Diseño de una propuesta estratégica de marketing para promocionar a la Fundación de Salud by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PORTADA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica-Escuela Ciencias Administrativas y Contables

DISEÑO DE UNA PROPUESTA ESTRATÉGICA DE MARKETING PARA PROMOCIONAR A LA FUNDACIÓN SALUD Y DESARROLLO ANDINOSALUDESA, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERIODO 2015-2016.

Disertación de Grado previa a la obtención del título de Ingenieros Comerciales Línea de Investigación: Aplicación de Estrategias Empresariales en Instituciones con convenio.

Autores:

GÉNESIS SOFÍA ARDILA AYALA JAVIER YORDANO ZAMBRANO CEDEÑO

Directora:

Mg. GISSELLE MARIUXI CÁRDENAS FIERRO

Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2015

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica-Escuela Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN DISEÑO DE UNA PROPUESTA ESTRATÉGICA DE MARKETING PARA PROMOCIONAR A LA FUNDACIÓN SALUD Y DESARROLLO ANDINOSALUDESA, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERIODO 2015-2016. Línea de Investigación: Aplicación de Estrategias Empresariales en Instituciones con convenio. Autores:

GÉNESIS SOFÍA ARDILA AYALA JAVIER YORDANO ZAMBRANO CEDEÑO Gisselle Mariuxi Cárdenas Fierro, Mg. DIRECTORA DE LA DISERTACIÓN DE GRADO

Flor María Arteaga Ureta, Mg. CALIFICADOR

Diego Fabricio Défaz González, MBA. CALIFICADOR

Jajaira Elizabeth Miranda Rojas, Mg. DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2015

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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Nosotros, Génesis Sofía Ardila Ayala portadora de la cédula N° 1717694689 y Javier Yordano Zambrano Cedeño portador de la cédula N° 0940648397, declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presentamos como informe final, previo a la obtención del Grado de Ingenieros Comerciales, son originales, auténticos y personales. En tal virtud declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego la redacción de este documento son y serán de nuestra y exclusiva responsabilidad legal y académica.

…………………………………… Génesis Sofía Ardila Ayala C.C: 1717694689

…………………………………… Javier Yordano Zambrano Cedeño C.C: 0940648397

AGRADECIMIENTO A Dios por todas sus bendiciones para poder alcanzar cada una de nuestras metas y permitirnos completar esta carrera universitaria. A nuestros padres por todo el apoyo brindado en todo momento y por sus consejos, además por su motivación constante, por hacer de nosotros unas personas de bien y más que nada por su amor. A la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo por darnos la oportunidad de formarnos y obtener nuevos conocimientos. A la Fundación Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA por haber abierto sus puertas brindando información y apoyado en nuestra investigación A nuestra directora de tesis quien con sus conocimientos, experiencia y dedicación ha sabido guiarnos para la realización de nuestra Disertación de Grado. Son muchas las personas que han formado parte de nuestra formación académica a las que nos encantaría agradecerles su amistad, consejos, apoyo, motivación y compañía en los momentos más difíciles.

Génesis Sofía Ardila Ayala

Javier Yordano Zambrano Cedeño

DEDICATORIA A Dios por habernos permitido llegar hasta este punto para lograr cada uno de nuestros objetivos, además de su infinita bondad y amor. A nuestros padres por ser nuestro pilar de inspiración, perseverancia y sobre todo por haber confiado siempre en nosotros. A todos ellos muchas gracias y que Dios los bendiga.

Génesis Sofía Ardila Ayala

Javier Yordano Zambrano Cedeño

RESUMEN La presente investigación establece el Diseño de una Propuesta Estratégica de Marketing para la Fundación Salud y Desarrollo Andino- SALUDESA, ubicada en la ciudad de Santo Domingo; propuesta en la cual se ha considerado a la población económicamente activa comprendida de 18 años de edad en adelante, la misma que será objeto de estudio. Del mismo modo se realizó una investigación con el fin de conocer gustos y preferencias de los clientes, medios de comunicación para promocionarse, servicios más utilizados y principalmente la disposición de utilizar los servicios de la Fundación SALUDESA. La información obtenida a más de conocer las necesidades de los clientes permitió definir propuestas para cada elemento del marketing mix y a su vez elaborar estrategias enfocadas al cumplimiento de los objetivos que abarca la investigación. A través de un estudio financiero se determinó la factibilidad económica de la propuesta, lo que permitirá lograr los beneficios esperados como son: incrementar el nivel de notoriedad de la marca, aumentar el número de clientes, brindar un servicio diferenciado e incrementar la participación de mercado para de esta manera fidelizar a los clientes, ser reconocida y posicionarse en el mercado.

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ABSTRACT The present research establishes the Design of an Strategic Marketing Proposal for the Fundación Salud y Desarrollo Andino – SALUDESA, located in Santo Domingo City; proposal that takes active population from 18 years old has been considered, which will be the study object. Likewise, a research was carried out in order to know about customers´ likes and preferences, media to advertise, popular services and mainly the customers´ availability to use the services of the Fundación SALUDESA. The gathered information not only helped to know the customers´ needs, but also it allowed determining proposals for each mix marketing element and design strategies focused on the goals achievement related to the research. Through a financial study, the economic feasibility was determined, which will help to achieve the expected benefits such as: increasing the renowned level of the brand, increasing the number of customers, giving a different service and increasing the marketing inclusion in order to promote loyalty for the customers, become known and position in the market.

viii

ÍNDICE DE CONTENIDOS PORTADA............................................................................................................................................... i HOJA DE APROBACIÓN ..................................................................................................................... ii DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD .................................................... iii AGRADECIMIENTO ........................................................................................................................... iv DEDICATORIA ..................................................................................................................................... v RESUMEN ............................................................................................................................................ vi ABSTRACT .......................................................................................................................................... vii ÍNDICE DE CONTENIDOS………………………………………………………………………………………………………….viii ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................................................... xii ÍNDICE DE FIGURAS........................................................................................................................ xiv ÍNDICE DE ANEXOS ........................................................................................................................ xvi 1.

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................... 3

2.1. Antecedentes ................................................................................................................................... 3 2.2. Problema de Investigación .............................................................................................................. 4 2.3. Justificación de la Investigación ..................................................................................................... 5 2.4. Objetivos de la investigación .......................................................................................................... 7 2.4.1. Objetivo general............................................................................................................................ 7 2.4.2. Objetivos específicos .................................................................................................................... 7 3.

MARCO REFERENCIAL .......................................................................................................... 8

3.1. Revisión de la literatura o fundamentos teóricos ............................................................................ 8 3.1.1. Marketing...................................................................................................................................... 9 3.1.2. Proceso de marketing.................................................................................................................... 9 3.1.3. Plan de marketing ......................................................................................................................... 9 3.1.4. Marketing estratégico ................................................................................................................. 10 3.1.5. Estrategia de marketing .............................................................................................................. 10 3.1.6. Marketing Mix ............................................................................................................................ 11

ix 3.1.7. Producto ...................................................................................................................................... 11 3.1.8. Servicio ....................................................................................................................................... 13 3.1.9. Precio .......................................................................................................................................... 14 3.1.10.

Plaza o Canal de distribución ................................................................................................ 15

3.1.11.

Promoción ............................................................................................................................. 15

3.1.12.

Planeación estratégica ........................................................................................................... 17

3.1.13.

Estrategia............................................................................................................................... 17

3.1.14.

Visión .................................................................................................................................... 18

3.1.15.

Misión ................................................................................................................................... 18

3.1.16.

Análisis FODA...................................................................................................................... 19

3.1.17.

Micro entrono........................................................................................................................ 21

3.1.18.

Macro entorno ....................................................................................................................... 21

3.1.19.

Investigación de mercados .................................................................................................... 22

3.1.20.

Mercado ................................................................................................................................ 22

3.1.21.

Demanda ............................................................................................................................... 23

3.1.22.

Oferta .................................................................................................................................... 24

3.1.23.

Competencia ......................................................................................................................... 24

3.1.24.

Cadena de valor..................................................................................................................... 24

3.1.25.

Segmentación de mercado .................................................................................................... 24

3.1.26.

Muestra ................................................................................................................................. 26

3.1.27.

Encuesta ................................................................................................................................ 26

3.1.28.

Estudio financiero ................................................................................................................. 26

3.1.29.

VAN ...................................................................................................................................... 27

3.1.30.

TIR ........................................................................................................................................ 27

3.1.31.

Proyecto ................................................................................................................................ 27

3.1.32.

Buen vivir.............................................................................................................................. 28

3.1.33.

Matriz productiva .................................................................................................................. 28

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 29

x 4.1. Diseño de la investigación............................................................................................................. 29 4.2. Tipo de investigación .................................................................................................................... 29 4.3. Población ....................................................................................................................................... 30 4.4. Muestra.......................................................................................................................................... 31 4.5. Técnicas e instrumentos para recogida de datos ........................................................................... 32 4.6. Técnicas de análisis de datos ......................................................................................................... 32 5.

RESULTADOS......................................................................................................................... 33

5.1. Discusión y análisis resultados ...................................................................................................... 33 5.1.1. Antecedentes de la empresa ........................................................................................................ 33 5.1.2. Definición del marco estratégico ................................................................................................ 34 5.1.3. Organigrama estructural actual de la Fundación Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA ...... 38 5.1.4. Funciones del personal ............................................................................................................... 39 5.1.5. Objetivos de marketing ............................................................................................................... 51 5.1.6. Análisis situacional ..................................................................................................................... 52 5.1.7. Segmentación de mercado .......................................................................................................... 86 5.1.8. Mercado meta ............................................................................................................................. 87 5.1.9. Target .......................................................................................................................................... 87 5.1.10.

Diseño del cuestionario ......................................................................................................... 87

5.1.11.

Tabulación e interpretación de resultados ............................................................................. 88

5.1.12.

Posicionamiento .................................................................................................................. 113

5.1.13.

Ventaja competitiva ............................................................................................................ 115

5.1.14.

Marca propuesta .................................................................................................................. 116

5.1.15.

Logotipo propuesto ............................................................................................................. 117

5.1.16.

Slogan propuesto ................................................................................................................. 117

5.1.17.

Oferta de valor .................................................................................................................... 118

5.1.18.

Desarrollo del marketing mix ............................................................................................. 119

5.2. Plan operativo.............................................................................................................................. 135 5.3. Estudio financiero ....................................................................................................................... 136

xi 5.3.1. Determinación de los ingresos ................................................................................................. 136 5.3.2. Inversión inicial ........................................................................................................................ 138 5.3.3. Resumen de la inversión inicial ................................................................................................ 142 5.3.4. Evaluación financiera y económica .......................................................................................... 146 5.4. CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 149 5.5. RECOMENDACIONES ............................................................................................................. 150 6.

LISTA DE REFERENCIAS ................................................................................................... 151

6.1. Bibliográficas .............................................................................................................................. 151 6.2. Lincográficas ............................................................................................................................... 152 GLOSARIO ........................................................................................................................................ 154 ANEXOS ............................................................................................................................................ 156

xii

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Simbología y significado para el cálculo del tamaño de la muestra. ...................................... 31 Tabla 2: Participación de mercado de SALUDESA ............................................................................. 62 Tabla 3: Matriz EFE.............................................................................................................................. 67 Tabla 4: Proveedores de SALUDESA .................................................................................................. 73 Tabla 5: Matriz del Perfil Competitivo MPC........................................................................................ 77 Tabla 6: Matriz EFI. .............................................................................................................................. 80 Tabla 7: Matriz IE para la Fundación SALUDESA.............................................................................. 85 Tabla 8: Segmentación geográfica para la Fundación SALUDESA..................................................... 86 Tabla 9: Segmentación demográfica para la Fundación SALUDESA. ................................................ 86 Tabla 10: Segmentación conductual para la Fundación SALUDESA. ................................................. 87 Tabla 11: Sexo ...................................................................................................................................... 89 Tabla 12: Edad. ..................................................................................................................................... 90 Tabla 13: Integrantes que conforman su familia. .................................................................................. 91 Tabla 14: Nivel de instrucción. ............................................................................................................. 92 Tabla 15: Nivel de ingresos mensual. ................................................................................................... 93 Tabla 16: Actividad económica ............................................................................................................ 94 Tabla 17: Nivel de importancia al utilizar los servicios de atención médica. ....................................... 95 Tabla 18: Hospitales y clínicas más conocidos. .................................................................................... 99 Tabla 19: Razones por las que se acude a un centro de atención médica. .......................................... 100 Tabla 20: Conocimiento de la Fundación SALUDESA. .................................................................... 102 Tabla 21: Motivos por el desconocimiento de SALUDESA. ............................................................. 103 Tabla 22: Utilización de los servicios que ofrece la Fundación SALUDESA. ................................... 104 Tabla 23: Frecuencia de utilización de los servicios que ofrece SALUDESA. .................................. 105 Tabla 24: Servicio de SALUDESA más utilizado. ............................................................................. 106 Tabla 25: Servicio de SALUDESA más importante. .......................................................................... 107 Tabla 26: Servicio recibido. ................................................................................................................ 108 Tabla 27: Pago por un servicio de atención médica. ........................................................................... 109 Tabla 28: Medios de comunicación para conocer a la Fundación SALUDESA. ............................... 110 Tabla 29: Disposición de utilizar los servicios que ofrece la Fundación SALUDESA. ..................... 111 Tabla 30: Desarrollo del servicio. ....................................................................................................... 119 Tabla 31: Desarrollo del precio........................................................................................................... 121 Tabla 32: Desarrollo de la plaza. ........................................................................................................ 123 Tabla 33: Desarrollo de la promoción................................................................................................. 126 Tabla 34: Plan Operativo. ................................................................................................................... 135

xiii Tabla 35: Determinación de los precios y proyección de consumo. ................................................... 137 Tabla 36: Proyección de ingresos. ...................................................................................................... 138 Tabla 37: Muebles y enseres. .............................................................................................................. 138 Tabla 38: Equipos y herramientas ....................................................................................................... 139 Tabla 39: Depreciaciones. ................................................................................................................... 139 Tabla 40: Resumen de la inversión fija. .............................................................................................. 140 Tabla 41: Sueldos................................................................................................................................ 140 Tabla 42: Gastos de Administración. .................................................................................................. 141 Tabla 43: Otros gastos proyectados. ................................................................................................... 141 Tabla 44: Resumen de capital de trabajo. ........................................................................................... 141 Tabla 45: Resumen de la inversión inicial .......................................................................................... 142 Tabla 46: Estructura del Financiamiento. ........................................................................................... 142 Tabla 47: Tabla de amortización......................................................................................................... 143 Tabla 48: Costo de capital................................................................................................................... 143 Tabla 49: Estado de resultados............................................................................................................ 144 Tabla 50: Balance General. ................................................................................................................. 145 Tabla 51: Presupuesto de caja. ............................................................................................................ 145 Tabla 52: VAN.................................................................................................................................... 146 Tabla 53: Costo Beneficio. ................................................................................................................. 147 Tabla 54: Tasa interna de retorno. ...................................................................................................... 147 Tabla 55: Periodo de recuperación de la inversión. ............................................................................ 148

xiv

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Niveles del producto .............................................................................................................. 12 Figura 2: Estrategias de producto.......................................................................................................... 16 Figura 3: Estructura de la Población económicamente activa de Santo Domingo ................................ 31 Figura 4: Organigrama actual de SALUDESA ..................................................................................... 38 Figura 5: Ranking de países más eficientes en sistemas de salud ......................................................... 54 Figura 6: Población urbana en condiciones de pobreza ........................................................................ 55 Figura 7: Población económicamente activa de Santo Domingo .......................................................... 56 Figura 8: Inflación anual a diciembre de cada año ............................................................................... 57 Figura 9: Inflación anual de consumo ................................................................................................... 57 Figura 10: Previsiones de inflación para los años 2014-2018............................................................... 58 Figura 11: Medios de información y comunicación de Santo Domingo............................................... 59 Figura 12: Punto verde .......................................................................................................................... 60 Figura 13: Matriz BCG ......................................................................................................................... 61 Figura 14: Participación de mercado de la Fundación SALUDESA .................................................... 62 Figura 15: Las cinco fuerzas de Porter.................................................................................................. 63 Figura 16: Sala de espera ...................................................................................................................... 69 Figura 17: Sala de espera de imágenes ................................................................................................. 70 Figura 18: Áreas de recreación de la Fundación ................................................................................... 70 Figura 19: Entrada principal a los consultorios médicos ...................................................................... 71 Figura 20: Entrada principal al área de imágenes ................................................................................. 71 Figura 21: Servicios de la Fundación SALUDESA .............................................................................. 74 Figura 22: Logo de Fundación SALUDESA ........................................................................................ 75 Figura 23: Construcción de la matriz FODA para la Fundación SALUDESA ..................................... 83 Figura 24: Matriz IE.............................................................................................................................. 85 Figura 25: Sexo ..................................................................................................................................... 89 Figura 26: Edad ..................................................................................................................................... 90 Figura 27: Integrantes que conforman su familia ................................................................................. 91 Figura 28: Nivel de instrucción............................................................................................................. 92 Figura 29: Nivel de ingresos mensual ................................................................................................... 93 Figura 30: Actividad económica ........................................................................................................... 94 Figura 31: Precio ................................................................................................................................... 95 Figura 32: Infraestructura ..................................................................................................................... 96 Figura 33: Calidad del servicio ............................................................................................................. 96 Figura 34: Nacionalidad del médico ..................................................................................................... 97

xv Figura 35: Ubicación geográfica ........................................................................................................... 97 Figura 36: Hospitales y Clínicas más conocidos .................................................................................. 99 Figura 37: Razones por las que se acude a un centro de atención médica .......................................... 101 Figura 38: Conocimiento de la Fundación SALUDESA .................................................................... 102 Figura 39: Motivos por el desconocimiento de SALUDESA ............................................................. 103 Figura 40: Utilización de los servicios que ofrece la Fundación SALUDESA .................................. 104 Figura 41: Frecuencia de utilización de los servicios que ofrece SALUDESA .................................. 105 Figura 42: Servicio de SALUDESA más utilizado ............................................................................. 106 Figura 43: Servicio de SALUDESA más importante ......................................................................... 107 Figura 44: Servicio recibido ................................................................................................................ 108 Figura 45: Pago por un servicio de atención médica .......................................................................... 109 Figura 46: Medio de comunicación para conocer a la Fundación SALUDESA ................................. 110 Figura 47: Disposición de utilizar los servicios que ofrece la Fundación SALUDESA ..................... 111 Figura 48: Tipos de posicionamiento .................................................................................................. 114 Figura 49: Posicionamiento por beneficio .......................................................................................... 115 Figura 50: Logo de la Fundación SALUDESA .................................................................................. 117 Figura 51: Parada de buses-SALUDESA ........................................................................................... 124 Figura 52: Rótulos en la Fundación SALUDESA, entrada 1.............................................................. 125 Figura 53: Rótulos de la Fundación SALUDESA, entrada 2.............................................................. 125 Figura 54: Publicidad Rodante Buses ................................................................................................. 127 Figura 55: Publicidad rodante taxis .................................................................................................... 128 Figura 56: Vallas publicitarias-SALUDESA ..................................................................................... 128 Figura 57: Publicidad en prensa escrita .............................................................................................. 129 Figura 58: Esferos-SALUDESA ......................................................................................................... 131 Figura 59: Llaveros-SALUDESA ....................................................................................................... 131 Figura 60: Camisetas cuello redondo-SALUDESA ............................................................................ 131 Figura 61: Camisetas polo-SALUDESA ............................................................................................ 132 Figura 62: Botones-SALUDESA ........................................................................................................ 132 Figura 63: Fundas de obsequio-SALUDESA ..................................................................................... 132 Figura 64: Facebook SALUDESA ...................................................................................................... 133 Figura 65: Instagram SALUDESA ..................................................................................................... 134 Figura 66: Twitter SALUDESA ......................................................................................................... 134

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ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1: Diseño de la encuesta .......................................................................................................... 156 Anexo 2: Proforma en Diario Centro .................................................................................................. 160 Anexo 3: Proforma en Diario Centro-páginas preliminares ............................................................... 161 Anexo 4: Proforma en Canal Zaracay ................................................................................................. 162 Anexo 5: Proforma en Radio Zaracay................................................................................................. 163 Anexo 6: Proforma en CNT ................................................................................................................ 164 Anexo 7: Proforma de publicidad en Mundo digital ........................................................................... 164 Anexo 8: Proforma de juego de muebles en Comandato .................................................................... 165 Anexo 9: Proforma de camisetas en Córdova Arte Textil .................................................................. 166 Anexo 10: Proforma de elementos de publicidad en Morales Publicidad creativa ............................. 167 Anexo 11: Proforma de utensilios de cocina en Almacenes Estuardo Sánchez.................................. 168 Anexo 12: Carta de impacto otorgada por la Fundación Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA... 169

1. INTRODUCCIÓN La investigación hace referencia al Diseño de una Propuesta Estratégica de Marketing para la Fundación Salud y Desarrollo Andino “SALUDESA”, ubicada en la ciudad de Santo Domingo, en la vía. Quinindé, kilómetro uno y medio, margen derecho. La Fundación presenta grandes proyectos para beneficiar en su gran mayoría al sector rural de la ciudad de Santo Domingo, sin dejar de lado al sector urbano, con la finalidad de permitir que más personas tengan acceso a la salud y educación de alta calidad, mejorando así las condiciones de vida de la población. En relación al tema principal del Diseño de una Propuesta Estratégica de Marketing para promocionar a la Fundación Salud y Desarrollo Andino SALUDESA, como puntos importantes de esta investigación se encontraron la realización de un diagnóstico general, investigación de mercado, propuesta estratégica y por último un análisis financiero, los cuales se desarrollaron por capítulos a lo largo de toda la investigación. Por otra parte se desarrollaron los antecedentes del problema de investigación, en donde se delimita el problema planteando, las preguntas básicas de la investigación, que dieron origen a los objetivos tanto general como específicos, de la misma manera se realizó la justificación donde se reflejó la necesidad de realizar esta investigación y resaltar los aportes que genera. Posteriormente se realizó el marco referencial, donde se detalla el estado del arte que son los términos clave para la realización de la propuesta estratégica de marketing. Tal información fue recabada de fuentes secundarias de libros, páginas web, documentos en línea, de autores destacados como Kotler, Malhotra, Sampieri, entre otros.

Además se estableció la metodología de la investigación, aquí se describe el diseño y tipo de investigación que se utilizó para elaborar la propuesta, incluso se definió la población a la que se enfocó y por ende se indicó la fórmula para el cálculo del tamaño de la muestra, del mismo modo en este capítulo se especifican las técnicas e instrumentos para la recogida de datos y las técnicas de análisis. Considerando el aporte y los beneficios que brinda la Fundación a la ciudad de Santo Domingo, es importante promocionarla mediante el Diseño de una Propuesta Estratégica de Marketing que le permita tener las estrategias necesarias para darse a conocer en toda la ciudad, de esta manera se beneficiarán a más personas que poseen total desconocimiento acerca de los servicios que ofrece SALUDESA.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1. Antecedentes La salud es considerada como un derecho fundamental que toda persona debe tener acceso, igualmente es uno de los factores importantes y primordiales, ya que sin ella no podrían llevar a cabo el desarrollo de una vida larga y sana, la cual mediante el correcto control posibilita a que las personas se desempeñen en todas las actividades diarias que realizan y a su vez tener una alta calidad de vida, de la misma forma otro derecho importante es la educación, pues este es uno de los factores por cual un país avanza y progresa, al igual contribuye a las personas a enriquecerse de conocimientos, cultura, valores, es decir todo lo que las caracteriza y facilita a tener un mejor estilo de vida, mediante los ingresos económicos que percibe por su preparación académica. En Ecuador el Ministerio de Salud Pública, está realizando cambios estructurales importantes en el sector salud, al igual que en el sistema educativo, el cual es dirigido por el gobierno desde 2007, como resultado de la aplicación del Plan Nacional del Buen Vivir, que se basa en que las personas tengan una ansiada calidad de vida. En Santo Domingo se encuentra la Fundación Salud y Desarrollo Andino SALUDESA que tiene 17 años en Ecuador, sin embargo abrió sus puertas en esta ciudad en el año 2014, con su nuevo hospital “Hesburgh”, con una construcción de 5000 metros cuadrados, que mediante sus servicios de salud y docencia contribuye directamente a lo que busca el país actualmente, como lo es la salud y educación de calidad.

La misión que posee la Fundación SALUDESA es: “Asistir a la comunidad rural del Noroccidente de Pichincha, con servicios de salud de segundo nivel de óptima calidad y bajo costo” (Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA , 2013). De la misma manera su visión es: “Impulsar la equidad social, facilitando a la población rural de escasos recursos el acceso a los servicios de salud de II nivel de atención” (Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA , 2013). Al ser SALUDESA una empresa que contribuye en la salud y educación, es importante que las personas la conozcan y utilicen sus servicios, pero al ser nueva en el mercado existe una falta de conocimiento por parte de la población de Santo Domingo hacia ella, por ende no aprovechan los servicios de calidad que ofrece. Además la Fundación no realiza publicidad alguna y no aplica estrategias de marketing para promocionarse y darse a conocer, esto la perjudica en cuanto a la participación y posicionamiento en el mercado. Debido a este problema que se presenta es necesario el diseño de una propuesta estratégica de marketing para promocionar a la Fundación Salud y Desarrollo Andino SALUDESA, ubicada en la ciudad de Santo Domingo, periodo 2015-2016.

2.2. Problema de Investigación La Fundación Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA cuenta con equipos de alta tecnología para ofrecer un servicio de salud de calidad, de igual forma posee personal altamente capacitado que le permite cumplir con sus actividades de manera eficiente, las cuales las realiza en Santo Domingo aproximadamente hace seis meses. Con estos antecedentes se detectó la necesidad de promocionar a la Fundación SALUDESA mediante el diseño de una propuesta estratégica de marketing, ya que su principal problema es el desconocimiento que existe hacia ella por parte de la población,

debido a la falta de estrategias de marketing, que le permitan darse a conocer en la ciudad de Santo Domingo, por ello: ¿Es factible realizar el diseño de una Propuesta Estratégica de Marketing para la Fundación Salud y Desarrollo Andino SALUDESA? A continuación se definió las interrogantes claves para un mejor entendimiento y comprensión del problema: 

¿Cuál es la situación actual de SALUDESA?



¿Cuáles son las estrategias de marketing para promocionar a la Fundación SALUDESA?



¿Cuál es el grado de conocimiento que tiene la población de la ciudad de Santo Domingo acerca de la Fundación SALUDESA?



¿Qué requisitos, elementos y recursos financieros son necesarios para implantar la propuesta estratégica de marketing por parte de la Fundación SALUDESA?

2.3. Justificación de la Investigación La Fundación SALUDESA busca que las personas tengan acceso a una salud de calidad por consiguiente forma médicos de excelencia mediante el convenio que tiene con la PUCE Quito y el Ministerio de Salud, todo esto aporta al objetivo número tres del Plan Nacional del Buen Vivir que dice “mejorar la calidad de vida empieza por el ejercicio pleno de los derechos del Buen Vivir: agua, alimentación, salud, educación y vivienda” (Secretaría Nacional de Planificación y Dsarrollo-SENPLADES, 2013, págs. 135-136). Por tanto es muy importante promocionar a la Fundación SALUDESA para que más personas la conozcan y puedan utilizar los servicios que ofrece a la población santodomingueña.

La ciudad de Santo Domingo en su Plan de Desarrollo Local hace énfasis en el Eje Estratégico 1. Social que menciona: Cantón con alto nivel de calidad de vida, con salud, educación, servicios básicos, justicia y seguridad para toda la comunidad. Incrementar la equidad, accesibilidad, cobertura y calidad en los servicios para superar las actuales carencias en salud, educación y saneamiento, y para atender las necesidades futuras. (Gad Municipal de Santo Domingo , 2011)

Por lo cual, son muy importantes las actividades que realiza la Fundación Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA en Santo Domingo ya que contribuye a que este eje estratégico se cumpla, proporcionando servicios de salud y educación eficientes para disminuir las carencias que existe en la ciudad actualmente y no sólo con los servicios médicos que ofrece, sino también mediante su investigación y desarrollo a formar un recurso humano que contribuya al crecimiento del país y por tanto de la ciudad de Santo Domingo, facilitando así al cambio productivo del Ecuador con profesionales excelentes. En la actualidad es trascendental la vinculación que deben realizar las universidades con la comunidad, en consecuencia con la realización de esta propuesta se buscó generar un aporte a la ciudad de Santo Domingo y de la misma manera a la Fundación SALUDESA ya que su desarrollo y crecimiento impulsa económica y socialmente a la provincia. De la misma manera esto benefició a nuestra Escuela de Ciencias Administrativas y Contables de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, porque de esta manera se evidencia la relevancia que tiene la carrera de Ingeniería Comercial, aportando por medio de la realización de proyectos que contribuyan al desarrollo constante de la ciudad, y sobre todo esto permitió poner en práctica los conocimientos adquiridos durante el transcurso de nuestra formación académica.

La Fundación Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA no cuenta con una propuesta estratégica de marketing que le permitiera mediante determinadas estrategias darse a conocer y posicionarse en la ciudad de Santo Domingo, debido a que tienen la infraestructura y personal sumamente capacitado para ofrecer servicios de excelencia y por tanto cumplir con este objetivo, el cual es fundamental para toda institución que desea permanecer en el mercado. De acuerdo a esta necesidad latente que tiene la Fundación fue indispensable darla a conocer, por lo cual se pretende realizar una “Propuesta Estratégica de Marketing para la Fundación Salud y Desarrollo Andino- SALUDESA”, ubicada en la ciudad de Santo Domingo.

2.4. Objetivos de la investigación 2.4.1. Objetivo general Diseñar una propuesta estratégica de marketing para promocionar a la Fundación Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA, ubicada en la ciudad de Santo Domingo, periodo 20152016. 2.4.2. Objetivos específicos 

Analizar la situación actual de la Fundación SALUDESA.



Determinar las estrategias de marketing para promocionar a la Fundación SALUDESA.



Realizar una investigación de mercados para determinar el grado de conocimiento que tiene la población de la ciudad de Santo Domingo acerca de la Fundación SALUDESA.



Determinar los recursos financieros necesarios para promocionar a la Fundación mediante un estudio económico.

3. MARCO REFERENCIAL 3.1. Revisión de la literatura o fundamentos teóricos El marco referencial está compuesto por varios términos claves que permiten comprender de mejor manera de qué se trata la investigación y que además están enfocados a temas relacionados con el marketing. Es por esto que se consideró a autores de libros reconocidos como: Marcela Benassini con su libro de “Introducción a la investigación de Mercados”, Fred David con su libro “Conceptos de Administración Estratégica”, Hernández Sampieri con el libro de “Metodología de la Investigación”, Keller & Kotler con su obra ”Dirección de Marketing” Naresh Malhotra “Investigación de Mercados”, entre otros, ya que estos libros son una guía y además aportan con información de suma importancia para la correcta realización de la propuesta estratégica de marketing. Al mismo tiempo se consideraron estudios realizados con anterioridad referentes a estudios de factibilidad y planes de marketing, que guardan relación con la investigación, los que se evidencian en la plataforma electrónica de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, y que además han contribuido con soluciones relevantes a problemas en el entorno social de la ciudad de Santo Domingo. A continuación se detalla cada uno de los conceptos clave que se eligieron para comprender de mejor manera el diseño de una propuesta estratégica de marketing para promocionar a la Fundación Salud y Desarrollo Andino SALUDESA.

3.1.1. Marketing “El marketing trata de identificar y satisfacer las necesidades humanas y sociales. Satisfacer las necesidades de manera rentable”. (Keller & Kotler, 2012, pág. 5). El marketing mediante su aplicación permite que las empresas tengan éxito, su función principal es atraer nuevos clientes mediante la creación de un valor hacia ellos y a su vez conservar y fidelizar a los clientes actuales mediante la satisfacción que sientan al adquirir nuestro producto o servicio. 3.1.2. Proceso de marketing Según Philip Kotler y Gary Armstrong (2008) este proceso consta de los siguientes pasos: 

Comprender el mercado y las necesidades y los deseos de los clientes.



Diseñar una estrategia de marketing orientada a los clientes



Crear un programa de marketing integrado que entregue un valor superior.



Constituir relaciones rentables y crear deleite en los clientes.



Captar valor de los clientes para generar utilidades y capital de clientes.(pág.4)

Estos 5 pasos le van a permitir a la empresa comprender el mercado en el cual está operando, para luego definir cuáles son sus clientes y que necesidades tienen, con esto se aplicaran las estrategias necesarias que le permitan diferenciarse y posicionarse en el mercado, así mismo crear un valor hacia al cliente generando una mejor relación entre la empresa y el cliente. 3.1.3. Plan de marketing Es un documento escrito en el que de una forma estructurada se definen los objetivos comerciales a conseguir en un periodo de tiempo determinado y se detallan las estrategias y acciones que se van a cometer para alcanzarlas en el plazo previsto. (Sánchez, 2008, pág. 46)

Es la estructuración por escrito de las estrategias, objetivos, metas enfocados al precio, producto, plaza y promoción que le permitirán a la empresa posicionarse en el mercado. 3.1.4. Marketing estratégico Es el análisis de las necesidades de los individuos y las organizaciones. Desde el punto de vista del marketing el comprador no busca un producto como tal, sino una solución a un problema que el producto o servicio le puede ofrecer. (Sicurello, 2009, pág. 8)

El marketing estratégico busca la satisfacción del cliente preocupándose no solo porque el producto satisfaga al cliente, sino en ofrecerle una solución mediante el producto, esto permite crear una ventaja competitiva duradera, su función es adaptarse a los distintos cambios que se den en el mercado y en los gustos y preferencias de los clientes. 3.1.5. Estrategia de marketing “Es el elemento que define y encuadra las líneas maestras de comunicación y comercialización de la empresa, para apoyar las oportunidades del mercado” (Fred, 2003, pág. 190). Según Gary Armstrong y Philip Kotler para diseñar una correcta estrategia de marketing se debe responder a dos preguntas muy importantes: ¿A qué clientes atenderemos (cuál es nuestro mercado meta)? y ¿Cómo podemos atender a estos clientes de la mejor manera (cuál es nuestra propuesta de valor)? La estrategia de marketing contribuyen alcanzar objetivos relacionados al marketing, tales como aumentar la participación de mercado, posicionamiento, dar a conocer un nuevo producto o servicio, aumentar las ventas entre otros. Estas estrategias le permiten a la empresa aprovechar las oportunidades que se presentan en el mercado y están ligadas al marketing mix.

3.1.6. Marketing Mix “El Marketing Mix es un conjunto de elementos sobre los cuales es necesario tomar decisiones para definir estrategias específicas de decisiones sobre el producto, precio, distribución y logística, comercialización y comunicación” (Leza, 2007, pág. 50). El marketing mix está conformado por varios componentes elementales para lograr la satisfacción de los clientes de la empresa, para ello es necesario analizar cada uno de esos componentes y a la vez poder realizar estrategias determinadas para cada uno de los componentes del marketing mix que son el producto, precio, plaza, promoción, para luego tomar la decisión más adecuada que ayude a la empresa alcanzar las metas deseadas, de esta manera con las estrategias seleccionadas la empresa estaría logrando el posicionamiento en la mente del consumidor. 3.1.7. Producto “Todo aquello que se puede ofrecer en un mercado para su atención, adquisición o consumo, y que satisface a un deseo o una necesidad” (Kotler, Amstrong, Cámara, & Cruz Roche, 2004, pág. 289). El producto dentro del marketing mix es el primer análisis a realizar para satisfacer las necesidades del consumidor, así también el producto puede ser un bien o servicio que debe estar adaptado a los distintos gustos y preferencias de los consumidores a los cuales se enfocan las empresas, por tanto se debe considerar las características del producto y los atributos que ofrecen, para satisfacer las necesidades de los consumidores. Para Kotler, Philip & Amstrong (2008) el producto es: Definimos un producto como algo que puede ser ofrecido a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo, y que podría satisfacer un deseo o una necesidad. Los productos

12 incluyen más que sólo los objetos tangibles como automóviles, computadoras o teléfonos celulares. En una definición más amplia, entre los productos también se incluyen servicios, eventos, personas, lugares, organizaciones, ideas o una mezcla de éstos. (pág. 196)

Entonces en la actualidad el producto no se trata únicamente de algo que satisface las necesidades de los consumidores, más bien involucra a las personas y empresas, tomando en cuenta qué le genera valor al cliente, ya no se trata de un atributo que sólo satisface necesidades. También dentro del producto se debe considerar las perspectivas que el cliente espera que le genere.

Figura 1: Niveles del producto Fuente: Kotler, P & Amstrong, G. (2013). Fundamentos de marketing. México: PEARSON EDUCACIÓN Elaborado por: Kotler, Philip & Amstrong, Gary

La clasificación de los productos para Kotler & Amstrong (2013) son: Los productos de consumo: son aquellos comprados por los consumidores finales para su consumo personal, estos productos a su vez se clasifican en productos de conveniencia, productos de comparación, productos de especialidad y productos no buscados. Los productos de conveniencia son adquiridos por los consumidores con frecuencia de inmediato y con esfuerzos mínimos de comparación y

13 compra. Los productos de comparación son aquellos en donde el consumidor durante el proceso de selección y compra por lo general compara con atributos tales como su idoneidad, calidad, precio y estilo. Los productos de especialidad tienen características de marcas únicas y por el cual un grupo significativo de compradores está dispuesto a hacer un esfuerzo de compra especial. Por último los productos no buscados son aquellos productos de consumo que el consumidor no conoce o que conoce, pero que por lo general no consideraría comprar. Por otro lado tenemos los productos industriales que son los adquiridos para su posterior procesamiento o para su utilización en la realización de un negocio. (pág. 198-199)

Existen dos clasificaciones de los productos que van de acuerdo a lo que el consumidor desea, conoce y no conoce, así también existen otros productos que se los requiere para transformarlos y darle un valor agregado, para así venderlo como un producto terminado o producto final. Esta clasificación ayuda a que la empresa pueda identificar qué tipo de producto está ofreciendo a sus clientes e igualmente determinar las características a considerar para su producto. 3.1.8. Servicio “Cualquier actividad o beneficio, fundamentalmente intangible, que una parte puede ofrecer a otra y que no conlleva propiedad alguna” (Kotler, Amstrong, Cámara, & Cruz Roche, 2004, pág. 289). Algunas estrategias de marketing que existen para los servicios son: 

Calidad de servicio interno: selección y formación superior del empleado, un entorno de trabajo de calidad y firme apoyo a los relacionados con los clientes.



Empleados de servicios productivos y satisfechos: empleados más satisfechos, leales y trabajadores.



Mayor valor del servicio: creación de valor para el cliente y prestación de servicios más eficaz y eficiente.



Clientes leales y satisfechos: Los clientes satisfechos que siguen siendo leales, hacen compras repetidas y refieren a otros clientes.

14 

Saludables ganancias y crecimiento por el servicio: desempeño superior de la empresa de servicios. (Kotler & Amstrong, Fundamentos de Marketing, 2013, pág. 210)

Los servicios se los puede conocer como productos intangibles que ofrecen las organizaciones, cabe recalcar que los productos y servicios poseen la misma clasificación. Sin embargo aunque se les denomine como producto, los servicios tienen características que los diferencian de los productos, como la intangibilidad, puesto que el servicio puede ser apreciado mas no puede ser tocado, así mismo tenemos la inseparabilidad, esto quiere decir el servicio no puede ser separado de quien lo ofrece y del cliente, el servicio es variable ya que la calidad va a depender de quién lo proporcione, por último tenemos la caducidad del servicio esto hace referencia a que los servicios no pueden ser almacenados para su posterior venta. Incluso existen estrategias que van enfocadas a empresas que ofrecen servicios para incentivar la lealtad y fidelidad por parte de los empleados y los clientes, permitiendo así que la empresa crezca, tenga un personal altamente capacitado y con sentido de pertenencia, creando mayor valor al cliente y de la misma manera atraer nuevos clientes hacia la empresa de servicios. 3.1.9. Precio “El precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio. En términos más amplios, un precio es la suma de los valores que los clientes dan a cambio de los beneficios de tener o usar el producto o servicio” (Kotler, Philip, & Armstrong, 2008, pág. 263). El precio es la suma de dinero que pagan los clientes por adquirir y usar un producto o servicio, generalmente el precio es el factor de decisión de compra más importante para los clientes, sin embargo en la actualidad se toman en consideración otros factores de decisión de compra que también le dan un valor agregado al producto o servicio.

3.1.10. Plaza o Canal de distribución “Conjunto de organizaciones independientes que participan en el proceso de poner un producto o servicio a disposición del consumidor final o de un usuario industrial” (Kotler, Philip, & Armstrong, 2008, pág. 300). El canal de distribución es el lugar donde se pone a disposición del consumidor final un producto que puede ser un bien o servicio, también en otras palabras un canal de distribución permite que el producto llegue al consumidor final en el tiempo y momento adecuado, de esta manera la empresa gana mayor prestigio pues el producto está a disposición del cliente o consumidor final, además existen canales de distribución de marketing del consumidor y canales de marketing de negocios, esta clasificación va de acuerdo a lo que se dedica a producir o comercializar la empresa. 3.1.11. Promoción Consiste en incentivos a corto plazo que fomentan la compra o la venta de un producto o servicio. La promoción incluye una amplia variedad de herramientas de promoción diseñadas para estimular una respuesta del mercado más rápida o más intensa (Kotler, Philip, & Armstrong, 2008, pág. 385).

La promoción del marketing mix fomenta o incentiva la compra o venta de un bien o servicio en el corto plazo, esto se lo realiza para incrementar el número de ventas de una empresa a través de herramientas que permitirán dar a conocer el producto o servicio de manera más rápida, dentro de la promoción de ventas los objetivos son incrementar las ventas, y aumentar la participación del mercado a largo plazo. Para cumplir con el objetivo de ventas es necesario utilizar como herramientas para llegar a la mente del consumidor las muestras, los cupones, recompensas a los clientes habituales, las exhibiciones en los puntos de venta, los sorteos entre otros, con esto se logra que el cliente

pueda apreciar el producto o servicio que la empresa ofrece y pueda apreciarlo de mejor manera porque permite que el consumidor conozca sobre el producto. Del mismo modo existen herramientas de marketing de promoción comercial, en esta herramienta se trata de dar a conocer el producto a través de anaqueles de los mayoristas y detallistas a los cuales se les ofrece mercancías, recompensas o complementos a cambio de que ellos permitan exhibir el producto, de este modo se llega también al consumidor final. Adicionalmente existe otra herramienta de promoción de marketing que son las relaciones públicas esta herramienta permite formar relaciones con los clientes, inversionistas y por supuesto con los medios de comunicación masiva con la finalidad de crear una buena imagen de la empresa e impedir que se generen rumores hacia la misma. Ahora bien del producto del marketing mix tenemos estrategias según el ciclo de vida del producto que son muy útiles para las empresas estas son:

Figura 2: Estrategias de producto Fuente: Kotler, P & Amstrong, G. (2008).Fundamentos de marketing. México: PERASON EDUCACIÓN Elaborado por: Kotler, P & Amstrong, Gary

3.1.12. Planeación estratégica “Es el proceso mental que se realiza generalmente año con año el equipo directivo para diseñar e implantar el plan estratégico que le permita enfrentar con éxito el cambio organizacional” (Torres, 2006, pág. 28). Para David Fred la Planeación estratégica tiene cuatro beneficios muy importantes que son: 

Mayor comunicación que genera un mejor dialogo y participación por parte de todos los empleados



Mejor comprensión de los puntos de vista de los demás y de lo que la empresa está planeando.



Mayor compromiso para alcanzar los objetivos e implementar las estrategias.



Generar resultados buscando el éxito de la empresa.

La planeación estratégica permite a las empresas planificar, evaluar e implantar estrategias, de esta manera los planes estratégicos no solo quedan en documentos si no que se realiza su correcta aplicación en las organizaciones, la planeación estratégica permite una adecuada comunicación de la misión, visión y objetivos que tiene la empresa hacia todo el personal, generando una interacción entre los diferentes niveles directivos, intermedios y operacionales. 3.1.13. Estrategia La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y planteamientos comerciales con que los administradores compiten de manera fructífera, mejoran el desempeño y hacen crecer el negocio. La estrategia tiene que ver con competir de manera diferente hacer lo que los competidores no hace o, mejor, hacer lo que no pueden hacer. (Peteraf & Strickland, 2012,

págs. 4-5) Las estrategias son las actividades que realiza la empresa para alcanzar sus objetivos, también las definimos como acciones alineadas a la consecución de la misión y la visión. Es

muy importante que se defina de manera precisa las estrategias a utilizar y aplicarlas, esto permitirá a la empresa ser competitiva y aprovechar las oportunidades de mercado. 3.1.14. Visión Una visión describe las aspiraciones de la administración para el futuro, y bosqueja el curso estratégico y la dirección del largo plazo de la compañía. Una visión estratégica bien comunicada es una herramienta para comprometer al personal de la compañía con las acciones que la llevan en dirección que se pretende. (Peteraf & Strickland, 2012, pág. 23)

La visión refleja la imagen futurista que tiene la empresa de ella misma, como se verá después de un lapso de tiempo, una visión bien definida deja claro el camino que la empresa desea seguir, debe ser conocida por todos los colaboradores de la empresa, y así generar un sentido de pertenencia y responsabilidad de los mismos para lograr el futuro propuesto. 3.1.15. Misión “Describe el propósito y el negocio actual de la empresa: “quienes somos, que hacemos y porqué estamos aquí” (Peteraf & Strickland, 2012, pág. 26). La misión la definimos como la razón de ser de la empresa, es decir que hace actualmente y cuál es el giro del negocio, su importancia radica en que una misión bien definida genera una identidad e identifica clientes, mercado ,filosofía entre otras cosas que son muy importantes para toda empresa. 3.1.15.1. Preguntas para la declaración de la misión 

Clientes: Quienes son los clientes de la empresa



Productos o servicios: Cuales son los principales productos y servicios de la empresa.



Mercados: Geográficamente, donde compite la empresa.



Tecnología: Esta la empresa actualizada en el aspecto tecnológico

19 

Interés en la Supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Esta la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera



Filosofía: Cuales son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa.



Concepto propio: cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa



Preocupación por la imagen pública: Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales.



Interés en los empleados: Son los empleados un activo valioso de la empresa.(David, 2013, pág.51)

Las preguntas básicas permiten elaborar una misión considerando todos los factores mencionados anteriormente, los cuales hacen que una misión sea clara, inspiradora, informativa y motivadora. Una misión bien definida es fundamental para que la empresa se diferencie de la competencia. 3.1.16. Análisis FODA “Es la evaluación global de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene la empresa con la finalidad de analizar sus mercados y su entorno de marketing para encontrar oportunidades atractivas y evitar amenazas externas” (Kotler, Philip, & Armstrong, 2008, pág. 54). La realización de este análisis permite reconocer las oportunidades, debilidades, amenazas y fortalezas que tiene nuestra organización, y así lograr plantear las estrategias más convenientes para cumplir con nuestros objetivos. 3.1.16.1. Fortalezas “Son los factores internos propios de la empresa que favorecen o pueden favorecer el cumplimiento de nuestros objetivos” (Sainz, 2008, pág. 112)

Las fortalezas ayudan a estar preparados para contrarrestar las amenazas y debilidades para así concretar la visión; además si se conocen las fortalezas, la empresa obtendrá una mayor ventaja competitiva dentro de un mercado. 3.1.16.2. Oportunidades “Un conjunto de circunstancias favorables en un mercado específico en el que la empresa podría desarrollar con éxito determinadas acciones” (Puchol, 2005, pág. 114). Las oportunidades permiten que una organización avance hacia la visión u objetivo futuro que desea alcanzar; las oportunidades que se presentan deben ser aprovechadas al máximo, siendo esto conveniente para generar un mayor crecimiento. 3.1.16.3. Debilidades “Es una posición desfavorable que tiene la organización con respecto a alguno de sus elementos, y que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente a las oportunidades y amenazas del entorno” (López & Correa, 2007, pág. 34). Las debilidades son un punto importante a tomar en cuenta, pues estas pueden ocasionar pérdidas cuantiosas en la empresa; reconocer las debilidades permite conocer qué estamos haciendo mal para luego darle una solución. Sólo si ponemos atención a las debilidades que posee la organización demostraremos que somos eficientes y eficaces. 3.1.16.4. Amenazas “Situación desfavorable, actual o futura que presenta el ambiente a la organización, la cual debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daños potenciales sobre el desempeño y la supervivencia de la misma” (López & Correa, 2007, pág. 33).

Reconocer las amenazas de las empresas ayuda a notar qué factores externos están afectando y perjudicarían el buen funcionamiento de la organización. Las amenazas no solo pueden ser vistas como aspectos negativos sino también como una manera de implementar el desarrollo de una organización porque alientan a innovar y crear mejores planes para lograr una organización efectiva. 3.1.17. Micro entrono “Fuerzas cercanas a la empresa: compañía, proveedores, intermediarios de marketing, mercado de clientes, competidores y públicos que inciden en su capacidad de servir al cliente” (Kotler, Philip, & Armstrong, 2008, pág. 65). El análisis de micro entorno proporciona conocimiento acerca del mercado objetivo, como estamos actualmente con nuestro proveedores, los cuales cumplen con el abastecimiento de materia prima, en igual forma analizar la competencia permite identificar la competencia principal y lo más esencial conocer a nuestros clientes para poder satisfacer de mejor manera sus necesidades. 3.1.18. Macro entorno “Grandes fuerzas de la sociedad demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales que afectan al micro entorno” (Kotler, Philip, & Armstrong, 2008, pág. 65). El análisis del macro entorno identifica los factores que podrían afectar a la empresa, hacer este análisis es contribuye a conocer qué variables externas podrían afectar y de esta forma estar preparados para afrontarlo sin que la empresa tenga un declive en el mercado, de la misma forma podremos definir de mejor manera las estrategias que disminuyan el riesgo de las variables del macro entorno.

3.1.19. Investigación de mercados La investigación de mercados es la función que conecta al consumidor, al cliente y al público con el vendedor mediante la información, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y los problemas de marketing; para generar, perfeccionar y evaluar las secciones de marketing. (Malhotra,

2008, pág. 7) La investigación de mercados colabora a identificar, recabar y analizar información muy importante sobre el mercado y los clientes, además con esta información se facilitan la toma de decisiones, así mismo se da solución a los problemas relacionados con el marketing. La investigación de mercado permite conocer e identificar los problemas de los clientes y darles la mejor solución con la finalidad de crear una fidelidad por parte de ellos hacia la empresa y mantenerlos satisfechos. 3.1.20. Mercado Tradicionalmente un mercado es la ubicación física donde se reunían compradores y vendedores para comprar y vender bienes. Los economistas describen el mercado como el grupo de compradores y vendedores que realizan transacciones sobre un producto o clase de productos (como el mercado de vivienda o el mercado de granos). (Keller & Kotler, 2012, pág. 8) Tipos de Mercado Mercado Potencial Es el conjunto de consumidores que presenta un nivel de interés suficientemente elevado por la oferta de mercado. Sin embargo, el interés del consumidor no es bastante para definir el mercado, a menos que tenga también un ingreso suficiente y acceso al producto. (Kotler, 2012, pág. 85) Mercado Disponible Es el conjunto de consumidores que tienen interés, ingresos, y acceso a una oferta en particular. En el caso de determinadas ofertas, la empresa o el gobierno podrían restringir las ventas a ciertos grupos. (Kotler, 2012, pág. 85)

23 Mercado meta Es la parte del mercado calificado a la que la empresa decide atender. Por ejemplo, la empresa podría decidir concentrar sus esfuerzos de marketing y de distribución en una región específica. (Kotler, 2012, pág. 85) Mercado penetrado Es el conjunto de consumidores que adquieren el producto de la empresa. (Kotler, 2012, pág. 85)

El mercado es el lugar donde compradores y vendedores demandan y ofertan sus productos, desde el punto de vista del marketing mercado es un grupo de clientes a los cuales la empresa dirige su atención, es muy importante definir el mercado debido a que se podrá satisfacer de mejor forma las necesidades cambiantes de los clientes. Un mercado bien definido permitirá a la empresa ahorrar recursos y al mismo tiempo definir correctamente su mercado la empresa dirigirá todo su empeño a cierta parte del mercado que luego le genera mayores ingresos y de la misma manera aplicara estrategias para explotar su mercado objetivo. 3.1.21. Demanda “La demanda tiene que ver con lo que los consumidores desean adquirir. Demanda significa estar dispuesto a comprar, refleja una intención de compra más no una acción” (McGraw Hill, pág. 64). Determinar la demanda para toda empresa es primordial para medir cuantas personas estas dispuestas adquirir nuestros servicios, cuantas no lo adquieren, cuantos pueden pagarlo y cuanta demanda insatisfecha existe, con toda esta información podremos determinar cuáles son nuestros clientes actuales y posibles clientes, base fundamental para analizar el crecimiento que pondrá tener la empresa y por ende conocer cuál será su rentabilidad futura.

3.1.22. Oferta “Es la cantidad ofrecida de un bien o servicio que los vendedores pueden y quieren vender en un lugar determinado denominado mercado” (McGraw Hill, pág. 65). 3.1.23. Competencia “La competencia incluye todas las ofertas rivales, reales y potenciales, así como los sustitutos que un comprador pudiera considerar” (Keller & Kotler, 2012, pág. 11). Al identificar a la competencia se conocen quienes ofertan los mismos servicios que nuestra empresa, por ello se debe conocer cuáles son sus precios, productos y como se está respecto a ellos en cuanto a participación de mercado, para conocer cuál es el competidor más fuerte y así ofertar mejores productos, mejorar el servicio con la finalidad de diferenciarme y atraer más clientes. 3.1.24. Cadena de valor “Es una herramienta para identificar varias maneras de crear más valor para el cliente, cada empresa es una síntesis de actividades llevadas a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar al producto” (Keller & Kotler, 2012, pág. 34). Para identificar de mejor manera la cadena de valor de la empresa se debe estar al tanto de los proveedores, la logística de la empresa, distribución y otras actividades importantes con la finalidad de ofrecer productos y servicios de calidad creando un valor hacia el cliente y satisfaciendo plenamente sus necesidades. 3.1.25. Segmentación de mercado “La segmentación de mercado consiste en dividir el mercado en partes bien homogéneas

según sus gustos y necesidades. Un segmento de mercado consiste de un grupo de clientes que comparten un conjunto similar de necesidades y deseos”. (Keller & Kotler, 2012, pág. 214). Tipos de segmentación de mercado: Segmentación geográfica Divide el mercado en unidades geográficas, como naciones, estados, regiones, provincias, ciudades, o vecindarios que incluyen a los consumidores. (Keller & Kotler, 2012, pág. 214) Segmentación demográfica El mercado se divide por variables como edad, tamaño de familia, ciclo de vida de la familia, genero, ingresos, ocupación, nivel educativo, religión, raza, generación, nacionalidad y clase social. (Keller & Kotler, 2012, pág. 216) Segmentación psicográfica La psicográfica es la ciencia que utiliza la psicología y la demografía para entender mejor a los consumidores. En la segmentación psicográfica los compradores se dividen en diferentes grupos con base en sus características psicológicas de personalidad, su estilo de vida o sus valores. (Keller & Kotler, 2012, pág. 225) Segmentación conductual En la segmentación conductual los especialistas en marketing dividen a los compradores en grupos con base en sus conocimientos de, su actitud hacia, su uso de, y su respuesta a un producto. (Keller & Kotler, 2012, pág. 227)

Al realizar un estudio de mercado es necesario segmentar el mercado ya que de esta manera se define de mejor manera el público objetivo del estudio, la segmentación permite dividir el mercado en grupos con características homogéneas y así se utiliza adecuadamente los recursos de marketing hacia ese grupo de personas optimizando recursos, realizar adecuadamente la segmentación le favorece a la empresa a determinar sus posibles clientes, sus competidores y su mercado objetivo.

3.1.26. Muestra “Es un subgrupo de la población, se utiliza por la economía de tiempo y recursos, implica definir la unidad de análisis, además requiere delimitar la población para generalizar los resultados y establecer parámetros” (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010). 3.1.27. Encuesta “Son entrevistas con un gran número de personas utilizando un cuestionario prediseñado. El método de encuesta incluye un cuestionario estructurado que se da a los encuestados y que está diseñado para obtener información específica” (Malhotra, 2008, pág. 121). Para calcular la muestra de la población a la que se va a dirigir la investigación es necesario definir bien la población, para obtener una muestra significativa a la que se aplicaría las encuestas, mediante un cuestionario estructurado con preguntas acerca de gustos y preferencias, identificación de competidores, disposición de utilizar nuestro servicio, frecuencia de consumo entre otras, que brindan información para realizar la propuesta estratégica de marketing. Una encuesta bien formulada proporciona información muy importante acerca de la situación actual, demanda, oferta, lo cual es fundamental para la realización de una investigación y para tomar decisiones acerca del marketing. 3.1.28. Estudio financiero Es una parte fundamental de la evaluación de un proyecto de inversión. El cual puede analizar un nuevo emprendimiento, una organización en marcha, o bien una nueva inversión para una empresa, como puede ser la creación de una nueva área de negocios, la compra de otra empresa o una inversión en una nueva planta de producción. (Anzil, 2012)

3.1.29. VAN “Es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión” (Proyectos, pág. 2)

3.1.30. TIR Es la abreviatura utilizada habitualmente para denominar la tasa interna de rentabilidad o de retorno de un proyecto de inversión. Este concepto tiene una utilidad particular cuando queremos conocer la rentabilidad que nos genera un proyecto de inversión que requiere una serie de desembolsos a lo largo del tiempo y que, también en distintos momentos, permite obtener una serie de ingresos. (Carrasco & Dominguez, 2011, pág. 129)

El estudio financiero es una parte fundamental en todo proyecto, mediante el cual se puede o no aprobar la realización del mismo, además de aportar con información financiera para la toma de decisiones. Realizar un estudio financiero es de suma relevancia para determinar la viabilidad de la investigación calculando índices financieros como el VAN que me permite traer valores futuros de la inversión a valores presentes, los cuales deberán ser mayores a cero para demostrar la rentabilidad de la propuesta, de la misma manera el cálculo de la tasa interna de retorno que indica cual sería la rentabilidad del proyecto, factor importante para que todo inversionista apoye el proyecto. 3.1.31. Proyecto Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema, la cual tiende a resolver una necesidad humana. En este sentido puede haber diferentes ideas, inversiones de monto distinto, tecnología y metodologías con diverso enfoque, pero todos ellos destinadas a satisfacer las necesidades del ser humano en todas sus facetas. (Urbina, 2013, pág. 2)

Un proyecto permite dar soluciones a un problema específico, además con la elaboración de un proyecto se pueden satisfacer distintas necesidades que tienen una

población o comunidad, a través de distintas inversiones como la tecnología y métodos que ayudarán a cumplir con el objetivo propuesto. 3.1.32. Buen vivir “El Buen vivir es la forma de vida que permite la felicidad y la permanencia de la diversidad cultural y ambiental; es armonía, igualdad, equidad y solidaridad. No es buscar la opulencia ni el crecimiento económico infinito” (Secretaría Nacional de Planificación y DsarrolloSENPLADES, 2013, pág. 13). 3.1.33. Matriz productiva La forma cómo se organiza la sociedad para producir determinados bienes y servicios no se limita únicamente a los procesos estrictamente técnicos o económicos, sino que también tiene que ver con todo el conjunto de interacciones entre los distintos actores sociales que utilizan los recursos que tienen a su disposición para llevar adelante las actividades productivas. A ese conjunto, que incluye los productos, los procesos productivos y las relaciones sociales resultantes de esos procesos, denominamos matriz productiva. (Desarrollo, Secretaría Nacional de Planificación y, 2012)

El Plan Nacional del Buen Vivir y el Cambio de la Matriz Productiva buscan dar un cambio en el estilo de vida de los ecuatorianos mediante la transformación del conocimiento, la materia prima y por supuesto la cultura de los ecuatorianos, cabe recalcar que ambos poseen objetivos que se complementan para obtener un nuevo estilo de vida y poseer una mejor calidad de vida para las personas.

4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4.1. Diseño de la investigación Para los autores (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010) el diseño de la investigación cuantitativa no experimental es: “Estudios que se realizan sin la manipulación deliberada de variables y en los que sólo se observan los fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos” (pág. 149). Para la presente investigación se utilizó un enfoque cuantitativo no experimental debido a que se observaron los fenómenos tal como se dieron, los cuales posteriormente fueron analizados y transformados a datos numéricos, porcentajes, que fueron de mucha importancia para el proceso de la investigación, además que el método cuantitativo permitió medir los resultados obtenidos del problema para luego darle su correcta y adecuada solución.

4.2. Tipo de investigación Para la realización de esta investigación se utilizó diversos tipos de investigación los cuales se mencionan a continuación: La investigación exploratoria que sirve para proporcionar al investigador un panorama amplio y general acerca del fenómeno que desea investigar. Es una etapa previa de la investigación y tiene como finalidad sentar las bases y dar los lineamientos generales que permitan que nuestro estudio sea lo más completo posible. (Benassini, 2009, pág. 47)

Para esta investigación se recurrió a la investigación exploratoria, la cual ayudó a comprender de mejor manera el tema desconocido o poco estudiado para generar las posibles soluciones al problema de investigación.

También se utilizará la investigación descriptiva que para Benassini (2009) es: Aquella que busca definir con claridad un objeto, el cual puede ser un mercado, una industria, una competencia, puntos fuertes o débiles de empresas, algún medio de publicidad o un problema simple de mercado porque en todo el proceso de investigación del plan necesitamos describir las características del problema en cuestión.(pág. 45)

La investigación descriptiva es importante para la investigación puesto que permitió saber qué estaba ocurriendo, cómo solucionarlo y dónde se encontraba la Fundación, toda esta información fue recabada convirtiéndose en una fuente primaria, que luego ayudó a establecer de manera general el problema a resolver que presenta la Fundación SALUDESA.

4.3. Población Según Malhotra (2008): “la población es la suma de todos los elementos que comparten algún conjunto común de características y que constituyen el universo para los propósitos del problema de la investigación de mercados” (pág. 335). Por ello para poder determinar la población de la investigación se consideró a la población económicamente activa (PEA) de Santo Domingo, debido a que SALUDESA es una Fundación privada sin fines de lucro, pero que necesita cubrir sus costos para poder ofrecer sus servicios, los cuales poseen un precio, que no pueden ser accesibles a personas que no cuenten con ingresos económicos. Por esta razón la población estuvo conformada por mujeres con un total de 50907 y hombres con un total de 99244, lo que dio un resultado total de 150151 personas, las mismas que están comprendidas en edades desde los 18 años en adelante.

Figura 3: Estructura de la Población económicamente activa de Santo Domingo Fuente: Fascículo Provincial de Santo Domingo Elaborado por: INEC 2010

La figura anterior proporciona información acerca de la cantidad de personas que se encuentran consideradas como población económicamente activa, que es a la que se enfocó la investigación, más no las personas que están en edad de trabajar, que según el INEC empieza desde los 10 años de edad en la ciudad de Santo Domingo.

4.4. Muestra Para Malhotra (2008) “la muestra es un subgrupo de la población, que se selecciona para participar en el estudio” (pág. 335). Así mismo para el cálculo del tamaño de la muestra se utilizó la siguiente fórmula:

En donde: Tabla 1: Simbología y significado para el cálculo del tamaño de la muestra. Simbología y significado para el cálculo del tamaño de la muestra Simbología N Z P Q E

Significado Tamaño de la muestra Índice de confianza Probabilidad de que ocurra Probabilidad de que no ocurra Margen de error

Fuente: Elaboración propia. Santo Domingo 2014 Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Proceso de cálculo:

Encuestas Considerando que la población para la investigación es infinita, ya que son más de 100000 personas, se realizó un muestreo aleatorio estratificado que permitió resaltar un subgrupo específico dentro de la población que es la población económicamente activa de Santo Domingo, dando como resultado un aproximado de 384 encuestas.

4.5. Técnicas e instrumentos para recogida de datos En esta investigación se empleó como técnica e instrumento de recogida de datos la encuesta que se realizó en el estudio de mercado, con preguntas cerradas, de opción múltiple, escala de linkert, de importancia, condicionales, abiertas, entre otras, que permitieron obtener información del mercado como por ejemplo gustos y preferencias, posicionamiento, grado de conocimiento sobre SALUDESA y sobre todo el nivel de aceptación para utilizar los servicios de la Fundación.

4.6. Técnicas de análisis de datos Para analizar los datos de la información recolectada en el estudio de mercado se utilizó el programa de Microsoft Office Excel, el que fue de mucha ayuda, porque mediante esta herramienta se pudo tabular y de la misma manera graficar la información obtenida de cada una de las encuestas, para luego mediante un análisis cuantitativo realizar la respectiva interpretación de los datos recabados.

5. RESULTADOS 5.1. Discusión y análisis resultados 5.1.1. Antecedentes de la empresa La Fundación Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA, inició sus operaciones en 1996, en la Parroquia de Pedro Vicente Maldonado de la ciudad de Quito y en el año 2000 se fundó el “Hospital Docente Pedro Vicente Maldonado”, esta Fundación fue creada por el Padre Hesburgh y el Dr. David Gaus, quien en el año de 1984, realizó un viaje a la ciudad de Quito recomendado por el Padre Hesburgh para que ayude a los más necesitados, en su estadía notó que existía gran marginación hacia la salud para niños y mujeres, especialmente en la zona rural de la capital. Luego de haber visto las grandes necesidades y falencias que había en el área de salud, regresó a Estados Unidos a estudiar la carrera de medicina donde obtuvo el título en Médico Familiar, ocho años después retornó a la ciudad de Quito con la idea de trabajar en un consultorio privado para atender las carencias de salud rural de la Parroquia Pedro Vicente Maldonado, sin embargo, el proyecto principal fue la construcción de un hospital. La Fundación SALUDESA se encuentra en países como Guatemala, Perú, Honduras y Uganda, ya que su principal objetivo es atender las necesidades de salud en el área rural. Así mismo dentro del Ecuador busca expandirse, con nuevos proyectos, tal es así que en el año 2014 se crea el Hospital Hesburgh, en la ciudad de Santo Domingo, ubicado en la vía. Quinindé, kilómetro uno y medio, margen derecho. Este hospital cuenta con 60 camas y equipos de alta tecnología, además de servicios de consulta externa, hospitalización, emergencia, cirugía, cuidados intensivos, laboratorio, rayos x, tomografía, rehabilitación y cuidados paleativos.

Al ser SALUDESA una empresa nueva en el mercado, con su hospital Hesburgh, no posee un plan estratégico de marketing que le permita aplicar estrategias, analizar a la competencia, y posicionarse como una empresa reconocida en la ciudad, por consiguiente es importante la propuesta estratégica de marketing para promocionar a la Fundación Salud y Desarrollo Andino- SALUDESA, que se realizará con la finalidad de suplir todas estas necesidades actuales que tiene esta Fundación. 5.1.2. Definición del marco estratégico 5.1.2.1. Factores clave para la formulación de la misión Para la formulación de la misión de la Fundación SALUDESA, se tomó en consideración los nueve factores clave del libro de Fred David de Conceptos de Administración Estratégica, como se muestra a continuación: 

Clientes: Hombres y mujeres de 18 años de edad en adelante de la población económicamente activa



Productos o servicios: Servicios de atención médica.



Mercados: Ciudad de Santo Domingo y sus alrededores.



Tecnología: Equipos de alta tecnología para el servicio de atención médica.



Interés en la Supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: La empresa busca posicionarse en la ciudad de Santo Domingo.



Filosofía: Calidad en los servicios brindados



Concepto propio: Servicios de atención médica a bajos costos.

 Preocupación por la imagen pública: La empresa ofrece un ambiente de seguridad dentro de la misma, con la finalidad de que los clientes se sientan seguros en las instalaciones de la Fundación.

 Interés en los empleados: Capacitaciones constantes a todos los colaboradores de la empresa. La Fundación Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA cuenta una misión dirigida a los servicios de salud que ofrece en la parroquia de Pedro Vicente Maldonado, pero, esta misión no está enfocada a las actividades que realiza actualmente en la ciudad de Santo Domingo, por tal motivo se propone una misión que refleje la razón de ser y a qué se dedica SALUDESA. Por consiguiente se estableció la siguiente misión: La Fundación Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA, es una empresa que proporciona atención médica en la ciudad de Santo Domingo, con un servicio de calidad y bajo costo con equipos de alta tecnología en un ambiente de seguridad y tranquilidad, a través de la capacitación constante a sus colaboradores y a su vez brindando un servicio de salud digno para posicionarse en el mercado. 5.1.2.2. Los factores clave para formulación de la visión Así mismo para la formulación de la visión se consideró los mismos factores clave, pero en esta sección fueron enfocados hacia el tiempo futuro, como se muestra a continuación: 

Clientes: Hombres y mujeres a nivel nacional de 18 años de edad en adelante considerados como población económicamente activa.



Productos o servicios: Servicios de atención médica y docencia universitaria.



Mercados: Nivel Nacional.



Tecnología: Equipos de alta tecnología para el servicio de atención médica y docencia universitaria.



Interés en la Supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: La empresa busca posicionarse a nivel nacional.



Filosofía: Crear una relación de fidelidad con el cliente.



Concepto propio: Servicios de atención médica a bajos costos, con los mejores especialistas.

 Preocupación por la imagen pública: Seguir contribuyendo al cambio del sistema de atención médica, ofreciendo servicios de calidad y que más personas tengan acceso al mismo.

 Interés en los empleados: Desarrollo del personal con capacitaciones en el exterior. La Visión que posee SALUDESA no cumple con todos los factores claves para su elaboración, sin embargo se propone una reestructuración que plasme todos los parámetros para la construcción de la misma, de esta manera, con la finalidad de contar con una visión más acorde a lo que desea ser SALUDESA en un futuro en Santo Domingo, por tanto se propuso la siguiente visión: La Fundación Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA, busca en 5 años posicionarse entre las primeras empresas líderes en ofrecer un servicio de atención médica de alta calidad, que permita la fidelización de sus clientes y genere un cambio en el sistema de salud a nivel nacional, facilitando que más personas tengan acceso a un servicio decente, con un personal sumamente capacitado que aporte al desarrollo de la Fundación y al crecimiento de la provincia. 5.1.2.3. Valores institucionales En la actualidad la Fundación no cuenta con valores institucionales, es por esta razón que proponemos valores que vayan acorde a la cultura empresarial de SALUDESA, del tal modo que estos se vean reflejados al momento de brindar el servicio de salud.



Seguridad Ofrecer a los clientes de la empresa seguridad y tranquilidad al ingresar a las instalaciones,

logrando así que puedan utilizar sus pertenencias con total confianza. 

Honestidad La honestidad demuestra la transparencia, rectitud y moralidad con la que se ofrece los

servicios en la empresa, a fin de crear un ambiente de confianza entre todos quienes conforman la empresa. 

Respeto El respeto es fundamental dentro de una empresa ya que permite que haya armonía,

reciprocidad e igualdad por parte de los miembros que integran la empresa, para ello hay que saber que se debe respetar las opiniones y decisiones de los demás. 

Sentido de servicio El sentido de servicio indica que se debe realizar las tareas empleadas con mucho empeño,

educación, entrega y solidaridad para poder llegar a la excelencia, tratando siempre de ofrecer el mejor servicio a los clientes para satisfacer sus necesidades. 

Profesionalismo Los servicios prestados por la empresa se deberán realizar con responsabilidad y seriedad

dando un trato por igual a todos los clientes, este valor se refiere al esmero, dedicación que deben poner en práctica todos los empleados de la empresa, en las actividades encomendadas.

5.1.3. Organigrama estructural actual de la Fundaci贸n Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA

Figura 4: Organigrama actual de SALUDESA Fuente: Fundaci贸n Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA Elaborado por: Fundaci贸n SALUDESA

Como se muestra en la figura 4 el organigrama estructural actual de la Fundación SALUDESA, de acuerdo a su estructura es vertical, puesto que presenta sus unidades de arriba hacia abajo, teniendo en la parte superior los niveles directivos que son los que tienen mayor jerarquía en la Fundación, seguido por los niveles intermedios, que se encargan de los diferentes departamentos existentes, y el nivel operativo, que es el que se encarga de realizar las actividades diarias programadas y que en su gran mayoría son rutinarias. Este tipo de organigrama le permite a la empresa definir los puestos de trabajo, además es uno de los más utilizados por su fácil comprensión, por tanto se identifica claramente la líneas de comunicación, sobre todo la autoridad y responsabilidad que posee cada nivel. Otro punto a considerar para la utilización de este tipo de organigrama es porque SALUDESA al ser una Fundación que se enfoca en gran parte a brindar el servicio de atención médica, es necesario tener departamentos directivos para que coordinen y guíen las decisiones importantes dentro de la empresa. Sin embargo se ha considerado proponer que se incremente un departamento o área de marketing manteniendo el organigrama actual con el que cuenta la Fundación. Este departamento es fundamental para llevar a cabo la propuesta de marketing, así mismo esta área existe en gran parte de las empresas; mediante el mismo se logra satisfacer las necesidades de los clientes a fin de cumplir los objetivos de la organización y alcanzar el éxito en los mercados actuales. 5.1.4. Funciones del personal A continuación se muestran los perfiles y funciones del personal que se necesita para colaborar en la Fundación SALUDESA, además de la descripción del puesto:

Nombre del cargo: Presidente Funciones 

Ejercer la representación en todos los asuntos de negocios de la empresa.



Presidir las sesiones de la Junta Directiva, suscribiendo las respectivas actas.



Cumplir y hacer cumplir las decisiones adoptadas por la Junta Directiva.



Sugerir a la Junta Directiva las acciones y medios que considere para la buena marcha de la gestión de la empresa.



Realizar la representación legal de la empresa.

Perfil Nivel de instrucción: Titulado en medicina/Administración de empresas Género: Indiferente Edad: 35 años en adelante Experiencia: Mínima de 5 años Actitudes: Liderazgo, comunicación, ser proactivo Nombre del cargo: Gerente Funciones 

Ejecutar las órdenes del presidente y de la junta general.



Presentar a la junta directiva balances mensuales de prueba y anuales del ejercicio.



Rendir cuenta de su gestión en la forma y oportunidades señaladas por la ley.



Delegar determinadas funciones acordes a su cargo.



Convocar a reuniones a la Junta Directiva de manera oportuna.

Coordinar las actividades médicas de acuerdo a los objetivos establecidos por la empresa.



Supervisar al personal a su cargo para que se desempeñen de la mejor manera posible.



Evaluar el desempeño del personal en cada una de las áreas médicas de la empresa y aplicar medidas correctivas.



Apoyar las actividades de los programas de investigación y desarrollo elaborados para el mejoramiento de la salud médica en la Fundación.



Establecer políticas para mejorar el ambiente laboral dentro del área médica.

Perfil Nivel de instrucción: Titulado en medicina/Administración de empresas Género: Indiferente Edad: 35 años en adelante Experiencia: Mínima de 5 años Actitudes: Saber planificar, organizar, dirigir, trabajar con grandes grupos de personas

Nombre del cargo: Administrador Ejecutivo Funciones 

Administrar, dirigir y controlar los recursos financieros de la empresa, a fin de que se tome la mejor decisión en la asignación de recursos para todos los departamentos.



Proponer las políticas y normas que permitan el mejor desempeño de todo el personal, logrando así que se cumplan con las metas propuestas.



Administrar de manera eficiente tanto los recursos materiales como humanos.



Conocer, desarrollar y aplicar la normativa vigente.



Saber gestionar los cambios tanto dentro de la empresa como en su entorno.

Perfil Nivel de instrucción: Administración de empresas Género: Indiferente Edad: 35 años en adelante Experiencia: Mínima de 5 años Actitudes: Liderazgo, motivación, trabajo en equipo, comunicación Nombre del cargo: Auditor Médico Funciones 

Tener información actualizada de las cuentas contables y financieras de la empresa, así como estados financieros, que cumplan con los reglamentos establecidos y exigidos por la ley.



Informar y dar soporte a la Dirección Médica de cualquier cambio de criterio contable.



Conocer el proceso de información financiera y de los sistemas de control interno de la Fundación, para que se pueda cumplir de manera responsable y correcta con estos.



Desarrollar un informe anual sobre las actividades del Comité de Auditoría Médica



Realizar la planificación correspondiente de la auditoría que se va a desempeñar.

Perfil Nivel de instrucción: Titulado en medicina/Auditoría Género: Indiferente Edad: 30 años en adelante Experiencia: Mínima de 3 años Actitudes: Trabajo en equipo, ser proactivos Nombre del cargo: Jefe de Bioseguridad y Manejo de Desechos Funciones 

Implementar normas de separación correcta y adecuada de la separación de los desechos generados en el establecimiento de atención médica.



Socializar con todo el personal, especialmente con el que trabaja en el área médica sobre la utilización de bolsas para residuos según la norma establecida.



Establecer medidas de protección para el personal de servicio, limpieza, entre otros.



Implementar un programa de capacitación continua sobre el manejo de desechos y bioseguridad.



Establecer lugares o áreas específicas del tratamiento de residuos infecciosos corto punzantes.

Perfil Nivel de instrucción: Titulado en medicina/ Ingeniería Ambiental Género: Indiferente Edad: 30 años en adelante Experiencia: Mínima de 3 años Actitudes: Trabajo en equipo, ser proactivos Nombre del cargo: Jefe de Enfermedades Nosocomiales Funciones 

Proponer a la Dirección Médica políticas de prevención y control de infecciones.



Establecer medidas correctivas y de mejoramiento continuo sobre los procesos que se efectúen de acuerdo con las normas establecidas.



Desarrollar programas de capacitación a todo el personal de la empresa sobre la correcta prevención de las enfermedades nosocomiales.



Vigilar el cumplimiento de todas las normas establecidas para la prevención de infecciones.



Realizar visitas diarias a todas las áreas de hospitalización con el fin de detectar eventos de riesgo de infecciones.

Perfil Nivel de instrucción: Titulado en medicina Género: Indiferente Edad: 30 años en adelante Experiencia: Mínima de 3 años Actitudes: Trabajo en equipo, ser proactivos

Nombre del cargo: Jefe de Servicios Médicos Funciones 

Controlar las actividades de atención médica, evaluando siempre el cumplimiento de las normas establecidas.



Ofrecer atención oportuna a cada una de las consultas que realizan los pacientes.



Contar con personal capacitado y especializado para cada una de las áreas médicas de la Fundación, para que asistan con excelencia.



Contar con los suministros necesarios e indispensables dentro de cada una de las áreas médicas que se requieran y realizar revisiones periódicas de los medicamentos.



Mantener limpieza e higiene tanto en las áreas de atención médica, así como de los instrumentos que se necesiten para su ejecución.

Perfil Nivel de instrucción: Titulado en medicina Género: Indiferente Edad: 30 años en adelante Experiencia: Mínima de 3 años Actitudes: Trabajo en equipo, ser proactivos Nombre del cargo: Jefe de Farmacología Funciones 

Asesorar a todo el personal médico acerca de la utilización y distribución de los medicamentos.



Elaborar políticas farmacéuticas, así como los criterios de evaluación y selección al momento de abastecerse de medicamentos.



Informar a la Dirección médica acerca de los problemas sobre el uso de medicamentos y establecer su corrección respectiva.



Realizar capacitaciones constantes acerca del buen uso, manejo y aplicación de los medicamentos a todo el personal involucrado en el área farmacéutica.



Establecer un sistema de documentación que registre y respalde todas las decisiones tomadas por el Comité.

Promover, analizar, evaluar y supervisar el desarrollo de todas las actividades de investigación y desarrollo.



Aprobar todo tipo de programa que se vaya a realizar de acuerdo a los parámetros establecidos por el Comité.



Analizar todo tipo de convenios referentes a educación superior o investigación con Universidades de alto potencial.



Capacitar a todo el personal que labora en el área médica.



Informar sobre las actividades programadas sobre el departamento de Dirección Médica.

Perfil Nivel de instrucción: Titulado en Ciencias de la Educación/ Ingeniería Comercial Género: Indiferente Edad: 30 años en adelante Experiencia: Mínima de 3 años Actitudes: Trabajo en equipo, ser proactivos Nombre del cargo: Jefe de Estadística Funciones 

Identificar y promover nuevas oportunidades de aplicación de tecnologías de la información, a fin de mantener actualizada la información de la empresa.



Mantener una base de datos actualizada y en tiempo real sobre los usuarios del servicio de atención médica.



Producir indicadores estadísticos de salud.



Mantener la seguridad, integración y operatividad de las redes de información y bases de datos institucionales.



Lograr que los usuarios del servicio puedan tener acceso a asesoría y asistencia técnica acerca del uso de aplicaciones tecnológicas.

Perfil Nivel de instrucción: Título en Administración Género: Indiferente Edad: De 25 años en adelante

Experiencia: 3 años Actitudes: Conocimiento en funciones estadísticas Nombre del cargo: Jefe de Recursos Humanos Funciones 

Planificar la plantilla de la empresa, así como de la descripción de los puestos, perfiles y funciones de trabajo, para que el personal se desempeñe correctamente de acuerdo a sus conocimientos y experiencias en cada lugar de trabajo.



Seleccionar al personal idóneo encargado para cada puesto de trabajo, así como su inserción, formación y contrato correspondiente.



Realizar programas de integración de todo el personal, con la finalidad de crear un ambiente laboral armonioso.



Realizar capacitaciones constantes a la plantilla para que se desarrollen mejor sus funciones dentro de los puestos de trabajo de la empresa.

Perfil Nivel de instrucción: Titulado en Administración Género: Indiferente Edad: De 30 años en adelante Experiencia: 5 años Actitudes: Trabajo en equipo, comunicación, resolución de conflictos Nombre del cargo: Jefe del Área de Sistemas Funciones 

Realizar el adecuado mantenimiento a los equipos de la empresa, para que se puedan

utilizar al máximo. 

Diseño y configuración de la red que interconecta a toda la empresa, para que pueda tener información sin ningún problema y cuando lo necesite.



Crear copias de seguridad de toda la información disponible de la empresa, para que en caso de deterioro o daño en el disco duro, no se pierda la información valiosa de la empresa.



Crear páginas web, correos electrónico, blogs acerca del funcionamiento y características de los servicios que ofrece la Fundación y mantener la información actualizada en caso de ocurra algún cambio.



Instalación y aplicación de aplicaciones requeridas por la empresa en los servidores.

Perfil Nivel de instrucción: Titulado en Sistemas Género: Indiferente Edad: 25 años en adelante Experiencia: 4 años Actitudes: Conocimientos tecnológicos y de redes, responsabilidad y cumplimiento Nombre del cargo: Jefe de Servicios Generales Funciones 

Preparar un plan de distribución anual del presupuesto del gasto requerido por cada una de las áreas para su correspondiente análisis y aprobación.



Diseñar el programa anual de mantenimiento preventivo y correctivo del mobiliario, equipos de oficina, equipos de transporte, entre otros.



Supervisar las funciones desempeñadas por el personal en cada área para su correcto funcionamiento y utilización, para que cumplan con lo predispuesto por la empresa.



Proporcionar al centro de atención médica el servicio de aseo y limpieza necesarios que permitan desempeñar las actividades de cada área en un ambiente limpio.



Atender las necesidades de transporte que se requieran en la empresa en el momento solicitado y sin retrasos.

Perfil Nivel de instrucción: Estudios superiores en Administración Género: Indiferente Edad: 30 años en adelante Experiencia: 3 años Actitudes: Trabajar con grandes grupos, dirigir y controlar Nombre del cargo: Contador Funciones 

Preparar, organizar, dirigir y controlar toda la información contable requerida por la empresa y la ley.



Supervisar y conciliar la ejecución de los estados financieros, balance general, estado de resultados correspondientes al ejercicio normal de la empresa.



Aplicar las normas de contabilidad exigidas por la ley, así como estar al pendiente de cambios que se puedan dar en las mismas y comunicar en caso de cambios.



Revisar la documentación correspondiente de pagos a terceros, antes de su aprobación.

51 

Emitir un escrito de las principales políticas contables necesarias para garantizar que las cuentas se operan bajo bases eficientes y correctas, además de asignar al personal idóneo para que desempeñe esta función.

Perfil Nivel de instrucción: Titulado en Contabilidad o Finanzas Género: Indiferente Edad: De 30 años en adelante Experiencia: 5 años Actitudes: Responsabilidad, puntualidad, profesionalismo 5.1.5. Objetivos de marketing 5.1.5.1. Objetivo general Aumentar la participación de mercado en un 20% en el lapso de 3 años para en el quinto año ser líder en el mercado. 5.1.5.2. Objetivos específicos 

Aumentar el número de clientes en un 20% en el lapso de un año de tal manera que demás personas utilicen el servicio de la Fundación.



Incrementar los ingresos en un 10% en el lapso de un año que le permitan a la Fundación seguir contribuyendo con un servicio de salud de calidad.



Incrementar el nivel de notoriedad de la marca y facilitar la accesibilidad de transporte hacia la Fundación, de tal manera que sea reconocida por la población santodomingueña.



Acrecentar la publicidad acerca de la Fundación para darla a conocer y de esta manera lograr un alto posicionamiento en las personas de la ciudad de Santo Domingo y sus alrededores.

5.1.6. Análisis situacional El análisis situacional permitió realizar un estudio del medio en el que se desenvuelve la empresa tomando en cuenta factores externos y factores internos, los mismos que influyen directamente a la situación actual de la Fundación SALUDESA. Mediante este análisis se puede determinar las posibilidades que se tiene en el mercado, para empezar se realizó un FODA donde se analiza los factores externos como oportunidades y amenazas los mismos que no son contralados por la empresa, de la misma forma factores internos como las fortalezas y debilidades que pueden ser controlados y utilizados a favor de la empresa. El análisis externo es muy importante ya que la empresa no tiene ningún control sobre los mismos, los cuales pueden ser cambiantes, sin embargo un buen análisis de este tipo de variable permitió establecer estrategias eficientes que ayuden aprovechar las oportunidades latentes en el mercado y minimizar las amenazas, el análisis interno determinó cuáles son la fortalezas de la empresa, las que a su vez ayudan a ser más competitivos y debilidades que muchas veces afectan las operaciones internas de la empresa. Con este análisis situacional SALUDESA podrá establecer las posibilidades que tiene para lograr sus objetivos, igualmente se identificará obstáculos que deberá afrontar, todo esto con la finalidad de tener un diagnostico real y preciso de la empresa para en función a ello tomar decisiones importantes que le permitan el crecimiento y sostenibilidad en el tiempo.

5.1.6.1. Análisis externo El análisis externo permite tener un juicio sobre variables externas que pueden generar un impacto negativo, por consiguiente se pretende analizar oportunidades de mercado que pueden generar un beneficio hacia la empresa. Este análisis se lo realizó en dos ámbitos; en el macroentorno y el microentorno, el primero consistió en analizar fuerzas externas importantes como lo son: políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ambientales que afectan o benefician a cualquier empresa, el segundo ámbito se trató de un análisis de los clientes, proveedores, competencia y del mercado, con la finalidad de generar información valiosa para la toma de decisiones oportunas. 5.1.6.1.1 Elementos del Macroentorno 

Factores Políticos y Legales El Ecuador registra estabilidad política desde el año 2007, esto beneficia al país porque se

atrae a inversionistas que buscan tener un mínimo de seguridad en cuanto a la estabilidad política del país donde van a invertir, además esto ha permitido el desarrollo de la nación dejando a un lado las paralizaciones, realizando más inversión pública y contrarrestado la pobreza. Es así que podemos decir que la estabilidad política del Ecuador puede seguir por algunos años más hasta la culminación de este periodo político. Según la base de datos Bloomberg (2014): El Ecuador se ubica entre los 20 países con los mejores sistemas de salud en el mundo, todo esto debido a los grandes cambios entre el 2007 hasta la actualidad que se han dado por la fuerte inversión del gobierno.

Figura 5: Ranking de países más eficientes en sistemas de salud Fuente: Agencia Pública de Noticias del Ecuador y Sudamérica. (2013) Elaborado por: Bloomberg.com

Esto genera que las personas confíen en los centros de atención medica del país ya que se han dado cambios importantes, sin embargo esto obliga, motiva e impulsa a la Fundación SALUDESA a seguir mejorando el servicio de salud, debido a que la inversión realizada por el gobierno es en el sector público, con la creación de más hospitales y centros de salud, motivando a que las personas utilicen los hospitales públicos, por ende este es un factor que se debe considerar, pues se puede ver afectada la participación en el mercado de las clínicas y centros médicos de atención privados. Un factor legal muy importante que sacudió al área de salud es la reforma al código penal que en su Art.146 habla acerca del homicidio culposo por mala práctica médica obligando a los hospitales y clínicas a ofrecer un servicio de salud más cuidadoso y precavido, puesto que tendrían que realizarse más estudios a los pacientes antes de realizar alguna cirugía que

comprometa la vida del paciente, es por eso que se deben contar con médicos sumamente preparados y especializados que de alguna forma u otra den seguridad a los pacientes, un factor relevante para generar una buena reputación de un hospital o clínica. 

Factores Económicos Según el Ministerio Coordinador de Producción y Empleo en su informe del año 2014, el

Ecuador en los últimos 7 años ha tenido un crecimiento económico notable pasando de un 3.1% a un 5.1%, este crecimiento ha permitido reducir el nivel de desempleo y la pobreza en el país, además con el cambio de la matriz productiva el país será más industrializado con un alto valor agregado y ser menos independientes de la exportación de productos primarios. En cuanto a la pobreza en al año 2014 el Banco Central del Ecuador hace un análisis a septiembre del mismo año, donde se puede analizar claramente que en los últimos periodos se ha mantenido entre un 15% a 16% el índice de pobreza, siendo aún un porcentaje alto, pero que se ha venido disminuyendo en los últimos años, cabe decir que esto es significativo para las empresas, mientras menor sea este porcentaje más personas tendrán capacidad de compra y mejor poder adquisitivo.

Figura 6: Población urbana en condiciones de pobreza Fuente: Banco Central del Ecuador. (2014) Elaborado por: Banco Central del Ecuador

En Santo Domingo la Población Económicamente Activa representa el 39% aproximadamente del total de la población, siendo un valor considerable puesto que Santo Domingo en un 40% está por debajo de los 18 años de edad, es decir existe una población joven que aún no es considerada como PEA al ser menores de edad, esto es importante porque la provincia tendrá un crecimiento considerable en su PEA con el pasar de los años y a su vez impulsará el crecimiento de Santo Domingo, beneficiando así a muchas empresas, pues cuando existe mayor empleo aumentan los ingresos de la población y aumenta el consumo, por lo tanto esto favorece a SALUDESA porque al pertenecer al sector privado sus servicios tienen un costo y por consiguiente es usado por personas con ingresos económicos, que se espera aumenten en la provincia, de tal forma existirán clientes potenciales que deberán ser tomadas en cuenta al momento de realizar publicidad y promoción.

Figura 7: Población económicamente activa de Santo Domingo Fuente: Fascículo Provincial de Santo Domingo Elaborado por: INEC 2010

Otro factor económico a analizar es la inflación, variable que afecta directamente a los precios tanto de productos como de servicios, a mayor inflación mayores precios; por ende cuando esta variable se encuentra con niveles altos se ve afectado el poder de adquisición de las personas, debido a que con los mismos ingresos que generan pueden adquirir menos bienes o servicios afectando directamente a la circulación del dinero en el mercado.

Figura 8: Inflación anual a diciembre de cada año Fuente: Banco Central del Ecuador. (2014) Elaborado por: Banco Central del Ecuador

Sin embargo a diciembre del 2014 la inflación en salud se mostró en un 3.83% por debajo de otros bienes y servicios como lo son la educación, alimentos, servicios básicos entre otros, esto es significativo para SALUDESA porque se analiza que la inflación no afecta significativamente al sector salud.

Figura 9: Inflación anual de consumo Fuente: Banco Central del Ecuador. (2014) Elaborado por: Banco Central del Ecuador

Además según el Banco Central se pronostica que para los próximos años la inflación se mantenga en un 3.60%, un valor que incluso es inferior al 3.67% del año 2014.

Figura 10: Previsiones de inflación para los años 2014-2018 Fuente: Banco Central del Ecuador. (2014) Elaborado por: Banco Central del Ecuador



Factores Sociales y Demográficos Según los datos del INEN, la población de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas

es de alrededor de 368013 habitantes en el cual el 53,03% son mujeres y 49,07% hombres, sin embargo aunque existan más mujeres sólo el 13% pertenece a PEA, frente al 26% de los hombres, por tanto la publicidad de SALUDESA deberá enfocarse en gran parte al género masculino sin dejar un lado al género femenino que muchas de las veces es quien utiliza los servicios de atención medica ya que se encargan del cuidado de sus hijos. Otro dato importante es el crecimiento de la población que es del 2,4%, permitiéndole a Santo Domingo estar entre las provincias más grandes del país, factor principal para ser reconocida a nivel nacional, esto beneficia a las empresas radicadas en la ciudad al momento de buscar expandirse, pues al existir mayor número de habitantes puede aumentar la demanda de productos y servicios.



Factores Tecnológicos En cuanto a las tecnologías de la información y comunicación en la ciudad de Santo

Domingo podemos apreciar según el fascículo provincial Santo Domingo que los medios de comunicación más utilizados son el teléfono celular, el internet y la computadora, en donde el teléfono celular presenta un porcentaje de 64% de uso para comunicarse, la computadora un 28,9% y el internet un 23,10% de uso, con esta información se puede analizar por qué medios de comunicación se deberá realizar la promoción para la Fundación SALUDESA, ya que se sabe con certeza que es lo que las personas más utilizan. Del mismo modo otro dato resaltable que se debe tomar en consideración es que existe un gran porcentaje de analfabetismo digital por parte de las mujeres con un porcentaje de 29,5% y hombres un 24,70% como lo indica la siguiente figura.

Figura 11: Medios de información y comunicación de Santo Domingo Fuente: Fascículo Provincial de Santo Domingo Elaborado por: INEC 2010



Factores Ambientales El Ecuador actualmente se preocupa mucho por el medio ambiente es así que mediante su

Ministerio del Ambiente existen programas para evitar la contaminación ambiental, uno de

ellos es la Gestión de Sustancias Químicas, Desechos Peligrosos y Especiales, este programa está vinculado a convenios internacionales a través de la Organización De Naciones Unidas, que en su afán de proteger la salud humana y el ambiente, brinda capacitaciones a los países para que pongan en práctica las obligaciones que tiene el programa.

Figura 12: Punto verde Fuente: Ministerio del Ambiente. (2012) Elaborado por: Ministerio del Ambiente

Otro factor a analizar es el incentivo que el Ministerio del Ambiente da al sector público y privado para que sean responsables con el medio ambiente, otorga una calificación denominada “Punto Verde” que puede ser un reconocimiento o una certificación lo cual significa que la empresa realiza buenas prácticas ambientales, por ello es fundamental que lo aplique la Fundación SALUDESA debido a que este es un tema de actualidad en las empresas, tanto que muchos de los clientes se inclinan por productos ecológicos o de bajo impacto ambiental, por consecuencia esta certificación le permitirá a la Fundación ser reconocido como una empresa con responsabilidad social que se preocupa por el bienestar de la sociedad, siendo esto una estrategia de marketing muy importante para atraer clientes.

5.1.6.2. Participación de mercado 5.1.6.2.1 Matriz BCG

Figura 13: Matriz BCG Fuente: David, F. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. México: PEARSON EDUCACIÓN Elaborado por: Fred David. 2013

La Matriz BCG permite identificar la participación de mercado y la tasa de crecimiento de las ventas en la industria de una empresa, esta matriz está conformada por cuatro cuadrantes los cuales son: “Estrellas”; en este cuadrante la empresa tiene una alta tasa de crecimiento de ventas de la industria y una alta participación de mercado, así mismo el cuadrante denominado “Vacas Lecheras” quiere decir que la empresa posee una baja tasa de crecimiento de ventas en la industria y una relativa participación del mercado, por otro lado tenemos el cuadrante “Incógnita”, el cual representa una baja participación de mercado y una alta tasa de crecimiento de las ventas en la industria, finalmente se encuentra el cuadrante de “Perro”, el mismo que tiene una baja tasa de crecimiento de las ventas en la industria y una baja participación de mercado. Una vez identificado el cuadrante en el que se encuentra una empresa, esta deberá aplicar las estrategias respectivas a cada cuadrante para seguir creciendo en el mercado

y posicionarse en el mismo. A continuación se presenta la elaboración de la participación de mercado para la Fundación Salud y Desarrollo Andino- SALUDESA: Tabla 2: Participación de mercado de SALUDESA Participación de mercado de SALUDESA Centros de atención médica Hospital del IEES Hospital Gustavo Domínguez SALUDESA TOTALES

Ingresos 2013

Ingresos 2014

Particip.

% de

Tasa de Crecim. 27%

Cuota de mercado relativa 1,14

Casillas de la matriz BCG Estrella

12666852,73

16030920,20

51%

12677000,00

14034000,00

45%

11%

0,88

Incógnita

42572,78 25386425,51

1093105,55 31158025,75

4% 100%

25%

0,07

Incógnita

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

ALTA

TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS DE LOS CENTROS DE ATENCIÓN MÉDICA

MEDIA

BAJA

Figura 14: Participación de mercado de la Fundación SALUDESA Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Como se puede visualizar en la imagen acerca de la participación de mercado de la Fundación SALUDESA, la cual se encuentra en el primer cuadrante que es “incógnita”, lo

que quiere decir que posee una baja participación de mercado y una alta tasa de crecimiento de las ventas. Por otro lado se encuentra el Hospital del IESS el cual posee un alto porcentaje de participación de mercado y una alta tasa de crecimiento de ventas, por ello está en el cuadrante II de “Estrella”; finalmente se encuentra el Hospital Gustavo Domínguez con una notable participación de mercado y una baja tasa de crecimiento de las ventas, por tanto se ubica en el cuadrante I que es “Incógnita” al igual que SALUDESA. Con la construcción de la Matriz BCG para identificar la participación de mercado se puede observar que el Hospital del IESS posee gran participación de mercado, seguido del Hospital Gustavo Domínguez y finalmente la Fundación SALUDESA posee una baja participación de mercado. 5.1.6.3. Las cinco fuerzas de Porter

Figura 15: Las cinco fuerzas de Porter Fuente: Fred, D. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. México: PEARSON EDUCACIÓN Elaborado por: Michael Porter

El análisis de estas 5 fuerzas de Porter permite tener una mayor comprensión de factores externos que pueden afectar a la empresa, tal como la rivalidad entre empresas competidoras, entrada potencial de nuevos competidores, esto puede afectar directamente a la participación de mercado, además de las otras fuerzas como el desarrollo de productos sustitutos, poder de

negociación con los proveedores y poder de negociación con los clientes, puntos importantes a analizar para tomar decisiones acertadas y a su vez facilitar el desarrollo de estrategias que vayan acorde a las necesidades que tiene la Fundación. 5.1.6.3.1 Rivalidad entre empresas competidoras De acuerdo al análisis realizado determinamos que sí existe rivalidad entre empresas competidoras principalmente con clínicas particulares, puesto que estas cobran por sus servicios como lo hace SALUDESA, de la misma forma con los hospitales debido a que ellos ofrecen los mismos servicios de la Fundación, sin embargo dependerá del nivel de ingresos de las personas para elegir entre un hospital público u hospital/clínica privado para demandar los servicios de salud. 5.1.6.3.2 Entrada potencial de nuevos competidores En el Ecuador no existen prohibiciones o restricciones para el ingreso de nuevas clínicas y hospitales, sin embargo una dificultad que se presenta es la alta inversión que se requiere para crear una empresa de este tipo, por ello el gobierno ha invertido más de 1100 millones en restructuración, recuperación y creación de nuevos hospitales ya que con el plan nacional del buen vivir se busca que más personas tengan acceso a la salud, además establece políticas y metas que contribuirán al mejoramiento de la calidad de vida de la población. 5.1.6.3.3 Desarrollo potencial de productos sustitutos Para la Fundación Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA, existen productos sustitutos como; las personas que se dedican a curar por medio de hierbas, velas, huevos, entre otros. Además se encuentran los médicos naturistas que tratan a sus pacientes con medicamentos naturales, sin embargo va a depender mucho de la cultura, creencias que tengan las personas para utilizar estos servicios, porque muchas de las veces los ingresos económicos no son un

factor que los lleve a utilizar los mismos, más bien esto se ha dado por costumbre de generaciones anteriores. 5.1.6.3.4 Poder de negociación con los proveedores La Fundación Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA al ofrecer servicios de salud tiene proveedores como lo son las farmacéuticas, médicos especialistas, casas médicas. En cuanto a la oferta de productos farmacéuticos y casas médicas se encuentran Medilabor, Bagó, Rocnarf, Farmaenlace, entre otros; puesto que existen varios proveedores, se analizó que no tienen poder de negociación, por lo que la fundación podría elegir de acuerdo a sus intereses, en cuanto a los especialistas médicos se ha determinado que algunas especialidades tendrían poder de negociación, dado que en el medio es difícil encontrar ciertas ramas médicas y por lo general vienen de otras ciudades donde la Fundación debe adaptarse a su disponibilidad de tiempo para ofrecer sus servicios. 5.1.6.3.5 Poder de negociación con los consumidores En cuanto a los clientes se ha determinado que no tienen poder de negociación con la Fundación, porque dependerá de sus ingresos para ver su capacidad económica al momento de adquirir los servicios de SALUDESA, o si no pueden optar por hospitales públicos. Es importante también mencionar que el cliente es el paciente, sin embargo muchas veces el que está en negociación es el acompañante. 5.1.6.4. Matriz de evaluación de los factores externos EFE La matriz EFE permite evaluar los factores externos de la empresa, los mismos que no pueden ser controlados, además que para un correcto estudio se debe tomar en consideración información económica, tecnológica, legal, social, cultural, ambiental que afecte tanto a la empresa como a la Industria.

Para poder elaborar esta matriz es necesario identificar estos factores externos denominados oportunidades y amenazas, además se debe realizar una ponderación que va de 0.0 como la menos importante o que menos le afecte a la Industria hasta 1.0 como la más importante o la que más afecta. Cabe recalcar que se deben analizar de manera cautelosa las oportunidades que presenta la empresa, para poder atribuirles una ponderación más elevada que las amenazas, pero esto no significa que estas últimas no vayan a tener una ponderación más alta que las oportunidades, del mismo modo para que la ponderación sea la adecuada se debe comparar con la competencia, por último hay que realizar la sumatoria total de esta ponderación, la cual debe ser igual a 1.0. Seguidamente se califica a estos distintos factores externos de 1 a 4, estos valores indican que tan eficaz ha sido la respuesta de las estrategias ejecutadas por la empresa, siendo 1 la respuesta más deficiente para la empresa, 2 la respuesta promedio, 3 como la respuesta por encima del promedio y 4 que significa que las estrategias han tenido gran eficacia para la empresa. Finalmente se realiza la puntuación ponderada, en donde se multiplica la ponderación por la calificación, para luego concluir con la sumatoria total de la puntuación ponderada, el valor que resulta de la sumatoria va comprendido desde 1.0 como la puntuación más baja posible y 4.0 como la más alta, en otras palabras si la empresa obtuviera un valor igual a 1.0 esto quiere decir que no está respondiendo de manera efectiva a las amenazas, mientras que por otro lado si se obtiene un puntaje de 4.0, esto quiere decir que la empresa si está respondiendo efectivamente ante las amenazas y oportunidades de la Industria. En la siguiente tabla se muestra la matriz de evaluación externa (EFE):

67 Tabla 3: Matriz EFE Matriz EFE N°

Factores externos clave

Ponderación

Calificación

Puntuación ponderada

Oportunidades 1

Falta de servicios médicos en los demás hospitales y clínicas

0,15

0,60

Crecimiento de la económicamente activa

población

0,10

0,20

Oportunidad de realizar convenios con el IESS

0,10

0,30

Gran demanda que poseen los servicios de salud actualmente

0,10

0,40

Incremento de los ingresos de la PEA

0,15

0,45

Amenazas 1

Falta de profesionales de salud en especialidades

0,15

0,45

Seguro social de salud obligatorios por parte del gobierno actual

0,05

0,10

Ubicación geográfica de la competencia

0,05

0,15

La inversión que realiza el gobierno en la salud pública

0,05

0,20

Automedicación por parte de las personas con problemas de salud

0,10

0,30

Total

3,15

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Una vez identificadas las amenazas y oportunidades de la Fundación SALUDESA, además de asignar los valores correspondientes a la calificación y ponderación de cada factor, se obtuvo un resultado en la puntuación ponderada igual a 3,15, este valor está por encima del promedio lo que indica que la Fundación si está respondiendo de manera eficiente a las oportunidades y amenazas que influyen directamente en el sector salud. Del mismo modo se observa que la oportunidad con mayor calificación es “La falta de servicios médicos en los demás hospitales y clínicas”, esto es debido a que la Fundación SALUDESA ofrece una gama de servicios médicos en el mismo lugar, así mismo otra

oportunidad con calificación alta es “Incremento de los ingresos de la PEA”, por lo que se deberían aplicar estrategias que permitan aprovechar esta oportunidad, de tal manera que esto se convierta en una ventaja competitiva. Por otra parte la amenaza con mayor calificación es “Falta de profesionales de salud en especialidades”, ya que en la ciudad de Santo Domingo no existen profesionales que posean un título en especialidades médicas, lo que ocasiona que haya carencia de ciertas especialidades importantes en un centro de atención médica. 5.1.6.5. Análisis interno El análisis interno permite identificar diferentes elementos o variables que pueden existir internamente en la empresa y que pueden afectar sus actividades o procesos internos, por ende su identificación permitirá conocer de mejor manera la situación interna de empresa y a su vez identificar fortalezas y debilidades para luego establecer las estrategias necesarias que ayuden a mejorar a la Fundación. Este análisis está directamente relacionado con los clientes, instalaciones, proveedores, colaboradores, compañía y competidores, por lo cual su análisis establecerá como se encuentra la empresa e incluso la ventaja competitiva, dado que se identificará en que nos diferenciamos de la competencia. 5.1.6.5.1 Elementos del Microentorno 

Clientes Los clientes en la Fundación Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA son personas

económicamente activas puesto que sus servicios presentan un costo, la frecuencia del uso de los servicios médicos va a depender del estado de salud de los clientes, en donde puede que algunos necesiten ir constantemente porque son propensos a enfermarse y otros cada que

padezcan algún problema de salud, también pueden existir clientes fijos que padecen enfermedades que necesiten un control continuo. 

Instalaciones La Fundación presenta instalaciones modernas las cuales son aptas para ofrecer un servicio

de salud de calidad, cuenta con 60 camas para el servicio de hospitalización, posee 3 salas de espera una en el área de facturación de medicina familiar y especialidades, otra en el área de imagen y en el área de emergencia, además cuenta con una farmacia interna, áreas de recreación, patio de comida, salas de imagen, bodegas, parqueadero ,consultorios para los médicos especialistas y un edificio con el área de simulación médica y docencia el cual permite realizar prácticas médicas mediante la simulación.

Figura 16: Sala de espera Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Figura 17: Sala de espera de imágenes Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Sin embargo también se presentan ciertos problemas como por ejemplo en la cancha que sirve de recreación necesita limpieza y mantenimiento, también falta rótulos que identifiquen a la Fundación tanto en la entrada a imágenes y emergencia como también al ingresar al área de consulta, de la misma forma se debe poner en ciertas áreas el direccionamiento estratégico para vista del personal y clientes para que conozcan más de la Fundación.

Figura 18: Áreas de recreación de la Fundación Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Figura 19: Entrada principal a los consultorios médicos Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Figura 20: Entrada principal al área de imágenes Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.



Colaboradores Actualmente la Fundación cuenta con 56 colaboradores los cuales están asegurados al

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social y cumplen con todas las leyes que rigen en la actualidad, existe un clima laboral idóneo y las funciones del personal están adecuadamente distribuidas, la empresa cuenta con servicios complementarios como limpieza y seguridad propios de nómina, también existen médicos de planta y ciertos especialistas que ganan por honorarios. Al ofrecer la Fundación el servicio de salud se labora todos los días del año las 24 horas, por tanto existe mucha rotación del personal en los diferentes turnos correspondientes, también es importante la capacitación que se le realiza a los colaboradores que puede ser una o dos veces al mes dependiendo las necesidades que se presenten, más en el área operativa con la finalidad de mejorar los procesos internos. 

Proveedores La Fundación presenta 2 tipos de proveedores de insumos y de servicios, los proveedores

de bienes más importantes son MEDILABOR S.A, LABORATORIOS BAGÓ DEL ECUADOR S.A, FARMAENLACE y LABORATORIOS ROCNARF S.A. los cuales los proveen de medicamentos, reactivos, equipos médicos y de laboratorio, en cuanto a los proveedores de servicios esta VIAT Cia Ltda. que ofrece el servicio de mantenimiento de equipos médicos al igual que CONVEX S.A. Todos estos proveedores son los más importantes debido a que le permiten a la Fundación ofrecer un servicio de atención médica de calidad y estar actualizada en cuanto a equipos y medicamentos de última generación.

73 Tabla 4: Proveedores de SALUDESA Proveedores de SALUDESA N°

Marca

Nombre del proveedor MEDILABOR S.A

Que ofrece

Ciudad

Insumos médicos

Quito/Guayaquil

LABORATORIOS BAGÓ DEL ECUADOR S.A

Insumos médicos

Quito

LABORATORIOS ROCNARF S.A.

Insumos médicos

Quito

FARMAENLACE Cía Ltda.

Insumos médicos

Quito/Guayaquil

VIAT Cia Ltda

Mantenimiento de equipos médicos

Guayaquil

CONVEX S.A

Mantenimiento de equipos médicos

Quito/Guayaquil/ Cuenca

VIAT CIA. LTDA. 6

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.



Compañía La Fundación ofrece servicios tales como medicina familiar, especialidades, laboratorio

clínico, laboratorio de imagen que cuenta con ecografía, rayos x, tomografía, endoscopía digestiva alta y baja. Igualmente, ofrece el servicio de docencia otorgando postgrados en

medicina familiar a médicos, mediante convenios que tiene con universidades como la PUCE Quito y la UTE, en conjunto con el Ministerio de Salud. Sin embargo, los servicios más utilizados son los de salud, el cual inicia con la consulta en medicina familiar, para un respectivo diagnostico al paciente y darle pase al especialista correspondiente si es necesario, con la finalidad de que las personas ahorren dinero, ya que la consulta con medicina familiar tiene un precio bajo y de igual manera con el diagnóstico realizado el paciente acude directamente al médico especializado en su enfermedad.

Figura 21: Servicios de la Fundación SALUDESA Fuente: Saludesa.org.ec Elaborado por: Página web Fundación SALUDESA

En cuanto a los precios la Fundación maneja precios fijos y variables, fijos son los de consulta con medicina familiar que es de $ 4.75 y el de medicina especializada $16, es importante mencionar que se usa el tarifario establecido por el IESS para determinar sus precios ,sin embargo la Fundación al no tener fines de lucro hace descuentos del 30% y 60% respectivamente, los precios de imágenes asimismo son fijos y se realiza un descuento del 50%, tiene precio variable el servicio de laboratorio ya que este va a depender de lo que el medico solicite que sea examinado y de igual forma el precio del servicio de hospitalización va a depender de los insumos y médicos que intervengan.



Marca y logo La empresa tiene como marca el nombre “SALUDESA” y presenta el siguiente logo:

Figura 22: Logo de Fundación SALUDESA Fuente: Saludesa.org Elaborado por: Fundación SALUDESA

La marca SALUDESA es el conjunto del nombre de la Fundación, la cual busca posicionarse en la mente del cliente, el logo se centra en un dibujo de una montaña haciendo referencia a la Cordillera de los Andes, porque su primer hospital fue en la provincia de Pichincha, del mismo modo hace referencia a la familia y a la felicidad mediante una buena salud. En cuanto a los colores, el verde hace referencia a la naturaleza de los Andes, relajación y confort, en cambio el color blanco significa protección y pureza que es lo que se busca con los servicios de salud. 

Competidores La Fundación Salud y Desarrollo Andino SALUDESA tiene competidores directos e

indirectos, los competidores directos tienen una mayor fuerza de impacto sobre la empresa, los más importantes en el sector privado son la Clínica Santiago, Clínica Bermúdez y por el lado del sector público están el Hospital Gustavo Domínguez y el Hospital del IEES, ya que aunque ellos no cobren por sus servicios ofrecen en gran parte los mismos servicios que la Fundación.

La ventaja competitiva de la Clínica Santiago es la calidad del servicio y el prestigio debido a que tiene muchos años en el mercado, en cuanto los hospitales públicos su ventaja competitiva es que sus servicios no tienen ningún costo pero la atención es ineficiente. Al contrario SALUDESA tiene una ventaja competitiva sobre ellos que es la capacitación constante a sus doctores mediante la docencia y equipos de alta tecnología para ofrecer un buen servicio de salud, además de centralizar todos los servicios de atención médica en un solo lugar desde la farmacia hasta servicios de mayor especialización. Los competidores indirectos son personas dedicadas a curar mediante hierbas y los médicos naturistas, pero muchas de las veces estos no cubren las necesidades de sus clientes o no brindan solución a todas las enfermedades, por lo que no tienen mayor influencia sobre la Fundación. 5.1.6.6. Matriz de perfil competitivo La MPC es importante realizarla visto que identifica a los competidores principales y refleja cómo estamos frente a ellos, siendo muy beneficioso dado que de esta manera conocemos nuestras debilidades y fortalezas con respecto a la competencia para luego tomar decisiones acertadas y plantear estrategias idóneas para afrontarlas. Para su elaboración se identifican factores críticos de éxito, que pueden ser cuestiones internas o externas, también se debe seguir los siguientes pasos: La matriz del perfil competitivo (MPC) al igual que la matriz EFE y EFI consta de una ponderación que va desde 0.0 hasta 1.0, cuya sumatoria debe ser igual a 1.0 para cada una de las empresas competidoras y la empresa en estudio. Además se realiza una calificación de las fortalezas y debilidades que empieza desde 1 hasta 4, en donde 1 es igual a la debilidad mayor, 2 es la menor debilidad, 3 es la menor

fortaleza y 4 que significa la fortaleza mayor, como se puede observar en este tipo de matriz sólo se debe calificar los factores internos, es decir las fortalezas y debilidades. Así mismo en esta matriz se obtiene una puntuación que es la multiplicación entre la ponderación y la calificación, para luego realizar la respectiva sumatoria en cada empresa y así poder analizar los resultados obtenidos. Si los resultados son menores que 2.5 se considera como débil a la empresa. Tabla 5: Matriz del Perfil Competitivo MPC. Matriz del Perfil Competitivo MPC Factores críticos para el éxito

SALUDESA Ponderac.

Clínica Santiago

Hospital Gustavo Domínguez

Calific.

Punt.

Calific.

Puntuac.

Calific.

Puntuac.

0,05

0,15

Calidad del servicio Precios Competitivos Ubicación Geográfica Infraestructura moderna y cómoda Gama de especialidades Equipos médicos de alta tecnología Prestigio y reputación de la empresa Rapidez en la atención Seguridad en las instalaciones Total

0,10

0,30

0,40

0,20

0,10

0,40

0,30

0,40

0,15

0,30

0,60

0,10

0,40

0,30

0,15

0,60

0,30

0,60

0,15

0,60

0,45

0,10

0,20

0,40

0,20

0,05

0,15

0,20

0,05

0,15

3,15

3,25

3,10

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Con la construcción de la MPC se define que las 3 empresas se encuentran por encima del promedio que es 2.50, por lo que se considera que se encuentran con grandes fortalezas y pueden afrontar sus debilidades mediante la aplicación de ciertas estrategias.

La Clínica Santiago es el competidor más fuerte debido a su calidad en el servicio, ubicación geográfica, rapidez en la atención, prestigio y reputación siendo estas sus mayores fortalezas y ventajas que tiene sobre SALUDESA, un competidor más débil es el Hospital Gustavo Domínguez teniendo como fortalezas importantes la ubicación geográfica y sus precios, ya que sus servicios no poseen costo alguno, pero así mismo la Fundación tiene una calificación importante, con fortalezas tales como equipos médicos de alta tecnología, gama de especialidades y contar con una infraestructura moderna lo que hace que tenga una posición fuerte a pesar de ser nueva en el mercado. 5.1.6.7. Contexto La Fundación Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA lleva en la ciudad de Santo Domingo alrededor de un año colaborando con la prestación de servicios médicos, de docencia e investigación, esta Fundación posee instalaciones modernas, personal altamente capacitado y tecnología de punta para ofrecer un excelente servicio a sus clientes, sin embargo a pesar de contar con todos estos atributos no posee un plan estratégico de marketing, lo cual perjudica a la Fundación ya que muchas personas no saben de ella y no pueden aprovechar los servicios de alta calidad que ofrece en esta ciudad, por ello es de vital importancia realizar un plan estratégico de marketing con lo cual se dé a conocer y pueda seguir creciendo en el mercado. 5.1.6.8. Matriz de evaluación de los factores internos EFI La matriz de evaluación de factores internos (EFI), permite identificar las fortalezas y debilidades propias de las áreas de la empresa, en esta matriz se deben analizar las fortalezas y debilidades más relevantes que posee la misma, tomando en cuenta los problemas que tiene la empresa, los cuales pueden convertirse en debilidades y así mismo analizando los factores que la hacen diferente de la competencia, los que pueden llegar a ser fortalezas.

Del mismo modo que en la matriz EFE se deben conocer algunos pasos a seguir para la construcción de la matriz EFI, los cuales son: Primero se debe identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, que vayan de acuerdo al análisis interno que se ha realizado, que pueden ir acompañadas de cifras, datos o porcentajes para validar aún más a una fortaleza o debilidad. Posteriormente se debe dar una ponderación que vaya de 0.0 a 1.0, de acuerdo a la importancia que tenga para la empresa, ya sea una fortaleza o debilidad, en donde 1.0 es muy importante y 0.0 significa sin importancia, por ello se debe analizar que el valor de ponderación asignado a cada factor debe ir acorde a la influencia negativa o positiva que tenga para el correcto funcionamiento de la empresa, la sumatoria de la ponderación debe ser igual a 1.0, por ello estas ponderaciones se basan en la industria. Luego se debe dar una calificación de 1 a 4 a cada factor interno, lo que quiere decir que 1 es una debilidad importante, 2 es una debilidad menos importante, 3 que es un valor que indica una fortaleza no tan relevante o menor y 4 es la fortaleza más importante para la empresa, por ello las calificaciones que van a recibir las fortalezas serán únicamente de 3 y 4, mientras que las debilidades van a tener valores de 1 y 2, las mismas que son asignadas por la empresa. Para concluir se debe realizar la multiplicación correspondiente entre la ponderación y la calificación para obtener como resultado la puntuación ponderada y finalmente sumar las puntuaciones ponderadas de cada factor, además se debe analizar el significado del resultado, este debe ir de 1.0 hasta 4.0, pero si se obtienen valor menor a 2.5, esto indica que la empresa posee grandes debilidades, en cambio si obtiene una puntuación ponderada total mayor a 2.5, la empresa se encuentra en una posición muy estable y fuerte.

En la siguiente tabla se muestra la construcción de la matriz EFI para la Fundación Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA: Tabla 6: Matriz EFI. Matriz EFI N°

Factores internos clave

Ponderación

Calificación

Puntuación ponderada

Fortalezas 1

2 3

4 5

La Fundación posee la Infraestructura idónea para ofrecer el servicio de salud, docencia y simulación médica. Precios bajos en todos los servicios médicos. Equipos de alta tecnología para ofrecer los servicios de salud, docencia y simulación médica. Centralización de especialidades médicas Fortaleza Financiera

0,15

0,60

0,10

0,30

0,15

0,60

0,15

0,60

0,10

0,30

0,05

0,10

0,05

0,10

0,05

0,10

Debilidades 1

2 3 4 5

El Hospital Hesburgh de SALUDESA no presenta actualmente un convenio con el IESS. Poca facilidad de acceso al ingreso de la Fundación. La Fundación SALUDESA es nueva en el mercado. Inexistencia de estrategias de marketing. Página web desactualizada. Total

2,90

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Como se puede apreciar en la tabla, el resultado obtenido de la construcción de la matriz de evaluación de factores internos es igual a 2,90, esto quiere decir que la Fundación SALUDESA, se encuentra por encima del promedio, por tanto indica que posee una posición estable, sin embargo puede mejorar aplicando estrategias que le permitan eliminar sus debilidades y fortificar sus fortalezas. Así mismo al identificar las fortalezas que posee la Fundación SALUDESA, se obtuvo valores más altos en; “La Fundación posee la Infraestructura idónea para ofrecer el servicio de salud, docencia y simulación médica”, “Equipos de alta tecnología para ofrecer los

servicios de salud, docencia y simulación médica” y “Centralización de especialidades médicas”, ya que estos factores representan mayor influencia en el correcto desempeño de la misma, por tanto se deben establecer estrategias que permitan aprovechar al máximo estas fortalezas y puedan convertirse en una ventaja competitiva para la Fundación. Por otra parte las debilidades más importantes que posee SALUDESA son, “La Fundación SALUDESA es nueva en el mercado” y “Inexistencia de estrategias de marketing.”, lo que indica que debe aplicar estrategias enfocadas a eliminar estas debilidades, que podrían convertirse en una desventaja para la misma. 5.1.6.9. Matriz FODA Para realizar la matriz FODA se utilizó los factores externos claves de la matriz EFE y los factores internos claves de la matriz EFI, de tal manera que con la unión de las fortalezas con las oportunidades se puedan crear estrategias FO, así mismo la unión de las debilidades con las oportunidades se pudo elaborar estrategias DO, por otro lado se realizó la unión de las fortalezas con las amenazas permitió realizar estrategias FA y con las debilidades más las amenazas se construyeron estrategias DA, estas estrategias servirán para contrarrestar las amenazas que afectan a la Fundación y del mismo modo poder minimizar y eliminar las debilidades que posee la Fundación SALUDESA. A continuación se presenta la matriz FODA con sus respectivas estrategias enfocadas a la Fundación SALUDESA:

Fortalezas Debilidades La Fundación posee la Infraestructura idónea para ofrecer El Hospital Hesburgh de SALUDESA no presenta el servicio de salud, docencia y simulación médica. actualmente un convenio con el IESS.

Oportunidades

Precios bajos en todos los servicios médicos.

Poca facilidad de acceso al ingreso de la Fundación.

Equipos de alta tecnología para ofrecer los servicios de salud, docencia y simulación médica.

La Fundación SALUDESA es nueva en el mercado.

Centralización de especialidades médicas

Inexistencia estrategias de marketing.

Fortaleza Financiera

Página web desactualizada.

Estrategias (FO)

Estrategias (DO)

Falta de servicios médicos en los demás hospitales y clínicas

Realizar convenios con el IESS para aumentar los Utilizar la centralización de las especialidades médicas y ingresos y a su vez el número de clientes. (D1, O3) los equipos de alta tecnología para aprovechar la falta de Crecimiento de la población económicamente servicios médicos en los demás hospitales y clínicas. activa (F4, F3, O1) Oportunidad de realizar convenios con el IESS

Gran demanda que poseen los servicios de salud actualmente

Aplicar estrategias de marketing para aprovechar el crecimiento de la población económicamente activa, y a su vez posicionarse en el mercado. (D4, O2)

Difundir los precios bajos que ofrece la Fundación para Aprovechar el incremento de los ingresos de la PEA aprovechar la gran demanda que poseen los servicios para que utilicen los servicios de salud privados. (D3, O5) médicos actualmente. (F2, O4) Incremento de los ingresos de la PEA

Amenazas

Estrategias (FA)

Falta de profesionales de salud en especialidades

Aprovechar la Infraestructura que posee la Fundación SALUDESA para hacer frente a la inversión en la Seguros social de salud obligatorios por parte del salud pública y al seguro social obligatorio que está gobierno actual realizando el gobierno actualmente para atraer clientes nuevos. (F1, A4, A2) Ubicación geográfica de la competencia La inversión que realiza el gobierno en la salud pública Automedicación por parte de las personas con problemas de salud

Estrategias (DA) Realizar convenios con las cooperativas de transporte público para crear nuevas rutas hacia la Fundación SALUDESA para mejorar el acceso y evitar que la Ubicación geográfica afecte la afluencia de clientes. (D2,A3)

Mejorar y actualizar la página web de la Fundación y Aprovechar la Fortaleza Financiera de la Fundación publicar artículos acerca de los riesgos que conlleva el para contratar especialistas. (F5, A1) automedicarse. (D5,A5)

Figura 23: Construcción de la matriz FODA para la Fundación SALUDESA Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

5.1.6.10. Matriz Interna-Externa (IE) La matriz IE es aquella que refleja las estrategias alternativas de una empresa en un esquema conformado por nueve casillas, esta matriz es parecida a la matriz BCG y se las construye antes y después para poder determinar si las estrategias elegidas fueron buenas para la organización. Para la elaboración de la matriz interna-externa (IE) es necesario utilizar tanto la matriz EFE en el eje “Y” como la matriz EFI en el eje “X”. Cabe mencionar que en el eje “X” de la matriz IE la puntuación ponderada de la matriz EFI un valor de 1.0 a 1.99 se considera como débil, del mismo modo una puntuación ponderada de 2.0 a 2.99 es considerada como promedio y una puntuación ponderada entre 3.0 a 4.0 quiere decir que la empresa es fuerte. Así mismo en el eje “Y” de la matriz IE una puntuación ponderada de la matriz EFE con un valor de 1.0 a 1.99 es baja, una puntuación ponderada de 2.0 a 2.99 es media y un valor de 3.0 a 4.0 es alto. Como se explicó antes la matriz IE se encuentra dividida por nueve casillas en donde I, II, IV son significado de que la empresa está en posición de crecer y construir, en esta parte de la matriz la empresa debe realizar estrategias intensivas como integración hacia adelante, hacia atrás y horizontales, las cuales son las apropiadas para esta sección. La segunda sección está conformada por las casillas III, V, VII, en esta parte la posición de la empresa será de conservar y mantener, en donde se realizarán estrategias como penetración de mercado y desarrollo del producto. Por último las casillas VI, VIII, IX representan la posición de cosecha o la desinversión aquí las estrategias adecuadas serían la reducción de gastos o la desinversión.

Figura 24: Matriz IE Fuente: David, F. (2013). Conceptos de Administración Estratégica. México: PEARSON EDUCACIÓN Elaborado por: Fred David

En la siguiente tabla se muestra la construcción de la matriz IE para la Fundación Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA: Tabla 7: Matriz IE para la Fundación SALUDESA. Matriz IE para la Fundación SALUDESA PUNTAJES TOTALES PONDERADOS DE LA MATRIZ EFI (2.9) FUERTE PROMEDIO DÉBIL 3.0 A 4.0 4.0

2.0 A 2.99

3.0

1.0 A 1.99

2.0

1.0

ALTO 3.0 A 4.0 PUNTAJES TOTALES PONDRADOS DE LA MATRIZ EFE (3.15)

3.0

MEDIO 2.0 A 2.99

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

III

VII

VIII

2.0

BAJO 1.0 A 1.99

1.0

Como se puede observar en la matriz IE que se elaboró para la Fundación SALUDESA, la casilla en la que se encuentra es en la II, lo que indica que posee una posición de “crecer y construir”, en esta sección se deberán realizar estrategias de integración hacia atrás, hacia adelante y vertical, así mismo estrategias de penetración de mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto o servicio, estas estrategias le permitirán a la Fundación crecer y ser reconocida en la ciudad de Santo Domingo y sus alrededores, cumpliendo así el objetivo principal de la propuesta estratégica de marketing que es el de promocionar a la Fundación para que sea conocida en Santo Domingo. 5.1.7. Segmentación de mercado 5.1.7.1. Segmentación geográfica Tabla 8: Segmentación geográfica para la Fundación SALUDESA. Segmentación geográfica para la Fundación SALUDESA Ecuador País

Provincia

Santo Domingo de los Tsáchilas

Cantón

Santo Domingo de los Colorados

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

5.1.7.2. Segmentación demográfica Tabla 9: Segmentación demográfica para la Fundación SALUDESA. Segmentación demográfica para la Fundación SALUDESA Hombres y mujeres Sexo Edad

De 18 en adelante

Ingresos

A partir de $364.00

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

5.1.7.3. Segmentación psicográfica Hombres y mujeres de clase media y baja que deseen recibir un servicio de salud eficiente y de alta calidad al más bajo costo.

5.1.7.4. Segmentación conductual Tabla 10: Segmentación conductual para la Fundación SALUDESA. Segmentación conductual para la Fundación SALUDESA Por enfermedad Ocasión de uso Decisión de uso

Por enfermedad o control médico

Tasa de uso

Asisten trimestralmente

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

5.1.8. Mercado meta Personas pertenecientes a la población económicamente activa de Santo Domingo y sus alrededores, que tengan los ingresos necesarios para adquirir los servicios que ofrece la Fundación SALUDESA. 5.1.9. Target Las personas que conforman el target son “Hombres y mujeres pertenecientes a la población económicamente activa de 18 años en adelante de la ciudad de Santo Domingo y sus alrededores, que deseen recibir un servicio de salud eficiente y de alta calidad al más bajo costo”. Es por este motivo que se procedió a medir el posicionamiento de la marca para determinar el nivel de aceptación y grado de conocimiento hacia la Fundación SALUDESA, mediante la utilización de las encuestas que se aplicaron en la investigación de mercado. 5.1.10. Diseño del cuestionario Se realizó un cuestionario conformado por varias preguntas algunas de perfil, otras cerradas, de opción múltiple, de importancia, escala de linkert, las cuales fueron de gran importancia para determinar el grado de conocimiento que tiene la población de Santo Domingo hacia la Fundación Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA y por ende de su nuevo “Hospital Hesburgh”, del mismo modo saber cuál es la situación actual, los gustos y

preferencias de los clientes de la Fundación para poder realizar una propuesta estratégica de marketing para la Fundación Salud y Desarrollo Andino- SALUDESA. Esta información recabada permitió conocer las razones por las que la Fundación no es conocida en el mercado, los medios por los cuales les gustaría a las personas conocerla, así mismo las clínicas y hospitales más conocidos por la población de Santo Domingo y algo muy importante es la disposición por parte de las personas para utilizar los servicios que ofrece la Fundación. En el Anexo 1 se puede apreciar el diseño del cuestionario con sus diferentes preguntas las cuales fueron realizadas a personas mayores de 18 años que posean empleo. 5.1.11. Tabulación e interpretación de resultados Una vez realizadas las diferentes encuestas, se procedió a tabular las respuestas para conocer principalmente el grado de conocimiento de la población de Santo Domingo, la competencia directa que posee la Fundación, la disposición de utilizar los servicios que ofrece SALUDESA, además de preguntas sobre la frecuencia de uso de los servicios médicos y otras que contribuyeron al análisis de la situación actual de la Fundación SALUDESA. Estas encuestas fueron realizadas en lugares estratégicos de la ciudad de Santo Domingo como el terminal, el mini terminal, el parque central, entre otros. A continuación se presenta cada una de las preguntas realizadas con sus respectivas tablas y figuras las cuales muestran los resultados y porcentajes obtenidos.

Pregunta 1. Sexo Tabla 11: Sexo Sexo Opción Respuesta

Porcentaje

Masculino

201

52%

Femenino

183

48%

Total

384

100%

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

SEXO

Masculino

48% 52%

Femenino

Figura 25: Sexo Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Interpretación y análisis Del total de la población encuestada el 52% corresponde al sexo masculino y el 48% al sexo femenino. Consecuentemente se observó las encuestas realizadas fueron en mayor porcentaje a hombres y con un porcentaje menor pero no significativo se realizó la encuesta a las mujeres, por tanto se puede decir que existe mayor disponibilidad de contestar las encuestas por parte del sexo masculino, ya que en su mayoría son ellos quienes trabajan o poseen un negocio propio.

Pregunta 2. Edad Tabla 12: Edad. Edad Opciones Respuesta

Porcentaje

18-25

121

32%

25-35

115

30%

35-45

23%

45-55

11%

Más de 55

Total

384

100%

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

EDAD

4% 11% 32%

18-25 25-35 35-45

23%

45-55 Más de 55 30%

Figura 26: Edad Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Interpretación y análisis Según los datos observados el 32% de las personas encuestadas tienen edades comprendidas de 18 a 25 años, con un 30% se encuentran de 25 a 35 años, con un 23% poseen de 35 a 45 años, además con un 11% tienen de 45 a 55 años y finalmente con 4%

poseen más de 55 años. Por tanto el mayor porcentaje de las personas encuestadas fueron las de 18 a 25 años de edad, luego están las personas de 25 a 35 años con un mínimo de diferencia y también las personas de 35 a 45 años con porcentaje notable en las encuestas, esto quiere decir que en Santo Domingo existe un gran porcentaje de gente joven y que además se encuentra trabajando. Pregunta 3. ¿Cuántos son los integrantes que conforman su familia? Tabla 13: Integrantes que conforman su familia. Integrantes que conforman su familia Opciones Respuesta Porcentaje 2a4 4a6 Más de 7

186 176 22

48% 46% 6%

Total

384

100%

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

INTEGRANTES QUE CONFORMAN SU FAMILIA

2a4 48% 46%

4a6 Más de 7

Figura 27: Integrantes que conforman su familia Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Interpretación y análisis De acuerdo a los datos obtenidos en la encuesta un 48% posee integrantes de familia de 2 a 4 personas, un 46% respondieron de 4 a 6 integrantes y con 6% poseen integrantes de familia de más de 7 personas. En consecuencia se notó que un alto porcentaje de la población

está conformado de 2 a 4 integrantes en su familia y con un porcentaje también alto está conformado de 4 a 6 integrantes de la familia, con ello se define que la mayor parte de las familias de Santo Domingo son cortas, esto se puede dar debido en gran parte a factores económicos. Pregunta 4. ¿Cuál es su nivel de instrucción? Tabla 14: Nivel de instrucción. Nivel de instrucción Opciones Respuesta

Porcentaje

Primaria

14%

Secundaria

180

47%

Estudios superiores

150

39%

Total

384

100%

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

NIVEL DE INSTRUCCIÓN

14% 39%

Primaria Secundaria Estudios superiores 47%

Figura 28: Nivel de instrucción Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Interpretación y análisis Según el nivel de instrucción de las personas que fueron encuestadas un 47% de ellas tiene formación secundaria, un 39% tienen estudios superiores y un 14% tienen formación primaria. Por ello la mayor parte de la población encuestada posee un nivel de instrucción

secundaria, además en segundo lugar están las personas con estudios superiores y por último están las personas con nivel de instrucción primaria, esto es muy importante, dado que las personas que poseen niveles de instrucción altos toman en consideración realizarse controles médicos constantes para estar seguros de que todo va bien con su salud. Pregunta 5. ¿Cuál es su nivel de ingreso mensual? Tabla 15: Nivel de ingresos mensual. Nivel de ingresos mensual Opciones Respuesta Porcentaje De $340 a $500 De $501 a $800 De $801 a $1200 Más de $1200 Total

190 142 33 19 384

49% 37% 9% 5% 100%

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

NIVEL DE INGRESO MENSUAL

5% 9% De $340 a $500 49%

De $501 a $800 De $801 a $1200

37%

Más de $1200

Figura 29: Nivel de ingresos mensual Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Interpretación y análisis Con las encuestas realizadas se determinó que un 49% posee ingresos mensuales d $340 a $500 dólares, un 37% tiene ingresos de $501 a $800 dólares, un 9% tiene ingresos de $801 a $1200 y finalmente con 5% posee ingresos mensuales de más de $1200 dólares. Por tanto se

identificó que en su mayoría del total de las personas que fueron encuestadas un alto porcentaje poseen ingresos mensuales de $340 a $500 dólares y de $501 a $800 dólares y con un mínimo porcentaje tenemos personas que ganan de $801 a $1200 y más de $1200 dólares, esto es bueno, porque indica que las personas encuestadas sí poseen la capacidad de pagar por un servicio de atención médica, sin embargo no se debe exceder en los precios. Pregunta 6. ¿Cuál es la actividad económica a la que usted se dedica? Tabla 16: Actividad económica Actividad económica Opciones Respuesta

Porcentaje

Empleado Público

14%

Empleado Privado

115

30%

Comerciante/Negocio Propio

159

41%

Otro

15%

Total

384

100%

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

ACTIVIDAD ECONÓMICA

15%

Empleado Público

14%

Empleado Privado 30% 41%

Comerciante/Negocio Propio Otro

Figura 30: Actividad económica Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G & Zambrano, J

Interpretación y análisis Según las personas que fueron encuestadas se obtuvo que un 41% de ellas respondieron que se dedican a la actividad económica de comerciante/negocio propio, un 30% es empleado privado, un 15% eligió la opción otro y un 14% es empleado público. Consecuentemente se

determinó que en un mayor porcentaje las personas son comerciantes o poseen un negocio propio, ya que como se sabe Santo Domingo se caracteriza por ser una ciudad netamente comerciante, pero así mismo se obtuvo un porcentaje alto de personas que son empleados privados, dado que es reciente el cambio que ha existido en el sector público y muchas personas prefieren la estabilidad en un trabajo antes que optar por otro en el que influyan los cambios y normas políticas. Pregunta 7. ¿Cuál de las siguientes características es la más importante al momento de utilizar servicios de atención médica? Enumérelas del 1 al 5 siendo 1 la más importante y 5 la menos importante. Tabla 17: Nivel de importancia al utilizar los servicios de atención médica. Nivel de importancia al utilizar los servicios de atención médica Opciones Respuesta Porcentaje Total 1 2 3 4 5 1 2 3 4

Total

Precio

124

102

384

100

Infraestructura

145

103

384

100

Calidad del servicio

170

384

100

Nacionalidad del médico Ubicación geográfica

148

124

384

100

170

384

100

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

PRECIO

7% 1

11%

32%

2 3 4

27%

5 23%

Figura 31: Precio Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Interpretación De acuerdo al nivel de importancia al utilizar un servicio de atención médica que va del 1 al 5, siendo uno el más importante y 5 el menos importante entre el precio, infraestructura, calidad del servicio, nacionalidad del médico y ubicación geográfica, conforme al precio tenemos que un 32% lo valoró como 1, un 27% lo valoró como 3, un 23% como 2, un 11% eligió el 4 y un 7% lo valoró con un 5.

INFRAESTRUCTURA

11% 9%

1 2

15%

3 38% 27%

4 5

Figura 32: Infraestructura Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Interpretación En lo que se refiere a infraestructura las personas respondieron con un 38% con el valor de 2, un 27% con el valor de 3, un 15% con 4, un 11% con 5 y un 9% con la valoración de 1.

CALIDAD DEL SERVICIO 4% 1

13% 44%

2 3

17%

4 22%

Figura 33: Calidad del servicio Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Interpretación Conforme a la calidad del servicio del total de la población encuestada tenemos un 44% que valoró con 1, el 22% de ellas con 2, el 17% con 3, con un 13% la valoró con 4 y con un 4% la valoró con 5.

NACIONALIDAD DEL MÉDICO

32%

15%

3 4 5

39%

Figura 34: Nacionalidad del médico Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Interpretación De acuerdo a la nacionalidad del médico un 39% la valoró con 4, un 32% con 5, un 15% con 3, un 8% la valoró con 2 y un 6% la valoró con 1.

UBICACIÓN GEOGRÁFICA

7% 9%

1 2

44% 16%

3 4

24%

Figura 35: Ubicación geográfica Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Interpretación En concordancia con la ubicación geográfica la mayor parte de la población respondió con un 44% con un valor de 5, el 24% con un valor de 4, el 16% la valoró con un 3, el 9% de esta población valoró con un 2 y con un 7% tenemos al 1. Análisis general de la pregunta número 7 Finalmente se puede apreciar que del total de la población encuestada se calificó con una valoración de 1 a la calidad del servicio, esto se da debido a que las personas buscan en un servicio de salud que exista una excelente atención médica, lo que indica que SALUDESA se enfoque en ofrecer el mejor servicio en la ciudad de Santo Domingo, así mismo se contestó con la valoración de 2 a la infraestructura, ya que para las personas la infraestructura que posee un centro de atención médica indica que posee todos los servicios requeridos para acudir con total seguridad a un solo lugar. Por otro lado con una valoración de 3 está el precio, esto demuestra que las personas sí consideran al precio como un factor determinante al momento de acudir a un centro de atención médica, con una valoración de 4 se encuentra la nacionalidad del médico, como se puede inferir con esta opción las personas no la consideran muy importante, porque lo que ellos buscan son los resultados de la atención médica que obtuvieron más no si la persona que los realiza es extranjera o nacional y finalmente con una valoración de 5 está la ubicación geográfica, lo que indica que las personas acuden a un centro de atención médica sin importar en donde se encuentre ubicada, con tal de que el servicio sea bueno y eficiente.

Pregunta 8. ¿Cuál de los siguientes hospitales y clínicas son los más conocidos por usted? Tabla 18: Hospitales y clínicas más conocidos.

Hospitales y clínicas más conocidos Opciones

Respuesta

Porcentaje

Clínica Santiago

117

30%

Clínica Bermúdez

23%

Clínica San Andrés

11%

Clínica Asme

Hospital Santo Domingo

Hospital Dr. Gustavo Domínguez

22%

Hospital Hesburgh “SALUDESA”

384

100%

Total Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

HOSPITALES Y CLÍNICAS MÁS CONOCIDAS 1%

´ Clinica Santiago 22%

31%

´ Clínica Bermudez Clínica San Andrés

Clínica Asme

Hospital Santo Domingo 11%

23%

Figura 36: Hospitales y Clínicas más conocidos Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Hospital Dr. Gustavo Dominguez

100

Interpretación y análisis Conforme a las encuestas realizadas en lo que se refiere a Clínicas y Hospitales más conocidos por las personas encuestadas tenemos que un 31% conoce a la Clínica Santiago, con porcentaje de 23% las personas conocen a la Clínica Bermúdez, con un 22% conocen al Hospital Dr. Gustavo Domínguez, con un 11% a la Clínica San Andrés, un 7% al Hospital Santo Domingo, un 5% a la Clínica Asme y con un 1% al Hospital Hesburgh “SALUDESA”. Consecuentemente se aprecia que un alto porcentaje de la población encuestada conoce a la Clínica Santiago, luego a la Clínica Bermúdez, posteriormente al Hospital Dr. Gustavo Domínguez y con un mínimo porcentaje conocen a la Clínica San Andrés, Hospital Santo Domingo, Clínica Asme y al Hospital Hesburgh “SALUDESA”, esto nos da una pauta de que la competencia más directa de la Fundación SALUDESA es la Clínica Santiago; y que se deben realizar estrategias que permitan que SALUDESA se posicione en el mercado como uno de los centros de atención médica con mayor prestigio en la ciudad. Pregunta 9. ¿Usted acude a un centro de atención médica por? Elija una de las siguientes opciones. Tabla 19: Razones por las que se acude a un centro de atención médica. Razones por las que se acude a un centro de atención médica Opciones Respuesta Porcentaje Recomendación 99 26% Publicidad y promoción 88 23% Por la calidad del servicio 129 34% Por la rapidez en la atención 47 12% Por identificación con el nombre 21 5% Total 384 100% Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

101

RAZONES POR LAS QUE SE ACUDE A UN CENTRO DE ATENCIÓN MÉDICA

5% 12%

Recomendación 26%

Publicidad y promoción Por la calidad del servicio

34%

23%

Por la rapidez en la atención Por identificación con el nombre

Figura 37: Razones por las que se acude a un centro de atención médica Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Interpretación y análisis De acuerdo a las encuestas realizadas en lo referente a las razones por las cuales acuden a un centro de atención médica tenemos que un 34% de la población respondió que prefiere este servicio por la calidad, un 26% por recomendación, un 23% por publicidad y promoción, un 12% por la rapidez en la atención y un 5% por la identificación con el nombre. En conclusión un alto porcentaje de las personas encuestadas acuden a un centro de atención médica por la calidad del servicio, luego se tiene un porcentaje considerable que acude por recomendación y también las personas acuden a un centro de atención médica por la publicidad y promoción, esto también demuestra que las personas prefieren un servicio de salud por su calidad en la atención, ya que como se ha visto actualmente en la mayor parte de servicios que evalúan la atención brindada, y esto ayuda a que SALUDESA mejore cada día los servicios que presta a la ciudad santodomingueña.

102

Pregunta 10. ¿Conoce usted a la Fundación SALUDESA? Tabla 20: Conocimiento de la Fundación SALUDESA. Conocimiento de la Fundación SALUDESA Opciones Respuesta Porcentaje Si

14%

330

86%

Total

384

100%

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

CONOCIMIENTO DE LA FUNDACIÓN SALUDESA

14%

Si No

86%

Figura 38: Conocimiento de la Fundación SALUDESA Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Interpretación y análisis De la misma forma del total de personas encuestadas un 86% afirma no conocer a la Fundación SALUDESA y un 14% dice que si la conoce. Consiguientemente se identificó claramente que la gran mayoría de la población no conoce a la Fundación SALUDESA frente a una minoría que si tiene conocimiento acerca de ella, esto impulsa a que se implementen estrategias para que las personas conozcan a esta Fundación, puedan tener acceso a sus

103

servicios y del mismo modo la recomienden para que cada vez más personas acudan a este centro de atención médica. Pregunta 11. ¿Por qué motivos no la ha llegado a conocer? Tabla 21: Motivos por el desconocimiento de SALUDESA. Motivos por el desconocimiento de SALUDESA Opciones Respuesta Ubicación Falta de publicidad Lealtad con otro centro de atención médica Total

Porcentaje

62 229 39 330

19% 69% 12% 100%

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

MOTIVOS POR EL DESCONOCIMIENTO DE SALUDESA

12%

19% Ubicación Falta de publicidad Lealtad con otro centro de atención médica

69%

Figura 39: Motivos por el desconocimiento de SALUDESA Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Interpretación y análisis Según la pregunta anterior el 86% del total de encuestados que no conocen a la Fundación SALUDESA un 69% establece que no la conoce por falta de publicidad, otro 19% no la ha llegado a conocer por la ubicación y un 12% por lealtad con otro centro de atención médica. Con los datos obtenidos se define que la principal causa del desconocimiento de SALUDESA se debe a una falta de publicidad de la misma, con un porcentaje mayoritario frente a las

104

demás opciones, por lo tanto SALUDESA debe enfocarse en realizar estrategias de promoción que le permitan darse a conocer en toda la ciudad de Santo Domingo y sus alrededores, para que con esto siga creciendo, se posicione en la mente de los usuarios y sea uno de los centros de salud más reconocidos. Pregunta 12. ¿Ha utilizado usted los servicios que ofrece la Fundación SALUDESA? Tabla 22: Utilización de los servicios que ofrece la Fundación SALUDESA. Utilización de los servicios que ofrece la Fundación SALUDESA Opciones Respuesta Porcentaje Si 20 37% No 34 63% Total 54 100% Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

UTILIZACIÓN DE LOS SERVICIOS QUE OFRECE LA FUNDACIÓN SALUDESA

37% Si No 63%

Figura 40: Utilización de los servicios que ofrece la Fundación SALUDESA Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Interpretación y análisis Según el porcentaje de encuestados que conocen a la Fundación SALUDESA que representan el 14% del total un 63% no han utilizado sus servicios y un 37% afirma que sí los ha utilizado. Consecuentemente la gran mayoría sólo conoce a la Fundación SALUDESA, mas no utiliza sus servicios frente a un porcentaje menor que si los utiliza, esto se debe a que no se han empleado estrategias para que las personas que conocen y no a la Fundación

105

SALUDESA estén al tanto de los servicios que ofrece, así como de los precios, las especialidades entre otros. Pregunta 13. ¿Con qué frecuencia utiliza los servicios que ofrece la Fundación SALUDESA? Tabla 23: Frecuencia de utilización de los servicios que ofrece SALUDESA. Frecuencia de utilización de los servicios que ofrece SALUDESA Opciones Respuesta Porcentaje Quincenalmente Mensualmente Trimestralmente Total

0 3 17 20

0% 15% 85% 100%

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

FRECUENCIA DE UTILIZACIÓN DE LOS SERVICIOS QUE OFRECE SALUDESA 0% 15% Quincenalmente Mensualmente Trimestralmente 85%

Figura 41: Frecuencia de utilización de los servicios que ofrece SALUDESA Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Interpretación y análisis Del total de personas que han utilizado los servicios de la Fundación SALUDESA un 85% dice que utiliza los servicios trimestralmente y un 15% los utiliza mensualmente. Con ello se determina que la gran mayoría utiliza los servicios trimestralmente, lo que indica que si existe un control médico por parte de las personas que han acudido a la Fundación SALUDESA que aunque no son muchas, son personas que ya se han convertido en usuarios fijos y que confían en los servicios que ofrece este centro de atención médica.

106

Pregunta 14. ¿Cuál de los siguientes servicios que ofrece la Fundación SALUDESA es el más utilizado por usted? Tabla 24: Servicio de SALUDESA más utilizado. Servicio de SALUDESA más utilizado Opciones Respuesta Porcentaje Docencia 0 0% Medicina General 12 60% Especialidades 5 25% Laboratorios 1 5% Rayos X 0 0% Otros 2 10% Total 20 100% Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

SERVICIO MÁS UTILIZADO DE SALUDESA 0% 0%

10%

Docencia Medicina General Especialidades Laboratorios

25% 60%

Rayos X Otros

Figura 42: Servicio de SALUDESA más utilizado Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Interpretación y análisis Con los datos obtenidos en las encuestas de las personas que utilizan los servicios de la Fundación SALUDESA se determinó que un 60% utiliza el servicio de medicina general, otro 25% el servicio de especialidades, un 10% eligió la opción otros y un 5% usa el servicio de laboratorios. Conforme a lo mencionado anteriormente se identificó que la gran mayoría utiliza los servicios de medicina general siendo este el servicio más solicitado por las personas con respecto a los demás servicios, ya que al utilizar el servicio de medicina general

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puede o no utilizar el servicio de medicina especializada o los demás servicios, esto va a depender de la gravedad del paciente. Pregunta 15. En el caso de que haya utilizado sus servicios ¿Cuál de ellos los considera más importantes? Tabla 25: Servicio de SALUDESA más importante. Servicio de SALUDESA más importante Opciones Respuesta Porcentaje Docencia 0 0% Medicina General 8 40% Especialidades 5 25% Laboratorios 7 35% Rayos X 0 0% Total 20 100% Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

SERVICIO DE SALUDESA MÁS IMPORTANTE 0% 0%

Docencia 35%

40%

Medicina General Especialidades Laboratorios Rayos X

25%

Figura 43: Servicio de SALUDESA más importante Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Interpretación y análisis

Del total de personas que utilizan los servicios de la Fundación SALUDESA un 40% considera el servicio de medicina general como el más importante, otro 35% se inclina por el servicio de laboratorios y un 25% por especialidades. Consiguientemente se identificó que el servicio más importante que ofrece la Fundación SALUDESA es el de medicina general seguido por el servicio de laboratorio y especialidades, como se explicó en la pregunta

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anterior, por medio de este servicio se evita que el paciente adquiera gastos innecesarios al sentir un malestar que puede ser tratado con el servicio de medicina general. Pregunta 16. El servicio que recibió fue: Tabla 26: Servicio recibido. Servicio recibido Opciones

Respuesta

Porcentaje

Excelente

10%

Bueno

65%

Regular

15%

Insatisfactorio

10%

Total

100%

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

SERVICIO RECIBIDO

10%

Excelente

15%

Bueno Regular Insatisfactorio 65%

Figura 44: Servicio recibido Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Interpretación y análisis Del total de personas encuestadas y que han utilizado los servicios de SALUDESA un 65% califica el servicio recibido como bueno, un 25% como regular, otro 10% como insatisfactorio y en el mismo porcentaje como excelente. Con esto se puede decir que en su gran mayoría con un porcentaje alto las personas que han utilizado los servicios de la Fundación SALUDESA califican el servicio recibido como bueno, esto demuestra que la

109

Fundación trabaja constantemente por ofrecer el mejor servicio de salud en la ciudad, lo que ayuda a que vaya en dirección a la excelencia por parte de las personas que ya han acudido. Pregunta 17. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por los servicios de atención médica? Tabla 27: Pago por un servicio de atención médica. Pago por un servicio de atención médica Opciones De $4 a $10 De $11 a $20 De $21 a $30 Más de $30 Total

Respuesta 117 161 87 19 384

Porcentaje 30% 42% 23% 5% 100%

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

PAGO POR UN SERVICIO DE ATENCIÓN MÉDICA

5% 30%

23%

De $4 a $10 De $11 a $20 De $21 a $30 Más de $30

42%

Figura 45: Pago por un servicio de atención médica Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Interpretación y análisis Conforme a las encuestas realizadas se identificó que un 42% está dispuesto a pagar por los servicios de atención medica de 11$ a 20$, un 30% de 4$ a 10$ ,otro 23% pagaría de 21$ a 30$ y un 5% estaría dispuesto a pagar más de 30$. De esta forma se puede decir que en un porcentaje mayor las personas están dispuestas a pagar entre 11$ a 20$ por los servicios de

110

atención médica, por tanto los precios que posee la Fundación para cada una de las especialidades está perfectamente enfocados con los precios dispuestos a pagar por parte de las personas que fueron encuestadas. Pregunta 18. ¿Por qué medios de comunicación le gustaría conocer la publicidad de la Fundación SALUDESA? Tabla 28: Medios de comunicación para conocer a la Fundación SALUDESA.

Medios de comunicación para conocer a la Fundación SALUDESA Opciones Televisión Radio Prensa Escrita Internet Redes sociales Total

Respuesta 212 76 72 51 62 473

Porcentaje 45% 16% 15% 11% 13% 100%

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

MEDIOS DE COMUNICACIÓN PARA CONOCER A LA FUNDACIÓN SALUDESA

13%

Televisión 11%

45%

Radio Prensa Escrita Internet

15%

Redes sociales 16%

Figura 46: Medio de comunicación para conocer a la Fundación SALUDESA Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Interpretación y análisis De acuerdo a las encuestas realizadas se identificó que un 45% de las personas les gustaría conocer la publicidad de Fundación SALUDESA por televisión, un 16% por la

111

radio, un 15% en prensa escrita, otro 13% recomienda las redes sociales y un 11% le gustaría por internet. Consiguientemente se identificó que en su gran mayoría a las personas les gustaría ver la publicidad de SALUDESA por televisión siendo este el medio más utilizado y recomendado por las personas encuestadas, de esta manera se debe tomar en consideración que el medio de comunicación para llegar a la población de Santo Domingo es por televisión, lo que genera que las personas puedan conocer de mejor manera a la Fundación SALUDESA y los servicios que ofrece. Pregunta 19. ¿Estaría dispuesto a utilizar los servicios que ofrece la Fundación SALUDESA? Tabla 29: Disposición

de utilizar los servicios que ofrece la Fundación SALUDESA.

Disposición de utilizar los servicios que ofrece la Fundación SALUDESA Opciones Respuesta Porcentaje Si 286 74% No 98 26% Total 384 100% Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

DISPOSICIÓN DE UTILIZAR LOS SERVICIOS QUE OFRECE LA FUNDACIÓN SALUDESA

26% Si No 74%

Figura 47: Disposición de utilizar los servicios que ofrece la Fundación SALUDESA Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Interpretación y análisis De acuerdo con los datos obtenidos en la encuesta realizada el 74% de la población estaría dispuesto a utilizar los servicios que ofrece la Fundación SALUDESA y el 26% restante no

112

estaría dispuesto a utilizarlos. Por tanto se determinó que la gran mayoría de las personas sí están dispuestas a utilizar los servicios que ofrece SALUDESA, lo que genera gran aceptación por parte de la población que se encuestó y que además desean saber los servicios que ofrece SALUDESA, de esta manera muchas personas se beneficiarán de la atención médica brindada en la Fundación. 5.1.11.1. Informe final Del 100% de las personas encuestadas en cuanto a las características más importantes al momento de utilizar los servicios de atención médica, el más relevante es la calidad del servicio que ofrece un centro de salud médica, debido a que por lo general es este el que marca una diferencia hacia el cliente con una buena atención que satisfaga sus necesidades, sin embargo las personas también consideran importante la infraestructura con la que debe contar toda clínica u hospital para ofrecer un servicio de calidad. Entre las clínicas y hospitales más reconocidos en Santo Domingo se encuentra la Clínica Santiago, la Clínica Bermúdez y el Hospital Gustavo Domínguez, siendo estas las que tienen más tiempo en la ciudad y por ende son conocidas, además estas están entre las que poseen una amplia gama de servicios y especialidades, es por esto que son los centros de atención médica más visitados en la ciudad de Santo Domingo. Del 100% de las personas encuestadas un 14% conoce a la Fundación SALUDESA, sin embargo del 14% que la conocen sólo un 37% han utilizado sus servicios, de esta manera se nota que la Fundación necesita de una propuesta estratégica de marketing, que le permita implementar estrategias para darse a conocer en el mercado y a su vez posicionarse; ya que no sólo se pretende que conozcan a la Fundación sino más bien que utilicen los servicios que ofrece.

113

Es importante que la publicidad que realice la Fundación SALUDESA sea a través de medios de comunicación como: televisión, radio y prensa escrita, ya que según las encuestas realizadas, a las personas les gustaría conocer a la Fundación SALUDESA por esos medios de comunicación y así poder informarse de los servicios que ofrece, los cambios que realiza y demás, sin embargo una de las maneras más fáciles y rápidas de llegar a las personas es a través de las redes sociales por lo que también se debe tomar en cuenta este medio. Con las encuestas realizadas se identificó que un gran porcentaje de las personas si están dispuestas a utilizar los servicios que ofrece la Fundación SALUDESA, siendo esto importante ya que existe disponibilidad por parte de ellas, por lo que se deben aplicar estrategias para atraer clientes nuevos y ganar participación en el mercado. 5.1.12. Posicionamiento Una vez conocida las inquietudes, requerimientos y expectativas se procede a efectuar el posicionamiento, lo que significa que la Fundación Salud y Desarrollo Andino SALUDESA busca ser reconocida por la población de Santo Domingo y sus alrededores de tal manera que esto le permita tener una mayor afluencia de clientes. Por eso es fundamental que todas las personas conozcan los servicios que ofrece la Fundación, logrando así que más gente se beneficie con la atención medica de calidad que ofrece la Fundación; sin embargo, de acuerdo a las encuestas realizadas se identificó que la Fundación SALUDESA no se encuentra posicionada actualmente, con ello se evidencia que no se aplican las estrategias de marketing necesarias para hacer de la Fundación una de las más reconocidas y posicionadas en la provincia. El posicionamiento es un medio para que más personas utilicen los servicios de SALUDESA.

114

5.1.12.1. Tipo de posicionamiento Es importante definir los tipos de posicionamiento para conocer y poder determinar de qué forma se posiciona la Fundación, así dentro de los tipos de posicionamiento tenemos:

Posicionamiento por atributo Posicionamiento por beneficio Posicionamiento por uso o aplicación Posicionamiento por competidor Posicionamiento por categoría de productos Posicionamiento por calidad o precio

Figura 48: Tipos de posicionamiento Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

La Fundación Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA se posiciona en el mercado por beneficio, debido a que brinda una gama de servicios de salud centralizados en un solo lugar, los cuales son de óptima calidad y bajo costo. Una vez que se determinó el tipo de posicionamiento con el cual se posiciona la Fundación, se identifican las características de este posicionamiento mediante la Escalera de beneficios:

115

Atributos: La Fundación posee una amplia infraestructura.

Beneficios funcionales: Ofrecer un servicio de calidad que satisfaga a los clientes.

Beneficios al consumidor: Los precios que tiene la Fundación por los servicios de salud.

Beneficio emocional: La seguridad que brinda la Fundación dentro de sus instalaciones, además de ofrecer una amplia gama de especialidades médicas. Figura 49: Posicionamiento por beneficio Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

5.1.12.2. Formulación del posicionamiento Una vez definido y detallado el tipo de posicionamiento por beneficio, además de realizar la escalera de beneficios es importante identificar como vamos a llegar de forma emocional a nuestros clientes, para ello formulamos lo siguiente: “Para quienes vean su salud como algo fundamental e indispensable la Fundación Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA está comprometida en servir a la población de Santo Domingo brindando un servicio de salud de excelente calidad en un ambiente de tranquilidad y seguridad para que su experiencia dentro de nuestras instalaciones sea la mejor” 5.1.13. Ventaja competitiva Para diferenciarse de la competencia es necesario crear una ventaja competitiva que le permita a la Fundación crecer, ser reconocida en el mercado y por supuesto que las personas

116

que han utilizado sus servicios puedan recomendarla aumentando así su prestigio, para ello la Fundación Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA, cuenta con una amplia infraestructura, en donde se puede apreciar sus salas de espera, un estacionamiento con personal de vigilancia para que sus clientes se sientan más seguros al momento de ingresar a las instalaciones, además la Fundación posee una sala recreativa para niños, personal altamente capacitado para atender a los diferentes usuarios y equipos de alta tecnología. Sin embargo la ventaja competitiva que más resalta a la Fundación y la hace diferente en comparación con las clínicas son sus precios bajos, que a pesar de ser SALUDESA parte del sector privado cuenta con precios accesibles en sus servicios, cumpliendo así con la razón de ser de la empresa que es; ser una Fundación sin fines de lucro, además otra ventaja competitiva es la centralización de especialidades médicas, que la diferencia con los hospitales que aunque son gratuitos se deben realizar largas esperas y no poseen todas las especialidades necesarias para que las personas puedan ser atendidas. 5.1.14. Marca propuesta

La marca SALUDESA representa la “Salud” eje fundamental para todas las personas, además su nombre está compuesto por las palabras “Salud y Desarrollo Andino”, esta marca busca posicionarse en la mente de los consumidores, sin embargo no se han aplicado estrategias para lograrlo, por ende se considera mantener la marca actual y mediante esta propuesta estratégica de marketing lograr posicionarla como una de las Fundaciones más reconocidas en Santo Domingo.

117

5.1.15. Logotipo propuesto

Figura 50: Logo de la Fundación SALUDESA Fuente: Saludesa.org Elaborado por: Fundación SALUDESA

El logo actual que posee la Fundación SALUDESA representa la familia, unión, bienestar, felicidad y los orígenes de la Fundación como lo es la “Cordillera de los Andes” en la parroquia Pedro Vicente Maldonado, el cual no ha sido difundido ni se lo ha dado a conocer en la ciudad de Santo Domingo, además cabe mencionar que al ser SALUDESA una Fundación nueva en el mercado no ha promocionado esta imagen, de tal modo se analizó que el logotipo actual de la Fundación SALUDESA no ha sido explotado, por ende se propone mantenerlo y aplicar las estrategias respectivas para comunicarlo de tal forma que se posicione. 5.1.16. Slogan propuesto Para la presente investigación se ha considerado elaborar un slogan que sea claro, conciso y fácil de recordar, además que indique lo que representa ser una Fundación.

“Amistad, cordialidad y preocupación por su salud”

118

El slogan representa lo que la Fundación brinda a sus clientes, como la amistad y la cordialidad, puesto que al ser una empresa sin fines de lucro le interesa servir de la mejor manera posible, ofreciendo un servicio de salud diferente, donde la relación con el cliente sea lo más importante, de tal forma que el cliente se sienta parte de la Fundación; y en cuanto a la preocupación por la salud, esto abarca la misión que tiene SALUDESA con sus clientes, por ende busca solucionar los problemas de salud por medio de la atención médica de calidad. 5.1.17. Oferta de valor Son los beneficios que una empresa promete brindar a sus clientes, y de esta manera satisfacer las necesidades, gustos y preferencias. Una vez realizada la segmentación y la investigación de mercado es importante identificar los clientes, la propuesta de valor y cómo se pone en marcha esta propuesta, para ello se definió lo siguiente: 5.1.17.1. Value Customers-Clientes de mayor valor

Los clientes que se consideran de mayor valor para la Fundación Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA son la población económicamente activa. 5.1.17.2. Value Proposition-Propuesta de valor

La propuesta de valor para la Fundación Salud y Desarrollo Andino SALUDESA se va a desglosar en el marketing mix, mediante las estrategias de producto, precio, plaza y promoción. 5.1.17.3. Value Network-Cómo se entrega la propuesta de valor a los clientes Para entregar la propuesta de valor a los clientes se desarrollarán estrategias y tácticas, las cuales van enfocadas a los elementos del marketing mix como son:

119



Producto: Los principales servicios que brinda la Fundación son: Atención médica, hospitalización, laboratorios, especialidades, imagen, simulación médica y docencia.



Precio: Los precios están establecidos de acuerdo al tarifario del IESS, sin embargo al ser una Fundación se realiza un descuento del 30%, 50% y 60%, dependiendo el servicio.



Plaza: La Fundación presenta un canal directo, por ende existe una relación directa con el cliente, sin embargo para poder llegar al mismo las estrategias tendrán que enfocarse en cómo la gente llegará hasta la Fundación.



Promoción: Las herramientas que permitirán promocionar a la Fundación, además de las actividades que comuniquen a los potenciales clientes de los servicios que ofrece la Fundación SALUDESA para que puedan ser utilizados.

5.1.18. Desarrollo del marketing mix 5.1.18.1. Desarrollo del servicio Tabla 30: Desarrollo del servicio. Desarrollo del servicio

Definición

Objetivo

Desarrollo del servicio Conjunto de actividades que se deben llevar a cabo para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Aumentar el número de clientes en un 20% en el lapso de un año de tal manera que demás personas utilicen el servicio de la Fundación.

Oferta actual

Servicios: Atención médica, hospitalización, laboratorios, especialidades, imagen, simulación médica y docencia.

Resultados de la investigación del mercado

Las personas a las que se les realizó la encuesta consideraron como importante que el servicio que ofrece la Fundación debe ser de calidad y que cuente con una infraestructura moderna, además mencionaron que visitan un centro de atención médica por recomendación. Para que la Fundación SALUDESA sea más reconocida y diferente a los otros centros de salud le proponemos lo siguiente:

Propuesta

Consulta a medicina familiar o especialidades. Bar-cafetería

120

Segmento

Wi-Fi libre Áreas verdes Zona de lectura Mini capilla Población económicamente activa

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.



Consulta a Medicina Familiar o Especialidades: La Fundación actualmente tiene precios muy accesibles para sus servicios, sin embargo se pueden establecer precios diferenciados para niños de 0 a 12 años de edad, jóvenes y adultos de 13 a 64 años y tercera edad a partir de los 65 años.



Bar-cafetería: Actualmente la Fundación tiene un patio de comida para los trabajadores, sin embargo el mismo puede ser utilizado como bar-cafetería, donde las personas que acompañan a quienes requieren de atención médica en la Fundación SALUDESA puedan servirse ciertos alimentos o snacks que permitan que la espera sea más agradable, esto es importante ya que la Fundación cuenta con el servicio de hospitalización, por consiguiente los pacientes hospitalizados necesitan de sus familiares para que los acompañen, quienes van a necesitar un servicio de bar-cafetería para alimentarse evitando así que se ausenten y además generando otros ingresos para la Fundación, así mismo con esto se logra una mayor comodidad para los clientes.



Wi-Fi libre: Con una red inalámbrica abierta a los usuarios de la Fundación se busca mejorar la comodidad del cliente en el tiempo de espera, también es importante recalcar que hoy en día la tecnología se ha convertido en una herramienta muy usada, por tal razón la Fundación debe ofrecer este servicio, además que con la implementación de esta herramienta las personas quienes tengan que trabajar utilizando internet no interrumpan sus actividades y a la vez permanezcan en la Fundación, este servicio sería un punto importante para diferenciarse de los demás centros de atención médica ya que ellos no disponen de wi-fi libre.

121



Áreas verdes: Con las áreas verdes se busca crear un ambiente de tranquilidad, distracción donde los clientes o acompañantes puedan cambiar de ambiente y olvidarse de los problemas, de igual manera estos sitios pueden servir de descanso para los acompañantes de los pacientes, donde puedan respirar un aire puro y sientan la tranquilidad que necesitan, todo esto con la finalidad de proporcionar al cliente un ambiente diferente que haga notar que no se encuentran sólo en un hospital.



Zona de lectura: Una zona de lectura permite que las personas tenga un lugar donde relajarse mediante la lectura, con el fin de lograr que el cliente olvide los problemas por los cuales está pasando y de igual forma su estancia o su visita sea diferente a la habitual en un hospital, en este lugar el usuario tendrá diferentes elementos de lectura para todos los gustos y de igual forma los mobiliarios necesarios para su comodidad.



Mini capilla: Una capilla es el lugar idóneo para personas quienes quieran estar tranquilos y relajados en momentos difíciles, ya que les ayuda a meditar, además que la mayor parte de la población de Santo Domingo es católica, por ello se podría considerar la idea de crear una mini capilla dentro de la Fundación, así los clientes que deseen estar en un espacio de silencio y meditación podrían hacerlo aquí.

5.1.18.2. Desarrollo del precio Tabla 31: Desarrollo del precio. Desarrollo del precio

Definición Objetivo

Desarrollo del precio Valor monetario que se pretende percibir por ofrecer un servicio o entregar un producto. Incrementar los ingresos en un 10% en el lapso de un año que le permitan a la Fundación seguir contribuyendo con un servicio de salud de calidad.

Oferta actual Resultados de la investigación del mercado

La Fundación cobra actualmente un valor de $4,75 cada consulta. De las 384 personas que fueron encuestadas un 42% respondió que estaría dispuesto a pagar por cada consulta médica de la Fundación un valor de $ 11 a $20 dólares.

122 Propuesta

En esta parte se detallarán los servicios que le otorgan ingresos para la Fundación SALUDESA y también los que no generan ingresos: Consulta a Medicina Familiar Consulta en Especialidades Bar-Cafetería Wi-Fi libre Áreas verdes Zona de lectura Mini capilla

Segmento

Población económicamente activa

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.



Consulta a Medicina Familiar: De acuerdo a los precios que actualmente cobra la Fundación y una vez realizado el estudio de mercado conociendo así lo que las personas están dispuestas a pagar se establecen los siguientes precios: de 0 a 12 años de edad y las personas de la tercera edad a partir de los 65 años paguen $ 4,75, jóvenes y adultos de 13 a 64 años paguen un valor de $6,00.



Consulta en Especialidades: En cuanto a este servicio el precio establecido entre 0 a 12 años de edad y las personas de la tercera edad a partir de los 65 años paguen $16,00 y los jóvenes y adultos de 13 a 64 años paguen un valor de $18,00.



Bar-Cafetería: El consumo mínimo promedio dentro del bar-cafetería se estima que será de $1,25.



Wi-Fi libre: Al ser una red inalámbrica libre para los clientes no tendría ningún precio por usar este servicio, sino que más bien brinda una mayor comodidad al cliente dentro de las instalaciones de la Fundación SALUDESA.



Áreas verdes: Este espacio no tendría costo alguno dado que la idea es crear un espacio de recreación para los usuarios de la Fundación, que permita diferenciarse de los demás centros de atención médica.

123



Zona de lectura: Al ser un lugar de libre acceso para los clientes y que se encontrará dentro de las instalaciones de la Fundación, será un servicio adicional que se le brinde a los usuarios, por ende no tiene precio alguno.



Mini capilla: La mini capilla no tendrá precio alguno para los clientes de la Fundación, sin embargo se contará con un ánfora para personas que deseen colaborar con cierta cantidad de dinero, la misma que será utilizada para el mantenimiento de este lugar.

5.1.18.3. Desarrollo de plaza

Tabla 32: Desarrollo de la plaza. Desarrollo de la plaza Desarrollo de plaza Definición

Es un lugar en donde se realizan diferentes transacciones de compra y venta de bienes y servicios los cuales poseen diferentes características y atributos.

Objetivo

Incrementar el nivel de notoriedad de la marca y facilitar la accesibilidad de transporte hacia la Fundación, de tal manera que sea reconocida por la población santodomingueña.

Oferta actual

Dentro de la Fundación existe una cooperativa de taxis.

Resultados de la investigación del mercado

De las personas encuestadas que no conocen a la Fundación un 19% respondió que no la ha llegado a conocer por su ubicación.

Propuesta

Alianzas estratégicas con las cooperativas de transporte público. Comunicación de la marca SALUDESA y el direccionamiento estratégico.

Segmento

Población económicamente activa.

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

La Fundación Salud y Desarrollo Andino- SALUDESA, al prestar un servicio de salud a la población de Santo Domingo posee un canal directo, es decir que no necesita intermediarios, ya que los clientes deben ir directamente a las instalaciones de la Fundación para recibir el servicio de atención médica.

124

Al ser un canal directo es fundamental que exista los medios de transporte necesarios para que las personas puedan llegar a la Fundación, en consecuencia se propone realizar convenios con las cooperativas de transporte como Ejecutrans, Transmetro, para crear nuevas rutas que vaya desde la avenida Chone hasta SALUDESA puesto que actualmente solo existe una ruta desde la vía Quevedo que va a la Fundación, con esto se facilitará el acceso a la misma. También es importante solicitar una autorización al Municipio de Santo Domingo para crear una parada de buses afuera de la Fundación, que les brinde mayor comodidad a las personas que esperan el bus al momento de retirarse de las instalaciones de SALUDESA.

Figura 51: Parada de buses-SALUDESA Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

De igual forma se propone a la Fundación colocar dos rótulos de identificación tanto en la entrada al área de consultas y en el área de imagen y emergencia de tal forma que se distinga

125

el nombre de la Fundación tanto al entrar como al pasar por fuera, para que de este modo la marca SALUDESA sea conocida y posicionada en los clientes.

Figura 52: Rótulos en la Fundación SALUDESA, entrada 1 Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Figura 53: Rótulos de la Fundación SALUDESA, entrada 2 Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Así mismo para que las personas puedan conocer acerca de la historia de la Fundación es importante colocar un cuadro informativo en la entrada principal de SALUDESA y de igual

126

forma poner el direccionamiento estratégico, tales como misión, visión y valores corporativos. 5.1.18.4. Desarrollo de promoción

Tabla 33: Desarrollo de la promoción. Desarrollo de la promoción Desarrollo de promoción La promoción es aquella herramienta de marketing que permite a las empresas difundir los productos o servicios que ofrece, con la finalidad de incrementar la participación de mercado y posicionamiento de la marca. Acrecentar la publicidad acerca de la Fundación para Objetivo darla a conocer y de esta manera lograr un alto posicionamiento en las personas de la ciudad de Santo Domingo y sus alrededores. Realiza un video promocional en el canal Zaracay en Oferta actual horario matutino, también tiene una cuenta en la red social Facebook y posee una página web. Los medios de comunicación por los cuales les Resultados de la investigación del mercado gustaría a las personas conocer a la Fundación SALUDESA son televisión, radio, prensa escrita y redes sociales. Se propone lo siguiente en cuanto a: Propuesta Publicidad Relaciones públicas Ventas personales Promoción de ventas Marketing online Población económicamente activa Segmento Definición

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Actualmente la Fundación Salud y Desarrollo Andino- SALUDESA, a pesar de tener un gran potencial quienes la administran no ha implantado estrategias que le permitan promocionarse y a su vez darse a conocer en la ciudad de Santo Domingo, por tal razón al aplicar las estrategias adecuadas le permitirá tener mayor participación de mercado y seguir creciendo, ya que posee una infraestructura moderna, además de ofrecer una alta gama de servicios médicos y centralizar sus servicios en un solo lugar. En el presente la Fundación SALUDESA realiza publicidad a través de su página web, la cual no se encuentra totalmente actualizada, también posee una cuenta en la red social

127

Facebook, sin embargo esto no es suficiente para promocionar a SALUDESA, por ende se propone lo siguiente: 

Publicidad: Para dar a conocer a la Fundación SALUDESA es necesario realizar una

publicidad informativa, puesto que se busca posicionar la marca, dar a conocer los servicios que tiene la Fundación, describir los servicios ofertados y crear una buena imagen. Para desarrollar la publicidad debemos tomar en cuenta dos elementos, el mensaje que se desea expresar y el medio por el cual se va a realizar la publicidad, el mensaje publicitario que se realizará debe mostrar los beneficios que le brindará el servicio a los clientes, para ello se efectuará la publicidad rodante en buses, taxis, también en vayas que deberán estar ubicadas en el sector del Indio Colorado y el Círculos de los Continentes, prensa escrita con el diario de mayor circulación de la ciudad como es el Diario Centro, televisión en el canal de mayor rating de la ciudad de Santo Domingo como lo es el Canal Zaracay y así mismo en la Radio Zaracay dado que posee gran sintonización en la ciudad y otras provincias.

Figura 54: Publicidad Rodante Buses Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

128

Figura 55: Publicidad rodante taxis Fuente: Investigaci贸n propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Figura 56: Vallas publicitarias-SALUDESA Fuente: Investigaci贸n propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

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Figura 57: Publicidad en prensa escrita Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.



Relaciones públicas: Para promocionar a través de relaciones públicas se propone realizar alianzas estratégicas con el Ministerio de Salud, para trabajar en conjunto en ciertos programas con el mismo, tales como “Programa Nacional de Sangre”, en el cual SALUDESA podría participar como “Centro de Colecta” para reducir la espera en la Cruz Roja, de igual forma se beneficiarían personas que deseen ser donantes voluntarios y que el traslado a la Fundación sea más cercano, del mismo modo esto promovería a que existan más donaciones de sangre. Otro programa muy importante en el que puede participar la Fundación es el “Programa Ampliado de inmunizaciones”, que consiste en vacunar contra el rotavirus a los niños y adolescentes, la participación en estos programas generará buenas relaciones con la comunidad y funcionarios públicos, de igual manera es una forma de promocionarse a bajo costo.

130



Ventas personales: A pesar de que la Fundación SALUDESA no ofrezca un producto sino más bien un servicio, es importante que el mismo sea de alta calidad mediante la buena atención hacia el cliente, que empieza desde su facturación hasta que reciba las atenciones médicas, por ende es necesario que exista una adecuada capacitación a los colaboradores de la Fundación para que de esta manera se ofrezca un servicio diferenciado por el cual el cliente esté dispuesto a volver y que cumpla con todas sus expectativas.



Promoción de ventas: Actualmente las empresas utilizan la promoción de ventas para incentivar al cliente a comprar, por ende es importante que la Fundación utilice esta herramienta para aumentar los ingresos y fidelizar a los clientes, es por ello que se utilizará:



Tarjetas de afiliación: Las tarjetas de afiliación son importantes ya que hacen sentir al cliente parte de la empresa y a su vez les otorgan un beneficio.



Paquetes con descuento: Esta herramienta de promoción busca otorgar un descuento por usar más de un servicio en la Fundación, con esto se impulsa la utilización de todos los servicios que se ofrece, por ejemplo; si un cliente utiliza el servicio de medicina familiar y a su vez tendría que utilizar laboratorio o imagen, se haría un descuento por esto tres servicios, otro servicio importante que se puede adherir al paquete es el servicio de farmacia, todo esto se haría con la finalidad de incentivar al cliente a utilizar los servicios médicos en conjunto.



Especialidades de publicidad: Para llegar a la mente del consumidor se realizarán artículos promocionales como esferos, llaveros, camisetas, botones, además se entregarán artículos promocionales para ocasiones especiales como por ejemplo el nacimiento de un bebé, para personas que llevan tiempo en hospitalización, cumpleaños de un paciente, entre otros.

131

Figura 58: Esferos-SALUDESA Fuente: Investigaci贸n propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Figura 59: Llaveros-SALUDESA Fuente: Investigaci贸n propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Figura 60: Camisetas cuello redondo-SALUDESA Fuente: Investigaci贸n propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

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Figura 61: Camisetas polo-SALUDESA Fuente: Investigaci贸n propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Figura 62: Botones-SALUDESA Fuente: Investigaci贸n propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Figura 63: Fundas de obsequio-SALUDESA Fuente: Investigaci贸n propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

133



Marketing online: Esta herramienta es primordial para dar a conocer a la Fundación SALUDESA, ya que permitirá llegar a más clientes al mismo tiempo a través de redes sociales como facebook, instagram, twitter, además en estos medios se puede publicar videos con entrevistas a los clientes que asisten a la Fundación, para que ellos den testimonio del buen servicio que brinda, así mismo fotografías y consejos acerca de la salud. Cabe recalcar que la Fundación posee una cuenta en la red social facebook, sin embargo se

propone que en la misma se realicen más publicaciones acerca de la SALUDESA, los servicios que ofrece, artículos que beneficien a la población, videos promocionales, entre otros.

Figura 64: Facebook SALUDESA Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

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Figura 65: Instagram SALUDESA Fuente: Investigaci贸n propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Figura 66: Twitter SALUDESA Fuente: Investigaci贸n propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

135

5.2. Plan operativo El siguiente plan operativo presenta los objetivos que se desean cumplir y los pasos a seguir para la consecución de los mismos, este plan está proyectado a un año y detalla las estrategias, que se presentaron en el mix de marketing, establece el tiempo de aplicación, se designa la persona responsable de la implantación de la misma y de igual forma es de suma importancia establecer un presupuesto para llevar a cabo dicha estrategia, cabe recalcar que el plan operativo al ser proyectado a un año deberá tener revisiones anuales, sin embargo la propuesta estratégica de marketing financieramente está proyectada a cinco años. Tabla 34: Plan Operativo. Plan Operativo Objetivos Del servicio: Aumentar el número de clientes en un 20% en el lapso de un año de tal manera que más personas utilicen el servicio de la Fundación.

Estrategias Wi-Fi libre Áreas verdes Zona de lectura Mini capilla

Tiempo

Del precio: Incrementar los ingresos en un 10% en el lapso de un año con los precios más bajos en el mercado. De la plaza: Incrementar el nivel de notoriedad de la marca y facilitar la accesibilidad de transporte hacia la Fundación, de tal manera que sea reconocida por la población santodomingueña.

Categorización de precios en Consulta a Medicina Familiar o Seis meses Especialidades. Bar-Cafetería

De la promoción: Acrecentar la publicidad acerca de la Fundación para darla a conocer y de esta manera lograr un alto posicionamiento en las personas de la ciudad de Santo Domingo y sus alrededores.

Publicidad Relaciones públicas Ventas personales Promoción de ventas Marketing online

Responsable

Presupuesto

Servicios generales

$ 13006,90

Contabilidad

$ 15009,00

Tres meses

Administración ejecutiva

$ 1819,20

Un año

Departamento de marketing

$ 180710,01

Seis meses

Alianzas estratégicas con las cooperativas de transporte público. Comunicación de la marca SALUDESA y el direccionamiento estratégico

Total Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

$ 210545,11

136

5.3. Estudio financiero Un estudio financiero permite conocer la viabilidad, factibilidad y rentabilidad de un proyecto, por ello es fundamental realizarlo para tomar la mejor decisión al momento de hacer una inversión de recursos económicos, dentro del estudio financiero que se presenta para la Fundación Salud y Desarrollo Andino- SALUDESA se evaluarán los siguientes índices financieros como: La tasa interna de retorno (TIR), que permite conocer el porcentaje de rentabilidad futura que se va a generar, el valor actual neto (VAN) ayuda a determinar si un proyecto es factible de realizarlo económica y financieramente, la relación costo beneficio (B/C) que indica el valor de ganancia que la empresa obtendrá por cada dólar de inversión. Finalmente el periodo de recuperación de la inversión (PRI) muestra el tiempo que tomará recuperar el dinero invertido en la propuesta, el cual no debe ser mayor a cinco años, además de realizar proyecciones para determinar tanto ingresos como gastos futuros que se verán afectados por la inflación, y presupuestos los cuales son estimados de acuerdo a las condiciones del mercado y la industria, todo esto con la finalidad de demostrar la factibilidad de la Propuesta Estratégica de Marketing. 5.3.1. Determinación de los ingresos Para el cálculo y proyección de los ingresos se ha considerado a la población económicamente activa (PEA) de Santo Domingo, los cuales según las encuestas realizadas el 74% estaría dispuesto a utilizar los servicios que ofrece la Fundación; sin embargo, para determinar los ingresos se estimó que al menos el 20% de los mismos utilizarán los servicios propuestos para la Fundación SALUDESA; y, de este porcentaje según las encuestas el 60% utilizará el servicio de medicina familiar, el 25% medicina especializada y el 15 % restante corresponde a los servicios que se derivan de estos dos tipos de consultas como: laboratorio,

137

imágenes, rehabilitación y hospitalización, originados de atenciones médicas en esta institución o en otras de la ciudad, en esta parte del estudio financiero se detallará los ingresos de dinero como: Consulta a medicina familiar, consulta a medicina especializada y el consumo que se dé en el bar-cafetería, proyectadas a cinco años considerando un crecimiento del 10% anual y tomando en cuenta una inflación acumulada de 3,90% para el año 2015 según el Banco Central del Ecuador. 5.3.1.1. Determinación de precios y proyección de consumo Como se mencionó anteriormente los precios aumentarán año a año de acuerdo a la inflación, en cuanto a la proyección del consumo se consideró los resultados de la investigación de mercado, donde se identificó el porcentaje de utilización de los diferentes servicios, además en lo que se refiere al servicio de bar-cafetería se estimó que del total de personas que utilicen los servicios de la Fundación, un 40% consuma algún tipo de alimento o snacks, estableciendo como precio un consumo mínimo de $1,25 en el caso del barcafetería, en cuanto a consulta a medicina familiar se consideró un precio promedio de $ 4,75 y para consulta a medicina especializada un precio promedio de $16,00. Tabla 35: Determinación de los precios y proyección de consumo. Determinación de los precios y proyección de consumo Detalle del servicio V. Unitario V. Establecido

Consulta Medicina Familiar Niños

$ 4,75

Adultos

$ 6,00

Tercera edad

$ 4,75

0,60

Consulta Especialidades Niños

$ 16,00

Adultos

$ 18,00

Tercera edad

$ 16,00

0,25

Bar-Cafetería Consumo mínimo

$ 1,25

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

$ 1,25

0,40

138

5.3.1.2. Proyección de ingresos Tabla 36: Proyección de ingresos. Proyección de ingresos Año Ingresos por Ingresos por medicina familiar especialidades

Ingresos por bar-cafetería

Total

85.586,07

120.120,80

15.015,10

220.721,97

97.816,32

137.286,06

17.160,76

252.263,14

111.794,27

156.904,24

19.613,03

288.311,54

127.769,67

179.325,86

22.415,73

329.511,26

146.027,96

204.951,52

25.618,94

376.598,42

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

5.3.2. Inversión inicial Para el cálculo de la inversión inicial se consideró la inversión fija y el capital de trabajo, elementos fundamentales para determinar el costo de la propuesta estratégica de marketing. 5.3.2.1. Inversión fija La inversión fija está constituida por todas las compras de equipos, herramientas, muebles y demás activos a adquirir, que en su momento pasan a ser parte de la empresa, los cuales se van a utilizar en la ejecución del proyecto. Además se detalla el respectivo costo de los bienes para tener una idea más clara del dinero requerido para poner en marcha la iniciación de la propuesta. A continuación se presenta una tabla en donde se especifica la inversión fija a utilizar: 5.3.2.1.1 Muebles y enseres Tabla 37: Muebles y enseres. Muebles y enseres MUEBLES Y ENSERES ACTIVO

CANTIDAD

V. UNIT

V. TOTAL

Bancas de madera

150,00

1.500,00

Juego de muebles

$ 1.496,90

1.496,90

139 Juego de comedor para BarCafetería Perchas

150,00

1.200,00

300,00

900,00

Bancas metálicas

220,00

1.100,00

6.196,90

Total Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

5.3.2.1.2 Equipos y herramientas Tabla 38: Equipos y herramientas Equipos y herramientas Equipos y herramientas Activo Refrigerador Aire acondicionado Juego de vajillas Juego de cubiertos Vasos Charola de plástico Calentador de alimentos Cafetera industrial Dispensador de jugos Licuadoras Recipiente de salsas

Cantidad 1 2 8 32 32 24 1 1 1 2 8

V. Unit $ 700,00 $ 750,00 $ 30,00 $ 4,00 $ 2,00 $ 3,00 $ 750,00 $ 190,00 $ 700,00 $ 91,50 $ 1,50

Total

V. Total $ 700,00 $ 1.500,00 $ 240,00 $ 128,00 $ 64,00 $ 72,00 $ 750,00 $ 190,00 $ 700,00 $ 183,00 $ 12,00 $ 4.539,00

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

5.3.2.1.3 Depreciaciones Para el cálculo de las depreciaciones se utilizó los porcentajes establecidos por el Servicio de Rentas Internas (SRI), los cuales dependerán de la vida útil del bien, a continuación se presenta la tabla de depreciación de los activos; Tabla 39: Depreciaciones. Depreciaciones Activo

Valor

Muebles y enseres

$ 6.196,90

% depreciación 10%

Equipos y herramientas Total

$ 4.539,00

10%

$ 10.735,90

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Depreciación $ 619,69 $ 453,90 $ 1.073,59

140

5.3.2.1.4 Resumen de inversión fija Tabla 40: Resumen de la inversión fija. Resumen de la inversión fija Detalle Valor Muebles y enseres

$ 6.196,90

Equipos y herramientas

$ 4.539,00

Total

$ 10.735,90

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

5.3.2.2. Capital de trabajo Dentro del capital de trabajo se detallan todos los sueldos del personal a utilizar en el proyecto, así mismo los gastos de administración, como: servicios básicos, publicidad y promoción y otros gastos; no se considera el personal médico y administrativo debido a que este ya labora actualmente en la Fundación y se encuentra en capacidad de atender a más usuarios. Es importante identificar los egresos que se incrementarán por la aplicación de la propuesta. Tabla 41: Sueldos. Sueldos Sueldos Cantidad

Cargo

S. Mensual

S. Total mensual

Total anual

Asistente de cocina

$ 380,00

$ 4.560,00

Mesero

$ 380,00

$ 4.560,00

Jardinero

$ 380,00

$ 4.560,00

Jefe de marketing

$ 800,00

$ 9.600,00

Asistentes de marketing

$ 400,00

$ 800,00

$ 9.600,00

$ 2.740,00

$ 32.880,00

Total Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

141 Tabla 42: Gastos de Administración. Gastos de Publicidad y Promoción Gastos de administración Servicio

Cantidad

Servicios básicos

V. Unit.

V. Mensual

V. Anual

$ 300,00

$ 3.600,00

$ 4.430,00

$ 8.860,00

Gastos de publicidad y promoción Vallas Hojas volantes

600

$ 0,14

$ 81,00

$ 972,00

Llaveros

200

$ 4,00

$ 800,00

$ 9.600,00

Esferos

300

$ 0,53

$ 157,50

$ 1.890,00

Publicidad rodante buses

$ 75,00

$ 750,00

Publicidad rodante taxis

$ 31,92

$ 319,20

Botones

100

$ 2,50

$ 250,00

$ 3.000,00

Camisetas polo

100

$ 8,40

$ 840,00

$ 10.080,00

Camisetas sencillas

100

$ 6,40

$ 640,00

$ 7.680,00

Gorras

100

$ 2,40

$ 240,00

$ 2.880,00

Fundas plásticas

100

$ 0,45

$ 45,00

$ 540,00

Propaganda parada de buses

$ 75,00

$ 150,00

Propaganda en televisión

$ 3.920,00

$ 47.040,00

Propaganda en radio

$ 22,00

$ 660,00

$ 7.920,00

Propaganda en periódicos

$ 132,00

$ 3.960,00

$ 47.520,00

Total

$ 152.801,20

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Tabla 43: Otros gastos proyectados. Otros gastos proyectados Otros gastos proyectados Descripción Arriendo vallas Arriendo publicidad rodante Otros gastos imprevistos Total

Valor mensual $ 1.000,00 $ 50,00 $ 1.528,01

$ 14.128,01

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

5.3.2.2.1 Resumen de capital de trabajo Tabla 44: Resumen de capital de trabajo. Resumen de capital de trabajo Detalle

Valor

Sueldos

$ 32.880,00

Gastos de Publicidad y Promoción

$ 152.801,20

Otros gastos proyectados

$ 14.128,01

Total Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Valor anual $ 12.000,00 $ 600,00 $ 1.528,01

$ 199.809,21

142

5.3.3. Resumen de la inversión inicial La inversión inicial que requiere la implementación de la propuesta estratégica de marketing asciende a $ 210545,11, en donde un 60% será financiado con un préstamo en el Banco Pichincha a cinco años plazo y el 40% será con recursos propios debido a que la Fundación si posee la capacidad de cubrir este porcentaje, más no el 100% de lo que se requiere para llevar a cabo la propuesta. Tabla 45: Resumen de la inversión inicial Resumen de la inversión inicial Inversión Valor

Porcentaje

Inversión fija

$ 10.735,90

Capital de trabajo

$ 199.809,21

95%

$ 210.545,11

100%

Total

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

5.3.3.1. Estructura del financiamiento Las tasas de interés estimadas para la ejecución del proyecto son las siguientes: la tasa máxima activa del Banco Pichincha que es de 16,30%, en el cual se va a solicitar el financiamiento a cinco años, debido a la buena relación existente, ya que la Fundación maneja una cuenta de dinero importante con la entidad bancaria; y la tasa pasiva del 5,48%, la misma que fue tomatada del Banco Central del Ecuador que corresponde al financiamiento interno. Tabla 46: Estructura del Financiamiento. Estructura del Financiamiento Financiamiento Valor

Porcentaje

Interno

$ 84.218,04

40%

Externo

$ 126.327,07

60%

Total

$ 210.545,11

100%

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

143 Tabla 47: Tabla de amortización Tabla de amortización Tabla de amortización Capital

$ 126327,07

Interés

16,30%

PLAZO (años)

5 años

Cuota

$ 3.092,20

Banco

Banco Pichincha Año 1

Cuota anual $ 37.106,42

Interés anual $ 19.299,89

Capital $ 17.806,53

$ 37.106,42

$ 16.170,46

$ 20.935,96

$ 37.106,42

$ 12.491,05

$ 24.615,37

$ 37.106,42

$ 8.164,99

$ 28.941,43

$ 37.106,42

$ 3.078,65

$ 34.027,77

Total

$ 185.532,10

$ 59.205,03

$ 126.327,07

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Para el cálculo de la amortización de la deuda se utilizó la tasa activa máxima referencial de 16,30% del Banco Pichincha, la misma que rige en los demás bancos del país y la cual no puede ser excedida por ninguna entidad bancaria según el Banco Central, esta amortización tiene un plazo de 5 años, en los mismos que se espera cubrir el valor de la deuda por el préstamo solicitado. Tabla 48: Costo de capital Costo de capital Recursos %

Tasas

Costo capital

Propios

40%

5,48%

0,022

Ajenos

60%

16,30%

0,098

Costo del capital

12%

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Para establecer el costo de capital se tomó en consideración el porcentaje de recursos propios que en este caso es del 40% y los recursos ajenos que es del 60% multiplicado por las tasas pasivas y activas respectivamente, para con ello poder obtener el factor de actualización para los respectivos cálculos que procederán a continuación.

144 Tabla 49: Estado de resultados Estado de resultados Concepto Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Ingresos Consulta a Medicina Familiar Consulta a Medicina Especialidades Bar-Cafetería

$ 85.586,07

$ 97.816,32

$ 111.794,27

$ 127.769,67

$ 146.027,96

$ 120.120,80

$ 137.286,06

$ 156.904,24

$ 179.325,86

$ 204.951,52

$ 15.015,10

$ 17.160,76

$ 19.613,03

$ 22.415,73

$ 25.618,94

Total de ingresos

$ 220.721,97

$ 252.263,14

$ 288.311,54

$ 329.511,26

$ 376.598,42

Gasto depreciación

$ 1.073,59

Gasto sueldo

$ 32.880,00

$ 34.162,32

$ 35.494,65

$ 36.878,94

$ 38.317,22

Gasto servicios básicos Gato publicidad y promoción Gasto interés

$ 3.600,00

$ 3.740,40

$ 3.886,28

$ 4.037,84

$ 4.195,32

$ 149.201,20

$ 155.020,05

$ 161.065,83

$ 167.347,40

$ 173.873,94

$ 19.299,89

$ 16.170,46

$ 12.491,05

$ 8.164,99

$ 3.078,65

Otros gastos proyectados Total de egresos

$ 14.128,01

$ 14.679,00

$ 15.251,49

$ 15.846,29

$ 16.464,30

$ 220.182,69

$ 224.845,82

$ 229.262,88

$ 233.349,05

$ 237.003,02

Utilidad en operaciones

$ 539,28

$ 27.417,32

$ 59.048,67

$ 96.162,21

$ 139.595,40

Egresos

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

El estado de resultados está proyectado a cinco años, conformado por los ingresos que generará la Fundación SALUDESA, considerando los servicios de medicina familiar, medicina especializada y bar-cafetería, los mismos que tienen un crecimiento del 10% anual, como porcentaje mínimo estimado que se espera crecer cada año con la implementación de la propuesta estratégica de marketing. A su vez se encuentran los egresos donde se incluyen los gastos tales como: gasto sueldo, depreciaciones, gasto servicios básicos, gasto publicidad y promoción, gasto interés y otros gastos proyectados, los cuales genera la propuesta estratégica de marketing, que se verán afectados por el porcentaje de inflación anual acumulada del 3,90% para este año según el Banco Central del Ecuador.

145 Tabla 50: Balance General. Balance General ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL Fundación Salud y Desarrollo Andino "SALUDESA" ACTIVOS ACTIVOS CORRIENTES Caja-Bancos $ 199.809,21 TOTAL DE ACTIVOS CORRIENTES

199.809,21

ACTIVOS FIJOS Muebles y Enseres Equipos y Herramientas

$ $

TOTAL DE ACTIVOS FIJOS TOTAL DE ACTIVOS

$ $

PASIVOS Pasivos a Largo Plazo

TOTAL PASIVOS

PATRIMONIO Capital Social

TOTAL PATRIMONIO

84.218,04

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

210.545,11

6.196,90 4.539,00 10.735,90 210.545,11

126.327,07 126.327,07

84.218,04

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Para el cálculo del balance general utilizamos los activos fijos que se encuentra conformado por el total de la inversión fija, además el total de pasivo corresponde al capital a pagar por el préstamo realizado y el patrimonio está compuesto del capital que aportaron los socios que es el 40% del total del financiamiento. Tabla 51: Presupuesto de caja. Presupuesto de caja Entradas de efectivo Cuentas

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

$288.311,54

$ 329.511,26

$ 376.598,42

Ingresos Pronóstico de ingresos

$ 220.721,97

252.263,14

Aporte propio

84.218,04

Préstamo Bancario

$ 126.327,07

Total de ingresos

$ 431.267,08

252.263,14

$ 288.311,54

$ 329.511,26

$ 376.598,42

146 Salidas de efectivo Desembolso de la inversión Sueldos

10.735,90

32.880,00

34.162,32

Servicios Básicos

3.600,00

3.740,40

Gasto Publicidad y Promoción Otros gastos proyectados Gasto Interés

$ 149.201,20

155.020,05

$ 161.065,83

$ 167.347,40

$ 173.873,94

14.128,01

14.679,00

$ 15.251,49

15.846,29

$ 16.464,30

19.299,89

16.170,46

$ 12.491,05

8.164,99

Capital

17.806,53

20.935,96

$ 24.615,37

28.941,43

$ 34.027,77

Total de egresos

$ 247.651,53

$ 244.708,19

$ 252.804,66

$ 261.216,89

$ 269.957,20

Flujo neto

$ 183.615,55

$ 35.506,88

$ 106.641,22

7.554,95

$ 35.494,65

36.878,94

4.037,84

3.886,28

68.294,37

$ 38.317,22 $

4.195,32

3.078,65

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

5.3.4. Evaluación financiera y económica Como parte de análisis para conocer la rentabilidad económica y financiera de la propuesta se analizará el VAN, el que permite conocer los flujos futuros a valor presente, mediante la aplicación del factor de actualización y así poder compararlo con la inversión que se va a realizar para determinar la rentabilidad de la inversión. También se analizará el costo beneficio, que mide el grado de desarrollo y bienestar que un proyecto puede generar, en otras palabras se trata del valor monetario que se obtendrá de ganancia por cada dólar de inversión, así mismo se calculará la TIR, en donde conocemos el porcentaje de retorno de la inversión, la cual justifica la inversión realizada. Finalmente se determina el PRI, para conocer el tiempo en que se va a recuperar la inversión. Tabla 52: VAN. VAN Año Flujo neto

Factor de actualización

$ $ $ $ $

0,89 0,79 0,71 0,64 0,57

1 2 3 4 5

183.615,55 7.554,95 35.506,88 68.294,37 106.641,22 =

Total (-) inversión inicial Valor actual neto (VAN)

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

Valor presente $ $ $ $ $ $ $ $

163.983,45 6.025,77 25.292,06 43.445,74 60.586,79 299.333,81 210.545,11 88.788,70

147

El valor presente neto del proyecto dio como resultado $ 88788,70 valor superior a cero, es decir que los flujos traídos a valor presente si cubren el monto total de la inversión, por lo tanto el proyecto es factible de realizarlo económica y financieramente. Tabla 53: Costo Beneficio. Costo Beneficio CB=

Valor presente Inversión inicial

$ 299.333,81

CB=

$ 210.545,11

CB=

$ 1,42

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

El costo beneficio indica que por cada dólar de inversión,

la empresa obtendrá de

ganancia $0,42 centavos de retorno del capital invertido, esto hace referencia a que existe un excedente de dinero que es generado por la inversión que se está realizando. Tabla 54: Tasa interna de retorno. Tasa interna de retorno Año Flujo neto Inversión inicial $ (210.545,11) 1

$ 183.615,55

$ 7.554,95

$ 35.506,88

$ 68.294,37

$ 106.641,22 TIR

$ (210.545,11)

31%

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

La tasa interna de retorno es la rentabilidad futura que se espera obtener dentro del presupuesto de efectivo, la misma que siempre deberá ser mayor al costo de capital, en este caso la tasa interna de retorno resultó mayor al costo de capital de la empresa, con un valor de 31%, por tanto el proyecto es factible de realizarlo económica y financieramente.

148 Tabla 55: Periodo de recuperación de la inversión. Periodo de recuperación de la inversión Año

Flujo neto

Flujos actualizados

Flujos de caja acumulados

12% 1

$ 183.615,55

$ 163.983,45

$ 7.554,95

$ 6.025,77

$ 170.009,22

$ 35.506,88

$ 25.292,06

$ 195.301,28

$ 68.294,37

$ 43.445,74

$ 238.747,02

$ 106.641,22

$ 60.586,79

$ 299.333,81

Inversión inicial PRI

$ 210.545,11 3,35 años

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Ardila, G. & Zambrano, J.

De acuerdo a la tabla anterior podemos determinar que el periodo de recuperación de la inversión es de 3 años, 4 meses y 6 días, lo que se considera un tiempo aceptable dentro del rango normal que es de 5 años, para así recuperar la inversión del proyecto.

149

5.4. CONCLUSIONES Con la presente investigación se determinó la situación actual de la Fundación Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA, mediante un análisis externo en el que se analizaron las cinco fuerzas de Porter, igualmente se elaboraron las matrices EFE y MPC, y en cuanto al entorno interno se construyen las matrices EFI, FODA, BCG e IE, lo que dio como resultado que la Fundación tiene un gran potencial para crecer y mantenerse. A pesar del gran potencial que tiene la Fundación en cuanto a infraestructura, tecnología y los servicios que ofrece, todavía SALUDESA no es conocida en el mercado. La propuesta establece estrategias dentro del marketing mix las cuales están dirigidas a la fidelización de los clientes, aumentar el número de clientes, posicionarse, pero lo más importante dar a conocer a la Fundación a través de estrategias de publicidad y promoción, lo que aportará a cumplir con el objetivo general. Se identificó mediante las encuestas realizadas en la investigación de mercado que el 14% de las personas tienen conocimiento acerca de la Fundación SALUDESA, pero a su vez un 74% de los encuestados si está dispuesto a utilizar los servicios que ofrece la Fundación. Así mismo, la investigación de mercado consintió en conocer los gustos y preferencias de los clientes, cualidades importantes de un servicio médico y principalmente los medios de comunicación en los cuales la Fundación deberá darse a conocer. El estudio financiero el cual fue proyectado a cinco años permitió conocer mediante el análisis de indicadores financieros la factibilidad y la rentabilidad del proyecto, dando como resultado un valor actual neto de $ 88.788, 70, un costo/ beneficio de $1,42, la tasa interna de retorno del 31% y un periodo de recuperación de la inversión de 3 años, 4 meses y 6 días.

150

5.5. RECOMENDACIONES Llevar a cabo revisiones anuales acerca de factores interno y externos los mismos que son variables, ya que con esto se puede determinar si la empresa tiene cambios importantes tanto en fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, para luego tomar medidas correctivas en el caso que sea necesario. Aprovechar la Infraestructura y la gama de especialidades médicas que brinda la Fundación, a través de estrategias de marketing que contribuyan a incrementar el nivel de reconocimiento de la marca, de tal forma que SALUDESA sea conocida por la población de Santo Domingo por todo lo que brinda a sus clientes. Realizar la promoción de acuerdo a la propuesta del marketing mix, en medios como; televisión, radio, prensa escrita, redes sociales e internet, de tal forma que más personas conozcan a la Fundación SALUDESA, y a su vez utilicen sus servicios para que de esta manera pueda posicionarse en la mente de los clientes. Revisar anualmente el estudio financiero y adaptarlo a los cambios que se puedan generar en las variables económicas del país; tales como: ingresos, inflación, tasas de interés, de tal forma que los indicadores financieros permitan una correcta toma de decisiones. Implantar la propuesta de marketing para que de esta manera se cumpla el objetivo fundamental de dar a conocer la Fundación en el mercado local y a su vez en un periodo determinado, el grado de conocimiento acerca de SALUDESA se expanda a nivel nacional.

151

6. LISTA DE REFERENCIAS 6.1. Bibliográficas 

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http://saludesa.org.ec/index.php/me-quienes-somos/me-

154

GLOSARIO

Calidad: Es la propiedad inherente de un producto o servicio, en el que se cumple con todos los estándares y especificaciones para ser un excelente bien. Competencia: Es la rivalidad que llevan a cabo las empresas para ganar mercado dentro de un sector y del mismo modo poder atraer mayor número de clientes aplicando diversas técnicas y estrategias. Clientes: Es aquella persona natural o jurídica que utiliza los servicios de un profesional o una empresa. Cuestionario: Es un documento en el que consta de forma estructurada las preguntas a realizarse en la investigación de mercado. Factibilidad: Es la evaluación que demuestra que una propuesta o proyecto debe ponerse en marcha existiendo así todos los recursos disponibles para su ejecución. Investigación: Es la búsqueda de información primaria que permite resolver problemas a través de los datos obtenidos. Logotipo: Es aquel gráfico o distintivo conformado por letras o imágenes que identifica a la empresa. Marca: Es aquello que identifica a lo que una empresa oferta en el mercado, representa una imagen o ideal en la mente de los consumidores. Oferta de valor: Son los beneficios que reciben los clientes por utilizar o adquirir los servicios o productos de una empresa.

155

Organigrama: Es la representación gráfica de la estructura organizacional de una empresa en el cual se identifican claramente los departamentos o unidades de trabajo. Posicionamiento: Es un medio por el cual un producto ocupa un lugar en la mente del consumidor respecto a una marca por atributos importantes que marcan alguna diferencia con la competencia. Rentabilidad: Son los beneficios adicionales que se obtienen de una determinada inversión. Ventaja competitiva: Es una característica distintiva que una empresa posee con respecto a sus competidores. MPC: Matriz del perfil competitivo BSG: Matriz de Boston Consulting Group EFE: Evaluación de factores externos EFI: Evaluación de factores internos FODA: Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas VAN: Valor actual neto B/C: Costo Beneficio TIR: Tasa de retorno interna PRI: Periodo de recuperación de la inversión

156

ANEXOS Anexo 1: Diseño de la encuesta

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Objetivo: La presente encuesta pretende conocer la situación actual de la Fundación SALUDESA, además de recabar información acerca de gustos y preferencias y proyección con la finalidad de realizar una propuesta estratégica de marketing para la Fundación Salud y Desarrollo AndinoSALUDESA, ubicada en la ciudad de Santo Domingo. Señale con una X su respuesta: 1. Sexo Masculino (

)

Femenino (

)

2. Edad 18-25 (

)

25-35 (

)

35-45 (

)

45-55 (

)

Más de 55 ( ) 3. ¿Cuántos son los integrantes que conforman su familia? 2a4( ) 4a6( ) Más de 7 (

)

4. ¿Cuál es su nivel de instrucción? Primaria Secundaria Estudios superiores

157 5. ¿Cuál es su nivel de ingreso mensual? De $340 a $ 500 ( ) De $501 a $800 ( ) De $801 a $1200 ( ) Más de $ 1200

(

)

6. ¿Cuál es la actividad económica a la que usted se dedica? Empleado Público

(

)

Empleado privado

(

)

Comerciante/Negocio Propio

(

)

Otro

(

)

7. ¿Cuál de las siguientes características es la más importante al momento de utilizar servicios de atención medica? Enumérelas del 1 al 5 siendo 1 la más importante y 5 la menos importante. Precio Infraestructura Calidad del servicio Nacionalidad del medico Otros

8. ¿Cuál de los siguientes Hospitales y clínicas son los más conocidos por usted? Clínica Santiago Clínica Bermúdez Clínica San Andrés Clínica Asme Hospital Santo Domingo Hospital Dr. Gustavo Domínguez Hospital Hesburgh “SALUDESA”

9. ¿Usted acude a un centro de atención médica por? Elija una de las siguientes opciones. Recomendación Publicidad y promoción Por la calidad del servicios Por la rapidez en la atención Por identificación con el nombre

10. ¿Conoce usted a la Fundación SALUDESA? SÍ ( )

NO (

)

158 Si la conoce pase inmediatamente a la pregunta 12 y si no la conoce responda la pregunta 11, 18 y 19. 11. Porque motivos no la ha llegado a conocer. Ubicación Falta de publicidad Lealtad con otro centro de atención médica

12. ¿Ha utilizado usted los servicios que ofrece la Fundación SALUDESA? SÍ ( )

NO (

)

13. ¿Con qué frecuencia utiliza los servicios que ofrece la Fundación SALUDESA? Quincenalmente ( ) Mensualmente

( )

Trimestral

( )

14. ¿Cuál de los siguientes servicios que ofrece la Fundación SALUDESA es el más utilizado por usted? Docencia Medicina General Especialidades Laboratorios Rayos x Otros

15. En el caso de que haya utilizado sus servicios ¿Cuál de ellos los considera más importantes? Docencia Medicina General Especialidades Laboratorios Rayos x

16. El servicio que recibió fue: Excelente Bueno Regular Insatisfactorio

17. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por los servicios de atención médica? De $ 4 a $10 De $ 11 a $20 De $21 a $30 Más de $30

( ( ( (

) ) ) )

159 18. ¿Porque medios de comunicación le gustaría conocer la publicidad de la Fundación SALUDESA? Medios Televisión Radio Prensa Escrita Internet Redes sociales

19. ¿Estaría dispuesto a utilizar los servicios que ofrece la Fundación SALUDESA? SÍ ( )

NO (

)

¡Muchas gracias por su tiempo prestado!

160 Anexo 2: Proforma en Diario Centro

161 Anexo 3: Proforma en Diario Centro-pรกginas preliminares

162 Anexo 4: Proforma en Canal Zaracay

163 Anexo 5: Proforma en Radio Zaracay

164 Anexo 6: Proforma en CNT

Anexo 7: Proforma de publicidad en Mundo digital

165 Anexo 8: Proforma de juego de muebles en Comandato

166 Anexo 9: Proforma de camisetas en C贸rdova Arte Textil

167 Anexo 10: Proforma de elementos de publicidad en Morales Publicidad creativa

168 Anexo 11: Proforma de utensilios de cocina en Almacenes Estuardo Sรกnchez

169 Anexo 12: Carta de impacto otorgada por la Fundaci贸n Salud y Desarrollo Andino-SALUDESA