REVISTA CREA - N.ยบ 415 mayo 2015 - Ejemplar en la Argentina $30-
N.ยบ 415 mayo 2015 - Ejemplar en la Argentina $30-
Sumario 08
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La gente es lo más importante: del dicho al hecho Pasar de la cultura del “patrón” a la del empresario.
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Objetivo: mejor calidad de vida para los trabajadores La experiencia de un feed lot pampeano.
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Gestión de personas en primera persona Experiencia de un empresario del CREA General Lamadrid.
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Ochos consejos para buscar personal agropecuario La experiencia de la consultora especializada AgroStaff.
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el impacto de la cuestión ambiental sobre el sector agropecuario En un contexto social sensible, el mundo exige alimentos producidos de manera sostenible y controlados desde el origen.
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“El viento de cola no ha terminado” Perspectivas del mercado de granos, según Enrique Erize.
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Nuevos requerimientos para los compradores de granos Una reciente normativa oficial los obliga a tomar muestras e informar la calidad de la mercadería adquirida en una plataforma on line.
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Se pierden 167 millones de dólares durante el transporte de granos La antigüedad y la falta de mantenimiento de los camiones figuran entre las causas más frecuentes.
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Control de la tuberculosis bovina Un desafío para la ganadería argentina.
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Festucosis Síntomas de la enfermedad y medidas de manejo para enfrentarla.
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Pautas para elegir variedades de trigo Ensayos en la región CREA Sudeste.
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Agricultura de precisión para los cultivos de cobertura Un ensayo del CREA Carnerillo reveló diferentes resultados según los ambientes de cada lote.
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Avance genético en cebada Resultados de ensayos de cultivares en el norte de Buenos Aires.
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vehículos aéreos no tripulados en la producción agropecuaria Ya se utilizan en campos argentinos.
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DRONES Una herramienta para el monitoreo de cultivos.
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Una voz propia en las comunidades locales Experiencias de nodos regionales CREA.
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noticias de empresas
SECCIÓN ECONÓMICA 92 94 98
El precio de la tierra LO AYUDAMOS A PRESUPUESTAR APUNTES
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La gente
es lo más importante: del dicho al hecho Pasar de la cultura del “patrón” a la del empresario
Primera consigna: los problemas de personal no ocurren porque la gente tenga problemas con el trabajo. Se trata de una dificultad del empresario, porque él es el responsable de crear las condiciones adecuadas para las personas debidamente seleccionadas. Segunda consigna: no asignar un tiempo específico a una tarea implica no valorarla. “Muchas veces, cuando se pregunta quién es el encargado de la gestión de personas de una empresa, la respuesta refiere a un señor que liquida sueldos, que incluso suele estar tercerizado”, comentó Roberto Martín, socio de FH Consultores Empresariales, durante una charla ofrecida en el primer encuentro del Taller de Gestión de Personas en la Empresa Agropecuaria organizado por la región CREA Sudeste en la sede de AACREA.
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Problemas evidentes Los usos y costumbres de antaño en empresas agropecuarias (especialmente en las ganaderas) no se están trasladando de una generación a la siguiente. Ese fenómeno indica que estamos en presencia de un cambio cultural. Las empresas que logren adaptarse a ese cambio podrán prosperar. Otras, en cambio, seguirán registrando problemas crecientes en la gestión de personas (conflictos, dificultad para delegar tareas, elevada rotación, etcétera). Ante la creciente ocurrencia de conflictos que se observa en los ambientes laborales agropecuarios, algunos consideran que el problema está en las personas o en la escasa cantidad de personas que están dispuestas a trabajar. No es la manera más adecuada de encarar el tema. En un contexto de cambio cultural, existe una cantidad –decreciente en el tiempo– de personas que mantienen los valores del viejo orden (por llamarlo de alguna manera), mientras que lo contrario ocurre con las personas que viven en el marco de una nueva visión de las cosas; en términos axiológicos, esta no debe ser considerada inferior o superior a la anterior, sino diferente. Frente a tal escenario, existen dos alternativas empresariales, que no son excluyentes. La primera consiste en apelar a la billetera y a los gestores de talento para captar a las personas más destacadas que participan de los valores del viejo orden (lo que muchas veces implica “robarles” empleados a otras firmas). La segunda exige adaptar la empresa a las necesidades de las personas que integran el nuevo orden de valores. “La visión contable de una empresa no considera a las personas parte del activo de una organización. Tampoco del pasivo. Las personas son sencillamente un gasto; una erogación. Esa concepción no ayuda a valorar la importancia que tiene la gente en la generación de valor”, explicó Roberto Martín.
Valor En determinadas empresas, el valor está intrínsecamente relacionado con las personas. Es el caso, por ejemplo, de un equipo de fútbol o de una productora de contenidos audiovisuales. En otros, las personas son consideradas un commodity. La pregunta es: las empresas agropecuarias, ¿pueden considerar a las personas como un commo-
dity? ¿Cuánto valor genera el compromiso, la dedicación y la creatividad de quienes trabajan en el campo? Ese valor, ¿está bien mensurado? ¿Es reconocido? “Vivimos en un contexto que nos ha enseñado a no valorar la importancia de las personas en el trabajo. Tenemos que modificar esa manera de pensar para generar cambios que nos favorezcan en el nuevo escenario”, señala Martín. El primer paso para profesionalizar una empresa es despersonalizarla. Eso implica evaluar la aptitud laboral de cada persona más allá de su parentesco, relaciones y títulos. Por supuesto que no se trata de una tarea sencilla cuando existen vínculos de por medio. El concepto de empleado como “colaborador” no puede ser considerado profesional. Porque los colaboradores funcionan mientras tengan con quién colaborar (el propietario o el administrador de una empresa). Pero cuando el titular no está –por la razón que fuere–, los colaboradores no pueden hacer nada porque carecen de autonomía. “Para profesionalizar una empresa o una organización, es necesario contar con personas que tengan criterio propio y que puedan resolver cuestiones por sí mismas. Pero esas personas, lejos de decir a todo que sí, van a cuestionar muchas cosas y es necesario que el titular de la empresa pueda relacionarse con ellas de manera adecuada”, señala Martín.
Necesidades El windsurf necesita una sola persona. Un yate puede ser operado por un capitán ayudado por colaboradores. Pero un crucero invariablemente debe ser gestionado por un equipo profesional. “En los tres casos, la pasión por navegar es la misma, pero la diferente escala de las operaciones implica necesidades distintas en cuanto a la gestión de personas”, indica Martín. No basta con tener la voluntad de cambiar. También es indispensable evitar que los vínculos interfieran en las relaciones profesionales. En ese sentido, la ubicación del propietario o de la administración en la estructura es vital. “En una oportunidad, un conocido me dijo que no podía encontrar a un gerente administrativo contable a pesar de haberlo buscado durante semanas. Lo que no me había dicho es que una de las personas que estaban a cargo de ese puesto era un familiar difícil de tratar, quien tra-
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Los usos y costumbres de antaño en empresas agropecuarias no se están trasladando de una generación a la siguiente. bajaba como tesorero en la empresa; así nunca iba a encontrar a nadie que aceptara cubrir esa posición”, explicó el consultor. Las características necesarias para llevar adelante un emprendimiento son diferentes a las requeridas para gestionar una empresa, aunque en muchas grandes organizaciones suelen coexistir rasgos de ambos perfiles (cuadro 1).
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“La transición de emprendimiento a empresa no metodologías, planificación, presupuestación, debe dar lugar a decisiones apresuradas, porque etcétera. Cada situación es particular. Para resude lo contrario van a aparecer problemas. Los mir eso en pocas palabras, podría partirse de la cambios deben ser graduales, sutiles, progresiguiente pregunta: supongamos que vamos a sivos, de manera tal que todos los integrantes heredar una empresa, ¿qué creemos que sería de la organización se vayan adaptando, con sus más conveniente: dirigir esa empresa gestionada tiempos, al nuevo orden”, aconsejó Martín. por un equipo profesional o por los colaboradoPara eso se requiere res que respondían al tiplanificación. Y conven- La profesionalización de una tular anterior? cimiento respecto de la La transición de la culempresa comprende una necesidad de cambiar tura del “patrón” con cocultura del trabajo con por parte del titular de la laboradores a la del emempresa. “La tarea más presario suele derivar –en metodologías y difícil de una empresa los estadios finales– en planificación. es saber ser propietario: la división de los titulares no existen posgrados ni de la propiedad, la direccursos para aprender eso. Es importante tener ción y la gestión de una empresa. en cuenta que un excelente empresario agrope“Cuando alguien puede comenzar a delegar la cuario no es necesariamente un experto en el gestión, empieza a tener tiempo para definir esproceso de profesionalización de la empresa”, trategias, evaluar procesos, establecer alianzas, apuntó. repensar metodologías y muchas otras cuestiones. El fruto de ese trabajo no es inmediato, pero Cultura en el largo plazo es muy grande la diferencia La profesionalización de una empresa comprenentre las empresas que tienen una dirección de de muchas áreas (no sólo la gestión de persoaquellas que sólo están enfocadas en la gestión nas). Exige introducir una cultura de trabajo con operativa”, concluyó Martín. f CREA