interview Magazin, Ausgabe 2009 / 05 by Profmedia GmbH

i interview

Das Magazin f端r kompetente & innovative Unternehmen

Aufwind f端r den Endspurt Wirtschaft / Recht

Management / Marketing

Gesundheit

Bauherrenrisiken und deren Beherrschung

Nur gesunde Unternehmen sind nachfolgew端rdig

Arbeitsorganisatorische Gef辰hrdungen

S. 14

S. 28

S. 54

9 771662 925000

I SSN 1662- 9256

00509

Oktober / November 2009 CHF 8.90, EUR 5.90

Victorinox AG, Schmiedgasse 57, CH-6438 Ibach-Schwyz, Switzerland, T +41 41 818 12 11, F +41 41 818 15 11, info@victorinox.ch SWISS ARMY KNIFE CUTLERY TIMEPIECES TRAVEL GEAR FASHION FRAGRANCES I WWW.VICTORINOX.COM

Editorial

Liebe Leserinnen Liebe Leser

ndlich: Die Börse füttert uns wieder mit guten Nachrichten! Seit Wochen häufen sich die positiven Berichte und es kann schon wieder mit den ersten satten Gewinnen beim Handel gerechnet werden. Der Börsenkompass steht also auf Kurs, die Aktien gewinnen an Bodenhaftung und der Verlustzone kann getrost der Rücken zugekehrt werden – glaubt man an die Vorhersagen der Börsengurus. Doch ist es wirklich ausgestanden? Haben sich Börse und Wirtschaft wirklich erholt? Oder hat sich die Börse doch zu schnell erholt und ein Dämpfer lässt nicht lange auf sich warten? Wir sind gespannt ob der Swiss Market Index (SMI) weiter zulegt und das in ihn gesetzte Vertrauen belohnt wird. Trotz der noch anhaltenden Wirtschaftskrise ist das Vertrauen der Schweizer Unternehmen ungebrochen und man erwartet eine zwar langsame, aber doch stetige Verbesserung der Wirtschaftslage. Die Schweizer Unternehmen sind überzeugt, dass in den nächsten 24 Monaten die Wirtschaft einen Aufschwung erlebt und davon jedes Unternehmen profitieren kann. – Wir werden die Geschehnisse auf dem Markt verfolgen und Ihnen die neusten Entwicklungen im interview-Magazin präsentieren. Von den guten Börsennachrichten können trotzdem nicht alle profitieren. Der – doch vielerorts – schlechte oder unvorteilhafte Geschäftsgang der letzten Monate hat die flüssigen Mittel der Unternehmen arg gebeutelt. Arbeiten wurden entrichtet, Projekte abgeschlossen, Rechnungen gestellt – alles erledigt – doch die Zahlung blieb oder bleibt bis auf weiteres aus. Die Zahlungsmoral ist schlecht wie nie zuvor! Was tun, wenn die Ressourcen des Unternehmens allmählich knapp werden und es an allen Ecken und Enden zu fehlen beginnt? – Bis zu einer gewissen Schmerzgrenze kann sich jedes Unternehmen über Wasser halten. Doch was passiert, wenn diese Schmerzgrenze überschritten wird; wenn das Unternehmen langsam aus dem sicheren Hafen heraus driftet und der Anker losgerissen wird? – Lesen Sie dazu unsere interessanten Artikel im Magazin und profitieren Sie von unseren kompetenten Fachpartnern.

hat und ihr Unternehmen wird schon bald wieder in friedlichen Gewässern fahren und den allmählichen Aufwind der Wirtschaft nutzen können. Die Wirtschaftskrise hat es wieder einmal deutlich gezeigt: Wie immer man das Blatt auch dreht und wendet: Den Erfolg und die gesteckten Ziele erreicht ein Unternehmen dann, wenn es mit vereinten Kräften und viel Herzblut geführt wird. So vermag das Unternehmen die schwierigen Zeiten zu überstehen und die Chancen, die sich eröffnen zu erkennen und zu nutzen. Für den Endspurt des Jahres 2009 gilt das auch. Wir wünschen Ihnen daher das Beste für die letzten Monate des Jahres und natürlich wie immer: Viel Spass beim Lesen.

Chefredaktor Adriano Sibilia

Ist ein Unternehmen an der Talsohle angelangt, gilt: Mit vereinten Kräften zum Erfolg! Nur mit vereinten Kräften und mit grossem Einsatz aller Beteiligten – das heisst, vom Geschäftsführer bis hin zum Putzpersonal – schafft es ein Unternehmen, wieder zu neuem Ruhm zu gelangen. Jeder einzelne Mitarbeiter muss sich mit dem Unternehmen und der Strategie identifizieren können und somit jede Chance nutzen, im persönlichen Kundenkontakt seine Firma überzeugend zu positionieren. Zeigen Sie dem Kunden auf, was er für einen Nutzen aus Ihren Produkten

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2009

Inhaltsverzeichnis

i interview inhalt Wirtschaft / Recht

Wirtschaft / Recht

Management / Marketing

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2009

Der Verlust der Zahlungsmoral: Mit der Pünktlichkeit Schweizerischer Unternehmen ist es vorbei. Die Statistik zur Erhebung des Zahlungsverzugs zeigt einen beunruhigenden Trend in Richtung Zahlungsaufschub auf. Die Schweizer Unternehmen beglichen ihre Rechnung im ersten Quartal des laufenden Jahres im Schnitt 20.1 Tage zu spät. Die schlechte Zahlungsmoral kumuliert sich: Fehlt dem Unternehmen das Geld seiner Kunden, gerät es selbst in Rückstand mit seinen Zahlungen. So entsteht ein Strudel des Zahlungsverzugs. – Die exakten Zahlen zum Zahlungsverzug und die betroffenen Branchen, sowie mögliche Ursachen dafür finden sich auf Seite 6.

Bauen ist etwas Kreatives, etwas Schaffendes und macht dementsprechend viel Freude. Doch leider birgt auch das Bauen sehr viele Risiken in sich, so dass es leicht zum Ärgernis werden kann. Risiken treten in den Bereichen Baukosten, Bauzeit, Vergütungen, Qualitätssicherungen, Bauhandwerkerpfandrechte und Schäden auf. Die Gefahren gut zu kennen, bedeutet, vorbereitet zu sein und ihnen mit geeigneten Massnahmen entgegentreten zu können. Der Beitrag von Mathias Birrer soll über die Bauherrenrisiken aufklären und zudem Möglichkeiten zu deren Minimierung aufzeigen.

Die Regelung der Unternehmensnachfolge ist in vielerlei Hinsicht äusserst anspruchsvoll. Sowohl den richtigen Zeitpunkt, als auch den richtigen Nachfolger zu finden und nicht zuletzt die marktgerechte Unternehmensbewertung stellen echte Herausforderungen dar. Doch auch in den Steuerbehörden findet sich ein Mitspieler, der allzu oft vergessen geht. Es gilt, einige Bestimmungen genau zu beachten, damit der steuerfreie Kapitalgewinn nicht als steuerbares Einkommen umqualifiziert wird – was beispielsweise geschieht, wenn bei der Unternehmensnachfolge die Kriterien für eine indirekte Teilliquidation erfüllt sind. Was es alles zu beachten gilt, finden Sie ab Seite 28.

Inhaltsverzeichnis

Editorial............................................................................ 3 Wirtschaft/Recht

Die Zahlungsmoral ist schlecht wie noch nie - wie kann man sich schützen?...........................................................................6 Kein Ärger mit säumigen Zahlern....................................................8 Steuerhürden bei der Nachfolgeplanung......................................10 Bauherrenrisiken und deren Beherrschung....................................14

Human Resource

Jobcenter statt Outplacement - neue Ansätze sind gefragt.........18

Management / Marketing

Gesundheit

Gedanken zu Qualität in der Unternehmensberatung..................20 Nachfragebasierte Unternehmensführung: Mit Profil zu mehr Profit......................................................................................22 Wie gut ist Ihr Unternehmen positioniert?.....................................26 Nur gesunde Unternehmen sind nachfolgewürdig........................28 Innovieren oder kreativ imitieren? Der Fall von Cross-Industry Innovation.......................................................................................34

Messen / Events

SuisseEMEX‘09 - positive Schlussbilanz mit Besucherplus............38

IT / Technik

Arbeitsorganisatorische Gefährdungen lauern überall. Ihre Gesichter sind vielseitig: Von neuen, physische Risiken, Muskelund Skeletterkrankungen, über Mobbing, Stress, Burnout bis zur falschen Ernährung und Gewalt am Arbeitsplatz. Insbesondere in den Dienstleistungsbetrieben sind diese Risiken aktuell hoch. Es gibt verschiedene Methoden, diesen Gefahren vorzubeugen und sich „fit“ dagegen zu machen. Trotzdem gibt es immer wieder Fälle, in denen die Prävention fehlschlägt. – Wie soll man sich bei Betroffenheit verhalten? – Über die Arbeitsorganisatorischen Gefährdungen berichtet Dr. Peter Meier.

CRM bei KMUs - wie wird ein CRM-Projekt erfolgreich umgesetzt?.....................................................................................40 Was machen Sie wenn Ihre IT-Infrastruktur brennt?.......................41 Der professionelle Internet-Auftritt mit Webland..........................42 Der sportlichste Elfer mit Strassenzulassug...................................45

Seminare / Coaching

«Rapport» - den Draht zum gegenüber finden..............................46 Kein Schwein ruft mich an...(Handy-Knigge)..................................48 Gute Kommunikation ist die lohnendste Erweiterung des Geistes............................................................................................49 Ist die «Krise» hausgemacht?.........................................................50 Erfolgreich und dynamisch in allen Lebensbereichen....................52

Gesundheit

Arbeitsorganisatorische Gefährdungen.........................................54 Powerplate: Karriere ist eine Frage der Attraktivität.....................60

Business- / Seminarhotels

Seehotel Terrasse...........................................................................62

Medientipps................................................................... 64 Abo / Impressum............................................................ 66

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2009

Wirtschaft / Recht

Die Zahlungsmoral ist schlecht wie nie zuvor - wie kann man sich schützen? Im Schnitt 20.1 Tage zu spät wurden die Rechnungen der Unternehmen in der Schweiz zwischen Januar und April des laufenden Jahres bezahlt. Mit diesem Verzug sind die Schweizer Unternehmen mit ihren Zahlungen so unpünktlich wie noch nie. einen Unternehmens ihre Rechnungen nicht pünktlich bezahlen, ergibt das ein Loch in der Unternehmenskasse. Dieser Liquiditätsmangel wirkt sich dann natürlich auf die weiteren Verpflichtungen des jeweiligen Unternehmens aus: Es kann seine Rechnungen und Schulden bei seinen Geschäftspartnern nicht bezahlen. Die schlechte Zahlungsmoral, beziehungsweise die Verzugsrate der Zahlungen überträgt sich von Unternehmen zu Unternehmen. Die Zahlungsunpünktlichkeit kumuliert sich und wird zu einem Strudel, der immer mehr Unternehmen mitreisst und sich immer schneller dreht.

ihren Zahlungen; der Verzug beträgt hier lediglich 17.2 Tage. Die weiteren Deutschschweizerkantone weisen eine ähnliche Moral bezüglich der Bezahlung ihrer Rechnungen auf. Ausnahmen sind beide Basel, Appenzell Innerhoden und Ausserhoden, sowie der Kanton Glarus. Ganz anders aber sieht es in den Kantonen Genf und Tessin aus. Im welschen Kanton liegt der Verzug bei überdurchschnittlich hohen 27.9 Tagen. Der Kanton Tessin aber vermag diesen Negativwert noch deutlich zu toppen: Der Zahlungsverzug liegt dort bei 32 Tagen und macht damit den schweizerischen Höchstwert aus.

Unterschiede zwischen den Kantonen

Branchenbasierte Differenzen

Nicht nur die intensive Verschlechterung der Zahlungsmoral um fünf Tage ist problematisch. Insbesondere auch das rasche Tempo, in dem sich die Werte verschlechtern, geben zu denken. Erklärt werden kann diese rasch voranschreitende, negative Entwicklung mit dem „Domino-Effekt“: Wenn die Kunden des

Die kumulative Unpünktlichkeit hält aber nicht überall Einzug: Im Kanton Schwyz hat sie sich seit dem ersten Quartal 2008 gleich halten können und liegt noch immer bei 14.9 Tagen Verzug. Im Kanton Schwyz werden damit die Rechnungen schweizweit am pünktlichsten beglichen. Insgesamt sind die Zentralschweizer Unternehmen relativ gewissenhaft mir

Die Rezession hat ihre Spuren in grundsätzlich allen Branchen hinterlassen. Doch nicht alle Sektoren sind gleichermassen stark betroffen. Die jeweilige Betroffenheit wirkt sich natürlich auch auf die Zahlungsmoral aus. Die besten Werte diesbezüglich weisen die Informatik-Dienstleistungs-Branche, die Pharma- und Chemieindustrie und die

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Seit 2006 werden die Statistiken zur Zahlungsmoral in der Schweiz erhoben. Dafür verantwortlich ist die Wirtschaftsauskunftei Dun & Bradstreet. Mit den Werten des laufenden Jahres, die sich auf die Zeitspanne von Januar bis April beziehen, ist ein neuer Tiefstand erreicht. Die Schweizer Unternehmen sind bei den Zahlungen ihrer Rechnungen so unpünktlich wie noch nie: Rund 20.1 Tage sind sie im Verzug. Der Vergleichswert des ersten Quartals 2008 betrug noch 14.8 Tage. Innerhalb von zwölf Monaten also hat sich die Lage so verschlechtert, dass die Schweizer Unternehmen ihre Rechnungen rund 5 Tage später bezahlen. – Das liefert Gründe zur Besorgnis.

Kumulierung der Negativwerte

Wirtschaft / Recht

Zahlungsmoral im Transportwesen in den Keller gesunken ist – der Verzugswert beträgt schlechte 27.5 Tage. Die Liste der zahlungsverzögernden Branchen allerdings wächst immer weiter.

Präzisionsinstrumente- und Uhrenmacher auf. Besonders die IT-Branche ist mit einem Zahlungsverzug von 11.3 Tagen als pünktlich einzustufen. Die schlechteste Zahlungsmoral ist in der Autoindustrie zu finden. Der Verzug dort betrug im ersten Quartal des Jahres 2009 rund 29.1 Tage. Der negative Spitzenwert ist auf die Betroffenheit der gesamten Branche zurückzuführen: Sowohl Hersteller, als auch Händler sind von der Wirtschaftskrise massiv betroffen. Der schlechte Wert mag also nicht allzu sehr erstaunen. Auch die Unternehmen des Transportwesens sind von der Wirtschaftskrise hart getroffen: Durch den Zusammenbruch der Aufträge aus dem Ausland sind massive Überkapazitäten entstanden, die durch den binnenschweizerischen Mark natürlich nicht abgefedert werden können. Neben den Auswirkungen auf die Konkurrenzsituation hat dies auch dazu geführt, dass die

Fazit Die weltweite Wirtschafts- und Finanzkrise ist nur der Auslöser der unpünktlichen Zahlungsmoral. Betroffen von der Krise sind nahezu alle Wirtschaftssektoren – wenn auch unterschiedlich stark. Je stärker die Betroffenheit ist, desto grösser ist auch der Zahlungsverzug. So ist besonders die Autoindustrie unpünktlich mit der Zahlung ihrer Rechnungen. Viel schwerer aber wiegt die Kumulation der Unpünktlichkeit, die eine Reihe von Unternehmen in ihren Strudel reisst. Durch die schlechte Zahlungsmoral wird die Liquidität von Unternehmen gefährdet. Der Liquiditätsmangel verursacht dann ein Loch in

der Tasche zahlreicher Geschäftspartner von betroffenen Unternehmen, da Letztere ihre Zahlungen entsprechend ihrer eigene Kundschaft erst stark verzögert tätigen. Die Geschäftspartner ihrerseits erhalten ihr Geld verspätet und bezahlen dementsprechend ihre Rechnungen auch wieder verspätet – die Verzögerungen kumulieren sich. Zudem wird die Zeitspanne der Zahlungsverzögerung immer länger: Viele Unternehmen bezahlen ihre Rechnungen erst nach der ersten, oder gar der zweiten Mahnung. Dieses verspätet gezahlte Geld fehlt den Gläubigern dann um die eigenen Rechnungen zu bezahlen – der Strudel der Zahlungsverzögerung dreht sich immer schneller.

- Redaktion interview

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Wirtschaft / Recht

Kein Ärger mit säumigen Zahlern

Creditreform, die grösste Gläubigervereinigung der Schweiz, hilft Geschäfte sicherer zu machen und offene Forderungen schnell zu realisieren.

Wirtschaftliche Risiken

Gemeinsam gegen Verluste

Inkasso-Dienstleistungen

Wer Produkte oder Dienstleistungen gegen Rechnung anbietet, setzt sich einem Risiko aus. Ungewiss ist, ob der Kunde seiner Zahlungsverpflichtung nachkommen wird. Zu spät oder gar nicht bezahlte Forderungen gehen direkt zu Lasten der Liquidität. Eine Firma kann durch säumige Zahler sogar selbst in Schwierigkeiten geraten – und im schlimmsten Fall – Teil der Konkursstatistik werden.

Creditreform übernimmt hier eine wichtige präventive Funktion. Sie poolt alle Zahlungserfahrungen ihrer mehr als 10 000 Mitglieder und schafft damit die umfassendste Bonitätsdatenbank der Schweiz. Tagesaktuelle Informationen über Firmen und Privatpersonen bilden die Grundlage für sichere Geschäfte. Welchen Kunden kann ich Vertrauen schenken? Wann muss ich auf Barzahlung bestehen?

Ziel von Creditreform sind einvernehmliche Lösungen. Der Kunde soll,wenn immer möglich, als Kunde erhalten bleiben. Gerade KMU, bei denen die komplexen Aufgaben der Unternehmensführung oft in Personalunion ausgeübt werden, können in dieser heiklen und nervenaufreibenden Phase von der Unterstützung durch Spezialisten profitieren. Ein Outsourcing des Inkassos senkt darüber hinaus den administrativen Aufwand und schafft so Freiräume für die unternehmerischen Kernaufgaben.

AKQUISITION

PÄVENTION

REALISATION

Wirtschaftsbarometer Marketing Management

Finden

Credit Management

Indentifizieren

Bewerten

Debitoren Management

Entscheiden

WIRTSCHAFTS- UND BONITÄTSAUSKÜNFTE FÜR MEHR SICHERHEIT

Abrechnen

Betreiben

INKASSO UND VERLUSTSCHEINÜBERWACHUNG FÜR MEHR LIQUIDITÄT

Der Juli 2009 wird uns als schlechter Monat in Erinnerung bleiben. Die Wirtschaftskrise macht keine Sommerferien, denn mit 551 Konkurseröffnungen über Firmen wurde ein noch nie dagewesener Rekord aufgestellt. Schon über 3‘000 Firmen sind in den ersten sieben Monaten pleite gegangen, 3.5 % mehr als im Rekordjahr 2004. 3‘337 Neugründungen von Firmen wurden publiziert; 5.3% weniger als im gleichen Monat des Vorjahres. Vom 01.01. bis 31.07.2009 konnten 20‘509 neugegründete Firmen in der Schweiz gezählt werden. Der Vergleich mit der gleichen Zeitspanne des Vorjahres

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Wirtschaft / Recht

Firmenkonkurse 1993 - 2009

zeigt eine Abnahme von 9.4%. Die Abnahme der Neueintragungen um knapp 11% und die Zunahme der Löschungen um gut 5% lassen das Nettowachstum im Dienstleistungssektor um 29.6% fallen. Bei den Firmenkonkursen fällt die Zunahme mit +32.4% deutlich aus. Sie ist die höchste aller Sektoren!

Überlebensrate der Neugründungen Bei einer Beobachtung über eine Zeit von fünf Jahren wurde festgestellt, dass nach dem ersten Jahr noch rund 80% der neuen Unternehmen aktiv sind. Wurde das erste Jahr überstanden, ist das jedoch keine Überlebensgarantie, denn nach fünf Jahren sind es nur noch ca. 50% der Unternehmen die eine wirtschaftliche Tätigkeit ausführen. Laut Bundesamt für Statistik (BFS) mussten nach einem Jahr 18% der neu gegründeten Firmen, im Zeitraum von 2000 bis 2004, ihreTätigkeit aufgeben. Nach dem zweiten Jahr waren noch 71% der Unternehmen aktiv, nach dem dritten Jahr fiel die Überlebensrate auf 65%, nach vier Jahren auf 60% und nach dem fünften Jahr auf 49%.

3‘150

5400

2‘975

5100

2‘800

4800

2‘625

4500

2‘450

4200

2‘275

3900

2‘100

3600

1‘925

3300

1‘750

3000 1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Der Schweizerische Verband Creditreform ist ein modernes, genossenschaftlich strukturiertes Unternehmen und bietet exklusiv weltweite Wirtschaftsauskünfte sowie Inkasso-Dienstleistungen aus einer Hand. Vor über 125 Jahren gegründet, verfügt Creditreform heute über acht selbständige Kreisbüros in der Schweiz und ein Netz von 180 Geschäftsstellen in Europa. Mehr als 165 000 Unternehmen in Europa sind Mitglieder bei Creditreform. Kompetente Berater unterstützen die Mitglieder persönlich vor Ort in allen Geschäftsphasen von der Akquisition, über die Prävention, bis hin zur Realisation offener Forderungen.

20‘000

21‘799

20‘558 18‘654

19‘976

18‘755

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Ziel von Creditreform ist es, Ihre Kundenbeziehungen sicherer zu machen und die Liquidität zu steigern. Ob Sie mit Unternehmen, Privatpersonen, mit Kunden im In- und Ausland zusammenarbeiten: Mit Wirtschafts- und Bonitätsauskünften, die eine klare Sprache sprechen, wissen Sie im Voraus, mit wem Sie es zu tun haben. Das Inkasso der Creditreform-Gesellschaften realisiert Ihre Forderungen. So haben die Mitglieder in allen Geschäftsphasen einen starken Partner an Ihrer Seite. Die Mitgliedschaft kostet CHF 480.00 und beinhaltet ein umfangreiches Package von der Prävention bis Hin zum Inkasso.

Kontakt Hans Farman Direktor Kreditschutz Mitglied der Geschäftsleitung

Neueintragungen, Löschungen, Nettowachstum 25‘000

2002

ganzes Jahr

ist es noch eine Abnahme von 8.8%. Der Vergleich mit den letzten Jahren zeigt, dass die seit acht Jahren anhaltend steigender Kurve der Privatkonkurse erstmals wieder eine Abwärtstendenz aufweist. Die nächsten Monate werden zeigen, ob die jetzige positive Entwicklung erhalten bleibt.

Mit 557 Konkursen über Personen wird der Wert des gleichen Monats des Vorjahres um 3.7%. Damit ist der seit Februar diesen Jahres anhaltende Trend von rückläufigen Konkursen gebrochen worden. Ist dies die Wende, welche die Schweiz zu einem neuen Rekordwert führt? Per 31.07.2009 waren 3‘411 Private von der Insolvenz betroffen. Gegenüber dem Vorjahr

19‘735

2001

Ende Juli

Privatkonkurse

18‘981

22‘631 20‘509

20‘308

Creditreform Luzern Vogel AG Bonitätsauskünfte + Inkasso

15‘000 9‘496

10‘000

7‘722 5‘669

6‘110

5‘522

5‘000

4‘790

6‘789

6‘041

5‘774 3‘952

Kreisbüro Zentralschweiz des Schweiz. Verbandes Creditreform Seeburgstr. 20

0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

CH-6000 Luzern 15

-5‘000 -10‘000

-15‘000

-13‘312

-13‘625

-13‘132

-13‘965

-14‘784

-14‘267

-14‘077

-13‘135

-16‘024

-20‘000

Neueintragungen

Löschungen

Nettowachstum

-13‘720

Tel.

+41 (0)41 370 19 44

Fax

+41 (0)41 370 19 46

hans.farman@luzern.creditreform.ch www.luzern.creditreform.ch

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Wirtschaft / Recht

Steuerhürden bei der Nachfolgeplanung Nachfolgeregelungen sind in mancher Hinsicht anspruchsvoll. Sei es bei der Wahl des richtigen Zeitpunkts, der Identifikation des geeigneten Nachfolgers oder der marktgerechten Unternehmensbewertung. Bis das Unternehmen in die richtigen Hände übergeben werden kann, sind zahlreiche Kriterien zu erfüllen. Ein Mitspieler geht aber oft vergessen: Die Steuerbehörden. Die Schweizerischen Steuergesetze betrachten Gewinne auf dem Verkauf von Aktien oder Gesellschaftsanteile einer GmbH aus dem Privatvermögen als steuerfreie Kapitalgewinne. Davon gehen die meisten Verkäufer eines Unternehmens auch aus. Grundsätzlich ist das auch richtig. Nur gibt es dabei einige Bestimmungen zu beachten. Sonst besteht das Risiko, dass der vermeintlich steuerfreie Kapitalgewinn als steuerbares Einkommen umqualifiziert werden kann. Das ist dann der Fall, wenn die Kriterien für eine indirekte Teilliquidation erfüllt sind. Und die indirekte Teilliquidation hat eine wechselvolle Geschichte hinter sich. Das Bundesgericht hatte im Jahr 2004 einen unheilvollen Entscheid gefasst. So soll vereinfacht dargestellt die Bezahlung des Kaufpreises für ein Unternehmen aus zukünftigen Gewinnen als indirekte Teilliquidation qualifiziert werden und der Verkaufserlös somit (teilweise) den Einkommenssteuern unterworfen sein. Das eidgenössische Parlament hat darauf reagiert und im Schnellzugstempo die Unternehmensteuerreform I durch die Räte geschickt. Ab dem 1. Januar 2007 herrscht daher auf Bundesebene über die Abgrenzung von privatem Kapitalgewinn und steuerbarem Vermögensertrag Rechtssicherheit. Via Steuerharmonisierungsgesetz wurden die Kantone verpflichtet, diese Bestimmungen per 1.1.2008 auch in ihre Gesetze zu übernehmen. Somit sind die Verhältnisse heute klar. Besteht hingegen die wirtschaftliche Notwendigkeit, den Kaufpreis für ein

Unternehmen teilweise aus nicht betriebsnotwendiger Substanz zu bezahlen, so empfiehlt sich die Einholung eines Steuerrulings. Damit müssen sich die

•

Wann sprechen wir von Teilliquidation Eine indirekte Teilliquidation liegt dann vor, wenn alle nachfolgenden Kriterien kumulativ erfüllt sind: • Die Beteiligungsrechte werden vom Privatvermögen des Verkäufers in das Geschäftsvermögen des Käufers verkauft. Kommentar: Das kommt oft vor, wenn ein privat gehaltenes Unternehmen an ein Unternehmen, z.B. einen Mitbewerber, verkauft wird. • Wenn die verkaufte Beteiligung mindestens 20 Prozent des Grundoder Stammkapitals der veräusserten Gesellschaft beträgt. Kommentar: Das ist bei Unternehmensnachfolgen meistens der Fall. • Im Zeitpunkt des Verkaufs verfügt die veräusserte Gesellschaft über handelsrechtlich ausschüttungsfähige Substanz. Kommentar: Weil heute in den meisten Kantonen die Dividendenerträge reduziert besteuert werden, hat sich dieser Tatbestand deutlich reduziert.

•

Innerhalb von fünf Jahren wird diese nicht betriebsnotwendige Substanz ausgeschüttet. Kommentar: Es ist empfehlenswert, in den Aktienkaufvertrag einen Passus aufzunehmen, wonach der Käufer alle Handlungen unterlässt, welche zu einer Umqualifizierung des steuerfreien Kapitalgewinns beim Verkäufer führen können. Und der Käufer bei Zuwiderhandlung für die anfallenden Nachsteuern haftbar ist. Mit diesem Vertragspassus fällt somit auch der fünfte Punkt (siehe nachstehend) dahin. Der Verkäufer wirkt bei der Ausschüttung der nicht betriebsnotwendigen Substanz mit. Kommentar: Mit dem unter Punkt 4) erwähnten Vertragspassus wird die Mitwirkung des Verkäufers ausgeschlossen.

Steuerbehörden vor der Transaktion mit dem Fall befassen und schaffen mit ihrem Entscheid die notwendige Rechtssicherheit für den Unternehmensverkauf. Die Bestimmungen der indirekten Teilliquidation sind in Artikel 20a DBG (Gesetz über die direkten Bundessteuern) enthalten und mit dem Kreisschreiben Nr. 14 der Eidgenössischen Steuerverwaltung

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Wirtschaft / Recht

vom 6. November 2007 präzisiert. Die neue Regelung ist bis ins Jahr 2001 rückwirkend anwendbar, solange noch keine definitive Einschätzung vorliegt.

Transponierung und Verkauf einer Personengesellschaft Verkauft ein Unternehmer seine privat gehaltenen Gesellschaftsanteile seiner Firma an eine von ihm selber beherrschte Kapitalgesellschaft, gilt dies nicht als Verkauf im Sinne des Steuergesetzes. D.h. der daraus erzielte Kapitalgewinn ist nicht steuerfrei und gilt ebenfalls als indirekte Teilliquidation mit den entsprechenden Steuerfolgen. Wird eine Personengesellschaft (einfache Gesellschaft, Einzelfirma, Kollektiv- oder Kommanditgesellschaft) verkauft, können keine Beteiligungsrechte, sondern nur materielle und immaterielle Aktiven verkauft werden. Der Verkaufserlös, soweit er die Buchwerte der Aktiven übersteigt, wird zum steuerbaren Liquidationsgewinn. Neben den Einkommensteuern unterliegen solche Gewinne auch den Sozialversicherungen. Deshalb können Veräusserungsgewinne von Personengesellschaften bald einmal zu über 50 Prozent durch Steuern und Sozialversicherungen geschmälert werden. Der wirtschaftlich gleiche Tatbestand wird in Abhängigkeit der Gesellschaftsform besteuert oder nicht. Nicht

gerade unternehmerfreundlich! Deshalb ist es für Personengesellschaften sinnvoll, die steuerlichen Auswirkungen im Hinblick auf den geplanten Verkauf gut zu überlegen. Die einfachste Art, die Besteuerung von Liquidationsgewinnen auszuschalten, ist die Überführung einer Personengesellschaft in eine Kapitalgesellschaft (AG oder GmbH). Kurzfristig ist eine solche Transaktion aber nicht möglich, weil der Genuss des steuerfreien Kapitalgewinns erst nach einer Sperrfrist von fünf Jahren beansprucht werden kann. Mit der Unternehmenssteuerreform II, welche im Februar 2008 vom Volk angenommen wurde, werden die Steuerfolgen aus dem Verkauf einer Personengesellschaft ab dem Jahr 2011 erleichtert. Die Steuerfolgen werden nicht ganz eliminiert, sondern durch eine Streckung des steuerbaren Gewinns abgeschwächt.

Immobilien Immobilien tragen ihr „Schicksal“ in ihrem Namen. Sie sind immobil. Vor allem dann, wenn man diese in kurzer Zeit verkaufen will oder muss. In der aktuellen Zeit der schnellen Veränderungen suchen Unternehmensnachfolger möglichst flexible Lösungen und sind deshalb immer weniger an Immobilien interessiert. Standortverlagerungen, Zusammen-

schlüsse, Restrukturierungen usw. sind mit eigenen Immobilien schwieriger zu realisieren, als wenn die Gebäude gemietet sind. Immobilien sind auch deshalb nicht sehr beliebt, weil diese den Kapitalbedarf für ein Unternehmen deutlich erhöhen. Reduzierte Flexibilität und höherer Kapitalbedarf reduzieren den Kreis möglicher Nachfolgekandidaten. Deshalb ist für den Verkauf von Unternehmen mit Immobilien deutlich mehr Zeit als ohne einzuplanen. Nun aber zur Steuerproblematik. Immobilien können nicht ohne weiteres vom operativen Geschäft abgespalten werden. Die Überführung aus dem Geschäftsvermögen (des Unternehmens) in das Privatvermögen kann nicht steuerneutral vollzogen werden. Ohne dass Geld fliesst, wird die Differenz zwischen dem (sehr oft stark abgeschriebenen) Buchwert und dem Steuerwert der Steuerpflicht unterworfen. Mit anderen Worten kann die Trennung von Immobilien vom operativen Geschäft viel Geld kosten, sofern auch hier nicht gewisse Regeln beachtet werden. Auch in diesem Fall wird die Unternehmenssteuerreform II ab 2011 Erleichterungen bringen. Ab dann werden die Steuern bei der Überführung von Immobilien vom Geschäfts- in das Privatvermögen aufgeschoben, bis die Immobilie tatsächlich verkauft wird. Das wird die Strukturoptimierung im Zuge

Wirtschaft / Recht

von Nachfolgeregelungen sehr deutlich verbessern.

Käuferholding Wird ein Firmenkauf mit Fremdkapital finanziert, müssen diese Schulden in der Regel aus zukünftigen Unternehmensgewinnen zurückbezahlt werden. Unternehmensgewinne fliessen aus dem Unternehmen via Dividenden zum Eigentümer. In den meisten Fällen ist dieser eine Einzelperson und hat deshalb die

Dividendeneinkünfte zu versteuern. Auch wenn die Dividenden nur noch teilweise zu versteuern sind, verbleibt doch eine gewisse Steuerbelastung, welche für die Schuldentilgung fehlt. Mit Hilfe einer Akquisitionsgesellschaft (Käuferholding), welche zwischen die natürliche Person und dem gekauftem Unternehmen eingeschoben wird, kann die Steuerlast reduziert werden. Solche Gesellschaften profitieren vom Holdingprivileg und deren Beteiligungserträge sind von den Steuern befreit. Somit können die zukünftigen Dividendenzahlungen nach Abzug der geringen Verwaltungskosten für die Käuferholding fast zu hundert Prozent zur Schuldentilgung verwendet werden. Auch wenn diese Vorteile offensichtlich sind, werden noch lange nicht alle relevanten Transaktionen so gestaltet.

Tipps zur Nachfolgeregelung • •

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Bei jeder Nachfolgeregelung Rat eines Steuerexperten einholen. Immobilien vom Betriebsvermögen trennen, damit erhöht sich die Flexibilität beim Verkauf. Gesetzlichen Bestimmungen und Fristen berücksichtigen. Umwandlung von Personen- in Kapitalgesellschaften unter Berücksichtigung der Sperrfrist. Keine übermässige Gewinnthesaurierung. Klausel zur indirekten Teilliquidation im Verkaufsvertrag aufnehmen. Steuerliche Vorteile durch eine Akquisitionsgesellschaft abwägen. Bei Unsicherheit über den Tatbestand der indirekten Teilliquidation ein Steuerruling einholen.

Kontakt Paul Stämpfli Nachfolgepool GmbH Löwenstrasse 17 CH-8001 Zürich Tel.

+41 (0)43 321 98 78

Fax

+41 (0)43 321 98 79

paul.staempfli@nachfolgepool.ch www.nachfolgepool.ch

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2009

EMEX

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Human Resource Wirtschaft / Recht

Bauherrenrisiken und deren Beherrschung

Gefahren lauern überall – auch beim Bauen. Wer die Gefahren kennt, kann ihnen mit geeigneten Massnahmen begegnen. Der nachstehende Beitrag zeigt die hauptsächlichen Bauherrenrisiken auf und beschäftigt sich mit den Möglichkeiten um sie zu minimieren. zurückzuführen sind. Tut er das nicht, haftet er dem Bauherrn grundsätzlich für die dadurch hervorgerufene Kostenüberschreitung und deren Folgen. Der Bauherr tut trotz dieser klaren Verantwortung des Planers gut daran, regelmässig eine Kostenkontrolle zu verlangen, bei einer Bestellungsänderung nach allfälligen dadurch verursachten Mehrkosten zu fragen und sich diese Auskünfte schriftlich bestätigen zu lassen.

Baukosten

einem Architekten oder General- bzw. Totalunternehmer. Dieser ist verpflichtet, dem Bauherrn vor Baubeginn eine Schätzung der mutmasslichen Baukosten abzugeben. Im Stadium des Bauprojekts hat diese Kostenschätzung in der Regel einen Genauigkeitsgrad von +/-10% aufzuweisen. Der Planer ist dem Bauherrn gegenüber für die Einhaltung dieser Kostenschätzung verantwortlich. Seitens des Bauherrn empfiehlt es sich zu prüfen, ob die Kostenschätzung auch alle Positionen enthält, welche verwirklicht werden sollen. Bestehen Zweifel an der Richtigkeit bzw. Vollständigkeit der Kostenschätzung, sollte sie der Bauherr durch eine Drittperson überprüfen lassen.

Bauvorhaben bergen stets das latente Risiko der Überschreitung der veranschlagten Baukosten in sich. Es lohnt sich deshalb, die Baukosten stets unter Kontrolle zu halten. Die Verantwortung für die Einhaltung der Baukosten liegt bei dem, den Bau begleitenden Planer – meist

Während der Bauausführung hat der Planer die Baukosten laufend zu kontrollieren und mit seiner Kostenschätzung abzugleichen. Zeichnen sich Mehrkosten ab, hat er den Bauherrn sofort zu informieren. Das selbst dann, wenn diese Mehrkosten auf eine Bestellungsänderung des Bauherrn

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2009

Bauen ist für den Bauherrn etwas Schönes. Endlich können die eigenen Ideen hinsichtlich gutem Wohn- oder Gewerberaum umgesetzt werden. Allzu oft wird dabei aber vergessen, dass Bauen nicht nur Freude, sonder auch sehr viel Ärger bereiten kann. Wie sich die entsprechenden Gefahren beherrschen lassen, hängt natürlich von der konkreten Situation, insbesondere von den Vertragsverhältnissen ab. Da es sich hierbei aber meist um Werkverträge oder Aufträge handelt, lassen sich die nachfolgenden Risikogruppen bilden.

Bauzeit Der Bauherr plant zumeist, die erstellt Baute in einem bestimmten Zeitpunkt „in Betrieb“ nehmen zu können. All zu oft, ist das dann aber nicht möglich, weil sich der Bau verzögert. Die Ursachen hierfür sind vielfältig und führen meist zu zusätzlichen Kosten (Ersatzmieten, Verzinsung Baukredite und Bauland etc.). Es lohnt sich für den Bauherrn daher, das Programm der Realisierung der eigenen Baute von Anfang an minutiös zu planen

Wirtschaft / Recht

und sich von den hierfür verantwortlichen Vertragspartnern auch garantieren zu lassen. Hierbei sollte nicht nur der Übergabetermin, sondern auch Zwischentermine vereinbart werden. Nur so kann der Bauherr erkennen, ob sein Bau auf Kurs ist. Die garantierten Termine lassen sich beispielsweise mit Konventionalstrafen absichern. Wichtig ist, dass der Bauherr, die Einhaltung der verabredeten Termine kontrolliert und bei Nichteinhaltung Massnahmen ergreift.

Vergütungen Die Erstellung von Bauwerken ist sehr kostspielig. Der Zeitpunkt der hierfür vom Bauherren zu leistenden Vergütungen ist daher vertraglich festzulegen. Da diese Vergütungen vom Bauherrn zumeist im Voraus geleistet werden müssen, ist die Gegenleistung des Vertragspartners entsprechend abzusichern. Das lässt sich mit einer Erfüllungsgarantie (auch Ausführungsgarantie genannt) erreichen. Mit der Erfüllungsgarantie verpflichtet sich der Vertragspartner, das Bauwerk gegen Vergütung des vereinbarten Werkpreises vollständig zu erstellen. Garant ist in aller Regel eine Bank oder eine Versicherung. Es ist darauf zu achten, dass die Garantieleistung ohne Einschränkungen, das heisst auf erste Aufforderung des Bauherrn hin in Anspruch genommen werden kann. Nebst der Erfüllung der vereinbarten Leistung sollte die Garantie auch allfällige Konventionalstrafen, die Ablösung oder Sicherstellung allfälliger

Bauhandwerkerpfandrechte oder die Folgen einer vorzeitigen Vertragsbeendigung etc. decken.

Qualitätssicherung Kaum ein Bauwerk weist bei der Abnahme keine Mängel auf. In der Regel lassen sich bei der Abnahme aber nur noch Qualitätsmängel an sichtbaren Bauteilen erkennen. Alle übrigen Mängel bleiben im Dunkeln. Oftmals gar über die übliche Gewährleistungszeit hinaus. Das Auftreten solcher Mängel lässt sich nur mittels regelmässiger Kontrollen während der Bauzeit minimieren. Der Bauherr tut gut daran, sich hierbei von einem unabhängigen Fachmann unterstützen zu lassen. Die am Bau beteiligten Vertragspartner sind verpflichtet, von ihnen verursachte Mängel ab Bauwerk auch im Nachhinein zu beheben. Nicht selten verfügt der entsprechende Vertragspartner im Zeitpunkt der Mängelbehebung aber nicht mehr über die Möglichkeiten zur Mängelbeseitigung oder ist hierzu nicht Willens. Für solche Fälle kann sich der Bauherr mit einer Gewährleistungsgarantie absichern. Wie bei der Erfüllungsgarantie tritt auch bei der Gewährleistungsgarantie in aller Regel eine Versicherung oder eine Bank als Garant auf. Der Garant verpflichtet sich, für eine bestimmte Zeit bis zu einem bestimmten Maximalbetrag für Gewährleistungsansprüche des Bauherrn einzustehen. Die Abgabe einer Gewährleistungsgarantie hat sich der Bauherr

vertraglich auszubedingen. Übergeben wird die Gewährleistungsgarantie oft im Zeitpunkt der Abnahme des Bauwerks in Form eines Garantiescheins. Für den Bauherrn empfiehlt es sich zu prüfen, ob dieser Garantieschein auch die vertraglich vereinbarten Garantieleistungen deckt.

Bauhandwerkerpfandrechte Das Schweizerische Zivilgesetzbuch (ZGB) sieht für die Sicherung des Lohnanspruchs von Handwerkern und Unternehmern, welche für ein Bauwerk Material und Arbeit liefern oder Arbeit allein leisten, ein gesetzliches Pfandrecht – das Bauhandwerkerpfandrecht – vor (Art. 837 Abs. 1 Ziffer 3 ZGB). Wird der Handwerker für seine Leistungen nicht bezahlt, kann er im Extremfall mittels dieses Pfandrechtes das Grundstück des Bauherrn verwer-ten und sich seine Forderung aus dem Verwertungserlös bezahlen lassen. Das unabhängig davon, ob der Bauherr die Leistung dieses Handwerkers bereits an einen Dritten, beispielsweise einen Generalunternehmer, bezahlt hat . Gegen die Gefahr einer solchen Doppelzahlung sollte sich der Bauherr deshalb absichern. Ihm stehen hierzu folgende Möglichkeiten offen: •

Erfüllungsgarantie: Wie bereits oben dargelegt, lässt sich die Sicherstellung bzw. Ablösung von Bauhandwerkerpfandrechten bis zum garantierten Betrag in eine Erfüllungs- bzw. Ausführungsgarantie

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2009

i •

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Wirtschaft / Recht

einbinden. Da die Eintragung eines Bauhandwerkpfandrechts vom Zeitpunkt des Vertragsschlusses bis drei Monate nach Arbeitsvollendung erfolgen kann, ist allerdings darauf zu achten, dass die Erfüllungsgarantie bis mindestens drei Monate nach Abnahme des Bauwerks dauert. Bautreuhänder: Mittels „Zwischenschaltung“ eines Bautreuhänders kann der Bauherr sicherstellen, dass die von ihm für seinen direkten Vertragspartner geleisteten Zahlungen, welche auch die Vergütungen für die Subunternehmer umfassen, tatsächlich für diese verwendet werden. Direktzahlungen: Der Bauherr lässt sich gegenüber seinem Vertragspartner das Recht einräumen, Subunternehmer unter Anrechnung an die Vertragssumme direkt zu bezahlen.

•

Schäden Bauen bringt in der Regel tiefgreifende Eingriffe in den Baugrund oder eine bestehende Bausubstanz mit sich. Hieraus können Schäden an der eigenen, aber auch an der Bausubstanz oder an Grundstücken bzw. Sachen Dritter entstehen. Nicht ausschliessen lassen sich zudem Personenschäden. Die gesetzlichen Bestimmungen sehen vor, dass für solche Schäden grundsätzlich der Bauherr haftet. Der Bauherr tut daher gut daran, sich gegen solche Schäden auch selbst zu versichern. An folgende Versicherungen ist hierbei zu denken: •

•

Zahlungsrückbehalt: Im Zahlungsplan wird vereinbart, dass der Bauherr seinem Vertragspartner einen namhaften Betrag erst nach Ablauf des Bauhandwerkerpfandrechts zu leisten hat. Diese Variante scheitert allerdings oft daran, dass der Vertragspartner nicht in die Vorleistungspflicht gehen will oder kann. Zahlungsnachweis: Der Bauherr lässt sich das Recht einräumen, Abschlagszahlungen an seinen Vertragspartner erst dann zu leisten, wenn dieser den Nachweis erbringt, dass er seine Subunternehmer für die von ihnen geleisteten Arbeiten vollständig bezahlt hat. In der Praxis ist diese Variante allerdings schwierig umzusetzen.

Bauherrenhaftpflichtversicherung: Die Bauherrenhaftpflichtversicherung deckt Sach- und Personenschäden von Dritten, die eine Folge der Bauarbeiten sind. Bauwesenversicherung: Die Bauwesenversicherung bietet finanziellen Schutz vor den Kostenfolgen einer Beschädigung oder eines Bauunfalls. Als Sachversicherung für Hoch- und Tiefbauten deckt sie im Unterschied zur Bauherrenhaftpflichtversicherung nicht die Schäden von Dritten, sondern diejenigen an der eigenen Liegenschaft und den darauf errichteten Bauten und Anlagen. Sie ist also eine Art „Kaskoversicherung“. Das ermöglicht es, die notwendigen Reparaturen sofort auszuführen und mit der Renovation schnellstmöglich weiterzufahren.

•

Bauzeitversicherung: Mit der Bauzeitversicherung werden Schäden gedeckt, die durch Brand, Erdbeben und Elementarereignisse während der Bauzeit entstehen. In einigen Kantonen ist diese Versicherung obligatorisch.

Nebst dem Bauherrn muss sich aber auch der Vertragspartner gegen allfällige Sachund Personenschäden versichern, welcher Leistungen für ein Bauwerk erbringt. Nur so lassen sich Deckungslücken vermeiden. Vom Vertragspartner sollte deshalb der Nachweis, einer dem Bauvolumen angemessenen Versicherungsdeckung für Personen, Sach- und Bautenschäden verlangt werden. Wenn alle notwendigen Versicherungen mit derselben Gesellschaft abgeschlossen werden, lassen sich die Versicherungs- und damit auch die Baukosten unter Umständen senken. Die obigen Ausführungen zeigen: Bauen birgt viele Risiken in sich. Diese Risiken lassen sich aber mit einer umsichtigen Planung, einem geschickten Vertragsmanagement sowie einer gewissenhaften Bauausführung durchaus beherrschen.

Kontakt Mathias Birrer MLaw ∙ Rechtsanwalt ∙ Sachwalter Fachanwalt SAV Bau- und Immobilienrecht Kaufmann Rüedi Rechtsanwälte Zürichstrasse 12 CH-6004 Luzern Tel.

+41 (0)41 417 10 70

Fax

+41 (0)41 417 10 77

mathias.birrer@krlaw.ch www.krlaw.ch

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Human Resource

Jobcenter statt Outplacement – neue Ansätze sind gefragt

... oder warum Outplacement-Anbieter in der Rezession den Kundenbedürfnissen nicht mehr gerecht werden Die Lee Hecht Harrison (seit 1974) zählt weltweit zu den grössten und erfolgreichsten Outplacement Anbietern und gilt auch in der Schweiz bezüglich Marktanteil und Qualität als einer der top Branchenführer. Bereits in der letzten Rezession vor 5-7 Jahren haben wir in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden feststellen müssen, dass die traditionelle Outplacement Dienstleistung den Anforderungen grosser Umstrukturierungen und Abbaumassnahmen kaum mehr gerecht wird. Das klassische Outplacement verfolgt das Ziel, einzelne Gekündigte bei ihrer Neuorientierung und Neupositionierung auf dem Arbeitsmarkt zu unterstützen. Man lässt sich für diesen Prozess in der Regel viel Zeit, welche in eine gründliche Standortbestimmung, eine ausführliche Analyse des eigenen Profils, der eigenen Lebensgestaltung, des wirtschaftlichen Umfelds und in die Suche der optimalen Jobmöglichkeiten investiert wird. Deshalb sind diese Programme häufig auf 6 bis 12 Monate angelegt und werden als fundierte Reflexions- und Neuorientierungsprozesse verstanden. Dieser aufreibende und aufwändige Prozess kostet nicht nur viel Zeit, sondern braucht auch viel Ressourcen und ein entsprechendes Budget. Somit eignet sich das Outplacement vor allem für Führungskräfte oder qualifizierte Fachkräfte, welche sich im Sinne der individuellen Karriereplanung und -gestaltung weiterentwickeln möchten und sich aufgrund ihrer finanziellen Absicherung auch entsprechend viel Zeit für einen solchen Übergangsprozess nehmen können. Für sie ist der Arbeitsmarkt auch in Zeiten konjunktureller Abkühlung

ein Eldorado mit vielen Möglichkeiten und Alternativen. Der klassische Outplacement Ansatz dient einem Unternehmen deshalb vor allem bei einzelnen Kündigungen von höher qualifizierten und teureren Arbeitskräften.

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2009

Veränderte Bedürfnisse in einer Rezession In einer Rezession reagieren Unternehmen häufig mit tiefgreifenden strukturellen Anpassungen, welche in der Regel mit Redimensionierung und Massenentlassungen einhergehen. Wir treffen hier nun eine völlig andere Ausgangslage an. Erstens sind von den Entlassungen zu einem grossen Teil weniger gut qualifizierte oder unqualifizierte Arbeitskräfte betroffen. Für sie stellt eine Kündigung in der Regel ein existenzielles Problem dar. Sie haben weder die Zeit, noch die Flexibilität, noch die Möglichkeiten und auch gar nicht das Bedürfnis, sich einem monatelangen Neuorientierungsprozess zu stellen. Für sie geht es darum, so schnell wie möglich in ein neues Anstellungsverhältnis zu gelangen. Dazu kommt nun zweitens, dass es in einer Rezession für die Betroffenen ungemein schwieriger ist, eine neue Stelle zu finden, da der Stellenmarkt ausgetrocknet ist und signifikant weniger Einstellungen getätigt werden. Damit sinkt die Erfolgswahrscheinlichkeit stark. Drittens sind aufgrund der grossen Anzahl an Kündigungen für ein Unternehmen hohe Kosten damit verbunden. Gerade in einer Rezession haben aber viele Unternehmen nicht mehr die Möglichkeit, ein grosses Budget für die Begleitung der Betroffenen

bereit zu stellen, da die Mittel knapp und sie finanziell stark unter Druck sind. Trotz dieser Finanzierungsschwierigkeiten ist ein klarer Trend erkennbar, dass die Unternehmen ihre soziale Verantwortung zunehmend wahrnehmen und alle Betroffenen unabhängig von Qualifikation und Funktionsstufe unterstützen möchten. Bei vielen Unternehmen hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass ein respektvoller Umgang und die Unterstützung bei Kündigungen sich positiv auf das Vertrauen der verbleibenden Mitarbeiter und die Wahrnehmung des Unternehmens in der Öffentlichkeit auswirken. Ausserdem helfen solche Massnahmen den Unternehmen auch unmittelbar in den Verhandlungen mit den Sozialpartnern. Es liegt nun auf der Hand, dass das klassische Outplacement einem Unternehmen bei Massenentlassungen nicht weiterhilft. Die individuellen Outplacements greifen zu wenig schnell, sind zu aufwändig und zu wenig erfolgsversprechend, sind zu teuer und erscheinen generell wenig geeignet für die Zielgruppe der tiefer qualifizierten Arbeitskräfte. Die Unternehmen brauchen einen neuen Ansatz, welcher sich viel mehr auf die Arbeits- und Lösungssuche der Betroffenen konzentriert. Dieser Ansatz muss pragmatischer, effizienter und zielorientierter sein als das herkömmliche Outplacement. Er muss sich auf die einfache Zielsetzung konzentrieren, für die Betroffenen so rasch als möglich eine neue Anstellung und Erwerbsmöglichkeit zu finden. Bei diesem Ansatz geht es nicht um ein optimales

Human Resource

Karrieremanagement, nicht um die beste Positionierung im Arbeitsmarkt, nicht um die vertiefte Auseinandersetzung mit dem eigenen Lebens- und Arbeitsmodell, nicht um optimale Selbstverwirklichung, und ganz allgemein nicht darum, eine methodisch perfekte Schönheitsübung zu praktizieren, sondern den Betroffenen pragmatisch und effizient bei der Arbeitssuche zu helfen. Dieser Ansatz muss völlig neue Prioritäten verfolgen, denn die Bedürfnisse der Betroffenen sind viel existenzieller. Wie reagieren nun die herkömmlichen Outplacement Anbieter auf diese veränderte Bedürfnislage?

Wenig kreative Schöpfungskraft der Outplacement Anbieter Das neue Rezept der meisten Outplacement Anbieter heisst Gruppen-Outplacement. Der Unterschied zum individuellen Einzel-Outplacement besteht lediglich darin, dass die verschiedenen Schritte der Outplacement Methodologie nicht im Rahmen von Einzelberatungen sondern mit ganzen Gruppen von Betroffenen durchgearbeitet werden. In Gruppenseminaren wird an der Standortbestimmung gearbeitet, es werden Anleitungen zur Neupositionierung im Arbeitsmarkt gegeben, Tipps zum Bewerbungsprozess zum Besten gegeben und die Bewerbungsunterlagen gemeinsam zusammengestellt. Diese Form ermöglicht es den Outplacement Anbietern, das gleiche Programm und die gleichen Inhalte weniger individuell durchzuführen, die Betreuungsintensität zu reduzieren und damit mit günstigeren Kostenstrukturen zu fahren. Dies reduziert den Preis pro Teilnehmer signifikant. Somit wird man zwar den Budgetrestriktionen der Unternehmen, aber noch lange nicht den oben beschriebenen andersartigen Bedürfnissen der Betroffenen selber gerecht. Die Schwachstelle dieser GruppenOutplacements besteht nämlich darin, dass es sich nicht um ein neues inhaltliches Konzept handelt, sondern es lediglich ein kostengünstiges Light-Produkt aus dem Outplacement darstellt. Damit ist den Betroffenen aber kaum geholfen. Inhaltlich ist diese Dienstleistung nicht an die Bedürfnisse dieser neuen Zielgruppe angepasst worden, womit die Wirksamkeit und somit auch der Nutzen dieser Programme ernsthaft angezweifelt werden muss. Die Möglichkeiten der Outplacement Anbie-

ter sind hier stark begrenzt. Ihre Kernkompetenz liegt in der persönlichen Beratung der Standortbestimmung und der Neuorientierung, und nicht in der Stellensuche und Stellenvermittlung.

Pragmatik und Lösungsorientierung durch ein Jobcenter Die Unternehmen brauchen ein inhaltlich neues Lösungskonzept, welches auf die spezifischen Bedürfnisse dieser Zielgruppe ausgerichtet ist. Pragmatik und Fokussierung auf die Jobvermittlung ist gefragt. Deshalb entscheiden sich abbauende Unternehmen immer häufiger für das Jobcenter Modell. Ein Jobcenter wird durch ein erfahrenes Beraterteam beim Unternehmen vor Ort betrieben. Es beginnt damit, dass mit allen Betroffenen in einem Erstgespräch das Profil, die Einsatzmöglichkeiten und alternative Berufsfelder abgeklärt und aufgenommen werden. Anschliessend erfüllt das Jobcenter grundsätzlich drei Funktionen. Erstens wird auf sehr pragmatische Weise den Betroffenen beigebracht, wie sie sich selber im Arbeitsmarkt bewegen und bestmöglich bewerben können. Die Bewerbungsunterlagen werden gemeinsam zusammengestellt, der Kontakt mit Zielunternehmen vorbereitet und Gesprächssituationen trainiert. Das Ziel dieser ersten Funktion besteht in der Befähigung und ist eine Hilfe zur Selbsthilfe, damit sich die Betroffenen selbständig bewerben können. Dieser Teil entspricht im Prinzip inhaltlich dem Gruppen-Outplacement. Die zweite Funktion ist die kontinuierliche Betreuung der Betroffenen vor Ort. Diese können bei Fragen, bei Problemen, vor und nach Bewerbungsterminen ad hoc Tipps und Ratschläge einholen und werden persönlich durch die anwesenden Berater im Suchprozess betreut und unterstützt. Das Ziel dieser Funktion besteht darin, dass die Betroffenen immer eine Ansprechperson haben und im Jobcenter ein positives Umfeld erleben, welches sie in ihrer Eigenverantwortung und Eigeninitiative stärken soll. Die dritte Funktion ist das eigentliche Kernelement eines Jobcenters: die Vermittlungstätigkeit. Im Jobcenter sind nicht nur Berater, sondern auch erfahrene Personalvermittler tätig. Diese vermitteln die vorliegenden Profile in den Arbeitsmarkt. Diese professionellen Vermittler verfügen über ausgezeichnete Netzwerke und haben Zugang zum

sogenannten verdeckten Arbeitsmarkt. Hier lohnt es sich, mit führenden Vermittlern zusammen zu arbeiten. Wir von Lee Hecht Harrison haben den grossen Vorteil, dass wir Teil der Adecco Gruppe sind und somit Adecco Vermittler vor Ort einsetzen können. Diese Vermittler können auf die gesamten Adecco Netzwerke zugreifen und vermitteln die Betroffenen im Namen des Auftraggebers. Bei einer Vermittlung wird den neuen Arbeitgebern keine Vermittlungskommission verrechnet, was die Vermittlungschancen nochmals erheblich erhöht. Wir konnten gerade in diesem Jahr mit dem Jobcenter Modell grosse Erfolge verzeichnen. Das zielgerichtete und pragmatische Vorgehen und die starke und konsequente Ausrichtung auf die unmittelbare Vermittlung der Betroffenen sind dabei der Schlüssel zum Erfolg. So können sogar in Rezessionszeiten in nur wenigen Monaten Erfolgsquoten von über 75% erreicht werden. Wir haben damit mit einfachen Mitteln einen Weg gefunden, wie wir Unternehmen in schwierigen Zeiten wirklich helfen und eine der grössten Sorgen abnehmen können, nämlich das Schicksal der vom Abbau betroffenen Mitarbeiter. Das heisst aber nicht, dass das klassische Outplacement keine Berechtigung mehr hat. Dieses ist nach wie vor eine sehr wirkungsvolle Massnahme, sofern es sinnvoll eingesetzt wird.

Kontakt Hans Kuriger Replacement Manager Lee Hecht Harrison Adecco Human Resources AG Stampfenbachstrasse 138 CH-8006 Zürich Tel.

+41 (0)43 321 98 78

hans.kuriger@lhh.ch www.lhh.ch

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2009

Management / Marketing

Gedanken zu Qualität in der Unternehmensberatung Qualität misst sich am Anspruch des Kunden

Fundament des Beraters sowie sein Verhalten und seine Wesensart.

Qualitätsmanagement hat auch in der Dienstleistungsbranche und damit in der Beratung Einzug gehalten. Einerseits wird es hier vom einzelnen Anbieter als Marketingargument benutzt, andererseits dient es den Berufsverbänden als Instrument der Standespolitik.

Er muss eine Persönlichkeit sein, mit allen Eigenschaften einer solchen. Zuhören ist ihm ebenso wichtig wie selber reden. Er kennt genau den Unterschied zwischen Sich-vernehmen-Lassen und Sich-verständlich-Machen.

Qualität gestattet eine möglichst über die Erwartungen der Kunden hinausgehende Bedürfnisbefriedigung - und dies bei grösstmöglicher Zufriedenheit der Mitarbeiter. Um schneller und augenfälliger inszeniert werden zu können, hat Qualität in Form verschiedenster Zertifizierungen Insignien erhalten. Entsprechende Urkunden können von Unternehmen erworben werden, deren Arbeitsabläufe lückenlos analysiert, optimiert und dokumentiert sind und die sich einer offiziellen Begutachtung unterziehen.Einzelberater können eine individuelle Prüfung ablegen. Die Pharmabranche kennt ex officio seit jeher Qualitätsmanagement - auch wenn die entsprechenden Massnahmen noch nicht lange so genannt werden. Qualitätskontrolle und Qualitätssicherung mutierten hier schon früh von rein technischen zu gesamtunternehmerischen Begriffen. Und auch die Berater dieser Branche wurden immer wieder mit diesen Begriffen konfrontiert, sei es in ihrer Mitarbeit an Qualitätssicherungs-Projekten oder im Zusammenhang mit Prozessen und Resultaten ihrer eigenen Arbeit.

Qualität basiert auf Charakter, Passion und Qualifikation (Lern-}Prozesse sind geeignet, die Qualität in der Beratung laufend zu verbessern. Deshalb kann vermutet werden, dass ein (permanent lernender) langjähriger Berater ein besserer Berater ist als ein Newcomer. Ebensowichtig wie die Fortentwicklung ist aber das berufliche

Er muss Berater sein wollen mit jeder «Faser» seiner Persönlichkeit, muss Engagement nicht nur signalisieren sondern auch eingehen können - und damit «ansteckend» wirken. Er muss von Ausbildung und Erfahrung her Berater sein können. Unternehmensberatung ist keine eindimensionale/ funktionale Dienstleistung, sondern eine Tätigkeit, die in einem immer wieder neuen Umfeld in immer wieder verschiedene Netzwerke von interdependenten Entscheidungsgrundlagen und Entscheidungen Einblick gewährt und hier ihre nachhaltige Wirkung zeitigen muss. Und wenn auch eine andere Meinung, besonders wenn diese von berufener Seite kommt, im unternehmerischen Alltag oft willkommen ist, sind es in den wenigsten Fällen subjektive Ansichten, die vom Berater verlangt werden, sondern harte Arbeit. Problemlösungen, massgeschneidert auf die Bedürfnisse des Klienten, sind es, die ein guter Berater anbieten muss. Diese Problemlösungen resultieren aus Kapazität und Methode, wobei letzterer nicht selten hauseigene Entwicklungsarbeit zugrunde liegt. Analyse- und Synthesemethoden. Problemlösungs-Know how etc. tragen denn auch oft beraterspezifische Marken und dienen als typisches Erkennungsmerkmal.

Qualität kommt aus Kommunikation und Interaktion Das abträglichste was einem KundenBerater-Verhältnis zustossen kann, ist

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2009

IT / Technik

Was machen Sie wenn Ihre ITInfrastruktur brennt? Zum Schutz der IT-Infrastruktur und die darauf gespeicherten Daten und Prozesse werden immer intelligentere Programme und Systeme eingesetzt um Viren, Spyware und andere Angriffe fernzuhalten. Was machen Sie aber wenn die Gefahr vom System selber kommt? Was machen Sie wenn‘s brennt? Der Storage Index von Hitachi Data Systems, für den über 800 IT-Verantwortlichen in 21 Ländern in der Region Europa, Naher Osten und Afrika interviewt wurden, zeigt, dass in allen Ländern Feuer (57%), noch vor Computerviren (55%) und menschliches Versagen (50%), als grösstes Risiko für Datenbestände wahrgenommen wird. Erstaunlicherweise spiegelt das Ergebnis der oben erwähnten Erhebung die Realität jedoch nur teilweise. Die grossen Rechenzentren, vor allem bei den grösseren IT-Dienstleistern, werden sehr oft jedoch auch nicht immer mit einer Löschanlage versehen, bei den kleineren Rechenzentren und Serverräumen vor allem im KMU Bereich ist dies jedoch bei weitem nicht der Fall. Da eine effektive Löschanlage für Serverräume und Rechenzentren bis anhin meistens mit erheblichen baulichen Massnahmen und sehr hohen Investitionen verbunden war, wurde sehr oft auf eine Löschanlage verzichtet. Der Schutz wurde und wird oft nur auf eine Brandmeldeanlage und eventuell einen Handfeuerlöscher beschränkt. Gerade im KMU-Sektor ist aber eine einwandfrei funktionierende IT-Infrastruktur

mittlerweile wegen des Einsatzes von ERP-Systeme und nicht zuletzt VoIP lebenswichtig für die Konkurrenzfähigkeit und das Fortbestehen des Verkaufs, die Produktion, die Projektabwicklung und somit für das Fortbestehen der Firma. Die IT-Anlage sollte somit im Brandfall möglichst wenig Schaden erfahren und nachher möglichst schnell wieder vollumfänglich funktionsfähig sein. Dies bedeutet, dass der Brand erstens möglichst schnell erkennt werden muss und zweitens schnell, effektiv und ohne zusätzlichen Schaden zu verursachen gelöscht werden muss. Dazu sollte die Lösung möglichst modular, kompakt und kostengünstig sein. Neue Entwicklungen im Brandschutzbereich, wie zum Beispiel Aerosol Löschsysteme, erfüllen diese erhöhten Anforderungen. Die wirtschaftliche Bilanz solcher innovativen Systemen fällt positiv aus, sind doch die Initial- und Investitionskosten im Vergleich zu herkömmlichen Systemen geringer, der Wartungsaufwand minimal und durch das Ausbleiben von Folgeschäden ist die betroffene Infrastruktur wieder schneller in Betrieb. Die Aerosol Löschsysteme sind einfach zu bedienen und wirtschaftlich. Die wichtigste Eigenschaft ist jedoch, dass sie für Menschen, Tiere und Umwelt unschädlich sind und keine Folgeschäden verursachen. Die kompakte und modulare Bauweise erlaubt die schnelle und problemlose Installation ohne lange und kostspielige Unterbrechungen des laufenden Betriebes. Diese moderne Löschtechnologie ist vor allem für den Raum- und Objektschutz geeignet.

Aerosol-Löschsysteme bieten eine gute Lösung für sowohl kleinere als grössere Serverräume und Rechenzentren. Mittels Aerosol-Löschsysteme können sogar einzelne Racks (nur geschlossene Racks) zweckmässig geschützt werden. Die Modularität der Aerosol-Löschsysteme ermöglicht eine einfache, auf das betreffende Schutzvolumen angepasste Anwendung. Sie kennzeichnen sich durch, in Vergleich mit konventionellen Löschsystemen, tiefe Investitionskosten und können bei einer wachsenden Infrastruktur einfach ergänzt werden oder im Falle eines Umzugs sogar abmontiert und am neuen Ort wieder installiert werden. Vor kurzem konnte nebst in etlichen anderen Infrastruktur-Anwendungen die hundertste Aerosol Löschanlage im ITBereich in Betrieb genommen werden.

Kontakt Paul van Trigt Geschäftsführer

Aero-X AG Wettingerstrasse 19 CH-5400 Baden Tel.

+41 (0)43 521 25 50

Fax

+41 (0)43 521 25 59

www.aero-x.ch

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2009

IT / Technik IT / Technik

Der professionelle Internet-Auftritt mit Webland

Gegründet 1998 ist die Webland AG seit rund zehn Jahren erfolgreich im Bereich InternetProvider. Auch nach diesem langjährigen Bestehen ist die Webland AG noch immer ein rein schweizerisches Unternehmen geblieben und bedient seine Kunden mit Zuverlässigkeit und Effizienz. Das interview Magazin hat mit dem Leiter des Unternehmens, Martin Felber, gesprochen. Redaktion: Sehr geehrter Herr Felber, was zeichnet die Webland AG im Besonderen aus? Durch den langjährigen Einsatz der Webland AG in den Bereichen Web-Hosting, Domain Registration und xDSL Dienstleistungen kennt das Unternehmen die Bedürfnisse seiner zahlreichen Kunden und weiss entsprechende Lösungen zu finden und effektiv umzusetzen – Erfahrung bedeutet auch Professionalität. Dabei ist es dem Unternehmen besonders wichtig, die individuellen Kundenansprüche zu bedienen und somit professionelle Lösungen für die verschiedensten Kundesegmente zu finden und anzubieten.

die Webland AG über 50 000 Domains und zählt damit zu den grössten und erfolgreichsten Schweizer Internetprovidern. Mit der langjährigen Erfahrung und der intensiven Konzentration auf die schweizerische Kundschaft, konnten wir uns diesen vorteilhaften Marktplatz erarbeiten. Konstanz in Betreuung und Modernität im Angebot sind der Schlüssel zum Erfolg. Unseren Kunden dies bieten zu können, darauf sind wir stolz! Redaktion: In welchen Segmenten finden sich Ihre Kunden?

auch Privatpersonen nehmen unser Angebot und unsere Betreuung in Anspruch. Redaktion: Welche Optionen umfasst das Angebot der Webland AG? Grundsätzlich sind wir in den Bereichen Web Hosting, Domains und ADSL-Angebote tätig. Aber seit neuestem bieten wir beispielsweise auch ein Programm zur Kreation des individuellen Internetauftrittes an. Redaktion: Worin bestehen die Vorteile eines Web Hostings der Webland AG?

In den zwei Rechenzentren mit Sitz in Münchenstein (BL) und Basel (BS) betreut

Durch das vielseitige Angebot der Webland AG ist es dem Unternehmen gelungen, einen breiten Kundenstamm aufzubauen, der von der Grossfirma, über das KMU bis zum Privatkunden umfasst. Zahlreiche namhafte Kunden vertrauen auf die Webland AG als schweizerischen Partner für ihren Internetzugang. Aber

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2009

Redaktion: Wo ist die Webland AG auf dem Schweizer Markt anzusiedeln?

Im Bereich Web Hosting bietet die Webland AG strukturierte und individuelle Leistungen an, die auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet sind. Die ServerAngebote umfassen sechs Grundpakete, die jeweils auf unterschiedliche Kundensegmente ausgerichtet sind: Start-Up,

Die eigene Website, ganz einfach. Mit dem WebsiteCreator schnell und kostenlos gestalten. g

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Light, Standard Business, Professional und Master. Sämtliche Angebote werden in Echtzeit eingerichtet. So wird Zeit gespart und der Kunde kann per sofort online gehen. Zudem werden keine Setup-Gebühren verrechnet, diese sind im Service bereits enthalten. Auch die Änderung des Domains gehört zum kostenlosen Service der Webland AG. Redaktion: Die Domain-Frage ist auch eine Prestigefrage. Welche Domains können Ihre Kunden in Anspruch nehmen? Als schweizerisches Unternehmen sind wir offizieller Partner der Switch und registrieren für unsere Kunden somit auch den .ch-Domain. Doch haben wir insgesamt eine Vielzahl an Domains im Angebot, zu denen auch die beliebten .com, .net und .org gehören. Ganz neu und sehr attraktiv haben wir den .eu-Domain im Sortiment, mit dem unsere Kundschaft den persönlichen Beitritt zur EU vorantreiben kann.

IT / Technik

Ihren persönlichen, oder geschäftlichen HighSpeed-Zugang zum Internet verfügt das Webland-Angebot über eine ADSLSpeed-Connection mit diversen Übertragungsraten, die wir zu attraktiven Preisen anbieten können. Als preisgünstige und doch äusserst effiziente Alternative zur herkömmlichen Standleitung bietet die Webland AG auch SDSL-Verbindungen mit Übertragungsgeschwindigkeiten von bis zu 1800Kbit pro Sekunde an.

persönliche Homepage und verwirklichen die individuellen Ansprüche. Damit sparen sie Zeit und Geld. Die mit der Software verfügbaren Designs sind den Ausgaben entsprechend sowohl für Unternehmen, als auch für den privaten Bereich gedacht und ermöglichen es Ihnen, einfach, schnell und professionell aufzutreten. Redaktion: Herzlichen Dank für das Gespräch, Herr Felber!

Nun für extra schnelle Zugänge haben wir 3 VDSL-Speed-Connect-Pakete, die im Topsegment anzusiedeln sind. Zudem erhalten Sie als Kunde zu jeder Aufschaltung einen ZyXEL-Router zu speziellen Konditionen. Redaktion: Der Webauftritt eines Unternehmens ist seine Visitenkarte. Wie unterstützen Sie Ihre Kunden beim professionellen Auftritt?

Der Stellenwert einer möglichst hohen Übertragungsrate wächst stetig. Für

Tatsächlich wird der Webauftritt für Unternehmen, aber auch für Privatpersonen immer wichtiger. Ganz gross geschrieben wird dabei Individualität – schliesslich soll die Website das Unternehmen, beziehungsweise die Person repräsentieren. Mit dem neuen Website-Creater der Webland AG können unsere Kunden neuerdings auch ganz einfach ihre eigene Homepage gestalten. Das bringt immense Vorteile mit sich: Mit der kundenfreundlichen Software erstellen die Kunden ihre

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2009

Redaktion: Eine schnelle Internetverbindung ist besonders für ein Unternehmen wichtig, doch auch Privatpersonen, die das Internet häufig nutzen, streben HighSpeed-Zugänge an. Wie sehen Ihre Erfahrungen diesbezüglich aus?

Kontakt Webland AG Emil Frey-Strasse 85 CH-4142 Münchenstein support@webland.ch www.webland.ch

IT / Technik

Der sportlichste Elfer mit Strassenzulassung Die Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG, Stuttgart, schickt den neuen 911 GT3 RS an den Start: Mit höherer Motorleistung, niedrigerem Gewicht, kürzeren Getriebeübersetzungen und weiterentwickelten Karosserie- und Fahrwerkselementen wurde der neue 911 GT3 RS als Homologationsbasis für den Renn-911 GT3 entwickelt und erfüllt alle Voraussetzungen für weitere Erfolge auf der Rennstrecke. Er führt damit die Serie kompromisslos sportlicher 911-Modelle mit Strassenzulassung fort. Das Herzstück des neuen GT3 RS, der Motor, basiert auf dem Triebwerk des 911 GT3. Genau wie dieses verfügt auch das RS-Aggregat nunmehr über einen Hubraum von 3,8 statt 3,6 Liter. Es ist zudem noch leistungsfähiger und drehfreudiger. So arbeitet im Heck ein gegenüber dem 911 GT3 um 15 PS auf 450 PS leistungsgesteigerter, hochdrehender Saugmotor. Damit erreicht der Sechszylinder eine spezifische Leistung von über 118 PS pro Liter, einen im weltweiten Vergleich extremen Spitzenwert für Saugmotoren. Mehr noch: Im Gegensatz zu zahlreichen Höchstleistungsmotoren ist das Triebwerk des neuen GT3 RS weiterhin uneingeschränkt alltagstauglich. Der neue 911 GT3 RS ist ausschliesslich mit einem manuellen Sechsgang-Schaltgetriebe lieferbar, das auf kurze Schaltwege, geringes Gewicht und hohen Wirkungs-

grad optimiert ist. Zur Steigerung der Leistungsfähigkeit über den gesamten Drehzahl- und Geschwindigkeitsbereich sind die Gänge kürzer übersetzt als beim 911 GT3, womit bewusst auf eine höhere Endgeschwindigkeit verzichtet wird. Zur weiteren Verbesserung des sportlichen Fahrverhaltens besitzt der neue 911 GT3 RS erstmals ein spezifisch abgestimmtes PASM-Fahrwerk und nicht nur an der Hinter- sondern auch an der Vorderachse eine breitere Spur. Entsprechend ist die Karosserie des neuen 911 GT3 RS nicht nur hinten breiter, sondern auch vorne über zusätzliche Radhausverkleidungen verbreitert. An der Vorderachse kommen neun Zoll breite Räder mit Sportreifen der Grösse 245/35 ZR 19 und an der Hinterachse zwölf Zoll breite Räder mit Sportreifen der Dimension 325/30 ZR 19 zum Einsatz. Ebenfalls zur Verbesserung der Fahrdynamik tragen die serienmässigen dynamischen Motorlager bei. Je nach Fahrsituation verändern die Lager ihre Steifigkeit und Dämpfung, wodurch bei hochdynamischer Fahrweise die Anbindung des Triebwerks an die Karosserie verbessert wird. Darüber hinaus ist die Aerodynamik gegenüber dem GT3 auf noch mehr Abtrieb ausgelegt, was ebenfalls der Rundstreckentauglichkeit zugute kommt. Speziell für diesen Einsatzzweck führt Porsche ab 2010 zudem eine neue

Option ein: Eine zusätzlich beigelegte Lithium-Ionen-Batterie, die – anstelle der konventionellen Bleibatterie eingebaut – einen Gewichtsvorteil von über zehn Kilogramm mitbringt. Der neue 911 GT3 RS signalisiert seine Nähe zum Rennsport auch durch eine dynamische Optik. Dies zeigt sich insbesondere an der tiefen Fahrzeuglage, dem neuen grossen Heckflügel aus Kohlefaser mit eigenständigen Flügelstützen aus Aluminium, dem charakteristischen Doppelendrohr der leichten Titan-Sportabgasanlage sowie den speziellen Bug- und Heckteilen. Der Verkauf des neuen Porsche 911 GT3 RS startet in der Schweiz im Januar 2010. Der Preis beträgt CHF 221‘800.- inkl. MWST.

Kontakt Jolanda Eggenschwiler PR Manager Porsche Schweiz AG Turmstrasse 30 CH-6300 Zug/Steinhausen Tel.

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Human Resource Seminare / Coaching

„Rapport“ – den Draht zum Gegenüber finden

In meinen Workshops werde ich öfters gefragt, wie man es schaffen kann, speziell auch in schwierigen Gesprächssituationen ein gutes und konstruktives Klima zu schaffen. Meine Antwort lautet: „Rapport“ herstellen und halten. Der Begriff Rapport bedeutet im Englischen soviel wie „harmonisches Verhältnis“, Übereinstimmung“ oder „Gleichklang“ und stammt ursprünglich aus der Hypnosetherapie. In der Kommunikation spricht man dann von gutem Rapport, wenn in einem Gespräch sich beide Gesprächspartner wohl fühlen, beide den Draht zueinander gefunden haben, wenn eine vertrauensvolle Atmosphäre herrscht. So gesehen ist Rapport die Basis jeder guten und effektiven Kommunikation. Was jedoch nicht heisst, dass man nicht unterschiedlicher Meinung sein oder gegensätzliche Positionen vertreten darf. Wie kann ich also in einem Gespräch ganz bewusst guten Rapport herzustellen? Was kann ich konkret tun, um diesen Draht zum Gegenüber zu finden?

Meeting bin, wird sich das unweigerlich auf mein Verhalten und damit auf die Gesprächsqualität auswirken. Sind mein Gesprächspartner und das Thema es mir wirklich Wert, plane ich also entsprechend genügend Zeit ein. 2. Ort: Es lohnt sich, den Ort für ein wichtiges Gesprächs bewusst zu wählen. Soll es das Sitzungszimmer sein, oder wäre allenfalls ein gemeinsames Mittagessen passender? Soll das Gespräch in meinem Büro oder vielleicht besser auf „neutralem Boden“ stattfinden? Oder weshalb nicht anstelle einer Sitzung eine Gehung – ein Spaziergang? Es gibt diesbezüglich kein absolut Richtig. Es kommt auf das Gespräch an.

1. Zeit: Wenn ich unter Zeitdruck stehe und in Gedanken bereits beim nächsten

3. Interesse: Wenn ich das Gespräch, aus welchen Gründen auch immer, eigentlich gar nicht führen will, oder mir mein Gesprächspartner egal oder sogar zuwider ist, dürfte es schwierig bis unmöglich wer-

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Seminare / Coaching

den, guten Rapport aufzubauen. Bin ich jedoch bereit, meinem Gesprächspartner das notwendige Interesse entgegen zu bringen, signalisiere ich dies, indem ich mich ihm klar zuwende, Blickkontakt halte, aktiv zuhöre und Fragen stelle. 4. Spiegeln oder Pacing: Bestimmt haben Sie folgende Beobachtungen auch schon gemacht: Personen, die sich angeregt unterhalten, nehmen oft ähnliche Körperhaltungen ein. Beide Gesprächspartner haben zum Beispiel das eine Bein über das andere geschlagen oder gleichzeitig den Oberkörper nach vorne geneigt, oder beide greifen im selben Moment zur Kaffeetasse oder ändern ihre Sitzposition fast gleichzeitig mit derjenigen des Gegenübers. Dies ist vor allem dann zu beobachten, wenn zwischen den beiden Personen ein guter Rapport herrscht. Beide passen sich einander unbewusst sowohl in ihrer verbalen als auch nonverbalen Kommunikation an. Auf der verbalen Ebene äussert sich dies in der Verwendung ähnlicher Worte und Redewendungen sowie im Anpassen der Lautstärke und Geschwindigkeit der Sprache. Nonverbal zeigt sich dieses Phänomen im Anpassen und Synchronisieren von Gestik und Mimik. Es geschieht ganz automatisch. Beobachten Sie mal ganz bewusst Ihr Umfeld.

selbst auch etwas lauter. Spricht mein Gegenüber sehr leise, passe ich mich an und spreche auch leiser. Wenn ich es mit jemanden zu tun habe, der sehr schnell spricht, versuche ich, mich dieser Sprechgeschwindigkeit anzupassen. Spricht jemand sehr langsam, passe ich mein Tempo auch hier an. Falls Sie noch etwas skeptisch sein sollten, probieren Sie es einfach mal aus. Es funktioniert.

Kontakt Thomas Schneider MBA System. Organisationsentwicklung Betriebsökonom FH thomas schneider moderation ∙ coaching ∙ training CH-6043 Adligenswil Tel.

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Nun kann ich mir dieses Wissen auch zu Nutze machen und meinerseits aktiv einsetzen, indem ich mein eigenes Ausdrucksverhalten bewusst dem Verhalten meines Gegenübers angleiche. Man nennt dies Spiegeln oder Pacing. Es ist eine weitere Möglichkeit, den Rapport in einem Gespräch aktiv und bewusst zu erhöhen. Ich fange also damit an, dass ich meine eigene Körperhaltung der meines Gesprächspartners angleiche. So lehne ich mich zum Beispiel auch nach hinten oder schlage ebenfalls die Beine übereinander. Sollte mein Gegenüber die Haltung später wieder verändern, folge ich ihm mit einer Zeitverzögerung. Ich muss jedoch darauf achten, dass es natürlich und ungezwungen ist. Wir betonen Ähnlichkeiten, dürfen aber die Betonung nicht in offensichtliche Imitation ausarten lassen. Das Angleichen der Stimme ist eine weitere Art Rapport aufzunehmen. Habe ich es mit einem Menschen zu tun, welcher besonders laut spricht, spreche ich

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Seminare / Coaching

Kein Schwein ruft mich an... (Handy-Knigge)

Das wäre manchmal schön, denn heutzutage gilt immer häufiger das Motto: Allzeit bereit – oder besser: erreichbar! Ob im Bus, auf der Strasse oder im Büro: Überall klingelt es in den unterschiedlichsten Varianten und keinen scheint es mehr zu interessieren, ob sich vielleicht jemand gestört fühlt, wenn mitten in einem Gespräch oder während eines Vortrags plötzlich nebenbei Telefonate geführt werden. Doch es gibt auch beim Umgang mit dem Handy Benimmregeln und vor allem Tabuzonen, auch wenn sie kaum jemand zu kennen scheint. Quiet please! Tabuzonen haben nichts mit einer Verletzung der Höflichkeit zu tun, sie dienen vielmehr dazu, wirkliche Gefahren zu vermeiden. Wenn Sie also ein HandyVerbotsschild sehen, müssen Sie das Gerät auch ganz ausschalten. Da das Handy Verbindungen über Schallwellen aufbaut, kann es an stark feuergefährlichen Orten zu Bränden oder sogar Explosionen kommen. Auch wenn die Wahrscheinlichkeit gering ist – die Gefahr bleibt! Das totale Handy-Verbot gilt insbesondere in Flugzeugen, Krankenhäusern und ausgewiesenen Technikerräumen. Auch hier spielen die Strahlungen des Telefons eine Rolle. Sie können das Funktionieren anderer Geräte stören oder ganz verhindern – was lebensgefährlich sein kann.

Meistens ist die Benutzung eines Handys zwar nicht gefährlich (ausser zu langes Telefonieren) – dafür aber oft äusserst störend und unhöflich, zum Beispiel während Vorträgen, Besprechungen oder im Restaurant. Um unangenehme Situationen zu vermeiden, hilft nur eins: aus- oder stumm schalten. Die meisten Handys verfügen mittlerweile über einen Vibrationsalarm und solange das Gerät dabei nicht über den Tisch hüpft, dürfte sich von diesem Anrufsignal keiner all zu sehr gestört fühlen. Dennoch sollten Sie bei einem eingehenden Anruf nicht gleich alles – einschliesslich Gesprächspartner – stehen und liegen lassen. Bleiben Sie ruhig und fragen Sie die Anwesenden, ob Sie den Raum kurz für ein wichtiges Gespräch verlassen dürfen. Allerdings müssen Sie ein Nein dann auch akzeptieren.

Die Regeln zusammengefasst...

Prinzip: Keep it simple and short! Auf gut Deutsch: Fass Dich kurz! Keine SMS während eines Gesprächs lesen oder – noch schlimmer – verfassen und senden. Es sei denn Ihr Gegenüber bietet sich als Co-Autor an. Essen und Telefonieren geht nicht zusammen. Beim Geschäftsessen am Empfang des Restaurants besser nach einem Handy-Service fragen, das Handy dort abgeben und in Ruhe speisen. Das Restaurantpersonal nimmt dann eingehende Anrufe an und bringt bei speziellen Anrufen das Handy zum Tisch. Nur der guten Ordnung halber nochmals die ultimativen Handy-Tabus, die eh jeder kennt: Im Auto nur mit Freisprechanlage, im Flugzeug, beim Rendezvous, im Kino, Theater und in der Oper sowie im Krankenhaus abschalten. In Bahn und Bus sind Vibrationsalarm und geringe Gesprächslautstärke angesagt. Nur in der Disco kann „handymässig“ jeder in die Vollen gehen. Bringt nur leider nichts, denn dort ist es viel zu laut.

Auch als Autofahrer mit dem Handy zu telefonieren, ist mittlerweile strikt verboten. Da die Ablenkung während des Telefonierens die Unfallgefahr stark erhöht, wird man heute in den meisten europäischen Ländern bestraft, wenn man während der Fahrt – also bei laufendem Motor – am Steuer sitzend das Handy in die Hand nimmt und dabei erwischt wird. Übrigens: Das Problem lässt sich durch den Kauf einer Freisprecheinrichtung doch ganz einfach umgehen.

Lautstärke regulieren! Das gilt sowohl für den Klingel- oder SMS-Ton als auch für das biologische Resonanzorgan. Es ist eben nicht wie im Tierreich, wo der lauteste Brüller als Signal des Stärkeren wahrgenommen wird.

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Bei Sitzungen sind Handys tabu! Soviel zum Grundsätzlichen. Wer trotzdem und unter allen Umständen erreichbar bleiben muss schaltet um auf Vibrationsalarm. Für angenommene Anrufe gilt das „Kiss“-

- Peter Beutler

Seminare / Coaching

Gute Kommunikation ist die lohnendste Erweiterung des Geistes

Was bedeutet der Begriff Kommunikation? Kommunikation ist die Verständigung und der Umgang der Menschen miteinander. Kommunikation ist der „Austausch von Nachrichten“ durch Sprache und Schrift, aber auch durch Gesichtsausdruck, Gesten, Geräusche oder anderes mehr. Zwischen einem, zwei oder mehr Kommunikanten (Gesprächsteilnehmern) kommt es zu einer Kommunikation. Zwischen einem „Sender“ und „Empfänger“ wird auf verschiedenen „Kanälen“ eine Nachricht gesendet und empfangen. So wird Gesprochenes gehört und Gezeigtes bzw. Geschriebenes gesehen, werden Berührungen gespürt. Wer sich an grundsätzliche Richtlinien hält, wird den anderen auch erreichen. Der Erfolg in der Interaktion mit anderen Menschen hängt massgeblich davon ab, wie effektiv unsere Kommunikation ist. Mit dieser Kompetenz vermag man auch das Bild, das sich andere Menschen von uns machen, zu steuern. Übrigens sind wir jederzeit in einen kommunikativen Akt eingebunden, denn es ist schlicht und einfach nicht möglich, keine Botschaft nach aussen zu senden. Man kann nicht nicht kommunizieren. Auch wenn wir keine Worte verwenden, kommunizieren wir trotzdem, weil wir mit nonverbalen Mitteln wie Mimik und Gestik eindeutige Inhalte vermitteln. Und wir selber wissen vielleicht am besten, dass Schweigen manchmal genauso aussagekräftig sein kann wie tausend Worte. Unsere Motivation, gerne für eine zielführende und fehlerfreie externe Kommunikation zu sorgen, sollte auf dem Wissen gründen, dass man unter Wahrheit nie-

mals das versteht, was man sagt, sondern immer das, was der andere dabei heraushört. Die Bestsellerautorin („Stroh im Kopf“) und Kommunikationsspezialistin Vera F. Birkenbihl formuliert diese Aussage wie folgt: „Wahr ist nie, was wir sagen oder schreiben, wahr ist immer, was der andere hört oder liest. Für ihn nämlich.“

bung – hellhörig mitzuverfolgen, um auf diese Art mehr Sensibilität für den Faktor Kommunikation zu erlangen!

Rund um uns erleben wir unzählige Beispiele misslungener Kommunikation, fast jede zweite Ehe wird geschieden, und zu viele Menschen reden aneinander vorbei, obwohl sie über ein Vokabular verfügen, das Tausende von Wörtern umfasst. Blockaden und Fehler in der Art sich auszudrücken verhindern den erfolgreichen Aufbau von Beziehungen zu anderen Menschen. Gelungene Kommunikation sollte deshalb ernst genommen und geübt werden. Damit regen wir bei den Mitmenschen an, gemeinsames Interagieren zu entfesseln.

Kontakt

Tipp: Halten Sie sich in Zukunft bewusst dazu an, Kommunikationssituationen aller Art – in persönlicher oder öffentlicher Umge-

p.beutler@beutlertraining.ch

Peter Beutler

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Seminare / Coaching

Ist die „Krise“ hausgemacht? Nein, die derzeitige Krise von der alle reden ist nicht hausgemacht. Sie ist auch nicht das Ergebnis des Fehlverhaltens von einem Unternehmen. Vielmehr ist sie das Ergebnis von Fehlentscheidungen und eingegangenen Risiken von vielen Unternehmen und Personen. Sowohl in der Politik als auch in der Wirtschaft wurden diese Fehler gemacht. Und nein, es sind nicht nur die grossen Unternehmen, deren Namen ständig wieder mit neuen Schreckensmeldungen durch die Medien geistern, die zur jetzigen Situation geführt haben. Auch viele mittelständische und kleine Unternehmen haben ihren Teil dazu beigetragen.

welche von der Krise enorm hart getroffen wurden. Da müsste sich einem ja die Frage aufdrängen: wie ist das möglich? Was machen diese Unternehmen anders als andere? Erstaunlicherweise beschäftigen sich die meisten Unternehmen jedoch nicht damit, wie sie erfolgreicher an den derzeitigen Märkten sein können. Vielmehr wird an allen Ecken und Enden nach Möglichkeiten gesucht zu sparen und zu streichen. Der sinnvolle Umgang mit den Ressourcen ist dabei sicherlich etwas, dass man immer wieder prüfen sollte. Allerdings hat das, was heute von vielen

Unternehmen betrieben wird nichts mehr mit dem sinnvollen Umgang der Ressourcen zu tun. Es wird so stark gespart und gestrichen, dass ganze Unternehmen fast lahm gelegt werden. Man investiert sogar viel Geld in Unternehmensberatungen um Strategien zu bekommen mit denen man noch mehr sparen kann. Wozu das jedoch führt sehen viele dieser Unternehmen gar nicht. Zum Teil wird den Mitarbeitern damit wirklich die Grundlage genommen überhaupt ihre Arbeit effizient erledigen zu

Das erstaunliche daran ist, dass genauso wie sehr viele Unternehmen und Personen dran beteiligt waren in diese Krise zu geraten es auch umgekehrt möglich ist. Scheinbar sieht jedoch niemand, dass wenn jeder bei sich beginnt und etwas gegen die Krise macht, dies auch ein Mosaik aus vielen kleinen Steinen ergibt. Die Summe dieser kleinen Steine, also das Gesamtbild des Mosaiks ist dann nämlich auch ein Weg aus der Krise. Schon jetzt kann man bei etwas genauerem Hinsehen feststellen, dass es immer wieder Unternehmen gibt, denen es besser geht denn je. Und dies sind zum Teil Unternehmen, die auf Märkten agieren

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Seminare / Coaching

sie den Verkauf von A-Z ab. Jeder kann sich somit die Themen „herauspicken“ die im Moment den grössten Nutzen für ihn haben. Unsere Kunden bestätigen uns immer wieder, dass der Erfolg schon kurze Zeit nach einem Seminar deutlich spürbar ist. In vielen Fällen dauert es nur wenige Wochen bis ein Seminar amortisiert ist. Und das Beste ist: man kann die VerkaufsKybernetik sogar zum Nulltarif bekommen. In 2,5 stündigen Gratis-Seminaren bekommt man einige Techniken die man sofort nach dem Seminar anwenden kann. Viele Teilnehmer konnten alleine schon damit ihre Umsätze deutlich steigern.

können. Was noch viel schlimmer ist: die Mitarbeiter werden eingeschüchtert. Sie haben Angst, dass mit dem nächsten Sparprogramm auch ihre Stelle gestrichen werden könnte und das trägt sicher nicht zu motiviertem Arbeiten bei. Die Fluktuation dieser Unternehmen steigt, denn die guten und selbstbewussten Mitarbeiter erkennen dies sofort und nutzen jede Möglichkeit in Unternehmen zu wechseln die erfolgreicher mit der heutigen Situation umgehen. Durch den enormen Druck auf die Mitarbeiter steigt oftmals auch der Krankenstand und die allgemeinen Leistungen der Mitarbeiter lassen nach. Das alles muss jedoch gar nicht sein. Anstatt nur auf der Sparseite zu schauen welche Möglichkeiten man hat ist es viel sinnvoller und oftmals auch viel günstiger und einfacher zu prüfen, welche Möglichkeiten man hat den Umsatz zu steigern. „Ja klar, mal eben den Umsatz steigern mitten in der Krise“ werden jetzt viele Leser denken. In den meisten Unternehmen geht dies jedoch viel einfacher als man denkt. Der entscheidende Faktor sind auch hier die Mitarbeiter. So wie man Entscheidungen treffen kann, die dazu führen, dass die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter eingeschränkt wird, so gibt es auch Dinge die man tun kann um diese Leistungsfähigkeit enorm zu steigern. Kommunikation ist hier das Zauberwort. Die Produkte sind heutzutage bei den

meisten Unternehmen austauschbar. Und wenn mal ein Unternehmen ein Produkt auf den Markt bringt, welches einmalige Produkteigenschaften und Vorteile hat, dann dauert es in der Regel nicht lange bis die ersten Nachahmer kommen. Schafft es ein Unternehmen jedoch, die kommunikativen Fähigkeiten seiner Mitarbeiter zu verbessern ist dies ein Vorteil, der von keinem Mitbewerber so schnell aufgeholt werden kann. Mit kommunikativen Fähigkeiten meinen wir den Verkauf, denn verkaufen heisst nichts anderes als zielgerichtet kommunizieren. Es geht nicht darum einem Eskimo einen Kühlschrank zu verkaufen. Es geht vielmehr darum mit gezielten Kommunikationstechniken herauszufinden, was der Kunde wirklich braucht und ihm dann den maximalen Kundennutzen anzubieten. Unsere Erfahrung hat deutlich gezeigt, dass die Unternehmen, die jetzt an den verkäuferischen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter arbeiten als wirkliche Gewinner aus dieser Krise hervorgehen. Jetzt ist ein sehr guter Zeitpunkt sich im Verkauf weiter zu entwickeln, denn die Mitbewerber sind in der Regel so eingeschüchtert, dass die Chancen am Markt mitunter enorm sind. Wichtig ist, dass man sich mit Techniken befasst, die verständlich und vor allem einfach in der täglichen Praxis anwendbar sind. Und genau das bietet die VerkaufsKybernetik von Umberto Saxer. Aufgeteilt in 7 themenbasierten Segmenten bildet

Ein solches Gratis-Seminar ist zwar nur ein kleiner Schritt in Richtung Erfolg, doch letztlich ist es die Summe der kleinen Schritte, die uns ans Ziel führt. Und jeder noch so kleine Schritt zählt. Jeder sollte die Möglichkeit nutzen ein solches Seminar zu besuchen – man kann dabei nur gewinnen.

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Kontakt Dirk Reuter Leiter Marketing & PR Umberto Saxer Training AG Hertizentrum 6 CH-6303 Zug Tel.

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Seminare / Caoching

Erfolgreich und dynamisch in allen Lebensbereichen

Aus meiner Erfahrung als ehemaliger Sportler, der in verschiedenen Disziplinen zahlreiche Erfolge feierte - die grössten im Gespannfahren mit zwei und vier Pferden und später als Trainer, der anderen zu Erfolgen verhalf, habe ich eines gelernt: Erfolg kann nicht allein durch positive Gedanken generiert werden, sondern muss, will er nachhaltig sein, auf einem soliden Fundament aufbauen. Menschen, die genügend Kraft und Dynamik zur Bewältigung ihrer privaten und geschäftlichen Aufgaben besitzen, strahlen nicht nur eine positive Lebenshaltung aus, sondern ruhen auf einem Fundament, das sie nicht im Stich lässt. Eine Auswirkung und Folge davon ist, dass diese Menschen in jedem Problem Chancen und Möglichkeiten erkennen. Ohne dieses Fundament starren andere wie gelähmt die Schwierigkeiten jeder

Erfolge im Sport Erfolge als Sportler: • • • • • •

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1974 Schweizermeister Segeln Tornado 1984 Sieger im Donau Alpen Pokal (Zweispänner) 1985 Weltmeister mit Mannschaft (Zweispänner) 1985 Vizeweltmeister (Zweispänner) 1992 Vizeweltmeister mit Mannschaft (Vierspänner) Mehrmaliger Sieger an allen grossen Turnieren in England, Frankreich, Deutschland Mehrmaliger Schweizermeister (Zweispänner & Vierspänner)

Erfolge als Trainer: Hat die folgenden Nationen zum Weltmeister geführt: Schweiz, England, USA, Kanada

Situation an und sind kaum fähig, diese zu meistern.

neren und äusseren Gleichgewichts und reagieren auf diese dementsprechend.

Die vermeintliche Kraft positiver Gedanken allein führt in gefährliche Gefilde, weil oft das unterstützende Know-how fehlt. Ein solides Fundament jedoch ist ein Anker, der allen Stürmen trotzt. Es setzt sich aus verschiedenen Elementen zusammen, allem voran eine gesunde Ernährung, gesunden und regelmässigen Schlaf, ein ausgewogenes Leben, die Grenzen und Limitationen des eigenen Körpers kennen, sodass der Wille, der fordert, dem Körper keinen Schaden zufügen kann. Zusätzlich habe ich persönlich gute Erfahrungen gemacht mit unterstützenden Produkten, z.B. Mikrostrom-Behandlungsgeräten wie Elexoma für einen ausgeglichenen Schlaf und erhöhte Konzentrationsfähigkeit sowie mit Nahrungsergänzungen wie OPC und Immun Formula.

So muss die Fähigkeit eines Trainers darin liegen, lösungsorientierte Korrektur zu geben - nicht einfach voreilig jemandem Schuld zuweisen, sondern aus den Symptomen die Wurzel, die Ursache erkennen und die entsprechenden Massnahmen ergreifen. So wird das Fundament gestärkt.

Im Sport wie in der Arbeitswelt braucht es physische, technische und taktische Stärken. Sind diese bei zwei Menschen im selben Masse vorhanden, wird derjenige erfolgreich sein, der mental stärker ist. Wo mentale Stärke fehlt werden oft falsche Zielsetzungen definiert, die zu einem unnötig enormen Druck führen und unser Handeln negativ beeinflussen. Ein falsches Wort zu falscher Zeit kann monatelange Vorbereitungen zunichte machen. Menschen, die auf einem hohen Niveau leben und arbeiten, sind sehr empfindlich auf Störungen des in-

Jemand hat einmal zu mir gesagt: «Erfolgreiche Menschen handeln aufgrund von geprüften Informationen; erfolglose aufgrund von ungeprüften Vorurteilen.» Seien Sie in allen Lebensbereichen ein erfolgreicher Mensch und prüfen Sie, wie wir Sie darin unterstützen können.

Kontakt Heiner Merk VR-Präsident, Coach & Trainer FCTconnex AG Oberdorfstrasse 23 CH-8274 Tägerwilen Tel.

+41 (0)71 534 71 61

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Gesundheit

Arbeitsorganisatorische Gefährdungen

Arbeitsorganisatorische Gefährdungen existieren in allen Branchen, sind jedoch besonders aktuell in Dienstleistungsbetrieben. Die Anzahl dieser Betriebe ist im Zunehmen begriffen, wie allgemein bekannt ist. Die nachfolgende Aufzählung ist nicht abschliessend, aber die ausgewählten arbeitsorganisatorischen Gefährdungen stehen zuoberst auf der Hitliste. Es sind im Wesentlichen die Folgenden: „Flexibilisierung“ der Arbeitszeiten, neue physische Risiken, Muskel- und Skeletterkrankungen, Mobbing, Stress, Burnout, falsche Ernährung und Gewalt am Arbeitsplatz. Spannungsfeld moderner Arbeitszeitgestaltung Betriebsbesuche der Kantonalen Arbeitsinspektorate zeigen klar eine Tendenz: Die gesetzlichen Arbeitszeitvorschriften sind bei Kader und Mitarbeitenden vielfach unbekannt. Obwohl die Arbeitszeitaufzeichnung gesetzlich vorgeschrieben ist, verschwinden Stempeluhren und Stempelkarten immer mehr, Arbeitszeiten werden „flexibilisiert“. Eine Vermutung aber bleibt: Übermüdete Mitarbeitende „produzieren“ mehr Arbeitsunfälle als erholte. Deshalb ist die Einhaltung der für die Betriebe minimal vorgeschriebenen gesetzlichen Arbeitszeitvor-schriften nicht nur Pflicht, sondern präventives Element eines Betriebskonzepts für effiziente Arbeitssicherheit sowie nachhaltigen

Gesundheitsschutz und bedeutet auch Prävention gegen Stress und Burnout. Dazu später mehr. Auch die steigende Zahl atypischer Arbeitsverhältnisse ist beeindruckend. Sie weichen in einer oder mehreren Eigenschaften vom herkömmlichen Arbeitsverhältnis ab. Viele dieser Beschäftigungsformen sind nicht neu, sondern existieren als atypische Erwerbsformen schon seit längerem. Neu ist jedoch die zahlenmässige Zunahme und neu ist vermutlich auch, dass verschiedene atypische Erwerbsformen immer häufiger miteinander kombiniert oder nebeneinander ausgeübt werden. Trotzdem haben Öffentlichkeit, Politik und Arbeitsrecht noch immer haupt-

sächlich das Normalarbeitsverhältnis im Auge, wenn es um Erwerbsarbeit geht. Das ist sachlich nicht mehr gerechtfertigt angesichts der neuen Arbeitswelten, in der teilzeitlich, befristet, nur gelegentlich, mobil, flexibel, auf Abruf, dezentral, temporär, international, in der Nacht und am Sonntag, an immer wieder neuen Arbeitsplätzen zu immer wieder anderen Arbeitszeiten, mit variablem und zunehmend leistungsorientiertem Lohn, als free lancer oder in Scheinselbständigkeit gearbeitet wird. Flexibilisierung durch Auslagerung aus dem Arbeitsrecht Dort wo den Vertragsparteien, insbesondere natürlich den Arbeitgebenden, die arbeitsrechtlichen Einengungen der

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Gesundheit

die allgemeine Zunahme der Gefährdung durch ultraviolette Strahlen. Mangelnde körperliche Tätigkeit Als Ursachen wurden erkannt: die zunehmende Verwendung von Bildschirmgeräten und automatisierten Systemen, was ein langes Sitzen am Arbeitsplatz zur Folge hat, sowie die Zunahme der Zeit, die auf Dienstreisen sitzend verbracht wird. Arbeitsplätze, die ein langes Stehen erforderlich machen, sind jedoch auch problematisch. Die gesundheitlichen Auswir-kungen umfassen Muskel-SkelettErkrankungen der oberen Gliedmassen und des Rückens, Krampfadern und Thrombosen der tief liegenden Venen, Fettleibigkeit und verschiedene Arten von Krebs.

Steh-Sitzarbeitstisch Gestaltungsfreiheit zu stark sind, wird zum Teil versucht, diesem Zwang zu entgehen, indem die Leistung von abhängiger Arbeit nicht mit einem Arbeitsvertrag, sondern im Rahmen eines für Selbständigerwerbende typischen Dienstleistungsvertrags (insbesondere dem Auftrag, Werkvertrag und den Innominatkontrakten) vereinbart wird. Das ist dann problematisch, wenn die dienstleistende Person zum Dienstleistungsempfänger in ähnlicher oder gar gleich starker Abhängigkeit steht wie Arbeitnehmende (so genannte Scheinselbständigkeit). Damit kann allein durch Wahl des Vertragstypus der gesetzliche Sozialschutz unterlaufen werden, den der Gesetzgeber mit dem Erlass des Arbeitsrechts für Arbeitnehmende garantieren wollte. Die Flexibilisierung abhängiger Erwerbsarbeit durch Auslagerung aus dem Arbeitsvertrag in die selbständige Erwerbstätigkeit kann also einer Flucht aus dem Arbeitsrecht gleichkommen. Diese flexibilisierten Arbeitsformen sind auch anfälliger für vermehrte Berufsunfälle und vernachlässigten Gesundheitsschutz.

einer Erhebung herausgestellten neu auftretenden physischen Risiken sind: Mangelnde körperliche Tätigkeit, Zusammentreffen von Vibrationen und ungünstigen Arbeitshaltungen, mangelndes Gefahrenbewusstsein bei Arbeitnehmendengruppen mit niedrigem sozialem Status, die ungünstigen thermischen Arbeitsbedingungen ausgesetzt sind, multifaktorielle Risiken, Zusammentreffen von Muskel-Skelett-Erkrankungen und psychosozialen Risikofaktoren, thermisches Unbehagen am Arbeitsplatz, Zusammentreffen von manueller Arbeit mit Vibrationen, Komplexität der neuen Technologien, der Arbeitsprozesse und der Mensch-Maschine-Schnittstellen, ungenügender Schutz von Hochrisikogruppen gegen lang andauernde Risiken und

Zusammentreffen von Muskel-SkelettErkrankungen und psychosozialen Risikofaktoren Wie sich gezeigt hat, werden die Auswirkungen von physischen Risikofaktoren durch ungünstige psychosoziale Aspekte verstärkt, was zu einem Zunehmen der Inzidenz von Muskel-Skelett-Erkrankungen beiträgt. Die Fachliteratur betont vor allem die Rolle von Bildschirmarbeit, Tätigkeit in Callcentern und im Gesundheitssektor. Die psychosozialen Faktoren, die erwähnt wurden, sind zu hohe oder zu niedrige Anforderungen am Arbeitsplatz, komplexe Aufgabenstellungen, starker Zeitdruck, geringer Entscheidungsspielraum, geringe Kontrolle über die eigene

Neue physische Risiken Aufgrund des Einflusses von neuen Technologien und des Wandels der wirtschaftlichen, sozialen und demografischen Bedingungen ist die Arbeitsumgebung ständigen Veränderungen unterworfen. Mit diesem Wandel treten neue Risiken auf, die im Folgenden kurz beleuchtet werden und viel mit Arbeitsorganisation zu tun haben. Die zehn wichtigsten in

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Gesundheit

Arbeit und unzureichende Unterstützung durch die Kollegen, Arbeitsplatzunsicherheit und Mobbing. Komplexität der neuen Technologien und der Mensch-Maschine-Schnittstellen Die unangemessene Gestaltung von Arbeitsplätzen, wie z. B. eine schlechte ergonomische Konzeption der MenschMaschine-Schnittstelle, erhöht den psychischen und emotionalen Stress der Arbeitnehmenden und damit das Unfallrisiko und das Auftreten von Fehlleistungen. Multifaktorielle Risiken Viele Experten betonen insbesondere die multifaktoriellen Risiken. Die Fachliteratur befasst sich vor allem mit den immer mehr zunehmenden Callcentern, die neue Arbeitsformen und damit multiple Gefahrenexpositionen mit sich bringen: langes Sitzen, Hintergrundlärm, nicht angepasste Kopfhörer, ergonomisch schlecht gestaltete Arbeitsplätze, geringe Kontrolle über die eigene Arbeit, starker Zeitdruck, hohe psychische und emotionale Anforderungen. So sind denn auch vermehrt Muskel-Skelett-Erkrankungen, Krampfadern, Hals- und Nasenbeschwerden, Stimmbandbeschwerden, Müdigkeit, Stress und Burnout bei Callcenter-Mitarbeitenden zu beobachten. Ungenügender Schutz von Hochrisikogruppen gegen lang andauernde Risiken Arbeitnehmende am unteren Rand der sozialen Skala, die unter ungünstigen Bedingungen arbeiten und die paradoxerweise nur wenig Schulung zur Gefahrenerkennung erhalten, wer-den als besonders gefährdet eingestuft. Als Beispiel seien die Arbeitnehmenden in der Landwirtschaft und im Bausektor genannt, die thermischen Risiken beim Arbeiten in kalter oder heisser Umgebung ausgesetzt sind. Thermisches Unbehagen am Arbeitsplatz

Arbeitnehmers und seine Beachtung von Sicherheitsfragen beeinträchtigt werden, wodurch die Wahrscheinlichkeit von Arbeitsunfällen zunimmt. Allgemeine Zunahme der Exposition gegenüber ultravioletter Strahlung Es ist unbestritten, dass die ultraviolette Strahlung als ein neu aufkommendes Risiko wahrgenommen werden muss. Da es sich bei den UV-Strahlen um ein kumulatives Risiko handelt, ist der Organismus umso empfindlicher gegen UV-Strahlung bei der Arbeit, je länger die Bestrahlung während, aber auch ausserhalb der Arbeitszeit andauert.

Alternative Büroarbeitsplatzkonzepte Trotz leichter körperlicher Arbeit und dem vermeintlichen Fehlen «klassischer» Risikofaktoren für Muskel- und Skeletterkrankungen sind gerade Beschäftigte im Bürobereich besonders häufig von muskuloskeletalen Beschwerden betroffen. Zwar stellen die vorherrschenden Nacken- und Kopfschmerzen, NackenSchulter-Arm-Syndrome oder Kreuzund Rückenschmerzen eher reversible muskuläre Beschwerden dar, die im Vergleich zu Berufsgruppen mit schwerer muskulärer Arbeit seltener mit einer Arbeitsunfähigkeit verbunden sind, jedoch wird die Gesundheit der Beschäftigten im Bürobereich längst als wirtschaftlicher Faktor erkannt. Im Rahmen eines kürzlich abgeschlossenen Forschungsprojektes des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswissenschaft und Organisation, das von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin angeregt und gefördert worden war, wurden die Präventionspotentiale alternativer Sitzgelegenheiten (Hochsitzer, verschiedene Formen von Pendelstühlen, Sitzball, Kniestuhl) mit herkömmlichen Bürodrehstühlen sowie von Sitz-Stehkonzepten (verschiedene Formen von Stehpulten, Steh-Sitzarbeitstisch mit extremem Höhenverstellbereich) im Vergleich zu einem herkömmlichen Sitzarbeitstisch untersucht.

leicht höhenverstellbaren Arbeitstisch erreichen, an dem sowohl im Stehen als auch im Sitzen gearbeitet werden kann. Allerdings muss kritisch angemerkt werden, dass eine sinnvolle Verteilung der Arbeitsaufgaben, die sitzende, stehende Tätigkeiten und Bewegung kombiniert (Bildschirmarbeit, unterbrochen durch Telefonieren im Stehen, Gang zum Kopierer und Kopieren im Stehen etc.), hier ein zumindest ebenso hohes Präventionspotential zu besitzen scheint.

Mobbing, Stress und Burnout Fiese Methoden, Leute loszuwerden, erleben in der Krise einen Boom. Das Vorkommen von Mobbing und von sozialen Spannungen am Arbeitsplatz scheint in der Schweiz relativ hoch zu sein. Wegen seinen negativen Auswirkungen auf die Produktivität und den erhöhten Konsum medizinischer Leistungen ist das Problem mit markanten volkswirtschaftlichen Konsequenzen verbunden. Was ist Mobbing?

Hervorgehoben wird das Fehlen von Massnahmen gegen thermisches Unbehagen an industriellen Arbeitsplätzen, an denen bis jetzt lediglich der thermische Stress bekämpft wurde. Durch thermisches Unbehagen kann die Leistung des

Das Resultat: Die zur Prävention von Muskel- und Skeletterkrankungen notwendige Bewegung in Form von alternierender Steh-Sitzarbeit lässt sich ohne riesigen Aufwand durch einen extrem und

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„Mobbing“ ist der englischen Sprache entlehnt. Als Verb „to mob“ kann man es mit den Worten „über jemanden lärmend herfallen, anpöbeln, angreifen, attackieren“, als Substantiv „the mob“ mit „Mob,

Gesundheit

mit dem Vorgesetzten, eine Beschwerde beim Personaldienst oder sogar beim zuständigen Arbeitsinspektorat anschliessen. Die kantonalen Arbeitsinspektorate sind gesetzlich verpflichtet, sich den „Fällen“ anzunehmen. Leider sind ihre Ressourcen diesbezüglich sehr beschränkt und sie sind deshalb kaum in der Lage Betroffene zu begleiten. Aber sie können anlässlich einer umgehenden Kontrolle der vorgeschriebenen betrieblichen Arbeitssicherheitssysteme die Vorkehrungen gegen Mobbing überprüfen und den Betroffenen die Adressen von Mobbing-Spezialisten vermitteln. Gesinde, Pöbel(haufen)“ umschreiben. Geprägt wurde der Begriff „Mobbing“ von dem Verhaltensforscher Konrad Lorenz, der mit ihm Gruppenangriffe von unterlegenen Tieren (z.B. Gänse) bezeichnet hatte, um einen überlegenen Gegner (z.B. Fuchs) verscheuchen zu können. Der schwedische Arzt Peter-Paul Heinemann verwendete diesen Terminus zur Beschreibung von Gruppenverhalten von Schulkindern, welches so weit gehen kann, dass das betroffene Kind einen Suizid begeht. Hieran anknüpfend nahm der Arbeitspsychologe Heinz Leymann den Begriff auf, um mit ihm ähnliche Vorgänge in der Arbeitswelt der Erwachsenen beschreiben zu können. Leymann versteht unter Mobbing eine konfliktbelastete Kommunikation am Arbeitsplatz unter Kollegen oder zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, bei der die angegriffene Person unterlegen ist und von einer oder einigen Personen systematisch, während längerer Zeit mit dem Ziel des Verstossens aus dem Arbeitsverhältnis direkt oder indirekt angegriffen wird. Mobbing – Handlungsmöglichkeiten

ob das Mobbing von einem Kollegen oder von einem Vorgesetz-ten ausgeht. Mögliche präventive Lösungsansätze gegen Mobbing sind: 1. Die gezielte Auswahl und Weiterbildung von Führungspersonen müssen integraler Bestandteil der Prävention sein. 2. Nach Möglichkeit ist die Arbeitsbelastung auf ein stressfreies Mass zu reduzieren. 3. Die Vorgesetzten von Gruppen, in welchen Ausländer beschäftigt sind, haben bei Spannungen zwischen Ausländern und Schweizern möglichst frühzeitig zu intervenieren. Hilfreich ist es immer für Mobbingbetroffene, mit jemandem über die belastende Situation zu sprechen. Wer diese Person ist, spielt häufig keine Rolle. Entscheidend ist, dass diese das Vertrauen des Mobbingbetroffenen geniesst. Nicht selten sind folgende Worte zu vernehmen: „Endlich mal jemand, der mir zuhört“. An das Gespräch kann sich der Gang zu einem Arzt, ein Gespräch

Was ist Arbeitsstress? Die neuesten Zahlen sind nicht ermutigend: Von den 13’067 Schweizer IVNeurentnern des Jahres 2002 erhielten 6284 oder 48 Prozent die Rente wegen psychischer Leiden. Nicht alle wegen Stress am Arbeitsplatz, aber mit Sicherheit nicht wenige davon. Schon die im März 2003 publizierte Seco-Studie schätzte die finanziellen Kosten von Stress für die erwerbstätige Bevölkerung auf zirka 4,2 Milliarden Franken pro Jahr oder zirka 1,2 Prozent des BIP. Eine komplexe und teure Problematik, die es immer wieder zu thematisieren gilt. Die allgemein akzeptierte Definition für den Arbeitsstress kann wie folgt formuliert werden: Der emotionelle Zustand, verursacht durch eine Diskrepanz zwischen dem Grad der Arbeitsanforderungen und dem Vermögen sie zu bewältigen, definiert den Arbeitsstress. Er ist somit im Wesentlichen ein subjektives Phänomen und hängt von der individuellen Einsicht des Unvermögens, die Arbeitsanforderungen meistern zu können, ab.

Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, um in einer akuten Mobbingsituation zu intervenieren. Der Erfolg einer Massnahme hängt schliesslich von vielen einzelnen Faktoren ab. In dem einen Fall kann das ernsthafte Gespräch zwischen dem Vorgesetzten und dem Mobber bereits dazu führen, dass letzterer seine Mobbinghandlungen einstellt. In einem anderen Fall kann durch ein derartiges Gespräch allerdings auch erreicht werden, dass der Mobber seine Angriffe in den „Untergrund“ verlegt und zu subtilen, kaum nachweisbaren Handlungen greift. Ferner ist zu unterscheiden,

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2009

Gesundheit

Stressprophylaxe Die wichtigste Frage ist, ob man in einem „stressigen Lebensstil“ bleiben will oder ob man bereit ist, sein Verhalten zu ändern und angelernte Muster umzugestalten. Grundsätzlich geht es um zwei Kriterien, die zu beachten sind: 1. Stärken und Fördern des Gesunden, des Schönen, der Freude am Leben, der Lust am Gestalten und am Vergnügen 2. Vermeiden von Krankmachendem, von Spannung, Druck und Überforderung. Was ist Burnout? Immer mehr Beschäftigte leiden unter dem so genannten Burnout-Syndrom. Mit der Begründung des Rücktritts von Ständerat Rolf Schweiger als FDP-Präsident ist „Burnout“ salonfähig geworden und findet die notwendige Beachtung. Der Begriff Burnout wird meist thematisch im Zusammenhang mit Stress und nicht als eigenes Phänomen betrachtet. Tatsache ist, dass immer mehr Menschen unter den typischen Burnout Symptomen leiden. Allgemein wird Burnout als Gefühlszustand der Erschöpfung verstanden, der von zuviel Arbeit und Stress und zuwenig Erholung herrührt. Druck, Frustrationen, Angst um den Job, Vereinsamung auf-grund der Arbeitsüberforderung, der Wunsch nach Erholung, Geselligkeit und Zeit für sich selber werden solange ignoriert, bis es schliesslich zum psychischen und physischen Zu-sammenbruch kommt.

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Erst einmal den Körperbedürfnissen Rechnung tragen, ausreichend schlafen, gesund essen und sich Zeit fürs Essen, für Körperpflege gönnen, vielleicht auch mal wieder mehr Zeit für Bewegung nehmen. Regelmässig am Tag kleinere Pausen einlegen, jede Woche grössere Pausen ohne Ans-trengung fest einplanen, Urlaub machen ohne erneuten Freizeitstress. «Nein»-Sagen lernen ohne Schuldgefühle. Anderen Arbeit und Aufgaben delegieren, auch wenn andere Personen «das nur halb so gut machen» wie man selbst. Nicht alles perfekt machen müssen, nur «einfach eben so erledigt», auch mit Fehlern, reicht öfter aus, als man denkt. Seiner eigenen Person selbst Wertschätzung entgegenbringen, nicht nur Anerkennung durch andere suchen. Gezielte Entspannungstechniken lernen, z.B. Yoga oder Autogenes Training. Mit einem Arzt gezielt über dieses Problem sprechen, sich in fachliche psychotherapeutische Behandlung trauen.

Richtige Ernährung Experten schätzen, dass rund ein Viertel aller Erwerbstätigen nicht zuletzt wegen mangelhaften Ess- und Trinkgewohnheiten im Büroalltag Schwierigkeiten haben, eine hektische Arbeitswoche durchzuste-

hen. Konstant hohe Leistungen verlangen nach einer richtigen Flüssigkeits- und Energiezufuhr. Das Bewusstsein dafür bedingt eine entsprechende Verhaltensanpassung. Fachkompetenz und fundierte Berufserfahrung reichen allein nicht mehr aus, um komplexe Aufgaben im heutigen Berufsalltag zu bewältigen. Ausgewogene Ernährung kommt am Arbeitsplatz oft zu kurz. Viele Menschen wissen gar nicht, wie sehr sie sich durch schlechte Essgewohnheiten schaden. Durch das Weglassen von Frühstück und Zwischenmahlzeiten sinkt die Leistungskurve viel rascher ab. Zu Mittag oder abends werden meist grosse Portionen gegessen, die den Verdauungstrakt mehr belasten als mehrere kleine Mahlzeiten. Zur Aufrechterhaltung der täglichen Leistungsfähigkeit sind regelmässige Pausen während der Arbeitszeit genauso wichtig wie eine vielseitige, ausgewogene Ernährung. Durch eine geschickte Verteilung der Mahlzeiten über den Tag können grosse Schwankungen in der Leistungsfähigkeit vermieden werden. Folgendes ist bei der Ernährung zu beachten: • • • • • • •

Eine ausgewogene Zusammenstellung des Frühstücks Kleine Zwischenmahlzeiten Ein fettarmes Mittagessen Fünf Portionen Obst und Gemüse pro Tag Bewegung, Bewegung, Bewegung Viel Flüssigkeit Schicht- und Nachtarbeit verlangt eine besondere Ernährungsweise

Ursachen. Stressfaktoren wie Leistungsdruck und Wettbewerb, ein besonders hohes indivi-duelles Leistungsideal sowie berufliche Selbständigkeit - das alles sind Faktoren, die den Burnout begünstigen können. Die Gefahr eines Burnouts ist besonders gross, wo Menschen bei ständigem hohem Einsatz nur wenige Erfolge der eigenen Arbeit sehen oder wo es keine Anerkennung für den geleisteten Einsatz gibt. Burnout erleiden Personen, die bei der Arbeit besonders hohe Ansprüche an sich stellen, die zum Perfektionismus neigen und sich über-mässig engagieren. Prävention. Ist der Burnout erst einmal eingetreten, hilft nur noch eine grundlegende Lebensumstellung. Sinnvolle Strategien:

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2009

Gesundheit

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gemacht, dass gegenüber dem Personal keinerlei Gewalt toleriert wird und gegen alle Täter Schritte unternommen werden, Regionale Arbeitsvermittlungszentren (RAV): Kundenberatungen im Grossraum- oder Gruppenbüro anstatt im Einzelbüro.

Begrenzung der Schäden nach gewalttätigen Zwischenfällen Nach den Zwischenfällen ist es wichtig: Gewalt am Arbeitsplatz

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Gewalt am Arbeitsplatz

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Die Gewalt «von aussen» beinhaltet in der Regel physische Gewalt sowie verbale Beleidigungen, Bedrohungen, die von Aussenstehenden (z.B. Kunden) gegenüber Personen bei der Arbeit ausgesprochen bzw. ausgeübt werden, wobei Gesundheit, Sicherheit oder Wohlbefinden der Beschäftigten gefährdet wird. Die Gewalt kann auch einen rassistischen oder sexuellen Aspekt haben. Aggressive oder gewalttätige Handlungen nehmen folgende Formen an: • • •

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unhöfliches Verhalten – mangelnder Respekt gegenüber anderen, körperliche oder verbale Gewalt – Absicht, jemanden zu verletzen, Überfälle, Übergriffe Dritter – Absicht, jemanden zu schädigen.

Ein gefährliches Umfeld findet sich grösstenteils im Dienstleistungssektor und insbesondere in Betrieben des Gesundheits-, Verkehrs-, Einzelhandels-, Finanz- und Bildungssektors sowie der Verwaltungen. Der Kontakt mit „Kunden» erhöht das Risiko, Gewalt ausgesetzt zu sein. Das Gesundheitswesen und der Einzelhandel sind nach Angaben der EU die am meisten gefährdeten Branchen.

Einige Beispiele Massnahmen: •

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Was sind die Risikofaktoren?

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der Umgang mit Waren, Bargeld und Wertsachen,

•

Über die Zwischenfälle sollten gründliche Ermittlungen angestellt werden. Dabei darf dem Opfer keine Schuld zugewiesen werden.

Wie kann Gewalt bei der Arbeit verhindert werden?

•

Spezifische gewalttätige Handlungen sind vielleicht unvorhersehbar. Die Situationen, in denen Gewalt auftreten kann, hingegen nicht. Zu den häufigsten Risikofaktoren für Beschäftigte gehören:

Einzelarbeitsplätze, Inspektion, Kontrolle und allgemeine „Autoritätsfunktionen», Der Kontakt mit bestimmten Kunden – Personen, die einen Kredit beantragen, Arbeit suchen, Patienten mit einer Anamnese, die Gewalt oder Krankheiten aufweist, die bekanntermassen mit Gewalt einhergehen, unter dem Einfluss von Alkohol oder Drogen stehende Personen, schlecht organisierte Unternehmen und Behörden, denn sie können die Aggression bei den Kunden erhöhen: Beispiele sind Rechnungsfehler, Abweichung der Produkte von der Werbung oder unangemessene Lagerbestände und Personalressourcen.

Geschädigte, die Opfer oder Zeugen von Gewalt wurden, in den Stunden nach dem Zwischenfall nicht allein zu lassen, dass Führungskräfte einbezogen werden, Anteilnahme zeigen und dem Opfer helfen, dem Opfer sofort und später im Falle von posttraumatischem Stress psychologische Hilfe zu leisten, das Opfer bei administrativen und rechtlichen Verfahren zu unterstützen (Berichterstattung, Gerichtsprozess usw.), die anderen Beschäftigten zu unterrichten, um Gerüchten entgegen zu wirken.

•

für

ergriffene

Krankenhäuser: Qualifizierung des Personals, Ausbildung im Umgang mit gewalttätigen Patienten, Banken: Ersetzen der Schalter durch Geldautomaten, Postämter: Einrichtung von „Führungsvorrichtungen für Warteschlangen», Bodenmarkierungen, um vertrauliche Atmosphäre zu gewährleisten, Verkaufsstellen: Einsatz einer pneumatischen Station zum regelmässigen Transfer von Geld aus der Registrierkasse, Gesundheits- und Verkehrssektor: Durchführung von „Null Toleranz» - Kampagnen. Dabei wird deutlich

Kontakt Dr. Peter Meier AWA / Arbeitsbedingungen Neumühlequai 10 CH-8090 Zürich Tel.

+41 (0)43 259 91 02

Fax

+41 (0)43 259 91 01

www.arbeitsbedingungen.zh.ch

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2009

Gesundheit

Power Plate: Karriere ist eine Frage der Attraktivität

Schöne Menschen haben es einfacher im Leben: Was früher noch als Klischee galt, hat sich in den letzten Jahren bestätigt. Gerade in Krisenzeiten sind Aussehen und Gesundheit die wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine Karriere. Gut, dass Sport und Fitness heute keine Zeit mehr beanspruchen. mehr Firmen und Eigenheimen steht, ist die Power Plate.

Das Zeitalter, in dem die Leistungen und das Können eines Menschen an oberster Stelle standen, ist längst vorbei. Heutzutage ist der erste Eindruck immer der Wichtigste. Und dieser reduziert sich unumstritten auf das Äussere eines jeden Menschen. Gut ausgebildete Leute gibt es viele, aber solche, die mit ihrem Erscheinungsbild das Gesamtpaket vollenden, sind dünn gesät. Der Mensch setzt sexuelle Attraktivität mit Fitness und Leistungsfähigkeit gleich, deshalb schaffen es heute fast keine übergewichtigen Menschen mehr in die Chefetage. Doch wer es erstmal ins obere Kader geschafft

hat, sieht sich schnell mit folgendem Problem konfrontiert: Wie kann ich mich neben der harten Arbeit im Büro auch weiterhin fit halten?

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2009

Viele Business-Leute wünschen sich ein Fitness-Programm, das so wenig Zeitaufwand wie möglich benötigt und trotzdem gleich effizient ist, wie stundenlanges Stemmen von Gewichten oder LaufbandTraining. Höchste Priorität hat dabei die Sozialverträglichkeit, also die Möglichkeit, das Training in den Wochenablauf zu integrieren. Ein Hightech-Gerät, welches diese Bedürfnisse abdeckt und in immer

Nur zweimal zehn Minuten pro Woche genügen Power Plate ist eine multidimensional beschleunigende Platte, die in den Bereichen Fitness, Wellness, Beauty, Therapie und Anti-Aging eingesetzt wird. Auch im Spitzensport findet das mehrfach prämierte Hightech-Gerät eine immer grössere Verwendung. Dabei wird durch Beschleunigungen über die Bodenplatte ein Sehnen- und Muskeldehnreflex im

Gesundheit

Zeit. Erfolgreiche Unternehmerpersönlichkeiten wie Freddy Burger, Wolf Wagschal, Karl Lagerfeld oder Verona Pooth-Feldbusch haben das Training längst für sich entdeckt.

Die Wirkungen von Power Plate: • • • • • • • • • • • • •

Muskel- und Knochenaufbau (Osteoporose) erhöhter Stoffwechsel (Fettverbrennung) Cellulite-Rückbildung starke Blutzirkulation bessere Kondition Erhöhung der Beweglichkeit Verbesserung der Koordination Testosteron, Wachstums- und Glückshormonausschüttung schnellere Regeneration und Rehabilitation Lösen von Verspannungen Tiefenmuskulaturaufbau um die Wirbelsäule Verbesserte Schlafqualität legale Leistungssteigerung

Topmodel und PR-Fachfrau Jennifer Ann Gerber hält sich neben der Arbeit mit dem Heimmodell «Power Plate my3» fit.

Körper ausgelöst. Die Power Plate beseitigt so unerwünschte Fettpolster und Cellulite, baut die Muskulatur auf und strafft die Haut. Es ist möglich, Beine, Bauch, Po, Arme und Oberkörper gleichzeitig zu trainieren – egal, ob stehend, kniend, sitzend oder liegend. Der Kreislauf wird angeregt und die Leistungsfähigkeit gefördert, Schlackstoffe werden abgebaut. Power Plate wirkt sich auch positiv auf den Hormonhaushalt aus und steigert so das allgemeine Wohlbefinden: Stress und Unruhe werden abgeschüttelt, Müdigkeitserscheinungen beseitigt. Verschiedene aussagekräftige Studien belegen die Wirksamkeit von Power Plate. Der grösste Vorteil ist aber die Zeitersparnis:

Nur zweimal zehn Minuten Power Plate pro Woche reichen bereits aus.

Grosser Erfolg auf kleinstem Platz Praktisch ist, dass das intelligente Allround-Gerät nur einen Quadratmeter Platz benötigt und bei der Lieferung durch einen Personal-Trainer installiert und geschult wird. Mit ihrem eleganten Design fügt sich die Power Plate perfekt in jeden Wohn- oder Arbeitsbereich ein. Ein übersichtliches Display mit wenigen Tasten macht die Bedienung einfach und komfortabel. Damit ist die Power Plate ideal für Karriereleute mit wenig

Kontakt Mehr Information zu Probetraining, Showroom-Besuche oder attraktive Angebot (Kauf, Miete und Leasing) unter: POWER PLATE Schweiz Fit3 GmbH Churerstrasse 160a CH-8808 Pfäffikon SZ Tel.

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interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2009

Business- / Seminarhotels

Vor sich die grün-blaue Weite des Brienzersees mit den ruhig dahingleitenden Schiffen, die imposante Bergwelt – das ist Bönigen, eine Idylle zwischen zwei Seen. Unser Haus ist direkt am See gelegen und verfügt über die sonnigste Terrasse im Ort. Geniessen Sie die Aussicht auf den See vom Ihrem Hotelzimmer aus oder lassen Sie sich von unserem Küchenteam kulinarisch verwöhnen. Neben Fischspezialitäten finden Sie bei uns ein kreatives, saisonales Angebot, das keine Wünsche offen lässt.

Die nahe Umgebung bietet eine Fülle an Ausflugsmöglichkeiten und Aktivitäten. Sei es nun ein langer Spaziergang entlang des Sees, eine Schifffahrt oder eine Fahrt zur höchstgelegenen Bahnstation in Europa – dem Jungfraujoch.

Seeblick, Frühstücksbuffet, ausgewogene Mahlzeiten und ein motiviertes Team warten auf Sie.

Wer’s lieber etwas «actiongeladen» mag, kommt bei uns auf volle Kosten. Beim Canyoning, Bungy Jumping und Riverrafting ist der Adrenalinschub garantiert.

Wir freuen uns auf Ihren Besuch. Familien Hohermuth und Budd mit Mitarbeitern

Seminarpauschale inkl. VP im Einzelzimmer CHF 170.00

Fünf Schulungs- und Gruppenräume in verschiedenen Grössen, Zimmer mit

Kontakt Seehotel Bönigen Seestrasse 22 CH-3806 Bönigen bei Interlaken Tel.

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«Reka-Checks und Reka-Card sind steuerbefreit:* Auf dem Lohnausweis müssen sie nicht deklariert werden.» Dr. Regula Pfister, Vorsitzende der Geschäftsleitung, ZFV-Unternehmungen

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Medientipps

Medientipps Nudge -

Das Schaf im Wortpelz -

Richard H. Thaler, Cass R. Sunstein

Reinhard Schlüter

Viel zu oft verhalten sich Menschen irrational. Ihre Handlungen sind nicht nachvollziehbar – ihre Entscheidungen sind falsch und verfolgen die kurzfristige Befriedigung, statt den längerfristigen Nutzen. Doch wie bringt man die Menschen dazu, sich richtig zu entscheiden und rational zu handeln? Wie lenkt man die Handlungen von individuellen Persönlichkeiten in eine Richtung, ohne sie dabei zu bevormunden? – Die Antwort auf diese Frage gibt „Nudge“. Mit einer kleinen Portion List bringt man die Menschen dazu, sich verantwortungsbewusst zu zeigen, sich um die Altersvorsorge und die Krankenversicherung zu kümmern und sich um einen gesunden Lebensstil zu bemühen. Bereits zahlreiche Entscheidungsträger vertrauen auf diesen Ansatz – unter ihnen auch der amerikanische Präsident Barack Obama. Die Autoren Thaler und Sunstein zeigen einen neuen Weg der Verhaltensökonomie, der das Denken und Handeln in der Politik und Wirtschaft nachhaltig verändern soll und schon heute seine Auswirkungen zeigt.

Die unsanft formulierte Wahrheit ist eine Seltenheit geworden in unserer Gesellschaft. Doch was bedeuten die zahlreichen Beschönigungen eigentlich wirklich? – Fragen Sie den Publizisten Reinhard Schlüter. In seinem Buch „Das Schaf im Wortpelz“ präsentiert er rund 1000 Schönrednereien, die teilweise absurd, teilweise lustig, teilweise halbwissend unschöne Tatsachen verstecken. Die kosmetisch korrigierten Begriffe, die von informativ bis menschenverachtend sein können, stammen aus dem Alltag, aus der Politik und aus der Wirtschaftswelt. Behalten Sie die klare Sicht in der nebligen Welt der Beschönigungen und lernen Sie die Wahrheit über „Preisanpassungen“, „Formschinken“, „Feinstkonturierungen“ und „Minuswachstum“. Das bissige, witzige und gleichsam informative Buch von Schlüter ist nichts für Feinde der nackten Tatsachen, dafür etwas für all diejenigen, die des „Schafs im Wortpelz“ allmählich überdrüssig sind…

August 2009 ISBN-10:3-430-20081-4 ECON Verlag Gebunden 389 Seiten CHF 41.50

August 2009 ISBN-10:3-8218-5709-9 Eichborn Verlag Gebunden 208 Seiten CHF 22.90

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2009

Medientipps

Fleissige Frauen Arbeiten, schlaue steigen

Gemeinsam sind wir blöd?! -

auf! - Barbara Schneider

Fritz B. Simon

Obschon die Frauenwelt das Fundament für die erfolgreiche und kompetente Führung längst gelegt hat, werden die Top-Jobs immer noch von Männern besetzt. Noch immer gilt für die Frauen: Leistung ohne Ende. Doch die erfolgreiche Karriere setzt sich nicht nur aus Fleiss und Leistung zusammen. Ein effektives Selbstmarketing wird ebenso abverlangt, wie die Fähigkeit, Netzwerke zu knüpfen. Diese Qualitäten sind im Berufsleben unerlässlich – sei es nun als Angestellte, oder Selbstständiger. Barbara Schneider weist die ambitionierte Frau in die richtige Richtung: Mit konkreten Vorschlägen und hilfreichen Tips von erfolgreichen Frauen und Männern aus Politik, Wirtschaft und Kultur. Damit stellt die Autorin einen Wegweiser für geschäftstüchtige Frauen zur Verfügung, die sich ihre Ziele hoch stecken. Doch Achtung: Das Image der Arbeitsbiene ist von gestern und bringt die Karrierefrau nicht weiter: Die wirklichen Informations- und Kommunikationsquellen sind nicht immer im Büro, sondern auch mal an der Bar… Die Frauen-Probleme benennt Schneider dabei schonungslos: Vom „Dornröschen-Syndrom“ ist die Rede; dass Frauen oftmals an der Illusion hängen, irgendeinmal entdeckt zu werden. Doch in der Geschäftswelt sieht es anders aus: Die herausragende Leistung muss durch die gute Eigenwerbung ergänzt werden; die richtigen Menschen müssen von den Leistungen erfahren – entdecken werden sie diese nämlich nicht von selbst. Februar 2009 (2. Auflage) ISBN-10:3-89749-912-6 Gabal Verlag Gebunden 222 Seiten CHF 43.90

Fritz B. Simon hilft mit seiner Perspektiven auf den Dschungel der Wirtschaftsunternehmen und Organisationen jedem Unternehmer weiter, darin zu überleben. Auf humorvolle Art und Weise leitet er durch die Theorie der Kommunikation und zeigt auf, wie ihre Struktur über die Intelligenz des Outputs entscheidet. – Ein Buch für alle, die in ihrem Berufsumfeld mit Menschen zu tun haben. Wer ein Unternehmen, eine Abteilung oder ein Team leiten will, muss sich mit den Mechanismen auseinandersetzen, die zu intelligenten Entscheidungen führen, oder diese vereiteln. Dabei ist die Struktur der Kommunikation besonders bedeutsam: Sie entscheidet massgeblich mit, ob das soziale System intelligenter ist als seine individuellen Mitglieder – oder eben nicht. Der Autor, ein studierter Mediziner und Soziologe gehört zu den „führenden Köpfen im Personalwesen“ und legt seinen Schwerpunkt auf Organisationsberatung. Er ist Verfechter der systemischen Theorie, die auch der Grundstein von „Gemeinsam sind wir blöd?!“ ausmacht und die interpersonellen Zusammenhänge in einer (Arbeits)Gruppe als bedeutsam erachtet.

Juli 2009 (4. Auflage) ISBN-10:3-89670-436-2 Auer-System-Verlag Gebunden 333 Seiten CHF 58.90

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Management / Marketing

Ungewissheit oder ein «schlechtes Gefühl». Und dies beim Kunden oder beim Berater. Es ist also von den Beteiligten unbedingt dafür zu sorgen, dass auf allen Ebenen Klarheit herrscht. Potentielle Mandanten überlegen sich deshalb zu allererst. was sie vom Externen überhaupt erwarten. Oder sie schildern einem oder mehreren Beratern. (die ihnen vielleicht empfohlen worden sind), ihr Problem, ihre Möglichkeiten oder ihr Bedürfnis und fragen, wie die externen Spezialisten ihnen helfen könnten. In jedem Fall sollte eine unverbindliche, terminierte Projektbeschreibung inklusive Kostenaufstellung verlangt werden. Berater, die ausschliesslich auf Erfolgsbasis arbeiten, sollten Misstrauen wecken, denn, um leben und ihren Verpflichtungen nachkommen zu können, müssen solche so viele «Aufträge» parallel in Bearbeitung haben, dass für ein einzelnes definiertes Projekt kaum viel Zeit übrig bleiben wird. Dass ein guter Berater nicht billig sein kann, versteht sich. In Bezug auf Beratungshonorare wird empfohlen, es so zu machen, wie bei anderen Investitionen: man versucht, eine Kosten-Nutzen-Analyse anzustellen oder noch besser - man lädt den offerierenden Berater dazu ein. Ein offenes Gespräch über Möglichkeiten einer Zusammenarbeit und auch über allfällige Zweifel bzw. Grenzen eines Externen ist die beste Basis für ein frustrationsfreies Klient-Berater-Verhältnis.

Ist die Zusammenarbeit dann einmal angelaufen, vervielfachen sich die Konfliktmöglichkeiten. Es kann für den seriösen Berater ja nicht darum gehen, dem Klienten nach dem Munde zu reden, sondern (auch) darum, auf Schwächen und Probleme aufmerksam zu machen. Ein ehrlicher Dialog ist umso eher möglich, je besser die Rollen der Parteien definiert sind. Beratungsverhältnisse, in denen der Externe nur liefern muss und der Mandant nur empfangen kann, sind selten. Die Qualität einer Beratungsleistung hängt in hohem Masse vom Engagement aller Partner ab.

infolge anderer Prioritäten vom Berater wochenlang hingehalten werden müssen. Offene Information und engagierte Zusammenarbeit bringt in der Beratung die Klarheit, die der Externe für qualitativ hochstehende Arbeit braucht. Dabei muss immer in Rechnung gestellt werden, dass auch Berater nur mit Wasser kochen. Aber solides Know-how am richtigen Ort professionell zum Tragen zu bringen, kann eben dem Unternehmen Nutzenpotentiale erschliessen, die ohne fremde Unterstützung unentdeckt geblieben wären.

Eine strategische Plattform wird griffiger herauskommen, wenn der Klient in der Lagebeurteilung intensiv mitarbeitet und an die entsprechenden Workshops nur die Besten delegiert. Eine Sortimentsbereinigung oder der Zukauf von «ongoing business» wird am ehesten den strategischen Vorgaben entsprechen, wenn die betroffenen Mitarbeiter des Kundenunternehmens bei der dokumentarischen und planerischen Vorbereitung intensiv mitarbeiten und Vorschläge des Beraters speditiv bearbeiten. Und eine vakante Führungsposition kann dann qualifiziert und rasch besetzt werden, wenn die vorgeschlagenen Kandidaten umgehend evaluiert werden und nicht

Kontakt Dr. Walter Gehrig

GEPEC Gehrig Partner Executive Consulates AG CH-8042 Zürich www.gepec.ch

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2009

Management / Marketing

Nachfragebasierte Unternehmensführung: Mit Proﬁl zu mehr Proﬁt

In unseren übersättigten Märkten erzielen Unternehmen nur dann Wettbewerbsvorteile, wenn sie sich als starke Marke bei den Nachfragenden positionieren können. Dazu bedarf es einer klaren Unternehmenstrategie, einer fokussierten Positionierung und einer konsequenten Ausrichtung sämtlicher Marketingmassnahmen auf die gesetzten Ziele. Doch oft bleibt von allgemeinen Strategien und abstrakten Positionierungen auf der operativen Ebene nichts übrig. Das aus dem Forschungsprojekt BrandingStar hervorgegangene Integrated Marketing System schafft Abhilfe und sichert Unternehmen mehr Erfolg im Markt. fundierte und für die Praxis optimierte Methodik. Sie geht aus dem Forschungsprojekt BrandingStar hervor, das in einer Zusammenarbeit von FHS Hochschule für Angewandte Wissenschaften St.Gallen und der St.Galler Agentur GFS Communications entstand.

Eine kürzlich in Deutschland durchgeführte Studie1 belegt, dass bei einem Grossteil der befragten Unternehmen die Erarbeitung von Strategie und Positionierung wenig Schwierigkeiten bereitet. Was jedoch oft misslingt, ist die Übersetzung der Strategie in operative Marketingaktivitäten. Nur knapp 40 Prozent der Unternehmen verfolgen in Marketing und Vertrieb übereinstimmende strategische Ziele. Demnach gelingt es über 60 Prozent der Unternehmen nicht, das für eine

starke Marke notwendige ganzheitliche Bild bei der Zielgruppe zu erzeugen. Denn die beste Strategie nützt nichts, wenn die operative Umsetzung nicht funktioniert. Hier setzt die integrierte Methodik der ISG Integrated Strategy Group an. Das St.Galler Unternehmen hat dazu das Integrated Marketing System entwickelt, die erste vollintegrierte Methodik für Strategie, Positionierung und Implementation der Marketingmassnahmen. Es handelt sich dabei um eine wissenschaftlich

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2009

1 Studie von: Deutscher Markenverband, bdvb, BrandMaker und Brand Rating, 2008

Management / Marketing

Die Erfolgsfaktoren der nachfragebasierten Unternehmensführung Unternehmen sind gezwungen, Ihre Marketingmittel effizienter einzusetzen. Der „Return on Marketing Investment“ muss steigen. Um dieses Ziel zu erreichen, sind in der Unternehmensführung drei Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen: 1. Market first: Das Wissen über den Markt ist immer Ausgangspunkt der Unternehmensführung. Anbieter müssen ihre Märkte umfassend kennen und die entsprechenden Hintergründe verstehen. Nur dann gelingt es, das Unternehmen auf die Bedürfnisse der Zielgruppen auszurichten. 2. Wirkung zählt: Alle strategischen Entscheide und operativen Massnahmen werden auf ihre Wirkung im Markt überprüft und ausgerichtet. Technisch hoch stehende Produkte, innovative Angebote oder eine kreative Kommunikation sind keine Garantie für unternehmerischen Erfolg. Am Ende entscheiden ausschliesslich die Nachfrager über Kauf, Nutzung, Weiterempfehlung. Dementsprechend muss ein Unternehmen alle strategischen Entscheide und operativen Massnahmen strikt auf ihre Wirkung im Markt überprüfen und ausrichten.

rungsmethodik für die nachfragebasierte Unternehmensführung. Vier aufeinander aufbauende Ebenen (Markt-Insight, Positionierung & Strategie, Brand Statement und Marketing Instrumente) führen zu einem konsistenten Marktkonzept. Die gesamte Markttätigkeit des Unternehmens wird auf eine neue, erfolgreichere Basis gestellt. Das Denken und Handeln im Unternehmen wird stringent auf die erfolgversprechendsten Marktsegmente ausgerichtet. Die Innovation besteht darin, dass das Integrated Marketing System die horizontale und vertikale Integration der strategischen Entscheide in die operativen Massnahmen sicherstellt. Das heisst, dass strategische Entscheide nahtlos in die Planung und Ausgestaltung der Marketinginstrumente einfliessen. Umgekehrt werden sämtliche Marketinginstrumente und -massnahmen detailliert überprüft, inwiefern diese strategiekonform, positionierungsgerecht und markenfördernd ausgestaltet sind und – wo nötig – angepasst. Bei konsequenter Umsetzung garantiert das Integrated Marketing System eine nachhaltige Maximierung des „Return on Marketing Investment“.

Die oben genannten Erfolgsfaktoren der nachfragebasierten Unternehmensführung werden in vier Phasen eines Projektes umgesetzt: • • • •

Markt-Insight Positionierung & Strategie Brand Statement Marketing-Instrumente

Markt-Insight: Wissen, was Nachfrager wünschen Den Ausgangspunkt der gesamten Methodik bildet die Analyse des Marktes, der Markt-Insight. Da die Nachfrager letztendlich über den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden, bilden die Untersuchung und Bestimmung der Zielgruppen die Grundlage für alle weiteren Schritte. Das MarkenPotenzial zeigt die Möglichkeiten für eine Marken-Positionierung. Im Rahmen des Markt-Potenzials werden die Möglichkeiten und die bisherige Performance einer Marke bestimmt.

3. Integriertes Marketing: Sämtliche Elemente des Marktsystems sind zu berücksichtigen. Heutige Marktmechanismen sind komplex und vielschichtig. Eine erfolgreiche Marktbearbeitung muss alle Einflussgrössen der Marktsituation berücksichtigen. Alle relevanten Elemente müssen in ein ganzheitliches System des integrierten Marketings einfliessen: Angebots- und Nachfrageseite, strategische und operative Ebene, Marke und Zielgruppe.

Die Lösung im Integrated Marketing System Das Integrated Marketing System ist eine ganzheitliche Planungs- und Steue-

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2009

Management / Marketing

Richtig positioniert ist halb gewonnen Auf der strategisch-konzeptionellen Ebene „Positionierung und Strategie“ wird die Positionierung entwickelt. Die zu definierende Strategie besteht aus ökonomischen und verhaltenswissenschaftlichen Zielen sowie dem Rahmen, wie diese Ziele erreicht werden. Besitzt ein Unternehmen mehrere strategische Geschäftseinheiten, können diese im Zusammenhang zu einem fein abgestimmten und wirkungsvollen Brand Portfolio zusammengefasst werden.

Brand Statement: Versprechen und Verpflichtung Das Brand Statement ist die schriftliche Konkretisierung des Marken-Images. Es dient als integratives Element, um einen konsistenten und wirkungsvollen Auftritt der Marke zu gewährleisten. Das Brand Statement ist nach innen an die Mitarbeiter und nach aussen an Nachfrager, Geschäftspartner und sonstige Bezugsgruppen gerichtet. Nach innen stellt es eine Verpflichtung dar, indem es das Selbstverständnis und das Verhalten von Mitarbeitern und Unternehmen definiert. Nach aussen ist das Brand Statement ein Versprechen. Die Nachfrager und die sonstige Umwelt eines Unternehmens erfahren, was sie von der Marke erwarten können.

Marketing-Instrumente, die wirken Aus diesem Grund stellt das Brand Statement auch die Grundlage für die Konzeption des Instrumenten-Systems dar, bei dem die operativen Kontaktpunkte zu den Zielgruppen konzipiert werden. Die Marketing-Instrumente werden in inhaltlicher und zeitlicher Hinsicht zu einem integrierten Gesamt-System verbunden und der Budget-Rahmen für das operative Marketing festgelegt. Jede einzelne Schnittstelle zwischen Unternehmen und externen Anspruchsgruppen wird analysiert und wo nötig optimiert. Das Unternehmen gewinnt die Sicherheit, dass die Marketingmittel optimal eingesetzt sind.

werden können. Es können aber auch aufgaben- und zielspezifische Einzelmethoden zum Einsatz kommen. Im Rahmen des Forschungsprojektes wurde die Methodik mit mehreren Unternehmen überprüft und für die Praxis von mittelgrossen Unternehmen optimiert. Es hat sich gezeigt, dass das Integrated Marketing System sowohl für Investitionsgüter-, Konsumgüter- und Dienstleistungsunternehmen zu hervorragenden Resultaten führt. Das Integrated Marketing System kann als erste umfassende und anwendbare Methodik zur nachfragebasierten Unternehmensführung angesehen werden. Analyse, Strategie und operative Massnahmen werden in ein konsistentes Gesamtsystem integriert.

Zusammenarbeit von FHS St.Gallen und GFS Communications entwickelt wurde. Aufgrund seines Innovationsgehaltes wurde das Forschungsprojekt durch das BBT (Bundesamt für Berufsbildung und Technologie) / KTI (Kommission für Technik und Innovation) massgeblich finanziert. In diversen Anwendungsprojekten wurde der „BrandingStar“ erweitert und für die Unternehmenspraxis optimiert. Heute profitieren Unternehmen vom Integrated Marketing System. Weitere Informationen: www.integratedstrategy.ch.

Aus Innovation entstanden

Die vier Phasen des Integrated Marketing System sind so konzipiert, dass sie als integriertes Gesamtpaket angewandt

Die ISG Integrated Strategy Group wurde von der St.Galler Kommunikationsagentur GFS Communications AG und Dr. Hendrik Godbersen gegründet. Das Unternehmen wird von Dr. Hendrik Godbersen und Andreas Felder geleitet. Die erfahrenen Strategie- und Marketingexperten analysieren Märkte und Kundenbedürfnisse, entwickeln fokussierte Positionierungen und tragfähige Strategien und sie begleiten Unternehmen bei der Umsetzung von integrierten Marketing- und Kommunikationskonzepten. Mit dem Integrated Marketing System verfügen Dr. Hendrik Godbersen und Andreas Felder über eine einzigartige Methodik. Sie geht aus dem Forschungsprojekt „BrandingStar“ hervor, das in

interview Magazin, Ausgabe Oktober / November 2009

Kontakt Dr. Hendrik Godbersen Managing Partner ISG Integrated Strategy Group Sonnengartenstrasse 6 CH-9000 St.Gallen Tel.

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Wie gut ist Ihr Unternehmen positioniert?

Welches Unternehmen fällt Ihnen spontan ein, wenn Sie an Hamburger denken? – Mit hoher Wahrscheinlichkeit McDonald’s. Warum ist das so? Weil McDonald’s sehr viel Zeit und Geld investiert, um sich als Hamburger-Anbieter Nr. 1 zu positionieren. trägt, überlegt er sich, wer ihm das gewünschte Produkt oder die benötigte Dienstleistung anbieten kann. Es ist ganz einfach: Wer bekannt ist, an den denkt man.

Somit lässt sich die eingangs gestellte Frage mit einem klaren Ja beantworten. In die Unternehmenspositionierung zu investieren ist nicht nur lohnend, sondern unabdingbar.

Wertvolle Markennamen

Der wichtigste Aspekt ist: Je bekannter eine Marke ist, desto grösser ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Käufer sie in seinem Kaufentscheidungsprozess berücksichtigt. Wenn jemand sich mit dem Gedanken an eine Investition

Und nur wer in die Auswahl des Kunden für seinen Kaufentscheid kommt, hat auch Chancen, tatsächlich etwas zu verkaufen. Gute Qualität und selbst ein guter Preis helfen nichts, solange der Kunde den Anbieter nicht kennt und somit gar nicht berücksichtigen kann. Die erste Hürde, die es im Verkauf zu nehmen gilt, ist also die Positionierung.

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Viele Unternehmen geben jährlich Millionen für die Positionierung aus. Lohnt sich das? Eine Frage, die sich viele Unternehmen gerade in den wirtschaftlich raueren Zeiten stellen. Um sie zu beantworten, werfen wir einen Blick auf das, was eine starke Positionierung dem Unternehmen bringt.

Einen guten Eindruck vom Wert einer stark positionierten Marke vermittelt ein Blick auf die Markenhitparade des US-Wirtschaftsmagazins Business Week. Für das Jahr 2008 führt wie bereits in den vergangenen Jahren Coca-Cola die Liste an. Der Markenwert liegt bei 66,7

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Sie entscheiden? Welchen Nutzen hat er davon?

Millionen Dollar. Das ist die Summe, die schätzungsweise benötigt würde, um die Marke heute noch einmal von Null an so zu positionieren wie sie es derzeit ist. Auf den Plätzen 2 und 3 liegen dicht beieinander IBM und Microsoft (rund 59 Millionen Dollar). Mc Donald’s liegt übrigens auf Rang 8.

Vom Slogan zum Kundennutzen Wenn Ihr Unternehmen einen Slogan hat, ist dieser ein schöner Aufhänger für die Positionierung. Ein Slogan ist wie ein Bild. Wenn man ihn häufig genug hört, prägt er sich ein. Er kann sogar zum Ohrwurm werden, wie zum Beispiel bei Toyota: „Nichts ist unmöglich – Toyota“ (übrigens die bekannteste Automarke Weltweit, Rang 6 in der Business Week Hitliste).

Starke Positionierung für wenig Geld Nun haben gerade kleinere und mittlere Unternehmen kein Marketingbudget wie die Global Players im Weltmarkt. Sie können sich nicht leisten, Werbespots im Fernsehen zu schalten oder riesige Plakat- und Anzeigenkampagnen zu lancieren. Was können sie tun, um sich bei ihren Kunden trotzdem nachhaltig zu positionieren?

Wichtig ist, den Slogan nicht nur zu erwähnen, sondern dem Kunden deutlich zu machen, was Sie und Ihr Unternehmen damit aussagen möchten.

Es gibt eine sehr kostengünstige und effektive Methode: Den persönlichen Dialog jedes Mitarbeitenden mit den Kunden nutzen. Die Unternehmenspositionierung darf man nicht nur der Marketingabteilung überlassen. Plakate und Broschüren sind schön – aber sie werden in der Informationsflut, der wir ausgesetzt sind, schnell übersehen oder beiseite gelegt. Im Dialog mit einem Mitarbeitenden des Lieferanten dagegen hört der Kunde zu. Er ist mit ganzer Aufmerksamkeit dabei. Das bedeutet: Jeder Mitarbeitende in einem Unternehmen sollte jede Chance nutzen, im persönlichen Kundenkontakt seine Firma zu positionieren.

Und wie macht man das am besten? Eine gute Unternehmenspositionierung besteht aus zwei, drei verständlich formulierten, interessanten Sätzen. Es gilt, die Frage zu beantworten: Was ist bei Ihrem Unternehmen anders als bei allen anderen Mitstreitern auf dem Markt? Warum soll sich der Kunde gerade für

Nehmen wir den AVIS-Slogan „we try harder“. Den kann ein AVIS-Angestellter zum Beispiel wie folgt im Gespräch einbringen: „...,we try harder‘ bedeutet, dass Sie – unabhängig davon, wo Sie sich ein AVIS-Auto mieten – von einem einzigartigen persönlichen Service profitieren. Wir tun immer ein wenig mehr als Sie von uns erwarten...“. Kurz gesagt: Geben Sie Ihren Worten Bedeutung für den Kunden. Zeigen Sie ihm auf, welchen Nutzen er aus der Zusammenarbeit mit Ihnen zieht. Sprechen Sie bei der Positionierung den Kunden in der Sie-Form an. Erzählen Sie ihm nicht, was Ihr tolles Unternehmen alles kann, sondern was er, der Kunde, davon hat. Wenn Sie im Verlauf des Gesprächs von Ihrem Unternehmen sprechen, ergänzen Sie das Wort „wir“ durch den Namen des Unternehmens. So erwähnen Sie immer wieder den Firmennamen und tragen damit zur Verankerung im Gedächtnis Ihres Gegenübers bei. Und das ist es, was sie wollen: dass der Kunde sich an Sie und die positiven Botschaften zu Ihrem Unternehmen erinnert.

Was nachhaltig bleibt Bedenken Sie dabei: Die meisten Menschen sind nicht besonders gut darin, sich Zahlen und Fakten zu merken. Das Gründungsjahr der Firma, die Anzahl Mitarbeitende und der jährliche Umsatz sind schnell vergessen. Was viel besser bleibt, sind Bilder und Geschichten. Formulieren Sie die Positionierung also so, dass sie bei Ihrem Gegenüber ein Bild auslöst. Erwähnen Sie nicht einfach einen Produktnamen, sondern lassen Sie bei Ihrem Gesprächspartner ein Bild vor seinem geistigen Auge entstehen. Noch besser: Verpacken Sie die Positionierung in eine kurze, spannende Geschichte, anhand derer Ihr Kunde spüren kann, was Ihnen wichtig ist. So ist die Chance am grössten, dass der Kunde das auch noch Wochen nach dem Gespräch weiss – und weitererzählen kann.

Kontakt Angelika Rinner Dipl.-Psych.

Trainerin und stv. Geschäftsleiterin der Werner Berger & Partner AG. Die Werner Berger & Partner AG ist spezialisiert auf individuell gestaltete Trainings rund um die Themen Verkauf und Führung. Werner Berger & Partner AG Grundstrasse 10 CH-6343 Rotkreuz Tel.

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Nur gesunde Unternehmen sind nachfolgewürdig

Erfolgreich über Generationen hinweg gedeihen Familienunternehmen nur, wenn sie die Priorität in der Trilogie „Unternehmer – Familie – Firma“ ständig hinterfragen und die Erfolgsmaximen konsequent immer wieder neu ausrichten. „Unternehmen übergeben, wenn sie erfolgreich sind“. Mit dieser Aussage wird unterstrichen, dass bei Nachfolgeregelungen die Qualität der Firma entscheidend ist. Nur ein exzellentes Unternehmen bringt den richtigen Preis und gewährleistet zufriedene Kunden, überzeugte Geschäftspartner und Aktionäre, die sich weiterhin einbringen. Dieser Beitrag zeigt die sieben Anforderungen an ein profitables und lebensfähiges Unternehmen.

1. Anforderung: Der Eigner ordnet frühzeitig seine WorkLife-Balance Auch der beste Unternehmer kommt in die Jahre. Er wird erleben, dass seine Kräfte nachlassen und dass er nicht mehr gleich mutig wichtige unternehmerische Weichenstellungen trifft. Vorteilhaft ist, wenn er Mitte der vierziger Jahre beginnt, seine Lebensprioritäten zu ordnen und sich darum kümmert, seine Tätigkeiten neben der Firma zu gestalten. Welche Aktivitäten machen ihm besonders Spass? Wo kann er sich optimal einbringen? Welche „Spielwiesen“ könnten auch in späteren Jahren eine Herausforderung darstellen? Die (Wieder)Herstellung einer Ausgewogenheit zwischen Arbeit und Leben ist insbesondere bei einem anstehender Nachfolgeregelung von Bedeutung:

1. Kraft für den Schlussspurt. Ein nachhaltig erfolgreicher Generationenwechsel zur Sicherung des Lebenswerkes des Unternehmers lässt sich kaum über Nacht realisieren. So wird es eine arbeitsintensive Zeit des Übergangs geben. Neue Strukturen und personelle Konstellationen müssen definiert und eingeführt werden. Ein letztes Mal ist die ganze Energie und Kreativität des Unternehmers gefragt. Gerade in dieser Phase, die bei den meisten Unternehmern im fortgeschrittenen Alter stattfindet, ist eine gesunde Work-Life-Balance hilfreich. Ein ausgewogenes Leben beinhaltet ein breiteres Interessenspektrum und verschafft so dem Geist zusätzliche Impulse. WorkLife-Balance hilft mit anderen Worten, die Kräfte sinnvoll für den unternehmerischen Endspurt einzuteilen. 2. Nicht ungebremst die Richtung ändern. Für den Unternehmer bedeutet

Work-Life-Balance in erster Linie Reduzierung der Arbeitszeit. Die Umverteilung des Zeitbudgets zugunsten von mehr Ruhezeit, Ichzeit und Beziehungszeit erlaubt die nötige geistige Distanz auf neue Optionen für die Zukunft, und damit die gedankliche Vorbereitung für die Tage nach dem Abschied. Aber wer keine Zeit zum Denken hat, kann sein Handeln nicht ändern. Anders gesagt: wer auf der Autobahn bei Tempo 200 nicht zunächst herunterbremst, erwischt die Ausfahrt nicht. 3. Absprung statt Absturz. Zur Sicherung des Lebenswerkes und der Unternehmenszukunft muss der Generationenwechsel kommen. Besser man hat ihn sich bereits im Kalender eingetragen, um sich entsprechend darauf vorzubereiten. Eine konsequent und täglich praktizierte Ausgewogenheit zwischen Arbeit und Leben ist Grundlage für ein Lebenskonzept für die Zeit danach. Sie verhindert die Furcht vor dem Schwarzen Loch

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und stellt sicher, dass der Unternehmer nicht von einem Extrem ins andere fällt: von der Arbeit ohne Leben zum Leben ohne Arbeit.

ren. Nach dieser Auslegeordnung der sich daraus ergebenden Zielantinomien muss sich die Familie bezüglich der wichtigsten Weichenstellungen „zusammenraufen“.

Unternehmer denken beim Stichwort Work-Life-Balance häufig nur an das überkommene Motto: erst die Arbeit, dann das Vergnügen. Eines schönen Tages, später mal im Ruhestand, sei ja noch genug Zeit, sich anderen Beschäftigungen zu widmen und allenfalls ein paar Dinge nachzuholen, auf die man im Dienste der Firma jahrzehntelang verzichtet hatte.

Die Werte, Verhaltensmuster und Präferenzen der Familie entwickeln sich stetig und werden in der Regel von wenigen Exponenten beeinflusst, die aktiv in der Firma tätig sind. Im Familienleitbild wird dieses Wertesystem festgehalten. Je nach Konstellation des Unternehmens und der Familie empfiehlt es sich, das Familienleitbild schriftlich abzufassen. Es enthält die Grundsatzentscheidungen der Familie im Hinblick auf die Weiterentwicklung des Betriebes. Der Leitfaden „Governance in Familienunternehmen“ – zu bestellen unter www.continuum.ch - zeigt die möglichen Inhalte.

Work-Life-Balance meint folglich nicht das Nacheinander, sondern das Nebeneinander von Beruf und Privatleben - als Schlüssel zu einem erfüllten Leben. Work-Life-Balance ist keine Altersvorsorge, bei der man das Angesparte später ausgezahlt bekommt. Sie ist nicht auf die ferne Zukunft gerichtet, sondern auf die unmittelbare Gegenwart und beginnt Jetzt und Hier.

2. Anforderung: Die Familie setzt den unternehmerischen Zielkorridor fest Wie weiter vorne betont, beginnt der Wandelprozess mit all seinen Instrumenten immer beim Unternehmer selbst. Es ist unmittelbar einleuchtend, dass ein Familienleitbild nicht ohne vorgängige Klärung der individuellen Lebensplanung des Inhabers erarbeitet werden kann. Dennoch stellt das Familienleitbild weit mehr dar als eine blosse logische Folge der persönlichen Planung des Inhabers. Das Familienleitbild hat zur Aufgabe, die Interessen des Eigentümers mit denen der Familie in Einklang zu bringen. Denn die Familienmitglieder verfolgen unter Umständen eigene Ziele und haben als Miteigner ein legitimes Interesse daran, dass der bevorstehende Wechsel in der Firma sich nicht nachteilig auf die persönlichen Beziehungen und die Vermögensverhältnisse innerhalb der Familie auswirkt. Sie wollen mit anderen Worten, dass nicht nur die Firma, sondern auch die Familie gesichert ist und fortbesteht. Hierzu ist zunächst innerhalb der Familie in einem gemeinsamen Vorgehen ein Verständigungs- und Zielbildungsprozess zu initiie-

Wichtig ist, das Familienleitbild unter den Familienmitgliedern stetig zu diskutieren. Regelmässig, bspw. alle fünf Jahre, ist das Familienleitbild revidieren. Die familiären Prioritäten, die Geschichte (die Wurzeln) des Unternehmens und dessen Zukunft können so aufgearbeitet und an die nächste Generation weitergegeben werden. Das Familienleitbild dient als Grundlage für die Unternehmensstrategie, die durch die Geschäftsleitung und den Verwaltungsrat des Unternehmens zu entwickeln ist. Die Familie muss sich über die Konsequenzen ihrer Grundsatzentscheidungen bewusst sein.

3. Anforderung: Die Unternehmensstrategie fokussiert auf den Profit Die Firma und der Eigner stehen in einem sehr engen wechselseitigen Verhältnis. Veränderung in der persönlichen (und familiären) Dimension bewirken Anpassungen auf der unternehmerischen Seite. Wie die zwei Hälften eines Apfels braucht es daher unbedingt einen entsprechenden Fit. Insbesondere bei mittelständischen Familienunternehmen tritt häufig erst bei der Durchleuchtung der unternehmerischen Zahlen im Rahmen der Unternehmer-Nachfolge zum ersten Mal in aller Deutlichkeit zutage, dass das Unternehmen (unter Umständen schon seit

langem) nicht die gewünschte finanzielle Performance aufweist. Ein solcher Befund ist doppelt kritisch, insofern als gerade bei einem anstehenden Generationenwechsel genügend Ertragskraft erwirtschaftet werden muss. Ausreichend frei verfügbare Erträge (free cash flow) aus dem Unternehmen sind dringend erforderlich, um allfällige Erbenansprüche oder einzugehende Zinslasten (aus Neufinanzierungen) bedienen zu können, die das Betriebsergebnis zumindest vorübergehend zusätzlich belasten. Gerade Unternehmen, in denen die Nachfolge seit langem überfällig ist und die ihre Energie in einem unstrukturierten und schleppenden Übergabeprozess verlieren, stagnieren häufig marktseitig und leben von ihrer Substanz. Gegenwärtige Rendite und Zielrendite weisen oft eine grosse Diskrepanz auf. Der Geschäftsleitung dient ein solcher Gap dann als Orientierungsgrösse für die Festlegung der zukünftig gewünschten und erzielbaren unternehmerischen Eckwerte. Er liefert zugleich die erforderliche Grundlage für Entscheidungen von Investoren. Im Idealfall beruht die prospektive Darstellung der zukünftigen Ergebnisverbesserungspotenziale auf einer vorab erarbeiteten systematischen Unternehmensstrategie, in der die zukunftsgerichtete Neuausrichtung des Unternehmens und seiner relevanten Funktionen am Markt bereits definiert ist. Wo dies noch nicht vorliegt, liefert diese EckwerteAnalyse sinnvolle Impulse für die Strategiediskussion und dient als Auslöser zur Überarbeitung der unternehmerischen Vision und Stossrichtung. In gesättigten und demzufolge in der Regel stark kompetitiven Branchen ergeben sich die verbleibenden Wachstumsmöglichkeiten dabei häufig mehr aus der Pflege bestehender Kundenbeziehungen und weniger aus einer verbesserten Systematik der Neukundengewinnung. Mitunter ist nicht so sehr eine gesteigerte Anzahl an Kunden entscheidend für die Optimierung der unternehmerischen Eckwerte als

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5. Anforderung: Eine zweckmässige Governance gewährleistet eine professionelle Unternehmensführung Unternehmen brauchen eine funktionsfähige Corporate Governance (CG). Sie wird zunehmend zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Dies gilt – wegen der üblichen Bündelung von Eigentum, Leitung und Kontrolle in einer Hand – für ein Familienunternehmen. Insbesondere dann, wenn das Unternehmen den Generationenwechsel zu vollziehen hat und eine tragfähige Nachfolgelösung sowie die Ablösung der sehr personengebundenen Führung durch ein eher instrumentelles Management noch aussteht.

vielmehr die Maximierung des Customer Lifetime Value: des Kundenwertes gerechnet über die Dauer der (möglichst langen) Kundenbeziehung. Auf der Kostenseite empfiehlt sich das so genannte zero base budgeting. Diese Methode verfolgt die konsequente Optimierung des wirtschaftlichen Einsatzes aller Ressourcen im Unternehmen. Im Kern geht es darum, die Beeinflussbarkeit der Strukturkosten durch deren Variabilisierung zu steigern. Dazu müssen alle Aktivitäten, vor allem der Gemeinkostenbereiche, ohne Rücksicht auf das bestehende Kostengefüge ihre Zweckmässigkeit und Sinnhaftigkeitunter Beweis stellen.

Im Gegensatz zum Unternehmer und seiner Familie engagieren sich potenzielle Investoren nur finanziell, aber nicht emotional. Sie orientieren sich ausschliesslich an den Rendite- und Risikoerwartungen der Firma im Vergleich zu alternativen Anlagemöglichkeiten. Damit ein finanzielles Engagement in der Firma für den Investor ausreichend attraktiv ist, muss sichergestellt sein, dass die Rendite die Risikoprämie mit abdeckt. Eine daraus resultierende geforderte Verzinsung des zur Verfügung gestellten Kapitals (Eigen- und Fremdkapital) von bis zu 10 % gilt als durchaus „handelsübliche“ Grösse, auch wenn der Unternehmer und seine Familie, weil emotional gebunden, sich unter Umständen jahrelang mit weitaus weniger begnügt hatten.

Die Erfahrungen aus Generationenwechseln zeigt, dass der Unternehmer mit der Sicherung seines Lebenswerkes inhaltlich, zeitlich und emotional an seine Grenzen stösst und von einer kompetenten Unterstützung durch eine handlungsfähige Corporate Governance enorm profitiert. Sie bietet die Gewähr, dass der Nachfolgeprozess in einem adäquaten zeitlichen Rahmen abläuft und eine für das Unternehmen optimale Nachfolgeplanung umgesetzt wird. Aber für was steht Corporate Governance? Generelle Zielsetzung einer guten CG ist eine ausgewogene Unternehmensführung, die neben den Interessen der Eigentümer die Anliegen weiterer Stakeholder aktiv wahrnimmt. Economiesuisse, der Dachverband der Schweizer Wirtschaft, definiert CG wie folgt: „Corporate Governance ist die Gesamtheit der auf das Aktionärsinteresse ausgerichteten Grundsätze, die unter Wahrung von Entscheidungsfähigkeit und Effizienz auf der obersten Unternehmensebene Transparenz und ein ausgewogenes Verhältnis von Führung und Kontrolle anstreben.“

Familienunternehmen sind oft recht traditionell in der Finanzierung des unternehmerischen Wachstums. Zukünftig ist es ratsam, alle Finanzierungsformen aktiv auf deren Attraktivität zu beurteilen und vorurteilslos zu nutzen.

Damit die oben dargestellte simulierte Vervielfachung der unternehmerischen Wertschöpfung Realität wird, ist es notwendig, jeden einzelnen Stellhebel der Ergebnisverbesserung systematisch zu hinterfragen. Umsatz- und Kostenseite, aus denen sich das operative Ergebnis zusammensetzt, werden hierzu getrennt betrachtet. Entsprechende Details zu den oben erwähnten Stellhebeln sind zu finden im Buch des Autors: „Herausforderung Unternehmer-Nachfolge“.

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4. Anforderung: Eine gezielte Wachstumsfinanzierung sorgt für attraktive Marktpositionierungen

Dreh- und Angelpunkt der CG ist der Verwaltungsrat. Ein aus den Aufgaben der Oberleitung unmittelbar ableitbares, klares und einheitliches Anforderungsprofil für Mitglieder eines Aufsichtsgremiums gibt es nicht. Entscheidend ist, dass das oberste Team als Ganzes kompetent und stark ist. Hierzu benötigt es alle sechs nachfolgenden Schlüsselkompetenzen:

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Strategie Management Markt Marketing Finanzen Beziehungen Da selten alle Schlüsselkompetenzen in einer Person vereint sind, aber zu jeder Kompetenz ein Spezialist benötigt wird, sollte der Verwaltungsrat systematisch besetzt werden. Bei der Suche nach einem neuen Mitglied ist unbedingt ein Anforderungsprofil zu erarbeiten, das sowohl die aktuellen Schlüsselkompetenzen des Rates als auch die spezielle unternehmerische Situation berücksichtigt. Ein klassischer Turnaround verlangt andere Fähigkeiten als eine PostMerger-Integration oder eine Begleitung für die Nachfolgeregelung. Die CG sorgt in der Phase der Unternehmer-Nachfolge für strategische und finanzielle Transparenz über die aktuelle Unternehmenssituation und die Zukunftsaussichten der Firma im Interesse des Unternehmers, seiner Familie, den Mitarbeitern, Geschäftspartnern sowie potenziellen Investoren und Nachfolgern. Transparenz schafft Vertrauen.

Performance und nicht zuletzt über den finanziellen Status der Firma. Nicht selten gelten in patriarchalisch geführten Unternehmen Umsatz- und Ertragszahlen, Liquidität und Verschuldungsgrad als streng geheimes Herrschaftswissen, das der Patron bestenfalls mit seinem Buchhalter teilt. Vor dem Hintergrund einer Ablöse des heutigen Eigners ist ein Übergang zu einer stärkeren instrumentellen Führung in vielen Fällen geradezu essentiell. Sie soll dabei sowohl der Planung als auch dem Reporting dienen. Sie hat zudem die Aufgabe, dem Kontrollgremium und den künftigen Eigen- und Fremdkapitalgebern transparent und zeitnah Auskunft zu geben über die Eckdaten der Firma. Für die Unternehmensführung ist es von grösster Bedeutung, dass die ausgewählten Instrumente, und seien es nur wenige, entsprechend sorgfältig eingeführt und konsequent am Leben erhalten werden. Vielleicht ist dies der Grund, weshalb sich in den letzten Jahren in immer mehr Firmen ein Planungs- und Reportinginstrument durchgesetzt hat, der Balanced Scorecard. Es gilt als sehr wirkungsvoll, weil es ganzheitlich und mehrdimensional ausgelegt, aber trotzdem kompakt und übersichtlich ist.

7. Anforderung: Systematische Nachfolgeplanung sichert die unternehmerische Zukunft Die Nachfolgeplanung bildet die logische Fortsetzung der Trilogie „Work-Life-Balance – Familienleitbild – Unternehmensstrategie“, welche durchaus verschiedene Lösungsalternativen bezüglich der Ausgestaltung des Generationenwechsels zulässt. Dieses Durchdenken unterschiedlicher Lösungsvarianten bedingt einen grösseren Zeithorizont, da ja insbesondere Gespräche mit potenziellen Nachfolgern aus der Familie oder dem Betrieb zu führen sind. Oder eben auch Verhandlungen mit Bankenvertretern und spezialisierten Finanzierungsprofis sinnvoll sind. Auch etwaige Fusionspläne bedingen Verhandlungen auf unterschiedlichen Ebenen, bis eventuelle Entscheidungen spruchreif werden. Für jede Nachfolgelösung ist eine systematische Analyse möglicher Störungen und Problemquellen zu entwickeln. Nur dadurch bekommt der abgebende Unternehmer das Gefühl für die optimale Variante.

6. Anforderung: Konsequent verwendete ManagementSysteme optimieren die Entscheidungsfindung Der Generationenwechsel bietet eine sehr gute Gelegenheit, zeitgleich mit der neuen Vision und Unternehmensstrategie mit tradierten, aber ineffizienten Führungsroutinen aufzuräumen und die zukünftigen Management-Werkzeuge gleich mit zu definieren. Besonders bei familieninternen Nachfolgeregelungen, bei denen das Unternehmen im Gegensatz zu einem MBO/ MBI keine oder nur geringe Impulse von aussen erhält, ist es sinnvoll, strukturelle CG-Richtlinien mit instrumentellen Festlegungen zu ergänzen. Denn mit dem Ausscheiden des Altinhabers geht enormes Wissen verloren: über interne Strukturen und Prozesse, Eigentums- und Beteiligungsverhältnisse, die

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Das schwierigste bleibt dann den vorgesehenen Partner wirklich zur Unterschrift zu bewegen. Hier gilt es sehr vorsichtig vorzugehen, da oft der Unternehmer (Alpha-Tier) selbst zu wenig Fingerspitzengefühl einbringt, oder zu schnell auf eine „definitive Zusage“ pocht.

Also: Gezielt die Zukunft gestalten und konsequent realisieren Bekanntlich darf bei der Einführung von betrieblichen Neuheiten nicht vergessen werden, dass diese nur dann wirklich was bei einer Person oder im Unternehmen verbessern, wenn die neuen Managementhilfen entsprechend Anwendung finden, auch von „nicht spezialisierten“ Führungskräften.

Das Geheimnis besteht nicht darin, die Organisation mit möglichst vielen verschiedenen Instrumenten zu überziehen, sondern sicherzustellen, dass neue Management-Werkzeuge – wenn eingeführt – auch gelebt werden. Erfolgreiches Veränderungsmanagement bedingt somit nicht nur die solitäre Entwicklung von Entscheidungsgrundlagen, sondern ebenso deren intensive Kommunikation. „Gezielte Vermarktung der genutzten Instrumente“ und „weniger ist mehr“ lauten die diesbezüglichen Forderungen im Angesicht des heutigen Tool-Dschungels. Klare Erläuterungen von Sinn und Zweck des Werkzeuges, weshalb es eingeführt wurde und wie es anzuwenden ist, ermöglichen den Betroffenen, die

neue Stossrichtung zu verstehen und engagiert mitzugehen. Banal ausgedrückt: zuerst den Kopf ansprechen und das Herz überzeugen, damit die Hand die gewollte Handlung auch ausführt. Ein auf kurzfristige Erfolge ausgerichteter, technokratischer Approach nach der amerikanischen Maxime eines „try it – do it – fix it“ ist dabei nicht zu anzuraten. Der Schlüssel zum erfolgreichen Generationenwechsel liegt im Ansatz „Reflexion – Konzeption – Aktion“, der auf Langfristigkeit und Kontinuität angelegt ist. Bei der Verwirklichung der UnternehmerNachfolge ist der Beizug eines Experten sinnvoll. Der Vertraute des Unternehmers sollte ein Generalist sein mit viel Empathie für den Firmenchef und sein Umfeld (inkl. Ehepartner). Er müsste konzeptionell stark sein und praktisch handeln können. Zudem wird erwartet, dass er die persönlichen und betrieblichen Herausforderungen des Unternehmers strukturiert. Dabei muss er wissen, wann im Vorgehensprozess die benötigten Spezialisten einzusetzen sind. Nicht zuletzt deshalb ist es extrem wichtig ist, dass er eine hohe Kommunikationsfähigkeit mitbringt. Alles das zeichnet einen trusted advisor aus, einen echten consiliere, der hilft die Herausforderung UnternehmerNachfolge zu bewältigen und das Lebenswerk zu sichern.

Kontakt Leonhard Fopp Dr. oec. HSG Continuum AG Vertraut mit Familienunternehmen CONTINUUM AG Stampfenbachstr. 153 CH-8006 Zürich Tel.

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Innovieren oder kreativ imitieren? Der Fall von Cross-Industry Innovation tet und das Verhalten vieler Entwickler durch das Not-invented-here-Syndrom geprägt. Resultate sind oft teuere Eigenentwicklungen oder sophistizierte neue Technologien, die zwar viele Patente, jedoch wenig wahrgenommenen Kundennutzen stiften.

Wirtschaftliches Wachstum in westlichen OECD-Länder lässt sich zum grössten Teil auf neue Technologien und Innovation zurückführen. Rund 80 % aller Produkte, die in 10 Jahren auf den Markt kommen werden, sind heute noch nicht entwickelt. Durch das Verschwinden von Branchengrenzen, die Internationalisierung der Märkte, kürzer werdende Produktlebenszyklen sowie gesteigerte Anforderungen der Kunden müssen Produkt- und Prozessinnovationen in immer kleineren Abständen hervorgebracht werden. Empirische Untersuchungen zeigen zudem, dass innovative Unternehmen profitabler sind als weniger innovative. Der Innovationsfähigkeit von Unternehmen fällt damit eine Schlüsselrolle zu.

Doch wie lässt sich diese Innovation vorantreiben oder gar führen und organisieren? Bislang wird Innovation immer noch zu häufig gleichgesetzt mit Erfindungen. Dabei umfasst die Erfindung im schumpeterschen Sinne nur die Idee, während Innovation zusätzlich die Materialisierung und Implementierung der Idee in eine marktgerechte Leistung enthält. Im Zentrum der Innovation steht daher der wahrgenommene Kundennutzen und dessen Bereitschaft dafür zu bezahlen. In den Worten des Chief Technology Officers von Henkel: ‚Innovation ist, wenn der Markt hurra schreit.‘ Bislang sind die F&E-Abteilungen jedoch noch zu sehr auf Eigenentwicklungen getrimmt: Das Denken ist im Elfenbeinturm verhaf-

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Auf der anderen Seite verfolgen oft auch Unternehmen mit Fertigungsstandorten in Osteuropa oder China eine Imitationsstrategie, bei denen diese die komparativen Kostenvorteile des Niedriglohnlandes nutzen und am Markt bewährte Produkte imitieren. Als Instrumente haben sich hier Methoden wie Reverse Engineering gekoppelt mit Wettbewerbs- und Patentanalysen bewährt. Die Imitationsstrategie

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ist jedoch nur dann nachhaltig erfolgsversprechend, wenn die neuen Produkte eine geringe Aktualitätsattraktivität aufweisen oder schlecht schützbar sind. Für schnelllebige Industrien ist die Imitationsstrategie mit hohen Opportunitätskosten in Form von Preisabschlägen und verspäteten Markteintritt verbunden. Ein Mitspielen im vorderen Feld des Innovationswettbewerbs ist daher für die meisten westlichen Unternehmen von grosser Bedeutung. Dies haben selbst in China tätige Unternehmen, welche in 2006 gemäss OECD (2006) 30 Mrd. $ in F&E in China investiert haben und bis in 2010 über 2 % des Bruttoinlandsproduktes in F&E investieren möchten (zum Vergleich: Japan 3,2 % in 2004). Die Innovationsvorteile von Unternehmen in den wissensbasierten westlichen Ländern schrumpfen damit absolut; der Bedarf nach höherer Innovationsproduktivität steigt. Wie innovieren erfolgreiche Unternehmen in der nahen Zukunft? Zahlreiche Erfolgsfaktoren von Innovation, welche sich in den letzten Jahrzehnten empirisch bewährt haben, werden auch in Zukunft bestehen bleiben: z.B. langfristige Ausrichtung, autonome Organisationseinheiten, Existenz von Promotoren, hohe Risikobereitschaft, interdisziplinäre Teams, ausgeprägte Technologieorientierung, gelebte Innovationskultur (siehe z.B. Eisert et al. 2007). Dies reicht jedoch nicht aus, um die in zahlreichen Branchen beobachtete Innovationsschere zwischen sinkenden F&E-Produktivitäten einerseits und höheren Anforderungen aufgrund gestiegener Technologiekomplexität

und Kundenanforderungen andererseits zu bewältigen. Ein wichtiges weiteres Element ist die Öffnung der Innovationsprozesse nach aussen: Ideen- und Neuerungsimpulse von unternehmensexternen Akteuren müssen stärker für die eigene Innovationspipeline genutzt werden, z.B Connect-and-develop-Strategie von Procter & Gamble, Open Innovation Strategie von Xerox. Neben der bereits heute stark verbreiteten frühen Kunden- und Lieferantenintegration beginnen Unternehmen zunehmend über Industriegrenzen hinweg analoge Lösungensansätze zu identifizieren. Kreative Imitation, oder präziser ‚Cross-Industry Innovation‘, gilt als wichtiges strategisches Element einer offenen Innovationsstrategie. Dies trägt der Tatsache Rechnung, dass der grösste Teil aller Innovationen ohnehin reine Rekombinationen existierender Ideen, Technologien und Konzepte sind. CrossIndustry Innovation ergänzt die Outsourcing Entwicklung, welche in den 90er Jahre auch die F&E umfassend erreicht hat, ohne dass bestehende technologische Kernkompetenzen verloren gehen.

intensiveren Branche entwickelt worden ist. Die heutigen Beispiele sind vielfältig, Teflon aus der Raumfahrt für die Küche, Mikroprozessoren von Computer für das Automobil, Sicherheitsbussysteme von Automobilen für Aufzüge.

Bei Cross-Industry Innovationen werden bereits etablierte Technologien, Funktions- und Lösungsprinzipien aus anderen Industrien bzw. andersartigen Anwendungsgebieten auf die bestehenden Produkte und Prozesse im eigenen Anwendungskontext angepasst und nutzbringend verwertet. In der Volkswirtschaft sind intersektorale Technologie-Spill-over bereits ein bekanntes Phänomen: Eine Lowtech Industrie profitiert von einer Spitzentechnologie, welche in einer F&E-

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Management / Marketing

Die Übertragung und Verwendung von bereits Etabliertem hat zwei wesentliche Vorteile: (1) Die eigene Forschung und Entwicklung wird produktiver, knappe eigene Ressourcen werden entlastet (Effizienzziel). (2) Radikale Neuerungen für eine Branche radikal neu, nicht eine Weltneuheit - können leichter entwickelt werden, da branchenbasiertes Erfahrungswissen verdrängt wird (Innovationsziel). Häufig ist die Übernahme eines Konzeptes aus einer anderen Branche nicht durch Patentschutz behindert, da diese sich oft auf eine Industrie beschränken. Da komparative Wettbewerbsvorteile in der Regel auf die Wettbewerber einer Branche bezogen werden, spielt es keine Rolle, ob eine Technologie bereits in anderen Industrien eine Anwendung gefunden hat. Wichtig ist vielmehr der Anwendungszusammenhang und damit der wahrgenommene Wert einer Technologie oder eines Konzeptes für den Kunden, wie Beispiele zeigen: 1. Beispielsweise übernahm Schindler zur Reduktion von Vibrationen in Aufzugskabinen ein aktives Dämpfungssystem aus der Formel 1 Industrie: Dort wurde lange Zeit ein aktives System mit Linearaktuatoren eingesetzt, um

Bodenschwellen zu kompensieren und den Reifenkontakt auf der Strasse zu maximieren. Diese Technologie wurde systematisch analysiert und übertragen auf Hochgeschwindigkeitsaufzüge. 2. BMW entwickelte das i-Drive als radikal neue Bedienlogik für Oberklassenfahrzeuge zusammen mit der kalifornischen Firma Immersion. Dabei wurde das Joystick-Prinzip aus der Spielindustrie für den 7er BMW übertragen und später für weitere Serien weiter entwickelt. 3. Fischer reduzierte die Eigenschwingungen des Skis beim Fahren aufgrund einer Technik, welche bei der Entwicklung von Streichinstrumenten eingesetzt wurde (‚Frequency Tuning‘). Durch die kreative Übernahme von existierenden Lösungen aus anderen Industrien kann die Innovationsführerschaft in der eigenen Branche rascher und mit weniger Resourcen sicher gestellt werden. Damit wird die Dichotomie LeaderFollower teilweise aufgelöst: Leader in der eigenen Branche durch Follower in anderen Branchen. Mit Cross-Industry Innovation werden in Zukunft folgende

Prinzipien im Management von Innovation an Bedeutung gewinnen: 1. Denken und Agieren in Analogien: Durch bewusste Fokussierung auf Analogien wird der Suchraum für Innovationen erhöht. Die Analogien beziehen sich dabei auf Konzepte, Funktionen, Anwendungen, Technologien und Subsysteme. 2. Rekombinationen: Innovation wird verstärkt vorangetrieben durch systematische Rekombinationen von Anwendungswissen und Technologie. Neu ist hierbei die erhöhte Systematik in der Rekombination; dies beginnt bei der Konstruktionsmethodik und endet bei Geschäftsmodellen und Wertschöpfungsketten. 3. ‚EEAI‘-Prozess: Jede Art von industrieübergreifende Innovationen durchlaufen bewusst oder unbewusst einen vierstufigen Prozess von Exploration, Evaluation, Adaption zu Integration. (1) die Suchfelder und Industrien werden festgelegt, Problemstellungen abstrahiert und analoge Lösungen identifiziert; (2) die potentiellen Transferobjekte

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Management / Marketing

werden aus technischer und wirtschaftlicher Sicht evaluiert und (3) an das eigene System adaptiert. (4) Im letzten Schritt wird das Objekt in das eigene Unternehmen integriert. Absorptionsfähigkeit: Voraussetzung für die Internalisierung von externen Konzepten ist eine hohe Absorptionsfähigkeit des Unternehmens. Voraussetzung ist dabei ein offener Mindset: Durch die Konfrontation mit Realisiertem in anderen Industrien wird das Not-invented-here Syndrom überwunden und eine offene Innovationskultur geschaffen. Degussas ‚NIH-Preis‘ für die intelligenteste, umgesetzte Imitation zeigt, dass auch seitens Anreizsystemen Signale geschaffen werden können. Divergent-konvergentes Denken: Durch divergentes Denken wird der Problemlösungsraum zunächst bewusst erweitert (Ideenfindung), durch konvergentes

Denken werden die potentiellen Lösungen aus anderen Industrien auf Machbarkeit und Nutzen für das eigene Unternehmen hin überprüft (Ideenauswahl). Die derzeitigen Untersuchungen zeigen, dass die Entwicklung von radikalen Innovationen nicht dem Zufall überlassen werden muss und vielmehr durch Systematik unterstützt werden kann. Führende Unternehmen entwickeln bereits systematisch in der Cross-Industry Philosophie. Zahlreiche Unternehmen befinden sich jedoch noch auf dem Weg, Kompetenzen und Verhaltensmuster im «kreativen Imitieren» aufzubauen. In den nächsten zwei Jahrzehnten wird die Fähigkeit, Wissen entlang der Wertschöpfungskette in relevant marktgerechte Leistungen umzusetzen, zum zentralen Erfolgsfaktor des Management von Innovation werden. Wissensbroker und andere Intermediäre werden sich darauf spezialisieren, effiziente industrieübergreifende Wissens- und Innovation-Spill-over zu entwickeln und damit Multiplikationseffekte in Volkswirtschaften zu erzielen.

Kontakt Prof. Dr. Oliver Gassmann Direktionsvorsitzender University of St. Gallen Institute of Technology Management (ITEM-HSG) Dufourstrasse 40a CH-9000 St. Gallen Tel.

+41 (0)71 224 72 20

Fax

+41 (0)71 224 73 01

www.item.unisg.ch

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Messen / Events

SuisseEMEX’09 - Positive Schlussbilanz mit Besucherplus

13‘124 Fachbesucher erlebten während drei Tagen Marketing live und die Trends der Branche in der Messe Zürich. Am Donnerstagabend 27. August 2009 schlossen die Tore der SuisseEMEX’09, der grössten Schweizer Fachmesse für Marketing, Kommunikation, Event und Promotion mit integriertem Fachkongress. Mit 13‘124 Messebesuchern kann die Veranstalterin EMEX Management GmbH eine positive Bilanz ziehen und eine Steigerung der Besucherzahl von 6.5 Prozent gegenüber dem Vorjahr melden. Im schwierigen wirtschaftlichen Umfeld ist dies ein positives Zeichen, dass die Branche in Bewegung ist und wieder optimistisch in die Zukunft blickt. Im Fokus des Besucherinteresses lagen die Bereiche Online Marketing, Social Media, Live Communication und innovative Angebote in Event- und Promotion. Das Highlight der Messe und zugleich der prominenteste Messestand war das EMEX-FORUM by Swiss Marketing. Top Keynote-Referenten präsentierten die „Marketingtrends 2010“ und der Branchenfachverband Swiss Marketing inszenierte sich mit seinen Partnern. Spektrum des Marketing-Mix. Auffallend waren die höhere Qualität der Messestände gegenüber dem Vorjahr und die angenehme, optimistische Stimmung in den vier Messehallen. Die bewährten Themenparks GreenVillage, eBusiness und STARTUP und die neuen Bereiche „MICE Park

Die von der Branche mit Spannung erwartete dritte Ausgabe der B2B Fachmesse SuisseEMEX zeigte erlebnisreich auf, dass die Marketing- und Eventbranche wieder rosiger in die Zukunft blickt. Die Business- und Networking-Plattform aus den Bereichen Marketing, Kommuni-

kation, Event und Promotion präsentierte sich während drei Messetagen auf 15‘000 m2 in der Messe Zürich in positiver Stimmung. Die 393 Aussteller aus dem In- und Ausland sowie die 120 Referenten zeigten innovativ und interaktiv die neuesten Trends und Angebote aus dem ganzen

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Messen / Events

Schweiz“ und „Künstler-Café“ wurden von den Ausstellern als sehr erfolgreich bewertet. Auch die fünf Expertenbühnen waren je nach Thema und Referent gut bis sehr gut besucht.

Erfolgsfaktor „all-inclusive“ Ewa Ming, Geschäftsführerin der EMEX Management GmbH meint zufrieden nach Messeschluss: „Die Anstrengungen der letzten Monate haben sich gelohnt und ich bin mit dem Ergebnis der SuisseEMEX’09 positiv überrascht. Das Wort „Krise“ wurde kaum angesprochen und die Aussteller sehen wieder den Silberstreifen am Horizont. Zudem haben wir wortwörtlich „Schwein“ gehabt, dass trotz der Ankündigung der Pandemie und den hochsommerlichen Temperaturen, über 13‘000 Fachbesucher die Entwicklungen der Branche live hören und sehen wollten!“ SuisseEMEX fokussierte mit ihrem „all-inclusive“-Konzept und dem Aufbau der Business Community verstärkt auf aktuelle Inhalte, Trends und praxisbezogenes Fachwissen. Das parallel gebotene Vortragsprogramm im EMEX-FORUM by Swiss Marketing, die Fachreferate der fünf Expertenbühnen und die erweiterten Besucherservices wie beispielsweise Messeführungen, Hosted Buyer Programm und Twitter-Schulung stiessen auf reges Interesse. Das optimierte Messe-Konzept „all-in“ hat sich somit als Erfolgsfaktor erwiesen. Sowohl Aussteller wie auch Besucher äusserten sich positiv über das erweiterte Angebot und die hohe Qualität der geschäftlichen Kontakte.

den Besuchern persönliche Ausblicke der Experten geboten. Boris Reichardt, Messe-Projektleiter der Marcom-Halle freut sich über die positiven Rückmeldungen: „Die Besucherinnen und Besucher lobten das hohe Niveau der renommierten Redner und das EMEX-FORUM by Swiss Marketing in sich. Die Veranstaltungstechnik, die Präsentationen und der Messestand mit Bar- und Networking-Bereich waren „state of the art“ und entsprechend war die gestylte Designlounge immer gut besucht. Das EMEX-FORUM by Swiss Marketing als erster Messestand am Eingang in die Marketinghalle ist die wertvollste Visitenkarte für unsere Messe!“

SuisseEMEX’10 schon in Planung Für die SuisseEMEX’10 stehen bereits Anpassungen bei den Themenparks und Rahmenprogramme auf dem Plan und weitere Verfeinerungen für die fokussierte Ansprache der unterschiedlichen Zielgruppen. „Ideen und Anregungen gibt es viele. In den nächsten Monaten werden wir die Vorschläge mit Ausstellern und Partnern besprechen und diese in unser Konzept für 2010 einfliessen lassen“, sagte Ewa Ming in die Zukunft blickend. Der Termin für die vierte Ausgabe der SuisseEMEX ist jedoch schon genau bekannt und auf die Kalenderwoche 34, vom 24. bis 26. August 2010 angesetzt und reserviert.

Swiss Marketing präsentierte die Marketingtrends 2010 Das Highlight der Messe und der Treffpunkt der Marketingszene war das EMEXFORUM by Swiss Marketing zum Thema „Marketingtrends 2010“. Das Bühnenprogramm mit Top Keynote-Referenten ist vom Branchenverband Swiss Marketing zusammengestellt und vom TV-Anchorman Stephan Klapproth eloquent und humorvoll moderiert worden. Ein Novum war am Donnerstagmittag das Trendpanel, welches die ersten Resultate der EMEX Marketing-Trendstudie präsentierte. Im anschliessenden Roundpanel mit Fachexperten und unter der Moderation von Matthias Ackeret, Chefredaktor von Persönlich wurden die Fakten diskutiert und

Kontakt SuisseEMEX’10 - Die B2B Fachmesse für Marketing, Kommunikation, Event und Promotion Messe Zürich 24. – 26. August 2010 EMEX Management GmbH Lindenbacherstrasse 56 CH-8006 Zürich www.suisse-emex.ch

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IT / Technik

CRM bei KMUs – wie wird ein CRMProjekt erfolgreich umgesetzt?

Endlich ist es soweit! Sie haben die Grundbausteine für eine erfolgreiche CRM-Umsetzung gelegt, indem Sie sich der Relevanz von CRM bewusst sind, alle Anspruchsgruppen identifiziert und eingebunden haben, eine CRM-Strategie erstellt, Erfolgsfaktoren und Stolpersteine erörtert und die Wirtschaftlichkeit berechnet haben. Heute erfahren Sie mehr über die Umsetzung Ihres CRM-Projektes. In der nachfolgenden und letzten Folge unserer Artikelreihe werden wir auf das Thema analytisches CRM und Business Intelligence eingehen. Betroffene Systeme und Schnittstellen

muss offen kommuniziert werden. Regelmässige Projektstatusmeetings, unterstützt durch einen Projektmanager und eine saubere Führung, ermöglichen die Besprechung von Kosten, Fortschritt und Risiken. Änderungswünsche und Unvorhergesehenes treten in jedem Projekt auf. Mittels ChangeManagement kann diesem Umstand Rechnung getragen und eine Verzögerung bei der Einführung verhindert werden.

Damit Sie einen wirtschaftlichen Nutzen erzielen, muss die CRM-Software effektiv genutzt werden können. Anders gesagt, der Mitarbeiter muss seine Aufgaben besser, im Hinblick auf Zeit, Qualität und Kosten, erfüllen. In diesem Zusammenhang benötigt er die richtige Hardware, ausreichende Leistung sowie möglichst hohe Benutzerfreundlichkeit. Ein wichtiger Faktor bei einer CRM-Integration und gleichzeitig die grösste Herausforderung auf der technischen Seite ist die Integration von anderen Systemen wie zum Beispiel E-Mail, ERP oder DMS. Der Abgleich dieser Daten muss präzise konzipiert und geplant werden. Zudem muss definiert werden, welches der Systeme jeweils das Führende ist. In Sachen Zugriff gilt es zu ermitteln, wie, wo und wie oft die Benutzer auf das CRM-System zugreifen müssen. Hierbei unterscheidet man zwischen InhouseInstallationen und standort- und geräteunabhängigem Zugriff via Windows Mobile, Blackberry oder iPhone. Nach wie vor ist auch die Offline-Verwendung ein Thema, z.B. wenn Aussendienstmitarbeiter in noch nicht erschlossenen Regionen unterwegs sind. Eines der wichtigsten Elemente ist die Datenqualität! In einem CRM-Projekt werden Daten aus verschiedenen Quellen importiert. Die Aufbereitung, Konsolidierung und Qualitätskontrolle dieser Daten muss vor dem Import erfolgen und wird leider häufig unterschätzt! Falsche oder fehlende Daten ist einer der Hauptgründe, weshalb CRM-Projekte

Datenqualität nicht erfolgreich abgeschlossen werden können!

Projektphasen Aufgrund der Komplexität empfiehlt es sich CRM-Projekte in mehrere Phasen zu gliedern und nicht alle Wünsche und Umsysteme von Anfang an umzusetzen. Der Umgang mit einem neuen System stellt für die Mitarbeiter eine nicht zu unterschätzende Veränderung im Arbeitsalltag dar. Gönnen Sie Ihren Angestellten mittels terminlich abgestuften Einführungen genügend Zeit, um sich an die neuen Applikationen zu gewöhnen. Eine Überforderung führt meist zur Ablehnung eines Systems. Soweit darf es nicht kommen, denn Ihr CRM kann noch so gut sein, wenn es von den Mitarbeitern nicht eingesetzt wird, ziehen sie keinen Nutzen daraus!

Kommunikation Die IT muss frühzeitig in das Projekt involviert und eine genaue Analyse der technischen und unternehmensspezifischen Anforderungen erstellt werden. Zwischen CRM-Partner, Kunden und ERP-Partner

Unser Fazit: • • • • •

CRM ist weit mehr als eine Software Treiber ist das Business Vorgängige Bedürfnisabklärung ist entscheidend Software muss die individuellen Prozesse unterstützen CRM muss gelebt werden

Wenn Sie diese Punkte beachten, ist Ihr Projekterfolg programmiert!

Kontakt Clemens Thaler Geschäftsführer Ambit AG Bürglistrasse 29 CH-8400 Winterthur Tel.

+41 (0)52 268 91 00

clemens.thaler@ambit.ch www. ambit.ch

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