Praktisk prince2 case 2013 v2 0

SITA Transport Service Internetpakker projektet - en praktisk PRINCE2速 case

INTERNETPAKKER - PRAKTISK CASE

Sita Transport Service Internetpakker projektet

SIDE 1 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Udgivet af: EPM Group ApS Rådhuspladsen 16, 1550 København V Kontakt kursusafdelingen: Telefon: +45 70 22 15 68 E-mail: kursus@epmgroup.dk Case-bogen kan bestilles her: www.epmgroup.dk/butik Link til Internetpakker projektets hjemmeside: www.internetpakker.dk Her findes download mulighed samt adgang til casens blog.

Forslag, kommentarer, spørgsmål, rettelser etc. kan sendes til: internetpakker@epmgroup.dk

Case-bogen er udarbejdet af partner Preben Westergaard, EPM Group.

Tak til partner John A. Hunderup for støtte, kommentarer og sikring af PRINCE2 kvalitet og til partnerne John Lucas og Anne Dam Jensen samt Helle Nordahl for korrekturlæsning.

Copyright © Preben Westergaard og EPM Group ApS. 1. udgave juni 2013.

Alle rettigheder forbeholdes.

Enhver form for reproduktion - helt eller delvist - af dette materiale er ikke tilladt uden forudgående skriftlig tilladelse fra rettighedshaverne.

PRINCE2® is a registered trade mark of the Cabinet Office.

Italic text is from “PRINCE2™ - Projektledelse med succes”. © Crown copyright 2009 Reproduced under licence from the Cabinet Office.

EPM GROUP

SIDE 2 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE

Formål og indhold PRINCE2® manualen indeholder nogle korte, praktiske eksempler, men der er ikke sammenhæng mellem disse eksempler. Vores erfaring fra undervisning af tusindvis af kursister viser imidlertid, at PRINCE2 brugerne får langt mere værdi af metoden, når tilegnelsen støttes af en praktisk case, der følger hele forløbet i et PRINCE2 projekt fra start til slut af projektet. Det gælder også, hvis du allerede har taget en PRINCE2 eksamen, men ønsker at genopfriske eller forbedre din PRINCE2 viden.

Casen ”Internetpakker projektet” har derfor to formål:  Dels at støtte dig, der er i forberedelses- og læseperioden i forbindelse med PRINCE2 uddannelse  Dels at støtte dig, som ønsker at genopfriske eller forbedre din PRINCE2 viden Du vil blive opfordret til at komme med løsningsforslag baseret på det, du læser i manualen, og du vil få forslag til, hvad der kunne gøres i hver enkelt situation. Casen er bygget op, så du har mulighed for selv at udbygge casen med udgangspunkt i dine egne erfaringer. Derfor er det også vigtigt, at du forstår, at der ikke er ét rigtigt svar til hvert spørgsmål. Det kommer helt an på, hvordan du fortolker det, der står i casen. Fuldstændigt ligesom ”i virkeligheden”, hvor vi fortolker det skrevne og sagte forskelligt.

Efter hvert spørgsmål kan du under overskriften ”Vejledende svar” finde eksempler på, hvad der kan være løsningen på et spørgsmål. De er markeret således: Vejledende svar Når du har fundet frem til dit eget løsningsforslag, vil vi opfordre dig til at se vores forslag og sammenligne de to. Giver vores løsningsforslag anledning til, at du vil justere dit eget forslag, så notér hvorfor.

Efter hvert spørgsmål er der også tips og forslag til overvejelser, du kan have. De er markeret således: Tips og forslag til overvejelser.

Endvidere vil der være henvisninger til PRINCE2 manualen, som er relevante for det aktuelle spørgsmål. De er markeret således: Henvisning til steder i manualen, du med fordel kan se på nu.

EPM GROUP

SIDE 3 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Du kan bruge case-bogen uden at se vores vejledende svar. Det kan være en fordel, hvis I er en gruppe, som sammen arbejder med casen, og I ønsker at digte videre på jeres egne præmisser. I de vejledende svar vil der jævnligt blive givet information om udviklingen i Internetpakker projektet.

I de tilfælde, hvor information, der angives i vejledende svar, har betydning for fremdriften i projektet, vil informationen også fremgå i kort form lige efter afsnittet med vejledende svar. De nye oplysninger vil være markeret således: Nye oplysninger om casen, som skal anvendes i det videre arbejde med casen.

Flere steder i case-bogen er der citater fra PRINCE2 manualen. Dette er valgt for at knytte casen meget tæt sammen med PRINCE2 metoden. Alle citater er skrevet med kursiv. Et eksempel: Et projekt er en midlertidig organisation, der etableres for at levere ét eller flere forretningsprodukter i henhold til en aftalt Business Case.

I afsnittet ”Ledelsesprodukter” (side 93) er indsat ledelsesprodukter, som du skal bruge undervejs i arbejdet med casen. Hvornår de enkelte ledelsesprodukter skal bruges, vil klart fremgå af hver caseopgave. På www.internetpakker.dk har du adgang til elektroniske kopier af de anvendte ledelsesprodukter, så du kan opdatere disse med dine egne data. Dette er ikke en nødvendighed for at få fuldt udbytte af anvendelse af casen, men kan selvfølgelig være en hjælp til at opnå større forståelse af PRINCE2. Ikke mindst hvis du arbejder sammen med andre i en gruppe. Der er ikke indsat datoer i ledelsesprodukterne de steder, hvor der normalt skal stå en dato. Dette er primært for ikke at fjerne fokus fra det primære formål med eksemplerne med ledelsesprodukter, nemlig at støtte dig i arbejdet med case-bogen. Du kan eventuelt selv skrive datoer ind efterhånden, som du arbejder dig igennem casen. På www.internetpakker.dk finder du også en blog om casen, hvor du kan læse indlæg og kommentarer fra andre, ligesom du er velkommen til at kommentere.

Casen er baseret på aktuelle data om internethandel indhentet primo 2013 fra Danmarks Statistik og FDIH (Foreningen for Dansk Internethandel). De informationer, som du har behov for i dit arbejde med casen, står i nærværende bog. Du behøver altså ikke at søge efter yderligere data, men du er selvfølgelig velkommen til at gøre det.

På næste side vil du finde en kort introduktion til det fiktive firma Sita Transport Service A/S (i det daglige kaldet SITA). Dernæst finder du en kort beskrivelse af situationen, før projektet startes.

Et organisationsdiagram og en beskrivelse af de personer, som du vil støde på undervejs i projektforløbet, eller som har indflydelse på projektet, finder du i et bilag bagerst i bogen. Der er selvfølgelig kun tale om et lille uddrag af personer i virksomheden.

EPM GROUP

SIDE 4 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Organisationsdiagrammet indeholder flere roller i driftsorganisationen, end der er personskildringer.

Når du bruger case-bogen skal du være opmærksom på:  Selv om casen tager udgangspunkt i et projekt, som sagtens kan være aktuelt for nogle virksomheder at gennemføre, så er der ikke plads til alle informationer i case-bogen.  Der er medtaget tilstrækkelig information til, at du kan sætte dig ind i situationen hos SITA, og at du kan komme med dine forslag til løsninger.  Uanset om du er i gang med en PRINCE2 uddannelse, eller du ønsker at forbedre din PRINCE2 viden, kan for mange informationer fjerne fokus fra dit formål. Case-bogens formål er primært at understøtte dit formål.  De vejledende svar i case-bogen må ikke opfattes som en facitliste. De er, som nævnt ”vejledende”. Svarene forsøger heller ikke at give fuldstændige svar. Derfor er du også velkommen til at digte videre på casen.

God fornøjelse!

EPM GROUP

SIDE 5 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Introduktion til firmaet Der er tale om et transportfirma, som har eksisteret i 20 år (de har lige haft 20 års jubilæum og vil gerne kunne fejre 25 års jubilæum). De har specialiseret sig i transport inden for området erhvervsvirksomheder. Størstedelen af deres kunder er virksomheder vest for Storebælt.

Firmaets navn er Sita Transport Service A/S, frit efter grundlæggeren, Simon Tang Sørensen. I det daglige kaldes firmaet SITA. De har de seneste år oplevet en nedgang i omsætning og indtjening. Nedgangen er dog mindre end branchen generelt. Ifølge Danmarks Statistik var der fx 21.902.000 ture med læs i hele branchen for en 12 måneders periode fra 1. oktober 2008. I en tilsvarende periode fra 1. oktober 2011 var der 15.315.000 ture med læs, hvilket svarer til en nedgang på 30%.

Firmaet har hovedkontor i Odense og afdelinger i Viborg og Karlslunde. Størrelsen af centrene er tilpasset deres markedsandele i de pågældende landsdele.

De har brug for at gøre noget – finde nye forretningsmuligheder eller skære i omkostningerne.

De har fået øje på det markedspotentiale, som handel på internettet kan tilbyde dem, og de har gennemført en lille analyse.

Det er firmaets politik at være selvfinansierende.

Firmaet er ISO 9001 certificeret1, hvilket betyder, at de skal overholde en række krav til styring og forbedring af deres forretningsprocesser.

ISO 9001 er et standard kvalitetsledelsessystem til at skabe overblik over og styre virksomhedens arbejds- og forretningsgange. Mere end 1 million virksomheder på verdensplan er certificeret i ISO 9001.

1

EPM GROUP

SIDE 6 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Hvad er situationen?

Som nævnt i introduktionen til virksomheden er en af mulighederne, at omkostningerne reduceres, så de passer til det nuværende aktivitetsniveau. Både bestyrelsesformanden og den administrerende direktør ønsker ikke at gå den vej, om end de har vidt forskellige meninger om hvorfor. Bestyrelsesformanden, som er virksomhedens grundlægger, Simon Tang Sørensen, ønsker ikke at afskedige medarbejdere, hvoraf mange har været med fra de første hektiske år. ”Det er som at fyre familiemedlemmer”, sagde han ved et møde med ledelsen. Den administrerende direktør, Per Tang Sørensen, der er søn af Simon Tang Sørensen, ser derimod de muligheder, den nye teknologi giver virksomheden, og han ser hellere, at virksomheden ekspanderer end skærer ned.

Per Tang Sørensen har derfor taget initiativ til at få udarbejdet en analyse af mulighederne, som den stigende handel på internettet giver virksomheden. Selv om analysen ikke er særligt omfattende, er der dog klare tegn på, at der er gode kommercielle muligheder for SITA. Det vil dog kræve nogle ændringer i virksomhedens måde at arbejde på. Analysen peger også på nogle udfordringer, som de bliver nødt til at forholde sig til.

Med udgangspunkt i analysen har Per Tang Sørensen udarbejdet et notat. Notatet har været drøftet i ledelsen og med Simon Tang Sørensen, og i den forbindelse drøftedes også virksomhedens overordnede strategi. Med accept af ideen hele vejen rundt beder Per Tang Sørensen nu Jane Lett Petersen, Logistikdirektør, sammen med en projektleder i virksomheden, som er PRINCE2 uddannet, om at hjælpe ham med at udarbejde et Projektkommissorium. ”Vi kan jo lige så godt gøre det rigtigt fra starten, og vi skal gå foran med det gode eksempel”, siger han til de andre i ledelsen.

Jane Lett Petersen udarbejder et Projektkommissorium med assistance fra Per Tang Sørensen og en projektleder. Projektkommissoriet finder du i afsnittet ”Ledelsesprodukter” (side 93) i case-bogen.

Ovennævnte personer og andre personer i SITA, som kan være relevante i casen, er kort beskrevet i et bilag bag i case-bogen (side 86). Samme sted er et organisationsdiagram for SITA. Inden du går videre, skal du sætte dig ind i SITAs organisation, som du finder på side 86, og du skal læse Projektkommissoriet i afsnittet ”Ledelsesprodukter” (side 93).

EPM GROUP

SIDE 7 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE

Caseopgaver

EPM GROUP

SIDE 8 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE

Caseopgave 1 Du vil have størst udbytte af at arbejde med denne caseopgave, når du har læst kapitel 1 ”Indledning” og kapitel 2 ”Principper” i manualen, og du hermed har fået en forståelse af de grundlæggende principper, som PRINCE2-metoden bygger på.

Generel bemærkning Definition af et projekt Et projekt er en midlertidig organisation, der etableres for at levere ét eller flere forretningsprodukter i henhold til en aftalt Business Case.

Spørgsmål 1.

Hvorfor skal denne opgave i SITA udføres som et projekt?

Vejledende svar Opgaven involverer stort set alle områder i virksomheden. Endvidere er der tale om store forandringer i store dele af organisationen. Man kan altså ikke sige til fx en afdelingschef: ”Du skal løse denne opgave, og du er nu chef for alle, der deltager, uanset hvem der i øvrigt er deres chef i det daglige.” Det kunne nemt skabe konflikter mellem cheferne, og medarbejderne kunne blive usikre på, hvem der reelt er deres chef.

Der er flere risici ved at ændre virksomheden så markant. De medarbejdere, som skal være med til at løse denne opgave, forventes at fortsætte med deres normale arbejde, når de har deltaget i opgaven; de er altså tilknyttet opgaven midlertidigt. Alt i alt peger det på, at opgaven skal løses i et projekt.

Projektarbejde adskiller sig fra almindelig drift på en række punkter, hvoraf det første punkt allerede er omtalt:

Forandring – Projekter er et middel til at indføre forandringer i organisationen EPM GROUP

SIDE 9 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Midlertidig – Som defineret ovenfor er projekter midlertidige. Når de ønskede forandringer først er indført, kan den normale drift genoptages (i sin nye form), og der er ikke længere behov for projektet.

Projekter bør både have en klart fastlagt begyndelse og afslutning

Tværfunktionel – Projekter involverer teams med forskellige kompetencer og færdigheder, der ar-

bejder (midlertidigt) sammen for at indføre forandringer, som vil få konsekvenser uden for projektet.

Projekter går ofte på tværs af en organisations normale funktionsopdelinger og involverer nogle gange personer fra fuldstændigt forskellige organisationer. Dette medfører ofte udfordringer såvel internt i den enkelte organisation, som mellem flere organisationer. Det kan f.eks. være mellem kunder og leverandører. De har hver deres forskellige synsvinkler på – og motivation for – at tage del i forandringerne

Unik – Hvert projekt er unikt. En organisation kan påtage sig mange projekter, der ligner hinan-

den, og etablere en velkendt, velafprøvet måde at gennemføre projekter på. Men hvert projekt vil stadig være unikt på sin vis: andre teams, en anden kunde, et andet sted. Tilsammen bevirker alle disse faktorer, at hvert eneste projekt er unikt

Usikkerhed – De nævnte særpræg vil tydeligvis betyde, at der opstår flere og større trusler og muligheder end dem, man normalt støder på i forbindelse med den daglige drift. Projekter er mere risikable.

I mange virksomheder anvender man en beløbsgrænse for, hvornår der er tale om et projekt. Alt over beløbsgrænsen er et projekt, alt under er en opgave. Når du ser på ovenstående punkter, så er det tydeligt, at det ikke er en god ide at anvende beløbsgrænser for skelnen mellem et projekt og en opgave. Så en sådan vurdering bør højest være vejledende.

PRINCE2 manual: Afsnit 1.3 Principper PRINCE2 er baseret på en række grundlæggende principper, som ikke må fraviges.

De syv PRINCE2-principper kan opsummeres som:       

Fortsat forretningsbegrundelse Tage ved lære af erfaringer Fastlagte roller og ansvar Faseopdeling Afvigelsesstyring Fokus på produkter Tilpasning til projektmiljøet.

EPM GROUP

SIDE 10 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE 2.

Se på hvert princip og vurder så, om du mener, at der kan være udfordringer hos SITA med overholdelse af hvert enkelt princip. Du gør det selvfølgelig ud fra den viden, du har lige nu. Derfor kan det være, at du mener, at du ikke kan svare for alle principperne. Det er også i orden.

Vejledende svar Som der står i spørgsmålet, er det måske ikke så nemt at svare på alle principperne på nuværende tidspunkt. Men når vi alligevel har valgt at stille dette spørgsmål, er det, fordi der i langt de fleste organisationer er holdninger, vaner og traditioner, som kan skabe udfordringer i forhold til nogle af principperne. Derfor er det også vigtigt meget tidligt i projektet at forholde sig til principperne.

Det er anvendelsen af disse principper, der bestemmer, om et projekt følger PRINCE2, og ikke blot anvendelsen af processer og dokumenter i sig selv. Principperne understøtter god brug af PRINCE2 ved at sikre, at metoden hverken anvendes i overdreven grad eller kun anvendes af navn, men at den anvendes, netop fordi den vil bidrage til et vellykket projekt.

Med den viden, vi på nuværende tidspunkt har om SITA, kan vi se, at der kan være udfordringer med et par af principperne: Fastlagte roller og ansvar: Bestyrelsesformanden har det med at blande sig i det daglige arbejde. Derfor må vi forudse, at han kan finde på det samme i et så betydningsfuldt projekt som dette. Han vil sandsynligvis kontakte projektlederen direkte og søge at gøre sin indflydelse gældende. En klar fordeling af roller og ansvar kan hjælpe projektlederen med at forklare Simon Tang Sørensen, at han skal gå til styregruppeformanden med sine ønsker. Der skal måske ”udkæmpes en lille kamp på de bonede gulve” for at stoppe denne praksis, og her vil de fastlagte roller og ansvar også hjælpe.

Tilpasning til projektmiljøet: Hos SITA har man ikke så stor erfaring med PRINCE2 endnu, og der er kun gennemført mindre projekter. Der er varierende holdninger til projektformen og til brug af PRINCE2 i ledelsen. Nu står man over for et større, strategisk projekt, som helt sikkert vil kræve styring på et andet niveau. De bliver hos SITA nødt til at forholde sig til, drøfte og tage en beslutning om tilpasning til projektmiljøet.

Faseopdeling: I et så stort projekt, som SITA har foran sig, er det vigtigt, at der sker en opdeling af projektet i nogle faser, som er baseret på, hvornår der er behov for, at styregruppen tager en række beslutninger, fx om det videre forløb. Erfaringen viser, at mange virksomheder har vanskeligt ved at adskille ledelsesfaser og tekniske faser i projekterne. SITA har jo ikke så stor erfaring med PRINCE2 endnu, og indtil videre kun med mindre projekter, hvor der måske ikke har været de store udfordringer med faseopdelingen.

Tage ved lære af erfaringer: Det er selvfølgelig kun et gæt, men mon ikke SITA, ligesom mange andre virksomheder, har udfordringer med at samle erfaringer op og udnytte den viden i andre projekter. Men SITA burde være i stand til at uddrage erfarinEPM GROUP

SIDE 11 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE ger om det at styre projekter på nuværende tidspunkt. Selv om det tekniske indhold i dette projekt er nyt for dem, så har virksomheden tidligere erfaringer med projektformen, fx om styring af projekter. Selv om de kun har arbejdet med PRINCE2 på mindre projekter, har de selvfølgelig erfaring med projektarbejde. De har også fået en del erfaring med styregruppearbejde, siden de gik i gang med PRINCE2; sikkert både gode og dårlige. Alle disse erfaringer vil være vigtige for det kommende arbejde.

Som du kan se af ovenstående, kan det være en god ide at ”tage tyren ved hornene” i starten af et projekt. Udfordringerne i forhold til principperne forsvinder jo ikke, bare fordi du beslutter at ignorere dem. Hvis udfordringerne kommer op til overfladen senere i projektet, bliver du alligevel nødt til at reagere på dem. Ofte med store konsekvenser for projektet.

Udfordringen bliver at anvende PRINCE2 temaer og processer til at støtte og løfte principperne.

PRINCE2 manual: Afsnit 2.1 – 2.7.

EPM GROUP

SIDE 12 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE

Caseopgave 2 Du vil have størst udbytte af at arbejde med denne caseopgave, når du har læst kapitel 4 ”Business Case”, kapitel 5 ”Organisation” og kapitel 12 ”Start af et Projekt” i manualen.

Baggrundsinformation PRINCE2 kalder det, der igangsætter projektet, for Projektkommissoriet. Projektkommissoriet leveres af den myndighed, der er ansvarlig for at igangsætte projektet. I denne case er det virksomhedens direktion.

Vi befinder os i processen Start af et Projekt.

Formålet med processen Start af et Projekt er at sikre, at de nødvendige forudsætninger for Initiering af et Projekt er til stede, og at man besvarer spørgsmålet: Er projektet levedygtigt, og er projektet umagen værd?

Der bør ikke foretages noget, før der er etableret et grundlag for at fastlægge projektets detaljer. Der skal være tildelt roller og ansvar, og der skal foreligge en række grundlæggende oplysninger, som er nødvendige for at kunne træffe velbegrundede beslutninger om projektets igangsættelse.

Hensigten er derfor kun at gøre det, der er nødvendigt for at kunne beslutte, om det overhovedet kan betale sig at initiere projektet.

Nedenstående spørgsmål handler om de aktiviteter, der foregår i Start af et Projekt.

For at løse opgaverne skal du bruge oplysninger fra Projektkommissoriet og om virksomhedens organisation – og selvfølgelig din PRINCE2 manual. Projektkommissoriet for denne case finder du i afsnittet ”Ledelsesprodukter” (side 93), og oplysninger om organisationen finder du på side 87.

EPM GROUP

SIDE 13 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Spørgsmål Udnævne Styregruppeformand og Projektleder 3.

Hvem vil du foreslå som Styregruppeformand? Tag udgangspunkt i organisationsdiagrammet og personbeskrivelserne. Begrund dit valg.

Vejledende svar Det kunne umiddelbart være naturligt at udnævne adm. direktør Per Tang Sørensen til Styregruppeformand. Det vil selvfølgelig give en beslutningsdygtig styregruppe, da vi må formode, at han har store beføjelser. Men hvem skal der så i givet fald eskaleres til, hvis projektet undervejs kommer uden for de aftalte rammer? Bestyrelsesformand og grundlægger Simon Tang Sørensen? Da far og søn har forskellige holdninger om en række emner, så er det vel ikke en ideel situation for Per Tang, at han skal eskalere til faderen. Det vil også betyde, at bestyrelsen bliver involveret i at skulle træffe dag-til-dag beslutninger i virksomheden. Det er vel ikke en bestyrelsesopgave?

Per Tang er selvfølgelig meget interesseret i, at dette projekt lykkes, da det vil have stor betydning for virksomhedens fremtid. På den anden side ønsker han ikke at være aktivt involveret på ”daglig basis”. Han vælger derfor at udpege Logistikdirektør Jane Lett Petersen, som han selv ansatte for et par år siden netop med tanke på, at hun skulle have en aktiv rolle i udvikling af virksomheden. Jane har i den periode, hun har været i virksomheden udvist god dømmekraft og beslutningsevne. Derfor fik hun også for et år siden ansvaret for forretningsudvikling.

Det er vigtigt at få sammensat en beslutningsdygtig styregruppe. Derfor må styregruppen ikke have for mange medlemmer. Det kan ende med, at styregruppen sagsbehandler i stedet for at beslutte. Du skal også være opmærksom på, at det enkelte styregruppemedlem også har en anden ”kasket” på i styregruppearbejdet – nemlig deres rolle i driftsorganisationen. Undgå konflikter mellem de to roller.

PRINCE2 manual: Appendiks C Neden for er der nye informationer, som du skal bruge i det videre arbejde med casen: Logistikdirektør Jane Lett Petersen bliver udnævnt til styregruppeformand.

4.

Hvem vil du foreslå som Projektleder? Tag udgangspunkt i organisationsdiagrammet og personbeskrivelserne. Begrund dit valg.

EPM GROUP

SIDE 14 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Vejledende svar Den første opgave, Jane Lett Petersen har som styregruppeformand, er, sammen med virksomhedsledelsen, at vælge og udnævne en projektleder. Der er tre projektledere i firmaet (se beskrivelsen af organisationen). Jane er meget opmærksom på, at projektet har stor betydning for virksomheden, og hun derfor har behov for en dygtig projektleder.

Hvem af de tre kan hun vælge? Eller skal hun have en ekstern konsulent ind? Hun kan også ansætte en ny projektleder. Hun fravælger hurtigt Ulla Erlandsen Farenholdt, da hun ikke har erfaring nok. Erfaring har til gengæld Erik C. O. Boysen. Men hun ved også, at Per Tang lægger stor vægt på, at PRINCE2 bliver anvendt. Erik C. O. Boysen har sat sig selv i venteposition med hensyn til PRINCE2, så hun fravælger ham på grund af hans holdning til det. Ved at ansætte en ny projektleder kan hun måske få en meget erfaren PRINCE2 projektleder. Men det vil jo tage tid, og så kommer der en medarbejder ind, som først skal lære virksomheden at kende. Det er der ikke tid til, så den mulighed fravælger hun også.

Tilbage er valget mellem Pernille Rosen Tobiasen og en ekstern konsulent. Hun overvejer en ekstern konsulent, idet hun vil kunne få en erfaren PRINCE2 projektleder, som vil kunne dokumentere sin erfaring gennem referencer. En dygtig konsulent er vant til at komme ind i en ny virksomhed og på kort tid sætte sig ind i virksomheden.

En ekstern konsulent vil også kunne bidrage med erfaringer fra andre virksomheder.

Men hvordan sikrer vi, at viden om projektet forbliver i huset? Det kan selvfølgelig sættes i system, men det trækker nedad for den løsning.

Jane Lett Petersen har oplevet, at Pernille Rosen Tobiasen er meget engageret i PRINCE2, og ikke mindst har hun næsten 10 års erfaring med projektledelse. Hun har også god viden om firmaet opnået gennem de projekter, som hun har udført indtil nu.

Jane ser også muligheden for, at Pernille kan blive et endnu større aktiv for firmaet, når hun har styret dette projekt i mål. Da Pernille kun har været i firmaet i tre år, tjekker Jane lige, hvordan Pernille performede i sit tidligere job. Hun får en positiv tilbagemelding.

Til sidst beslutter Jane Lett Petersen sig for, at det skal være Pernille Rosen Tobiasen, der skal være projektleder. Hun afklarer det med Per Tang, som billiger valget. Per Tang går med til at frigive Pernille fra et andet projekt, hun er i gang med. Jane beslutter sig for, at Pernille vil få et budget til at trække på en ekstern konsulent, som kan rådgive hende om brugen af PRINCE2.

Som du kan se af ovenstående, er det vigtigt at få valgt den rette projektleder. Derfor er overvejelser som illustreret oven for nødvendige. Ethvert projekt, stort som lille, er jo vigtigt. Ellers var det vel aldrig sat i gang?

PRINCE2 manual: Afsnit 12.4.1

EPM GROUP

SIDE 15 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Neden for er der nye informationer, som du skal bruge i det videre arbejde med casen: Pernille Rosen Tobiasen bliver udpeget som projektleder.

Jane Lett Petersen afklarer sit valg med Per Tang, som billiger.

Jane Lett Petersen beslutter sig for, at Pernille Rosen Tobiasen vil få et budget til at trække på en ekstern konsulent, som kan rådgive om brugen af PRINCE2.

5.

Hvorfor er det vigtigt, at der udnævnes en projektleder på nuværende tidspunkt?

Vejledende svar Allerede i Start af et Projekt skal der udarbejdes en del materiale, fx ledelsesprodukter, og vi må antage, at styregruppeformanden, Jane Lett Petersen, på grund af sine daglige arbejdsopgaver ikke har tiden. Det forventes også, at projektlederen ved, hvordan disse materialer skal udarbejdes, herunder eventuelt besidde direkte PRINCE2 viden og erfaring.

For at få gennemført noget i et projekt, er der behov for en person med bemyndigelse til at træffe beslutninger. Her tænkes på Styregruppeformanden, som repræsenterer forretningsinteressen. Udnævnelsen af Styregruppeformanden er en forudsætning for at sikre, at projektet er velbegrundet.

Med udnævnelsen af en Projektleder bliver det muligt, på Styregruppeformandens vegne, at lede projektet på daglig basis. Når der udnævnes en Projektleder, kan det være nødvendigt for Styregruppeformanden at konsultere virksomheds- eller programledelsen og få deres godkendelse.

PRINCE2 manual: Afsnit 12.4.1 Indsamle tidligere erfaringer 6.

Hvordan og hvorfra vil SITA kunne indsamle erfaringer?

Vejledende svar Der er flere formål med at indsamle erfaringer. Dels at få indsamlet viden, som er relevant for gennemførelse og især styring af projektet, dels at identificere og gerne finde mulige løsninger på potentielle udfordringer, og dels at undgå at gøre de samme fejl, som man helt sikkert har gjort i andre projekter.

Projektet har stor betydning for SITA, og deres erfaring med styring af projekter med PRINCE2 metoden er begrænset til mindre projekter. De beslutter derfor, at når styregruppen er udnævnt, tager den samlede styregruppe, projektlederen og personerne med projektsikringsansvar på besøg hos en virksomhed med erfaring i styring af store, risikofyldte projekter med PRINCE2.

EPM GROUP

SIDE 16 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Da projektet vil indebære, at der skal ændres og udarbejdes nye forretningsprocesser, vil det være oplagt at tale med personer i virksomheden, som kender til de nuværende forretningsprocesser. Her kan man høre om de erfaringer, de gjorde under udarbejdelsen af forretningsprocesserne. Det vil helt sikkert også være relevant at søge erfaringer uden for virksomheden, idet man jo ikke har erfaring med levering til private kunder.

Det er måske ikke så nemt at få erfaringer direkte fra konkurrenterne, men på den anden side er der mange virksomheder, som gerne fortæller om deres erfaringer på seminarer og lignende. Måske kan man med fordel besøge transportvirksomheder i andre lande og høre om deres erfaringer. Man kan selvfølgelig være i en situation, at alt dette ikke er muligt lige i det tidsrum, Start af et Projekt gennemføres. Men så kan man eventuelt planlægge det ind i Initiering af et Projekt processen (hvor der jo skal fremskaffes mere dokumentation), eller som et led i udarbejdelse af det notat, som det er tænkt, at projektet skal starte med.

Det kan også være relevant at søge informationer i brancheorganisationen, ligesom det kan være relevant at opsøge erfaringer med brugen af PRINCE2, enten hos virksomheder, som har stor erfaring med brugen af PRINCE2, eller hos rådgivere, som er specialister i brugen af PRINCE2. Hos SITA har man jo ikke så stor erfaring med PRINCE2, hvilket skal ses i sammenhæng med projektets store betydning for virksomheden.

En god måde at indsamle erfaringer fra fx tidligere projekter er gennem afholdelse af en workshop, idet der så vil være lejlighed til at drøfte erfaringerne med de relevante personer.

Det vil ofte være nødvendigt at gentage aktiviteten med at opsøge erfaringer senere i projektet.

PRINCE2 manual: Afsnit 12.4.2 og Appendiks A.8 (Erfaringsrapport).

Sammensætte og udnævne projektorganisationen Med styregruppeformand og projektleder på plads skal vi have sammensat resten af projektorganisationen. Projektorganisationens sammensætning skal afspejle, at den næste proces er Initiering af et Projekt. Det er altså ikke nødvendigt, og nok heller ikke muligt eller ønskværdigt, at sammensætte en projektorganisation, som er fast for hele projektforløbet. Det er dog vigtigt, at der sikres kontinuitet i projektorganisationen. Se afsnit 5.3.2.9 i PRINCE2 manualen om ændringer i projektorganisationen.

EPM GROUP

SIDE 17 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Med udgangspunkt i nedenstående figur er der nogle spørgsmål om sammensætning af projektorganisationen, som du skal besvare.

Based on Cabinet Office PRINCE2® material. © Crown copyright 2009. Reproduced under licence from the Cabinet Office

7.

Hvem kan være kandidater til rollerne seniorbruger og seniorleverandør?

Vejledende svar Lad os først se på seniorbrugeren: Seniorbrugeren er ansvarlig for at specificere slutbrugernes behov, for brugernes kontakt til projektorganisationen og for at overvåge, at løsningen kommer til at opfylde behovene inden for de begrænsninger, Business Casen fastsætter med hensyn til kvalitet, funktionalitet og brugervenlighed.

Rollen repræsenterer interesserne for dem, der kommer til at anvende projektets slutprodukt (herunder drift og vedligeholdelse), dem, hvis målsætninger produktet vil komme til at påvirke, og dem, som kommer til at anvende produktet til at levere udbyttet. Seniorbrugeren tildeler brugerressourcer og sammenholder produkter med krav. Rollen kan nødvendiggøre mere end én person til at dække alle brugerinteresserne. Rollen bør, af hensyn til effektivitet, ikke deles mellem for mange personer.

Seniorbrugeren beskriver udbyttet og skal over for virksomheds- eller programledelsen dokumentere, at det forventede udbytte, der udgjorde grundlaget for, at projektet blev godkendt, faktisk er blevet realiseret. Dette ansvar vil formentlig indebære forpligtelser, efter projektets afslutning.

EPM GROUP

SIDE 18 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Med udgangspunkt i ovenstående beskrivelse og de relevante personer i direktionen vil det vel være mest oplagt at pege på Produktionsdirektør Peter Deruda. Hans område bliver under alle omstændigheder stærkt påvirket, når projektet overgår til drift. Det gælder både på transportsiden som i kundecentret. Han dækker ikke umiddelbart logistikcentrenes interesser, men han vil være afhængig af, at logistikken fungerer. Ellers får man ikke mange varevogne ud på landevejene. Han kan jo aftale med styregruppeformanden, Jane Lett Petersen, som netop er ansvarlig for logistikcentrene, at hun bidrager aktivt i styregruppen på vegne af logistikcentrene. Peter Deruda er nok ikke den helt rigtige til at beskrive udbytter på alle forretningsområder, og her aftaler Jane og Peter, at Helge Ø skal hjælpe til, hvilket Helge Ø indvilger i. Alle disse aftaler indskrives i tilpassede rollebeskrivelser.

Peter Deruda og Jane Lett Petersen sidder begge i direktionen og er ligestillede. Kan det give problemer i projektet? Det bør det ikke, idet driftsorganisation og projektorganisation er to forskellige ting. I driften er de ligestillede; i projektet er Jane Lett Petersen chefen.

Kan du pege på en kandidat længere nede i organisationen? Hvad med Odin Thorsen, som er afd. chef i Odense? Han har jo stor erfaring og stort kendskab til virksomheden. Ja, men han er i dag kun chef for Odense, og endda kun for logistikdelen. Og så tænker han måske lidt for meget på førtidspension.

Da projektet har stor strategisk betydning for virksomheden og dækker hele virksomheden, er der nok ikke andre muligheder end at finde én i direktionen. Og selv om salgsdirektør Brian Vattenfall og økonomidirektør Helge Ø. Kono er interessenter i projektet, er deres interesseområder for snævre. Så vi holder fast i Peter Deruda.

Hvem er så kandidat til at blive seniorleverandør?

Seniorleverandøren repræsenterer interesserne for dem, der designer, udvikler, faciliterer, indkøber og implementerer projektets produkter.

Rollen er ansvarlig for kvaliteten af de produkter, som leverandøren leverer, og har ansvaret for projektets tekniske aspekter. Rollen skal stille leverandørressourcer til rådighed for projektet samt sikre, at design- og udviklingsforslag til produkter er gennemførlige og realistiske.

I de fleste tilfælde vil seniorleverandøren også repræsentere interesserne for dem, der kommer til at vedligeholde projektets specialistprodukter efter projektets afslutning (eksempelvis drifts- og supportorganisationen). Der kan dog være undtagelser, f.eks. når en ekstern leverandør leverer produkter til en kunde, som selv vil komme til at vedligeholde dem.

I dette tilfælde vil drifts- og vedligeholdelsesinteresserne sandsynligvis blive repræsenteret af seniorbrugeren. Denne forskel er egentlig ikke særlig væsentlig. Det væsentlige er, at drifts-, vedligeholdelses- og supportinteresserne bliver passende repræsenteret fra begyndelsen.

Leverandørerne kan, om nødvendigt, repræsenteres af mere end en enkelt person.

EPM GROUP

SIDE 19 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Hvad med Kvalitetschef Karl Valdemar Ibsen? Den gruppe i virksomheden, der arbejder med forretningsprocesser, refererer til ham, og en stor del af arbejdet i projektet handler jo om ændring af forretningsprocesser. Hans chef til daglig er Peter Deruda, men jævnfør føromtalte forskel på drift- og projektorganisation, bør det ikke give problemer. Karl Valdemar Ibsen er jo også ansvarlig for selskabets kvalitetssystem, så han ved meget om opfyldelse af kvalitetskrav.

Hvad med salgsdirektør Brian Vattenfall? Han skal i hvert fald være leverandør på et tidspunkt i projektet, når der skal udarbejdes marketingplan, og når denne plan skal iværksættes (hvis det sker undervejs i projektet). Marketing, som også er hans ansvarsområde, skal udvikle og producere marketingmateriale samt opdatere indholdet på firmaets hjemmeside. Jo, det kan sikkert godt være relevant, men kun i bestemte faser af projektet. I de faser kan Brian Vattenfall eventuelt indgå som seniorleverandør sammen med Karl Valdemar Ibsen.

Forslaget oven for med at have to seniorleverandører i visse perioder af projektet underbygger behovet for at opdele projektet i faser.

Beslutningen om, at Peter Deruda alene skal besætte seniorbrugerrollen, skal ses ud fra ønsket om at have en så lille og beslutningsdygtig styregruppe som muligt. SITA kunne også vælge at lade både Peter Deruda og Helge Ø være seniorbrugere. Fordele og ulemper skal drøftes, inden der tages en endelig beslutning. I SITAs situation skal Helge Ø kun involveres, når udbytter skal beskrives, og det vil derfor være uhensigtsmæssigt, at han skal deltage i alle styregruppemøder. Peter Deruda skal sørge for at involvere Helge Ø, når der er behov. Projektsikring rådgiver herom og kontrollerer, at det sker.

PRINCE2 manual: Afsnit 5.3.2.2 samt Appendiks C. Neden for er der nye informationer, som du skal bruge i det videre arbejde med casen: Produktionsdirektør Peter Deruda bliver udpeget som seniorbruger.

Han aftaler med styregruppeformanden, Jane Lett Petersen, som jo er ansvarlig for logistikcentrene, at hun bidrager aktivt i styregruppen på vegne af logistikcentrene.

Kvalitetschef Karl Valdemar Ibsen udpeges som seniorleverandør.

8.

Kan du pege på kandidater til Projektsikring?

Vejledende svar Styregruppens medlemmer har ansvar for de aspekter af Projektsikring, der svarer til deres respektive interesseområder – forretning, bruger og leverandør. Hvis de har tilstrækkelig tid til rådighed, samt passende kompetencer og viden, kan de udføre deres egne projektsikringsopgaver. De kan også udpege andre personer til at udføre opgaven.

EPM GROUP

SIDE 20 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Styregruppeformand Jane Lett Petersen kunne fx vælge at lade økonomidirektør Helge Ø. Kono varetage projektsikringsrollen for forretningen. Han har både evne til at bevare overblikket og dykke ned i detaljerne. Jane overvejer også regnskabschef Betina Talbot og Controller Bitten Knudsen. Hun forventer, at Betina Talbot vil få en aktiv rolle i en del af projektet, og derfor ser hun bort fra hende til projektsikring. Bitten Knudsen er meget dygtig til at ”finde fem fejl”, så hun ville være et aktiv af have med i projektsikring. Men hun har ikke det overblik, som Helge Ø har. Jane ender med at beslutte sig for Helge Ø.

Seniorbrugeren, Peter Deruda, vil gerne have uddelegeret sin projektsikringsrolle. Han overvejer flere til den rolle: Odin Thorsen, afd. chef i Odense. Men Odin har givet udtryk for modstand mod projektet. ”Al det nymodens med internet er ikke noget for os.

Vi bør blive ved vores læst”, har han udtalt for nylig. Han overvejer også salgsdirektør Brian Vattenfall, som jo også har en stor interesse i, at projektet lykkes. Men Brian er jo ikke meget for at få olie på hænderne, og det her projekt handler jo i stor udstrækning om produktionen i virksomheden (kørsel og logistik). Til sidst beslutter han sig for Villy Østen, afd. chef i Karlslunde, som har stor viden om både distribution og logistik.

Han er også ambitiøs og vil sikkert gerne sætte sit fingeraftryk på dette betydningsfulde projekt.

Seniorleverandøren, Karl Valdemar Ibsen, vælger selv at varetage den rolle, da han er et oplagt valg.

Jane Lett Petersen giver begge accept for deres valg.

Når projektsikringsroller uddelegeres, er det vigtigt, at der udarbejdes klare rolle- og ansvarsbeskrivelser. Det styregruppemedlem, som uddelegerer sin projektsikringsrolle, har nemlig fortsat det overordnede ansvar herfor.

PRINCE2 manual: Afsnit 5.3.2.3 samt Appendiks C. Neden for er der nye informationer, som du skal bruge i det videre arbejde med casen: Styregruppeformand Jane Lett Petersen vælger at lade økonomidirektør Helge Ø. Kono varetage projektsikringsrollen for forretningen.

Seniorbrugeren, Peter Deruda, vil gerne have uddelegeret sin projektsikringsrolle. Han beslutter sig for at udpege Villy Østen, afd. chef i Karlslunde.

Seniorleverandøren, Karl Valdemar Ibsen, vælger selv at varetage projektsikringsrollen for leverandørsynspunktet.

De får begge accept for deres valg af Jane Lett Petersen.

EPM GROUP

SIDE 21 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE 9.

Kan du forestille dig, at der skal udpeges teamledere på nuværende tidspunkt? I givet fald hvorfor, til hvilke(n) opgave(r), og hvem kunne komme på tale? Hvis du ikke kan finde den relevante person i organisationsbeskrivelsen her i bogen, så angiv fx rollen.

Vejledende svar I langt de fleste projekter er der behov for teamledere. Teamledere har jo ansvaret for, at projektets produkter fremstilles og kvalitetssikres. Hvis der ikke udnævnes teamledere, skal rollen varetages af projektlederen, og der er jo en grænse for, hvor mange personer man kan holde styr på samtidigt. I Internetpakker projektet skal der fremstilles mange produkter, fx udvikling/ændring af forretningsprocesser, vurdering og anskaffelse af produktionsmidler (varevogne, lastbiler, trucks mv.), udarbejdelse af strategier og eventuelt implementering af disse undervejs i projektet, udarbejdelse af salgs- og marketingmateriale, uddannelse m.m. Så ingen tvivl om, at der vil blive behov for teamledere.

Men hvad med initieringsfasen? Kan projektleder Pernille Rosen Tobiasen ikke bare klare teamleder rollen/rollerne i den fase? Jo, men der kan være områder, hvor det kan være en god ide at have en anden, som leder arbejdets gang. Det kan fx være, at regnskabschef Betina Talbot udnævnes som teamleder for alle beregningsopgaver til Business Casen.

Projektorganisationen tages op til overvejelse ved alle faseovergange. Det gælder også teamledere. Derfor behøver der ikke sættes navn på dem på nuværende tidspunkt. Men den dygtige projektleder vil helt sikkert tænke fremad og vil vurdere kandidater, som er bedst egnede. Måske vil projektlederen endda stikke følere ud og forsøge at reservere de pågældende kandidater. Ressourcer, og især de dygtigste, er en mangelvare i langt de fleste virksomheder.

PRINCE2 manual: Afsnit 5.3.2.7.

10. Hvem kan varetage rollen Projektsupport?

Vejledende svar I Start af et Projekt, som vi befinder os i nu, vil projektlederen typisk selv varetage denne rolle. Pernille Rosen Tobiasen har dog bedt Jane Lett Petersens sekretær, Regina Vieversen om at hjælpe med review af de dokumenter, Jane udarbejder, så de har en høj kvalitet, inden de bliver sendt til styregruppen. Endvidere har Pernille bedt Ulla Erlandsen Farenholdt om at assistere med udarbejdelse af plan for initieringsfasen. Det er nemlig Pernilles plan, at Ulla skal hjælpe med planlægning og opfølgning hele vejen igennem projektet, da Pernille allerede nu kan se, at hun får rigeligt at gøre med andre ting, når projektet kommer i gang.

EPM GROUP

SIDE 22 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE I nogle virksomheder har man oprettet et projektkontor, en projektstøttefunktion eller lignende, hvor der er medarbejdere, som kan stilles til rådighed for projekterne for at udføre projektsupportopgaver. Det kan fx være til estimering, planlægning, udarbejdelse af ledelsesprodukter og konfigurationsstyring.

PRINCE2 manual: Afsnit 5.3.2.8 samt Appendiks C. Neden for er der nye informationer, som du skal bruge i det videre arbejde med casen: Pernille Rosen Tobiasen har bedt Ulla Erlandsen Farenholdt om at bistå med udarbejdelse af plan for initieringsfasen. Det er Pernilles plan, at Ulla skal hjælpe med planlægningsdelen hele vejen igennem projektet.

11. Hvorfor vil det være en god ide at udarbejde rollebeskrivelser?

Vejledende svar I den daglige drift hos SITA ved man i store træk godt, hvem der udfører hvad, og hvem der har ansvaret for tingene, i hvert fald overordnet. Så hvorfor ikke bare overføre det til projektet? Så løser vi konflikter og misforståelser hen ad vejen.

Ligesom der er behov for tydeliggørelse af roller og ansvar i driften, er der det selvfølgelig også i et projekt. Det første skal projektet ikke løse, men der er behov for klare beskrivelser af alle roller og af placering af ansvar for at undgå misforståelser og forsinkelser. Du kender måske den med, at hvis to deler et ansvar, så har de ti procent hver.

En af de værste ting, et projekt kan blive ”udsat for”, er, at der ikke træffes beslutninger. Men hvis det ikke er gjort klart, hvem der forventes at tage beslutninger, så må man leve med den risiko.

Som du allerede ved, så er PRINCE2 også relativt nyt hos SITA, og der er kun to medarbejdere, som er uddannet i PRINCE2 endnu. Derfor kan vi heller ikke forvente, at alle forstår deres rolle og ansvar. Det skal derfor beskrives – og måske skal man gennemføre uddannelse af ledelsen og andre involverede.

Ud over PRINCE2s rollebeskrivelser i manualens appendiks C er der måske hjælp at hente i personaleafdelingen? Ofte har man dér en beskrivelse af roller og ansvar for driftsorganisationen. Måske vil ledelsen endda forlange, at beskrivelse af roller og ansvar i projekterne beskrives med samme form og indhold.

PRINCE2 manual: Afsnit 5.3. samt Appendiks C. Sidst i Tema kapitlerne i PRINCE2 manualen er der en oversigt over ansvarsplacering for hvert tema. Det er kapitlerne 4-10. Dem skal du først læse senere, men når du kommer dertil, skal du være opmærksom på dette.

EPM GROUP

SIDE 23 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Udarbejde udkast til Business Case I Start af et Projekt er en af aktiviteterne at udarbejde et udkast til Business Case.

Det er let at komme til at koncentrere sig så meget om, hvad der skal gøres, og hvordan det skal gøres, at man overser, hvorfor det skal gøres. Det gælder, mens projektet igangsættes, men i særlig grad mens projektet gennemføres. Business Casen angiver, hvorfor arbejdet er værd at udføre og er derfor en afgørende del af projektet.

12. Hvem i SITA har ansvaret for, at udkast til Business Case bliver udarbejdet, og hvem vil efter din mening komme til at udføre det meste af arbejdet?

Vejledende svar Formelt set er det Jane Lett Petersen, som har ansvaret for udarbejdelse af udkastet til Business Casen. Men Jane vil bede projektlederen, Pernille Rosen Tobiasen, om at udarbejde det første udkast. Pernille har erfaring fra tidligere PRINCE2 Business Cases, og så er hun også allokeret til projektet på fuld tid. Jane derimod har en hel del andre, rent driftsmæssige, opgaver, hun også skal varetage.

Men Pernille kan selvfølgelig ikke gøre det uden hjælp. Pernille har jo ikke den forretningsmæssige viden, der skal til for at skabe indholdet. Den information må Pernille skaffe hos dem, der har den viden. Det vil derfor være naturligt, at hun interviewer Per Tang og Jane Lett Petersen, enten enkeltvis eller samlet. Hun kan måske oven i købet få udleveret skriftligt materiale fra de to, som kan indgå i udkastet til Business Casen.

Pernille har også identificeret en række andre interessenter, og dem vil hun også tage kontakt til. Måske vælger hun at afholde en workshop, hvor en række (eller alle identificerede) interessenter deltager.

Inden udarbejdelse af udkast til Business Case sættes i gang, skal form og indhold af Business Casen i dette konkrete projekt besluttes. (Princippet Tilpasning til projektmiljøet). Det vil ske i en dialog mellem projektlederen og styregruppeformanden. Til sidst godkender styregruppeformanden ”skabelonen”.

PRINCE2 manual: Afsnit 12.4.4 og Appendiks A.3 (Business Case).

13. Kan du nævne argumenter for, at SITA skal gennemføre dette projekt?

Vejledende svar Der er nogen forventede udbytter:  Forøgelse af omsætning  Forøgelse af indtjening  Virksomheden får en højere værdi: egenkapitalen vil stige EPM GROUP

SIDE 24 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE  Fastholdelse af medarbejdere og derved sikring af, at faglig viden bliver i virksomheden  Etablering af et nyt forretningsområde (private kunder), som gør firmaet mere robust over for (yderligere) ændringer i det nuværende område (erhvervsmarkedet).

Nogle af de forventede udbytter bør fremgå af Projektkommissoriet, men antal og beskrivelser kan selvfølgelig udbygges i Start af et Projekt.

PRINCE2 manual: Afsnit 12.4.4 og Appendiks A.3 (Business Case).

Neden for er der nye informationer, som du skal bruge i det videre arbejde med casen: Du kan se de forventede udbytter i udkast til Business Case i afsnittet ”Ledelsesprodukter” (side 93).

PRINCE2 foreslår, at en Business Case indeholder følgende:

Forretningsmuligheder: Indeholder analyse og begrundet anbefaling for de tre grundlæggende forretningsmuligheder: gøre ingenting, gøre mindst muligt eller gøre noget

14. Du bedes komme med forslag til de tre grundlæggende forretningsmuligheder. Begrund, hvorfor det er en god ide at beskrive alle tre.

Vejledende svar Lad os tage dem hver for sig: Gøre ingenting: Dette punkt kan vi beskrive med et citat fra Projektkommissoriet: ”Vi har de seneste år oplevet en nedgang i volumen (= nedgang i omsætning og indtjening). Vi er derfor nødt til at foretage os noget, da firmaet ikke kan fortsætte med den for tiden meget lave indtjening. Vi må derfor enten tilpasse firmaets ressourcer (personale- og driftsressourcer), eller vi må finde et eller flere nye områder, som kan udnytte vores kapacitet.”

Hvis vi ikke igangsætter noget nyt (altså et projekt), må vi tilpasse ressourcerne, hvilket er en beslutning i driftsorganisationen.

Gøre mindst muligt: Vi kan foretage os noget andet end at starte projektet Internetpakker. Det kunne fx være at opkøbe en eller flere vognmandsforretninger og dermed udvide vores kundebase. Vi kunne også undersøge, om der er lidt mindre ”bidder” af markedspotentialet

EPM GROUP

SIDE 25 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE skabt af internetbutikker, vi kunne gå efter. Det ville betyde et mindre projekt med deraf følgende færre omkostninger og eventuelt et lavere risikoniveau.

Det kan også være, at styregruppen beslutter, at man vil starte et projekt, som alene har til formål at udarbejde det uddybende notat, og derefter skal dette projekt udarbejde forslag til et projekt for at implementere en løsning.

Gøre noget: Vi satser på at gennemføre det fulde projekt, der skal til for at opfylde projektmål og omfang som beskrevet i Projektkommissoriet.

Hvorfor er det så en god ide at beskrive alle tre? Lad os argumentere for, at de første to skal med.

Gøre ingenting: Dette er faktisk vores baseline, som vi måler resultater og udbytter op mod.

Gøre mindst muligt: I mange situationer kan det at ”gøre mindst muligt” være et alternativ til det ”store” projekt.

Som nævnt i beskrivelsen oven for kan man vælge at dele hele projektet op i to projekter: et analyseprojekt og et udviklings- og implementeringsprojekt.

På denne måde giver vi styregruppen, og eventuelt virksomhedens ledelse, reel mulighed for at vælge den for SITA rigtige løsning set fra alle vinkler, fx fremtiden, økonomien, medarbejderstaben mv.

15. I alle projekter er der risici, som kan forhindre projektet i at nå sine mål.

Kan du se nogen risici for SITA i dette projekt?

Vejledende svar Her er nogle eksempler på risici, som dette projekt kan blive ramt af: Igangsætning af projektet sker på et meget spinkelt grundlag. Der er kun udarbejdet en mindre analyse. Det kan vise sig, at virkeligheden ser helt anderledes ud. I SITAs ledelse er man dog af den overbevisning, at den foreliggende analyse afdækker situationen godt. Men de har trods alt besluttet sig for, at der skal udarbejdes et notat, som uddyber resultatet af den indledende analyse, og at der skal eksterne specialister med til at udarbejde notatet. Der er således en risiko for, at notatet vil vise afvigelser, og derfor bør de oprette en risiko herfor.

Det kan være, at man er kommet for sent i gang med dette projekt. Hvad nu hvis nedturen fortsætter, måske endda i langt hurtigere tempo?

EPM GROUP

SIDE 26 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE En stor konkurrent kan have fået samme ide. Er der plads til begge? Hvad hvis konkurrenten kommer først på markedet eller lige efter, at SITA har introduceret en løsning?

Når projektet overgår til drift, vil det sandsynligvis betyde ændrede arbejdstider for en del af medarbejderne. Vil det give problemer med medarbejdere og/eller deres fagforeninger?

Husk, at vi er ved at udarbejde et udkast til Business Case. Vi skal derfor kun identificere nogle oplagte (og store) risici. Senere vil vi gå mere i dybden og præcist beslutte, hvordan vi vil håndtere og styre risici. Men vi er selvfølgelig nødt til at forholde os til de risici, vi har identificeret. Det kan jo være, at styregruppen vil vide mere, inden de vil godkende, at vi kan få lov at initiere projektet.

I afsnittet ”Ledelsesprodukter” (side 93) i denne bog er indsat et eksempel på, hvordan et udkast til Business Case kunne se ud hos SITA (indholdsmæssigt tilpasset casen).

PRINCE2 manual: Afsnit 12.4.4 og Appendiks A.3 (Business Case).

Neden for er der nye informationer, som du skal bruge i det videre arbejde med casen: Du kan se eksempler på risici i udkast til Business Case i afsnittet ”Ledelsesprodukter” (side 93).

Vælge projektfremgangsmåde og sammensætte Projektgrundlaget Vi har nu fået udarbejdet en del dokumentation, fx udkast til Business Case og beskrivelse af projektorganisation med tilhørende beskrivelse af roller og ansvar.

Vi antager, at vi også har fået udarbejdet en Slutproduktbeskrivelse.

Slutproduktbeskrivelsen er en særlig Produktbeskrivelse, der definerer, hvad projektet skal levere for at opnå godkendelse. Den anvendes til:  At opnå enighed med brugerne om projektets omfang og krav  At definere kundens kvalitetsforventninger  At definere godkendelseskriterier, godkendelsesmetode og ansvar for projektet.

Nu skal vi så komme med forslag til projektfremgangsmåden, altså hvordan vi vil gribe projektet an.

16. Du bedes komme med forslag til, hvordan projektfremgangsmåden kan være i Internetpakker projektet

EPM GROUP

SIDE 27 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Vejledende svar Af Projektkommissoriet fremgår direkte, at vi skal udarbejde et notat i starten af projektet. Så det er oplagt at skrive det ind i projektfremgangsmåden. I den forbindelse skal der også stå, om vi anbefaler, at vi selv vil udarbejde notatet, om vi vil have et eksternt firma til at gøre det, eller en kombination heraf. Det vil blandt andet have betydning for omkostningerne til projektet.

Vi ved også allerede nu, at vi skal have gennemgået alle vore forretningsprocesser for at vurdere, hvilke der skal ændres eller erstattes af nye, og om der skal udvikles nye.

Igen skal der stå, om vi anbefaler, at vi selv vil gennemgå forretningsprocesserne, om vi vil have et eksternt firma til at gøre det, eller en kombination heraf. Vi skal her være opmærksomme på, at SITA er ISO 9001 certificeret, hvilket stiller krav til kompetencerne hos de personer, der skal medvirke, og krav til resultatet.

Næste trin vil være, at vi skal have forretningsprocesserne på plads, selvfølgelig baseret på den rapport, der kommer ud af ovennævnte gennemgang. De samme overvejelser om bemanding som oven for skal medtages.

Vi skal, eventuelt, anskaffe nye transportenheder (varevogne og lastbiler). Vi skal beskrive, hvordan og hvem der skal gøre det. Det kan fx være overvejelser om køb eller leasing. Vi skal måske også afvikle eksisterende transportenheder. Dette arbejde indeholder både en vurdering af behovet samt gennemførelsen af det besluttede. Måske skal kun en del udføres i projektet, mens den resterende del skal udføres i driften, når projektet er afsluttet og overdraget til driften.

Vi skal beskrive, hvordan vi tilvejebringer udstyr til logistikcentrene, hvem der gør det, og hvem der leverer og installerer.

Vi skal også afklare, hvordan vi uddanner personalet, hvornår i projektet (eller uden for projektet), og hvem der gør det?

Det er vigtigt at have beskrevet projektfremgangsmåden, inden man begynder på planlægningen. Det kan fx betyde meget for planlægningen, om man vælger at gennemføre projektet, eller dele af det, helt med egne ressourcer, eller man bruger ekstern assistance helt eller delvist. Hos SITA kunne det fx være til udarbejdelse af forretningsprocesser. Ved at tilføre eksterne ressourcer som supplement til medarbejderne i forretningsprocesafdelingen kan projektet måske gennemføres 2-3 måneder hurtigere.

Husk på, at projektfremgangsmåden kan blive justeret i processen Initiering af et Projekt, hvor vi får samlet mere information. Det kan også være, at Styregruppen peger på ændringer i projektfremgangsmåden, når de skal beslutte, om de vil give accept for at initiere projektet.

PRINCE2 manual: Afsnit 12.4.5.

EPM GROUP

SIDE 28 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Vi er nu så langt i Start af et Projekt, at vi skal sammensætte Projektgrundlaget.

Et Projektgrundlag anvendes til at give et fuldstændigt og solidt grundlag for projektets initiering.

I løbet af processen Initiering af et Projekt bliver indholdet i Projektgrundlaget udvidet og udbygget til at indgå i Projektinitieringsdokumentationen, hvorefter Projektgrundlaget ikke længere vedligeholdes.

Udkast til Business Case, Slutproduktbeskrivelse, Projektfremgangsmåde, Projektorganisation og rollebeskrivelser er alle færdige. Vi skal nu have udarbejdet en Projektdefinition, som sammen med den øvrige dokumentation indgår i Projektgrundlaget.

Projektdefinition: Forklarer, hvad projektet skal opnå. Bør inkludere:        

Baggrund Projektmål (tid, omkostning, kvalitet, omfang, risici og udbytte) Ønskede resultater Projektomfang og udeladelser Begrænsninger og antagelser Projekttolerancer Brugere og andre kendte interesserede parter Grænseflader

17. Du bedes komme med forslag til indhold af projektdefinitionen, og hvor du eventuelt kan finde data i den øvrige dokumentation.

Vejledende svar Du tager udgangspunkt i Projektkommissoriet, som indeholder en del af de informationer, du har brug for. Du kan derfor kopiere indhold derfra, men du skal muligvis opdatere informationerne med udgangspunkt i nye informationer, som er kommet frem i Start af et Projekt. Ønskede resultater: her kan du med fordel tage udgangspunkt i udkast til Business Case. Det er afsnittet ”Forventet udbytte”. Projektet leverer nogle produkter, som, når de tages i anvendelse, skaber nogle resultater (forandring). Denne forandring kan give de forventede udbytter. Fx skal vi have forretningsprocesser på plads (produkt), som kan håndtere leverancer til privatpersoner (resultat). Disse resultater kan være med til at øge omsætning og indtjening (udbytte). Vi skal have en vognpark, som kan håndtere de leveringer, som vi har fået bestillinger på. Vi skal også have et kundeservicecenter, som kan håndtere privatkunder, og som arbejder uden for ”normal” arbejdstid, osv.

Projekttolerancer: her skal stå, hvordan vi vil arbejde med tolerancer i projektet. Der kan fx stå: ”Projektlederen skal have tilstrækkelig frihed inden for tid og omkostninger, således at projektet kan gennemføres uden forsinkelser, som vil komme, hvis styregruppen skal EPM GROUP

SIDE 29 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE involveres alt for tit. Virksomhedsledelsen har tildelt styregruppen projekttolerance på tid til højest at være +2 måneder og for omkostninger maksimalt +20 %. Styregruppen tildeler tolerancer til projektlederen for hver fase baseret på den faseplan, projektlederen udarbejder, før en fase igangsættes.”

Jo mere specifik, man er, jo nemmere bliver det at administrere.

Brugere og andre kendte interesserede parter: her beskriver du, fx i listeform, de brugere og interessenter, der er involveret i projektet, og som er påvirket af projektets gennemførelse og idriftsættelse. Du kan derfor med fordel udarbejde en interessentanalyse.

Denne liste vil med al sandsynlighed blive udvidet i initieringsfasen, når du arbejder med Risikostyringsstrategi og Kommunikationsstyringsstrategi.

Husk, at når Projektgrundlaget er færdigt og godkendt, har Projektkommissoriet kun historisk betydning.

PRINCE2 manual: Afsnit 12.4.5 og Appendiks A.21.

Der er oplysninger i en enkelt af projektdefinitionerne, som du kan få brug for senere i casen: Projekttolerancer: Her står blandt andet: ”På projektniveau må tolerance på tid højest være +2 måneder. For omkostninger maksimalt +20%.”

EPM GROUP

SIDE 30 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE

Caseopgave 3 Du vil have størst udbytte af at arbejde med denne caseopgave, når du har læst kapitel 13 ”Ledelse af et Projekt” i manualen.

Generel bemærkning Det kræver tid og penge at initiere projekter. Derfor bør initieringsaktiviteterne planlægges, overvåges og styres. Styregruppens aktivitet i forbindelse med at godkende initiering sikrer, at denne investering kan betale sig.

Når der modtages en anmodning om at initiere et projekt fra processen Start af et Projekt, skal Styregruppen beslutte, om den vil tillade projektet at fortsætte til initieringsfasen. Dette kan besluttes på et formelt styregruppemøde. Styregruppen kan dog også vælge at træffe beslutningen uden noget formelt møde, så længe alle medlemmerne er enige, og Styregruppeformanden giver Projektlederen besked på at fortsætte med initieringen. Dette bør dokumenteres.

Godkende initiering Vi er kommet frem til det første styregruppemøde. Vi forudsætter, at Pernille Rosen Tobiasen har fremsendt Projektgrundlaget og plan for initieringsfasen til styregruppen i god tid, så alle møder velforberedte.

Du har ikke den samlede dokumentation nævnt oven for til rådighed i casen, da det ville blive for omfattende og tage fokus fra det primære – at læse om og forstå PRINCE2.

Men du har udkast til Business Case til rådighed. Den findes i afsnittet ”Ledelsesprodukter” (side 93).

Sæt dig nu ind i rollen som styregruppemedlem og besvar så nedenstående spørgsmål.

Husk på, at du er i starten af Ledelse af et Projekt, og styregruppen skal godkende initiering af projektet – altså ikke godkende selve projektet. Bemærk også, at omfanget af indhold i ledelsesprodukterne er tilpasset denne case.

EPM GROUP

SIDE 31 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Spørgsmål Du skal nu vurdere indholdet i hvert afsnit i udkast til Business Casen, om det giver grundlag for at gå videre med projektet.

18. Vurdér indholdet i afsnittet ”Forventet udbyttet” i udkast til Business Case Vejledende svar Umiddelbart ser det jo meget interessant ud med de beskrevne udbytter. Men hvert bestyrelsesmedlem har jo nok sine egne tal og forventninger inde i hovedet. Så det ville være en god ide med nogle konkrete tal, som man kan beslutte ud fra. Overordnet ser det fornuftigt ud, og styregruppen meddeler projektlederen, at der skal målbare tal med, når Business Casen udbygges i initieringsfasen. Uden det vil igangsætning af projektet ikke blive givet.

Som det ses af de forventede udbytter i udkast til Business Casen, så er de ikke alle lige målbare. Det er selvfølgeligt muligt at medtage sådanne udbytter i en Business Case, men det vil være en rigtig god ide at vurdere, hvordan det i det mindste kan sandsynliggøres, at udbyttet er opnået. Der kommer mere om udbytter senere i casen.

PRINCE2 manual: Afsnit 13.4.1.

19. Vurdér indholdet i afsnittet ”Risici” i udkast til Business Case Vejledende svar Der er to væsentlige faktorer, der spiller ind her. Det er vigtigt at komme i gang med projektet så hurtigt som muligt (time to market), men grundlaget er på den anden side en kortfattet analyse. Styregruppen har bemærket, at der er lagt udarbejdelse af et notat ind først i projektet, og det vil give styregruppen mulighed for at stoppe projektet, inden der for alvor bliver afsat ressourcer mv. Styregruppen kan også beslutte sig for, at der først skal gennemføres et projekt, som alene har til formål at udarbejde en meget detaljeret analyse. Baseret på resultatet af et sådant projekt, kan man så beslutte at starte et nyt – det egentlige – projekt. Af hensyn til time-to-market beslutter man at fastholde det uddybende notat, som indgår i det samlede projekt.

Hvis et projekt skal baseres på et ”omfattende” analysearbejde, kan det være en særdeles god ide at lægge dette i et særskilt projekt. Det vil indebære, at man alene koncentrerer sig om dette – indledende projekt – og ikke bruger ressourcer på at gætte sig frem til det endelige og udførende projekt. Husk også, at et sådan analyseprojekt skal have sin egen Business Case med forventede udbytter fra analysen.

PRINCE2 manual: Afsnit 13.4.1.

EPM GROUP

SIDE 32 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE 20. Vurdér indholdet i afsnittet ”Omkostninger” i udkast til Business Case Vejledende svar Her er der i hvert fald nogle konkrete tal. Men det er selvfølgelig svært at afgøre, om de samlede omkostninger er rimelige, når vi ikke har fået målbare tal på de forventede udbytter. Med de forventninger, som de enkelte styregruppemedlemmer har ”inde i hovedet” til udbytterne, så er de i hvert fald ikke forskrækkende over det samlede omkostningsniveau. Der er jo også et budget for initieringsfasen, og det er jo kun det, de skal træffe beslutning om nu. Der er også her et ok for at fortsætte.

Husk på, at det i praksis typisk er sådan, at det første tal for omkostninger ”bliver hængende” i hele projektets levetid, uanset hvor meget der sker undervejs. Derfor er det vigtigt, at du som projektleder får beskrevet forudsætningerne, og at disse indgår i den dokumentation, der bliver godkendt. De andre glemmer det selvfølgelig hurtigere end dig, så du må nok forvente at skulle ”hive det op af skuffen” undervejs i projektforløbet.

PRINCE2 manual: Afsnit 13.4.1.

21. Vurdér indholdet i afsnittet ”Tidsplan” i udkast til Business Case Vejledende svar Den umiddelbare reaktion i styregruppen er skuffelse over, at det skal tage så lang tid.

Time-to-market er jo vigtigt. Det drøftes, om man ikke bare kan springe initieringsfasen over, og så gå i gang med projektet. Så kan man spare en hel måned. Pernille Rosen Tobiasen får dog overbevist styregruppen om, at det er vigtigt at have et solidt grundlag at starte på. Alternativet er, at man kommer til at køre i den forkerte retning, og så taber man måske endnu mere tid – og penge.

Det drøftes, om man kan gøre noget for at speede projektet op; måske sætte dele af projektet i drift undervejs, i stedet for at vente indtil hele projektet er færdigt. Eller måske kan man sætte dele af projektet i gang i en ”mindre” udgave, fx uden at udvide vognparken. En mulighed er også at påbegynde salg og marketing tidligere, men det vil tilføre projektet øget risiko. Dette punkt lover Pernille at tage med i oplægget til næste styregruppemøde. Drøftelsen ender med, at styregruppen siger til Pernille, at tid har højere prioritet end penge – selvfølgelig inden for rimelighedens grænser.

Der indgår seks variable i styring af et projekt. De to, man tænker på først, er tid og omkostninger. Men der er også omfang, kvalitet, risiko og udbytte. Der er altså mange strenge at spille på for styregruppe og projektleder.

Prøv at gå tilbage og læs de fire vejledende svar oven for igen. Du vil opdage, at alle seks aspekter har været med i overvejelserne.

EPM GROUP

SIDE 33 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE PRINCE2 manual: Afsnit 13.4.1 og 1.5.2 Neden for er der nye informationer, som du skal bruge i det videre arbejde med casen: Vi forudsætter i det videre forløb, at styregruppen har godkendt udkast til Business Case, som du finder i afsnittet ”Ledelsesprodukter” (side 93).

Styregruppen sagde også ja til at gå videre med initieringen på styregruppemødet.

EPM GROUP

SIDE 34 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE

Caseopgave 4 Du vil have størst udbytte af at arbejde med denne caseopgave, når du har læst kapitel 6 ”Kvalitet”, kapitel 7 ”Planlægning”, kapitel 8 ”Risiko”, kapitel 9 ”Ændringer” og kapitel 14 ”Initiering af et Projekt” i manualen.

Initiering af et Projekt Formålet med processen Initiering af et Projekt er at etablere et solidt grundlag for projektet, inden man forpligter sig til større udgifter. Grundlaget gør organisationen i stand til at forstå det arbejde, der skal udføres for at kunne levere projektets slutprodukt.

Målsætningerne med processen Initiering af et Projekt er at sikre, at der er en fælles forståelse af:          

Begrundelserne for at gennemføre projektet, de forventede udbytter og de tilknyttede risici Omfanget af det arbejde, der skal udføres, og de produkter, der skal leveres Hvordan og hvornår projektets produkter skal leveres, og til hvilke omkostninger Hvem der skal inddrages i projektets beslutningsprocesser Hvordan den krævede kvalitet skal opnås Hvordan baselinede produkter vil blive skabt og styret Hvordan risici, emner og ændringer vil blive identificeret, evalueret og styret Hvordan fremdrift vil blive overvåget og styret Hvem der har brug for information, hvornår de har brug for den og i hvilket format Hvordan virksomhedens [….]projektledelsesmetode skal tilpasses projektet.

Neden for er der nye informationer, som du skal bruge i det videre arbejde med casen: På styregruppemødet blev drøftet, om man kan gøre noget for at speede projektet op.

Dette lover Pernille at tage med i oplægget til næste styregruppemøde. Drøftelsen ender med, at styregruppen siger til Pernille, at tid har højere prioritet end penge – selvfølgelig inden for rimelighedens grænser.

Der er ikke tvivl om, at Pernille Rosen Tobiasen får travlt de næste uger.

EPM GROUP

SIDE 35 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Spørgsmål 22. Hvis du tænker på princippet ”Tage ved lære af erfaringer”, hvad kunne så være noget af det første, Pernille Rosen Tobiasen gør?

Vejledende svar Hvis hun ikke allerede har gjort det i processen Start af et Projekt, kunne Pernille Rosen Tobiasen jo undersøge, om der er erfaringer med udarbejdelse af de ledelsesprodukter, som skal skabes i initieringsfasen. Det kan fx være de fire strategier, hvor der meget ofte både kan hentes inspiration og genbrug (copy and paste). Måske er der også nogle virksomhedskrav, der skal overholdes, fx vedrørende ekstern kommunikation.

Kommunikation med potentielle kunder, leverandører og samarbejdspartnere kan være meget relevant undervejs i dette projekt.

De fire strategier bruges i større eller mindre udstrækning i alle projekter. Der vil derfor også være en del erfaringer i organisationen, eller uden for organisationen, om brugen og indholdet af strategierne. Der er således ingen grund til ”at opfinde den dybe tallerken”. Der skal selvfølgelig, også her, ske en tilpasning til det konkrete projekt.

PRINCE2 manual: Afsnit 14.4.1 – 14.4.4.; afsnit 5.3.5.3. (Kommunikationsstyringsstrategi), afsnit 6.3.4.1. (Kvalitetsstyringsstrategi), 8.3.3. (Risikostyringsstrategi), afsnit 9.3.1.1. (Konfigurationsstyringsstrategi). Se ligeledes Appendiks A. De fire strategier Følgende dokumentation skal udarbejdes i initieringsfasen:

 Risikostyringsstrategi  Konfigurationsstyringsstrategi  Kvalitetsstyringsstrategi  Kommunikationsstyringsstrategi De aktiviteter, der handler om at udarbejde projektets strategier, kan udføres parallelt, men det anbefales, at Kommunikationsstyringsstrategien færdiggøres til sidst, da den skal omfatte alle de former for kommunikation, der kræves af de øvrige strategier.

Af hensyn til omfanget af casen skal du ikke arbejde med alle fire strategier. Vi har valgt to ud.

EPM GROUP

SIDE 36 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Udarbejde Konfigurationsstyringsstrategi Konfigurationsstyring er en forudsætning for, at der kan holdes styr på ledelses- og specialistprodukter i projektet.

Det nødvendige styringsniveau vil variere fra projekt til projekt. Det maksimale styringsniveau, der kan opnås, bestemmes ved at nedbryde projektets produkter, indtil man når det niveau, hvor en komponent selvstændigt kan anvendes, udskiftes eller modificeres. Det styringsniveau, der skal anvendes, vil afhænge af, hvor vigtigt projektet er, og hvor komplekse relationer der er mellem produkterne.

23. Hvilke produkter i Internetpakker projektet kan der med fordel anvendes konfigurationsstyring til efter din mening?

Vejledende svar Der er flere produkter, hvor det vil være relevant at anvende konfigurationsstyring for at holde styr på deres udvikling undervejs i projektet, fx  Forretningsprocesserne: Der er mange, og der skal arbejdes med dem i flere faser og i flere teams. Hver forretningsproces vil foreligge i forskellige versioner.

Nogle eksisterende forretningsprocesser skal ændres, og der skal udvikles nye.  Udstyr til logistikcentrene: Der skal installeres en del udstyr til at håndtere, flytte og opbevare pakker i alle tre logistikcentre.

Neden for er der nye informationer, som du skal bruge i det videre arbejde med casen: Der skal anvendes konfigurationsstyring på forretningsprocesbeskrivelserne. Det fremgår af konfigurationsstyringsstrategien. Det vender vi tilbage til senere i projektet.

24. Du bedes komme med eksempler på indhold til Kommunikationsstyringsstrategien hos SITA Vejledende svar Det vil være naturligt at dele indholdet op i intern kommunikation (i og uden for projektorganisationen) og ekstern kommunikation, dvs. uden for SITA. Intern kommunikation vil blandt andet indeholde:  Hvornår og til hvem skal projektlederen aflevere Statusrapport  Styregruppens meddelelser til ledelsen, fx ved faseovergange og ved afslutning af projektet: hvem skriver og sender, og hvem er modtagerne  Er der andre end styregruppens medlemmer, der skal have kopi af Afvigelsesrapporter?

EPM GROUP

SIDE 37 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE  Hvad, hvornår og hvem kommunikerer til afdelingscheferne og til alle medarbejdere?  Krav til og styring af feedback på kommunikationen til interessenterne Ekstern kommunikation kan indeholde:  Hvornår i projektet de vil starte med at informere omverdenen. Her vil blive henvist til en plan udarbejdet i marketingafdelingen  Hvordan og hvad vil de kommunikere til potentielle kunder (Internetbutikkerne)?  Hvordan og hvad vil de kommunikere til potentielle personer, der handler i internetbutikkerne?  Hvordan vil de håndtere pressen?  Fx, også at det som udgangspunkt kun er marketing, som må kommunikere ud af huset. Alle andre skal have accept af marketingafdelingen, dog undtaget kontakt til pressen. Se næste punkt.  Administrerende direktør Per Tang og salgsdirektør Brian Vattenfall er kontaktpersoner til pressen.

Ovenstående eksempel på kommunikation ud af huset betyder, at et af de produkter, som skal fremstilles i projektet, er en plan for ekstern kommunikation. Denne plan kan ses som et supplerende ledelsesprodukt, som projektet har identificeret et behov for.

PRINCE2 manual: Afsnit 14.4.4.

Når de fire strategier er udarbejdet, har du også oprettet tre registre og et bibliotek:  Risikoregister – til dokumentation, opfølgning og overvågning af risici  Kvalitetsregister – til dokumentation af planlagte og afholdte kvalitetskontroller  Emneregister – til dokumentation af alle emner, der skal håndteres formelt  Konfigurationsbibliotek – til konfigurationsposter Etablere projektets styringselementer Det skal aftales, hvilket styringsniveau Styregruppen kræver efter initieringen, samt hvilket styringsniveau Projektlederen kræver for det arbejde, der udføres af teamledere. Derefter skal styringselementerne etableres.

EPM GROUP

SIDE 38 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Projektets styringselementer gør det muligt at styre projektet effektivt og i overensstemmelse med projektets størrelse, risici, kompleksitet og betydning. Effektive styringselementer er en forudsætning for afvigelsesstyring.

Når du besvarer næste spørgsmål, skal du se i afsnit 14.4.5 i manualen.

25. Hvilke styringselementer er der behov for i dette projekt? Begrund dine valg.

Vejledende svar Pernille Rosen Tobiasen spekulerer over, hvad det er for et projekt, hun har fået projektlederansvaret for: Først og fremmest har projektet stor betydning for firmaets fremtid. Dernæst er grundlaget for projektet, i hvert fald på nuværende tidspunkt, lidt spinkelt. Endvidere har styregruppen allerede nu givet udtryk for, at det vil tage for lang tid. De planlægger at kommunikere til omverdenen undervejs i projektet, så de vil blive meget kede af, hvis der opstår for store forsinkelser, som kan resultere i tab af prestige mv.

Der foreligger altså allerede en række kvalitative opfattelser af projektet hos Pernille.

Men det er altid en god idé at starte med at få et mere sikkert overblik over, hvilke styringskrav projektet stiller. Til det formål kan Pernille fx anvende en model for projektvurdering, eller risikovurdering, som den også ofte kaldes.

Pernille vurderer sammen med styregruppen forhold som:  Økonomi og forretningsmæssige forhold  Organisationens modenhed  Teknisk løsning  Leverandør-, markeds- og kontraktforhold  Interessenter og slutbrugere Hun anvender en model, der giver en række underpunkter til de fem hovedpunkter.

Derved opnås en bredere opfattelse af, hvad det er for et projekt, SITA er ved at gennemføre, og det bliver nemmere at vurdere kravene til styring af projektet.

Pernille vurderer sammen med styregruppen, at der er stor usikkerhed og kompleksitet, og det peger jo alt i alt på en stram styring. Dette kan således indgå i vurderingen af styring af risici og niveau for planlægningen. Er der fx usikkerheder, der tidligt kan fanges som risici ved at finde frem til, hvilke faresignaler der skal holdes øje med? Kompleksiteten kunne pege på et behov for en meget omhyggelig planlægning, hvor der er stor opmærksomhed på at sikre ikke kun kvaliteten af det færdige produkt, men også af produktbeskrivelserne. Pernille overvejer også at udarbejde nogle ekstra ledelsesprodukter, der løbende vurderer og beskriver relationerne mellem de produkter, der pro-

EPM GROUP

SIDE 39 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE duceres. Dermed kan hun opnå et bedre overblik over nogle af de komplekse forhold i projektet.

Særligt vigtigt er styring af tid i projektet. Men her er det vigtigt, at styringen ikke bliver så stram, at det ender i bureaukrati. Det ville indebære, at Pernille Rosen Tobiasen får mere travlt med at administrere end med at lede.

Styregruppen kunne vælge at arbejde med stramme tidstolerancer. Men da Pernille er en meget erfaren projektleder, og hun får assistance fra Ulla Erlandsen Farenholdt til planlægningsdelen, beslutter styregruppen at give Pernille et vist råderum på tidsstyringen, dvs. ret vide tolerancer. De vælger således at lade Pernille beholde en stor del af ansvaret. Projektsikring orienteres om, at der stilles krav til, at de følger projektet tæt.

Tillid (til Pernille) er godt, men kontrol og rådgivning (Projektsikring) er bedre.

I nogen grad er penge lig med tid. Det taler de en del om og vurderer at tildele relativt store tolerancer på omkostninger, således at Pernille har mulighed for at købe sig til hjælp – og dermed indhente eventuelle forsinkelser. Denne beslutning afstedkommer en del drøftelser med økonomidirektør Helge Ø. Kono, som bl.a. siger: ”Det kan ende med, at I blot tapper penge fra kontoen, fordi det er nemmere end at få gjort tingene til tiden!”.

Som det fremgår nedenfor, tildeles der også en del penge til et ændringsbudget. Pernille måtte bruge en del kræfter på at forklare forskellene på ”pengekasserne”, altså forskellene på ændringsbudget, omkostningstolerancer – ja og så lige risikobudgettet. Det endte med, at styregruppen fik en god forståelse for, hvordan styringen bliver forbedret, når man kan adskille ændringer fra tolerancer og fra risici - i stedet for blot ”at hente alle pengene i den samme kasse”. De forstod, at de ikke blot får en forbedret styring, men også får gode muligheder for at kunne lære af erfaringerne og blive bedre trin for trin.

Pernille taler også med styregruppen om, at sikkerhed for tidsforbruget hænger tæt sammen med gode estimater, som igen er afhængige af gode produktbeskrivelser. Det aftales derfor, at kvalitetschef Karl Valdemar Ibsen reviewer alle produktbeskrivelser og hjælper Pernille med at sikre, at projektdeltagerne tager arbejdet med at udarbejde produktbeskrivelser meget alvorligt. De aftaler også, at controller Bitten Knudsen samler alle tidsestimaterne op for alle produktproduktionerne, og ’trykprøver’ dem. Pernille benyttede også lejligheden til at repetere seniorbruger Peter Derudas og seniorleverandør Karl Valdemar Ibsens roller og ansvar i forhold til at sikre produktbeskrivelserne.

Det kan være en ide at kigge nærmere på styring af ændringer, idet det er et helt nyt forretningsområde, SITA begiver sig ind på, og der er dermed stor risiko for, at der må foretages ændringer undervejs i projektet. Samtidig er SITA ikke rigtig fortrolig med at arbejde struktureret med styring af ændringer og afvigelser. Det kræver en skærpet styring af ændringer og ikke mindst, at der indgås klare aftaler vedrørende ændringsstyring. Det aftales derfor, at PRINCE2s emnestyring anvendes til styring af ændringer – som den jo er indrettet til. Der aftales et ændringsbudget, og det aftales, at Pernille selv EPM GROUP

SIDE 40 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE kan godkende ændringer op til kr. 50.000. Dvs. Pernille er ændringsmyndighed for ændringer op til kr. 50.000 (tallet er sat relativt højt for at give Pernille en del frihed og plads til at kunne operere). Større ændringer skal godkendes af kvalitetschef Karl Valdemar Ibsen, da SITA vurderer, at en godkendelse i styregruppen vil give for meget forsinkelse, og at det vil virke for ufleksibelt. Karl Valdemar Ibsen er dermed formelt udnævnt til ændringsmyndighed for ændringer over kr. 50.000.

På grund af projektets store usikkerhed, SITAs usikkerhed i et nyt forretningsområde, det forventede store antal ændringer og det ret store spillerum, der gives til Pernille, besluttes det, at såvel Statusrapporter som Faseafslutningsrapporter skal indeholde en rapportering vedrørende ændringer.

Styregruppen finder det også væsentligt, at der er fokus på at tage ved lære af erfaringer. Derfor aftales det, at der skal udarbejdes en Erfaringsrapport ved hver faseovergang. Særligt er styregruppen opmærksom på organisationens begrænsede erfaring med at gennemføre projekter af dette omfang, og at de derfor løbende må vurdere især erfaringer i forhold til at styre projektet. Disse erfaringer skal bevidst indbygges i de følgende faseplaner. De beder Pernille om direkte at indskrive i planernes afsnit ”Overvågning og styring”, hvilke erfaringer der er trukket på ved valg af overvågning og styring for den enkelte plan.

Alle disse aftaler om projektets styring dokumenteres selvfølgeligt i afsnittet ”Projektets styringselementer” i PIDen. Fastlæggelse af styringselementer kan være en vanskelig opgave. Det kræver viden og erfaring med PRINCE2 og projektledelse. Trøsten er, at hvis man dokumenterer og bruger de erfaringer, man får i hvert eneste projekt, man er med i, så bliver det lettere hen ad vejen.

PRINCE2 manual: Afsnit 14.4.5.

Neden for er der nye informationer, som du skal bruge i det videre arbejde med casen: Styregruppen beslutter at give Pernille Rosen Tobiasen et vist råderum på styringsområdet, dvs. ret vide tolerancer.

Der aftales et ændringsbudget, og det vedtages, at Pernille er Ændringsmyndighed for ændringer op til kr. 50.000, og at Kvalitetschef Karl Valdemar Ibsen er Ændringsmyndighed for ændringer over kr. 50.000.

Alt dette dokumenteres selvfølgeligt.

Pernille får assistance fra Ulla Erlandsen Farenholdt til planlægningsdelen.

Der skal udarbejdes en Erfaringsrapport ved hver faseovergang.

Projektsikring orienteres om, at der stilles krav til, at de følger projektet tæt.

EPM GROUP

SIDE 41 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Styring af tolerancer og ændringer skærpes.

Udarbejde Projektplan Før man forpligter sig til større udgifter i forbindelse med projektet, skal tidshorisont og ressourcekrav fastlægges. Disse oplysninger inkluderes i Projektplanen og er nødvendige for, at Business Casen kan udbygges, og for at Styregruppen kan lede projektet.

Projektlederen planlægger ikke alene. Det bør derimod ske i tæt samarbejde med brugere og leverandører. Det kan ofte være en god idé at afholde planlægningsworkshops for at få identificeret alle de krævede produkter, deres detaljer og deres indbyrdes afhængighedsforhold Som du måske kan huske (Se det vejledende svar til spørgsmål 21 på side 33), lovede Pernille Rosen Tobiasen at se på mulighederne for at gennemføre projektet på kortere tid. For at besvare næste spørgsmål har du brug for at kigge i Slutproduktbeskrivelsen (i afsnittet ”Ledelsesprodukter” (side 93) i case-bogen).

26. Du bedes komme med forslag til, hvordan Pernille Rosen Tobiasen kan afkorte den samlede tidsplan for projektet.

Vejledende svar Der er helt sikkert mange områder, hvor der kan sættes ind, og det kræver en del forarbejde, før der er viden på et tilstrækkeligt niveau, for at hun kan vurdere mulighederne for at forkorte perioden.

Pernille Rosen Tobiasen går derfor i gang med at udarbejde Projektplanen. Hun vælger at gøre det ud fra den oprindelige skitse, som førte til, at hun skrev i udkast til Business Case, at projektet vil vare ca. 10 måneder.

Pernille Rosen Tobiasen og Ulla Erlandsen Farenholdt holder møder og workshops med interessenter i alle afdelinger for at få viden frem, så de kan producere et første udkast til en Projektplan. I hver af disse workshops identificeres alle produkter, der skal fremstilles. Ved hjælp af teknikken produktbaseret planlægning får de identificeret de underliggende produkter i forhold til Slutproduktbeskrivelsen.

Derefter fastlægges aktiviteter, disse estimeres, og der udarbejdes tidsplan.

Pernille forestiller sig, at projektet skal deles op i fire leveringsfaser:  Fase 1: Det første produkt, et uddybende notat, skal fremstilles. Det vil tage ca.

3 uger. I starten af den periode kan der ikke – umiddelbart – foregå andre ting.

Inden fasen afsluttes skal der i Ledelse af en Faseovergang blandt andet udarbejdes Produktbeskrivelser for de produkter, som indgår i planen for den næste fase. Det drejer sig fx om følgende:

EPM GROUP

SIDE 42 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE o I logistikafdelingen skal der blandt andet ses på, hvilket udstyr og hvilke faciliteter mv. der vil være behov for at kunne modtage, sortere, lagre og udlevere pakker. o I produktionsafdelingen skal de se på, hvordan vognparken skal være, så de kan hente pakker hos kunderne (internetbutikkerne) og køre dem til nærmeste SITA logistikcenter. De skal også transportere pakker mellem logistikcentrene, hvilket nok vil kræve større enheder, og endeligt skal de kunne køre pakkerne ud til modtagerne (internetbutikkernes kunder). o Forretningsprocesafdelingen skal have analyseret alle forretningsprocesser i hele virksomheden. Herefter skal de beskrive, hvad der skal ændres og tilføjes, og så skal de selvfølgelig udføre ændringerne og tilføjelserne. o I økonomiafdelingen skal man have beskrevet, hvilke ændringer der skal ske, så de er klar til alt fra fakturering til bogføring mv. Noget af det ligger som en del af opgaven med forretningsprocesserne, men der vil også være behov for at se på andre områder. o Salgs- og marketingafdelingen skal i første omgang beskrive, hvordan SITA skal markedsføre de nye services. I salgsafdelingen skal ligeledes beskrives, hvordan og hvem der skal sælge de nye services. Det skal selvfølgelig også udføres.  Fase 2: Fremstilling af de produkter, som er nævnt oven for, mv.  Fase 3: Udarbejdelse af forretningsprocesser i afdelingerne, gennemførelse af udbud på udstyr til logistikcentre og vognpark, mv.  Fase 4: Integration af forretningsprocesser og levering af udstyr og vognpark, mv.

Denne faseopdeling er primært valgt, da der derved fremkommer beslutningspunkter i projektet, hvor styregruppen skal involveres.

Da det er på plads, ser Pernille på mulighederne for at reducere tiden.

Jane Lett Petersen, som har en fortid i dagligvarebranchen, har i en workshop foreslået, at de eventuelt kunne starte med et geografisk mindre område end hele Danmark. Pernille Rosen Tobiasen tænker over den løsning, men kommer ret hurtigt til den konklusion, at det kan SITA ikke. I dagligvarebranchen kan man ”isolere” både kunder og leverandører til samme geografiske område, idet dagligvarekæden blot udvælger de butikker, der deltager i ordningen. Det kan SITA ikke. De kan måske nok udvælge kunder (internetbutikker) i et lokalområde, men de kan ikke styre, hvor internetbutikkernes kunder skal have pakkerne leveret. Denne konklusion fortæller hun til Jane Lett Petersen, som giver Pernille medhold.

Pernille og Ulla sætter sig for at finde den kritiske vej gennem projektet. På basis af de produktnedbrydninger, der blev udarbejdet i de workshops, de gennemførte med interessenterne, kan de nu beskrive alle afhængigheder mellem de produkter, som skal EPM GROUP

SIDE 43 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE fremstilles i projektet. De ender med en oversigt i et produktflowdiagram. De sammenholder dette med de tidligere udarbejdede estimater og tidsplaner.

Den kritiske vej gennem diagrammet består af de aktiviteter, der ikke har noget slæk. Hvis aktiviteter på den kritiske vej bliver forsinket, så bliver hele planen altså forsinket (f.eks. forsinkes hele planen i figur 7.4, hvis opgave 4 bliver forsinket).

Identifikation af planens kritiske vej gør en Projektleder i stand til at overvåge de aktiviteter:  Der skal gennemføres til tiden, for at den samlede plan kan overholde tidsplanen Der kan udsættes, hvis ressourcer skal omfordeles for at indhente andre aktiviteter.

Den kritiske vej står nu lysende klart for Pernille og Ulla. Det fremgår meget tydeligt, at det er i arbejdet med forretningsprocesserne, der kan hentes tid. Den væsentligste årsag hertil er, at der kun er tre medarbejdere i forretningsprocesafdelingen, og det vil tage dem ca. 6 måneder at komme alle aktiviteter igennem, når der skal tages højde for ferie og sygdom.

Pernille og Ulla holder et møde med Tage Hansen Lind, som er chef for forretningsprocesafdelingen, hvor de fremlægger deres konklusion. Resultatet af mødet bliver et forslag, som går ud på, at SITA indgår aftale med nogle eksterne forretningsproceskonsulenter om at bistå med dette arbejde. Planen går kort ud på, at SITAs egne forretningsprocesfolk først skaber et overblik over, hvilke forretningsprocesser der vil blive berørt, og de beskriver integrationerne mellem forretningsprocesserne. De eksterne forretningsproceskonsulenter inddrages til kvalitetskontroller. Herefter vil der parallelt blive arbejdet med forretningsprocesserne i alle afdelinger. Det arbejde udføres både af SITAs egne medarbejdere og de eksterne forretningsproceskonsulenter. Til sidst arbejdes med integrationen mellem forretningsprocesserne. På den måde kan den samlede tid reduceres til 4 måneder for forretningsprocesarbejdet. Tage Hansen Lind påtager sig at kontakte nogle eksterne forretningsproceskonsulenter for at få en ide om omkostningerne.

Tilbage hos dem selv vurderer Pernille og Ulla konsekvenserne for Projektplanen, og det slutter med, at de kan reducere hele projektforløbet med 2 måneder. De afventer nu en tilbagemelding fra Tage Hansen Lind.

Teknikken produktbaseret planlægning med Produktnedbrydningsstruktur og Produktflowdiagram er et godt ”værktøj” til at identificere alle produkterne og give et godt grundlag for udarbejdelse af en tidsplan, og samt for at identificere den kritiske vej og muligheder for at justere projektets plan.

PRINCE2 manual: Afsnit 7.3.

EPM GROUP

SIDE 44 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Neden for er der nye informationer, som du skal bruge i det videre arbejde med casen: Pernille Rosen Tobiasen og Ulla Erlandsen Farenholdt finder frem til, at det er i arbejdet med forretningsprocesserne, der kan hentes tid.

Eksterne proceskonsulenter kan inddrages til sammen med SITAs egne medarbejdere at forestå arbejdet med forretningsprocesserne. På den måde kan den samlede tid reduceres for forretningsprocesarbejdet.

Pernille og Ulla vurderer, at de kan reducere hele projektforløbet med 2 måneder.

En meget vigtig del i udarbejdelse af projektplanen er at se på mulige tolerancer, som kan gøre gennemførelse af projektet smidig og samtidig sikre det nødvendige styringsniveau for Styregruppen.

Et PRINCE2-projekt har fastlagte tolerancer for hver af projektets målsætninger for at etablere grænser for den uddelegerede myndighed.

27. Styregruppen beder om din hjælp til at fastsætte tolerancer på projektniveau i Internetpakker projektet. Hvilke vil du foreslå?

Vejledende svar Vi har tidligere set, at styregruppen gav tolerancer på to områder: +2 måneder på tid og +20 % på omkostninger.

Vi kan også prøve at vurdere de andre tolerancetyper: Omfang, Kvalitet, Udbytte og Risiko.

Omfang: Vi har tidligere konstateret, at vi er nødt til at starte i hele Danmark på en gang. Så umiddelbart er der ikke noget at hente her. Måske kan man overveje, om nogle af forretningsprocesserne kan håndteres manuelt en kort periode, så de vigtigste forretningsprocesser automatiseres i selve projektet, mens resten automatiseres senere.

Denne tolerance kan også høre ind under Kvalitet, men formålet her er at reducere omfang.

Kvalitet: Vi kan fx indkøbe en mindre god kvalitet af udstyr til logistikcentrene end det topmoderne udstyr, som Jane Lett Petersen vil foretrække. Det vil give lavere indkøbspriser, men kan indebære højere vedligeholdelsesomkostninger og måske tidligere udskiftning til nyt udstyr. Umiddelbart lyder det ikke særlig attraktivt, men det er en valgmulighed. Husk på, at SITA er selvfinansierende.

Udbytte: Det kan fx accepteres, at det økonomiske udbytte først opnås to år senere end forventet.

Risiko: Vi har konstateret en risiko for, at en konkurrent kommer på banen før os.

Samtidigt ved vi, at salgs- og marketingafdelingen meget gerne vil fortælle om det nye EPM GROUP

SIDE 45 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE produktsortiment til omverdenen hurtigst muligt. Styregruppen har tidligere meddelt, at det tidligst må ske to måneder før projektets afslutning. Nu giver styregruppen mulighed for, at det må ske op til tre måneder før. Det øger selvfølgelig risikoen i projektet. Derfor får salgs- og marketingafdelingen også besked på, at det kun må sættes i gang, hvis de på det tidspunkt kan sandsynliggøre, at der ikke er en ny konkurrent på vej på markedet - og derved reducere risikoen.

Det er SITAs ledelse, der tildeler styregruppen projekttolerancer. Styregruppen kan tildele projektlederen nogle af disse tolerancer. Det sker for hver fase, der igangsættes.

Ikke anvendte tolerancer i faserne flyttes tilbage til styregruppen. Projektlederen tildeler tolerancer til teams. Det beskrives i Arbejdspakkerne.

PRINCE2 manual: Afsnit10.3.1.

Neden for er der nye informationer, som du skal bruge i det videre arbejde med casen: Risiko: Vi har konstateret en risiko for, at en konkurrent kommer på banen før os. Der gives grønt lys for, at marketing kan starte en kampagne tre måneder før afslutning, hvis de på det tidspunkt kan sandsynliggøre, at der ikke er en ny konkurrent på vej på markedet. Dermed øges risikotolerancen i projektet på dette område.

Udbygge Business Case Vi er nu så langt i initieringsfasen, at vi kan udbygge og færdiggøre Business Casen.

Det udkast til Business Case, der blev udarbejdet i processen Start af et Projekt, skal opdateres, så det afspejler estimater for tid og omkostninger i Projektplanen samt den samlede mængde risici fra det opdaterede Risikoregister.

Styregruppen anvender den detaljerede Business Case til at godkende Projektet og som grundlag for den løbende kontrol af projektets fortsatte levedygtighed.

Vi forudsætter her, at der er udarbejdet en god Projektplan med et gennemarbejdet budget, som er blevet reviewet af økonomiafdelingen.

28. Overvej hvilke konkrete oplysninger, der skal skrives ind i Business Casen.

Kig eventuelt tilbage i case-bogen, hvor du vil kunne finde eksempler.

Vejledende svar Et væsentligt formål med Initiering af et Projekt er at ”grave et spadestik dybere” inden for alle områder af projektet. Derfor skal alle afsnit fra udkast til Business Case opdateres og udbygges. Det gælder ikke mindst de forventede udbytter, hvor styregruppen jo

EPM GROUP

SIDE 46 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE gjorde det klart, at udbytterne skal gøres målbare, hvis projektet skal opnå deres accept og blive sat i gang.

De nye informationer om økonomi og tidsplan, som er kommet ud af arbejdet med Projektplanen i initieringsfasen, skal selvfølgelig også med, ligesom en oversigt over de væsentligste risici, særligt risici der påvirker Business Casen.

I afsnittet ”Ledelsesprodukter” (side 93) er et eksempel på indhold i Business Casen for Internetpakker projektet.

Der er selvfølgelig også kommet mange nye informationer ud af arbejdet med udarbejdelse af de fire strategier (for risiko-, kvalitets-, konfigurations- og kommunikationsstyring) og fra udarbejdelse af Projektplanen (ressourcer, økonomi, tidshorisont, mv.).

PRINCE2 manual: Afsnit 14.4.7 samt afsnit 4.1 – 4.4 (temaet Business Case).

Når Business Casen er færdig, skal vi udarbejde Plan for Udbyttereview. Her tages udgangspunkt i de udbytter, som er beskrevet i Business Casen.

29. Hvordan kan der måles på de forventede udbytter? Se i udkast til Business Case i afsnittet ”Ledelsesprodukter” (side 93).

Vejledende svar Ved det forventede udbytte ”Forøgelse af firmaets omsætning” kan der fx indsættes procentuelle stigninger i de næste fire regnskabsår. Det kan selvfølgelig også være omsætningstal. Det samme for ”Forøgelse af indtjening”. Husk at få skrevet ind, hvad der menes med ”Indtjening”. For egenkapitalen kan fastsættes en stigning eller konkrete talværdier, fx ved udgangen af de næste fem regnskabsår. Fastholdelse af medarbejdere kan fx være en angivelse af maksimal personaleomsætning. Endelig kan opnåelse af robusthed angives ved størrelsen af det nye forretningsområde ud af den samlede omsætning på et eller flere bestemte tidspunkter.

I afsnittet ”Ledelsesprodukter” (side 93) er indsat et eksempel på en Business Case for Internetpakker projektet. Eksemplet er forkortet en del af hensyn til casens formål.

Det er vigtigt, at vi skriver udbytterne ind i Plan for Udbyttereview, idet de fleste udbytter i dette projekt først opnås, når projektet er afsluttet, og projektorganisationen er opløst. Derfor skriver vi samme sted, hvem der skal kontrollere, om vi har opnået de forventede udbytter, og hvordan de måles.

PRINCE2 manual: Appendiks A. 17.

EPM GROUP

SIDE 47 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Neden for er der nye informationer, som du skal bruge i det videre arbejde med casen: I afsnittet ”Ledelsesprodukter” (side 93) finder du den Business Case, version 1.0, som vi skal arbejde videre på i Internetpakker projektet. Deri er de forventede udbytter dokumenteret.

EPM GROUP

SIDE 48 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE

Caseopgave 5 Du vil have størst udbytte af at arbejde med denne caseopgave, når du har læst kapitel 13 ”Ledelse af et Projekt” i manualen.

Styregruppens godkendelse af projektet Pernille Rosen Tobiasen har et udkast til Projektinitieringsdokumentationen klar, og hun og Ulla Erlandsen Farenholdt har udarbejdet en Faseplan for den første fase i projektet. Det næste bliver at få styregruppens godkendelse.

Spørgsmål 30. Skal projektleder Pernille Rosen Tobiasen sende alt materiale til styregruppen nu, eller kan hun med fordel gøre noget, før hun sender det?

Vejledende svar Projektlederen kan selvfølgelig godt sende alt materialet til styregruppemedlemmerne – og så spændt se frem til reaktionerne på styregruppemødet.

Pernille Rosen Tobiasen vil dog hellere lige vende det med styregruppeformanden, inden hun sender noget frem.

Så Pernille og Jane Lett Petersen mødes cirka en uge før det planlagte styregruppemøde. Pernille fortæller Jane om to mulige projektplaner på henholdsvis 8 og 10 måneder, herunder specifikt en forventet merudgift til eksterne forretningsproceskonsulenter på 1 million kroner. Jane siger ok for planen på 8 måneder og den forventede merudgift.

Hun vender sagen med Per Tang. Jane foreslår Per Tang, at der afsættes kr. 250.000 i tolerance til de eksterne forretningsproceskonsulenter. Det godkender Per Tang. Jane orienterer efterfølgende Peter Deruda.

Pernille sender den færdige Projektinitieringsdokumentation samt Faseplanen til styregruppen, og hun anmoder styregruppen om at godkende projektet.

Styregruppemødet varer kun ½ time – ”alt” er jo ”klappet” af inden. Det besluttes, at projektet kan gennemføres.

EPM GROUP

SIDE 49 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE I praksis er det meget vigtigt, at projektlederen er i tæt dialog med styregruppemedlemmerne, så der ikke er for mange ”overraskelser” i den formelle dokumentation, der sendes til styregruppemedlemmerne inden styregruppemødet. Herved kan hele projektforløbet gøres mere effektivt.

PRINCE2 manual: Afsnit 13.4.2.

Neden for er der nye informationer, som du skal bruge i det videre arbejde med casen: Pernille og Jane Lett Petersen mødes cirka en uge før det planlagte styregruppemøde, hvor Jane siger ok for en projektplan på 8 måneder med en forventet merudgift til eksterne forretningsproceskonsulenter på 1 million kroner. Jane får af Per Tang accept på, at der afsættes kr. 250.000 i tolerance til de eksterne forretningsproceskonsulenter. Jane orienterer efterfølgende Peter Deruda.

Styregruppen beslutter, at projektet kan gennemføres.

I afsnittet ”Ledelsesprodukter” (side 93) kan du se den godkendte Projektplan.

Nu gik det jo lidt stærkt på styregruppemødet, fordi de fleste spørgsmål og beslutninger var klaret på forhånd.

31. Men er der noget i Projektinitieringsdokumentationen, som kunne betyde, at styregruppen ville afvise projektet?

Vejledende svar Et par eksempler: Der er ikke en investeringsvurdering med i Business Casen, og økonomidirektør Helge Ø. Kono, som er projektsikring for forretningen jf. projektorganisationen, er utilfreds med det. Han påtaler derfor dette over for Jane Lett Petersen. Hun vil dog ikke afvise projektet på dette grundlag, men hun lover, at det kommer med på det næste styregruppemøde.

Som det fremgår af det vejledende svar i spørgsmålet oven for, så blev seniorleverandøren, kvalitetschef Karl Valdemar Ibsen, ikke taget med på råd inden styregruppemødet. Det kan vise sig at være en fejl fra Jane Lett Petersens side.

Når Jane Lett Petersen træffer en beslutning om at godkende projektet, på trods af den manglende investeringsvurdering, skal det ses på baggrund af, at styregruppen jo reelt ”kun” giver projektlederen accept på at starte den første fase, hvor blandt andet specialistproduktet ”Et uddybende notat” skal udarbejdes.

PRINCE2 manual: Afsnit 5.3.2.3, 13.4.2 og 13.4.3 EPM GROUP

SIDE 50 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Neden for er der nye informationer, som du skal bruge i det videre arbejde med casen: Der er ikke en investeringsvurdering med i Business Casen, og det er økonomidirektør Helge Ø. Kono, som er projektsikring for forretningen jf. projektorganisationen, utilfreds med.

EPM GROUP

SIDE 51 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE

Caseopgave 6 Du vil have størst udbytte af at arbejde med denne caseopgave, når du har læst kapitel 15 ”Styring af en Fase” og kapitel 16 ”Styring af Produktleverancer” i manualen.

Styring af en Fase og Styring af Produktleverancer Formålet med processen Styring af en Fase er at igangsætte det arbejde, der skal udføres, overvåge arbejdet, håndtere problemer, rapportere fremdrift til Styregruppen og foretage korrigerende handlinger for at sikre, at fasen holder sig inden for de fastsatte tolerancer.

I vores projekt er vi kommet til den første leveringsfase. Som det fremgår af Projektplanen i afsnittet ”Ledelsesprodukter” (side 93), er hovedproduktet i denne fase det uddybende notat.

Spørgsmål Udstede en Arbejdspakke Det ville skabe kaos, hvis de personer, der arbejder på projektet, bare begyndte på aktiviteter, når det passede dem. Der skal være et vist niveau af selvstændighed i projektets teams, men der vil også være brug for at tage hensyn til mere generelle forhold, som de enkelte teams ikke kan forventes at være opmærksomme på. Det er derfor vigtigt, at arbejde kun påbegyndes og fortsættes med Projektlederens bemyndigelse. Dette opnås ved at udstede, gennemføre og levere Arbejdspakker.

Formålet med processen Styring af Produktleverancer er at styre grænsefladen mellem Projektleder og Teamleder ved at fastsætte formelle krav om, hvordan projektarbejdet accepteres, udføres og leveres.

Af Projektplanen og Faseplanen for første leveringsfase fremgår, at notatet skal udarbejdes af et team, som består af egne medarbejdere samt et eksternt konsulentfirma med solid viden om internethandel.

32. Har du et forslag til, hvem der kan være teamleder?

EPM GROUP

SIDE 52 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Vejledende svar En oplagt kandidat er marketingchef Mark Tingbjerg. Han har privat stor erfaring med handel på internettet, med såvel danske som udenlandske internetbutikker. De fleste erfaringer er positive, men han har da også været udsat for svindel, ligesom han har oplevet meget varieret service med levering. Han brænder også for dette nye forretningsområde, som salgsdirektør Brian Vattenfall fortalte ham om kort tid efter, det havde været drøftet første gang i direktionen. Endvidere skal hans afdeling også levere en del produkter i projektet i senere faser. Eneste udfordring er, at han har meget travlt med andre ting.

En anden løsning er at finde en teamleder hos et konsulentfirma, som skal være med på opgaven.

Selve arbejdet med at udarbejde notatet forventes at vare 3 uger.

Mark Tingbjerg får uddelegeret nogle af sine andre opgaver til et par af sine medarbejdere, idet han er overbevist om, at det vil have stor værdi for firmaet, at han er teamleder på opgaven. Det sikres fx, at viden om dette forankres i virksomheden, da det jo ikke er alt, der kommer til at stå i rapporten. Det passer ham fint, at den viden netop er hos ham. Det vil helt sikkert pynte i hans cv. Hans chef, Brian Vattenfall, siger ok, og alle andre, relevante interessenter bakker op om beslutningen.

En teamleder kan komme fra ethvert niveau i organisationen. Det vigtigste er, at teamlederen har de rette kompetencer til at varetage rollen – og selvfølgelig har den nødvendige tid til rådighed. En teamleder kan også være en ekstern person. Det kan fx være tilfældet, når eksterne leverandører skal fremstille produkter til projektet.

PRINCE2 manual: Afsnit 5.3.2.7.

Neden for er der nye informationer, som du skal bruge i det videre arbejde med casen: Marketingchef Mark Tingbjerg bliver udpeget som teamleder.

33. Du bedes komme med forslag til, hvad der skal stå i Arbejdspakken for at udarbejde det notat, som er planlagt i denne fase.

Vejledende svar Du finder et eksempel på en Arbejdspakke i afsnittet ”Ledelsesprodukter” (side 93).

Eksemplet er tilpasset formålet med case-bogen.

En Arbejdspakke er et sæt af oplysninger om et eller flere krævede produkter. Oplysningerne sammensættes af Projektlederen for formelt at overdrage ansvaret for et arbejde eller en leverance til en teamleder eller teamdeltager.

EPM GROUP

SIDE 53 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE PRINCE2 manual: Appendiks A.2.

Neden for er der nye informationer, som du skal bruge i det videre arbejde med casen: Du finder et forslag til en Arbejdspakke i afsnittet ”Ledelsesprodukter” (side 93).

Vi forudsætter nu, at arbejdet med det uddybende notat skrider planmæssigt frem, og at teamet skal til at udarbejde det notat, som skal sendes til de personer, der fremgår af Kommunikationsplanen.

Alt tyder på, at notatet vil bekræfte den indledende analyses resultat, men vil selvfølgelig blive mere detaljeret. Der er således ikke tegn på noget, som vil vælte den tidsplan, der er lagt for hele projektet.

Der er dog en væsentlig forskel, som bliver klart for teamet undervejs i arbejdet. Det drejer sig om den geografiske fordeling af internetbutikkernes kunder baseret på antal leverede pakker i hvert område. Det vil indebære, at kravene til logistikcentrene bliver anderledes end først antaget. Helt konkret vil det betyde, at logistikcentret i Karlslunde skal udvides, og der skal mere udstyr ind dér for at håndtere en større mængde af pakker.

Der bliver altså tale om en merudgift, eventuelt også en lille forsinkelse. I Produktbeskrivelsen for logistikcentrene, som indgår i Projektplanen, står meget præcis, hvilken kapacitet de skal tilvejebringe for at kunne håndtere logistikopgaverne.

34. Hvem reagerer som den første på den information og hvordan?

Vejledende svar Det er helt klart, at teamlederen, Mark Tingbjerg, skal reagere. Det er sandsynligvis også ham, der først hører om dette – fra én i teamet. Mark Tingbjerg opretter en ny post i Emneregistret med følgende indhold: ”Vi har netop konstateret, at det bliver nødvendigt at udvide logistikcentret i Karlslunde, da der er behov for, at man dér kan håndtere en del flere pakker end først antaget.

Kontakt mig venligst for flere detaljer”.

Det vil fremgå af Arbejdspakken, hvordan teamlederen skal håndtere emner og risici.

Projektlederen kan vælge at anvende en Emnerapport til at beskrive emnet i flere detaljer. Dette kan fx være nyttigt, hvis der er behov for, at flere parter, fx styregruppen, orienteres mere formelt om emnet.

PRINCE2 manual: Appendiks A.2.

EPM GROUP

SIDE 54 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Teamlederen Mark Tingbjerg opretter en ny post i Emneregistret med følgende indhold: ”Vi har netop konstateret, at det bliver nødvendigt at udvide logistikcentret i Karlslunde, da der er behov for, at man dér kan håndtere en del flere pakker end først antaget.

Kontakt mig venligst for flere detaljer”.

35. Hvad skal projektlederen nu gøre rent formelt?

Vejledende svar Pernille Rosen Tobiasen kigger i Emneregistret og læser emnet om Karlslunde. Hun ringer til Mark Tingbjerg og får flere informationer. Hun kontakter straks derefter Jane Lett Petersen og foreslår, at de og Mark Tingbjerg mødes. På mødet samme eftermiddag drøfter de tre situationen, og de ringer rundt for at undersøge muligheder og begrænsninger. Konklusionen bliver, at det vil betyde en merudgift på næsten en million kroner, men at det kan nås inden for tidsrammen for projektet. Det vil således være nødvendigt at ændre Produktbeskrivelsen for logistikcentrene, og der er derfor helt klart tale om en ændring. Pernille sætter derfor emnets type til ’ændring’ i Emneregisteret.

Pernille Rosen Tobiasen udarbejder en Emnerapport, hvori problemstillingen beskrives, og hvori det tydeligt fremgår, at der er tale om en ændring. Samtidigt beskriver hun det løsningsforslag, som kom ud af mødet med Jane Lett Petersen.

Som det har fremgået tidligere, er Pernille Ændringsmyndighed for ændringer op til kr.

50.000, men kvalitetschef Karl Valdemar Ibsen er Ændringsmyndighed for større ændringer. Men merudgiften overgår det samlede ændringsbudget, som er fastlagt.

Pernille sender Emnerapporten (Type: ændringsønske) til styregruppen og beder dem om at tage en beslutning.

I styregruppen kommer man hurtigt til den konklusion, at merudgiften er af en størrelsesorden, at direktionen skal involveres. I samarbejde med Pernille udarbejdes en revideret Business Case. Ud over den nævnte merudgift, vil der også være mulighed for øget omsætning og indtjening, altså større økonomisk udbytte.

Vær opmærksom på, at selv om styregruppen tilsyneladende har midlerne (de har en tolerance på + 20% på omkostningerne på Projektplanen), så kan disse midler ikke anvendes til denne ændring. Midlerne afsat til ændringer er ikke tilstrækkelige.

PRINCE2 manual: Appendiks A.1.

EPM GROUP

SIDE 55 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Neden for er der nye informationer, som du skal bruge i det videre arbejde med casen: På et møde mellem Pernille Rosen Tobiasen, Jane Lett Petersen og Mark Tingbjerg kommer de til følgende konklusion: Udvidelsen i Karlslunde vil betyde en merudgift på næsten en million kroner, men det kan nås inden for tidsrammen for projektet. Det vil således være nødvendigt at ændre Produktbeskrivelsen for logistikcentrene, og der er derfor helt klart tale om en ændring.

Vi foretager nu et lille spring fremad i tid i projektet.

Vi forudsætter, at ændringsønsket (Logistikcentret i Karlslunde) er blevet godkendt af direktion og styregruppe, og at Pernille Rosen Tobiasen har opdateret al relevant dokumentation, herunder Produktbeskrivelse, Projektplan, Business Case og Slutproduktbeskrivelsen.

Et væsentligt produkt i den første leveringsfase er notatet om markedet og de uddybende beskrivelser af tiltag i SITA. Den største forskel fra den lille, indledende analyse og til notatet er den geografiske fordeling af internetbutikkernes kunder. Den problemstilling har vi allerede behandlet. Men der er et par andre forhold i notatet, som kræver opmærksomhed: Markedspotentialet viser sig at være en del større end ventet. Det skyldes dels, at væksten i antal pakker er højere end antaget i den lille analyse, og så viser det sig, at der er et stort potentiale i at samarbejde med kurérfirmaer, som leverer pakker købt i udenlandske internetbutikker. De største kurérfirmaer sørger selv for transport fra dør til dør, mens de lidt mindre kurérfirmaer bruger lokale transportvirksomheder til at bringe pakkerne ud til internetbutikkunderne. Det vil betyde en udvidelse af vognparken med flere af de mindre varevogne, der bringer ud til internetbutikkernes kunder.

I notatet er også beskrevet et andet område, som SITA bliver nødt til at tage stilling til.

De skal finde på én eller flere løsninger for levering af pakker til internetbutikkernes kunder, som ikke er hjemme, når chaufføren kommer med en pakke til kunden.

En sidste, men væsentlig omstændighed, der peges på i notatet, er, at den nuværende og dominerende leverandør af pakker ”sidder godt fast på markedet”, og at denne leverandør tilsyneladende har ekspansionsplaner.

Der er derfor behov for at håndtere nye risici.

36. Hvem skal reagere på de nye risici (trusler og muligheder), og hvad skal der ske?

Vejledende svar Det kan være svært at pege på nogen bestemt person/rolle, som skal reagere. Men personen skal selvfølgelig findes mellem dem, der har fået notatet til læsning og tilbageEPM GROUP

SIDE 56 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE melding. Bemærk i teksten før spørgsmålet, at der ikke er nogen, der (endnu) har fremsat ønske om, at der skal gøres noget. I forbindelse med det øgede markedspotentiale er der altså hverken tale om et ændringsønske eller en afvigelse fra specifikation eller forslag til andre produkter i følgende faser.

Pernille Rosen Tobiasen, som også har fået notatet, vælger dog at oprette en risiko. Årsagen er, at der er en risiko for, at markedet vokser hurtigere end antaget. Det er ikke en risiko i projektet, men i driften når ansvaret er blevet overdraget til dem.

Men lad os antage, at styregruppeformanden, Jane Lett Petersen, tager initiativ til en workshop, hvor notatet skal drøftes. Det vil være forventeligt.

På workshoppen deltager hele direktionen, marketingchef Mark Tingbjerg og Pernille Rosen Tobiasen. Man behandler selvfølgelig disse væsentlige punkter i notatet. Efter Pernilles initiativ beslutter de at behandle det større markedspotentiale, som skyldes vækst i antal internethandler, som en risiko i driften - altså efter projektet er afsluttet.

Salgsdirektør Brian Vattenfall udpeges som risikoejer, og det aftales, at han to gange om året skal give en status om markedets udvikling på direktionsmøderne. Yderligere risikoreaktioner aftales ikke, dvs. der vælges ’acceptere’ for risikoen, der ses som en trussel. Denne risiko kan selvfølgelig også ses som en mulighed, idet en udvidelse af markedet kan betyde højere volumen, som igen kan resultere i øget omsætning og indtjening. Styregruppen vælger at se risikoen som en trussel, fordi de er nervøse for, at de risikerer at blive ”kvalt” i egen succes med overbelastning af kundeservice og forsinkelser i udbringning som mulige resultater.

Potentialet for samarbejde med kurérfirmaer om levering af pakker fra udenlandske internetbutikker drøftes også. Konklusionen bliver, at det lægger man på hylden, indtil projektet er afsluttet, idet direktionen ønsker fuld fokus på de resultater, som projektet skal levere i henhold til den gældende Business Case. Dvs. der vælges ’afvise’ for muligheden.

Problemstillingen med levering af pakker til kunden, som ikke er hjemme på afleveringstidspunktet, drøftes også. Flere løsningsforslag fremsættes, herunder aftenudbringning, samarbejde med supermarkeder og/eller tankstationer, hvor kunderne kan hente deres pakke, mv. Det besluttes, at der i den næste fase skal udarbejdes en vurdering med en indstilling. Beslutning skal tages på næste styregruppemøde. Marketingchef Mark Tingbjerg udpeges som ansvarlig for udarbejdelse at vurderingsnotatet. Pernille Rosen Tobiasen spørger Mark Tingbjerg, om han har tid til det. Han skal jo også udarbejde en marketingplan. Mark svarer, at dét har han. Han uddelegerer dele af begge opgaver i sin afdeling. Dvs. der vælges ’reducere’ for truslen.

Til sidst drøftes det eksisterende, konkurrerende pakketransportfirma. Deltagerne i mødet erkender, at de overså denne konkurrent, da de på en workshop i initieringsfasen drøftede risici. Det fremgik endda tydeligt af udkast til Business Case. De drøfter denne risiko og mulige risikoreaktioner. Jane Lett Petersen beder Pernille Rosen Tobiasen om at oprette risikoen og dokumentere det aftalte. Mark Tingbjerg får besked på, EPM GROUP

SIDE 57 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE at en væsentlig del af marketingplanen bliver at beskrive, hvordan SITA kan positionere sig og differentiere sig fra den nuværende leverandør. Dvs. der vælges ’reducere’ for truslen. Pernille skriver om dette punkt i Erfaringsloggen, da det vil være værdifuld information til Erfaringsrapporten.

Bemærk, at Risikostyring i PRINCE2 både omhandler trusler og muligheder.

Som omtalt i vejledende svar til spørgsmål 19 (side 32) udgør et omfattende analysearbejde, som en del af projektet, en stor risiko for hele projektet. De mente heller ikke i SITA, at der var behov for en omfattende analyse på det tidspunkt, de valgte, at der kun skulle udarbejdes et uddybende notat. Men det, der nu er sket i SITAs projekt, tyder på, at de burde have valgt at arbejde med et for-projekt, hvor en grundig analyse var blevet udført. Så havde de startet det endelige og udførende projekt på et meget mere sikkert grundlag.

PRINCE2 manual: Afsnit 13.4.4.

Neden for er der nye informationer, som du skal bruge i det videre arbejde med casen: Pernille Rosen Tobiasen opretter en risiko. Der er en risiko for, at markedet vokser hurtigere end antaget. Det er en risiko i driften, når ansvaret er blevet overdraget til dem. Salgsdirektør Brian Vattenfall udpeges som risikoejer.

Vi forudsætter nu, at vi er helt færdige med den første leveringsfase. Vi har fået godkendt resultatet af fasen, den næste Faseplan er godkendt, og vi befinder os nu i den anden leveringsfase. Der er også kommet en investeringsvurdering med i Business Casen i henhold til ønsket fra Helge Ø. Kono. Business Casen er igen blevet baselinet, nu som version 2.0.

Projektlederen har fået følgende tolerancer for anden fase:  Tid: +3 dage  Omkostninger: kr. 100.000.

Denne fase indeholder mange leverancer, fx:  Den overordnede analyse af alle forretningsprocesser  Udarbejdelse af styklister og detailspecifikationer af udstyr og faciliteter til logistikcentre  Krav til vognpark, herunder kapacitet pr. vogn, center og totalt  Analyse af ændrede processer i økonomiafdelingen, fx fakturering  Første udkast til marketingplan

EPM GROUP

SIDE 58 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE  Krav til kundecentret Produktbeskrivelser for ovennævnte er blevet udarbejdet i processen Ledelse af en Faseovergang inden afslutning af den første leveringsfase. De indgår nu som bilag i Faseplanen.

37. Hvorfor er der ikke mere med i denne fase? Kunne vi ikke bare køre projektet igennem i én lang fase?

Vejledende svar Der bliver fremstillet en række specialistprodukter i denne fase, og det vil være naturligt at drøfte den samlede situation i styregruppen, når disse er færdige: 1. Den overordnede analyse af alle forretningsprocesser kan betyde, at der vil være ændringer i den resterende del af projektet fx på tid, omfang og projektfremgangsmåde.

2. Styklister og detailspecifikation af udstyr og faciliteter til logistikcentre vil indeholde en indkøbsliste, måske med nogle alternative løsninger et par steder. Disse er måske blevet drøftet med styregruppen undervejs i fasen. Men måske påvirkes resten af projektet.

3. Krav til vognpark, herunder kapacitet pr. vogn, center og totalt vil fx indeholde en indkøbsliste.

4. Analyse af ændringer i økonomiafdelingen, fx fakturering foreligger. Dette kan påvirke det videre arbejde med forretningsprocesserne.

5. Beskrivelse af ændringer i kundeservicecenter i forbindelse med dette nye forretningsområde. Dette vil i høj grad påvirke arbejdet med forretningsprocesserne.

6. Det første udkast af marketingplan vil indeholde forslag til en detaljeret marketingplan, sandsynligvis med eksempler på annoncer eller lignende. Vi må formode, at styregruppen, måske endda den samlede direktion, vil godkende den plan.

De ovenfor nævnte specialistprodukter er blevet godkendt undervejs i fasen som beskrevet i Produktbeskrivelserne.

Der forventes også at blive offentliggjort en ny e-handelsstatistik, som måske vil kunne afsløre nye tendenser og udviklinger, som der skal tages højde for i projektet.

Summen af alt dette forelægges styregruppen, som tager en samlet, overordnet beslutning, herunder om alle nye risici er registreret og behandlet i henhold til Risikostyringsstrategien.

Der er behov for et styregruppemøde, hvor der træffes nogle forretningsmæssige beslutninger, inden projektet får lov at fortsætte. Med mindre der er så store afvigelser fra det oprindelige projekt, at styregruppen vælger at stoppe projektet i utide.

EPM GROUP

SIDE 59 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Det er vigtigt i planlægningen at skelne mellem tekniske faser og ledelsesfaser. Arbejdet med forretningsprocesserne hos SITA kan jo opfattes som en lang, teknisk fase. Men som det ses af ovenstående, vil der undervejs være behov for at vurdere status og træffe forretningsmæssige beslutninger. Hos SITA har man valgt, at den overordnede analyse af forretningsprocesserne (en teknisk fase) afsluttes inden for den ledelsesfase, den planlægningsmæssigt er placeret i. Herved indgår resultatet af analysen i beslutningsgrundlaget for det efterfølgende styregruppemøde.

PRINCE2 manual: Afsnit 7.2.5 og 7.2.6.

En af medarbejderne i forretningsprocesafdelingen bliver sat på en hasteopgave uden for projektet med tre dages varsel. Chefen for procesafdelingen, Tage Hansen Lind, ringer til Pernille Rosen Tobiasen og beklager situationen, men det er en nødvendighed at fjerne den pågældende medarbejder fra projektet i en uge.

38. Hvad gør projektlederen nu?

Vejledende svar Det første, Pernille Rosen Tobiasen gør, er at oprette et emne i Emneregistret. Hun tager derefter fat i teamlederen for opgaven ”Overordnet analyse af forretningsprocesserne”: ”Er det muligt at flytte rundt på ressourcerne, så vi kan overholde tidsplanen?”

Teamlederen siger: ”Desværre nej”. Teamlederen foreslår, at de henter en af de eksterne forretningsproceskonsulenter ind på opgaven. Han kender en af deres konsulenter, som har kendskab til det pågældende forretningsprocesområde hos SITA. Det vil koste omkring kr. 45.000. Teamlederen har kun fået en tolerance på kr. 15.000, så han kan ikke gøre noget.

Pernille beslutter sig for at bruge midler fra hendes egen tolerance. ”Godt jeg ikke fordelte det hele til teamlederne”, tænker hun. Hun kan bruge af tolerancerne, fordi det fortsat er samme produkt, der skal leveres.

Hun sætter teamlederen i gang med at få konsulenten ind. Efter hun har modtaget en bekræftelse på, at det kan lade sig gøre, skriver hun en mail med en Emnerapport til Tage Hansen Lind med kopi til styregruppeformanden, at der er fundet en løsning.

Hun opdaterer Emneregistret.

I hendes næste Statusrapport til styregruppen nogle dage senere skriver hun følgende til orientering: ”En af medarbejderne er blevet fjernet fra projektet i en uge på grund af en hasteopgave i en af afdelingerne. Det skete for to dage siden. Vi kan ikke løse opgaven inden for tidsrammen med egne medarbejdere. Vi har derfor hentet en konsulent ind. Omkostninger hertil ligger inden for min tolerance. Vi fastholder tidsplanen, og vi holder os indenfor omkostningstolerancen.”

EPM GROUP

SIDE 60 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Som du kan se af ovenstående, er det en god ide, at man beholder nogle af de tildelte tolerancer, da det giver større muligheder for at være fleksibel undervejs, hvis der opstår situationer, hvor der er behov for at foretage korrigerende handlinger.

PRINCE2 manual: Afsnit 15.4.6.

Vi foretager nu igen et tidsmæssigt spring frem i projektet.

Vi forudsætter, at den anden leveringsfase er afsluttet, at vi har fået godkendt alle de produkter, som blev fremstillet i fasen, at den overordnede analyse af forretningsprocesserne er færdig, og at det resulterede i en plan for, hvordan det videre arbejde med forretningsprocesserne skal foregå.

Produktbeskrivelser for nye forretningsprocesser i de enkelte afdelinger er også færdige. Det er sket i processen Ledelse af en Faseovergang sidst i leveringsfasen. Produktbeskrivelserne er udarbejdet på overordnet niveau, dvs. en samlet produktbeskrivelse for alle forretningsprocesser i en afdeling. Herved kan forretningsproceskonsulenterne fx se, hvilke forventninger til fx indhold og kvalitet der er. De vil formodentlig blive yderligere nedbrudt i forbindelse med udarbejdelse af Teamplanen.

Vi har også fået godkendt den næste fase (tredje leveringsfase), hvor der blandt andet skal arbejdes med følgende specialistprodukter og specialistdokumenter:  Tilpasning og udvikling af nye relevante forretningsprocesser i alle afdelinger  Tilbud på udstyr og faciliteter til logistikcentre  Gennemføre udbud på vognpark  Gennemføre udbud på udstyr og faciliteter til logistikcentre  Marketingplan Projektlederen har fået kr. 350.000 i tolerance til fasen. Styregruppen gør Pernille opmærksom på, at kr. 250.000 heraf er øremærket til de eksterne forretningsproceskonsulenter. Styregruppen har ca. kr. 800.000 tilbage af deres projekttolerance. Endvidere er der et ændringsbudget.

Du kan sikkert huske, at der i Initiering af et Projekt blev udarbejdet en Konfigurationsstyringsstrategi for forretningsprocesserne.

39. Har du forslag til indhold af konfigurationsposterne? Begrund dine valg.

EPM GROUP

SIDE 61 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Vejledende svar Konfigurationsposter er en række poster, der indeholder status, version og variant for hvert produkt samt detaljer om vigtige relationer mellem forskellige produkter.

Forslag til indhold (tilpasset skabelon til brug for SITAs forretningsprocesprodukter):  Projekt-id: Internetpakker  Post-id: Navn på forretningsprocessen  Dato for sidste ændring af status:  Ejer: Fx Logistikafdelingen  Brugere: Personale i logistikafdelingen  Status: Analyseres (overordnet), er analyseret (overordnet), under udvikling, er udviklet, under test, er testet, under integration, test af integration, integration ok, godkendt, overdraget. Statusbetegnelserne er beskrevet i Konfigurationsstyringsstrategien  Producent: Den person, eller det team, der er lige nu arbejder på forretningsprocessen  Kilde: Fx ’eksisterende forretningsproces’ eller ’skal nyudvikles’  Relation til andre produkter: Her angives fx andre forretningsprocesser, som denne forretningsproces har relation til. Det kan fx være forretningsprocessen lige før og lige efter denne i forretningsprocesflowet  Krydsreferencer: Dokumentation vedrørende forretningsprocessen Når du ser på indholdet oven for, kan du sikkert forestille dig, hvorfor det er nødvendigt at have et ”værktøj” til at holde styr på status på alle produkterne.

PRINCE2 manual: Appendiks A.11.

Undervejs i fasen er Produktionsdirektør Peter Deruda på en fagmesse i udlandet. Han kommer glædestrålende hjem og siger, at han har fået en genial ide. Han har set en varevogn, hvor rattet sidder i højre side. Varevognen var ikke til det engelske marked, men til lande med højrekørsel. Chaufføren kan parkere ved kantstenen og stå ud i højre side, når han skal aflevere en pakke. Det ville både være hurtigere og mere sikkert. Peter Deruda har regnet lidt på det, og det vil kun betyde en merudgift på ca. kr. 650.000.

Peter Deruda gør en indsats for at overbevise Per Tang om det geniale ved idéen.

Snakken begynder at sprede sig fra direktionen ned i organisationen.

EPM GROUP

SIDE 62 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Pernille Rosen Tobiasen hører om det i kantinen. I Produktbeskrivelsen for vognparken står meget præcist, hvilke varevogne der skal anskaffes – og det er ikke den type med rattet i højre side.

40. Hvad skal projektlederen nu gøre?

Vejledende svar Der er helt klart tale om et ændringsønske, fordi det står meget præcist i Produktbeskrivelsen for vognparken, hvilken type varevogne der skal anskaffes. Ændring af en baselinet Produktbeskrivelse kan alene ske gennem ændringsstyring. Og det ligger helt klart uden for Pernille Rosen Tobiasens myndighed at acceptere det ønske, da hun ikke er ændringsmyndighed for ændringer, der overstiger kr. 50.000. Pernille opretter ”sagen” i Emneregistret. Da der er tale om et ændringsønske, der overstiger ændringsbudgettet, ringer hun til Karl Valdemar Ibsen, som er Ændringsmyndighed for større ændringer. Han beder straks Pernille sende en Emnerapport til styregruppen, da det også er uden for hans bemyndigelse at træffe en beslutning. Pernille sender Emnerapporten til styregruppen, hvor hun tydeligt gør opmærksom på, at der er tale om et ændringsønske. Pernille opdaterer Emneregistret med de udførte aktiviteter. Hun afventer nu styregruppens beslutning, men fortsætter selvfølgelig med alle andre opgaver i projektet.

Hos SITA har styregruppen bestemt, at alle ændringer under kr. 50.000 kan besluttes af Pernille Rosen Tobiasen, mens større ændringer kan besluttes af kvalitetschef Karl Valdemar Ibsen. Selvfølgelig inden for det aftalte ændringsbudget. Da Ændringsmyndigheden er delt mellem to personer, er det væsentligt, at der holdes godt styr på det samlede ændringsbudget. Derfor skal de to Ændringsmyndigheder holde tæt kontakt undervejs i projektet, ligesom Projektsikring skal følge ændringer tæt.

PRINCE2 manual: Afsnit 5.3.2.4 og 9.3.3.

Efter at have modtaget en Emnerapport fra Pernille Rosen Tobiasen, ser man i styregruppen på mulighederne, man har for at imødekomme Peter Derudas ændringsønske. ”Vi har jo penge nok i projektet”, siger Peter Deruda.

41. Kan styregruppen ikke bare bruge ændringsbudgettet og så tage resten fra projekttolerancen?

Vejledende svar Nej, det er vigtigt at forstå, at ændringsbudgettet er øremærket til ændringer, mens budgettet til tolerancer er afsat, fordi der er delegeret bemyndigelse til at foretage korrigerende handlinger inden for visse rammer og kun til levering af allerede planlagde produkter.

EPM GROUP

SIDE 63 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Styregruppen afviser ændringsønsket. Hvis styregruppen skulle imødekomme Peter Derudas ønske, skulle projektet tilføres flere penge. Det bliver altså nødvendigt at gå til adm. direktør Per Tang Sørensen og bede om penge til ændringen. Ændringsbudgettet blev nemlig aftalt til kr. 500.000.

Ændringsbudget – En sum penge, som kunde og leverandør aftaler, skal bruges til at finansiere

omkostninger ved ændringsønsker og muligvis også omkostninger til analyse af ændringsønsker. Medmindre der forventes få ændringer i projektet, anbefales det, at der etableres et budget til at betale for ændringer. Et sådant budget kan mindske antallet af mindre afvigelser i projekter, hvor der forventes mange ændringer.

PRINCE2 manual: Afsnit 5.3.2.4 og 9.3.

Neden for er der nye informationer, som du skal bruge i det videre arbejde med casen: Ændringsønsket afvises.

Registrere, undersøge og eskalere emner og risici I løbet af projektet vil der opstå en række emner, og der vil blive opdaget en række risici. Det vil foregå i mange forskellige situationer, men emner og risici skal registreres på en konsistent og pålidelig måde. Alle projektdeltagere eller interessenter (f.eks. virksomheds- eller programledelsen) kan bringe emner eller risici på banen.

Før der træffes beslutning om, hvad der skal gøres, skal hvert enkelt emne eller risiko registreres og konsekvensvurderes.

Når der er så mange opgaver i gang i en fase, vil der med sikkerhed opstå en række uforudsete hændelser. Projektlederen skal sørge for hele tiden at være opmærksom på sådanne hændelser, og projektlederen sørger selvfølgelig for, at alle andre i projektet også er opmærksomme.

Det er fra starten besluttet at holde it-delen af den totale løsning ude af dette projekt, fordi it-chef William I. Therkelsen i et notat gjorde opmærksom på, at alle nødvendige justeringer af it-systemet kan gennemføres ved tilpasning af en række parametre.

I henhold til kommunikationsplanen er it-chefen blevet holdt fuldt informeret om projektet lige fra start. Nu henvender William I. Therkelsen sig imidlertid til Pernille Rosen Tobiasen med en besked om, at nogle af de nye forretningsprocesser ikke kan løses i den nuværende version af it-systemet. Men en ny version af systemet kan opfylde de (nye) krav, men det er ikke planlagt at installere det før om godt og vel et halvt år. Der er simpelthen hverken budget eller tid i it-afdelingen til den opgave.

EPM GROUP

SIDE 64 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE 42. Hvad gør projektlederen nu?

Vejledende svar Her er tale om en ”afvigelse fra specifikation”, idet det planlagte produkt ikke kan løse problemet, og heller ikke en ændring af det planlagte produkt kan løse problemet. En leverandør, it-afdelingen, kan således ikke levere det lovede, idet de nødvendige tilpasninger i parametre på det eksisterende it-system ikke kan lade sig gøre. Pernille Rosen Tobiasen kan ikke gøre andet end at eskalere emnet. Først opretter hun emnet i Emneregistret, og herefter sender hun en Afvigelsesrapport, hvor hun beskriver situationen, herunder at løsningen ligger uden for projektets rammer (omfang). Hun gør tydeligt opmærksom på, at projektet ikke kan levere produkterne, som de er beskrevet i Slutproduktbeskrivelsen, hvis der ikke findes en løsning.

I styregruppen drøfter man mulighederne. Der er ingen tvivl; det er en alvorlig sag. Itchef William I. Therkelsen indkaldes til et møde, hvor han må stå skoleret. Per Tang deltager også i mødet.

Konklusionen bliver, at it-afdelingen får budget til at indkøbe den nye version af softwaren, og at denne skal være installeret og testet i god tid, inden de nye forretningsprocesser skal lægges ind. William I. Therkelsen beklager situationen, og han lover at prioritere om i it, så de kan blive klar med den nye version i tide. Det bliver aftalt, at opgraderingen af systemet skal ske i et særskilt projekt i it-afdelingen. Styregruppen ønsker ikke at udvide Internetpakker projektet, da en sådan udvidelse kan fjerne fokus fra det væsentligste – at skabe de resultater, der kan give de forventede udbytter.

Afvigelse fra specifikation er typisk, når en leverandør ikke leverer eller ikke har tænkt sig at levere et produkt i henhold til beskrivelsen i Produktbeskrivelsen. Dette må ikke forveksles med et ændringsønske – selv om leverandøren kan se det fra den vinkel.

Den formelle måde at gribe sagen an på vil være, at projektlederen først sender en Afvigelsesrapport. Herefter kan styregruppen bede projektlederen om at udarbejde en Afvigelsesplan med udgangspunkt i den af styregruppen valgte løsning. I praksis vil projektlederen ofte tale med styregruppeformanden eller det relevante styregruppemedlem om afvigelsen, inden en Afvigelsesplan fremsendes. Herved kan spares en del tid, ligesom projektlederen på forhånd kan afklare, hvilken af forslagene til løsning, styregruppen vil foretrække. I den konkrete situation endte det med, at løsningen skulle udføres i et andet projekt. Internetpakker projektet vil ikke blive påvirket, i hvert fald i indeværende fase, hvorfor der ikke bliver udarbejdet en Afvigelsesplan.

PRINCE2 manual: Appendiks A.5 og Appendiks F: Ordliste med definition.

Neden for er der nye informationer, som du skal bruge i det videre arbejde med casen: It-afdelingen får budget til at indkøbe den nye version af softwaren. Denne skal være installeret og testet i god tid, inden de nye forretningsprocesser skal lægges ind.

EPM GROUP

SIDE 65 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Opgraderingen af systemet med en ny version skal foregå i et særskilt projekt i itafdelingen.

43. Men hvad vil det været fornuftigt, at Pernille Rosen Tobiasen gør nu?

Vejledende svar Det vil være en rigtig god ide, at Pernille Rosen Tobiasen opretter en risiko i Risikoregistret, hvor risikoen for, at it-afdelingen ikke bliver færdig til tiden, beskrives, analyseres, og en eller flere risikoreaktioner foreslås, og at disse godkendes af styregruppen.

Faktisk burde der have været taget en risiko om it-støttesystemet med i Risikoregistret allerede i initieringsfasen, da der jo på det tidspunkt forelå et notat fra it-chef William I. Therkelsen om emnet. Den information havde du dog ikke i case 4, da du skulle svare på spørgsmål om Initiering af et Projekt. Men i Internetpakker projektet havde Pernille Rosen Tobiasen og de andre den information.

Det er vigtigt hele tiden at være opmærksom på nye risici, og i denne situation bør Pernille Rosen Tobiasen ikke være i tvivl om, at der er en risiko. It-chefen er givet under pres for at få den nye version af softwaren installeret og testet, og det ligger uden for Pernilles myndighedsområde. Det vil være en god ide, at Pernille beder om at modtage en kopi af Statusrapporterne fra projektet i it-afdelingen.

Risikoen er ubehagelig, idet Internetpakker projektet har fået en afhængighed i sine planer til et andet projekt, nemlig it-afdelingens indkøb af en ny version af et system.

Pernille kan overveje, om hun kan identificere faresignaler, der kan give et tidligt varsel om, at it-afdelingens projekt ikke kører, som det skal.

PRINCE2 manual: Afsnit 8.3.5.

Neden for er der nye informationer, som du skal bruge i det videre arbejde med casen: Pernille Rosen Tobiasen opretter en risiko i Risikoregistret.

EPM GROUP

SIDE 66 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE

Caseopgave 7 Du vil have størst udbytte af at arbejde med denne caseopgave, når du har læst kapitel 17 ”Ledelse af en Faseovergang” i manualen.

Ledelse af en Faseovergang Formålet med processen Ledelse af en Faseovergang er at gøre det muligt for Projektlederen at levere tilstrækkelig information til Styregruppen til, at den kan vurdere resultatet af den aktuelle fase, godkende den næste Faseplan, vurdere den opdaterede Projektplan, fastslå om projektet fortsat har forretningsbegrundelse, samt at risici er acceptable. Processen bør derfor gennemføres ved, eller tæt ved, afslutningen af hver ledelsesfase.

Projekter forløber ikke altid som planlagt. Hvis fasen eller projektet forventes at overskride de fastsatte tolerancer kan Styregruppen, som reaktion på en Afvigelsesrapport, derfor anmode om, at der bliver udarbejdet en ny plan for projektet eller for den aktuelle fase. Dette resulterer i en Afvigelsesplan, der leveres til godkendelse hos Styregruppen på samme måde som en normal Faseplan leveres til godkendelse.

Det er projektlederen, der har ansvaret for gennemførelse af Ledelse af en Faseovergang.

Vi skal nu en del længere frem i projektforløbet hos SITA. I den tredje leveringsfase skal SITA gennemføre udbud på udstyr mv. til logistikcentrene, inklusive udvidelsen i Karlslunde, på ændringer til vognparken, og marketingplanen skal gøres færdig. Beskrivelserne af alle disse produkter blev godkendt af de relevante personer i henhold til oplysningerne i Produktbeskrivelserne og Kvalitetsstyringsstrategien.

I Internetpakker projektet er vi nu ved at være færdige med den tredje leveringsfase.

Der mangler således kun nogle få forretningsprocesser i afdelingerne. De skulle være færdige i løbet af en lille uges tid.

Pernille Rosen Tobiasen beslutter derfor at gå i gang med Ledelse af en Faseovergang.

Hun vil så kunne gøre de sidste ting klar til styregruppemødet, når forretningsprocesEPM GROUP

SIDE 67 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE folkene er færdige. Det vil give hende mulighed for dialog med styregruppemedlemmerne samt fremsende dokumentationen et par dage før mødet.

Spørgsmål Planlægge næste fase Faseplanen for næste ledelsesfase udarbejdes ved afslutningen af den aktuelle fase.

I den fjerde leveringsfase skal forretningsprocesserne i de enkelte afdelinger integreres, så flowene mellem afdelingerne kommer til at fungere optimalt. Opsætning af parametre i det ny-installerede it-støttesystem skal udføres, kontrakter på udstyr til logistikcentrene og vognparken skal forhandles og indgås, og udstyr til logistikcentrene skal leveres og installeres. Den godkendte marketingplan skal overdrages til driftsorganisationen tidligt i fasen, så marketingafdelingen kan iværksætte de aktiviteter, som skal foregå, mens projektet fortsat er i gang. Efter integrationen af forretningsprocesserne er udført, skal der testes af brugerne. Endeligt skal alle produkter overdrages til driftsorganisationen.

44. Hvordan kan du sikre dig, at teamlederne forstår, hvad de skal levere i den næste fase, og i hvilken kvalitet?

Vejledende svar Du skal sørge for, at der er udarbejdet/bliver udarbejdet Produktbeskrivelser. I Internetpakker projektet bør der til den næste fase mindst foreligge Produktbeskrivelser for:  Integration af forretningsprocesser  Kontrakter til udstyr mv. til logistikcentre  Kontrakter til vognpark  Levering af udstyr til logistikcentrene  Overdragelse af marketingplan  Test af sammenhæng mellem forretningsprocesserne, dvs. en test mellem produkter. Kvalitetskontrol af produkterne er indbygget i hvert produkt  Overdragelse til drift Det er fx vigtigt, at Produktbeskrivelserne for kontrakter klart angiver kvalitetsforventninger, evt. med tolerancer. Det kan måske være hensigtsmæssigt at skrive en Produktbeskrivelse, som er fælles for kontrakterne. Her bør Pernille Rosen Tobiasen spørge, om der allerede findes en standard for Produktbeskrivelse af kontrakter (Princippet om at tage ved lære af erfaringer).

EPM GROUP

SIDE 68 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Der foreligger allerede en Produktbeskrivelse for udstyr mv. til logistikcentrene. Den skal eventuelt opdateres.

Produktet ”Test af sammenhæng mellem forretningsprocesser” vil indeholde oplysninger om, hvordan integrationen skal testes, og hvilke kvalitetsforventninger der er. Herudover bør der foreligge en god testplan i projektet, som dette produkt skal hænge sammen med. Testplanen vil typisk blive udarbejdet som et produkt tidligere i projektet.

Produktbeskrivelser til brug i Faseplanerne i følgende fase(r) kan udarbejdes som en del af arbejdet i en fase. Det betyder, at en Produktbeskrivelse er et af de produkter, som skal leveres i en fase, før fasen kan afsluttes og blive godkendt.

Alternativt – som er det normale – udarbejdes Produktbeskrivelser i forbindelse med den detaljerede planlægning, fx planlægning af en fase sidst i den foregående fase.

PRINCE2 manual: Afsnit 17.4.1, afsnit 6.3.1.5 og Appendiks A.18.

For at besvare næste spørgsmål skal du se på afsnittet Væsentligste risici i Business Casen i afsnittet ”Ledelsesprodukter” (side 93).

45. Hvorfor skal du gennemgå Risikoregistret i Ledelse af en Faseovergang?

Vejledende svar Da der er ændringer i planer, skal konsekvenser for risikobilledet - og for Business Casen - analyseres.

Lad os kigge på de væsentligste risici én ad gangen: Igangsætning af projektet sker på et meget spinkelt grundlag: Denne risiko forsvandt jo, da vi havde fået udarbejdet det uddybende notat. Derfor ville denne risiko været blevet fjernet ved afslutningen af fase 1.

Det kan være, at vi er kommet for sent i gang med dette projekt: Hvad nu hvis nedturen fortsætter, måske endda i langt hurtigere tempo? Vi er nu så langt i projektet, at vi vel seriøst kan overveje at fjerne denne risiko nu.

Hvad hvis en konkurrent kommer først på markedet?: Sandsynligheden er stadig til stede, om end den nok må anses som lille, men under alle omstændigheder vil konsekvensen være langt mindre, end hvis det var sket tidligere i projektet.

Vil ændrede arbejdstider give problemer med medarbejdere og/eller deres fagforeninger?: Denne risiko er det meget vigtigt at forholde sig til nu, da vi nærmer os det tidspunkt, hvor vi skal overgå til drift. Nærheden til risiko er altså lig med idriftsættelses-

EPM GROUP

SIDE 69 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE tidspunktet. Hvis sandsynligheden ikke er blevet formindsket undervejs i projektet, skal der nok sættes ind med en risikoreaktion, som kan mindske sandsynligheden.

It-støttesystemet: Dette var jo en ny risiko, som Pernille Rosen Tobiasen skrev ind i Risikoregistret, da it-chefen meldte ud, at det nuværende it-system alligevel ikke kunne håndtere alle forretningsprocesser. Det vil være en god ide, at Pernille tjekker, hvor langt it-afdelingen er med den nye version af softwaren, og at hun derefter opdaterer Risikoregistret – og om nødvendigt reagerer på den nye situation. Det vil også være en god idé, at hun tilrettelægger en styring, der i god tid kan advare om leverancesvigt, da Pernilles projekt har væsentlige afhængigheder til it-afdelingens leverance.

Risikoregistret skal som minimum gennemgås ved hver faseovergang, men det er også en god idé at gøre det undervejs i faserne, især når der dukker emner op.

Når Risikoregisteret opdateres, skal konsekvenser for Business Casen og planer også vurderes.

PRINCE2 manual: Afsnit 17.4.1 og Appendiks A.23.

Udarbejde en Afvigelsesplan Hvis projektet, eller en af projektets faser, forventes at afvige fra de aftalte tolerancer, har projektet (eller fasen) ikke længere Styregruppens godkendelse.

Styregruppen anmoder om Afvigelsesplaner som reaktion på Afvigelsesrapporter. Selvom Afvigelsesplanen blev udarbejdet før den oprindeligt planlagte faseovergang, vil Styregruppens godkendelse af en Afvigelsesplan markere en faseovergang for den reviderede fase.

Mens Pernille Rosen Tobiasen og Ulla Erlandsen Farenholdt arbejder på aktiviteterne i Ledelse af en Faseovergang, får Pernille at vide, at ændringerne af en af forretningsprocesserne i Logistikafdelingen driller, og at det vil tage cirka en uge mere end planlagt.

Pernille opretter et emne i Emneregistret. Der er ikke tidsmæssige tolerancer at gøre godt med.

46. Hvad gør Pernille Rosen Tobiasen nu med denne nye oplysning?

Vejledende svar Reelt betyder det jo, at fasen er i afvigelse, fordi fasen skal forlænges med en uge, som der ikke er tolerancer til, for at de kan få alle produkter leveret i fasen. Muligvis vil også projektet komme i afvigelse, hvis denne forsinkelse ikke kan indhentes. Det er ikke godt. Nu er de jo tæt på målet, og de har overholdt tidsplanerne indtil nu.

Pernille Rosen Tobiasen taler derfor med den ansvarlige teamleder samt den teamleder, der skal være ansvarlig for integration af forretningsprocesserne i den næste fase. De drøfter, hvad der kan gøres, og de kommer frem til et forslag om at flytte færdiggørelEPM GROUP

SIDE 70 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE sen af den pågældende forretningsproces over i den efterfølgende fase, dvs. fase 4.

Integrationsteamet vil så starte deres arbejde i en anden afdeling. Dette forslag vil betyde, at den nuværende fase som planlagt kan afsluttes tidsmæssigt, og at projektet ikke kommer i afvigelse.

Formelt er fasen i afvigelse, da der er et enkelt produkt, som ikke bliver leveret. Derfor skal der udarbejdes en Afvigelsesplan, selv om det kun er et enkelt produkt, der er berørt. Den tolerance, der er overskredet, er omfangstolerancen, idet fasen blev godkendt indeholdende alle produkter.

Men kunne man ikke have gjort det nemmere? Jo, styregruppen kunne have tildelt projektlederen en omfangstolerance, som omfattede muligheden for at udskyde nogle produkter til en senere fase.

Pernille taler med Jane Lett Petersen, som siger god for den løsning. Pernille dokumenterer ændringerne ved at skrive en Afvigelsesrapport og udarbejde en Afvigelsesplan.

Det tager mindre end en time fra det tidspunkt, hvor Pernille har fået ok af Jane, til hun har en godkendt Afvigelsesplan – og dermed en ny Faseplan for den igangværende fase. I den periode har hun også lige tænkt over, om afvigelsen påvirker fx Business Casen og Risikoregistret. Hun konkluderer, at det gør det ikke.

Husk, at når en Afvigelsesplan for en fase er godkendt, erstatter den straks den eksisterende Faseplan.

PRINCE2 manual: Afsnit 17.4.5.

Neden for er der nye informationer, som du skal bruge i det videre arbejde med casen: Færdiggørelsen af den pågældende forretningsproces lægges over i den næste fase. Integrationsteamet vil så starte deres arbejde i en anden afdeling. Dette betyder, at den nuværende fase som planlagt kan afsluttes tidsmæssigt, og at projektet ikke kommer i afvigelse.

Opdatere Projektplan I løbet af hele projektet anvender Styregruppen Projektplanen til at måle fremdriften.

Projektplanen opdateres med den realiserede fremdrift for den fase, der er ved at slutte. Projektplanen opdateres også med forventninger til tidshorisont og omkostninger for næste fase fra den Afvigelsesplan eller den Faseplan, der er udarbejdet.

Som beskrevet har Pernille Rosen Tobiasen tjekket Business Casen og Risikoregistret.

Hun konkluderede, at der ikke skulle ændres i dem.

EPM GROUP

SIDE 71 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE 47. Men skal der ændres i Projektplanen?

Vejledende svar Ja, det skal der. Der kommer nu levering af et produkt mere i den næste fase. Et produkt som ikke hører naturligt ind under nogen af de overskrifter, som indgår i Projektplanen. I næste fase er forudsat, at der skal arbejdes med integration af forretningsprocesser, ikke levering af forretningsprocesser. Derfor skal der tilføjes en linje i Projektplanen for fremstilling af dette produkt, fx ”Ændring af manglende proces i Logistik”.

Produktflowdiagrammet skal også ændres. Der skal også udarbejdes en ny Arbejdspakke, eller den nuværende Arbejdspakke skal opdateres. Detaljerne vil indgå i den Faseplan, som Pernille Rosen Tobiasen og Ulla Erlandsen Farenholdt er i gang med at udarbejde.

Husk på, at Projektplanen ikke kun beskriver tiden, der skal bruges, men fx også omkostninger og ressourcer. Med en uges ekstra arbejde stiger omkostningerne, og der skal også skabes sikkerhed for, at ressourcerne kan stilles til rådighed.

Om en ændring i en faseplan (herunder nye produkter) bliver synlig i Projektplanen, afhænger af Projektplanens detaljeringsgrad og struktur.

PRINCE2 manual: Afsnit 17.4.2.

Pernille Rosen Tobiasen og Ulla Erlandsen Farenholdt er glade for, at denne lille afvigelse kommer så sent i fasen, at de allerede er i gået i gang med Ledelses af en Faseovergang. Ellers havde det været en noget tungere opgave at skulle til at arbejde med blandt andet opdatering af Risikoregister, Business Case mv. midt i fasen. Her ved afslutning af fasen har de jo alligevel fat i Risikoregistret, Business Casen mv. og er ved at se på planen for næste fase (i processen Ledelse af en Faseovergang).

Som en del af godkendelsen af løsningen indgår, at forretningsproceskonsulenterne fortsætter med arbejdet, mens der afholdes styregruppemøde for at godkende den næste fase. Herved reduceres det reelle tidstab til et par dage, og der er derfor ikke risiko for, at det vil forsinke den næste fase og dermed projektet.

Opdatere Business Case Det er et af PRINCE2’s principper, at projekter skal have en fortsat forretningsbegrundelse.

Styregruppen er normalt kun bemyndiget til at fortsætte, så længe projektet forbliver levedygtigt (dvs. at de forskellige udbytter vil blive realiseret inden for de rammer, der er aftalt i Business Casen med hensyn til omkostninger, tid, kvalitet, omfang og risici).

EPM GROUP

SIDE 72 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE 48. Er der noget i SITAs Business Case, som skal opdateres, og er der forretningsmæssig begrundelse for at fortsætte projektet?

Vejledende svar Hvis du tænker tilbage på spørgsmålet om Risikoregistret fra før, så er der behov for at signalere til styregruppen, at der er sket nogle ændringer i projektets samlede risikoprofil.

Konsekvensen for en nedtur af den ”gamle” forretning må være reduceret, idet vi er tæt på at gå ”live”. Dog kan det være relevant at påpege, at denne risiko skal overtages af driften, når projektet lukkes ned. Det kan jo være, at det ikke går så hurtigt som forventet med salget.

I risikoen for, at en konkurrent kommer først på markedet, er både sandsynlighed og konsekvens reduceret.

Sandsynligheden for, at ændrede arbejdstider vil skabe problemer, er også reduceret – dog ikke til et tilfredsstillende niveau. Det er en god ide at foreslå, at en af de aftalte risikoreaktioner sættes i gang: direkte dialog med medarbejdere og fagforeninger.

En eventuel ændring i den nye risiko med it-støttesystemet skal også skrives ind.

På udbyttesiden er der ikke ændringer denne gang, så der er fortsat forretningsbegrundelse. Ændringer på disse for Business Casen væsentlige risici skrives ind i Business Casen.

Ledelse af en Faseovergang er et godt, og naturligt, tidspunkt at tjekke, om projektet fortsat har en forretningsbegrundelse. Derfor anbefaler PRINCE2 også en række handlinger for at konstatere, om det er tilfældet.

PRINCE2 manual: Afsnit 17.4.3.

Rapportere faseafslutning Fasens resultater bør rapporteres til Styregruppen, så fremdriften bliver synlig for projektorganisationen.

Projektlederen giver sin vurdering af projektets fortsatte evne til at overholde Projektplan og Business Case samt sin vurdering af den samlede risikosituation.

49. Hvilke emner, mener du, er relevante at tage med i Faseafslutningsrapporten?

EPM GROUP

SIDE 73 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Vejledende svar Det vil være relevant at skrive, at en enkelt forretningsproces i Logistik ikke er blevet færdig i fasen som aftalt, og at der er fundet en løsning, som ikke bringer projektet i afvigelse.

Det vil også være relevant at skrive om den ændrede risikoprofil – til det bedre.

Det kan være en god idé at skrive om opnåede erfaringer i den afsluttede fase. Selv om Pernille Rosen Tobiasen samler erfaringer op i Erfaringsloggen, så er det nemmere at huske situationerne kort tid efter, de opstod, frem for at vente til sidst i projektet. Og måske kan erfaringerne allerede udnyttes i den næste fase i projektet.

PRINCE2 manual: Afsnit 17.4.4 og Appendiks a.9 og A.8.

EPM GROUP

SIDE 74 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE

Caseopgave 8 Du vil have størst udbytte af at arbejde med denne caseopgave, når du har læst kapitel 13 ”Ledelse af et Projekt” i manualen.

Godkende en Fase- eller Afvigelsesplan Det er vigtigt, at en fase kun igangsættes, når Styregruppen har givet besked om det. Styregruppen godkender en ledelsesfase efter at have gennemgået den nuværende fases resultater og godkendt Faseplanen for den efterfølgende fase. Godkendelse af Faseplaner foregår ved afslutningen af hver ledelsesfase, undtagen den sidste.

Spørgsmål Vi forudsætter, at Pernille Rosen Tobiasen har sendt alle relevante ledelsesprodukter til styregruppen inden mødet. Flere af disse ledelsesprodukter behandlede vi i caseopgave 7. Gå eventuelt tilbage til disse informationer (side 67) og læs dem igen. Se også i manualen, afsnit 13.4.3.

50. Kan du give eksempler på, hvad styregruppen skal spørge ind til, så de sikrer sig, at de kan give accept for, at projektet kan fortsætte til næste fase.

Vejledende svar De bør først og fremmest spørge ind til Faseafslutningsrapporten, Faseplanen for næste fase samt Business Case og Risikoregisteret.

De kan fx spørge, om den manglende forretningsproces er på rette vej, og om status på den nye version af it-støttesystemet (selv om det ligger i et andet projekt).

De spørger også ind til, hvorfor der ikke tidligere har været talt direkte med medarbejderne. Det er jo i sidste øjeblik, og hvis de kontakter dem nu, risikerer de at ”spille kortene i hænderne” på medarbejdere og fagforeninger. Her er i hvert fald noget til Erfaringsloggen.

EPM GROUP

SIDE 75 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE De vil måske også bore i, om Pernille Rosen Tobiasen er helt sikker på, at projektet bliver en succes. I næste fase skal der investeres mange penge på indkøb af udstyr til logistikcentrene.

De kan også spørge ind til de rapporterede erfaringer, fx hvordan Pernille vil sørge for, at de bliver formidlet til andre, der kan have gavn af dem?

Det er uhyre vigtigt for en projektleder at være velforberedt til et styregruppemøde.

Det vil næsten altid betyde forsinkelse af et projekt, hvis projektlederen bliver nødt til at bede om en udsættelse og et nyt styregruppemøde. Alene at få samlet en styregruppe med kort varsel er svært.

PRINCE2 manual: Afsnit 13.4.3.

51. Kan styregruppen benytte sig af Projektsikring nu, og i givet fald til hvad?

Vejledende svar Ja, styregruppen kan altid udøve Projektsikring.

Det vil være en god idé at få Projektsikring til at undersøge, om proceduren for risikoen omkring medarbejderne og fagforeningerne er blevet fulgt. Det er jo i sidste øjeblik.

Projektsikring kan også sættes til at undersøge, om der blev underrettet med rettidig omhu og efter de aftalte procedurer vedrørende forsinkelsen af forretningsprocessen i Logistik. Det ændrer ikke situationen, men det kunne fx være et punkt til Erfaringsloggen.

Endelig kunne man bede Projektsikring om at kontrollere, at den version af marketingplanen, som blev godkendt i fase 3, og som er overdraget til drift (Salgs- og marketingafdelingen), ikke er blevet ændret efterfølgende. Den skal jo iværksættes i starten af fase 4. Projektsikring bør også tjekke kvaliteten af Business Casen.

Styregruppen har via sin projektsikringsrolle ansvaret for at overvåge projektets præstationer og produkter. Overvågningen skal foregå uafhængigt af Projektlederen.

PRINCE2 manual: Afsnit 13.4.3.

EPM GROUP

SIDE 76 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE

Caseopgave 9 Du vil have størst udbytte af at arbejde med denne caseopgave, når du har læst kapitel 18 ”Afslutning af et Projekt” i manualen.

Afslutning af et Projekt Formålet med processen Afslutning af et Projekt er at sikre, at det på et fastsat tidspunkt bliver bekræftet, at slutproduktet er endeligt godkendt, og at det derefter bekræftes, at målene i den oprindelige Projektinitieringsdokumentation (eller godkendte ændringer af målene) er opfyldt, eller at projektet ikke har mere at bidrage med.

Internetpakker projektet nærmer sig sin afslutning.

Integration af forretningsprocesserne er gennemført, og it-støttesystemet (den nye version) understøtter forretningsprocesserne. Efter lidt vanskeligheder med de første tests er der nu kun nogle få dages test tilbage. Vanskelighederne med tests har kostet 1½ uges forsinkelse og en merudgift på kr. 150.000 til nogle eksterne it-teknikere til opgaver, der ikke udføres af it-afdelingen.

Pernille Rosen Tobiasen fik en tolerance på 2 uger for den sidste fase. Styregruppen var imponeret over, at tidsplanen har holdt så flot indtil nu. De sagde til Pernille, at hun skulle prioritere kvaliteten af integrationen af forretningsprocesserne og implementering af forretningsprocesserne i it-systemet højt i denne sidste fase.

Hun har også fået tolerance på omkostninger på kr. 175.000. Pernille havde imidlertid ikke forestillet sig, at tolerancerne skulle gå til it-delen, men da de andre teams ser ud til at blive klar inden for de aftalte tidsgrænser, vælger hun at bruge det meste af tidstolerancen på dette problem. På styregruppemødet inden fase 4 gennemgik man nøje de to væsentligste risici. Der blev afsat kr. 200.000 i et risikobudget målrettet et eventuelt behov for at trække på it-teknikere (altså en risikoreaktion). I Risikostyringsstrategien står, at Pernille må tage beslutning om anvendelse af beløbet afsat til denne risiko. Derfor er det inden for Pernilles myndighed at iværksætte løsningen med it-teknikere. Pernille meddeler straks alle styregruppemedlemmer om situationen med kopi til Projektsikringsrolleindehaverne. En uddybende forklaring har hun skrevet ind i sin ugentlige Statusrapport.

EPM GROUP

SIDE 77 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Alt udstyr og alle faciliteter er på plads i logistikcentrene. De er klar til at udføre deres opgaver – rent fysisk. Forretningsprocesserne mangler jo stadig at blive færdigtestet og endelig godkendt. Udstyret mv. er godkendt af brugerne, og alt er overdraget til driften.

Kontrakten om især nyanskaffelser i vognparken er på plads. Det lykkedes at få en lidt større flåderabat, end man turde håbe på. Det er i hvert fald et positivt bidrag til Business Casen. Projektet har her ydet, hvad det skulle, og de videre handlinger er overdraget til drift.

Marketingplanen blev som aftalt overdraget til salgs- og marketingafdelingen tidligt i fase 4. Projektsikring kontrollerede, at det var den godkendte version. Markedsføringsog salgskampagnen blev sat i søen på det aftalte tidspunkt, og de foreløbige resultater oversteg langt det forventede. Bemærk, at disse aktiviteter ikke foregår i projektet.

Produktionsdirektør Peter Deruda er meget glad for, at de fik en kontrakt på plads, hvor de med relativt kort varsel kan skrue op og ned for levering af enheder til vognparken. Han ærgrer sig dog personligt over, at han ikke fik lov at købe nogle varevogne med rattet i højre side. Han vil tage ideen op igen, men han beslutter sig for at vente, indtil projektet er afsluttet. Så er det nok nemmere at overbevise Per Tang, og så skal han heller ikke igennem en masse bøvl i styregruppen.

Pernille Rosen Tobiasen har netop været igennem aktiviteten ”Vurdere status for fasen” sammen med Ulla Erlandsen Farenholdt. De konkluderer, at med et par dage tilbage til test af integration af de sidste forretningsprocesser i Logistik kan de overdrage de sidste forretningsprocesser til driften inden for en uge og få den endelige godkendelse på de produkter. De beslutter at starte processen Afslutning af et Projekt. Formelt er det Pernille, der tager beslutningen.

Spørgsmål Forberede planlagt afslutning Før Projektlederen kan anbefale, at projektet afsluttes, skal Projektlederen sikre, at alle de forventede resultater er blevet opnået og leveret.

52. Hvilken rapport kan Projektlederen bruge til at konstatere, om alle forretningsprocesserne for projektet er færdige?

Vejledende svar Pernille Rosen Tobiasen kan trække en Produktstatusrapport ud. Tilbage i Initiering af et Projekt beskrev vi i Konfigurationsstyringsstrategien, hvad Konfigurationsposterne for forretningsprocesserne skulle indeholde, og også hvordan de skulle opdateres genEPM GROUP

SIDE 78 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE nem projektforløbet. Vi må forudsætte, at det er sket. Hvis ikke, havde Pernille jo nok gjort opmærksom på det, og hvis hun ikke havde, så havde Projektsikring i hvert fald påtalt det.

På dette tidspunkt i projektet vil Pernille se i ”Status” kolonnen i Produktstatusrapporten, og der skal stå ”Godkendt” eller ”Overdraget” ud for alle forretningsprocesser, bortset fra de sidste forretningsprocesser i Logistik, som stadig er under test. Afvigelser herfra bliver Pernille nødt til at undersøge, inden hun går i gang med Afslutning af et Projekt.

Kvalitetsregisteret vil også indeholde oplysninger om produkternes status set ud fra et kvalitetssynspunkt. Kvalitetsregistret vil indeholde mere detaljerede informationer om testresultater, og Pernille Rosen Tobiasen vil fx dér kunne få en status for de forretningsprocesser, som stadig er under test, samt hvornår kvalitetskontrol og kundens godkendelse er planlagt til og i praksis er udført.

PRINCE2 manual: Appendiks A.19.

Overdrage produkter Før projektet afsluttes, skal slutprodukterne overdrages til et drifts- og vedligeholdelsesmiljø. Det kan være i form af en enkelt release ved projektets afslutning eller som en trinvis overdragelse, hvor produkter overdrages som et antal separate releases.

Som det fremgår af situationsbeskrivelsen i SITA oven for, er der overdraget en del produkter undervejs i projektet. Nu skal de sidste produkter ovedrages til brugerne i henhold til det aftalte.

53. Når projektlederen har overdraget alle produkter, hvad skal hun så sikre sig godkendelse af?

Vejledende svar Pernille Rosen Tobiasen skal have en bekræftelse på, at det, der står i Slutproduktbeskrivelsen, er leveret, og at det er godkendt i henhold til godkendelseskriterierne i Slutproduktbeskrivelsen.

Slutproduktbeskrivelsen fremstilles i Start af et Projekt, men Slutproduktbeskrivelsen opdateres undervejs, hvis der godkendes ændringer af underliggende produkter. Det er den senest baselinede version, der skal godkendes.

PRINCE2 manual: Afsnit 18.4.1 og Appendiks A.25.

EPM GROUP

SIDE 79 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE I forbindelse med overdragelse af produkter opdateres ofte en plan, som skal bruges, når projektet er afsluttet.

54. Hvilken plan er det, og har du forslag til indhold for Internetpakker projektet?

Vejledende svar Der er tale om Plan for Udbyttereview.

Plan for Udbyttereview hos SITA kan fx indeholde følgende: Udbytte Øget omsætning Øget omsætning Øget omsætning Øget omsætning Primær drift Primær drift Primær drift Primær drift Egenkapital Egenkapital Egenkapital Egenkapital Egenkapital Personaleafgang Personaleafgang Personaleafgang Personaleafgang Nyt forretningsområde

Forventning 20 % stigning 30 % stigning 25 % stigning 25 % stigning 0 % stigning 15 % stigning 25 % stigning 35 % stigning 5 % stigning 10 % stigning 15 % stigning 20 % stigning 25 % stigning ≤ 5 % afgang ≤ 5 % afgang ≤ 5 % afgang ≤ 5 % afgang ≥ 50 % af den samlede omsætning

Baseline Regnskab 2014 Regnskab 2015 Regnskab 2016 Regnskab 2017 Regnskab 2014 Regnskab 2014 Regnskab 2014 Regnskab 2014 2014-12-31 2014-12-31 2014-12-31 2014-12-31 2014-12-31 2014-12-31 2015-12-31 2016-12-31 2017-12-31 2014-12-31

Hvornår 2016-03-01 2017-03-01 2018-03-01 2019-03-01 2016-03-01 2017-03-01 2018-03-01 2019-03-01 2016-03-01 2017-03-01 2018-03-01 2019-03-01 2020-03-01 2016-03-01 2017-03-01 2018-03-01 2019-03-01 2020-03-01

Hvordan Regnskab 2015 Regnskab 2016 Regnskab 2017 Regnskab 2018 Regnskab 2015 Regnskab 2016 Regnskab 2017 Regnskab 2018 Officiel egenkapital Officiel egenkapital Officiel egenkapital Officiel egenkapital Officiel egenkapital Antal ansatte Antal ansatte Antal ansatte Antal ansatte Regnskab 2019

Hvem Økonomidir. Økonomidir. Økonomidir. Økonomidir. Økonomidir. Økonomidir. Økonomidir. Økonomidir. Økonomidir. Økonomidir. Økonomidir. Økonomidir. Økonomidir.

Personaleafd.

Personaleafd.

Personaleafd.

Personaleafd. Økonomidir.

Det er ikke en projektaktivitet at foretage post-projekt-udbyttereviews, kun at planlægge dem.

PRINCE2 manual: Afsnit 18.4.3 og Appendiks A.25.

Evaluere projektet Organisationer der har succes lærer af deres projekterfaringer. Når projekter evalueres, er formålet at vurdere, hvor vellykket eller mislykket projektet har været. Det kan også være muligt at forbedre estimater for fremtidige projekter ved at analysere estimater og målinger af faktisk fremdrift for det aktuelle projekt.

Det er aftalt i Internetpakker projektet, at der udarbejdes Erfaringsrapporter ved faseovergangene. Nu skal Pernille Rosen Tobiasen og projektmedarbejderne udarbejde en

EPM GROUP

SIDE 80 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Erfaringsrapport, som både indeholder erfaringer fra den sidste fase og for projektet som helhed.

55. Har du forslag til gode og mindre gode erfaringer, som kan medtages i Erfaringsrapporten?

Vejledende svar Vi har gennem dette casearbejde ikke været nede i alle detaljer af, hvad der er relevante erkendelser og erfaringsopsamlinger. Men der er alligevel nogle erfaringer, som kan fremhæves:  Samarbejdet mellem styregruppeformand og projektleder, hvor de er i dialog hele vejen gennem projektet. Det tager ”trykket af kedlen”, og det gør styregruppemøderne mere effektive. Det er en erfaring hos SITA, fordi det er nyt for dem at have et så tæt samarbejde mellem projektleder og styregruppeformand.  Projektleder Pernille Rosen Tobiasen inddrager Ulla Erlandsen Farenholdt i arbejdet med planer, så hun selv har tid og overskud til at følge op i de travle perioder.  Inddragelse af eksterne PRINCE2 konsulenter til støtte om PRINCE2 fik strammet projektet op, især styringsmæssigt. Og så blev den endelige faktura mindre end forventet.  Notatet fra it-chef William I. Therkelsen gav ikke anledning til oprettelse af en risiko i initieringsfasen. Det viste sig senere i projektet, at det ville have været en god ide, så projektleder og styregruppe på forhånd havde en plan for, hvad de kunne gøre. I stedet kom det som en overraskelse. Erfaringen er, at SITA fremover skal være mere omhyggelig med risikoproceduren.  Havde it-afdelingen været inddraget mere, især i starten, kunne man måske have undgået den kedelige overraskelse, at systemet alligevel ikke kunne understøtte forretningsprocesserne. Som det også er beskrevet, opdagede man først problemet, da det opstod. Hvis det havde været registreret som en risiko i initieringsfasen, havde der været fokus på dette undervejs, idet der jo løbende følges op på risici.  God beslutningsvilje i styregruppen.

Det er vigtigt at tænke over, hvordan de opnåede erfaringer formidles til andre. At lagre et dokument på en server og sende en mail ud med oplysning om, hvor oplysninger kan findes, er nok ikke den bedste måde. Overvej fx at afholde en intern workshop, eller få lov til at sige noget om de opnåede erfaringer på et personalemøde. Du kan også prøve at holde et indlæg på et seminar eller en konference. Så bliver dine erfaringer spredt ud til endnu flere, og du lærer også selv af det.

PRINCE2 manual: Afsnit 18.4.4 og Appendiks A.8.

EPM GROUP

SIDE 81 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE 56. Hvilken anden rapport skal udarbejdes nu, og har du forslag til indhold?

Vejledende svar Der skal udarbejdes en Projektafslutningsrapport.

Pernille Rosen Tobiasen indkalder til et evalueringsmøde. Deltagerkredsen består ud over hende selv af Ulla Erlandsen Farenholdt, som har været den primære ressource i planlægningen, Jane Lett Petersen, Logistikdirektør og styregruppeformand, Peter Deruda, Produktionsdirektør og seniorbruger, de fleste af teamlederne, en af de eksterne forretningsproceskonsulenter, Helge Ø. Kono, Økonomidirektør og projektsikring for forretningen, og Villy Østen, afd. chef i Karlslunde og projektsikring for brugerne. Sidstnævnte arbejder jo til daglig i Karlslunde, så han har også set projektet ”udefra”.

Seniorleverandøren, Kvalitetschef Karl Valdemar Ibsen, var også inviteret, men var forhindret i at deltage. Pernille taler senere med ham og får hans input.

Nogle af hovedbudskaberne i Projektafslutningsrapporten bliver:  Meget flot overholdelse af tidsplanen, som også havde højeste prioritet  En samlet overskridelse af omkostninger på 15 % anses som meget tilfredsstillende, da projektet jo blev startet på et lidt løst grundlag Endvidere er punkterne i Erfaringsrapporten også relevante ved den samlede evaluering af projektet, så Jane Lett Petersen beslutter, at den samlede Erfaringsrapport skal indgå i Projektafslutningsrapporten i stedet for at være et selvstændigt dokument.

Selv om det i Initiering af et Projekt blev besluttet, at Erfaringsrapporten skal være et selvstændigt dokument, som skal sendes ud ved hver faseovergang og ved afslutning af projektet, kan man selvfølgelig godt tage en anden beslutning undervejs, når man finder det hensigtsmæssigt, som i dette tilfælde. Vær opmærksom på, at der er tale om en ændring, da vi skal ændre baselinede ledelsesprodukter. I praksis bruges Produktbeskrivelser for Erfaringsrapport og Projektafslutningsrapport i PRINCE2 manualens Appendiks A. PRINCE2 manual: Afsnit 18.4.4 og Appendiks A.20.

Anbefale afslutning af projektet Når Projektlederen har fastslået, at projektet kan afsluttes, bør der udarbejdes en anbefaling om afslutning til Styregruppen.

EPM GROUP

SIDE 82 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE PRINCE2 anbefaler blandt andet følgende handlinger:

 Luk projektets Emneregister, Risikoregister, Kvalitetsregister, Dagslog og Erfaringslog  Alle projektoplysninger bør varetages og arkiveres i henhold til Konfigurationsstyringsstrategien for at muliggøre senere revisioner af projektorganisationens beslutninger, handlinger og præstationer 57. Hvornår vil du i praksis udføre disse handlinger?

Vejledende svar PRINCE2 anbefaler, at man gennemfører disse handlinger sidst i den sidste leveringsfase.

Det kan i praksis være en rigtig god ide at vente, indtil efter et styregruppemøde er afsluttet. Det kan ske ved at fastlægge en sidste leveringsfase, hvor kun processen Afslutning af et Projekt gennemføres.

Projektlederen anbefaler afslutning af projektet, men det er styregruppen, der beslutter at afslutte projektet. Der er derfor en (forhåbentligt lille) risiko for, at styregruppen vil have mere dokumentation, og så er det jo lidt surt, hvis projektlederen har arkiveret alt.

PRINCE2 manual: Afsnit 18.4.5.

EPM GROUP

SIDE 83 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE

Caseopgave 10 Du vil have størst udbytte af at arbejde med denne caseopgave, når du har læst kapitel 13 ”Ledelse af et Projekt” i manualen.

Godkende projektafslutning En kontrolleret afslutning af et projekt er ligeså vigtig som en kontrolleret start.

Pernille Rosen Tobiasen er, meget forståeligt, særdeles tilfreds med forløbet af projektet, og hun har sendt den sidste dokumentation til styregruppemedlemmerne. Hun afventer nu spændt det afsluttende styregruppemøde. Hun er sikker på, at de er kommet i mål, men hun skal selvfølgelig have styregruppens accept.

Spørgsmål 58. Er der efter din mening noget, der kan tyde på, at styregruppen siger nej til at godkende projektafslutning?

Vejledende svar Nej, det er der nok ikke.

Det har også været en stor hjælp, at der blev holdt en evalueringsworkshop for at samle informationer til Projektafslutningsrapporten og Erfaringsrapporten. Der var en god stemning i lokalet den dag.

Det er en god ide, at en projektleder tænker ”politisk” og involverer nøglepersoner i hele projektforløbet, ikke mindst her ved afslutningen af projektet.

PRINCE2 manual: Afsnit 13.4.5.

59. Hvem skal styregruppen give besked om, at projektet er afsluttet?

EPM GROUP

SIDE 84 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Vejledende svar Styregruppeformanden skal udsende en meddelelse om afslutning af projektet. Styregruppen giver derved besked på, at alle, der har leveret ressourcer til projektet, nu kan frigive disse ressourcer og anvende dem til andre formål.

Det vil være oplagt, at styregruppeformanden sender meddelelsen til direktionen. Det er jo et strategisk vigtigt projekt for SITA. Det ville selvfølgelig også være naturligt at sende den til den udvidede ledergruppe, da det vil påvirke deres hverdag.

For at gøre en lang historie lidt kortere: Det står i Kommunikationsstyringsstrategien, som blev udarbejdet og godkendt i Initiering af et Projekt. Der står med sikkerhed også noget om ekstern kommunikation til presse, kunder, leverandører m.fl.

Projektlederen kan med fordel udarbejde et udkast til meddelelsen. Derfor får hun også sat sit fingeraftryk i meddelelsen.

PRINCE2 manual: Afsnit 13.4.5.

EPM GROUP

SIDE 85 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE

Organisationsdiagram og personbeskrivelser

BILAG

EPM GROUP

SIDE 86 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE SITA - Organisationsdiagram

OBS! Organisationsdiagrammet kan downloades fra www.internetpakker.dk.

EPM GROUP

SIDE 87 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Personerne i SITA Danmark Bestyrelsen Bestyrelsesformand Simon Tang Sørensen Grundlagde firmaet efter at have arbejdet 25 år i en stor, landsdækkende transportvirksomhed. Mener, at alt kan gennemføres i driften, bare der er givet klar besked og udnævnt en ansvarlig. Simon Tang Sørensen har haft lidt svært med at slippe det daglige tag i virksomheden, og selv om der er gået fem år, siden han blev bestyrelsesformand, kan han stadig finde på at blande sig i det daglige arbejde. Og han er ikke bleg for at springe et par ledelsesniveauer over. Det er ikke, fordi han mener, at Per Tang Sørensen ikke gør sit arbejde godt nok, han kan bare ikke lade være. Endvidere kender han jo rigtig mange af medarbejderne, som har været der i mange år. Simon Tang Sørensen har et mindre kontor på hovedkontoret i Odense, og han kommer der to til tre gange om ugen.

Direktionen Adm. direktør Per Tang Sørensen Søn af grundlæggeren. I daglig tale Per Tang. Har været adm. direktør i 5 år. Han er mere projektminded end faderen. Per Tang har en klar holdning: virksomheden skal være professionel inden for alle områder, de beskæftiger sig med. Han sørgede først for, at de blev ISO 9001-certificeret. Han har også besluttet, at de hos SITA skal være professionelle til at arbejde med projekter, og han valgte for godt et år siden, at de skal bruge PRINCE2. Det er dog endnu kun prøvet på få, mindre projekter. Økonomidirektør Helge Ø. Kono Har været i firmaet i 15 år. Privat ven af grundlæggeren. Helge Ø, som han kaldes til daglig, kender ethvert hjørne af virksomheden, især hvad angår økonomi, både for den pågældende afdeling som for virksomheden som helhed. Helge Ø er meget detaljeorienteret (en rigtig ”talknuser”), men han kan også bevare overblikket. Hans motto er: ”Djævlen ligger i detaljerne”. Helge Ø nyder stor respekt hos sine egne medarbejdere, mens flere andre medarbejdere er lidt nervøse for at tale med ham. Det skyldes nok mest, at han taler ”lige ud af posen”.

Direktør Jane Lett Petersen, Logistik Ansat af Per Tang for cirka to år siden. Jane Lett Petersen har i den periode, hun har været i virksomheden, udvist god dømmekraft og beslutningsevne. Det har betydet, at hun for et år siden også fik ansvaret for forretningsudvikling, et ansvar som Per Tang selv har haft, siden han blev adm. direktør. Jane har tidligere været ansat i dagligvarebranchen, hvor hun var ansvarlig for distribution i Midtjylland. Jane har ansvaret for de tre logistikcentre. Således vil det være i hendes område, at pakker skal fordeles melEPM GROUP

SIDE 88 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE lem mindre og større transportenheder. Jane er meget opmærksom på, at transportbranchen er en ”mandebranche”, og hun pønser på at få en god kvindelig bekendt ind som afd. chef i Odense, når den stilling (nok snart) bliver ledig.

Direktør Peter Deruda, Produktion Peter Deruda er ansvarlig for al kørsel med virksomhedens transportenheder. Han er dermed også personaleansvarlig for chaufførerne. Endvidere ligger kundecentret i hans område. Tillidsmanden er ansat i Peters afdeling. Peter startede sin karriere som langturschauffør. Efter en del år på landevejene ønskede han at få et job, hvor han kunne tilbringe mere tid med familien. Han har to sønner, som han ofte tager på fisketure med, hvis de da ikke bare fisker i den sø, der ligger lige ved deres sommerhus.

Salgsdirektør Brian Vattenfall Brian Vattenfall er med sine 29 år den yngste i direktionen. Han er god i dialogen med kunderne, og han arbejder meget struktureret. Brian varetager selv salgschefjobbet i Odense. Han kan virke noget dominerende, og det giver nogle udfordringer i samarbejdet med de to andre salgschefer. Han er meget vellidt blandt de andre i direktionen, dels fordi han altid er velforberedt, og dels fordi han er god til at tænke ”ud af boksen”.

Han har nogle fantastiske talegaver. Som de siger om ham på kontoret. ”Han har en meget velsmurt tunge, men han er ikke meget for at få olie på hænderne”. Økonomi og it It-chef William I. Therkelsen William I. Therkelsen har været i SITA i fire år. Han kommer fra en produktionsvirksomhed, hvor han var systemchef. I produktionsvirksomheden var han ansvarlig for installation af et standard it-system til produktions- og økonomistyring. Hans erfaringer derfra brugte han, da han som noget af det første i SITA indkøbte og installerede et standard ERP-system2. Han fik meget ros fra direktionen for implementeringen af ERP-systemet, og der er stor tillid til hans faglige dygtighed.

Regnskabschef Betina Talbot Betina Talbot har været i SITA i næsten 10 år. Hun er meget struktureret, og alle andre ved, at hvis de sætter hende til at lede en opgave, så kan de trygt stole på, at hun får styret opgaven i mål. Betina Talbot er meget socialt orienteret, og det er ofte hende, der tager initiativ til sociale aktiviteter i og uden for firmaet.

Controller Bitten Knudsen Bitten Knudsen er den fødte controller. Hun kunne komme i Guinness Rekordbog for ”Find fem fejl”, hvis den disciplin var med i Guinness. Heldigvis leder hun ikke efter fejl for at rakke nogen ned, og derfor bruges hun ofte af medlemmer af direktionen til, Et ERP-system (Enterprise Ressource Planning) er et fælles administrationssystem til en virksomhed, og som typisk indeholder regnskab, ordrestyring, debitor-/kreditorstyring og lagerstyring.

2

EPM GROUP

SIDE 89 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE netop at finde ”fem fejl” i deres notater mv. Helge Ø. Kono ved også, at hvis Bitten har set regnskabet igennem, så er der ikke noget at komme efter. Dette bekræftes af selskabets revisor, som også selv er meget grundig. Bittens store sans for detaljer gør desværre, at hun engang imellem mister overblikket.

Logistik og forretningsudvikling Regina Vieversen, Sekretær Har været i firmaet i mange år. Først som sekretær for Simon Tang Sørensen, men da Jane Lett Petersen blev ansat, blev Regina Vieversen overflyttet til Janes afdeling. Det har også taget noget af dampen af Simon Tang Sørensens indblanding i den daglige drift. Regina er meget omhyggelig, og hun er et unikum til sprog. Hun er meget dygtig til at reviewe, selv om hendes sprogbrug er ”lidt gammeldags”. En gang da hun reviewede et notat, skrev hun 25 kommaer ind bagerst i dokumentet med kommentaren: ”Hermed et antal kommaer til fordeling i dit notat”.

Afd. chef Odin Thorsen, Odense Odin Thorsen har været med fra starten af firmaet, og han regnede med at skulle gå på pension inden for de næste 4-5 år. Men i forbindelse med det nye projekt, som givet vil betyde mange forandringer, regner han lige nu på, om han skal gå på førtidspension.

Han er ikke sikker på, at dette projekt er noget for ham. Han er tidligere chef for alle logistikcentre. Faktisk har Odin været med til at etablere de to ”nye” logistikcentre i Viborg og Karlslunde.

Afd. chef Villy Østen, Karlslunde Har været i firmaet i to år. Kommer fra et af de store internationale kurérfirmaer. Han er ”klassens frække dreng”, og han er meget ambitiøs. Han har stor viden om distribution og logistik fra sit forrige job, og han satser på, at det kan være med til at få ham frem i virksomheden. Dog er det lidt træls, at hovedkontoret ligger i Odense.

Projektleder Pernille Rosen Tobiasen Pernille Rosen Tobiasen har været ansat i firmaet i tre år. Pernille har næsten 10 års erfaring med projektledelse. Hun blev ansat som et resultat af Per Tangs ønske om at gøre virksomheden mere professionel, også inden for projektledelse. Pernille havde kendskab til PRINCE2 fra sit tidligere job, men hun nåede ikke at blive uddannet inden skiftet til SITA. Det var hende, som gjorde Per Tang opmærksom på PRINCE2, og hun var også med i en lille arbejdsgruppe, som udarbejdede beslutningsgrundlaget om PRINCE2. Hun blev uddannet i PRINCE2 for et år siden, da det blev besluttet at satse på PRINCE2.

Projektleder Ulla Erlandsen Farenholdt Ulla Erlandsen Farenholdt har været ansat i firmaet i næsten fem år. De sidste 1-2 år har hun arbejdet med projektledelse. Hun blev sammen med Pernille Rosen Tobiasen uddannet i PRINCE2 for et år siden. Ulla er meget dygtig til at planlægge og holde plaEPM GROUP

SIDE 90 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE ner opdaterede i de projekter, hun har arbejdet med. Men hun mangler helt klart praktisk erfaring i projektledelse.

Projektleder Erik C. O. Boysen Erik C. O. Boysen har mere end 20 års erfaring med projektledelse. I ”de gode gamle dage”, hvor der ikke var anerkendte metoder for projektledelse, opfandt han sine egne systemer og metoder, som også har fungeret for ham, måske lige bortset fra et par projekter, ”der kørte i skoven” for nogle år siden. Det var nu ikke hans fejl alene, synes han, selv om han blev klandret for det. Erik C. O. Boysen har ikke været på PRINCE2 kursus, da han lige vil vente og se, om det ikke bare går i sig selv igen. Han har været i firmaet i tre år, efter en mindre periode som ledig (efter de fejlslagne projekter). Han ser sig selv som den naturlige leder af projektafdelingen, når den stilling forventeligt snart bliver slået op.

Produktion Kvalitetschef Karl Valdemar Ibsen Karl Valdemar Ibsen har stor erfaring med kvalitetsstyring, både fra produktions- og servicevirksomheder. Han har været med til at indføre ISO 9000 i flere virksomheder, og det var da også ham, der stod i spidsen for SITAs ISO 9001 certificering, da Per Tang besluttede sig for det. De fleste finder ham lidt ”tør” og kedelig, men han er meget vellidt både i ledelsen og hos medarbejderne.

Chef for forretningsprocesafdelingen Tage Hansen Lind Tage Hansen Lind er meget omhyggelig med alt, han foretager sig. Han er god til hurtigt at skabe sig et overblik over nye opgaver, han skal i gang med, og han har en fantastisk hukommelse. De andre medarbejdere i forretningsprocesafdelingen spøger med, at de ikke har brug for et it-system til at dokumentere alle forretningsprocesser i hele SITA. Dem har Tage Hansen Lind inde i hovedet – og det er som regel hurtigere at få dem ud af hovedet på Tage end fra it-systemet.

Kundecenterchef Lise Callesen Lise Callesen har ansvaret for al daglig kommunikation med kunderne, lige fra bestillinger på transportydelser og til behandling af klager. Kommunikationen med kunder foregår via virksomhedens hjemmeside, mail, fax og telefon. Lise har, før hun kom til SITA, været chefens højre hånd i et Callcenter. Dette Callcenter betjente både business-til-business og business-til-privatkunde markederne.

Tillidsmand Palle Fagerholt Palle Fagerholt er tillidsmand for medarbejderne på logistikcentrene samt chauførerne, bortset fra de HK ansatte. Han arbejder i Odense, i Peter Derudas afdeling. Palle kommer godt ud af det med Peter, selv om de rent fagligt er uenige om en række ting.

Inden for det næste halve år skal der vælges tillidsmand, og Palle vil gerne genvælges.

Han er derfor på udkig efter en sag, hvor han kan vinde nogle ”point”.

EPM GROUP

SIDE 91 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Salg og marketing Marketingchef Mark Tingbjerg Mark Tingbjerg har kun været i SITA i to år. Han kommer fra et firma, hvor de brugte mange penge på marketing, reklamer og PR. Han har derfor været lidt skuffet over sine opgaver i SITA, da der ”aldrig har været penge nok” til det, som han synes, er det rigtige at gøre på marketingsiden. Han har bearbejdet Brian Vattenfall og Per Tang en del på dette område, hidtil dog uden held. Det nye forretningsområde, som drøftes i ledelsen, kan være den mulighed for at gøre tingene ”rigtigt”, han har ledt efter. Han har fået at vide, at direktionen er opmærksom på, at der skal investeres i salg og marketing, da SITA skal ind på et nyt forretningsområde. Mark har stor privat erfaring med handel på internettet. Han er meget ambitiøs og drømmer om en dag at blive salgs- og marketingdirektør.

EPM GROUP

SIDE 92 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE

Ledelsesprodukter

BILAG

EPM GROUP

SIDE 93 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE Formål med dette bilag Ledelsesprodukterne i dette afsnit er baseret på et skabelonsæt fra EPM Group, som indeholder vejledninger direkte i hvert af ledelsesprodukterne.

De anvendte ledelsesprodukter i denne case-bog er (naturligvis) tilpasset det aktuelle projekt. Men ledelsesprodukterne er også tilpasset til casearbejdet. Det betyder, at der nogle steder kun er uddrag af en tekst, og at der er udeladt afsnit, som man typisk vil tage med i et ”rigtigt” projekt. Ligeledes er vejledninger til de enkelte afsnit, som normalt indgår i ovennævnte skabelonsæt, taget ud.

Hovedformålet med ledelsesprodukterne i dette afsnit er at vise dig eksempler på ledelsesprodukter, samtidigt med at det overordnede formål, din indlæring eller genopfriskning af PRINCE2, fastholdes.

Ledelsesprodukterne På de efterfølgende sider kan du finde følgende ledelsesprodukter. De er indsat og nævnt i den rækkefølge, som du støder på ledelsesprodukterne i casen.  Projektkommissorium  Udkast til Business Case  Slutproduktbeskrivelse  Projektplan  Business Case  Arbejdspakke Bemærk, at PRINCE2 arbejder med mindst to versioner af Business Casen, men der kan være flere. I Internetpakker projektcasen er der to Business Cases: 1. Et udkast til Business Case, som produceres i processen Start af et Projekt, og som skal godkendes af styregruppen, inden processen Initiering af et Projekt kan påbegyndes.

2. Den detaljerede Business Case, som styregruppen anvender til at godkende projektet samt til løbende kontrol af projektets fortsatte levedygtighed. Den detaljerede Business Case udarbejdes i processen Initiering af et Projekt. Den baselines, når den er godkendt af styregruppen efter denne proces.

Bemærk, at eksemplet på projektplan alene indeholder en grafisk visning af projektplanen med faseopdeling. I henhold til PRINCE2 kan en plan indeholde meget mere.

Se nærmere i appendiks A.16 i PRINCE2 manualen.

EPM GROUP

SIDE 94 AF 95

INTERNETPAKKER – PRAKTISK CASE I flere af ledelsesprodukterne er indsat en forside for at identificere det enkelte ledelsesprodukt, samtidigt med at det viser dig eksempler på, hvad der kan stå i grunddata i ledelsesprodukter.

Der er individuel sidenummerering i hvert ledelsesdokument.

Du kan finde elektroniske udgaver af Internetpakker projektets ledelsesprodukter på: www.internetpakker.dk

EPM GROUP

SIDE 95 AF 95

Projektkommissorium Til: Per Tang Sørensen Fra: Jane Lett Petersen Kopi: Direktionen Dato:

Emne: Forslag om nyt forretningsprojekt i SITA Baggrund Vi har de seneste år oplevet en nedgang i volumen (= nedgang i omsætning og indtjening). Vi er derfor nødt til at foretage os noget, da firmaet ikke kan fortsætte med den for tiden meget lave indtjening. Vi må derfor enten tilpasse firmaets ressourcer (personale- og driftsressourcer), eller vi må finde et eller flere nye områder, som kan udnytte vores kapacitet.

Direktionen har fået udarbejdet en analyse af firmaets muligheder for at levere varer, som købes på internettet, til private kunder. Analysen indeholder blandt andet følgende konklusioner: Danskerne foretog knap 12 millioner Dankort betalinger i danske internetbutikker i 3. kvartal 2012. Det gennemsnitlige køb var kr. 527,00, svarende til en omsætning på godt 6 milliarder kroner – på årsbasis 25 milliarder – alene via Dankort. Der er andre betalingsformer, hvorfor den samlede omsætning er betydeligt større. Se neden for. Kilde FDIH. Omkring 60% af handlerne er med varer, som skal transporteres til kunden/afhentes af kunden.

Nogle af disse kan dog sendes med brev.

Mere end 65% af den danske befolkning handlede på nettet (2011). Internetkøb er mest udbredt i aldersgruppen 35-44 år, hvor 86% af internetbrugerne handler på nettet. Hver anden køber i kategorien ”Tøj, sports- og fritidsudstyr”, som er den mest handlede gruppe af ”fysiske” produkter.

Kilde: Danmarks Statistik.

I 2012 blev der foretaget 88 millioner handler på internettet med en samlet omsætning på 51 milliarder kroner, en fremgang på 11%. Handler i udenlandske internetbutikker udgjorde 11 milliarder kroner. Kilde: FDIH. Post Danmark stod i 4. kvartal 2012 for levering af 58% af alle internethandler via Dankort. Kilde: FDIH/Post Danmark.

Markedet forventes fortsat at vokse med tocifrede vækstrater. Nye handelsområder ventes at komme til, fx dagligvaremarkedet.

De fleste af dem, som handler på internettet, er privatpersoner, og de er typisk ikke hjemme i normal arbejdstid.

Projektmål Gøre firmaet i stand til at transportere varer til privatpersoner, som har handlet ”fysiske” produkter hos danske Internetbutikker.

Det skal bemærkes, at der er tale om et nyt forretningsområde for SITA. Side

1

Projektkommissorium

Internetpakker

Omfang Som noget af det første skal der i projektet udarbejdes et notat, som præciserer de områder i virksomheden, som påvirkes. Notatet skal også indeholde en mere detaljeret beskrivelse af de markeder, virksomheden skal betjene. Her tænkes fx på, at der kun skal leveres varer købt i danske Internetbutikker, altså skal leverancer fra udenlandske portaler ikke medtages.

Projektets omfang forventes at inkludere:  Udstyr og faciliteter i logistikcentrene til at kunne modtage, lagre og afsende pakker  Ændringer i vognparken for at kunne håndtere de nye transportbehov  Alle interne processer  Eventuelle ændringer i økonomifunktionen, herunder fakturering  Planlægning af salgs- og marketingaktiviteter for det nye forretningsområde Begrænsninger Kun varer fra danske internetbutikker, da de fleste varer købt i udenlandske internetbutikker forventes at blive leveret af kurérfirmaer Kun varer, som ikke kan sendes med brev eller ”småpakke” Nuværende lager- og logistikcenter kapacitet Grænseflader Fagforening, personaleforening Kundeservice Personaleafdelingen It-afdelingen, især it-støttesystemet til processer Andre projekter:  ”Nyt servicecenter it-system”  ”Nye Flådeaftaler med Ford”  ”5 års Strategiprojektet” Kvalitetsforventninger De interne processer skal fungere, så der til enhver tid er styr på pakker, dokumentation, kundeservice, fakturering og indbetalinger samt afhentning og levering af pakker Vognparken skal fremtræde velholdte og præsentable, da det forventes, at vores biler bliver synlige på vejene Udstyr og faciliteter i logistikcentre skal være brugervenlige, så der undgås spildtid på grund af fejlbetjening Disposition for Business Casen (begrundelser) Forøgelse af omsætning Forøgelse af indtjening Virksomheden får en højere værdi: egenkapitalen vil stige Fastholdelse af medarbejdere og derved sikre, at faglig viden bliver i virksomheden Etablering af et nyt forretningsområde (private kunder), som gør firmaet mere robust over for (yderligere) ændringer i det nuværende område (erhvervsmarkedet) Det nye forretningsområde skal inden for en periode på 5 år udgøre mindst 50% af firmaets samlede omsætning Side

2

Projektkommissorium

Internetpakker

Projekttolerancer Det forventes, at der arbejdes med tolerancer i projektet, således at der er plads til smidighed i det daglige arbejde i projektet. Delegering af tolerancer skal dokumenteres, og enhver afvigelse fra tolerancer, aktuelle og forventede, skal eskaleres til næste niveau.

De konkrete tolerancer aftales, inden der gives accept for igangsætning af projektet.

Referencer e-handelsanalyse 4. kvartal 2012 af FDIH Danmarks Statistik Samtaler med ledere i e-handelsbranchen Styregruppeformand og Projektleder Direktionens forventning er, at styregruppeformanden vil repræsentere firmaets overordnede interesser.

Projektlederen forventes at have erfaring fra lignende og ”livsvigtige” forretningsprojekter. Projektet skal styres efter PRINCE2-metoden.

Interessenter Bestyrelsen Direktionen Logistikafdelingerne Produktionsafdelingen It-afdelingen Marketingafdelingen Salgsafdelingerne Eksterne interessenter: Internetbutikker Handlende i internetbutikker Medarbejderne i SITA Tillidsmænd Fagforeningerne

Side

3

Business Case (A.3) Projekt

Internetpakker

Version

Udkast / Endelig Dato:

Forfatter

Pernille Rosen Tobiasen, Projektleder

Ejer

Jane Lett Petersen, Logistikdirektør

Kunde

”Os selv”

Dokumentnummer

BCU-Internetpakker version 0.3

Revisionsdato

Sammenfatning af ændringer

Foregående revisionsdato

Markerede ændringer

Første udkast Andet udkast Endelig version

Godkendelser

Dette dokument skal godkendes af:

Navn

Underskrift

Titel

Jane Lett Petersen

Fordeling:

Ja

Udgavedato

Logistikdirektør

Version

0.3

Dette dokument er fordelt til:

Navn

Titel

Simon Tang Sørensen Per Tang Sørensen Jane Lett Petersen Peter Deruda Helge Ø. Kono Brian Vattenfall Karl Valdemar Ibsen Villy Østen Pernille Rosen Tobiasen

Bestyrelsesformand Adm. direktør Logistikdirektør Produktionsdirektør Økonomidirektør Salgsdirektør Kvalitetschef Afdelingschef Projektleder

Udgavedato

Version

0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3

Side

1

Business Case

Formål

Internetpakker

Dette dokument er udelukkende udarbejdet til brug som eksempel i casebogen om SITA. Udkast til Business Case produceres i processen Start af et Projekt, og det skal godkendes af styregruppen, inden processen Initiering af et Projekt kan påbegyndes.

Udkast til Business Case bør blandt andet indeholde følgende:   

Indhold

Opnå forståelse af projektets målsætninger og begrundelser som angivet i Projektkommissoriet Opnå forståelse af, hvordan projektet vil bidrage til at opnå virksomhedens målsætninger Få bekræftelse af, hvordan projektet vil blive finansieret

Denne Business Case omfatter følgende emner, idet tilpasning er udført dels for projektet Internetpakker, dels af hensyn til begrænsning af omfanget af casen: Emne Årsager Muligheder Forventet udbytte Risici Omkostninger Tidsplan Investeringsvurdering

Begrundelser

Tilpasning Kopieret fra Projektkommissoriet Afventer Initiering af et Projekt arbejdet Kopieret fra Vejledende svar Kopieret fra Vejledende svar Forkortet Meget kort version medtaget Ikke medtaget

Vi har de seneste år oplevet en nedgang i volumen (= nedgang i omsætning og indtjening). Vi er derfor nødt til at foretage os noget, da firmaet ikke kan fortsætte med den for tiden meget lave indtjening. Vi må derfor enten tilpasse firmaets ressourcer (personale- og driftsressourcer), eller vi må finde et eller flere nye områder, som kan udnytte vores kapacitet.

Direktionen har fået udarbejdet en analyse af firmaets muligheder for at levere varer, som købes på internettet, til private kunder. Analysen indeholder blandt andet følgende konklusioner: Danskerne foretog knap 12 millioner Dankort betalinger i danske internetbutikker i 3. kvartal 2012. Det gennemsnitlige køb var kr. 527,00, svarende til en omsætning på godt 6 milliarder kroner – på årsbasis 25 milliarder – alene via Dankort. Der er andre betalingsformer, hvorfor den samlede omsætning er betydeligt større. Se neden for. Kilde FDIH. Omkring 60% af handlerne er med varer, som skal transporteres til kunden/afhentes af kunden. Nogle af disse kan dog sendes med brev.

Mere end 65% af den danske befolkning handlede på nettet (2011). Internetkøb er mest udbredt i aldersgruppen 35-44 år, hvor 86% af internetbrugerne handler på nettet. Hver anden køber i kategorien ”Tøj, sports- og fritidsudSide

2

Business Case

Internetpakker

styr”, som er den mest handlede gruppe af ”fysiske” produkter. Kilde: Danmarks Statistik.

I 2012 blev der foretaget 88 millioner handler på internettet med en samlet omsætning på 51 milliarder kroner, en fremgang på 11%. Handler i udenlandske internetbutikker udgjorde 11 milliarder kroner. Kilde: FDIH. Post Danmark stod i 4. kvartal 2012 for levering af 58% af alle internethandler via Dankort. Kilde: FDIH/Post Danmark.

Markedet forventes fortsat at vokse med tocifrede vækstrater. Nye handelsområder ventes at komme til, fx dagligvaremarkedet.

Forretningsmuligheder

Dette punkt skal besvares i den detaljerede Business Case, som skal præsenteres for styregruppen efter Initiering af et Projekt.

Forventet udbytte

Forøgelse af omsætning Forøgelse af indtjening Virksomheden får en højere værdi: egenkapitalen vil stige Fastholdelse af medarbejdere og derved sikre, at faglig viden bliver i virksomheden Etablering af et nyt forretningsområde (private kunder), som gør firmaet mere robust over for (yderligere) ændringer i det nuværende område (erhvervsmarkedet).

Det nye forretningsområde skal inden for en periode på 5 år udgøre mindst 50% af firmaets samlede omsætning.

Tidshorisont

Det skønnes på nuværende tidspunkt, at det samlede projekt vil tage ca. 10 måneder fra det tidspunkt, hvor der gives grønt lys af styregruppen. Der tages forbehold for ændringer, idet den analyse, som skal udarbejdes i starten af projektet, kan betyde væsentlige ændringer i projektet.

Som det fremgår af plan for initieringsfasen, vil det tage tre uger at gennemføre den fase. Det næste styregruppemøde kan derfor finde sted om 4 uger.

Der skal måles udbytte i 5 år efter afslutning af projektet.

Omkostninger

De samlede omkostninger for gennemførsel af projektet skønnes at ville blive kr.8.000.000. Der skal gøres opmærksom på, at dette tal er fremkommet på et tyndt grundlag. Et mere kvalificeret bud vil blive indeholdt i den udbyggede version af Business Casen, som bliver udarbejdet i Initiering af et projekt.

De samlede driftsomkostninger er der ikke taget stilling til endnu. De vil også komme med i den endelige version.

Omkostningerne til initieringsfasen vil i henhold til plan for initieringsfasen udgøre kr. 250.000 til interne ressourcer og kr. 50.000 til eksterne rådgivere.

Side

3

Business Case Væsentligste risici

Internetpakker

Igangsætning af projektet sker på et meget spinkelt grundlag. Der er kun udarbejdet en mindre analyse. Det kan vise sig, at virkeligheden ser helt anderledes ud. Dette er baggrunden for, at der meget tidligt i projektet skal udarbejdes et mere dybdeborende notat.

Det kan være, at vi er kommet for sent i gang med dette projekt. Hvad nu hvis nedturen fortsætter, måske endda i langt hurtigere tempo?

En stor konkurrent kan have fået samme idé. Er der plads til begge? Hvad hvis konkurrenten kommer først på markedet?

Når projektet overgår til drift, vil det sandsynligvis betyde ændrede arbejdstider for en del af medarbejderne. Vil det give problemer med medarbejdere og/eller deres fagforeninger?

Side

4

Slutproduktbeskrivelse (A.25) Projekt

Internetpakker

Version

Udkast / Endelig Dato:

Forfatter

Pernille Rosen Tobiasen, Projektleder

Ejer

Jane Lett Petersen, Logistikdirektør

Kunde

”Os selv”

Dokumentnummer

SPB-Internetpakker version 1.0

Revisionsdato

Sammenfatning af ændringer

Foregående revisionsdato

Markerede ændringer

Første udkast Andet udkast Endelig version

Godkendelser

Dette dokument skal godkendes af:

Navn

Underskrift

Titel

Jane Lett Petersen

Fordeling:

Ja

Udgavedato

Logistikdirektør

Version

1.0

Dette dokument er fordelt til:

Navn

Titel

Simon Tang Sørensen Per Tang Sørensen Jane Lett Petersen Peter Deruda Helge Ø. Kono Brian Vattenfall Karl Valdemar Ibsen Villy Østen Pernille Rosen Tobiasen

Bestyrelsesformand Adm. direktør Logistikdirektør Produktionsdirektør Økonomidirektør Salgsdirektør Kvalitetschef Afdelingschef Projektleder

Udgavedato

Version

1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0

Side

1

Slutproduktbeskrivelse

Formål

Internetpakker

Dette dokument er udelukkende udarbejdet til brug som eksempel i casebogen om SITA. Indholdet er bevidst forkortet, idet der i de enkelte afsnit kun er medtaget eksempler på indhold. Du er selvfølgelig velkommen til selv at digte videre.

Titel

Transport af pakker til internetbutikkers kunder

Formål

Gøre firmaet i stand til at transportere varer til privatpersoner, som har handlet ”fysiske” produkter hos danske internetbutikker.

Projektet vil indebære mange ændringer hos SITA, da der er tale om et nyt forretningsområde for SITA.

Sammensætning

Der skal fremstilles en række produkter under vejs i projektet:  Udarbejdelse af et uddybende notat  Overordnet analyse af alle forretningsprocesser  Ændring af forretningsprocesser i afdelingerne  Tilbud på udstyr og faciliteter til logistikcentre  Tilbud på vognpark  Udarbejdelse af marketingplan  Integration af processer  Kontrakter: udstyr mv. til logistikcentre  Kontrakter: vognpark  Levering af udstyr til logistikcentre Der skal også gennemføres overdragelse af marketingplan på et tidspunkt, så dele af marketingplanen kan udføres parallelt med projektet. Der skal gennemføres test af processer, og så skal alle resultaterne fra projektet overdrages til drift.

For at understøtte fremstillingen af ovennævnte specialistprodukter skal der udarbejdes Produktbeskrivelser for fx:      

Oprindelse

Ændringer af forretningsprocesser i afdelinger Udstyr og faciliteter til logistikcentre Vognpark Ændringer i økonomiafdelingen Marketingplan Kundeservicecentret

Projektkommissoriet Indledende analyse OBS! Slutproduktbeskrivelsen skal opdateres efter udarbejdelse af notat i første fase af projektet

Side

2

Slutproduktbeskrivelse

Internetpakker

Kundens kvalitetsforventninger

Dette er et strategisk vigtigt projekt for SITA. Derfor skal alle produkter generelt være af høj kvalitet. Særligt henledes opmærksomheden på forretningsprocesserne i virksomheden, idet dårlig kvalitet kan have fatale følger for hele SITA.

Godkendelseskriterier

Forretningsprocesserne i hver enkelt afdeling skal være testet ved hjælp af testcases, som simulerer procesforløb fra alle situationer, som kan opstå, når driften har fået overdraget. Integration af forretningsprocesser afdelinger imellem skal testes efter samme princip.

Tilsvarende beskrivelse tilføjes for fx udstyr i logistikcentre, vognpark, kundecenter, marketingplan mv.

Kvalitetstolerancer på projektniveau

Integration af forretningsprocesser afdelingerne imellem kan i en overgangsperiode (maks. tre måneder) styres manuelt i stedet for per automatik i itstøttesystemet.

Tilsvarende beskrivelse tilføjes for fx udstyr i logistikcentre, vognpark, kundecenter, marketingplan mv.

Godkendelsesmetode

Forretningsprocesser: Simuleringsforløb af tænkte situationer udføres og dokumenteres. Disse simuleringsforløb indgår i testplanen.

Tilsvarende beskrivelse tilføjes for fx udstyr i logistikcentre, vognpark, kundecenter, marketingplan mv.

Ansvar for godkendelse

Forretningsprocesser: Kvalitetschef Karl Valdemar Ibsen Tilsvarende beskrivelse tilføjes for fx udstyr i logistikcentre, vognpark, kundecenter, marketingplan mv.

Side

3

Internetpakker projektet: Projektplan med faseoversigt

Styregruppemøde

Projektplan Internetpakker projektet version 1.0

Ledelse af en Faseovergang

Overordnet analyse af alle processer Beskrivelse af ændrede processer i afdelinger Styklister og detailspecifikationer:: logistikcentre Krav til vognpark Beskrivelse af ændringer i økonomiafdelingen Første udkast til marketingplan Krav til kundeservicecentret

Ledelse af en Faseovergang

Udarbejdelse af uddybende notat

Produkter

Fase 4

Fase 3

Ændring af processer i afdelingerne.

Udbud på udstyr og faciliteter til logistikcentre Udbud på vognpark Udarbejdelse af marketingplan

Integration af processer Kontrakter: udstyr mv. til logistikcentre Kontrakter: vognpark Levering af udstyr til logistikcentre Overdragelse af marketingplan Test af processer Overdragelse til drift

Afslutning af et Projekt

Fase 2

Ledelse af en Faseovergang

Fase 1

Business Case (A.3) Projekt

Internetpakker

Version

Udkast / Endelig Dato:

Forfatter

Pernille Rosen Tobiasen, Projektleder

Ejer

Jane Lett Petersen, Logistikdirektør

Kunde

”Os selv”

Dokumentnummer

BC-Internetpakker version 1.0

Revisionsdato

Sammenfatning af ændringer

Markerede ændringer

Første udkast: opdatering af udkast (version 0.4) Andet udkast (version 0.5) Endelig version (version 1.0)

Ja Ja

Foregående revisionsdato

Godkendelser Navn

Dette dokument skal godkendes af: Underskrift

Titel

Jane Lett Petersen

Fordeling:

Udgavedato

Logistikdirektør

Version

1.0

Dette dokument er fordelt til:

Navn

Se Kommunikationsstyringsstrategien

Titel

Udgavedato

Version

1.0

Side

1

Business Case

Formål

Internetpakker

Dette dokument er udelukkende udarbejdet til brug som eksempel i casebogen om SITA. Den detaljerede Business Case udarbejdes i processen Initiering af et Projekt med udgangspunkt i udkast til Business Case og de yderligere detaljer, som nu er kendt, fx:    

Omkostninger og tidshorisonter fra Projektplanen De væsentligste risici, der påvirker projektets levedygtighed og opnåelighed (fra Risikoregisteret) De forskellige udbytter, der skal opnås De tolerancer, der er tilladt for hvert deludbytte

Styregruppen anvender den detaljerede Business Case til at godkende projektet samt til løbende kontrol af projektets fortsatte levedygtighed. Den detaljerede Business Case baselines, når den er godkendt af styregruppen.

Indhold

Denne Business Case omfatter følgende emner, idet tilpasning er udført dels for projektet Internetpakker, dels af hensyn til begrænsning af omfanget af casen: Emne Årsager Muligheder Forventet udbytte Risici Omkostninger Tidsplan Investeringsvurdering

Begrundelser

Tilpasning Kopieret fra udkast til Business Case Kommer fra Initiering af et Projekt arbejdet Opdateret. Forkortet i casen Opdateret. Forkortet i casen Opdateret. Forkortet i casen Opdateret. Forkortet i casen Ikke medtaget

Vi har de seneste år oplevet en nedgang i volumen (= nedgang i omsætning og indtjening). Vi er derfor nødt til at foretage os noget, da firmaet ikke kan fortsætte med den for tiden meget lave indtjening. Vi må derfor enten tilpasse firmaets ressourcer (personale- og driftsressourcer), eller vi må finde et eller flere nye områder, som kan udnytte vores kapacitet.

Direktionen har fået udarbejdet en analyse af firmaets muligheder for at levere varer, som købes på internettet, til private kunder. Analysen indeholder blandt andet følgende konklusioner: Danskerne foretog knap 12 millioner Dankort betalinger i danske internetbutikker i 3. kvartal 2012. Det gennemsnitlige køb var kr. 527,00, svarende til en omsætning på godt 6 milliarder kroner – på årsbasis 25 milliarder – alene via Dankort. Der er andre betalingsformer, hvorfor den samlede omsætning er betydeligt større. Se neden for. Kilde FDIH. Omkring 60 % af handlerne er med varer, som skal transporteres til kunden/afhentes af kunden. Nogle af disse kan dog sendes med brev.

Mere end 65 % af den danske befolkning handlede på nettet (2011). InternetSide

2

Business Case

Internetpakker

køb er mest udbredt i aldersgruppen 35-44 år, hvor 86% af internetbrugerne handler på nettet. Hver anden køber i kategorien ”Tøj, sports- og fritidsudstyr”, som er den mest handlede gruppe af ”fysiske” produkter. Kilde: Danmarks Statistik.

I 2012 blev der foretaget 88 millioner handler på internettet med en samlet omsætning på 51 milliarder kroner, en fremgang på 11%. Handler i udenlandske internetbutikker udgjorde 11 milliarder kroner. Kilde: FDIH. Post Danmark stod i 4. kvartal 2012 for levering af 58% af alle internethandler via Dankort. Kilde: FDIH/Post Danmark.

Markedet forventes fortsat at vokse med tocifrede vækstrater. Nye handelsområder ventes at komme til, fx dagligvaremarkedet.

Forretningsmuligheder

Gøre ingenting: Dette punkt kan vi beskrive med et citat fra Projektkommissoriet: ”Vi har de seneste år oplevet en nedgang i volumen (= nedgang i omsætning og indtjening). Vi er derfor nødt til at foretage os noget, da firmaet ikke kan fortsætte med den for tiden meget lave indtjening. Vi må derfor enten tilpasse firmaets ressourcer (personale- og driftsressourcer), eller vi må finde et eller flere nye områder, som kan udnytte vores kapacitet.”

Hvis vi ikke igangsætter noget nyt (altså et projekt), må vi tilpasse ressourcerne, hvilket er en beslutning i driftsorganisationen.

Gøre mindst muligt: Vi kan foretage os noget andet end at starte projektet Internetpakker. Det kunne fx være at opkøbe en eller flere vognmandsforretninger og dermed udvide vores kundebase. Vi kunne også undersøge, om der er lidt mindre ”bidder” af markedspotentialet skabt af Internetbutikker, vi kunne gå efter. Det ville betyde et mindre projekt med deraf følgende færre omkostninger og eventuelt et lavere risikoniveau.

Det kan også være, at styregruppen beslutter, at man vil starte et projekt, som alene har til formål at udføre en detaljeret analyse. Derefter skal projektet udarbejde forslag til et projekt for at implementere en løsning.

Gøre noget: Vi satser på at gennemføre det fulde projekt, der skal til for at opfylde projektmål og omfang som beskrevet i Projektkommissoriet.

Side

3

Business Case

Internetpakker

Forventet udbytte

Forøgelse af firmaets omsætning med 20% i første regnskabsår efter idriftsættelse; med yderligere 30% året efter og 25% i hvert af de efterfølgende 2 år.

Forøgelse af indtjening: Resultat af primær drift: år 1: 0%; år 2: 15 procentpoint; herefter 10 procentpoint per år.

Virksomheden får en højere værdi: egenkapitalen stiger med 5% per år i 5 år.

Fastholdelse af medarbejdere og derved sikre, at faglig viden bliver i virksomheden: personaleafgang på højest 5% per år.

Etablering af et nyt forretningsområde (private kunder), som gør firmaet mere robust over for (yderligere) ændringer i det nuværende område (erhvervsmarkedet): Det nye forretningsområde skal udgøre mindst 50% af den samlede omsætning efter 5 år.

Tidshorisont

Det forventes på nuværende tidspunkt, at det samlede projekt vil tage 8 måneder fra det tidspunkt, hvor der gives grønt lys af styregruppen. Der tages forbehold for ændringer, idet den analyse, som skal udarbejdes i starten af projektet, kan betyde væsentlige ændringer i projektet.

Som det fremgår af planen for første fase, vil det tage tre uger at gennemføre den fase. Det næste styregruppemøde kan derfor finde sted om 4 uger.

Der måles på udbytte hvert år op til fem år efter afslutning af projektet.

Omkostninger

De samlede omkostninger for gennemførsel af projektet skønnes at ville blive kr.9.500.000.

I forhold til udkast til Business Case er den væsentligste forøgelse af omkostninger til eksterne proceskonsulenter, i alt kr. 1.250.000 inklusive tolerance.

De samlede driftsomkostninger er der ikke taget stilling til endnu, selv om dette var en forventning i udkast til Business Case. Driftsomkostninger skal med i en opdateret version, som udarbejdes, når der er tilvejebragt mere information, senest når der er gennemført udbud (i leveringsfase 3).

Væsentligste risici

De væsentligste risici fra Risikoregistret er medtaget.

Igangsætning af projektet (Start af et Projekt) sker på et meget spinkelt grundlag. Der er kun udarbejdet en mindre analyse. Det kan vise sig, at virkeligheden ser helt anderledes ud. Dette er baggrunden for, at der meget tidligt i projektet skal gennemføres en mere dybdeborende analyse.

Det kan være, at vi er kommet for sent i gang med dette projekt. Hvad nu hvis nedturen fortsætter, måske endda i langt hurtigere tempo?

En stor konkurrent kan have fået samme idé. Er der plads til begge? Hvad hvis konkurrenten kommer først på markedet?

Når projektet overgår til drift, vil det sandsynligvis betyde ændrede arbejdstider for en del af medarbejderne. Vil det give problemer med medarbejdere og/eller deres fagforeninger?

Side

4

Arbejdspakke (A.2) Projekt

Internetpakker

Version

Udkast / Endelig Dato:

Forfatter

Pernille Rosen Tobiasen, Projektleder

Ejer

Pernille Rosen Tobiasen, Projektleder

Kunde

”Os selv”

Dokumentnummer

AP-Internetpakker Notat version 1.0

Revisionsdato

Sammenfatning af ændringer

Foregående revisionsdato

Markerede ændringer

Første udkast Andet udkast Endelig version

Godkendelser Navn

Ja

Dette dokument skal godkendes af: Underskrift

Titel

Udgavedato

Mark Tingbjerg

Fordeling:

Version

1.0

Dette dokument er fordelt til:

Navn

Titel

Pernille Rosen Tobiasen Mark Tingbjerg Se også Kommunikationsstyringsstrategien

Projektleder Teamleder

Udgavedato

Version

1.0 1.0 1.0

Side

1

Arbejdspakke

Internetpakker

Formål

Denne Arbejdspakke er tilpasset til brug i arbejdet med casen. Derfor er afsnit udeladt, som normalt ikke vil udelades. Se PRINCE2 manualens appendiks A.2.

Teamleder

Mark Tingbjerg

Arbejdsbeskrivelse

Et dybdeborende notat om markedet og nødvendige ændringer og tilpasninger hos SITA skal udarbejdes.

Grænseflader i Følgende skal levere input til notatet: forbindelse med Medarbejdere og chefer fra marketingafdelingen, logistik og produktion efter fremstilling behov. Eksternt konsulentfirma med stor indsigt i Internethandel.

Konfigurationsstyringskrav

Notatet skal versionsstyres, som det er beskrevet i konfigurationsstyringsstrategien.

Fælles aftaler

Omkostninger til eksterne konsulenter fremgår af kontrakten med konsulentfirmaet. Den kan ses her: <indsæt link til kontrakten> Deltagelse af interne medarbejdere er beskrevet i Produktbeskrivelsen.

Startdato: Slutdato:

Rapportering

Der skal afleveres Kontrolpunktsrapport hver mandag kl. 09.00.

Kontrolpunktsrapporten lægges ind på SITAs projekt-site i Internetpakker projektet. Den skal indeholde en kort redegørelse samt en skriftlig rapport fra konsulentfirmaet.

Håndtering og eskalering af problemer

Emner, der opstår undervejs, registreres og beskrives i Emneregistret. Projektlederen kontaktes per telefon om hvert emne. Projektlederen kan anmode teamlederen om at udarbejde en Emnerapport.

Eskalering er altid til projektlederen.

Uddrag eller henvisninger

Faseplan: Der er afsat 3 uger til analyse og udarbejdelse af notat.

Plan for Fase 1 kan ses her: <indsæt link til planen> Produktbeskrivelse(r): Produktbeskrivelse for dybdeborende notat

Godkendelseskrav

Logistikdirektør Jane Lett Petersen skal godkende den færdige arbejdspakke.

Projektlederen gives besked via projekt-sitet om færdiggørelse af arbejdspakken.

Side

2