Empresas y Empresarios Extremeños: Experiencias de Éxito by Francisco Javier Miranda

EMPRESAS Y EMPRESARIOS EXTREMEﾃ前S

PREFACIO Antonio Chamorro Sergio Rubio

Tal y como pone de manifiesto Michael Porter en su libro “La ventaja competitiva de las naciones”1, el desarrollo económico de una región depende en gran medida del espíritu emprendedor de sus gentes, entendido como “la actitud y el proceso de crear una actividad económica combinando la asunción de riesgos, la creatividad y la innovación con una gestión sólida, en una organización nueva o en una ya existente”2. Mientras los gobiernos deben crear un ecosistema que favorezca las iniciativas de los emprendedores, los académicos tenemos la posibilidad, y la responsabilidad, de contribuir a que las semillas de dicho espíritu crezcan entre los jóvenes. Es cierto que hay una componente innata en los emprendedores que, por tanto, no puede ser ni enseñada, ni aprendida. Pero el sistema educativo debe diseñarse para estimular estas condiciones innatas y para desarrollar aquellas que sí pueden adquirirse con el aprendizaje. Este libro pretende contribuir a este objetivo, dando a conocer la historia y la experiencia de emprendedores que, apostando por Extremadura, han hecho realidad sus sueños y llevan el nombre de esta región por el resto del país y por gran parte del mundo. No podemos negar la valía docente que tiene recurrir a las historias de Henry Ford (Ford), Mark Zuckerberg (Facebook), Larry Page (Google), Steve Jobs (Apple) o Bill Gates (Microsoft), pero seguramente no hagan germinar el espíritu emprendedor como lo hace el recurrir a empresas más cercanas a la realidad del estudiante. Conocer el origen y las características de empresas regionales ayuda a hacerles ver que, si quieren, pueden emprender; que todo empieza de la nada; que si otros pudieron, ellos también; y que no hay que irse fuera para hacer realidad los sueños. En las siguientes páginas se analizan 10 empresas extremeñas que dan buen ejemplo del emprendimiento en Extremadura, pues a pesar de lo que en un primer momento se piensa sobre esta región, la tasa de actividad emprendedora que mide anualmente el GEM (Global Entrepreneurship Moni-

1 PORTER, M. (1991). La Ventaja Competitiva de las Naciones, Plaza & Janés Editores, Barcelona. 2 Comisión Europea (2003). Libro Verde, El Espíritu Empresarial en Europa. Bruselas.

EMPRESAS Y EMPRESARIOS EXTREMEÑOS

tor) se sitúa en niveles muy aceptables en comparación al conjunto nacional. En concreto, la tasa media desde 2003 a 2010 fue del 6,38%; es decir, que cada año 64 extremeños de cada mil estuvieron implicados en actividades de creación de empresas. Se han seleccionado empresas destacadas de sectores muy diversos, desde aquellos en los que se cuenta con un amplio tejido empresarial en Extremadura (como el vitivinícola o el del cerdo ibérico) hasta otros con menor tradición (como el de la industria química). Se recogen empresas agroalimentarias, pero también de servicios, turísticas y de distribución. Lógicamente, no están todas las que son, pero sí son todas las que están. Son una pequeña muestra que nos enseña grandes lecciones sobre cómo son y se comportan los empresarios emprendedores, comportamientos bien diferentes a los de los empresarios especuladores que tanto proliferaron en los años previos a la crisis económica. A través de los distintos casos se puede ir extrayendo el perfil personal y profesional propio del emprendedor: confianza en sí mismo, constancia, liderazgo, pasión por lo que se hace, visión estratégica, innovación, esfuerzo, capacidad de asunción de riesgos… Además de su valor docente, este libro pretende ser un tributo a todas aquellas personas que están detrás de las empresas estudiadas. Los autores, miembros del Grupo de Investigación en Marketing y Dirección de Operaciones (M@rkDO) (M@rkDO), queremos darles las gracias por confiar en esta región, por dar ejemplo y por habernos ayudado a hacer realidad este libro. Igual que sus empresas para ellos, este libro es parte de nuestros sueños como docentes. A todos los que leéis estas líneas, permitidnos acabar apropiándonos de las si lo puedes soñar er palabras de Walt Disney: “si soñar,, lo puedes hac hacer er”.

Antonio Chamorro y Sergio Rubio Coordinadores del libro. Badajoz, febrero de 2012.

AGRADECIMIENTOS

Los autores queremos mostrar nuestro especial agradecimiento a aquellas personas que nos dedicaron parte de su tiempo a contarnos la historia y la esencia de su empresa: • D. Mario Blasco Rey. Gerente de Quesos del Casar. • D. Francisco Javier Carbonell Espín. Fundador y director gerente de Ogesa. • D. Juan Carmona Estévez. Fundador y presidente de Inquiba. • Dª. María Carmona Béjar. Directora de Inquiba. • D. Julián Cuéllar Reynolds. Fundador y presidente de Pizarras Villar del Rey. • D. Javier Donoso. Director General de Acorex. • D. Francisco Espárrago Carande. Fundador y directivo de Señorío de Montanera. • D. Fernando Fernández-Chiralt Navarro. Director General de Balneario de Alange. • D. José Gómez. Fundador de Granja el Cruce. • D. Raúl Gómez. Gerente de Granja el Cruce. • D. Miguel Ángel Leal. Director de marketing de Cristian Lay. • D. Ángel Martínez Paiva. Presidente de Bodegas Martínez Paiva. • D. Jesús Medina Ocaña. Presidente de la Fundación Caja de Extremadura. • D. Sebastián Torralba. Consejero externo de Inquiba. Deseamos extender nuestro agradecimiento a la Fundación Caja de Extremadura y, en especial, a su Presidente, D. Jesús Medina, y a su DirectorGerente, D. José Luis Rus, por haber confiado en este proyecto.

AUTORES

Todos los autores del libro son miembros del Grupo de Investigación en Marketing y Dirección de Operaciones (M@rkDO) de la Universidad de Extremadura (http://merkado.unex.es). • D. Antonio Chamorro Mera. Área de Comercialización e Investigación de Mercados. • D. Alejandro del Moral Agúndez. Área de Comercialización e Investigación de Mercados. • Dª. Mercedes Galán Ladero. Área de Organización de Empresas. • Dª. Clementina Galera Casquet. Área de Comercialización e Investigación de Mercados. • D. José García Gallego. Área de Comercialización e Investigación de Mercados. • Dª. María del Mar García Galán. Área de Organización de Empresas. • Dª. Maria Soledad Janita Muñoz. Área de Organización de Empresas. • Dª. Beatriz Jiménez Parra. Área de Organización de Empresas. • D. Francisco Javier Miranda González. Área de Organización de Empresas. • Dª. María Manuela Palacios González. Área de Contabilidad y Economía Financiera. • D. Sergio Rubio Lacoba. Área de Organización de Empresas. • Dª. María Isabel Sánchez Hernández. Área de Organización de Empresas. • D. Víctor Valero Amaro. Área de Organización de Empresas.

Imprime: Gráficas Hache. Cáceres D-L.: xxxxxxxxxxxxx I.S.B.N: xxxxxxxxxxxx

ÍNDICE DE CONTENIDO

CASO 1.

Acorex: el resultado de la unión

CASO 2.

Balneario de Alange: la diferencia está en el agua

CASO 3.

Bodegas Martínez Paiva: un mundo alrededor del vino

CASO 4.

Cristian Lay: el arte de ser local y global

CASO 5.

Granja el Cruce: la recompensa al trabajo de una familia

CASO 6.

Inquiba: el sueño de una familia

103

CASO 7.

Ogesa, donde nacen las ideas: un sueño hecho realidad

123

CASO 8.

Pizarras Villar del Rey: innovación en un sector tradicional

147

CASO 9.

Quesos del Casar: la apuesta por lo tradicional a través de la calidad

165

CASO 10.

Señorío de Montanera: el cerdo ibérico puro de bellota

183

EPÍLOGO. 30 años de emprendimiento en Extremadura. Diálogo con Jesús Medina Ocaña

203

“Sólo cabe progresar cuando se piensa en grande, sólo es posible avanzar cuando se mira lejos” José Ortega y Gasset

ACOREX, EL RESULTADO DE LA UNIÓN1 Alejandro del Moral Agúndez

La Agrupación de Cooperativas de Regadío de Extremadura (Acorex) inició su camino como proyecto cooperativo de segundo grado a finales del año 1985, hace ya más de 25 años. La unión, el cooperativismo, fue preciso en aquellos momentos “para dignificar el trabajo de los hombres y mujeres del campo” dice Javier Donoso, Director General. Acorex nace para “realizar aquellas funciones que las pequeñas cooperativas locales no lograban realizar eficientemente por sí solas”. La cooperativa de cooperativas surge como medio para aumentar la renta del agricultor y como fórmula para lograr una mejor posición del sector ante la entonces inminente incorporación de España a la Comunidad Económica Europea, que se produce al año siguiente, en 1986. Para ello, desde el principio fue un objetivo fundamental concentrar la venta de los productos del campo y la compra de los suministros necesarios para su producción, así como crear las estructuras necesarias para transformar las materias primas y conseguir retener para el agricultor un mayor valor, y en definitiva una mayor riqueza. A estos primeros agricultores que supieron anticipar el futuro se les ve hoy como auténticos luchadores del campo extremeño. Acorex hoy puede entenderse como un gran grupo, una gran empresa agrosocial que busca mejorar la calidad de vida de sus agricultores y ganaderos de base, siendo su función principal el apoyo a la producción, transformación y comercialización, para lograr aumentar el valor añadido de la producción de sus socios. Este gran grupo ha representado y representa un ejemplo de cooperativismo en España y ha sido premiado en diversas ocasiones a nivel europeo. La Confederación General de Cooperativas Agrarias de la Unión Europea (Cogeca) la señalaba en 1995, 10 años después de su fundación, como modelo de cooperativismo agrario.

1 El contenido del capítulo está basado en la entrevista mantenida con el Director General de Acorex, Don Javier Donoso, y en material diverso facilitado por la empresa.

ACOREX, el resultado de la unión

“Acorex es la principal empresa agroindustrial de la región y la sexta cooperativa agraria del país por volumen de facturación”

Actualmente es la principal cooperativa de la región y la segunda empresa por facturación, estando entre las 10 primeras cooperativas agrarias del país y siendo la sexta por volumen de facturación, por detrás de la cooperativa andaluza Covap, según datos de Cooperativas Agroalimentarias.

En este cuarto de siglo de historia Acorex ha demostrado ser más que una cooperativa de cooperativas. Es ejemplo de trayectoria no solo cooperativa, sino también empresarial. El entusiasmo, el trabajo y el deseo de superación han sido claves de esta trayectoria ejemplar. El presidente de Acorex, Matías Sánchez señala que “es un orgullo que un grupo de pequeños agricultores, agrupándose, trabajando, entregándose, con mucha ilusión y esfuerzo, consiguieran poner las bases de la que hoy es la primera empresa agroindustrial de Extremadura, y la quinta cooperativa agraria y la decimotercera empresa social del país”.

TRAYECTORIA COOPERATIVA: LA CONSTRUCCIÓN DE UN GRAN GRUPO EMPRESARIAL Años antes de su constitución formal, en 19782, empieza a gestarse el nacimiento de una cooperativa agraria de grado superior. En estos años se convocan diversas reuniones y jornadas sobre cooperativismo con el fin de ir dando forma a esta idea, que desembocará finalmente en el nacimiento de Acorex casi terminado ya el año 1985, el 30 de diciembre. El reto, muy bien acogido desde el principio, fue promovido por cinco cooperativas de las Vegas del Guadiana3. Así, poco más de un año después de su fundación Acorex contaba ya con 25 cooperativas asociadas. En 1984 se impulsa un proyecto de redacción de los estatutos y su divulgación, para una cooperativa de segundo grado, que da lugar al año siguien-

En este año desaparecen las UTECOS (Unión Territorial de Cooperativas) creadas en los años 60 y de pertenencia obligatoria para los agricultores. 3 San Isidro de Miajadas, San Juan de Madrigalejo, San Agustín de Obando, La Extremeña de Montijo y Aldea del Conde de Talavera la Real. 2

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te a la creación y aprobación de los estatutos de Acorex con domicilio social en Miajadas (Cáceres). Desde sus comienzos se constituye una estructura de funcionamiento basada en secciones. En un primer momento se crean cinco: la de suministros, encargada de las compras de semillas, fertilizantes y productos fitosanitarios, entre otros; la sección de cereales; la de frutas y hortalizas; la de oleaginosas y la de secado. Poco tiempo después se crea la sección de ganadería, cuyo principal producto en estos primeros años es la leche. Como primer objetivo a lograr se considera necesario que los grandes proveedores de semillas y fertilizantes suministren directamente a Acorex, y así evitar el paso del producto a través de los múltiples intermediarios que lo único que lleva es al encarecimiento del precio final. Este reto da lugar a la llamada “batalla de las semillas de maíz que tuvo lugar en los años 88 y 89 y que es muy representativa de lo que la unión puede conseguir” cuenta Javier Donoso. “Las casas de semillas se negaban a distribuir directamente al agricultor como era el deseo de éstos. Había 14 casas principales. Se llamó a la puerta de las 14 y todas dijeron que no. Obligaban al agricultor a tratar con sus agentes intermediarios, lo cual encarecía claramente el coste de la semilla. Acorex tomó una medida drástica, boicotear a dos casas medianas. Se pidió a los socios que no comprasen a estos proveedores. La disciplina, principio fundamental de la cooperativa, funcionó. Nadie compró a estas empresas. Al año siguiente 4 de las 14 decidieron distribuirnos directamente, las otras 10 seguían sin querer hacerlo. En la campaña siguiente se decidió boicotear a dos de las grandes (Pioneer y Polaris). Se destruyeron empleos de intermediarios, pero se consiguieron mejoras en los precios de los suministros de semillas”. En 1987, empieza a plantearse la creación de una marca propia con la que llevar los productos al mercado. Dicha marca nace un año después con el nombre Guadiala Guadiala, que hace referencia a los ríos Guadiana, en Badajoz, y Alagón, en el norte de Cáceres, considerados la base de la riqueza agroganadera de la región. A finales de los años ochenta empiezan a barajarse diversas ideas para el procesado de las propias materias primas producidas en las cooperativas de base. Son numerosos los proyectos que son estudiados en estos años: pasteurizadores de leche, fábricas de quesos, envasadoras de huevos, centrales hortofrutícolas, industrias transformadoras de espárragos, secaderos de maíz,…

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Consciente de la necesidad de seguir creciendo e impulsar las alianzas estratégicas con otros grupos cooperativos, Acorex participa en el nacimiento, en 1990, de Agrofit Agrofit, cooperativa de tercer grado para la industrialización y comercialización de fertilizantes y productos fitosanitarios que incorpora 7 cooperativas de segundo grado nacionales. Un año antes se hace socio de Anecoop Anecoop, cooperativa de segundo grado de frutas y hortalizas de origen valenciano, con el fin de facilitar la salida a los mercados exteriores de sus frutas y hortalizas frescas. También en 1990 se crea Une Unex Extremeña Cooper oopera tivas xca, Unión Extr emeña de C ooper ativ as Agrarias, para defender como una sola voz los intereses cooperativos reAgrarias gionales ante las administraciones públicas. En esta línea, participa en 1997 en dos proyectos de integración cooperativa de los que nacen Fertiespaña y Cerespaña, cooperativas nacionales que se especializan en el suministro de fertilizantes y comercialización de cereales, respectivamente. En los primeros años noventa se inicia el proyecto de creación de una fábrica de envasado de espárrago y una almazara para el envasado de aceite de oliva. Así, en 1991 se constituye Ivexsa (Industrias Vegetales Extremeñas, S.A.) para la fabricación de espárrago enlatado en la que Acorex participa con un 40% y se empieza a comercializar aceituna y aceite bajo la marca Guadiala.

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También es destacable la creación, en este mismo año y junto con otras tres A, S.A. (Comcooperativas agroalimentarias regionales, de la sociedad CEP CEPA, pañía Extremeña de Productos Agroalimentarios, S.A.) para el impulso de la comercialización de sus productos transformados. Seis años después de su fundación, en 1991, Acorex tiene ya un peso importante en la agricultura regional, absorbe en torno a una cuarta parte de la producción regional de maíz, de arroz y de tomate para industria. En 1992 se incorporan las cooperativas tabaqueras del norte de Cáceres que suponen la apertura de una nueva sección en la cooperativa. Un año después, en 1993, se crea, con participación mayoritaria de Acorex, Gesagri, S.L. para el asesoramiento cooperativo en materia fiscal, laboral y jurídica fundamentalmente. Este mismo año empieza a tomar peso en la cooperativa el sector del cerdo ibérico. Así, al año siguiente se inaugura la granja Ibergenética Extremeña, S.A., dedicada a garantizar la pureza de la raza de los productos derivados del cerdo ibérico comercializados por Acorex y a la comercialización de lechones. Se constituye, además, la ema de T entudía, S.A. para la transpresa Sierr Sierra Tentudía, formación y comercialización de los productos del cerdo ibérico, que inicia sus actividades en 1997.

“Acorex apuesta por la diversificación, la concentración vertical y la captura de valor añadido”

Ante los cambios de la política agraria en la Unión Europea, a finales de los años 90 en el seno de Acorex se plantea la necesidad de crear una industria de transformación del arroz, cultivo de gran importancia en la cooperativa. Se pone en marcha, así, la creación de la sociedad cooperativa Extremeña de Arroces en colaboración con otros importantes socios regionales, la cual inicia sus actividades productivas en 2002 y apuesta claramente por la producción integrada. A medida que la cooperativa va ganando tamaño surge la necesidad de crear nuevas secciones, por lo que a lo largo de los años 90 se abren las secciones de piensos, leguminosas, riegos (que más tarde se incorpora a la de suministros), turismo rural, de corta duración, informática e ingeniería. Ya entrados en el nuevo siglo, un grupo importante de empresas y cooperativas, entre ellas Acorex, compran a Nestlé en el año 2000 el Centro Tecnológic oA gr oalimentario de Extr emadur a ((C C TAEX) ecnológico Agr groalimentario Extremadur emadura AEX), importante re-

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curso para el fomento de la investigación, el desarrollo y la innovación en materia agroalimentaria. Con esta iniciativa, Acorex sigue dando pasos para hacer de la investigación y la innovación, elementos claves para la competitividad, una más de sus múltiples actividades. Durante el 2001, Acorex entra a participar en otra granja de reproducción del cerdo ibérico, Señorío de Mayorga, S.L. En la creciente apuesta por el sector ganadero cabe destacar el impulso por parte de Acorex del desarrollo de la producción de ganado ovino y la inauguración en 2003 de un centro de tipificación y homogeneización de Terneros en Coria. Resaltar también que a partir de estos primeros años del nuevo siglo se apuesta de forma decidida por el empleo de sistemas de producción integrada en los sectores de arroz y de frutas y hortalizas con el fin de garantizar la calidad y trazabilidad de las producciones. Se apuesta también de forma clara por el tomate. Así, en 2003 inicia sus actividades Tomalia omalia, fábrica de trasformación de tomates construida en Santa Amalia y en la que se invierten 15 millones de euros. Un año después oma es Tomix, T Toma omattes de Miajadas Miajadas, quien inicia el procesado de tomates. Para impulsar la comercialización de los productos de la cooperativa y acercar el producto extremeño de calidad al consumidor final se crea Desierra Desierra, red de tiendas franquiciadas para productos gourmet, con una primera tienda en Badajoz. Se crea también una red de tiendas propias, tiendas Acorex, en poblaciones con cooperativas de base.

En 2005 se inaugura una nueva fábrica de piensos en La Garrovilla en la que se invierten casi 7 millones de euros. Al año siguiente se inaugura en Granja a, S.A de Torrehermosa, Acosierr osierra, S.A., sofisticada industria para la fabricación de productos del cerdo ibérico con una inversión de 14 millones de euros. oe x, fábrica para la elaboración y envasaEl proyecto de creación de Tomc omcoe oex do de productos derivados del tomate con un presupuesto de 20 millones de euros, iniciado en 2007, ve por fin la luz en 2010. En la nueva fábrica de

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tomates, ubicada en Miajadas, Acorex participa con un 21%. En sus inicios se centra en la fabricación de productos finales derivados del tomate como tomate frito y triturado y kétchup. En estos 25 años de historia, Acorex ha experimentado un intenso crecimiento que ha sabido asimilar con eficacia. Tanto la cifra de negocios como el número de cooperativas asociadas ha ido creciendo de forma casi ininterrumpida desde sus inicios. Prueba de ello es que el número de cooperativas se ha multiplicado por ocho, pasándose de 5 a 42 en el periodo. Por su parte, la facturación ha experimentado un crecimiento del 780%, pasando de 25 a 220 millones de euros. El incremento de la cifra de trabajadores también da idea del enorme salto cualitativo y cuantitativo que en estos 25 años de historia ha experimentado Acorex. Se ha pasado de los 4 empleados inicialmente contratados a una plantilla de 241 trabajadores, sin contar los 370 empleos de las cooperativas de base y otros 400 ó 500 que son contratados durante las campañas de las principales producciones de la cooperativa. Figura 1: Evolución de la facturación de Acorex

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En la actualidad Acorex está gestionada en el día a día por su Director General, Javier Donoso, que depende directamente del Presidente de la cooperativa, Matías Sánchez, quien con el asesoramiento de la Comisión Ejecutiva y el Consejo Económico, debe responder ante el Consejo Rector y ante la Asamblea General de Socios. Figura 2: Cooperativas y número de empleados de Acorex

En el plano más ejecutivo la gerencia se divide en dos áreas, Consejo Permanente y Consejo Comercial. El primero de ellos está segmentado en cuatro direcciones: financiera, recursos humanos, relaciones institucionales y dirección cooperativa. En cuanto al Consejo Comercial está en la actualidad integrado por 10 secciones: Piensos, Materias primas y cereales; Cultivos, arroz y olivar; Frutas y hortalizas; Ganadería; Suministros; Fertilizantes; Cepa, S.A.; Acosierra; Desierra e Ingeniería.

LA SUMA DEL ESFUERZO CONJUNTO Dentro de la región extremeña, la producción agraria de Acorex se concentra en las Vegas Altas y Bajas de los ríos Guadiana y Alagón, donde también se encuentran las principales industrias transformadoras de la cooperativa.

ACOREX, el resultado de la unión Tabla 1: Cifras de producción comercializada (toneladas)

Como se puede apreciar en las tablas que contienen los datos de producción, el tomate es la principal producción agrícola de Acorex, habiendo experimentado un importante crecimiento (933%) en los veinticinco años de la cooperativa. Le siguen en importancia los cereales que, en cambio, han mantenido más estable su producción en los últimos 15 años. El tercer producto de Acorex en importancia lo representa el arroz, con un crecimiento del 32% en los últimos 15 años, seguido de la producción de frutas de temporada. En la producción de la cooperativa ha cobrado también mucha importancia en los últimos años la fabricación de piensos, con un aumento de más del 50% en los últimos 7 años, y la fabricación de abonos. El sector ganadero también ha ido cobrando una especial relevancia en la cooperativa. En la actualidad el porcino representa el subsector más importante con 60.000 cabezas comercializadas en 2010 y un importante crecimiento de más del 50% en los últimos 7 años. El vacuno es el segundo subsector en importancia, habiéndose multiplicado por tres el número de cabezas comercializadas en este mismo periodo.

ACOREX, el resultado de la unión Tabla 2: Cifras de producción ganadera comercializada (nº de cabezas)

Para entender la dimensión actual del grupo Acorex conviene igualmente destacar cuáles son las principales infraestructuras que ha ido adquiriendo o construyendo durante el transcurso de estos años y que pone a disposición de sus asociados. En la tabla 3 se relacionan las mismas en tres momentos del tiempo. Desde sus comienzos Acorex ha contado con un importante número de secaderos de arroz y maíz, en torno a la veintena, y varias centrales hortofrutícolas, tres en la actualidad. Cuenta también con tres plantas para la fabricación de abonos, actividad considerada fundamental en la actualidad. Entre sus instalaciones se encuentra también un secadero de jamones y una fábrica de embutidos, seis fábricas de piensos, dos almazaras y tres industrias conserveras. Tabla 3: Infraestructuras en números

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Pero no puede entenderse la realidad actual que representa Acorex, entramado socioindustrial referente regional e incluso nacional en el mundo cooperativo, sin hacer referencia a las diversas empresas y sociedades en las que participa. Así, para el desarrollo de su misión, y bajo una óptica de inversión centralizada, Acorex ha ido participando en la creación, en sus 25 años de andadura, de diversas sociedades. La tabla 4 recoge las principales empresas que conforman actualmente el grupo. Tabla 4: Empresas del grupo (2010)

LA RAZÓN DE SER DE ACOREX Acorex nace básicamente para incrementar la renta del socio mediante la consecución de mejores precios. Para Javier Donoso, “nace de la rabia, de

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la injusticia en la que se creen inmersas las cooperativas y agricultores de aquellos años, en los que había tal cantidad de intermediarios en el camino que hacían reducir sus márgenes y crecer los precios de sus compras. Los agricultores recibían una mínima parte del precio, se quedaba casi todo en el camino”. Los agricultores se veían obligados a seguir una larga cadena de intermediación que erosionaba sus márgenes. Se consideró, por ello, un objetivo básico la concentración de la oferta y la demanda, la captación de valor añadido y la diversificación de actividades, que permitiera dignificar el trabajo de los hombres del campo. Es decir, se buscaba aumentar el poder de negociación de los agricultores tanto con clientes como con proveedores. Acorex supo entender muy pronto la necesidad de la unión, no sólo de agricultores, sino también de cooperativas, para la supervivencia y la generación de ventajas competitivas. Tuvo visión de futuro. Esta misión, presente en los orígenes de Acorex, sigue vigente hoy, aunque la situación no es realmente la misma. “Hoy hay mucha menos intermediación, pero hay un nuevo problema, son los precios al consumidor, que con las marcas de la distribución y la presión de las grandes superficies y de las multinacionales, son muy bajos. Pero nosotros hoy llegamos casi directamente a ellos”, dice Javier Donoso.

“Acorex no es un proyecto aislado. En su esencia está la búsqueda de alianzas”

“En cambio, en aquellos tiempos los precios en el lineal no eran tan agresivos, no había tanta gran superficie, pero había siete intermediarios en el camino (delegados locales, almacenistas, delegados provinciales, regionales,…) que se quedaban con parte de la riqueza generada por el agricultor. Además, eran intermediarios muy ostentosos. El agricultor, que es el que hacía el esfuerzo, no percibía el valor de su producto. Hoy esto no pasa, pero los precios que recibe el agricultor siguen siendo injustos, antes por unas razones, ahora por otras”, continúa. Javier Donoso destaca que “las motivaciones de entonces siguen vigentes hoy, aunque la lucha tiene que ser distinta, porque los enemigos son otros. Prácticamente, nueve multinacionales mueven las materias primas de todo el mundo, y seis grupos de gran distribución acaparan el 80% del comercio en Europa”.

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“Ellos están muy bien posicionados, muy concentrados, con mucho poder. En cambio, y a pesar de los avances, la oferta, nosotros, seguimos muy atomizados, y por ello, en posición de debilidad. Cuanto más crecemos más nos damos cuenta de lo pequeños que somos”. Acorex surge fundamentalmente para hacerse fuerte ante los mercados, tanto de demanda como de oferta. “La cooperativa surge para tratar de coger valor añadido concentrando oferta y demanda. De hecho nace con dos secciones, la de venta de maíz y la de compra de abonos”, dice su director general. Cuando preguntamos por la misión actual de Acorex, Javier Donoso nos indica que “queremos ser una empresa que concentre oferta y demanda, que capture valor añadido y se diversifique para conseguir nuestro objetivo, incrementar la calidad de vida, la riqueza, la renta y actividad de nuestros socios. Queremos ser una gran empresa que dé servicios a nuestros socios, pero también a Extremadura, con productos de calidad, lo cual es una condición necesaria. Nuestra filosofía es cerrar todos los ciclos”. Defender la renta agraria y fijar la población rural son igualmente objetivos de Acorex. La viabilidad económica de las zonas rurales es una consecuencia básica del desarrollo de la cooperativa. Para conseguir estos objetivos Acorex actúa bajo seis principios o valores fundamentales que son los de profesionalidad, formación, información, disciplina, integración e independencia. Acorex mantiene una filosofía de excelencia y búsqueda de la calidad total. Javier Donoso resalta: “nosotros, calidad siempre”. Se establece como misión la más rigurosa exigencia en materia de seguridad agroalimentaria y calidad, y la mejora continua, siempre en respuesta a las necesidades de socios y clientes. La calidad de lo que se hace y la calidad de vida de quien lo hace son argumentos básicos de Acorex. El desarrollo de una agricultura y ganadería orientadas al mercado, competitivas y modernas, basadas en el cooperativismo agrario, son claves de la misión de Acorex. Se apuesta por una agricultura asociativa, moderna, solidaria y rentable. Como decíamos, la transformación de las materias primas producidas y la diversificación de actividades son señas de identidad de Acorex, como pone de manifiesto la diversidad de actividades y empresas participadas.

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LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE ACOREX Acorex, como cooperativa de segundo grado, basa su estrategia en el principio fundamental de la integración de las actividades de las cooperativas asociadas. La integración cooperativa permite el crecimiento y con frecuencia responde a un impulso de supervivencia. La Ley de Cooperativas española en su artículo 77 señala que “las cooperativas de segundo grado tienen por objeto promover, coordinar y desarrollar fines económicos comunes de sus socios, y reforzar e integrar la actividad económica de los mismos”. En definitiva, con la integración y el crecimiento se busca como objetivo fundamental aumentar el poder de negociación ante proveedores (compra de suministros) y clientes (venta de productos). En un contexto de desregulación de los mercados y de fuerte concentración de los proveedores de inputs y de los clientes (industria y, sobre todo, distribución comercial alimentaria), el sector agrario necesita acometer estrategias de concentración de la oferta. Debe, así, lograrse un aumento significativo del porcentaje de oferta de productos agrarios en manos de las empresas de los propios agricultores, es decir, de las cooperativas; al menos hasta niveles críticos con capacidad para incidir en el mercado y defender las rentas de los agricultores. Unido al principio básico de integración está el principio de disciplina, o principio de exclusividad cooperativo cooperativo. Javier Donoso afirma que cumplir este principio “es lo que hizo que hoy estemos aquí”, haciendo referencia a la famosa batalla de las semillas de finales de los ochenta, que fue capaz de dar la vuelta a un escenario muy arraigado y desfavorable para el agricultor. El principio de disciplina, aunque pueda El principio de sonar fuerte, se refiere a que el agricultor o disciplina “hizo que socio está obligado a comprar y vender el 100% de sus productos e inputs a través de hoy estemos aquí” su cooperativa, “porque si no, se está haciendo su propia competencia”, dice Javier Donoso. Aparte de esta estrategia consustancial a la fórmula cooperativa, Acorex adopta la excelencia como filosofía básica de negocio con el fin de ofrecer al mercado productos competitivos de gran calidad y en condiciones de trazabilidad. Para poder garantizar la máxima calidad, las personas, socios agricultores y ganaderos de Acorex, son consideradas un elemento fundamental. Por ello se cree en la formación y en la información información, otros dos pilares fundamentales de la estrategia y del buen funcionamiento.

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Cumplir con el principio de información “implica tener permanentemente informados a nuestros socios y cooperativas”, señala Javier Donoso. Para ello Acorex cuenta con diversos instrumentos. Entre ellos Javier Donoso destaca la creación de “la figura del director cooperativo, que están copiando otras grandes cooperativas que no lo tienen. Tenemos una persona de rango de subdirector general que está permanentemente en contacto con las cooperativas para saber qué necesitan, qué preocupaciones tienen, con qué no están contentos, tratando de conocer sus problemas e inquietudes, sus preocupaciones, sus necesidades, valorar si están contentas”. Se cuenta además con asesores y técnicos, y se desarrollan de forma periódica reuniones, jornadas, charlas,… Cada dos años se celebran las llamadas Jornadas T écnicas con el objetivo de formar e informar a los socios. Las Técnicas Jornadas Técnicas se inician en 1988 con el objetivo de incrementar el espíritu cooperativo de los socios, y al mismo tiempo ser punto de encuentro y debate sobre la situación del momento y las tendencias de futuro. En esta misión de informar destacan también las Asambleas mensuales de Gerentes y las Asambleas Sectoriales, desarrolladas semanalmente durante las correspondientes campañas, para poner sobre la mesa todas las tendencias e inquietudes. Además, Acorex siempre procura potenciar las inversiones y proyectos en las cooperativas de base dirigidos a la formación e información. Para poder garantizar la máxima calidad en condiciones de trazabilidad, la integración vertical en varios de los segmentos de mercado en los que opera Acorex se considera una apuesta fundamental. Es lo que también se conoce como cierre de los ciclos producción-consumo o la industrialización de los productos agroganaderos. “Nuestra filosofía es cerrar todos los ciclos”, nos dice Javier Donoso. Otra base fundamental de la estrategia de Acorex desde sus inicios es la actividades, exponente de la cual es la amplia diversidiversificación de actividades dad de productos y servicios que conforman su cartera de negocios. La gama de productos agroalimentarios comercializados por Acorex puede agruparse en 4 categorías principales: frutas y hortalizas; cereales, oleaginosas y tabaco; productos vegetales y productos animales. En la tabla 5 se presenta de modo más detallado una relación de los principales productos comercializados.

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Además, se ha apostado por la profesionalización incorporando técnicos que sepan ejecutar con solvencia las directrices de la Asamblea General y el Consejo Rector. Tabla 5: Productos comercializados por Acorex

Acorex no es un proyecto aislado. En su esencia está la búsqueda de alianzas, acuerdos y uniones con otras experiencias o empresas cooperativas zas que permitan desarrollar su espíritu de crecimiento. Es ésta otra pieza clave de la estrategia de la cooperativa. En los últimos años, Acorex ha colaborado con otras cooperativas de segundo grado de España y Portugal para impulsar proyectos conjuntos de comercialización y exportación (por ejemplo, con la cooperativa valenciana Anecoop, para frutas y hortalizas) o de suministros (por ejemplo, con la cooperativa Agrofit para suministros fitosanitarios).

ACOREX, el resultado de la unión

Para poder conseguir sus objetivos y afrontar con ciertas garantías los retos del entorno y mercados vigentes, Acorex ha apostado en los últimos años por una múltiple y ambiciosa estrategia que incluye, además de todas las líneas que hemos analizado, la reducción de costes, el impulso de la inversión en I+D+i y la creación de marcas y apertura de tiendas propias. Además, en Acorex son miradas con buenos ojos todas aquellas nuevas estrategias que despierten emociones, se asocien a la salud, generen confianza, desprendan exclusividad y encuentren la complicidad del consumidor.

LA CONQUISTA DEL MERCADO Aunque tradicionalmente Acorex ha centrado su atención en la producción y elaboración de productos de alta calidad, se considera que en la actualidad la estrategia comercial es un pilar fundamental de su fuerza. Acorex apuesta por la calidad, elemento irrenunciable de la estrategia de la cooperativa. Javier Donoso señala que “ningún producto cooperativo va contra la calidad, nunca. Es por filosofía y porque con 7.000 dueños eso es imposible. La calidad va intrínseca”. Pero cuando se quieren abrir nuevos mercados, dice, “al principio no puedes implantar tu calidad, y desgraciadamente no te pagan lo que vale. Entonces tienes que entrar a precios, aunque sin renunciar a la calidad, con lo cual la relación calidad-precio se convierte en nuestra mayor arma. Pero derivado de esta situación, no como una opción elegida estratégicamente”. Para el desarrollo de la estrategia comercial se apuesta por diversos medios entre los que sobresalen tres: ·

Conocimiento del entorno entorno: fundamentalmente del conocimiento de los comportamientos humanos y del de los competidores y del marco legal en que se desarrolla su actividad. Javier Donoso nos dice: “tenemos suscripciones a revistas sectoriales especializadas, y a diversos informes semanales y diarios. Nos ayudan a entender la situación actual y las tendencias del mercado, competencia y entorno. Recibimos informes diarios de alerta sobre precios, tendencias. Nuestra misión es transmitir todo esto a nuestros asociados”. La orientación a la competencia se considera una opción estratégica inexcusable.

ACOREX, el resultado de la unión

Diferenciación Diferenciación: a través de las políticas de I+D+i, de la trazabilidad y de la calidad de los productos, de los servicios añadidos y de la gestión de la imagen. El Director de Acorex resalta: “no sólo creemos en la calidad, sino que innovamos también. Damos mucha importancia a la I+D+i. Acorex tiene la presidencia de CTAEX, centro tecnológico que se compró a Nestlé hace 10 años. Lo cogimos con 14 personas y ahora tiene 61”.

Gestión de la marca marca: potenciando su identificación y diferenciación, tratando de dotarla de actualidad y honestidad y de una imagen vinculada a la salud y seguridad alimentaria. Como garantía adicional “procuramos estar presentes en las diversas Denominaciones de Origen existentes, es el caso del jamón y el aceite”, nos dice Javier Donoso.

La política de marca de Acorex se desarrolla sobre tres marcas paraguas que protegen su diversidad de productos. Son la marca Acorex, reservada para los productos dirigidos al cliente industrial; la marca Guadiala, creada para los productos dirigidos al consumidor final; y la marca Desierra, creada en el año 2004, y dirigida a diferenciar los productos agroalimentarios de alta gama, fundamentalmente puestos a la venta en sus tiendas Desierra. La marca Acorex identifica todos aquellos productos de la cooperativa que no van dirigidos al consumidor final. Con distintos tonos de color, esta marca se reserva para la identificación de cereales, fertilizantes, semillas y piensos. Su logotipo, que coincide con el de la cooperativa, es un sol. El centro “representa un núcleo cooperativo y las puntas, las cooperativas que lo integran”, indica Javier Donoso. Pretende ser reflejo de una filosofía de sencillez, pero a la vez de modernidad, así como de entusiasmo por lo propio.

La marca Guadiala es la que desde hace ya más de 20 años Acorex creó para distinguir en el mercado sus productos agroalimentarios elaborados, de consumo final y que son comercializados a través de la filial Cepa, S.A.

ACOREX, el resultado de la unión

Su implantación en el mercado fue firme y paulatina, logrando en poco tiempo consolidarse como un sello reconocido de la región y gozando hoy en día de una saludable imagen de producto extremeño de calidad. En los últimos tiempos ha renovado su logo, modernizándolo y acercándolo a la imagen corporativa actual del grupo y a las nuevas tendencias y exigencias del mercado, incorporando además como submarca el eslogan “sólo lo mejor”. La nueva apuesta de Acorex la representa la marca Desierra Desierra, ideada para la comercialización efectiva de productos de selección, de calidad reconocida, entre los que destacan todos aquellos derivados del cerdo ibérico, tanto frescos como curados. Su eslogan, “lo mejor de lo mejor”. Para Acorex otro elemento fundamental de su estrategia de marketing es la distribución. De acuerdo con la importancia concedida por Acorex a la comercialización de sus productos, en los últimos tiempos se han puesto en marcha nuevas formas de distribución en sintonía con las tendencias actuales, y que suponen un complemento eficaz de los canales tradicionales ya utilizados. En la estrategia comercial de Acorex se distinguen cuatro vías principales de distribución de sus productos: ·

Oficinas centrales centrales, encargadas de la comercialización de producción a granel, destinada al mercado intermedio.

Cepa,S.A. Cepa,S.A., empresa filial encargada de la distribución y comercialización de los productos elaborados identificados con el sello Guadiala Guadiala, y de gestionar su entrada en puntos de ventas estratégicos como grandes superficies y supermercados.

Tiendas pr opias DESIERRA propias DESIERRA, encargadas de la comercialización de productos agroalimentarios de alta calidad, frescos y envasados, donde se apuesta por la degustación del producto por parte del cliente, fundamentalmente toda clase de derivados del cerdo ibérico. Actualmente se encuentran abiertas tiendas en Badajoz y Madrid.

C omer cio electr ónic o , a través del portal www.pueblodesierra.com, omercio electrónic ónico Acorex ofrece a sus clientes la posibilidad de adquirir de forma cómoda y rápida productos de gran calidad a precios competitivos.

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CALIDAD Y RESPETO MEDIOAMBIENTAL Como prueba de su apuesta decidida por la calidad, Javier Donoso apunta que “todas las plantas procesadoras y empresas del grupo Acorex están certificadas en ISO 9001”, es decir, en Sistemas de Gestión de Calidad. La certificación obtenida, otorgada por entidades independientes como Aenor, garantiza la calidad de los procesos productivos mediante los que son fabricados los productos. Su implantación, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, entre las que destacan el reconocimiento del mercado, el incremento de la satisfacción del cliente, la mejora continua de procesos y productos y el incremento de la eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos Un claro ejemplo de la preocupación de Acorex por la calidad lo encontramos en la elaboración de productos del cerdo ibérico, sector en el cual Acorex inspecciona al máximo cada procedimiento con la intención de cumplir al máximo nivel la norma de calidad (según el R.D. 1083/2001) que regula la elaboración en España de Jamón, Paleta y Lomo Ibéricos. Y no sólo esto, sino que una empresa externa, Cercagro (Certificación de Calidad Agroalimentaria, S.L.), certifica que se cumplen todos los requisitos de la norma, fundamentalmente en cuanto a pureza de la raza, edad de los animales y alimentación. No contento con esto, Acorex ha impulsado la creación de dos empresasgranjas, Ibergenética y Señorío de Mayorga, para garantizar que el producto ibérico obtenido sea de la más pura raza. Se busca homogeneizar la reproducción genética, elaborar un programa de manejo, alimentación y sanidad del ganado porcino común para todos los socios. Otro elemento clave de la estrategia de calidad es la trazabilidad trazabilidad. Acorex apuesta por una estructura de integración de los procesos de producciónelaboración-comercialización para poder así garantizar al consumidor la trazabilidad y seguridad alimentaria de todos los productos que oferta al mercado. Así, siguiendo con el ejemplo del sector del cerdo ibérico, Acorex realiza un seguimiento exhaustivo desde la genética de los animales y el suministro de piensos hasta el manejo, la transformación y la comercialización, para asegurar la mayor calidad.

ACOREX, el resultado de la unión

En la producción agrícola Acorex también asegura la trazabilidad. Cultivo (semillas, fertilizantes, herbicidas), secadero, almacenamiento, transporte y transformación industrial son sometidos a estrictos controles por técnicos de la cooperativa, desarrollándose un seguimiento exhaustivo en cada una de las fases de producción hasta la entrega final. El grupo Acorex asume también su responsabilidad en materia de protección ambiental, y apuesta por desarrollar sus actividades bajo la premisa de respeto al medio ambiente. En esta línea, Acorex trabaja en la implantación de Sistemas de Gestión Medioambiental en sus plantas según la norma ISO 14001. Prueba de esta preocupación de Acorex por el respecto al medio ambienativ aT egas Altas te, es la creación en 2004 de la cooper oopera tiva Trroil V Vegas Altas, una planta de secado de alperujo, residuo procedente de la extracción de aceite de oliva de alto poder contaminante y energético, que es utilizado para generar energía eléctrica y que se transforma en material fertilizante. En el ámbito de respeto medioambiental, otra de las apuestas de Acorex es la producción integrada de arroz. Con la misma se obtienen productos agrícolas de alta calidad, en este caso arroz, mediante el empleo de prácticas de cultivo respetuosas con el medio ambiente (por ejemplo, con la reducción del uso de fertilizantes y productos fitosanitarios), que son avaladas por técnicos que certifican y controlan el proceso. A nivel agrícola, en Acorex también se apuesta por la siembra de productos tradicionales no modificados genéticamente.

LA AGRICULTURA DEL FUTURO Dentro del ámbito de Extremadura, Acorex ha centrado sus esfuerzos en el sector agroindustrial y en la comercialización de productos agrarios y ganaderos, promoviendo y creando con su aportación económica numerosas industrias que han permitido crear riqueza capturando valor añadido. Acorex, con una importante labor en protección y asesoramiento de sus socios y como representante de un gran colectivo de agricultores y ganaderos, exige el reconocimiento de la labor del agricultor y de su papel en la economía, así como una definición clara de la política agraria europea.

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Acorex exige el reconocimiento de la labor del agricultor y de su papel en la economía

Pide también la orientación de la política agraria al fomento de la producción, ya que Acorex considera que los alimentos son un bien escaso; y la orientación de la política de desarrollo rural a la transformación de los productos agroalimentarios, que ayudan a crear gran riqueza en el mundo rural.

Javier Donoso considera que “en Bruselas se ha hecho un discurso, incomprensiblemente, antiagrícola, contra los agricultores. Lo que estaba de moda no era la agricultura. Pero si hay algo que tiene futuro es la agricultura”. En España, comenta, a modo anecdótico “desaparece la palabra agricultura del Ministerio”, que en el año 2008 pasa a denominarse de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino. En este contexto político-legal, en Acorex se tiene presente que el cooperativismo y las razones que le llevaron a constituirse en 1985 siguen igual de vigentes en la actualidad.

â&#x20AC;&#x153;Conozca tanto sus posibilidades como sus limitacionesâ&#x20AC;? Donald Trump

BALNEARIO DE ALANGE: LA DIFERENCIA ESTÁ EN EL AGUA1 María del Mar García Galán

El Balneario de Alange se encuentra situado en esta localidad extremeña a quince kilómetros de Mérida en dirección sureste. Con el paso de los años ha logrado convertirse en una estación termal de referencia no sólo a nivel nacional sino también a nivel europeo. Se caracteriza por haber sabido integrar las construcciones romanas que posee con modernas infraestructuras, y combinar con acierto las terapias tradicionales con las últimas tendencias en wellness e hidroterapia. Pero la razón de ser del balneario, de su historia y su existencia, continúa siendo la misma: el agua. Y a lo largo del tiempo, se ha mantenido intacto su objetivo principal de proporcionar salud y bienestar. Como balneario que es, se trata de un centro sanitario pues así está declarado, pero no puede disociarse del carácter de centro de ocio que le otorgan muchos de sus clientes. Esta dualidad entre centro sanitario y de ocio ha estado muy presente en la evolución de la empresa durante las últimas déesa ffamiliar amiliar cadas. Balneario de Alange es una empr empresa amiliar, aunque está constituida como sociedad anónima desde el año 1985. Su Consejo de Administración lo forman varios miembros de la familia, siendo el Director General, Fernando Fernández-Chiralt Navarro que ha tomado el testigo de su padre, Luis Miguel Fernández-Chiralt Fernández, para continuar con la tradición familiar. Pero sin duda, uno de los aspectos más destacables del Balneario de Alange es su historia, que se remonta a la época de dominio romano de la península ibérica, siendo muchas las referencias históricas que citan a este Balneario localizado en la entonces provincia romana de Lusitania cuya capital era Emérita Augusta, la actual Mérida. Cabe destacar también que es una empresa muy extremeña. Con sede social en Badajoz, su vinculación con la región se pone de manifiesto en que prácticamente todo su accionariado vive en la provincia, o al menos tiene raíces extremeñas, y en que casi todo el personal es del pueblo de Alange.

Información obtenida a partir de una entrevista personal realizada a D. Fernando Fernández-Chiralt Navarro, Director General del Balneario de Alange. 1

BALNEARIO DE ALANGE: La diferencia está en el agua

DE CONSTRUCCIÓN ROMANA A BALNEARIO DEL SIGLO XXI Aunque las referencias históricas relativas a las propiedades curativas del agua del manantial de Alange son aún más antiguas, el balneario original data del siglo III y fue construido por los romanos. Es de esta época de la que se tienen más detalles, conservándose aún instalaciones y restos arqueológicos romanos. Por ejemplo, en uno de los patios del balneario existe un ara de mármol dedicada a la diosa Juno en agradecimiento a la curación de la hija de un patricio romano. De la edificación original se conservan dos termas circulares con techo en forma de cúpula que están declaradas Monumento Nacional. Se considera que el área del manantial constituía una zona de recreo de los habitantes de la cercana Emérita Augusta. Tras el periodo de ocupación romana se abre un periodo de abandono del balneario durante la época visigoda. Cabe suponer que el balneario se recuperó durante la dominación árabe de la península, dado que es bien conocido que los árabes tenían entre sus costumbres y creencias el empleo de aguas termales. Sin embargo, no hay constancia documental sobre ello, aun cuando parece ser que etimológicamente el nombre Alange puede ser de origen árabe: Alanghe, que significa Agua de Alá. El abandono del balneario se prolonga hasta finales del siglo XVIII, pero es en el siglo XIX cuando se produce una verdadera recuperación de sus instalaciones. La Diputación Provincial de Badajoz autoriza en 1822 su reforma, iniciándose los trabajos de recuperación en las proximidades donde brota el agua del manantial. Se construyen nuevas instalaciones como piscinas sobre el manantial, dependencias con bañeras de mármol y galerías de duchas.

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El por entonces Capitán General de la Región, el General San Juan, fue curado por las aguas mineromedicinales de Alange y esto contribuyó a la mejora del balneario con una subvención real. Es además en este siglo XIX cuando Abdón Berbén Blanco Blanco, licenciado en medicina y cirugía, adquiere el balneario y el hospital que se encontraba anexo, para ampliarlo y remodelarlo. Su contribución a la recuperación del balneario fue muy importante, de hecho éste ha sido propiedad de los Herederos de Abdón Berbén hasta que en 1985 se convirtió en sociedad anónima. Desde entonces la familia Fernández-Chiralt se ha encargado de este establecimiento. En el siglo XX tienen lugar importantes cambios en los balnearios, con épocas de apogeo al comienzo del mismo, especialmente en los años veinte como momento de máximo esplendor, y épocas de decadencia como la vivida en los años sesenta y setenta. Después del desarrollo vivido durante el siglo XIX, se produce un boom al comienzo del siglo XX en el que se construyen nuevos balnearios y se amplían los existentes con galerías termales, jardines, hoteles, etc. Pero después de la Guerra Civil viene la ruina, que junto a la farmacopea y la incipiente moda de ir a las playas que se impone en las décadas posteriores, provoca el cierre de muchos de ellos.

Se produce un boom al comienzo del siglo XX en el que se construyen nuevos balnearios y se amplían los existentes con galerías termales, jardines, etc

La historia del Balneario de Alange durante el siglo XX es paralela a la vivida por otros balnearios españoles. Sin embargo, el de Alange no dejó de funcionar nunca a pesar de los difíciles momentos vividos. A partir de los años 70 se empieza a producir una lenta recuperación y en este momento se hace cargo de él Luis Miguel Fernández-Chiralt Fernández Fernández, padre del actual Director General. Son tiempos en los que el balneario funciona los cuatro meses de verano, de junio a septiembre. Después, a finales de los años 80 se pone en marcha el programa de vacaciones del IMSERSO para personas mayores y se amplía el periodo de apertura a 6 meses, y posteriormente a 9 meses. Aunque la clientela asociada a los programas del IMSERSO acude con precios económicos, aumenta la gente que acude de modo privado. La cultura del termalismo se va imponiendo y los balnearios vuelven a ponerse de moda, a la vez que aparecen los conocidos spas. A finales del siglo XX parece haberse recuperado la cultura termal y con ella los balnearios.

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Es frecuente el empleo de las palabras spa y balneario con igual significado cuando no En los balnearios se son lo mismo.. La principal y fundamental reciben tratamientos diferencia entre ambos es que en los balde hidroterapia con nearios se reciben tratamientos de hidroaguas terapia con aguas mineromedicinales que están declaradas de utilidad públimineromedicinales ca, dado que su composición química les que están declaradas confiere unas determinadas propiedades de utilidad pública curativas. Sin embargo, los spas emplean agua corriente que no tiene ninguna propiedad mineromedicinal. Por ello los balnearios están ubicados en manantiales de donde brota esa agua mineromedicinal, mientras que los spas pueden están situados en cualquier sitio. En estas dos últimas décadas el Balneario de Alange ha aumentado aún más su fama, gracias a la modernización de todos sus servicios, sin perder en ningún momento el encanto que la tradición romana y decimonónica ha dado siempre a este balneario, considerado uno de los mejores de España. En 1930 fue declarado Monumento Nacional y en 1985 Bien perteneciente al Patrimonio Histórico Español por el Ministerio de Cultura.

UN COMPLEJO TURÍSTICO ALREDEDOR DEL AGUA Las instalaciones de la empresa son el balneario y dos hoteles: el Hotel Varinia Ser ena de 3 estrellas y el Hot el A qualange de 4 estrellas. El númeSerena Hotel Aqualange ro de empleados no ha variado mucho durante los últimos años. En el bal-

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neario la media de trabajadores es de 30 personas, mientras que en el hotel Varinia trabajan en torno a 20 personas. Posteriormente se decidió ampliar la capacidad hotelera y se construyó el hotel Aqualange, de mayor tamaño, donde trabajan entre 30 y 40 personas. La construcción del hotel de 4 estrellas anexo al balneario fue una de las decisiones empresariales más importantes tomadas en la empresa. Después de vivir una época fantástica con el balneario siempre lleno, la empresa se planteó su ampliación con el nuevo hotel, haciendo habitaciones poco a poco.

Ningún balneario en España tiene un hotel de estas características, con un estilo arquitectónico que recuerda los grandes balnearios centroeuropeos

Ningún balneario en España tiene un hotel de estas características, con un estilo arquitectónico que recuerda los grandes balnearios centroeuropeos.

En el Balneario de Alange se ofrecen tanto tratamientos hidrotermales como tratamientos de zona seca. Los primeros son los propios de una instalación de estas características: baños en piscina manantial, baños en pila, ducha escocesa, baños en terma romana, baños en piscina hidromasaje o baños turcos. Los tratamientos de zona seca son los masajes con aceites esenciales, parafangos, envolvimientos, exfoliaciones corporales o faciales, mascarillas faciales y oxigenación e hidratación. El agua del manantial de Alange tiene propiedades mineromedicinales que la sitúan entre las pocas de Europa especialmente indicadas para el sistema nervioso, aunque está indicada también para otras afecciones del aparato locomotor y cardio-respiratorio, ginecopatías y alergias. Como se indicó anteriormente, el balneario ofrece la dualidad de ocio y salud. En este contexto se ofrecen, por un lado, programas de ocio con alojamiento en los hoteles de 2 a 4 días, además de acceso a todos los servicios y zonas comunes balnearias, para descanso, recuperación y belleza. Por otro lado, se ofrecen también programas médicos que incluyen alojamiento en los hoteles, en periodos de 5 a 14 días y consulta con el equipo médico. Este equipo médico es el encargado de recomendar programas y tratamientos adecuados para las diferentes afecciones del cliente.

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Balneario de Alange cuenta además con una marca de productos de cosmética que se denomina Agua de Alange. Bajo esta marca se ofrecen jabones, leches limpiadoras, productos de peeling, hidratantes, contorno de ojos, etc. Aunque también se venden con la marca otros productos de promoción como camisetas, bolsos, abanicos, etc. Balneario de Alange posee la certificación de calidad ISO 9001 y la de gestión ambiental ISO 14001, consideradas ambas muy útiles por la dirección de la empresa debido a su carácter internacional y porque otorgan credibilidad frente al cliente. La facturación de Balneario de Alange no ha dejado de crecer desde el año 1999, y prácticamente se ha triplicado en el periodo 1999-2009, pasando de 1,1 a 2,9 millones de euros.

Los clientes del Balneario proceden principalmente de España. Los extranjeros constituyen un menor porcentaje de la clientela y son principalmente de origen portugués, francés y alemán. En Alemania tienen una mayor conciencia sobre el termalismo y la gente acude a los balnearios con cierta periodicidad, por ejemplo cada tres años, ya que les permite obtener seguros de vida más baratos. La media de edad de los clientes es de 60 años, pero el balneario tiene una clientela más joven de fin de semana, con edades inferiores a 40 años y procedente de ciudades grandes como Sevilla o Madrid, que generalmente acuden por ocio. Los clientes pertenecen a una clase social media o media-alta.

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Las pernoctaciones de más de 4 días las solicitan “clientes de salud”, que vienen a hacer un tratamiento bajo supervisión médica. La cuota de mercado de los balnearios en Extremadura es un dato interesante que indica la importancia de este sector en el conjunto de la oferta hotelera de la región. Actualmente hay 7 balnearios abiertos en Extremadura: Alange, Brozas, Montemayor, El Raposo, El Salugral, El Trampal y El Valle del Jerte. Hay otro en Valdecaballeros, pero está cerrado. Según datos del año 2007 los balnearios generan el 17% de las pernoctaciones de la región, mientras que sólo tienen el 2% de la estructura hotelera. Y aproximadamente trabajan en ellos el 11% de los empleados del sector hotelero.

ALANGE Y EL AGUA. EL ESTILO DE VIDA EN UN BALNEARIO Las propiedades mineromedicinales del agua del manantial de Alange están basadas en su riqueza en minerales como el litio, carbonatos y bicarbonatos de sodio, magnesio, calcio y ferroso, sulfatos magnésico y cálcico, cloruro sódico y magnésico y ácido metafilífico, además de radón. Se origina en capas muy profundas de la tierra y fluye con un caudal de 316 litros por minuto (aproximadamente 5 litros por segundo) y una temperatura de

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28ºC. Como dice Fernando Fernández-Chiralt: “Es como llenar una piscina olímpica cada 24 horas, de agua pura, que da la naturaleza todos los días”. Según análisis realizados por químicos de la Universidad de Extremadura, el agua del manantial es agua oligometálica, de mineralización múltiple, acracoterma radiactiva y de carácter organoléptico. El aspecto básico en la filosofía de la empresa es, en palabras del Director General, “ser honestos con lo que es un balneario”. El balneario basa su existencia en un agua mineromedicinal que tiene una serie de propiedades curativas y “eso es lo que tiene que vender”. Como complemento al agua, el Balneario de Alange ofrece masajes, tratamientos de oxigenación facial, envolvimientos de chocolate, etc., pero es fundamental no alejarse del verdadero valor del Balneario, que es el agua.

El aspecto básico en la filosofía de la empresa es “ser honestos con lo que es un balneario”

Se puede afirmar que “el cliente acude a Alange por el agua”. El resto de servicios pueden recibirse en otros lugares y quizá con mejores instalaciones. Esta es la actitud muy definida por parte del Director General: “Hay que saber controlar el número de servicios que se incorporan para no perder el agua mineromedicinal como eje central del balneario”. Una idea antigua que se tenía sobre los balnearios era que a manantial grande, balneario grande mientras que a manantial pequeño, balneario pequeño. Hoy día no tiene porqué ser así. Se puede llenar una piscina con agua procedente de un manantial pequeño, tardando incluso meses en conseguirlo, pero gracias a tratamientos el agua se mantiene en perfectas condiciones durante mucho tiempo. Esto se logra con cambios en el pH, adición de alguicidas y cloro, pero con ello se adultera el agua. En el caso del Balneario de Alange el agua está declarada de utilidad pública desde el siglo XIX, es por tanto un bien único, que no puede modificarse y que se debe preservar. Las exigencias sanitarias actuales obligan a clorar el agua, pero la singularidad, los estudios bacteriológicos y la protección del agua permiten respetarla en estado puro en casi todas las instalaciones del Balneario. En el caso de Alange, se realizan barridos puntuales de cloro y renovándose parcialmente el agua de las piscinas a diario. De ahí la importancia de tener un manantial generoso que permite actuar con el crite-

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rio de que “cuanto más renovemos el agua, más calidad estaremos dando a nuestros clientes”. Otro de los valores que definen la empresa es “tratar al cliente con humanidad”. El Director General lo siente como una continuación de lo que a él previamente le han transmitido. Ese trato humano debe ser tanto con los clientes, como con el Consejo de Administración y con los trabajadores. Otro aspec- to destacable de los balnearios es el modo de vida que se desarrolla en ellos. Para Fernando Fernández-Chiralt es muy importante la austeridad, puesto que a un balneario acuden personas a pasar estancias largas. Esta dinámica de los balnearios es diferente a la que se da en los hoteles, donde la gente suele pasar estancias más cortas. Por ello en el balneario, por ejemplo, se le asigna una mesa al cliente, con un menú del día (aunque en el restaurante también se ofrece una carta). Los clientes de fin de semana se sorprenden ante este tipo de dinámica, aunque sea la habitual en cualquier balneario y se mantiene sea cual sea el tipo de cliente. Y es que el fin es diferente al de cualquier otro tipo de establecimiento hotelero, y éste es atender a personas que necesitan un tratamiento médico, aunque sea preventivo. Se pretende que el cliente logre entrar en una rutina, con una programación muy detallada dirigida al descanso. Las propiedades del agua mineromedicinal y la manera de funcionar en el balneario (seguimiento de los protocolos de baños, las contraindicaciones médicas, el control, el reposo, etc.) constituyen una característica diferenciadora del Balneario de Alange. Pretende ser una empresa austera con vocación de servicio, un centro sanitario, primando la parte relativa a la salud y el compromiso con la sociedad.

CRECIMIENTO Y DECISIONES EMPRESARIALES DEL BALNEARIO DE ALANGE En la filosofía empresarial del Director General del Balneario de Alange es fundamental la transmisión y la enseñanza de la forma de trabajar que hay que adoptar ante el cliente. Esta enseñanza sobre la forma de trabajar ha sido a su vez heredada de su padre con el que aún comparte importantes momentos del trabajo y de las decisiones. Es un principio básico en el tra-

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bajo “hacer saber a los trabajadores que tienen que ser brillantes en lo que hacen”. Así se consigue un buen servicio. Según dice el propio Fernando FernándezLos trabajadores Chiralt: “Con buena voluntad y una sonrisa te ganas al cliente. No se trata de consetienen que ser guir la perfección absoluta pero sí transmibrillantes en lo que tir entusiasmo”. La mayoría de la plantilla hacen ha sido formada por la propia empresa. Y se siente orgulloso de poder afirmar que en 28 años que lleva en la empresa sólo ha despedido a una trabajadora por motivos ajenos a los puramente económicos. En cuanto a decisiones empresariales importantes tomadas cabe destacar la incorporación a los programas del IMSERSO. En el año 1989 se crea el Programa de Termalismo Social. Se trata de una oferta de 40.000 plazas a repartir entre los balnearios de toda España que se incorporan a este Programa. Inicialmente, el programa tenía un carácter social dado que atendía fundamentalmente a personas con bajos ingresos económicos. En los años sucesivos, y como consecuencia del éxito del programa, el Estado fue aumentando progresivamente el número de plazas hasta las 250.000 plazas que se ofrecen en la actualidad. Aunque este tipo de programas puede ayudar a los Balnearios, especialmente en temporada baja, no están exentos de problemas. Así, el precio que se ofrecía en el año 89 era el 60% de la tarifa. En el año 2008, el precio bajó hasta el 39% de la tarifa y lo que es peor, dejó de tener un carácter social y comenzaron a beneficiarse personas con disponibilidad económica al abrigo de lo social. Esto se tradujo en una “conversión” de clientela propia a clientela de programas. Por otro lado, muchos balnearios se han enfocado de manera exclusiva hacia este tipo de turismo subvencionado con lo que tienen clientela asegurada. De esta forma, trabajan al 100% con los programas de IMSERSO desvirtuando el fin con el que se crearon los programas que no era otro sino el de mantener la actividad alargando la temporada, creando más empleo y más actividad económica en zonas rurales.

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El Balneario de Alange empezó con una oferta de 1300 plazas con un hotel propio y dos subcontratados en el pueblo de Alange. Con la puesta en funcionamiento del hotel Aqualange aumentó la oferta de plazas hasta los 3300 usuarios, conservando los hoteles subcontratados. A día de hoy, se han reducido las plazas a 2800 y su estrategia es ir reduciendo progresivamente el número de plazas. Están convencidos de que una empresa debe tener un producto acreditado que sea capaz de vender por sí solo. Aunque existan épocas del año de poca actividad en las que puede ayudar algún programa público para conseguir alargarla, no es adecuado trabajar sólo y exclusivamente para un único cliente, aunque éste sea el Estado.

Aunque existan épocas del año de poca actividad en las que puede ayudar algún programa público para conseguir alargarla, no es adecuado trabajar sólo y exclusivamente para un único cliente

Los balnearios de España están agrupados en la Asociación Nacional de Balnearios Balnearios, y aunque Balneario de Alange fue socio fundador de esta asociación, actualmente no participa de la misma al entender que el sector se está suicidando con esta práctica de cliente fácil y barato, y desde la Asociación no se hace nada al respecto. Ahora afronta el proyecto de crear un club de balnearios que agrupará a aquellos balnearios que cumplan 3 requisitos: que sean balnearios monumentales, que dispongan de agua mineromedicinal, porque el compromiso es ofrecer calidad en el agua, y que sean históricos, al menos de 100 años de antigüedad.

En cuanto a la modernización de las infraestructuras Fernando Fernández-Chiralt destaca la actualización del sistema informático, y de buena parte de las instalaciones que ya se encontraban obsoletas. Sin embargo, Balneario de Alange mantiene la tradición en cuanto determinadas dependencias, y así por ejemplo, las duchas son iguales que hace 100 años. La época de crisis actual está siendo complicada, y los balnearios no son una excepción enfrentándose a problemas similares a los que se suceden en otros sectores económicos, en los que hay poca liquidez y el acceso al

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crédito es muy complicado. Ante la crisis económica en el Balneario de Alange se han tomado una serie de decisiones dirigidas a afrontar una política de austeridad y racionalidad en el gasto. En este aspecto las decisiones han sido similares a la de otros sectores, y así como en los años de bonanza económica se aumentó el número de contratos, ahora se han tenido que reducir servicios y personal. Además, también se ha buscado el ahorro en las compras, a través de la constitución de una central de compras que abastezca tanto al balneario como a los dos hoteles al objeto de obtener mejores precios y condiciones de pago. La gestión de la imagen de marca está muy controlada por el balneario. Se implican mucho por ejemplo en la elaboración de los folletos, con independencia de que contraten a empresas de marketing especializadas en gestionar su imagen. Para el Director General es fundamental ser muy honestos a la hora de mostrar lo que realmente se tiene y especialmente por teléfono ser veraces, dándole al cliente toda la información posible acerca del producto (habitaciones, servicios, etc.) que se le está ofreciendo. Con respecto a la comunicación que llevan a cabo, el balneario asiste a ferias internacionales como FITUR y a congresos nacionales e internacionales. También realizan campañas publicitarias, por ejemplo en revistas como Mujer de HOY o publican periódicamente artículos en revistas especializadas como Tribuna Termal. Se encuentran además posicionados en Google, de tal manera que al escribir balneario/s aparece como primera opción el Balneario de Alange.

EL FUTURO ESTÁ EN EL AGUA COMO ELEMENTO DIFERENCIADOR Además de la crisis económica general hay también una crisis estructural, propiciada por el hecho de que los balnearios a nivel nacional quieren imitar a los spas, realizando mejoras en las instalaciones, similares a las que ofrecen este tipo de centros. Pero no todos los spas están funcionando bien y logran un rendimiento económico. Para Fernando Fernández-Chiralt los balnearios deben mantenerse firmes en aquello que los hace únicos y diferentes. Y es que en los spas se sustitu-

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ye a los trabajadores por máquinas. Pero en palabras del Director General, “es mucho mejor que el chorro de agua lo aplique gente especializada, con un trato personal, que mide la temperatura del agua, que lo dirija allí donde hay dolor, etc.”

El eslogan de la asociación de balnearios es: “La diferencia está en el agua”

Lógicamente, este tratamiento personal tiene un coste que una máquina ahorra. Además, no hay que olvidar que el principal recurso del balneario es el agua, que es peculiar y única. Si los balnearios no tienen en cuenta sus aspectos diferenciadores y empiezan diversificarse ofreciendo muchos servicios complementarios como masajes, envolvimientos de chocolate, etc., pasan a convertirse en un spa. Y la diferenciación es el agua mineromedicinal, ya que todo lo demás lo tienen los spas. De hecho, es importante resaltar que el eslogan de la asociación de balnearios es: “La diferencia está en el agua”. El Balneario de Alange puede presumir de ser uno de los principales balnearios de España en cuanto a sus instalaciones. Incluso a nivel europeo su consideración es elevada. Desde un punto de vista científico el agua de Alange tiene un alto contenido de radón que es un gas radioactivo de excelente propiedades medicinales y por ello, el sector médico también valora muy positivamente el Balneario; la Sociedad de Hidrología Médica lo considera como un Balneario singular. Toda esta alta valoración es gracias a múltiples factores pero principalmente se debe a, según Fernando Fernández-Chiralt, “haber sabido mantener la austeridad en la gestión y haber centrado la diferenciaLos valores del ción en la explotación del agua como bien destacable del Balneario”. balneario son: Balneario de Alange siempre tiene en mente nuevos planes de futuro especialmente dirigidos a la mejora y ampliación de las instalaciones. Pero también quieren aprovechar las instalaciones para distintos usos como congresos, cursos, presentaciones de laboratorio, de los que hay bastante demanda. Ya que el agua es un recurso turístico de primer orden, hay que saber explotarlo.

autenticidad, tradición, honestidad, humanidad y ser consecuentes con aquello que tienes y ofreces

BALNEARIO DE ALANGE: La diferencia está en el agua

En este sentido, a la dirección del balneario le gustaría crear una villa termal, en la que podrían alojarse personalidades del mundo de la política o de la cultura en sus visitas a Extremadura al igual que sucede en otros balnearios, como por ejemplo el Balneario de Sochi, a orillas del Mar Negro, que sirve de lugar de reuniones políticas en Rusia (por ejemplo, reunión de la OTAN en el año 2008). La dimensión de esta ciudad se pone de manifiesto al tener en cuenta que alojará los Juegos Olímpicos de Invierno de 2014 y a partir de ese año celebrará uno de los grandes premios de Fórmula 1. En el Balneario de Alange son optimistas de cara al futuro. No es esta la primera crisis que han afrontado y la clientela ha respondido bien en estas situaciones. El hecho de pertenecer al sector de la salud es una ventaja que como hemos mencionado anteriormente han sabido aprovechar. De manera general el sector económico de medicina natural está en crecimiento actualmente. El cliente no escatima en gastos cuando tiene problemas de salud y se le ofrece un tratamiento que cura o, al menos, alivia los síntomas que padece. En este sentido, Fernando Fernández-Chiralt es optimista en cuanto a las posibilidades de crecimiento de los próximos años. A la pregunta de cuáles son los valores que le gustaría que se asociasen con el Balneario de Alange, el Director General contesta que “autenticidad, tradición, honestidad, humanidad y ser consecuentes con aquello que tienes y ofreces”. Esta es la filosofía que impregna la empresa y que se transmite al cliente.

“A mi parecer, llegar a la cima implica que es hora de iniciar un nuevo proyecto. Todo éxito es el inicio del siguiente. Si estamos dispuestos a aprender, nos encontraremos que todo nuevo día nos ofrece algo diferente” Donald Trump

BODEGAS MARTÍNEZ PAIVA: UN MARIDAJE DE TRADICIÓN Y MODERNIDAD1 María de las Mercedes Galán Ladero Clementina Galera Casquet

En el corazón de la Tierra de Barros, en la vitivinícola localidad de Almendralejo (Badajoz), hace más de ciento treinta años que la familia Martínez Paiva canaliza su pasión por el vino a través de una empresa que, generación tras generación, ha sabido crecer y adaptarse a los distintos retos que zP aiv a, S.A. T. no es sólo un ejemhan ido apareciendo. Bodegas Martíne Martínez Paiv aiva, S.A.T plo de empresa familiar dedicada exitosamente al cultivo de la vid y la elaboración de vinos, también escenifica el modo en el que se puede combinar armoniosamente la incorporación de nuevas tecnologías productivas con un respeto a las tradiciones y a la cultura del vino, añadiendo una interesante apuesta por la innovación y el lanzamiento de nuevos productos.

AUNANDO TECNOLOGÍA Y TRADICIÓN En 1876 eran muchas las pequeñas bodegas que se situaban en las principales calles de Almendralejo. La mayoría se dedicaba a producir artesanalmente vino a partir de la uva que se cultivaba en los alrededores, para posteriormente venderlo a granel. Una de esas bodegas fue el germen de la actual Bodegas Martínez Paiva, una empresa con una trayectoria y crecimiento distintivos respecto a los de muchas de sus competidoras más cercanas; crecimiento que, por otro lado, no ha condicionado ni amenazado su condición de empresa familiar, siendo en la actualidad un proyecto que todavía sigue en manos de los herederos de sus fundadores. Durante toda esta trayectoria, la empresa ha conocido distintas localizaciones hasta llegar a su ubicación actual. Así, en 1978 las antiguas instalaciones pasan a pertenecer a un familiar y la empresa se traslada a una nueva ubicación que perdura hasta la inauguración, en marzo de 2006, de la bodega actual. 1 Este caso se ha basado, principalmente, en la entrevista realizada a D. Ángel Martínez Paiva, presidente de Bodegas Martínez Paiva, realizada el 18 de octubre de 2010.

BODEGAS MARTÍNEZ PAIVA: Un maridaje de tradición y modernidad

Para Ángel Martínez Paiva, la nueva bodega está “situada en un lugar singular, con encanto, donde se respira tradición y tranquilidad”. Estas instalaciones son el resultado de una meditada planificación, orientada a facilitar la adaptación de la empresa a los nuevos tiempos: “no se hicieron por casualidad, sino pensando lo que se estaba haciendo… combinar aromas, amor al vino, gastronomía y momentos especiales en la vida de las personas”. En definitiva, se diseñaron con el objetivo de “dejar un recuerdo diferente”. Por ello se cuidó especialmente la belleza de un proyecto donde se integran la bodega, un restaurante y una zona acondicionada para eventos. La familia Martínez Paiva es, ante todo, cosechera. Los vinos que comercializan se extraen exclusivamente de uvas procedentes de viñedos propios. Esto les da un control total sobre el proceso de fabricación, desde el cultivo de la vid hasta el embotellado del vino, incluyendo todo el proceso de recolección, selección, vinificación y maduración. En la actualidad, la empresa cuenta con aproximadamente 300 hectáreas de viñedos (ver tabla 1), la mayoría de las cuales rodean las instalaciones de su bodega.

“Las nuevas instalaciones de Bodegas Martínez Paiva integran una bodega, un restaurante y un espacio dedicado a la organización de eventos”

Los viñedos están plantados utilizando dos modalidades: trellis, con riego por goteo (en áreas de 2,80 x 1,30 m.) y en sistema gobelet, la forma tradicional (por áreas de 2,70 x 2,70 metros). Ambas modalidades crean figuras geométricas y permiten un mejor aprovechamiento del terreno y de la humedad. En este sentido, la empresa ha sido pionera en la introducción de nuevas técnicas de cultivo y variedades de uva en la comarca de Tierra de Barros.

BODEGAS MARTÍNEZ PAIVA: Un maridaje de tradición y modernidad Tabla 1: Distribución de los viñedos de la empresa por variedad de uva plantada

Tanto en los viñedos como en la bodega, la empresa trata de conjugar la tradición con la tecnología más actual. Por ejemplo, en el campo han extendido el uso del riego por goteo para conseguir el clima de humedad más adecuado para las plantas. Así, desde finales de 2010, en colaboración con ollo T ecnológic o Indus trial ((CD CD TI) o par a el Desarr Industrial CDTI) TI), ha instaurael Centr entro para Desarrollo Tecnológic ecnológico do un sistema de control de humedad por satélite: “sólo cuatro bodegas en España están inmersas en este proyecto: Marqués de Griñón, Osborne, una bodega de Levante y Martínez Paiva”. A través de unos sensores que emiten señales recogidas vía satélite, pretenden saber en cada momento si la cepa tiene suficiente agua y, en caso contrario, activar las bombas de riego. Con este sistema pretenden conseguir mejoras en los niveles de potasa, un extracto seco, mejor color y más azúcar: “tratamos de regular la planta según su deseo, no según el nuestro”. Se trata de un proyecto ambicioso con el objetivo de seguir aumentando la calidad de sus caldos. La empresa también tiene abiertas varias líneas de investigación centradas en mejorar sus variedades y su comportamiento enológico, así como experimentar otras variedades foráneas que le permitan en el futuro complementar las ya existentes. La empresa cuenta con las últimas tecnologías en los procesos de transformación, elaboración y maduración del vino, utilizando tanques de microoxigenación y fermentación que permiten mantener el vino a 20 grados

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centígrados. La maduración se produce en un sótano de crianza de 800 metros, con paredes sólidas, donde, de forma natural, madura el vino en 1.300 barricas de roble americano, francés y húngaro. De este modo, se garantizan las mejores condiciones para la obtención del vino, ya que “en la oscuridad, el vino reposa en silencio”, indica Ángel Martínez Paiva. Mejorar el proceso de elaboración del vino no sólo exige un control estricto de dichas condiciones, también debe determinarse el tiempo adecuado de maduración para cada variedad de vino. Así, por ejemplo, el Payva Reserva tiene un periodo de crianza de 16 meses en barricas de roble americano; otros caldos, como el Payva Crianza, necesitan un periodo de crianza de 8 meses en barricas de roble francés.

ALREDEDOR DE LA MARCA PAYVA La producción de vino que comercializa Bodegas Martínez Paiva en 2010 comprende 7 variedades de vinos tintos, 4 modalidades de blancos e incluso un tipo de vino espumoso (ver tabla 2). La mayor parte de dicha producción está protegida bajo la Denominación de Origen Ribera del Guadiana, salvo una cantidad residual que se destina específicamente a ciertos clientes de hostelería que, aunque mantienen un importante consumo de Payva, desean adquirir el producto a un precio más reducido. Tabla 2: Carta de vinos Payva en el año 2010

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Payva también comercializa vinos espumosos, aunque no bajo la denominación cava, nomenclatura que podía haberse utilizado al producirse en el término de Almendralejo. Para Ángel Martínez, las bodegas extremeñas “están muy lejos” de la zona geográfica que el consumidor asocia con el cava. Su propuesta es tener, en el futuro, una denominación de origen propia de espumosos de calidad, aplicando los mismos métodos de elaboración: “es cuestión de tiempo y paciencia. Podemos ser exactamente igual que los portugueses, o que los italianos, o que cualquier otro sin tener que estar metidos en Cava. Lo que hay que hacer es un producto bueno, darlo a conocer y que, poco a poco, la gente vaya viendo que lo que se produce es muy bueno”. Construir una marca implica seleccionar aquellos atributos o aspectos a destacar y que, en definitiva, constituyan el patrón identificativo de la empresa. A partir de ahí, esta debe centrar sus esfuerzos en alcanzar, mejorar y transmitir dichos atributos. Desde un principio, Bodegas Martínez Paiva ha basado sus políticas de marca en la calidad de sus vinos. La marca principal es Payva2, actuando como referencia de la empresa y a partir de la cual se ha construido la identidad de la bodega. Alrededor de Payva se han ido creando otras marcas que completan la gama de productos que comercializan, todas ellas también acogidas a la D.O. Ribera del Guadiana:

“La marca Payva fue la primera en ofrecer un vino de categoría reserva bajo la Denominación de Origen Ribera del Guadiana”

Señorío de Payva, aunque para las exportaciones a Inglaterra se utiliza en la marca el término Ducado en vez de Señorío,

Riopayva, creada exclusivamente para la exportación,

Doña Francisquita, en homenaje a la popular zarzuela y, también, a un familiar,

J.M. Ortea

Finca El Tesso, nombre del pago donde está la bodega.

El nombre de la marca está asociado con el apellido familiar pero cambiando la i por la y.

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En Bodegas Paiva la etiqueta se trabaja como un elemento fundamental del producto, pues es su carta de presentación. Actualmente, todas las etiquetas de los productos de la empresa son iguales, cambiando sólo el color de la franja inferior donde aparece el tipo de vino. Este formato permite dar una alta homogeneidad a todos los vinos Payva y facilita el reconocimiento de la marca por parte del cliente. Esta homogeneidad en el etiquetado ha supuesto una variación en la presentación de los vinos de la bodega, pues tradicionalmente cada marca o variedad incluía un etiquetado distinto en la botella.

Bodegas Paiva trabaja con canales y modalidades de distribución diversos. La variedad de su público objetivo les lleva a estar presentes en diferentes tipos de establecimientos, de acuerdo al consumidor que acude a ellos y a la variedad de vino presentada. Desde la perspectiva de la presencia en grandes cadenas detallistas, la marca Payva puede encontrarse en distribuidores como Carrefour, El Corte Inglés, Eroski o Caprabo. Generalmente, el producto se vende al consumidor final en botellas individuales o en cajas de seis botellas, y los precios cambian de acuerdo a la variedad de vino, destacando en cualquier caso por posicionarse en un nivel de precios muy ajustados según la calidad de sus caldos. Por otro lado, la empresa también utiliza modalidades de distribución más selectiva, trabajando con tiendas especializadas y establecimientos de hostelería y restauración. Finalmente, las exportaciones se realizan a través de importadores en los países de destino, quienes a su vez se encargar de acercar el producto a los distribuidores locales.

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A lo largo de los últimos años, la empresa ha realizado campañas publicitarias dirigidas al consumidor final en la televisión regional, en radio y en prensa escrita. Estas campañas se han desarrollado habitualmente a partir del mes de octubre (que es cuando empieza el consumo mayor del año) y hasta la llegada del calor (cuando desciende el consumo, en favor de otras bebidas más refrescantes). También realiza publicidad dirigida a distribuidores y a hostelería. Destacan sobre todo los catálogos (en español e inglés) y los trípticos que publican. La participación en ferias, la página web y las visitas guiadas en la nueva bodega son otros instrumentos de comunicación que utiliza la empresa para darse a conocer.

COMPETIR CRECIENDO… Aun siendo un sector muy maduro, el mercado del vino presenta un nivel de competencia muy alto, destacando especialmente el crecimiento del número de empresas registrado en el sector en los últimos años, tanto a nivel local como nacional e internacional. Bajo este escenario, la respuesta de Bodegas Martínez Paiva ha estado dirigida a fomentar el crecimiento de su actividad empresarial y la diversificación de sus productos. A nivel local, la empresa convive con numerosas bodegas situadas en la misma localidad, Almendralejo, conocida como La Ciudad del Vino. Su actividad es bien distinta, estando unas más orientadas al embotellado de vinos propios mientras que otras trabajan en mayor medida la venta a granel. Muchas de estas empresas comparten con Payva el amparo de la D.O. Ribera del Guadiana, destacando especialmente Inviosa, Viña Extremeña, Romale o San Marcos. En un ámbito mayor, a escala regional, también destacan otras muchas bodegas pertenecientes a otras subzonas de la Denominación de Origen citada, así como un buen número de bodegas extremeñas que no están protegidas bajo la indicación geográfica. En el mercado nacional destaca, sobre todo, la notoriedad de los vinos de La Rioja- “hoy es la región más conocida de España en todo el mundo. La Rioja es conocida porque tiene muchísimas bodegas, y todas intentan ser buenas. Algunas son muy emblemáticas, son las que dan fama”, destaca Ángel Martínez Paiva-, así como los vinos procedentes de Ribera del Duero y La Mancha.

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Sin embargo, para este empresario tener “Nos esforzamos en competencia es positivo: “La competencia favorece el prestigio, incluso beneficia. Tehacer las cosas cada ner una marca emblemática favorece a toda vez mejor, en mimar la zona, porque pasa a ser conocida. El a nuestros ejemplo le tenemos en Ribera del Duero y consumidores. La la marca Vega Sicilia”. Los vinos de Extreexistencia de madura no han gozado del privilegio de competencia nos contar con una enseña que actúe de motor obliga, es bueno que para el resto de vinos de la región: “Nosotros no hemos tenido esa suerte, no hemos esté ahí” tenido a nadie. Lo que tenemos nos lo debemos a nosotros mismos, por el esfuerzo que estamos haciendo... Pero si no tuviésemos competencia, ¿cree que haríamos los esfuerzos que hacemos? Las cosas que hacemos son porque hay gente que siempre está intentando quitarnos el mercado”. En el mercado internacional, además de los países europeos tradicionales (Francia, Italia, Portugal), recientemente han entrado con fuerza naciones como Chile, Sudáfrica, Australia, Argentina o Nueva Zelanda, lo que ha tenido un importante efecto sobre las cuotas de mercado de los productores europeos. Las exportaciones de los vinos españoles están sufriendo la aparición de estos nuevos productores. Sin embargo, “el antiguo continente sigue siendo la cuna del vino…”. No obstante, el panorama sigue siendo dinámico, y el mercado internacional no deja de presentar nuevas amenazas competitivas: “el coloso asiático es la principal amenaza, porque tiene capacidad para fabricar muy barato. Solución: hay que ser más competitivos y ofrecer calidad”.

… llegando a otros países En este panorama, la empresa ha estado volcada en mayor medida al mercado nacional que a mercados exteriores. Sin embargo la respuesta competitiva de Bodegas Martínez Paiva actualmente se orienta a un mayor enfoque internacional, creciendo notablemente sus ventas en terceros países mientras que las ventas en España se mantienen estables. Uno de los motivos de este giro es la dificultad para incrementar la cuota de ventas en el mercado español: “El problema de España es que cada uno es celoso de lo suyo. En España, cada región consume sus vinos… Nuestros vinos están muy bien posicionados aquí, pero hay muchas bodegas, y estamos los que

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Bodegas Martínez Paiva ya ha conseguido introducir sus vinos en países como China, Estados Unidos, Japón, Australia, Suiza, Bélgica, Austria o Israel

estamos para consumir... El futuro está en la exportación. Como hay muchos países que no son productores de vino, allí nos las vamos a ver con franceses, italianos, chilenos, australianos, o con quien sea. No tenemos miedo a eso”.

Bodegas Martínez Paiva participa del Plan de Comercialización del Vino de la Organización Común de Mercado (OCM) para la Exportación (para el periodo comprendido entre el 1 de agosto de 2010 y el 31 de diciembre de 2011) a México, Estados Unidos, China, Suiza y Japón: “…El proyecto de 2010 es de 360.000 euros; el 50% lo aporta la OCM y el otro 50% la empresa del capital propio. Gastarse casi 800.000 euros en dos años es un proyecto ambicioso, eso es pensar en el futuro”. Sin embargo, el camino también presenta sus retos y dificultades. El principal inconveniente que está encontrando la empresa a nivel internacional es que posee menos armas comerciales que otras regiones españolas con mayor tradición, presencia o renombre fuera de nuestras fronteras, como es el caso de La Rioja. Extremadura, como zona vitivinícola, se conoce menos. Un ejemplo de ello ocurre en Suiza2, donde el vino Payva tiene aceptación y oportunidades de asentarse; sin embargo el tiempo necesario para ello es mucho mayor de lo esperado ya que la Denominación de Origen no es conocida y, por tanto, no contribuye a mejorar las preferencias de los consumidores: “Ahí nosotros tenemos relativa culpa, pero no la tenemos toda. Nosotros hacemos todo el esfuerzo que podemos yendo a Suiza, a China, a Japón, etc. y siempre decimos que nuestro vino es Ribera del Guadiana. Pero la Administración Autonómica no se gasta mucho en darla a conocer porque hay otras Denominaciones de Origen extremeñas, para otros productos, y también tiene que promocionarlas. Lo que debería darse a conocer es Extremadura, que se conociera más, y así todas las Denominaciones de Origen que hubiese dentro de Extremadura serían conocidas… Extremadura la conoce el que viene, y después ya no la olvida. Pero mucha gente, no la conoce, no sabe dónde está”. A pesar de ello, ya registra ventas en numerosos países, como China, México, Bélgica, Suiza, Israel, Estados Unidos, Japón, Austria, etc. Uno de los mayores esfuerzos

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que ha tenido que afrontar la bodega para acometer este crecimiento internacional ha sido adaptarse a las normativas (tanto comerciales como sanitarias) y costumbres de cada uno de los países. Así, por ejemplo, en Estados Unidos y México cada marca sólo puede tener un importador para todo el país. En cambio, en Europa sí existe libertad en cuanto a número de importadores con los que se trabaja para introducirse en un estado. En China también tienen un único importador, que reparte a los distribuidores de provincias; caso que se repite para Rusia.

… creando nuevas experiencias alrededor del vino En diciembre de 2006 la empresa abre un restaurante dentro de las instalaciones de la bodega, convirtiéndose en la primera de la zona que lo hace. De esta forma, materializa una nueva vía de crecimiento diversificando los productos que ofrece, pero sin abandonar el respeto y la ilusión por el vino, algo que la familia Martínez Paiva siempre ha tenido claro: “Era mucha la ilusión, me encantaba… Estilo y elegancia… Un mundo apasionante, un mundo muy bonito... Estas cosas se hacen si se disfrutan; si no, uno se cansa”. La idea nace hace mucho tiempo, más de 25 años, cuando Ángel Martínez vio que en Italia, en Francia y en Alemania empezaba a proliferar la incorporación de restaurantes en las bodegas y en los viñedos: “el restaurante facturaba una parte importante de esa empresa, incluso a veces más que la propia bodega. Aquí, no había eso. En España empezó Rioja, y también Ribera del Duero”. El restaurante se basa en la idea del maridaje: degustar el vino con nuevas expresiones gastronómicas que se fusionan. En el restaurante de la empresa utilizan ingredientes de máxima calidad, incluidos productos extremeños con Denominación de Origen. También se ha montado un horno de leña grande: “las carnes que salen de ahí son auténticas joyas”. Y, además, el restaurante consume de 300 a 400 botellas de vino semanalmente: “a veces, consume más vino que algunos distribuidores”. Como destaca su presidente, él mismo está pendiente de todo en el fin de semana, estando presente, observando si las cosas se hacen bien: “son 30 camareros… hay que controlarlos, para que todo salga bien… Así le coges el pulso a las cosas… Hay que estar ahí… Y si te gusta, más todavía”.

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Junto a la degustación y los servicios del restaurante también se ofrece la visita a la Los servicios que bodega. De este modo, se conforma un actualmente ofrece paquete de experiencias que siempre giBodegas Martínez ran alrededor del vino, y el respeto a su Paiva comprenden un cultura y tradiciones. Y el camino aún presenta más recorrido: además del restauranrestaurante, un bar te, a primeros de julio de 2010 la empresa de tapas, una terraza ha abierto un bar de tapas “pequeñito” en de verano, el centro de Almendralejo: la Taberna Tesso: “la cocina es muy buena, está muy bien organización de hecha, con tapas de calidad. Tiene capacieventos particulares, dad para 30 personas”. Ahora abrirán una visitas guiadas a la mayor y, si todo va bien, abrirán en Mérida bodega y cursos de y Badajoz. “Si fuera mal, las pérdidas no serían muchas y, si hay que cerrar algún cata y maridaje negocio, no pasa nada”. A pesar de la crisis, se han creado 6 puestos de trabajo: “se trata de un equipo de gente joven. Hay que dar siempre calidad… El vino va detrás de todo: a los que hacen una buena consumición, se les regala una botella de vino. De esta forma, estás dando a conocer el producto”. También se abrió en el verano de 2010 una terraza con una barbacoa de piedra volcánica. “La terraza estaba siempre llena, con 70 u 80 personas que iban a cenar, incluso hacían reservas… Era una terraza que facturaba. La consumición media era de 25 euros por mesa. Por supuesto, todo con vino, no con cerveza”. Además, apoyados en el restaurante y la bodega, en los últimos años se ha ido potenciando la organización de eventos que ha ampliado la actividad diaria. La empresa organiza eventos muy variados, desde celebraciones de empresas (con espacios reservados, más discretos, intimidad, atención para propiciar comodidad, y elegancia), bodas, bautizos y comuniones, hasta visitas guiadas y cursos de cata y maridaje. La capacidad para un evento es de 550 personas.

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Las visitas incluyen la historia de la familia, incursión en los viñedos (explicando los tipos de viñedos, la forma en que están plantados, las variedades de uvas), un recorrido por las instalaciones y salones de la bodega, visitando las barricas y con explicaciones sobre sabores, aromas y olores de cada tipo y por la sala de elaboración (explicando el funcionamiento de las máquinas y depósitos utilizados), así como una conferencia y una botella de vino de regalo. En la visita completa se incluye, además, una cata más maridaje. En cuanto a los cursos de cata y maridaje, ofrecen 3 niveles: iniciación, continuación y avanzado. Esta ampliación de servicios pretende desarrollar el turismo agroalimentario, en general, y el enoturismo en particular: “no se ha explotado todavía, pero es importantísimo que esta zona se mueva en eso”. La diversificación ha favorecido a la empresa porque “le ha dado un mayor reconocimiento de dónde está Payva y por qué no se puede olvidar”. Una prueba de ello es que, en 2009, el restaurante y las visitas guiadas han conseguido atraer a 12.000 personas, que han estado en contacto y han disfrutado de las instalaciones, les ha gustado el sitio y han bebido el vino. Según Ángel Martínez Paiva “hemos dado con el punto que queremos: una empresa muy diversa, que está en el campo, en bodega y en restauración”. Todavía queda una idea pendiente para desarrollar en el futuro: un hotel. La crisis actual ha paralizado momentáneamente el proyecto, pero sigue estando en mente de los responsables de la bodega crecer a través de la incorporación de nuevos servicios que otorguen al consumidor nuevas experiencias, siempre combinadas y relacionadas con la cultura del vino: “todo lo que se haga en esta zona es potenciar un turismo relacionado con la alimentación… hacer demostraciones, ver cómo se hacen los jamones, los quesos, darlos a probar… Crear restaurantes en esas fábricas y tiendas, para comprar allí mismo los productos… Que vaya gente… Me encantaría que todas las bodegas de la zona tuvieran restaurante… Le darías el aliciente a alguien de Madrid a que venga porque hay alternativas para pasárselo bien”. Payva apuesta por desarrollar Extremadura desde el turismo agroalimentario, atrayendo a todas las personas que pasen por Extremadura: “Las rutas ganaderas por la dehesa, que es una preciosidad...”.También las matanzas pueden ser una oportunidad: “Se trata de un turismo de fin de semana, y es una ayuda para el negocio… Un amigo realizó en su finca 26 matanzas en 2009. Principalmente asistieron familias de Sevilla… Se comen una parte del cerdo allí y la otra parte se la preparan, hacen chorizos y se los curan… Les avisan cuando ya está preparado”.

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Ángel Martínez Paiva ve muy claro que Extremadura enamora al visitante, y que es necesario facilitar el camino a los turistas externos, así como potenciar el turismo interno: “El fin de semana es un descanso para la gente de la capital… Esas son las cosas que tenemos que explotar los que vivimos en zona rural, esos tres días del fin de semana… Entre todos tenemos que hacer lo que podamos por esta Extremadura nuestra”.

…desde la familia Bodegas Martínez Paiva, SAT sigue siendo, como desde su fundación, una empresa familiar. El crecimiento experimentado durante sus 130 años de vida no ha cambiado este enfoque. La familia Martínez Paiva sigue poseyendo y dirigiendo la empresa, gestionando la misma con la pasión y respeto a las tradiciones que distingue al clan. Figura 1: Organigrama de Bodegas Martínez Paiva

Los últimos esfuerzos por crecer no han desestructurado este planteamiento. Al contrario, lo refuerzan. Así, siguiendo con el carácter familiar de la empresa, el cocinero actual del restaurante ubicado en la bodega es sobrino de los propietarios: “Está totalmente integrado en la empresa, en lo que es la Bodega Martínez Paiva, él en su parte… Ha tenido ofertas de Paradores, pero de este proyecto no se va a ir, porque este proyecto es suyo y mío”.

La fortaleza del núcleo familiar es el secreto de esta bodega: “Una empresa que tenga esos cimientos siempre triunfará”

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La diversificación del negocio de la empresa también tiene su justificación en el carácter familiar de la misma. Como indica Ángel Martínez, “a cada uno de la familia hay que darle algo… La idea de sucesión ya está pensada: hijas y sobrinos, cada uno, con una parte del negocio (unos, los enólogos, las bodegas; otros, la restauración)… Unos se apoyarán en otros…”. La fortaleza del núcleo familiar es el secreto de esta bodega: “Una empresa que tenga esos cimientos siempre triunfará. Ganará más o menos, pero todos ganarán dinero… Sacar adelante a la familia, pagar a los trabajadores y amortizar las instalaciones… Eso es triunfar… Yo lo estoy disfrutando, soy el que más estoy disfrutando esta bodega”.

PASIÓN POR EL TRABAJO Y RESPETO A LA CULTURA DEL VINO Las bodegas Martínez Paiva se construyen desde el respeto a la tradición y la cultura del vino, y asienta cada paso que da en el esfuerzo diario de una familia enteramente dedicada al negocio: “Para ser empresario hay que tener madera de empresario, porque no toda la gente vale para el sacrificio de la empresa. Pero el que no quiere sacrificios es porque no ha conocido las satisfacciones; la satisfacción del empresario, que vale por mil sacrificios. Al menos, a mí me pasa...Lo malo es cuando haciéndolo de la mejor forma, no salen bien las cosas, y eso quema mucho, pero sabes que el sol sale todos los días”. Estos principios fortalecen la pasión de los propietarios de Payva por su negocio: “el vino es una cultura apasionante, pero existe mala información. Una copa de vino en una comida es saludable, no crea alcoholismo… Si se cambiara el tipo de consumo existiría un importante público objetivo: la juventud… Pero los jóvenes no están educados en el consumo, la juventud no bebe vino… El vino hay que explicarlo bien…Hay que descubrir la cultura del vino: tomarlo con la tapita, picar. Es una cultura muy bonita, que hay que desarrollar”. Y, por encima de todo, trabajar para satisfacer al cliente, acercarlo a un producto sencillo, sincero, cuidado y pensado para aquel que lo consuma: “Yo no soy quién para decir si Payva es mejor o no, pero sí la confianza que ofrece, la seguridad de saber que vas a quedar bien… Busco que en mi local la gente quede contenta. Porque ellos, después, hablan… A la gente no se le puede engañar. Relación calidad–precio, es la única palabra que hay”.

“Si se dedica a algo que ama, no tardará en convertirse en un ganador”. Donald Trump

CRISTIAN LAY, EL ARTE DE SER LOCAL Y GLOBAL1 Mª. Isabel Sánchez Hernández

CRISTIAN LAY es una empresa multinacional de Jerez de los Caballeros (Badajoz), dedicada a la producción y la venta directa de joyería y complementos con una marca internacionalmente conocida. CRISTIAN LAY nace en 1981 y, a lo largo de todos estos años, se ha convertido en la empresa líder en venta directa de España y en una empresa de referencia en los mercados internacionales. A día de hoy, es el principal fabricante de bisutería de Europa, con una facturación de más de 200 millones de Euros y más de 100.000 distribuidores, que llegan a más de trece millones de clientes en los 16 países en los que está presente actualmente, ofreciéndoles la máxima calidad gracias al control de la cadena de valor de sus productos y la apuesta decidida por la alta tecnología.

UNA GRAN TRAYECTORIA Y MUCHA ILUSIÓN EN SU TRIGÉSIMO ANIVERSARIO En 2011 CRISTIAN LAY cumplió treinta años, y un padre y sus cuatro hijos se sienten orgullosos del trabajo realizado hasta ahora. Y es que han pasado muchas cosas desde que Ricardo Leal, fundador de la empresa, emprendedor incansable, pasara de regentar una pequeña joyería en Jerez de los Caballeros a liderar una empresa que ha ido creciendo al mismo tiempo que lo hacía su familia. Ha sabido adaptarse a los tiempos, con un diseño de joyería exclusivo pero al alcance de todos y nuevas líneas de producto que consiguen aunar los conceptos de tradición orfebre, calidad y vanguardia. A lo largo de su historia, la compañía ha ido diversificándose, de manera que en la actua-lidad dispone de una amplia gama de artículos, que van des-de la joyería y la relojería, hasta la cosmética, moda y complementos. Los orígenes de esta familia de emprendedores son humildes. El padre de Ricardo Leal era albañil y no le pudo ofrecer al hijo muchas oportunidades.

Este caso ha sido elaborado gracias a la colaboración de D. Miguel Ángel Leal.

CRISTIAN LAY: El arte de ser local y global

Cuenta Miguel Ángel Leal, el primogénito y creativo de la empresa, que su padre pasó los primeros años profesionales como empleado de una tienda de joyería, en la que aprendió a valorar la fabricación artesanal y la importancia que tiene para la venta atender a los clientes directamente. Su primera acción emprendedora, junto con un socio que le acompañó sólo en los inicios, consistió en la creación de una red de representantes a los que entregó un muestrario de joyería. Pero la mercancía era cada vez más y, en lugar de transportarla, parecía más fácil echarle unas fotos y salir a vender. “Lo que siempre he oído en casa es que mi padre empezó en Zafra de aprendiz de joyero con catorce años. Se le daba muy bien la parte comercial, con veintiuno se lanzó a montar Joyerías Ricardo. Le iba bien pero sabía que podía más. El espíritu competitivo y la visión de mi padre le llevaron a la venta por catálogo, que estaba incluso mal vista en España. Mira que necios somos a veces ¡Si Tiffany´s empezó así! Pero claro, ellos son americanos” Pero crecer con este sistema no era ni fácil, ni rápido. Miguel Ángel, explica con un brillo intenso en los ojos que “a su padre, esta forma de comercializar los productos se le quedaba pequeña y, con una clara visión empresarial, apostó por un sistema de venta directa, nada común en España en ese momento”. Para confeccionar el primer catálogo, contaron con 300 referencias de platería, fundamentalmente, y echaron a andar en momentos difíciles para la economía española, donde la tónica era el cierre de negocios.

Un poco contracorriente, valiente en su propósito y llevado por un claro espíritu emprendedor, Ricardo Leal consiguió convertir en joyeros a personas que nunca habían trabajado en el sector, fue capaz de innovar creando soluciones como el chapado antialérgico y consiguió ventajas competitivas en diseño, calidad, precio e, incluso, rapidez en la entrega del producto al cliente. Y sobre todo, consiguió ser su propio jefe, lo que se tradujo en independencia para seguir creciendo y creando muchos puestos de trabajo para su localidad.

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La compañía busca ayudar a incrementar el nivel de ingresos de las personas de la organización, su desarrollo personal y profesional para que mejoren su calidad de vida. La misión de CRISTIAN LAY refleja esta andadura y su compromiso con la región, en un proyecto de desarrollo endógeno que proyecta a Extremadura en el mundo porque quiere “Ser uno de los principales referentes de empresas de imagen y belleza en el mundo, en la que todos sus miembros se enorgullecen de participar en ella” La misión de CRIS TIAN LA Y es “Crear y aportar servicios y CRISTIAN LAY productos de diseño y calidad para mejorar la imagen y belleza a cualquier persona” es Para cumplir su misión, CRISTIAN LAY encarna los siguientes valor alores es: -

Agilidad Agilidad, como la capacidad de responder en el menor tiempo posible y de la mejor forma posible a cualquier requerimiento.

Compromiso activo activo, entendido como la capacidad de dar siempre lo mejor de si mismos para conseguir los objetivos de la empresa.

Honestidad, que implica sinceridad y coherencia con los valores humanos.

Cercanía, como la capacidad de ser próximo a los demás tratando de entender sus necesidades.

Ayuda mutua mutua, para enriquecer y aportar a los demás algo más allá de lo que esperan.

La trayectoria de CRISTIAN LAY está marcada por varios hitos en su gestión que han dado resultados excelentes. La primera etapa se inicia en 1981, con la creación de la empresa, pero no es hasta 1986 cuando empiezan a producir bisutería y joyería propia. Rápidamente, se diversifican y, en 1987, ya comercializan lencería y cosmética, superan los 10.000 distribuidores y entran en el mercado portugués. A partir de este momento, comienza la expansión internacional de la empresa. La apertura en Chile, en 1994, viene seguida, en 1996, de Italia, México y Puerto Rico. En 1998, se doblan las ventas y se multiplican por diez los distribuidores. Teniendo en cuenta las necesidades que genera el crecimiento de la empresa y con el objetivo de atender a la demanda eficazmente, se amplía la oferta a productos de moda y, en 1999, se inaugura un nuevo centro de logística que mueve más de 15.000 productos diarios.

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A partir del año 2000, situamos la etapa de consolidación de CRISTIAN LAY: se expansiona la red y crece la facturación, tanto en España como en los mercados internacionales. En 2002, podemos decir que se posiciona como líder nacional de venta de joyería. Los nuevos mercados de Marruecos, Croacia, Costa Rica y República Checa son una realidad en 2005. Panamá y Venezuela, en 2006. El año 2007 viene marcado por mejoras en la gestión de personal que impulsan la empresa con fuerza y llevan a las dos nuevas aperturas en Túnez y Argentina. El crecimiento no cesa, y CRISTIAN LAY, avalada por sus buenos resultados, afronta su trigésimo aniversario con alegría. “El año 2009 fue el año en que decidimos subirnos a una de las mejores pasarelas internacionales, Miami Fashion Week, donde tuvimos una acogida espectacular por parte del público y los medios especializados de comunicación que allí se dieron cita para acompañarnos en uno de los días más importantes de la empresa”.

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Actualmente, Rumania y el Reino Unido son los mercados potenciales que están barajando, al tiempo que están empezando a plantearse la posibilidad de complementar su sistema de distribución tradicional con un canal de venta en Internet para llegar a un mayor número de clientes en países donde la venta directa, por cuestiones culturales, puede resultar menos atractiva. También están negociando puntos de venta con proveedores chinos y tienen oportunidades en Arabia Saudí pero “siempre que no interfiera en la gallina de los huevos de oro, que es la red de comercialización”. Y es que CRISTIAN LAY ya nació internacional, ¿por qué, si no, iba a tener ese nombre? Es emotivo escuchar a Miguel Ángel Leal cómo explica la historia de la marca. CRISTIAN LAY nació del sueño de su presidente, Ricardo Leal, de crear sus propios artículos de bisutería y joyería, que después amplió a las líneas de cosmética, relojes, moda y complementos. Emprendedor visionario, que pasó días y días buscando su marca, una marca que le proyectaría después al éxito internacional. La rápida expansión internacional de la compañía, que comenzó a finales de los años ochenta, y que la ha llevado a estar presente actualmente en varios países de Europa, América y Norte de África.

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Hoy CRISTIAN LAY es un gran grupo empresarial formado por varias entidades dependientes de la sociedad matriz.

PRODUCIR EN CASA PARA VENDER FUERA Contrariamente a la tendencia de deslocalización productiva que se está generalizando en Europa, CRISTIAN LAY se ha consolidado como fabrican-te nacional de bisutería. De hecho, cuenta para ello con la mayor y más moderna fábrica de joyería de Europa, inaugurada en 2008. Toda la fabricación de CRISTIAN LAY, en sus diferentes líneas, es sometida a estrictos controles de calidad, que garantizan la fiabili-dad y la vida de todos los productos. Por eso CRISTIAN LAY ofrece garantía en todas sus joyas de oro y plata, bisutería y relojes, que son contrastadas y verificadas por el reconoci-do laboratorio gemológico GEMACYT.

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La apuesta decidida por la fabricación propia, con sus 1.200 empleados extremeños, convierten a CRISTIAN LAY en una de las empresas más importantes de la región. Producir más de 1.850 artículos, comercializar más de 4.500 referencias y contar con más de 1.000 novedades que suponen una renovación del 55 % de su oferta por temporada no es tarea fácil. La apuesta decidida por la fabricación propia, con sus 1.200 empleados extremeños, convierten a CRISTIAN LAY en una de las empresas más importantes de la región. Producir más de 1.850 artículos, comercializar más de 4.500 referencias y contar con más de 1.000 novedades que suponen una renovación del 55 % de su oferta por temporada no es tarea fácil. La fabricación propia ronda el 80 % de su oferta final y cuenta con la más alta tecnología perfectamente compatible con la tradición orfebre de la marca. Las modernas instalaciones ubicadas en Jerez de los Caballeros son emblemáticas en la región. CRISTIAN LAY cuenta con un excelente sistema de logística. En un máximo de 24 horas se gestiona la recepción, la facturación y el envío del pedido. Con una capacidad de hasta 15.000 pedidos diarios, el promedio es de 5.000 pedidos y ya cuentan con almacenes en América para garantizar una entrega inmediata. El transporte de la mercancía varía de las 48 horas en España y Portugal a las 72 horas en el resto de Europa y 96 horas máximas para los pedidos en América. La producción y la logística se complemenCRISTIAN LAY cuenta tan con un servicio de garantía de los más interesantes y generosos del mercado. Las con un excelente devoluciones se asumen sin problemas si sistema de logística. el cliente no queda satisfecho o el producEn un máximo de 24 to recibido no cumple sus expectativas. Las reparaciones de joyería, bisutería y relojes horas se gestiona la recepción, la factura- se contemplan en las garantías específicas o se asumen con costes mínimos, por deción y el envío del bajo del precio de mercado. Frente a los pedido. pedidos especiales, cuando el cliente no encuentra el producto ideal entre la amplia oferta de la empresa, CRISTIAN LAY se lo hace a medida. Las grabaciones en los artículos de joyería, sean textos o imágenes, se realizan gratuitamente.

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Todo este despliegue de garantías explícitas se completa con un moderno servicio de atención telefónica. Se trata de un Call Center propio, ubicado en Jerez de los Caballeros y en los países en los que se encuentra presente y que atiende tanto a la red comercial como a los clientes.

SU MODELO DE NEGOCIO: LA VENTA DIRECTA CRISTIAN LAY es un negocio basado en la venta directa, que consiste en la comercialización, fuera de un establecimiento mercantil, de bienes y servicios directamente al consumidor mediante la demostración personalizada por parte de un representante de la empresa vendedora. Aunque la venta directa no sea muy popular en España (lo que confiere una nota distintiva a la empresa y una apuesta innovadora por este modelo en nuestro país que les lleva funcionando, y muy bien, muchos años), cabe decir que está bien regulada. El sector cuenta con una fuerte y bien definida reglamentación, código de ética de empresa y defensa del consumidor a nivel nacional por la Asociación de Empresas de Venta directa (AVD), europeo (Federación Europea, FEDSA) y mundial (Federación Mundial de Asociaciones de Venta Directa, WFDSA). Aunque al principio el modelo de negocio de CRISTIAN LAY se basó exclusivamente en la venta por catálogo para conseguir su rápida expansión, actualmente la firma ha dado un paso más en su apuesta decidida por la modernización, lo que le ha llevado a ofrecer a sus clientes una revista de moda, que es mucho más que el clásico catálogo.

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La revista resulta muy atractiva para los clientes y la red comercial porque es innovadora y dinámica, con el objetivo de responder con rapidez a las evoluciones y necesidades del mercado. Con esta nueva revista, CRISTIAN LAY, mes a mes, propone todas las novedades en cada línea de productos, adaptándose a las últimas tendencias de la moda. Se trata de un magazine atractivo, con estilo propio, que marcará un antes y un después en la trayectoria de la multinacional. Miguel Ángel Leal resalta la importancia que han querido darle en la revista a lo que ellos denominan Looks. “Los looks de nuestra revista es lo que nos diferencia de los demás. Se trata de una asesoría integral de imagen, nosotros lo tenemos todo, cosmética, calzado, ropa y por supuesto, todos los accesorios de joyería. Cuando ves una modelo en nuestras páginas, si te gusta, todo, absolutamente todo lo que lleva, de arriba abajo, es nuestro, bien coordinado y con un estilo definido y lo puedes adquirir de forma integral en Cristian Lay”.

En la gestión de CRISTIAN LAY se nota la preocupación por identificar las necesidades y aspiraciones reales de sus clientes

El modelo de negocio adoptado por CRISTIAN LAY le lleva a actuar en un doble escenario. Por un lado el mercado tradicional, donde compite con el producto, el precio, las promociones de venta y en el servicio para ganar clientes a la competencia. Y por otro lado, el mercado de la venta directa, donde se compite por los planes de carrera, el servicio pre y post venta, los incentivos y la fidelización para ganar distribuido-

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res a la competencia o crear otros nuevos. Y es que en la venta directa de CRISTIAN LAY hay dos tipos de clientes: los clientes finales y los distribuidores (o vendedores). En la gestión de CRISTIAN LAY se nota la preocupación por identificar las necesidades y aspiraciones reales de ambos clientes, así como su integración en una única estrategia coordinada, porque saben que éstos son los ejes dónde hay que actuar para ganar mercado. La firma consigue esta necesaria integración a través de la implantación de dos planes de igual trascendencia y que no pueden existir por separado: -

El Plan de Carrera para los distribuidores, que define los objetivos y regula su desarrollo profesional y la ganancia de cada persona de la Red Comercial.

El Plan de Marketing para el cliente final y el distribuidor como medio para hacer realidad el Plan de Carrera.

INNOVANDO EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: EL PLAN DE CARRERA La estructura organizativa de la empresa está bien definida. A la cabeza como presidente está el fundador, seguido del Director General, Crisanto Lumera y doce direcciones funcionales. En CRISTIAN LAY están comprometidos con el desarrollo de su principal activo, su fuerza de ventas, y desde la Dirección de Recursos Humanos, se ha diseñado el Plan de Carrera más completo y ventajoso del mercado en su sector para todas las personas con ambiciones profesionales, deseos de realización personal y satisfacción económica.

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El Plan de Carrera está estructurado para que el crecimiento dependa tan sólo de los esfuerzos y méritos de las personas y no de factores externos, independientes de su voluntad. Así, la subida de nivel se consigue en cuanto se alcancen los objetivos. El nivel y la ganancia se otorgan de forma automática y sin límites. Son muchos los beneficios que la gestión del Plan de Carrera reporta a la compañía. Para empezar, favorece la retención y fideliza a la red comercial, además de estimular el deseo de progreso, apoyar el desarrollo profesional de sus miembros y poder actuar como barrera de salida. Por otro lado, ofrece una imagen positiva de Cristian Lay como organización.

LA APUESTA FIRME POR EL MARKETINGCRISTIAN LAY cuenta, a día de hoy, con una sólida estrategia de marketing fundamentada en una potente comunicación como base de apoyo constante a su red de colaboradores y de clientes. Enfocados tradicionalmente a un público objetivo femenino, ya que tanto la red comercial como la base de clientes finales son mayoritariamente mujeres, están ofreciendo ya una amplia gama de productos para el hombre. Conscientes de que la línea masculina está siendo adquirida por mujeres para los hombres de su entorno familiar, no por ello descuidan el nicho de mercado que representa el colectivo homosexual. Este colectivo tiene la capacidad de compra y la sensibilidad suficiente para convertirse en una parcela importante de negocio para la firma.

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Desde 2008, CRISTIAN LAY, gracias a la inquietud de Miguel Ángel Leal, el creativo, las acciones de marketing han ganado peso. La creación de su línea Prestige, a la que se van incorporando diseñadores de renombre y personajes públicos, unida a la presentación de la firma a los medios de comunicación, son algunas de las piezas claves de la compañía para consolidar su imagen de marca. Miguel Ángel Leal es el creador e impulsor de las líneas más exclusivas de CRISTIAN LAY. Su vida ha estado ligada firmemente al desarrollo y crecimiento de la empresa. Realizó sus estudios medios en el King College de Londres, para continuar con sus estudios superiores de Administración y Dirección de Empresas en la Universidad Complutense de Madrid y la Universidad de Extremadura. Al terminar sus estudios comenzó a trabajar de lleno en el negocio familiar, al frente del Departamento de Marketing Estratégico. Su pasión por el diseño le hizo poco después reconducir su carrera profesional y, tras varios viajes alrededor del mundo, se puso al frente del equipo de diseño de CRISTIAN LAY. Actualmente la empresa cuenta con un nuevo icono diseñado por Miguel Ángel, que identifica la marca y proyecta los valores de CRISTIAN LAY. Desde el primer momento, Miguel Ángel Leal comprendió que el icono de la firma debía estar cargado de simbolismo, encerrando en sí mismo un mundo de sensaciones. En uno de sus múltiples viajes, una mariposa multicolor se posó en su brazo y ésta fue su inspiración. La mariposa la interpretó como una clara señal de cuál tenía que ser el icono de la marca. Y, desde entonces, la mariposa se ha convertido en el símbolo de la compañía, y millones de personas alrededor del mundo lo portan con el significado de paz y equilibrio espiritual.

Toda la obra creadora de Miguel Ángel Leal está muy influenciada por las diferentes culturas del mundo, circunstancia que plasmó y mostró en la

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espectacular colección de joyería en la Miami Fashion Week en mayo de 2009, que consiguió gran aceptación y supuso el lanzamiento internacional de este joven diseñador, que amplió sus creaciones, desarrollando colecciones exclusivas de moda femenina y masculina, una línea de complemen tos, de relojes y de perfumes. Miguel Ángel nos dice, con una sonrisa en la cara: “cuando estaba allí arriba, mirando al público, que aplaudía mi trabajo, me sentí grande. Se te quitan los complejos y descubres que puedes llegar lejos, estar donde otros han llegado y triunfar”. La empresa ha sabido vincular celebrities a la marca. CRISTIAN LAY desfiló en la Miami Fashion Week contando con invitados de excepción como la actriz Elsa Pataky, la presentadora Chabeli Iglesias, el cantante Julio José Iglesias y la diseñadora Elena Tablada. La encargada de cerrar el exitoso desfile, con creaciones de Miguel Ángel Leal, fue la ex miss España Elisabeth Reyes. En junio de 2009, se presentó el catálogo “La magia de la razón”, para el que la firma contó con los cantantes Malú y Melendi, y con las jóvenes actrices Andrea Duro, Angy Fer-nández y Úrsula Corberó. Para la presentación, en julio de 2009, de la nueva fragancia “BLUSH by Miguel Án gel Leal”, contaron con la imagen de la actriz Mar Saura para promocionar este nue vo perfume misterioso y evocador. En la temporada de otoño – invierno de 2009, el prestigioso diseñador Javier Larrainzar, colaborador habitual de la firma, presentó su nueva colección y, de nuevo, Miguel Ángel Leal sorprendió con su línea inspirada en la mariposa, incorporándose en esa temporada Elena Tablada, con diseños cargados de frescura y vanguardismo. En esta ocasión la imagen para la línea Prestige fue la actriz y presentadora Carolina Cerezuela. En octubre de 2009 se presentó el nuevo perfume masculino CLM. El actor Octavi Pujades es la imagen de este nuevo perfume, atrevido y con un punto “canalla”. En la colección de primavera – verano de 2010 la cantante Lo-

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lita Flores presentó su nueva línea de joyas para CRISTIAN LAY, con diseños cargados de simbolismo y la imagen de la línea Prestige fue la cantante Soraya Arnelas. En febrero de 2010, Mister Mundo 2007 fue la imagen de la colección de moda joven de primavera – verano 2010 y, también en febrero de 2010, la actriz Mischa Barton amadrinó la presentación de la colección primavera – verano 2010. Siguiendo esta estrategia de marketing de vincular personajes famosos a la marca, en mayo de 2010 se apuesta por el mundo del deporte y es el ciclista Alberto Contador, ganador de tres Tours de Francia y un Giro de Italia, la imagen de una nueva colección de relojes de la firma. Para la colección de otoño – invierno de 2010, Lisboa fue la ciudad elegida para presentar The Secret, la colección de moda más buscada. Apadrinada y presentada por el actor portugués Ricardo Pereira, fue imagen de la colección de moda hombre del país luso.

Adriana Karembeu, la top model eslovaca, fue imagen de la colección de moda Fall Winter 2010, y Bertín Osborne ha creado su primera fragancia, una forma de ser, de vivir y de sentir, “Toro by Bertín Osborne” para CRISTIAN LAY. Un importante evento protagonizado por la empresa ha estado en la pasarela Cibeles. Madrid Fashion Week 2010 ha tenido sabor extremeño gracias a la participación de CRISTIAN LAY en el desfile de Javier Larrinzar. Este importante encuentro ha estado marcado por unas personales propuestas para una mujer moderna y urbana. Los diseños han estado inspirados en la moda de finales de la década de los años 50 y para completar sus diseños, Larrainzar ha recurrido a exclusivas piezas de joyería que él mismo ha ideado, en el marco de la estrecha colaboración que desde hace cuatro ediciones le une a Miguel Ángel Leal. En esta ocasión, las perlas –rosadas y grisescon chapado “gun” han compartido protagonismo con los cristales facetados rebosando estilismo.

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RESPONSABILIDAD SOCIAL SIN CERTIFICADOS, CON HECHOS La política de responsabilidad social de CRISTIAN LAY no es de hoy, no responde a modas ni busca galardones. Están satisfechos con las contribuciones que van haciendo a “un mundo más sostenible y menos injusto”. Son especialmente destacables las últimas campañas. En 2007, se promovió la consecución de fondos para la puesta en funcionamiento de una escuela de formación de confección textil en Dinajpur (Bangladesh) y, en 2008, lideraron la creación de un centro especial de empleo en colaboración con la asociación APROSUBA 5. En octubre 2009, y con motivo de la conLa política de resmemoración del día internacional del cánponsabilidad social cer de mama, CRISTIAN LAY y la Revista AR desarrollaron un proyecto en común en de CRISTIAN LAY no el que colaboraron numerosas personalidaes de hoy, no resdes del mundo de la cultura y el espectáponde a modas ni culo, con el fin de recaudar fondos que busca galardones. permitiesen continuar con la investigación para lucha contra el cáncer. Para esta ocasión, CRISTIAN LAY diseñó una colección de joyas solidarias y los beneficios obtenidos con su venta se donaron íntegramente a la Asociación Española Contra el Cáncer (AECC). La cantidad recaudada fue de 70.000 euros, que se entregaron a la presidenta de la Asociación en un acto celebrado en su sede en Madrid. Y en 2010, junto al cantante Huecco, CRISTIAN LAY ha desarrollado una nueva colección de joyas solidarias. Esta colección ha tomado el nombre de una de sus canciones más exitosas y comprometidas, “Se acabaron las lágrimas”. Los beneficios obtenidos con la venta de la colección están siendo destinados a la reconstrucción de un orfanato en Leogane (Haití), que quedó totalmente destruido tras el terremoto que asoló este país. Cuando Miguel Ángel Leal explica esta acción solidaria de la empresa, se refiere a “sus niñas” y se siente feliz porque sabe que el impacto de la acción se cuenta día a día en platos de comida y en posibilidades de futuro para ellas.

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UN FUTURO LLENO DE POSIBILIDADES La empresa familiar CRISTIAN LAY camina con paso firme. Las nuevas oportunidades que les ofrecen mercados como China y Rusia estﾃ｡n siendo valoradas. La calidad de sus productos y la extensa red comercial son sus principales ventajas competitivas para seguir siendo lﾃｭderes en su sector. Miguel ﾃ］gel Leal expresa alto y claro que la familia es lo primero y esto garantiza la continuidad de la firma. Cuatro hijos muy unidos y con diversas especializaciones, chicos de su tiempo, con estudios universitarios, idiomas y con el mismo tesﾃｳn y las mismas ganas de seguir trabajando por lo suyo, como su padre. Trabajando por lo nuestro, Extremadura.

Un viaje de mil millas comienza con el primer paso Lao Tse

GRANJA EL CRUCE: LA RECOMPENSA AL TRABAJO DE UNA FAMILIA1 José Manuel García Gallego

Durante las últimas décadas, el cambio producido en las ciudades españolas ha modificado las características del comercio urbano. La aparición de áreas y centros comerciales de gran dimensión en la periferia de las ciudades ha dificultado la supervivencia de los formatos comerciales tradicionales, ya que aquéllos dotan a los consumidores de una facilidad de compra contra la que es difícil competir, tales como mejor protección climatológica, plazas de aparcamiento gratuitas, restaurantes, espacios adaptados para niños, y lo que es más importante, una mayor amplitud y profundidad de surtido que permite concentrar las compras necesarias para toda una familia. En este nuevo entorno dominado por las grandes cadenas comerciales, las pequeñas tiendas luchan por salir adelante ofreciendo a los clientes algo distinto a lo que ya ofrecen los “gigantes” del comercio. Generalmente, estas tiendas, la mayoría de ellas empresas familiares (especialmente las que operan en el sector de los productos de alimentación), se sitúan en los barrios céntricos de las ciudades, siempre atentas a las necesidades del cliente de compra diaria, ofreciéndole un trato estrecho, amigable, y poniendo a su disposición productos tradicionales, los llamados “productos de siempre”. Las líneas escritas anteriormente podrían servir para describir la filosofía de numerosas empresas familiares extremeñas. Sin embargo, las próximas están dedicadas a una empresa extremeña de éxito que comenzó denominándose “Explotaciones Ganaderas El Cruce S.L.”, y que hoy en día es conocida Granja el Cruce”, propiedad de José Gómez y gestionada principalcomo “Granja mente por sus hijos Raúl y Marcos Gómez, y por su hermano Agustín Gómez.

EL NACIMIENTO DE LA EMPRESA Al noroeste de la provincia de Badajoz, en la comarca de los Baldíos de Alburquerque, se encuentra el municipio extremeño de La Codosera, con una población de unos 2.500 habitantes. Este municipio constituye el ori-

El contenido de este caso está basado en la entrevista mantenida con D. José Gómez, propietario de la empresa Granja El Cruce, y con su hijo, D. Raúl Gómez.

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gen de la empresa Granja El Cruce. Se trata de un entorno rural puro, situado sobre la misma frontera con Portugal, lo que le confiere una serie de peculiaridades culturales relacionadas con el país luso, algo que constituye uno de los componentes más importantes de la personalidad de este apacible lugar. Como en muchos otros pueblos de la región extremeña, durante la década de los años 60, la emigración de los habitantes del municipio fue considerable hacia lugares como Madrid, Cataluña o el País Vasco. Inmersos en esta situación, 12 pequeños ganaderos de la zona se asocian en 1968 para constituir “Explotación Ganadera El Cruce” ce”, con unas instalaciones para 18.000 gallinas, todo un hito en la industria avícola de aquella época. Inicialmente su actividad se centró en la venta de huevos a las tiendas de la ciudad de Badajoz, contando con la ventaja de que los socios ya habían esta actividad durante los años previos a su constitución como empresa. Con el paso del tiempo la empresa adquirió un carácter familiar cuando, en el año 1978, José Gómez adquirió todo el capital de la empresa. Desde ese momento, la historia de esta empresa extremeña es la de una familia trabajadora e ilusionada por su trabajo que ha sabido aprovechar la capacidad emprendedora del cabeza de familia.

PRIMEROS PASOS COMO EMPRESARIO A principios de los años 80 se produce un giro importante en la orientación del negocio, pasando de ser una granja avícola a convertirse también en una empresa de distribución minorista. José Gómez percibe la necesidad de este cambio durante sus múltiples viajes a Madrid: “Allí las grandes superficies se comían a las empresas pequeñas y yo veía que eso mismo terminaría pasando en Badajoz”. Ante el enorme poder que ejercen las grandes superficies y para asegurar la salida de su producción, José Gómez decide montar su propia red de tiendas, siendo la situada en la calle Rafael Lucenqui de Badajoz la primera de las 36 que tiene actualmente Granja El Cruce. José Gómez recuerda de la siguiente forma el dilema que se le planteaba en aquella época: “Al llegar las grandes superficies podíamos tomar dos cami-

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nos: quedarnos quietos a expensas de sus necesidades, lo que podría provocar que un día dejaran de comprar nuestro producto en favor de otra empresa y no pudiéramos darle salida (algo que le ha pasado a mucha gente), o montar nuestras propias tiendas para asegurarnos la venta de gran parte de nuestra producción”. Así lo corrobora Raúl Gómez, hijo de José y gerente de la empresa junto a su hermano Marcos y su tío Agustín: “Hemos trabajado con grandes superficies, como el desaparecido Simago hace años o Carrefour más tarde, y por supuesto estamos dispuestos a negociar con cualquier gran empresa cuando nos llaman, pero sin volvernos locos; ya que si se convierten en tus únicos clientes, de la noche a la mañana podrían decidir comprar el producto a otra empresa o en otro lugar y nos quedaríamos sin nada; hay que tener otras salidas y otras alternativas. Sería muy bonito poder tener un cliente que por sí solo facturara 60.000 euros mensuales… Sabemos que es muy sacrificado tener 1.500 “Pretendemos clientes que facturan alrededor de 30 euros diversificar nuestra diarios, pero forma parte de nuestra estracartera de clientes tegia: pretendemos diversificar nuestra carpara que, si pierdes tera de clientes, para que, si pierdes alguno no sea fatal para nuestros intereses; sumar alguno, no sea fatal clientes siempre es positivo”.

para nuestros intereses”

“El consumo de huevos en el mercado sigue siendo el mismo”, indica Raúl Gómez, “en Badajoz se siguen vendiendo unas 300 cajas de huevos al día. Antes había 150 tiendas de barrio que vendían cada una 2 cajas al día, y ahora se venden las mismas cajas pero un 90% en las tiendas de Granja El Cruce y las grandes superficies. En nuestro caso el mercado se reparte ahora de diferente forma, y las tiendas pequeñas han salido perdiendo. Por ello, haber continuado nuestro negocio basándonos en la demanda de las tiendas de barrio tampoco nos hubiera permitido crecer”. De esta forma, lo que años atrás fueron momentos de incertidumbre y dudas ante la decisión tomada, hoy se considera todo un acierto. En 2011, Granja El Cruce factura alrededor de cinco millones de euros anuales, emplea a 70 trabajadores fijos y cuenta con 36 puntos de venta propios repartidos por la región. Además, provee productos a numerosos clientes

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externos que le otorgan una importante cuota del mercado agroalimentario pacense. José Gómez lo tiene claro: “La lucha vale la pena. Yo empecé desde cero y ahora estamos donde estamos. Es una batalla diaria”. Comenzar siempre es difícil. No basta con el deseo de emprender, sino que para sacar adelante un negocio se requiere sacrificio, paciencia y esfuerzo. Y al igual que otros empresarios, José Gómez tuvo que trabajar duro para cumplir el sueño de hacer crecer a su empresa. Lo corrobora su hijo Raúl, una de las personas que mejor sabe lo que ha costado llegar hasta donde están hoy en día: “Los tiempos han cambiado. La dificultad que Ante la necesidad de tenía mi padre para vender un camión de hacer frente a los cajas de leche en aquella época era mucho costes fijos derivados mayor que la que tenemos nosotros ahora de la implantación de para vender diez”. “Pero hay que estar dispuesto a ello, merece la pena”, apunta José los nuevos puntos de Gómez. venta, se optó por

MÁS TIENDAS, MÁS PRODUCTOS

ampliar la cartera de productos ofertada a los clientes

La empresa fue creciendo y a medida que se implantaban nuevos puntos de venta surgían nuevos desafíos. Las tiendas suponían un aumento de los costes que no se conseguía cubrir con la venta de huevos. En ese momento, lo que podría haber constituido una dificultad fue visto por José Gómez como una oportunidad para ampliar su negocio. Ante la necesidad de hacer frente a los costes fijos derivados de la implantación de los nuevos puntos de venta, se optó por ampliar la cartera de productos ofertada a los clientes. De este modo, Granja El Cruce comenzó a elaborar nuevos productos y, a su vez, a adquirir otros de consumo diario con el objetivo de distribuirlos en su nueva red de tiendas. Hoy en día, la empresa comercializa productos alimentarios de consumo diario: huevos, pan, agua, leche y una gran variedad de dulces, zumos, café, etc.

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Bajo la marca Granja El Cruce existen, por una parte, los productos de elaboración propia, que componen la mayoría del surtido (huevos, pan y dulces que son fabricados en las instalaciones de la empresa) y por otra, los productos que son fabricados y envasados por otra empresa bajo la marca Granja El Cruce. A estos productos se unen otros con marcas externas, generalmente extremeñas, que la empresa adquiere y comercializa en determinadas épocas del año como complemento a la oferta básica, los cuales dependen de la estacionalidad y de la coyuntura de la demanda. Completar con referencias externas el surtido propio de Granja El Cruce es fundamental, puesto que para una empresa que trabaja con productos que proporcionan un reducido margen de ventas es necesario generar movimiento de existencias, y estas referencias atraen al público hacia los puntos de venta. “Es necesario mantener la rotación de la tienda, introducir productos nuevos según la temporada que den vida a nuestros establecimientos y que atraigan clientes para vender nuestros productos estrella: huevo, leche, pan y dulces, además del agua Los Riscos. Sin duda, los complementos ayudan”, sostiene Raúl Gómez.

INTRODUCIÉNDOSE EN NUEVOS MERCADOS Paralelamente a la implantación de los nuevos establecimientos de venta al consumidor final, la empresa se introdujo en nuevos canales de distribución, estableciendo relaciones con otro tipo de clientes como cafeterías, restaurantes, empresas de restauración, centros hospitalarios o centros educativos. Estos nuevos clientes habían comenzado comprando sus productos en las tiendas de la empresa; sin embargo era necesario, debido a sus grandes pedidos, que se habilitaran nuevos canales de distribución más personalizados y competitivos para atenderlos. De este modo, Granja El Cruce pasó a gestionar diferentes carteras de clientes. Por una parte, la empresa ofertaba productos de consumo diario en sus establecimientos para los consumidores finales, mientras que, de forma paralela, se servían

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productos a clientes industriales como cafeterías o restaurantes directamente desde el almacén. Tal y como Raúl Gómez pone de manifiesto, mantener satisfechos a este último grupo, de igual importancia para la empresa que el consumidor final, y buscar nuevos clientes se convierte en una ardua tarea diaria, realizada por un conjunto de comerciales que “a veces van a un barrio nuevo y detectan bares o restaurantes recién abiertos, intentan introducir alguno de nuestros productos y si a la primera no se consigue, al día siguiente lo vuelven a intentar. Es lo bueno de haber aumentado la cartera de productos, que si no entran con el huevo, que es nuestro producto referencia, quizás lo hagan con alguna otra categoría de las que trabajamos, como la leche o el pan”. Granja El Cruce cuenta con repartidores que ponen diariamente los productos a disposición de los clientes a través de tres furgonetas autoventa que trabajan según una ruta preestablecida por la ciudad. “Nuestra experiencia nos dice que una furgoneta suele realizar 240 visitas semanales, en las que suele vender un 70 % del total de la carga. Lo bueno es que se trata de compras prácticamente diarias. Lo que vende nuestra empresa son productos perecederos, que se compran repetidamente una y otra vez”. “No vendemos lavadoras que se compran cada cuatro años y que generan mayores márgenes. Este negocio supone ganar 30 ó 40 • al día, y repetidamente. Tiene un parte buena y una mala, como todo en esta vida”, explica Raúl Gómez. Concretamente, en lo que al producto estrella se refiere, el nivel de producción diaria de la empresa alcanza aproximadamente las 5.500 docenas de huevos, de las cuales 3.000 docenas se distribuyen a diario en las tiendas propias de la empresa y el resto son adquiridas por los clientes externos. A pesar de la tranquilidad que aporta a la empresa esta demanda, la capacidad de producción es tal que en ocasiones es inevitable que por circunstancias del mercado se produzcan excedentes de producción que son absorbidos por empresas con las que Granja El Cruce tiene acuerdos comerciales, convirtiendo un problema potencial en una oportunidad de negocio, como nos cuenta Raúl Gómez: “vendemos excedente de producción a fábricas de cocidos, de transformación del huevo en cáscara a huevo líquido o huevo en polvo”. Todo un ejemplo de aprovechamiento de los recursos.

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En los últimos años Granja El Cruce se ha modernizado, apostando claramente por una continua renovación y adaptación a las exigencias del mercado. La empresa ha invertido en tres direcciones: la apertura de nuevos puntos de venta, la construcción de nuevas instalaciones y la modernización de las más antiguas. A la pastelería y a la explotación avícola existentes en La Codosera con capacidad para 70.000 gallinas ponedoras hay que añadir las modernas instalaciones que la empresa posee en el polígono industrial de Badajoz: un almacén de más de 3.000 metros cuadrados en los que la empresa almacena y distribuye sus productos tanto de producción propia como los que se adquieren a otras empresas.

EMPRENDIENDO MÁS ALLÁ DE LAS TIENDAS Más allá de Granja El Cruce, José Gómez, como buen emprendedor, ha seguido ampliando su faceta empresarial mediante la implantación de negocios en otros sectores. Es el caso de la empresa Aguas del Suroeste Suroeste, adquirida junto con su socio Bartolomé Gil y dedicada principalmente al embotellamiento y comercialización de agua mineral natural y con gas. Hoy en día esta empresa está en pleno proceso de crecimiento. Unida a la gestión del manantial de Alburquerque, cuya agua es comercializada bajo la marca Agua L os Risc os Los Riscos os, muy reconocida dentro y fuera de la región extremeña, la empresa ha pasado a gestionar recientemente un manantial en Talarrubias, a través del cual comercializa la marca Fondetal Fondetal. La explotación de ambos manantiales se realiza en plantas dotadas con modernas instalaciones para el llenado y embotellado del agua, contando además con un laboratorio de análisis y personal altamente cualificado. Todo ello, unido a la estupenda materia prima que suponen las aguas de Extremadura, les permite comercializar un agua embotellada de gran calidad.

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Como nos cuenta José Gómez, “las previsiones para el futuro son muy buenas. De hecho hemos conseguido un acuerdo con una famosa cadena de supermercados que nos convierte en uno de sus proveedores para los próximos años”.

Granja El Cruce fue la primera empresa extremeña en instalar una planta solar de 100 Kw

Además, la empresa ha abierto nuevos frentes al adentrarse en el terreno de la energía renovable. Se trata de una apuesta por el cuidado al medio ambiente, pero también de un negocio de futuro para la empresa.

Así lo explica Raúl Gómez, quien afirma además que Granja El Cruce fue la primera empresa extremeña en instalar una planta solar de 100 Kilowatios: “Por supuesto que todo lo que hacemos se mira con vistas de negocio. Si una inversión llevase a perder dinero o no fuera rentable no se haría, pero si se puede, si viene bien a la empresa y además ayuda al medio ambiente, por supuesto que nos arriesgamos”. La instalación de las placas solares en la azotea de su almacén en Badajoz supuso una gran inversión, pero hoy en día la empresa provee energía solar a una empresa energética, lo que le supone una fuente de ingresos adicional que le permite diversificar su negocio lejos del sector de productos agroalimentario. “A mi padre no le asusta nada y era abrir otro abanico más del negocio. Poner los huevos en diferentes cestas, no poner todos en la misma. Vimos una oportunidad en la instalación de placas fotovoltaica y el uso de las energías renovables. Se trata de un negocio a largo plazo, visto a 25 años con posibilidad de ampliar a 10 años más, es un negocio de futuro”.

CONTRA LAS GRANDES SUPERFICIES: PRECIO, CALIDAD Y CERCANÍA. ¿Cómo afronta Granja El Cruce el reto de competir contra las grandes superficies? José Gómez y su hijo lo tienen claro, las grandes superficies atraen al cliente gracias a algunos productos estrella, y una vez allí, el cliente completa su compra: “Ellos tienen muchas referencias, ofrecen muchos productos, de los cuales un grupo reducido llama la atención de los clientes por su precio, sin embargo, el resto de productos son más caros. Las grandes superficies venden más caro”, afirma Raúl Gómez.

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“Actualmente, con la crisis, los márgenes se han reducido tanto que si quieres seguir vendiendo tienes que jugar en el límite del beneficio. Incluso, por seguir manteniendo el movimiento de rotación, a veces se vende a precio de coste. En resumen, nuestras principales armas son el precio y las ofertas permanentes, aunque sin olvidarnos de aspectos muy importantes como la cercanía y disponibilidad de nuestras tiendas y el trato amable con nuestros clientes. Vender mucha cantidad a muy buen precio y repartido rápidamente por nosotros mismos”.

Nuestras principales armas son el precio y las ofertas permanentes, aunque sin olvidarnos de aspectos muy importantes como la cercanía y disponibilidad de nuestras tiendas y el trato amable con nuestros clientes

Su padre completa: “Se trata de que las grandes superficies no vendan nunca más barato que nosotros. Es una competencia con grandes centros comerciales de igual a igual, basando la competencia en el precio”. No obstante, la empresa no se olvida de la calidad de los productos, una máxima para ellos a la hora de satisfacer a sus clientes, como afirma José Gómez: “Nuestros productos son muy buenos, buscamos siempre la calidad”. Esta búsqueda de una buena relación calidad-precio para sus clientes es posible para Granja El Cruce gracias, por un lado, a su amplia red de establecimientos propios, que le permiten alcanzar un volumen importante de ventas que posibilita ofrecer un nivel de precios competitivo; y por otro, a la reducción de intermediarios en la entrega de sus productos, ya que ellos mismos realizan esta labor, reduciendo así los costes de intermediación. Además, la empresa apuesta de manera decidida por los productos extremeños, algo que hoy en día proporciona una garantía de calidad para los clientes de la región cuando se trata de productos alimenticios. “Siempre que el producto exista en Extremadura, por supuesto que tratamos de adquirirlo aquí. Si lo tengo aquí, ¿por qué voy a comprar fuera?” señala Raúl Gómez. “Aquí hay calidad suficiente. Somos extremeños, tenemos nuestro capital en la región, trabajamos con personal de aquí… Si no existen proveedores de los productos que necesitamos en Extremadura, lógicamente tenemos que salir fuera a buscarlos, pero siempre que se puede, se compran aquí. Es algo que también nos diferencia de la competencia”.

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Su padre añade: “Todo lo que vendemos que pueda ser de aquí es de aquí. Somos los propios extremeños los que debemos impulsar la demanda de nuestros productos, tal y como se hace en otras regiones. Es más fácil de lo que parece; con una sola persona que demande un producto se comienza a vender, debemos impulsarlo tanto consumidores como empresarios”.

Además del precio y las promociones, lo verdaderamente importante para competir con las grandes superficies es que esta amplia red de establecimientos propios puede considerarse una ventaja competitiva en sí misma. En primer lugar, las tiendas suponen un importante activo inmobiliario para la empresa, pero además, consiguen diferenciar a la empresa Granja El Cruce de sus competidores gracias a que aportan a sus productos una gran disponibilidad tanto en lo referente a los horarios de atención al público como en lo referente a la cercanía a los hogares o puestos de trabajo de los clientes. Según indica Raúl Gómez “Badajoz capital lo tenemos cubierto entero, si miras un mapa de la ciudad, encontrarás nuestras tiendas en todos sus barrios. Fuera también estamos presentes, en pueblos como Alburquerque, La Codosera, La Roca de la Sierra, etc. Nuestra estrategia consiste en estar muy presentes, en ir creciendo tienda a tienda. A veces pienso que si todo lo que vendemos tuviese que salir de un mismo almacén, sería imposible. Al estar diseminado por tantos sitios, tantos barrios, pueblos, furgonetas que reparten, personal trabajando, etc., producimos mucho. Cada uno va haciendo su labor, como las hormigas, trabajando en equipo”. Es esta combinación de productos de calidad, a buen precio, y fácilmente disponibles para el consumidor lo que hace de Granja El Cruce una empresa diferente. “Se trata de productos baratos, de buena calidad”, afirma José Gómez. “Y a 10 minutos de tu casa, sin coger el coche, atendiendo todos los días del año en algunas tiendas, con un buen horario, etc.”, añade su hijo. Estas características de la empresa hacían que el público objetivo de las tiendas de Granja El Cruce fuese tradicionalmente el de una mujer ama de casa. “Nosotros orientamos nuestros productos al ama de casa, trabajamos por ese tipo de cliente”, indica José Gómez.

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Su público objetivo son consumidores de barrio y de compra diaria, que buscan precios competitivos sin olvidar la calidad de los productos, la cercanía del establecimiento y el buen trato por parte de los empleados

Pero hoy en día, el cliente que acude a comprar a los establecimientos de Granja El Cruce ha evolucionado. Se trata de consumidores de barrio y de compra diaria, que buscan precios competitivos sin olvidar la calidad de los productos, la cercanía del establecimiento y el buen trato por parte de los empleados.

En resumen, se trata de clientes que compran frecuentemente y en pequeñas cantidades en establecimientos cercanos a su hogar o a su puesto de trabajo, en lugar de comprar en grandes zonas comerciales, generalmente localizadas en la periferia de las ciudades y más destinadas a consumidores que realizan compras de mayor volumen con un mayor intervalo de tiempo entre cada compra. No obstante, en los establecimientos de la empresa tiene cabida todo tipo de público, con independencia de su edad y sexo, puesto que incluso los consumidores de grandes compras mensuales precisan en determinadas ocasiones de la cercanía y disponibilidad de los establecimientos de la empresa para compras “urgentes” e improvisadas. De este modo, Granja El Cruce se garantiza la llegada a diferentes segmentos de la población cubriendo una importante parte del mercado alimenticio. Según afirma Raúl Gómez, “incluso, muchos de nuestros clientes de Badajoz que salen de la ciudad los fines de semana, realizan sus compras en los establecimientos que tenemos en otros pueblos de Extremadura. Lo sabemos porque nos lo cuentan y su fidelidad nos hace estar orgullosos”.

CONOCER EL MERCADO Y QUE EL MERCADO TE CONOZCA Para satisfacer las necesidades de estos clientes de la mejor forma posible es necesario un conocimiento profundo de los mismos y de cómo evolucionan sus hábitos, los cuales evolucionan cada vez más rápido. “Hace 20 años no hacía falta introducir productos de complemento en las tiendas, era sota, caballo y rey. Podías vender montañas de huevo ya que se vendían a granel, era una maravilla. Sin embargo, los tiempos cambian y hay que adaptar-

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se y buscar alternativas, es una continua adaptación. Por ejemplo, en los últimos tiempos ha disminuido la demanda de huevo en nuestras tiendas, y en cambio hemos detectado que se vende mucho producto integral. Su demanda ha aumentado en más de un 50%. Todo esto se detecta, vas viendo los cambios en los nuevos hábitos de los consumidores según los productos que vendes y te vas adaptando a ellos”, indica Raúl Gómez. Esta información llega principalmente a través de las tiendas. “La información la obtienes día a día, a través de los sistemas informáticos puedes observar la tendencia de la demanda. En ese momento sabes en qué producto está aumentando la demanda y en qué producto está disminuyendo y actúas en consecuencia”, afirma Raúl Gómez. “Para nosotros la mejor información referente a los consumidores es la que proviene de nuestras tiendas”, completa su padre. Pero no es suficiente con conocer las ne“Para nosotros la cesidades y deseos de los consumidores, sino que se requiere un conocimiento muy mejor información profundo del sector en el que se opera, ya referente a los que tal y como sostiene Raúl Gómez “Hoy consumidores es la día es necesario saber la capacidad de comque proviene de pra tiene tu empresa y poner límites a los costes. De esta forma se puede saber qué nuestras tiendas” precio poner a los productos para que puedan venderse bien. En productos con márgenes de beneficio tan estrechos, una diferencia en el precio de diez céntimos puede hacer que el cliente lo quiera o no; por ello, el conocimiento de tu sector tiene que ser exhaustivo. Cuando otros compañeros me hablaban de la crisis, de tener cuidado, yo contestaba que podía estar tranquilo mientras supiese las tiendas que tenía, a qué precio comprar y a qué precio vender. Es decir, mientras conociese mi mercado”. Para conocer el mercado los comerciales de la empresa, además de captar clientes, realizan regularmente un estudio de precios en el que analizan el precio de los sus principales competidores, fundamentalmente grandes superficies, ya que son quienes normalmente surten a las tiendas pequeñas. Para Raúl Gómez está claro que “si nuestra meta es que las grandes

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superficies nunca vendan más barato que nosotros, no hay duda de que necesitamos esa información. Se trata de un estudio hecho por nosotros mismos, a partir del cual podemos tomar decisiones, como por ejemplo vender un 18% más barato que nuestra competencia, asegurándonos así una venta de 7000 kilos de huevos todas las semanas. De esta forma conoces tu sector y sabes cómo está la situación”. Incluso, para la venta de su excedente, la empresa maneja datos del mercado europeo de huevos a través de una empresa especializada que les proporciona información del mercado en tiempo real. “Todo esto nos hace ser más competitivos. El objetivo es conocer el mercado de arriba abajo, saber cómo está la producción en todo el continente y planificar de ese modo nuestras estrategias de precio. En el momento en el que tenemos excedente de producción miramos la situación del mercado y decidimos si se puede hacer alguna promoción o cómo hacer llegar el producto a un cliente europeo. Con esta información se conoce perfectamente dónde puedes vender tu producto en cualquier lugar de Europa”. Además de conocer el mercado, la empresa también se preocupa mucho de darse a conocer entre los consumidores, y para ello la empresa diseña anualmente la estrategia de promoción de la marca y de responsabilidad social. Desde hace más de diez años, se desarrollan campañas publicitarias fijas durante todo el año en diversas cadenas de radio regional y local dirigidas a promocionar la imagen corporativa. Además, de manera puntual, la empresa lleva a cabo campañas publicitarias en prensa escrita, televisión y vallas publicitarias destinadas a promocionar productos concretos que se ofertan durante un determinado periodo de tiempo. Aparte de las campañas en los medios de comunicación, la empresa reparte merchandising en determinadas épocas del año y cada año en verano está presente en la feria de Badajoz, en la que dispone de una imponente caseta en el ferial, algo que según Raúl Gómez “Se trata de una publicidad muy directa, pero que consideramos esencial”, ya que le proporciona una importante presencia en la vida social de la ciudad y de sus ciudadanos.

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Uno de los pilares sobre los que se sustenta el conocimiento de la marca es el logotipo de la empresa. Por ello, la empresa lo muestra siempre que tiene oportunidad: en sus instalaciones y sus furgonetas de transporte, en el merchandising de la empresa y en los envases de los productos. Así nos lo cuentan José Gómez y su hijo: “Nuestra imagen es una parte importante de la empresa. Por eso tenemos tan bien delimitado el logotipo, para que sea reconocible. Lo tenemos muy presente en el día a día, en las tiendas, instalaciones, furgones, etc. Con esto y con las campañas en los medios de comunicación pretendemos estar presentes entre los consumidores, que nos recuerden. Tenemos que recordarles que nuestra marca está ahí. Uno de nuestros productos que más publicidad proporciona es el cartón de leche, ya que siempre está en el frigorífico, cada vez que se abre un frigorífico se ve el logotipo de la leche Granja El Cruce y eso es publicidad. El logotipo de la empresa es crucial”. La responsabilidad social es otro aspecto importante de la imagen de la empresa. Granja El Cruce se preocupa por la sociedad que le rodea y colabora en su desarrollo. A sus apuestas por la energía renovable y por el consumo de alimentos extremeños, hay que añadir otras muchas acciones sociales que la empresa realiza, tales como colaboraciones con publicaciones de barrio y de pueblos, dotación de equipo deportivo a equipos de diferentes modalidades deportivas, ayudas a asociaciones e instituciones sin ánimo de lucro, etc. Todo ello supone para la empresa una inversión social a favor de los niños y, en general, de todas las personas de su entorno que no está vinculada a una rentabilidad económica directa.

La empresa se preocupa mucho de darse a conocer entre los consumidores, y para ello diseña anualmente una estrategia de promoción de la marca y de responsabilidad social”

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ESPÍRITU EMPRENDEDOR Y SACRIFICIO Tras haber alcanzado la empresa una cierta dimensión y un buen reconocimiento en el mercado, podría pensarse que es momento para relajarse, que Granja El Cruce es una empresa bien asentada que proporciona beneficios suficientes como para “irse de vacaciones indefinidas” o como para dejar de invertir dinero en el negocio y disfrutar de la vida sin preocuparse tanto por la empresa. Sin embargo, la familia Gómez no sólo no piensa así, sino que cree firmemente que esa actitud llevaría a cualquier empresa a la ruina absoluta en cuestión de poco tiempo. Para ellos, el sacrificio diario y la renovación es el secreto de su éxito. “Si una persona busca la estabilidad de un sueldo fijo, tiene que buscar trabajo por cuenta ajena. Pero si lo que quieres es entrar en el mundo empresarial, tienes que olvidarte de todo, de los horarios e incluso, a veces, de las vacaciones. El sacrificio es clave, debes dedicarte a la empresa al 100% y a tiempo indefinido. Mi padre está tan involucrado que incluso después de jubilado seguirá. No obstante, este mundo es bastante flexible y depende de la ambición de cada uno. Lo primero es conseguir que la empresa funcione, después, cada uno se exige lo que quiera o lo que vea conveniente, pero la constancia es fundamental”, nos cuenta Raúl Gómez.

El sacrificio diario y la renovación son el secreto del éxito de Granja el Cruce

Su padre José Gómez tiene muy claro que para que un negocio funcione, es necesaria una constante inversión en el mismo. “Si tienes una tienda y justo al lado hay un local disponible, mi mentalidad me dice que, si puedes, en lugar de utilizar el dinero para otra cosa, intentes comprarlo en primer lugar para hacer crecer tu negocio. Después ya puedes pensar en ti. En nuestra sociedad hay mucha gente que, en cuanto su negocio comienza a funcionar, se descuidan y gastan el dinero en cosas personales, algo que está bien, siempre y cuando no descuides tu negocio, que es precisamente el que te está proporcionando esos beneficios que te permiten vivir. Los negocios crecen y si quieres que sigan prosperando necesitas invertir en ellos”. Raúl Gómez está de acuerdo: “Si piensas primero en tu negocio e inviertes dinero en él, quizás consigas mayores beneficios que te permitan hacer ambas cosas, invertir y disfrutar, pero la inversión nunca se debe descuidar. También hay que reconocer que a veces no sale todo bien, pero son riesgos que deben correr los empresarios”.

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A pesar del sacrificio, todos coinciden en que si uno hace lo que realmente le gusta, merece la pena el trabajo realizado. Así nos lo cuenta José Gómez: “Ha merecido la pena. Se necesita suerte, que te vaya bien la vida, pero por supuesto merece la pena dedicarse a esto. Eso sí, es fundamental que te guste, porque debes pensar las 24 horas del día en tu empresa y para eso tiene que gustarte.” Su hijo concuerda con su padre en este aspecto: “Nosotros desayunamos en negocios que son clientes nuestros. Vas a comer a un sitio y si ves que no tiene tus productos le pides que te reciba. Día a día seguimos trabajando para conseguir nuevos clientes, para saber por qué otros no nos compran, si por precio, por calidad, por servicio, etc. Afortunadamente, por nuestra forma de actuar, por seguir día a día luchando, se puede perder un cliente, aunque no es normal, pero se suelen perder dos y ganar cuatro, todo gracias al esfuerzo”.

“Si quieres que funcione la empresa, tienes que flexibilizar los escalones jerárquicos”

Ligada a este esfuerzo por mejorar cada día aparece la flexibilidad de la familia Gómez a la hora de gestionar la empresa. Este es uno de los consejos más valiosos que pueden dar a aquellas personas que quieran adentrarse en el mundo de los negocios. Ellos saben mejor que nadie cómo funciona su negocio, puesto que ellos lo crearon y son ellos los que lo han hecho crecer, por lo que conocen perfectamente cada una de las tareas que se desempeñan a diario en el mismo. Según Raúl Gómez, conocer el negocio de arriba abajo es fundamental para el desempeño diario de la empresa, y es imprescindible estar dispuesto a hacer lo que sea necesario con tal de que la actividad siga su curso sin contratiempos. En este sentido, el organigrama de Granja El Cruce no es rígido; existe organización, pero no rigidez. “Si quieres que funcione la empresa, tienes que flexibilizar los escalones jerárquicos. Hay que agilizar la actividad y para ello tienes que hacer de todo. Si alguien en algún momento falla lo sustituyes tú, sin que por ello se te caigan los anillos. Si un cliente te necesita, tienes que ir aunque no tengas tiempo, y si no tienes nada que hacer, vas a buscar nuevos clientes, aunque teóricamente sea tarea de los comerciales. Concretamente, esta semana que mi comercial ha estado de vacaciones, he hecho 15 visitas yo mismo…”. El espíritu emprendedor y la visión de los negocios de José Gómez permitió crear esta empresa a finales de los años 70, pero lo que verdaderamente le ha hecho ser como hoy en día es ha sido el trabajo, la capacidad de ganarse las

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cosas por sí mismos. Granja El Cruce es “su vida, su familia”. Ellos saben verdaderamente lo que ha costado llegar hasta aquí, y consideran esto un aspecto fundamental a la hora de montar un negocio. En opinión de Raúl Gómez, “si te dan todo hecho, si todo te resulta muy fácil, no sabes cuánto cuestan realmente las cosas y no valoras lo que tienes. La mayoría de las veces el éxito no depende de lo que te den, sino de lo que tú mismo te ganes”. Además de esfuerzo, hay que estar dispuesto a correr riesgos, y eso es algo que José Gómez, como empresario, tiene claro: “Hoy en día la mayoría de las personas buscan estabilidad. Cuando un alumno llega al final de su carrera suele preguntarse si conseguirá trabajo, si será un contrato fijo, cuánto dinero ganará… Sin embargo, si lo que verdaderamente quiere es ser empresario, existen riesgos que hay que asumir”. Debido a estos riesgos, equivocarse y levantarse de nuevo está a la orden del día en la vida de los empresarios, como nos cuenta su hijo: “Hay que correr riesgos altos. Quizás intentes vender un producto que los primeros días tienes que desechar. Tienes que correr ese riesgo, aunque hay formas de reducirlo, por ejemplo, con un buen trato a los clientes. Hoy en día, ante el exceso de oferta que existe, el servicio al cliente es muy importante. Yo digo siempre que para hacer una cosa bien tienes que hacer una o dos mal, pero afortunadamente no todas las cosas son malas y vas prosperando poco a poco. De los errores vas aprendiendo, y a veces hay que saber estarse quieto y no arriesgar, pero eso lo sabes cuándo te has equivocado muchas veces, te lo dice la experiencia”, completa José Gómez. Las líneas escritas anteriormente cuentan la historia de Granja El Cruce; plasman cómo ha llegado hasta la posición que ocupa hoy en día. La familia Gómez ha pasado de vender huevos de campo en pequeñas tiendas de la ciudad de Badajoz a convertir su empresa en una de las más

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prestigiosas de Extremadura. Lo han conseguido a través de una mezcla de atrevimiento, visión emprendedora, sacrificio y, por supuesto, suerte, que también es necesaria para llevar a buen puerto los proyectos que cada uno se propone. En estos tiempos de crisis, no se sabe con seguridad cómo se presenta el futuro para las empresas y los empresarios extremeños. Sin embargo, una cosa es segura, que la familia Gómez lo afrontará con la ilusión de seguir haciendo más grande lo que es suyo, “su vida, su familia”; lo que han cuidado y trabajado desde que decidieron adentrarse en el mundo empresarial. Seguirán trabajando día a día al servicio de Granja El Cruce.

“Las oportunidades pequeñas son el principio de las grandes empresas” Demóstenes

INQUIBA: EL SUEÑO DE UNA FAMILIA1 Antonio Chamorro Mera María Soledad Janita Muñoz

En 1970 comenzaba a concebirse lo que hoy en día es Industrias Químicas de Badajoz, INQUIBA, una empresa que destaca dentro del panorama industrial de Extremadura. Desde una población de poco más de 7.000 habitantes, Juan Carmona Estévez y su familia han constituido un grupo empresarial que, sin perder su esencia de empresa familiar, lidera actualmente el mercado español de los suavizantes para la ropa. El espíritu emprendedor del fundador, su visión estratégica del mercado y un cuidadoso proceso de transición hacia la segunda generación de la familia marcan la historia y el presente de INQUIBA.

JUAN CARMONA ESTÉVEZ: ESPÍRITU EMPRENDEDOR Nacido en Guareña (Badajoz) el 13 de diciembre de 1942 en el seno de una familia de 9 hermanos, Juan Carmona Estévez es una persona de esas que en Norteamérica denominan “self-made man” (hombre de negocios hecho así mismo), tal y como pone de manifiesto su forma de entender los negocios y las decisiones clave que ha ido adoptando durante 40 años como empresario. Para entender su origen como emprendedor hay que remitirse a su juventud, cuando con 17 años se trasladó con la familia a Madrid. Eran los años 60 y para ganarse la vida trabajó de camarero en el bar familiar, de dependiente en un ultramarino y de vendedor de cera para el suelo. Sin embargo, Juan Carmona tuvo siempre en mente la idea de ser su propio jefe, quizá debido a las experiencias de injusticia laboral que vivió su padre, y fue así, durante la visita a la fábrica del producto que vendía, cuando se convenció de que no debía ser tan complicado fabricar él mismo la cera. Fue éste un momento clave para su futuro como empresario. Así, en 1968, decidió abandonar Madrid y volver a Guareña para emprender

El contenido del capítulo está basado en la entrevista mantenida con D. Juan Carmona Estévez, Dª. María Carmona Béjar y D. Sebastián Torralba, y en material diverso facilitado por la empresa.

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desde la nada su propio negocio de fabricación de cera para suelos, proceso que empezó a aprender “con mi padre en medio de una viña, con sarmiento y un perol que nos dejaron”. Las 125.000 pesetas que su padre recibió como indemnización cuando fue despedido de la empresa donde trabajaba y un pequeño local de 40 m2 fueron el germen de la empresa, que se fundó en 1970. Tardó poco más de cuatro meses en enfrentarse a las primeras dificultades serias, con un almacén lleno, varias deudas en el banco y una boda en ciernes. Estando en la ciudad de León para cobrar a unos clientes, planteó a su padre la nueva estrategia a seguir: intercambiar con otras empresas la cera que producían por cepillos, recambios de fregonas, cubos de plásticos y otros productos complementarios que podían vender a sus clientes junto con la cera. Esa fue, además, la forma de cobrar algunas de las deudas pendientes de sus clientes. Poco después comenzaría la producción propia de recambios de fregonas. En aquel momento no se podía imaginar hasta dónde llegaría con aquella iniciativa: “Yo lo que sí tenía claro es que quería venirme a mi pueblo a hacer lo que fuera y además quería que mis hijos se involucraran en la empresa, no quería que emigraran, que viviesen lo mismo que yo había vivido, lo tenía claro desde que María y yo nos casamos”. Los primeros años resultaron una andadura muy difícil, especialmente por la crisis del petróleo, y cuando Juan Carmona echa la vista atrás reconoce que el camino estuvo plagado de “errores y algunos aciertos”. Pero más allá de amedrentarse por las dificultades, mantenía vivo su espíritu emprendedor buscando nuevas opciones para el negocio. Así, en 1976 decide dar el salto a la producción de aerosoles, a pesar de la complicación que ello suponía. Su círculo de amistades le recomendó que no pusiera en práctica la idea; pero Juan volvió a actuar convencido de sus ideas y de la existencia de una oportunidad de negocio: “A lo hecho pecho. No pierdas el tiempo lamentando lo que has hecho mal, laméntate de lo que no has hecho”. Ese mismo año, adopta una decisión que a la larga se convierte en clave para el futuro de INQUIBA. Se trata de la firma de los primeros contratos con distribuidores para la fabricación de sus marcas blancas, principalmente con SPAR. A pesar de que por aquel entonces las marcas blancas casi no tenían presencia en los lineales de venta de los supermercados españoles, Juan Carmona visionó su potencial al evaluar las características de la gran

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distribución en Alemania, Francia y otros países europeos. Esos contratos abrieron también la puerta a la incorporación a la cartera de productos fabricados por la empresa de nuevos productos de limpieza y, por primera vez, de geles de baño y champús. Detrás de esta decisión ya se percibe su clara orientación estratégica, la cual será una constante en su forma de gestionar la empresa durante estos 40 años. Él mismo se considera “más un estratega que un táctico, porque lo importante es tener la visión de adónde quieres llegar. La táctica depende de la estrategia y se cambia después. Lo que es inmutable es la estrategia”.

“En 1976, Juan Carmona visionó el potencial futuro de las marcas de distribución”

Y esta forma de gestionar estratégicamente el negocio se la transmite continuamente a sus hijos, recordando que hay que evitar que “la táctica te confunda y que el día a día te haga perder la visión estratégica”. Asume que “uno tiene que tener tiempo para pensar, porque si no, está metido en la táctica y no ve lo que le viene más adelante”. Quizás por esta razón se ha convertido en un lector empedernido de periódicos, especialmente de todo lo que tiene que ver con la economía, pues le enseñan a ver la realidad y mirar más allá. Pero en esta decisión de centrarse en las marcas de distribuidor (MDD) también había un reconocimiento a sus propias debilidades. Juan Carmona reconoce que nunca se le dio bien comercializar sus productos y pensó que la mejor manera de desarrollar su empresa era “orientarse a los procesos y la parte productiva” y dejar que otros creasen la marca. Aquel proyecto que surgió como un medio de supervivencia había alcanzado ya cierta estabilidad y tamaño. El apoyo de su padre, la confianza en sí mismo y el tesón fueron ingredientes básicos en aquellos momentos y 40 años después han permitido materializar aquel sueño en un grupo empresarial formado por 8 empresas, unas instalaciones de 80.000 m2, de los cuales 27.000 m2 son de superficie construida, una capacidad anual de 180.000 Tm, más de 100 referencias en la cartera de productos y una factu-

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ración que los últimos años sobrepasa los 50 millones de euros, con clientes como Carrefour, Eroski, Aldi, Día, Auchan o Lidl. El Periódico Regional Hoy, con motivo de la inauguración oficial de una de las empresas del grupo Tecnoquímica en marzo de 1999, recogía una expresión del entonces Presidente de la Junta de Extremadura, Juan Carlos Rodríguez Ibarra, que resume la importancia de INQUIBA en la región: “No sé si reír o llorar, esto es impresionante; nunca había visto nada igual en Extremadura”. Y en el plano personal, el reconocimiento a su dedicación y buen hacer se plasmó en la concesión del premio a Mejor Empresario de Extremadura del año 1999.

LEVANTARSE PARA CRECER Los especialistas en el estudio del espíritu emprendedor suelen reconocer que el error y el fracaso también son necesarios porque templan y forjan el carácter. Juan Carmona lo sabe de primera mano porque lo ha vivido. Tras estabilizar económicamente la empresa, ampliar su cartera de productos y tener importantes clientes a nivel nacional, INQUIBA vivió su momento más agrio en 1981 cuando un desafortunado incendio acabó arrasando todas las instalaciones de la empresa y, lo que fue peor, provocó el fallecimiento de uno de sus empleados. Aquel hecho, además de causar heridas físicas a Juan Carmona, ha determinado la gran preocupación posterior de la empresa por disponer de los mejores sistemas de seguridad en las fábricas. Los primeros años de la década de los 80 vuelven a ser malos años para la empresa. Al desastre del incendio se une la crisis económica que vivía el país: “Y nos encontramos peor que al principio; sin producción ni ventas, con deudas y una plantilla a la que pagar”. A pesar del pesimismo de parte de su enLa crisis económica y torno, el incendio no supuso el fin del proyecto de Juan Carmona. Las llamas habían un incendio en las destruido los activos físicos de la empresa, instalaciones pero seguían perviviendo valores y activos marcaron el devenir intangibles mucho más valiosos: el tesón y la experiencia acumulada por el fundador. De de la empresa nuevo y como sucedió en los primeros años durante la década de de la empresa, la creencia en sí mismo y su los años 80 espíritu emprendedor determinan sus decisiones: “Uno tiene que tener siempre confianza en uno mismo, con los errores y dudas que siempre tienes, pero al final debes de pensar que si otro lo hace, ¿por qué no lo puedo hacer yo?”.

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La recuperación no fue fácil, pues perdieron clientes y “los que quedaban eran de peor calidad”, con tasas de devoluciones e impagos cercanas al 30%. “Sin embargo, son estas experiencias realmente dolorosas las que más te enseñan”, reconoce Juan Carmona. La solución pasó por dos decisiones clave, una en el ámbito comercial y otra en el financiero. Por un lado, la estrategia comercial se enfocó aún más en la producción para marcas del distribuidor y, por otro, la estrategia financiera se basó en ser más exigentes en el cobro a los clientes. Era el año 84 y casi en suspensión de pagos, se reúne con su mujer y conjuntamente deciden dejar de vender a plazos a la mayoría de los clientes, intentando cobrar al contado a aquellos con mayor riesgo de devolución de mercancías. Al referirse a este tema, Juan Carmona recuerda el papel fundamental que desempeñó su esposa, María Béjar, reconociendo con cierto humor que era ella quien se ponía dura con los clientes para exigirles el pago. “Como las mujeres son más duras para esto que los hombres, le pedí que se encargara de los cobros y que cuando vinieran los vendedores llorando pidiendo aplazamientos fuese ella quien les dijera que no. Ella contestó: vale, pero si yo digo que no, es que no, no me vayas a contradecir. Y eso hacía yo. Si venían a mí, les decía que si mi mujer había dicho que no, pues era que no”. De esta forma los impagos se redujeron al 6-7% y, a partir de 1985, empezaron a recuperar importantes clientes perdidos, como SPAR o Cetra. Ese buen trabajo y la imagen de empresa seria y de calidad dieron sus frutos y perINQUIBA es mitieron dar un salto cuantitativo muy imactualmente el portante en 1989, cuando INQUIBA consifabricante de gue cerrar contratos con los mayores dissuavizantes líder en tribuidores nacionales. A partir de ese año entran a formar parte de la cartera de clienEspaña tes de la empresa Continente, Lidl, Tengelman o DIA. Se da paso así a una década, la de los años 90, de consolidación y crecimiento del negocio. El progresivo aumento de la cuota de mercado de la gran distribución frente a la distribución tradicional, así como el auge de las marcas blancas, favorecen los intereses de INQUIBA y ponen de manifiesto lo acertado de una decisión adoptada dos décadas atrás.

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Ya en 1990 la empresa se transformaría en Sociedad Anónima con el nombre de INQUIBA, S.A. y a mediados de los 90 introduce en el mercado el suavizante para la ropa, producto que con el tiempo se convertiría en un producto estrella para la empresa. Actualmente, INQUIBA fabrica, a través de marcas de distribuidor, aproximadamente el 25% de los suavizantes que se venden en España, superando las ventas de marcas de empresas multinacionales, como Flor, Mimosín o Vernel. La primera década del nuevo siglo supone el gran salto cuantitativo de la empresa, ya convertida en grupo empresarial y con la participación activa de los 5 hijos del fundador: Juan, Eva, Gonzalo, María y Ana. Las ventas de poco más de 10 millones de euros en el año 2000 pasan a superar los 50 millones a partir del año 2008.

Figura 1: Evolución de los datos económicos de INQUIBA

INQUIBA: EL GRUPO EMPRESARIAL Cuando INQUIBA alcanza la consolidación como empresa dedicada al mezclado y envasado de productos de limpieza y aseo personal, comienza un proceso de crecimiento a través de la integración vertical y la diversificación hacia negocios auxiliares al negocio base. Se trata de un proceso que va a dar lugar a la creación de 6 nuevas empresas y que se acomete bajo dos premisas: la reducción de la dependencia de proveedores externos y la prudencia financiera.

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En 2011, el grupo empresarial está formado, además de INQUIBA S.A., por: ·

Tecnología R obótica Extr emeña S.L. (TREX). Creada en 1994, la Robótica Extremeña empresa se dedicó inicialmente a la fabricación de la maquinaria necesaria para INQUIBA, ha quedado actualmente como empresa encargada del mantenimiento de la maquinaria tras la constitución de INGRAP.

Tecnoquímica Extr emeña S.A. Dedicada desde 1997 a fabricar el Extremeña esterquat, componente principal del suavizante.

INQUIBA Comercial S.L S.L. Es la empresa encargada de la comercialización de productos de limpieza e higiene personal que se comercializan con marca propia de la empresa. Inicialmente, en 1998, fue creada con la denominación de Aerosoles Extremeños S.L. para cambiar en 2003 a su nombre actual. Cuenta con las marcas “Valoas” y “Cada Día” en detergencia, la primera posicionada como producto de alta calidad y la segunda como producto con buena relación calidad-precio. Para los productos de aseo personal trabajan con otras dos marcas: Gesmil, comercializada como marca de alta calidad, y Careba, como marca con buena relación calidad-precio. Actualmente las ventas de productos con marca propia representan poco más del 10% de las ventas de productos del grupo, el resto sigue siendo ventas para marcas de distribuidores.

Extremeña de Envasado Envasado. Es la empresa del grupo dedicada a producir envases para productos de limpieza y aseo a la medida de las exigencias del cliente. Creada en 1999, juega un papel fundamental en la estrategia de INQUIBA, pues permite ofrecer a los clientes la posibilidad de diseñar un envase específico para nuevos productos, que les permita diferenciarse de la competencia.

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Enprolim S.L S.L. Constituida en abril de 2000, fabrica y produce envases para productos de limpieza y aseo personal.

Spaintab S.L. En 2006 se creó esta empresa dedicada a la fabricación de compresión en polvo para pastillas de productos de limpieza: detergente para lavavajillas, detergente para ropa, etc. Se trata de una empresa participada al 50% por el grupo francés Linossier, líder francés en compresión en polvo para pastillas. Esta empresa mixta nació con la idea de que INQUIBA pudiese servir directamente desde Extremadura a sus clientes en España, Portugal y sur de Francia, mientras que el socio francés pudiese atender al resto de Europa.

INGRAP S.L S.L. Está dedicada al diseño, fabricación y montaje de maquinaria industrial tanto para INQUIBA como para terceras empresas. Constituida en 2007, la previsión es que en los próximos años las ventas internas al grupo representen menos del 50% del negocio de la empresa. En 2006, el grupo se reestructura para constituir una sociedad holding, Carmona Béjar Consulting Inversiones Inversiones, que aglutina la propiedad de las empresas del grupo. A la cabeza del mismo se mantiene como Presidente Juan Carmona Estévez, pero con el apoyo de un Consejo de Familia, formado por el matrimonio y los 5 hijos.

Junto a este Consejo existe un Comité de Dirección constituido por la familia y por tres consejeros externos. Y en 2011, se da un paso más en el proceso de reestructuración, con la creación del Grupo Armónea, formado por Inquiba, Ingrap y Spaintab.

LAS ESENCIAS DE INQUIBA… …vocación de mar ca blanca marca El tiempo ha ido confirmando la visión del mercado que Juan Carmona entreveía a finales de la década de los 70 y principios de los 80. La clave para una pequeña empresa estaba en especializarse en la fabricación de marcas del distribuidor. Como indica Sebastián Torralba, consejero externo del grupo, “aunque la superficie de venta sea más grande, cada vez caben menos marcas en el lineal”. Los datos del mercado confirman este hecho y reflejan cómo se va perfilando una estructura sectorial configurada por tres clases de empresas:

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a) Grandes multinacionales como Reckitt-Benckis, Henkel, Unilever y Procter & Gamble, cuyos productos adquieren valor a través de la apuesta por la marca y la innovación. b) Medianas y pequeñas empresas de ámbito nacional, o incluso regional, con una participación en el mercado en descenso, especialmente en los lineales de la gran superficie, y cuya estrategia pasa por la especialización. c) Medianas y pequeñas empresas especializadas en la fabricación de marcas de distribuidor. En INQUIBA tienen claro que su perfil se corresponde con este último y que es ahí donde está el futuro. Ello le ha llevado a rechazar la compra de importantes y reconocidas marcas que le han sido ofrecidas en los últimos años. Como indica un informe elaborado por Alimarket en 20102, “la marca de distribución atraviesa un momento dulce en nuestro país, avalada en gran medida por el contexto económico actual”. Según dicho informe, la pérdida de poder adquisitivo de los consumidores, unida a mejoras en la calidad de los productos con marca blanca, ha llevado a muchos usuarios a decantarse por éstas a la hora de hacer la compra. Hecho que se confirma con un estudio de Globally, de 2010, según el cual el 41% de los españoles considera que la marca de distribuidor tiene la misma calidad que las marcas de los fabricantes, y con los resultados del Observatorio de Consumo y la Distribución Alimentaria, que señalan que el 54% de los consumidores españoles prefiere comprar productos de marca blanca. Un estudio de Nielsen, de junio de 2010, reflejaba que la penetración de este tipo de marca se situó en el 48,4% en el segmento de droguería y limpieza, y en el 21,1% en el de perfumería e higiene. Pero especialmente significativa es la situación de la demanda de suavizantes. Según datos de la consultora IRI para el TAM, en febrero 2010, la MDD representaba el 55% en valor, y el 66% en volumen de las ventas de suavizantes en España.

Eva Casado (2010): “Productos de Limpieza: El sector entra en negativo”. Alimarket.

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Pero en INQUIBA también tienen muy presente que la clave no es fabricar para el distribuidor, no es el producto, sino la gestión correcta de las necesidades propias de este tipo de clientes. Juan Carmona reconoce que en la realidad “hay pocas empresa con vocación de marca blanca, que sepan gestionarla”. En la empresa se reconoce que realmente su producto no tiene valor añadido, lo que genera valor es su conocimiento de la distribución. Además, pensar que el precio es el único elemento relevante en la relación con la distribución es un error grave. María Carmona lo tiene claro al afirmar que actualmente, en la gestión de una marca blanca, las tres claves son: “precio, calidad y servicio”.

…la I+D+i En un contexto geográfico donde la apuesta de por la I+D+i es muy reciente, la investigación y la búsqueda de innovaciones han estado presente en INQUIBA desde su mismo nacimiento. Hoy disponen de un departamento de I+D+i en constante crecimiento y adaptado a los exigentes requisitos de la gran distribución, pero el espíritu investigador e innovador ya fluía en Juan Carmona antes incluso de que se popularizasen estas siglas y de que fuesen un elemento clave para que una empresa no fuese expulsada del mercado. Sin técnicos, sin recursos tecnológicos… Juan Carmona ya sabía la importancia de este tema cuando probaba distintas composiciones para las ceras y “llegaba a casa y experimentaba con las baldosas del suelo”. Incluso su hijo Juan ha comentado en algunas entrevistas que “los hijos éramos conejillos de indias”.

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Recuerda que “en una ocasión en la que estaba de moda el gel con frescor, se le ocurrió añadir menta al gel y probarlo con nosotros. El problema era que no sabía calcular la dosis de menta y a veces se pasaba y salíamos con escozores y picores. Todos participábamos de los ensayos. Las pruebas se hacían en casa, que se convirtió en su particular laboratorio de I+D”2. Su padre bromea con este hecho diciendo que “no me divorcié de milagro debido a las pruebas en casa”. Desde su creación, la mayoría de la maquinaria también se ha diseñado y fabricado con la tecnología desarrollada por la propia empresa. Las primeras máquinas de llenado y de soplado se realizaron de forma autodidacta por el propio Juan y uno de sus empleados. Luego esta función adquirió tal envergadura y relevancia que ha dado lugar a la creación de dos empresas del grupo, TREX e INGRAP. De aquellas investigaciones primitivas a hoy en día, el departamento de I+D y calidad de la empresa ha evolucionado tanto que en 2009 INQUIBA recibió el Premio Extremadura Emprendedora en la Categoría de Innovación Empresarial Empresarial. El diseño y fabricación a principios de los 90 de botellas de polietileno cuadradas con etiqueta envolvente cuando nadie en el sector las fabricaba así es un ejemplo clarificador del carácter innovador de la empresa.

…la transparencia y prudencia financiera Otra característica de INQUIBA es su gestión financiera. Como indica Sebastián Torralba, la empresa ha sido en cierta medida atípica con respecto a cómo han crecido otras empresas de su tamaño. El consejero externo de INQUIBA resalta que “no han intentado aprovechar el apalancamiento financiero para crecer. Esta empresa no ha dejado nunca de hacer el ritmo de inversiones que se requería, pero ha reinvertido los beneficios en la propia empresa y no la ha sobredimensionado. Incluso parece que a veces tiene excedentes de recursos”.

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Esta prudencia financiera la expresa el propio Juan Carmona de forma muy coloquial diciendo que “cuando uno se tira a la piscina debe saber que tiene agua. Y si es invierno, hay que saber si está caliente”. Este crecimiento controlado, junto a una plena transparencia de sus cuentas, han permitido dar tranquilidad y confianza a la banca, a los clientes y a los proveedores. Una confianza que se obtiene a lo largo del tiempo, pero que hay que írsela ganando continuamente. Ello le hace presumir de que las entidades financieras, en general, no le han puesto inconvenientes a la hora de financiar sus nuevos proyectos, a pesar de la coyuntura económica y de que durante 2010 acometieron las mayores inversiones de su historia, de aproximadamente 14 millones de euros, encaminadas a ampliar las instalaciones, introducir nuevas líneas de producción y robotizar los almacenes. A pesar de no ser ajeno a la crisis financiera y económica que afecta a todo su entorno, en INQUIBA reina cierta tranquilidad por el trabajo bien hecho durante los años de prosperidad económica en nuestro país. Su política financiera le ha hecho no cometer los errores de muchos otros empresarios que “se han endeudado mucho, lo nunca visto. Pero luego analizabas qué tenían, cuánto había de realidad en sus balances, y resultaba que todo estaba endeudado y que los activos que decían que tenían no valían lo que decían”. Por el contrario, Juan Carmona reconoce que, en INQUIBA, “siendo incluso autodidactas al principio, hemos sabido sacar un rendimiento grande a los recursos financieros con los que contábamos”.

…el control de todo el proceso Como se indicó anteriormente, el crecimiento del grupo empresarial ha venido marcado tanto por su prudencia financiera como por el deseo de controlar internamente todos los procesos claves del negocio, desde la maquinaria necesaria hasta el software de gestión utilizado. “No quiero depender de nadie, es mi filosofía”, afirma Juan Carmona, quien se siente orgullo de que casi el 90% de la maquinaria de las líneas de producción sean propias. La labor de su hijo Gonzalo ha sido relevante en el desarrollo tecnológico de la maquinaria y ello llevó a transformar el inicial departamento de mantenimiento en dos nuevas empresas, TREX e INGRAP; esta última va más allá y se encarga de fabricar todo el equipamiento productivo

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necesario en INQUIBA. La creación de Tecnoquímica Extremeña para la producción del esterquat es otro claro ejemplo del deseo de integración y control del negocio.

…el personal El crecimiento y la modernización de INQUIBA han supuesto también una evolución significativa de sus recursos humanos. En 2010, la plantilla de INQUIBA superaba los 160 empleados, con una edad media de aproximadamente 30 años y de los cuales aproximadamente el 30% eran titulados universitarios. Aunque Juan Carmona reconoce que él fue un mal estudiante, tiene muy clara la importancia de rodearse de gente muy preparada. Por eso, en INQUIBA se presta especial atención a la selección de los profesionales, se apuesta por la formación y la promoción interna y se tratan de crear unas condiciones laborales que favorezcan la estabilidad de los empleados. A pesar de haber incorporado varios directivos y mandos intermedios externos, el objetivo es priorizar siempre que es posible la promoción interna de los trabajadores, para lo cual pone a su disposición importantes programas de formación que persiguen apoyar la carrera profesional de los mismos. En los últimos años, la inversión en formación interna osciló en torno a los 250 mil euros anuales. Aunque actualmente está alejado de la gestión diaria de la empresa y actúa exclusivamente como presidente, Juan Carmona considera que siempre se ha llevado muy bien con sus trabajadores y ha confiado en ellos. Por eso no ha ejercicio un “liderazgo fuerte en el sentido impositivo”, sencillamente se ha limitado a “marcar reglas tácitas y líneas rojas que no deben saltarse”. Eso sí, “siempre teniendo en la cabeza que lo importante es la empresa y nadie está por encima de ella”.

…el entorno como parte del negocio En el mundo empresarial, hoy en día es habitual hablar de relaciones con el entorno y de responsabilidad social corporativa. En unos casos como verdadera estrategia, en otros como simple reclamo para mejorar la imagen de la organización. Sin embargo, la vinculación con su entorno más cercano siempre ha estado presente en la cultura de INQUIBA. Como indica María Carmona, “ahora le han puesto un nombre a acciones que ya se hacían en la

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empresa aunque de forma más puntual e informal” y sin gestionarlas como una estrategia más del negocio. De hecho, el concepto de empresario que asume Juan Carmona no tiene sentido sin la integración de la empresa en su entorno. Como dice Sebastián Torralba, “para este hombre un empresario es un creador de riqueza en la sociedad y la obtención de beneficios es un medidor de cómo lo estás haciendo”. Por esta razón, a Juan Carmona le gusta distinguir al empresario del especulador, resaltando el mal ejemplo que son para la sociedad y especialmente para los jóvenes los “empresarios del pelotazo”. Los verdaderos empresarios son los que están conviviendo con el trabajo día a día y se levantan y se acuestan con los problemas del negocio, arriesgando continuamente su dinero en nuevos proyectos. A él le gusta decir que “los beneficios de hoy son inversiones de mañana y puestos de trabajo de pasado mañana. Por eso una empresa debe generar beneficios”. Esta forma de pensar constituye hoy en día parte de la cultura de INQUIBA, donde se tiene claro que han de contabilizar como éxitos resultados que no son necesariamente económicos: “la contribución al desarrollo industrial de nuestra tierra es un motivo más para seguir esforzándonos cada día. El valor de estas aportaciones no sólo se mide en euros: el empleo, la atracción de otras industrias a la zona o la actividad generada a proveedores locales, son sólo algunos de los aspectos que influyen en el desarrollo de nuestro pueblo y nuestra comunidad”. En relación con la contribución al desarrollo local, INQUIBA colabora continuamente con iniciativas municipales y regionales y con instituciones como Cáritas, la Fundación Jóvenes y Deportes o la Hermandad de los Ancianos Desamparados, porque “tratamos de devolver a la sociedad parte de lo que ésta nos aporta”. Tras la enfermedad sufrida hace unos años por el fundador de la empresa, se ha intensificado la colaboración con la Asociación Española Contra el Cáncer. El respeto por el medio ambiente se ha incorporado expresamente al día a día de la empresa en los últimos años, puesto que en INQUIBA se considera que “nuestro entorno también es nuestra tierra”. Por eso han obtenido de AENOR las certificaciones según las normas UNE-EN-ISO 9001:2008 y

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UNE-EN-ISO ISO-14001:2004. A partir de 2011 tienen previsto publicar su primera memoria de responsabilidad social, en base a los estándares del Global Reporting Iniciative (GRI), y de esta forma seguir potenciando su transparencia y dar a conocer a todos los grupos de interés la contribución de la empresa en el ámbito económico, social y medioambiental.

LA FAMILIA Y EL RELEVO GENERACIONAL Juan Carmona no entiende la familia sin la empresa, pero tampoco entiende la empresa sin la familia. Por un lado, reconoce que la empresa es como un miembro más de la familia que le ha dado seguridad económica y le ha permitido dar formación a los hijos y evitar que padecieran las preocupaciones de su generación. “La relación familiar que tenemos es gracias a la empresa, que la ha enriquecido y los hermanos se llevan muy bien. Es lo más importante que nos ha dado la empresa”. Se atreve incluso a decir que “la empresa es el hijo que más se parece a ti, porque los hijos tienen parte de la madre y parte del padre, pero una empresa es el reflejo de las virtudes y defectos del empresario. Es el fiel reflejo de uno mismo”. Pero también reconoce que la empresa no ha tenido ni tiene sentido sin la familia y que “si la empresa no me permitiera disfrutar de mis hijos, yo me sentiría un fracasado”. Admite el papel clave de su mujer María en todas las etapas por las que ha pasado la empresa, reconociendo que “tiene unas capacidades que yo no tengo, ella viene a complementar las cosas que a mí me faltan. Tiene dotes de organización superiores a los míos, constancia, y en momentos apurados ella se ha hecho cargo de papeles importantes; cuando se ha dado un golpe en la mesa por alguna situación siempre he contado con ella para hacerlo y que la empresa no se nos fuese de las manos en situaciones drásticas”.

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Sus hijos han formado parte de la empresa desde bien pequeños, puesto que para Juan Carmona “el éxito no es el éxito personal mío, sino que lo alcanzaré cuando ellos continúen con la empresa”. Como dice María Carmona, los cinco hermanos “hemos estado mamando la empresa desde bien chiquititos” y han echado una mano siempre que era necesario, “incluso quedándonos sin vacaciones después de haber estado todo el año estudiando”.

En 2010, INQUIBA fue galardonada con el Premio Familia Empresaria de Extremadura por la AEEF

Juan Carmona ha cuidado mucho el proceso de incorporación de sus hijos a la gestión de la empresa, dándoles la formación que les permitiese trabajar en la empresa en el futuro. Todos se han iniciado en puestos básicos, para luego irse formando en áreas específicas hasta ocupar algún puesto directivo. A partir de los 23-24 años, los hijos se han incorporado a la función directiva, pero no sin antes “ver el día a día y remangarse las mangas”. La planificación de la preparación ha sido tan cuidadosa que “si mis hijos no tuvieran el oficio necesario, no hubiesen asumido la responsabilidad que han asumido. Han ido adquiriendo responsabilidades desde trabajos básicos”. Generalmente los hijos se iban incorporando a la dirección de un departamento concreto con el apoyo de un directivo externo, hasta el momento en el que podían asumir plenamente todas las capacidades de la dirección. Aunque todo el proceso de incorporación de la segunda generación a la dirección de la empresa estaba planificado, el proceso se vio acelerado como consecuencia de un cáncer que sufrió Juan Carmona en 2005. Durante aproximadamente un año y medio los hijos asumieron la responsabilidad de llevar la empresa sin su padre. Hoy, recuperado ya de la enfermedad se mantiene como presidente del grupo, pensando estratégicamente en el medio y largo plazo, pero alejado de la gestión del día a día. En 2009, se negoció y aprobó el Protocolo Familiar, en el cual se recoge la forma de participación de los distintos miembros de la familia tanto en la propiedad como en la gestión de la empresa. “En el protocolo se partía de una idea común, la empresa no podía ser un punto de desunión, sino todo lo contrario. Había que intentar darle a la empresa lo que necesitaba y a la familia también, sin hacer mezclas raras”.

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La aplicación de este protocolo ha llevado a que 4 de los 5 hijos trabajen actualmente en puestos directivos de la empresa: ·

Juan, el mayor, ocupa la dirección general una vez que su padre ha pasado a un segundo plano del día a día. En su momento se planteó la posibilidad de ceder la dirección general a una persona externa a la familia y retrasar a un momento posterior el debate sobre cuál de los hijos debía ocupar este puesto. Pero finalmente, los hermanos optaron por confiar esta responsabilidad al primogénito.

Gonzalo dirige una de las empresas del grupo, INGRAP.

María lleva los temas de comunicación del grupo.

Ana se encarga del departamento de Recursos Humanos con el apoyo de otro director externo mientras adquiere experiencia.

Los otros departamentos de INQUIBA y la dirección de las otras empresas están en manos de directivos externos con alta cualificación, la mayoría de origen extremeño.

EL PRESENTE Y EL FUTURO DE INQUIBA El año 2010 es considerado por la dirección de INQUIBA un nuevo punto de inflexión en la historia de la empresa, al acometer un ambicioso plan de inversiones para la ampliación, mejora y modernización de la capacidad de las instalaciones y la mejora de los procesos, como la construcción de una sala limpia para la producción de productos de higiene personal o la sustitución de los almacenes tradicionales por almacenes automatizados. Con una inversión de 14 millones de euros en 2010, la capacidad de algunos procesos aumentará hasta un 200%. Además de potenciar su presencia en el mercado nacional, la empresa trabaja en su internacionalización. La creación de Spaintab ha sido la primera experiencia de un proceso que preparan con la tranquilidad y la prudencia que caracterizan a la empresa. Los altos costes logísticos hacen que no tenga sentido la exportación de los productos de limpieza y aseo desde la fábrica de Guareña, más allá del mercado portugués. Las posibilidades se centran en trasladar la producción a los mercados de destino o en establecer alianzas estratégicas con socios locales. Además, tienen presente que lo que pueden exportar no es el producto, sino “lo que sabemos de gestión de la marca blanca, el conocimiento sobre la distribución moderna”.

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Sin prisas, pero sin pausa. Antes de dar cualquier paso que implique competir en otros lugares, la empresa se prepara y, con la ayuda de los planes de la sociedad pública Fomento de Mercados (actualmente Extremadura Avante), acude a otros países para analizar la situación de la gran distribución y las posibilidades de los fabricantes locales para atender las demandas de marcas de distribuidor. Además, su conocimiento de la marca de distribuidor y de la fabricación de envases no cierra a la empresa la puerta de la diversificación hacia otros productos y negocios en el medio y largo plazo. Mientras tanto,… … el sueño continúa, porque como dice Juan Carmona “las personas, si queremos y nos esforzamos, seremos dueños de nuestro destino”. Y desde Extremadura, se puede, porque “somos igual de buenos o de malos que los demás”.

â&#x20AC;&#x153;No podemos resolver problemas pensando de la misma manera que cuando los creamosâ&#x20AC;? Albert Einstein

"OGESA, DONDE NACEN LAS IDEAS: UN SUEÑO HECHO REALIDAD"1 Francisco Javier Miranda González

OGESA S.L. es una Empresa del Conocimiento fundada en 1989, asentada y consolidada en Extremadura. La empresa cuenta con un grupo multidisciplinar de miembros en el que técnicos de ingeniería, arquitectura, ciencias ambientales, química, económicas, filología, psicología, bellas artes, medicina… aportan sus conocimientos en el desarrollo integral de inversiones, proyectos y direcciones de obras, colaborando con destacados especialistas en diversos campos técnicos y tecnológicos dirigidos y coordinados por su Presidente y Consejeros. Entre sus principales actividades podemos señalar las siguientes: ·

Asumir la responsabilidad de las inversiones de los proyectos de sus clientes y dar soluciones a sus problemas, trámites y gestiones a lo largo de la realización de las mismas.

Agilizar la gestión de las ayudas a las que cualquier empresa tenga derecho, realizándose esta gestión a todos los niveles administrativos posibles, comunidad autónoma, administración central y Unión Europea.

Asesorar a sus clientes en el proceso de contratación de la ejecución de sus Inversiones, relaciones con empresas suministradoras, realizando su coordinación y dirigiendo la buena marcha de las inversiones que se proyectan, para su posterior certificación.

Resolver personalmente los trámites burocráticos ante ayuntamientos, comunidades autónomas, administración central y UE, para legalizar, registrar y autorizar sus inversiones evitando a sus clientes estas gestiones.

ORIGEN Francisco Javier Carbonell Espín, Director Gerente de Ogesa, nace en Córdoba en 1961. Llega por primera vez a Extremadura con 14 años y a los 16 se

El presente caso ha sido elaborado a partir una entrevista con Francisco Javier Carbonell y José Antonio Mangas en Octubre de 2010.

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enamora de su actual esposa. Más tarde regresa a Córdoba para estudiar Ingeniería Agrónoma en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Agrónomos. Cuando termina la carrera regresa a Extremadura para buscar trabajo. “Cuando terminé la carrera de Ingeniero Agrónomo envié mi currículum a dos empresas de la Administración: una beca europea en la Finca la Orden y a CESEX”2.

“Me seleccionaron en la Finca la Orden con la beca por un año, pero a los 4 meses, al ser seleccionado también por CESEX, dejé la Orden para integrarme en un equipo más acorde con mis objetivos y más próximo a mi especialidad (industrias agrarias); aunque con un sueldo menor, la ilusión era mayor. Hacía lo que me gustaba, y a los dos años ya era Director de Proyectos. Entonces pedí que me igualaran el sueldo al que tenía en la Orden, pero como ésta no era su política, pedí -por coherencia y principios propios- que no me renovaran el contrato. Entonces me fui al paro”. Y con la pequeña cantidad que recibió del paro en la modalidad de pago único (aproximadamente 900 euros) crea en 1989 la primera versión de su sueño -OGESA-, contratando una secretaria y un delineante, que aun hoy forman parte de OGESA; para ello realizó un plan de negocios, más bien de supervivencia, de 4 meses. Crea OGESA con la idea de “hacer lo que uno quiere y desea, divirtiéndose, creciendo, expandiéndose y generando valor”. En sus comienzos OGESA contó con alianzas e incorporación de diferentes pequeños socios. Pero a los 3 años, la crisis, los altos intereses bancarios, el replanteamiento societario y de objetivos hizo que Javier se quedara solo, con toda la empresa ya que era su proyecto personal, reinventando una nueva estrategia y liderando en solitario este nuevo proyecto personal y empresarial. “Vendimos el inmueble de la sociedad y con todos los trabajadores me fui al ático de mi casa donde empecé de nuevo y en solitario esta nueva etapa”, dice Javier Carbonell. En sus inicios OGESA se dedicó casi exclusivamente a la actividad agraria y a la industria agroalimentaria (valoraciones, tasaciones, expropiaciones, proyectos de inversión en industrias alimentarias, fábricas de piensos, almazaras, etc.), pero con el tiempo fue creciendo y diversificando su actividad. 2 El Centro de Investigación Agraria Finca La Orden – Valdesequera es un centro de investigación agraria dependiente de la Junta de Extremadura. CESEX, es el Centro de Estudios Socioecónomicos de Extremadura.

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CRECIMIENTO Con los años OGESA va creciendo y crea el Departamento de Arquitectura (OGESA Arquitectura-Urbanismo) como complemento al de ingeniería agroalimentaria. Hoy este departamento cuenta con 3 arquitectos en plantilla y ha trabajado en proyectos de hoteles, centros comerciales, desarrollos urbanísticos, etc. En el año 2002 se crea el Departamento de Energías Renovables (OGESA ENERGÍA), lo que la convierte en empresa pionera en Extremadura en el desarrollo de proyectos de ingeniería del ámbito de las energías renovables. Cuando el desarrollo de las energías renovables era aun muy reducido, OGESA participa ya en el desarrollo de la primera planta europea de biodiesel.

“Pero esas grandes empresas también han aprendido de nosotros, han aprendido cómo trabajan los extremeños, el espíritu y las ganas de trabajar de los conquistadores”

Esa experiencia pionera convierte a OGESA en el socio ideal cuando las grandes empresas del sector (Acciona, Enel, Unión Fenosa, Florida Power, Eon, etc.) desembarcan en Extremadura con grandes proyectos de energía solar y eólica. Según indica Javier Carbonell, “con el talento acumulado éramos el complemento ideal a las ingenierías que se posicionaban en Extremadura. OGESA se unió a su estructura y trató de aprender de ellas. Pero esas grandes empresas también han aprendido de nosotros, han aprendido cómo trabajan los extremeños, el espíritu y las ganas de trabajar de los conquistadores”.

En el ámbito de las energías renovables OGESA es una empresa pionera en la gestión de proyectos en Extremadura, ya que ha acometido la implantación y ejecución de numerosas obras. Es el caso de la puesta en marcha de la primera planta termosolar de la región - La Risca de Alvarado-, desarrollada por Acciona Energía. Además, la consultora ha gestionado y tramitado un total de siete plantas termosolares pre-asignadas en Extremadura. En cinco de ellas ha asumido desde la gestión integral hasta la obtención definitiva de todos los permisos y licencias, así como su inclusión en el registro de pre asignaciones. También ha tramitado íntegramente la única planta de biomasa preasignada en Extremadura.

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En la actualidad OGESA ENERGÍA actúa como ingeniería de apoyo de grandes inversiones. Sus actividades van desde la redacción de proyectos, la dirección facultativa y de obras, dirección de seguridad y salud, hasta la coordinación de la calidad en la ejecución y control medioambiental. Como señala José Antonio Mangas, Coordinador de OGESA Energía: “Nuestra eficiencia radica en nuestra experiencia y juventud”.

OGESA se consolida en el 2007 con la creación de los Departamento de Recursos Humanos y de I+D+I. Entre los objetivos del Departamento de Recursos Humanos están la formación, el fomento de la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres y la atención permanente a las necesidades de las personas que integran la empresa. Por su parte, el Departamento de I+D+i apuesta por las ideas y el desarrollo de la innovación como una de las herramientas más importantes para ser una empresa competitiva en el mercado actual. En el año 2008 se crea el Departamento de Comunicación Comunicación, resultado de la creciente externalización de servicios del campo del marketing y la comunicación. OGESA plantea la comunicación como un valor intrínseco de la empresa a la hora de proyectar al exterior su identidad corporativa, ofreciendo un servicio de excelencia a la medida de las necesidades e iniciativas de sus clientes, de sus productos y de sus servicios. En el año 2009 se crea el Departamento de Seguridad y Salud para completar la oferta de servicios integrales, siendo este campo uno de los que más preocupan OGESA en la actualidad, consciente de la creciente complejidad que adquiere la seguridad cada día. Completan la estructura de OGESA los departamentos de: ·

Calidad: presta servicios de auditoría interna, implantación de sistemas de gestión de calidad, informes de satisfacción de clientes, etc.

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Medioambiente: presta un servicio integral en las distintas fases del desarrollo de un proyecto, encargándose de todos los trámites administrativos necesarios para el cumplimiento de la legislación vigente en materia medioambiental.

Ayudas: realiza el control de los expedientes de subvención, con objeto de asegurar la obtención de la máxima cuantía en las ayudas solicitadas por sus clientes.

Legalizaciones: realiza los trámites legales que garanticen la obtención de las autorizaciones y puesta en servicio de los distintos proyectos para el desarrollo de la actividad de sus clientes.

Economía Economía: departamento de soporte interno dedicado a transmitir a la dirección la realidad económica y financiera y su evolución para una correcta toma de decisiones.

Delineación: cuenta con técnicos cualificados que se encargan de sistematizar el proceso de elaboración de planos para la redacción de proyectos participando activamente en el diseño de los mismos.

Administración: realiza la gestión y archivo documental de los proyectos de OGESA, garantizando a sus clientes la trazabilidad y seguridad durante todo su desarrollo. Además, lleva a cabo la preparación y presentación de los proyectos, la comunicación directa con los clientes, así como la preparación de reuniones y eventos.

En definitiva, en la actualidad OGESA está constituida por 14 departamentos, prestando en los mismos sus servicios unos 50 trabajadores.

LA ESTRATEGIA OGESA La Dirección de OGESA, junto con los Cosejeros/as, ha desarrollado el plan estratégico de la empresa. El mismo se concreta en una visión como horizonte y una misión como razón de ser, además de unos valores. Visión: Ser excelentes, diferentes y mejores. Diversificar nuestra actividad y transmitir este universo de valores a todos los proyectos de nuestros clientes, creando líderes para futuras generaciones de profesionales, basándonos en nuestra experiencia y conocimiento, generando riqueza y bienestar para la sociedad.

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Misión: Prestar un servicio de excelencia, diferente y único, a medida de nuestros clientes, haciendo realidad sus ideas de forma eficiente, y contribuyendo activamente a la generación de valor a nuestros grupos de interés. Y simultáneamente, consolidarnos, crecer y diversificarnos, integrando nuevos servicios y productos. Valor es: Estos principios se pretenden alcanzar sin sacrificar nuestros valoalores: res: eficiencia, formación, imagen, innovación, conciliación, igualdad, compromiso, retorno, fidelización, diferenciación, iniciativa, liderazgo, ilusión y motivación.

La estrategia OGESA se desarrolla en una política a corto plazo que se despliega, a través de los líderes, a todos los departamentos para el cumplimiento de unos objetivos generales coherentes con la estrategia corporativa. La política, que satisface los requisitos de las normas ISO 9001, 14001 y 166002, establece las siguientes directrices:

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Consolidar la posición competitiva, crecer con los clientes y aumentar la cartera con empresas y servicios que aporten mayor desarrollo empresarial.

Potenciar alianzas y relaciones con grupos de interés.

Mejorar la formación del personal y la gestión de recursos humanos.

Estrechar la comunicación con los clientes para atender mejor sus necesidades.

Mejorar las herramientas de gestión interna y los procesos de forma continua.

En estas líneas se considera implícita la mejora continua de los procesos, manteniendo un alto nivel de innovación para aumentar la satisfacción de los clientes, desarrollando actividades novedosas, cultura de aprendizaje, generación de conocimiento y apoyo a nuevas iniciativas sostenibles, respetables con el medio ambiente y que prevengan la contaminación, asegurando el cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos aplicables, ya sea por obligación o por suscripción propia. La dirección de la empresa asegura que las políticas de calidad, medio ambiente, investigación, desarrollo e innovación son entendidas, implantadas y mantenidas al día en todos los niveles de la empresa, y se encuentran accesibles al público, siendo difundidas tanto a los proveedores como a los clientes.

DIVERSIFICACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN: EL UNIVERSO OGESA OGESA, a través del estudio de los servicios que oferta la competencia y evaluando las oportunidades de negocio, busca ampliar continuamente su campo de actividad mediante la apertura de nuevas líneas de trabajo y la oferta de nuevos servicios a sus clientes.

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En el año 2005 OGESA decide no crecer sola, sino unirse a otros emprendedores para colaborar en proyectos empresariales innovadores. Su estrategia de crecimiento se basa, por lo tanto, en colaborar en otros proyectos con empresas externas, manteniendo la excelencia y el conocimiento acumulado en OGESA. Se busca colaborar con emprendedores con clara capacidad de liderazgo que aporten al proyecto conocimiento del sector que pueda complementarse con la experiencia y conocimientos acumulados en el desarrollo de proyectos del personal de OGESA. erso OGES A” , que gráficamente representa Surge de este modo “El Univ Universo OGESA a OGESA en medio de cada vez más organizaciones con las que se llegan a acuerdos, bien mediante participación accionarial o bien mediante convenios de colaboración.

“Nuestro lema es ser excelentes, ser diferentes, porque cuando se hacen cosas distintas es cuando se piensa en cómo se hace”.

Dicho “Universo” se alimenta de nuevas alianzas que siempre responden a algún criterio relativo a la competencia que el socio aporta a OGESA, es decir, se buscan socios que puedan complementar las capacidades de OGESA o a los que el conocimiento y experiencia de OGESA pueda suponerles un importante motor para su desarrollo.

Según nos señala Javier Carbonell: “Nuestro lema es ser excelentes, ser diferentes, porque cuando se hacen cosas distintas es cuando se piensa en cómo se hace”. En base a esta estrategia OGESA participa en la actualidad en diferentes proyectos interesantes y de futuro, entre los que podemos señalar los siguientes: OGESA y las TIC: El primer proyecto en el que OGESA participa como socia es el que da lugar al grupo ALUEGO en el año 2005. El socio de OGESA en este proyecto es Manuel Terriza, que contactó por primera vez con OGESA para venderles su software CRM (Customer Relationship Ma-

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nagement). Posteriormente, les ofreció comercializar dicho software en Extremadura de forma conjunta y ello fue el origen de ALUEGO Extremadura (participada al 50%) y posteriormente también entra como socio en ALUEGO Andalucía (también al 50%). OGESA aporta al conocimiento del sector de su socio, su experiencia en gestión del conocimiento e ingeniería. En la actualidad el grupo ALUEGO cuenta con oficinas en Sevilla y Badajoz, desarrollando su actividad en 4 áreas básicas: ·

Tecnologías de la información: Dando servicios de sistemas, seguridad informática, implantación de soluciones de gestión empresarial y, muy concretamente, en herramientas colaborativas.

Formación: Especialmente on-line.

Consultoría y desarrollo web.

Comunicación: Última apuesta del grupo y gracias a la adquisición de una cabecera en papel enfocada al mundo empresarial, “Empresa y Finanzas Finanzas””, para Andalucía y Extremadura. Supone una apuesta decidida por la comunicación enfocada a la mediana empresa.

Empresa y Finanzas es la cabecera base del Grupo Prensa Económica. El periódico sigue una línea editorial basada en el rigor, la investigación y la reflexión a la hora de analizar la actualidad, alejada de connotaciones políticas, abordando temas y debates que afectan a la evolución de la economía y del tejido empresarial, haciendo especial valoración y dando protagonismo a los verdaderos motores de la economía: empresas y empresarios. Sus 5 cabeceras regionales quincenales con una tirada conjunta de más de 85.000 ejemplares y suscripciones que superan las 55.000 le permiten ostentar el liderazgo de la prensa económica en las comunidades donde se edita (Comunidad Valenciana, Andalucía, Galicia, Extremadura, Región de Murcia). Con este medio y todos los servicios anexos de comunicación, el grupo ALUEGO intenta ofrecer soluciones a las necesidades de notoriedad y posicionamiento de la mediana empresa extremeña y andaluza. OGESA y Angola: El proyecto de internacionalización de OGESA comienza en el año 2002 con una primera incursión a Portugal, al ganar un concurso para desarrollar la industria cárnica del grupo portugués AMORIM. Sin embargo, la forma de trabajar y la cultura de trabajo del país vecino no

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concilia con la estrategia y experiencia de OGESA, por lo que se decidió de momento no continuar trabajando en Portugal y dejarlo para más adelante. Sin embargo, les permitió conocer el especial atractivo que podía tener una de las ex-colonias portuguesas: Angola. Se comenzó estudiando todos los registros y bases de datos existentes sobre Angola, para planificar la entrada en dicho mercado con una base de conocimiento sólida. “Ahora tenemos más conocimiento sobre Angola que muchos angoleños”, dice Javier Carbonell. “La situación actual de Angola puede equipararse a la de Extremadura hace 20 años, por lo que la experiencia de OGESA en la región es perfectamente extrapolable a dicho país”. La recopilación de información sobre las características agronómicas, edafológicas y climatológicas de esta ex colonia portuguesa les confirmó que en este país podía existir una buena oportunidad de negocio. Su primera iniciativa fue la construcción de un complejo avícola y ahora tienen previsto desarrollar diferentes actividades agropecuarias, destinadas fundamentalmente a la producción de harina de maíz y mandioca, materia prima para piensos, judías y productos hortícolas. Para desarrollar estas ideas y con la colaboración de un nuevo emprendedor portugués, Manuel Falcao, se constituye OBAB DE J AMAN el GRUPO BA BAOBAB JAMAN AMAN, que GIparticipa a su vez del GRUPO A AGIPEC -P AR TIS PEC-P -PAR ARTIS TIS, empresa con sede en Angola y que cuenta con otros cuatro socios angoleños, propietarios de empresas de distribución ya posicionadas en Angola. “El proyecto fundamental es repetir lo que se hizo en Extremadura hace 20 años en la industria agroalimentaria del país. La dificultad está en combinar mentalidad angoleña, el trabajo asiático y la cultura africana, mezclado con el conocimiento extremeño que aporta OGESA”, dice Javier Carbonell. En la actualidad existen 20 proyectos para desarrollar en Angola ya preparados para los que se requiere una inversión de 50 millones de euros. Para conseguir dicha financiación trabajan con un fondo de capital norteamericano.

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A la espera del desembarco definitivo en Angola se ha creado la empresa TRIBA TRIBA, empresa intermedia de importación-exportación que ha adquirido un compromiso de venta con los accionistas angoleños. Los objetivos básicos de TRIBA son ser referencia por sus marcas, y por la satisfacción y bienestar que proporciona, ser innovadores y buscar gustos o sensaciones especiales. Generadora de valor en la sociedad angoleña, pretende crear interrelaciones con las comunidades locales en busca del desarrollo y crear una dinámica de cooperación comunitaria que sea una ventaja competitiva y que permita fortalecer dichas comunidades, invirtiendo en su progreso y desarrollo económico. Las primeras operaciones de TRIBA han consistido en exportar arroz de Tailandia, aceite de Monterrubio y aceitunas, en todos los casos utilizando marcas propias (Monte D´Ólival, Garça. Bangao) que pretende convertir en referentes del mercado agroalimentario de Angola.

AL Indas Se ha constituido también otra empresa, IND INDAL Indas, con la que se está envasando con maquinaria brasileira arroz a granel. El siguiente proyecto para Angola es poner en explotación una finca de 1.000 hectáreas recién adquirida, para la que ya se tiene financiación angoleña para comprar maquinaria agrícola e iniciar el cultivo de maíz, patatas y judías. Se cuenta, además, con instalar una pequeña cámara frigorífica y dos líneas de envasado en la propia finca. Este será el primer proyecto en Angola hasta que se consiga la financiación del fondo de capital que dará comienzo al proyecto global y al desembarco definitivo de todo el conocimiento de OGESA en Angola. Como dice Javier Carbonell: “cuando se sueña y se tiene conocimiento se hacen muchas cosas”.

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OGESA y el Agua: Otro de los grandes sueños y apuestas de OGESA es el agua. Junto a otro emprendedor, Pedro Delgado, OGESA participa al 50% en la empresa Aquaphytex . S.L. Es una empresa extremeña pionera y líder en Europa en la producción biotecnológica, instalación y mantenimiento de material vegetal para su uso en sistemas de depuración de aguas residuales. Una empresa innovadora, creativa, dinámica y precursora opuesta a la depuración contaminante físico química tradicional.

“Cuando se sueña y se tiene conocimiento se hacen muchas cosas”

La empresa presta un servicio integral de consultoría técnica formado por personas cualificadas capaces de acometer con garantías cualquier tipo de proyecto.

Otro proyecto relacionado con el agua condujo a la constitución de la GMilGotas sociedad CT CTGMilGotas GMilGotas, junto al partner tecnológico CTG Holdings, grupo israelí de tecnologías hídricas. “El hecho de ser los partners en España del potente grupo israelí nos permite posicionarnos en otras tecnologías de agua y especialmente, posicionar a OGESA dentro de sus portfolios internacionales”, dice Javier Carbonell. Con el apoyo de este socio se están dando pasos para internacionalizar OGESA tanto en Israel como en Chile, Perú, Bolivia y Turquía. “Ya hemos ganado un concurso en Turquía en UTE con una empresa de Madrid (DHA)”, señala Javier Carbonell.

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OGES A y las audit orías ener géticas: Junto a otro emprendedor, Mariano OGESA auditorías energéticas: Hernández, OGESA participa en la sociedad Inapel Consultores Consultores, especializada en el campo de la auditoria energética y el análisis predictivo3. INAPEL Consultores, S.L. es una empresa de ingeniería con más de veinte años de experiencia en el sector, en el transcurso de los cuales se ha mantenido a la vanguardia, tanto tecnológicamente como en los servicios de ingenierías prestados a otras empresas de los más diversos sectores, realizando actividades que van desde la construcción hasta la inspección y verificación de instalaciones, pasando por la redacción y elaboración de proyectos y la dirección de obras, especializándose en los siguientes campos: ·

Auditorías y Calificación Energéticas de Edificios.

Auditorías y Mantenimiento Predictivo en Instalaciones Industriales.

Auditorías de Funcionamiento y Rendimiento en Plantas Fotovoltaícas.

“Mucha gente podía aumentar sus resultados disminuyendo el consumo energético pero la ansiedad de la crisis no le permite hacer inversiones”

OGESA considera que el sector de las auditorías energéticas tiene un futuro prometedor dado que: “Mucha gente podía aumentar sus resultados disminuyendo el consumo energético pero la ansiedad de la crisis no le permite hacer inversiones, dada la angustia que provoca la situación actual. Es un proyecto de futuro en fase de consolidación y lanzamiento”, dice Javier Carbonell.

Alianzas Estratégicas: con el objetivo de proporcionar un servicio integral a sus clientes OGESA ha firmado recientemente un acuerdo de alianza con el Grupo Metasa, especializado en el asesoramiento laboral, fiscal, contable y jurídico; realizando también actividades de Correduría de Seguros, Consultoría de Protección de Datos y servicios de Prevención de Riesgos Laborales.

Un Análisis Predictivo consiste en la realización de estudios mediante el control y análisis de variables que informan del funcionamiento de una máquina o instalación, sin que esta deje de producir, y en la intervención en las máquinas o instalaciones para su inspección y/o modificación de sus componentes.

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OGESA y otros proyectos de futuro ·

Proyecto de gestión de personas, formación y liderazgo femenino. La experiencia de OGESA en el campo de la igualdad de género les ha llevado a impulsar la creación de una empresa de alta dirección y coaching: KARIATIDES Formación Mujer.

Proyecto Producciones Audiovisuales: Al detectar que en la región existe una ausencia total de producciones propias con actores extremeños, casting extremeños, etc. se crea ZAHIRIA MEDIA MEDIA, que cuenta como socio al 50% del grupo Zebra, empresa madrileña de producción cinematográfica y de eventos con una amplia experiencia en el sector.

Proyecto de Exportación e Importación: Por la inexistencia privada de empresas que desarrollen este servicio, se crea B&G ExportImport que cuenta como socio al 50%, al emprendedor David Romero, que entra también a formar parte del talento de Ogesa como Consejero de Promoción y Desarrollo de Negocios.

El futuro de OGESA resulta impredecible. Según su director “existen varios proyectos confidenciales en fase de estudio. El objetivo es soñar con que pueda existir Ogesa Turquía, Chile, Perú, Bolivia, Israel, etc. OGESA España no va a existir. Somos extremeños conquistadores, de Extremadura al Mundo, pero saltándonos España”.

TALENTO Y TRABAJO EN EQUIPO La idea inicial de su fundador (“hacer lo que uno quiere y desea, divirtiéndose, creciendo, expandiéndose y generando valor”) se ha contagiado al equipo que hoy forma OGESA, un equipo multidisciplinar de 64 personas, que trabajan día a día para sacar lo mejor de sí aportando valor a la empresa y velando por sus intereses mediante el conocimiento técnico que aportan al servicio de sus proyectos y clientes. Se hablan 5 idiomas y cuentan con más de 20 titulaciones distintas. Según nos indica Javier Carbonell: “En OGESA se apuesta por las personas, el retorno debe estar en la ilusión, las ganas de trabajar, más que en la recompensa económica, que también se tiene. Somos una empresa diverti-

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da, en la que nos gusta trabajar. Nuestro objetivo, la diferenciación mediante la iniciativa, el esfuerzo, la profesionalidad y llevar a cabo cualquier idea de negocio o proyecto”. A través de los 20 años de andadura, OGESA ha alcanzado crecimiento y expansión con la responsabilidad de seguir generando valor añadido a cualquier trabajo o proyecto que se aborde con el fin de la mejora continua. El progreso de OGESA se ha visto favorecido por las acciones emprendidas para garantizar la gestión adecuada de las personas, potenciando las capacidades internas de OGESA, invirtiendo en su personal y en la mejora de sus sistemas y procedimientos. La transformación y evolución de OGESA puede observarse gracias al valor diferencial de sus recursos humanos en la mejora de los procesos de trabajo y de la calidad, así como la orientación hacia una mejor gestión del trabajo y de las personas maximizando el valor de sus clientes. Según señala Carmen Rodríguez Viñals-Causiño, responsable del departamento de Dirección de Personas: “El compromiso de las personas es la base del éxito de las empresas”. El crecimiento que ha experimentado OGESA en los últimos años y la importancia que tiene para la empresa la implicación, la gestión del conocimiento, la retención del talento y el desarrollo de las personas, motivaron la creación de este departamento en el año 2007. Entre sus objetivos figuran la formación, el fomento de la igualdad de oportunidades entre hombre y mujeres y la atención permanente a las necesidades de las personas que integran OGESA. En mayo de 2009, la escuela de negocios ITAE le otorgó el premio a la Mejor Iniciativa en Gestión de Personas. “OGESA fomenta, apoya y apuesta por la Universidad de Extremadura al ofrecer poder desarrollarse a sus alumnos en nuestra empresa y aprender a ser futuros trabajadores, apostando por esta forma de intercambio de conocimientos que, genera VALOR para los alumnos como experiencia para su desarrollo personal, y a OGESA facilitando acercamiento de nuestros conocimientos y prácticas de empresa”.

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La importancia de las personas se aprecia claramente en las palabras de su director: “El 80% de nuestra facturación se gasta en conocimiento. Cada persona que echamos nos duele, es un error y un conocimiento perdido y cada persona que se nos va voluntariamente a la competencia nos duele aún más”. “Nosotros apostamos por la formación. Casi nadie entra en OGESA con experiencia previa. Son más los defectos que traen que los conocimientos que pueden aportar. Esto es un problema para trabajar en equipo. El que entra sin experiencia en 6 meses está formado. Gracias al espíritu de trabajo en equipo, se transmiten las ganas de trabajar y se consigue integrar al recién llegado rápidamente”. OGESA siempre ha apostado por integrar alumnos en prácticas como forma de intercambio entre la empresa y la universidad. Prueba de ello es su convenio de cooperación con la Universidad de Extremadura desde el año 2004. Desde hace dos años OGESA también acoge a alumnos en prácticas del Master de Recursos Renovables de la Universidad de Extremadura. La integración de alumnos en prácticas es una de las formas de intercambio de conocimientos entre empresa e instituciones educativas que OGESA incentiva, a su vez, como variable clave de su apuesta por la Responsabilidad Social Corporativa.

RESPONSABILIDAD SOCIAL El personal de OGESA comparte una visión común sobre la Responsabilidad Social de la Empresa (RSE). “Somos diferentes y sin embargo coincidimos en la importancia de la RSE para “…coincidimos en la conformar un mundo más justo, socialmente más cohesionado, ecológicamente más importancia de la sostenible. Coincidimos en que trabajando RSE para conformar esta máxima nuestra empresa será más proun mundo más justo, ductiva, incrementará su valor y se hará más socialmente más capaz de competir en el mercado global”, dice Javier Carbonell. cohesionado,

ecológicamente más sostenible”

“La RSE, mucho más que una técnica de gestión de la empresa o un plano de su actividad interna o externa, es, o debe ser, una

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forma de concebir la función social de las empresas en la nueva sociedad. Configurándose así como el necesario antecedente de un nuevo contrato social, que concibe las empresas/instituciones con base en valores que crean valor. Sin olvidar los objetivos y deberes de la empresa (crear riqueza y dar resultados, ofrecer empleo, ser eficientes, productivos e innovadores). Tenemos que ser capaces de trabajar y prestar servicios en un escenario más humano y habitable”. Esta cultura de la empresa no viene obligada por la ley. La RSE se concibe en OGESA como una actitud voluntaria, basada en el cumplimiento de las normas e inspirada en la búsqueda de respuestas responsables a las demandas y a los problemas que plantean a la empresa sus grupos de interés. El proyecto Iniciativa+1 impulsado desde su inicio por Javier Carbonell, Presidente fundador de la misma, muestra la preocupación de OGESA por la sociedad. Iniciativa+1 es una asociación sin ánimo de lucro que desde el compromiso, la independencia, la pluralidad y la honestidad busca dinamizar la sociedad civil extremeña, animando su intervención y liderazgo en aquellas decisiones que afectan al conjunto de la sociedad4.

A lo largo del año 2008 OGESA formó parte de un proyecto piloto de fomento de igualdad en las empresas extremeñas. Gracias a este proyecto se obtuvo un diagnóstico inicial de la situación a partir del cual se elaboró un informe de género valorando de manera desagregada los datos de la plantilla y las categorías profesionales de la misma. Se concluyó que OGESA cumple con los parámetros básicos de igualdad en los procesos de selección, en capacitación, en promoción, etc., lo que la ha hecho merecedora del reconocimiento de la Fundación Radio Ecca al Compromiso con la Igualdad Igualdad. Rosa Carrizosa, combina su cargo de Coordinadora de Arquitectura con el de madre de dos hijos. Ella resalta la “gran flexibilidad de horarios que

Iniciativa+1 quiere contribuir a canalizar de un modo constructivo talentos y esfuerzos en ámbitos como el empresarial, cultural, asociativo, educativo, político y administrativo. Iniciativa+1 persigue la búsqueda de soluciones efectivas a los problemas estructurales y coyunturales que aquejan a esta región, cooperando con la administración y los agentes sociales en la generación de nuevas oportunidades.

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tiene en OGESA, no exenta del compromiso con la empresa y de cumplir bien con los objetivos marcados”. “En OGESA seguimos fomentando una participación equilibrada en nuestro entorno laboral, prueba de ello que nos hemos sumado a otras empresas en la convocatoria lanzada por el Ministerio de Igualdad para el 2010 destinadas a pequeñas y medianas empresas para elaborar e implantar planes de igualdad”, dice Javier Carbonell.

RESPUESTA OGESA A LA CRISIS ECONÓMICA La diversificación de OGESA le ha permitido hacer frente a la crisis en una buena posición. “Cuando hay proyecto, ilusiones y ganas, el estado de ansiedad y cambio que produce la crisis es menor, y sus consecuencias no son tan drásticas”, comenta Javier Carbonell. La primera medida ante la crisis fue reducir la jornada laboral durante un año y medio. Los trabajadores firmaron y aceptaron la propuesta de la dirección tras la reunión individual que se mantuvo con cada uno. “Hoy podemos decir que hemos aumentado la jornada que se disminuyó y en pocos meses podremos recuperar las condiciones iniciales. Para reducir costes había que reducir personas y eso supone perder conocimientos. Por ello, decidimos apostar por todos y esto supuso un importante reconocimiento al proyecto de OGESA. El trabajador apuesta por la empresa porque forma parte de su proyecto vital”. Javier Carbonell señala que: “La crisis ha servido para poner el freno, mirar atrás, reestructurar la empresa, y cómo dicen los futbolistas mirar a quien le tengo que pasar el balón, seleccionar los proyectos”. “Mi mayor angustia era que todos los nuevos proyectos que se están lanzando se resintieran. Pero como en cada proyecto hay un gran líder y un proyecto bien estructurado a medio y largo plazo, aunque unas empresas sufren más que otras, todas van aguantando”. “La parte negativa de la crisis es que se pierde algo de talento, tienes que hablar con los bancos lo que antes hablabas una vez ahora lo tienes que hablar cinco y lo que antes hacías con dos bancos ahora lo tienes que hacer con 10, y lo que antes costaba 1 ahora cuesta el doble, los clientes ahora

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“La parte negativa de la crisis es que se pierde algo de talento…”

pagan en vez de en 1 en 3, antes se hacían 3 proyectos y ahora solo uno, por lo que hay que crearlos y no 3 sino 6 y hacerlos mejor. Todo sirve para hacerte más humano y entender que tu labor es importante”.

Con anterioridad a la crisis económica todo valía para los empresarios: “si necesitaban un proyecto de inversión valía cualquier ingeniero, mientras que curiosamente para comprarse un coche miraban 10 concesionarios antes de elegir. Y el proyecto de inversión supone más que 100 coches. Todos esos empresarios que no han cogido esa visión de tener mejores asesores, mejores ingenieros, ahora se ven con más problemas, que los que se han dejado asesorar por buenos profesionales, aunque su coste fuera mayor”. Muchos clientes de OGESA están teniendo problemas durante la crisis, pero gracias a su buena organización lograda gracias al asesoramiento de OGESA, en general, están salvando la crisis económica. Como señala, Pilar Bueno, consejera ejecutiva de OGESA: “Las empresas son como los niños, si nos les das de comer y le compras ropa, ni crecen, ni lucen, al final se les queda chica la que tienen y se vuelven anoréxicos”. Por ello uno de los grandes retos de OGESA es ofrecer soluciones que permitan afrontar la crisis actual a otras empresas. Está claro que en las empresas consolidadas y bien asesoradas deben existir menos problemas, pues sus inversiones estaban planificadas. “Evidentemente, no es momento de incrementar los ratios de beneficio; pero superarán la situación, pienso que fortalecidas por la experiencia. Ahora bien, es vital comprender que es el momento de diferenciarse del resto: mejorar la imagen, chequear los equipos humanos, optimizar los costes, valorizar las carteras de clientes, modernizar tecnológicamente las instalaciones para incrementar los rendimientos y, a la postre, innovar y ser más competitivos. Por eso deben más que nunca confiar en sus asesores: OGESA da valor y estimula objetivamente el desarrollo empresarial. Pienso que, en este momento, una empresa no consolidada o mal asesorada debe auditar a sus consultores y en caso de duda, cambiar de inmediato. Todos sabemos que en períodos de crisis un único error puede dar al traste con todo un proyecto, por muy viable que aparente y/o por muy empresario que sea el promotor”.

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CERTIFICACIONES Y PREMIOS Bajo el lema "OGESA, donde nacen las ideas: un sueño hecho realidad" la empresa basa su modelo de trabajo en la gestión adecuada de las personas, potenciando sus capacidades internas, invirtiendo en el personal y en la mejora de los sistemas y procedimientos. OGESA está certificada por AENOR en calidad (UNE-EN ISO 9001:2000), en medioambiente (Norma UNE-EN ISO 14001:2007) y en gestión de I+D+i (Norma UNE-166002). En Noviembre de 2009 fue galardonada en la 1ª edición del Premio a la Ex celencia Empr esarial en Extr emadur a -categoría de mediana/gran emExc Empresarial Extremadur emadura presa; un reconocimiento a su perseverancia en el camino de la mejora continua de su gestión, aplicando el Modelo EFQM de Excelencia Empresarial. La puntuación obtenida en dicho modelo ha sido de 410 puntos lo que la sitúa por encima de la media europea. Además, Javier Carbonell, presidente ejecutivo y director gerente de OGESA, recibió en el año 2010 el máximo galardón del mundo de los negocios de la región: el Premio Empresario Extremeño del Año.

PRESENTE Y FUTURO DE OGESA En 2009 la empresa ha contabilizado trabajo para más de 350 clientes en el marco de las diferentes líneas de actividad que desempeña (ingeniería, energías renovables, arquitectura, medio ambiente, comunicación, calidad, I+D+i, legalizaciones, etc.).

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El volumen de trabajo ha supuesto un aumento considerable de su plantilla –19 nuevos trabajadores contratados en 2009, que suman un total de más de 45 trabajadores en la actualidad-, hecho que ha llevado a la adquisición de un nuevo edificio, también situado en la emblemática Plaza de España, para la ampliación de sus oficinas. En su apuesta por la innovación OGESA ha trasladado en Noviembre de 2009 su departamento de I+D+i a la recién inaugurada sede del Parque Científico Tecnológico de Extremadura en Badajoz, compartiendo instalaciones con sus empresas participadas, Grupo ALUEGO, AQUAPHYTEX e INAPEL Consultores.

Para finalizar nuestro análisis de OGESA creemos convenientes realizar un repaso a las últimas actividades en las que OGESA ha participado. En el área de la comunicación, a comienzos del año 2011 la empresa ganó un concurso convocado por la Agencia Extremeña de la Energía para el diseño y mantenimiento de una página WEB sobre movilidad sostenible. Además ha implementado un crecimiento notable en su departamento de comunicación y se ha posicionado en redes sociales como Facebook (http:/ /www.facebook.com/OgesaS.L). En sectores como la ingeniería y la arquitectura, ha estado detrás de obras como las del parking privado Cervantes de Mérida, El Centro comercial Las Vaguadas o las del Hotel Las Bóvedas de Badajoz, inaugurados en 2009. Como empresa del conocimiento referente en Extremadura, OGESA comparte y hace de la colaboración inter-empresarial una realidad. Forma parte de los Clústeres del Conocimiento y de la Energía de Extremadura, de la asociación extremeña empresarial Iniciativa+1, es miembro también del

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“Pensamos que de la idea más sencilla, con ilusión y esfuerzo, puede crearse un nuevo departamento e incluso un gran proyecto empresarial”

Consejo GEM Extremadura -presente en 54 países, y cuyo objetivo está enfocado a la investigación sobre actividad emprendedora en Extremadura-, y de la Asociación Nacional de Empresas de Ingeniería Tecniberia. Patrono de la fundación EUFER para el desarrollo sostenible de Extremadura, Entidad colaboradora de La Fundación Evolucionarias, de gestión del conocimiento de las mujeres, Miembro del Círculo de la Excelencia de ITAE, y AECEO.

En definitiva, los principales proyectos de futuro de OGESA son su consolidación y crecimiento en tamaño, ilusiones, ideas e inversiones. “Pensamos que de la idea más sencilla, con ilusión y esfuerzo, puede crearse un nuevo departamento e incluso un gran proyecto empresarial”. De esta manera, OGESA ha cerrado sus últimos ejercicios con un balance de excelencia y con nuevos retos para los próximos años encaminados a la internacionalización de sus servicios, trabajando y creando empleo desde Extremadura. El lema "Donde nacen las ideas" es un claro referente de un modelo efectivo de gestión de presente y futuro.

En los momentos de crisis, solo la imaginaci贸n es m谩s importante que el conocimiento

Albert Einstein

PIZARRAS VILLAR DEL REY: INNOVACIÓN EN UN SECTOR TRADICIONAL1 Beatriz Jiménez Parra

Pizarras Villar del Rey, S.L., es una empresa dedicada a la extracción y transformación de pizarra que está ubicada en la localidad pacense de la que la empresa tomó su nombre, Villar del Rey, a unos 40 kilómetros de distancia de la ciudad de Badajoz. Esta sociedad fue fundada en el año 1983 por Julián Cuéllar Reynolds y hoy en día es la primera empresa extremeña del sector de la piedra y la roca ornamental. Con una exportación del 90% de su producción, ha basado su éxito en la innovación y la calidad. Sin embargo, para conocer la historia de cómo comenzó esta aventura empresarial, debemos remontarnos al año 1973, a la época en la que él era un joven estudiante español en Inglaterra.

DEL CELULOIDE A LA PIZARRA J ulián Cuéllar, llegó allí sin saber inglés, con poco dinero y con la intención de llegar a ser un famoso director de cine e ir a Hollywood y hacer grandes producciones. En aquellos momentos, esa era su vocación y no la de fundador de la que en la actualidad es la principal empresa extremeña del sector de la piedra natural y ornamental. “Me fui a Inglaterra como inmigrante y tuve que aprender inglés y trabajar sin contrato de trabajo y escondido. Los comienzos fueron muy duros, pero tenía la determinación de hacer porvenir” recuerda Julián. Al principio, se vio obligado a probar suerte en varios puestos de trabajo pero, cuando ya más o menos dominaba el idioma, tuvo la oportunidad de empezar a trabajar como representante vendiendo y comprando pizarra, lo cual le permitió costearse sus estudios en la Fine Art School de la Leeds University. Todo surgió mientras pasaba sus vacaciones de Navidad en España, cuando un familiar suyo que trabajaba en el sector de la pizarra, le

1 La elaboración de este caso se ha basado fundamentalmente en la entrevista mantenida con D. Julián Cuéllar Reynolds en el mes de noviembre de 2010.

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pide su colaboración para abrir mercado en Inglaterra. De este modo, comienza a hacer las labores típicas de un intermediario, poniendo en contacto a productores españoles y a compradores ingleses. “Yo fui el primer español que introdujo la pizarra española en el Reino Unido” afirma Julián y explica, “eso me facilitó mucho el trabajo, porque había una gran demanda y España producía mucha pizarra, pero no se exportaba”. A partir de ese momento, Julián Cuéllar empieza a ganar mucho dinero, tal y como el mismo recuerda: “tanto dinero que no solo me dio para vivir a mí, sino a todos los que se acercaban a mí en aquella época”. Asimismo, poco a poco consigue hacerse un hueco en el sector de la pizarra e incluso establecer relaciones comerciales muy sólidas con los distintos proveedores de esa materia prima.

En los años 70, Julián Cuéllar fue pionero en la exportación de pizarra española al Reino Unido

Por aquel entonces, Julián ya había terminado sus estudios de Bellas Artes y compaginaba el trabajo de representante de pizarra con el de ayudante de dirección en la Columbia Pictures, una importante empresa de cine Norteamericana. No obstante, poco después y coincidiendo con la época en la que el cine español atraviesa una gran crisis, Julián pierde este trabajo y es ahí donde se da cuenta de que su sueño de ser director de cine ha llegado a su final. De esta manera, lo que en un principio es un medio para financiar sus ilusiones de juventud se convierte en un fin en sí mismo. Aprovechando el buen momento que experimentaba el sector de la pizarra y tomando como base toda la “infraestructura empresarial” que había creado en su época de estudiante, tal y como el propio Julián la define, decide volver a Extremadura para ponerse a trabajar por su cuenta. Una vez en su tierra, compra la vieja cantera ubicada en la localidad pacense de Villar del Rey, una de las explotaciones mineras más antiguas de Europa con más de tres siglos de existencia, que estaba abandonada tras haber sido explotada en repetidas ocasiones por varias concesionarias, sin lograr éxito alguno. “En trescientos años no hubo una concesionaria que durase más de cinco. Todas cerraban a los cinco años, o incluso menos, al año o a los dos años”, comenta Julián. Después de mucho indagar, Julián Cuéllar se da cuenta de que el problema, que durante todo ese tiempo

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había dificultado la explotación de la cantera, radicaba en la falta de una buena gestión, tanto de tipo comercial como de tipo administrativo. La minería que existía en ese momento no era una minería racional, pues todo se reducía a pequeños agujeros en el suelo, es decir, a pequeñas canteras. Por tanto, Julián empieza a crear una minería más profesional y organizada con sistema de bancadas, algo no común en aquellos momentos pero habitual hoy en la gestión de las canteras. “Esa es la razón por la que nos ha ido bien y llevamos aquí 28 años. Hemos batido bien el record”, comenta Julián y añade, “se debe nada más al hecho de haber salido fuera de Extremadura, haber aprendido fuera e incorporar en Extremadura todos esos aprendizajes adquiridos”. Aun así, éste no fue el único reto al que tuvo que enfrentarse Julián Cuéllar para sacar adelante su negocio empresarial. Por un lado, le resultó muy difícil ganarse la confianza de sus trabajadores, ya que no daba la imagen típica de un empresario de éxito; no veían más allá de un chico joven de pelo largo vestido con un mono con tirantes que venía del mundo del cine. Además, la iniciativa de negocio partía del mismo lugar donde otras muchas habían fracasado. “Tuve que convencerlos para volver a empezar otra vez, pero más difícil fue, muchísimo más, cambiar sus vicios de antiguos oficios, que venían transmitidos de padres a hijos, y que a mí no me servían”, recuerda Julián.

Ganarse la confianza de sus trabajadores, fue uno de los principales retos a los que tuvo que enfrentarse este empresario en sus comienzos

Por otro lado, tuvo que demostrarse a sí mismo y a todos los demás, que era capaz de afrontar el tremendo y difícil desafío de sacar adelante un negocio de ese calibre. En este sentido, Julián aprovechó la experiencia que le habían dado sus años como ayudante de dirección de cine, para organizar de forma adecuada a su equipo, para resolver problemas con rapidez y, sobre todo, para comunicarse de forma apropiada con el grupo de personas con las trabajaba en su día a día. “Animo a todo el mundo joven a que salga de aquí, a que salga a aprender y a que abra su horizonte”, comenta Julián refiriéndose a salir de la región extremeña y, añade: “eso le ayudará a pensar y a superar dificultades que son propias cuando uno sale de las raíces, de la cunita, y a enfrentarse a la realidad del mundo, de ahí fuera, donde nadie te conoce”.

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Observando la evolución de la empresa durante todos estos años, se puede decir que Julián Cuéllar ha conseguido superar con creces esos importantes retos, puesto que en la actualidad, Pizarras Villar del Rey, es una de las primeras empresas de su sector.

DE VILLAR DEL REY AL RESTO DEL MUNDO Pizarras Villar del Rey, S.L., es una sociedad constituida con capital mayoritariamente español y participada por dos grandes grupos a nivel internacional. Figura 1: Principales Accionistas

Por un lado, por la multinacional Etex Group, de origen belga, dedicada a la producción y a la comercialización de materiales de construcción de alta calidad, que cuenta con más de 92 compañías afiliadas y presencia en 42 países en todos los continentes. Y por otro lado, por la sociedad británica Yates & Company Ltd., constituida en 1988 por Harold Yates como distribuidora de tejas de pizarra natural, con gran experiencia en el sector y en la actualidad, única empresa distribuidora de tejas de pizarra negra de Villar del Rey en el Reino Unido. Tal y como se ha mencionado anteriormente, la empresa dispone de una única cantera, ubicada en la localidad de Villar del Rey, de la que extrae la materia prima que utiliza para la fabricación de sus productos. Se trata de una pizarra de color negro intenso, resultado éste de su composición de cuarzo, sericita, clorita y grafito, que es muy apreciada tanto dentro como fuera de nuestras fronteras. Por término medio, salen anualmente de dicha cantera unas 30.000 toneladas de productos elaborados, que en unidades monetarias se traducen aproximadamente en unos seis o siete millones de euros al año.

PIZARRAS VILLAR DEL REY: Innovación en un sector tradicional Figura 2: Evolución de las ventas en los últimos años (euros)

Fuente: Base de datos SABI.

Pizarras Villar del Rey es una empresa proLa empresa se ha fundamente internacionalizada, incluso desadaptado de sus comienzos, que dedica el 95% de su producción a los mercados internacionales. rápidamente a los Entre sus principales países de destino se distintos cambios encuentran aquellos donde están ubicados experimentados por sus dos socios y distribuidores más importantes, Bélgica y Reino Unido. No obstante, el sector, gracias a su la empresa también comercializa sus proconstante evolución ductos, a través de distribuidores, en otros países tales como Irlanda, Francia, Japón, Australia o Nueva Zelanda. De esta forma, sólo el 5% de los productos fabricados por la empresa son comercializados en nuestro país, tanto dentro como fuera de la Comunidad Autónoma de Extremadura. La filosofía que ha guiado a esta empresa desde el principio es la de estar siempre en constante evolución. Esto le ha permitido adaptarse a los cambios tan rápidos que se han venido produciendo, sobre todo en los últimos años, en el sector de la piedra natural y la roca ornamental en Extremadura y llegar a ser una parte integrante muy importante de dicho sector. Tal y como afirma Julián Cuéllar, “las cosas si no cambian, mueren”. Gran parte del éxito en este sentido, ha sido gracias al tesón de su fundador y, por supuesto, al de su equipo de trabajo. “Una persona no hace absolutamente nada solo, nunca, es muy difícil. Es fundamental que tú transmitas la ilusión, el deseo de hacer, a los demás que te ayudan”, insiste Julián.

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No obstante, también ha sido de gran ayuda para el progreso de la empresa, el hecho de que ésta se haya ido incorporando poco a poco a diversas easociaciones del sector. Entre éstas, se encuentran la Asociación Extr Extremeña de Granitos y Otras Piedras Ornamentales (PINAEX) (PINAEX), cuyo principal cometido es la promoción y la identificación y diferenciación de la roca ornamental de la región y de las empresas encargadas de extraerla y transformarla, frente a los competidores del mercado y el Cluster de la Roca Ornamental de Extr emadur a (A CR OEX) Extremadur emadura (ACR CROEX) OEX), encargado de asesorar y prestar servicios a las empresas del sector adscritas a este cluster.

titut oT ecnológic o de Rocas OrnamenTambién se han incorporado al Ins Institut tituto Tecnológic ecnológico tales y Ma ons truc ción (INTR OMA C) (INTROMA OMAC) C), organismo encargado Matt eriales de C Cons onstruc trucción de certificar que la piedra extremeña cumple con las normas de calidad, seguridad e impacto medioambiental establecidos por el mercado y la Asociación Geológica de Extr emadur a (A GEX) Extremadur emadura (AGEX) GEX), encargada de aportar una visión cercana de la geología extremeña y asegurar que su empleo riguroso contribuye al desarrollo sostenible de la Región, asociación a la que Pizarras Villar del Rey se unió, como socio corporativo, en el año 2005.

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EL ORO NEGRO EXTREMEÑO El producto estrella de Pizarras Villar del Rey es la teja negra de pizarra natural. “Principalmente fabricamos teja de pizarra para la exportación, exportamos el 95% de lo que se produce, y lo hacemos además con las mejores tecnologías”, comenta Julián Cuéllar. Dicho producto lo comercializan, sobre todo, en aquellas zonas geográficas donde las condiciones atmosféricas suelen ser bastante adversas (nieve, viento, granizo, etc.). Esto es debido, a que la principal ventaja que proporciona la teja negra de pizarra se deriva de su colocación en forma de entramado de piedra y acero, lo que permite dotar a los tejados de los edificios de una gran impermeabilidad sin apenas mantenimiento. Además, la empresa también se dedica a la elaboración y comercialización de lo que ellos denominan subproductos, tales como baldosas, mampostería, pavimentos irregulares, mosaicos, grandes piezas de pizarras, monolitos, encimeras y mesas, entre otros. La empresa elabora unas baldosas y plaquetas de pizarra perfectamente cuadradas y calibradas, muy similares a las existentes en el mercado fabricadas a partir de materiales cerámicos. “Pizarras Villar del Rey, es la única empresa del sector que puede suministrar este producto y en distintos tamaños”, nos comenta Julián al respecto.

Pizarras Villar del Rey es la única empresa del sector que puede suministrar baldosas y plaquetas de pizarra en distintos tamaños

Las caras exteriores de los grandes bloques de pizarra que se ven afectados por las filtraciones de arcilla, son utilizadas por la empresa para fabricar un producto muy singular denominado mampostería, que es el resultado de cortar esta pizarra en forma de ladrillos. “Suministramos la mampostería con mezcla de colores o seleccionada en un solo color y en varios espesores”, explica Julián. Otro de los subproductos que fabrica y comercializa Pizarras Villar del Rey es el pavimento irregular, formado por piezas de pizarra de distintos espesores y tamaños. “Este producto tradicional es muy utilizado en exteriores, paseos de jardines, acerados de calles o interiores de viviendas rurales”, comenta Julián.

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La empresa también fabrica unas baldosas, sin cuadre perfecto ni espesor regular que deben colocarse con una junta de una anchura mínima de dos centímetros, a las que denomina mosaicos. “Su precio es menor (al de las baldosas cuadradas y calibradas) y puede utilizarse en exteriores con tráfico rodado”, argumenta Julián. Por otra parte, en la empresa, también fabrican un producto denominado grandes piezas, que tiene un aspecto muy similar al de los mosaicos pero con mayores espesores que éstos. Los monolitos elaborados por la empresa, al igual que ocurre en el caso de la mampostería, son el resultado de las filtraciones de arcilla en la cantera. “Aunque nuestra pizarra es negra, la cantera nos regala monolitos de vivos colores que van desde el amarillo al rojo intenso”, nos cuenta Julián. Estas piezas de pizarra de tamaño irregular y de vivos colores son cortadas en su base y suministradas a los clientes, listas para colocar como elementos de decoración en lugares como jardines, plazas, etc.

El producto estrella de la empresa es la teja negra de pizarra destinada fundamentalmente para la exportación

Pizarras Villar del Rey, también se ocupa de la fabricación de encimeras y mesas de pizarra. Tradicionalmente, había enfocado estos productos al mercado institucional, siendo los principales consumidores de los mismos los laboratorios, debido a que es un material con gran resistencia a los ácidos. No obstante, en la actualidad, la empresa se ocupa también del mercado doméstico, y de esta forma, comercializa productos como encimeras para cocinas y mesas para jardines, entre otros. “Estos productos resultan muy atractivos al consumidor final, debido no sólo a su gran resistencia al impacto ante la caída de objetos, sino también a su tacto cálido y sedoso en comparación con otras piedras”, explica Julián. Asimismo, aunque a menor escala, la empresa elabora productos de diseño exclusivo, procedentes de la pizarra, a gusto de sus clientes tales como: encimeras para baños y cocinas, grandes paneles para fachadas y paredes, escalones de escaleras de distinto tamaño y espesor, etc. A parte de elaborar y comercializar sus propios productos, Pizarras Villar del Rey, también se dedica al suministro de materia prima para el desarrollo de diversas obras, construcciones y proyectos de distinta naturaleza.

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En 2003, por ejemplo, la empresa fue la encargada de proporcionar la pizarra necesaria para elaborar el libro que forma parte del monumento de “Los Tres Poetas” (Manuel Pacheco, Jesús Delgado Valhondo y Luis Álvarez Lencero) ubicado en una de las rotondas de la carretera de circunvalación de la ciudad de Badajoz.

LA APUESTA POR LA I+D+i El sector de la piedra natural y la roca ornamental en Extremadura ha experimentado un constante crecimiento y cambio a lo largo de los años, debido a que las empresas extremeñas han realizado un gran esfuerzo tecnológico para poder aprovechar la enorme riqueza natural y adaptarse a las necesidades del mercado nacional e internacional. Han invertido grandes cantidades de dinero en investigación y maquinaria, lo que ha hecho posible ofrecer soluciones de todo tipo a arquitectos y diseñadores no sólo desde el punto de vista de los materiales, sino también desde la perspectiva de los procesos y técnicas de elaboración. Asimismo, estas empresas no sólo se han centrado en la actualización de los equipos mecánicos, también lo han hecho en la modernización de los equipos humanos, a los que han sometido a un reciclaje continuo. Pizarras Villar del Rey, es una de esas empresas que ha demostrado con creces, que se puede progresar en un sector tan tradicional como éste, a través de la innovación.

Pizarras Villar del Rey, es una de esas empresas que ha demostrado con creces, que se puede progresar en un sector tan tradicional como éste, a través de la innovación

“Una empresa tiene que estar siempre en evolución, no puede dejarse caer, tiene que ir con los tiempos y sobre todo avanzar con lo que está a su alrededor” comenta Julián Cuéllar y añade: “porque si los vecinos avanzan, o sea, si franceses o alemanes inventan una máquina para ser más productivos y nosotros no, nos echan del mercado. Entonces, de ahí, que la innovación sea fundamental”.

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La empresa lleva a cabo el proceso de elaboración de sus productos, el cual incluye las actividades de extracción, transporte, serrado y exfoliación, mediante máquinas de última generación. Hay que destacar que gran parte de estas máquinas son diseñadas por ingenieros de la propia empresa, lo cual permite adaptarlas perfectamente a las necesidades de la misma. Concretamente, Pizarras Villar del Rey, es pionera en la tecnología de fabricación de la teja. “Hay cientos de empresas en el mundo que hacen lo mismo que nosotros hacemos”, asegura Julián, “pero la tecnología la tenemos nosotros, no ellos. Si no hubiéramos tenido estas tecnologías, aquí ya hubiéramos cerrado”, refiriéndose a la empresa. No obstante, el hecho de que Pizarras Villar del Rey haya robotizado el proceso de elaboración de la teja, no impide que la empresa siga utilizando métodos manuales y artesanales, para aquellos trabajos especiales o más cualificados, como la fabricación de molduras y piezas de restauración. Desde el principio, Julián Cuéllar consideró que uno de los principales objetivos que debía perseguir la empresa era la mejora de su competitividad y la del sector en el que ésta desarrolla su actividad, el de la piedra y la roca ornamental. De esta manera, en Pizarras Villar del Rey, siempre han apostado por la Investigación, el Desarrollo y la Innovación (I+D+i), lo cual se ha venido traduciendo a lo largo de todos estos años en su participación en distintas iniciativas y la coordinación de diversos proyectos de investigación. En 1995, fue la primera empresa española del sector en desarrollar un Manual de Procedimientos Específicos y en establecer los Criterios de Selección de la T eja de Pizarr a Cubierta Teja Pizarra Cubierta, por los que en la actualidad se rige el mercado. Como resultado de lo anterior, la empresa consiguió la certificación de calidad ISO 9001:2000. En 2005, Pizarras Villar del Rey, fue una de las 36 empresas líderes del sector de la construcción y equipamiento de viviendas que participó en el Casa Unifamiliar Sostenible en proyecto piloto de construcción de una “Casa 2 El Escorial Escorial” , proyecto que lideraron la firma de arquitectura sostenible Fujy y la empresa Unión Fenosa (actualmente Gas Natural Fenosa).

http://www.noticiasarquitectura.info/especiales/fujy.htm

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La participación de la empresa consistió en el suministro de tejas de pizarra negra para construir una cubierta para el techo de la casa. Según comenta el propio Julián, “con la idea de que al ser negra la pizarra, ésta captase el calor y la energía del sol y calentase la vivienda”. De esta forma, se pretendía dar un doble uso a la teja de pizarra, por un lado el de material aislante y, por otro, el de material térmico que calentase el agua de la vivienda. En el año 2006, la empresa promovió y lideró un proyecto europeo de investigación y desarrollo CRAFT, perteneciente al VI Programa Marco de I+D de la Unión Europea. Un año después, en 2007, llevó a cabo un proyecto europeo de recuperación del medio ambiente denominado “Sustainable Post-Industrial Land Restoration and Recreation of High Biodiversity Natural Habitats” (Restauración de la Tierra Post-Industrial Sostenible y Recuperación de los Hábitats Naturales con Gran Biodiversidad), organizó la I Feria Internacional de la Piedra (PINAT) y promovió la Federación Española de la Piedra Natural.

En ese mismo año, Pizarras Villar del Rey fue la empresa encargada de coordinar una propuesta presentada al VII Programa Marco de I+D de la Unión Europea. El principal objetivo de dicho proyecto era mejorar la competitividad de la industria europea de la pizarra mediante actividades de I+D+i, encaminadas a solucionar las necesidades tecnológicas del sector. Concretamente, se perseguía que las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) pudieran reducir sus costes de producción mediante el aprovechamiento de los bloques de pizarra que se desechaban y la automatización

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del proceso completo. Del mismo modo, también se buscaba que dichas empresas fueran capaces de introducir en el mercado productos de mayor calidad que los productos importados, al mismo tiempo que se reducía el impacto medioambiental en las escombreras de pizarra.

Uno de los principales objetivos de la empresa es la mejora de su competitividad y la del sector en el que ésta desarrolla su actividad: el de la piedra y la roca ornamental

En cierto modo, podría considerarse que el proyecto anterior sirvió para sentar las bases que posteriormente, Pizarras Villar del Rey utilizó para instalar en las escombreras de su cantera una planta fotovoltaica que le permitiese autoabastecerse de energía limpia. La idea era aprovechar esa zona invadida del campo que deja de ser útil para otras actividades, de forma que se causase el menor impacto medioambiental posible. Para ello, se cubrieron las escombreras de hierba, arboleda y monte bajo, de tal manera que éstas estuvieran bien disimuladas, y en la meseta de arriba, es decir, en la parte que quedaba totalmente plana, se instalaron unos paneles fotovoltaicos.

De esta forma, “no sólo se le daba uso a la escombrera, que sería inservible, sino que además, se ahorraba CO2 a la atmósfera, mediante el uso de los paneles solares”, argumenta Julián. Este hecho supuso una verdadera innovación, puesto que hasta ese momento nunca se había ubicado un generador fotovoltaico en una escombrera de origen minero. En la actualidad, dicha planta produce 1,6 megavatios de potencia, que según Julián, “es la misma energía que se necesita para mover las cinco plantas industriales que tenemos en esta zona, entre las dos empresas”, refiriéndose a Pizarras Villar del Rey y a Negro Villar, S.L., empresa encargada de elaborar y comercializar productos derivados del granito. Desde su punto de vista, ese hecho hace posible que “Extremadura, que quiere ser pionera y destacar como líder en producción de energías alternativas”, pueda presumir de tener “una industria minera que se alimenta totalmente del sol”. Este proyecto permitió a la empresa obtener la certificación de calidad medioambiental ISO 14000. En el año 2008, Pizarras Villar del Rey recogió parte de los frutos que ha venido sembrando durante todos estos años, en forma de Premio a la Promoción Extremeña, por ser embajadora de la calidad de los productos de la región en los mercados internacionales.

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UN EMPRESARIO CON MUCHAS INQUIETUDES A Julián Cuéllar Reynolds no solo se le conoce en el mundo de los negocios por fundar y gestionar la empresa Pizarras Villar del Rey. Este emprendedor pacense también es conocido por dedicar parte de su tiempo a satisfacer otras inquietudes de carácter empresarial. En 1990, con el propósito de aprovechar los filones negros de granito encontrados junto a la pizarra de oV illar Villar illar,, S.L. S.L., que en la actualidad, comla cantera, funda la empresa Negr Negro parte oficinas con Pizarras Villar del Rey. En Negro Villar, se dedican sobre todo a la elaboración de pavimentos de granito de alta calidad que son comercializados en el mercado nacional, aunque en breve, según comenta Julián, empezarán a ser comercializados en el mercado internacional. “Se trata de un granito muy especial, raro, muy bonito y de extrema dureza que sólo se encuentra aquí, en Extremadura”, afirma Julián y añade: “se está poniendo mucho en la ciudad de Badajoz, porque el Ayuntamiento lo ha conocido y le ha dado muy buenos resultados”. El Paseo de San Francisco, la Calle Menacho, la Plaza de Conquistadores o la Plaza de Minayo son, entre otros, ejemplos de lugares de Badajoz donde ha sido utilizado este tipo de piedra de granito.

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Asimismo, esta empresa también se dedica Negro Villar también al suministro de balasto3 para la construcción de las vías del tren alta velocidad se dedica al (AVE), gracias a que su cantera posee el suministro de balasto distintivo de calidad del Administrador de para la construcción Infraestructuras Ferroviarias (ADIF). Aunque no fue un proceso fácil, puesto que para de las vías del tren ello la empresa tuvo que desarrollar un sisalta velocidad tema de autocontrol, contratar a un técnico especialista con formación acreditada en control de calidad de balasto y someterse a un sistema de inspección por parte del ADIF, hoy en día, la cantera de Negro Villar, es una de las cuatro únicas canteras extremeñas acreditadas para dicha función. Centrándose ya en otros sectores distintos al de la piedra y la roca ornamental, Julián Cuéllar también apuesta por seguir con la tradición y la amplia cultura vitivinícola de sus antepasados ingleses, afincados en el Alentejo desde el año 1820. De este modo, en 2001 funda en Portugal las bodegas Julián Cuéllar Reynolds, Lta. Lta., empresa productora de vinos tintos y blancos de una gran calidad, según los entendidos en enología, cuya marca principal es Gloria Reynolds Reynolds, en homenaje a su madre. Posteriormente, en el año 2006, en línea con su gran interés por las energías alternativas, Julián Cuéllar y un grupo de amigos fundan la empresa EcoEnergías del Guadiana, S.A. sociedad formada por un conjunto multidisciplinar de profesionales pertenecientes a las ramas de la industria, la ingeniería, la tecnología, las finanzas y la construcción, cuyo principal objetivo es desarrollar y gestionar grandes proyectos de energías renovables y asegurar el correcto funcionamiento de los mismos durante su vida útil. “A mí me apasionan también las energías alternativas” comenta Julián y continúa explicando: “en EcoEnergías del Guadiana creemos mucho en ese futuro y por eso, yo personalmente, siempre he intentado combinar mis productos con la eficiencia energética”, refiriéndose a los distintos negocios que tiene en marcha.

3 Capa de grava o de piedra machacada, que se tiende sobre la explanación de los ferrocarriles para asentar y sujetar sobre ella las traviesas.

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AFRONTANDO LA CRISIS ECONÓMICA: PERSPECTIVAS DE FUTURO Pizarras Villar del Rey, como tantas otras empresas dentro y fuera de nuestras fronteras, también se ha visto afectada por la crisis económica. Este hecho ha propiciado que la empresa tome, de forma provisional, una postura algo más conservadora que de costumbre, en cuanto a innovación se refiere. “Tenemos en cartera y en mente una gran cantidad de proyectos, pero en este momento están en stand-by”, asegura Julián Cuéllar y añade: “en estos momentos, estamos pensando en sobrevivir, no es momento para hacer grandes inversiones, es un momento para ser prudente y, sobre todo, para mantener lo que uno tiene”. Y es que desde su punto de vista, en la situación actual, lo mejor que se puede hacer es intentar mantener el poco mercado que ha quedado y esperar a que vengan tiempos mejores. Julián Cuéllar ve el futuro de las empresas dependiente de los bancos. Piensa que los tres pilares fundamentales de la economía son el producto, el mercado y el tiempo que se tarda en fabricar el producto, colocarlo en el mercado y cobrarlo. En su opinión, en Pizarras Villar del Rey se encargan de fabricar un buen producto y dirigirlo a su mercado de destino, pero con respecto al tercer pilar referido anteriormente, piensa que es el sistema financiero el que siempre lo ha representado y que ese es el aspecto que está fallando.

Para conseguir el éxito los factores fundamentales son: la lealtad, la honestidad, la capacidad de trabajo duro y la ilusión

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“La banca es quien cobra por el tiempo que nos da y si ésta no existe, no existe el tiempo y las empresa terminan cerrando, que es lo que está pasando”, explica Julián. A su parecer, en la sociedad y en el mundo de la economía cada uno tiene una función asignada y el de las empresas no es el de autofinanciarse, entre otras cosas, porque no están preparadas para ello y porque ese es el principal cometido de la banca. De cualquier modo, es optimista y cree que el trabajo duro se ve recompensado en el largo plazo: “éste no es un negocio especulativo que se hace en dos días, es un negocio que lleva 28 años y que quiere estar muchos más”, afirma. Para conseguirlo, piensa que es imprescindible tener en cuenta una serie de factores fundamentales que, hasta el momento, a él le han funcionado muy bien: la lealtad, la honestidad, la capacidad de trabajo duro y la ilusión.

“La única cosa realmente valiosa es la intuición” Albert Einstein

QUESOS DEL CASAR: LA APUESTA POR LO TRADICIONAL A TRAVÉS DE LA CALIDAD1 María Manuela Palacios González

Quesos del Casar, S.L. surge como negocio familiar con el reto de recuperar antiguos sabores tradicionales, que a principios de la década de los ochenta comenzaban a desaparecer. El trabajo, la constancia, la ilusión y el buen hacer del matrimonio formado por Adrián Blasco y Engracia Rey se reflejaron en un considerable crecimiento del negocio en solo una década. Pasados los años, es su hijo Mario Blasco quien recoge el testigo de esta filosofía de gestión basada en la calidad, llegando a convertir a la empresa en un negocio consolidado, con una creciente proyección internacional. La labor de la familia Blasco Rey trasciende a su propia empresa, pues con su ejemplo dieron lugar al desarrollo de un conjunto de queserías en la comarca que con el paso del tiempo daría lugar a la creación de la cada vez más afamada Denominación de Origen Torta del Casar.

DEL NEGOCIO FAMILIAR A LA EMPRESA INTERNACIONAL En 1982, Adrián Blasco y Engracia Rey regresan junto a sus hijos a su pueblo, Casar de Cáceres, situado a 9 kilómetros de Cáceres, procedentes de Madrid, ciudad en la que habían vivido durante quince años. Además de sus maletas y muchos recuerdos, traían una idea muy clara en su mente: apostar por los quesos que tradicionalmente se había elaborado en su localidad. Se … comienzan a tirar convierten en ganaderos y productores de de sus hijos leche y poco después vendieron las ovejas y se dedicaron a fabricar quesos con la leche comprada a otros ganaderos. Esta apuesta se convirtió en 1985 en un y C.B. incipiente negocio familiar, Queserías Re Rey C.B., dedicado a la elaboración de quesos tradicionales.

Adrián Blasco y Engracia Rey comienzan con el negocio familiar y después…

Basado en la entrevista personal realizada a D. Mario Blasco Rey, gerente de Quesos del Casar, S.L., durante el mes de Octubre de 2010.

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QUESOS DEL CASAR: La apuesta por lo tradicional a través de la calidad

En aquel tiempo, su hijo Mario se encontraba cursando la carrera de Maestro en la Especialidad de Filosofía y Letras, Historia del Arte. “Al acabar la carrera me presenté a dos oposiciones, pero no aprobé ninguna. Mientras tanto mis padres empezaron un pequeño negocio familiar de elaboración de quesos; yo estudiaba por la mañana y por la tarde les echaba una mano. Así conseguí compatibilizar los estudios con el trabajo. Poco a poco el negocio familiar fue creciendo y pasé a dedicarme casi en exclusividad al negocio, sobre todo a la labor comercial, por necesidad familiar”. Éste fue uno de los principales motivos que le impulsaron a continuar con el negocio familiar, pues Mario Blasco reconoce que en ningún momento pensó en ser empresario.

Mario Blasco se incorpora al negocio familiar en 1985, y en ese mismo año se matricula en la Diplomatura en Ciencias Empresariales en la antigua Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de Cáceres, hoy Facultad de Ciencias Empresariales y Turismo, con la idea de adquirir formación de ámbito empresarial. “Mi desconocimiento sobre cómo gestionar una empresa era total y absoluto”. No obstante, durante el tercer curso de la carrera se vio obligado a dejar sus estudios debido a la dificultad para compatibilizarlo con el negocio familiar. Su jornada comenzaba a las seis de la mañana para realizar el reparto de quesos por Cáceres y otros municipios cercanos y por la tarde se desplazaba a Cáceres para asistir a las clases. “Imposible mantener aquel

QUESOS DEL CASAR: La apuesta por lo tradicional a través de la calidad

ritmo, cada vez me costaba más, hasta que lo dejé…”. A pesar de esta situación, Mario Blasco no se arrepiente de aquel esfuerzo y considera de mucha relevancia para su trabajo actual su periodo de formación económica y empresarial. Esto le animó a seguir realizando distintos cursos específicos sobre marketing, publicidad, logística, es decir “sobre todo aquello que tuviera que ver con la comercialización y la distribución, porque el negocio familiar cada día crecía más”. Sin embargo, en un determinado momento tuvo que recurrir a asesores externos para gestionar el creciente negocio familiar. Mario Blasco reconoce que “ésta es una situación muy común en los primeros años de los negocios familiares: pensar que cualquiera de fuera puede dirigir tu negocio mejor que tu”. En este sentido, advierte de lo atento que hay que estar ante la labor de estas asesorías, pues “aunque en algunas ocasiones consiguen hacer que tu negocio se dirija hacia donde tú quieres, en otras ocasiones si se confunden, te pueden llevar al fracaso, al haber delegado prácticamente toda la dirección de la empresa en sus manos”. “Creo que los primeros siete u ocho años fueron los peores” recuerda, ya que en este periodo de tiempo se llevó a cabo el lanzamiento del negocio familiar. A lo largo de esta etapa se respiraba en Queserías Rey, un ambiente marcado por las dudas e incertidumbre a la hora de tomar decisiones. Mario Blasco era consciente que se trataba de “un momento en el cual una decisión acertada suponía un crecimiento muy rápido”. Desde 1985 hasta 1992 Queserías Rey, crecía a un ritmo anual del 50%, lo que se reflejó en un aumento del número de trabajadores y de la facturación. En este sentido, de los cuatro trabajadores con los que se contaban en 1985 se pasó a una plantilla de trece trabajadores. Ello obligó a sustituir el garaje de la casa particular de la familia, donde se realizaba la producción hasta entonces, por unas nuevas instalaciones en una nave industrial de 700 m2.

En 1988 dejaron de realizar la producción en el garaje de la casa particular de la familia para inaugurar las nuevas instalaciones

Durante esos años sucedieron varios acontecimientos en el entorno de Queserías Rey que determinaron la evolución futura del negocio. En primer lugar, la práctica totalidad de las queserías de su localidad se vieron obligadas a cerrar debido fundamentalmente a su obsolescencia tecnológica, al no haberse sabido adaptar a los nuevos procesos productivos que aparecieron en el sector.

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En segundo lugar, se estableció una nueva regulación de la venta a granel que permitió a Queserías Rey introducir sus productos en otras localidades de la región más alejadas de su pueblo natal, como Badajoz, Mérida, Plasencia, Don Benito, Villanueva, o Almendralejo. Por último, la progresiva incorporación de grandes cadenas de distribución en el sector de la alimentación, generó cambios significativos en las relaciones entre los distintos eslabones de la cadena, como por ejemplo el aumento en el número de consumidores finales que agrupaban, o su mayor poder de negociación. Mario Blasco califica este hecho como “una tremenda revolución a nivel comercial” que cambió definitivamente la forma de comercializar los alimentos. En el año 1992, Queserías Rey se enfrentó a la decisión más importante de su trayectoria comercial hasta este momento: “crecer o no crecer”. La opción de no crecer implicaba seguir manteniéndose como una empresa local, de carácter familiar, cuya plantilla oscilaría entre 35-55 trabajadores, de los cuales solamente 15 ó 20 se dedicarían a tareas productivas, otros tantos serían los ganaderos, y el resto sería personal de administración. Por el contrario, la alternativa de “crecer” suponía “dar el salto y convertirnos en una empresa regional aunque esta situación implicaba invertir todo lo que habíamos ganado hasta este momento, volvernos a hipotecar e invertir todo el dinero que habías recuperado de la primera inversión multiplicado por tres”. Para ello, era necesario aumentar el número de trabajadores dedicados a la producción del queso, hasta 30 ó 40, lo que le permitiría duplicar o incluso, triplicar la producción. Queserías Rey optó por crecer. Éste fue el punto de inflexión para el empresario, ya que “es el momento en el que tienes que decidir si quieres seguir teniendo un negocio local o quieres ser un empresario y jugártela”. Es entonces cuando se producen algunos cambios internos como la adopción de una nueva personalidad jurídiQueca, pasando a ser una sociedad limitada y a llamarse “Quesos del Casar Casar,, S.L. S.L.”, y la asunción de la gerencia de la empresa por Mario Blasco. Sus padres seguirán trabajando con él, pero su hermana y su cuñado decidieron separarse de la empresa. A partir de 1992 Mario Blasco recoge el legado de sus padres y comienza con mucha ilusión una nueva etapa en su trayectoria empresarial. Entre los objetivos que pretendía alcanzar a medio y largo plazo se encontraban la construcción de una nueva fábrica que le permita triplicar el volumen de producción, mantener los canales de distribución a nivel regional, implantar

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una red de distribución a nivel nacional, y ampliar el número de marcas bajo las que comercializar los productos de Quesos del Casar. En 1997, Quesos del Casar ya alcanzaba una plantilla de 34 trabajadores, su producción ascendía a 600.000 kilos, una facturación de 970 millones de pesetas (5,8 millones de euros) y se convirtieron en uno de los precursores de la Denominación de Origen Protegida (D.O.P.) “Torta del Casar”. Evolución de la facturación de Quesos del Casar

Fuente: Base de Datos SABI.

La posición actual de Quesos del Casar en el mercado, tanto en el ámbito nacional como internacional es fruto, entre otros factores, del esfuerzo, trabajo, ilusión y profesionalidad de todas aquellas personas que han trabajado para la empresa desde su origen. “Nos hemos sabido acompañar de las personas y profesionales adecuados que nos han indicado el camino a seguir: tanto profesionales externos como personal interno”. Además, el gerente de Quesos del Casar resalta el apoyo de sus padres, “que siguieron apoyando el proyecto tanto financiera como personalmente, ya que ambos siguieron trabajando conmigo. En aquellos momentos no era tan difícil como ahora conseguir dinero, los bancos estaban dispuestos a apoyarte, pero a pesar de las posibilidades de financiación externa, creo que lo que más valió fue el apoyo familiar, ya que mis padres estuvieron siempre dispuestos a crecer.” Actualmente, la empresa sigue contando con la experiencia acumulada de los promotores de la misma. A pesar de encontrarse jubilado desde hace varios años, Adrián Blasco es una de las personas con la cuál Mario Blasco aún comparte muchos momentos de trabajo. “Mi padre entra todas las mañanas por la fábrica, se da una vuelta, fijándose en todos los detalles; habla con unos y con otros, y a la media hora sube, entra en el despacho,

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cierra la puerta y me cuenta qué se está haciendo mal en la fábrica. Esto todo los días del año…”. El empresario recuerda las palabras de su padre en este sentido “baja de vez en cuando a la fábrica y entérate de lo que pasa, pues aquí en el despacho se está muy bien pero no te enteras”.

UNA ORGANIZACIÓN ADAPTADA AL NUEVO TAMAÑO Hoy en día, la empresa posee una plantilla de, aproximadamente, treinta trabajadores repartidos entre el departamento comercial, de compras, de fabricación y administración. En el horizonte a medio y largo plazo, la empresa Quesos del Casar tiene previsto duplicar el volumen de producción, lo que implicará, la ampliación de la fábrica actual, nuevas inversiones en tecnología, y la contratación de personal cualificado y profesional. Esta ampliación de instalaciones será la segunda en la trayectoria empresarial de Quesos del Casar, y Mario Blasco ya se encuentra preparando la transición, a pesar de que la fecha prevista de entrada en funcionamiento de las nuevas instalaciones será dentro de un par de años, aproximadamente. Uno de los primeros aspectos que se ha empezado a diseñar es la organización, no sólo de las tareas que se van a desarrollar en la nueva fábrica, sino también de las personas encargadas de realizarlas, a través de la creación de diferentes departamentos y secciones. Mario Blasco otorga un papel esencial a la organización de la empresa, pues de ella depende en buena medida el rendimiento que ésta pueda obtener de sus recursos humanos y materiales.

En el horizonte a medio y largo plazo, la empresa Quesos del Casar tiene previsto duplicar el volumen de producción

Respecto a la estructura organizativa de la empresa, el gerente de Quesos del Casar realiza algunas reflexiones sobre determinados factores que influyen en ésta y que él ha vivido en primera persona como empresario. En primer lugar, considera que la persona que impulsa el crecimiento en una empresa familiar piensa que todos los trabajadores van a entender este hecho como algo positivo, pues generalmente suele estar asociado a mejoras de tipo tecnológico, de equipos, de procesos, etc. Sin embar-

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go, a veces el resultado es opuesto al esperado: “o bien a nadie le gusta, o son muy pocos los que aceptan los cambios y los ven positivos. Cada vez que se crece en una pequeña empresa familiar hay un momento de crisis, de ruptura”. Mario Blasco recuerda que en la primera ampliación de instalaciones, durante el proceso de diseño de la nueva fábrica, solamente participaron dos trabajadores junto a algunos ingenieros externos y los proveedores de la maquinaria. Estos dos trabajadores y el propio Mario Blasco fueron las únicas personas que sabían cómo estructurar las diferentes tareas a desarrollar en el proceso de fabricación. El resto de trabajadores desconocían el diseño y funcionamiento del proceso productivo y su primera reacción fue de temor y desconfianza. “Era un monstruo; no era su ilusión, sino la mía y la de dos más…”. Este temor se debía principalmente a no saber cómo organizarse a la hora de llevar a cabo sus tareas. Esta situación desembocó en que entre un 30-40% del personal de la antigua fábrica dejara de trabajar en las nuevas instalaciones en un periodo de tres años. “Costó casi tres años poner en marcha la nueva planta y sacarle el máximo rendimiento”. Esta experiencia ha hecho que actualmente la dirección de la empresa se encuentre diseñando el nuevo organigrama considerando la estructura y el tamaño que ésta alcanzará en los próximos años, comunicando adecuadamente los cambios, informando sobre los procesos de adaptación, y estableciendo acciones formativas para todos los trabajadores de manera progresiva. Mario Blasco considera que “a partir de un determinado tamaño tienen que quedar muy claras cuáles son las responsabilidades de cada uno de los departamentos y cómo hacer que todos ellos sean capaces de interrelacionarse”.

“Cada vez que se crece en una pequeña empresa familiar hay un momento de crisis, de ruptura”

En segundo lugar, Mario Blasco destaca la confusión entre propiedad y dirección, y la importancia de saber delegar. Por lo general, la gerencia de las empresas familiares suele estar en manos de sus propietarios, y cuando el negocio familiar crece, esta coincidencia entre propiedad y dirección puede generar conflictos y tensiones difíciles de resolver. Estos problemas suelen apare-

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cer porque los propietarios de las empresas piensan que son capaces de dirigir todos los aspectos de su empresa y no aceptan sugerencias. “Puedes ser el mejor dueño de tu empresa o el mejor director para la misma empresa, pero no tienes por qué ser las dos cosas a la vez; y cuanto más grande es la empresa, tu desconocimiento y tu osadía son mayores…”. En opinión de Mario Blasco “hay que saber diferenciar entre propiedad y dirección, o por lo menos qué parte puedes dirigir tú, como propietario y qué parte debes delegar en otros directivos o profesionales”.

“Hay que saber diferenciar entre propiedad y dirección, o por lo menos qué parte puedes dirigir tú, como propietario y qué parte debes delegar en otros directivos o profesionales”

Las anteriores reflexiones ponen de manifiesto que en determinado momento de la vida de una empresa resulta necesario, por un lado, una mayor interrelación entre los departamentos existentes, y por otro, una figura que asuma algunas de las funciones delegadas por el propietario de la empresa. En este sentido, Quesos del Casar incorporará a su futura estructura organizativa la figura del Consejo de Dirección como elemento que facilite las relaciones entre los distintos estamentos del organigrama de la empresa, y que estaría integrado por “representantes de los departamentos de ventas y marketing, del área de producción, materias primas, y almacén, el director o gerente de la empresa, y algún asesor externo”.

LA APUESTA POR LA CALIDAD DE LOS QUESOS Quesos del Casar produce una gran variedad de quesos de oveja, cabra y vaca, sobresaliendo los acogidos a la Denominación de Origen Protegida “Torta del Casar”. Su elaboración artesanal y sus características organolépticas han sido reconocidas, tanto a nivel nacional como internacional, mediante numerosos premios. Algunos de los más recientes han sido el Tercer Premio “Gourmetqueso” del Salón Internacional del Gourmets de Madrid 2006 en la categoría “Mejores Quesos de Pasta Blanda” para el queso “Gran Casar”; el Primer Premio Mejor Torta del Casar 2006 otorgado por la Denominación de Origen “Torta del Casar” para el queso “Doña Engracia”; y la Medalla de Plata del Concurso Mundial del Queso de Reino Unido 2007 para el queso Viejo Maestro.

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La elaboración tradicional de la Torta del Casar le proporciona una textura y aroma inigualables a este producto, otorgándole su reconocimiento a nivel mundial, y la percepción del consumidor como un delicatessen que se distingue por su carácter tradicional y de calidad. Los expertos resumen los secretos de la Torta del Casar en cuatro: 1) la leche cruda y entera de las ovejas merinas recién ordeñada por la mañana, 2) el cuajo de origen vegetal obtenido por la maceración en agua de los pistilos de la hierba-cuajo o “cuajaleches” (cynara cardunculus), 3) la elaboración lenta y suave a temperaturas frescas, 4) y una curación de 45 a 60 días en ambientes fríos y húmedos que favorecen el desarrollo externo del “remelo”, una pátina viscosa en la corteza. El resultado es un queso de pasta muy blanda de textura untuosa y color marfileño. Su sabor es profundo, mantecoso y fundente al paladar, con un final suavemente amargante, típico del cuajo vegetal. La conservación de esta forma de elaboración de la Torta del Casar enmarca uno de los principales objetivos de Quesos del Casar: “la defensa a ultranza de los quesos tradicionales extremeños: quesos de vaca, cabra y la Torta”, pues estos productos siempre habían gozado de una buena aceptación en el mercado nacional, por lo que “no había que inventar nada, simplemente había que cuidar lo que ya teníamos”, enfatiza Mario Blasco. La preocupación por la protección de este estilo de producción hizo que a

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principio de los años 90, la familia BlascoRey fuera una de las precursoras de la Denominación de Origen Protegida (D.O.P.) para este producto, al considerar que mediante esta calificación se podría “proteger todos aquellos productos artesanos que sobresalen en la gastronomía extremeña”. A través de la D.O.P. “Torta del Casar”, se conseguiría preservar la forma tradicional de elaboración de la Torta, dotando de mayor valor a la marca “Torta del Casar”, e impidiendo su uso en quesos que no hayan sido sometidos a los controles de calidad establecidos por la D.O.P. “Quesos del Casar defendió la D.O. como alternativa para proteger la Torta y para darle valor”. Además, Mario Blasco considera que la pertenencia a la D.O.P. “Torta del Casar” es un elemento de diferenciación a nivel nacional e internacional.

“Quesos del Casar defendió la D.O. como alternativa para proteger la Torta y para darle valor”

En opinión de Mario Blasco, el papel del Consejo Regulador de la D.O.P. en lo referente a la calidad de los productos que la integran debería estar orientado a constituir un escenario en el que se fomenten unos estándares de calidad elevados, para poder satisfacer las actuales exigencias del mercado. Estos estándares de calidad deben ser entendidos en el sentido más amplio: “calidad de producto, calidad de servicio, calidad en todos los aspectos que tiene la relación comercial.”, lo cual inevitablemente tiene su efecto sobre el precio final del producto, que en el caso de Quesos del Casar oscila entre el 15 y el 20%. La rebaja en este nivel de exigencia con la intención de agrupar a un mayor número de queserías, provocaría en opinión de Mario Blasco, que probablemente las empresas productoras con estándares de calidad superiores a la media, se plantearan estar fuera de la D.O.P., tal como ocurre en el caso de los las denominaciones de origen Ribera del Duero o Rioja, en las que existen productores que “no necesitar pertenecer a la D.O, pues se encuentran por encima de ella”. El Consejo Regulador de la D.O.P. “Torta del Casar” agrupa bajo la marca “Torta del Casar” todos los productos elaborados por las diferentes queserías que forman parte de la D.O.P. Esta situación puede hacer que cuando un consumidor desee adquirir un producto perteneciente a una D.O.P. se encuentre con la marca “genérica” (en este caso sería Torta del Casar) y le sea difícil

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encontrar aquella marca con la que comercializa una de las queserías integrantes de la D.O.P. (por ejemplo, Quesos del Casar). Sin embargo, el gerente de Quesos del Casar no está de acuerdo con esta gestión de marcas, “he sido de los mayores defensores de que la D.O. haga una labor de promoción genérica importante, pero que no canibalice a los fabricantes, porque perdemos nuestra identidad y no todos somos iguales”. A pesar de todo, Quesos del Casar es uno de los principales fabricantes de productos bajo D.O.P., pues elabora el 45% de la producción incluida en la D.O.P. “Torta del Casar”. Para el empresario, ésta ha sido una de las razones del éxito de su empresa, tanto a nivel nacional e internacional.

….Y POR LA CALIDAD EN LA GESTIÓN La presencia de la calidad en cualquiera de las tareas que forman parte de la actividad productiva de Quesos del Casar es la filosofía que tanto su padre como su madre le han transmitido a Mario Blasco, y éste intenta hacer lo mismo con todos sus empleados. En este sentido, se debe entender el concepto de calidad en su sentido más amplio: “tanto en la calidad del producto que elaboramos como en el servicio que prestamos” Quesos del Casar se caracteriza por llevar a cabo su actividad productiva siguiendo los más altos estándares de calidad. Esta filosofía de gestión le ha permitido conseguir el reconocimiento a su buen hacer a través de la concesión, entre otros, del premio de “Mejor Empresa Agroalimentaria Extremeña” concedido por el Grupo Zeta en colaboración con Carrefour en el año 2001 y del premio de la revista “Dirigentes” en la categoría de “Calidad” en el año 2006. También son buena prueba de su compromiso con la gestión de la calidad las certificaciones que posee: ISO 9001, que regula todos los aspectos de su gestión empresarial, y BRC (British Retail Consumption) que es uno de los estándares esenciales para los proveedores de alimentos del sector de la distribución alimentaria. A medio plazo, se les van a exigir como empresa agroalimentaria la ISO 22000, tanto a nivel nacional como internacional. Esta norma hace referencia a los Sistemas de Gestión de Seguridad Alimentaria, estando prevista su implantación como protocolo de calidad en la nueva fábrica. “Implantar un sistema de calidad supone unos costes, pero

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lo que haces al fin y al cabo, es crear unos protocolos”, aludiendo a los protocolos de actuación que hay que aplicar en los diferentes procesos en los que se puede dividir la actividad productiva de la empresa. La finalidad de estos protocolos es que cualquier persona conozca cómo debe actuar en cada momento. Mario Blasco resalta que, más allá del carácter informativo de estos protocolos, lo más relevante es su cumplimiento, “en tema de calidad discuto mucho con el departamento de marketing porque pretenden obtener nuevas certificaciones de calidad, pero yo les digo que me interesa la certificación si son capaces de que ese protocolo se cumpla”. La apuesta de Quesos del Casar por la calidad en sus productos y por la certificación de sus sistemas de gestión es clara y decidida, a pesar de percibir que no son elementos claves en las decisiones de algunos de los distribuidores con los que trabajan, pues en raras ocasiones estos han exigido el cumplimiento de alguna norma de calidad para poder entrar en su cartera de clientes. “No nos asocian con una empresa grande que deba cumplir con esta norma de calidad, sino que nos consideran como una empresa artesana y lo que nos valoran es el servicio”, justifica el empresario. Sin embargo, esto no ocurre en el caso de los consumidores finales, quienes manifiestan su preocupación por la calidad de los productos, y que, en varias ocasiones, le han preguntado acerca de su pertenencia a la D.O.P., o a otras cuestiones relativas a las certificaciones de calidad. Para el gerente de Quesos del Casar éste es un claro ejemplo del elemento diferenciador que le otorga la pertenencia a la D.O.P. comentado antes: “La D.O. no deja de ser una norma de calidad que tiene valor para los consumidores”.

LA COMERCIALIZACIÓN DE QUESOS DEL CASAR Quesos del Casar comercializa sus productos a través de grandes almacenes, pequeñas tiendas, y también en el sector de la restauración. Además, realiza una venta directa al consumidor final en las propias instalaciones de su fábrica del Casar de Cáceres, a través de internet, e incluso, por teléfono. A los clientes que se presentan directamente en la fábrica, la

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empresa le ofrece también la posibilidad de realizar degustaciones: “para nosotros es fundamental que cualquier persona que venga a la fábrica pueda degustar nuestros quesos, ver cómo se colocan y conocer el vino con el que se acompañan (maridaje); y si nos avisan con antelación, podemos enseñarles cómo se hacen los quesos”. Estas experiencias de tipo gastronómico permiten que los clientes puedan conocer, no sólo sus productos sino también su trayectoria empresarial de primera mano, sirviendo luego de perfectos embajadores de la empresa y de sus productos. “La impresión que se van a llevar de tu empresa, se la van a comunicar a todo sus conocidos y, eso tiene un valor incalculable”. Aunque a finales de la década de los ochenta, la empresa contaba aproximadamente con 500 distribuidores, entre mayoristas y minoristas, las recientes tendencias en el ámbito de la distribución han provocado que esa cifra haya descendido hasta unos 60 distribuidores aproximadamente, como consecuencia del proceso de concentración minorista en grandes cadenas de distribución. Carrefour, Mercadona, o El Árbol son algunas de estas cadenas que actualmente distribuyen los quesos de la empresa. Su alto poder y las dificultades para negociar con estas cadenas de distribución se pueden apreciar en el elevado número de exigencias que deben cumplir los fabricantes en cuestiones relativas a logística, facturación, condiciones de pago, política de precios, etc. “Tienes que tener tu camión en el muelle los martes y los jueves antes de las 7 de la mañana. Tienes que traer un albarán con cada pallet. Previamente, tienes que mandar la factura por vía electrónica, que cobrarás a 30 ó 60 días mediante un pagaré no negociable”. Esta situación origina que, en algunas ocasiones, las cadenas no sean conscientes de las excepcionales características del producto que están comprando. Para la empresa, la asistencia a ferias comerciales nacionales e internacionales constituye una buena oportunidad para contactar con nuevos mayoristas y minoristas. No obstante, a nivel europeo, la empresa se ha encontrado con ciertas barreras que han dificultado su acceso al mercado, como, por ejemplo, el hecho de tratarse de mercados maduros, el precio de la Torta en comparación con otros quesos afamados como el Roquefort o el Man-

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chego, y la naturaleza perecedera del producto, que obliga a mayores esfuerzos en su logística. Estas barreras dificultan los planes de internacionalización de la empresa, sin embargo, desde hace cinco años, Quesos del Casar cuenta con un departamento propio de exportación en el que se diseñan programas específicos para hacer llegar sus productos al mayor número de países. Actualmente, están presente en casi todos los países de la Unión Europea y en Estados Unidos. Además, la empresa está evaluando las oportunidades de comercialización que ofrece el mercado hispanoamericano: “no nos hemos dado cuenta pero están deseando conocer los quesos españoles y nos valoran”, aunque en este caso, la mayor distancia, es el principal inconveniente a la hora de su distribución. En cuanto a los consumidores finales, su perfil varía en función del ámbito geográfico. A escala regional, los clientes de Quesos del Casar no responden a un único perfil socioeconómico, pero en el ámbito internacional, se observa una mayor demanda por parte de consumidores de niveles de renta media-alta, muy exigentes en cuanto a determinados estándares de calidad. “Los clientes internacionales son más curiosos: buscan un queso español que esté a la altura de los mejores quesos que ellos conocen, basándose en argumentos de calidad”. Para que estos clientes perciban correctamente la calidad de sus productos, la empresa no escatima inversiones en promoción comercial. Por ello, Mario Blasco comenta habitualmente con su agencia de publicidad cualquier detalle del proceso de fabricación que repercuta en una mayor calidad de su producto, o determinados aspectos de su gestión empresarial y de sus relaciones comerciales, como por ejemplo, la calidad de la materia prima, los análisis a los que se somete la leche para determinar su calidad y con ello su precio, su gestión de recursos humanos, etc.

“Como Queserías Rey no nos iban a conocer casi en ningún sitio, pero como Quesos del Casar nos iban a conocer en el mundo entero”

La gestión de la marca también ha cobrado una gran relevancia dentro de la empresa. La primera gran decisión en este sentido está vinculada al cambio de nombre de la empresa de “Queserías Rey” a “Quesos del Casar”. Como indica Mario Blasco, “Como Queserías Rey no nos iban a conocer casi en ningún sitio, pero como Quesos del Casar nos iban a conocer en el mundo entero”. Nombres como Gran Casar, Doña Engracia (para Tortas), Villa Noble, Viejo Maestro (para quesos de cabra), La Natera (que-

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so de vaca y oveja) o El Abuelo (queso fresco) son utilizados para posicionar sus quesos como productos artesanales de calidad. Del mismo modo, se cuida mucho la presentación del queso ante el cliente, con un envase (habitualmente de madera en el caso de las tortas) y con un etiquetado que permiten diferenciar fácilmente sus quesos en los lineales de venta.

Y EN EL FUTURO…. A pesar de la crisis económica de estos últimos años, Quesos del Casar mira al futuro con optimismo y con mucha ilusión. De hecho, la empresa ha incrementado sus ventas entre el 6 y 8% y ha sido capaz de mejorar su gestión de cobro. “Hace 2 años, cuando comenzó la crisis, se acabó el crédito y el plazo de más de 60 días. Al principio nos costó perder clientes, pero hoy por hoy apenas tenemos impagos”. Entre sus proyectos más inmediatos se encuentra la segunda ampliación de las instalaciones de elaboración de sus productos, lo que le permitirá duplicar su actual volumen de producción. También seguirán apostando por la calidad, consolidando los estándares de calidad vigentes e incorporando otros nuevos que validen su forma de gestión y su filosofía empresarial. Por último, Quesos del Casar estará muy atento a la evolución de su mercado, detectando nuevas oportunidades de negocio, nuevos formatos de consumo, así como nuevos países y lugares donde comercializar sus productos.

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El gerente de Quesos del Casar considera que su organización está inmersa en un proceso de adaptación y de cambio, asegurando que “vamos a pasar a ser una empresa importante a nivel nacional.” Así mismo, Mario Blasco anima a aquellas personas que deseen emprender su propio negocio, recordando que “lo más importante es saberte rodear de las personas mejor cualificadas. Una empresa es una organización y necesitas un buen equipo.”

“Cualquiera que no esté cometiendo errores es que no está intentándolo lo suficiente” Wess Roberts

SEÑORÍO DE MONTANERA: CERDO IBÉRICO PURO DE BELLOTA1 Clementina Galera Casquet María de las Mercedes Galán Ladero

Señorío de Montanera es una empresa constituida por personas que aman la dehesa y el cerdo ibérico y que tiene como principal objetivo elaborar jamones, paletas y embutidos de cerdos ibéricos puros y de bellota, siempre buscando obtener la máxima calidad y manteniendo una cuidada elaboración artesanal. La sociedad se inició en 1992 y en la actualidad está formada por sesenta y cuatro socios ganaderos con dehesas arboladas de encinas y alcornoques en Extremadura, Andalucía y el Alentejo portugués. Todos los socios de Señorío de Montanera son ganaderos tradicionales que crían exclusivamente cerdos de tronco ibérico en pureza y hacen el periodo de engorde final, cada otoño-invierno, en régimen de montanera. Es decir, a base de pastos naturales y bellota. Todos son miembros de la Asociación Española de Criadores de Ganado Porcino Selecto Ibérico Puro y de Tronco Ibérico (AECERIBER). De esta forma, Señorío de Montanera elabora únicamente jamones, paletas, lomos y embutidos de cerdo ibérico puro de bellota; productos seleccionados, controlados y garantizados por la prestigiosa Denominación de Origen “Dehesa de Extremadura” Extremadura”. Además, la trazabilidad de sus productos está avalada por la certificadora independiente DC-AECERIBER (una de las más exigentes del sector). Señorío de Montanera tiene el núcleo de sus instalaciones en Salvaleón (Badajoz), que es la zona de la Península Ibérica con mayor extensión de encinar. En este lugar privilegiado se ubican matadero, sala de despiece, secaderos y bodegas naturales -excavadas en roca- que permiten la elaboración y maduración de sus productos, colocándola como la empresa de mayor volumen de fabricación de jamones, paletas y embutidos de bellota en Extremadura. A estas instalaciones se suman las de Badajoz, donde se realiza el almacenamiento, clasificación y expedición de productos, y también se localiza el centro administrativo de la empresa.

Este caso se basa fundamentalmente en la entrevista realizada a D. Francisco Espárrago Carande en Noviembre de 2010, así como en información corporativa facilitada por la empresa.

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CÓMO UN PROBLEMA PASÓ A SER UNA OPORTUNIDAD La historia de la empresa comienza en 1992, cuando Francisco Espárrago, Ingeniero Agrónomo de formación, decide aumentar su explotación ganadera familiar de cerdo ibérico. “Nos encontramos con 150 cerdos y una situación de crisis del sector que dificultaba la comercialización de los mismos”. Por ello, decidió sacrificarlos y transformarlos en producto final (jamones, paletas y embutidos), para posteriormente, comercializarlos directamente. Junto a Eduardo Ramos, otro ganadero de la comarca, decidieron crear la empresa, ya que consideraban que la transformación previa de los cerdos en productos facilitaría su posterior comercialización. El primer paso fue seleccionar un matadero de la zona para realizar la maquila2. “La primera opción que elegimos fue un error, ya que se estropeó el 40% de la producción de jamones, cuando lo habitual es una pérdida del 1-2%, por lo que tuvimos que buscar otro matadero”. Este fracaso inicial le sirvió para aprender y buscar nuevos socios para su proyecto. Sin haber obtenido todavía ningún ingreso, y pensando que aquello era un negocio, ofrecieron a los socios de AECERIBER que entraran a formar parte de una nueva sociedad. Sólo tres quisieron dar el paso; pero el tesón les llevó a continuar con el proyecto. “Para la campaña 92-93, pusimos un capital social, en forma de cerdos, y en total se mataron 350 cerdos”. Esta fue la primera campaña en la que obtuvieron ingresos con la venta de los primeros productos fabricados por la empresa. Pero surgieron nuevos problemas, como la falta de uniformidad del producto y su desconocimiento de los canales de distribución. Para solucionarlos decidieron contratar a un comercial y dado el crecimiento de su volumen de facturación, también incorporaron un contable a la empresa.

2 La maquila es un proceso que consiste en sacrificar los cerdos para, posteriormente, comercializar las piezas frescas y proceder a la curación de las piezas nobles para su posterior venta.

SEÑORÍO DE MONTANERA: Cerdo ibérico puro de bellota

En la campaña 93/94 tuvieron que afrontar un nuevo problema: la falta de liquidez. Al no haber cobrado aún la producción del año anterior, no disponían de fondos para seguir invirtiendo en las explotaciones ganaderas, por lo que Francisco Espárrago y su familia tuvieron que avalar a la empresa para poder obtener un préstamos de 10 millones de las antiguas pesetas, que les permitió continuar su actividad. La marca “Señorío de Montanera” se crea en el año 1994. Estos primeros años de actividad les sirvieron para aprender qué fábricas eran las más eficientes para realizar la “maquila”, qué productos tenían más posibilidades de comercialización y mayor margen y, especialmente, darse cuenta de la importancia del control de calidad. Ante el problema para controlar la calidad de la materia prima, decidieron que la mejor solución era estar amparados por la Denominación de Origen Dehesa de Extremadura que, además de ofrecer una imagen de calidad al mercado, permitía conseguir buena materia prima al estar sometidos a las inspecciones establecidas. En el año 1996, con una producción de 450 cerdos, deciden contratar a un gerente a tiempo parcial. El año 1997 fue clave en el desarrollo de la empresa, dado que gracias a su pertenencia a AECERIBER entra en contacto con ellos una empresa de venta de vinos por catálogo, “Vino Selección”, que había decidido invertir en el sector del cerdo ibérico. Francisco Espárrago consiguió negociar con ellos un contrato para suministrarles 2.800 cerdos, lo que suponía multiplicar casi por diez la producción de la empresa, pasando de 450 a 3.800 cerdos. Dado este espectacular crecimiento, Francisco Espárrago decide pedir una excedencia en la Junta de Extremadura para dedicarse a tiempo completo a la empresa. Según nos señala Francisco Espárrago: “Es importante resaltar que aunque era un negocio rentable, tenían que invertir por adelantado en un producto que se vendía 3 años después, y eso, financieramente, era inasumible”. Por ello, Francisco Espárrago negoció con “Vino Selección” que el pago fuera por anticipado y, la entrega de los productos se produjera gradualmente: primero los embutidos y tras su proceso de curación, los jamones y paletas.

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Además, acordó con ellos que los productos se vendieran con la marca “Señorío de Montanera”. Ante esta nueva situación se dieron cuenta de que con las explotaciones porcinas de los cinco socios sólo tenían suficiente para satisfacer un tercio de la demanda, por lo que decidieron abrir la sociedad a nuevos socios. Concretamente, en el año 97 se incorporan 15 nuevos socios. Otro de los problemas que tuvieron que afrontar fue que la empresa con la que tenían subcontratada la maquila no tenía capacidad suficiente como para asumir la producción de 4.000 cerdos. Por ello, llegaron a un acuerdo con una segunda fábrica en Salvaleón: “Sierra de Barbellido”. En su esfuerzo por consolidarse en el sector, los primeros beneficios de la sociedad se invirtieron en adquirir una pequeña participación (3%) en dicha sociedad, lo que permitió a Francisco Espárrago entrar en su Consejo de Administración y, de esta forma, conocer una parte del proceso productivo que no conocía, lo que le sirvió mucho para el posterior desarrollo de su empresa. Dado el alto coste que suponía para la empresa la subcontratación de la maquila, en 1999 se plantearon la construcción de una fábrica propia. Si bien Badajoz no era el lugar más adecuado para construir una fábrica de jamones porque tiene mucha humedad y mucho calor, optaron por esta localización, dado que disponían de un terreno familiar que podían adquirir con facilidades de pago y, con la tecnología adecuada, las condiciones climáticas no serían un problema. El proyecto de construcción de la fábrica comenzó con un intenso proceso de “benchmarking”, visitando varias fábricas a lo largo de la geografía nacional. Diseñaron una fábrica con capacidad para ser ampliada hasta una capacidad de procesamiento de 10.000 cerdos anuales. Para lograr la financiación necesaria para este proyecto (2 millones de euros) realizaron una ampliación de capital de un millón de euros, lo que supuso la entrada en la sociedad de 60 nuevos socios. En pleno proceso de construcción de la fábrica, se produjo un importante crecimiento de la demanda, que llevó a la empresa a aumentar su producción a 10.000 cerdos, lo que incrementó notablemente sus necesidades de financiación. Aunque, habían pactado con una entidad financiera un préstamo hipotecario, cuando la fábrica estaba casi terminada, les denegaron la operación: “la única noche que no he dormido en mi vida”, comenta Francisco Espárrago.

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Para conseguir el apoyo del resto de socios, se constituyó el Consejo de Administración de Señorío de Montanera para que la información de la sociedad llegara al resto de socios con total transparencia. Con la mediación de la Junta de Extremadura consiguieron un préstamo hipotecario en Caja Extremadura, para lo que fue necesario el aval personal de varios socios.

“El proyecto de construcción de la fábrica comenzó con un intenso proceso de “benchmarking”, visitando varias fábricas a lo largo de

Tras una fuerte lucha accionarial en Sierra la geografía nacional” de Barbellido, S.L., fábrica de Salvaleón con la que tenían subcontratada la elaboración de jamones, que termina en un juicio ganado en 2003 por Francisco Espárrago, Señorío de Montanera pasa a controlar el 85% de la empresa. “Como nosotros siempre vamos forzados, les pedimos al resto de socios que nos dieran facilidades de pago y nos las dieron. No nos pidieron nada, sólo nuestra garantía personal. Es un momento importante, en el que se redescubre que: las empresas están formadas por personas”. Desde entonces, Señorío de Montanera ha ido aumentando el número de cerdos sacrificados (hasta 14.000 cerdos de bellota al año) y la empresa se ha ido consolidando, contando en la actualidad con casi 100 empleados. Actualmente es la empresa con mayor volumen de fabricación de jamones, paletas y embutidos de bellota de Extremadura. En la figura se refleja la situación de las dehesas e instalaciones pertenecientes a Señorío de Montanera.

DÓNDE ENCONTRARLOS: LAS INSTALACIONES La instalación de Salvaleón es una de las más emblemáticas en el mundo del Ibérico y está situada en un entorno único y admirable: una serranía cubierta de dehesas, con un clima envidiable y propicio para elaborar productos ibéricos, y cuya altitud y régimen de vientos son muy similares a los de Jabugo.

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Tiene ocho secaderos naturales en los que tanto jamones como paletas “sudan”, desarrollando su aroma y buqué. Para ello, se benefician del viento de aire limpio, seco y ligeramente cálido. Las bodegas excavadas en roca permiten una lenta maduración, ya que son más frescas y ligeramente más húmedas que los secaderos. Es aquí donde se desarrolla la flora protectora de mohos beneficiosos que afinan los sabores y aromas de las piezas.

“Señorío de Montanera conjuga tecnología con las óptimas condiciones higiénico-sanitarias de todos los diferentes procesos de elaboración.”

Señorío de Montanera conjuga tecnología (para asegurar la trazabilidad completa de todos sus productos) con las óptimas condiciones higiénicosanitarias de todos los diferentes procesos de elaboración. En esta fábrica ubicada en un promontorio elevado sobre otras sierras del entorno, se realiza: el sacrificio y despiece; el perfilado, salazón, secadero y maduración de los jamones y paletas, y la preparación de la carne para consumo en fresco. A estas instalaciones se suman las de Badajoz, donde se realiza el almacenamiento, clasificación y expedición de productos, y donde Señorío de Montanera tiene su sede social, su centro administrativo, las instalaciones de I+D+I, su centro logístico y es donde realiza la fabricación de embutidos, el deshuesado de paletas, el loncheado y envasado al vacío. También desde aquí se envían los productos a todos sus clientes y se localiza el Departamento de Recepción de Pedidos y Atención al Cliente, así como una de sus tiendas.

La instalación de Badajoz conjuga tradición y modernidad, en un entorno privilegiado entre el río Guadiana y el Caya, y situada cerca de las principales vías de comunicación de la provincia.

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UN PRODUCTO SELECTO: EL CERDO IBÉRICO El total de cerdos ibéricos puros de bellota producidos anualmente en España permanece sensiblemente constante (menos de 300.000 cerdos/ año) y sujeto a las oscilaciones derivadas de la cosecha de bellota. Esto es consecuencia de las limitaciones de la superficie adehesada susceptible de ser aprovechada por el cerdo ibérico (menos de 1.200.000 Ha.) y de la influencia que la climatología tiene en la producción de bellota. Los cerdos ibéricos que pueden soportar las dehesas están, básicamente, en función de la densidad y del desarrollo de la copa de las encinas y alcornoques. La producción de bellota por árbol es de sólo 10 Kg. y la densidad de arbolado varía entre 20 y 50 árboles/Ha. Normalmente son precisos más de 800 Kg. de bellota para engordar a un cerdo. Por ello, cada animal necesita más de 2 Ha para llevar a cabo su cebo en montanera, que se inicia a principios del otoño y se prolonga durante toda la estación invernal. En este período, los animales engordan más de 50 Kg. de peso exclusivamente con hierba y bellota. Una cuestión todavía no resuelta, y mucho menos suficientemente controlada, es cuál debe ser el período y reposición mínimos para que los cerdos y sus productos puedan etiquetarse como “bellota”. Señorío de Montanera exige a los cerdos ibéricos criados por sus socios una reposición superior a 60 Kg., que es máxima en el sector del cerdo ibérico.

“Señorío de Montanera es una de las primeras empresas en el sector del ibérico que realiza controles individualizados de animales de entrada en montanera y exhaustivos durante la misma.”

Durante los meses de diciembre a marzo, se realiza el sacrificio de los cerdos ibéricos procedentes de las explotaciones adehesadas de los socios, en mataderos de la región con los que existen acuerdos de colaboración. Señorío de Montanera trabaja con pesos de sacrificio elevados (160 Kg. de media). Posteriormente, el despiece de los canales permite obtener jamones, paletas, lomos, lomitos (el centro de la entraña o presa de paleta), realizar el

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escogido de magros (secreto, solomillo, plumas de lomo, magro de costilla, espinazo y resto de magros), la producción de grasas (pellas o manteca, panceta, tocino, papadas, recortes de jamón y paleta) y la clasificación y pesaje de todos los productos. La influencia que la alimentación de bellota y la raza ibérica tiene en la calidad de la materia prima y los productos son el elevado nivel de ácido oleico en los tejidos adiposos y el gran depósito graso en sus tejidos.

CONTROL DE CALIDAD: DE PRINCIPIO A FIN El sector del cerdo ibérico ha tenido, tradicionalmente, grandes problemas de normalización y homogeneización, y ha estado sujeto a la existencia de fraudes e imitaciones. Entre las distintas medidas adoptadas, la búsqueda de la calidad ha sido una de las opciones más importantes. Señorío de Montanera es una de las primeras empresas en el sector del ibérico que realiza controles individualizados de animales de entrada en montanera y exhaustivos durante la misma. Después, en línea de faenado, el Departamento de Control de Calidad de la empresa identifica cada jamón y paleta con un precinto de plástico numerado individualmente (y con código de barras), anotando además el peso en canal de cada animal, finca de procedencia y reposición en bellota. De igual forma se trabaja con los lomos, lomitos y magros en la sala de despiece, para que, al elaborar diferentes embutidos, también se conozca el origen de la materia prima utilizada en los mismos y se facilite el control en su posterior elaboración. En el caso de los lomos, estos son identificados con un precinto de plástico numerado individualmente, igual que en paletas y jamones, colocado en la cuerda de atado, tras el embuchado de la pieza. Durante todos los procesos de fabricación, los controles sobre jamones y paletas constan del pesaje individual de cada pieza, y fecha de entrada y salida en sal. También se anotan todos los procesos que se realizan a continuación, es decir, el tiempo en post-salado, secadero o bodega, condiciones de humedad y temperatura que acontecen en cada etapa, así como cualquier acontecimiento de interés que se produzca durante la curación y maduración.

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Posteriormente se realizan otros controles sobre mermas en el peso de las piezas, evolución de la flora, desarrollo del aroma o control de la curación. En las últimas campañas aproximadamente una media de 13.000 animales cumplen con el nivel de calidad. Cuando la campaña de bellota es más limitada existe una disminución de cerdos elaborados. Los que no cumplen las exigencias de calidad exigidas (raza ibérica pura, reposición mínima con bellota y parámetros de ácidos grasos) son derivados hacia otras industrias del sector con estándares de calidad más bajos. Por parte de la Administración se lleva un tiempo trabajando en una normativa de calidad para controlar todos los productos, si bien los últimos avances en la creación de una norma de calidad perjudican muchísimo a algunas empresas, básicamente -según nos indica Francisco Espárrago- por dos razones: “porque considera ibérico al cerdo cruzado, perjudicando al ibérico puro; y porque además, la norma ampara a los cerdos producidos en España, es decir, que si una industria produce los cerdos en Portugal o en China, no tiene que cumplir la norma, por lo que está perjudicando a los de aquí”. Y añade: “Lo que más nos perjudica es la falta de control. Las distintas Administraciones, no controlan. ¿Por qué funciona bien la D.O. en Extremadura? Porque han montado una única empresa de certificación, que se gestiona de forma externa, ni por ganaderos ni por la industria”. La empresa está orgullosa de cómo hace sus productos y de la calidad de la materia prima de la que proceden. Por eso sus jamones y paletas van acompañados de un pasaporte de trazabilidad donde se indica información relevante sobre la finca en

“Sus jamones y paletas van acompañados de un pasaporte de trazabilidad donde se indica información relevante sobre la finca, duración de la montanera y fecha de elaboración”

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la que realizó la montanera, la duración y reposición de bellota durante la misma y la fecha de elaboración. También indican las características de calidad más importantes de las piezas: raza Ibérica, alimentación de bellota en la dehesa y elaboración tradicional. Todo ello lo configura como un alimento saludable con elevados porcentajes de grasas mono insaturadas y tocoferoles que actúan como potentes antioxidantes naturales que, además de hacerlos exquisitos, les confieren un efecto protector frente a enfermedades cardiovasculares, de forma parecida al aceite de oliva y situándolos entre los alimentos más completos de la dieta mediterránea. Señorío de Montanera garantiza la calidad hasta el final. Tras los largos procesos productivos descritos, por cada cerdo de un peso aproximado a 160 Kg. se habrán obtenido sólo dos jamones, dos paletas, dos lomos, y aproximadamente 6 Kg. de distintos embutidos. En la empresa no desean acelerar procesos, acortar tiempos o incrementar rendimientos. Se siguen manteniendo las tradiciones, se elaboran los productos artesanalmente, utilizando la tecnología sólo para controlar y conocer más los procesos y asegurar la trazabilidad de todos los productos. Se intentan satisfacer los deseos de los clientes, y siempre aprender y mejorar en la comunicación con ellos. Por esto desde el principio apostaron por crear y desarrollar un Departamento de Atención al Cliente con un conocimiento completo de la empresa y sus productos, y de las necesidades e inquietudes de los clientes. Esta garantía y atención habitual al cliente se hacen más necesarias por las diferentes situaciones de fraude con las que se está encontrando el mercado: -

El cerdo, denominado ibérico, pero que es cruzado de ibérico (esto es legal).

El cerdo ibérico o cruzado, que lo alimentan con pienso y lo venden como “bellota”.

E incluso se ha llegado a vender lomos de un cerdo húngaro que está muy introducido, como cruzado de ibérico.

Para evitar todo esto, los jamones tienen: su vitola, la de la D.O. o la certificadora, y la etiqueta individual que certifica que es de bellota (incluye información sobre la finca de la que viene el cerdo, las arrobas que tomó y cuándo entró en montanera). Señorío de Montanera siempre ha ido por delante de los competidores en este aspecto, pero no sólo por el consumidor, sino por ellos mismos, para

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que no les “robaran” sus jamones, como les ocurrió el primer año. Encontraron un sistema para que no les rompieran el precinto, para saber que el jamón era realmente suyo. Esto supone seguridad para la empresa, aparte de para el consumidor. Para demostrar la calidad de principio a fin, la trazabilidad total en todos sus jamones y paletas se asocia a los precintos o bridas inviolables que los técnicos de la D.O. Dehesa de Extremadura (o de AECERIBER para los de Portugal) colocan a las piezas en el momento del sacrificio, comprobando uno a uno que son los mismos animales controlados inicialmente en el campo. Esta trazabilidad la mantienen hasta el consumidor final. “Aunque parezca paradójico, son los clientes de Japón, Francia o Reino Unido los que las piden, e intentan localizar las explotaciones de las que provienen vía página web. En España, como en tantas otras cosas pasamos, y esta actitud en gran parte es la que propicia el fraude y las imitaciones que existen con el jamón ibérico puro y de bellota”, asegura Francisco Espárrago.

IR SIEMPRE A MÁS: I+D JUNTO A RESPONSABILIDAD MEDIOAMBIENTAL En Señorío de Montanera se respetan y mantienen las tradiciones -raza ibérica pura, alimentación en la dehesa con hierba y bellota y elaboración artesana-, pero también consideran que las nuevas tecnologías pueden ayudar a mejorar los productos, sus procesos y todo ello sin olvidar el medio ambiente. Es un sentir claro de la empresa que la aventura no ha acabado, es decir: “La meta final no existe, porque siempre hay que innovar”, y para ello, Señorío de Montanera ha buscado la colaboración con la Universidad de Extremadura y otros centros tecnológicos de la región.

“La meta final no existe, porque siempre hay que innovar”

Entre los principales proyectos de I+D+i desarrollados en los últimos años podemos destacar los siguientes:

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Utilización de atmósferas controladas en loncheado de ibérico.

Uso de sistemas tradicionales extremeños en elaboración de embutidos.

Trazabilidad y control en productos del cerdo ibérico.

Conservantes naturales en embutidos de ibérico.

Aprovechamiento de subproductos de la industria del cerdo ibérico para uso en energías renovables y disminución de la contaminación.

Como nos dice Francisco Espárrago: “Si consigues que la venta sea rentable con el producto, mantienes un ecosistema que es precioso. En las fábricas tenemos una depuración de aguas completa. No quemamos nada. La mejora energética es considerable, así para gastar menos energía tenemos buenos aislamientos y recuperamos el calor para calentar agua. Con relación a los subproductos (por ejemplo, el cerdo ibérico tiene mucha grasa) también los reutilizamos, en este caso los extraemos en vez de tirarlos, y esta grasa se está destinando a usos industriales porque es de buena calidad. De esta forma, hemos visto reducirse considerablemente el nivel de subproductos generados”.

LA ESTRATEGIA COMERCIAL oduct o, En primer lugar, y con relación al pr product oducto hemos de señalar que su distintivo es: máxima calidad y control de la materia prima y fabricación. El producto estrella es el jamón ibérico puro y de bellota. Según su cifra de negocios, los principales productos son: jamones (45%), paletas (20%), embutidos (15%) y otros semielaborados (20%). Como nos señala Francisco Espárrago: “En la campaña 2009-2010, Señorío de Montanera ha elaborado prácticamente un tercio de toda la producción de bellota de la D.O. Dehesa de Extremadura”. Su principal marca es Señorío de Montanera: para los productos de bellota D.O. y bellota; aunque la estacionalidad del producto le ha llevado a comercializar dos segundas marcas: Sierra de Barbellido Barbellido, para la producción de recebo y bellota; y Realanza Realanza, para la producción de pienso.

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Marcas completamente diferenciadas de Señorío de Montanera porque, en palabras de Francisco Espárrago: “No queremos engañar a nadie”. Si bien los principales productos que comercializa Señorío de Montanera son los jamones y paletas, cada vez son más demandados otros derivados del cerdo Ibérico, como el lomo, el lomito o los embutidos (longaniza, chorizo, salchichón, morcón y sobrasada). Con relación al tipo de envase utilizado, se puede decir que el envoltorio habitual del jamón es el papel y el cartón. Los loncheados, embutidos y jamón, se envasan al vacío, nunca en plásticos biodegradables. Tiene que ser un plástico higiénico y sanitario, que no reaccione con el producto (si el plástico es biodegradable y está en contacto con un producto como el cerdo, que tiene mucha grasa y es ácido, dañaría su calidad). El precio es similar al de los productos de máxima calidad de la competencia (ibérico puro y de bellota), manteniéndose en los últimos años. Como señala Francisco Espárrago: “No puedes dar el mejor producto, una buena presentación,…, y los precios más bajos del sector”. La crisis les ha afectado bastante: “es profunda, ha afectado mucho al sector, sobre todo porque las ventas van dirigidas al mercado nacional. Las ventas han caído en España un 20%. Por ejemplo, en un jamón de pienso, los precios han bajado un 50% y en el de bellota, han bajado un 20%”. Aunque Señorío de Montanera no ha bajado directamente el precio, sí ha aumentado notablemente las promociones, ofreciendo un rappel de ventas más fuerte. La distribución se realiza a través de ventas directas en las propias fábricas y en el territorio nacional a través de los distribuidores existentes. En el extranjero, la exportación se ha realizado mediante distribuidores en destino. Los principales distribuidores son tiendas especializadas, detallistas e intermediarios de la red HORECA. Hasta la fecha nunca han trabajado con grandes superficies y tan sólo tienen una tienda propia en la fábrica de Badajoz. Con relación a la publicidad y promoción promoción, se continúa realizando una notable inversión, centrándose en la presencia en las ferias de alimentación y gastronomía más importantes de España y el extranjero (Gourmet Madrid, Alimentaria Barcelona, ANUGA Alemania, FOODEX Japón). Además, se lle-

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va a cabo publicidad en revistas gourmet y se realizan catálogos y folletos de alta calidad orientados a restauración y distribuidores. La página web de la empresa ofrece información actualizada sobre productos y promociones. Otros elementos de la estrategia promocional de la empresa son: la realización de murales interiores y displays exteriores para determinados clientes restauradores y la entrega de productos promocionales como delantales, jamoneros y cuchillos. Además, se fomentan las visitas a las instalaciones y dehesas de los socios por parte de distribuidores, clientes y prensa especializada.

LA COMPETENCIA EN EL SECTOR DEL IBÉRICO Toda la competencia de cerdo ibérico es nacional, salvo dos empresas que hay en Portugal. Las tres principales zonas de industria de cerdo ibérico son: ·

La zona de Salamanca, cuyo centro es Guijuelo, donde se concentra en torno al 50% de toda la producción de jamones y paletas.

La zona de la Sierra de Huelva, cuyo centro es Jabugo, concentra en torno al 20% de la producción.

La zona de Extremadura, con unas 150 industrias, que representan el 20% de la producción.

El 20% restante está en otras zonas, entre las que podemos destacar la zona de Córdoba, con la Cooperativa del Valle de los Pedroches – COVAP; la zona de Torrijos, con el grupo De Raza; industrias en la zona de Ávila; y, últimamente, han empezado a aparecer nuevas industrias en la zona de Murcia y Cataluña.

Pero la competencia de Señorío de Montanera hay que buscarla entre los productores amparados bajo una denominación de origen. “En España, hay un 30% de jamones de bellota que están amparados bajo una D.O. El resto no está bajo D.O., y los de pienso, ninguno”, nos indica Francisco Espárrago.

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La principal D.O. por número de cerdos es la de Guijuelo Guijuelo. Esta D.O. tiene una particularidad extraña, admitida por la Unión Europea, y es que la industria tiene que estar en Guijuelo, pero los cerdos pueden estar en cualquier parte de España o Portugal. Es decir, no coincide la zona de producción con la de elaboración. a Una segunda D.O. con una situación idéntica es la de Sierr Sierra de Huelva Huelva. La industria está en el norte de la provincia de Huelva, pero también pueden sacrificar cerdos de otras zonas diferentes a su zona de producción. La tercera es Dehesa de Extremadura Extremadura, que exige que sean cerdos de Extremadura y que la industria esté en Extremadura; la zona de producción coincide, por tanto, con la de elaboración. Finalmente, la última en crearse ha sido la D.O. V Valle alle de Pedroches, que está en el norte de Córdoba, y donlos Pedroches de también la zona de producción coincide con la de elaboración. esunt o de En el exterior, y sólo en Portugal, nos encontramos con la D.O. Pr Presunt esunto Barrancos. Barrancos es un pequeño pueblo apenas a un kilómetro de la Barrancos frontera española (provincia de Huelva). Todas las industrias de la D.O. están controladas por empresarios españoles.

VIAJAR, SI ES POSIBLE, EN BUSINESS CLASS: MERCADOS ACTUALES Y FUTUROS El principal consumidor de jamón en el mundo es España, por supuesto, pero está creciendo el consumo en el exterior (el consumidor extranjero busca jamón ibérico, el famoso “pata negra”). En los últimos años, Señorío de Montanera no ha bajado demasiado las ventas porque ha incrementado la exportación, que actualmente gira en torno al 25% de las mismas. Según nos indica Francisco Espárrago: “Es muy difícil exportar. Además de todas las circunstancias propias de salir al extranjero, cuando se trata de productos como la carne existe una extrema legislación sanitaria” (este hecho se agudiza para determinados países que exigen una homologación específica). En este sentido, la empresa está cuidando y gestionando los pasos necesarios para homologarse en determinadas zonas, pero poco a poco, ya que exigen cuantiosas inversiones.

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Señorío de Montanera vende sus productos sin ningún problema en cualquier país de la Unión Europea. Los principales mercados para Señorío de Montanera son: Italia, Francia y Reino Unido. Y es que, como dice Francisco Espárrago: “No conozco a casi nadie en el mundo a quien no le guste un buen jamón de bellota”. También son muy demandados sus productos en Japón, aunque para otros países asiáticos como China no están homologados. Tampoco existe homologación para EE.UU., Canadá y México, que tienen un espacio común. Aunque no están presentes en todos los países de Latinoamérica, es un objetivo a cubrir a corto plazo. Están en fase continua de homologación, y próximamente podrán exportar a Oceanía y a bastantes países del Sudeste asiático.

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Dentro del mercado nacional (75% de las ventas), sus principales mercados son: Cataluña, Madrid, Andalucía y Norte de España. “La crisis es profunda y ha afectado bastante al sector, sobre todo en el mercado nacional. El futuro próximo es muy incierto, por eso hay que mirar más a largo plazo y buscar nuevos mercados y nuevos clientes”.

EL FUTURO DEL SECTOR SEGÚN LA EMPRESA El sector del cerdo ibérico había seguido un comportamiento similar al de la economía española, según el análisis de Francisco Espárrago. “Había tenido un crecimiento brutal, basado en un buen producto, dinero abundante y barato, y un exceso de soberbia en ganaderos, industriales y comercializadores. El sector se embarcó en un crecimiento en la capacidad de industrias y granjas, con la consiguiente disminución de la calidad”.

“Es muy difícil exportar. Además de todas las circunstancias propias de salir al extranjero, cuando se trata de productos como la carne existe una extrema legislación sanitaria”

“Con una gran cantidad de jamones y paletas “colgados” en las industrias, y la popularización del “ibérico” a todos los ámbitos sociales y geográficos de nuestro país, cuando la demanda se contrajo, los precios disminuyeron, el crédito bancario se secó, no se compraron cerdos, el precio de los mismos se hundió, los cobros se alargaron, y tuvimos una crisis muy profunda que ha hecho que muchas empresas, las que más crecieron y se endeudaron, estén hoy con graves problemas”.

Pero no todo es negativo, a su juicio: “yo creo que el sector va a acometer profundas reformas que aseguren una mayor calidad y que se eliminará parte del fraude y la picaresca que ha existido en el pasado. Creo que todos hemos aprendido la lección, y el sector en su conjunto ahora es mucho más responsable, y las decisiones empresariales se meditan más y son más coherentes y lógicas”. A la vista del enorme crecimiento experimentado por la empresa, en menos de veinte años, sólo nos cabe interesarnos por las recomendaciones

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que Francisco Espárrago haría a los futuros empresarios: “En un entorno, como el actual, lo primero: que busquen una buena oportunidad de negocio, que la estudien bien, que hagan un plan de marketing adecuado, que sepan hacer el proceso productivo, y que se financien bien. Pero lo primero, una buena idea… Que vean que no todo va a ser ‘miel sobre hojuelas’. Que no siempre van a salir bien las cosas. Ante los problemas, que tengan planes alternativos, que nunca se vengan abajo. En mi caso, busqué a un socio que me complementaba en lo que hacía peor… Que sean flexibles, que a veces hay que cambiar sobre la marcha lo que se había pensado…”.

30 AÑOS DE EMPRENDIMIENTO EN EXTREMADURA Víctor Valero Amaro Sergio Rubio Lacoba

Diálogo con Jesús Medina Ocaña, Presidente de la Fundación Caja de Extremadura.

Jesús Medina nace en Bolaños (Ciudad Real) en 1946. Se licenció en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid en 1968 y pertenece al Cuerpo Superior de Inspectores de Trabajo y Seguridad Social. Desde 1972 fue Director General del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Consejero de Presidencia y Administración Territorial de la Junta de Extremadura durante la 1ª legislatura de la Autonomía Extremeña, tres años después pasa a ocupar en la misma administración la cartera de Presidencia y Trabajo. Diputado en la Asamblea de Extremadura entre 1987 y 1995. En 1988 es elegido presidente de la Caja de Ahorros y Monte de Piedad de Plasencia. A partir de 1990 preside la Caja de Ahorros y Monte de Piedad de Extremadura, entidad originada de la fusión entre Caja de Plasencia y Caja de Cáceres. Desempeña este papel ininterrumpidamente hasta 2009 cuando pasa a presidir la Fundación Caja de Extremadura, cargo que ocupa en la actualidad. Jesús Medina siempre ha destacado, tanto en su etapa política como en su actividad privada, por su empeño en impulsar y dinamizar la actividad emprendedora en Extremadura. Como muestra de ello, participó como patrono y miembro fundador del Gabinete de Iniciativa Joven de la Junta de Extremadura, entidad que tiene como objetivo fomentar la capacidad de imaginación, creatividad e innovación de los jóvenes extremeños. Charlar con él es pasear por tres décadas de fomento de la actividad emprendedora extremeña.

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PR: Extremadura nunca se ha caracterizado por ser especialmente una región emprendedora. ¿Por qué cree que la actividad emprendedora no ha sido un rasgo característico de los extremeños? Para comprender por qué puede o no, haber emprendedores en un territorio hay que analizar el pasado del emprendimiento en el mismo. ¿Y cómo era el pasado del emprendimiento en Extremadura? Pues no había nada, prácticamente no existía. Esto se explica viendo cómo era España antes de la Constitución. España era un país centralista, un Estado que vivió, a partir de 1959, un proceso de modernización de su proceso productivo, pero que a su vez significó para Extremadura una sangría económica y humana. Según se fue tecnificando el sector agrario, se produjo un importante movimiento de migración hacia las grandes ciudades tanto de España (Madrid, Barcelona y zonas de Levante) como de Europa. Extremadura presentaba una estructura productiva muy básica, donde el sector primario era el que soportaba el mayor peso de su economía, con más del 30% de la población activa dedicada a la agricultura. Esto es contrario a cualquier proceso de modernización, de mejora de la productividad y de creación de riqueza. No son los mejor es ant ec edent es par a el ffoment oment o empr endedor mejores antec ecedent edentes para omento emprendedor endedor.. No, y avanzando un poco más en el tiempo encontramos, todavía antes de la Transición, la crisis del petróleo que sacudió a los países desarrollados durante la década de los setenta. Extremadura, en aquella época, era una región muy empobrecida, con una estructura de propiedad de la tierra muy dirigida al monocultivo de grandes dimensiones, donde el sector industrial era prácticamente inexistente, con instalaciones productivas que podíamos calificar como medievales. No hay, por tanto, condiciones históricas que impulsaran la actividad emprendedora en Extremadura. Estos precedentes no permitían, ni favorecían el emprendimiento. ¿Cuándo comienza a romperse esta dinámica? Con la llegada de la Transición y la aprobación de la Constitución Española, a medida que se configura el actual Estado Autonómico. Coincide en España un proceso de renovación, de descentralización del poder político y creación de las Comunidades Autónomas, y se origina un aire de modernización en el país. Extremadura asiste, como el resto de regiones, a un momento muy dinámico en el que se producen una serie muy importante de fenómenos como la adhesión de España a la Comunidad Económica Europea, o los procesos de reconversión industrial de sectores tradicionales como el siderúrgico o el naval, muy poco competitivos frente a terceros países. Extrema-

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dura no es ajena a todo esto. El crecimiento de Extremadura se acelera gracias, en buena medida, al régimen de ayudas que provienen de Europa y de España. Nuestra región recibe fondos del FEOGA1, del FEDER2 y del FSE3, principalmente, así como del Fondo de Compensación Territorial a nivel nacional. La definición de Extremadura como Objetivo 1 de la Comunidad Europea garantiza una percepción importante de fondos que favorece un notable nivel de crecimiento. Crecimiento que, especialmente, se percibe en una mejora espectacular de sus infraestructuras, educativas, sanitarias, de transporte y comunicaciones, etc., que facilitan un cierto dinamismo en la economía extremeña. Se reduce el peso del sector agrícola en nuestra región en pocos años, pasando de ese 30% a un 10%, aumentando por tanto la importancia del sector industrial y del sector de servicios. De este modo, comienza a desarrollarse una industria en la región, caracterizada por un tamaño generalmente muy pequeño y principalmente manufacturera. Los fondos, tanto europeos como españoles, favorecieron un cierto nivel de crecimiento; un crecimiento convencional, eso sí, especialmente destacado en la dotación de infraestructuras, lo que originó un mayor peso de la construcción en nuestra economía. En definitiva, este modelo que se origina en los años de la Transición es, con mayores o menores cambios, el que nos encontramos hasta hoy, si bien ahora podemos hablar de un nuevo panorama, un cambio de escenario originado por el impacto que genera la globalización económica y social, y el papel de las tecnologías de la información en los procesos productivos, económicos y culturales. Todo es oincide ez, c on la cr eación y primer os años de la estt o c coincide oincide,, a su v ve con creación primeros Universidad de Extremadura. Sí, en otra dimensión, está el papel de la Universidad de Extremadura, una institución incipiente por entonces pero clave para explicar la situación actual de la región. Es muy importante el rol de la Universidad. Su crecimiento, tanto en centros como titulaciones, ha sido paralelo al crecimiento de la región. Sin embargo, habría que decir que nunca se conseguido adecuar el modelo educativo y el modelo productivo en Extremadura. Ambos han caminado por senderos distintos y 1

FEOGA = Fondo Europeo de Orientación y Garantía Agrícola FEDER = Fondo Europeo de Desarrollo Regional 3 FSE = Fondo Social Europeo 2

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no se han correspondido, de tal modo que las necesidades del sistema productivo extremeño no han sido bien cubiertas por el modelo educativo. Es fácil intuir que los antecedentes económicos, políticos y sociales de Extremadura no favorecían la aparición de inquietudes emprendedoras. Pero, con todo ello, ¿había emprendedores en Extremadura? Antes de la Constitución, como experiencia de emprendimiento en Extremadura, sólo encontramos una notable presencia de cooperativas textiles. La estructura productiva de la región era muy simple, con el peso importante del sector agrícola que ya se ha destacado. Tampoco había división del trabajo ni contábamos con personal cualificado. Por otro lado, la mayor parte del empleo estaba ocupado por población masculina que, a partir de cierto momento, comienza a emigrar a las grandes ciudades. En este contexto, en muchas localidades se producen iniciativas de emprendimiento de trabajo, con una visión social o solidaria, para dar empleo a la población femenina. Así se crean pequeñas cooperativas que trabajan en el sector textil, fabricando para otras empresas de mayor tamaño ubicadas en otras zonas de la geografía española. Lideradas por alguna persona representativa de la localidad, estas cooperativas contrataban a mujeres para realizar actividades de fabricación textil, tejiendo prendas para empresas de mayor nivel. Se trataba de un trabajo prácticamente artesano, con poca maquinaria, donde a las mujeres se les daba una pequeña formación a través del Programa de Formación Profesional Obrera. Hablamos de trabajo mal pagado y sin coberturas sociales, en definitiva no se distingue mucho de lo que hoy encontramos en muchos países del Tercer Mundo.

“Antes de la Constitución, como experiencia de emprendimiento en Extremadura, sólo encontramos una notable presencia de cooperativas textiles”

¿Este movimiento cooperativo textil se dio en muchas localidades de la región? Sí, estaba bastante generalizado en Extremadura. Normalmente fueron fomentadas por el párroco del pueblo, o el alcalde, que concertaban con alguna gran empresa la compra de las piezas que cosían, y así generaban la cooperativa. Estas iniciativas duraron un cierto tiempo, sin embargo acabaron agotándose del mismo modo que el sector, en su conjunto, tuvo que actualizarse.

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¿Y a partir de ahí nac en otr as inicia tiv as empr endedor as ? nacen otras iniciativ tivas emprendedor endedoras as? Ya después de la Constitución, comienzan “…poco a poco a aparecer actividades emprendedoras de empieza a manera más constante, y podemos empezar a hablar de la figura del empresario exreconocerse el tremeño. Fundamentalmente este hecho es mérito de estos destacable en el sector de la construcción. emprendedores; se Existen muchos ejemplos de albañiles que instauran galardones pasan a ser promotores a pequeña y, posteriormente, mediana escala. También en la como el Empresario industria; pequeños empresarios que coExtremeño del Año” mienzan a renovar y mejorar sus equipos y talleres, y dan un salto adelante buscando nuevos mercados. Además, poco a poco empieza a reconocerse el mérito de estos emprendedores; se instauran galardones como el Empresario Extremeño del Año del Periódico Extremadura, o podemos ver cómo en los premios Extremeños de HOY se ha distinguiendo a muchos empresarios desde su creación. Estos primeros ejemplos, y su reconocimiento, generarían un efecto llamada. Sí, el clima socioeconómico y cultural de Extremadura empieza a ser distinto. Extremadura tiene ya unas infraestructuras adecuadas, además empieza a conocerse como destino turístico. Las instalaciones hoteleras y las redes de comunicaciones permiten desarrollar el turismo, un turismo creciente donde destaca el turismo nacional, que florece a medida que la población española comienza a viajar más gracias a los crecimientos constantes en sus niveles de renta. La gente se mueve más, y llega a Extremadura. Esto permite un desarrollo del sector servicios, que ha visto en el turismo rural y en la creación de casas rurales un nicho importante para el emprendimiento rural. Junto a este crecimiento de la hostelería, en el mundo de la industria ya hay un cierto nivel (sobre todo industrias de transformación agrícola) que empieza a ser importante, lo que supone una notable generación de empleo. Este contexto facilita que surjan empresarios emprendedores. Ya se habían dado los primeros pasos. ¿Qué ha hecho en este tiempo la Administración para facilitar el empr endimient o? prendimient endimiento La Administración incentivó la actividad emprendedora, inicialmente, desde el papel que le tocó jugar. Fundamentalmente como promotora de in-

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fraestructuras y prestadora de servicios sociales de educación, sanidad, etc. A la par de todo esto, se generan iniciativas muy interesantes que indirectamente contribuyen a la promoción del emprendedor. Es destacable el papel de los programas PRODER4 y LEADER5 que se desarrollan en nuestra región. Ya en mi época como Consejero empezamos a impulsar a las Mancomunidades como prestadoras de servicios al amparo de dichos instrumentos financieros, cofinanciados por la Junta de Extremadura, y que fueron fundamentales para el desarrollo rural. Ahí es donde se empieza a hacer algo en cuanto a promoción pública del emprendimiento. ¿Es un papel que ha desarrollado sólo la Junta de Extremadura? Claro que no, hay que destacar aquí el papel no sólo de la Junta, sino también de las administraciones de ámbito local. El papel de la Comunidad Autónoma es claro, promover formación y financiación para determinados tipos de proyectos, pero generalmente su ejecución recae en las administraciones locales. Particularmente, ¿cuál fue su vinculación con el fomento del emprendimient o? dimiento Ya desde la Consejería de Presidencia intentamos poner en práctica iniciativas de fomento del emprendimiento. Un primer ejemplo fue el impulso de programas o iniciativas locales de empleo, que ya se estaban desarrollando en otros países europeos y que propusimos implantar en Extremadura. Consistía en involucrar a los alcaldes para, conocidos los recursos disponibles en sus municipios, lanzar actividades que involucraran a los jóvenes de la localidad, con el objeto de montar cooperativas de trabajo asociado o comunidades de bienes que impulsen actividades económicas que generaran empleo entre los colectivos de desempleados agrarios. Lo más importante de este prolegómeno es que generó una experiencia que contribuyó a consolidar posteriores acciones. Por otro lado, con el apoyo de las dos Cajas de Ahorro extremeñas propusimos planes de financiación a todos los sectores productivos. Ha comentado el apoyo que pueden proporcionar las Cajas de Ahorro, fundamentalmente a través del instrumento de la Obra Social. En

4 PRODER = Programa Operativo de Desarrollo y Diversificación Económica de Zonas Rurales en las Regiones del Objetivo 1. 5 LEADER = de sus siglas en Francés, Relaciones entre Actividades de Desarrollo de la Economía Rural.

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este sentido, desde la presidencia de Caja de Extremadura, ¿cómo se planteó la promoción de la actividad emprendedora? Evidentemente, aparte de las iniciativas públicas, también conviven iniciativas privadas de fomento de la capacidad emprendedora en Extremadura. Desde la presidencia de la Caja de Extremadura lideré un programa, a iniciativa mía, y junto con otros profesionales de la región y personal de la Universidad de Extremadura, que se denominó Como ser Empresario partiendo de Capital Cero. La Caja invitaba a estudiantes de facultades vinculadas al mundo de la empresa y del emprendimiento a participar en charlas en las que intervenían algunos de los empresarios más importantes del país, los cuales curiosamente habían empezado, en la mayoría de los casos, desde cero en el sentido más estricto de la expresión. Sin dinero, sin vinculación ni experiencia con el mundo empresarial, y sin relación con el contexto de la administración pública, y a partir de la nada crearon una actividad y una empresa exitosa. Es el caso, por poner un ejemplo, de José Hidalgo, de Viajes Halcón y Air Europa. Queríamos inculcar a los estudiantes universitarios extremeños una mentalidad, una idea: existen otras alternativas para aquellos que terminen sus estudios, más allá de trabajar en el sector financiero o en otra empresa por cuenta ajena, o bien opositar para formar parte del sector público, ser funcionario.

“…existen otras alternativas para aquellos que terminen sus estudios, más allá de trabajar en el sector financiero o en otra empresa por cuenta ajena, o bien opositar para formar parte del sector público, ser funcionario”

PR: Estamos hablando de proponer un cambio de mentalidad. Sí, esa era la idea. Quería romper con un contexto muy propio de la región. A los estudiantes muchas veces se les inculca, desde su entorno, desde sus propias familias, que el camino más seguro está en el trabajo público. Es lógico que en una región con una baja actividad industrial el mundo de la empresa, ese contexto de lucha diaria, de competitividad, resulte alejado e inseguro. Generalmente los padres no desean para sus hijos esa incertidumbre y falta de estabilidad. Nos propusimos cambiar esa tendencia, mostrar en una tierra con escasas experiencias de emprendimiento que existe un camino, una salida, en la creación de empresas.

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¿Es la primera que se hizo e n Extremadura algo así, formación para el en empr endimient o? emprendimient endimiento Más que formación en sí misma, lo que se buscaba es despertar una curiosidad hacia el emprendimiento a través del conocimiento de experiencias exitosas, del intercambio y el debate con aquellos que ya anduvieron el camino. No se trataba de aportar conocimientos, sino de despertar la chispa en los futuros emprendedores ¿Qué otras acciones podría destacar? Las dos Cajas extremeñas desarrollábamos lo que se denominó el Fondo Social de Empresa, algo que acompañaba y complementaba a las acciones que ya he comentado. Cada Caja aportaba 300 millones de pesetas para, sin necesidad de aportar garantías, financiar a coste cero e interés cero, sin avales, proyectos emprendedores. Se trataba que los jóvenes, que ya habían alcanzado una formación adecuada, pusieran en marcha sus ideas y proyectos empresariales, iniciando una actividad emprendedora. Yo me esforcé desde mi posición para explicar y comunicar la existencia de esta iniciativa, para que se difundiera que existían 600 millones de pesetas, que no es una cantidad desdeñable para tratarse de mediados de la década de los noventa, a disposición de proyectos viables en nuestra región. Sin embargo, salvo excepciones, se podría decir que el éxito fue limitado pues no hubo, en general, peticiones acordes con la finalidad que perseguíamos. Podríamos decir que el fracaso fue grande. Ahora bien, de ahí surgieron enseñanzas que nos ayudaron para futuras iniciativas. Del fracaso siempre se aprende. Exactamente. De esta iniciativa surgieron propuestas que tratamos de otra forma. Estos proyectos los tutelamos nosotros en un programa en el que ya se introdujo la variable formación. Escogimos a una empresa vinculada con la educación para el emprendimiento, la Escuela de Organización Industrial, que proporcionaba formación sobre desarrollo de un plan de negocio. En este caso, cada emprendedor venía con su propio proyecto, y aproximadamente cuarenta proyectos fueron tutelados y liderados por la Caja, apoyados en su formación sobre financiación, marketing, técnicas de venta, etc., analizando en profundidad cada proyecto para evaluar su viabilidad y posibilidades de éxito. Evidentemente, unos salieron adelante y otros no llegaron a cuajar, pero ya supuso un paso más en la promoción del emprendimiento, la incorporación de la formación y el análisis individualizado de cada idea tutelada por la Caja.

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Poco a poco se fue generando y perfeccionando en Extremadura un modelo de promoción del emprendimiento. Sí. Al aire de todo eso se empezaron a hacer otras cosas, algo más tarde. Especialmente importante fue la creación del Gabinete de Iniciativa Joven a propuesta del Presidente de la Junta de Extremadura, Juan Carlos Rodriguez Ibarra. El Gabinete se crea en 2004 y al frente del mismo se nombró un patronato que presidía Felipe González, donde también estaba Ana Patricia Botín, el presidente de Indra, el presidente de Caja Badajoz, yo por parte de Caja Extremadura, un alto cargo de La Caixa, etc. Este patronato estaba pensado para liderar un movimiento que apoyara la creatividad y la imaginación, ligado a la creación de empresas. Se pensó en dicho patronato para contribuir a la repercusión mediática del Gabinete, difundir su existencia y sus líneas de actuación. Se han apoyado muchísimos proyectos desde el Gabinete desde entonces, se han organizado series de conferencias con Eduard Punset, Ana Patricia Botín, Felipe González y muchos más. Muchos de los proyectos aún están vivos y están consolidados. Se hizo el proyecto, desde la Junta de Extremadura, denominado Empresas Jóvenes Europeas, de nuevo en concierto con las Cajas de Ahorro. Esta propuesta trataba que jóvenes de Educación Secundaria y Formación Profesional, gracias al apoyo económico que se otorgaba, se pusieran en contacto a través de Fomento de Emprendedores con otros jóvenes de países europeos para desarrollar actividades de exportación/importación, a partir de la formación de cooperativas. De nuevo, se trataba más de introducir a los jóvenes en el mundo del emprendimiento que simplemente el hecho de apoyar financieramente la creación de empresas. En esta línea, impulsé desde mi posición de Presidente de la Comisión para el Estudio de la Obra Social de las Cajas Confederadas, una actividad que denominamos El Juego de la Bolsa. Se trataba de animar a jóvenes de Educación Secundaria para que, con un capital ficticio que se otorgaba a principios de curso, se animaran a realizar operaciones

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bursátiles para analizar cuáles han obtenido más beneficios al final del mismo. Evidentemente, no se trataba de actuar con dinero real, sino de acercarles el mundo del mercado financiero y despertarles interés por estos temas. Participan muchos jóvenes de muchos lugares de la región, y no sólo buscábamos acercarles a un sector que pudiera ser en el futuro una opción de trabajo, sino introducirles en un mundo, un lenguaje, unos medios informativos, etc. relacionados con la empresa. Así, mientras ellos consultan periódicos y otros medios para conocer a las empresas en las que invertir, van conociendo su realidad y se van iniciando en su funcionamiento. Esto sigue haciéndose con éxito. También desde la Fundación Caja de Extremadura se han impulsado premios de investigación que, en gran medida, guardan relación y se encaminan en la vía del emprendimiento. De nuevo, se trata de un apoyo económico para realizar, en distintas localidades de la región, estudios tutelados por un profesor para analizar cómo poner en valor recursos locales, cómo desarrollar una actividad emprendedora que incite a los jóvenes a salir de la mecánica convencional que la estructura económica tradicional de Extremadura, ese contexto que he mencionado antes, invita a seguir. ¿Cuál es el principal valor de todas estas acciones? De todo esto han ido saliendo empresas pequeñas, PYMES de pocos trabajadores, trabajadores autónomos, etc., que se han sumado a la economía extremeña. Y que configuran el panorama de la economía de nuestra región, donde el papel de la microempresa es fundamental, y su presencia muy elevada. Desde la Fundación Caja de Extremadura publicamos anualmente el Informe de Progreso, que recoge la composición del tejido empresarial extremeño, y constatamos que en 2010 el 99’2% de las empresas extremeñas tienen menos de 50 trabajadores. En concreto, casi el 54% de las empresas de Extremadura son organizaciones sin asalariados contratados. Ese es el modelo de empresa que sustenta la región, y el que se debe impulsar, sin olvidar el de la concentración de empresas para obtener mayor músculo que les permita competir, innovando. ¿Qué pr opondría en el futur o par a pr omo ver el empr endimient o? propondría futuro para promo omov emprendimient endimiento Depende. El fomento del emprendimiento se puede contemplar desde muchas maneras. En mi opinión, hay que trabajar para cambiar mentalidades, crear un ambiente propicio. Quizá sea difícil proponer ese cambio en

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ciertas generaciones, pero hay que traba“Hay que trabajar jar con los jóvenes para convencerles de para cambiar que pueden crear actividades de éxito, que mentalidades, crear pueden ser triunfadores con patrones distintos a los conocidos, haciendo otras coun ambiente sas. Y no hay que trabajar sólo con ellos, propicio. Quizá sea también con o a través de sus familias, condifícil proponer ese tando con el apoyo de colegios, institutos y la Universidad. Y también en los pueblos cambio en ciertas inculcar la idea del autoempleo, que esto generaciones, pero es posible. Por tanto, hay que apoyar esa hay que trabajar con mentalidad en futuros autónomos, pero los jóvenes” también en directivos de pequeñas y medianas empresas para que perciban sus posibilidades de crecimiento, para fomentar la unión entre ellas para conseguir mejoras en tecnología, en competitividad, de tal forma que mejore la internacionalización de sus productos. ¿Exis e c ómo lle var a cabo es oc eso ? ¿Existt en ejemplos sobr sobre cómo llev estte pr proc oceso eso? Aquí os puedo mostrar una experiencia interesante. Extremadura es una región con zonas muy dispersas y de pequeña población. Las fórmulas deben estar adaptadas a estas realidades. Desde la Fundación Caja de Extremadura estamos apoyando una iniciativa que denominados Huertos Urbanos. Es un proyecto de una joven extremeña, ideado a partir de una cita del libro El Principito, iniciativa que desde un principio me ha sorprendido porque trata sobre emprendimiento de verdad. Consiste en generar un huerto urbano para que discapacitados y mujeres desempleadas de zonas rurales realicen una pequeñita actividad productiva que permita ocupar parte de su tiempo, y a la vez, en el caso de discapacitados, colabore con los padres en la tutela de sus hijos.

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¿Cómo se hace el huerto urbano? Pues nosotros financiamos junto con la Mancomunidad la creación de un espacio de trabajo. Agregamos a la iniciativa a asociaciones de discapacitados, pues los padres también colaboran para que sus hijos puedan acudir a ese huerto, y a la Asociación de Desarrollo Rural o Mancomunidad para que aporte el terreno en el que se ubica. Ya está funcionando en Torre de Santa María, y no sólo acoge a los beneficiarios descritos, también se puede incorporar más gente. La actividad está centrada en la producción de agricultura ecológica. Estamos consiguiendo varios objetivos: primero, que personas con dificultades de acceso al empleo realicen una actividad productiva. Segundo, liberar a los padres durante unas horas al día de las labores de cuidado de sus hijos, facilitándoles el desarrollo de su actividad diaria. Tercero, generar una experiencia que puede ser exportada a otras zonas de la región. Si de las cuarenta o cincuenta personas que actualmente participan se consigue que algunos puedan prosperar para desarrollar independientemente su actividad de producción ecológica, vendiéndolo en mercados cercanos, ya es un éxito. Pero también se puede exportar esta experiencia más allá de la agricultura, imaginando que esta iniciativa se monta en otras comarcas de la región realizando tareas artesanales, tradicionales, etc.

“¿Por qué no se puede formar a jóvenes de poblaciones rurales para que desarrollen pequeñas unidades de negocio dedicadas a la fabricación de productos textiles tradicionales, o individualizados?”

Ya no sólo hablamos de generar cuatro, cinco o seis empleos por localidad, sino de recuperar y mantener tradiciones culturales de nuestra región vinculadas con la artesanía, la fabricación manual. Y esto puede encajar con el crecimiento del turismo en nuestra región, pues se trata de productos muy valorados por su contenido tradicional. Con una formación adecuada, podemos ubicar a jóvenes en el campo de la cerámica, la madera, el trabajo del metal, etc., que mantengan sectores que están a punto de perderse, pero que pueden conservarse y encontrar su espacio en el mercado, utilizando mercados convencionales o incluso nuevos medios de venta a través de Internet, etc.

Aquí tendríamos un campo de expansión del autoempleo que, a su vez, también tiene connotación social. También se puede extender al sector textil, para abordar la fabricación de productos textiles artesanales. ¿Por qué no

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se puede formar a jóvenes de poblaciones rurales para que desarrollen pequeñas unidades de negocio dedicadas a la fabricación de productos textiles tradicionales, o individualizados? Todo esto genera a su vez trabajos indirectos, dinámicas, etc. ¿Qué más hac e ffalta alta par a que un pr oyect o así se ma e? para pro ecto matterialic erialice hace Detrás de cada proyecto también está la idea del microcrédito. Toda idea exige de un componente de capital físico, humano, creativo, innovación, etc., pero también necesita de una financiación adecuada. El sector financiero clásico tiene sus sectores preferentes, pero el microcrédito aparece como una fuente de financiación segura, tanto para el que lo concede como para el promotor de la idea. La menor tasa de morosidad está en los microcréditos. Los microcréditos han hecho posible la creación de muchos empleos, y en Extremadura se pueden emplear totalmente. Sería una forma, por ejemplo, de dar cobertura y futuro a esos Huertos Urbanos que anteriormente he referido. Y también se necesita formación. Hay que dar formación ocupacional, pero bien ideada y gestionada. Se ha gastado mucho en la formación que viene financiada por el Fondo Social Europeo, pero se tiene que dirigir adecuadamente a proporcionar capacitación a las personas para ocupar un trabajo, y en muchos casos no ha estado orientada directamente a eso. Estas iniciativas, ¿qué impacto pueden llegar a generar? Creo que ahí habría unos nichos de empleo en Extremadura muy importantes. En nuestra región somos un millón cien mil personas. El sector servicios ocupa a algo más del 50% de la población activa empleada, el sector agrario se sitúa en el 11%, y con la bajada del sector de la construcción hay que idear ya“Que el capital cimientos de empleo para el resto de la población. Si en Extremadura hay más de humano que hemos trescientos pueblos, y en cada uno se pudieran crear 5 ó 6 empleos que se dedicaformado en nuestra ran a oficios tradicionales, estaríamos hablanregión encuentre do de más de 2.000 nuevos trabajadores que se crean a través del autoempleo. Fiaquí el espacio para nanciados con microcréditos que deben alcanzar sus impulsar las Cajas de Ahorro de la región. Financiando a coste cero, o a un interés muy expectativas” pequeño. Para ello está también la Obra Social.

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Suena cargado de coherencia. Sí, pero no se puede esperar que esa chispa prenda sola, que esté innata en la población. Hay que trabajar para crear emprendedores. Podemos encontrar ejemplos de personas que por sí mismas han desarrollado esta capacidad, pero por lo general la mayoría necesita que se le proponga este cambio de mentalidad. Que se les presente qué es lo que usted puede hacer. Y estas son las herramientas que ponemos a su alcance para ello. En cierto modo, hay que tutelar el emprendimiento. No, no creo en la tutela. La tutela genera un vínculo de dependencia, una relación entre tutelante y tutelado que se prolonga demasiado. Hay que acompañar, inculcar y poner a su disposición herramientas; en definitiva promover, pero no tutelar. Luego está, por otro lado, el apoyo a las pequeñas y medianas empresas ya existentes, que siempre existe. Pero más que tutelar hay que motivar la creación de empresas, a todos los niveles y partiendo de todos los niveles educativos. Idear fórmulas nuevas. Que el capital humano que hemos formado en nuestra región encuentre aquí el espacio para alcanzar sus expectativas, y evitar que migre tras el esfuerzo de formación que hemos asumido. Las autoridades deben hacer lo imposible para hacer generar ese espíritu emprendedor que facilite todo esto en Extremadura. Y tienen que surgir más iniciativas en el futuro. Algunas de ellas deben nacer del Pacto Social y Político de Extremadura. Lo que no sé, al final, es si la clase política será capaz de materializar en acciones eficaces las ideas o manifestaciones que realizan acerca del fomento de la capacidad emprendedora. Porque a veces no se llevan a la práctica de manera suficientemente elaborada. Se tiene muchas veces una buena idea, se tiene el proyecto e incluso el dinero, pero falta (como ya ocurrió anteriormente, cuando comenté la experiencia de los 600 millones) la capacidad para inculcar a la población que todo esto es posible. Hoy, con las nuevas tecnologías, en plena sociedad del conocimiento, hay muchas herramientas para ello. Hay que mostrar los caminos, ejemplos que ilustren y que motiven. Incentivar y apoyar desde las Administraciones, aun con lo difícil y complicado que es. No hay que olvidar que no basta sólo con la idea, hay que desarrollarla y dominar los conceptos que permitan llevarla a la práctica. Esto es lo que tienen que apoyar e incentivar las Administraciones. No parece fácil. Sí, pero no hay que olvidar que es el emprendedor el que tiene un camino difícil. Ha de tener una idea, convertirla en proyecto, buscar la financiación,

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solventar múltiples problemas, gestionar las relaciones con trabajadores, los trámites con las administraciones, las limitaciones que imponen consumidores y usuarios, problemas técnicos de producción; y después debe poner en el mercado un producto competitivo, asumiendo la importancia de la tecnología y de la innovación como fuentes de superación, buscando la eficiencia. etc. Todo esto es conocido por los empresarios, por eso es importante desarrollar iniciativas que conecten a los empresarios actuales con potenciales emprendedores, para que transmitan todas estas experiencias a los que hoy son sólo promotores de ideas. Ha surgido el término innovación. ¿Innovación y emprendimiento van de la mano ? mano? La innovación es fundamental. Pero para la innovación es necesaria la formación. ¿Cómo puede innovar una pequeña y mediana empresa extremeña? Hace falta un núcleo, un “músculo” que muchas veces nace de la unión de empresas, cuantas más mejor. Crear cooperativas o sociedades anónimas laborales, fórmulas para hacer crecer ese músculo; creadas por los propios interesados y a la vez espoleadas o impulsadas por las Administraciones. Ahí está la creación de instituciones como la Fundación para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología en Extremadura (FUNDECYT), o el Parque Científico y Tecnológico de Extremadura (PCTExtremadura), y otras más, para ello. Esto permite innovar más, incrementar la carga innovadora de la empresa extremeña. Pero hay que saber utilizar bien los recursos, en muchos casos disponemos de recursos que pueden destinarse a la innovación pero que no alcanzan resultados deseados, no se destinan a un fin práctico. Formulamos bien la idea, pero hay que ser muy práctico y mostrar una fe ciega en todo esto. Seguirlo y conseguirlo. Tanto para el que tiene que desarrollar la innovación, como para quien tiene que impulsarla y apoyarla. Hablamos de innovación y hablamos de emprendedores, pero también de los empresarios actuales. Los empresarios tienen que, si no tutelar, sí apoyar estas iniciativas de emprendimiento, deben colaborar en los proyectos de emprendimiento. Yo creo que cada empresario debería acoger a un joven con un proyecto in-

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novador y apoyarlo con el entusiasmo, con “Que el capital la formación y con la capacidad que ha ido humano que hemos desarrollando a lo largo de su actividad empresarial. Esto enriquece cualquier proformado en nuestra yecto, y aporta valor tanto al joven emprenregión encuentre dedor como al empresario. Se va a produaquí el espacio para cir un aprendizaje conjunto, y debe darse alcanzar sus reconocimiento y notoriedad a los empresarios que se vinculen a ello. Formando expectativas” parte de estos círculos de emprendimiento, reconocimiento por lo que está aportando a la sociedad. Sería muy interesante que aquellos que ya han andado el camino del emprendimiento apoyen a jóvenes, porque para que Extremadura dé un salto se requiere que haya más población activa y esto se tiene que generar a través de iniciativas propias y del apoyo mutuo. No podemos esperar que nuestro problema de empleo se solucione a través de la implantación en Extremadura de grandes empresas del exterior, que aunque bienvenidas sean, no deja de ser cierto que la vertebración de nuestro tejido productivo pasa por las pequeñas y medianas empresas locales. Creo que alcanzar una región más innovadora debe venir por esa vía. Es lo que va a permitir que su desarrollo se traduzca en una internacionalización de sus productos, y me refiero a nivel nacional o internacional. Que la innovación suponga una mejora en la calidad y la competitividad de nuestros productos. ¿Están trabajando en impulsar la innovación en Extremadura? No puede ser de otro modo, las empresas tienen que competir, y para competir tienen que innovar. Tienen que salir fuera, tanto a mercados nacionales como internacionales. Y, reitero, para ello tienen que reforzar su músculo. Desde la Fundación hemos hecho cosas para promoverlo. Financiando iniciativas, publicando informes, organizando acciones de formación, etc. Todo esto tiene que ayudar a los emprendedores, y sin detenernos por el pequeño impacto que puedan tener algunas acciones concretas, vamos a seguir haciéndolo. El Informe de Progreso recoge datos e indicadores clave para los empresarios de nuestra Región, el Boletín de Coyuntura Económica que publicamos muestra una radiografía trimestral de la economía extremeña; vamos a seguir contando con profesionales que nos transmitan sus experiencias, vamos a seguir fomentando la internacionalización de las empresas extremeñas. Ahora, en conjunción con el Instituto de Comercio Exterior y el CEXECI estamos promoviendo contactos con

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empresarios mejicanos para impulsar el comercio entre Extremadura y Méjico. Vamos a seguir realizando cursos y seminarios sobre distintos sectores, entre ellos el turístico. En la actualidad, el sector exterior es el que mejor se está comportando de la economía española, por eso entendemos que apoyar la internacionalización de la empresa extremeña y su sector turístico es clave para encontrar vías de crecimiento. En estos momentos estamos financiando un estudio sobre el sector turístico en Extremadura, para hacer un diagnóstico preciso del mismo e identificar líneas futuras de trabajo. ¿Y qué puede aportar en ttodo odo es ersidad? estto la Univ Universidad? La Universidad es una fuente de innovación. Igual que la Junta de Extremadura. Y deben darse los acuerdos necesarios para que a través de conciertos entre empresas, Junta y Universidad, se apoyen proyectos innovadores. Para que se utilice el saber hacer que tiene el personal de la Universidad y añada valor a un proyecto emprendedor. Pero no sólo hace falta que se organicen cursos de emprendimiento, aunque tienen su valor, qué duda cabe. Nosotros hemos promovido cursos Internacionales de Verano, por ejemplo sobre recuperación del patrimonio histórico para, a través de ello, crear emprendimiento y generar empleo. Son aportaciones, y contribuyen, pero que tiene que haber otros factores. ¿De qué factores se trata? Debe haber un entorno positivo, obviamente cuantas más empresas haya más fácil parece la creación de nuevas empresas y el fomento de los emprendedores. Por otro lado, una administración que no tutele, pero sí que apoye, porque cuando se tutela al final te quedas bajo el paraguas de la administración y sigues el camino que te marca, y no es conveniente cerrar caminos a un emprendedor. También es necesaria perseverancia, generar un cambio de mentalidad es un proceso que lleva tiempo. Y también hay que perder el miedo al fracaso. El fracaso es una bondad, es el camino hacia un futuro éxito. Perder el miedo también a hacer cosas nuevas, a dar el salto que no han dado otros con anterioridad, abrir nuevos caminos que antes no se han recorrido. Hay que fomentar el espíritu de agrupación, los grupos de trabajo multidisciplinares generan facultades nuevas. También hay que generar y transmitir ilusión, esta ilusión por construir un proyecto que, ya triunfe o fracase, seguramente siembra éxito a largo plazo.

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Y, por supuesto, todo esto tiene que ir “Hay que perder el acompañado de financiación, sin la finanmiedo al fracaso. El ciación no se puede lanzar proyectos. Hay fracaso es una que buscar fuentes de financiación. Ahí las Cajas de Ahorro, con su Obra Social, tienen bondad, es el camino que seguir apostando por eso. Todos estos hacia un futuro éxito” factores, con el tiempo, deben contribuir al cambio de una mentalidad subsidiada a una mentalidad emprendedora. Y, desgraciadamente, aquí todo el mundo ha estado siempre con un ojo mirando a la Administración, a Mérida, a ver qué me pueden dar, en vez de mirar adelante con autonomía. La gente tiene que perder el miedo a tirar hacia delante. Hay un buen ejemplo que ilustra todo esto. Yo fui uno de los impulsores para la creación de un aeropuerto internacional para Extremadura. Esta idea, que ahora ha perdido adeptos, más aún con la crisis actual, no estaba concebida para que los extremeños viajen al extranjero. Era una iniciativa puramente privada, eso sí con apoyo y ayuda pública que debía provenir de la Comunidad Autónoma, hasta el 40% de la inversión. Pero Extremadura obtendría unos importantes retornos fiscales, de tal forma que se recuperase la aportación. El objetivo era conseguir que Extremadura fuese una plataforma continental que acogiera vuelos internacionales de bajo coste. Y además, que el aeropuerto fuese acompañado de una plataforma logística, de tal modo que se generara un nudo de comunicaciones que estuviera conformado por un aeropuerto, dos autovías, un tren de alta velocidad que comunicase Lisboa y Madrid, y un terreno para implantar una plataforma logística. A la vez, aliarnos con otros operadores para que Extremadura pase a ser una plataforma turística importante, algo que aún no puede serlo por falta de infraestructuras.

“La sociedad debe de

Y Extremadura tiene valor turístico de soreconocer y dar bra para acoger una corriente de turismo reconocimiento a los extranjero mucho mayor que la que actualmente recibe. Faltan infraestructuras físicas, valores de los faltan vías de comercialización, falta creaemprendedores” ción de paquetes turísticos, etc. Esta idea se ha dejado atrás aun cuando podría haber sido viable, según los estudios que se realizaron. No se realizó el esfuerzo necesario, y el esfuerzo no era sólo el inversor inicial, sino lanzar todas las acciones públicas y privadas para conformar el servicio y comercializarlo. En definitiva, hay muchas acciones posibles, pero es necesario que se aúnen el interés, la voluntad política, decisión y persistencia.

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Hemos hablado del empre ndimiento en general, y también de otro emprendimiento tipo de actividad emprendedora de mayor carácter social, de la búsqueda del autoempleo en zonas rurales, de la creación de músculo innovador para nuestras empresas, que se orienten a la internacionalización como búsqueda de nuevos mercados. Pero, más allá de los distintos enfoques, ¿qué habilidades debe atesorar una persona emprendedora? ¿Esas habilidades se pueden detectar? Yo creo que esas habilidades son innatas, que están en la propia persona. Eso se desprende del conocimiento de grandes emprendedores que han partido de cero. Que tienen algo especial. Pero aparte de eso, lo que tiene que hacer la sociedad es impulsar y valorar a estas personas. Estos emprendedores son capaces de llevar a la práctica ideas, asumir riesgos, etc. y la sociedad debería valorar estas capacidades, debe de reconocerse y dar reconocimiento a los valores de los emprendedores. De este modo se va inculcando el cambio de mentalidad acerca de la capacidad para emprender de una región. Porque, en definitiva, todo el mundo puede, en su medida emprender en cualquier faceta de su vida. Desde la posición que ocupe, ya sea generando empleo, o escalando en su empleo actual, emprender es evitar el acomodo del estatus actual. Por tanto, hay que animar a que todo el mundo busque caminos de mejora y crecimiento. La sociedad debe premiar, socialmente, no económicamente, a estas personas. Apoyándolos financieramente, facilitando sus tramitaciones, etc. Pero haciéndolo de verdad, de manera práctica, no simplemente con propuestas que no tengan efectos reales sobre los emprendedores. Hay que transmitir la idea de crecer, incul“Del fracaso se car la inquietud por hacer cosas nuevas, aprende más que del pero en todas las escalas, por supuesto. No se puede lanzar la idea de que todos los éxito, y es un valor a emprendedores van a crear empresas, o tener en cuenta” grandes empresas. Estamos hablando de todos los niveles, del autoempleo, de la generación de autónomos también. Todos tienen cabida como emprendedores. Está el pequeño y mediano empresario que crece, y está el pequeño y mediano empresario que necesita asociarse con otros para poder innovar y crecer. Y perder el miedo al fracaso. La mayor parte del mundo, alguna vez, ha fracasado. Igual hasta muchas veces. Y no pasa nada. No hay que tener miedo a que ello ocurra. Aquí es interesante la visión norteamericana del fracaso. El fracaso es un mérito

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más. A ellos les interesa seleccionar al personal por otros aspectos más allá de sus calificaciones académicas, son más valorados los que tienen mayor capacidad de riesgo, mayor capacidad de asumir el fracaso. Del fracaso se aprende más que del éxito, y es un valor a tener en cuenta. Te permite acumular experiencia, incrementa la riqueza personal. endimient o? Más allá de la ¿Hacia dónde camina el ffoment oment o del empr omento emprendimient endimiento crisis actual, ¿cómo puede evolucionar en los próximos años? Aquí siempre se puede exponer el ejemplo de un hijo que le pide dinero a su familia, si el préstamo es para financiar sus estudios, o incluso para la compra de un coche, es fácil que sus padres le apoyen. Pero si pide dinero para crear una empresa, aparecen muchas más reticencias. ¿Se puede cambiar esa perspectiva? Esto es cierto. Es lo que hemos comentado. Está relacionado con la mentalidad. Sin embargo, creo que la financiación debe provenir de las fuentes tradicionales: el sector financiero y la Administración. Si se trata de un proyecto serio, correctamente evaluado, trabajado y viable, debe encontrar financiación. Creo que se deben hacer las cosas como las he expuesto, con voluntad ciega y creyendo en ello, de lo contrario el fomento del emprendimiento queda en nada. Por tanto, no caben sólo formulaciones muy adecuadas sobre políticas de apoyo, es necesario el máximo rigor para ejecutarlas y evaluarlas. Impulsar los proyectos con persistencia. El problema es siempre el mismo, estamos hablando de acciones que generan impacto a largo plazo, que se escapan a una legislatura. Espolear a un colectivo, cambiar la mentalidad es un proceso lento, y los resultados no los disfrutan los que adoptaron las medidas, los que crearon los mimbres de todo esto. Sólo hay que recordar nuestro escenario de partida. Por eso el secreto está en insistir e insistir, más allá del tiempo de legislatura que un político aguante. Requiere esfuerzo, tesón y tiempo.

“La innovación y el emprendimiento abarcan el ámbito profesional y empresarial pero también el ámbito social, el ocio, el deporte, etc.”

Hemos hablado de la importancia de ayudar a que salte la chispa en el empr endedor asladaría a un empr endedor emprendedor endedor.. En es estte sentido sentido,, ¿qué le tr trasladaría emprendedor par a infundir esa chispa que se ha c omentado ? para comentado omentado? Estamos en un momento difícil pero es también un momento de oportunidades. Primero, que observe, que mire alrededor. Que aprenda de lo que

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se ha hecho y se está haciendo. También, en esa observación, que se haga adicto de su pueblo, del territorio donde vive, que encuentre quiénes de su entorno ya han sido capaces de lograr éxito, de triunfar económicamente y socialmente. Y no fijarse tanto en la perspectiva del triunfo económico que pueda obtenerse, sino en la satisfacción que genera haber alcanzado un objetivo en una actividad que se sale de la rutina. Que entrene su inquietud, que huya de estarse quieto, que busque alternativas a las maneras convencionales de desarrollar su vida. Que se convenza de que puede hacer algo más, aprovechar la oportunidad, y por tanto trabajar el espíritu de superación, y trasladar esta ilusión a tu entorno, padres, familia, pareja, amigos, etc. Esa es la forma de ver la vida que caracteriza al emprendedor. Cada uno debe tener en su interior un germen inconformista. Y no sólo estamos hablando de crear empresas exitosas; la innovación y el emprendimiento abarcan el ámbito profesional y empresarial pero también el ámbito social, el ocio, el deporte, etc. Si una persona decide dedicar tiempo de su vida a actividades sociales a través del voluntariado, también está emprendiendo e innovando. No sólo hay que innovar en empresas, hay también que innovar en todos los aspectos de la vida, en todos los matices de la persona.

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