Иванова Юлия Николаевна к.э.н., доцент ГОУ ВПО РЭУ им. Г.В.Плеханова кафедра национальной и региональной экономики Россия, Москва Экономия на масштабе: от теории к практике Закон экономии на масштабе считается непререкаемым в экономической теории. Действительно, убывание предельных издержек на каждую последующую единицу продукции, связанное, в первую очередь, с уменьшение величины предельных постоянных издержек и снижением долгосрочных средних затрат при увеличении масштабов производства кажется очевидным. Однако, у этой модели есть ряд ограничений, связанных как с инертностью системы, так и повышением транзакционных издержек. В данной статье мы попробуем разобраться как в способах экономии на масштабе, так и с проблемами, возникающими у компаний, предпринимающих проекты развития и старающимся снизить свои транзакционные расходы. Существует мнение, что большие территориально распределенные структуры с большим количеством офисов и торговых точек имеют возможность предоставлять продукты и услуги дешевле, чем их менее масштабные конкуренты. В свою очередь, более мелкие локальные компании считаются более гибкими и адаптируемыми к индивидуальным потребностям клиентов. Рассмотрим основные направления, в которых сетевая компания может экономить на масштабе: 1. Централизация функций. Проекты по централизации заключаются в удалении части функций на местах и сведению их в единый центр. Примером может служить компания «Филип Моррис Интернэшнл» в России, имеющей две фабрики и около ста офисов по всей России и централизовавшей операционный и бухгалтерский учет до такой степени, что на местах принимается только первичная документация, которая сканируется и передается в единый бухгалтерский и операционный центр для дальнейшей переработки в отчеты. Как правило, крупные компании принимают решение о централизации так называемых бэкофисных функций27, таких как бухгалтерский и операционный учет, внедрение и поддержка информационных и коммуникационных технологий, а также логистики и закупок. Такие действия приводят к единообразию и синергии системы и характеризуются уменьшением закупочной цены у поставщиков ресурсов, а также снижением издержек контроля региональных подразделений. Тем не менее, на практике часто процессы централизации выливаются в долгосрочные и дорогостоящие проекты, приводящие к дублированию функций на местах и в Головном офисе, особенно в больших сетях. Это происходит по причине исторически сложившейся структуры бизнеспроцессов, в которой локальная составляющая не может быть полностью заменена (удалена), поскольку они имеют разную глубину и порой даже суть. В этом случае сводится «на нет» вся идея централизации, поскольку на местах остаются люди и поддерживающая инфраструктура, выполняющая эти бизнес-процессы. Даже если из десяти локальных процессов на месте остался один, можно сказать, что проект централизации не окупается, если принимать во внимание расходы по внедрению проекта. Вторая проблема заключается в том, что исторически сложившийся ход исполнения бизнеспроцессов является наиболее удобным и наиболее экономным для системы, поскольку локальные рынки труда позволяют платить людям, выполняющим эти функции значительно меньше, чем 27
См., в частности, Иванова Ю.Н. Cтандартизация или диверсификация деятельности региональных филиалов. Проблемы современной экономики.-2011.- №2 (38)
104