‘Ageism’, generacizem Kaj, zakaj in zakaj raje ne?

Marjana Lavrič Šulman

Karikiram, se razume. A pojav ostaja in rešitvi sta dve.

Pojav: 'Ageizem', staromrzništvo, starizem – slovenski prevodi za 'ageism', ki se jih je kar malo težko navaditi. Mogoče je generacizem boljša beseda, čeprav je v SSKJ-ju sicer ni; ena od interpretacij pa ponuja pomen 'vrednostnega razlikovanja ljudi glede na pripadnost določeni generaciji'. Kar poenostavljeno pomeni, da je pojav obojestranski – vzvišenost mlajših generacij in predsodki napram starejšim, hkrati pa lahko z istim terminom opisujemo tudi občutek superiornosti starejših in njihove predsodke napram mlajšim generacijam.

Danes se bom osredotočala na prvi del, na generacizem kot zbirko stereotipov, predsodkov, podcenjevanja, nenaklonjenosti, zavračanja ali celo prezira – tako

do zaposlenih kot tudi iskalcev zaposlitve, generacije 50+ oziroma že celo 45+, ki predstavlja temelj starostni diskriminaciji. Kako nasloviti in predvsem, kako zajeziti pojav, ki dela ne samo krivico posameznikom, temveč tudi škodo podjetjem, gospodarstvu in družbi? Če se čisto praktično osredotočimo na ta zelo konkreten vidik: v Sloveniji že primanjkuje zaposlenih, s starajočo populacijo pa se trend samo še povečuje. Ta trend je v podjetjih zlasti izrazit na dveh področjih, kjer zdaj že kronično primanjkuje ustrezno usposobljenih strokovnjakov: 1. praktično vse, kar je povezano z digitalizacijo (tu ne govorimo samo o programerjih, temveč precej širše – informatikih, podatkovnih znanstvenikih in vso paleto, ki jo pokriva ta opis, širok inženirski spekter profilov …); 2. trajnostno poslovanje in trajnostni razvoj, ki je še vedno omejeno na malodane 'ljubiteljsko' obravnavo in prevečkrat omenjan zgolj kot všečna krilatica, namesto resnega in vztrajnega strokovnega preoblikovanja poslovnih procesov.

Vsi veliko kimamo in se strinjamo in govorimo in pišemo … A trend se je nakazoval že vsaj od preloma tisočletja, klavrno malo pa smo naredili na konkretnih rešitvah. Sistemske spremembe izobraževalnega sistema in vsebin, ki jih morajo začeti ponujati šolski in uni-

verzitetni programi, niso predmet tega članka. Ob dodatnem razmisleku (počasi že kroničnega) pomanjkanja zaposlenih in takorekoč nezaposljivih generacije 45+ pa se vendarle na dlani ponuja še ena alternativa: morda vendarle ne ignorirati generacije starejših.

Sprememba miselne naravnanosti starejših zaposelnih, da je po petdesetem karierno že vsega konec in zadošča (po možnosti čim tiše in kar najmanj opazno) čakanje na upokojitev. Podatki medijsko-raziskovalnega projekta Zlata nit namreč kažejo, da v Sloveniji ocene osebne rasti in razvoja padejo pod povprečje že po 41. letu. Manj razgovorov z nadrejenimi o svojem napredku, manj priložnosti prispevati novosti. Manj priložnosti sodelovati v programih izobraževanj, manj interesa in volje.

Sprememba miselne naravnanosti odločevalcev/zaposlovalcev, da v starejše nima smisla vlagati, da jim peša delovna vnema, da je bolj smotrno graditi na mlajših sodelavcih, starejše pa v najboljšem primeru umakniti na stranski tir in počakati, da se upokojijo, v najslabšem pa jih na hitro odpustiti, saj so počasni, neopremljeni s sodobnimi veščinami in so tako ali tako samo še strošek.

Ko dosežemo ti dve miselni spremembi, bomo in eni in drugi zavzeti za dve možnosti razvoja: re-skilling oz. prekvalificiranje, in predvsem t. i. upskilling, kar bi lahko v slovenščini opisali kot nadaljnje usposabljanje, dousposabljanje. Omenjeni lahko rešujeta generacijske/kompetenčne vrzeli. Obe staneta, obe vzameta nekaj časa, a brez dvoma pri obeh podjetje hitreje pride do usposobljenih sodelavcev, kot če bi čakali na nove, ustrezno izobražene in usposobljene pripadnike mlajše generacije. Povsem

FOTO: SHUTTERSTOCK

brezplodno je čakanje na boljše čase, ki jih ne bo. Trenutek za razvoj upskilling programov nikoli ne bo pravi, proračuna za to nikoli ne bo dovolj, usposobljenih mentorjev tudi ne. A treba je začeti in to v resnici takoj.

Prednosti stalnega kariernega razvoja zaposlenih, ki predvideva tudi pridobivanje novih, sodobnih veščin ali posodabljanje obstoječih veščin in znanja, so brez dvoma tudi, da znotraj ekipe ohranjamo ljudi, ki že razumejo organizacijsko kulturo, so vajeni okolja, že poznajo poslovne partnerje in podobno. To je tako cenovno kot tudi časovno enostavneje kot onboarding povsem novih sodelavcev (pri tem da tistih, z že pridobljenimi veščinami, tako ali tako ni dovolj). Vseživljenjsko učenje bi moralo postati samo po sebi razumljena stalnica ter ambicija vseh nas in nenavadno je, da se prednosti mnogim podjetjem ne zdijo dovolj očitne: - lažje upravljanje s spremembami na delovnem mestu; - pripravljenost na zahteve prihodnosti, saj smo že znotraj obstoječe ekipe identificirali področja, ki jih razvijamo; - boljša mobilnost zaposlenih – tako vertikalno kot horizontalno; - nižja fluktuacija zaposlenih;

- dolgoročni prihranki časa, denarja in energije; - zaposleni ostajajo 'zaposljivi'; - kultura učenja v podjetju pomaga vsem k napredku, ker zaposleni v takem okolju postanejo bistveno bolj prilagodljivi in se znajo hitreje odzvati na spremembe; - zaposleni so bolj nagnjeni k delu v teamih in lažje upravljajo s konflikti.

Capljanje na mestu in doživljanje tihe groze ob tem, kako se opisi delovnih mest spreminjajo hitreje kot kadarkoli prej, mi pa na to nismo pripravljeni, nas ne bosta premaknila z mrtve točke. Jasno začrtani cilji in ustrezni ukrepi nas bodo.

Naj zaključim s primerom dobre prakse, ki sicer ni edini, je pa res dober. Amazon sicer na nekaterih drugih področjih nerada citiram kot podjetje dobre prakse, a njihov program Upskilling 2025 je impresiven. Z njim svoje zaposlene podpirajo pri napredovanju na višja in bolje plačana

mesta, tako tehničnih kot tudi netehničnih vsebin. Kratek sprehod čez naslove programa: Machine Learning University, Amazon Technical Academy, Career Choice … nudi vpogled, kako ničesar ne nameravajo prepustiti naključju in kako zelo strateško so pristopili k reševanju težav z ustrezno usposobljenimi kadri.

Prepričana sem, da bi se veljalo tudi na tem področju zgledovati po najboljših. Med slovenskimi podjetji jih je zagotovo nekaj, ki bi bila pripravljena deliti svoje zgodbe dobre prakse, iz katerih se vsi lahko še veliko naučimo. T

Rešitev je tudi v spremembi miselne naravnanosti odločevalcev/ zaposlovalcev, da v starejše nima smisla vlagati, da jim peša delovna vnema, da je bolj smotrno graditi na mlajših sodelavcih itd.

Marjana Lavrič Šulman je samostojna svetovalka, mentorica in coachinja.