Voditelj: navdihovati ljudi in videti dlje

Nina Oštrbenk

Vsak voditelj, manager mora sanjati o velikih stvareh (dream) in navdihovati, hkrati pa mora ljudi opolnomočiti in jim omogočiti, da postanejo najboljši na tistih področjih (details), ki so ključne za uresničenje teh sanj. »Če tega ne

boste naredili, bodo sanje ostale le sanje,« pravi Jim Hagemann Snabe, prvi mož družbe A.P. Moller – Maersk in Siemensa ter soavtor modela vodenja Dreams and Details, ki ga je predstavil na Managerskem kongresu.

Ta model združuje ambicije, inovacije, navdihovanje in opolnomočenje zaposlenih za uspeh v poslovnem svetu. Model je skupaj z Mikaelom Trollejem zgradil na prepričanju, da je v poslu nujno nenehno reinovirati ter združevati dobiček z odgovornim in trajnostnim ravnanjem.

Danes ni več sprejemljivo, da je v ospredju delovanja podjetij le dobiček oz. korist za delničarje, ampak morajo podjetja zagotavljati vrednost za vse deležnike in poskrbeti za boljšo prihodnost celotne družbe, pravi Hagemann Snabe. Danec celo verjame, da podjetja, ki ne bodo delovala in prispevala k boljši, bolj trajnostni prihodnosti, kmalu ne bodo več smela oz. ne bodo več (uspešno) delovala.

Da je prišlo do zasuka pri razumevanju trajnosti v gospodarstvu in družbi, dokazuje tudi, da je trajnostni razvoj zdaj ključen del strategij podjetij. »Pri trajnostnem delovanju podjetij je prišlo do zasuka – včasih je bila trajnost to, kako porabiš dobiček, da narediš nekaj dobrega v svetu, zdaj pa je trajnost del

tega, kako ustvariš denar in dobiček. Tak primer je, ko npr. Siemens ustvarja denar iz prehoda s fosilnih goriv na obnovljive vire energije. Več tega bomo počeli, bolj trajnosten svet bomo ustvarili in hkrati izboljšali posel,« pojasnjuje danski manager.

Ključni pri doseganju (trajnostnih) ciljev so ljudje in naloga voditelja, managerja je, da jih navdihuje: »Ker ljudje so toliko sposobni, kolikor jim to omogočiš. V 200 letih industrializacije jim tega nismo dovolili; narekovali smo jim, kaj morajo delati, ter preverjali, ali to res počnejo. Ampak ljudje so lahko veliko bolj ustvarjalni, če jih opolnomočiš, opustiš nadzor in jih le usmerjaš ter jim dovoliš, da sami izberejo poti do uresničitve ambicioznih ciljev za boljšo prihodnost vseh.«

Odliko navdihovati in sanjati o velikih stvareh je imel tudi nekdanji ameriški predsednik John F. Kennedy, ki je leta 1962 z govorom v Houstonu navdihnil množice Američanov, pa tudi ogromno ljudi po svetu, da bo še v tistem desetletju prvi človek stopil na Luno, opisuje Hagemann Snabe: »Ni vedel, kako bodo to naredili, je imel pa ambiciozen načrt, s katerim je navdušil ljudi.« Na drugi strani izpostavlja mojstra 'podrobnosti', ki je do popolnosti izpilil tisto, kar je bilo najpomembnejše za njegov uspeh – Steva Jobsa in njegovo 'obsedenost' z najboljšo uporabniško izkušnjo. Kombinacija obojega je zmagovalna, je prepričan.

Pri trajnostnem delovanju podjetij je prišlo do zasuka – včasih je bila trajnost to, kako porabiš dobiček, da narediš nekaj dobrega v svetu, zdaj pa je trajnost del tega, kako ustvariš denar in dobiček.

Ob tem izpostavlja tudi pomemben preskok v vodenju, ki ga opisuje stavek: »Dream big and disrupt .« Managerji, vo-

V družbi A.P. Moeller Maersk, ki je največje ladjarsko podjetje na svetu, so si kot cilj zadali, da bodo do leta 2050 ogljično nevtralno podjetje. »Leta 2018 smo se zavezali tem sanjam in takrat še nismo vedeli, kako to narediti. Zdaj, tri leta kasneje, to vemo in smo sedem let pred prvotnim načrtom,« opisuje Hagemann Snabe. Kot primer dobre prakse dodaja še Siemens. Nekdaj konglomerat so pred tremi leti razdelili, preobrazili v tri podjetja: Siemens Healthineers (zdravstvo), Siemens AG (industrija) in Siemens Energy (energetika). Zakaj? »Ker verjamemo, da sta fokus in hitrost pomembnejša od velikosti,« odgovarja danski manager.

FOTO: SIEMENS.COM

ditelji morajo biti po njegovem mnenju zelo ambiciozni, če želijo biti uspešni in ves čas voditi preobrazbe podjetij. Kar pa ni lahko – to ponazarja tudi t. i. inovatorjeva dilema. Bolj kot je nekdo uspešen, manj si želi dramatično spreminjati svoj poslovni model, ker predpostavlja in verjame, da bo ta model, ki mu je prinesel uspeh, vedno deloval. Ampak v svetu nenehnih, velikih sprememb to ni mogoče, je prepričan Hagemann Snabe.

Ob tem poudarja, da v podjetjih preveč pozornosti namenjajo preteklosti, rezultatom v zadnjem četrtletju, sam pa, tudi kot nadzornik, zagovarja, da več časa usmerijo v to, kar sledi, kar bo definiralo prihodnost, zaradi česar bodo podjetja postala boljša.

Prav ta usmerjenost v prihodnost in ambicioznost sta odločilni. Večina managerjev se namreč pri vodenju preveč osredotoča le na kontinuiran in stalen napredek, učinkovitost in dobičkonosnost. Seveda bo tudi v prihodnje treba iskati načine, kako povečati učinkovitost in optimizirati poslovanje ter vedeti, kje smo in kam gremo, a to ne bo dovolj za uspeh v prihodnosti, je prepričan. Zato bo treba najti načine, kako biti bolj ustvarjalen in imeti pred sabo širšo sliko, kako ustvarjati boljšo prihodnost. Treba bo iskati nove priložnosti za rast, inovacije in eksperimentiranje z novimi tehnologijami, poslovnimi modeli in idejami, ker le tako bo mogoče ustvariti nove temelje, ki bodo gradili prihodnji uspeh podjetja. To je bistvo modela 'Dreams and Details '.

Med trenutno najpomembnejšimi veščinami managerjev tako izpostavlja agilnost, predvidevanje bodočih vzorcev in hitrejše reakcije od konkurentov. Med vrednotami pa stavi na iskrenost: »Velikokrat rečem, da nobena novica ni slaba novica oz. da je slaba novica v bistvu dobra, ker ti omogoča spremembo.«

Stalne spremembe, reinovacije so, kot pravi, jedro organizacij, ki so uspešne na dolgi rok. Kar je potrdila tudi pandemija: »To je Maersku in Siemensu pomagalo, da sta iz pandemije izšla še močnejša.« Gorivo za inovacije je raznolikost ljudi in idej, dodaja: »Raznolikost je tako nujna za (re)inoviranje, (re)inoviranje pa za uspeh podjetja.« Pandemija je tudi tista, ki je ob številnih slabih straneh prinesla nekaj dobrega: »Demonstrirala je našo neverjetno sposobnost uvajanja in sprejemanja spremembe. Stvari, ki so včasih trajale mesece in leta, nam je uspelo narediti v nekaj tednih. Naenkrat smo se naučili novih, predvsem digitalnih veščin, za katere smo že prej vedeli, da se jih bomo morali naučiti.«

Pandemija pa je vplivala tudi na razmerje sil v svetu in kljub temu, da Evropa ni med tistimi, ki najhitreje okreva, je Hagemann Snabe optimističen glede priložnosti, ki jih bodo v prihodnje imela evropska podjetja. Zakaj? Ker se spreminja celotna paradigma – ker danes, če si večji, še ne pomeni, da si boljši. Masovno proizvodnjo namreč vse bolj izpodrivajo individualizirani izdelki, pomembne so inovacije, namesto velikosti bo zdaj konkurenčna prednost postala hitrost, kar je dobro za mala, raznolika podjetja in male, raznolike države.

Vse to igra v prid Evropi, meni govornik in izpostavlja štiri pomembne dimenzije, ki jih Evropa lahko spremeni v prednosti. Evropsko gospodarstvo temelji na industriji, ki ponuja neslutene priložnosti reinoviranja proizvodnih, energetskih, prometnih in zdravstvenih sistemov, če jo bomo le znali digitalizirati oz. izkoristiti tehnološki potencial za njen razvoj. »Če bomo dovolj inovativni in hitri, bomo lahko z industrijo ustvarili veliko več vrednosti. In hitri smo lahko, saj smo mreža malih držav, inovativni pa tudi, saj inovativnost izvira iz raznolikosti kultur, jezikov, porekel. Ob tem smo v Evropi odgovorni – razmišljamo o rešitvah in trajnosti, zato smo prvi v zeleni tehnologiji. Hkrati pa smo tudi socialni in skrbimo za ljudi. Zato sem optimističen glede priložnosti. A kaj moramo narediti za to, da jih bomo izkoristili? Spremeniti moramo model vodenja – v model dreams and details,« dodaja Hagemann Snabe. T

Nina Oštrbenk je strokovna sodelavka za komunikacije v Združenju Manager.