Dolgoživost pred kratkoročnimi dobički

Vlasta Tifengraber

Od leta 2013 ste direktor komerciale v družinskem podjetju Tenzor, katerega korenine sežejo skoraj 30 let nazaj. Pri družinskih podjetjih je včasih velika težava prenos družinskega posla na naslednike. Kako ste to uredili pri vas? Pri nas je to teklo odlično. Pomembno je omeniti, da smo dvodružinsko podjetje – torej sta lastnici dve družini. Vse se je začelo pred 14 leti, ko sem dokončal fakulteto. Takrat je naše podjetje pridobilo prvi posel na avtocestnem programu – obnovo tunelov, ki je še danes eden izmed naših pomembnih segmentov. Takrat sta se ustanovitelja in inženirja Albert Bene in moj oče Miran Senčar zaradi pomanjkanja ekonomskega znanja odločila, da istočasno z mojim prihodom poiščeta zunanjega direktorja. Praktično sta mu v enem letu prepustila vse operativne posle. Spomnim se, kako so se zaposleni včasih obračali nanju zaradi nestrinjanja s ko je podjetje začelo hitro rasti, t. i. garažni način vodenja ni bil več izvedljiv. Morali smo postaviti bolj korporativna pravila glede poročanja in komuniciranja, da smo lahko sledili rasti. Osnovne vrednote pa so ostale iste.

Kako vidite trajnostno voditeljstvo? Pri družinskem podjetju je to zelo pomembno. Skozi proces izbora za Mladega managerja sem se še bolj poglobil v temo. Kot podjetje nimamo zelo velikega ekološkega vpliva na okolje. Širši pojem trajnosti je, da se pri vseh odločitvah, ki jih narediš, zavedaš, da imajo dolgoročen vpliv na zaposlene, poslovno okolje, stranke in dobavitelje. Ko to dojameš, začneš razmišljati povsem drugače. Zdi se mi, da je pri družinskem podjetju trajnost del podjetja.

V podjetju Tenzor je lani povprečna bruto plača znašala več kot 3.200 evrov, kar je 75 % več od povprečja panoge v Sloveniji. Dodana vrednost na zaposlenega v Sloveniji pa je 51.357 evrov, kar je 9 % več od slovenskega povprečja.

kakšnimi novimi prijemi, saj je bil stil vodenja drugačen, bolj korporativen. Vendar sta ga podpirala, saj je postavil zelo jasne temelje zdravega poslovanja družinskega podjetja.

Jaz takrat še nisem bil primeren za vodstveni položaj, zato sem počasi rastel po strukturi. Moral sem se izkazati, kajti težje je za člana družine, ki pride v že uveljavljeno družinsko podjetje, kjer je ekipa že ogromno dosegla, njihovo znanje pa je neprimerljivo večje v primerjavi z mojim. Pomembno je, da daš vse od

sebe, se dokažeš, ti ljudje začnejo zaupati, da si s srcem pri stvari, si 'fer', kar ljudje začutijo.

Omenili ste drugačen način vodenja. Kakšno politiko vodenja imate v podjetju? Še vedno smo družinsko podjetje. Čeprav obstaja neka formalna hierarhija, je v dnevni komunikaciji ni. V trenutku,

FOTO: OSEBNI ARHIV

FOTO: ANDRAŽ KOBE

Če je seveda cilj, da ostane podjetje v rokah skozi generacije in se ne proda. Pred vsako odločitvijo se moraš vprašati, kakšne dolgoročne posledice ima ta na vse deležnike, ki so pomembni za neko podjetje.

V čem se danes vodenje razlikuje od vodenja recimo pred 10 leti, ko ste postali direktor komerciale? Samo vodenje se ni veliko spremenilo. Vrednote, ki sta jih postavila ustanovitelja, še vedno živijo naprej. Je pa denimo več aktivnosti z zaposlenimi, kar je velik izziv. Trg delovne sile se zaostruje, konkurence je ogromno, s covidom je prišla tudi globalna konkurenca, saj lahko nekdo iz Slovenije dela za podjetje kjerkoli po svetu. Zdi se mi, da je pri vodenju še toliko pomembnejša empatija – vedno je bila, zadnja tri leta pa še bolj. Najprej za to, da lahko razumemo zaposlene in

se jim prilagajamo. S pojavom dela od doma pa moramo biti še veliko večji psihologi, kot smo bili v preteklosti. Človeški stiki, ki so se v teh letih nekoliko zrahljali, so zelo pomembni.

Kako vam je uspel preskok v verigi vrednosti – podjetje se je iz integratorja na področju tehničnega varovanja razvilo v izvajalca, ki ponuja celovite storitve na področju integracije sistemov električnih inštalacij? Naj najprej pojasnim, zakaj smo sploh naredili ta preskok. Še vedno bi lahko Skupina Tenzor je prisotna v sedmih državah in je lani ustvarila 13 milijonov evrov prihodkov, od tega dobro polovico v Sloveniji. Trenutno imate 110 zaposlenih, od tega v Sloveniji 60. Zanimiv je podatek, da je povprečna bruto plača v podjetju celo več kot 3.200 evrov, kar je 75 % več od povprečja panoge v Sloveniji – po vsej verjetnosti tudi to motivira vaše zaposlene? Izjemno je pomembno, da ljudje ostanejo v podjetju, saj se znanje in izkušnje kopičita skozi leta dela. To dvoje pa je ključno, da smo lahko uspešni. Nahajamo se blizu avstrijske meje, kar povzroča dodaten pritisk na višino plače.

delovali v osnovni dejavnosti, torej tehničnem varovanju. Vendar je potrebno pri takšnem številu izjemnih strokovnjakov, kot jih imamo pri nas, poskrbeti,

da imajo dovolj prostora za osebno rast. Želimo jih obdržati, tako da je bil preskok s tehničnega varovanja stopničko višje nujna odločitev.

Po prvih projektih na slovenskih avtocestah leta 2013, ko smo pri obnovi tunelov prevzemali celovite projekte, smo se namreč vprašali, zakaj tega ne prenesemo na visoke gradnje. Tako se je odprla nova stran, nova dimenzija – zrasli smo tako prihodkovno, zaposleni pa imajo večje izzive. Obenem pa gradimo kapital, ki ga lahko vlagamo v razvoj. Že 20 let imamo svoj razvojni oddelek in zaradi te spremembe smo lahko začeli več vlagati v razvoj lastne platforme, ki je naša prihodnost – programske rešitve, ki povezujejo različne sisteme v IoT ekosistem.

Tako visoke plače, kot so avstrijske, žal še ne moremo izplačati, ker potem ne bi bili konkurenčni v domačem okolju. Za večjo motiviranost nudimo nagrade, regres in božičnico, zaposlenim vplačujemo dodatno pokojninsko zavarovanje … Med drugim imamo tudi športno kulturno društvo Tenzor, ki ga vodijo naši zaposleni. T

Vlasta Tifengraber je samostojna novinarka, zunanja sodelavka družbe Mediade.