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PRINTEMPS 2014, vol. 9 no 3

Le magazine de l’eau au Québec

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Convention de la poste-publications no 41122591

ENTREVUE avec

Éric

Forest

Président de l’UMQ Bâtisseur et acteur du changement

Stratégie québécoise d’économie d’eau potable : bilan de l’an 2

Les eaux parasites : un fléau à éliminer

Assainissement décentralisé : le cas de Bécancour

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PRINTEMPS 2014, vol. 9 no 3

Le magazine de l’eau au Québec

En ce qui a trait aux coûts de traitement, l’approvisionnement en eau potable est un secteur qui doit être priorisé, d’autant plus qu’il y a de nouvelles règles concernant les effluents. Nous avons besoin d’un plan de match. Nous peinons déjà à suffire à la tâche et déjà d’autres exigences sont mises en place. — Éric Forest

tête-à-tête

SOMMAIRE

chroniques 18

EAU POTABLE

STRATÉGIE QUÉBÉCOISE D’ÉCONOMIE D’EAU POTABLE : BILAN DE L’AN 2

ASSAINISSEMENT DÉCENTRALISÉ

LES EAUX PARASITES : UN FLÉAU À ÉLIMINER

INSTRUMENTATION

MESURE DE LA DEMANDE CHIMIQUE EN OXYGÈNE DCO

TRAITEMENT DES EAUX USÉES

ASSAINISSEMENT DÉCENTRALISÉ : LE CAS DE BÉCANCOUR

G E STI O N H U M A I N E D E S R E S S O U R C E S L E S A M I S D E S O U R C E LES

BONTSS 29

CONT

Éditeur et rédacteur en chef André Dumouchel adumouchel@maya.cc Chroniqueurs Dominique Dodier France Gauvreau Mathieu Laneuville Janick Lemay Maxime Saintonge

Direction artistique MAYA communication et marketing Designer graphique : Sylvain Malbeuf (SymaPub) Photos de la page couverture et de l’entrevue Sophie Jean Révision linguistique Annie Talbot Impression Carpe diem

Ce magazine est imprimé sur papier à contenu recyclé.

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Coordination des ventes Grégory Pratte Tél. : 450 508-6959 gpratte@maya.cc Coordination des communications Sarah Drolet-Laflamme Tél. : 450 508-1515 slaflamme@maya.cc Abonnement et administration MAYA communication et marketing 457, montée Lesage Rosemère QC J7A 4S2 Téléphone : 450 508-1515 info@magazinesource.cc www.magazinesource.cc

© Tous droits réservés. D r o i t s d ’ a u t e u r e t d r o i t s d e r e p r o d u c t i o n : t o u t e d e m a n d e d e r e p r o d u c t i o n d o i t ê t r e a ch e m i n é e à M AYA communication et marketing aux coordonnées figurant ci-dessus. Les opinions et les idées contenues dans les articles n’engagent la responsabilité que de leurs auteurs. La publication d’annonces et de publicités ne signifie pas que le magazine SOU R CE recommande ces produits et services. Convention de la poste-publications no 41122591. Retourner toute correspondance ne pouvant être livrée au Canada aux coordonnées figurant ci-dessus. Dépôt légal : 1e trimestre 2005. ISSN 1712-9125. Le magazine SOURCE est publié 3 fois l’an.

adumouchel@maya.cc

éditorial C’

J’E N VE UX PLU S !

est quoi, un bon maire ? Question plutôt simple à première vue, mais qui peut susciter des réponses fort différentes en fonction des gens à qui on la pose.

Pour ma part, je suis d’avis qu’un bon maire doit avoir à la fois un profil généraliste et une expertise diversifiée. En fait, le maire idéal, à mon avis, a l’expérience du domaine des affaires, André Dumouchel est un habile gestionnaire qui a un profond attachement à sa ville et de l’empathie face aux difficultés de ses citoyens, et, surtout, fait de la politique pour faire progresser sa ville et ses habitants. Bref, c’est un leader qui fait de la politique pour les bonnes raisons. Et c’est précisément l’impression que m’a laissée Éric Forest à la suite de l’entrevue qu’il nous a accordée. L’homme a été tenancier de bar, directeur général d’une équipe de hockey junior majeur puis maire de Rimouski, pour ensuite se retrouver à la tête de l’Union des municipalités du Québec (UMQ). Sans compter les années où il a œuvré dans le domaine du plein air et du tourisme. On peut donc dire que M. Forest a eu plusieurs vies professionnelles. En plus d’être diversifiées, ces expériences professionnelles démontrent son attachement à sa ville d’adoption. Car n’en doutez pas, ses réalisations lui ont assurément valu quelques chants des sirènes des grands centres. Il a résisté. Il n’a pas quitté Rimouski. Arrivé en pleine tempête à la tête de l’Union en raison de la démission de son prédécesseur, il s’est mis au travail et a multiplié les efforts afin de redorer le blason de son organisation. Bien des dirigeants auraient préféré se cacher durant le tumulte – pas lui. Outre le livre blanc sur l’avenir des municipalités, on doit souligner son tour de force d’avoir réussi à réintégrer Montréal et Québec au sein de l’UMQ. J’ai l’impression qu’il s’agit là d’un coup dur pour la Fédération québécoise des municipalités…

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En somme, les personnes correspondant à ce profil sont pour moi celles que nous voulons comme leaders. Souhaitons simplement que les trois prochaines années nous permettent de découvrir d’autres maires et mairesses passionnés, impliqués, créatifs et efficaces. En ce qui concerne M. Forest, il est dommage qu’il doive quitter la présidence de l’UMQ, car des leaders comme lui, si le Québec pouvait parler, il dirait sûrement : « J’en veux plus ! » ENCORE PLUS ! Dans un tout autre ordre d’idées, vous aurez sûrement remarqué que nous avons commencé la production de capsules vidéo complémentaires au contenu rédactionnel de votre magazine environnemental préféré. Cette initiative était devenue nécessaire afin de suivre une tendance lourde dans le monde médiatique. L’immense succès que connaît La Presse + en est un bon exemple. Par ailleurs, comme nous réalisions déjà plusieurs mandats vidéo pour le compte de diverses entreprises et municipalités, il nous apparaissait naturel de vous offrir ce complément d’information. C’est pourquoi nous avions lancé notre série pilote vidéo L’enVert du décor il y a quelques mois. Étant donné le succès de cette série, nous avons décidé de peaufiner son concept en plus de vous proposer des extraits vidéo des entrevues réalisées pour le compte du magazine. Nous vous invitons donc à visiter notre chaîne YouTube dansmonsoussol.tv. Vous y trouverez entre autres un résumé de l’entrevue que nous avons réalisée avec M. Forest, en plus de suppléments vidéo, dont les réponses qu’il nous a offertes lorsque nous l’avons cuisiné de nos questions ludiques. Bien entendu, nous comptons sur vous pour nous faire part de vos commentaires et suggestions. Allez jeter un coup d’œil à ces nouveautés et, qui sait, peut-être nous direz-vous : « J’en veux plus! » ■

Éric

Forest

Président de l’UMQ Bâtisseur et acteur du changement

Entrevue réalisée par André Dumouchel. Recherche et rédaction par Sarah Drolet-Laflamme.

MAIRE DE R IMOUSKI DEPUIS 2005, ÉRIC FOREST EST ARRIVÉ EN POSTE À LA PRÉSIDENCE DE L’U NION DES MUNICIPALITÉS DU QUÉBEC (UMQ) SUR LE TARD, PRENANT LE RELAIS DE SON PRÉDÉCESSEUR QUI A ÉTÉ INVITÉ À DÉMISSIONNER DU FAIT D’ALLÉGATIONS DE PRATIQUES DOUTEUSES. AMOUREUX DE SA RÉGION D’ADOPTION, LE BAS -SAINT-LAURENT, CE BÂTISSEUR A DE L’ÉNERGIE À REVENDRE. I L ÉTAIT DONC DANS SA NATURE DE PLONGER TÊTE PREMIÈRE DANS LA TEMPÊTE CAUSÉE PAR LA COMMISSION CHARBONNEAU, QUI N’A POURTANT FAIT QU’EXPOSER LES TRAVERS D’UN SYSTÈME DÉFAILLANT. DE MÉMOIRE D’HOMME, L’UMQ N’A JAMAIS EU AUTANT DE VISIBILITÉ MÉDIATIQUE, MAIS CETTE FOIS C’EST PLUTÔT POUR SE DÉFENDRE QUE POUR PROMOUVOIR SES ACTIVITÉS. L’IMAGE DES MUNICIPALITÉS ET DE LEUR ADMINISTRATION EST À REBÂTIR. TOUT COMME LA CONFIANCE DES CITOYENS EN LEURS ÉLUS. LA GESTION DES VILLES NE SE FAIT PLUS COMME AVANT : LES CITOYENS DEMANDENT DES COMPTES. TANT MIEUX, ÉRIC FOREST COMPTE BIEN LEUR DONNER L’HEURE JUSTE. COMMENT CET ANCIEN TENANCIER DE BAR EST-IL DEVENU DIRECTEUR GÉNÉRAL DE MUNICIPALITÉ ET ÊTRE ÉLU PRÉSIDENT DE L’UMQ ?

L’OCÉANIC DE R IMOUSKI, POUR ENSUITE DEVENIR LE MAIRE DE LA

QUELLES SONT SES SOLUTIONS POUR AMÉLIORER LA QUALITÉ DES INFRASTRUCTURES D’AQUEDUCS ET D’ÉGOUTS AU POUR VOUS. Quel type d’enfant étiez-vous ? J’étais très impliqué. Enfant, j’étais membre des clubs 4-H, ces regroupements de jeunes préoccupés par l’environnement, semblables au mouvement scout. J’ai apprécié cette expérience très riche sur le plan humain. J’ai été président du Club 4-H, puis président de ma polyvalente. J’occupais alors également deux emplois à temps partiel. J’ai continué sur la même voie une fois au Cégep : j’ai été élu président de l’association étudiante, et ce, tout en jouant dans l’équipe de football. J’aimais m’impliquer; j’ai eu une adolescence occupée ! Quel emploi rêviez-vous d’occuper ? Mon rêve était de remplacer René Lecavalier, célèbre analyste et animateur de la Soirée du hockey. Le hockey, il n’y avait que cela qui comptait pour mes amis et moi. Travailler dans le domaine du hockey était un rêve.

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QUÉBEC ? SOURCE L’A RENCONTRÉ

De quel endroit êtes-vous originaire ? Je suis né à Bonaventure, en Gaspésie, les deux pieds dans la baie des Chaleurs. J’ai quitté la région à l’âge de 18 ans pour m’inscrire au Cégep de Matane après avoir pris une pause d’un an pour travailler. En fait, je m’étais inscrit au Cégep de Rimouski, mais à l’époque, l’administration a perdu mon dossier de candidature ! Qu’avez-vous fait durant cette année de pause ? J’ai travaillé tout au long de mon secondaire. Après ma 5e secondaire, j’ai décidé de continuer sur le marché du travail à temps plein. Je m’occupais de la gestion d’une discothèque très populaire dans le sud de la Gaspésie tout en travaillant dans un magasin. J’ai ensuite reçu une proposition de transfert à Chatham, au Nouveau-Brunswick. Je me revois chez le concessionnaire

automobile en train de consentir un prêt pour une voiture. J’ai senti que j’étais à la croisée des chemins : si j’achetais cette voiture, je ne retournerais jamais aux études. J’ai annulé le prêt et je me suis inscrit au Cégep en sciences humaines. Quelle formation universitaire avez-vous suivie ? J’ai fait un baccalauréat en récréologie à l’Université du Québec à TroisRivières (UQTR) à une époque où le plein air commençait tout juste à être reconnu comme loisir au Québec. C’est d’ailleurs ces études qui m’ont poussé à aller m’établir à Rimouski, car c’est là que j’ai effectué mon stage de huit mois. Après ce stage, j’ai accepté un poste qui s’était libéré, et ce, malgré le fait qu’il me restait une session à faire à l’UQTR. Je suis tombé amoureux de la région de Rimouski. J’y étais venu pour huit mois en 1976 et je n’en suis jamais reparti !

À l’époque, on m’appelait l’Ours de l’Estdu-Québec, mais maintenant il n’y a plus de crainte à y avoir : je suis dégriffé. Je suis beaucoup moins dangereux. En quoi consistait votre premier emploi à Rimouski ? J’étais responsable de ce qui s’appelait à l’époque le Conseil régional de loisirs pour ma région qui couvrait de La Pocatière aux Îles-de-la-Madeleine. Maintenant, cette entité est connue sous le nom d’URLS (unités régionales de loisirs et de sports). Dans le cadre de cet emploi, j’ai implanté un réseau d’hébergement sur les fermes pour les jeunes travailleurs saisonniers. J’avais la volonté de développer des projets différents. De cette façon, j’ai participé à positionner le plein air au Québec. À l’époque, on m’appelait l’Ours de l’Est-duQuébec, mais maintenant il n’y a plus de crainte à y avoir : je suis dégriffé. Je suis beaucoup moins dangereux. Quelles activités de plein air exerciez-vous ? J’étais un amateur de plein air, principalement le canot-camping et la pêche. Quand on naît en Gaspésie, le plein air fait partie du quotidien.

Avez-vous déjà envisagé de quitter la région pour aller vous établir dans un grand centre ? J’ai été sollicité régulièrement pour occuper des emplois à Montréal, mais je ne me voyais pas vivre là-bas. Mon besoin des grands espaces et de plein air est trop grand. Je suis un amoureux du Bas-Saint-Laurent. Au début des années 1980, j’ai démarré un bar dansant avec des amis tout en étant maire de Pointe-au-Père, alors considérée comme une municipalité à part entière jusqu’à sa fusion avec Rimouski. Avec les mêmes amis, j’ai fondé une école de planche à voile ainsi qu’un concours de gastronomie régional. Le développement de ma région a toujours été à la base de mes diverses implications. Quelle a été votre première implication en politique ? C’est le hasard d’un chemin de vie. Des voisins m’avaient inscrit aux élections de Pointe-au-Père comme conseiller municipal. J’ai reçu un appel de ma femme alors que j’étais en voyage de chasse. Elle m’a dit : « Il faut absolument que tu sois ici avant 17 h. Tu dois venir signer ton bulletin de vote. » J’ai été élu à l’âge de 26 ans. J’ai occupé ce poste pendant environ un an puis j’ai été élu maire de cette petite municipalité de 3 500 habitants. Je travaillais pendant la même période au bar dont j’étais propriétaire. Je me souviens de l’époque où j’étais en négociation avec Parcs Canada pour donner le statut de site historique à Pointe-au-Père. À un moment donné, j’ai dit aux représentants que je devais aller commencer mon quart de travail au bar. Ils n’en revenaient pas : j’étais maire et tenancier de bar ! Pourquoi pas ? Quelles ont été vos occupations après avoir été propriétaire de bar ? J’ai créé l’Office du tourisme et des congrès de Rimouski, pour lequel j’ai occupé le poste de directeur général pendant quatre ans. Par la suite, je suis devenu actionnaire d’une concession automobile et président de mon entreprise pendant près d’une dizaine d’années. J’étais déjà conseiller municipal à Rimouski depuis plusieurs années, mais je n’étais pas prêt à me présenter à la mairie. J’ai vendu mes actions de la concession automobile au moment même où Rimouski était en train de négocier l’arrivée d’une équipe de la Ligue junior majeure du Québec, L’Océanic. Après ce mandat à la direction générale de l’équipe, j’ai été élu maire à temps plein.

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Comment s’est déroulée votre aventure à la barre de L’Océanic ? On m’a demandé de monter le projet : tout était à bâtir. J’ai adoré l’expérience. Nous avons positionné l’équipe dans la région et dans la province; nous avons d’ailleurs remporté une Coupe Memorial. Il faut dire que le passage de joueurs étoiles comme Sidney Crosby et Vincent Lecavalier a beaucoup aidé. Ces 10 années à L’Océanic ont été un superbe succès. Quelle anecdote pourriez-vous nous raconter à ce sujet ? Je me souviens que les fans de L’Océanic couchaient parfois dehors pour faire la file et obtenir des billets. Je me rappelle de Sidney Crosby demandant à un ami de le conduire, à minuit, dans un café pour acheter des beignes et du café pour ensuite les apporter aux fans dehors. Il avait 16 ans à l’époque, on sentait déjà que le hockey était son destin. Il était non seulement concentré sur le jeu, mais également intéressé à la gestion administrative d’une équipe de hockey. A-t-il été difficile de faire une croix sur l’entrepreneuriat au profit de votre implication en politique ? Je crois que la politique est une forme d’entrepreneuriat. J’ai toujours aimé bâtir des projets de A à Z. Démarrer un bar, bâtir la structure de L’Océanic, participer à la mise en œuvre du livre blanc sur l’avenir des municipalités : tout cela a le même fondement, soit la création et le développement de projets. Ça exige de la polyvalence. À quel moment avez-vous commencé à vous impliquer au sein de l’UMQ ? Dès mon élection en novembre 2005. J’ai tendance à ne pas m’impliquer à moitié. Ainsi, j’ai rapidement été élu au conseil d’administration de l’UMQ. Pour ce qui est de la présidence, j’y ai accédé dans un contexte particulier. J’ai été nommé président par intérim en novembre 2010 après que mon prédécesseur Marc Gascon, maire de SaintJérôme, a démissionné. Il avait fait l’objet d’une vérification financière du ministère des Affaires municipales et des Régions concernant l’octroi de contrats sans appel d’offres. En quoi le contexte de votre arrivée à la présidence de l’UMQ a-t-il influencé votre mandat ? Mon mandat a été plus médiatisé que celui de mes prédécesseurs. Le rôle de l’Union est de défendre les intérêts des municipalités auprès du gouvernement du Québec et, dans mon cas, de défendre l’organisation auprès du public. Il a fallu nous reconnecter avec les citoyens et cesser d’être en mode réactif. Mon équipe et moi nous sommes tout de suite mis en action. Nous avons organisé un premier sommet en 2011 afin de briser la culture qui régnait à l’UMQ. Il fallait réfléchir autrement, il fallait que le monde municipal sorte de l'ombre, en quelque sorte. Ce sommet a été un événement important qui nous a menés aux assises et finalement à la réflexion derrière le livre blanc sur l’avenir des municipalités, piliers fondamentaux du Québec.

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Quelle est la démarche derrière le livre blanc ? Il s’agit d’une démarche de réflexions qui s’appuie sur une des plus vastes études statistiques. Elle avait pour but de colliger et de mesurer ce que les citoyens souhaitent pour leur municipalité. Le livre blanc a été déposé en novembre 2012 et, depuis, nous sommes sollicités par des groupes qui sont intéressés par les résultats de cette étude. En quoi est-ce différent d’être président de l’UMQ lorsqu’on vit en région ? C’est assurément plus difficile, surtout en ce qui a trait au temps investi dans les déplacements. La plupart de nos activités ont lieu à Québec et à Montréal. L’an passé, j’ai parcouru 74 000 kilomètres. J’ai essayé d’être plus productif en faisant le suivi de mes appels et de la planification pendant le temps des déplacements. Quel est le dossier d’importance sur lequel vous avez travaillé ? Alors que j’étais président du caucus des cités régionales, avant d’être président de l’UMQ, un des dossiers chauds était celui des revêtements de bitume. Il y avait d’importants écarts de coûts pour une tonne de bitume

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entre les différentes régions du Québec. Nous nous sommes penchés sur le problème et nous nous sommes aperçus qu’il y avait un ménage à faire dans nos pratiques. Notre façon de faire des appels d’offres était la même depuis des décennies. Ce dossier technique a contribué au développement de pratiques exemplaires à cet égard. Quelle place les régions occupent-elles au sein de l’UMQ ? Une place fondamentale. Je suis foncièrement régionaliste. J’ai passé toute ma vie active à défendre la place des régions. Imaginez-vous le défi de représenter autant les enjeux de Notre-Dame-des-Sept-Douleurs, un village du Bas-Saint-Laurent de 86 habitants, que ceux de Montréal ? L’UMQ représente autant l’une que l’autre. Je crois que j’ai dû contribuer à créer un pont qui a permis un retour de Québec et Montréal dans l’UMQ. Croyez-vous qu’il y aura des difficultés à faire cohabiter Régis Labeaume et Denis Coderre au sein de l’Union ? Ceux qui connaissent la personnalité de ces deux hommes savent qu’il y aura probablement des situations conflictuelles. Par contre, le bénéfice que nous retirons de leur présence dépasse largement les difficultés. Comment décririez-vous vos relations avec la Fédération québécoise des municipalités (FMQ) ? Nous réussissons à collaborer, mais le corporatisme nous guette. Le corporatisme – ou le fait de faire passer la structure de l’organisation avant les intérêts des citoyens – est néfaste pour le développement du Québec. Les deux organisations ont des enjeux communs, alors nous manquons de beaux rendez-vous. Il n’est pas question de faire une fusion, mais puisque nous défendons toutes deux le monde municipal, nous gagnerions à collaborer davantage. Le livre blanc sur l’avenir des municipalités n’appartient pas en propre à l’UMQ; il devrait profiter à tous.

Lorsque nous avons commencé l’analyse des systèmes d’aqueduc, le constat était alarmant : les tuyaux laissaient fuir 45 % des eaux traitées. La situation s’est améliorée, mais il reste beaucoup à faire. Vous avez été à la tête du Centre d’expertise et de recherche en infrastructures urbaines (CERIU) pendant deux ans. Quel est l’état des infrastructures municipales d’eau potable et d’eaux usées au Québec ? Il y a beaucoup d’améliorations à faire. Particulièrement dans les grandes agglomérations, les canalisations sont en mauvais état. En 2008, le programme de taxes d’accises sur l’essence a

permis d’importants investissements qui ont grandement favorisé l’amélioration de la qualité des infrastructures. Lorsque nous avons lancé l’analyse des systèmes d’aqueduc, le constat était alarmant : les tuyaux laissaient fuir 45 % des eaux traitées. La situation s’est améliorée, mais il reste beaucoup à faire. Qu’en est-il du financement ? Il faudra trouver un équilibre quant à la part de responsabilité financière des villes. Il est évident qu’il y a un sous-financement des infrastructures et qu’on doit modifier le régime fiscal. Au Québec, la taxe foncière représente 75 % des revenus des municipalités alors qu’il s’agit de 50 % dans les villes américaines. Au Québec, 58 % des infrastructures publiques sont sous la responsabilité des municipalités. Il y a 135 000 kilomètres de routes, dont 105 000 sont de compétence municipale. Pourtant, les villes ne reçoivent pas de financement provenant des frais d’immatriculation et des coûts du permis de conduire. Réparer les infrastructures actuelles nécessiterait de doubler les investissements. Il est question de milliards de dollars. Que devrait-on prioriser ? En ce qui a trait aux coûts de traitement, l’approvisionnement en eau potable est un secteur qui doit être priorisé, d’autant qu’il y a de nouvelles règles concernant les effluents. Nous avons besoin d’un plan de match. Nous peinons déjà à suffire à la tâche et déjà d’autres exigences sont mises en place. Est-ce réaliste de demander de tels investissements en cette période de restrictions budgétaires tous azimuts ? Nous devons mener une réflexion responsable. Nous devons nous questionner : quel palier de gouvernement serait le mieux placé pour offrir tel ou tel service ? Il est nécessaire d’arrêter de faire de la « structurite aiguë », car c’est le citoyen qui en paye la facture. Serait-il souhaitable de privatiser la gestion de l’eau ? Je suis très prudent quant à la privatisation lorsqu’il est question d’une richesse aussi fondamentale que l’eau. Certains pays ont connu des expériences peu concluantes. Il faudrait s’assurer de baliser ce genre de privatisation. Quelle est la position de l’UMQ sur les compteurs d’eau ? L’Union respecte l’autonomie municipale. Cela dit, il se dégage un fort consensus de nos membres de ne pas en installer dans les résidences. L’objectif des compteurs d’eau est de sensibiliser les citoyens et de réduire les fuites d’eau dans le système. Dans les résidences, même s’il y a des comportements à corriger, il est rare que les citoyens laissent fuir les tuyaux d’aqueduc. Par contre, il y a une volonté d’en installer dans les ICI, car ils sont de grands consommateurs. Les compteurs

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d’eau vont faire de ces entreprises des organisations plus responsables, car elles veilleront à ce que le système soit adéquat. La taxe sera la même pour tous les ICI, mais plus ils consommeront d’eau et plus il y aura de fuites, plus la facture sera élevée. C’est une question d’équité. Par exemple, l’entreprise qui embouteille de la boisson devrait être facturée en conséquence. Quelle est la position de l’UMQ quant à la fluoration de l’eau potable ? Les membres veulent avoir le pouvoir de décider si leur municipalité fluorise l’eau ou non. L’Union n’a donc pas de position sur ce sujet. Ce qu’on remarque toutefois, c’est qu’une mince majorité ne souhaite pas le faire, car peu convaincue des avantages. C’est le cas de Rimouski. Le conseil a cru qu’il n’y avait pas suffisamment d’avantages probants. Par contre, un nouveau conseil a été élu, de sorte que sa position changera peut-être.

[…]il y a un an, Rimouski a octroyé un contrat de 7 M$ pour la cueillette de matières organiques. Un bureau d’évaluation des coûts aurait pu aider l’administration à vérifier si d’autres contrats de ce type ont été octroyés et surtout à quels coûts. Quelles mesures l’UMQ a-t-elle prises pour contrer la corruption ? Depuis trois ans, l’Union demande au gouvernement du Québec d’implanter un bureau d’évaluation des prix, ce qui permettrait de faire un suivi, grâce à des données de référence, du coût des travaux dans les différentes municipalités. Par exemple, il y a un an, Rimouski a octroyé un contrat de 7 M$ pour la cueillette de matières organiques. Un bureau d’évaluation des coûts aurait pu aider l’administration à vérifier si d’autres contrats de ce type ont été octroyés et surtout à quels

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Oncuisine LE vous! pour 16

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coûts. Cela permettrait peut-être de réduire les coûts ou à tout le moins de défier les entreprises qui répondent aux appels d’offres. En ce moment, nous n’arrivons pas à obtenir de réponse du gouvernement. Quel est l’état de l’administration des municipalités ? Il faut se rappeler que les individus qui ont été accusés représentent moins de 0,5 % des 8 000 élus de la province. On constate que la plupart des dérives inacceptables qui ont été révélées se sont déroulées avant 2009, année de l’Opération Marteau. Les pratiques s’améliorent. À Rimouski, il n’est pas question d’autoriser à l’avance des coûts supplémentaires au-delà de 10 %. De plus, même si l’octroi d’un contrat ne nécessite pas d’appel d’offres, comme c’est le cas pour ceux de moins de 25 000 $, aucun conseiller n’autorise de contrats de gré à gré, sauf s’il le justifie auprès du conseil. Ce sont là quelques exemples. Il est également nécessaire de remettre les choses en perspective : depuis 1998, le Québec est l’une des sociétés où les lois qui régissent l’octroi de contrats gouvernementaux sont les plus exigeantes. Éric Forest, merci ! ■

E A U P OTA B LE

STRATÉGIE QUÉBÉCOISE D’ÉCONOMIE D’EAU POTABLE : BILAN DE L’AN 2 connaître les débits de nuit minimums nécessaires au calcul des pertes d’eau potentielles et de cibler rapidement les nouvelles fuites ou les consommations anormales.

Mathieu Laneuville ingénieur Ministère des Affaires municipales, des Régions et de l'Occupation du territoire m a t h i e u . l a n e u v i l l e @ m a m ro t . g o u v . q c . c a

râce à la participation croissante des municipalités à la Stratégie québécoise d’économie d’eau potable, il est maintenant possible de dresser un bilan plus complet de l’usage de l’eau potable. Ce bilan indique que les résultats de l’année 2012 sont semblables à ceux de 2011 et qu’il faut poursuivre les actions pour atteindre les objectifs fixés en matière de pertes d’eau potentielles.

Lors de la publication du premier bilan en juin 2012, 534 des 815 municipalités dotées d’un système de distribution d’eau potable avaient transmis leurs données pour l’année 2011. Depuis, 218 autres municipalités ont transmis leurs données pour 2011 et 564 municipalités ont transmis leurs données pour 2012. Ainsi, le bilan de l’an 2 couvre respectivement 99 % et 94 % de la population desservie par un réseau de distribution d’eau potable pour les années 2011 et 2012. DES RÉSULTATS SIMILAIRES En ce qui concerne la quantité d’eau distribuée par personne par jour, l’objectif de la Stratégie de passer de 777 à 622 litres avant 2017 est presque atteint grâce à un résultat de 626 litres en 2012 et de 633 litres en 2011. L’interprétation de cette baisse de l’ordre de 20 % a d’ailleurs été faite dans l’édition d’hiver 2013 du magazine Source. Pour ce qui est des pertes d’eau potentielles des réseaux de distribution (pertes d’eau et consommations de nuit non mesurées), les municipalités devront poursuivre le travail déjà amorcé afin de les réduire. En effet, les résultats de 2012 indiquent qu’elles sont de l’ordre de 26 % et de 31 mètres cubes par jour par kilomètre de conduite (m³/d/km), alors que les objectifs de 2013 sont de 20 % et de 15 m³/d/km. Pour l’année 2011, ces pertes d’eau sont estimées à 26 % et à 28 m³/d/km. Étant donné que l’incertitude sur les données est plus grande que la variation des résultats entre 2011 et 2012, on considère que les résultats ne sont pas notablement différents. En effet, les résultats varient d’environ 1 % et l’incertitude provenant des débitmètres à l’eau distribuée est d’au moins le double. Sans compter que la qualité des données est en évolution et qu’il y a d’autres incertitudes sur les données des populations desservies et des consommations nocturnes. DES ACTIONS QUI PROGRESSENT La qualité des données demeure une préoccupation centrale dans la mise en œuvre de la Stratégie puisqu’il faut nous assurer de poser les bons diagnostics. Environ le tiers des instruments de mesure ont été vérifiés en 2012 et 80 % d’entre eux avaient une précision acceptable. Aussi, toutes les municipalités ont prévu, si ce n’est pas déjà fait, d’enregistrer les volumes d’eau distribuée à une fréquence horaire au maximum. Cette mesure permet de

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Comme mentionné précédemment, il est nécessaire que les municipalités poursuivent leurs efforts pour diminuer les pertes d’eau potentielles, et c’est d’ailleurs ce qu’elles font. À titre d’exemple, environ 400 municipalités (représentant 80 % de la population desservie par un réseau de distribution d’eau potable) se sont engagées à rechercher et à réparer les fuites d’eau. De plus, plusieurs d’entre elles se sont dotées d’équipes spécialisées dans la recherche de fuites. Par conséquent, ce sont environ 8 000 fuites d’eau qui ont été réparées en 2012. Toutefois, si la poursuite de ces actions ne permet pas d’atteindre les objectifs de la Stratégie sur le plan des pertes d’eau potentielles au prochain bilan annuel, la démarche progressive de la Stratégie prévoit l’installation de compteurs d’eau dans le secteur non résidentiel et l’estimation de la consommation résidentielle dans les municipalités qui n’atteignent pas leurs objectifs. Ces mesures permettraient de savoir de façon plus précise où va l’eau, en d’autres termes de départager le volume d’eau occasionné par les consommations de celui occasionné par les pertes d’eau, pour pouvoir ensuite entreprendre les actions appropriées. À titre indicatif, environ 30 % des industries, commerces et institutions (ICI) et 10 % des résidences sont munis de compteurs qui sont relevés sur une base régulière.

De plus, plusieurs [villes] se sont dotées d’équipes spécialisées dans la recherche de fuites. Par conséquent, ce sont environ 8 000 fuites d’eau qui ont été réparées en 2012. Pour leur part, les ministères propriétaires d’immeubles gouvernementaux ont produit leur plan d’action. Par exemple, la majorité des établissements du réseau de la santé a déjà désigné un responsable de la gestion de l’eau potable, et le fort potentiel d’économie d’eau des systèmes de refroidissement à l’eau a été confirmé. Par ailleurs, Hydro-Québec a lancé un programme d’achat et d’installation de pommes de douche et d’aérateurs de robinet à débit réduit pour les citoyens. Ce programme comprend aussi une offre à l’intention des municipalités. DES DONNÉES TRANSPARENTES Le Rapport annuel de l’usage de l’eau potable peut être consulté en fichier Excel sur le site Web du ministère des Affaires municipales, des Régions et de l’Occupation du territoire (MAMROT) au mamrot.gouv.qc.ca. Il permet de prendre connaissance des données sur l’usage de l’eau potable transmises par les municipalités au MAMROT pour 2011 et 2012. Il offre aussi la possibilité de suivre les résultats d’une municipalité choisie et de les comparer à ceux de sa région, de sa classe de population et de l’ensemble de la province. ■

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ASSAINISSEMENT DÉCENTRALISÉ

LES EAUX PARASITES : UN FLÉAU À ÉLIMINER en place un échéancier de réalisation pour corriger ces problèmes et, dans le cas des réseaux d’égouts, de réduire les eaux parasites.

Janick Lemay Ing., M.Sc.A., MBA Directeur de projets — Génie civil BPR-Infrastructure Janick.Lemay@bpr.ca Article écrit conjointement avec François Desjardins, ing., M.ing.

ès le début des programmes d’assainissement des eaux usées en 1980, la présence importante d’eaux parasites dans les réseaux d’égouts a été constatée et documentée dans le cadre de campagnes de mesures. Les eaux parasites proviennent de deux sources, soit l’infiltration et le captage. L’infiltration vient de l’écoulement des eaux, par les joints ou par des fissures, à l’intérieur des conduites. L’infiltration est plus importante en période de nappe haute (fonte, période pluvieuse) et aura tendance à s’accroître avec la dégradation des conduites au fil du temps. Dans le cas du captage, les sources sont multiples : les branchements des gouttières, les pompes de relèvement dans les sous-sols, le captage de certaines eaux de surface et, de façon générale, les branchements illicites sur les réseaux d’égouts sanitaires.

Pour montrer l’importance des eaux parasites dans les réseaux d’égouts sanitaires, il suffit de constater que ces apports sont souvent équivalents ou même supérieurs au débit sanitaire.

La majorité des réseaux d’égouts se dirige vers un poste de pompage équipé d’un ouvrage de surverse qui permettra de déverser les eaux en excès de la capacité du poste lors d’événements de débit important. Les eaux pompées du poste seront par la suite acheminées vers une station d’épuration. Pour toutes les municipalités avec un réseau d’égouts et une station d’épuration, un suivi des surverses et de la station d’épuration est réalisé dans le cadre du Suivi des ouvrages municipaux d’assainissement des eaux (SOMAE) du MAMROT. Aujourd’hui, la situation indique dans plusieurs municipalités que les débits et charges dépassent les valeurs de conception. En effet, on constate des problèmes de surverse, mais également de rendement des stations d’épuration. Le nouveau Règlement sur les ouvrages municipaux d’assainissement des eaux usées, qui entrera en vigueur prochainement, ne fait qu’amplifier la situation en exigeant des municipalités des interventions afin de réduire la fréquence des débordements et d’améliorer les le rendement des stations d’épuration. La réduction des eaux parasites est encore une fois une avenue à privilégier. LES OUTILS Dans le cadre du Programme d’assainissement des eaux du Québec (PAEQ), un guide a été élaboré afin d’aider les municipalités dans « l’optimisation » des débits de conception.

Dans le cas des débits de captage, on observe souvent une augmentation avec le temps, car dans bien des cas la conduite d’égout est la seule à avoir une capacité disponible en période critique (pluie et fonte) et elle est généralement plus profonde que les conduites pluviales. Il est donc facile pour les résidents de faire des branchements illicites, gravitaires de surcroît. L’élimination de ces sources d’eau s’est souvent avérée difficile et, dans certains cas, les travaux réalisés ont été loin d’être probants. Pour montrer l’importance des eaux parasites dans les réseaux d’égouts sanitaires, il suffit de constater que ces apports sont souvent équivalents ou même supérieurs au débit sanitaire. OBLIGATIONS ET MESURES INCITATIVES Au fil des ans, il est difficile d’assurer le suivi des eaux parasites et on constate une augmentation progressive de ces apports, notamment dans les réseaux où il y a peu d’interventions. Depuis quelques années déjà, le MAMROT exige la réalisation de plans d’intervention dans les municipalités dans le but d’établir l’état de leurs réseaux. Dans le cas des réseaux d’égouts, il est requis de procéder à des inspections par caméra pour définir les problèmes structuraux, fonctionnels et hydrauliques. Finalement, à partir de ces constats, il s’agit de définir la hiérarchie des interventions. Cette priorisation se fait en parallèle avec les conduites d’eau potable qui représentent également une source d’eau importante lorsque des fuites sont présentes à proximité des réseaux d’égouts. Avec les plans d’intervention, les municipalités sont en mesure de définir les priorités et de mettre

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LES EAUX PARASITES : U N FLÉAU À ÉLI M I N E R

Les analyses sur les eaux parasites par infiltration et captage (EPIC) ont été réalisées dans plusieurs municipalités afin d’identifier les apports d’eau parasite. Dans plusieurs cas, des travaux ont permis de réduire de façon importante ces apports, mais dans d’autres cas, les résultats ont été mitigés. La recherche des eaux parasites avait été très bien encadrée dans les années 1980 par la réalisation des analyses d’EPIC; malheureusement, 30 ans plus tard, la situation réapparaît et les outils développés par le passé redeviennent d’actualité. Les analyses d’EPIC sont divisées en trois activités : 1. Cueillette et analyse des informations existantes sur les réseaux d'égouts. 2. Inspection visuelle du réseau et du territoire.

CAS TYPE En juin et juillet 2012, BPR a réalisé une étude sur les eaux parasites dans une municipalité disposant d’un réseau d’égouts sanitaires de moins de 10 ans, qui était aux prises, lors de certains événements de pluie, avec de très forts débits qui faisaient augmenter les niveaux d’eau dans le réseau d’égout, entraînant des risques de refoulement. Le mandat a été réalisé selon les trois étapes prévues dans les analyses d’EPIC. Par la suite, des essais à la fumée et au traceur ont été réalisés. Principaux constats : certains regards sanitaires étaient situés dans des points bas, donc captaient de l’eau par les ouvertures; près de 10 % des pompes de relèvement dans les sous-sols étaient raccordées au réseau sanitaire; les jeux d’eau municipaux étaient également raccordés; et, finalement, le drainage pluvial dans certains secteurs devait être amélioré pour aider les résidents à évacuer l’eau de surface.

3. Mesure préliminaire de débits et de niveaux de nappe. En complément, un guide a également été préparé sur les essais à la fumée et au traceur dans les réseaux d’égouts. Il est donc primordial pour les municipalités de remettre en branle de telles études afin de trouver la source des eaux parasites et ainsi les réduire.

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Il est primordial pour les municipalités de réduire les eaux parasites dans leur réseau d’égouts afin de diminuer les débordements, d’éviter de faire des agrandissements de station d’épuration et d’abaisser par le fait même les coûts de pompage et de traitement. ■

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I N STR U M E NTATI O N

MESURE DE LA DEMANDE CHIMIQUE EN OXYGÈNE DCO au dichromate à reflux fermé, en conformité avec les principes reconnus d’analyse chimique des eaux usées, notamment la méthode 5220D des Standard Methods for the Examination of Water and Wastewater (20e édition), la méthode 410.4 de l’Agence de protection environnementale américaine (United States Environmental Protection Agency) et la méthode ISO 15705-2002 (standards européens). L’USEPA précise que la méthode au dichromate est la seule méthode acceptable pour l’établissement de rapports. L’avantage de cette méthode est qu’elle procure des résultats admissibles ainsi qu’un haut degré de précision.

France Gauvreau B.Sc. Directrice générale Hanna Instruments Canada inc. f ra n c e g @ h a n n a c a n . c o m

ans le passé, les eaux usées non traitées pouvaient s’écouler librement dans les eaux de surface. Avec l’augmentation des activités liées à l’accroissement de la population et de l’industrie urbaines, il n’est pas surprenant que la qualité des eaux de surface environnantes ait diminué considérablement. Les écosystèmes ont été perturbés, certains plans d’eau se sont mis à dégager des odeurs nauséabondes, et la flore et la faune aquatiques se sont rapidement mises à dépérir. C’est devenu un problème environnemental de taille qui a malencontreusement entraîné une variété de maladies animales et humaines d’origine hydrique. Dans les cours d’eau, l’eutrophisation est favorisée par la présence de nitrates et de phosphates, mais également, dans une moindre mesure, par une température de l’eau élevée en période estivale. La température représente donc une cause importante d’accroissement de la demande chimique en oxygène (DCO) dans les rivières. La demande chimique en oxygène (DCO), tout comme la demande biochimique en oxygène (DBO5), est utilisée afin de déterminer la charge polluante des eaux usées. Les matières organiques consomment, en se dégradant, l’oxygène dissous dans l’eau. Lorsque trop abondantes, elles peuvent être à l’origine d’une consommation excessive d’oxygène et provoquer l’asphyxie des organismes aquatiques. Contrairement à la demande biochimique en oxygène qui doit être mesurée sur 5 jours (DBO5), la demande chimique en oxygène (DCO) requiert seulement quelques heures. La DCO ne remplace pas la DBO5, mais elle constitue une méthode plus rapide pour déterminer les quantités de polluants présents dans l’eau. Il faut savoir que la DBO5 mesure la quantité d’oxygène consommée (en 5 jours à 20 °C) par les microorganismes vivants présents dans l’eau alors que la DCO mesure quasiment tout ce qui est susceptible de consommer de l’oxygène dans l’eau, par exemple les composés organiques et les ions inorganiques oxydables ou sels minéraux (S-2, Fe+2, Mn+2, etc.). Plus facile et plus rapidement mesurable, avec une meilleure reproductibilité que la voie biologique, la DCO est communément utilisée pour caractériser un effluent. APPLICATIONS La DCO est normalement mesurée aussi bien dans les installations de traitement d’eaux usées municipales qu’industrielles et donne une indication de l’efficacité du processus de traitement. La DCO est analysée à la fois dans les influents et les effluents. L’efficacité du processus de traitement est généralement exprimée en termes d’élimination de DCO, mesurée en pourcentage de la matière organique purifiée pendant le cycle. La DCO est également mesurée dans d’autres domaines d’applications tels que l’exploitation des centrales électriques, la fabrication de produits chimiques, les blanchisseries, les usines de pâtes et papiers, l’agriculture ainsi que dans le cadre d’études environnementales. MÉTHODE D’ANALYSE La mesure de la DCO est obtenue en faisant réagir des échantillons d’eau avec un oxydant puissant (le dichromate de potassium) et s’exprime en mg/l d’oxygène. La plupart des manufacturiers utilisent une méthode DCO basée sur la colorimétrie

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Plus facile et plus rapidement mesurable, avec une meilleure reproductibilité que la voie biologique, la DCO est communément utilisée pour caractériser un effluent. La méthode utilise des tubes jetables avec réactifs intégrés et repose sur le principe qui consiste à oxyder la matière organique avec une solution étalon de dichromate de potassium en présence d’acide sulfurique. Le dichromate de potassium est préféré à d’autres oxydants en raison de son pouvoir oxydant puissant, sa polyvalence, sa pureté et sa grande stabilité. Pour accélérer l’oxydation de certains composés organiques, le sulfate d’argent est utilisé comme catalyseur. Par contre, les « halures » (chlorure, bromure et iodure) ou hydrocarbures aliphatiques à chaîne droite présents forment un précipité avec le sel d’argent. Les échantillons contenant plus de 2000 mg/l de chlorures, par exemple, doivent être préalablement traités en ajoutant du sulfate de mercure, ce qui complexe ces derniers. Trois gammes de mesure sont offertes afin de s’adapter à tous les niveaux de DCO possibles, en fonction de l’application. Typiquement, les manufacturiers proposent les gammes suivantes : Basse gamme : Gamme moyenne : Haut de gamme :

0 à 150 mg/l 0 à 1500 mg/l 0 à 15 000 mg/l

INSTRUMENTATION REQUISE En plus des tubes de DCO standards d’un diamètre de 16 mm munis d’un bouchon avec joint étanche, certains instruments et accessoires sont essentiels pour mesurer la DCO. Afin que la digestion de l’échantillon incorporé au dichromate de potassium s’effectue, les tubes doivent être chauffés à une température de 150 °C dans un thermoréacteur – aussi appelé bloc chauffant – pendant deux heures. Une fois la digestion complétée et les tubes refroidis à température ambiante, ceux-ci peuvent être insérés dans un photomètre spécialisé ou un spectrophotomètre (longueur d’onde typiquement ajustée entre 490 nm et 600 nm, selon le manufacturier). Comme nous l’avons mentionné précédemment, les tubes standards contenant du dichromate de potassium sont ceux recommandés et approuvés par l’USEPA. Comme le « résiduel » post-digestion contenu dans les tubes est considéré toxique et demande une disposition particulière, des tubes sans mercure pouvant être utilisés sur des échantillons ne contenant aucun chlorure sont aussi disponibles. Ces tubes, plus écologiques, ne sont toutefois pas approuvés par l’USEPA. Conséquemment, ils ne sont pas aussi répandus que les tubes standards malheureusement plus toxiques. ■

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TRAITEMENT DES EAUX USÉES

ASSAINISSEMENT DÉCENTRALISÉ : LE CAS DE BÉCANCOUR

Maxime Saintonge Ing. jr Responsable d’ingénierie/production MEI Assainissement

a gestion des eaux usées est souvent cause de problèmes pour plusieurs municipalités. Pour certaines d’entre elles, les problèmes proviennent du système de traitement, tandis que pour d’autres, c’est le réseau de collecte qui achemine les eaux usées vers ce traitement qui en est à l’origine. En ce qui concerne l’acheminement des eaux usées, on constate un intérêt grandissant envers les réseaux de collecte alternatifs parmi les divers intervenants. L’objectif est de mettre en place des solutions d’acheminement des eaux usées à coûts moindres que les systèmes conventionnels tout en offrant de nouvelles possibilités pour les réseaux en périphérie. En 2011, la municipalité de Bécancour a été la première au Québec à utiliser un réseau de collecte alternatif.

Le réseau de collecte d’effluents de ce type est disponible depuis une dizaine d’années en Amérique du Nord et a déjà été installé pour plusieurs centaines de milliers de résidences. Un tel système de collecte est tout d’abord constitué d’unités de pompage individuelles pour chacune des résidences. La mécanique de pompage est installée dans un réservoir comparable à une fosse septique. Tout comme cette dernière, un volume considérable de liquide est retenu dans le réservoir pour permettre une décantation des solides et la digestion des boues. L’ensemble des composantes mécaniques est intégré dans la voûte de pompage. L’eau décantée entre dans la voûte, passe par la cartouche filtrante pour ensuite être pompée par la pompe à turbine spécialement conçue pour cette application. Les flottes de niveau se trouvent dans la partie filtrée de la voûte de pompage et sont reliées à un panneau de contrôle qui gère le fonctionnement de l’ensemble du système. La pompe à turbine fonctionne à faible débit afin d’éviter l’entraînement de matières solides contenues dans le réservoir. Toujours dans le but de favoriser la décantation, le volume pompé lors de chaque séquence est relativement petit par rapport au volume du réservoir. La capacité de la pompe permet une pression suffisante pour une utilisation en réseau avec des centaines d’unités de pompage sur des distances considérables. Au même titre qu’une fosse septique, le réservoir doit être vidangé et le filtre doit être nettoyé annuellement de même qu’un minimum d’entretien doit être réalisé. Par contre, la plus grande capacité du réservoir permet d’augmenter considérablement l’intervalle de vidange. Puisque les différentes composantes travaillent dans de l’effluent, c’est-à-dire sans matières solides, le risque de blocage et la fréquence de nettoyage sont bien moindres comparativement à un pompage d’eaux brutes. Les données recueillies par Orenco, l’entreprise qui a développé le système, ont permis de constater que le temps requis à l’entretien de chaque système est en moyenne de 15 minutes par année. Le réservoir permet d’accumuler un certain volume d’eau supplémentaire permettant d’allonger le délai d’intervention en cas de rupture de service.

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Plusieurs avantages reliés à ce système de collecte d’eaux usées se situent au niveau du réseau de tuyauterie sous pression qui achemine les eaux vers le traitement. Puisque les pompes fonctionnent avec un faible débit, le diamètre des conduites utilisées est relativement petit tout en considérant un nombre élevé de résidences. Plusieurs avantages découlent du fait que l’on ne retrouve que de l’effluent sans matières solides au niveau des caractéristiques de la conduite de refoulement. Il est donc possible d’installer cette conduite sous la ligne de gel sans restriction quant aux pentes à respecter. Les regards d’interception ainsi que les postes de prélèvement ne sont plus requis. Il est possible avec un tel système de concevoir un réseau sous pression sur plus de 15 kilomètres en reliant des centaines de résidences tout en ayant comme seules composantes mécaniques les unités de pompage pour chaque résidence.

Puisque les différentes composantes travaillent dans de l’effluent, c’est-àdire sans matières solides, le risque de blocage et la fréquence de nettoyage sont bien moindres comparativement à un pompage d’eaux brutes UN CAS TYPE : BÉCANCOUR La municipalité de Bécancour s’est dotée d’un tel système en 2011. Initialement, une trentaine de maisons dans un secteur particulièrement problématique devaient se raccorder sur un nouveau système de traitement bâti à proximité de ces résidences. En considérant les terrains de très petites dimensions et la hauteur de la nappe d’eau, l’implantation de systèmes de traitement autonomes à chaque résidence aurait été excessivement onéreuse, sinon irréalisable autrement que par vidange totale. Quant à l’implantation d’un réseau gravitaire classique, les coûts étaient prohibitifs en plus de nécessiter l’utilisation de quelques postes de rehaussement. Dans un premier temps, l’idée d’utiliser un système de collecte alternatif a été envisagée pour acheminer les eaux vers la nouvelle filière de traitement prévue pour ce secteur de 30 résidences. C’est en vérifiant les capacités de pompage des unités que l’idée d’acheminer les eaux vers le réseau municipal existant situé à plus de cinq kilomètres a été considérée. De plus, avec ce réseau, il est possible de raccorder une centaine de maisons supplémentaires aux abords de la route où passe la conduite de refoulement. Cette dernière, d’un diamètre de 100 millimètres, a donc été installée par forage directionnel sous le fossé et sous la limite du gel sans nécessiter de travaux d’envergure ou de fermeture de la route. En terminant, il est intéressant d’explorer les nouvelles possibilités dans un domaine où la manière de faire est bien établie et d’en repousser les limites. Le projet de Bécancour démontre qu’avec une certaine ouverture, il est possible de concrétiser des concepts novateurs. ■

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G E STI O N H U M A I N E D E S R E S S O U R C E S

CI BLE R LES RESSOU RCES AYANT U N FORT POTE NTI E L DE LEADE RSH I P : U N GAG E DE RÉUSSITE est cependant important de définir le profil des postes clés à pourvoir, car le plan de formation et de développement des individus en découlera. En effet, c’est le profil des compétences qui permettra de cibler les aptitudes que devront développer les individus.

Dominique Dodier Directrice générale EnviroCompétences d o m i n i q u e . d o d i e r @ e n v i ro c o m p e t e n c e s . o rg Propos recueillis par Sarah Drolet-Laflamme

a gestion de talents est un nouvel outil de gestion des ressources humaines. Il s’agit de la capacité d’une organisation à cibler les gens ayant un fort potentiel de leadership, du talent et un rendement élevé. L’objectif est de faire progresser ces personnes clés vers les fonctions stratégiques de l’entreprise. La gestion de talents permet à l’organisation d’augmenter sa compétitivité et sa rentabilité en ayant la bonne personne au bon poste, et ce, au bon moment.

L’identification de candidats au potentiel élevé se fait habituellement alors qu’ils sont de niveau intermédiaire, voire au début de leur carrière. Ce sont des employés qui se démarquent des autres. Ils ne représentent que de 20 à 30 % des salariés. Les entreprises les plus performantes sont celles qui sont conscientes que le succès est directement lié à la qualité et au développement de leurs employés. La gestion de talents est une pratique dont les preuves ne sont plus à faire. LES ÉTAPES DE L’IDENTIFICATION DES CANDIDATS AU POTENTIEL ÉLEVÉ : 1. Se questionner sur le temps dont nous disposons pour faire les démarches. 2. À partir des objectifs fixés dans le plan d’affaires, cibler les postes clés de l’entreprise. 3. Déterminer le profil du poste à combler et la nature des fonctions. 4. Faire une évaluation du rendement de ces employés. 5. Selon les résultats de l’évaluation, identifier les individus qui pourraient répondre aux exigences des postes ciblés. 6. Pour la suite de la sélection, faire évaluer les employés sélectionnés à l’externe (évaluation psychologique). 7. Compiler les résultats. 8. Développer un plan de développement des compétences. 9. Mettre en application le plan de formation et de développement jusqu’à l’atteinte de l’objectif. La gestion de talents ne demande pas d’effectifs supplémentaires, car la plupart des démarches peuvent se faire à l’interne. Par contre, il est fortement suggéré de faire appel à des ressources qualifiées pour l’évaluation du leadership, du style de communication et de la personnalité. Ce travail peut être effectué par un bureau de psychologues industriels. Les résultats peuvent ensuite être récupérés à l’interne afin de valider le plan de formation et de développement de l’individu. Il est possible de développer à l’interne des outils très simples; EnviroCompétences compte d’ailleurs créer tout le coffre à outils nécessaire pour aider les entreprises gérer les ressources au potentiel élevé et talentueuses. PERFORMANTS, MAIS PAS NÉCESSAIREMENT PARFAITS Même s’ils peuvent être appelés à remplacer le président d’une organisation, les candidats au potentiel élevé n’ont pas nécessairement de compétences en gestion. Le candidat est ciblé pour son haut rendement : les aptitudes manquantes pour atteindre le poste peuvent être acquises à l’aide d’une formation, de coaching ou de mentorat. Il

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Par exemple, un graphiste peut être appelé à devenir vice-président du marketing en raison de sa créativité, son dévouement, son haut rendement, sa compréhension de la mise en marché qui propulse les ventes, et ce, malgré le fait qu’il possède seulement une formation collégiale. Dans ce cas, les aptitudes en gestion devront être acquises par une formation ou par d’autres moyens.

Les entreprises les plus performantes sont celles qui sont conscientes que le succès est directement lié à la qualité et au développement de leurs employés. Dans l’évaluation des compétences, il faut garder en tête que quand un humain en évalue un autre, il y a possibilité d’interférences. Ainsi, un patron pourrait évaluer le rendement d’un employé comme étant bon et non pas exemplaire, comme il le mériterait, de peur que ce dernier soit appelé à le remplacer. D’où l’importance d’aller chercher l’aide de personnes compétentes à certaines étapes comme lors de l’évaluation du potentiel de leadership. Il est fortement suggéré d’être épaulé par un ou des mentors, qu’ils soient employés ou externes à l’organisation. DÉFI DE RÉTENTION Une croissance de la demande de biens et services dans le secteur de l’environnement est prévue dans les prochaines années. Les travailleurs qualifiés seront donc plus convoités, ce qui risque fort de modifier la capacité des entreprises à retenir ces employés. Dans ce contexte, démontrer aux employés qu’ils pourront se développer au sein de l’entreprise et occuper de nouvelles fonctions – à la condition qu’ils se démarquent – constitue un atout majeur. Il s’agit là d’un incitatif qui aidera à l’acquisition des ressources et à leur rétention au sein de l’organisation. Une des raisons principales évoquées par ceux qui quittent un emploi n’est pas le salaire, mais bien la nonreconnaissance de leur valeur. Dans un contexte mondial d’ouverture des marchés, la concurrence est inévitablement féroce. Les entreprises québécoises doivent donc accroître leur présence et s’imposer. Ce ne sont pas le prix ni la qualité des produits qui feront la différence entre une entreprise et une autre, mais bien la qualité et les compétences des individus occupant des postes clés, ceux-là mêmes qui sont amenés à interagir avec les clients. Les compétences des employés à ces postes sont garantes de la qualité du service à la clientèle et donc du positionnement de l’entreprise sur le marché. Pour augmenter la productivité et la rentabilité, il vaut mieux les choisir soigneusement. ■

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