Universidad de Yacambú Vicerrectorado de Investigación y Postgrado Instituto de Investigación y Postgrado Especialización en Gerencia Mención Organización Materia: Análisis e Interpretación de las Organizaciones
Autoras: Janelly García Marycarmen Martínez Abril 2014
Introducción La crítica a los tradicionales sistemas de reporting, las exigencias del control de gestión de la era post industrial y la necesidad de hacer operativa la estrategia les llevan en el 1992 Kaplan y Norton a introducir el concepto de balanced scorecard. El balanced scorecard es una metodología finalizada a traducir el misión/estrategia de una sociedad en una serie completa de medidas de las performance atadas entre ellas, para producir un modelo de estructura por un sistema estratégico de medición y gestión. Las tecnologías de información y comunicaciones, son actualmente una parte esencial para la operación diaria y las capacidades estratégicas de cualquier organización. Estas deben ser vistas como el conjunto de recursos que le permitirán hacer mejor las cosas a la institución, logrando una mayor ventaja competitiva. El BSC no es sólo un sistema de medida pero tiene que también ser usado como un sistema de gestión. Sobre la base de experiencias llevada por la regla, los fundadores del BSC proponen descomponer el sistema de reporting en cuatro perspectivas fundamentales: 1 - perspectiva financiera: ¿con cuáles imagen tendremos que presentarnos a nuestros accionistas para conseguir el éxito financiero? 2 - perspectivas clientes: ¿con cuáles imagen tendremos que presentarnos a nuestros clientes para conseguir nuestros objetivos? 3 - perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿cómo tendremos que sustentar nuestra capacidad de mejoría y cambio, para alcanzar vuestra visión?
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4 - perspectivas de procesos: ¿En cuáles tipos de procesos deberíamos alcanzar una performance superior para ser a la altura de las expectativas sea de los accionistas sea de nuestros clientes?
Los negocios y las compañías crean mapas estratégicos para demostrar sus planes para el éxito. Robert Kaplan y David Norton desarrollaron el concepto de mapeo estratégico mientras estaban trabajando en su "tarjeta de puntuación". El mapa estratégico se divide en subtemas que funcionan todos juntos hacia el objetivo del negocio.
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Mapas Estratégicos
En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellano como Cuadro de mando integral o CMI). De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareció por primera vez publicado en Harvard Business Review. El foco del CMI es proveer a las organizaciones de las métricas para medir su éxito. El principio subyacente fue: “No se puede controlar lo que no se puede medir”. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI. De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en ejecución con éxito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes importantes entre las organizaciones que implementaban EL CMI con éxito: los factores foco y alineamiento. Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse con un principio más profundo: no se puede medir lo que no se puede describir. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central. Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para
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describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño.
Esquema Gráfico y Elementos de un Mapa estratégico: Esquemáticamente un Mapa Estratégico (Strategic Map) tiene el siguiente aspecto:
En el podemos destacar, en primer lugar las Perspectivas:
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Se trata de un
grupo equilibrado de objetivos
estratégicos.
Generalmente, aparecen ordenadas tal como hemos dispuesto en el Mapa estratégico anterior:
Aunque podremos disponer de ellas en el orden que consideremos oportuno en función de aspectos como la naturaleza de la organización, su estructura jerárquica, sus relaciones con el entorno, la importancia de alguno de sus procesos, el interés y funcionalidad de algunos de sus clientes, etc. Tengamos en cuenta que no se trata de un corsé, sino de un modelo que debe adaptarse a nuestras necesidades. Veamos algunas opciones:
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Así, insistiremos en la idea de que el Mapa estratégico y, por ende, sus perspectivas, albergan un conjunto de objetivos estratégicos, aunque en ocasiones y en algunas empresas se ha podido constatar el uso de iniciativas estratégicas para su confección. Lo que no debe considerarse es el hecho de que los mapas estratégicos contengan indicadores, pues debemos recordar que las relaciones entre objetivos estratégicos son de causalidad, no matemáticas como ocurre en el caso de los indicadores.
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Las perspectivas se encuentran vinculadas entre sí, a veces por sí solas constituyen verdaderos mapas estratégicos, aunque aisladas tienen poca razón de ser, ya que recordemos estamos en el ámbito de una metodología integral. Otro elemento que debemos destacar son los objetivos estratégicos. Son una simple apuesta por algo que consideramos estratégico en la empresa. El Conjunto de Objetivos estratégicos, es decir, el Mapa estratégico, representa una situación óptima deseada en la organización. A través de los mismos se facilita la posterior medición-valoración de la gestión. Los objetivos han de ser congruentes con la Misión-Visión propuesta en la entidad y consistentes con el resto de objetivos. 8
Los Objetivos son el resultado del consenso y el trabajo en equipo. A nivel de personas, son un elemento clave de la evaluación del desempeño. En el sentido “vertical” del mapa suelen estar agrupados por Líneas Estratégicas o Temas. En el sentido “horizontal” como ya hemos comprobado, están agrupados por perspectivas. (Generalmente se manejan las Líneas Estratégicas de Crecimiento y de Productividad.
Insistimos en que las conexiones entre objetivos están condicionadas por relaciones de causalidad. El contexto es muy importante. Recordemos que estamos manejando información, no datos. De lo que se trata es de facilitar el proceso de toma de
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decisiones estratégico, de tener información con un grado de valor (Conocimiento), para diseñar iniciativas de actuación. Los indicadores permiten medir-valorar el logro-avance de los objetivos definidos y propuestos. Es en este momento cuando estaríamos abordando el concepto de Cuadro de mando propiamente dicho, concepto originario del francés “Tableau de bord”. El hecho de tener indicadores, permite el establecimiento de Metas. Dichas metas van a condicionar el ritmo de evolución estratégica deseado en relación con la situación inicial y la cadencia de cambio que puedo asumir. Debemos recordar que
las relaciones entre
indicadores son
matemáticas, no son relaciones de causalidad como ocurre con los objetivos estratégicos. Teniendo en cuenta que la “medición financiera” es una metodología tradicional para el control a posteriori de la organización, cada vez es más relevante la medición de las palancas de valor, que son las que van a garantizar precisamente el éxito de la misma. Al fin y al cabo, la medición financiera es consecuencia de nuestra Gestión.
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Otro aspecto que cabe destacar es la diferencia entre los indicadores de Resultado (lag indicators) y los indicadores de Proceso (lead indicators), sin duda, mucho más complejos. En el primer caso estaríamos dando respuesta a preguntas del tipo “¿Cómo lo he hecho?”, mucho más enfocado a las medidas financieras comunes a las que estamos acostumbrados y dentro del ámbito del control a posteriori; en cambio, en el caso de indicadores de proceso, la pregunta sería “¿Cómo lo estoy haciendo?”, mucho más enfocado hacia los inductores de costes (performance drivers) y con un enfoque más orientado al control a priori. Los indicadores de resultado son verdaderos indicadores del efecto, sin embargo los de Proceso se asimilan a los indicadores de causa. Contribuyen al seguimiento de los Objetivos estratégicos propuestos en el mapa estratégico. No debemos olvidar que en sus inicios el Balanced Scorecard constituía fundamentalmente un sistema de medición, basado en los indicadores y orientado hacia la Estrategia. 11
Las Iniciativas son la acción o conjunto de acciones que contribuyen a alcanzar las metas que nos hemos planteado para los distintos objetivos y, por ende, la creación de valor de la organización. Muchas veces, por la dificultad de definición de algunos objetivos, su confusión con algunas iniciativas estratégicas suele ser moneda común; de hecho, dentro de la lógica de esta metodología algunos objetivos estratégicos “funcionan” como causa de otros objetivos. El conjunto de Iniciativas Estratégicas conforman lo que podríamos denominar Acción Estratégica. El nivel de impacto de las iniciativas sobre los distintos objetivos ha de ser evaluado. A través de una matriz de impactos y su análisis, podemos supervisar y coordinar los posibles desequilibrios existentes entre objetivos, lo que afecta al “Equilibrio y consistencia de la Estrategia”.
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Donde verdaderamente alcanzan un especial sentido las Iniciativas son en las perspectivas de naturaleza interna (Aprendizaje y crecimiento y Procesos internos), es donde dejan una mayor “huella”; al fin y al cabo las perspectivas externas en la mayoría de las ocasiones son consecuencia de la buena preparación de mi personal y de cómo hacemos las cosas internamente. La priorización de la cartera de iniciativas resulta clave para la correcta consecución de los objetivos.
Los dos parámetros que nos ayudarán a este cometido son su grado de valor estratégico y por otra parte su nivel de esfuerzo en su realización. Lógicamente, deberemos optimizar y priorizar aquellas iniciativas que aporten un alto grado de valor estratégico y el nivel de esfuerzo no se alto; en el caso de tener que sacrificar alguno de los 2 parámetros, probablemente el responsable lo haga en el nivel de esfuerzo aplicado. 13
Cada Iniciativa ha de tener su seguimiento, el grado de cumplimiento de la misma es vital para otros cometidos y fundamentalmente la concesión de los objetivos estratégicos planteados, por lo que resulta relevante Asignar Responsables a las mismas. Asignar Responsables implica asignar recursos, lo cual nos lleva a la necesidad de Alinear el Presupuesto. En resumen: El Mapa Estratégico se construye en 4 niveles: 1)
El primer nivel es la “Perspectiva Financiera”: cuyo fin es
identificar los objetivos financieros de la empresa para un período determinado, deben ser objetivos cuantificables y por tanto medibles.
2)
El segundo nivel es la “Perspectiva del Cliente“: cuyo fin es
identificar qué tenemos que hacer para conseguir los objetivos financieros teniendo en cuenta la satisfacción de nuestros clientes; es decir, lograr satisfacer los clientes con la venta de productos y/o prestación de servicios para facilitar alcanzar las metas planteadas en la perspectiva financiera (objetivos financieros).
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3)
El tercer nivel es la “Perspectiva Interna”: cuyo objetivo es
definir qué tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la perspectiva de nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva financiera. 4)
El cuarto nivel es la “Perspectiva de Aprendizaje”: con el fin
de definir cuál es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la “Perspectiva Interna”.
La definición del Mapa Estratégico puede ser relativamente fácil, dependiendo del tamaño de la organización y del número de participantes en el equipo de trabajo. Normalmente en 2 ó 3 sesiones de trabajo entre las personas claves para la implantación y dirección del mismo, se logran definir, tanto los objetivos (que deben ser concretos y medibles), como las tareas y acciones que se tendrá que realizar para alcanzarlos. 15
En este sentido, el equipo de trabajo debe tener siempre presente durante el proceso de definición del Mapa Estratégico la perspectiva de los clientes, es decir, lo que realmente el cliente desea obtener de la organización; la perspectiva interna que ayude a la organización a definir cuáles son las actuaciones a realizar para cumplir el compromiso hacia el cliente y la perspectiva de aprendizaje, para identificar las carencias internas en materia de recursos humanos y de infraestructura. De acuerdo a lo señalado anteriormente, podemos agrupar todos estos aspectos, y en definitiva el resultado es un mapa estratégico, tal y como lo mostramos a continuación:
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Diagramas Causa-Efecto
El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de pescado, diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943. Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.
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Causa: El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas (como las espinas de un pez) que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.
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Procedimiento: Para empezar, se decide qué característica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con los siguientes pasos: 1. Hacer un diagrama en blanco. 2. Escribir de forma concisa el problema o efecto. 3. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina, mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos procesos. 4. Realizar una Lluvia de Ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada categoría. Entendiéndose por Lluvia de Ideas como una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.
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5. Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. ¿Por qué no se dispone de tiempo necesario? ¿Por qué no se dispone de tiempo para estudiar las características de cada producto? 6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto. Causas y Espinas: Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que considerar lo siguiente: 1. Todas las espinas deben ser causas posibles. 2. Todas las causas deben ser presentadas en las vías que indiquen cómo se relacionan con el problema. 3. La disposición de las espinas debe reflejar las relaciones entre las causas.
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Procesos de Gestión de Operaciones
Una Organización tiene sentido si puede satisfacer con sus productos o servicios las necesidades de los clientes. En la organización también hay otros grupos de interés (empleados, proveedores, administración, etc.) a cuyas necesidades y expectativas también hay que dar respuesta. En base a la gestión de procesos, tenemos que tener muy claro qué es lo que quieren nuestros clientes y demás grupos de interés, y en función de sus requisitos, identificar, definir y desarrollar los procesos necesarios para conseguir los objetivos establecidos.
La gestión de procesos ha de buscar el factor de éxito. Cuando los empleados reconocen que sus actividades individuales son parte de algo mayor, se alinean en torno a metas comunes: •
La estrategia general de la Empresa.
•
La satisfacción del cliente. Y se animan, a ir más allá del día a día, estimulando su talento creativo. Si no, es posible que ocurra que las personas de la empresa no conozcan los procesos en los que están involucrados. Existiría una falta de alineación entre los procesos y los objetivos. Los procesos que están detectados no se viven en el día a día porque no están actualizados, y la empresa se dedica a solucionar los problemas diarios.
Pasos a seguir en la gestión de procesos: Compromiso de la Dirección: La dirección tiene que ser consciente de la necesidad de esta sistemática de gestión por procesos. El factor crítico 21
en este punto es la necesidad de formarse y capacitarse para dirigir el cambio. Sensibilizar, Educar, Entrenar: El Equipo Directivo recibe formación relativa a la gestión por procesos. Se basa en conseguir que todos los empleados de la empresa se sientan comprometidos en este proceso y no se sientan obligados. Identificar Procesos: A partir del análisis de todas las interacciones con los clientes externos se realiza un inventario de los procesos. Clasificar: Entre los procesos que hemos identificado, cuáles son claves, los estratégicos y los de apoyo. Se crea una matriz multicriterio para identificar cuáles son claves. Relaciones: Establecer una matriz de relaciones ente procesos (unos pasan instrucciones, información, comparten recursos, equipos, etc.). Mapa de Progresos: Diagramas en bloques de todos los procesos que son necesarios para el sistema de gestión de calidad. Alinear la Actividad a la Estrategia: Los procesos clave nos van a permitir implantar de forma sistemática nuestra política y estrategia. Se crea una matriz de doble entrada con los objetivos estratégicos y los grupos de interés. Establecer en los procesos unos indicadores de resultado: Las decisiones se tienen que basar en información sobre los resultados alcanzados y las metas previstas, que nos permitirán analizar la capacidad de nuestros procesos y sistemas; así como saber el cumplimiento de las
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expectativas de nuestros grupos de interés y compararnos con los rendimientos de otras organizaciones. Realizar una experiencia piloto: Para desarrollar la implantación, concentramos los esfuerzos en un área piloto. Hay que establecer un criterio de selección. Ciclo PDCA para mantener resultados: Utilizamos esa metodología en el área piloto escogida. Tras haber conseguido la dinámica de mantenimiento en ese proceso clave, elegimos otros y ampliamos el área de actuación. Seguimiento, medición y mejora de los procesos: Facultando a las personas a que se impliquen en la gestión de la mejora continua e innovación. Al crear equipos de procesos, donde se van a analizar las actividades, se fijan objetivos de rendimientos; se está estableciendo un sistema de aprendizaje interno, que nos permite detectar oportunidades de mejora. Es posible crear equipos de mejora, equipos de proceso, fichas de seguimiento, análisis de resultados y un plan de mejora. Procesos de Gestión de Clientes En el pasado, la gestión de clientes se basaba en las transacciones, como por ejemplo, la promoción y venta de los productos de las empresas. Construir relaciones con los clientes no era una prioridad. Pero ahora que la tecnología permite a los clientes presentar sus propias transacciones, el equilibrio de poder ha dado un vuelco a su favor.
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Los procesos de gestión de clientes deben ayudar a las empresas a adquirir, sostener y hacer crecer en el largo plazo las relaciones con los clientes objetivos. En este sentido la gestión de clientes debería: •
Seleccionar Clientes: Identificando segmentos atractivos, para construir una proposición de valor que atraiga a esos segmentos y creando una imagen de marca que también atraiga a estos segmentos hacia los productos y servicios de la empresa.
•
Adquirir Clientes: Comunicando la proposición de valor al mercado, asegurando potenciales
clientes en
potenciales,
clientes
y
convirtiendo
construyendo
estos
relaciones
clientes con
los
distribuidores. •
Retención de Clientes: Asegurando la calidad, la creación de relaciones de valor añadido, corrigiendo problemas y transformando a los clientes en seguidores totalmente satisfechos.
•
Hacer crecer las relaciones con los clientes: Conociendo a los clientes, creando relaciones con ellos e incrementando la cuota de la empresa en la actividad de compras del cliente.
Los procesos de gestión de clientes se centran en las relaciones e imagen dentro de la proposición de valor. La adquisición efectiva de clientes mejora la perspectiva de clientes en el Mapa Estratégico. Los efectos en la perspectiva financiera llegan básicamente a través del crecimiento de los ingresos. Las medidas financieras incluyen las ventas de nuevos productos y el mix de ingresos contra el objetivo. 24
Las relaciones de aprendizaje y crecimiento requieren un fuerte apoyo en los sistemas de información, tales como bases de datos, en las competencias de los empleados tales como marketing o servicio, y en el clima y cultura que tiene como epicentro al cliente. Procesos de Innovación
Innovación de acuerdo con la definición de la Real Academia Española es la acción y efecto de innovar, y en una segunda acepción se define como creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.
De
esta
definición
se
pueden
extraer
dos
conceptos
fundamentales: novedad y aplicación. Por ello, una invención no se convierte en innovación hasta que no se utiliza para cubrir una necesidad concreta. En cambio, cuando se buscan mejoras globales, es decir, mejoras para la sociedad en su conjunto estaríamos hablando de un proceso de cambio macroeconómico que va a estar compuesto por tres momentos fundamentales:
1.- Invención, como creación de una idea potencialmente creadora de beneficios comerciales, pero no necesariamente plasmada en forma de productos, procesos o servicios.
2.- Innovación, como la aplicación comercial de una idea. Consiste en la transformación de ideas en productos que van a ser aceptados por el
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mercado y rentabilizados por la empresa obteniendo un beneficio económico.
3.- Difusión, que es cuando se da a conocer a la sociedad la utilidad de una innovación. Este es el momento en el que un país percibe realmente los beneficios de la innovación.
El desarrollo económico de una organización, un país o una sociedad depende de su capacidad para realizar estas tres actividades, variando su importancia relativa en función del tipo de organización y de sociedad.
Además, la innovación demanda más recursos que la invención, pero no es necesario que el innovador haya realizado previamente la invención, sino que puede tomar y adaptar una realizada por otro. La difusión, por su parte, es el requisito imprescindible para que la sociedad reciba los beneficios de ésta. Sin embargo, para que la difusión tenga plenos efectos en una economía moderna, sí es necesario haber efectuado el paso previo de la innovación. Tipos de Innovación: Existen diferentes clasificaciones de tipologías de innovación, aunque podemos destacar dos: por el grado de novedad de innovación y por su naturaleza. 1.- Grado de novedad de la innovación: •
Innovación
Incremental:
Se
trata
de
pequeños
cambios
encaminados a incrementar las prestaciones de la empresa que de una manera aislada son poco significativos pero acumulados pueden suponer ciertos progresos. 26
•
Innovación Radical: Al contrario que la innovación incremental, no puede considerarse consecuencia de una evolución sino que implica una ruptura con lo ya establecido. Suceden periódicamente y crean nuevos productos o procesos.
2.- Naturaleza de la Innovación: •
Innovación Tecnológica: La tecnología se utiliza para obtener el cambio deseado en la organización empresarial, normalmente en los aspectos relacionados con los medios de producción. La tecnología no se reduce sólo a disponer de máquinas o instrumentos, sino también a poseer el conocimiento científico orientado a la acción. En definitiva se trata de un conocimiento cuya aplicación está orientada a un fin concreto.
•
Innovación Comercial: Es el resultado del cambio en cualquiera de las variables de marketing. El éxito comercial de un producto depende de la superioridad del mismo sobre los restantes y del conocimiento del mercado y la eficacia del marketing desarrollado al efecto.
•
Innovación Organizativa: En este caso la novedad se refleja en la organización de la empresa, la cual puede llevarse a cabo a dos niveles: externo e interno. A nivel interno donde intenta mejorar el trabajo en equipo y, a nivel externo se destacan las redes interempresariales de cooperación en el ámbito internacional.
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Todas las innovaciones están interrelacionadas entre sí, es decir, no son sucesos independientes ni se deben tratar como tales. Proceso de Innovación: El proceso de innovación es un proceso complejo que integra varias actividades entre las que se encuentran frecuentes y repetidos caminos de ida y vuelta: ACTIVIDADES QUE COMPONEN EL PROCESO DE INNOVACIÓN
Generación y adquisición de conocimiento Investigación y desarrollo tecnológico Inmovilizado material Inmovilizado inmaterial •
Preparación para la
Preparación para la
producción
comercialización
Diseño e ingeniería
Reducción del riesgo
de producción
comercial
Ingeniería de proceso Lanzamiento de producción
Generación y adquisición de conocimiento: La empresa puede optar por generar internamente el conocimiento mediante actividades de investigación, desarrollo e innovación (I+D+I) o adquirirlo desde el exterior. Por investigación y desarrollo se entiende el trabajo creador que, emprendido sobre una base sistemática, tiene por objeto el aumento del conocimiento científico y técnico, y su posterior utilización en nuevas aplicaciones (Freeman, 1975). Es el mecanismo generador de aquellas tecnologías y conocimientos propios con las que la empresa pretende potenciar o desarrollar sus productos, procesos y servicios.
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La I+D+I comprende dos actividades fundamentales: la investigación básica, cuyo objetivo es establecer nuevos conceptos o principios científicos, aunque no posean una utilidad directa; y la investigación aplicada, que persigue encontrar el beneficio resultante de los conocimientos obtenidos en la investigación básica. En multitud de ocasiones las empresas no disponen de un departamento de I+D+I y por ello carecen del conocimiento necesario para ejecutar la innovación. En estos casos se produce la adquisición de tecnología del exterior y se puede adquirir por medio de dos vías: 1. Adquisición
de
inmovilizado
inmaterial:
Consistente
en
la
adquisición de tecnología en forma de patentes, licencias, know-how, marcas, diseños, estudios de viabilidad tecnológica, software y servicios técnicos relativos a la creación de nuevos productos, procesos y servicios o a mejoras significativas de otras ya existentes.
2. Adquisición de inmovilizado material: Referido al empleo maquinaria y equipos con características tecnológicas avanzadas, directamente relacionadas con el proceso de innovación y, por tanto, con la introducción por primera vez en el mercado de un producto, proceso o servicio nuevo o mejorado.
Preparación para la producción o provisión de servicios: Este proceso se relaciona directamente con la transformación del conocimiento y tecnologías adquiridas en mejoras para la empresa, tanto de producto o servicio como de proceso. Las tres actividades básicas que integran este proceso son:
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1. El diseño industrial e ingeniería de producto: Actividad mediante la cual se elaboran los elementos descriptivos del producto, proceso o servicio objeto de la innovación y, llevándose a cabo cuando es necesario modificaciones para facilitar la producción del producto, la implantación del proceso o la provisión del servicio. 2. La ingeniería de proceso: Ordena los procedimientos de producción o de provisión, y asegura la calidad y la aplicación de normas de cualquier tipo para la fabricación de productos, servicios y procesos nuevos o mejorados. 3. El lanzamiento de la fabricación de los productos o la provisión de servicios: Consiste en la fabricación de un número suficiente de unidades de producto o de realización de servicios, que permita probar la capacidad que tiene el nuevo proceso de ser comercializado. Preparación para la comercialización: En este marco, las actividades relacionadas con la explotación de la innovación han estado relegadas a un segundo plano, al no considerarse fuentes ni herramientas de apoyo a la innovación. Esta idea olvida que la innovación en el marco de la empresa surge de la necesidad de adaptarse a un mercado en constante evolución. La consideración de la empresa como un sistema en continua interacción con su entorno ha dado una gran relevancia a todas las actividades que impulsen una eficaz comercialización y, como consecuencia, el éxito de una innovación está directamente relacionado con la capacidad y los recursos que la empresa destine a dichas actividades.
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Conclusión
El del Mapa Estratégico comunica la estrategia a todas las personas que tienen que ejecutarla, que son los empleados de la compañía. El Mapa Estratégico cuenta la historia de la estrategia. Muestra cómo la empresa logrará su visión a través de objetivos concretos. El mapeo estratégico es utilizado para ayudar a los negocios y a las compañías a manejar su aproximación. Con un mapa estratégico, la dirección puede detectar qué áreas del negocio necesitan mejorar. Un problema con el plan de negocios es evidente si diferentes áreas del mapa estratégico no fluyen lógica y fácilmente en la siguiente. El mapeo estratégico depende de la dirección y alienta a los empleados a trabajar juntos y discutir y compartir ideas. Los negocios deben decidir si desean alcanzar la excelencia operacional, relaciones sólidas con los clientes o liderazgo de productos. Aunque la mayoría de las compañías se saltan este paso, es crucial determinar qué prácticas de negocios no están ayudando a tu compañía a lograr su objetivo. Enfocar claramente tu proposición de negocios definirá qué áreas necesitan más atención. Un mapa estratégico es una ilustración visual de la estrategia de negocio de convertir sus recursos en sus logros. Los recursos no incluyen evaluaciones concretas, sino que también se refieren a conocimiento y personalizaciones. Estas evaluaciones se aplican de una forma que ayudará a que la compañía alcance sus objetivos. Los mapas de estrategia muestran la relación entre los recursos de la compañía y los objetivos por medio de una imagen detallada. 31
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