Retail Review Poland. Trendy i oczekiwania 2009/2010

PRZY KAWIE

Retail Review Poland trendy i oczekiwania 2009/2010

„Management przy Kawie” ma stanowić źródło inspiracji dla menedżerów z różnych działów firm i sektorów rynku, prezentować rozmaite podejścia do wyzwań, jakie niesie ze sobą codzienne zarządzanie firmą.

Chcemy, aby nasz magazyn tworzył mosty między ludźmi, którzy dzięki wymianie pomysłów i spostrzeżeń wypracują nowe wartości dla swoich firm.

– Zwykle ludzie obawiają się zmian i wolą status quo. Dlatego potrzebni są liderzy – silne osobowości, które nie boją się patrzeć w odmiennym niż inni kierunku. Liderzy potrzebni są również po to, aby prowadzić i inspirować ludzi wokół, by poszli razem z nimi. Muszą umieć przekonać zarządy swoich firm: „Nie powinniśmy robić tego co zawsze, musimy się zmienić”. Zmiany mogą niepokoić, ale mogą też ekscytować, jeśli prawidłowo poprowadzi się ludzi.

Peter Fisk Wystarczy zamówić na stronie managementprzykawie.pl bezpłatną subskrypcję.

W magazynie internetowym „Marketing przy Kawie” zgromadziliśmy pokaźną bibliotekę artykułów o marketingu. Piszemy między innymi o tym, jak budować lojalność klientów, organizować promocje, zarządzać marką, konstruować przekaz reklamowy lub PR czy przygotować się do wdrożenia CRM. Opisujemy nowe zjawiska i narzędzia marketingowe. No i staramy się robić to z humorem.

Jeśli zaś chcą Państwo być na bieżąco z nowinkami ze świata marketingu w Polsce, warto czytać aktualizowane codziennie wiadomości.

Wystarczy zamówić na stronie marketingprzykawie.pl bezpłatną subskrypcję.

Reklamuj się w naszych magazynach!

Dotrzyj do tysięcy polskich menedżerów!

Informację o możliwości reklamy w naszych magazynach uzyskasz pod numerem (12)

350 54 13 lub wysyłając zapytanie na adres reklama@przykawie.pl

Bridge Business Media Sp. z o.o., ul. Joselewicza 21c, 31-031 Kraków tel. : (12) 350 54 14, fax: (12) 350 54 11, e-mail: redakcja@przykawie.pl

SPIS TREŚCI Jak upolować wielkie zwierzę – polskie sieci handlowe wobec nowych zagrożeń Handel detaliczny w Polsce – raport firmy Nielsen Klient sieci w czasach niepewności Mniejsi będą rosnąć – przewidywania kierunków rozwoju różnych formatów krajowego handlu detalicznego Handel rozdrobniony Od marki z przeszłością do marki z przyszłością – perspektywy marek własnych w Polsce Żabka Polska SA – studium przypadku Bitwa o e-handel – e-commerce w Polsce Producent i dystrybutor – innowacyjni twórcy marek własnych Marki własne – uczciwi konkurenci Zaangażowanie na wagę złota – programy multipartnerskie na przykładzie włączenia sieci Homebase do programu lojalnościowego Nectar Co szkodzi logistyce?

Półka reklam pełna – visual merchandising Relacje z wydarzeń organizowanych przez Blue Business Media W nastrojach średnio optymistycznych (sesja „food” V Kongresu „What’s going on In Retailing?!”, 4–5 czerwca 2009, Warszawa) Niepewność na rynku budzi pytania (sesja „non-food” V Kongresu „What’s going on In Retailing?!”, 4–5 czerwca 2009, Warszawa) Cena jednak najważniejsza (Forum „Retail Purchasing Directors & Private Labels”, 20–21 października 2009, Warszawa) Zdrowo podjeść czy jeść zdrowo? (Forum „Trendy FMCG”, 7–8 grudnia 2009, Warszawa) Poland & CEE Retail Summit 2010 (25–26 marca 2010, Warszawa) – zapowiedź wydarzenia

Retail Review Poland trendy i oczekiwania 2009/2010

6 10 16 18 20 24 28 30 34 38 42 44 46

52 54 58 64 66

Drodzy Czytelnicy!

W czasach koniunktury można pozwolić sobie na kosztowne eksperymenty, testować nowe, śmiałe rozwiązania, podążać za modnymi kierunkami w zarządzaniu. Niekiedy jednak konieczne okazuje się zweryfikowanie dotychczasowych działań na o wiele trudniejszym rynku, na którym klienci liczą każdy grosz. Wtedy dobrze jest mieć w zanadrzu jakiś zapasowy scenariusz oraz zasoby pozwalające na jego realizację.

Kryzys ma to do siebie, że choćby był łagodny, choćby okazał się jedynie cieniem recesji, jest świetną okazją do szukania oszczędności, optymalizacji kosztów, sięgania po nowatorskie rozwiązania, wreszcie – powrotu do samego jądra biznesu.

Obecnie, szczególnie w branży handlu detalicznego, kluczowym zagadnieniem jest odpowiednie zarządzanie dostawami, zwłaszcza na polskim, mocno rozdrobnionym i zróżnicowanym rynku. Mimo ekspansji dużych sieci handlowych ławice drobnych płotek radzą sobie tutaj całkiem nieźle. Potrafią podejmować wspólne inicjatywy i – jak prawdziwa ławica – pozornie bezsensownie podążają w kierunku obiecujących żerowisk.

Wielopłaszczyznowa współpraca może okazać się całkiem rozsądną strategią także dla dużych podmiotów. W ich przypadku oczywiście, zważywszy na odmienną skalę działania i większy zasięg, wymaga ona precyzyjnych narzędzi do sterowania całym procesem.

Próbować jednak trzeba. Nie dla wszystkich wystarczy miejsca na rynku – przypomina on raczej przepełniony basen niż bezmierny ocean.

Jacek Szlak redaktor naczelny „Management przy Kawie”

RETAILING Retail Review Poland

Szanowni Państwo!

Przekazuję w Państwa ręce publikację „Retail Review Poland – trendy i oczekiwania 2009/2010”, która powstała we współpracy z zespołem redakcyjnym czasopisma „Management przy Kawie”. Jestem przekonany, że pozwoli ona Państwu zdobyć najbardziej aktualne informacje z rynku oraz ułatwi odpowiedź na pytanie o kierunek rozwoju branży retail oraz FMCG w Polsce.

Dziękuję za zaufanie, jakie nam Państwo okazali, zamawiając niniejszy przegląd, a jednocześnie pragnę już dziś zaprosić Państwa na kongres „Poland & CEE Retail Summit 2010”.

Wydarzenie to zorganizowane będzie w formie czterech równoległych sesji. Ich tematyka obejmie najważniejsze i najbardziej aktualne zagadnienia z dziedzin handlu detalicznego oraz FMCG w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej. Jestem pewien, że kongres o poszerzonej formule, wzbogacony o spotkania z praktykami i ekspertami z Europy Zachodniej, a także czołowymi polskimi politykami i ekonomistami, będzie dla Państwa wydarzeniem szczególnie cennym i interesującym. Mam nadzieję, że „Poland & CEE Retail Summit 2010” stanie się dla uczestników najlepszym źródłem wiedzy na temat kierunku rozwoju branży FMCG oraz handlu detalicznego.

W gronie prelegentów kongresu znajdzie się ponad siedemdziesięciu najważniejszych ekspertów – to ludzie, którzy decydują o kształcie rynku handlu detalicznego w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej. Obecność ponad trzydziestu prezesów i członków zarządów największych sieci handlowych da Państwu możliwość zaaranżowania spotkań i rzeczowych dyskusji, które mogą przerodzić się w znaczące kontrakty handlowe.

Warto być tam, gdzie odbywają się najważniejsze spotkania i gdzie obecne są osoby podejmujące decyzje, które ukierunkowują rozwój rynku w kraju i naszym regionie Europy. „Poland & CEE Retail Summit 2010” będzie właśnie takim miejscem.

Do zobaczenia na kongresie, Łukasz Hińcz Project Manager Blue Business Media

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

Jak upolować wielkie zwierzę – polskie sieci handlowe wobec nowych zagrożeń Na początku 2009 r. niektórzy analitycy przewidywali nawet 15-procentowy spadek obrotów w polskim handlu. Dwa pierwsze kwartały pokazały, że same wiadomości o kryzysie ekonomicznym miały moc modyfikowania zachowań konsumentów. O tym, jakie ograniczenia i niebezpieczeństwa napotykają poszczególne formaty handlowe w obliczu spowolnienia gospodarczego, dyskutowali przedstawiciele największych sieci handlowych podczas V Kongresu „What’s going on in Retailing?!”, organizowanego przez Blue Business Media.

Przystosować się do nowego środowiska

– Rok 2009 to Rok Darwinowski, co nasuwa mi refleksję, że przetrwają na rynku nie ci, którzy są silni czy inteligentni, ale ci, którzy posiedli umiejętność adaptowania się do zmiennych okoliczności. Polski rynek od wielu lat potwierdza to spostrzeżenie, będąc jednym z najbardziej konkurencyjnych rynków w Europie. Spektakularne wyjścia kilku sieci dowiodły, że nie wszyscy potrafią się na nim zaadaptować – zauważa Czesław

Grzesiak, wiceprezes Tesco Polska.

Istotnie, rok 2009 był rokiem wyjątkowym dla handlu w Polsce i na świecie – przede wszystkim w związku ze zwiększeniem się ryzyka. Środowisko ekonomiczne zmieniło się diametralnie, przydając rynkom niepewności, a konsumentom obaw. Utrudniony dostęp do kredytów, które częstokroć finansują kapitał operacyjny sieci, ponadto brak stabilności cen surowców – zarówno ropy, jak i materiałów w branży żywnościowej – wszystko to złożyło się na wyjątkowo nieprzyjazne dla przedsiębiorców otoczenie.

Nowe zjawiska występujące w gospodarce ograniczają popyt, zwłaszcza na dobra trwałe, podczas gdy niestabilność waluty przyczynia się do wielu perturbacji w zakresie wymiany towarowej. Rosnące koszty energii elektrycznej, nowe projekty dotyczące obciążeń pozapłacowych, tj. składki zdrowotnej czy składki wypadkowej, zwiększają równocześnie wydatki firm i zmuszają je do szukania oszczędności. Niepokojący jest również kształt, jaki przyjmują polskie regulacje prawne, np. pomysł ministra rolnictwa w sprawie regulowania marż czy dofinansowywania wynagrodzeń w przedsiębiorstwach. W dodatku niejednorodne stosowanie przepisów częstokroć udaremnia wysiłki podejmowane przez przedsiębiorców.

Taka sytuacja zmusza do ograniczania bądź zaniechania inwestycji, co pociąga za sobą wzrost bezrobocia i spa-

RETAILING Retail Review Poland

dek przychodów społeczeństwa. W rezultacie nie tylko zmniejsza się wolumen konsumpcji, ale też zmienia się jej struktura oraz percepcja ceny. Konsument zaczyna być ostrożniejszy, działa mniej impulsywnie, wykazując większą skłonność do oszczędzania. Zakupy dyktowane są bieżącymi potrzebami, a odsuwane są mniej niezbędne inwestycje w dobra trwałe.

W pierwszej kolejności konsumenci alokują środki, przenosząc je z portfela obarczonego ryzykiem do portfela gwarantowanego – na lokaty bankowe lub obligacje.

W obliczu spadku przychodów może dochodzić do przeznaczania środków z portfela gwarantowanego na bieżącą konsumpcję. Sytuacja taka wskazywałaby już jednak nie na spowolnienie, ale kryzys gospodarczy. Andrzej Wojciechowicz, prezes BOMI uważa, że polskie społeczeństwo nie dojdzie do tego etapu, gdyż do tej pory nie zaczęło masowo zużywać rezerw finansowych w celach konsumpcyjnych.

Dostawcy i detaliści na tropie oszczędności

Przy rosnących oczekiwaniach konsumentów, które zmuszają sieci do poszukiwania oszczędności, trudniejsza staje się współpraca między detalistami a dostawcami. Choć z zewnątrz może ona wyglądać nieco drapieżnie, nie ma w niej obecnie i nigdy nie było miejsca na twarde negocjacje. Nawet sklepy dyskontowe, negocjując z producentami (szczególnie marek własnych), robią to na poziomie kosztów produkcji, opakowania, łańcucha logistycznego, a zatem de facto usprawniają cały proces dla obu stron.

Naturalnie interesy producentów i dystrybutorów pozostają zbieżne jedynie w pewnych obszarach, teraz jednak czynności operacyjne i wspólne poszukiwania stanowią konieczność z punktu widzenia zrównoważonego rozwoju firmy i stałości dostaw. Stawianie twardych warun-

ków doprowadzałoby jedynie do trudności w utrzymaniu właściwego poziomu sprzedaży i zyskowności.

– W przypadku firm, których współpraca z partnerami charakteryzuje się wysokim obrotem, ważne pozostaje utrzymanie ciągłości dostaw i szybkie wspólne reagowanie na ewentualne problemy. Myślę, że wózek, na którym jadą producenci i dystrybutorzy, jest jeden. Dziś możemy połączyć wysiłki, by udoskonalać naszą współpracę – dowodzi Cze-

sław Grzesiak, przytaczając przykład 120 warsztatów, które Tesco odbyło z dużymi dostawcami. Pokazały one, że przy wnikliwej analizie procesu produkcji i przygotowania towarów do wysyłania do sklepów można znaleźć sposoby na osiągnięcie oszczędności oraz wyeliminowanie strat. Możliwości ograniczenia kosztów poszukuje się na całym odcinku od powstania produktu aż do półki sklepowej, a korzyści dzielone są między detalistę i dostawców.

W Jeronimo Martins strategie, np. te dotyczące marek własnych, od zawsze opracowywane były wspólnie z dostawcami.

Do najtrudniejszych decyzji należał wybór asortymentu. Pedro Pereira da Silva, dyrektor generalny spółki nie zapowiada w tym zakresie większych zmian, przyznaje natomiast, że przedmiotem dyskusji w gronie obejmującym partnerów strategicznych są np. lokalizacje nowych centrów dystrybucji. Celem konsultacji jest oczywiście obniżenie kosztów transportu. Polowanie na grubego zwierza może, zdaniem da Silvy, odbywać się różnymi sposobami. W procesie tym na pewno nie może jednak ucierpieć dotychczasowa jakość produktów, ta bowiem pozostaje dziś wartością bezwzględnie wymaganą przez konsumenta. Jedyną akceptowalną dla niego zmianą jest zmiana na lepsze. Cała sztuka w tym, by przy respektowaniu tej zasady zachować długoterminową wydajność przedsiębiorstwa.

Siła w zróżnicowaniu

Spowolnienie gospodarcze w różny sposób wpływa na poszczególne formaty handlowe. Ściśle pojęta dywersyfikacja jest ubezpieczeniem na powodzenie w biznesie.

Jeśli w tej samej branży biznes alokowany jest w różnych obszarach, staje się ona bardziej odporna na koniunkturalne zmiany preferencji konsumenckich. Pozwala to na równoważenie działań firm i lepszą ocenę tego, jak wpływa na nie spowolnienie gospodarcze.

Informacja taka pozostaje pełniejsza i bardziej wiarygodna niż komunikat płynący od innych przedsiębiorców. Świadczy o tym fakt, że do tej pory przedstawiciele praktycznie wszystkich sieci handlowych w Polsce, mimo wszechobecnej recesji, nie przyznają się do poważnych problemów. Informacja o zachowaniu określonego formatu w nieprzyjaznym środowisku ekonomicznym pomaga zweryfikować i skorygować plany inwestycyjne.

Można zatem m.in. dokonać zamian modeli handlowych w obrębie dotychczasowych lokalizacji, a skoncentrowane działania marketingowe czy zasoby ludzkie skierować do punktów, które rzeczywiście ich potrzebują.

Propozycję teoretycznego modelu oddziaływania kryzysu na działalność placówek handlowych przedstawił Andrzej Wojciechowicz, zastrzegając, że każda z nich reprezentuje inną technologię sprzedaży, know-how, inne umiejętności kadry zarządzającej. Firmy są przypisane do konkretnych modeli i mają określone perspektywy. Prowadzenie sprzedaży w kilku formatach ułatwia powielenie swoich działań w celu utrzymania rentowności na właściwym poziomie i zatrzymania klienta przy sklepie.

Formaty a recesja

Jak twierdzi prezes BOMI, hipermarkety – jako sklepy zapewniające szeroki, choć płytki wybór asortymentu oraz dobrą cenę – są miejscem zakupów wybieranym przez klienta o przeciętnym dochodzie, wrażliwego na promocje i komplementarność oferty. Obecność produktów trwałych sprawia, że wpływ sytuacji ekonomicznej na obroty jest tu w pewnym stopniu odczuwalny. Tego typu placówki dokonują olbrzymich nakładów inwestycyjnych, w których udział kosztów stałych jest wysoki i stały, to zaś wystawia ich rentowność na spore niebezpieczeństwo.

Inna jest sytuacja delikatesów, w których nie ma artykułów przemysłowych, za to w dużym wyborze oferowane są wyszukane produkty spożywcze. Klienci tych sklepów to tzw. trendsetterzy – konsumenci wymagający, aspirujący, poszukujący, o dochodach wykraczających ponad przeciętną. Wykazują oni dużą lojalność wobec placówek, które zapewniają im poszukiwane towary. Istnieją skrajne poglądy na temat wrażliwości tego formatu handlu na kryzys, wydaje się jednak, że jego klienci stanowią grupę najmniej dotkniętą przez recesję. Konsumpcja w ich przypadku utrzymuje się na stałym poziomie, szczególnie w kategorii produktów spożywczych.

Z drugiej jednak strony – delikatesy znajdują się najczęściej w centrach handlowych, budowanych w Polsce głównie na bazie zagranicznego kapitału, co przy obecnym kursie euro oznacza wyższe koszty funkcjonowania.

Produkty luksusowe nie stracą na popularności tylko wśród zamożnych konsumentów, dlatego z poważnym zagrożeniem muszą zmierzyć się sklepy specjalistyczne, nieproducenckie, np. placówki ze zdrową żywnością. Ich oferta odpowiada potrzebom klientów o przeciętnych dochodach, ludzi pragnących odrobiny komfortu, sprawdzonej jakości oraz wolności od pokus stwarzanych przez placówki o szerokim asortymencie. W obliczu uszczuplenia portfela tego rodzaju konsumenci zrezygnują ze szczypty luksusu w pierwszej kolejności.

Supermarkety stanowią też idealne miejsce zakupów dla pragmatycznego klienta o przeciętnych dochodach.

Ceni on sobie bliskość sklepu i możliwość zaoszczędzenia czasu, nie ma natomiast wygórowanych wymagań co do asortymentu. Jego wzmożona oszczędność może wywierać w pewnym stopniu niekorzystny wpływ na obroty w tym formacie i wprost proporcjonalnie zmniejszać rentowność. Obserwacja dotychczasowych reakcji tego rodzaju nabywcy pokazuje jednak, że oszczędności te są

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

ciechowicz przewiduje, że trudności ekonomiczne mogą przyczynić się do zniknięcia podhurtu, który ma bardziej chimerycznych klientów, kierujących się bliskością magazynów czy korzystnym serwisem. Podhurt stanowi ogniwo zwiększające koszt uzyskania sprzedaży.

Przyszłość pełna wyzwań

– Polski rynek wciąż się zmienia. Czymś naturalnym są nie tylko spektakularne wyjścia z tego rynku, ale też wejścia nowych graczy. Z zainteresowaniem przyglądam się polskim przedsiębiorcom, którzy wykonali w ostatniej dekadzie ogromną pracę, odnajdując przestrzeń dla siebie. Przyszłość należeć będzie do tych, którzy lepiej rozumieją oczekiwania klientów i dostosują się do nich. Łatwo powiedzieć, ale trudno to zrobić! Na pewno trzeba umieć dostosowywać swój własny model finansowy, operacje, pracowników do szybko zmieniających się warunków. Wyzwaniem i szansą jest również logistyka – umiejętność budowania efektywnych łańcuchów pomiędzy uczestnikami wymiany towarowej – mówi Czesław Grzesiak.

Dyskusja panelowa na temat wyzwań stojących przed sieciami handlowymi.

Od lewej: Andrzej Wojciechowicz – prezes zarządu, BOMI; Czesław Grzesiak – wiceprezes, Tesco Polska; Pedro Manuel Pereira da Silva – prezes zarządu, Jeronimo Martins Dystrybucja

pozorne i opierają się na dokonywaniu mniejszych, za to częstszych zakupów.

Recesja okazuje się prawdziwym sprzymierzeńcem sklepów osiedlowych, które, utrzymując minimalny asortyment, bronią się swoją bliskością wobec klienta i defensywnym sposobem inwestowania. Także dyskonty zorientowane na cenę idealnie trafiają w oczekiwania konsumentów o niskich dochodach, którzy poszukują oszczędności. Choć pojedynczy koszyk maleje, grupa ich klientów z pewnością będzie rosła. Oznacza to również, że jednostkowy klient (m.in. jego obsługa) może kosztować więcej, jest to zatem wyzwanie dla organizacji sklepów.

Punkty sprzedaży typu convenience, będące dla wszystkich miejscem zakupów impulsowych, mogą odnotować spadek obrotów ze względu na ograniczenie zakupów dodatkowych, które klienci robili „przy okazji”. Może mieć to przełożenie na zmniejszenie rentowności.

Tego samego doświadczą punkty typu Cash & Carry, w których zaopatrują się drobni przedsiębiorcy. Dochód tego typu placówek jest niepewny, gdyż zależy od kondycji biznesu prowadzonego przez klientów potrzebujących określonej ceny i wyboru produktów. Rentowność tego formatu narażona jest na ryzyko przez rozmiar dokonywanych inwestycji.

W handlu hurtowym klient pozostaje stabilny, gdyż jest przypisany do danej placówki. Wagę przywiązuje on nie tylko do ceny i wyboru, ale także serwisu. W czasie recesji może osłabnąć jego siła nabywcza i nie pozostanie to bez wpływu na rentowność hurtu, ponoszącego duże nakłady finansowe. Jak szeregowi konsumenci zachowują się już zresztą detaliści, redukując zapasy. Andrzej Woj-

RETAILING Retail Review Poland

Pedro Pereira da Silva jest przekonany, że najbliższe dziesięciolecie przyniesie rynkowi w Polsce zmiany dużo szybsze niż te, które zachodziły w ciągu ostatnich dwudziestu lat wolnego rynku. Będą się zmieniać międzynarodowi gracze, konsolidacja jeszcze się nie zakończyła, a rozwój samych formatów jest bardzo szybki. Trudno stwierdzić, czy w przyszłości będziemy mówili o takiej samej segmentacji, gdyż koncepcje danych kategorii ulegają przemianom w miarę podejmowania prób dotarcia do klienta. Ważniejsza niż kiedykolwiek staje się bliskość sklepu wobec nabywcy. W Polsce, podobnie jak w całej Europie, dochodzi do szybkiej konsolidacji, a na rynku coraz liczniej pojawiają się gracze wieloformatowi. Można zaobserwować większą orientację na zróżnicowanie innowacji, koncentrację na sieciach, markach. Dynamicznie rozwija się mały format handlu.

Wobec nieustannych zmian warunków jakiekolwiek prognozowanie staje się niemal niemożliwe. – Ze względu na odmienność zwyczajów konsumpcyjnych trudno zakładać, że rynek w Polsce powtórzy drogę znaną z jakiegokolwiek innego kraju. Patrząc na rynek europejski, który jest nam najbliższy kulturowo i strukturalnie, można jednak przewidywać dalszą konsolidację polskiego handlu, prowadzącą do większego uporządkowania. Na pewno liczba podmiotów aktywnie działających w handlu będzie malała. Nie znaczy to, że będzie się zmniejszać liczba punktów sprzedaży, jednak handlowcy indywidualni znajdą się raczej w mniejszości. Prawdopodobnie dwaj, trzej główni gracze będą współpracować z drobnym handlem – konkluduje Andrzej Wojciechowicz.

Anna Drabarz

Tekst powstał na podstawie prelekcji Andrzeja Wojciechowicza (BOMI) oraz dyskusji panelowej przeprowadzonej podczas V Kongresu „What’s going on in Retailing?!”, organizowanego przez Blue Business Media; Warszawa, 4–5 czerwca 2009 r.

PROGRAMY LOJALNOŚCIOWE USŁUGI FINANSOWE KARTY PODARUNKOWE USŁUGI ZWIĄZANE Z POS USŁUGI TYPU AFFINITY ANALIZA KOSZYKA KLIENTA

LaSer jest specjalistą w dziedzinie usług marketingowych i finansowych B2B2C. LaSer zarządza ponad 20-milionowym portfelem kart kredytowych i lojalnościowych w całej Europie.

LaSer jest europejskim liderem w budowaniu i zarządzaniu programami lojalnościowymi.

LaSer wspiera rozwój marek partnerów tworząc długoterminową wartość dla ich klientów.

www.laserpolska.com

Kontakt: Anna Nowacka – anna.nowacka@laserpolska.com - +48 (22) 591 41 36 Robert Twardowski – robert.twardowski@laserpolska.com - +48 (22) 489 36 59 Krzysztof Rogaliński – krzysztof.rogalinski@laserpolska.com - +48 (22) 591 41 79

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

10

Handel detaliczny w Polsce Na polskim rynku funkcjonuje obecnie ok. 150 tys. placówek handlu detalicznego. W ciągu ostatniego roku obserwowaliśmy nieznaczny, 4-procentowy spadek tej liczby. W dużej mierze przyczyniły się do niego małe (do 40 m2) sklepy spożywcze, których liczba zmniejszyła się rok do roku o ok. 10%. Jest to o tyle istotne, że właśnie ten format stanowi ponad 40% ogółu placówek w naszym kraju.

Pod względem dynamiki nowych otwarć już kolejny rok z rzędu nieźle radził sobie handel nowoczesny (tj. hipermarkety>2500 m2, supermarkety>300 m2 i dyskonty>300 m2). Pod koniec 2009 r. na polskim rynku funkcjonowało 278 hipermarketów. Liczebność tego kanału w porównaniu do analogicznego okresu rok temu wzrosła o 5,3%. W tym samym czasie nastąpił również 6-procentowy wzrost liczby supermarketów (obecnie 2 424 placówki). Najwięcej, bo aż o 11%, przybyło jednak dyskontów (obecnie 1 773 sklepy), a także sieciowych sklepów chemicznych (wzrost o 15%).

Pod względem jego całkowitych obrotów udziały hipermarketów (obecnie 24%) oraz supermarketów (14,8%) spadły rok do roku o odpowiednio 1,5 p.p oraz 0,5 p.p.

Jednocześnie nastąpił wzrost istotności dyskontów (o 1,4 p.p), które dziś generują już ponad 11% całkowitej sprzedaży. W przypadku koszyka chemicznego jeszcze szybciej zyskują na znaczeniu sieciowe sklepy chemiczne (wzrost o 1,7 p.p.). Ich udział w Polsce wynosi obecnie 15,7%.

Bardzo dynamiczna ekspansja dwóch ostatnich kanałów dystrybucji zasługuje więc na szczególną uwagę.

Duże sklepy, a obroty?

Rynek sklepów chemicznych w Polsce ulega stałym i dynamicznym przeobrażeniom, które wynikają z konkurencji wewnątrz tego kanału dystrybucji, jak i zewnętrznych czynników gospodarczych. Pod względem liczby placówek na polskim rynku dominują wciąż niewielkie, tradycyjne sklepy, jednak motorem wzrostu całego sektora są największe sieci handlowe. Rossmann z ponad 400 sklepami, Drogerie Natura (ponad 300 placówek) oraz Schlecker (146 sklepów) skutecznie i konsekwentnie wypierają z rynku placówki niezależne. O sukcesie wspomnianych graczy decydują: większa powierzchnia sklepów, szerszy asortyment, optymalne zarządzanie

Interesujące jest, że coraz wyższa istotność numeryczna hiper- i supermarketów nie przekłada się na wzrost znaczenia tych formatów w całkowitych obrotach handlu w Polsce. Dla kategorii koszyka spożywczego jedynie dyskonty odnotowały szybszy od ogólnokrajowego wzrost wartości sprzedaży (24% vs. 9,5%), zwiększając tym samym swoje udziały w rynku z 12% do 13,6%.

Jednocześnie udział hipermarketów (obecnie 13%) oraz supermarketów (16%) w rynku skurczył się odpowiednio o 0,4 p.p. oraz 0,1 p.p. Podobne trendy obserwujemy też dla koszyka dóbr drogeryjno-kosmetycznych.

Drogerie – jakość i zaufanie

Średnia liczba wizyt w miesiącu.

W kanale nowoczesnym najczęściej odwiedzanymi sklepami są obecnie dyskonty. W przypadku handlu tradycyjnego na pierwszym miejscu znajdują się piekarnie, na drugim tradycyjne sklepy spożywcze. Warto zauważyć, że kanał typu convenience odwiedzany jest średnio 11 razy w miesiącu. Źródło: The Nielsen Company, „Polish retail market analysis 2009.07.30”

RETAILING Retail Review Poland

11 liczba sklepów

wrzesień 2008

wrzesień 2009

zmiana w %

Hipermarkety > 2500 m2

264

278

5,3

Supermarkety < 2500 m2

2286

2424

6,0

Dyskonty > 300 m2

1597

1773

11,0

W Polsce dynamicznie rośnie liczba sklepów handlu nowoczesnego (hipermarketów oraz supermarketów z dyskontami), a także sieciowych sklepów chemicznych (Rossmann, Drogerie Natura, Super-Pharm, À propos). Kurczy się natomiast liczba małych sklepów spożywczych oraz kiosków. Źródło: The Nielsen Company, „Polish retail market analysis 2009.07.30”

Średnie miesięczne wydatki na artykuły spożywcze i środki higieny w porównaniu do wydatków na świeżą żywność. Źródło: The Nielsen Company, „Polish retail market analysis 2009.07.30” dystrybucją, innowacyjność, przejrzysta strategia działania i duża skala zorganizowanej sprzedaży. Wyniki badania Usage & Attitude zrealizowanego przez Nielsena wskazują, że sklepy drogeryjno-kosmetyczne odwiedza miesięcznie 58% konsumentów. To aż o 21% więcej niż w 2007 r. Wszystko to sprawia, że przy udziale ilościowym sklepów sieciowych w całym rynku na poziomie 0,4% są one w stanie przynieść prawie 16% całkowitych obrotów koszyka drogeryjno-kosmetycznego. Udziały drogerii rosną najszybciej dla specjalistycznych kategorii kosmetycznych takich jak kosmetyki do twarzy (wzrost o 3,9 p.p.), farby do włosów (4,7 p.p.) oraz odżywki do włosów (4,3p.p.), czyli dla grup asortymentowych, w których szczególnie istotne jest zaufanie konsumentów, wysoka jakość, fachowe doradztwo oraz szeroki wybór produktów.

Do niedawna największe sieci drogeryjne w Polsce koncentrowały się przede wszystkim na ekspansji w największych aglomeracjach i dużych miastach. Obecnie nasycenie rynku w tych lokalizacjach oraz problem z podażą lokali o odpowiedniej powierzchni spowodowały, że najwięksi gracze zaczęli otwierać placówki także w mniejszych miejscowościach, a nową areną walki

o klienta stają się miasteczka takie jak Gubin, Nisko czy Przasnysz. W najbliższej perspektywie należy więc oczekiwać zaostrzenia konkurencji poza wielkimi miastami.

Nikt nie ma też wątpliwości, że w związku z ekspansją zorganizowanych sieci handlowych część niezależnych sklepów chemicznych znajdujących się w rękach drobnych, prywatnych przedsiębiorców skazana jest na likwidację.

Jasna przyszłość dyskontów

Innym kanałem dystrybucji, który w ciągu ostatnich kilku lat znacząco zwiększył swoją istotność na polskim rynku, są dyskonty. Wzrastająca bardzo dynamicznie liczba placówek tego formatu spowodowała, że obecnie sklepy reprezentujące ten kanał sprzedaży odwiedzane są najczęściej wśród wszystkich placówek handlu nowoczesnego. Polacy deklarują, że robią zakupy w dyskontach aż 10 razy w miesiącu, czyli średnio raz na 3 dni. To dwa razy częściej niż w przypadku hipermarketów. Pomimo szybkiego wzrostu liczby sklepów wydaje się, że potencjał rozwoju dyskontów w Polsce jest wciąż bardzo duży. Pod względem liczby placówek przypadającej na jednego mieszkańca wciąż

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

12

Koszyk chemiczny: pomimo dynamicznego wzrostu liczby sklepów sprzedaż w hipermarketach oraz supermarketach bez dyskontów rośnie wolniej niż sprzedaż w całej Polsce. Formaty te tracą więc znaczenie w całkowitej sprzedaży. Dynamicznie rośnie natomiast sprzedaż i istotność dyskontów oraz sieciowych sklepów chemicznych. Źródło: The Nielsen Company, „Polish retail market analysis 2009.07.30”

Koszyk spożywczy: pomimo dynamicznego wzrostu liczby sklepów sprzedaż w hipermarketach oraz supermarketach bez dyskontów rośnie wolniej niż sprzedaż w całej Polsce. Formaty te tracą więc znaczenie w całkowitej sprzedaży. Dynamicznie rośnie natomiast sprzedaż i istotność dyskontów. Źródło: The Nielsen Company, „Polish retail market analysis 2009.07.30” zajmujemy jedno z ostatnich miejsc w Europie. Obecnie na milion mieszkańców przypada u nas ok. 50 dyskontów, podczas gdy w Hiszpanii jest to aż 80 tego typu sklepów.

Strategia otwierania wielu nowych placówek dyskontowych z pewnością odpowiada wymaganiom konsumentów,

RETAILING Retail Review Poland

którzy deklarują, że jednym z najistotniejszych czynników decydujących o wyborze miejsca zakupu jest dogodna lokalizacja i bliskość domu. Dyskonty kierują swoją ofertę m.in. do osób, dla których duże znaczenie ma cena. Konkurowanie w tym względzie umożliwia im szeroki asortyment

13

Handel detaliczny w Polsce cechuje wysoki stopień fragmentacji. W naszym kraju funkcjonuje obecnie aż 150 tys. placówek. Źródło: The Nielsen Company, „Polish retail market analysis 2009.07.30”

Handel nowoczesny w Polsce generuje jedynie 42% całkowitej sprzedaży detalicznej dla koszyka spożywczego. W krajach takich jak Francja, Belgia czy Holandia udział hiper- i supermarketów jest większy niż 90%. Źródło: The Nielsen Company, „Polish retail market analysis 2009.07.30” produktów dostępnych pod marką własną sieci handlowej (odpowiadają one za ok. 60% całkowitych obrotów). Oferta skierowana do konsumenta wrażliwego cenowo nabiera dodatkowego znaczenia w czasie trwającego spowolnienia gospodarczego, będącego swego rodzaju katalizatorem ekspansji omawianego formatu.

Jeżeli chodzi o ofertę handlową dyskontów, można w niej wyróżnić przede wszystkim kategorie produktów pierwszej potrzeby (np. papier toaletowy, olej, mleko, woda mineralna, napoje). Dla większości kupujących są to kategorie docelowe, tj. takie, których brak w gospodarstwie domowym bezpośrednio wpływa na

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

14

Najczęściej wybierane miejsca kupowania produktów z danych kategorii.

Sklepy specjalizujące się w ofercie danej kategorii wskazywane są jako najczęstsze miejsce zakupu tych właśnie produktów przez ponad 45% badanych. W przypadku OTC odsetek ten przekracza 80%. Wyjątek stanowi kategoria „Świeże ryby i owoce morza”. Blisko 40% klientów na ogół kupuje je w supermarketach, a niemal 30% w hipermarketach. Najczęstszymi miejscami zakupu napojów gazowanych są supermarkety oraz dyskonty. Hipermarkety stanowią najważniejszy kanał zakupu detergentów. Źródło: The Nielsen Company, „Polish retail market analysis 2009.07.30” decyzję o potrzebie dokonania zakupów. Kategorie, które konsumenci nabywają w większym stopniu poza dyskontami (mimo że produkty te znajdują się w ich ofercie handlowej), to m.in. artykuły kosmetyczne oraz wszelkiego rodzaju chemiczne i spożywcze produkty specjalistyczne, a także świeże mięso i wędliny. Brak optymalnej, szerokiej oferty sprzedażowej dyskontów powoduje, że konsumenci skazani są na jednoczesne korzystanie ze sklepów innych formatów. Nie jest to jednak słabość dyskontów, lecz świadoma strategia konkurencyjna, która jak się okazuje przynosi zamierzone efekty i pozwala skutecznie walczyć o klienta zaopatrującego się zarówno w handlu nowoczesnym, jak i tradycyjnym.

Nienowoczesny apetyt na świeże produkty

Analizując strukturę polskiego handlu detalicznego, nie sposób nie wspomnieć również o handlu tradycyjnym, który ma wciąż dominującą pozycję rynkową w naszym kraju. Wynika to z wysokiego stopnia rozdrobnienia polskiego rynku. Pod względem liczby placówek handlu detalicznego jesteśmy liderami w Europie. Dla porównania: w Hiszpanii, podobnej do Polski pod względem liczby mieszkańców oraz powierzchni, funkcjonuje pra-

RETAILING Retail Review Poland

wie trzykrotnie mniej sklepów. Efektem takiego stanu rzeczy jest relatywnie niski udział handlu nowoczesnego w całkowitych obrotach w Polsce. W krajach takich jak Francja, Belgia i Holandia udział ten wynosi ponad 90%.

Co więcej, wyniki badania konsumenckiego Nielsen Shopper Trends wskazują, że prawie połowę wszystkich wydatków na artykuły spożywcze oraz środki higieny Polacy przeznaczają na świeże produkty spożywcze, tj. głównie świeże mięso oraz świeże warzywa i owoce. Jak się okazuje, to właśnie te produkty są najchętniej kupowane w osiedlowych sklepikach mięsnych oraz warzywnych. Konsumenci deklarują też, że robią zakupy w sklepach tradycyjnych aż 15 razy w miesiącu (czyli de facto co drugi dzień), podczas gdy hipermarkety, supermarkety i dyskonty są przez nich odwiedzane odpowiednio 5,9 oraz 10 razy na miesiąc.

Możemy więc stwierdzić, że siła handlu tradycyjnego w Polsce, a tym samym bariera rozwoju formatów nowoczesnych wynika nie tylko ze specyficznej struktury handlu detalicznego, ale także z pewnych lokalnych uwarunkowań i zwyczajów konsumenckich. Nie zapominajmy również o szybkim rozwoju handlu zorganizowanego, funkcjonującego w ramach handlu tradycyjnego (np. Grupa BOMI, Emperia Holding, Grupa Eurocash,

15 Żabka). Wspomniani detaliści nie zamierzają biernie przyglądać się rosnącej sile sklepów wielkopowierzchniowych i z dużym sukcesem walczą z nimi o udziały rynkowe.

Nie ulega wątpliwości, że znaczenie handlu tradycyjnego w Polsce będzie malało na korzyść handlu nowoczesnego, a słabość tego ostatniego może być w gruncie rzeczy postrzegana jako olbrzymi potencjał rozwoju. Jak wielki?

Aby spróbować odpowiedzieć na to pytanie, należałoby przeanalizować sytuację w bardziej rozwiniętych krajach Europy Zachodniej. We wspomnianej wcześniej Hiszpanii udział handlu nowoczesnego wynosi obecnie 79%.

Stopień rozdrobnienia rynku detalicznego jest tam dużo niższy niż u nas. Za przykład powinny posłużyć nam więc Włochy, będące krajem o podobnej jak w Polsce liczbie sklepów, nieco większej powierzchni oraz zbliżonym stopniu przywiązania konsumentów do placówek należących do mniejszych formatów. Udział handlu nowoczesnego w omawianym kraju wynosi obecnie nieco ponad 60%. Należałoby oczekiwać stopniowej ewolucji polskiej struktury rynku w tym właśnie kierunku, będzie to jednak proces bardzo powolny, a dojście do takiego etapu nastąpi w perspektywie raczej kilkunastu niż kilku lat.

Wojciech Zaremba Client Team Manager Retailer Services, Poland The Nielsen Company

Sponsor platynowy:

Sponsor złoty

Sponsor srebrny

Sponsor brązowy

Nielsen jest jednym z najbardziej znanych globalnych dostawców badań marketingowych, systemów i narzędzi analitycznych wraz z profesjonalnym wsparciem i obsługą klienta. Celem firmy jest ułatwienie klientom lepszego zrozumienia rynku i osiągnięcia tym samym sukcesu na skalę światową. Klientami firmy są praktycznie wszyscy czołowi producenci oraz detaliści działający na rynku dóbr konsumpcyjnych, jak również firmy oferujące konsumentom innego typu produkty czy usługi. Obszary działalności badawczej firmy to rozwój marki, wprowadzanie nowych produktów, rozwój kategorii, ustalanie cen, analiza konkurencji, możliwości wzrostu marki, lojalność konsumenta, efektywność promocji, dystrybucja, pozycja w sieciach handlowych i zarządzanie kategorią, dynamika rynku, zrozumienie konsumenta, wprowadzanie nowych marek.

Badanie Panelu Handlu Detalicznego stanowi fundament działalności firmy Nielsen. Wyznacza ono globalny standard jakości danych o sprzedaży detalicznej produktu, udziałach rynkowych, dystrybucji, cenie oraz innych wskaźnikach rynkowych w ponad osiemdziesięciu krajach na sześciu kontynentach.

Sponsor:

Partner merytoryczny:

Partner:

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

16

Klient sieci w czasach niepewności Każdy przedsiębiorca może posiąść zdolność obracania przeciwności na swoją korzyść. Warunkiem jest dogłębne przemyślenie dotychczasowej strategii w kontekście zmieniających się zachowań konsumpcyjnych.

Rodzimy klient w kryzysie

Recesja staje się dla firm okazją do oceny własnej sytuacji finansowej w świetle ewentualnych zagrożeń. Scenariusze dalszego rozwoju mają oczywiście za tło zmiany zachodzące na rynku. Prognozy nie są łatwe, ale kluczową sprawą pozostaje odniesienie przewidywań do customer behaviour – blisko 85% badań marketingowych dotyczy właśnie zachowań konsumentów. Wiadomo, że spojrzenie takie w przypadku każdej firmy jest wyjątkowo subiektywne. Dzieje się tak zwłaszcza w kontekście zmian zachowań konsumentów, w których nasila się czynnik niepewności.

Gdy mówimy o kryzysie, mamy na myśli różnych konsumentów w różnych krajach. Polacy mają relatywnie niewielką skłonność do wyrzeczeń. Obserwuje się znaczny spadek dynamiki sprzedaży artykułów spożywczych i chemicznych FMCG, choć odnotowano w jej zakresie wzrost w ujęciu ilościowym. Należy jednak pamiętać, że mimo braku spadku wielkości sprzedaży może dojść do spadku jej wartości. Ludzie nadal będą nabywać, ale będą wybierać tańsze produkty.

Niemniej ok. 60% Polaków unika już płatnych usług, radząc sobie samodzielnie np. w przypadku remontów, a także wystrzega się zakupów na kredyt. Zmiana dokonuje się też w stosunku do negocjowania – co drugi konsument deklaruje gotowość do targowania się nawet przy drobnych zakupach.

Na tle tendencji na rynku amerykańskim nadal mniej popularne wśród Polaków jest świadome ograniczanie zużycia produktów codziennego użytku czy kupowanie towarów w większej ilości, by zaoszczędzić w dalszej perspektywie. Ze względu na indywidualizm Polaków

jedynie śladowo występuje zjawisko organizowania się w grupy konsumenckie w celu uzyskania grupowych rabatów na produkty lub usługi.

Pobudka dla rozsądku

Bardzo wiele działań w handlu opiera się na impulsie i wrażeniach doznaniowych, lecz w miarę wzrostu niepewności klient polski staje się coraz bardziej racjonalny.

Ta racjonalność oznacza dłuższy czas przed podjęciem decyzji, jak i przygotowywanie się do samego dokonania zakupu. W ostatnich latach przyzwyczailiśmy się do procesów o ciągłym i wzrostowym charakterze, podczas gdy obecnie wiele decyzji inwestycyjnych, np. w budownictwie, jak i bieżących, konsumpcyjnych zostaje zaniechanych bądź przesuniętych w czasie. Najbardziej zauważalne jest to na rynku RTV, AGD, mebli czy artykułów motoryzacyjnych.

Jednocześnie wzrasta zadłużenie polskich gospodarstw domowych, a ok. 5% z nich nie spłaca swoich zobowiązań. Na pesymistyczną ocenę planów konsumpcji wpływa także poziom bezrobocia, szczególnie w małych i średnich miastach, choć i tak Polska na tle innych państw nie odnotowała w tym zakresie dramatycznego wzrostu.

Zawdzięczamy to dużym inwestycjom pochodzącym z zewnątrz oraz napływowi funduszów strukturalnych, lecz równocześnie uczyniły one rynek bardziej wrażliwym w przypadku wycofania się kluczowych inwestorów.

Wiadomości te są śledzone na bieżąco przez konsumentów, gdyż recesja zwiększa również zainteresowanie ludzi gospodarką. Dominuje bardziej realistyczna i pesymistyczna ocena otoczenia i własnego poziomu bezpieczeństwa. Z badań przeprowadzonych w maju 2009 r. przez GFK Polonia wynikało, że dociekliwość w kwestiach gospodarczych przejawiało 69% Polaków, a 78% rodaków uważało, że sytuacja ekonomiczna kraju nadal się pogarsza.

Tanio i blisko

Recesja wymusza zmiany przyzwyczajeń, choć Polacy mają nadal relatywnie małą skłonność do wyrzeczeń

RETAILING Retail Review Poland

Zmiany modelu zachowań konsumentów dotyczą głównie zakupów produktów wybieralnych oraz artykułów przemysłowych. Równocześnie zachowania te są bardzo silnie zróżnicowane w zależności od kategorii dóbr oraz kategorii sklepów, które je oferują. Będą one inaczej odczuwane przez formaty oferujące dobra trwałego użytku, inaczej zaś przez sieci z ofertą produktów codziennej konsumpcji.

Te ostatnie mogą skorzystać na recesji, konsekwentnie stosując strategię niskich cen. Ten atut chętnie wykorzystuje już w swoim pozycjonowaniu większość sieci han-

17 dlowych, a z pewnością ten trend się nasili. Powojenne Niemcy stały się kolebką dyskontowych olbrzymów, teraz zaś nadszedł dogodny czas na wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań w sieciach dyskontowych i superdyskontowych oraz pozyskiwanie przez nie nowych klientów.

Do tej pory w Polsce dyskonty były postrzegane jako sklepy dla niezamożnych nabywców, podczas gdy na Zachodzie cechami wybierających je klientów były: spora świadomość konsumencka i racjonalność. Kryzys może doprowadzić do swoistej rehabilitacji tego formatu, ale także poprawy negatywnego wizerunku marek własnych w świadomości konsumentów, zwłaszcza tych średniozamożnych oraz osób młodych. Zauważamy już poszerzanie asortymentu i wprowadzanie innowacji w zakresie private labels oraz wzrost zainteresowania zastępowaniem nimi marek producentów.

W grupie bardziej zamożnych klientów można spodziewać się większego popytu na produkty droższe i wybieralne. Ta kategoria konsumentów dokona substytucji wydatków przeznaczonych na podróże zagraniczne czy dom – w kierunku produktów żywnościowych o charakterze delikatesowym, również z importu, będących dla niej synonimem luksusu. Może to dobrze rokować dla rozwoju takiego formatu sklepów, choć spadek spożycia produktów luksusowych wydaje się nieunikniony.

– W warunkach kryzysu wyjątkowo mocno oddziałuje czynnik lokalizacji. Jest on szczególnie wyraźny w polskiej rzeczywistości, gdzie mobilność ludzi pozostaje stosunkowo niewielka, a struktura zamieszkania zmienia się z mniejszą częstotliwością. Siła oddziaływania tego elementu może wzrosnąć w okresie dekoniunktury – zauważa

prof. Tomasz Domański, kierownik Katedry Marketingu Międzynarodowego i Dystrybucji Uniwersytetu Łódzkiego.

W mających obecnie miejsce procesach konsolidowania pozycji czołowych sieci i utrwalania już zdobytej lojalności klientów zasadniczą rolę odgrywa bliskość placówki handlowej. Czynnik ten może ulec modyfikacji jedynie w przypadku największych centrów handlowych z ofertą specjalistyczną, które same w sobie stanowią dla konsumentów atrakcję.

Bezpieczeństwo przez innowacyjność

Do zmiany przyzwyczajeń zakupowych przyczyniają się także nowe technologie. Klient, mając łatwiejszy dostęp do ofert, może je porównywać i lepiej przygotować się do podejmowania decyzji. Ma możliwość nie tylko zweryfikowania rynku pod względem ceny, ale też zdobycia wiadomości dotyczących gwarancji i serwisu, które to elementy składają się na wzmocnienie bezpieczeństwa zakupów.

Większe poczucie bezpieczeństwa stwarzają niewątpliwie produkty już znane, o określonej renomie. Wobec wzrostu niepewności na rynku zwłaszcza grupa zamożniejszych klientów ogranicza częstotliwość zakupów, de-

cydując się na droższe produkty markowe, o trwalszych wyznacznikach dobrej jakości konsumpcji.

Recesja pozostaje jednak również pozytywnym czynnikiem, stymulującym różnego rodzaju innowacje w sieciach handlowych. Większość dotychczasowych tego typu działań na rynku polskim skupiała się na redukcji kosztów, choć sklepy coraz częściej poszukują w ten sposób nowych źródeł przewagi konkurencyjnej, zauważalnych dla klienta. Potrafią one ograniczyć czynnik niepewności poprzez oferowanie zmienionych warunków gwarancji czy bardziej szczegółowych informacji o produkcie.

– To jest czas na kształtowanie nowych usług pod kątem nowego konsumenta. Niedługo popyt będą tworzyć przedstawiciele wyżu demograficznego – inna kategoria nabywców, o nowych oczekiwaniach i zachowaniach. Należy zadać sobie pytanie, jak ta zorientowana na informację i technologię grupa, charakteryzująca się zawężonym horyzontem działań, będzie reagować na kryzys – podkreśla Tomasz Domański.

Usługi dodatkowe i doradztwo to czynniki, które z powodzeniem mogą budować zaufanie oraz lojalność klientów, a tym samym wizerunek sieci handlowej.

Przedsięwzięcie takie nie obejdzie się oczywiście bez poprawy systemu zarządzania personelem oraz zapewnienia szkoleń. Paradoksalnie, realizacja takiej przewagi wymaga obecności pracowników o komplementarnych i rozbudowanych kompetencjach, w mniejszym stopniu specjalistów. Sprzedawcy muszą pełnić rolę wiarygodnych doradców, dotrzymujących kroku dobrze zorientowanym na rynku klientom.

Dotyczy to szczególnie wielkopowierzchniowych i markowych sklepów specjalistycznych. Warto jednak ocenić znaczenie tych wyzwań w odniesieniu do sklepów innego formatu, biorąc pod uwagę dotychczasowe przyzwyczajenia klientów.

Mów do mnie wyraziście

Kryzys zmusza sieci handlowe do bardziej zdecydowanej i wyrazistej komunikacji marketingowej. Do tej pory wykorzystywano ją głównie w kampaniach o zasięgu lokalnym. Większość sieci działających w Polsce osiągnęła już jednak pułap umożliwiający prowadzenie ogólnokrajowej komunikacji wizerunkowej, a inne zyskają taką zdolność w wyniku konsolidacji. Będą one zatem szerzej wykorzystywać masowe media oraz akcentować w swoim przekazie wszystkie wyżej wymienione elementy przewagi konkurencyjnej. Nakłady na działania marketingowe ulegają racjonalizacji, choć kierujący sieciami zdają sobie sprawę, że w stymulowaniu procesów służących budowaniu marki trzeba uwzględnić specyfikę recesji.

Anna Drabarz

Tekst powstał na podstawie prelekcji prof. dra hab. Tomasza Domańskiego (Katedra Marketingu Międzynarodowego i Dystrybucji Uniwersytetu Łódzkiego), wygłoszonej podczas V Kongresu „What’s going on in Retailing?!”, organizowanego przez Blue Business Media; Warszawa, 4–5 czerwca 2009 r.

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

18

Mniejsi będą rosnąć Choć dyskonty i mniejsze formaty sklepów rozwijały się według podobnego modelu biznesowego jak hipermarkety, długo pozostawały w cieniu bardziej medialnych sklepów wielkoformatowych. Obecna sytuacja sprzyja szybkiemu rozwojowi tego typu sieci, podobnie jak placówkom typu Cash & Carry i supermarketom.

W Polsce, pomimo wzrostu bezrobocia, kryzysowa fala jest relatywnie niewielka, detaliści zaś, przyzwyczajeni do działania pod presją konkurencji, radzą sobie stosunkowo dobrze.

W szczególnie uprzywilejowanej sytuacji znajdują się dyskonty, których struktura jest idealna na trudne czasy. Stosunkowo niewielki asortyment tworzy mniejsze koszty, pozwalające na oferowanie tanich towarów, które przyciągają klientów wrażliwych na cenę. To do tej rosnącej grupy skierowany jest przekaz reklamowy „Lidl jest tani” czy „Codziennie niskie ceny” (Biedronka). Według magazynu „Detal Dzisiaj” – do najważniejszych na polskim rynku sieci dyskontowych, takich jak Biedronka, Aldi, Lidl, Netto czy Schlecker, należą obecnie 2042 sklepy. Ta pierwsza sieć, własność portugalskiego Jeronimo Martins Dystrybucja, zamierza w najbliższym roku przeznaczyć na rozwój około 1 mld złotych. Tylko w ciągu dwóch ostatnich lat niemal podwoiła ona liczbę sklepów.

Szacuje się, że jest ich dziś ponad 1400, co czyni firmę kierowaną przez Pedra Pereirę da Silvę absolutnym hegemonem w kategorii dyskontów (drugi w kolejności Lidl ma według szacunkowych danych ok. 300 sklepów).

Biorąc pod uwagę wartość sprzedaży wszystkich sieci detalicznych – przegrywa tylko z Grupą Metro, osiąga zaś lepsze wyniki niż Emperia, Tesco czy Carrefour.

Rozwój sieci dyskontów nastąpił w Polsce w następstwie jednej z dwóch dróg modernizacji rynku detalicznego. Kierunek ten został roboczo określony przez Andrzeja Marię Falińskiego, dyrektora generalnego Polskiej Organizacji Handlu i Dystrybucji jako strategia ofensywna. Aby zrozumieć jej istotę, należy cofnąć się do połowy lat 90. ubiegłego wieku, gdy nad Wisłą istniało wiele małych, słabych ekonomicznie firm, z których żadna nie była w stanie wdrożyć nowoczesnych metod zarządzania i rozwinąć działalności na szerszą skalę. Wtedy do akcji weszły zagraniczne sieci handlowe takie jak Auchan (1996) czy Carrefour (1997), dysponujące środkami finansowymi, o jakich krajowi gracze mogli tylko pomarzyć. Jak opisuje Faliński, w Polsce budowano kapitalizm bez kapitału, więc ci, którzy takowy posiadali, zyskiwali olbrzymią przewagę. Pozwalała ona na tworzenie własnych, jednolitych sieci sklepów – przede wszystkim wywołujących największe

RETAILING Retail Review Poland

kontrowersje hipermarketów. To one, według doniesień medialnych, miały zniszczyć polski handel. Znacznie mniej mówiło się o nie tak dużych sieciach tanich sklepów dyskontowych, zresztą i ten format był praktycznie niedostępny dla polskich firm. Aby zarabiać na niskich marżach, należało działać na dużym obszarze, dysponować sprawną siecią logistyczną i dużą siłą przetargową w kontaktach z dostawcami.

Zagraniczne podmioty inwazyjnie wchodzące na polski rynek były problemem dla hurtowni – importowały bowiem towary z zagranicy albo samodzielnie zaopatrywały się u producentów w towary pod marką własną.

Hurtownie zareagowały konsolidacją pionową, integrując się z niezależnymi sieciami sklepów. Taktyka ta okazała się strzałem w dziesiątkę: obecnie firmy tworzone według tej metody mają około 60% udziałów w rynku handlu detalicznego, podczas gdy firmy zagraniczne, pomimo zainwestowania większych środków, około 40% (por. artykuł „Handel rozdrobniony”, s. 20).

W nadchodzącej dekadzie z pewnością nastąpi rozwój mniejszych powierzchniowo sklepów takich jak dyskonty i supermarkety, które sukcesywnie będą docierały nawet do niewielkich miast. Jakie jeszcze formaty handlu znajdą się w grupie rozwijających się najszybciej? Zdaniem Andrzeja Marii Falińskiego, ze względu na strukturę krajowego rynku warto zwrócić uwagę na hurtowe przedsiębiorstwa handlowe typu Cash & Carry, takie jak działające w Polsce od 1994 r. Makro czy Selgros. Na ich korzyść będzie działał rozwój segmentu HoReCa, czyli hoteli, restauracji i kawiarni, który zapewni im kolejne (obok sektora małych sklepów) istotne źródło dochodów. Wielkość tego rynku nie jest na razie oszałamiająca – w 2008 r. wyniosła prawie 20 mld złotych – ale w perspektywie kilkuletniej kanał ten będzie rozwijał się bardzo dynamicznie. Drugi obiecujący segment to wspomniane już sieci oparte na integracji hurtu z detalem i przyciągające obecnie dużą liczbę sklepów.

Jakub Müller Tekst powstał na podstawie prelekcji Andrzeja Marii Falińskiego (POHiD), wygłoszonej podczas V Kongresu „What’s going on in Retailing?!”, organizowanego przez Blue Business Media; Warszawa, 4–5 czerwca 2009 r.

19

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

20

Handel rozdrobniony Niewiele sektorów polskiej gospodarki działa tak dobrze jak handel, którego rozwojowi nie przeszkadza kryzys i wyjątkowe w skali europejskiej rozdrobnienie. Dojrzałość branży oznacza z jednej strony spadek liczby działających w niej firm, a z drugiej konieczność usprawnienia kontaktów z dostawcami. Artykuł pochodzi z „Managementu przy Kawie” (listopad 2009 r.).

Z czterech silników napędzających gospodarkę – produkcji, eksportu, inwestycji zagranicznych i konsumpcji indywidualnej (popytu wewnętrznego) – tylko ten ostatni nie doznał na razie większego uszczerbku. Co więcej, nawet zwiększył jeszcze obroty, walnie przyczyniając się do stabilności kursu całej jednostki. Sprzedaż detaliczna w ciągu pierwszych kwartałów 2009 r. wzrosła w stosunku do analogicznych miesięcy roku 2008 o ok. 5%, a sieci handlowe na polskim rynku notują dobre wyniki. Polska Jeronimo Martins Dystrybucja to najszybciej rosnąca sieć sklepów w całym portugalskim koncernie, Tesco Polska zaś odnotowało jeden z najlepszych wyników wśród wszystkich oddziałów globalnej grupy. Także polscy gracze nie rezygnują z planów rozwoju. – Sieci handlowe na polskim rynku do doniesień o kryzysie podchodziły spokojnie. Przeprowadzano analizy finansowe, badano posiadany potencjał, udoskonalano procedury. Polski biznes, na szczęście dla siebie, w niewielkim stopniu korzystał z finansowania na rynkach międzynarodowych, tamtejsze kłopoty zasadniczo nie wpłynęły więc na kondycję firm. Nie bez znaczenia jest też fakt, że polski rynek jest bardzo elastyczny – mówi Andrzej

Maria Faliński, dyrektor generalny Polskiej Organizacji Handlu i Dystrybucji. Elastyczność ta wynika z rozdrobnienia niespotykanego w innych krajach Starego Kontynentu. We Francji kilka największych podmiotów kontroluje ponad 70% rynku, a w Holandii nawet 80%. W Polsce działa około trzydziestu sieci zagranicznych, z czego do kategorii hipermarketów zaliczają się trzy sieci francuskie (E. Leclerc, Auchan, Carrefour) oraz po jednej brytyjskiej (Tesco) i niemieckiej (Real w ramach grupy Metro). Co ciekawe, mają one mniej niż połowę udziałów w rynku – reszta należy do polskich firm, które stanowią przykład sukcesu biznesowego budowanego mimo niesprzyjających warunków początkowych: braku kapitału i know-how.

Dwie drogi rozwoju

Z perspektywy czasu możemy powiedzieć, że pojawienie się na rynku pod koniec lat 90. zagranicznych sieci było u nas impulsem do rozwoju i modernizacji, lecz przed dekadą nastroje były zgoła inne. Politycy i media powszechnie wieszczyli śmierć polskiego handlu, który w całości miał znaleźć się w obcych rękach. Dla

RETAILING Retail Review Poland

właścicieli małych sklepów oznaczać to miało nadejście bezrobocia. Dzisiaj wiadomo, że krajowi przedsiębiorcy nie tylko przetrwali okres „burzy i naporu”, ale również potrafili stworzyć sieci i zagospodarować te obszary rynku, którymi giganci nie byli zainteresowani: dyskonty, delikatesy i mniejsze supermarkety. Polscy handlowcy nie zlekceważyli zagrożenia, poważnie traktując wchodzących na rynek konkurentów. Dowodem na to może być kopiowanie nowoczesnych rozwiązań, np. wprowadzenie systemów informatycznych i hurtowni danych, które pozwoliło na optymalizację asortymentu.

Mniejszą roztropnością wykazali się kupcy amerykańscy, gdy kilkadziesiąt lat wcześniej, w latach 30. XX w. powstawały duże (jak na ówczesne warunki) sklepy samoobsługowe. Pierwszy supermarket otwarto w 1930 r. na Long Island w Nowym Jorku. Dominowały wtedy opinie, że nowe sklepy nie zdobędą klientów („po co ktokolwiek miałby jeździć kilka kilometrów samochodem po zakupy?”). Twierdzono, że pomimo oferowania niższych cen są one tylko przejściową modą, która w dłuższej perspektywie nie ma szans w starciu z silnymi sieciami niewielkich sklepów „tuż za rogiem” (corner stores). Stało się inaczej, a właściciele tych ostatnich, aby przetrwać, musieli wejść na rynek supermarketów, chociaż wiązało się to z utratą ogromnych poniesionych wcześniej nakładów.

Obecnie na krajowym rynku sieci handlowe oparte na polskim kapitale mają większy udział rynkowy niż zagraniczni konkurenci, mimo że w ostatnich latach zainwestowały około 11 mld dolarów, wobec około 30–35 mld (w zależności od kursu) wyłożonych przez tych drugich. Jak wytłumaczyć ten fenomen? Zdaniem Falińskiego zadecydowała wypracowana przez polskie firmy koncepcja pionowej integracji struktur dystrybucyjnych, hurtowych i detalicznych. Hurtownie, w sytuacji spadku liczby tradycyjnych sklepów, rozpoczęły fuzje lub przejęcia, tworząc sieci sklepów detalicznych. Jednym z przykładów jest Emperia, powstała ze spektakularnego połączenia grup Eldorado i BOS. – Aby sprostać tempu, jakie narzuciły zachodnie spółki, postawiliśmy na konsolidację polskiego rynku, zacieśnianie współpracy między dystrybucją a detalem i rozwijanie różnorodnych sieci. To właśnie dzięki różnym formatom i markom możemy dziś więcej zaproponować innym podmiotom, które chciałyby przyłączyć się do

21

Jakie są obecnie najpoważniejsze bariery rozwoju handlu w Polsce?

Piotr Jaworski ekspert Krajowej Izby Gospodarczej W ciągu obecnej dekady mogliśmy i nadal możemy obserwować dynamiczny rozwój sieci handlowych w największych miastach Polski. Nadal jednak możemy mówić o dużym niedoinwestowaniu pod tym względem w mniejszych miastach, przede wszystkim zaś o małym „usieciowieniu” handlu detalicznego. Na prowincji wciąż dominują konwencjonalne systemy dystrybucji, składające się z wielu niezależnych producentów, hurtowników i detalistów.

grupy – wspomina Artur Kawa, prezes Emperii,

która rok 2008 zamknęła przychodami ze sprzedaży wynoszącymi 5,3 mld złotych. Tegorocznym jej celem jest nie tylko zwiększenie tej sumy o kolejne 600 mln, ale także utrzymanie wysokiego rocznego poziomu inwestycji, wynoszącego około 200 mln złotych. W tym roku grupa powiększyła się o cztery nowe spółki, a są to: Centrum-Społem w Sanoku, Lewiatan Północ i Lewiatan Opole oraz Ambra – dystrybutor chemii gospodarczej i kosmetyków na terenie Śląska, Opolszczyzny oraz Małopolski.

– Siłą polskich sieci handlowych jest znajomość rynku oraz zaangażowanie w prowadzony biznes. Właściciele sklepów są emocjonalnie związani z prowadzeniem działalności, które jest często kontynuacją rodzinnej tradycji. Polskie sieci handlowe znają tutejsze uwarunkowania regionalne, dzięki czemu są bardziej elastyczne, łatwiej dostosowują się do zmieniających się realiów – wtóruje

Krzysztof Tokarz, prezes Grupy Kapitałowej Specjał, do której należy m.in. sieć Nasz Sklep.

Firma, pretendująca do pierwszej trójki największych przedsiębiorstw dystrybucyjnych w Polsce, w 2008 r. zwyciężyła w rankingu „Rzeczpospolitej” dotyczącym dynamiki powstawania nowych placówek handlowych. Strategia pionowej konsolidacji opartej na hurcie i dystrybucji pozwoliła rodzimym firmom na zdobycie dużych udziałów w rynku pomimo braków kapitałowych. Paradoksalnie – jest ona obecnie kopiowana przez sieci zachodnie, jak portugalski Eurocash.

Współpraca z dostawcami

Angielskie określenie handlu detalicznego – retailing pochodzi od starofrancuskiego słowa retailler, oznaczającego „odciętą część”. Skutkiem rosnącej dojrzałości

Nowoczesne, kompleksowe łańcuchy dostaw, w których główną rolę odgrywają centra dystrybucyjne i logistyczne, są wykorzystywane w ograniczonym zakresie. Obniża to zasadniczo efektywność całego systemu dystrybucji. Z pewnością istotną barierą rozwoju handlu w Polsce jest także ograniczony dostęp do odpowiednio wykształconej kadry sprzedawców, będących istotnym elementem funkcjonowania każdej sieci handlowej.

polskiego handlu może być jednak nawet drastyczniej pojęte „odcinanie” tych, dla których obecność nad Wisłą okaże się nieopłacalna. Możliwe jest np. wycofanie się niektórych sieci zagranicznych, ewentualnie wymuszenie konsolidacji z silniejszym partnerem. Wraz ze spadkiem liczby działających w branży firm wzrośnie znaczenie poszczególnych procesów ułatwiających wykorzystanie ekonomii skali, takich jak współpraca z producentami.

W maju 2009 r. właściciel Biedronki, spółka Jeronimo Martins Dystrybucja przegrała proces z byłym dostawcą o zwrot nienależnie pobranych tzw. opłat półkowych. Dużo większe znaczenie może mieć jednak uchwała Sądu Najwyższego, zgodnie z którą opłaty pobierane przez sieci handlowe za umieszczenie i promowanie towaru w ich sklepach są nielegalne.

Może okazać się, że umowy, na których opierała się współpraca dostawców z sieciami, były niezgodne z prawem. To większy problem dla dostawców, którzy nie będą mieli możliwości wliczania tych opłat w koszty uzyskania przychodów, a tym samym płacenia mniejszych podatków. Wciąż nieznany jest finał sporu w wymiarze prawnoskarbowym, choć sprawa jest skutkiem ubocznym batalii o wspomniane opłaty, które w założeniu miały wspierać sprzedaż, a jednak odbierane są przez część producentów jako przerzucanie na ich barki kosztów logistyki, promocji i marketingu. Przedstawiciele sieci handlowych bronią się, wskazując na niezbędne rozróżnienie: co innego naganne pobieranie de facto haraczu, za którym nie stoi żadna usługa, co innego zaś opłaty służące wsparciu obecności produktu na sklepowej półce. Wsparcie takie jest niezbędnym elementem ekonomii skali.

Ta stanowi podstawę funkcjonowania największych detalistów, którzy – jak mówią ich rzecznicy – muszą sprzedawać „dużo, szybko i tanio”, bo tylko duża rotacja pozwala zarobić na niskich marżach.

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

22

Wal-Mart, czyli potwór z Loch Ness polskiego handlu Od czasu, gdy pod koniec 2006 r. Wal-Mart zapowiedział wejście do Polski, media regularnie (szczególnie latem) wieszczą pojawienie się na naszym rynku tego największego na świecie detalisty. Gigant z Arkansas osiąga olbrzymie zyski (405 mld dolarów w obecnym roku podatkowym), a skala działania pozwala mu sprzedawać towar w niższych cenach niż konkurencja. Ekspansja zagraniczna nigdy nie była główną ambicją Sama Waltona, który założył firmę

Współpraca z producentami jest istotna również w szerszym kontekście rosnącego znaczenia sieci handlowych dla całej gospodarki krajów rozwiniętych. Wal-Mart, największy na świecie detalista, osiągnął w obecnym roku podatkowym przychody ze sprzedaży w wysokości 405 mld dolarów. Dla porównania: oczekiwane tegoroczne dochody budżetu Polski wynosić mają około 300 mld złotych, czyli mniej więcej 100 mld dolarów. Sieci handlowe, kiedyś uważane za ogniwo w działaniach marketingowych producentów i hurtowników, coraz mocniej wpływają na ustalanie cen, projektowanie produktów oraz procedur stosowanych w dystrybucji. Brytyjska sieć Marks & Spencer, ze względu na rygorystyczny nadzór nad tymi elementami, zyskała nawet miano „producenta bez fabryk”.

W jakim kierunku będą więc zmierzały relacje między obiema stronami? – Istotą współczesnego handlu jest umiejętność znalezienia wspólnych płaszczyzn między producentem i siecią handlową. Należy odejść od rozumienia wspólnych kontaktów wyłącznie jako transakcji. Powinno być to wzajemne poznanie strategii biznesowych partnerów oraz wspólne

RETAILING Retail Review Poland

w 1962 r. Mimo to sklepy sieci Wal-Mart (8 tys. placówek) znajdują się w piętnastu krajach. Co tydzień robi w nich zakupy 200 mln klientów.

Specyfika mocno rozdrobnionego polskiego rynku sprawia jednak, że ekspansja nad Wisłę byłaby dla giganta nieopłacalna, bo przejmując którąś z działających już sieci, uzyskiwałby tylko mały fragment rynku. Według głosów płynących z branży – jedynym detalistą, którym teoretycznie mógłby zainteresować się amerykański koncern, jest rozwijająca się w imponującym tempie Biedronka (w latach 2007–2009 podwoiła liczbę sklepów, z 700 do 1400). Trudno rzecz jasna oczekiwać, aby Jeronimo Martins Group sprzedała polską część swojego biznesu, skoro charakteryzuje się ona dynamiką rozwoju trudną do osiągnięcia na niewielkim i stabilnym rynku portugalskim.

Prawdopodobieństwo pojawienia się w Polsce zmniejsza porażka w Niemczech, gdzie Wal-Mart zadebiutował w 1997 r., aby pięć lat później przynieść straty rzędu stu milionów dolarów. Jak pisze Robert Slater w „Dekadzie Wal-Marta”, szefowie koncernu zorientowali się, że wdrożenie niemieckich pracowników do kultury walmartowskiej najwyraźniej nie gwarantuje sukcesu. „Witajcie” w drzwiach supermarketu nie wystarczyło, aby pokonać wszystkie przeszkody. Tych zaś nad Renem było niemało: wysokie koszty pracy, silne związki zawodowe utrudniające obniżanie płac personelu, sprawne małe sklepy umiejące walczyć o klienta, wreszcie mocne sieci dyskontowe oferujące niskie ceny oszczędnym niemieckim klientom. W efekcie hipermarkety Wal-Mart przynosiły jeden procent zysku netto (a niekiedy nawet mniej), podczas gdy w Wielkiej Brytanii czysty zysk wynosił od 6 do 8%.

wypracowanie sposobów osiągnięcia najważniejszych celów. W taki sposób współpracują ze sobą Wal-Mart i Procter & Gamble w Stanach Zjednoczonych. Tworzą wspólne zespoły na tyle ściśle związane, że trudno rozstrzygnąć, kto reprezentuje którą firmę – mówi Grzegorz Gacek, dyrektor sprzedaży w Europie firmy SABMiller. – Niestety, firmy wciąż podchodzą nieufnie do tego rodzaju rozwiązań.

Producent i detalista, negocjując, często nie wiedzą, jakie są priorytety partnera na najbliższy rok: rozszerzenie oferty, zwiększenie marży, intensyfikacja promocji czy może obniżenie cen.

W polskich warunkach, wbrew obiegowym opiniom o dyktacie dużych sieci handlowych, wprowadzeniu tego typu rozwiązań nie sprzyja (przynajmniej w sektorze spożywczym) znaczne rozdrobnienie rynku. Krajowi silni producenci mogą pozwolić sobie na to, by poświęcać nieco mniej czasu na budowanie relacji z poszczególnymi sieciami – zawsze istnieje jakaś możliwość manewru.

W branży znany jest przypadek Okręgowej Spółdzielni Mleczarskiej w Piątnicy, która nie zgodziła się na warunki

23 zaproponowane przez jedną z francuskich sieci handlowych i zakończyła rozmowy. Po kilkunastu dniach detalista zaproponował powrót do negocjacji, nie chcąc stracić istotnego producenta w tej kategorii produktowej.

Private labels

Kolejnym elementem wpływu sieci handlowych na rynek jest rosnąca sprzedaż marek własnych – te w ofercie największych sieci handlowych stanowią około 20% i, jak wynika z badań, kupuje je co piąty klient.

W grupie tej znajdują się przede wszystkim: żywność i środki czystości. Powstaje pytanie – czy produkty „no name” mogą być zagrożeniem dla klasycznych brandów?

Gacek. Wpływ reklamy na handel wciąż bywa niewłaściwie rozumiany. Na początku lat 90. kampania reklamowa wyemitowana w telewizji zapewniała znaczący wzrost sprzedaży, a czasem kolejki przed hurtowniami. Na dojrzałych rynkach taką funkcję przejęły promocje cenowe, sama zaś reklama w niewielkim stopniu wpływa na wzrost sprzedaży, który często nawet nie przewyższa kosztów produkcji i emisji spotu. Reklama ma jednak inny cenny atut: w dłuższej perspektywie zmniejsza wrażliwość konsumentów na cenę, pozwalając na podniesienie marży bez utraty udziałów w rynku.

Marki własne to nie tylko proste produkty generyczne, ale też te wolniej rotujące, jak sprzęt sportowy. – Private labels w naszej ofercie stanowią nie więcej niż 15% produktów. Ich ceny utrzymywane są na średnim poziomie, przy zachowaniu wysokiej jakości. Przykładowo: buty naszej marki Pro Touch są produkowane w tej samej fabryce, co obuwie Adidasa, a narty Tecno – w fabrykach Elana – mówi Iwona Książek,

kierownik działu komunikacji i relacji inwestorskich w sieci Intersport. Zdaniem Bartłomieja Serafińskiego, partnera zarządzającego w firmie TOUCH ideas, projektującej innowacje rynkowe, marki własne wciąż pozostają domeną mniej skomplikowanych kategorii produktowych, w których ryzyko konsumenckie jest niskie. – Na rynku produktów technologicznych, takich jak elektronika użytkowa, udział marek własnych jest znikomy – tam liczy się niezawodność, gwarancja producenta i innowacyjność. Głównym obszarem obecności private labels pozostaje sektor FMCG, choć nawet tu, ze względu na duży udział handlu tradycyjnego, ich rola jest mniejsza niż na rozwiniętych rynkach, jak np. brytyjski czy niemiecki. Sytuacja może ulec zmianie wraz z rozwojem dyskontów, których asortyment jest węższy

Źródło: Detal Dzisiaj

– Producenci, choć nie mogą lekceważyć marek własnych, szczególnie w trudnym ekonomicznie okresie – większość środków przeznaczają na budowanie silnych marek ze swojego portfolio. Temu służą badania potrzeb klientów i duże nakłady na reklamę. Przykłady Coca-Coli i Pepsi dowodzą, że jest to skuteczna metoda, bo mimo obecności w sieciach handlowych na całym świecie marki te nie tracą udziałów w rynku na rzecz private labels – tłumaczy Grzegorz

Sprzedaż (w mln zł) w latach 2007 i 2008 w wybranych sieciach detalicznych w Polsce. Top 50 handlu detalicznego w Polsce, „Detal Dzisiaj” nr 8, 8.05.2009 r. niż w hipermarketach. Na półce znajdzie się miejsce tylko na produkty lidera rynku oraz marki należące do sieci –

uważa Serafiński.

Handel wraz z usługami stanowił w 2009 r. już 20% polskiego PKB, co oznaczało wzrost o kilka procent w stosunku do sytuacji rok wcześniej. Wrażenie robi też ubiegłoroczny kilkuprocentowy wzrost sprzedaży, zwłaszcza w porównaniu z 20–30-procentowymi spadkami w innych krajach Europy Środkowej – w Rosji czy na Węgrzech. Rozdrobniona branża handlowa działa dobrze (co nie oznacza, że nie ma konieczności dalszego unowocześniania procesów biznesowych). Przed kilkunastu laty nikt nie uwierzyłby, że bogacący się polscy konsumenci harmonijnie połączą robienie codziennych zakupów w osiedlowych sklepach i dyskontach z weekendowymi wyprawami do hipermarketów.

Jakub Müller „Management przy Kawie” nr 5, listopad 2009 r.

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

24

Od marki z przeszłością do marki z przyszłością Podczas ubiegłorocznego warszawskiego Forum „Retail Purchasing Directors & Private Labels 2010” padały pytania o perspektywy dla marek własnych w Polsce. Model niemiecki, francuski czy amerykański jedynie zarysowują możliwości stojące przed polskimi private labels. Uważna obserwacja innych rynków może sugerować pewne trendy i cykle w ich rozwoju, a przez to zainspirować producentów i detalistów do wyboru własnej drogi, dostosowanej do oczekiwań rodzimych konsumentów.

Kusząca dynamika

– Stosunkowo niskie nasycenie placówkami handlu nowoczesnego w Polsce przekłada się na stosunkowo niskie udziały marek własnych w sprzedaży produktów FMCG. W roku 2008 udział supermarketów oraz hipermarketów – 4 200 placówek – w całkowitych obrotach handlu w Polsce wyniósł niecałe 43%. Podobnie jak w wielu krajach w Europie, na naszym rynku najdynamiczniej rozwijają się dyskonty (ok. 14% całej sprzedaży), główny kanał napędzający sprzedaż marek własnych. Dyskonty stają się najczęściej odwiedzanymi punktami sprzedaży handlu nowoczesnego, a nierzadko też miejscami zakupów codziennych. Mają potencjał nie tylko do pozyskiwania lojalnych klientów, ale także zwiększania częstotliwości ich wizyt – zauważa Da-

wid Mazur, analityk w firmie Nielsen.

W odpowiedzi na wzrost popularności dyskontów sieci detaliczne rozpoczęły agresywny bój o klientów, posługując się ceną. Działania podjęte m.in. przez Tesco na skalę międzynarodową miały przekonać konsumentów, że tanie zakupy nie są wyłączną domeną sieci dyskontów. Wprowadzono wiele nowych linii produktów dyskontowych, często o nazwach z konotacjami regionalnymi, mającymi przybliżyć klientowi produkt.

Jak wynika z danych Nielsena, marki własne stanowią w kraju 10% wartości sprzedaży koszyka spożywczego i 12% koszyka chemicznego. Ponadto blisko 8 na 10 złotych przeznaczanych obecnie w Polsce na zakup spożywczych produktów marek własnych – wydawane jest w dyskontach. Podobnie wygląda sytuacja w przypadku koszyka chemicznego: ok. 62% wartości sprzedaży marek własnych osiągane jest w placówkach tego formatu. Dlatego zjawiska obserwowane w sieciach dyskontowych najmocniej wpływają na trendy dotyczące marek własnych.

Dynamika wzrostu wartości sprzedaży marek własnych jest większa niż produktów brandowych we wszystkich analizowanych formatach sprzedaży. W porównaniu z rokiem ubiegłym sprzedaż marek własnych wzrosła

RETAILING Retail Review Poland

o prawie 2 mld złotych, a spowolnienie gospodarcze jedynie wzmocniło dynamikę tego – wydaje się – bardziej trwałego trendu. Niektóre kategorie produktów, np. mleko, odnotowały wzrost wartości sprzedaży w zasadzie tylko dzięki markom własnym.

Pod kontrolą detalisty

W ujęciu praktycznym Nielsen klasyfikuje jako marki własne takie produkty, które pozostają pod wyłączną i bezpośrednią kontrolą detalisty bądź grupy zakupowej.

Wśród produktów kontrolowanych przez detalistę wyróżnia się cztery grupy będące markami własnymi: 1. Store brands – najstarszy rodzaj marek własnych w Polsce, obejmujący wszystkie produkty, które mają logo lub nazwę detalisty na opakowaniu, np.

Tesco Value, Real Quality.

2. Retailer brands – marki będące własnością detalisty, ale niekoniecznie mające na opakowaniu jego logo lub nazwę, np. Alouette (Rossmann), TiP (Real), Orlen.

3. Buying group brands – niewystępujące obecnie w Polsce, stanowią własność nie jednego detalisty, lecz grupy zakupowej krajowej bądź międzynarodowej.

Przykład to Euroshopper – marka należąca do grupy zakupowej AMS, dostępna w sklepach m.in. Grupy Ahold, Jeronimo Martins, Kesko Finland, Dansk SG. 4. Foreign private labels – marki własne konkretnych detalistów, sprzedawane w innych krajach tym spośród miejscowych detalistów, którzy nie są ich rywalami na danym rynku. Dotychczas w Polsce brak reprezentanta w tej grupie. Za przykład mogą posłużyć produkty sieci Sainsbury’s (UK) dostępne w sklepach Delhaize w Belgii.

Emocje wrogiem marek własnych?

Według badań konsumenckich przeprowadzonych przez firmę Nielsen, grupami asortymentowymi o największym potencjale w obszarze marek własnych pozostają produkty podstawowe, tj. mąka, olej, papier toaletowy,

25

Źródło: The Nielsen Company

produkty spożywcze dla dzieci oraz kosmetyki i produkty przeznaczone do pielęgnacji ciała. Szansą dla rozwoju marek własnych w tych segmentach mogą stać się produkty organiczne, choć obecnie dużo trudniejsze wydaje się tu ich wprowadzanie – także dlatego, że tam gdzie wpływ na zakup mają dzieci, ogromną rolę odgrywa reklama telewizyjna.

Brak jednak narzędzi do oceny czy określenia jasnej formuły na powodzenie marki własnej w danej kategorii. Można próbować konstruować ją na podstawie analizy całego segmentu, zależności między nim a własnymi produktami brandowymi i ich relacji z produktami referencyjnymi oraz zachowaniami konsumenckimi. Zawsze jednak trzeba robić to w odniesieniu do konkretnego rynku lokalnego i określonych okoliczności. Opłacalność zależy przede wszystkim od sposobu prowadzenia produkcji i sprzedaży marki własnej, oczekiwanego od danej sieci, a także od właściwego oszacowania wszystkich kosztów i identyfikacji problemów. Nie należy też zapominać o odpowiedniej promocji marek własnych.

Źródło: The Nielsen Company

Percepcja marek własnych wśród konsumentów

Marki własne w oczach polskiego konsumenta

Znajomość marek własnych wśród konsumentów

a ponadto produkty codziennego użytku, tj. nabiał, słodycze, napoje. Klienci oczekują, że będą one akceptowalnej jakości, mniejszą zaś uwagę zwracają na markę.

Ważną rolę odgrywa tu natomiast cena. Bardziej wrażliwi pod tym względem klienci skłonni są też kupować, po zyskaniu pozytywnych doświadczeń z produktem, marki własne z działu produktów higienicznych, w tym pieluchy.

Na znanych sobie produktach skupiają się konsumenci również w kategorii alkoholi oraz środków piorących.

Wysokiej jakości – oraz określonej marki będącej jej gwarancją – poszukują nabywcy w kategorii produktów ekskluzywnych, aspiracyjnych, przeznaczonych na prezent, takich jak kawa czy czekolada.

W podobny, bazujący na emocjach sposób oceniane są

– W centralnej i wschodniej Europie, gdzie początki marek własnych wiążą się z wprowadzeniem produktów „z najniższej półki”, ich postrzeganie obciążone jest bagażem pierwotnych skojarzeń konsumentów.

W ich świadomości termin marka własna określa produkty sprzedawane w hipermarketach, gdzie wszystkie one występują pod tą samą marką. W mniejszym stopniu z private labels utożsamiane są produkty, które występują pod różnymi, innymi dla każdej kategorii markami – tak jak ma to miejsce np. w dyskontach – podkreśla Dawid Mazur.

W odczuciu nabywców tak pojmowana marka własna oznacza niską jakość produktów i nieznane pochodzenie. Tylko co trzeci z badanych uważa, że jakość private labels może być porównywalna z jakością czołowych marek. Również opakowania tego typu produktów postrzegane są jako mało atrakcyjne (często używa się w stosunku do nich określenia „zastępcze”). Wszystkie te czynniki to pole do poprawy wizerunku dla producentów i dystrybutorów marek własnych, szczególniew zakresie opakowań, które mogą znacząco wpłynąć na wzrost akceptacji wśród konsumentów. Niemniej nie-

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

26

Źródło: Lewiatan

Siłą rzeczy nie wchodzą one w skład najtańszej oferty, ale gwarantują detaliście jej spersonalizowanie.

Marka własna może przestać być tylko produktem i posiąść własną tożsamość. W percepcji konsumenta coraz częściej jest rozpatrywana w procesie wyboru na równi z marką producenta. Jak każda marka, może dostarczać kupującym określonych doznań. Pozostaje to wyjątkowo istotne dla sieci detalicznych, dla których marka jest chronioną prawem identyfikacją wyjątkowych skojarzeń konsumenta, związanych z ich sklepami i produktami. Marki własne pomagają ponadto sprzedawać inne produkty oraz stają się elementem programów lojalnościowych.

Strategie budowy marki własnej sieci detalicznej

które sieci celowo odróżniają marki własne bardziej ascetyczną szatą graficzną, by wskazać klientowi produkty o najniższej cenie.

Z badań Nielsena wynika, że konsumenci wyróżniają wśród marek własnych: 1. produkty sprzedawane w wielu kategoriach pod jedną marką (mało atrakcyjne opakowanie, nieznane pochodzenie, nieznany producent, bardzo niska cena, skojarzenia z hipermarketami) – marka własna implikuje niską jakość; 2. produkty pod wieloma markami, oferowane w jednym sklepie (atrakcyjne opakowanie, nieznane pochodzenie) – silny wpływ na postrzeganie produktu ma wizerunek sieci handlowej; 3. produkty pod nieznanymi markami, od znanych producentów (różne marki dla różnych kategorii, atrakcyjne opakowanie, znane pochodzenie, konkurencyjne ceny) – na wizerunek marki własnej składa się w pierwszej kolejności wizerunek producenta, w mniejszym stopniu reputacja sieci; 4. produkty pod nieznanymi markami (atrakcyjne opakowanie, konkurencyjne ceny; często postrzegane jako marki mniej znane, dostępne w określonej sieci, ale nie marki własne) – wizerunek tych marek własnych kształtuje się na podstawie indywidualnego doświadczenia klienta.

Private label – marka z tożsamością

Marki własne przechodzą ewolucję od marki ekonomicznej – dla klientów przekonanych o tym, że cena jest ważniejsza niż jakość, do standardowej – dla klientów, którzy wierzą, że porównywalne produkty czołowych marek producenckich nie są warte swojej ceny. Obecnie niektóre sieci przygotowują się do przejścia do następnego poziomu – marek premium skierowanych do klientów, którzy poszukują produktów mających wartość dodaną w postaci innowacyjnych rozwiązań oraz braku bezpośrednich odpowiedników wśród marek producenckich.

RETAILING Retail Review Poland

– Konsument, kupując produkt marki producenckiej, nabywa pewną obietnicę. Wartości marki uwiarygodniają produkt, a zatem to postrzegana jakość produktu stanowi źródło dochodowości. Jak wynika z moich obserwacji, w przypadku marki własnej to faktyczne atrybuty produktu i związane z jego nabyciem korzyści uwiarygodniają markę, a więc to rzeczywista jakość produktu jest źródłem dochodowości. Stąd właśnie troska o jakość doprowadziła do wzrostu w tym segmencie – przekonuje Andrzej Izraelski,

dyrektor handlowy sieci Lewiatan.

Konieczna jest też zmiana podejścia producenta do marki własnej. Powinien on przejść od myślenia o tak ukierunkowanej produkcji jako o procesie w pełni kontrolowanym przez sieć detaliczną – do postrzegania jej jako outsourcingu sprzedaży przez współpracę z detalistą, który sprzedaje jego produkty pod swoją marką. Musi on nie tylko mieć na uwadze produkt, ale również wspólnie z detalistą przeprowadzać dwukierunkową, permanentną wymianę doświadczeń. Celem jest rewizja skuteczności działań w obszarach takich jak jakość, opakowanie, promocja, monitoring ceny i merchandising – przy czym jedynym elastycznym elementem powinna być cena, nigdy jakość.

I cena, i jakość

– Pamięć ludzka dłużej zachowuje właśnie jakość niż wspomnienie o koszcie zakupu. Największym wyzwaniem dla wszystkich producentów i detalistów jest dotrzymywanie umów z konsumentami. Jeśli deklarujemy pewien poziom jakości produktu, przypisany do jego określonego pozycjonowania, żadne okoliczności ekonomiczne nie mogą wpłynąć na obniżenie tej jakości po pewnym okresie. Niedotrzymanie przyrzeczenia danego klientowi przynosi największe straty. Doświadczyliśmy odejścia klientów, próbując kilka lat temu obniżyć jakość niektórych produktów spod marki TiP – mówi Marek Marzec, wielolet-

ni menedżer ds. zapewniania jakości w krajach Europy Wschodniej w Metro Group, obecnie niezależny ekspert.

Nie istnieje coś takiego jak produkt tani i dobry. Detaliści powinni edukować klientów, przesyłając im jasny, prawdziwy przekaz na temat oferty. W momencie wejścia do placówki handlowej konsument powinien mieć informację o pozycjonowaniu danej sieci oraz o jakości

Źródło: The Nielsen Company

27

Kategorie o największym potencjale rozwoju marki własnej

towarów i ich cenie – tak by jego wybór był całkowicie świadomy.

W Polsce zachowania konsumentów niekoniecznie definiowane są przez poziom dochodów. Szczególnie starsze pokolenie nie odmawia sobie danego produktu, jeśli tylko może sobie na niego pozwolić. Dużą szansę powodzenia mają nowości rynkowe, gdyż wielu klientów kupuje po prostu z ciekawości. W przypadku marek własnych rozwój produktów jest utrudniony ze względu na brak środków i wiedzy, przy narzuconym tempie wzrostu tego segmentu.

– Generalnie konsumenci są jednak bardzo wrażliwi na cenę i często przedkładają ją nad sympatię czy przywiązanie do producenta, a przynajmniej poszukują kompromisu między tymi dwoma elementami. Marki własne to produkty, które w Polsce nadal obłożone są bardzo niską marżą producenta – ich cena stanowi 55–60% ceny lidera rynkowego. Przy konstruowaniu atrakcyjnej oferty pomocna jest transparentna struktura kosztowa. Pokazuje ona pozycje, w których można znaleźć oszczędności. Dlatego, aby utrzymać wysoką jakość produktów, należy skupić się na redukcji kosztów np. w obszarze logistyki czy opakowań zbiorczych – przedstawia problem z punktu widzenia

producenta Anita Wojdyła, dyrektor handlowy Brüggen Polska.

Skuteczną strategią na czas recesji wydaje się oferowanie klientom dużej wartości w przystępnej cenie oraz przykładanie szczególnej wagi do wdrażania systemów zarządzania jakością. Potrzeba zapewnienia bezpiecznego produktu pozostaje bowiem kwestią bezdyskusyjną dla producentów, dystrybutorów i sieci. Podejmowane są próby ujednolicenia standardów i norm dotyczących jakości, co wydaje się jednak przedsięwzięciem skazanym na fiasko z powodu wielości produktów importowanych i wytwarzanych w rożnych warunkach.

– Marki własne będą dalej się rozwijać. Większość sieci regionalizuje zakupy i odchodzi od współpracy na poziomie danego kraju, więc producenci muszą być do tego przygotowani pod względem strategii. […] Ponadto niewykorzystanym obszarem marek własnych są innowacje, dla których nigdy nie ma limitu. Potrzebny byłby tu jednak wyraźny udział samych sieci handlowych – zauważa Marek Marzec.

Anna Drabarz

Tekst powstał na podstawie prelekcji: Anity Wojdyły (Brüggen Polska), Andrzeja Izraelskiego (Lewiatan), Marka Marca (niezależny ekspert) oraz Dawida Mazura (Nielsen), wygłoszonych podczas Forum „Retail Purchasing Directors & Private Labels 2010”, organizowanego przez Blue Business Media; Warszawa, 20–21 października 2009 r.

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

28

Żabka Polska SA – studium przypadku Model organizacyjny jako czynnik sukcesu w branży detalicznej.

Polski rynek detaliczny należy do najbardziej specyficznych i jednocześnie najbardziej konkurencyjnych w Europie. Z jednej strony bezprecedensowe w skali Starego Kontynentu rozdrobnienie – wciąż około 50% handlu detalicznego jest realizowane przez tradycyjny handel niezrzeszony. Z drugiej strony – nasz kraj przoduje wśród wszystkich krajów CEE pod względem liczby funkcjonujących międzynarodowych sieci handlowych.

To porównanie wypada podobnie na tle większości krajów starej UE. Do tego dodajmy szerokie spektrum sieci, a także formatów detalicznych, których operatorami są firmy polskie. Nakładają się na to warunki demograficzne kraju i dystrybucja geograficzna polskich konsumentów, które to czynniki mogą stanowić ograniczenie wzrostu w pewnych formatach detalicznych.

Historycznie patrząc, niektórzy spośród wielkich graczy międzynarodowych, np. Ahold czy Geant, nie byli w stanie przetrwać w warunkach polskich i zdecydowali się na opuszczenie rynku. Wielu wciąż poszukuje recepty na rentowny rozwój, dywersyfikując formaty, walcząc ceną czy asortymentem. Niewielu natomiast, tak jak Jeronimo Martins, operator sieci Biedronka, czy też sieć sklepów convenience Żabka Polska – znalazło swoją niszę formatową i rozwija się konsekwentnie, a przede wszystkim rentownie.

W takich uwarunkowaniach rynkowych operatorzy detaliczni walczą o zdobycie konsumentów i możliwość zbudowania długookresowej rentowności, jednak wiele narzędzi stosowanych dotychczas przez dużych graczy w branży handlowej to narzędzia łatwo imitowalne, można powiedzieć ‘skomodytyzowane’. Dotyczy to w dużej mierze strategii asortymentowych czy cenowych. Dlatego poszczególne podmioty uciekają się coraz częściej do innych pomysłów, które mogą zdecydować o ich sukcesie rynkowym. Bomi, Alma czy Piotr i Paweł, a ostatnio także Delima należąca do Grupy Emperia zdecydowały się na niszową strategię delikatesową, oferując nie tylko produkty spożywcze, ale również bogate, pozytywne doświadczenie zakupowe. Strategia ta, niezwykle obiecująca w czasach hossy, okazała się średnio odporna na kryzys, ukazując słabość polskiej klasy średniej, która ma charakter raczej aspirujący i jest niestety nieodporna na zawirowania gospodarcze. Carrefour czy Tesco eksperymentują z różnymi formatami, wchodząc w coraz mniejsze powierzchnie, podczas gdy format hipermarketowy powoli traci możliwości rentownego rozwoju, osiągając

RETAILING Retail Review Poland

poziom bliski nasycenia. Tym samym sieci te zmuszone są do rozwijania nowych kompetencji w zakresie zarządzania asortymentem czy logistyką, które są istotnie różne od rozwiązań hipermarketowych. Makro C&C odnajduje nową niszę w sektorze HoReCa, tworząc dedykowaną strategię obsługi tego rosnącego i profesjonalizującego się segmentu rynku. Coraz częściej jednak do głosu dochodzą rozwiązania trudniejsze do powielenia, bo wiążące się w ogromnym stopniu z kulturą organizacyjną firmy. Dotyczy to np. strategii odpowiedzialności społecznej czy strategii organizacyjnych.

Strategia odpowiedzialności społecznej (Corporate Social Responsibility) wpływa na zachowania konsumenckie poprzez budowę odpowiedniego wizerunku przedsiębiorstwa. W sieciach handlowych, historycznie obciążonych np. problemami pracowniczymi, z pewnością może to być jeden z czynników sukcesu rynkowego.

Sprawnie funkcjonujący model organizacyjny może zaś być elementem nie tylko pozytywnie wpływającym na poziom sprzedaży i realizowanych marż, ale mającym także niebagatelne znaczenie dla pozycji kosztowej i elastyczności operacyjnej firmy. Wbrew pozorom nie jest to też element łatwo imitowalny. Nikomu nie udało się powtórzyć sukcesu Southwest Airlines, który w ogromnej mierze wiązał się przecież z modelem i kulturą organizacji. Samo skopiowanie modelu biznesowego nie wszystkim wystarczyło do utrzymania się na rynku. Żabka Polska, największa w Polsce (jak również w Europie Centralno-Wschodniej) sieć convenience, przez kilkanaście lat swego funkcjonowania zbudowała ciekawy model organizacyjny, który obok skali działania i jasno sprofilowanego, atrakcyjnego dla konsumenta formatu zadecydował o jej sukcesie. Model Żabki łączy w sobie w wyjątkowy sposób wiele pozytywnych elementów modelu franczyzowego, agencyjnego i modelu sieci własnej. Co decyduje o sukcesie tego modelu?

Rozpoczynając od elementów widocznych dla klienta – warto podkreślić, że Żabce udało się stworzyć model pozwalający na bardzo wysoką standaryzację formatu.

Pomimo zróżnicowanych powierzchni sklepów oraz pewnych różnic wymuszonych powierzchnią i układem lokalu – Żabka pozostaje zawsze rozpoznawalna i intuicyjna dla stałego klienta. W tym zakresie udało się firmie stworzyć model, który zapewnia mechanizm kontroli formatu charakterystyczny dla sieci własnych, jednak

Źródło: Opracowania i analizy Roland Berger

29

Korzyści dla sieci handlowej, osiągane dzięki różnym modelom organizacyjnym

nierzadko niemożliwy do realizacji w modelach franczyzowych, zwłaszcza przy franczyzach miękkich. Jednocześnie firma zachowuje istotną kontrolę asortymentową, łącząc ją z lokalnym dopasowaniem. Kilkanaście procent asortymentu pozostaje w gestii osoby prowadzącej sklep, co pozwala wprowadzić lokalny klimat i odpowiedzieć elastycznie na potrzeby specyficzne dla konsumentów z określonego obszaru. Operator sklepu ma także pewną swobodę w zakresie kształtowania cen, choć ze względu na przyjęty model rozliczeń z centralą nie zmierza do nieustannego ich obniżania, prowadzącego do erozji marż, gdyż mogłoby to równocześnie uderzać w jego osobiste zarobki. Tak więc szereg elementów, które w scentralizowanych sieciach własnych kontroluje centrala, w Żabce funkcjonuje poprzez model organizacyjny i pakiet motywacyjny.

Właśnie motywacja jest kolejnym czynnikiem decydującym o sukcesie. W przypadku Żabki praktycznie każda osoba, która pracuje jako sprzedawca, pracuje „na swoim”. Podobnie działa to w modelach franczyzowych, gdzie osiągnięcia sprzedażowe operatorów poszczególnych placówek bezpośrednio przekładają się na zarobki, zapewniając najbardziej rynkowy i zrozumiały mechanizm motywacyjny. Nieosiągalny jest on w sieciach własnych, gdzie większość pracowników nie ma bezpośredniego wpływu na wyniki sprzedażowe sieci, a więc brakuje bezpośredniego łącznika pomiędzy zaangażowaniem w pracę a wynagrodzeniem.

Jednym z najistotniejszych elementów w handlu detalicznym jest lokalizacja – i tu znowu model Żabki jest bliższy modelowi sieci własnych, gdzie kontrola nad lokalizacją pozostaje po stronie centrali i nie istnieje ryzyko utraty atrakcyjnego punktu wraz z odejściem pracownika. To z kolei jest często słabością sieci franczyzowych, gdzie w wielu przypadkach prawa do lokalu pozostają przy operatorze placówki.

Czerpiąc z praktyk stosowanych w systemach agencyjnych, Żabka wypracowała też model wejścia pracownika do biznesu w sposób minimalizujący koszty takiego zaangażowania. Podczas gdy franczyzobiorca nierzadko musi

ponieść wysokie koszty związane z inwestycją początkową, Żabka usuwa tę barierę poprzez własne zaangażowanie kapitałowe w dany sklep. Pracownik musi tylko nabyć kasę fiskalną i ponieść koszt uruchomienia własnej działalności gospodarczej oraz uzyskania odpowiednich pozwoleń, licencji i koncesji – przy czym największy koszt, związany z koncesją na sprzedaż alkoholu, jest refundowany przez centralę. Co więcej, od ajenta Żabki nie wymaga się zaangażowania funduszy w kapitał obrotowy. O to również zatroszczy się centrala, której zapłacić będzie trzeba dopiero za towar sprzedany za gotówkę. W tym sensie rozpoczęcie działalności handlowej w strukturach Żabki wygląda niemal jak zatrudnienie się w punkcie sprzedaży jednej z sieci handlowych. Życiorys, szkolenie i… można pracować. Tyle że tu prowadzi się właściwie własny biznes.

Własny biznes niestety łączy się także z ryzykiem funkcjonowania – ryzykiem, którego nie doświadczają pracownicy etatowi sieci handlowych. Wynagrodzenie bazowe jest tam przecież stałe, niezależne od tego, jakie wyniki osiąga dany punkt sprzedaży. Aby zmniejszyć wspomniane ryzyko, Żabka w ciągu pierwszych miesięcy działalności zapewnia ajentowi gwarantowany przychód minimalny. Zanim więc placówka osiągnie swój pełny prognozowany potencjał sprzedażowy, jej operator może liczyć na coś w rodzaju wynagrodzenia, które zapewnia komfort funkcjonowania obcy większości systemów franczyzowych.

Nie bez znaczenia pozostaje też elastyczność sieci w zakresie liczby zatrudnionych oraz związanych z nią kwestii pracowniczych i związkowych. Tego rodzaju ograniczenia zostają wyeliminowane dzięki modelowi współpracy z osobami prowadzącymi własną działalność gospodarczą. Żabka osiąga tu więc korzyści typowe dla systemów franczyzowych – bez obciążeń napotykanych przez sieci własne zatrudniające pracowników etatowych.

Czy model sieci reprezentowany przez Żabkę można nazwać modelem bez wad? Z pewnością nie. Nie da się uniknąć rotacji pracowników, w których szkolenia już się zainwestowało. Nie da się uniknąć nietrafionych decyzji o nawiązaniu współpracy – przecież nie każdy jest stworzony do prowadzenia działalności handlowej. Ale czy podobnych problemów mogą ustrzec się inni operatorzy, niezależnie od tego, w jakim modelu organizacyjnym działają? Prawdopodobnie nie. Dlatego Żabka Polska pozostaje przykładem sukcesu, a jednym z kluczowych jego czynników jest bez wątpienia właśnie model organizacyjny.

Krzysztof Badowski Managing Partner Warsaw Office Roland Berger Strategy Consultants

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

30

Bitwa o e-handel Polski e-commerce największe, lawinowe przyrosty z ostatnich kilku lat ma już za sobą. Coraz ważniejsza staje się poprawa wizerunku branży i rywalizacja o klienta na styku handlu elektronicznego i tradycyjnego. Artykuł pochodzi z „Marketingu przy Kawie” (kwiecień 2009 r.).

Wiele firm stara się walczyć o rodzącego się „prosumenta”, łącząc tradycyjny i internetowy kanał dystrybucji. Ten drugi, choć statystycznie stanowi niewielką część całego polskiego handlu, poprzez informacje jakich dostarcza Sieć wpływa na decyzje zakupowe „w realu”.

Handel w Internecie wchodzi powoli w fazę dojrzałości: coraz częściej mówi się o przełamaniu schematu walki o klienta za pomocą ceny, poprawie wizerunku branży i wchodzeniu do Sieci przez silne firmy tradycyjne. Rok 2008 zamknął się obrotami w wysokości 11,1 mld złotych, czyli o 36,6% wyższymi niż w 2007 r. Fakt, że to najwyżej 2% całego polskiego handlu, błędem jednak byłoby ograniczanie gospodarczej roli handlu elektronicznego wyłącznie do decyzji zakupowej w sklepie internetowym.

w prowadzeniu działalności gospodarczej przez Internet oraz większą aktywność Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów. Zdaniem Adama Kwaśniewskiego, chociaż e-commerce stanowi jedynie 2% polskiego handlu (cała wymiana handlowa to ok. 20% polskiego PKB), rząd nieprzypadkowo poświęca mu tyle uwagi. Handel w Internecie to nie tylko transakcje, ale również nowy kanał komunikacji, mocno wpływający na konsumpcję.

Do 11,1 mld złotych obrotów polskiego e-commerce w 2008 r. trzeba doliczyć także zakupy w tradycyjnych sklepach, zrobione pod wpływem informacji zdobytych w Sieci, ich zaś wartość mogła wynieść ok. 17 mld złotych, a w obecnym [2009 r. – przyp. red.] według prognoz może osiągnąć 25 mld.

Wzrosty z zaufania

Zakupom pod wpływem Sieci sprzyja fakt, że Polacy stają się coraz bardziej aktywnymi i świadomymi klientami aukcji i sklepów internetowych. Wielu można już nazywać prosumentami, a więc konsumentami świadomie rozpowszechniającymi informacje o produktach. Jak wynika z raportu firmy Gemius z grudnia 2007 r. – „Prosumenci w polskim Internecie”, aż 82% internautów powyżej 15. roku życia spotkało się z opiniami innych użytkowników na temat marek, produktów i usług, które nabyli lub o których słyszeli. Raport wskazuje również, że opinie napotkane w Internecie są dla użytkowników bardzo istotne. Co czwarty respondent przyznał, że ufa takim sugestiom. Natomiast aż połowa badanych zadeklarowała, że podczas zakupów bierze pod uwagę opinie innych

Prosument zastąpił sprzedawcę

O ile w 2002 r. w Polsce było zaledwie pół miliona internautów, o tyle w styczniu 2009 r. liczba ta osiągnęła ponad 15 milionów. Wygląda jednak na to, że kilkudziesięcioprocentowe przyrosty to już wyłącznie przeszłość. – Od około dwóch

e-commerce w Stowarzyszeniu Marketingu Bezpośredniego. Nieufność wobec wirtualnych zakupów, naturalną postawę wobec nowości, potęgują jeszcze doniesienia medialne o oszustwach i poszkodowanych klientach. Przykładem – sprawa sklepu Japan Foto, którego właściciel przez kilka miesięcy zdobywał zaufanie kupujących, aby zniknąć z pieniędzmi tuż po zebraniu dużych zamówień przedświątecznych. Co prawda takie sytuacje dotyczą zaledwie kilku podmiotów, ale wciąż pokutuje wizerunek branży jako niepewnej i pełnej nadużyć. Zwykłe bankructwa wynikające ze złego zarządzania czy słabego marketingu przedstawia się jako efekt „przekrętów”. W sferze wizerunkowej przypomina to początki XIX w. w Stanach Zjednoczonych, kiedy porażka biznesowa kończyła się dla przedsiębiorcy, za sprawą wierzycieli, więzieniem i zniszczoną reputacją.

Potrzebę wzmacniania e-handlu dostrzegają nie tylko organizacje branżowe, ale także rząd, który w grudniu 2008 r. przyjął program wspierania handlu elektronicznego w latach 2009–2011. Zakłada on m.in. ułatwienia

RETAILING Retail Review Poland

Źródło: Stowarzyszenie Marketingu Bezpośredniego

lat liczba osób z dostępem do Sieci zwiększa się najwyżej o 10% rocznie. W tej sytuacji najważniejszym zadaniem dla e-handlu w 2009 r. było przyciągnięcie konsumentów, którzy nie kupują w Internecie, choć technicznie mają taką możliwość – mówi Adam Kwaśniewski, szef grupy

Obroty polskiego e-commerce

31

Wartość polskiego rynku e-commerce (w mln zł). Źródło: Polski rynek e-commerce, SMB, marzec 2009, za: Internet Standard, E-commerce 2009, wrzesień 2009

osób korzystających z Sieci (choć nie brak także głosów krytycznych: 30% badanych twierdzi, że informacje publikowane w Internecie są dziełem zainteresowanych firm lub ich konkurencji). – Uzyskane dane pozwalają przypuszczać, że Sieć stała się jednym z najważniejszych źródeł pozyskiwania informacji o markach. Polscy użytkownicy Internetu na forach, blogach i rozmaitych listach dyskusyjnych chętnie wymieniają się opiniami na temat produktów i usług. Jednocześnie, odwiedzając strony sklepów internetowych, zapoznają się z recenzjami wystawionymi przez innych klientów. Warto podkreślić, że prosumenci dzięki swojej bezstronności wywierają na decyzje innych użytkowników o wiele większy wpływ niż np. reklama – komentuje Artur Zawadzki,

prezes zarządu Gemius SA. W handlu elektronicznym, który bardziej niż tradycyjny opiera się na informacji (i rekomendacji), prosumenci zastąpili sprzedawców, właścicieli małych sklepów, którzy dzielili się z klientem wiedzą o produktach i przekonywali do konkretnych marek. Według międzynarodowych badań przeprowadzanych w Europie, Azji i USA prosumenci stanowią na każdym rynku między 20 a 30% społeczeństwa, zaś interesujące ich zjawiska i informacje w ciągu kilku, kilkunastu miesięcy wzbudzają zainteresowanie klienta masowego.

Handel tradycyjny i internetowy

Gdy Jeff Bezos, szef firmy Amazon.com oznajmił akcjonariuszom, że firma nie zamierza inwestować w handel tradycyjny, mogło to wywołać zaskoczenie. Przychody były rekordowe, a amerykańska gospodarka przeżywała jeden z najlepszych okresów w swojej historii.

Bezos argumentował, że firma nie ma kompetencji

Odsetki nie sumują się do 100%, ponieważ respondent mógł zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź

Zakupy przez Internet: postawy wobec zakupów on-line

w tradycyjnej sprzedaży książek, którą konkurencja doskonali od kilkuset lat. Ta sytuacja ilustruje, jak dużym wyzwaniem jest przejście z wirtualnego do realnego kanału dystrybucji. Dużo częstszy jest ruch w przeciwną stronę, czyli wejście do Internetu przez firmy mające mocną pozycję w handlu off-line (np. Empik, Euro RTV AGD, Mix Electronics, ostatnio zaś Kolporter).

– Firmy handlowe działające w sposób tradycyjny w przypadku wejścia w internetowy kanał dystrybucji mają wiele atutów: zaplecze finansowe, doświadczenie, odpowiednią pozycję negocjacyjną w relacjach z dostawcami, znajomość branży itd. Z drugiej strony przewagi te są czasami kulą u nogi w drodze do rozwoju w środowisku internetowym.

Zarządzający nie mogą pogodzić się ze spadkiem marż, z rolą technologii w całym biznesie czy koniecznością

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

Źródło: gemiusReport, E-commerce 2008; liczebność próby N=1752; baza: Wszyscy respondenci; grupa objęta badaniem – użytkownicy Internetu w wieku 15+; do badania wykorzystano dane o strukturze demograficznej pochodzące z badania Omnibus PBS

32

Udział e-commerce w handlu detalicznym. Źródło: Mały Rocznik Statystyczny Polski, GUS, 2008–2009; Polski rynek e-commerce, SMB, marzec 2009, za: Internet Standard, E-commerce 2009, wrzesień 2009

przestawienia się z zarządzania tzw. ręcznego na procesowo-projektowe – podkreśla

Tomasz Cisek, dyrektor Empik.com.

Dlatego o ile na Zachodzie trudno wyobrazić sobie tradycyjne sieci handlowe, jak Wal-Mart czy Gap, bez internetowego kanału dystrybucji, o tyle nad Wisłą wciąż nie jest to rozwiązanie powszechne. Dylemat, czy opłaca się uruchamiać sprzedaż w Sieci, mając ugruntowaną pozycję w handlu tradycyjnym, próbuje rozstrzygnąć dr Grzegorz Chodak, ekspert w dziedzinie handlu internetowego z Politechniki Wrocławskiej: – Trudno

o jednoznaczną opinię. Takie ruchy będą pewnie coraz częstsze, ale mam wrażenie, że dzisiaj firmy, które decydują się na takie posunięcie, osiągają raczej efekt kanibalizmu międzykanałowego niż synergii. Powstaje sporo problemów związanych m.in. z odpowiednim doborem cen, magazynowaniem i logistyką czy z organizacją pracy personelu – zauważa.

Kwestia logistyki i wysyłki z punktu widzenia klienta wydaje się prosta: zamówienie np. na książkę składamy w Internecie, a po krótkim (np. kilka godzin) czasie odbieramy ją w wybranym sklepie tradycyjnym. Rzeczywistość jest niestety bardziej skomplikowana. Towar do miejsca odbioru przesyłany jest z magazynu głównego, co zajmuje kilka dni. Prostsze byłoby korzystanie z towaru zmagazynowanego w sklepie, ale wtedy już na poziomie składania zamówienia w Internecie ofertę trzeba by dostosować do różnego asortymentu poszczególnych sklepów, towar zaś monitorować, aby w czasie między zamówieniem a odbiorem nie został sprzedany klientowi tradycyjnemu. Oprócz kwestii technicznych

RETAILING Retail Review Poland

pozostaje jeszcze sprawa marketingowego przyciągnięcia klienta do Internetu. Podstawą jest (szczególnie w przypadku książek, filmów i płyt) wywołanie wrażenia, że oferuje się dostęp do nieograniczonego asortymentu, klient zaś, korzystając ze sklepowej wyszukiwarki, znajdzie pozycje z interesującej go dziedziny, o których istnieniu nawet nie wiedział. „Największa księgarnia świata” – nieprzypadkowo tak właśnie brzmi slogan reklamowy Amazon. Konieczność ograniczania oferty do asortymentu poszczególnych placówek oznaczałaby częściową rezygnację z tego atutu. Równie istotne jak samo zorganizowanie wysyłki są: jej cena i niezawodność. – Sklepy dysponujące własną flotą transportową, takie jak Euro RTV AGD czy Frisco.pl, mają przewagę konkurencyjną. Z drugiej strony pozostałym e-sklepom sprzyjać będzie rosnąca konkurencyjność na rynku firm kurierskich. Proces ten przyspieszy kwietniowa podwyżka usług Poczty Polskiej [planowana w 2009 r. – przyp. red.] o 6–7% Przy cięższych przesyłkach oznacza to zrównanie cen z tymi żądanymi przez firmy kurierskie. To duża szansa dla tych firm – teraz są one w stanie zawalczyć o cennych klientów, jakimi są sklepy internetowe – mówi Wojciech

Kyciak, konsultant i autor bloga ecommerce.blox.pl, poświęconego handlowi elektronicznemu.

Kolejną kwestią utrudniającą zetknięcie się obu kanałów dystrybucji jest cena. – Z badań wynika jednoznacznie, że

dla klienta sklepu internetowego jest to absolutnie kluczowy element, dla którego może on zapomnieć o racjonalnym myśleniu. Mając do wyboru dwa towary: jeden za 100 zł bez dodatkowych kosztów, drugi za 98 zł plus koszty przesyłki, zawsze wybierze ten ostatni, często droższy. Podobnie jak w przypadku tanich linii lotniczych, w handlu elektronicznym nie opłaca się podawać ostatecznej ceny zakupu –

33 tłumaczy Andrzej Garapich, prezes spółki Polskie Badania Internetu. Dyktat ceny jest szczególnie bolesny w branżach o tradycyjnie niskich marżach, takich jak RTV i AGD. To m.in. dlatego niektórzy ważni gracze (Media Markt) wciąż nie weszli do Internetu, a inni (Avans) po dwóch latach działalności zamknęli e-sklepy. Wśród reszty dominuje strategia sprzedawania w Internecie z niższą ceną – tak robi np. Zadowolenie.pl należące do Mix Electronics. – Zdarzają się klienci, którzy nie rozumieją różnic między sprzedażą tradycyjną i internetową. Przychodzą do salonu, wymachując wydrukiem z Internetu i pytają, dlaczego w sklepie jest drożej. Aby ograniczać tego typu sytuacje, staramy się oddzielać oba kanały: w Sieci sprzedajemy pod inną marką, a odbiór zamówionego on-line produktu możliwy jest tylko w wybranych salonach – tłumaczy Michał Miszkie-

10 sklepów o największych przychodach netto w 2008 r. Źródło: Ranking sklepów internetowych Internet Standard, wrzesień 2009 r.

wicz, kierownik sklepu internetowego Zadowolenie.pl. Sprzedaż według identycznych cen (tak robi np. Komputronik) to model, do którego w perspektywie kilku lat będą dążyły sklepy internetowe. Przekaz marketingowy będzie podkreślał wygodę i bezpieczeństwo oraz budował silną markę.

Więcej szans niż zagrożeń

Budowanie silnych marek nie jest jednak łatwe, co pokazały spektakularne bankructwa Hoopla.pl i Vivid.pl. Mimo mocnych inwestorów (odpowiednio: MCI Management i Telefonia Dialog) oraz długiego stażu na rynku zakończyły one działalność jesienią 2008 r. Obecnie niejasne są losy kolejnego giganta, czyli Merlin.pl. Pierwszy sklep internetowy, który w budowie wizerunku wykorzystał w 2006 r. wartą 3,5 mln złotych reklamę telewizyjną, według informacji płynących z branży zwolnił część personelu.

W biurze prasowym Merlin.pl można dowiedzieć się, że spółka nie komentuje decyzji personalnych, zaś wyniki finansowe za poprzedni rok ogłosi do września br. Prognozowany przychód ma wynieść 119 mln złotych, ale oczywiście na podstawie tej liczby trudno ocenić kondycję firmy. Podobnie nie do końca miarodajnym wskaźnikiem jest liczba odwiedzin witryny – z badań PBI wynika, że oglądalność strony Merlin.pl spadła między październikiem 2007 a październikiem 2008 r. aż o ponad 18% Nie wiemy, w jakim stopniu przełożyło się to na wyniki finansowe. Choć pogłoski o kłopotach Merlina mogą być mocno przesadzone i nie zagrozić funkcjonowaniu spółki (wspomniany już Amazon w czwartym roku działalności przyniósł ok.

400 mln dolarów strat, a analitycy prześcigali się w czarnowidztwie) – jest to kolejny dowód na to, że handel realnymi przedmiotami w wirtualnej rzeczywistości jest jednym z najtrudniejszych przedsięwzięć w gospodarce.

Wymaga sprawnego połączenia logistyki tradycyjnego biznesu, obejmującej zarządzanie łańcuchem dostaw i zapasami magazynowymi, ze specyfiką procesu zaku-

10 najpopularniejszych* polskich sklepów internetowych w 2008 r. Źródło: Ranking sklepów internetowych Internet Standard, wrzesień 2009 r.

powego i marketingu on-line. Wprawdzie w Sieci można zarabiać przy niskich marżach, jednak wyzwaniem w czasie spowolnienia gospodarczego będzie oparcie się dyktatowi porównywarek i unikanie znacznego obniżania cen, bo gdy gospodarka przyspieszy, trudno będzie odbudować marże sprzed kryzysu. Lekarstwem na zmniejszony popyt może być właściwe gospodarowanie zapasami, a więc niedopuszczanie, aby zbyt duże ich ilości zalegały na magazynowych półkach (to ostatnie powoduje presję, aby sprzedawać po jak najniższych cenach). Polski e-commerce jako młoda branża ma jeszcze spore rezerwy, jak choćby znacząco rosnący dostęp do Sieci w grupie konsumentów między 55. a 65. rokiem życia, możliwość łatwego wejścia do gry drobnych przedsiębiorców pozbawionych kapitału (dlatego handel bazarowy w dużej części przenosi się na Allegro) czy wreszcie rozwój technologiczny kolejnego kanału dystrybucji, czyli handlu z wykorzystaniem telefonii komórkowej.

Jakub Müller „Marketing przy Kawie” nr 14, kwiecień 2009 r.

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

34

Producent i dystrybutor

– innowacyjni twórcy marek własnych Marki producenckie i dystrybutorskie mogą współistnieć, tworząc atrakcyjną ofertę i stymulując ogólny wzrost danej kategorii produktów. Obie strony mają wspólny cel – chcą sprzedawać i zarabiać więcej. Najlepsze wyniki osiągają jednak ci dystrybutorzy i producenci, którzy decydują się na bliską współpracę, właściwie rozpoznają potrzeby klientów i odpowiadają na nie.

Wiele formatów, wiele mikrorynków

– Branża FMCG jest bardzo dynamiczna i interesująca – ocenia Adam Moskała, dyrektor handlowy firmy Bakalland. – W Polsce mamy w handlu wszystko: 4200 dużych sklepów odpowiadających za 40% obrotów wszystkich placówek handlowych, 120 tys. sklepów średnich i mniejszych, sprzedaż produktów żywnościowych na stacjach benzynowych, możliwość zamawiania żywności przez Internet. To szansa na dokonanie wielu ciekawych rzeczy. Polski konsument wydaje stosunkowo

Źródło: Bakalland

dużo na podstawowe produkty żywnościowe, a smart shopping, czyli moda na korzystanie z okazji do zakupu towarów dobrej jakości w niższych cenach, szybko kiełkuje na naszym rynku.

Faktycznie, wydaje się, że firma Bakalland doskonale wykorzystuje wspomnianą różnorodność. Ten producent bakalii z powodzeniem dzieli swoją produkcję między tę pod swoją marką i pod markami własnymi

dystrybutorów. Na zatłoczonym rynku bakalii, gdzie marki własne są liderem – co piąta złotówka wydana na bakalie (22%) trafia do właścicieli private labels i sprzedaż ich rośnie najszybciej – zaopatruje on w produkty pod marką własną praktycznie wszystkie sieci handlowe w Polsce. Zarówno pod względem wartości, jak i wielkości sprzedaży Bakalland zajmuje pierwsze miejsce w obu rodzajach prowadzonej przez siebie produkcji.

Firma traktuje każdego dystrybutora jako odrębny mikrorynek, z określoną pozycją i strategią rozwoju.

Współpraca z każdym z nich odznacza się własną specyfiką, na którą składa się typ sklepów oraz lokalizacja.

Interesującym klientem dla firmy jest lider sieci handlowych, Biedronka. Mimo oficjalnego pozycjonowania sieci jako dyskontu – stosunkowo wysoki udział w jej ofercie produktów markowych Bakalland daje im możliwość zdobycia udziałów rynkowych. Ponadto pewne sieci sprzedają lepiej produkty z określonej kategorii.

Marki producenckie

Marki dystrybutora

Bariery wejścia

Kompetencje: produkcja, logistyka, serwis Dostęp do kanałów dystrybucji Siła brandu

Wyłączność dystrybucyjna Siła brandu dystrybutora

Substytuty

Moja marka vs marka dystrybutora

Moja marka vs marka producenta?

Dostawcy

Relacja jakość/cena surowców Przewidywalność współpracy Istotność dla dostawcy

Wydajność, skala, estetyczność.

Standardy – procedury – certyfikaty

Nabywcy

Siła negocjacyjna dystrybutorów Wykorzystanie mocy produkcyjnych Niebezpieczeństwo kontraktowania ceny z długim terminem [kursy walut!]

Właściwe propozycje i pozycjonowanie marek własnych do marek producenckich Czy mogę pokazać znajomym, że kupuję marki własne?

Konkurencja

Wzrost udziału w rynku Zróżnicowanie oferty Serwis sprzedażowy Zdolność zarządzania rozwojem kategorii Relacje

Liczba, typ, lokalizacje punktów sprzedaży Oferta: produkty, opakowania, ceny, półki Koszyk

Siły konkurencyjne dla marek producenckich i marek dystrybutorów

RETAILING Retail Review Poland

35

Producent

CAŁY RYNEK

MARKI WŁASNE

Źródło: Bakalland

Udział wart.

Wartość w PLN

Modern Udział wol.

Wolumen w kg

Traditional

Wartość w PLN

Udział wart.

Udział wol.

Wartość w PLN

Udział wart.

Udział wol.

116 117 988

22%

8 721 740

28%

105 961 861

29%

35%

10 156 126

7%

8%

BAKALLAND

95 413 143

18%

4 894 743

16%

70 103 731

19%

16%

25 309 412

17%

15%

SUMA 9 Firm

43%

228 499 679

44%

13 472 482

43%

163 621 560

44%

43%

64 878 119

44%

SUMA 200 Firm

79 928 745

15%

4 468 902

14%

31 884 505

9%

7%

48 044 240

32%

34%

Suma końcowa

519 959 555

100%

31 557 867

100%

371 571 658

100%

100%

148 387 897

100%

100%

71%

29%

Źródło: Bakalland

Wartość sprzedaży kategorii bakalii to ok. 520 mln zł (AcNielsen MAT JJ 2009 doszacowany). Sprzedaż rośnie wartościowo o 10% rocznie. Marki własne stanowią 22% i rosną szybciej

Percepcja marek dystrybutorów jest niejednoznaczna (badanie Roland Berger 2007)

Własną specyfikę ma też rynek w danej kategorii produktów. Żadna z sieci nie kupuje bakalii bezpośrednio – wszystkie zdają się na dużych konfekcjonerów. Wejście w rynek bakalii może wydawać się przedsięwzięciem stosunkowo nieskomplikowanym, lecz decydującą rolę odgrywa tu proces zakupów i dostaw oraz poziom obsługi sprzedaży.

Marka dystrybutora czy marka producenta?

79% konsumentów rozpoznaje spontanicznie markę Bakalland, która znalazła się na liście najsilniejszych polskich marek, opracowanej przez „Rzeczpospolitą” w 2009 r. Według badań przeprowadzonych przez Esteem Brand Strategies w ubiegłym roku, na jej percepcję składają się takie elementy jak: produkty naturalne, mało przetworzone, raczej słodkie, egzotyczne, niecodzienne, wygodne w użyciu, o wysokiej jakości. Firma za każdym razem staje przed kwestią, jakie ma być postrzeganie produkowanych przez nią marek własnych.

Sieci handlowe szukają złotego środka między markami producenckimi a markami własnymi. Również producent, jeśli zamierza i sprzedawać produkty markowe, i skutecznie dostarczać marki własne, musi rozumieć, jakie jest miejsce danej sieci, co chce ona osiągnąć na rynku i do kogo kieruje swoją ofertę. Wyniki badań sporządzonych przez firmę Roland Berger pod koniec 2007 r. wskazują, że percepcja marek dystrybutora jest niejednoznaczna. Zakupy w sieciach handlowych pozo-

stają bardzo emocjonalne, podporządkowane impulsom, a w obrębie pozycjonowania swoich marek maksymaliści, czyli Auchan i Carrefour, a także Real i Tesco, nie wykazywali dotąd większego zróżnicowania. Sytuacja ta powoli się zmienia, co może cieszyć producentów, gdyż ułatwia im to porozumienie się z dystrybutorami co do strategii i planów sieci. Klienci Biedronki natomiast to konsumenci bardziej zachowawczy, ceniący dobrą obsługę.

Producenci powinni zadać sobie szereg kardynalnych, ale i niełatwych pytań. Dla kogo przeznaczony jest produkt pod marką własną oraz ten pod marką producencką? Czym mają się one różnić? Co się stanie ze sprzedażą całej kategorii, innych produktów, konkurencji po wprowadzeniu marki własnej albo nowości pod marką producencką? Jakie mają być: jakość, opakowanie, cena?

W jakich terminach, kto i ile takich produktów zamówi?

Ile potrzeba będzie surowca, materiałów pomocniczych?

Jakich zmian trzeba dokonać w zakładzie?

W przypadku marki Bakalland zarówno cena, jak i jakość produktów są najwyższe na rynku. Do firmy należy również marka ekonomiczna Fresco, którą oznaczane są produkty średniej jakości. Wytwarzane przez firmę marki dystrybutorów dostosowane są na razie do niższych wymagań, choć stopniowo pojawia się tu zapotrzebowanie na lepszy surowiec i już teraz wszyscy dystrybutorzy deklarują szybkie wprowadzenie produktów średniej i lepszej jakości. Dla producenta to prawdziwe wyzwanie.

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

36 Bakalland nie planuje rezygnacji z rozwoju swojej marki i zamierza rozszerzać ofertę pod znakiem producenckim premium. To pod szyldem tej marki wprowadzane są nowości, to ona jest promowana i to w nią firma inwestuje. Pod znakiem zapytania pozostaje kwestia wzajemnych relacji marki ekonomicznej i marek dystrybutorów w przyszłości. – Żeby ocenić, w którą markę warto inwestować, należy patrzeć na całą kategorię i jej wzrost. Także w segmencie jakości B i C można wyjść z nowym pomysłem marketingowym czy serwisowym – mówi Adam Moskała.

Jak zrobić, aby zarobić?

Współpraca producentów marek własnych z sieciami handlowymi może być rzeczywiście opłacalna, wymaga to jednak spełnienia określonych warunków. W branży reprezentowanej przez Bakalland wielką rolę odgrywa czas potrzebny nie tylko na zdobycie surowca, zapakowanie i dostarczenie produktów, ale też na negocjacje i określenie szczegółów zamówienia. Kolejnym ważnym czynnikiem jest dokładne planowanie. Dokładniejszy plan przekłada się na możliwość uzyskania lepszych cen i surowców od dostawcy, co pozwala na zaproponowanie korzystniejszej marży – przez producenta i dystrybutora.

Kwestią równie zasadniczą dla intratności kooperacji są partnerskie warunki określone w umowie. – Warunki za-

Źródło: Tesco

pisywane w kontraktach przysłowiowym małym drukiem są niezwykle istotne – podkreśla Moskała. – Warunki dostaw, kary, gwarancja ceny i zapewnienie utrzymania stale równie wysokiego poziomu usług – to wszystko musi być ustalone

Tesco współpracuje z dostawcami w zakresie nowych rozwiązań (nowa gama produktów, nowe opakowanie)

RETAILING Retail Review Poland

przy stole negocjacyjnym, z uwzględnieniem rzeczywistych warunków.

Do ważnych czynników opłacalności należy również skala produkcji. Duża skala to silny atut, choć produkowanie długimi partiami często jest niemożliwe ze względu na obecność wielu producentów w jednej kategorii. Zapewnienie elastyczności dostaw do sieci handlowej nie uda się bez płynnego funkcjonowania logistyki i serwisu, a producent powinien mieć moce przerobowe gotowe na dodatkowe zamówienia.

Na każdym poziomie organizacji – od prezesów, przez dyrektorów sprzedaży sieci, aż po obsługę handlową stoisk i kierowników hal – właściwe relacje dystrybutor–producent warunkują perspektywiczną współpracę. Składa się na to przede wszystkim stały przepływ informacji dotyczących np. obecności innych marek własnych w segmencie czy danych do aukcji na dostawę zamówienia.

Klienci decydują, producenci słuchają

Dystrybutorzy także postrzegają ścisłą współpracę z producentami jako warunek sine qua non sukcesu w sprzedaży marek własnych. Podstawą do wyznaczania wspólnej strategii i tworzenia nowych produktów pozostają oczekiwania oraz opinie nabywców. W sieci Tesco złożony z doświadczonych technologów dział techniczny w pierwszej fazie projektowania poddaje ocenie pomysły na nowe produkty oraz oferty dostawców według własnej specyfikacji i wewnętrznych założeń, oddając 33% prób do poprawy. Kiedy produkt przejdzie ten etap – testują go klienci, w 13% przypadków odsyłając do zmian.

Efektywnym i szybkim narzędziem w procesie tego typu oceny są w Tesco otwarte na halę sprzedaży „Kuchnie smaków”, gdzie klienci sklepów bardzo chętnie wypowiadają się na temat jakości oraz wyglądu produktów, a często również wracają po zaobserwowaniu testowanego towaru na półce.

Kiedy produkt trafia do standardowej oferty, wspomniany dział w dalszym ciągu obserwuje, jaki jest jego odbiór.

Kieruje się przy tym nie tylko wynikami sprzedaży. Rutynowo dwa razy do roku w przypadku żywności i raz do roku w przypadku pozostałego asortymentu pod marką własną o zdanie na temat towarów pytani są klienci.

Dostawcy muszą być świadomi tego, że praca nad produktem trwa także wtedy, gdy znajdzie się on już w sprzedaży. Nie do przecenienia jest oczywiście znajomość branży, ale potrzebna jest też otwartość na przekazywane przez dystrybutorów sugestie dotyczące receptury, cech technicznych i sensorycznych, funkcjonalności i szaty graficznej opakowań czy ekologiczności produktów. Ułatwia to wyeliminowanie większości pomyłek.

Za przykład takiej współpracy mogą posłużyć przeprowadzone przez Tesco z udziałem klientów testy warzyw i owoców, które są uznawane w sieci za produkty marki własnej. Efekt pracy to poprawienie oferty i uplasowanie się na wysokiej pozycji, jeżeli chodzi o poziom satysfakcji kupujących.

37 tów przywiązujących wagę do ceny; „lepszy” – z gamą różnorodnych marek i atrakcyjnymi opakowaniami; „najlepszy” – z produktami pod marką Tesco, porównywalnymi z wyrobami liderów rynku. Strategia sieci zakłada, że jej sklepy mają oferować produkty trafiające w preferencje różnych grup docelowych, co musi być jasno uzgodnione z producentami.

Źródło: Tesco

Nabywając produkt marki własnej, kupujący musi mieć gwarancję, że jest to produkt bezpieczny. Dbałość o to jest powinnością zarówno dostawcy, jak i sieci handlowej. Sposobem na minimalizowanie ryzyka jest wdrażanie systemów jakości przez producenta oraz sieć handlową. W centrum dystrybucji Tesco działa zespół kontrolerów jakości, weryfikujący jakość dostaw i odsyłający do producenta te, które nie spełniają standardów. Doświadczenie dowodzi, że warto podjąć wraz z producentami wysiłek, by zmniejszyć wielkość zwrotów, poprzez szczegółowe uzgodnienie systemu kontroli, standardów i specyfikacji.

Decyzje klientów mają wpływ na asortyment

Dostawca innowacyjny

Wielkie znaczenie ma śledzenie zmian zwyczajów zakupowych klientów. Preferencje konsumentów ewoluują – produkt, który był kiedyś chętnie kupowany, dziś może już nie odpowiadać oczekiwaniom nabywców. Przeprowadzenie korekty z pomocą dostawców może przyczynić się do wzrostu sprzedaży.

Sieci handlowe współpracują z dostawcami w zakresie nowych rozwiązań, które mogłyby zaspokoić potrzeby klientów, a nawet je wykreować. Nowe gamy produktów, nowe pomysły na atrakcyjne pakowanie, wzbogacanie i poprawę funkcjonalności – wszelkie propozycje są przyjmowane z uwagą. Marka własna dopiero wtedy bowiem odnajdzie swoje miejsce na rynku, gdy zacznie być innowacyjna.

Jakość i bezpieczeństwo

Nawet w czasach kryzysu klienci oczekują, że produkty będą przede wszystkim bezpieczne i wysokiej jakości.

– Staramy się nie zawieść zaufania klientów – zapewnia Wiesława Sznajdrowska-

-Kurylak, szef działu prawa handlowego i spraw technicznych Tesco Polska. – W czasie spowolnienia gospodarczego łatwo wpaść w pułapkę oszczędzania przez np. zmniejszenie liczby testów lub poszukiwanie nowych, tańszych surowców. Chciałabym przestrzec przed oszczędnościami, które nie zostały poprzedzone analizą ryzyka, jak i przed nieprzemyślanym (albo mechanicznym) obniżaniem standardów. W ten sposób można szybko utracić reputację marki, która jest cenniejsza od wszystkich innych składowych firmy.

Zawsze myślimy o jakości w relacji do ceny – kontynuuje Sznajdrowska-Kurylak. – Na polski rynek weszliśmy z produktami marek własnych z najniższej półki, gdyż taka była ocena potrzeb klientów. Obecnie w swojej ofercie dywersyfikujemy produkty marek własnych na kategorie pozwalające klientom na wybór odpowiadającej im opcji: „dobry” – z produktami pod marką Tesco Value, skierowanymi do klien-

Opakowanie w procesie dystrybucji i sprzedaży

Troska o bezpieczeństwo i jakość przekłada się bezpośrednio na lojalność i zaufanie klientów. Pomocnym narzędziem może być tu opakowanie bezpośrednie produktu, zawierające informacje o dacie przydatności do spożycia, sposobie użycia i wartościach odżywczych, a także opakowanie zbiorcze, zabezpieczające produkty w dystrybucji, ułatwiające ekspozycję i zatowarowanie oraz zwiększające dostępność towaru dla klienta. To drugie sprawdza się również jako nośnik komunikatów o kampaniach promocyjnych.

Wszystko, co stanowi wartość dla kupujących, jest cenne dla sieci handlowych. Na opakowaniach bezpośrednich produktów żywnościowych pojawiają się informacje dotyczące GDA, tj. wskazanego dziennego spożycia, pomocne klientom w budowaniu prawidłowej diety. Tesco często informuje o pochodzeniu produktów, np. przedstawiając profile dostawców owoców, którzy wdrożyli systemy jakości. Sieć stara się też wraz z producentami ułatwiać konsumentom dokonywanie zakupów, stosując odpowiednią kolorystykę opakowań, wskazującą na właściwości produktów – np. kartony mleka o określonej zawartości tłuszczu oznakowane są różnymi kolorami.

Rewolucyjną innowacją w oznaczaniu świeżych owoców i warzyw stało się wprowadzenie przez Tesco daty „eksponować do…”, która zapewnia właściwą rotację produktów. Data przydatności do sprzedaży była odpowiedzią na oczekiwania klientów dotyczące świeżości warzyw i owoców.

Anna Drabarz Tekst powstał na podstawie prelekcji: dr inż. Wiesławy Sznajdrowskiej-Kurylak (Tesco Polska) oraz Adama Moskały (Bakalland), wygłoszonych podczas Forum „Retail Purchasing Directors & Private Labels 2010”, organizowanego przez Blue Business Media; Warszawa, 20–21 października 2009 r.

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

38

Marki własne – uczciwi konkurenci Odnotowany ostatnio znaczący wzrost zamówień sieci handlowych na produkty marek własnych to wynik sprzyjającej atmosfery ekonomicznej. Handlowcy wybierają towary szybciej rotujące, producenci poszukują rynku zbytu i możliwości zagospodarowania wolnych mocy produkcyjnych.

Sceptycznie odnoszący się do zjawiska private labels jednym tchem wymieniają natomiast zagrożenia, jakie niosą one dla interesów innych przedsiębiorców i konsumentów: koncentracja handlu, zdominowanie dostawców, sugerowanie różnicy pomiędzy produktami wyłącznie na poziomie ceny czy nawet podrabianie produktów markowych.

(mydło Ra, proszek czyszczący AFA czy piwo Grosz) naśladowało produkty markowe, nawiązując do nazw znanych marek.

Nie wprowadzać w błąd

Naśladowanie gotowego produktu, polegające na tym, że za pomocą technicznych środków reprodukcji kopiowana jest jego zewnętrzna postać, także uznawane jest za czyn nieuczciwej konkurencji (art. 13 ust. 1 ZNKU).

Przez kopiowanie należy rozumieć dokładne odtworzenie postaci zewnętrznej danego produktu w sposób identyczny z oryginalnym opakowaniem – nie wystarczy samo podobieństwo, choćby mogło ono wprowadzać klientów w błąd. Nie stanowi również przestępstwa naśladownictwo cech funkcjonalnych danego produktu, np. jego budowy czy konstrukcji.

Tak samo traktowane jest oznaczenie towarów albo jego brak, które może wprowadzić klientów w błąd co

Bezpośrednie regulacje dotyczące marek własnych w prawie polskim pozostają bardzo skąpe. Brakuje także prawnej definicji „private label”. Powszechnie przyjmuje się, że jest to produkt wprowadzony do sprzedaży w sieci handlowej pod znakiem towarowym należącym do sieci, bądź też taki, na którego używanie sieć uzyskała wyłączną licencję. Użycie pojęcia „marka” w art. 17d ustawy z 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (DzU 1993 nr 47 poz. 211 z późn. zm. – dalej: ZNKU) w kontekście nadmiernej sprzedaży „marek stanowiących własność właściciela sieci lub podmiotów zależnych” skłania do założenia, iż ustawodawca celowo nie posłużył się w tym miejscu pojęciem „znak towarowy”. Wskazał ogólnie na sposób oznaczania towarów, nie tylko zarejestrowany w Urzędzie Patentowym.

Dla uproszczenia można więc przyjąć, że własna marka właściciela sklepu może wyglądać graficznie tak jak oznakowanie odróżniające jego przedsiębiorstwo, albo stanowić odrębny znak towarowy1. Producenci private labels, zapewniając sobie stały zbyt bez konieczności organizowania kosztownej kampanii reklamowej, godzą się z ponoszeniem ryzyka utraty popularności swojego oznaczenia odróżniającego i dostarczają towar opatrzony logo detalisty.

Literatura poświęcona zagadnieniom związanym z marką własną wskazuje, że w założeniu marka taka ma spełniać funkcję alternatywy (najczęściej tańszej, choć nie zawsze) dla produktów markowych2, stąd opatrzone nią dobra chętnie upodabnia się do renomowanych marek. Niestety, niejednokrotnie na granicy legalności3. Na przykład produkty Plusa, sieci dyskontów przejętej w 2007 r. przez Jeronimo Martins, nie miały jednolitego logo czy szaty graficznej opakowań marek własnych. Wiele z nich natomiast

RETAILING Retail Review Poland

Źródło: Tesco Polska

Pod logo detalisty

Marki własne mogą dotyczyć różnych półek cenowych, choć w Polsce przyjęło się umieszczać je na tej ekonomicznej

do pochodzenia, ilości, jakości, składników, sposobu wykonania, przydatności, możliwości zastosowania, naprawy, konserwacji lub innych istotnych cech towarów, jak też zatajenie ryzyka, jakie wiąże się z korzystaniem z nich (art. 10 ust. 1 ZNKU)4. Podobnie kwalifikuje się fałszywe lub oszukańcze oznaczenie pochodzenia geograficznego produktów (art. 8 i 9 ZNKU) oraz reklamę wprowadzającą klienta w błąd. Oznakowanie produktu musi bowiem zawierać informacje, które w wiarygodny sposób umożliwiają jego identyfikację, odróżnienie od innego asortymentu oraz zapoznanie się z jego rzeczywistymi właściwościami i pochodzeniem.

ZNKU stanowi podstawę zwalczania nieuczciwości rynkowej między przedsiębiorcami, konsumentów natomiast przed nieuczciwością przedsiębiorców mają chronić zapisy ustawy z 23 sierpnia 2007 r. o przeciwdziałaniu nieuczciwym praktykom rynkowym (DzU z 2007 r. nr 171 poz. 1206)5. Definiuje ona nieuczciwe praktyki rynkowe oraz podaje przykładowy katalog działań bądź zaniechań wprowadzających w błąd.

Opatruje je dodatkowo warunkiem, że powinny one w jakikolwiek sposób powodować lub móc powodować podjęcie przez przeciętnego konsumenta decyzji dotyczącej umowy, której inaczej by nie podjął.

Nadmierna sprzedaż marek własnych

W 2002 r., po wprowadzeniu artykułu 17d do ZNKU przewidywano, że uderzy on w małe i średnie firmy produkujące na potrzeby sieci handlowych, dając miejsce dużym producentom, których stać na promocję własnych marek. Wymierzony w private labels przepis stanowi bowiem, że czynem nieuczciwej konkurencji jest wprowadzanie do obrotu przez sieci sklepów dyskontowych towarów z markami stanowiącymi własność właściciela sieci lub podmiotów zależnych w ilości przewyższającej 20% wartości obrotów.

Ustawodawca nie podał przy tym definicji „sklepu dyskontowego”6, nie zawiera jej także żaden inny przepis polskiego prawa. Jedynie w literaturze przedmiotu próbowano precyzować przepis, tłumacząc pojęcie „sklepu dyskontowego” jako prowadzenie wielu sklepów powiązanych ze sobą organizacyjnie (również w sposób zależny), oferujących towary po szczególnie niskich cenach, natomiast 20% obrotów odnosząc do wartości obrotów brutto całej sieci sklepów, liczonych w okresie rocznym (bilansowym)7. Nadal jednak granice przepisu pozostają nieostre, a on sam praktycznie martwy – także ze względu na postawiony mu zarzut niezgodności z prawem europejskim.

Wojny na ceny

Najbardziej rozpowszechnioną strategią rywalizacji między sieciami handlowymi o jak najlepszą pozycję rynkową jest wciąż konkurencja cenowa. Idealnym narzędziem na tym polu są marki własne, których niższy koszt produkcji pozwala na ustalanie konkurencyjnych cen. Czasami prowadzi to do „wojen cenowych” między sklepami. Mimo że ustawa z 5 lipca 2001 r. o ce-

Źródło: Carrefour Polska

39

Hipermarkety rozwijają ofertę marek własnych

nach (DzU nr 97, poz. 1050 z późn. zm.) pozostawia zasady i tryb kształtowania cen towarów i usług uznaniu stron zawierających umowę8, swoboda ustalania warunków umownych przedsiębiorców jest, w myśl art. 353[1] Kodeksu cywilnego, ograniczona właściwością stosunku prawnego, ustawami oraz zasadami współżycia społecznego.

Do takich ustaw niewątpliwie należy ZNKU, chroniąca rynek przed zniekształcaniem reguł współzawodnictwa.

Na gruncie prawa polskiego co prawda nie sposób uznać, iż zachowanie przedsiębiorcy, który zaniża ceny swoich produktów, a nawet oferuje je bezpłatnie, jest czynem per se nielegalnym, lecz w art. 15 ZNKU wspomnianej ustawy niektóre szczególne formy takich działań zostały zaliczone do nieuczciwych praktyk utrudniających innym przedsiębiorcom dostęp do rynku.

Chodzi tutaj o uregulowany w art. 15 ust. 1 pkt 1 ZNKU przypadek sprzedaży towarów lub usług poniżej kosztów ich wytworzenia bądź świadczenia, albo ich odsprzedaży poniżej kosztów zakupu (tzw. sprzedaż ze stratą lub sprzedaż deficytowa) w celu wyeliminowania innych przedsiębiorców. Pod tym pojęciem rozumie się każde takie umyślne zachowanie godzące w wolny dostęp do rynku, tj. w swobodę podejmowania i prowadzenia działalności gospodarczej przez jakiegokolwiek przedsiębiorcę, nie tylko aktualnego czy potencjalnego konkurenta. Ze względu na różnorodność pobudek, którymi kierują się przedsiębiorcy, realizując własną politykę cenową, wykazanie zaistnienia zamiaru „eliminacji innych przedsiębiorców” rodzi w praktyce ogromne trudności.

W przypadku „małych przedsiębiorców” w rozumieniu ustawy z 19 listopada 1999 r. – Prawo działalności gospodarczej (DzU nr 101, poz. 1178 z późn. zm.) zakazana jest już sprzedaż towarów lub usług w obiektach handlowych o powierzchni handlowej powyżej 400 m2 po cenie nieuwzględniającej marży handlowej – tzw. sprzedaż bez marży (art. 15 ust. 3 ZNKU).

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

40 Sprzedaż po kosztach stanowi również przykład utrudniania dostępu do rynku, lecz w odróżnieniu od sprzedaży ze stratą zakres tego typu działań został ujęty stosunkowo szeroko – przepis nie zawiera bowiem znamienia określającego motywy dokonywania przez przedsiębiorcę sprzedaży. Spod tego zakazu wyłączone są: wyprzedaż posezonowa, wyprzedaż likwidacyjna oraz wyprzedaż w związku z upływającym terminem przydatności produktu do spożycia lub upływającą datą minimalnej trwałości (art. 15 ust. 5 ZNKU).

Ponadto na podstawie klauzuli generalnej zawartej w art.

3 ust. 1 ZNKU za nieuczciwą może być uznana każda polityka cenowa sprzecna z prawem lub dobrymi obyczajami, godząca w indywidualne interesy podmiotów gospodarczych, a także w interesy konsumentów.

Ceny antykonkurencyjne

Niezgodność z przepisami prawa jest w praktyce możliwa do stwierdzenia w przypadkach takich działań przedsiębiorców zaangażowanych w „wojnę cenową”, które mogą zakłócić funkcjonowanie mechanizmu konkurencji i są przedmiotem regulacji ustawy z 16 lutego 2007 r. o ochronie konkurencji i konsumentów (DzU nr 50, poz. 331 z późn. zm. – dalej: OchrKonkurU). Akt ten wymienia szczególne rodzaje praktyk monopolistycznych, a wśród nich nadużywanie pozycji dominującej poprzez bezpośrednie lub pośrednie narzucanie nieuczciwych cen, w tym cen nadmiernie wygórowanych albo rażąco niskich (art. 9 ust. 2 pkt 1 OchrKonkurU).

Aby więc zachowanie przedsiębiorcy mogło być zakwalifikowane jako naruszające konkurencję – po pierwsze, musi on mieć pozycję dominującą na rynku właściwym.

Po drugie, kontrahenci takiego przedsiębiorcy muszą znajdować się w sytuacji o charakterze przymusowym, wymuszonej siłą rynkową posiadaną przez nieuczciwego partnera. Jej źródła mogą być różnorakie, np. możliwości kredytowe, dostępność surowców, rozbudowana struktura zaopatrzeniowa, powiązania z siecią dystrybucyjną itd. Po trzecie wreszcie, cena stosowana przez przedsiębiorcę musi być uznana przez sąd za cenę nieuczciwą (nadmiernie wygórowaną czy rażąco niską).

Obniżanie cen w sieciach handlowych poprzez wprowadzanie marek własnych w granicach zakreślonych przez regulacje prawne powinno być traktowane jak czynnik stymulujący zdrową konkurencję, tym bardziej że przyjmowane jest pozytywnie tak przez konsumentów, jak i instytucje ochrony konkurencji. To samo dotyczy całego procesu wprowadzania marek własnych do sprzedaży oraz ich promocji. Prawne instrumenty zapobiegania nieuczciwym praktykom powinny z jednej strony zapewniać swobodę decyzji gospodarczych każdego przedsiębiorcy, z drugiej zaś chronić rynek przed nadużyciami.

Polskie regulacje nie odbiegają od standardów europejskich, choć nie idą tak daleko, jak np. prawo francuskie9.

Potrzebna do właściwej oceny rynku i zachowań przedsiębiorców elastyczność leży jednak przede wszystkim po stronie praktycznego stosowania prawa.

Anna Drabarz

RETAILING Retail Review Poland

Przypisy: 1. W rozumieniu ustawy z 30 czerwca 2000 r. – Prawo własności przemysłowej (DzU 2001 nr 49 poz. 508 z późn. zm.), czyli każde oznaczenie, które można przedstawić w sposób graficzny, jeżeli nadaje się do odróżnienia towarów jednego przedsiębiorstwa od towarów innego przedsiębiorstwa. Znakiem towarowym może być zatem wyraz, rysunek, ornament, kompozycja kolorystyczna, forma przestrzenna, a także melodia lub inny sygnał dźwiękowy.

2. Keith Lincoln i Lars Thomassen proponują rozróżnienie wśród marek własnych handlowych: marek towarów masowych, handlowych marek naśladowczych (kopii) oraz handlowych marek segmentu premium. Patrz: K. Lincoln, L. Thomassen, Marka prywatna. Jak przekształcić zagrożenia w szanse dla detalisty i producenta, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2009.

3. Sąd Najwyższy w wyroku z dn. 2 stycznia 2007 r. (V CSK 311/06, Biul. SN nr 5/2007, poz. 11) orzekł, że sprzeczne z dobrymi obyczajami (art. 3 ust. 1 ZNKU) jest wprowadzenie do obrotu gospodarczego wyrobu rodzajowo tożsamego z istniejącym na rynku jedynym tego rodzaju wyrobem innego producenta, jeżeli przyciągnięcie uwagi klientów nastąpiło za sprawą podobieństwa opakowań, wywołującego pozytywne skojarzenia z utrwalonym w świadomości klientów wizerunkiem wyrobu wcześniej wprowadzonego. Więcej na temat ochrony prawnej opakowań jako znaków towarowych w: A. Drabarz, Szata zdobi, ale tylko legalna, „Management przy Kawie” 2/2009.

4. W 2009 r. Inspekcja Handlowa za wprowadzające w błąd uznała oznakowanie jaj od kur hodowanych w klatkach, które to produkty sprzedawane były pod marką własną „Wsie jaja” sieci Tesco.

5. Więcej na ten temat w: A. Drabarz, Przeciwdziałanie nieuczciwym praktykom rynkowym, „Marketing przy Kawie – Tematy”, http://www.marketing-news.pl/theme.php?art=733.

6. Na przykład dla potrzeb badań rynku sklep dyskontowy to sklep o powierzchni 300–1000 m², sprzedający w większości żywność oraz produkty chemiczno-kosmetyczne, o ograniczonym asortymencie i przy niskim poziomie obsługi.

7. J. Okolski (red.), Prawo handlowe, Oficyna Wolters Kluwer, Warszawa 2008, s. 471.

8. Wyjątki od tej reguły określa sama ustawa (art. 4, 5 i 8) oraz stosowne akty wykonawcze wydane na jej podstawie.

9. Oryginalne rozwiązania regulacyjne przewiduje znowelizowane w 2008 r. francuskie prawo konkurencji – np. zakaz nagłego zrywania ustalonych więzi handlowych bez wypowiedzenia, szczególnie w przypadku relacji z przedsiębiorcami produkującymi pod marką sprzedawcy (marki własne supermarketów). Wyróżniono też trzeci rodzaj praktyki ograniczającej konkurencję, tj. nadużycie zależności ekonomicznej. Polega ono na naruszaniu funkcjonowania rynku lub jego struktury konkurencyjnej przez nadużywanie swojej pozycji ekonomicznej. Dopuszczają się go przede wszystkim wielkie sieci handlowe w stosunku do klientów lub dostawców, poprzez m.in. niedopuszczenie do sieci sprzedaży, dyskryminację i inne nieuczciwe praktyki.

41

������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������

������������������������������������ �������������������������������������� ����������������������������������������������� ���������������������������������������� �����������������������

��������������� ��������������

����������������� �����������������������������������������������

��������������������������������������������������������������������������������������

���������������� trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010 ����������������������������������������������������������������

42

Zaangażowanie na wagę złota Multipartnerskie programy lojalnościowe postrzegane są jako efektywne i perspektywiczne narzędzie marketingowe. Uczestnikom gwarantują one możliwość szybszego zdobycia nagród, a zaangażowanym partnerom ułatwiają obniżenie kosztów i otwierają dostęp do rozbudowanej bazy danych. Tego typu programy niosą też jednak ze sobą pewne ograniczenia. Warto je znać, by dać poszczególnym partnerom szansę na osiągnięcie jak największych korzyści dla ich marek. formy można dokonać zakupu w ponad trzystu sklepach internetowych.

Zaangażowanie i współpraca

Jakie czynniki przyczyniły się do tak znacznego rozwoju?

Laurence Stock z Groupe Aeroplan zarządzającej programem podkreśla wartość zaangażowania wszystkich pracowników reprezentujących poszczególnych partnerów. – Wszystko zaczyna się od góry i idzie z góry na dół, dlatego najpierw wyedukowaliśmy kierownictwo

– mówi Stock o działaniach podejmowanych przy okazji włączania do programu Nectar firmy Homebase – drugiego pod względem wielkości detalisty w sektorze AGD i wyposażenia mieszkań w Wielkiej Brytanii. Homebase

Źródło: Groupe Aeroplan

Nawet potencjalne bariery da się przekształcić w możliwości uzyskiwania dobrych efektów. Dobrym tego przykładem jest zapoczątkowany w 2002 r. w Wielkiej Brytanii program Nectar. Rozpoczął się on od współpracy czterech organizacji, stopniowo pozyskując coraz więcej liczących się na rynku partnerów. W roku 2005 dzięki specjalnej platformie połączono stronę internetową programu z ponad setką sklepów internetowych, umożliwiając konsumentom gromadzenie punktów także za zakupy on-line. Również w 2005 r. uruchomiono Nectar Business (program BtB), dzięki któremu małe i średnie firmy mogą gromadzić punkty za zakupy związane ze swoją działalnością. Obecnie Nectar liczy czternastu partnerów, a za pośrednictwem jego plat-

Kampania informacyjna w sklepach Homebase, dotycząca przystąpienia tej sieci do programu Nectar

RETAILING Retail Review Poland

Źródło: Groupe Aeroplan

43

Zachęty do korzystania z usług konkurencji, ale w ramach jednego programu

już od 1991 r. z powodzeniem prowadziła własny program lojalnościowy, wieloletnie rozmowy nie przynosiły zatem skutku. Ostatecznie udało się przekonać kierownictwo firmy, że Nectar jest bardziej efektywny kosztowo niż ich indywidualny program. Następnie wiele pracy włożono w kampanię informującą o udziale nowego partnera w programie. Znak Nectar pojawił się na wszystkich ciężarówkach Homebase, na budynku firmy zawisł baner o wysokości pięciu pięter, a w punktach sprzedaży na każdym kroku i w różnych formach przypominano, że „Nectar trafił do Homebase”.

– Zawsze chcieliśmy i nadal chcemy, by nasi partnerzy osiągali jak największe korzyści, ale jeśli oni sami wystarczająco się nie zaangażują – to się nie uda. Dlatego jedną z najważniejszych zmian, jakie należało wprowadzić, była rezygnacja z zasady, że pracownicy firm partnerskich nie mogą uczestniczyć w programie. Ten zakaz wykluczał ich większe zaangażowanie. Właśnie możliwość uczestnictwa i cieszenia się związanymi z nim korzyściami mobilizuje ich do pogłębiania i odświeżania wiedzy o programie. A to dla nas podstawa

– tłumaczy Laurence Stock.

W programach multipartnerskich źrodłem sukcesu jest także praca zespołowa. Jak przyznał Ajay Kavan, dyrektor marketingu Homebase, wprowadzenie programu Nectar było największym wydarzeniem marketingowym w tej sieci sklepów od wielu lat. Okazało się ono sukcesem właśnie dzięki dobrej współpracy między firmą a zarządzającymi programem.

Razem – nie przeciw sobie

Dzięki obecności wielu partnerów w programie zyskuje się dostęp do bardzo rozległych i szczegółowych danych o klientach. Znając częstotliwość, z jaką dany klient używa karty programu, wiedząc, którzy spośród partnerów koalicji lojalnościowej są wybierani przez niego najczęściej oraz czy woli on dokonywać zakupów w sposób tradycyjny, czy też on-line – można bardzo precyzyjnie dopasować oferty do jego upodobań. Jednocześnie można również zorganizować promocje krzyżowe, przynoszące korzyści zaangażowanym w nie partnerom. W ten

sposób np. Ford mógł promować swoje usługi serwisowe na kuponach drukowanych razem z rachunkami na stacjach paliw BP. Takie wykorzystanie powiązań w partnerstwie wydaje się jak najbardziej oczywiste i słuszne z marketingowego punktu widzenia. Przykład związany z Nectarem pokazuje jednak, że w programie multipartnerskim jest miejsce również na wspólne działanie konkurentów.

Zadaniem zarządzającego programem jest łagodzenie sprzeczności interesów. Konsument zbierający punkty zasadniczo nie powinien otrzymywać jednocześnie komunikatów rywalizujących ze sobą partnerów. W ramach programu Nectar udowodniono jednak, że nawet przeciwna sytuacja może być opłacalna dla wszystkich zaangażowanych stron. Gdy sieć Sainsbury’s zmuszona była czasowo zamknąć którąś ze swoich stacji paliw, klientom rozdawano stosowne ulotki informacyjne.

Podawano w nich powody takiej decyzji, precyzowano, w jakim okresie punkt będzie nieczynny, zapowiadano, co będzie działo się po ponownym otwarciu, a także – co może zaskakujące – przedstawiano na odwrocie mapkę ze wskazaną najbliższą placówką BP. Krótko mówiąc – przekierowywano klientów wprost do konkurenta.

Laurence Stock uzasadnia to z pozoru ryzykowne posunięcie: – Najważniejsze, by nadal cały czas wiadomo było, co się dzieje z klientem. W takiej sytuacji można znowu wysłać mu ofertę, by sprowadzić go z powrotem. Jeżeli jednak klient wyjdzie z sieci programu, tracimy nad nim kontrolę.

Dzięki takiej współpracy sieć Sainsbury’s miała stopień zatrzymania klientów na poziomie 83%, a konkretna stacja BP, której dotyczyły opisywane działania, zyskała prawie 650 dodatkowych kupujących.

Z pewnością jednak zgoda na tego rodzaju akcje wymaga od partnerów dużej otwartości i szerokiego spojrzenia na przyszłość ich biznesu. Muszą oni myśleć o tym, co naprawdę zatrzyma ich klienta w dłuższej perspektywie.

Dlatego nie wystarczy nawet bardzo dobre rozpoczęcie programu – trzeba dalej pracować na te dane, które już udało się zebrać, i utrzymywać zaangażowanie poszczególnych partnerów.

– Bardzo często zarządzający przedsiębiorstwami zastanawiają się, czy powinni inwestować w tworzenie innej marki, czy raczej w swoją własną – mówi Laurence Stock. – Tymczasem ważne jest to, by traktować ewentualną koalicję jak własny program. Program multipartnerski kreuje nową markę, ale marka ta cały czas pracuje na rzecz biznesów poszczególnych partnerów. Sainsbury’s oraz BP zamknęły swoje programy, decydując się na Nectar – i zauważyły bezpośredni wzrost sprzedaży. To najlepiej dowodzi, że warto inwestować w model koalicyjny – podsumowuje Stock.

Edyta Wilk

Tekst powstał na podstawie prelekcji Laurence’a Stocka (Groupe Aeroplan), wygłoszonej podczas Forum „Multipartnerskie Programy Lojalnościowe”, organizowanego przez Blue Business Media; Warszawa, 6–7 października 2009 r.

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

44

Co szkodzi logistyce?

Ogólne tendencje w relacjach między producentami towarów a sieciami handlowymi mają swoje odbicie w każdej z dziedzin, w których dochodzi do kontaktu między oboma sektorami. Nie inaczej jest w obszarze logistyki.

Kryzys postawił przed logistyką znaczne wyzwania.

– Obecnie każda sieć szuka oszczędności, między innymi przez obniżanie zapasu, co jednak nie może doprowadzić do spadku dostępności towarów na półkach – za-

uważa Wojciech Zabiłowicz, dyrektor dystrybucji Tesco Polska. Sprawia to, że dostawy muszą być częstsze i szybsze. Na częstotliwość dostaw wpływa także wielkość zbytu, jak i kategoria produktów. Jednakże, jak przekonuje Mariusz Majewski, kierownik magazynu centralnego w firmie Bakoma, takie przyspieszenie zawsze wymaga nakładów, a większe koszty logistyki wpływają na podwyższenie ceny finalnej produktu lub zmniejszenie korzyści po stronie i producenta, i sieci. Dlatego też, zdaniem komentatorów, granicą przyspieszenia ciągu logistycznego będzie zawsze rachunek ekonomiczny. Zachowanie równowagi między kosztami a korzyściami w dobie kryzysu i zmian oczekiwań sieci wymaga modernizacji dostaw, by były one efektywniejsze i sprawniejsze.

Czynnikami utrudniającymi dokonanie usprawnień logistycznych są dwa rodzaje barier, wskazane przez Andrzeja Marię Falińskiego z Polskiej Organizacji Handlu i Dystrybucji. To bariera informacyjna i bariera wiedzy.

– Dla dystrybutora, który stara się przewozić za jednym razem jak największe ilości towaru, wielkim problemem są na przykład ładne opakowania – mówi Wojciech Zabiłowicz.

– Producenci korzystają z pudełek, które w 20% są puste lub tak delikatne, że położenie na nich kolejnej palety towarów jest niemożliwe. Wszystko to zwiększa koszty i czas dystrybucji, wpływa więc na cenę produktu w sklepie.

– Równie kłopotliwe są opakowania o niestandardowych wymiarach, wystające poza paletę. Praktycznie nie ma możliwości, aby podczas przewozu, kiedy liczy się przede wszystkim czas, takie pudełko nie zostało uszkodzone – dodaje Mariusz

Majewski. Zdaniem Zabiłowicza tego rodzaju trudne sytuacje wynikają głównie z tego, że producenci nie wiedzą, jak w praktyce wygląda dystrybucja towarów, a także jak wiele można zaoszczędzić, dokonując wyłącznie pewnych zmian organizacyjnych czy technicznych.

Tymczasem logistyka jest przykładem dziedziny, w której występuje wspólnota interesów producenta i dystrybutora. Jak przypomina Majewski, to właśnie logistyka jest znaczącą składową ostatecznej ceny produktu, dlatego jej usprawnienie jest obopólnie korzystne. Niezwykle istotnym elementem są tu prawidłowe (trafne) estymacje zapotrzebowania ze strony sieci handlowych. Równomierne rozłożenie dostaw w czasie jest optymalne kosztowo,

RETAILING Retail Review Poland

natomiast dopuszczanie do nagłych szczytów zapotrzebowania, których obsługa wymaga połączenia sił producenta i sieci handlowej, wiąże się dla obu stron z koniecznością określonych nakładów, również finansowych.

Jak podkreśla Zabiłowicz, wyzwania logistyczne, jakie pojawiły się w związku z kryzysem, powodują trudności operacyjne tak po stronie producenta, jak i dystrybutora, a ich przezwyciężanie wymaga wspólnych starań. O potrzebie wymiany informacji także między samymi producentami przekonany jest Jarosław Zygmunt, kierownik logistyki Kompanii Piwowarskiej: – Wydatki można zoptymalizować poprzez połączenie w jednym transporcie produktów ciężkich i lekkich, przykładowo – wody mineralnej i papieru toaletowego. Współpraca taka byłaby

możliwa na przykład między producentami mającymi magazyny w tych samych miastach.

W jaki sposób można przezwyciężyć istniejące bariery?

Zdaniem Mariusza Majewskiego jest do tego potrzebna cierpliwa i wytężona praca nad mentalnością ludzi pracujących w obszarze magazynowania i dystrybucji.

– Do zmniejszenia kosztów wystarczy czasem bardzo drobna zmiana w organizacji, na przykład używanie etykiet logistycznych, które znacznie poprawiają czas przyjęcia dostawy czy możliwości zlokalizowania producenta – przekonuje.

Wojciech Zabiłowicz szczególną wagę przykłada natomiast do zacieśniania współpracy między sieciami handlowymi a producentami. – Tesco podjęło już zresztą działania w tym kierunku. Przeprowadziliśmy 2–3-dniowe warsztaty z około pięćdziesięcioma dużymi dostawcami. Nastąpiła wymiana informacji co do wzajemnych oczekiwań, procedur i barier kosztowych, które wspólnymi wysiłkami można przezwyciężyć – tłumaczy.

Jarosław Zygmunt za ważne uważa także nawiązywanie współpracy między producentami. Można powiedzieć, że dorośli oni już do tego, by zacząć ze sobą rozmawiać, ale na otwartą wymianę danych między nimi potrzeba jeszcze czasu.

W przełamywaniu barier mentalnych pomóc może, zdaniem Wojciecha Zabiłowicza, kryzys i związana z nim konieczność ograniczania kosztów. To na pewno silny czynnik, ale czy rzeczywiście doprowadzi do właściwych i potrzebnych zmian?

Karina Moch Tekst powstał na podstawie dyskusji pt. „Zarządzanie zapasami i minimalizacja kosztów transportu – współpraca dostawcy z dystrybutorem”. Rozmowa odbyła się podczas Forum „Retail Purchasing Directors & Private Labels 2010”, organizowanego przez Blue Business Media; Warszawa, 20–21 października 2009 r.

45

ÌßÞïåÝäÛ Éïî§éà§íîéÝå

ÉêîóçÛæèß ôÛìô+ÞôÛèãß ôÛêÛíÛçã

Êß-èÛ ÛïîéçÛîóôÛÝäÛ ôÛçhñãßb

ÏÞéíåéèÛæãçó ÑÛíô -ÛbÝïÝâ ÞéíîÛñ ÈÛíô íéàîñÛìß ñóßæãçãèïäß èãßêßñèß êìôßñãÞóñÛèãß ñ îñéìôßèãï ôÛçhñãßb ñ ÑÛíôóç -ÛbÝïÝâï ÞéíîÛñ¨ ÈÛíôß êìéÞïåîó êìôßñãÞïä+ Þéå-ÛÞèãß îé Ýé ÑÛíã åæãßèÝã Ü0Þ+ åïêéñÛB¦ îñéìô+ ñ êß-èã ôÛïîéçÛîóôéñÛèß ÜßôÜ-0Þèß ôÛçhñãßèãߨ ÊìéÞïåîó Í»À ôñã0åíô+ ÑÛíô+ íêìôßÞÛ ¦ ÞéÝâhÞ¦ ôìßÞïåïä+ åéíôîó ã ñôçéÝèã+ ÊÛbíîñÛ åéèåïìßèÝóäèézB¨

0HONE WWW SAF AG COM CONTACT SAF AG COM

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

46

Półka reklam pełna Merchandising ma być najdynamiczniej rozwijającą się dziedziną marketingu. Do dyspozycji mamy nowoczesne narzędzia digital signage oraz nowatorskie systemy pomiaru skuteczności komunikacji i ekspozycji. Cóż z tego, skoro wciąż często popełniamy podstawowe błędy w aranżacji przestrzeni sklepowej i prezentacji towaru.

Złote zasady…

– Efektowna ekspozycja przemienia osoby odwiedzające sklep w klientów – zauważa Tomasz

Kowalski, trener sprzedaży firmy Jutrzenka Colian. Według badań własnych Jutrzenki nawet 52% klientów podejmuje decyzje zakupowe pod wpływem wyraźnej, jednoznacznie sugerującej ekspozycji towaru. Być może przestrzeganie kilku rudymentarnych zasad dobrej ekspozycji nie zbuduje przewagi naszej firmy nad konkurencją, ale zapomnienie o nich może nas drogo kosztować. Każdy sklep, nawet ten z najlepszą lokalizacją, ma dobrą i złą strefę sprzedaży i w każdym należy pamiętać o podstawowych regułach w zachowaniu konsumentów: – klienci kierują wzrok od lewej do prawej (tzw. zasada czytania),

– poruszają się w sklepie ruchem przeciwnym do ruchu wskazówek zegara, – unikają tzw. martwych stref, miejsc trudno dostępnych lub słabo oświetlonych, – nie reagują na komunikaty sprzedażowe w „strefie dekompresji”, czyli w obrębie kilku pierwszych metrów po bramkach sklepowych, gdzie czują na plecach oddech kolejnych klientów.

Kowalski proponuje stosowanie się do zasady WISA. Zgodnie z nią ekspozycja ma być przede wszystkim Widoczna. Trudno uwierzyć, jak podstawowe błędy w urządzeniu przestrzeni sklepowej nadal często się zauważa. Miejsce lokalizacji oferty czy przekazu musi być dostosowane do klienta i sytuacji – i tak np. przekaz skierowany do dzieci powinien znajdować się na poziomie bioder dorosłego. Emitowany na ekranie znajdującym się za plecami sprzedawcy – na pewno nie będzie widoczny.

Kolejne człony zasady WISA to ekspozycja Imponująca (w porównaniu do konkurencji), Stabilna (co zwłaszcza dotyczy ekspozycji dodatkowej) i Atrakcyjna. Do tej listy można też dodać – Rzetelna, bo niezwykle ważna okazuje się wyraźna informacja o cenie. – Osiem osób z dziesię-

Źródło: Jutrzenka Colian

ciu nie kupi towaru, jeśli nie będzie wiedziało, ile przyjdzie im za niego zapłacić – precyzuje Kowalski.

Kierowanie się powyższymi zasadami budowania ekspozycji pomaga w organizacji efektywnej przestrzeni sprzedażowej

Wspomniana lokalizacja dodatkowa to miejsce powtórzonej ekspozycji produktów, na których promocji zależy nam z pewnych względów szczególnie (sam dobór eksponowanego towaru jest istotny, bo promocje wyjątkowo zyskownych produktów określonego rodzaju napędzają również sprzedaż innych). Zazwyczaj tworzy się ją na skrzyżowaniu ciągów komunikacyjnych, w strefie przykasowej lub na końcu regałów. – Często postępujemy wbrew definicji lokalizacji dodatkowej i wystawiamy w tych miejscach towar, którego nie ma w ekspozycji głównej. Jest to sytuacja niedopuszczalna – twierdzi Tomasz Kowalski.

Znaczna część klientów z przyzwyczajenia sięga bowiem po towar z półki głównej, niekoniecznie po ten wystawiony w lokalizacjach dodatkowych.

Źródło: Jutrzenka Colian

… nowatorskie rozwiązania…

Dodatkowa ekspozycja powinna wspomagać główną, a nie ją zastępować

RETAILING Retail Review Poland

Do najbardziej przyszłościowych sposobów komunikacji w miejscu sprzedaży należą systemy digital signage – rozwiązania cyfrowej prezentacji treści informacyjnych i reklamowych: obrazów, multimediów i innych. Tego typu nośniki przekazu nie są nowością, od dawna związane

były z systemami stricte informacyjnymi – rozkładami jazdy, drogowskazami itp. Szybko znalazły jednak zastosowanie w informacji o produktach i usługach, a obecnie najdynamiczniej rozwijającą się formą DS są systemy reklamowe. Digital signage, jako nowy kanał komunikacji marketingowej z klientem, funkcjonuje pod wieloma nazwami. – Częściowo to pojęcie pokrywa się lub łączy z często używanymi POS TV czy digital out-of-home, stosowany jest także termin narrowcasting – wyjaśnia

Mariusz Orzechowski, dyrektor polskiego przedstawicielstwa firmy NEC Display Solutions.

Digital signage stosowany jest zarówno we wnętrzach (zazwyczaj ekrany LCD), jak i na zewnątrz (zwykle ekrany LED), przy czym podziały na indoor i outdoor można tu uznać za umowne. – Czy pasaż gale-

Źródło: NEC Display Solutions

47

Digital signage jest systemem bardzo złożonym. Kluczem systemu jest integrator: Musi rozumieć wymagania klienta i potencjalne zagrożenia

za to kilka obszarów digital signage. Nośniki mogą być zainstalowane w samym miejscu sprzedaży (przekaz point-of-sale), mogą mieć na celu przyciągnięcie uwagi klienta przechodzącego np. obok witryny (przekaz point-of-transit), przekaz DS może być też skonstruowany w kontekście point-of-wait.

Point-of-wait to miejsce, w którym klient na coś czeka (metro, salony fitness, kolejka w banku), a więc ma więcej czasu, co z kolei oznacza, że jest również więcej czasu na przekazanie treści. W miejscach przemieszczania się przechodniów (pasaże i inne ciągi komunikacyjne) stosuje się serie ekranów cyfrowych – niekiedy z transmisjami minimalnie opóźnionymi zgodnie z kierunkiem i tempem marszu odbiorcy.

Jeżeli chodzi o istotę digital signage, większość ekspertów jest zgodna, że jest to jedna z najbardziej efektywnych form dotarcia do klienta. Konsument ma kontakt z tego rodzaju przekazem w miejscu sprzedaży, gdzie potrzeba zakupu jest najbardziej uświadomiona. Według badań – 70% konsumentów właśnie tam podejmuje ostateczne decyzje zakupowe. Ekrany DS mogą zachęcać do wejścia do sklepu, wewnątrz zaś, oprócz spełniania roli informacyjnej, mogą współtworzyć atmosferę marki.

Zwykłe telewizory – choć stosowane – nie nadają się na profesjonalne nośniki, uważa Orzechowski. Szybka zużywalność jest tu głównym argumentem, ale zaawansowane nośniki cyfrowe nie są jedynie prostymi monitorami.

Liczba dodatkowych funkcji i możliwości jest olbrzymia: można budować całe ściany wideo, łatwo instalować szyby ochronne, elementy interfejsu dotykowego i wiele innych dodatkowych akcesoriów, a playery mogą wysyłać sygnał do wyświetlaczy w promieniu stu metrów.

Rozwiązania te niekoniecznie są najprostsze, w związku z tym muszą być dobrze zaprojektowane pod względem czysto technicznym. Krótko mówiąc, muszą sprawnie działać. – System jest tak dobry, jak jego najsłabsze ogniwo. A nie ma nic gorszego niż czarny, niedziałający ekran – mówi Orzechowski. Po spełnieniu tego podstawowe-

go warunku należy zadbać o właściwe ustawienie nośników (usytuowanie ich za nisko czy za wysoko jest pro-

Źródło: NEC Display Solutions

rii handlowej i szyba wystawowa to indoor czy outdoor? – zapytuje Orzechowski. Rozróżnić można

Dwa modele rozwiązań dla digital signage: dla sieci własnych właścicieli marek, informacji, obiektów oraz dla sieci reklamowych

stym, lecz nadal często popełnianym błędem). To jednak treść jest najważniejsza. – Treść musi zostać poprawnie zaprojektowana i trafnie dobrana do wszystkich elementów otoczenia. Musimy wiedzieć, jaki mamy cel i zrozumieć, że digital signage to nie telewizja – wyjaśnia szef NEC Display

Solutions w Polsce.

Na rynku funkcjonują obecnie dwa modele biznesowe instalowania nośników digital signage: inwestycje we własne systemy DS (np. w bankach) lub wprowadzanie systemów zewnętrznej firmy, u której wykupuje się później czas reklamowy, jak w każdym innym medium (tak jest np. w hipermarketach Tesco i Carrefour, galeriach handlowych).

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

48

Źródło: POL-TV Multimedia

– Umożliwiają nam zbadanie tego, jak dużo, jak długo, kto i co oglądał wśród komunikatów informacyjnych czy przekazów reklamowych stosowanych przez nas w sklepie – mówi Mariusz

Źródło: POL-TV Multimedia

Technologia analityki wideo TruMedia dokładnie wychwytuje, śledzi i analizuje spojrzenia, tworząc dane o widzu w czasie rzeczywistym: kto, ile, jak długo i co zobaczył. Śledzi też przepływ przechodniów ogółem

PROM – proaktywny merchandising w miejscu sprzedaży

…i kontrola efektów

Era mierzalności, wieszczona przez niektórych współczesnemu marketingowi, rzeczywiście wkracza już do sklepów i merchandisingu. Dostępne są narzędzia analityczne dotyczące przekazów wideo. Pozwalają one badać zachowania klientów oraz skuteczność komunikacji marketingowej – tej zaawansowanej, jak DS, jak i polegającej na samej ekspozycji w punktach sprzedaży (w tym drugim przypadku wspomniane narzędzia pomagają wychwycić zasadnicze błędy i zoptymalizować przestrzeń).

Stachowiak, menedżer produktu w POL-TV Multimedia.

Systemy analizy to zazwyczaj zestawy kamer umieszczanych nad półkami, wyświetlaczami lub na sufitach, a także oprogramowanie informatyczne. Efektem ich pracy nie są jednak wielogodzinne nagrania wideo, ale automatycznie tworzone raporty.

Informacje w nich zawarte mogą dotyczyć najprostszych kryteriów, takich jak struktura demograficzna klientów (skuteczność określania liczebności i płci wynosi około 90%, a wieku 85%). Ciekawsze są oczywiście raporty będące źródłem odpowiedzi na specyficzne pytania, związane np. z zaangażowaniem widza w prezentowany przekaz: „Ile osób spośród tych, które widziały reklamę produktu, podeszło do półki z nim w ciągu dziesięciu minut?”. Rozwiązaniami bardziej zaawansowanymi są systemy zarządzania zawartością rozpoznające widza w czasie rzeczywistym (dziecko czy dorosły, kobieta czy mężczyzna, liczba oglądających, a nawet struktura większej ich grupy) i odpowiednio dostosowujące przekaz reklamowy pojawiający się na cyfrowym nośniku.

Rzecz jasna to, co dziś w dziedzinie ekspozycji jest rozwiązaniem nowatorskim, już jutro będzie standardem i obowiązkowym wyposażeniem każdego nowoczesnego punktu sprzedaży. Być może są we współczesnym marketingu mody i trendy, które przeminą lub co do których przejawiamy entuzjazm niewspółmierny do ich potencjału. Istnieją jednak wszelkie dane ku temu, aby sądzić, że do tych przecenianych zjawisk innowacje na polu merchandisingu nie należą.

Tomasz Gregorczyk

Tekst powstał na podstawie prelekcji: Tomasza Kowalskiego (Jutrzenka Colian), Mariusza Stachowiaka (POL-TV Multimedia) i Mariusza Orzechowskiego (NEC Display Solutions), wygłoszonych podczas Konferencji „Shopper Marketing & In-Store Communication”, organizowanej przez Blue Business Media; Warszawa, 5–6 listopada 2009 r.

Management przy Kawie Adres redakcji: ul. Joselewicza 21c, 31-031 Kraków tel. : (12) 350 54 14, fax: (12) 350 54 11 redakcja@managementprzykawie.pl www.managementprzykawie.pl Redaktor naczelny: Jacek Szlak Zespół redakcyjny: Anna Drabarz, Agnieszka Giermańska, Tomasz Gregorczyk, Karina Moch, Jakub Müller, Karolina Weresińska, Edyta Wilk © By Bridge Business Media Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Reprodukowanie i przedruk części lub całości materiałów bez zezwolenia wydanego w formie pisemnej zabronione.

RETAILING Retail Review Poland

Wydawca: Bridge Business Media Sp. z o.o. ul. Joselewicza 21c, 31-031 Kraków Sąd Rejonowy dla Krakowa-Śródmieścia, XI Wydział Gospodarczy KRS KRS: 0000159798, NIP 676-22-41-142, REGON 356721502 Kapitał zakładowy 50 000 zł Przedruk materiałów lub ich części tylko za pisemną zgodą redakcji. Materiałów redakcyjnych wydawnictwo nie wysyła do autoryzacji. Za treść ogłoszeń reklamowych i artykułów autorskich redakcja nie odpowiada.

Redakcja zastrzega sobie prawo dokonywania skrótów oraz nadawania tytułów i śródtytułów artykułom. © By Bridge Business Media Sp. z o.o. All rights reserved. Reproduction in part or whole without permission is strictly prohibited.

49

Wydarzenia, na podstawie których powstało niniejsze opracowanie V Kongres „What’s going on in Retailing?!” (4–5 czerwca 2009, Warszawa)

50

Forum „Retail Purchasing Directors & Private Labels 2010” (20–21 października 2009, Warszawa) 56 Konferencja „Shopper Marketing & In-Store Communication” (5–6 listopada 2009, Warszawa)

59

Forum „Multipartnerskie Programy Lojalnościowe” (6–7 października 2009, Warszawa)

60

Forum „Trendy FMCG” (7–9 grudnia 2009, Warszawa)

62

Retail Review Poland trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

50

Blue Business Media: organizator V edycji kongresu

What’s going on in Retailing?!

4–5 czerwca 2009, Warszawa PRELEGENCI:

l l

Pedro Manuel da Silva CEO Jeronimo Martins Distributions

Czesław Grzesiak Vice-President of the Board Tesco Poland

l l l

Ponad 350 uczestników 54 najwyższej klasy prelegentów, reprezentantów 50 największych polskich firm 17 indywidualnych prelekcji oraz 11 paneli dyskusyjnych 4 renomowanych doradców ekonomicznych 2 równoległe sesje – food i non-food

Andreas Gruss Managing Director CEE OBI Poland

Christophe Dubus General Manager Leroy Merlin Poland

Pedro Martinho Member of the Board Eurocash

Andrzej Wojciechowicz CEO BOMI

Maciej Drozdowski – Deputy CFO, IKEA Group; Christophe Dubus – General Manager, Leroy Merlin Polska

Czesław Grzesiak – wiceprezes zarządu, Tesco Polska; Edyta Olbratowska – Business Development Director, Blue Business Media

Od prawej: Robert Szewczyk – redaktor naczelny, „Detal Dzisiaj”; Grzegorz Gacek – dyrektor sprzedaży na Europę, SABMiller Europe; Adam Moskała – dyrektor handlowy, Bakalland

Pedro Manuel da Silva – CEO, Biedronka Stores Jeronimo Martins Dystrybucja

Sławomir Monikowski CEO Electro World Poland

Maciej Drozdowski Deputy CFO IKEA Group

Dariusz Stolarczyk Member of the Board Empik Media&Fashion

Renata Juszkiewicz Regional Manager Metro AG

RETAILING Retail Review Poland

51

Grzegorz Gacek European Sales Director SABMiller Europe AG

Wojciech Kruszewski CEO Lewiatan Holding

Wojciech Filipczyk CEO Polbita

Na fotelu: Wojciech Kruszewski – prezes zarządu, ZKiP Lewiatan ’94 Holding

Barbara Marciniak – prezes zarządu, SPAR Polska

Maciej Kowalski CEO Grupa MP

Opinie uczestników spotkania: „Kongres jest ważnym wydarzeniem dla sektora handlu.

To okazja do poznania obecnych oraz przyszłych trendów w handlu. Czekam z niecierpliwością na następną edycję”.

Czesław Grzesiak Vice-President of the Board Tesco Poland „Z autentycznym zainteresowaniem wysłuchałem prelekcji o tym, jak rozwijają się inne sieci handlowe, z jakimi problemami się spotykają oraz jakie stosują rozwiązania biznesowe. Świetna sprawa”.

W kuluarach można wziąć udział w konkursach

Wojciech Normand Vice-President Deichmann Obuwie „Kongres organizowany przez Blue Business Media to elitarne miejsce spotkania ludzi sektora handlu w Polsce.

To miejsce, gdzie detaliści i dostawcy mogą w sposób otwarty wymienić się opiniami, porozmawiać o płaszczyznach, które ich łączą, o planach, sposobie postrzegania aktualnej sytuacji, jak również wspólnie zaplanować drogę przez trudności, które wszyscy napotykają. To idealna platforma do rozpoczęcia rozmów o budowaniu wspólnej, najbardziej efektywnej przyszłości dla każdej ze stron. Z wielką przyjemnością wziąłem udział w tegorocznym spotkaniu z racji aktualności tematów tam poruszanych, liczby najwyższej klasy specjalistów biorących udział w dyskusji, jak również profesjonalnej organizacji.

Z wielką niecierpliwością czekam na kolejne spotkanie z kreatorami polskiego handlu”.

Uczestnicy z uwagą przysłuchują się prelekcjom

Grzegorz Gacek European Sales Director SABMiller Europe AG

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

Wojciech Normand Vice-President Deichmann Obuwie

Jerzy Szkwarek CEO Sklepy Komfort

Barbara Wagner-Kołodziejczak CEO Polish Supermarkets Group

Paweł Chodakowski-Malkiewicz CEO INTERCHEM

Dariusz Aleksandrowicz Managing Director Brodr. Jorgensen

Krzysztof Gradecki President of the Board EKO Holding

Paweł Korobacz Head of Retailing Network YES

Krzysztof Tokarz CEO Specjał

52

W nastrojach średnio optymistycznych „What’s going on in Retailing?!” – to tytuł kongresu, który odbył się w dniach 4–5 czerwca 2009 r. w Warszawie. Organizatorem była firma Blue Business Media. Patronat medialny nad odbywającym się już od pięciu lat wydarzeniem sprawuje redakcja „Detal Dzisiaj”. Konferencja co roku gromadzi najważniejsze postacie handlu detalicznego w Polsce.

Impreza odbyła się w szczególnym okresie – obchodów 20. rocznicy wolnych wyborów w Polsce. W tym roku obchodzimy także 20. rocznicę wolnego handlu w naszym kraju. Organizatorzy kongresu zaproponowali uczestnikom możliwość wyboru interesującej ich tematyki. Równocześnie odbywały się dwie sesje: dla sektora „food” oraz „non-food”. Poniżej – relacja ze spotkań w pierwszej z wymienionych grup.

Aktualne wyzwania dla handlu detalicznego w Unii Europejskiej przedstawił Patrice Pellegrino z Eurocommerce.

Wyzwania te dotyczą przede wszystkim bezpieczeństwa żywności, udziału handlu w promowaniu zdrowego stylu życia i w walce z chorobami cywilizacyjnymi. Profesor Witold Orłowski opisywał perspektywy, przed którymi stoi nasza gospodarka, mówił też o ich wpływie na sektor handlu detalicznego. Scenariusze rozwoju sytuacji w drugiej połowie roku były bardzo niejasne i, niestety, nie napawały otuchą.

Andrzej Maria Faliński z POHiD omówił strategie rozwoju polskich i zagranicznych firm handlowych na krajowym rynku. Na temat zagrożeń i ograniczeń dla sieci działających w Polsce mówili: Czesław Grzesiak – wiceprezes zarządu Tesco w Polsce, Pedro da Silva – szef Jeronimo Martins oraz Andrzej Wojciechowicz – prezes BOMI. Obszary wrażliwości na spadek konsumpcji Format

Wpływ na obrót

Wpływ na rentowność

Hipermarkety

**

***

Delikatesy

*

**

Supermarkety

**

**

Sklepy osiedlowe

*

*

Dyskonty

*

*

Sklepy convenience

**

**

Sklepy specjalistyczne

***

***

Cash&carry

**

**

Hurt

**

**

Podhurt

***

***

* – brak wpływu, mały wpływ ** – średni wpływ *** – duży wpływ

Autor: Andrzej Wojciechowicz

RETAILING Retail Review Poland

Dyskusja panelowa. Od lewej siedzą: Andrzej Wojciechowicz – prezes zarządu, BOMI; Czesław Grzesiak – wiceprezes, Tesco Polska; Pedro Manuel Pereira da Silva – prezes zarządu, Jeronimo Martins Dystrybucja; Robert Szewczyk – redaktor naczelny, „Detal Dzisiaj”

Podwyżki cen surowców, wpływające na ostateczne ceny produktów na półkach i na wysokość marży możliwej do osiągnięcia przez sieć handlową, to ważny temat dla handlu. Równie poważnie rozważano zagadnienie ewentualnego zmniejszenia się popytu.

Uczestnikami dyskusji na temat definicji supermarketów oraz perspektyw dla tego typu sklepów w Polsce byli: Barbara Wagner-Kołodziejczak z Polskiej Grupy Supermarketów, Beata Orcholska z Chaty Polskiej, Krzysztof Gradecki z Eko Holding i Wojciech Kruszewski z ZKiP Lewiatan ’94 Holding. Definicje okazały się zdecydowanie mniej istotne od wskazywania możliwości zarabiania w takiej placówce handlowej, która znajdzie dla siebie miejsce w danym otoczeniu. Wpływ spowolnienia gospodarczego na różne formaty handlu był tematem prezentacji Andrzeja Wojciechowicza.

O szansach rozwoju sklepów typu convenience na polskim rynku rozmawiali: Mirosław Caputa ze Statoil, Piotr Sznigirewicz z PKN Orlen, Roman Roszyk z Żabka Polska i Marek Szybalski ze Spar Polska. „Główne elementy budujące obecnie przewagę konkurencyjną to lokalizacja i cena” – tak brzmiała teza wygłoszona przez profesora

53

Od lewej: Jan Hanussek – dyrektor zarządzający, Strategix Enterprise Technology; Stefano Scandelli – dyrektor sprzedaży CIS, JDA Software; Elżbieta Dmowska-Mędrzycka – członek zarządu, Polska Rada Centrów Handlowych; Robert Szewczyk – redaktor naczelny, „Detal Dzisiaj”

Tomasza Domańskiego (UŁ), który mówił o konsekwencjach światowego kryzysu dla kondycji handlu w Polsce.

Nie wszyscy zgodzili się z tym stwierdzeniem, podkreślając także znaczenie jakości oferowanych produktów i obsługi klienta.

Istotny i niełatwy temat strategii budowania relacji między producentem a siecią handlową podjęli w rozmowie: Adam Moskała z Bakallandu, Grzegorz Gacek z SABMiller Europe AG i Robert Saluda z Mleczarni EkoŁukta.

Zauważają oni swoisty kontrast między zmiennym, poddanym wpływom niestabilnego popytu i zachowań konsumenta światem detalu a stałym światem producentów.

Ten drugi opiera się na określonych, niezależnych od producenta cenach surowców, a także trudnych do nagięcia terminach. Kontraktowanie surowca i produkcja to procesy, które mają swoje prawa – niewiele można w nich przyspieszyć bez uszczerbku na jakości finalnego produktu. Sieci handlowe oczekują tymczasem, że odpowiedzi typu „to niemożliwe” w ogóle przestaną padać w rozmowach handlowych.

Drugą stronę tej relacji reprezentowali: Pedro Leandro z Jeronimo Martins, Halina Gogolewska z MPT i Dorota Rotblum z Metro Group, którzy w kolejnym panelu dyskusyjnym mówili o oczekiwaniach sieci handlowych wobec dostawców. Pewne kontrowersje wzbudziło zagadnienie udostępniania informacji o sprzedaży przez sieć handlową. Zdaniem producentów dostęp do tego typu danych jest dla nich absolutnie niewystarczający, a niekiedy nie ma go wcale. Z drugiej strony Dorota Rotblum zauważyła, że przekazanie całego ogromu informacji tworzonych przez sieć w ręce producenta niekoniecznie przyniosłoby mu korzyść. Aby informacje te mogły być wykorzystane, wymagają przetworzenia, do tego zaś potrzeba wiedzy, czasu i mocy przerobowych. Sytuacja wygląda oczywiście różnie w zależności od polityki konkretnej sieci handlowej.

Społeczna odpowiedzialność biznesu w okresie wszechobecnych oszczędności – to kolejny trudny temat. Renata Juszkiewicz z Metro Group AG, mówiąc

o CSR w działaniach sieci handlowych w Polsce, ujmowała zagadnienie jasno i jednoznacznie. Jako działania integralnie wpisane w filozofię firm – przejawy CSR nie podlegają wpływowi cykli koniunkturalnych w gospodarce. Głosy dyskutantów nie wskazywały jednak na jednomyślność, jeśli chodzi o ten temat. Wśród producentów dał się zauważyć choćby brak pewności co do konkretnych oczekiwań sieci w tym zakresie. Dominował zresztą pogląd, że te właśnie oczekiwania powinny zostać przeniesione na stosunki z dostawcami.

Czy franczyza jest dobrym rozwiązaniem dla detalistów w obecnej sytuacji? Nie dla wszystkich w jednakowym stopniu – można było wywnioskować z wystąpienia Pedra Martinho z sieci Eurocash. Podkreślił on, że przyłączenie się do sieci franczyzowej powinni rozważać raczej nie ci, którzy szukają ucieczki przed bankructwem i chcą po prostu przetrwać trudny czas. Rzeczywiście skorzystać mogą natomiast sklepy znajdujące się w niezłej kondycji. Dla nich duża, dobrze zarządzana sieć oznacza możliwości jeszcze szybszego rozwoju.

Krzysztof Tokarz ze Specjału i Maciej Kowalski z Grupy MPT podzielili się z uczestnikami kongresu swoimi przemyśleniami na temat perspektyw handlu hurtowego w Polsce. Postępuje proces koncentracji handlu detalicznego, maleje liczba niezależnych sklepów. Czy wobec tego jest tu jeszcze miejsce dla hurtowników? Czy czeka nas sytuacja podobna do tej w innych krajach, gdzie funkcjonują nierzadko tylko sieci handlowe, obsługujące je centra logistyczne oraz hurtownie cash & carry? Czy wobec tego hurtownik powinien się przebranżowić? Ma stać się logistykiem, a może dostawcą do sieci swoich sklepów?

Maciej Kowalski podkreślił przede wszystkim, że tempo koncentracji handlu na krajowym rynku wcale nie jest tak szybkie, jak można było spodziewać się jeszcze kilka lat temu. W związku z tym, jego zdaniem, rynek hurtowy w ciągu najbliższych dwóch, trzech lat z pewnością nie zaniknie. Hurtownikom trudno jednak spokojnie przyglądać się, jak stopniowo kurczą się ich możliwości działania.

Perspektywę bardziej długoterminową przedstawił Krzysztof Tokarz. Po pierwsze – w ciągu nadchodzących trzech lat powinny wzmocnić się dobre sieci hurtowe, ich sieci sklepów franczyzowych oraz sklepy własne hurtowników. Następnie – w perspektywie dziesięciu, piętnastu lat – wspomniane hurtownie bądź ich sieci muszą połączyć się kapitałowo, zainwestować w informatyzację i zmniejszyć koszty. Sposobem na odnalezienie swojego miejsca na rynku może być zwiększenie wolumenu dostaw do sieci sklepów własnych i franczyzowych oraz rozszerzanie asortymentu. To drugie niejednokrotnie wymaga inwestycji, np. w budowę chłodni czy stworzenie floty samochodów chłodniczych.

Robert Szewczyk

„Detal Dzisiaj” nr 11, 25.06.2009 r.

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

54

Niepewność na rynku budzi pytania Pogłębia się dywersyfikacja formatów handlowych w naszym kraju, pojawiają się kolejne pomysły i sklepy. Jednocześnie rynek oczyszcza się z firm źle zarządzanych. Wszystkie popełnione wcześniej błędy wychodzą na jaw. Ciekawe pytania, podsumowania i opinie w tym zakresie wygłoszono podczas spotkań w ramach sesji „non-food” konferencji „What’s going on in Retailing?!”, zorganizowanej przez Blue Business Media (Warszawa, 4–5 czerwca 2009 r.).

W obecnej sytuacji rynkowej menedżerowie poszukują nowych rozwiązań. Może są nimi zdobycze technologii, np. systemy informatyczne pozwalające rozpoznawać anomalie i radzić sobie z nimi? Lawinowy wzrost zamówień po akcji promocyjnej nie musi już oznaczać chaosu w firmie. Wspomniane systemy pozwalają ujednolicić informacje nawet w takich sytuacjach, udoskonalać planowanie. Odróżniają zdarzenia standardowe od nietypowych i tylko w przypadku tych drugich wymagają interwencji i decyzji człowieka. Dostarczają czytelnych wskaźników, dzięki którym można na bieżąco monitorować kondycję firmy.

Nadzieje wiązane są także z konsolidacją, synergią, odpowiednią komunikacją, budowaniem relacji z klientami i partnerami. Menedżerowie zadają sobie pytania, czy powinni koncentrować się np. na programach lojalnościowych, czy szukać nisz rynkowych i dopasowywać do nich narzędzia marketingowe. Jak w gronie tych ostatnich postrzegać Internet? Czy bardziej jako potężne uzupełnienie marketerskiego arsenału, czy silną konkurencję dla tradycyjnych kanałów sprzedaży? Jaki wpływ na świadomość konsumenta mają internetowe porównywarki cen, zwiększające transparentność rynku?

zarówno za pośrednictwem kanałów tradycyjnych, jak i bezpośrednich lub elektronicznych, w tym przez portale społecznościowe.

Wizja handlu przyszłości ma strategiczne znaczenie dla całej gospodarki, a śledzenie bieżącej sytuacji w tym zakresie stało się punktem zainteresowania również Unii Europejskiej, która zbiera dane do odpowiedniego raportu (Retail Market Monitoring).

Najważniejsze wyzwania dla sieci handlowych w Polsce

Obecnie na rynku najważniejszy jest klient. To on musi czuć się dowartościowany. Miejsce, w którym będzie robił zakupy, musi być zatem przyjazne, doskonale zaopatrzone, gwarantujące miłą obsługę. Przedstawiciele sieci Leroy Merlin podczas konferencji zwracali uwagę na fakt, że trzeba uważnie słuchać zwłaszcza młodego klienta – to do niego należy przyszłość. Należy też brać

Wizja przyszłości…

Przyszły rynek nie będzie ograniczał się tylko do sprzedaży. Wyjątkowo duży wpływ na niego będą mieć: ekologia, odpowiedzialność, wartości wyznawane przez konsumenta. To na systemie wartości, a nie wyłącznie relacji handlowej będzie opierać się związek z klientem. Od nastawienia się na rozpoznanie jego potrzeb trzeba będzie wychodzić przy pracy nad koncepcją produktu. Będzie to odpowiedź na klasyczne już, znane z reklamy pytanie: „Co jeszcze możemy dla Ciebie zrobić?”. Najważniejsze jednak, że rynek przyszłości ma być w gruncie rzeczy rynkiem pomysłów, nie produktów.

Klient jutra określany jest jako „wielokanałowy”. Komunikaty marketingowe będziemy kierować do niego

RETAILING Retail Review Poland

prof. Witold Orłowski, NOBE

55

Rozmowy w kuluarach: po lewej Paweł Chodakowski-Malkiewicz – prezes zarządu, Interchem

pod uwagę uwarunkowania lokalne, specyfikę nabywców w różnych regionach kraju i świata. Czynniki te wpływają na wielkość sprzedaży i preferowany asortyment.

Trudno będzie zadowolić klienta, nie zapewniając mu coraz lepszego dostępu do sklepów. Ważne pozostaje więc rozszerzanie sieci placówek, wchodzenie na nowe rynki. Takie rozwiązanie na przyszłość widzi dla siebie sieć OBI. Kolejna istotna cecha tak produktów, jak i sklepów przyszłości to wyjątkowość i rozpoznawalność. Uczestnicy spotkania reprezentujący sieć IKEA wyrazili przekonanie, że znak firmowy „Made in Sweden” to właśnie dobry przykład oznakowania potwierdzającego jakość i stanowiącego swoistą przepustkę na kolejne rynki.

W rozważaniach na temat perspektyw i wyzwań dla sieci handlowych w Polsce nie sposób było nie wspomnieć o wpływie obecnej sytuacji, określanej tak często jako kryzysowa. Dyskutujący apelowali jednak o rozwagę i wnikliwość tak w ocenach bieżących, jak i ewentualnych prognozach. Kryzys nie jest przecież odczuwany wszędzie jednakowo – dotyczy to i grup konsumentów, i handlu w różnych jego formatach.

Z całą pewnością nie czas więc na zawieszanie planów, lecz odpowiednie ich ukierunkowanie. W kraju potrzebne są różne modele sklepów: od supermarketów delikatesowych, stanowiących specyficznie polski fenomen, aż po niewielkie bazary. Pojawiają się kolejne pomysły i sklepy. Jednocześnie rynek oczyszcza się z firm źle zarządzanych, wszystkie popełnione wcześniej błędy wychodzą na jaw.

Klucz do sukcesu to dobre planowanie oraz zarządzanie kategoriami produktów w sklepie. Wiarygodne prognozy zapotrzebowania (uwzględniające np. promocje i święta) chronią przed nadmiernym blokowaniem aktywów w zapasach. Pomocne mogą okazać się tu wspomniane już nowinki technologiczne – sys-

temy do rozpoznawania i właściwego interpretowania anomalii (zdarzeń wyjątkowych). Dobre gospodarowanie asortymentem powinno z kolei zaowocować sytuacją, w której klient w pewnych kategoriach produktowych ma stały dostęp do swych ulubionych marek. Nie we wszystkich bowiem grupach towarów nabywcy skłonni są do eksperymentowania, a brak preferowanej marki powoduje ich wyraźną irytację.

W innych kategoriach nie jest to tak istotne, trzeba jednak stale pamiętać o szczegółach – np. o uzupełnianiu półek o tzw. wypełniacze. To produkty rzadziej nabywane, a jednak niezbędne w sklepie, ponieważ bez ich obecności klienci nie kupują również towarów szybko rotujących.

E-commerce – trendy i perspektywy

Wszyscy wierzą w przyszłość e-commerce. Właśnie w obecnej sytuacji ten model usług, jako alternatywa wobec tradycyjnego handlu, zdaje się mieć przed sobą szczególne szanse. Pozostaje tylko jeden wciąż dotkliwy problem – logistyka.

Na niedoskonałość usług poczty bądź kurierów, jeśli chodzi o dostarczanie klientom nabytych on-line produktów, zwracał uwagę przedstawiciel Empiku. Rozwiązaniem może być korzystanie z opcji odbioru zakupu bezpośrednio w salonach sieci. Klient nadal płaci mniej (niższe „internetowe ceny”), sam natomiast wybiera najkorzystniej położony salon i odbiera produkt w dogodnym dla siebie terminie. Dość podobna możliwość – odbiór zamówionych przez Internet towarów w saloniku prasowym – ma niebawem pojawić się w sieci Kolporter.

Jeśli nie kurier i nie poczta, to może… paczkomat? Urządzenia do odbioru paczek z produktami kupionymi w Internecie zamierza wprowadzić InPost. Paczkomaty mają stanąć w pobliżu hipermarketów i stacji benzynowych.

Czy to rzeczywiście lepsza opcja dla współczesnego, zabieganego konsumenta, niż dostawa pod same drzwi?

Zdania były podzielone – pojawiały się i takie, że generalnie znacznie lepiej jest aranżować punkty odbioru zakupów internetowych po prostu w tradycyjnych placówkach tej samej sieci sprzedaży. Zawsze jest wtedy szansa, że odbiór połączony będzie z dodatkowymi zakupami.

Tak czy owak – poszukiwanie skutecznych rozwiązań logistycznych jest konieczne. Bez nich e-sklepy nie wzmocnią swej wiarygodności, a zakupy w Internecie mogą nawet zacząć być postrzegane jako pewna ostateczność – np. dla mieszkańców małych miejscowości, gdzie brakuje dostępu do nowości w tradycyjnych sklepach.

Elżbieta Dmowska-Mędrzycka „Detal dzisiaj” nr 12, 16.07.2009 r.

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

56

Forum

PRELEGENCI:

Bolesław Nowosad CEO Billa Poland

Retail Purchasing Directors & Private Labels 2010 20–21 października 2009, Warszawa l

Ponad 200 uczestników

l

34 przedstawicieli sieci handlowych, w tym 15 osób kreujących politykę zakupową w najważniejszych polskich sieciach handlowych

l

13 indywidualnych prelekcji oraz 7 paneli dyskusyjnych

l

Dwie równoległe sesje: – Forum dyrektorów zakupowych z sieci handlowych – Marka własna 2010

Barbara Marciniak CEO SPAR Poland

Maciej Kowalski CEO Grupa MPT

Przerwy są okazją do rozmowy z prelegentami. Po prawej Barbara Marciniak – prezes zarządu, SPAR Polska

Andrzej Izraelski – dyrektor handlowy, Lewiatan Holding

Panel: „Rynek konsumencki 2015 – predykcje i przewidywania”. Od lewej: Marek Szybalski – dyrektor handlowy, SPAR Polska; Maciej Kowalski – prezes zarządu, Grupa MPT; Andrzej Gartner – dyrektor generalny, Polska Federacja Producentów Żywności; Marek Sypek – dyrektor zarządzający CEE Consumer & OTC, Johnson&Johnson

Sławomir Chłoń – CEO, Organic Farma Zdrowia

Sławomir Chłoń CEO Organic Farma Zdrowia

Krzysztof Tokarz CEO Specjał

RETAILING Retail Review Poland

57

Adam Plackowski Member of the Board, Purchasing Trade Director Chata Polska

Andrzej Izraelski Trade Director Lewiatan Holding

Sala obrad (Retail Purchasing Directors Forum)

Maciej Kowalski – prezes zarządu, Grupa MPT

Opinie uczestników spotkania: „Konferencje BBM to kulturalna debata handlowa, w ramach której oprócz wygłaszania merytorycznych prezentacji oraz toczenia dyskusji kupujący i sprzedający w sposób zdyscyplinowany definiują wzajemne oczekiwania”.

Rene Starzomska CEO Materne Poland

Barbara Marciniak CEO SPAR Poland

Panel: „Budowanie wizerunku oraz marki sieci z uwzględnieniem specyfiki recesji – zadania dyrektora ds. zakupów”.

Od lewej: Marek Szybalski – dyrektor handlowy, SPAR Polska; Adam Plackowski – członek zarządu, dyrektor handlowy ds. zakupów, Chata Polska; Izabela Gnacy-Janiec – dyrektor ds. zakupów, Billa Polska

„Uczestnictwo w panelu dyskusyjnym „Retail Purchasing Directors & Private Labels” uważam za jedno z najbardziej inspirujących wydarzeń w biznesie. Możliwość wymiany poglądów zarówno w czasie oficjalnych dyskusji, jak i w trakcie rozmów kuluarowych to wartość nie do przecenienia.

Sednem tego spotkania jest wymiana doświadczeń i spostrzeżeń w gronie profesjonalistów praktyków. Pragnę również zwrócić uwagę na stronę organizacyjną, która w mojej ocenie w znacznym stopniu przyczyniła się do stworzenia konstruktywnej, przyjaznej atmosfery”.

Piotr Pawiński CEO and Vice-President of the Board Provimi Pet Food Poland

Marek Szybalski Trade Director SPAR Poland

Bolesław Nowosad CEO Billa Poland Wojciech Zabiłowicz Director of Distribution Operations Tesco Poland

Kuluary

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

58

Cena jednak najważniejsza Często słyszy się deklaracje, że wynikiem współpracy między producentem a detalistą ma być zaufanie klienta i stworzenie oferty produktów o wysokiej jakości. Mimo to najwięcej emocji, jeśli chodzi o tę relację, niezmiennie budzą zagadnienia dotyczące cen.

Takie wnioski można wysnuć z wystąpień, które wygłoszono podczas dwudniowego Forum Dyrektorów ds. Zakupów oraz konferencji dotyczącej marek własnych sieci handlowych. Wydarzenia te, zorganizowane przez Blue Business Media – we współpracy z redakcją „Detal Dzisiaj” i pod jej patronatem – odbyły się 20 i 21 października 2009 r. w Warszawie.

Zainteresowanie tematami marek własnych świadczy o znaczącej roli ceny w kształtowaniu oferty asortymentowej detalistów. Cena stale pozostaje również kryterium wynikającym z preferencji klientów. Według danych zaprezentowanych w ramach konferencji „Private Labels 2010” przez Magdalenę Zimną z GfK Polonia – na pierwszym miejscu listy kryteriów decydujących o wyborze sklepu przez konsumenta znajduje się świeżość i jakość produktów. Już następną pozycję stanowi jednak właśnie poziom cen. Żywe reakcje uczestników spotkania wywołała dyskusja panelowa „Cena czyni cuda – a jeżeli nie, to co cuda czyni? Czym jeszcze mogą konkurować sieci na rynku w obecnych czasach?”. Udział w niej wzięli: Bolesław Nowosad z Billi, Barbara Marciniak ze SPAR Polska i Maciej

Kowalski z Grupy MPT. W rozmowach padł niejeden zarzut wobec sieci handlowych – choćby ten, że niemal nie różnią się one między sobą, a ich poziom obsługi klienta pozostawia wiele do życzenia.

Sporo emocji wzbudziła też dyskusja na temat roli dostawcy w poprawie zadowolenia, satysfakcji i zaufania klienta. Rozmówcami byli: Adam Moskała z Bakallandu, Jerzy Wasilewski z Kompanii Piwowarskiej oraz niezależny ekspert, były dyrektor ds. zakupów w firmie Danone, Jean-François Bertagnolio. Zagadnienie, które podzieliło uczestników na dwa obozy, dotyczyło tzw. ceny sugerowanej. Niejednokrotnie umieszczana na opakowaniach produktów – przez producentów traktowana jest jako wyraz ich strategii i troski o wizerunek. Sieci handlowe postrzegają ją jednak jako zaprzeczenie wolnego rynku.

Cena sugerowana nie uwzględnia różnic w naliczaniu marży w różnych kanałach dystrybucji. Gdy jest niższa od ceny oferowanej przez detalistę – kreuje złe wrażenie o poziomie cen w placówce handlowej, gdy z kolei jest wyższa – wzbudza podejrzenia co do jakości lub świeżości produktu.

W rozmowach dotyczących przewidywanego rozwoju trendów konsumenckich stwierdzono, że w perspektywie kilku najbliższych lat (nawet do roku 2015) nie należy oczekiwać rewolucyjnych zmian w zachowaniach konsumentów czy podaży produktów FMCG. Zauważalną tendencją będzie natomiast wzrost roli tzw. produktów convenience.

Uczestnikami dyskusji panelowej „Kodeks etyki kupca – dobre praktyki w zakresie współpracy z dostawcami” byli: Daniel Grabka z Netto, Artur Głuchowski z BOMI i Jean-François Bertagnolio. Najwięcej czasu poświęcono kwestii akceptowalnych i nieakceptowalnych form współpracy między działem zakupów sieci handlowej a przedstawicielem producenta. Wymieniano uwagi na temat praktyk rynkowych w tym zakresie: wręczania kupcom prezentów, zapraszania ich do restauracji, na mecze, wyjazdy integracyjne i inne atrakcyjne formy spędzania czasu. Jean-François Bertagnolio zaznaczył, że praktyka biznesowa w Polsce – zarówno pod względem przestrzegania standardów etycznych, jak i zwalczania zjawiska korupcji – przedstawia się całkiem dobrze na tle innych rozwiniętych państw europejskich.

Robert Szewczyk

Od lewej siedzą: Artur Głuchowski – dyrektor handlowy, BOMI; Daniel Grabka – kierownik Działu Zakupów, Netto Polska; Jean-François Bertagnolio – były dyrektor ds. zakupów CEE, Danone

RETAILING Retail Review Poland

„Detal dzisiaj” nr 20, 19.11.2009 r.

59

Konferencja

PRELEGENCI:

Shopper Marketing & In-Store Communication

Małgorzata Leniarska partner zarządzający Dragon Rouge

Jak wygrać walkę o uwagę shoppera 5–6 listopada 2009, Warszawa l

Pierwsza konferencja w Polsce poświęcona w całości strategiom shopper marketingu i komunikacji marketingowej w miejscu sprzedaży

l

Ponad 120 uczestników

l

Najnowsze wyniki badań dotyczące profilu shoppera, jego preferencji i czynników wpływających na decyzje zakupowe

l

Doświadczenia z polskiego i europejskiego rynku!

l

Case studies liderów shopper marketingu, m.in.: Newell Rubbermaid, Kimberly-Clark, Henkel, Herbapol, Polkomtel, Jutrzenka Colian

Opinie uczestników spotkania: „Odkąd badania wykazały, że prawie 70% decyzji podejmujemy w miejscu zakupu, większość wysiłków marketerów, category managerów i trade managerów przeniesiono na zrozumienie oczekiwań i zachowań kupujących, by w konsekwencji wypracować strategie gwarantujące wzrost sprzedaży. Shopper Marketing & In-Store Communication to pierwsza konferencja w Polsce, która skupiła się na najważniejszych zagadnieniach dotyczących zachowań zakupowych konsumentów – czego szukają i jakie elementy przyciągają ich uwagę. Przedstawione zostały także sprawdzone narzędzia promocyjne wpływające na decyzje zakupowe i metody optymalizacji kosztów w shopper marketingu”.

Marek Pietrzak Category Manager CEE Henkel „Była to jedna z najlepszych konferencji, w jakich miałem przyjemność brać udział. Główne atuty to: bardzo dobra, szeroka komunikacja przed konferencją, zróżnicowane zagadnienia w ramach tematu przewodniego oraz bardzo interesujące i zróżnicowane grono uczestników”.

Marcin Bełza Managing Director 4FRAME

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

Magdalena Zimna dyrektor Działu Trade Research & Consulting, GfK Polonia

Inga Songin Category Development and Customer & Marketing Manager Kimberly-Clark

Ryszard Hadam Trade Marketing Manager Newell Rubbermaid

Marcin Bełza Managing Director 4FRAME

Marek Pietrzak Category Manager CEE Henkel

Jacek Kotarbiński CEO POPAI Poland

60 6-7 października 2009 Hotel Westin, Warszawa

Forum

Multipartnerskie Programy Lojalnościowe Najlepsze doświadczenia z Europy i wyjątkowy networking! �

Pierwszy raz w Polsce trzy największe multipartnerskie programy w Europie: Nectar, PAYBACK, Malina – success stories

�

Nowatorska formuła zapewniająca interakcję: warsztaty i dyskusja panelowa, gra symulacyjna, stoliki tematyczne podczas lunchu, meeting room dla spotkań z partnerami

�

Jak zbudować skuteczny program multipartnerski – case study AirMiles, S’Miles i British Airways Miles

�

Jak efektywnie wykorzystywać CRM w działaniach koalicyjnych na przykładzie VOILA` Hotel Rewards & CLUBHOTEL

Forum to spotkanie z dyrektorami największych programów lojalnościowych i świetna okazja by znaleźć partnera do programu!

Prelegenci Forum:

Pierwsze Forum na ten temat w Europie, z udziałem najwybitniejszych gości z Polski i zagranicy:

Jerzy Onisk

Katarzyna Szafrańska-Blank

Toyota Motor Poland

PricewaterhouseCoopers

Krzysztof Swaczyna

dr Zbigniew Okoń

Alma Market

Kancelaria deLege

Jacek Powałka

Sławomir Grzyb

Great Open House

CTI Media

Andrzej Smyk

Tomasz Pabiański

OPDF

PricewaterhouseCoopers

Anna Białobłocka

Andrzej Łapeta

Polkomtel

Partner:

Multipartnerskie Programy Lojalnościowe

Firma Reklamowa KUC

Michał Dziekoński

Przemysław Zych

Grupa Siemens

RSP La Passion

Grzegorz Dwornicki

Zbigniew Skarul

Family Club

Oskar Wegner

Tomasz Burdziński

Tomasz Piotrowski

Oskar Wegner

AmRest

Patroni medialni:

PRELEGENCI:

Victor Efthimiades Executive Director Axiom Consulting

John Pihl Director of Business Development Hospitality Marketing Concepts

6–7 października 2009, Warszawa l

Ponad 150 uczestników

l

23 prelegentów: dyrektorów marketingu, dyrektorów programów lojalnościowych, członków zarządu, dyrektorów ds. obsługi klienta, dyrektorów zarządzających z sektorów: retail, finanse, usługi, farmacja

l

Symulacyjna gra strategiczna

l

5 prelekcji zagranicznych

l

Case studies największych programów, m.in. Nectar, Payback, S’Miles, Air Miles

Jacek Powałka wiceprezes zarządu dyrektor zarządzający Great Open House

Tomasz Piotrowski Marketing Director QSR CEE AmRest

Sylwia Pyśkiewicz dyrektor zarządzający Loyalty Partner Polska

Casper Haring – prezes, Blue Business Media; Victor Efthimiades – Executive Director, Axiom Consulting

Sylwia Pyśkiewicz – dyrektor zarządzający, Loyalty Partner Polska

Laurence Stock International Development Director Groupe Aeroplan

Serge Amabile Loyalty Director Europe, Marketing & Financial Services LaSer

W środku: Iain Pringle – Head of Customer Insight & Loyalty, The Mileage Company

RETAILING Retail Review Poland

Przerwa kawowa jest doskonałą okazją do dyskusji

61 Opinie uczestników spotkania: „Forum »Multipartnerskie Programy Lojalnościowe« było niezmiernie istotnym wydarzeniem, gdyż zgromadziło prawdziwych ekspertów ds. lojalności nie tylko z Polski, ale i z całej Europy. Cieszę się bardzo, że debiutujący na polskim rynku program bonusowy Payback wzbogacił scenariusz tego spotkania”.

Sylwia Pyśkiewicz dyrektor zarządzający Loyalty Partner Polska

Dyskusja panelowa, od lewej: Tomasz Piotrowski – dyrektor marketingu, AmRest; Andrzej Łapeta – strateg, Firma Reklamowa KUC; Przemysław Zych – System Development Manager, La Passion; Grzegorz Dwornicki – prezes, Family Club; prowadzący panel: Zbigniew Skarul – prezes, Oskar Wegner

„If you are considering joining a loyalty programme this conference provided a great overview as it included presentations from all of the biggest names in European loyalty”.

Iain Pringle Head of Customer Insight & Loyalty The Mileage Company – AirMiles, British Airways Miles „Considering the specialization of the subject, the event had an impressive list of participants and was a good opportunity for learning and business networking. On the organizational front, I found the event exceptionally well organized and managed”.

Victor G. Efthimiades Executive Director Axiom Consulting Ltd. „A professional, well organized event with strong, relevant speakers and a good delegate list”.

Laurence Stock International Development Director Groupe Aeroplan

Podczas lunchu, przy „stolikach tematycznych” uczestnicy mogli dodatkowo konsultować się z ekspertami. Mecenas Zbigniew Okoń z Kancelarii Prawnej deLege Korus tłumaczy zawiłości prawne związane z programami lojalnościowymi

Victor Efthimiades – Executive Director, Axiom Consulting

„Jestem pod wrażeniem, że udało się w jednym miejscu zebrać prelegentów z praktycznie wszystkich liczących się programów lojalnościowych w Europie. Takiego wydarzenia, z tyloma ciekawymi prelegentami w Polsce jeszcze nie było. Czas konferencji też idealnie dobrany – wejście programu Payback sprawiło, że zainteresowanie programami multipartnerskimi znacznie wzrosło i mało jest poważnych menedżerów marketingu działających w obszarze BtC, którzy mogą powiedzieć, że sprawa ich nie dotyczy. Organizacja, jak zwykle u Państwa – super, a wykłady moim zdaniem były ciekawe i pokazujące trendy światowe. Jeszcze raz gratuluję”.

Tomasz Burdziński dyrektor strategiczny Oskar Wegner „Wróciłam z konferencji »Multipartnerskie Programy Lojalnościowe« pełna pomysłów oraz intencji, aby realizować różne aspekty budowania lojalności na gruncie naszej firmy. Zdecydowana większość prelegentów prezentowała swoje programy na bardzo wysokim poziomie”.

Aleksandra Pytel specjalista ds. komunikacji z klientem UPC

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

Michał Dziekoński Chief of Marketing Section Energoserwis, Grupa Siemens

Tomasz Burdziński dyrektor strategiczny Oskar Wegner

Zbigniew Skarul prezes Oskar Wegner

Iain Pringle Head of Customer Insight & Loyalty The Mileage Company

Andrzej Smyk prezes Organizacja Polskich Dystrybutorów Farmaceutycznych

Zbigniew Okoń prawnik Kancelaria Prawna deLege Korus

Katarzyna Szafrańska-Blank starszy menedżer PWC

Tomasz Pabiański menedżer PWC

Grzegorz Dwornicki prezes Family Club

62

Forum „Trendy FMCG” Największe spotkanie całej branży w Polsce!

7–9 grudnia 2009, Warszawa PRELEGENCI:

Tomasz Kozłowski wiceprezes zarządu Kolporter Sieci Handlowe

l

Ponad 450 uczestników

l

Ponad 100 prelegentów, w tym ponad 30 prezesów i członków zarządu

l

9 konferencji pod jednym dachem

l

81 prelekcji i dyskusji panelowych

l

Perspektywy, trendy i strategie liderów rynku FMCG

Rafał Kiersk zastępca dyrektora Pionu Sieci Handlowych RUCH

Roman Roszyk dyrektor marketingu Żabka Polska

Iwona Jacaszek dyrektor ds. korporacyjnych i rzecznik prasowy Coca-Cola HBC Polska

Sylwia Łoniewska Product Manager Bakalland

Iwonna Niegowska Nutrition Manager Unilever

Radosław Drzewiecki – dyrektor sprzedaży, d’aucy Polska

Justyna Szejba – menedżer ds. badań i analiz rynkowych, HJ Heinz

Anna Bogdańska prezes zarządu Merlin.pl

Stanisław Krzaklewski dyrektor projektu internetowego Alma24.pl

W hallu, od prawej: Piotr Żabik – prezes, WZPOW Kwidzyn; Krzysztof Półgrabia – prezes, Grupa Pamapol; Bożena Leśniewska – dyrektor handlowy, Jago; Małgorzata Białasiewicz – redaktor naczelna, „Fresh & Cool Market”

RETAILING Retail Review Poland

Stanisław Żurawski – dyrektor operacyjny, PAGO

63 Opinie uczestników spotkania: „Konferencja dotycząca e-tailingu była bardzo interesująca nie tylko z racji dość nowatorskiego tematu, ale również ciekawej agendy, materiałów oraz prelegentów-praktyków z różnych branż. Ciekawe debaty pozwalały na wymianę doświadczeń i opinii pomiędzy uczestnikami, jak również nawiązanie kontaktów biznesowych.

Organizacja konferencji na najwyższym poziomie, z przyjemnością wezmę udział w podobnych spotkaniach w przyszłości”.

Karolina Buczel kierownik Działu Obsługi Klienta JutrzenkaColian Prof. Tomasz Domański, Uniwersytet Łódzki

Daniel Chudzik – dyrektor logistyki Kilargo

„Bardzo dziękuję za zaproszenie na konferencję »Branding OTC i Suplementów Diety«. Przede wszystkim bardzo trafnie dobrany został przedmiot konferencji, uwzględniający aktualne problemy rynku suplementów żywności. Tematy referatów obejmowały całość problematyki związanej z tymi zagadnieniami. Prelegenci (pragnę pominąć tu moje wystąpienie) reprezentowali bardzo wysoki poziom merytoryczny. Tematyka przedstawiona w referatach bazowała na konkretnych przykładach. Konferencja miała charakter nie tylko informacyjny, ale przede wszystkim praktyczny i szkoleniowy, co rzadko się spotyka. Materiały konferencyjne będą stanowiły niewątpliwie bardzo cenny materiał dla każdego uczestnika. Gratuluję i życzę – oby tak dalej!”.

Irena Rej prezes Izba Gospodarcza Farmacja Polska „Serdecznie dziękujemy za umożliwienie nam wzięcia udziału w konferencji o OTC i suplementach diety. Wysoko oceniamy atmosferę konferencji, bardzo dobrą organizację i aktywne audytorium”.

Joanna Krakowiak radca prawny Kancelaria Prawna Wardyński i Wspólnicy ,,Organizacja spotkań w ramach wybranych segmentów sprzedaży FMCG jest kierunkiem bardzo słusznym.

Przedstawiciele poszczególnych branż (producenci, dystrybutorzy, detaliści) oczekują stworzenia możliwości nie tylko wysłuchania prelekcji na wybrany temat, ale przede wszystkim aktywnego kontaktu. Kongres »Trendy FMCG« był dla mnie interesującym wydarzeniem i mam nadzieję, że kolejny będzie równie ciekawy”.

Bożena Leśniewska dyrektor handlowy Jago

Kuluary

„Forum »Trendy FMCG« okrzyknięto największym spotkaniem branży FMCG. Nie ma w tej ocenie wielkiej przesady, zważywszy na rozmach tematyczny i walory merytoryczne spotkań”.

Fresh & Cool Market

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

Witold Ferenc prezes Frisco.pl

Zbigniew Pytlik prezes Walmark

Irena Rej prezes Izba Gospodarcza Farmacja Polska

Andrzej Smyk prezes Organizacja Polskich Dystrybutorów Farmaceutycznych

Marek Gonsior dyrektor marketingu Walmark

Marek Kopyto członek zarządu, dyrektor marketingu biznesu kosmetyczno-chemicznego oraz lodów (Algida) Unilever

Karina Kozerska dyrektor marketingu na Polskę i rynki zagraniczne Eveline Cosmetics

Andrzej Uryga dyrektor handlowy Drogerie Natura Polbita

Daniel Chudzik dyrektor logistyki Kilargo

Marek Kmiecik Marketing Director Hoop Polska

64

Zdrowo podjeść czy jeść zdrowo?

Spośród produktów żywnościowych powinniśmy wybierać przede wszystkim te, które są potrzebne do prawidłowego funkcjonowania organizmu.

To najważniejsze założenie filozofii wellness, która jest nie tylko sposobem odżywiania się, ale i stylem życia. Odpowiedź rynku na oczekiwania konsumentów to tzw. żywność funkcjonalna: od znanych jogurtów zwiększających odporność aż po wodę mineralną poprawiającą cerę. O perspektywach tego segmentu produktów w Polsce i krajach wysoko rozwiniętych dyskutowali eksperci podczas konferencji Health & Wellness Food, odbywającej się w ramach Forum „Trendy FMCG 2010.”

Pozornie sprawa jest prosta. Kupujemy wodę, gdy chce nam się pić, a jogurt – gdy jesteśmy głodni. Gdyby jednak było to tak oczywiste, na rynkach państw rozwiniętych nie pojawiłaby się marka jogurtów Essensis (pomysł Danone), poprawiających wygląd skóry konsumenta dzięki właściwościom nawilżającym. Nie byłoby też wody mineralnej Vitamin Water, pozwalającej – w zależności od wariantu – zmniejszyć zmęczenie, wzmocnić system odpornościowy lub dostarczyć organizmowi przeciwutleniaczy. Nikt nie słyszałby o napoju Enviga, pomagającym spalić kalorie. W nadziei na szereg pożądanych efektów związanych ze zdrowiem i urodą coraz częściej sięgamy nie po specyfiki z asortymentu apteki, lecz właśnie po żywność funkcjonalną. Jeszcze kilka lat temu niszowa – obecnie to jedna z najszybciej rosnących kategorii FMCG. Według szacunków dokonywanych w USA, żywność tego rodzaju będzie w przyszłości stanowiła ponad połowę całego tamtejszego rynku spożywczego.

Jakiego tempa rozwoju tego segmentu możemy spodziewać się na polskim rynku? Pewne wnioski można wyciągnąć, analizując dotychczasowy wzrost liczby wspomnianych produktów: o ile w 2000 r. zarejestrowano ich 480, o tyle osiem lat później już ok. 3000. Największa grupa to produkty mleczne z probiotykami, koncentraty napojów, płatki śniadaniowe i soki. Nie można zapominać też o napojach izotonicznych (zwanych sportowymi), takich jak Powerade czy Gatorade. Dziś są tak dobrze znane, a przecież w 2002 r. ich sprzedaż u nas prawie nie istniała – wynosiła 5,9 mln litrów, wobec choćby 112 mln litrów w Niemczech.

Rozwój rynku to efekt dostosowania oferty do potrzeb współczesnych konsumentów i roli jedzenia we współczesnej kulturze. Rzeczywistość mieszkańców krajów rozwiniętych to wręcz nadmiar produktów. W takich

RETAILING Retail Review Poland

warunkach rzadko je się dla zaspokojenia głodu. Częściej chodzi o redukowanie stresu, względy społeczne (spotkania rodzinne i towarzyskie) czy nawet chęć zajęcia czymś rąk – to dlatego podczas oglądania telewizji nie kontrolujemy ilości zjadanych chipsów. Dostępne, szybkie w przygotowaniu, wysoko przetworzone produkty nie zapewniają jednak składników odżywczych na odpowiednim poziomie.

Przeciwwagą dla zjawiska pochłaniania dużych ilości taniego, niezdrowego jedzenia jest propagowany zdrowy styl życia oraz rosnąca presja społeczna na producentów

Joanna Krakowiak i Sylwia Paszek – radczynie z Kancelarii Prawnej Wardyński i Wspólnicy wyjaśniają kluczowe wyzwania legislacyjne produktów healthy & wellness

65

Iwona Jacaszek – dyrektor ds. korporacyjnych i rzecznik prasowy, Coca-Cola HBC Polska. Autorka najlepiej ocenionej prelekcji podczas konferencji Healthy & Wellness Food

tzw. junk food. Reakcją producentów jest właśnie żywność funkcjonalna, na razie najbardziej popularna w Japonii i Stanach Zjednoczonych. Nastąpiła niejako polaryzacja społeczeństwa, a ważnym elementem różnicującym stał się styl życia i związany z nim wybór produktów na sklepowej półce. Tanie i niezdrowe jedzenie oraz będąca jego skutkiem otyłość zaczynają być domeną niezamożnych konsumentów. Klasa średnia może pozwolić sobie na produkty lepsze, mniej przetworzone, jak również na pozytywnie wpływające na organizm produkty funkcjonalne. Właśnie styl odżywiania się – nie zaś już ubiór – to współczesne prawdziwe kryterium różnicujące warstwy społeczne. Moda zdemokratyzowała się, a dość dobre gatunkowo ubrania są stosunkowo tanie i dostępne dla wszystkich.

W Polsce żywność suplementowana ogranicza się jak dotąd do produktów takich jak płatki śniadaniowe z mikroelementami czy jogurty obniżające poziom cholesterolu. Na Zachodzie natomiast najszybciej rozwija się kolejna generacja produktów z kategorii określanej jako „beauty foods” lub „cosmeceuticals” (połączenie słów „cosmetics” i „pharmaceutical”). W latach 2005– 2008 wzrost wyniósł tu 300%. Produkty z tej grupy często są efektem współpracy firm, jak w przypadku Lumae, napoju na bazie herbaty, który ma pomagać kobietom w ochronie skóry. Zaprojektowały go wspólnie Coca-Cola i L’Oreal.

Sporą dyskusję wywołało wystąpienie Iwony Jacaszek, rzecznika prasowego Coca-Coli. Ta globalna marka w oczach dbających o zdrowie konsumentów padła ofiarą własnej popularności, stając się wręcz symbolem niezdrowego jedzenia, podobnie jak McDonald’s. Odpowiedzią firmy na zmieniające się warunki rynkowe jest ekspansja w nowych kategoriach produktów: napojów izotonicznych (Powerade) i energetycznych (Burn), wód mineralnych (Kropla Beskidu) i mrożonej herbaty

(Nestea Vitao). W prowadzonej komunikacji zwraca się uwagę przede wszystkim na promowanie aktywnego trybu życia oraz przekonania, że powodem otyłości nie są niezdrowe produkty, ale brak umiaru w ich spożywaniu.

Koncern przywiązuje także wagę do transparentności i odpowiedzialności społecznej, a więc dokładnego informowania o składzie produktów i przestrzegania zasady niekierowania działań marketingowych do dzieci.

O wyzwaniach na rynku produktów „ultrafresh” mówił Przemysław Borgosz, prezes firmy Ogrody Natury. To rynek, który według różnych oszacowań w USA i Europie Zachodniej rozwija się w tempie 15–20% rocznie.

Naturalną ceną za smak świeżego produktu zachowującego wszystkie walory odżywcze jest bardzo krótka przydatność do spożycia. Oznacza to wysokie koszty dystrybucji, które utrudniają wykorzystanie ekonomii skali. Towar nie może być długo magazynowany, praktycznie codziennie trzeba dowozić świeży, wysoki jest też poziom zwrotów. Rozwiązaniem, które umożliwia oferowanie produktów żywnościowych wysokiej jakości przy stosunkowo niewielkich kosztach, jest wciąż nieobecna na polskim rynku obróbka wysokim ciśnieniem.

Przedłuża ona trwałość świeżych produktów przechowywanych w warunkach chłodniczych do 3–4 tygodni, bez zmiany walorów odżywczych i smakowych. Metoda ta popularna jest m.in. w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii i Francji. U nas barierę stanowi początkowa cena: nawet niewielka i mało wydajna maszyna do obróbki ciśnieniowej to koszt około pół miliona euro. Mimo to, jak deklarował Przemysław Borgosz, Ogrody Natury przygotowują się do zastosowania tej technologii.

Jakub Müller Forum „Trendy FMCG 2010”, organizowane przez Blue Business Media; Warszawa, 7–9 grudnia 2009 r.

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

66

Poland & CEE

Retail Summit 2010 25–26 marca 2010, Warszawa PRELEGENCI:

Pedro Manuel da Silva CEO Jeronimo Martins Dystrybucja

l

62 prelegentów, w tym 31 prezesów i członków zarządu

l

43 indywidualne prelekcje

l

26 sieci handlowych

l

11 paneli dyskusyjnych

l

4 renomowanych ekonomistów

Czesław Grzesiak wiceprezes zarządu Tesco Polska

l

Sesja plenarna z udziałem przedstawicieli sieci handlowych, m.in. prezesów: Jeronimo Martins Dystrybucja, Tesco Polska, Żabka Polska, COOP Jednota Słowacja i wielu innych

Jacek Roszyk CEO Żabka Polska

l

3 równoległe sesje tematyczne: – Shopper Marketing – Logistyka – Forum dyrektorów ds. zakupów i marki własnej

Renata Juszkiewicz dyrektor przedstawicielstwa METRO AG w Polsce

Grzegorz Kołodko były wicepremier, były minister finansów

Jarosław Szyller dyrektor strategiczny Sistema RegionMart Rosja

Gabriel Csollár CEO COOP Jednota Słowacja

„Poland & CEE Retail Summit” to wyjątkowe wydarzenie na polskim rynku, dające uczestnikom możliwość z jednej strony wzmocnienia swoich kontaktów biznesowych, a z drugiej zapoznania się z najważniejszymi wyzwaniami stojącymi przed sektorem handlu detalicznego w regionie CEE. Wydarzenie po raz pierwszy zorganizowane będzie w formie głównej sesji plenarnej, z udziałem prezesów sieci handlowych, oraz trzech równoległych sesji tematycznych obejmujących zagadnienia logistyki oraz IT, zakupów i marki własnej oraz shopper marketingu.

Jestem przekonany, że kongres o poszerzonej formule, wzbogacony o spotkania z praktykami i ekspertami z Europy Środkowej i Wschodniej, a także czołowymi polskimi politykami i ekonomistami, będzie dla Państwa wydarzeniem szczególnie cennym i interesującym. W gronie prelegentów znajduje się ponad sześćdziesiąt osób, które decydują o kształcie rynku handlu detalicznego w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej. Kongres to najlepsze źródło wiedzy na temat kierunku rozwoju branży FMCG oraz handlu detalicznego w Polsce.

Warto być tam, gdzie odbywają się najważniejsze spotkania i gdzie obecne są osoby decydujące o kierunkach rozwoju rynku w kraju i naszym regionie Europy. „Poland & CEE Retail Summit 2010” jest właśnie takim miejscem! Łukasz Hińcz

Wojciech Kruszewski CEO Lewiatan Holding

Krzysztof Gradecki CEO EKO Holding

Project Manager CEE Retailing Blue Business Media

www.bluebusinessmedia.com, +48 12 350 54 00, info@bluebusinessmedia.com

RETAILING Retail Review Poland

67 Zapraszamy do współpracy w zakresie sponsoringu Niezależnie od tego, czy celem Państwa firmy jest poszerzenie kontaktów biznesowych, wzmocnienie wizerunku marki, czy zaprezentowanie nowego produktu,

„Poland & CEE Retail Summit” to doskonała okazja do wzmocnienia pozycji firmy, a przede wszystkim zwiększenia sprzedaży i zysków.

Każdy pakiet jest negocjowany indywidualnie. Zaprojektujemy dla Państwa ofertę dostosowaną do Państwa potrzeb i oczekiwań.

Współpracowaliśmy m.in. z: Atena BI Insight Comarch Netia Inforsys Jabra

SAP Polska Laser ChromeCRM Leasing Team Sagra SI-Consulting

Pyton Management Oracle Thulium Sodexo SAS Institute Codec

Prosimy o kontakt z Działem Sponsoringu Tel: +48 12 35 05 400, e-mail: sponsoring@bluebusinessmedia.com

trendy i oczekiwania 2009/2010 trendy i oczekiwania 2009/2010

68 25-26 marca 2010 Hotel Courtyard by Marriott, Warszawa

Najbardziej reprezentatywne spotkanie branży handlu detalicznego oraz FMCG w regionie CEE o

dził

ier potw

ł m dzia u w ty y , r o w du ej p entó arzą Do t eleg Z r p w ó 0 łonk ad 5 z n C o i e p sów roni t e s z e a r n 30 P acji .com m r a o i f d n e m cej i ness i Wię s u b

blue

. www

Sieci handlowe, które potwierdziły swój udział: Polska Grupa Supermarketów

Billa Polska

Kingfisher

BOMI

Kolporter Sieci Handlowe

Chata Polska

Lewiatan Holding

COOP Jednota Słowacja

METRO AG

Eurocash

Organic Farma Zdrowia

Grupa MPT

Piotr i Paweł

Jeronimo Martins Dystrybucja

Polbita

Sponsor złoty

Patron strategiczny

Sponsor srebrny

Sponsor

Sistema RegionMart Rosja Sklepy Komfort SPAR Polska Specjał Tesco Polska Vision Express Żabka Polska

Partnerzy:

Patroni medialni:

RETAILING Retail Review Poland

www.bluebusinessmedia.com, +48 12 350 54 00, info@bluebusinessmedia.com