Management przy Kawie (nr 5, listopad 2009)

PRZY KAWIE

Management m a n a g e m e n t p r z y k a w i e . p l

Nr 5

LISTOPAD 2009

Wszystko ma dotrzeć szybko str. 4

Handel rozdrobniony str. 12

Związki partnerskie str. 18

Być jak F-16 str. 28

Wywiad z Philipem Kotlerem str. 3

Management przy Kawie

SPIS TREŚCI Produkty przemijają, idee marketingowe – nie

3

Wszystko ma dotrzeć szybko

4

Lider bez reklamy

8

W święta nadal ruch

10

Handel rozdrobniony

12

Lokal czynny tymczasowo

15

Ten rynek nie jest jeszcze nasycony 16 Związki partnerskie

18

Dane klientów źródłem korzyści

20

Marki własne – uczciwi konkurenci 24 Wynagradzanie sił sprzedaży

26

Być jak F-16

28

Giganci incognito

30

Kwietne doznania

31

Zbędnik

32

Awanse

34

Logistyka a marketing Marek Gubała – prezes Ośrodka Nowoczesnych Technik Zarządzania (ONTZ) Najistotniejszym problemem w logistyce FMCG jest nadal brak skoordynowania z marketingiem – zarówno na płaszczyźnie komunikacyjnej, jak i informatycznej. Widać to w zakresie nadawania wartości systemom oraz ustalania priorytetów, według których decydenci wybierają najlepsze rozwiązania dla swoich firm.

Jedną z inicjatyw, które próbują skomunikować ogniwa łańcucha dostaw, jest klub ECR prowadzony przez Ireneusza Fechnera w Poznaniu. W jego ramach przedstawiciele poszczególnych łańcuchów dostaw mogą dyskutować o swoich problemach. Wydaje się, że poza tym nie ma takich inicjatyw w skali mikro (oprócz być może konferencji), albo są one bardzo ograniczone. Wygrywają nadal partykularne interesy. Marketing i logistyka nawet w obrębie tej samej firmy nie wymieniają się wiedzą w wystarczającym stopniu.

Dużo jest jeszcze do zrobienia w zakresie zintegrowanego, interdyscyplinarnego projektowania produktów, a trafnym przykła-

dem jest tu kwestia opakowań. Pamięta się np. o tym, by były one dobrym nośnikiem informacji i przyciągały uwagę klienta. Te same opakowania nie sprawdzają się jednak w czynnościach magazynowych – nie spełniają kryteriów ergonomicznych. Mało kto w odpowiedni sposób bada, na ile tektura stanowiąca tworzywo opakowań spełnia normy wytrzymałościowe, gdy zatem nadchodzi etap transportu, opakowania po prostu się rozpadają. To oczywiście oznacza koszty i konieczność przepakowywania.

Zlekceważenie praw ergonomiki skutkuje wydłużeniem wszystkich procesów logistycznych i zmniejszeniem przepustowości centrów dystrybucyjnych.

W firmach brakuje interdyscyplinarnych zespołów zadaniowych, w których znaleźliby się przedstawiciele różnych działów – albo nawet poszczególnych ogniw łańcucha dostaw. Obecnie przecież na rynku konkurują ze sobą nie tyle przedsiębiorstwa, co właśnie całe łańcuchy dostaw.

OD REDAKTORA Management przy Kawie Adres redakcji: ul. Joselewicza 21c, 31-031 Kraków tel. : (12) 350 54 14, fax: (12) 350 54 11 redakcja@managementprzykawie.pl www.managementprzykawie.pl Redaktor naczelny: Jacek Szlak Zespół redakcyjny: Anna Drabarz, Agnieszka Giermańska, Tomasz Gregorczyk, Iwona Kubica, Jakub Müller, Krzysztof Nowak, Karolina Weresińska, Maciej Wołk Wydawca: Bridge Business Media Sp. z o.o. ul. Joselewicza 21c, 31-031 Kraków Sąd Rejonowy dla Krakowa-Śródmieścia XI Wydział Gospodarczy KRS KRS: 0000159798, NIP 676-22-41-142 REGON 356721502Kapitał zakładowy 50 000 zł © By Bridge Business Media Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Reprodukowanie i przedruk części lub całości materiałów bez zezwolenia wydanego w formie pisemnej zabronione.

Przedruk materiałów lub ich części tylko za pisemną zgodą redakcji. Materiałów redakcyjnych wydawnictwo nie wysyła do autoryzacji. Za treść ogłoszeń reklamowych i artykułów autorskich redakcja nie odpowiada.

Redakcja zastrzega sobie prawo dokonywania skrótów oraz nadawania tytułów i śródtytułów artykułom. © By Bridge Business Media Sp. z o.o. All rights reserved.

Reproduction in part or whole without permission is strictly prohibited.

listopad 2009

W czasach koniunktury można pozwolić sobie na kosztowne eksperymenty, testować nowe, śmiałe rozwiązania, podążać za modnymi kierunkami w zarządzaniu.

Niekiedy jednak konieczne okazuje się zweryfikowanie dotychczasowych działań na o wiele trudniejszym rynku, na którym klienci liczą każdy grosz. Wtedy dobrze jest mieć w zanadrzu jakiś zapasowy scenariusz oraz zasoby pozwalające na jego realizację.

Kryzys ma to do siebie, że choćby był łagodny, choćby okazał się jedynie cieniem recesji, jest świetną okazją do szukania oszczędności, optymalizacji kosztów, sięgania po nowatorskie rozwiązania, wreszcie – powrotu do samego jądra biznesu.

Obecnie, szczególnie w branży handlu detalicznego, kluczowym zagadnieniem jest odpowiednie zarządzanie dostawami, zwłaszcza na polskim, mocno rozdrob-

nionym i zróżnicowanym rynku. Mimo ekspansji dużych sieci handlowych ławice drobnych płotek radzą sobie tutaj całkiem nieźle. Potrafią podejmować wspólne inicjatywy i – jak prawdziwa ławica – pozornie bezsensownie podążają w kierunku obiecujących żerowisk.

Wielopłaszczyznowa współpraca może okazać się całkiem rozsądną strategią także dla dużych podmiotów. W ich przypadku oczywiście, zważywszy na odmienną skalę działania i większy zasięg, wymaga ona precyzyjnych narzędzi do sterowania całym procesem. Próbować jednak trzeba.

Nie dla wszystkich wystarczy miejsca na rynku – przypomina on raczej przepełniony basen niż bezmierny ocean.

Jacek Szlak redaktor naczelny

LIDERZY

Management przy Kawie

Produkty przemijają, idee marketingowe – nie O tym, co ulotne, a co trwałe w marketingu, mówi w wywiadzie dla „Managementu przy Kawie” Philip Kotler.

Czy zauważa Pan w marketingu trendy, które są tylko chwilowymi modami – o których jest bardzo głośno, ale które też szybko przemijają?

Przygotowałem sobie niedawno listę starych koncepcji marketingowych, może nie od początku świata, ale na pewno od początku tej dyscypliny. Poukładałem je dekadami: lata 60., 70. i tak dalej. Tych koncepcji było w marketingu bardzo wiele. Niektóre rzeczywiście nie przetrwały, ale większość jednak tak. Wciąż stosujemy segmentację, targetowanie, value proposition – to bardzo trwałe koncepcje.

Tym, co nie przetrwało, są z pewnością niektóre produkty. Na przykład malowane skały.

Widziałeś, żeby ktoś kolekcjonował pomalowane kamienie?

Raczej nie.

Właśnie, a kiedyś je sprzedawano i ludzie bardzo chętnie kupowali. Dziś nikt o tym nie pamięta. Trudno mi podać podobny przykład z dziejów samych idei marketingowych. Zmienia się raczej słownictwo. Kiedyś mówiło się na przykład, że produkty muszą być „użyteczne” (utility). Słowo to pochodzi z języka ekonomii, mówiliśmy więc o użyteczności miejsca czy własności.

W gruncie rzeczy to B2B jest większym rynkiem od B2C, bo przecież zanim klient kupi gotową parę butów, przeprowadza się masę transakcji dotyczących wszystkich elementów: od skóry po sznurówki.

Nazewnictwo się starzeje i wychodzi z obiegu, ale praktyka marketingu nie zmienia się aż tak bardzo. Większość ze stosowanych narzędzi znamy już od dawna. Nadal obcinamy ceny i stosujemy wyprzedaże, sprzedajemy dwa produkty w cenie jednego, udzielamy gwarancji jakości, dajemy kredyty konsumentom, którzy nie mają wystarczająco dużo pieniędzy, stosujemy branding i inne koncepcje... One nie zniknęły, wciąż z nich korzystamy.

Pewnie kiedy wrócę do domu, przyjdzie mi do głowy coś, co było tylko modą. Ale większość koncepcji marketingowych przetrwała próbę czasu.

Historia marketingu to ciągła ewolucja, postęp. Ale może jednak o czymś zapomnieliśmy po drodze? Czy na przykład w marketingu z lat 50. można znaleźć coś wartościowego i inspirującego?

To dobre pytanie. Czasami sięgam do starego podręcznika marketingu z 1950 roku (mój własny napisałem w 1967), z którego wciąż można się wiele nauczyć. Stale odkrywam w nim rzeczy, o których zupełnie zapomnieliśmy. Na przykład: w dawnych podręcznikach rozpisywano się na temat marketingu w rolnictwie. Dziś w tej materii nie robimy kompletnie nic. Dawniej zajmowano się uważnie dystrybutorami, hurtownikami. Dziś tego typu tematy zostały zepchnięte na drugi plan. A przecież są bardzo istotne dla całego systemu, bo hurtownie były kiedyś ważnym ogniwem między drobnym handlem detalicznym a małymi producentami. Wiele zależało od ich siły, ale zapomnieliśmy o tych kwestiach.

Autorzy dzisiejszych podręczników popełniają też spory błąd, prezentując jedynie wycinek rynku, na przykład tylko rynek kosmetyków.

Generalnie skupiają się na marketingu dóbr konsumpcyjnych. Tymczasem istnieje ogromny rynek business to business, mamy marketing sektora lotniczego czy branży drukarskiej i wiele innych. W gruncie rzeczy to B2B jest większym rynkiem od B2C, bo przecież zanim klient kupi gotową parę butów, przeprowadza się masę transakcji dotyczących wszystkich elementów: od skóry po sznurówki.

Mówi Pan niekiedy o „mentalności marketingowej”. Cóż to takiego?

To umiejętność myślenia dokładnie w taki sposób, w jaki myśli konsument. Najogólniej mówiąc, chodzi o to, aby zdefiniować grupę konsumencką, do której chcemy trafić, i umieć przestawić się na jej tryb myślenia. Mawia się w branży: „Konsument nie jest idiotą. Konsument to twoja żona”. W zasadzie chodzi o coś w rodzaju empatii. Ważna jest też zdolność do myślenia jak konkurenci oraz umiejętność wykorzystywania zarówno prawej, jak i lewej półkuli mózgowej. Wielu marketerów to ludzie biznesu, używający tylko lewej półkuli. Myślą racjonalnie, tymczasem bardzo często decyzje zakupowe powodowane są emocjami. Aby dotrzeć do ich sedna, trzeba zatem stosować takie metody, jak grupy fokusowe czy obserwacja uczestnicząca w miejscu sprzedaży.

Napisał Pan kilkadziesiąt książek, ukuł Pan pojęcia, które weszły do powszechnego obiegu. Z którego ze swoich życiowych osiągnięć jest Pan szczególnie dumny?

Otrzymałem ponad dwanaście doktoratów honoris causa, jeden zresztą w Krakowie [mowa o tytule nadanym Kotlerowi przez Akademię Ekonomiczną w Krakowie w 1998 roku; przyp. red.]. To chyba najlepsza ceremonia

Prof. Philip Kotler to jeden z największych autorytetów świata biznesu, legenda marketingu. Jest honorowym profesorem marketingu międzynarodowego S.C. Johnson & Son w Kellogg School of Management. W 1985 r. został pierwszym laureatem „Nagrody dla honorowego wykładowcy marketingu”, przyznawanej przez Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingu (AMA). Europejskie Stowarzyszenie Konsultantów Marketingowych i Trenerów Sprzedaży przyznało mu nagrodę za „Doskonałość w marketingu”. Został wybrany „Liderem myśli marketingowej” przez członków akademickich AMA w badaniu z 1975 r. W 1978 r. otrzymał również Nagrodę Paula Converse’a, przyznaną przez AMA dla uhonorowania jego wkładu w dziedzinę marketingu. W 1989 r. otrzymał doroczną Nagrodę Charlesa Coolidge’a Parlina za badania w dziedzinie marketingu. Sześć lat później organizacja Sales and Marketing Executives International obwołała go „Marketingowcem Roku”.

W 2002 r. natomiast otrzymał nagrodę „Wykładowcy Roku w dziedzinie marketingu”, przyznaną przez Academy of Marketing Science.

tego typu, na jakiej byłem. Takie wydarzenia oczywiście zawsze mile mnie łechcą.

Ostatnio poproszono mnie o zebranie wszystkich artykułów, jakie kiedykolwiek napisałem – a jest tego ponad sto pięćdziesiąt – i podzielenie ich na dziewięć grup tematycznych. Redakcją będzie zajmować się dziewięciu wybitnych marketerów. Do nich należało też będzie słowo krytyczne: ocena moich dokonań i spojrzenie na dane problemy z perspektywy czasu. To przedsięwzięcie wiele dla mnie znaczy.

Cieszy mnie nieustannie pozytywna recepcja moich książek. Jest ona możliwa tylko dzięki temu, że w każdej z nich przekazuję coś innego i w nieco innej formie. Nigdy nie napisałem książki takiej samej jak poprzednia – z oczywistych powodów nie ma to sensu. A do tej pory mam na koncie ponad czterdzieści tytułów.

Z tego jestem naprawdę dumny.

Rozmawiał Tomasz Gregorczyk listopad 2009

RYNEK FMCG

Management przy Kawie

Wszystko ma dotrzeć szybko Współczesna logistyka w branży FMCG staje w obliczu sprzecznych wyzwań. Rosnące oczekiwania klientów, a do tego trudna, kryzysowa sytuacja i nacisk na oszczędności wymagają nowych rozwiązań.

Czy są takimi nowinki technologiczne, nowe systemy zarządzania lub rozwój nie tyle samych narzędzi Business Intelligence, co umiejętności korzystania z nich? Może jednak wszystko sprowadza się do budowania relacji partnerskich i umiejętności rozmowy?

Logistyczne zawirowanie

Zasadniczy problem logistyki w branży FMCG jest jasny i nie podlega kwestii: – To pogodzenie zmieniających się warunków handlowych i rosnących kosztów logistyki, a także odmiennych koncepcji: wzrostu płynności łańcuchów dostaw i obniżania kosztów zaopatrzenia – z odwiecznym celem, jakim jest zapewnienie odpowiedniej dostępności produktów na półce – mówi Mateusz Boruta, project manager ECR Polska. Za tę sytuację w dużej mierze odpowiada systematycznie rosnący od lat udział dostaw do sieci sprzedaży i hipermarketów. Zdaniem Michała Świącia z Miebach Consulting, dla logistyki oznacza to częste zamówienia o niewielkim wolumenie, długi czas oczekiwania kierowców na przyjęcie dostawy, nieoptymalne wykorzystanie jednostek ładunkowych (np. niewiele dostaw na paletach jednorodnych). Restrykcyjne przestrzeganie kryteriów jakościowych, np. zgodności dostawy z zamówieniem na poziomie linii czy sztuk zamówieniowych, powoduje niekiedy zwrot dostawy.

– Wyzwania dla logistyki to rosnące wymagania klientów co do usług w zakresie dostaw – mówi Świąć. – Dostawa w 24 godziny od złożenia zamówienia staje się standardem.

Zapewnienie niezawodności w tym zakresie jest w większości firm priorytetem, gdyż pozwala zdobyć udziały w rynku i przekłada się bezpośrednio na przychody. Koszty są sprawą drugorzędną. Dla znacznej części klientów do przyjęcia byłoby uzupełnianie zapasu w 48 godzin lub w czasie jeszcze dłuższym, lecz konkurencja wymusza trzymanie się terminu 24-godzinnego. W przypadku własnej sieci sytuacja wygląda podobnie, ponieważ koszt powierzchni handlowej w sklepie jest

listopad 2009

znacznie wyższy niż powierzchni magazynowej w centrum dystrybucyjnym.

Spełnianie takich wymagań klientów w sposób oczywisty jest coraz bardziej czasochłonne i kosztowne. Potrzeba zaspokajania częstszych, ale mniejszych zamówień zaczyna powoli upodabniać FMCG do innej branży, w której zaawansowane rozwiązania logistyczne są absolutną koniecznością.

– Dzisiaj FMCG jest bliższa farmacji – stwierdza Krzysztof Wiak, z firmy Europal. – Kiedyś żyliśmy w układzie prognozowania sprzedaży, zapasów, planowania dostaw i wszystko funkcjonowało jak należy. Obecnie coraz częściej wszystko sprowadza się do pytania: „Jeżeli dzisiaj złożę zamówienie – powiedz, kiedy mi je zrealizujesz?”. Elementy operacyjne muszą być dobierane w taki sposób, aby możliwa była realizacja w konkurencyjnie krótkim terminie. Odwrócona została filozofia myślenia o dostawach, a idea dokładnego prognozowania zakupów, transportu itd. jest dziś zawirowana.

Ponadto FMCG zmaga się ze swoistymi, charakterystycznymi dla tej branży problemami, między innymi z sezonowością, czyli okresami szczytu w przepływach towarowych.

– Infrastruktura, zasoby ludzkie i techniczne nie są z gumy – wyjaśnia Marek Gubała z firmy doradczej ONTZ – a w wyniku np. stymulacji marketingowej logistyka staje często przed koniecznością obsłużenia zwielokrotnionego strumienia towarowego. W pewnym momencie oznacza to wybór między nadgodzinami a korzystaniem z narzędzi outsourcingowych.

Wtóruje mu Jarosław Zygmunt, kierownik logistyki Kompanii Piwowarskiej, którego zdaniem na rynkach FMCG wyzwania zmieniają się wraz z cyklem koniunkturalnym. W okresie wzrostu popytu poszukiwanie przewagi konkurencyjnej polega przede wszystkim na próbach utrzymania maksymalnego poziomu obsługi klienta. – Problem zapasów jest wtedy marginalizowany – mówi Zygmunt. – Błędy są mniej kosztowne, a rynek wybacza drobne potknięcia. Można co najwyżej urosnąć

mniej niż konkurenci, ale będzie to wzrost.

Jednak w okresie spowolnienia – zaznacza – koszty wychodzą na pierwszy plan, a obszar łańcucha dostaw jest pierwszym, jeśli chodzi o poszukiwanie oszczędności. Wyzwaniem pozostaje wtedy znalezienie złotego środka między redukcją kosztów a utrzymaniem wysokiej elastyczności.

Uwaga na koszty

Kryzys ma charakter selektywny, ale oddziałuje często na zasadzie naczyń połączonych.

Zdaniem Wojciecha Zabiłowicza, dyrektora dystrybucji Tesco, na logistykę wywierane są ogromne naciski na rzecz większej elastyczności obsługi, przejawiającej się w większej punktualności zaopatrzenia oraz zwiększaniu częstotliwości dostaw mniejszych partii towarów. Wszystko to ma pomóc klientowi w obniżeniu jego kosztów operacyjnych.

– W związku z kryzysem finansowym i ograniczonym dostępem do środków kredytowych, jak i wysokim kosztem kredytów – wyjaśnia Zabiłowicz – największym wyzwaniem dla logistyki jest redukcja zapasów przy jednoczesnym utrzymaniu poziomu dostępności towarów. Rotacja towaru musi być jak najlepsza, a zatem konieczne są dostawy mniejsze, za to częstsze. Takie działania podnoszą koszty, dlatego należy szukać oszczędności w zwiększaniu produktywności operacji dystrybucyjnych i transportowych, aby te koszty zrównoważyć. Kto tych dwóch elementów nie będzie traktował priorytetowo, może wypaść z bardzo konkurencyjnego rynku usług logistycznych.

Jak mówi Krzysztof Niestrój z Katedry Logistyki Ekonomicznej Akademii Ekonomicznej w Katowicach, w ocenach oddziaływania kryzysu nie należy generalizować, bo firmy zareagowały na kryzys w różnym stopniu oraz w różny sposób podchodziły do ryzyka. – Część z nich dosyć szybko zredukowała zamówienia i ograniczyła przez to wolumen produkcji u dostawców. Część z kolei wykorzystała skłonność dostawców do redukcji cen i stworzyła znaczne zapasy lub – w przypadku dóbr szybciej tracących wartość – zawarła długookresowe umowy na dostawy na korzystniejszych niż pierwotnie warunkach.

Recesja była również, zdaniem Niestroja, dobrą okazją do przeglądu zyskowności poszczególnych punktów handlowych w sieci dystrybucji. – Redukcja dotyczyła tych najmniej opłacalnych. W branży FMCG, która ma rozbudowane i zdecentralizowane sieci dystrybucji, ich optymalizacja przynosiła wymierne oszczędności kosztowe.

Nie da się zaprzeczyć, że najważniejszym następstwem kryzysu było uważniejsze przyjrzenie się kosztom. Niektóre firmy dopiero zmuszone do oszczędności zaczęły sprawdzać koszty logistyki. Michał Świąć przytacza wyniki badań Global Logistics Trends 2009, przeprowadzonych przez Miebach Consulting: – Około 20 proc. badanych firm nie zna dokładnych kosztów logistyki. Dużą popularnością cieszyły się zatem w bieżącym roku

RYNEK FMCG projekty typu Rapid Cost Reduction, polegające na analizie procesów i identyfikowaniu rzeczywistych kosztów logistyki oraz szacowaniu potencjałów oszczędności w następstwie wdrożenia usprawnień w wybranych obszarach. Tego rodzaju rozwiązania są zazwyczaj pierwszym etapem optymalizacji kosztów. W dłuższej perspektywie pociągają one za sobą również działania inwestycyjne, które w okresie kryzysu są wstrzymywane, głównie ze względów psychologicznych.

Jak wiadomo, nie zawsze strategia stawiająca jedynie na przetrwanie w kryzysie opłaca się najbardziej. Zależnie od sytuacji – lepszym wyjściem bywa niekiedy ekspansja. Recesja to zazwyczaj czas kilku śmiałych ruchów i mnóstwa niewykorzystanych okazji. – Część przedsiębiorstw faktycznie idzie w kierunku rozwiązań restrukturyzacyjnych i doskonalących – mówi Marek Gubała, prezes firmy doradczej ONTZ – których głównym celem jest obniżenie kosztów i/lub podniesienie wydajności. Inne wykorzystują kryzys do inwestycji w różne rozwiązania infrastrukturalne, jak centra logistyczne – bazując na spadku cen, a przez to nakładów.

– Szukanie oszczędności – dodaje Jarosław Zygmunt – paradoksalnie zachęca do fuzji i przejęć. Kraft przejął LU (ciastka z grupy Danona) i chce przejąć Cadbury. W obszarze dystrybucji na pewno firmy uzyskają długoterminową obniżkę kosztów, wynikającą z efektu skali działania. Możliwe są jeszcze inne pozytywne skutki recesji.

– Wierzę, że kryzys będzie impulsem dla firm nowoczesnych, chcących badać rzeczywiste potrzeby klientów i umiejących się do nich dopasować – sugeruje Krzysztof Niestrój.

– Znacznie wzrośnie przez to rola systemów informacyjnych, a firmy zaczną w większym stopniu ustalać ceny na podstawie uzasadnionych kosztów. Myślę, że mądrzy wykorzystają ten okres, w którym niejako za darmo dostali gotowość klientów do dużych zmian.

W okresie wzrostu popytu poszukiwanie przewagi konkurencyjnej polega przede wszystkim na próbach utrzymania maksymalnego poziomu obsługi klienta.

Jakkolwiek będzie wyglądała sytuacja po ostatecznym ogłoszeniu końca kryzysu, już dziś nie ulega wątpliwości, że spowolnienie gospodarcze zmieniło w działaniu logistyki bardzo wiele. Często pierwszym posunięciem oszczędnościowym podjętym pod jego wpływem była decyzja o outsourcingu pewnych procesów. W wielu przedsiębiorstwach dotyczy on czynności najprostszych, które nie stanowią o przewadze konkurencyjnej.

Z drugiej strony bywało i tak, że kiedy firma rzeczywiście decydowała się na outsourcing, wymagała od partnera rozwiązania wszelkich możliwych problemów logistycznych.

Management przy Kawie Jak wyjaśnia Michał Świąć, specjalista w dziedzinie logistycznych projektów strategicznych i koncepcyjnych Miebach Consulting, dokładne wzajemne przyporządkowanie procesów i kosztów pozwala na odnajdywanie lepszych rozwiązań w wybranych obszarach działalności. – Koszty transportu – powiada Świąć – mają największy udział w kosztach ogólnych, stąd najchętniej zlecany jest właśnie transport. Z badań wynika również, że branże FMCG charakteryzują się wyjątkowo częstym korzystaniem z outsourcingu, w przeciwieństwie np. do przemysłu farmaceutycznego. Niemniej w ramach FMCG pozostaje jeszcze wiele obszarów do zlecania na zewnątrz, np. planowanie transportów. Przewidujemy, że w kolejnych latach outsourcing będzie najchętniej wykorzystywany w branżach: FMCG, farmaceutycznej i motoryzacyjnej.

Automatyzować z głową

Jak w większości obszarów działania nowoczesnej firmy, tak i we współczesnej logistyce wzrasta rola informatycznych narzędzi Business Intelligence. – Ostatnio coraz więcej firm decyduje się na automatyczne systemy kompletacji i składowania – zauważa Michał Świąć. – Inwestycja w rozwiązania automatyczne jest znacznie droższa od standardowych, lecz okres jej zwrotu jest krótszy dzięki niższym kosztom operacyjnym, w tym głównie kosztom personelu.

Marek Gubała wyjaśnia, że tam, gdzie przewidywalność i powtarzalność pewnych zdarzeń jest wysoka, warto pomyśleć o wprowadzeniu automatów, które podpowiadają, albo i same wysyłają zamówienia do dostawców. – Oczywiście nie zawsze można tak zrobić, bo istnieją indeksy materiałowe trudne do zarządzania i nieprzewidywalne. W takich przypadkach narzędzia zazwyczaj zawężają liczbę możliwych rozwiązań, spośród których ostatecznego wyboru dokonuje człowiek. Aplikacje BI zapewniają nam odpowiedzi na pytania typu: jaki powinien być poziom zapasów, ich struktura (z podziałem na zapas bezpieczeństwa i obrotowy), ale także ile i czego zamówić.

Mogą uwzględniać elementy polityki rabatowej czy ruchy cenowe wpływające na spekulacyjną grę zapasem.

Większość specjalistów zgadza się co do tego, że jest to niezbędny, ale raczej nie dający już dzisiaj przewagi na rynku element zarządzania firmą. Wyjątkiem mogą być przedsiębiorstwa małe i średnie, których konkurencyjność wciąż może znacznie wzrosnąć dzięki informatyzacji.

Logistyka nie uniknęła też charakterystycznych błędów, popełnianych nagminnie podczas wdrażania informatycznych systemów BI. – Nie jest istotne to, czy firma stosuje system SAP, czy S3 – przekonuje Gubała. – Istotne jest, jak ten system jest sparametryzowany.

Nadal pokutuje mniemanie, że system ERP w firmie można wdrożyć w ciągu jednego, dwóch kwartałów. To oczywiście przekłada się na jakość. Często zadaniem firmy ONTZ jest przeprowadzenie audytu systemu infor-

matycznego, po którym okazuje się, że wiele parametrów jest niezgodnych z realiami, ma charakter deklaratywny lub po prostu uległo przedawnieniu. Jedną z naszych propozycji jest przyjrzenie się parametrom, ale także mechanizmom (np. związanym z odnawianiem zapasów) i ich zweryfikowanie. Zdarza się, że mamy do czynienia z nadmiarem raportów w firmie – powstaje ich np. dwieście, a używanych jest dwadzieścia, z czego dwa, trzy są poprawnie interpretowane.

Recesja to zazwyczaj czas kilku śmiałych ruchów i mnóstwa niewykorzystanych okazji.

Z tymi zastrzeżeniami zgadza się Mateusz Boruta: – Powiem przewrotnie: trzydzieści lat temu rozwiązania informatyczne nie były tak dostępne, a konsumenci na rozwiniętych rynkach i tak mieli produkty, których chcieli, w cenach, które akceptowali. Czasy się zmieniają, a ich znakiem jest nieproporcjonalnie duże nasilenie stosowania komputerów oraz… korzystania z usług prawników.

Wszystkie nowości – czy to systemy, czy pomysły rozwiązań procesowych – muszą być, co podkreśla Wojciech Zabiłowicz, testowane na mniejszych obszarach, aby można było sprawdzić ich skuteczność i efekty. – W dziedzinie wyboru formy nie ma tu złotego środka.

Wszystko zależy od specyfiki problemu. Zalecam jednak cykliczne rewidowanie kontraktów – podpowiada. – Firmy często o tym zapominają, a przecież ceny nowych, ciekawych rozwiązań spadają szybko.

Nowe rozwiązania

Nie wszystkie nowinki są oczywiście sensownymi rozwiązaniami. Logistyki nie omijają pewne mody, a uleganie im może skutkować błędnymi decyzjami albo zmianami pozornymi.

– Modne są ostatnio programy do „odchudzania procesów” – zauważa Gubała – traktujące zapas jak zło konieczne. Ale nie mówi się już o tym, że zapas może stanowić pewien potencjał przedsiębiorstwa, np. jeśli zbuduje ono rezerwę przed podwyżkami cen surowców. Dużo jest też haseł i sloganów o mocy fetyszów dla zarządzających. Okazuje się, że jeśli zmienimy zdroworozsądkowe hasła typu „Utrzymuj porządek na stanowisku pracy” na japońskie techniki 5S, nagle te same kryteria dobrego zarządzania w skali mikro stają się świetne. Takie myślenie przekłada się na zarządzanie fasadowe.

– Rynek uprawomocnia rozwiązania pożądane przez klienta – dodaje Krzysztof Wiak, dyrektor ds. rozwoju w firmie Europal, podając przykład z nieco innej dziedziny.

– Choćby usługa „Z-ręczna dostawa” oferowana przez Grupę Raben, polegająca na pomocy kierowców przy ręcznym rozładunku. Obecnie większość kierowców i tak pomaga w tym procesie, aby go przyspieszyć. Oficjalne włączenie tego do oferty to lepsze pozycjonowanie operatora oraz wyjście naprzeciw oczekiwaniom klienta. listopad 2009

RYNEK FMCG

Management przy Kawie

W okresie spowolnienia koszty wychodzą na pierwszy plan, a obszar łańcucha dostaw jest pierwszym, jeśli chodzi o poszukiwanie oszczędności.

Na konferencjach branżowych dyskutuje się ostatnio o zaletach technologii RFID. Umożliwia ona odczytywanie zakodowanej informacji za pomocą fal radiowych, bez kontaktu fizycznego z opakowanym produktem. Może to przełożyć się na znaczne usprawnienie procesów logistycznych oraz otworzyć nowe możliwości, np. bardzo proste śledzenie przepływu towarów w łańcuchu dostaw. – Z pewnością EPC i RFID to ważne technologie, należy do nich jednak podchodzić racjonalnie ­– zastrzega Mateusz Boruta. – Nie oczekujmy, że za kilka lat każdy produkt będzie „radio-aktywny”.

Tagi radiowe będą wykorzystywane na opakowaniach zbiorczych, transportowych, ale tylko tam i tylko wtedy, gdzie i kiedy będzie to opłacalne.

Możliwości optymalizacji procesów logistycznych i szukania oszczędności są bardzo różne. Jak mówi Leszek Kulbacki, zastępca dyrektora ds. jakości i rozwoju Oddziału Krajowej Dystrybucji Prasy RUCH SA, przykładem może być synergia dotychczasowego biznesu z nowym. – Chociażby synergia kolportażu z usługą kurierską, tak jak w naszej usłudze „Paczka w RUCH-u”.

Naszym zdaniem to może być dobry pomysł, zwłaszcza że podczas obecnego kryzysu branża e-commerce nie odnotowuje problemów, a wspomniana usługa przygotowana jest specjalnie z myślą o niej. Wiele wskazuje na to, że generalnie coraz większe znaczenie będą miały usługi kurierskie B2C – kontynuuje Kulbacki. – Kończy się epoka rozbudowanych łańcuchów logistycznych, z tradycyjnym elementem takim jak np. hurtownia. Dzisiaj pojawiają się centra logistyczne lub nawet producenci, którzy potrafią spakować małą paczkę dla klienta ostatecznego. To z kolei prowadzi do dużego rozdrobnienia ładunków, w których dostawie specjalizują się firmy kurierskie realizujące usługę B2C. A zatem pogodzenie wymagań klientów z rozsądną polityką kosztową producentów wymaga wykorzystania różnych kanałów dostaw. Można tu zakładać udział wyspecjalizowanych kurierów realizujących usługi B2C „door-to-door”, można także oferować odbiór przesyłki w danych placówkach handlowych. My oferujemy go w kioskach.

Innym rozwiązaniem może być poszukanie dodatkowych obszarów współpracy między przedsiębiorstwem a klientem. Jedną z dróg jest tu rozwój usług spoza podstawowej działalności firmy.

– Firma z branży FMCG, dysponująca flotą samochodową wykorzystywaną dotąd dla potrzeb wewnętrznych – przekonuje Jarosław Zygmunt – może zacząć świadczyć usługi transportowe czy kurierskie dla firm zewnętrznych. Sieci handlowe zaczęły inwestować we

listopad 2009

własne stacje benzynowe, sieci telefonii komórkowej, karty kredytowe, ubezpieczenia, a niektóre tworzą własne banki. Można też tworzyć grupy zakupowe, aby uzyskać efekt skali i lepsze warunki zakupu. – Duży może więcej. Jeśli zatem kupujemy trzysta aut w ciągu roku, możemy dojść do porozumienia z trzema innymi firmami i kupować razem cztery razy więcej samochodów po lepszej cenie – sugeruje szef logistyki Kompanii Piwowarskiej. Zaleca również poszukiwanie i adaptowanie wzorców z innych branż, na przykład wspomnianej wcześniej farmacji.

– Farmacja ma wyjątkową logistykę – mówi – nastawioną na poziom obsługi klienta (czasem trzy dostawy do apteki w ciągu jednego dnia, realizacja nawet w trzy godziny). Jeśli porównamy to do stosowanej jeszcze zasady realizacji zamówień „Dwa dni robocze”, to widzimy, jakie jest pole do zbudowania ewentualnej przewagi konkurencyjnej w innych branżach.

Przyszłościową ideą jest też koncepcja współpracy między producentami komplementarnych produktów. Jarosław Zygmunt objaśnia ją na przykładzie producenta napojów (produkty ciężkie) i producenta chipsów (lekkie). – W dziedzinie transportu można tu dojść do porozumienia i osiągnąć oszczędności. Producenci napojów nie wypełniają w stu procentach powierzchni ładownej samochodu ze względu na ograniczenia wagowe (mniej więcej 24 tony dla 33-paletowej ciężarówki). Waga palety napojów to jedna tona, a paleta chipsów waży, powiedzmy, 200 kilogramów. Jeżeli ciężarówka będzie jeździła wypełniona produktami jednego rodzaju, to zmieścimy na osobnych ciężarówkach 24 palety napojów i 33 palety chipsów.

Jeśli natomiast producenci dojdą do porozumienia – mogą wysłać dwa auta wypełnione w sumie na przykład 28 paletami napojów i 38 paletami chipsów (miks: 14+19 palet na każdym aucie). Koszt transportu będzie ten sam. Koszt jednostkowy za paletę dla każdego – niższy. Wszyscy przewiozą więcej, bo strony wymienią się korzyściami wynikającymi z rezerwy wagowej w jednym przypadku i rezerwy powierzchni ładunkowej w drugim. Jest to typowe rozwiązanie „win-win” ­– podsumowuje.

Okazuje się, że wiele problemów logistycznych można przezwyciężyć niekoniecznie dzięki zaawansowanemu systemowi wspierającemu. Niekiedy wystarczy już samo usprawnienie komunikacji – zarówno wewnątrz firmy, jak i między dystrybutorami a detalistami.

Partnerstwa nie da się zbudować bez wzajemnego zrozumienia specyfiki biznesu, sytuacji rynkowej zaangażowanych firm oraz ich naturalnych ograniczeń.

Klucz w rozmowie

Jak pogodzić wymagania klientów (szybka realizacja dostaw małych partii towaru) z rozsądną polityką kosztową?

– To właśnie najtrudniejsze pytanie – przyznaje Marek Gubała. Poza wypróbowaniem opisanych powyżej rozwiązań warto zasta-

nowić się nad samą istotą prowadzenia biznesu. – Bardzo często myślenie sprzedażowe – twierdzi Gubała – jest myśleniem w kontekście obrotów, a nie zysków, i myli obrót z rentownością. Jeśli chcemy mieć duży obrót, będziemy chcieli zrealizować wszystkie wyzwania, jakie stawia przed nami klient.

Będziemy maksymalizowali elastyczność, między innymi zmniejszając partie dostaw i zwiększając ich liczbę. Ale czy takie podejście pozwoli przedsiębiorstwu osiągać zyski, do czego przecież jest powołane?

Czy dla dostawców jest jakieś wyjście z tej sytuacji? Owszem, mogą na przykład stymulować klientów, aby nie schodzili poniżej optymalnego poziomu zamówień. – Istnieje cała gałąź instrumentów marketingowych, zupełnie zapomniana, która mogłaby wspierać logistykę. To tak zwane rabaty funkcjonalne, przyznawane między innymi za tryb i sposób odbioru, za przestrzeganie limitu minimalnych partii itd. W relacji dostawca–klient powinniśmy stosować stymulację pozytywną.

Możemy dzielić się wartością dodaną powstałą w wyniku optymalizacji wielkości przepływów. Wymaga to oczywiście wspólnych spotkań i zapewnienia transparentności przyjętych zasad. Trzeba też umieć wykazać relacje przyczynowo-skutkowe między kosztami a daną strukturą dostaw czy typem rozwiązań dostawczych i transportowych.

Rozmowy muszą być szczere i otwarte, ale rzeczowe, jak najmniej emocjonalne. Tylko wtedy skorzystają na nich obie strony relacji. Niejednokrotnie jedyną przeszkodą w porozumieniu jest brak wiary w dobrą wolę partnerów. – Przykład z życia – opowiada Krzysztof Wiak. – Klient od dawna odbierał dostawy 14-paletowe. Kiedy jednak doszło do odpowiednich rozmów i analizy sytuacji, okazało się, że nie miał on nic przeciwko temu, aby zamiast czterech dostaw 14-paletowych w ciągu tygodnia otrzymywać dwie na 28 palet. Często trzeba tylko rozsądnie przeliczyć koszty. Jeżeli klient chce korzystać z magazynu zamiast trzymać się drogich dostaw drobnicowych, ale za to chciałby mieć pewien upust, trzeba zrobić analizę. A zaoszczędzonymi pieniędzmi można się z nim po prostu podzielić. Warto zadawać pytania, negocjować, dyskutować, optymalizować. Cóż, jeśli bezrefleksyjnie przyjmiemy pewne zasady i kryteria, współpraca faktycznie może być trudna.

Partnerstwa nie da się zbudować bez wzajemnego zrozumienia specyfiki biznesu, sytuacji rynkowej zaangażowanych firm oraz ich naturalnych ograniczeń. Również bez skłonności do ustępstw, które w długoterminowej perspektywie – a na nią należy się nastawiać – mogą okazać się korzystne. – Niektóre kontrakty są negocjowane według zasady „open book” – mówi Jarosław Zygmunt. – Odkrywamy wtedy swoje koszty i otwarcie mówimy o marży. To pozwala utrzymać minimalną operacyjną rentowność.

Stworzenie modelu, w którym wygrywają wszyscy uczestnicy gry, wydaje się zatem, przynajmniej na poziomie deklaracji, możliwe. – Jednak w krótkim okresie – konkluduje Mateusz Boruta – nie będzie to proces bezbolesny.

Tomasz Gregorczyk

RYNEK FMCG

Management przy Kawie

7-9 grudnia 2009, Hotel Hyatt, Warszawa

Forum

TRENDY FMCG Największe spotkanie całej branży w Polsce!

I DZIEŃ, 7 GRUDNIA

Rynek Mleka i Produktów Mlecznych Kosmetyki

10 Konferencji pod jednym dachem! � 37 Prezesów i Członków Zarządu

Alkohole ‘2010

�

Healthy & Wellness Food

wśród prelegentów Forum

II DZIEŃ, 8 GRUDNIA

�

81 prelekcji i dyskusji panelowych

Rynek produktów mrożonych

�

Perspektywy, trendy i strategie ‘2010

Przekąski słone i słodkie

UDZIAŁ BIORĄ, m.in.: Alma24.pl Amway Apteo.pl Bakalland Coca-Cola HBC Cadbury Wedel D’Aucy Diageo Drogerie Aster Drogerie Natura Eveline Cosmetics Foodcare

Frisco.pl Fritar Fructa Napoje HEAN Hoop Irving Jurajska Spółdzielnia Pracy Kompania Piwowarska Kraft Foods

PepsiCo International Polska L’Oréal Merlinbeauty.pl Mlekovita Müller Polska Nordis Ogrody Natury Organic Farma Zdrowia

Pernod Ricard Piątnica Royal Unibrew Sephora Spomlek Torfarm Unilever Walmark Wasa Barilla Kwidzyn Żywiec-Zdrój

Rynek napojów bezalkoholowych Branding OTC i suplementów diety III DZIEŃ, 9 GRUDNIA

e-Tailing ‘2010 Convenience & Petroleum Retailing

www.bbm.pl, +48 12 350 54 00, info@bluebusinessmedia.com Patronat merytoryczny:

Patronat tematyczny:

Polskie Stowarzyszenie Vendingu

Główny patron medialny:

Patronat medialny:

ukazuje się od 1896 roku

listopad 2009

RYNEK FMCG

Management przy Kawie

Lider bez reklamy Czy rynkowy sukces bez wielkich nakładów na promocję jest dzisiaj możliwy? „Konsumenta można zainteresować oryginalną reklamą, ale jeśli nie ma podstawy – dobrego produktu, będzie to działanie na krótką metę” – mówi Tomasz Głasek, kierownik działu handlu OSM Piątnica, największego producenta serka wiejskiego w Polsce.

Na ile sukces Piątnicy jest zasługą wprowadzenia do Polski słynnego serka wiejskiego, a na ile właściwego funkcjonowania firmy, zarządzania, dystrybucji itd.?

Na pewno podstawą sukcesu był dobry, wyjątkowy produkt. Urządzenia do produkcji serków ziarnistych Piątnica sprowadziła z USA w 1991 roku, dostosowując technologię do przyzwyczajeń i potrzeb polskich konsumentów. Następnie ten sposób wytwarzania udostępniliśmy trzem innym mleczarniom. Dzięki temu serki wiejskie szybko stały się dostępne w całej Polsce, a przypomnijmy, że przecież w PRL-u produkt ten był w ogóle nieznany.

Obecnie marka Piątnica ma 50-procentowe udziały w rynku serków ziarnistych. Jeśli dodamy do tego produkcję na potrzeby marki własnej jednej z sieci handlowych – łącznie otrzymujemy ponad 60 proc. rynku. W żadnym roku nie nastąpił skokowy przyrost sprzedaży, obserwujemy za to regularny, systematyczny wzrost. W tym momencie jesteśmy największym na świecie producentem serka wiejskiego w jednym zakładzie oraz jednym z trzech największych producentów w ogóle. Wytwarzamy ponad 22 tysiące ton tego produktu rocznie. To ogromna ilość.

Konsumenta można zainteresować oryginalną reklamą lub ciekawym opakowaniem, ale jeśli nie ma podstawy – dobrego, wyróżniającego się produktu, będzie to działanie na krótką metę.

Na marketing tymczasem przeznaczamy stosunkowo niewielkie środki, a na reklamę – żadnych. Efekty naszej pracy trochę więc przeczą teoriom marketingowym. Konsumenta można zainteresować oryginalną reklamą lub ciekawym opakowaniem, można namówić do zakupu atrakcyjną akcją sprzedażową, ale jeśli nie ma podstawy – dobrego, wyróżniającego się produktu, będzie to działanie na krótką metę. My robimy odwrotnie, bo większość nakładów przeznaczamy na doskonalenie produktu. Bardzo rygorystycznie podchodzimy do jakości na wszystkich etapach naszej pracy: od świetnego mleka u rolników – hodowców krów, przez organizację skupu, cały proces produkcji, po dystrybucję gotowych wyrobów. Serki wiejskie nie są bardzo

listopad 2009

złożonymi produktami, nie stosujemy szczególnie skomplikowanej technologii. Wytwarzamy produkt w miarę prosty, ale wymagający wprost niewyobrażalnego reżimu jakościowego.

Udaje nam się zresztą robić to od kilkunastu lat coraz lepiej. Marka Piątnica plasuje się około 60. miejsca w zestawieniach stu najpopularniejszych polskich marek dziennika „Rzeczpospolita”. Za podstawowy element naszego wyniku uważam jakość, za kolejny zaś pracę nad dystrybucją.

Tomasz Głasek – kierownik działu handlu, OSM Piątnica Działem handlowym OSM Piątnica kieruje od maja 2008 r., nadzorując obszary takie jak sprzedaż, marketing, handel i logistyka.

Od 2004 r. jako specjalista ds. kluczowych klientów zajmował się współpracą z sieciami handlowymi. Absolwent Wydziału Zarządzania oraz Podyplomowego Studium Funkcjonowania Gospodarki Narodowej na Wydziale Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego.

Porozmawiajmy więc może przez chwilę o dystrybucji właśnie.

Poza kilkoma koncernami mleczarskimi – dobrze zorganizowaną ogólnopolską dystrybucję świeżych produktów nabiałowych ma tylko nieliczna grupa spółdzielni. To bardzo skomplikowany proces. Sam serek wiejski jest jednym z najbardziej wymagających produktów, jeśli chodzi o zachowanie tzw. łańcucha chłodniczego. Musi być przechowywany w temperaturze do 6°C, a jakiekolwiek podgrzanie, nawet o dwa stopnie, drastycznie obniża jego jakość. Między innymi dlatego większość zakładów nie produkuje go na szerszą skalę. Po prostu nie radzą sobie dobrze z jego dystrybucją. Serek wiejski próbowały wprowadzać w Polsce także koncerny międzynarodowe, ale wycofały się z tych planów właśnie z powodu problemów z dystrybucją i jakością.

Połowa naszych produktów jest dostępna w sieciach handlowych, a druga w handlu tradycyjnym. Naszymi klientami są wszystkie liczące się w kraju, lokalne i regionalne hurtownie nabiałowe, przekazujące produkt do handlu detalicznego. Dzięki nim od trzech, czterech lat nasze produkty są dostępne we wszystkich formatach sklepów i we wszystkich regionach Polski.

Czy w tej kategorii produktowej Piątnica ma liczącą się konkurencję?

Powiedzmy dla uproszczenia, że do nas należy teraz połowa rynku w Polsce. W kraju jest kilkunastu producentów serka, więc pozostałe 50 proc. rozkłada się na 14 czy 15 firm. Mają one od ułamka procentu do 3–5 proc. udziałów w rynku.

To znaczy, że produkcyjne i dystrybucyjne know-how jest barierą, której jeszcze długo nikt nie pokona?

Mam taką nadzieję. Przy czym nasze know-how to nie tylko najnowocześniejsze maszyny na świecie, ale też całe zarządzanie procesem produkcji. Jako ciekawostkę mogę zdradzić, że codziennie rano ścisłe kierownictwo OSM Piątnica osobiście kontroluje w naszym laboratorium wybrane serki z każdej wyprodukowanej serii. Jeśli zdarzy się – co ma miejsce niezmiernie rzadko – że w którymś produkcie coś jest nie tak, cała seria w ogóle nie trafia na rynek.

Jest zresztą inna grupa wyrobów jeszcze wyraźniej pokazująca, jak warto skupiać się na dobrej jakości nawet nieskomplikowanych produktów. Mam na myśli śmietanę. Jesteśmy liderem rynku również w produkcji śmietan świeżych – a śmietanę konsumpcyjną robi już nie kilkanaście, ale zapewne ponad sto mleczarni w Polsce. W porównaniu do serka wiejskiego śmietana jest produktem jeszcze prostszym, mniej wymagającym, jeśli chodzi o samą technologię wytwarzania. Mimo to nasza dynamika sprzedaży jest tu jeszcze wyższa niż w przypadku serka. W niezwykle rozdrobnionym polskim rynku mamy udział ponad 20-procentowy. Okazuje się, że jeśli taki produkt robimy w większym wyborze i chociaż nieco lepiej niż inni – to już wystarcza, by konsumenci częściej wybierali właśnie markę Piątnica niż inne dostępne na rynku.

Wiadomo skądinąd, że relacje sieci handlowych i producentów są dość trudne. Jak wyglądają one w przypadku Piątnicy? Czy siła marki jest tu główną kartą przetargową?

Oczywiście dzięki osiągniętej pozycji rynkowej jest nam nieco łatwiej niż mniejszym producentom prowadzić rozmowy z sieciami handlowymi. Piątnicę warto mieć w sklepie, bo konsumenci jej poszukują. Pewnym plu-

Jedna z 10 konferencji Management przy Kawie Forum Trendy FMCG

RYNEK FMCG sem dla całego polskiego rynku jest charakterystyczna struktura sprzedaży, w której sieci handlowe mają około 50-procentowe udziały.

Tych sieci jest kilkanaście, a udziały trzech największych w sprzedaży wynoszą zaledwie 18 proc. Ogromne rozdrobnienie polskiego handlu, ale też producentów świeżych artykułów spożywczych powoduje, że dogadywanie się z sieciami jest nieco łatwiejsze. Dla porównania: nawet w sąsiednich Czechach mamy olbrzymi stopień koncentracji dystrybucji, gdzie 70–80 proc. handlu należy do sieci handlowych, a trzej najwięksi dystrybutorzy osiągają 40 proc. udziału w rynku.

Codziennie rano ścisłe kierownictwo osobiście kontroluje w laboratorium wybrane serki z każdej wyprodukowanej serii.

Jeśli zdarzy się – co ma miejsce niezmiernie rzadko – że w którymś produkcie coś jest nie tak, cała seria w ogóle nie trafia na rynek.

Z kolei przy sporym rozdrobnieniu sektora produkcji w Polsce duży dystrybutor sieciowy musi kupować towary od kilku wytwórców.

Po prostu jeden producent nie jest w stanie dostarczyć takiej masy towaru. Te lokalne uwarunkowania sprawiają, że rozmowy z sieciami toczą się na bardziej partnerskich zasadach niż na przykład w Niemczech. Niedawno miały tam miejsce protesty rolników i mleczarni przeciw działaniom sieci dyskontowych, skrajnie zaniżających ceny zakupu towarów od producentów.

Powiedział Pan w pewnym wywiadzie, że bardzo zważacie na to, aby polski handel był traktowany na tych samych zasadach, co międzynarodowe sieci.

Koncentracja handlu jest procesem nieuniknionym i trwa od wielu lat, ale w Polsce postępuje wolno. Jeden z naszych hurtowników wspominał niedawno, jak w drugiej połowie lat 90. przedstawiciele pewnej sieci hipermarketów mówili mu, że za dwa, trzy lata na rynku pozostaną tylko oni, a tradycyjny handel zniknie. Minęło kilkanaście lat, nasi kupcy zostali, a nie jestem pewien, czy ta sieć jeszcze w Polsce działa. Nie ma co ukrywać – nieco łatwiej rozmawia się nam z polskimi dystrybutorami. Dlatego jednym z elementów naszej polityki sprzedażowej jest oferowanie podobnych warunków i sieciom, i polskim hurtowniom.

Czy są jakieś plany ekspansji Piątnicy za granicę?

Polski rynek rośnie szybciej niż nasz zakład.

Od lat największą bolączką Piątnicy jest to, że nie możemy zagwarantować naszym odbiorcom stuprocentowych dostaw. Siłą rzeczy plany ekspansji na rynek europejski są raczej wstrzemięźliwe. Planujemy budowę nowego zakładu, a w przyszłości rozwijać się będziemy być może także przez zakup lub połączenie

z inną mleczarnią. Dopiero wtedy będziemy mogli zwiększać sprzedaż za granicę (obecnie wynosi ona poniżej 1 proc.).

Zresztą bariera produkcyjna to jedno. Kolejną kwestią jest to, że wytwarzamy prawie wyłącznie produkty świeże. Większość ma dwutygodniowy termin przydatności do spożycia, a wyroby z terminem ważności dłuższym niż miesiąc stanowią raptem 10–15 proc. naszej produkcji. Jeśli autostrady zostaną kiedyś doprowadzone do północno-wschodniej Polski, samochód z Piątnicy dojedzie w rejony południowej granicy w ciągu, powiedzmy, ośmiu godzin. Dalsza dystrybucja naszych produktów będzie łatwiejsza. Na razie dwa czy trzy dni podróży to spory kłopot.

Czy kryzys odbił się w zauważalnym stopniu na branży mleczarskiej i sytuacji samej Piątnicy?

Kryzys w mleczarstwie rozpoczął się rok wcześniej niż międzynarodowy kryzys gospodarczy. Nastąpił kilkudziesięcioprocentowy spadek cen produktów masowych, którymi obraca się na giełdach towarowych na świecie: mleka w proszku, twardych serów czy masła. A ponieważ znacząca część produkcji polskich mleczarni to właśnie towary masowe, w dużej mierze na eksport, kryzys ten trwa już dwa lata. Na szczęście od września tego roku ceny na rynkach światowych zaczęły nieco rosnąć i kondycja naszych eksporterów się poprawia. Na zahamowanie niekorzystnych trendów w naszej branży wpłynęła też spora dewaluacja złotówki w stosunku do walut światowych.

Zupełnie inaczej sytuacja wygląda w przypadku produktów świeżych. Tutaj spadki cen były nieporównanie niższe. Ceny samych produktów Piątnicy od dwóch lat są stabilne.

Kryzys bezpośrednio nas zatem nie dotknął.

W ubiegłym roku nasza sprzedaż wzrosła o 20 proc., w bieżącym będzie to w granicach 10–15 proc.

Podsumowując: plany Piątnicy to głównie rozwój zdolności produkcyjnych?

Tak, planujemy dalszy rozwój produkcji świeżych, naturalnych produktów mleczarskich.

Wiemy też, że sporo do zrobienia mamy jeszcze w dziedzinie dystrybucji w Polsce, no i oczywiście czeka na nas Europa. Mamy również sporo sygnałów zza oceanu, że chciano by tam handlować naszymi produktami.

07 grudnia 2009 Hotel Hyatt, Warszawa

Konferencja

Rynek mleka i produktów mlecznych Najważniejsze spotkanie branży �

Zmiany i kierunki rozwoju rynku produktów mlecznych – obecność Prezesów i Dyrektorów takich firm jak: Mlekovita, Spomlek, Lacpol, Ostrołęka, Chojnice, Piątnica, Müller Group

�

Najnowsze badania – co zmieniło się w preferencjach konsumentów

�

Trendy prozdrowotne i produkty funkcjonalne – w którym kierunku rozwijać kategorię

Uczestnictwo w Konferencji upoważnia do udziału w pozostałych 3 konferencjach I dnia Forum Patron merytoryczny:

Główny patron medialny:

Czy w ogóle nie biorą Państwo pod uwagę podjęcia jakichkolwiek działań marketingowych?

Wręcz przeciwnie. Jak najbardziej bierzemy je pod uwagę, ale w tej chwili ewentualną większą aktywność marketingową traktujemy jako rezerwę czy niewykorzystany potencjał naszej firmy. Na razie rynek rośnie cały czas szybciej niż możliwości produkcyjne naszego zakładu. Dlatego działania marketingowe intensyfikujemy tylko w niewielkim stopniu, między innymi zwracając większą uwagę na szeroko rozumiany PR.

Rozmawiał Tomasz Gregorczyk

Patroni medialni: ukazuje się od 1896 roku

www.bbm.pl, +48 12 350 54 00 info@bluebusinessmedia.com listopad 2009

RYNEK FMCG

Management przy Kawie

W święta nadal ruch Dynamika i struktura rynku FMCG w Polsce Rynek FMCG w Polsce, badany przez firmę Nielsen, obejmuje blisko 160 kategorii produktowych. Kategorie spożywcze stanowią wśród nich ponad 60 proc. W okresie od sierpnia 2008 r. do lipca 2009 r. – mimo doniesień o panowaniu kryzysu – obserwowany był dalszy dynamiczny wzrost obrotów we wszystkich grupach produktów szybkozbywalnych.

Źródło: ACNielsen Polska

Źródło: ACNielsen Polska

Rzeczywistość jak dotąd przeczy wszechobecnym pesymistycznym prognozom rozwoju rynku dóbr szybkozbywalnych. Cały rynek FMCG w mijającym roku odnotował blisko 10-procentowy wzrost wartości sprzedaży. Nieco wolniej rosła sprzedaż „koszyka” spożywczego oraz papierosów, natomiast w grupie produktów chemicznych wzrost ten wyniósł 12,5 proc.

Nie jest to, jak można by sądzić, wynik wzrostu cen w porównaniu do roku poprzedniego.

Ceny towarów na półkach faktycznie są wyższe, warto jednak spojrzeć raczej na rozwój rynku pod względem wielkości sprzedaży. Zauważymy, że tempo rozwoju wolumenowego zasadniczo się nie zmieniło. Spadek dotyczy jedynie papierosów – to w tej grupie produktów ceny w ostatnim roku wzrosły najbardziej (+17 proc. za paczkę).

Patrząc głębiej, obserwujemy istotne różnice w dynamice rozwoju rynku w badanym okresie (patrz tabela). Widać je zarówno w grupie produktów spożywczych, jak i chemicznych. Nie oznacza to jednak, że badany okres był aż tak wyjątkowy.

10

Różnice rozwoju sprzedaży w poszczególnych grupach i kategoriach produktowych związane są przede wszystkim ze strukturą danej kategorii oraz jej potencjałem. Inaczej zachowywać się będą kategorie małe, relatywnie młode, nowe na polskim rynku, a inaczej te, które osiągnęły już dalszy etap rozwoju. Jest w nich mniejsze pole manewru, jeśli chodzi o wprowadzanie nowych marek, podobnie jak linii czy wariantów produktów.

Kategoria stosunkowo młoda na polskim rynku to np. napoje energetyczne i izotoniczne. Ich nowe marki, smaki czy opakowania o zmienionych pojemnościach pojawiają się niemalże z tygodnia na tydzień. Producenci wspierają rozwój całej kategorii poprzez liczne akcje marketingowe. Chcą promować konkretne marki, ale i ogólniej informować konsumentów o przydatności i możliwych zastosowaniach tego rodzaju produktów. Do młodych kategorii w grupie produktów chemicznych należą np. zmiękczacze do wody czy środki do mycia naczyń w zmywarkach. Można uznać je za dodatki, których coraz większa popularność wiąże się z rosnącym popytem na odpowiednie urządzenia. Do wzrostu sprzedaży przyczynia się jednak również wprowadzanie nowych wariantów produktów. Przykładem nowości są zmiękczacze do wody w żelu (dotychczas znana postać – w proszku). Środki do mycia naczyń łączą w sobie coraz więcej nowych funkcji. Już nie tylko zmywają naczynia do czysta i bez zacieków, ale także je nabłyszcza-

ją. W kategorii tej rośnie też liczba produktów przeznaczonych do konserwacji samych zmywarek – czyszczenia lub zapewniania świeżego zapachu (odświeżacze).

Wydawać by się mogło, że w grupie produktów takich jak pasty i szczoteczki do zębów czy proszki do prania niewiele można już zmienić czy dodać. Od dwóch lat dostępne są proszki wzbogacone o dodatki zmiękczające tkaniny i ułatwiające prasowanie. Szerzej zaczęliśmy jednak stosować płyny do prania. Pierzemy w nich obecnie, poza ubraniami delikatnymi czy dziecięcymi, także wszystkie inne, niezależnie od rodzaju tkaniny. Również wśród past do zębów pojawia się coraz więcej takich, których stosowanie przynosić ma więcej niż jeden efekt. Pasta, która jedynie czyści zęby, to zupełna oczywistość.

Rozważając zakup, bierzemy zatem pod uwagę często właśnie dodatkowe walory, np. właściwości wybielające, dotyczące usuwania nalotu czy łagodzenia nadwrażliwości zębów.

Produkty spożywcze dla dzieci są kategorią obserwowaną przez konsumentów szczególnie bacznie. To tutaj widoczny był w badanym okresie najszybszy wzrost sprzedaży – tak pod względem ilości, jak i wartości. Wprowadzano nowe produkty i całe ich segmenty, rozwijano też istniejące linie. Znane kaszki dla dzieci pojawiły się w kolejnych odmianach smakowych, natomiast wyróżnikiem nowych ich linii stało się np. działanie uspokajające, ułatwiające zasypianie.

Z myślą o konsumentach z nowego segmentu wiekowego – od drugiego roku życia – przygotowano z kolei odpowiednią odmianę mleka modyfikowanego. Dwucyfrowy wzrost sprzedaży dotyczył specjalistycznych odmian mleka: hipoalergicznych, przeciw ulewaniu się itd. Stało się tak za sprawą wprowadzania nowych produktów, ale i zwiększenia ich dostępności – w sprzedaży poza aptekami, w nowoczesnych kanałach handlu. Podobna sytuacja ma miejsce w grupie soków dla dzieci czy potraw w słoiczkach. Pojawia się tu coraz więcej nowych smaków i nazw, nawiązujących np. do posiłków dla dorosłych.

Jednocześnie na rynku FMCG umacnia się pozycja marek własnych sieci handlowych. Pojawiły się linie premium tego rodzaju brandów, dotychczas utożsamianych z produktami tańszymi i o niższej jakości. Zarówno wspomniane nowości, jak i znane towary z niższej półki cieszą się dużym i wciąż rosnącym zainteresowaniem nabywców. Powodem tego jest przede wszystkim dostępność poprzez rozwijające się sieci hiper- i supermarketów. Cena wciąż należy do czynników najmocniej decydujących o zakupie danego produktu w tego typu sklepach.

Mimo to można zaobserwować, że jakość produktów marek własnych podnosi się i przestaje tak znacznie jak dotąd odbiegać od jakości produktów opatrzonych marką producenta.

Przed nami Boże Narodzenie – w handlu coroczny szczyt sezonu, najgorętszy okres tak dla producentów, jak i detalistów. Oceniając na podstawie tendencji rynkowych w mijającym roku, można spodziewać się, że będzie to czas dobrych zbiorów. Także dla konsumentów, o których handlowcy, zaalarmowani doniesieniami o kryzysie, starają się szczególnie zadbać. Liczne przygotowywane promocje cenowe i atrakcyjne zestawy świąteczne powinny zapewnić ruch w sklepach.

Karolina Machaj senior client executive, ACNielsen Polska listopad 2009

RETAILING

Management przy Kawie

25-26 marca 2010 Hotel Hilton, Warszawa

Najważniejsze FORUM SEKTORA HANDLU w Polsce g asin h c ur lP i a t e Re vat ła i r m P u dzi a & For m o rs , zgr ecto r 0 ków i i 1 D n 0 t 2 es els ucz 0 Lab 20 rezy: d m a imp ia.co pon d z e m cja ness rela busi

blue

. www

www.bbm.pl, +48 12 350 54 00, info@bluebusinessmedia.com listopad 2009

11

RETAILING

Management przy Kawie

Handel rozdrobniony Niewiele sektorów polskiej gospodarki działa tak dobrze jak handel, którego rozwojowi nie przeszkadza kryzys i wyjątkowe w skali europejskiej rozdrobnienie. Dojrzałość branży oznacza z jednej strony spadek liczby działających w niej firm, a z drugiej konieczność usprawnienia kontaktów z dostawcami.

Z czterech silników napędzających gospodarkę – produkcji, eksportu, inwestycji zagranicznych i konsumpcji indywidualnej (popytu wewnętrznego) – tylko ten ostatni nie doznał na razie większego uszczerbku. Co więcej, nawet zwiększył jeszcze obroty, walnie przyczyniając się do stabilności kursu całej jednostki. Sprzedaż detaliczna w ciągu pierwszych kwartałów br. wzrosła w stosunku do analogicznych miesięcy 2008 roku o ok. 5 proc., a sieci handlowe na polskim rynku notują dobre wyniki. Polska Jeronimo Martins Dystrybucja to najszybciej rosnąca sieć sklepów w całym portugalskim koncernie, Tesco Polska zaś odnotowało jeden z najlepszych wyników wśród wszystkich oddziałów globalnej grupy. Także polscy gracze nie rezygnują z planów rozwoju. – Sieci handlowe na polskim rynku do doniesień o kryzysie podchodziły spokojnie. Przeprowadzano analizy finansowe, badano posiadany potencjał, udoskonalano procedury. Polski biznes, na szczęście dla siebie, w niewielkim stopniu korzystał z finansowania na rynkach międzynarodowych, tamtejsze kłopoty zasadniczo nie wpłynęły więc na kondycję firm. Nie bez znaczenia jest też fakt, że polski rynek jest bardzo elastyczny – mówi Andrzej Faliński, dyrektor generalny Polskiej Organizacji Handlu i Dystrybucji. Elastyczność ta wynika z rozdrobnienia niespotykanego w innych krajach Starego Kontynentu. We Francji kilka największych podmiotów kontroluje ponad 70 proc. rynku, a w Holandii nawet 80 proc. W Polsce działa około trzydziestu sieci zagranicznych, z czego do kategorii hipermarketów zaliczają się trzy sieci francuskie (E. Leclerc, Auchan, Carrefour) oraz po jednej brytyjskiej (Tesco) i niemieckiej (Real w ramach grupy Metro). Co ciekawe, mają one mniej niż połowę udziałów w rynku – reszta należy do polskich firm, które stanowią przykład sukcesu biznesowego budowanego mimo niesprzyjających warunków początkowych: braku kapitału i know-how.

Dwie drogi rozwoju

Z perspektywy czasu możemy powiedzieć, że pojawienie się na rynku pod koniec lat 90. zagranicznych sieci było u nas impulsem do rozwoju i modernizacji, lecz przed dekadą nastroje były zgoła inne. Politycy i media

12

listopad 2009

powszechnie wieszczyli śmierć polskiego handlu, który w całości miał znaleźć się w obcych rękach. Dla właścicieli małych sklepów oznaczać to miało nadejście bezrobocia. Dzisiaj wiadomo, że krajowi przedsiębiorcy nie tylko przetrwali okres „burzy i naporu”, ale również potrafili stworzyć sieci i zagospodarować te obszary rynku, którymi giganci nie byli zainteresowani: dyskonty, delikatesy i mniejsze supermarkety. Polscy handlowcy nie zlekceważyli zagrożenia, poważnie traktując wchodzących na rynek konkurentów. Dowodem na to może być kopiowanie nowoczesnych rozwiązań, np. wprowadzenie systemów informatycznych i hurtowni danych, które pozwoliło na optymalizację asortymentu.

Mniejszą roztropnością wykazali się kupcy amerykańscy, gdy kilkadziesiąt lat wcześniej, w latach 30. XX w. powstawały duże (jak na ówczesne warunki) sklepy samoobsługowe.

Pierwszy supermarket otwarto w 1930 roku na Long Island w Nowym Jorku. Dominowały wtedy opinie, że nowe sklepy nie zdobędą klientów („po co ktokolwiek miałby jeździć kilka kilometrów samochodem po zakupy?”).

Twierdzono, że pomimo oferowania niższych cen są one tylko przejściową modą, która w dłuższej perspektywie nie ma szans w starciu z silnymi sieciami niewielkich sklepów „tuż za rogiem” (corner stores). Stało się inaczej, a właściciele tych ostatnich, aby przetrwać, musieli wejść na rynek supermarketów, chociaż wiązało się to z utratą ogromnych poniesionych wcześniej nakładów.

Strategia pionowej konsolidacji, która pozwoliła rodzimym firmom na zdobycie dużych udziałów w rynku, jest obecnie kopiowana przez sieci zachodnie.

Obecnie na krajowym rynku sieci handlowe oparte na polskim kapitale mają większy udział rynkowy niż zagraniczni konkurenci, mimo że w ostatnich latach zainwestowały około 11 mld dolarów, wobec około 30–35 mld (w zależności od kursu) wyłożonych przez tych drugich. Jak wytłumaczyć ten fenomen? Zdaniem Andrzeja Falińskiego zadecydowała wypracowana przez polskie firmy koncepcja pionowej integracji struktur dystrybucyjnych, hurtowych i detalicznych. Hurtownie, w sytuacji spadku liczby tradycyjnych sklepów, rozpoczęły fuzje lub

przejęcia, tworząc sieci sklepów detalicznych.

Jednym z przykładów jest Emperia, powstała ze spektakularnego połączenia grup Eldorado i BOS. – Aby sprostać tempu, jakie narzuciły zachodnie spółki, postawiliśmy na konsolidację polskiego rynku, zacieśnianie współpracy między dystrybucją a detalem i rozwijanie różnorodnych sieci. To właśnie dzięki różnym formatom i markom możemy dziś więcej zaproponować innym podmiotom, które chciałyby przyłączyć się do grupy – wspomina Artur Kawa, prezes Emperii, która ubiegły rok zamknęła przychodami ze sprzedaży wynoszącymi 5,3 mld złotych.

Tegorocznym jej celem jest nie tylko zwiększenie tej sumy o kolejne 600 mln, ale także utrzymanie wysokiego rocznego poziomu inwestycji, wynoszącego około 200 mln złotych. W tym roku grupa powiększyła się o cztery nowe spółki, a są to: Centrum-Społem w Sanoku, Lewiatan Północ i Lewiatan Opole oraz Ambra – dystrybutor chemii gospodarczej i kosmetyków na terenie Śląska, Opolszczyzny oraz Małopolski.

– Siłą polskich sieci handlowych jest znajomość rynku oraz zaangażowanie w prowadzony biznes. Właściciele sklepów są emocjonalnie związani z prowadzeniem działalności, które jest często kontynuacją rodzinnej tradycji. Polskie sieci handlowe znają tutejsze uwarunkowania regionalne, dzięki czemu są bardziej elastyczne, łatwiej dostosowują się do zmieniających się realiów – wtóruje Krzysztof Tokarz, prezes Grupy Kapitałowej Specjał, do której należy m.in. sieć Nasz Sklep. Firma, pretendująca do pierwszej trójki największych przedsiębiorstw dystrybucyjnych w Polsce, w 2008 r. zwyciężyła w rankingu „Rzeczpospolitej” dotyczącym dynamiki powstawania nowych placówek handlowych. Strategia pionowej konsolidacji opartej na hurcie i dystrybucji pozwoliła rodzimym firmom na zdobycie dużych udziałów w rynku. pomimo braków kapitałowych. Paradoksalnie – jest ona obecnie kopiowana przez sieci zachodnie, jak portugalski Eurocash.

Współpraca z dostawcami

Angielskie określenie handlu detalicznego – retailing pochodzi od starofrancuskiego słowa retailler, oznaczającego „odciętą część”.

Skutkiem rosnącej dojrzałości polskiego handlu może być jednak nawet drastyczniej pojęte „odcinanie” tych, dla których obecność nad Wisłą okaże się nieopłacalna. Możliwe jest np. wycofanie się niektórych sieci zagranicznych, ewentualnie wymuszenie konsolidacji z silniejszym partnerem. Wraz ze spadkiem liczby działających w branży firm wzrośnie znaczenie poszczególnych procesów ułatwiających wykorzystanie ekonomii skali, takich jak współpraca z producentami.

W maju br. właściciel Biedronki, spółka Jeronimo Martins Dystrybucja przegrała proces

RETAILING

Management przy Kawie

Jakie są obecnie najpoważniejsze bariery rozwoju handlu w Polsce?

Piotr Jaworski – ekspert Krajowej Izby Gospodarczej Nowoczesne, kompleksowe łańcuchy dostaw, w których główną rolę odgrywają centra dystrybucyjne i logistyczne, są wykorzystywane w ograniczonym zakresie.

Obniża to zasadniczo efektywność całego systemu dystrybucji. Z pewnością istotną barierą rozwoju handlu w Polsce jest także ograniczony dostęp do odpowiednio wykształconej kadry sprzedawców, będących istotnym elementem funkcjonowania każdej sieci handlowej.

Źródło: Detal Dzisiaj

W ciągu obecnej dekady mogliśmy i nadal możemy obserwować dynamiczny rozwój sieci handlowych w największych miastach Polski. Nadal jednak możemy mówić o dużym niedoinwestowaniu pod tym względem w mniejszych miastach, przede wszystkim zaś o małym „usieciowieniu” handlu detalicznego. Na prowincji wciąż dominują konwencjonalne systemy dystrybucji, składające się z wielu niezależnych producentów, hurtowników i detalistów.

Sprzedaż w latach 2007 i 2008 w wybranych sieciach detalicznych w Polsce. Top 50 handlu detalicznego w Polsce, „Detal Dzisiaj” nr 8, 8.05.2009 r.

z byłym dostawcą o zwrot nienależnie pobranych tzw. opłat półkowych. Dużo większe znaczenie może mieć jednak uchwała Sądu Najwyższego, zgodnie z którą opłaty pobierane przez sieci handlowe za umieszczenie i promowanie towaru w ich sklepach są nielegalne. Może okazać się, że umowy, na których opierała się współpraca dostawców z sieciami, były niezgodne z prawem. To większy problem dla dostawców,

którzy nie będą mieli możliwości wliczania tych opłat w koszty uzyskania przychodów, a tym samym płacenia mniejszych podatków. Wciąż nieznany jest finał sporu w wymiarze prawno-skarbowym, choć sprawa jest skutkiem ubocznym batalii o wspomniane opłaty, które w założeniu miały wspierać sprzedaż, a jednak odbierane są przez część producentów jako przerzucanie na ich barki kosztów logistyki, promocji i marke-

tingu. Przedstawiciele sieci handlowych bronią się, wskazując na niezbędne rozróżnienie: co innego naganne pobieranie de facto haraczu, za którym nie stoi żadna usługa, co innego zaś opłaty służące wsparciu obecności produktu na sklepowej półce (np. związane z udziałem w wydarzeniu, jakim jest otwarcie sklepu).

Wsparcie takie jest niezbędnym elementem ekonomii skali. Ta stanowi podstawę funkcjonowania największych detalistów, którzy – jak mówią ich rzecznicy – muszą sprzedawać „dużo, szybko i tanio”, bo tylko duża rotacja pozwala zarobić na niskich marżach.

Sieci handlowe, kiedyś uważane za ogniwo w działaniach marketingowych producentów i hurtowników, coraz mocniej wpływają na ustalanie cen, projektowanie produktów oraz procedur stosowanych w dystrybucji.

Współpraca z producentami jest istotna również w szerszym kontekście rosnącego znaczenia sieci handlowych dla całej gospodarki krajów rozwiniętych. Wal-Mart, największy na świecie detalista, osiągnął w obecnym roku podatkowym przychody ze sprzedaży w wysokości 405 mld dolarów. Dla porównania: oczekiwane tegoroczne dochody budżetu Polski wynosić mają około 300 mld złotych, czyli mniej więcej 100 mld dolarów. Sieci handlowe, kiedyś uważane za ogniwo w działaniach marketingowych producentów i hurtowników, coraz mocniej wpływają na ustalanie cen, projektowanie produktów oraz procedur stosowanych w dystrybucji. Brytyjska sieć Marks & Spencer, ze względu na rygorystyczny nadzór nad tymi elementami, zyskała nawet miano „producenta bez fabryk”.

W jakim kierunku będą więc zmierzały relacje między obiema stronami? – Istotą współczesnego handlu jest umiejętność znalezienia wspólnych płaszczyzn między producentem i siecią handlową. Należy odejść od rozumienia wspólnych kontaktów wyłącznie jako transakcji. Powinno być to wzajemne poznanie strategii biznesowych partnerów oraz wspólne wypracowanie sposobów osiągnięcia najważniejszych celów. W taki sposób współpracują ze sobą Wal-Mart i Procter & Gamble w Stanach Zjednoczonych. Tworzą wspólne zespoły na tyle ściśle związane, że trudno rozstrzygnąć, kto reprezentuje którą firmę – mówi Grzegorz Gacek, dyrektor sprzedaży w Europie firmy SabMiller. – Niestety, firmy wciąż podchodzą nieufnie do tego rodzaju rozwiązań.

Producent i detalista, negocjując, często nie wiedzą, jakie są priorytety partnera na najbliższy rok: rozszerzenie oferty, zwiększenie marży, intensyfikacja promocji czy może obniżenie cen.

W polskich warunkach, wbrew obiegowym opiniom o dyktacie dużych sieci handlowych, wprowadzeniu tego typu rozwiązań nie sprzyja listopad 2009

13

RETAILING

Management przy Kawie (przynajmniej w sektorze spożywczym) znaczne rozdrobnienie rynku. Krajowi silni producenci mogą pozwolić sobie na to, by poświęcać nieco mniej czasu na budowanie relacji z poszczególnymi sieciami – zawsze istnieje jakaś możliwość manewru. W branży znany jest przypadek Okręgowej Spółdzielni Mleczarskiej w Piątnicy, która nie zgodziła się na warunki zaproponowane przez jedną z francuskich sieci handlowych i zakończyła rozmowy.

Po kilkunastu dniach detalista zaproponował powrót do negocjacji, nie chcąc stracić istotnego producenta w tej kategorii produktowej.

W Polsce działa około trzydziestu sieci zagranicznych. Mają one mniej niż połowę udziałów w rynku. Reszta należy do polskich firm, które stanowią przykład sukcesu biznesowego budowanego mimo niesprzyjających warunków początkowych: braku kapitału i know-how.

Private labels

Kolejnym elementem wpływu sieci handlowych na rynek jest rosnąca sprzedaż marek własnych – te w ofercie największych sieci handlowych stanowią około 20 proc. i, jak wynika z badań, kupuje je co piąty klient.

W grupie tej znajdują się przede wszystkim: żywność i środki czystości. Powstaje pytanie – czy produkty „no name” mogą być zagrożeniem dla klasycznych brandów?

– Producenci, choć nie mogą lekceważyć marek własnych, szczególnie w trudnym ekonomicznie okresie, większość środków przeznaczają na budowanie silnych marek ze swojego portfolio. Temu służą badania potrzeb klientów i duże nakłady na reklamę. Przykłady Coca-Coli i Pepsi dowodzą, że jest to skuteczna metoda, bo mimo obecności w sieciach handlowych na całym świecie marki te nie tracą udziałów w rynku na rzecz private labels – tłumaczy Grzegorz Gacek.

Wpływ reklamy na handel wciąż bywa niewłaściwie rozumiany. Na początku lat 90. kam-

Przed dekadą politycy i media powszechnie wieszczyli śmierć polskiego handlu, który w całości miał znaleźć się w obcych rękach. Dzisiaj wiadomo, że polscy przedsiębiorcy nie tylko przetrwali, ale również stworzyli sieci i zagospodarowali te obszary rynku, którymi giganci nie byli zainteresowani. pania reklamowa wyemitowana w telewizji zapewniała znaczący wzrost sprzedaży, a czasem kolejki przed hurtowniami. Na dojrzałych rynkach taką funkcję przejęły promocje cenowe, sama zaś reklama w niewielkim stopniu wpływa na wzrost sprzedaży, który często nawet nie przewyższa kosztów produkcji i emisji

14

listopad 2009

Wal-Mart, czyli potwór z Loch Ness polskiego handlu Od czasu, gdy pod koniec 2006 r. Wal-Mart zapowiedział wejście do Polski, media regularnie (szczególnie latem) wieszczą pojawienie się na naszym rynku tego największego na świecie detalisty. Gigant z Arkansas osiąga olbrzymie zyski (405 mld dolarów w obecnym roku podatkowym), a skala działania pozwala mu sprzedawać towar w niższych cenach niż konkurencja.

Ekspansja zagraniczna nigdy nie była główną ambicją Sama Waltona, który założył firmę w 1962 r. Mimo to sklepy sieci Wal-Mart (8 tys. placówek) znajdują się w piętnastu krajach. Co tydzień robi w nich zakupy 200 mln klientów. spotu. Reklama ma jednak inny cenny atut: w dłuższej perspektywie zmniejsza wrażliwość konsumentów na cenę, pozwalając na podniesienie marży bez utraty udziałów w rynku.

Marki własne to nie tylko proste produkty generyczne, ale też te wolniej rotujące, jak sprzęt sportowy. – Private labels w naszej ofercie stanowią nie więcej niż 15 proc. produktów. Ich ceny utrzymywane są na średnim poziomie, przy zachowaniu wysokiej jakości.

Przykładowo: buty naszej marki Pro Touch są produkowane w tej samej fabryce, co obuwie Adidasa, a narty Tecno – w fabrykach Elana – mówi Iwona Książek, kierownik działu komunikacji i relacji inwestorskich w sieci Intersport. Zdaniem Bartłomieja Serafińskiego, partnera zarządzającego w firmie TOUCH ideas, projektującej innowacje rynkowe, marki własne wciąż pozostają domeną mniej skomplikowanych kategorii produktowych, w których ryzyko konsumenckie jest niskie. – Na rynku produktów techno-

Specyfika mocno rozdrobnionego polskiego rynku sprawia jednak, że ekspansja nad Wisłę byłaby dla giganta nieopłacalna, bo przejmując którąś z działających już sieci, uzyskiwałby tylko mały fragment rynku. Według głosów płynących z branży – jedynym detalistą, którym teoretycznie mógłby zainteresować się amerykański koncern, jest rozwijająca się w imponującym tempie Biedronka (w ciągu dwóch ostatnich lat podwoiła liczbę sklepów, z 700 do 1400). Trudno rzecz jasna oczekiwać, aby Jeronimo Martins Group sprzedała polską część swojego biznesu, skoro charakteryzuje się ona dynamiką rozwoju trudną do osiągnięcia na niewielkim i stabilnym rynku portugalskim.

Prawdopodobieństwo pojawienia się w Polsce zmniejsza porażka w Niemczech, gdzie Wal-Mart zadebiutował w 1997 r., aby pięć lat później przynieść straty rzędu stu milionów dolarów. Jak pisze Robert Slater w „Dekadzie Wal-Marta”, szefowie koncernu zorientowali się, że wdrożenie niemieckich pracowników do kultury walmartowskiej najwyraźniej nie gwarantuje sukcesu. „Witajcie” w drzwiach supermarketu nie wystarczyło, aby pokonać wszystkie przeszkody. Tych zaś nad Renem było niemało: wysokie koszty pracy, silne związki zawodowe utrudniające obniżanie płac personelu, sprawne małe sklepy umiejące walczyć o klienta, wreszcie mocne sieci dyskontowe oferujące niskie ceny oszczędnym niemieckim klientom. W efekcie hipermarkety Wal-Mart przynosiły jeden procent zysku netto (a niekiedy nawet mniej), podczas gdy w Wielkiej Brytanii czysty zysk wynosił od 6 do 8 procent.

logicznych, takich jak elektronika użytkowa, udział marek własnych jest znikomy – tam liczy się niezawodność, gwarancja producenta i innowacyjność. Głównym obszarem obecności private labels pozostaje sektor FMCG, choć nawet tu, ze względu na duży udział handlu tradycyjnego, ich rola jest mniejsza niż na rozwiniętych rynkach, jak np. brytyjski czy niemiecki. Sytuacja może ulec zmianie wraz z rozwojem dyskontów, których asortyment jest węższy niż w hipermarketach. Na półce znajdzie się miejsce tylko na produkty lidera rynku oraz marki należące do sieci – uważa Serafiński.

Handel wraz z usługami stanowi już 20 proc. polskiego PKB, co oznacza wzrost o kilka procent w stosunku do 2008 roku.

Wrażenie robi też tegoroczny kilkuprocentowy wzrost sprzedaży, zwłaszcza w porównaniu z 20–30-procentowymi spadkami w innych krajach Europy Środkowej – w Rosji czy na Węgrzech. Rozdrobniona branża handlowa działa dobrze (co nie oznacza, że nie ma konieczności dalszego unowocześniania procesów biznesowych). Przed kilkunastu laty nikt nie uwierzyłby, że bogacący się polscy konsumenci harmonijnie połączą robienie codziennych zakupów w osiedlowych sklepach i dyskontach z weekendowymi wyprawami do hipermarketów.

Jakub Müller

RETAILING

Lokal czynny tymczasowo Sezonowe kawiarnie, promocyjne stoiska z degustacją, łóżka polowe uginające się pod ciężarem towarów, „szczęki” z nieustannie zmieniającymi się właścicielami. Skojarzenia z polską sprzedażą w odmianie pop-up nie są finezyjne.

Rodzime marki bardzo ostrożnie – jeśli w ogóle – włączają tego rodzaju działania do swoich strategii promocyjnych. Tymczasem na świecie następuje odrodzenie zainteresowania ideą tymczasowych lokali. W centrum Nowego Jorku recesja zostawiła namacalne ślady: wyrwy w kolażu sklepowych fasad powoli i z trudem zasklepiane są przez nowe szyldy. W lipcu tego roku serwis aukcyjny eBay, zachęcony dostatkiem powierzchni użytkowej, wynajął na pięć dni lokal na Manhattanie, by zaprezentować ułamek asortymentu sprzedawanego za swoim pośrednictwem. Choć nie można było dokonać zakupu na miejscu, wystawiane na aukcjach przedmioty, dostępne zazwyczaj dopiero po dłuższym czasie, miały wydać się odwiedzającym bardziej realne. To samo wrażenie dawać miała fizyczna reprezentacja internetowego portalu przy głównej arterii metropolii.

Jak można zauważyć, mimo zmiany sytuacji na rynku nieruchomości warunki do otwierania punktów pop-up, których żywotność liczy się w miesiącach, tygodniach, a nawet dniach, pozostają sprzyjające. Kilka lat temu sklepyefemerydy stanowiły sposób na zmniejszenie kosztów najmu i odpowiedź na brak wolnych przestrzeni w wielkich miastach. Dziś pustostany przyciągają firmy poszukujące alternatywnych rozwiązań marketingowych.

Popularne ostatnio przestrzenie marek, tzw. brand spaces, robią wyłom w codzienności konsumentów. Aranżują okoliczności sprzyjające niezapomnianemu spotkaniu z produktem.

Odwiedzający mają świadomość ich przejściowej natury i chętnie korzystają z oferowanej okazji.

Firmy używają tymczasowych kwater do wysondowania lokalizacji oraz przetestowania świeżych pomysłów i produktów. Często rezygnują przy tym z bezpośredniej sprzedaży na rzecz dystrybucji bezpłatnych próbek i świadczenia usług. GAP i dom mody Hermes zbierały w ten sposób opinie na temat nowych kolekcji. We wnętrzach nowojorskiego Museum of Arts and Design, w scenerii zbudowanej z kartonów, dystrybutor alkoholi Crush Wine & Spirits częstował zwiedzających winem w „odnawialnych” szklaneczkach.

Butik magazynu „Teen Vogue” przemieszcza się między galeriami handlowymi i w każdej przez miesiąc zaprasza lokalną młodzież do beztroskiego przymierzania ubrań, konsultacji z wizażystą, testowania perfum i kosmetyków.

DWIE z 10 konferencji Management przy Kawie Forum Trendy FMCG

09 grudnia 2009 Hotel Hyatt, Warszawa

2 równoległe Konferencje*

e-Tailing ’2010 Skuteczne strategie e-commerce w branży FMCG

oraz

Convenience & Petroleum Retailing Placówka eBay na Manhattanie – tymczasowa prezentacja oferty

Czytelnicy odwiedzają go nie tylko po to, by posilić się darmową przekąską i naładować podręczne urządzenia, ale także... by odpocząć od panującej wokół presji kupowania.

Monetą, w jakiej zwraca się taka krótkoterminowa inwestycja, jest głównie szum wytworzony wokół marki. Koszt stworzenia tymczasowej placówki zawsze przerasta wpływy z prowadzonej tam ewentualnej sprzedaży.

Istnieją przykłady niskobudżetowych przedsięwzięć, gdzie liczył się przede wszystkim element zaskoczenia – jak w przypadku wędrującego po Warszawie guerilla store Comme des Garçons. Większość firm nie oszczędza jednak na wyposażeniu i obsłudze pop-upów, które mają odpowiadać ogólnemu wizerunkowi marki.

Także i właściciele wynajmowanych powierzchni coraz powszechniej zaczynają dostrzegać dobre strony umów czasowych. Nowe punkty zapewniają ożywiony ruch w obrębie ulicy, a tym samym podnoszą atrakcyjność danego adresu. Krótkoterminowy najem co prawda nie gwarantuje pełnego zwrotu kosztów poniesionych na lokal ani stabilnego dochodu, ale daje czas na negocjowanie innych ofert. Niekiedy też tymczasowi najemcy, usatysfakcjonowani uzyskanym oddźwiękiem, decydują się przekształcić prowizorium w stały punkt swojej działalności.

Czasowe lokale powstają także w branży usługowej. Trend porywa właścicieli restauracji i hoteli, którzy adaptują na swoje potrzeby kontenery oraz opuszczone działki. W europejskich miastach rekordy popularności biją sezonowe plaże, a ostatnio także Latający Trawnik, czyli olbrzymi dywan – ruchome miejsce spotkań i rozrywki.

Lokale pop-up mogłyby ożywić również wnętrza polskich pasaży handlowych. Niestety, na razie znikanie kolejnych punktów sprzedaży nadal najczęściej obwieszcza tylko jedno: niepowodzenie przedsięwzięcia.

Anna Drabarz

Upewnij się, że Twojego miejsca nie zajmie konkurencja - zarezerwuj miejsce już dziś! � Strategiczne spotkanie Liderów

– Prezesów i Dyrektorów rynku Convenience oraz e-commerce FMCG i Producentów planujących sprzedaż on-line � Autorskie recepty na sukces

w sprzedaży: Żabka Polska, RUCH, Kolporter Sieci Handlowe, Statoil Poland, SPAR Polska, Walmark, Merlinbeauty.pl, Alma24.pl, A.pl, Amway, Wasa Barilla, Frisco.pl, Google, Organic Farma Zdrowia, Pożegnanie z Afryką, Apteo.pl, Chocolissimo.pl � Najnowsze trendy i strategie

zarządzania sprzedażą w wielu kanałach – polskie i międzynarodowe doświadczenia

* Konferencje są częścią wydarzenia Forum TRENDY FMCG w skład którego wchodzi 8 innych konferencji.

Patron merytoryczny:

Główny patron medialny:

Patroni medialni:

www.bbm.pl, +48 12 350 54 00 info@bluebusinessmedia.com listopad 2009

15

RETAILING

Management przy Kawie

Ten rynek nie jest jeszcze nasycony Planowane otwarcie nowego, ogromnego centrum handlowego budzi w Krakowie wiele emocji i oczekiwań.

Z Dariuszem Rudzińskim, dyrektorem zarządzającym Bonarka City Center rozmawiamy o podstawach, realizacji oraz perspektywach tego rozległego projektu.

Powierzchnia najmu: 91 tys. m2, koszt budowy: ok. 260 mln euro (a z całą infrastrukturą i wyposażeniem sklepów – nawet ponad 340 mln euro). Główni najemcy: Auchan, Leroy Merlin, Mega Avans, Cinema City z dwudziestoma salami. W sumie 270 sklepów. Czy istniał jakiś klucz, według którego dobierani byli najemcy do Centrum Bonarka?

W sensie wielkości tak, w sensie marketingu nie, ponieważ inaczej będziemy pozycjonować Bonarka City Center. Nie można tych dwóch centrów łączyć ze sobą.

Dariusz Rudziński – dyrektor zarządzający, Bonarka City Center

Skąd wziął się pomysł na lokalizację BCC? Dlaczego nowe centrum handlowe jest umiejscowione właśnie w tej części Krakowa?

bezpłatnych miejsc parkingowych na trzech poziomach. To więcej niż mają trzej nasi najwięksi konkurenci razem wzięci.

Jeśli buduje się w Polsce centrum handlowe o takiej powierzchni najmu, to zaprasza się praktycznie wszystkich. Tutaj trzeba mieć ofertę dla bardzo szerokiego spektrum klientów.

Zarówno ci z najwyższej półki, jak i ci, którzy są nastawieni na walkę cenową, znajdą tutaj miejsce. Nasza strategia to nie tylko zagraniczne, ale także krajowe marki. Oprócz sklepów międzynarodowych sieci klienci napotkają tu i mniejsze, rodzime butiki.

Jeżeli chodzi o Kraków, jest to po prostu dobra lokalizacja. Bardzo łatwo zobaczyć to na mapie. Tak naprawdę całe południe regionu, od Krakowa „w dół”, ma znakomity dostęp do Bonarki. Zmieniliśmy zresztą cały układ drogowy, by ten dostęp poprawić.

W tym momencie otworzyliśmy się na ulice: Turowicza, Kamieńskiego, Puszkarską.

Praktycznie z każdej strony mamy osobny wjazd, podczas gdy do tej pory do każdego centrum handlowego w Polsce wiodła w zasadzie jedna główna droga. Dodatkowy potencjał stanowi kolej, gdyż w bezpośrednim sąsiedztwie mamy stację PKP Bonarka. Do dyspozycji klientów oddamy też ponad 3200

A czy planowane jest jakieś wykorzystanie otoczenia przyrodniczego centrum, np. do celów marketingowych?

Na rynku śląskim działa już Silesia City Center. Czy można powiedzieć, że Bonarka City Center będzie krakowskim odpowiednikiem tego katowickiego centrum?

Specyficzne otoczenie jest immanentną częścią BCC. Staramy się je uszanować, dobrze się w nie wpisać. Nie znaczy to, że należy oczekiwać z naszej strony jakiejś szczególnej promocji np. lasu otaczającego Bonarkę. Będzie natomiast tutaj budowany specjalny zbiornik retencyjny.

Ludzie pamiętają, że kiedyś znajdował się na tym terenie staw, w którym można było łowić ryby. To wszystko trzeba uwzględnić.

Od pewnego czasu organizują Państwo konkursy, np. „Bonarka na starej fotografii”. Jaki jest ich cel?

Konkursy te kierowane są do różnych grup docelowych. Dla osób nieco starszych organizowaliśmy konkurs zbierania starych fotografii.

Następnie „Bonarka Foto Day” – dla pasjonatów fotografii jako takiej. Zainteresowani wzięciem udziału w tym konkursie przyjeżdżali z całej Polski, by robić zdjęcia na terenie Bonarki. To pokazuje, jak ciekawym i inspirującym miejscem jest teren naszej inwestycji. Celem wspomnianych przedsięwzięć było zebranie fotografii z dawnych czasów, ale również wzbogacenie zbioru o zdjęcia zrobione teraz – a wejdą do niego także te, które zrobimy już po otwarciu centrum. Chcemy unaocznić wszystkim zainteresowanym, jak to otoczenie się zmieniało.

Źródło: Bonarka City Center

Czy owoce tych konkursów zostaną w jakiś sposób wykorzystane już w trakcie działania centrum?

Plac Palmowy. Fontanny to stały element galerii handlowych. Palmy – niekoniecznie

16

listopad 2009

Prawdopodobnie zorganizujemy wystawę fotografii, natomiast wybrane zdjęcia znajdą się w specjalnie przygotowanym kalendarzu.

Mamy np. zdjęcia ślubne, na których cudownie ukazany jest kontrast między uroczystością

RETAILING

Management przy Kawie

Bonarka City Center to wielofunkcyjne centrum miejskie na ok. dziewiętnastohektarowym poprzemysłowym terenie w Podgórzu, dzielnicy Krakowa. Akcja rekultywacji tego obszaru oraz likwidacji zanieczyszczeń była jedną z największych w Polsce (nakłady wynosiły 11,6 mln euro). Cały teren inwestycji usytuowany jest pomiędzy ważnymi arteriami komunikacyjnymi miasta. Otwarcie kompleksu zaplanowano na drugą połowę listopada 2009 r.

Budowa BCC realizowana jest w trzech etapach.

W etapie pierwszym powstaje centrum handlowo-usługowo-rozrywkowe. Znajdzie się w nim: 270 lokali oraz stoisk czasowych, kino (20 sal), 9 restauracji, kilkanaście kawiarni, lodziarnie oraz dwupoziomowy parking dla 3200 samochodów. Etap drugi i trzeci to budowa czterech wysokiej klasy biurowców oraz osiedla mieszkaniowego. Łączna wartość inwestycji – 2,25 mld złotych.

sady w zabudowywaniu przestrzeni, przeznaczenie wystarczająco dużej jej części dla ludzi powinno zapewnić im komfort i dobre samopoczucie.

Źródło: Bonarka City Center

Jaki będzie target Bonarki?

Część zachodnia galerii – aranżacja typowa dla centrów handlowych

zaślubin a ruiną starej fabryki chemicznej Bonarka. Efekt naszych konkursów jest w gruncie rzeczy nieprzewidywalny. Być może będzie tak interesujący, że wystawę pokonkursową będziemy mogli oglądać na Rynku.

W przypadku Bonarki również chcemy zacząć od tego, co tu było wcześniej. Przeszłość jest ulotna, być może to jeden z ostatnich momentów na to, by ją staranniej i na większą skalę odtworzyć.

Czy możemy liczyć na to, że Bonarka City Center będzie angażować się w życie społeczno-kulturalne Krakowa?

Nie obawiają się Państwo tego, że Bonarka City Center będzie jednak nieco za duża jak na potrzeby Krakowa i w ogóle Małopolski?

Chcemy wpisywać się w to życie na bardzo wysokim poziomie. Wszelkie działania będziemy podejmować z myślą o tym, by były godnym elementem tej dzielnicy i tego miasta.

Nie składamy w tym zakresie obietnic bez pokrycia. Rzeczywiście chcemy być częścią miasta i kawałkiem tej społeczności, w której będziemy funkcjonować przez najbliższe kilkadziesiąt lat. Gdy przy okazji planowania wspomnianego już Silesia City Center mówiono na temat potrzebnej rewitalizacji terenu – faktycznie ją przeprowadzono. Na terenach pokopalnianych wprowadzono prawdziwą zieleń. Zaistniało tam życie. Lokalna społeczność zintegrowała się z tym centrum, świadczy o tym choćby… stopień wykorzystania otwartej tam kaplicy.

Oceniając możliwości Małopolski – wydaje nam się, że jest tutaj potencjał na co najmniej jeszcze jedną lub nawet dwie tego typu galerie handlowe. Ponadto faktem jest, że im szersza jest oferta sklepów w danym centrum, tym lepsze jego postrzeganie przez klienta. Klient docenia to, że może załatwić wszystkie, najróżniejsze sprawy i zakupy w jednym miejscu, nie tracąc czasu na przemieszczanie się pomiędzy różnymi galeriami. Cała istota sukcesu polega na tym, by duże centrum handlowe było dla klienta przyjazne i akceptowalne.

Znów warto tu wrócić do przykładu Silesii: to wielka galeria skonstruowana w taki sposób, że klienci naprawdę lubią w niej przebywać. Wielkość Bonarki również wcale nie musi przytłaczać odwiedzających. Brak prze-

Nie zamierzamy odbierać klientów żadnemu z dotychczas funkcjonujących centrów handlowych. Na pewno naturalnym obszarem ciążenia BCC będzie południe Krakowa i wszystkie miejscowości ościenne. Klienci z tamtych terenów muszą obecnie przeciskać się przez całe miasto, by dotrzeć np. do Galerii Krakowskiej czy Galerii Kazimierz. Powtórzę: ten rynek wcale nie jest jeszcze nasycony. Z kolei z przeprowadzonych przez nas badań wynika, że większość klientów widzi jeszcze bardzo wiele elementów do poprawy w tym modelu handlu w Krakowie.

Nie tak dawno swego rodzaju lekcję dał nam rynek warszawski. Po otwarciu Złotych Tarasów okazało się, że walka o klientelę między galeriami nie jest potrzebna – znalazł się po prostu nowy klient kolejnego ogromnego centrum handlowego. Dla sukcesu dużych tego typu centrów najważniejsze są trzy czynniki: lokalizacja, dostępność i oferta. We wszystkich trzech będziemy starali się być naprawdę dobrzy.

Kiedy Bonarka City Center ruszy z pełną kampanią reklamową w mediach elektronicznych?

Startujemy na początku listopada. Do tej pory w kontekście Bonarki głównie przewijał się temat, czy centrum w ogóle powita klientów w tym roku. Teraz nawet najwięksi pesymiści i sceptycy muszą przyznać, że Bonarka jest.

Oficjalne jej otwarcie nastąpi 21 listopada.

Rozmawiał Krzysztof Nowak

listopad 2009

17

LOJALNOŚĆ KLIENTA

Management przy Kawie

Związki partnerskie Duże koszty wprowadzenia i stosunkowo niewielkie korzyści, jakie wynosi konsument z relacji z jedną firmą – to najpoważniejsze wady klasycznych programów lojalnościowych. Lekarstwem stały się swoiste sojusze silnych marek z różnych branż, czyli programy multipartnerskie.

Klienci tylko na to czekają

Choć na polskim rynku funkcjonują od prawie dekady, wciąż brak programu będącego samodzielną, silną marką. Czy zmieni to debiutujący właśnie europejski gigant, Payback?

W Niemczech za jego pośrednictwem klienci zgromadzili w ubiegłym roku nagrody o wartości 150 mln euro – to mniej więcej tyle, ile wynosi na przykład cała tegoroczna dziura w kasie Narodowego Funduszu Zdrowia.

Jedna karta, szybsza droga do nagród, niższe koszty wdrożenia i utrzymania, przyciąganie większej liczby klientów – to najważniejsze potencjalne zalety programów multipartnerskich.

Przez wiele lat podstawą handlu był sprzedawca. „Ten kapelusz jest stworzony dla pana” – przekonywał klienta, a sukces odnosił wtedy, gdy celnym pochlebstwem udawało mu się trafić w czuły punkt konkretnego nabywcy.

W miarę wypierania kupiectwa przez reklamę do głosu doszedł nowy sposób komunikacji: mobilizacja mas, nakłanianie do transakcji całej społeczności odbiorców.

Obecnie, w dobie olbrzymiej konkurencji, równie ważne jak tworzenie społeczności konsumenckiej jest jej utrzymanie i mobilizacja także po dokonaniu zakupu. Za najbardziej przyszłościową formę budowania lojalności konsumenta uznaje się programy multipartnerskie.

Trudne początki

Wejście smoka

Obecnie chęć uczestniczenia w jakimkolwiek – nie tylko multipartnerskim – programie lojalnościowym wciąż deklaruje 81 proc.

Polaków (to więcej niż odsetek chwalących się znajomością samego terminu, bo ten wynosi 71 proc.; za GfK Polonia). W rzeczywi-

Źródło: Tesco

Premium Club, będący pierwszym w Polsce przedsięwzięciem tego typu, wystartował

w 2002 roku. Dla projektów stawiających sobie za cel budowę lojalnej społeczności kupujących wciąż był to czas podobny do tego, który branża reklamowa przeżywała dekadę wcześniej: olbrzymia ciekawość nowości mieszała się z niezrozumieniem zasad jej funkcjonowania.

Sama możliwość zbierania punktów była wystarczającym wabikiem, napędzając rzesze klientów i przyciągając do programu kolejne firmy. Ci pierwsi uczestnicy dopiero po jakimś czasie zorientowali się, że kupno produktu danej firmy przynosi co prawda korzyść punktową, ale sama nagroda jest stosunkowo niewielka. Zaradzić miał temu sojusz kilku dużych firm.

Jedna karta, szybsza droga do nagród, niższe koszty wdrożenia (rozłożone na kilku partnerów), niższe koszty utrzymania (w reklamie i marketingu, wysyłkach do uczestników, zarządzaniu bazą danych i całym programem), przyciąganie większej liczby klientów – to najważniejsze potencjalne zalety tego rodzaju przedsięwzięć.

W rzeczywistości nie było tak różowo. Chociaż do końca 2006 roku w Premium Club zarejestrowano 2,8 mln kart, zaniedbanie przez organizatorów segmentacji, działań społecznościowych i komunikacji z pozostawionymi samym sobie uczestnikami spowodowało, że tych aktywnych było niewielu, a niektóre firmy, jak Empik, po kilku latach wycofały się z udziału w programie.

Clubcard – zasady działania każdego programu punktowego są takie same

18

listopad 2009

stości aktywnym uczestnikiem programów jest zaledwie co czwarty z nas. Wciąż nie ma na rynku programu, który jako marka sama w sobie łatwo przyciągałby silne brandy. Czy debiutującemu właśnie programowi Payback uda się powtórzyć sukces osiągnięty na rynku niemieckim?

– Najważniejszym elementem programu było założenie, że będzie się on koncentrował na budowaniu długofalowych relacji z uczestnikami. Program pozwolił na osiągnięcie wymiernych korzyści partnerom Payback, jak też na pozyskanie nowych klientów dzięki efektowi cross-usage karty lojalnościowej.

Przyniósł wzrost wartości koszyka zakupów, większą skuteczność zapobiegania odejściom oraz – „last but not least” – spersonalizowanie komunikacji bazującej na bardzo szczegółowej segmentacji – mówił w wywiadzie dla portalu „Marketing przy Kawie” Jan Boluminski, w przeszłości zaangażowany w tworzenie marki Payback i zarządzanie nią, obecnie prezes międzynarodowej firmy konsultingowej Client Vela GmbH. Takie podejście sprawiło, że w ramach powstałego w 2000 roku programu, po sześciu latach jego funkcjonowania zarejestrowano nad Renem około 30 mln kart. Nie jest to tożsame z liczbą klientów – każdy klient w ramach jednego wniosku otrzymuje dwie karty: główną i jednego z partnerów. Debiutujący w Polsce 16 września program zgromadził na razie 10 marek, m.in. Allegro, BP, BZ WBK, TP SA czy Kolporter. – W ciągu kilku nadchodzących miesięcy będziemy rozwijać sieć naszych partnerów oraz możliwość gromadzenia punktów – mówi Sylwia Pyśkiewicz, dyrektor zarządzająca Loyalty Partner Polska, właściciela programu.

Japońska lojalność

Keiretsu – to japońskie słowo oznacza utrzymywanie trwałych, osobistych i finansowych związków między firmami. Powiązania te sprawiają, że trudniej jest zarówno wejść na tamtejszy rynek, jak i zostać z niego wyeliminowanym. Jako że daleko nam do tak ścisłych, zdeterminowanych kulturowo relacji biznesowych, polski oddział Toyoty postanowił wzmocnić związki ze stacjami dilerskimi za pomocą programu rabatowego, który rozpoczął się w 1996 roku.

Z czasem przybrał on bardziej zaawansowaną formę klasycznego multipartnerskiego programu lojalnościowego pod nazwą Toyota More. Podstawą było wykorzystanie efektu synergii między marką główną i submarką działającą na rynku finansowym, czyli Toyota Bank. Obecnie partnerami programu są także: Hestia, Allianz, Shell, Real i Świat Zdrowia.

Jak mówią przedstawiciele koncernu, podstawowym kryterium doboru był odpowiedni wizerunek marki partnera, który nie wpływałby negatywnie na postrzeganie Toyoty. Taki właśnie wizerunek mają operatorzy telefonii

Lojalność--klienta.pl

LOJALNOŚĆ KLIENTA

Management przy Kawie

Źrodło: Loyalty Partner Polska

Buduj więzi

Witryna startowa programu multipartnerskiego Payback

Zastanawiałeś się kiedyś nad tym, czy Twoi klienci Cię lubią?

Źródło: Premium Club

Czy cenią Twoją markę, czy sięgną po nią podczas następnych zakupów?

Na pewno zadawałeś sobie to pytanie, choć odpowiedź nie zawsze podnosiła Cię na duchu. W obecnych czasach zabieganie o lojalność i przywiązanie konsumenta jest coraz trudniejsze. Niemniej – cały ten złożony proces można ułatwić.

Można przyciągnąć klientów, dając im powód do wierności danej marce.

Premium Club – najstarszy program multipartnerski w Polsce

komórkowej, jednak prowadzone kilka lat temu rozmowy nie przyniosły rezultatu w postaci dokooptowania partnera z tej branży. Ci zresztą rozwijają własne programy, jak 5 Plus Polkomtela, który ruszył w 2000 roku. Operator szybko przyciągnął kolejnych silnych partnerów: Citibank Handlowy, Orlen, Empik czy Samsonite.

Utrzymanie przy sobie klienta wymaga ciągłych zabiegów i dbania o to, by wciąż go czymś zaskakiwać.

Nie wrzucać wszystkich do jednego worka

Programy lojalnościowe wpisują się w nurt marketingu relacji, w którym wartością dla firmy jest długotrwały związek z odpowiednio dochodowym klientem. Znaczy to, że program lojalnościowy nie jest dla każdego.

Obsługa programu nie należy do procesów najtańszych, ważne jest zatem, aby dobrze zdefiniować grupy docelowe oraz dobrać metody komunikacji z każdą z nich. Inaczej będziemy traktować klienta z samego czubka piramidy Pareto, inaczej kogoś, kto nie zostawia u nas wiele pieniędzy.

Obiecujących klientów można dzięki odpowiednim strategiom zachęcać do intensyfikacji dialogu, a „beznadziejne przypadki”... może nie od razu kierować do konkurencji, ale

Daj im program lojalnościowy w każdym razie minimalizować koszty związane z ich obsługą. Nawet tacy giganci jak wspomniany Payback czy jego niemiecki konkurent HappyDigits, w ramach którego tylko do końca 2006 roku wydano ok. 25 mln kart, nie osiągnęliby rentowności bez ścisłej segmentacji klientów.

Segmentacja ta może odbywać się na podstawie kryterium terytorialnego. Ciekawym tego przykładem z rynku niemieckiego jest regionalny multipartnerski program lojalnościowy, zorganizowany przez dostawcę energii NBB dla mieszkańców Badenii-Wirtembergii. Należy do niego około 2500 sklepów i placówek usługowych, od małych piekarni aż po McDonalda i sieć stacji benzynowych Agip. Motorem i sponsorem programu jest NBB, łącznie ze swoimi lokalnymi zakładami energetycznymi. Nagrody wydawane są w postaci rabatów na fakturze za prąd. Punkty można zbierać u partnerów programu, którzy płacą za przynależność do projektu.

Utrzymanie przy sobie klienta wymaga ciągłych zabiegów i dbania o to, by wciąż go czymś zaskakiwać. Takim dążeniem podyktowane jest praktykowane na Zachodzie włączanie do programu na pewien okres (np. trzech tygodni) dodatkowej marki. Nuda i brak trzeźwej oceny dotychczasowych i potencjalnych korzyści wynikających z relacji, którym poświęca się tyle starań – to najwięksi wrogowie programów lojalnościowych.

Jakub Müller

Lojalność-klienta.pl to pierwszy specjalistyczny portal poświęcony programom lojalnościowym.

Ma dostarczyć Ci praktycznej wiedzy na temat budowania obopólnie korzystnych relacji z klientami i zarządzania nimi za pomocą zaawansowanych narzędzi informatycznych.

W portalu będziemy gromadzić dane firm zajmujących się szeroko pojętą obsługą programów lojalnościowych, opisywać ich dokonania i specjalizacje. Przedstawimy sylwetki osób odgrywających pierwszorzędną rolę w budowaniu programów lojalnościowych w Polsce.

Naszym celem jest stworzenie forum ekspertów skupionych na problematyce budowania relacji z klientami, forum dyskusji branżowej i wymiany wiedzy.

Pierwszy specjalistyczny portal poświęcony programom lojalnościowym www.lojalnosc-klienta.pl listopad 2009

19

LOJALNOŚĆ KLIENTA

Management przy Kawie

Dane klientów źródłem korzyści Czy program multipartnerski ma w ogóle sens? Jaki użytek robi się z danych klientów? Dlaczego zbieranie punktów na wartościową nagrodę może trwać latami? Program Payback działa w Polsce niecały miesiąc, ale zdążył wywołać mnóstwo pytań, komentarzy i błędnych interpretacji. O filozofii programu lojalnościowego rozmawiamy z Sylwią Pyśkiewicz, dyrektor zarządzającą Loyalty Partner Polska.

Niedawno Maciej Samcik, dziennikarz „Gazety Wyborczej” zastanawiał się na swoim blogu, czy wprowadzenie programu multipartnerskiego nie jest aby strzałem w kolano dla partnerów. „Kiedy zbieram punkty wszędzie – rozumował – to obojętnie, gdzie się udam i wydam swoje pieniądze. Nic zatem nie wiąże mnie z konkretną firmą czy marką”.

W programie multipartnerskim chodzi o coś innego. Klient faktycznie zbiera punkty w trakcie codziennych zakupów w wielu różnych miejscach. Dzięki programowi partnerzy mają jednak możliwość lepszego poznania swojego klienta i dostosowania oferty promocyjnej, informacji czy wręcz bazy produktowej do jego oczekiwań. Nie chodzi tu więc tylko o zwykłe zbieranie punktów. Program to narzędzie służące do poznania zwyczajów zakupowych i oczekiwań konsumentów.

Dobrowolnie przekazane dane służą temu, aby firmy lepiej poznały potrzeby klienta i zaproponowały mu lepszą ofertę.

Dążymy do tego, aby klient nie był zasypywany bezsensownymi promocjami, które go nie dotyczą i nie mogą dotyczyć. Ma dostawać produkty, oferty, promocje i informacje szyte na miarę. To właśnie jest prawdziwy cel programu lojalnościowego.

Program lojalnościowy pozwala zatem zgromadzić ogromne ilości danych. Podmiotem zarządzającym jest Payback. Czy partnerzy płacą za dostęp do nich, czy też mają wgląd w tę część, która dotyczy ich działalności?

Nie przeceniałabym tego ogromu. Są to tylko te dane, które są niezbędne do funkcjonowania programu oraz które pomagają poznać preferencje zakupowe klienta. Partnerzy Payback nie odkupują danych, ale mają w nie wgląd.

Oczywiście tylko i wyłącznie w dane dotyczące ich działalności. Wszystkie firmy otrzymują dane o swoich klientach.

20

listopad 2009

A czy mogą dokupić dodatkowe dane o, dajmy na to, pewnym segmencie konsumentów?

Mogą, ale tylko pod warunkiem, że jest to zgodne z polskim prawem. Ponadto współpracujemy w tej kwestii z Generalnym Inspektorem Ochrony Danych Osobowych.

Właśnie, dla ludzi niezwiązanych z branżą marketingową zbieranie danych o konsumentach ma posmak orwellowskiego Wielkiego Brata. Niektórzy po prostu się tego boją…

Klient uczestniczący w Payback doskonale wie, jakie dane udostępnia. W każdej chwili może poprzez stronę internetową czy call center je zablokować. Tyle że mają one służyć jego własnej wygodzie: dobrowolnie przekazane dane służą temu, aby firmy lepiej poznały jego potrzeby i zaproponowały lepszą ofertę. Dzięki temu, że znamy adres uczestnika, jesteśmy w stanie przydzielić punkty i program może w ogóle funkcjonować. To wszystko. Nic więcej za tym nie stoi – nie sprzedajemy danych na zewnątrz.

Wśród dodatkowych plusów programów multipartnerskich wymienia się też zawsze obniżenie kosztów ich obsługi – w porównaniu do samodzielnego programu.

To prawda, partnerzy programu mogą skupić się na swojej podstawowej działalności, a program prowadzi firma zewnętrzna, neutralna i obiektywna. Nie preferujemy ani nie reprezentujemy interesów jednego partnera czy też klientów jednego partnera.

Czy w programie mogą brać udział firmy z tego samego rynku, powiedzmy: dwie sieci paliwowe?

W skrócie – idea programu jest taka, aby klient z jedną kartą mógł zbierać punkty podczas zakupów w każdym możliwym sektorze.

Program lojalnościowy stanowi dla danej firmy przewagę konkurencyjną, więc obecność dwóch rywalizujących przedsiębiorstw chyba nie miałaby tutaj sensu. Być może znajdą się

Sylwia Pyśkiewicz – dyrektor zarządzająca, Loyalty Partner Polska Odpowiada za działalność związaną ze sprzedażą i marketingiem Payback, a także za zarządzanie relacjami z partnerami.

Wcześniej m.in. menedżer ds. projektów międzynarodowych w Tesco.

obszary, w których dwie konkurujące ze sobą firmy chciałyby przystąpić wspólnie do programu, ale na razie nie spotkaliśmy się z takim przypadkiem.

Payback od lat działa w Niemczech, gdzie jest bardzo popularny…

Punkty Payback zbierane są w około 60 proc. tamtejszych gospodarstw domowych, a około 90 proc. tych punktów jest faktycznie wymienianych na nagrody. Tak duży procent wymiany punktów oznacza, że program rzeczywiście jest aktywny.

Jakie są różnice między niemiecką a polską wersją programu?

Kiedy dziesięć lat temu Niemcy ruszali z tym programem, dysponowali portfolio dużo słabszym od naszego. Było dobre, ale w Polsce zaproponowaliśmy niezwykle mocną bazę partnerów już od pierwszego dnia funkcjonowania programu. Oczywiście obecnie w Payback w Niemczech uczestniczy 175 firm, u nas zaś na razie 11, ale my przecież dopiero zaczynamy. Wkrótce do polskiego programu dołączy kolejna grupa partnerów, niewykluczone więc, że pod tym względem staniemy się nawet silniejsi od niemieckiej wersji.

Druga sprawa: z początku w Niemczech istniała tylko jedna możliwość wykorzystania zgromadzonych punktów – przeznaczenie ich z powrotem na zakupy. My od początku oferujemy wiele możliwości, czyli nasz start jest porównywalny z sytuacją niemieckiego programu po dziewięciu latach. Kto wie, może zaowocuje to jeszcze lepszym wynikiem niż w Niemczech? Jeśli to w ogóle jest możliwe (śmiech).

Sam mechanizm pozostał bez zmian, bo dla klienta jest on niezwykle prosty: na jedną kar-

kie ners part ulti owe i M c ś o m ln Foru Loja y wa) ram rsza Prog 150 , Wa 9 0 0 nad o 2 p X ( iło Kawie Management przy z lacja mad – re zgro ików uen t s .b w l ucze : ww y z e m pr ia.co z im med ness busi

LOJALNOŚĆ KLIENTA

Россия & ЦВЕ

Саммит «Программы Лояльности Клиентов» Źrodło: Loyalty Partner Polska

1-2 декабря 2009 Holiday Inn Сущевский, Москва 1-2 December 2009 Holiday Inn Suschevsky, Moscow Wiele podmiotów w jednym programie – punkty, jak zdrowa waluta, stają się wymienialne

tę zbieramy punkty u wielu partnerów. Przelicznik jest równie jasny: jeden punkt to jeden eurocent w Niemczech i jeden grosz w Polsce.

Technicznie rzecz biorąc – nie ma zatem wielkich różnic. Różnica jest jedynie w doborze nagród, bo staramy się, aby nasze portfolio było dostosowane do preferencji polskiego konsumenta. Nie skopiowaliśmy automatycznie całej oferty niemieckiej.

Często pada zarzut dotyczący sporej liczby punktów, która jest potrzebna do zdobycia niektórych nagród w programie.

Tak, w mediach dużo mówi się o tym, jak długo klient musi zbierać punkty na pewne nagrody. Trzeba tylko pamiętać o jednym – klienci nie robią zakupów dla nagród. Robią zakupy, bo odpowiada im marka, asortyment czy ceny w danym sklepie. Przy okazji okazują kartę programu lojalnościowego. Nie można odwracać tej logiki.

Specjaliści w dziedzinie lojalności od kilku lat mówią o roli emocji i powiązaniu nagród z tożsamością marki, wręcz wzmacnianiu wartości czy konotacji, dzięki którym wyróżnia się ona na rynku. Czy Payback daje taką możliwość, czy jednak standaryzacja nagród to cena za ułatwienia dla partnerów?

Obecne portfolio nagród to trzon programu.

Nie znaczy to, że nie może się zmienić, ale faktem jest, że nagrody są zdecydowanie wymierne i racjonalne. Już wkrótce zaczniemy rozwijać pulę nagród o te bardziej emocjonalne, nawet takie, których nie da się kupić poza programem. Na przykład: statystowanie w filmie, nauka wybranej dyscypliny sportu ze znanym sportowcem, bilety wstępu na ważne wydarzenia z możliwością wstępu za kulisy itp. Są to nagrody ewidentnie emocjonalne, powiedziałabym nawet – dla koneserów. Podobny charakter mogą mieć nawet nagrody materialne, jak książki czy płyty, ale z autografem autora czy wykonawcy.

Russia & CEE

Emocje będą też wynikały z innego traktowania klientów przez partnerów. Będą dostawali oni oferty przeznaczone tylko i wyłącznie dla nich.

Czyli partnerzy mają tu pewną swobodę: mogą na przykład promować na własną rękę nagrody, które bezpośrednio dotyczą ich produktów?

Customer Loyalty Summit

Oczywiście, mogą to być indywidualne promocje danego partnera, obniżki ceny dla klientów Payback, jakieś dodatkowe wydarzenia itp. Klient za okazaniem karty programu może być inaczej traktowany, można oferować mu promocje niezwiązane z punktami itd. Partnerzy mają możliwość indywidualnego podejścia do klienta, ale rzecz jasna jest to z nami uzgadniane.

Впервые в России! Гуру в сфере лояльности:

Stworzenie programu multipartnerskiego wiązało się pewnie z tysiącem spotkań, ustaleń i wyzwań. Co było najtrudniejsze?

Более 20 кейсов!

More than 20 case studies! Докладчики/Speakers of the Summit

Najtrudniejsze było stworzenie dobrego, mocnego grona partnerów. Szukaliśmy po pierwsze marek dobrze znanych i dobrze postrzeganych, a po drugie takich, które rzeczywiście chciałyby coś w programie Payback zrobić. Nie interesuje nas tylko bierne przystąpienie partnera do programu. Firmy muszą być przekonane, że chcą poznać klienta, dać mu dodatkowe korzyści w formie punktów, a przede wszystkim właściwych promocji oraz szczególnego traktowania.

Przygotowanie tej pierwszej grupy partnerów zajęło nam mniej więcej dwa lata. Спонсор:

A co będzie najtrudniejsze?

Zbudowanie zaufania na rynku. Chociaż – patrząc na liczby – klienci na razie nam ufają, więc jesteśmy na dobrej drodze. Będziemy robili wszystko, żeby program był aktywny, aby dla klienta był świetną zabawą oraz by zmieniał się wraz z nim.

Rozmawiał Tomasz Gregorczyk

Sponsor:

Partner: Партнер:

Патронат СМИ: Media Patronage:

więcej informacji: Blue Business Media tel. +48 12 350 54 00 info@bluebusinessmedia.com listopad 2009 www. bluebusinessmedia.com

21

FOTOREPORTAŻ

Management przy Kawie

Multipartnerskie Programy Lojalnościowe

Blue Business Media, 6–7 października 2009 r.

Andrzej Łapeta – strateg, Firma Reklamowa KUC. Najlepsze wystąpienie podczas forum

22

Laurence Stock – international development director, Groupe Aeroplan, Nectar – jedna z najwyżej ocenionych prelekcji

Casper Haring – prezes Blue Business Media; Victor Efthimiades – dyrektor wykonawczy, Axiom Consulting

Sylwia Pyśkiewicz – prezes Loyalty Partner Polska opowiada o wejściu programu Payback na polski rynek

W środku: Iain Pringle, head of customer insight & loyalty, The Mileage Company

Przerwa kawowa jest doskonałą okazją do dyskusji

listopad 2009

FOTOREPORTAŻ

Management przy Kawie

Dyskusja panelowa, od lewej: Tomasz Piotrowski – dyrektor marketingu, AmRest; Andrzej Łapeta – strateg, Firma Reklamowa KUC; Przemysław Zych – system development manager, La Passion; Grzegorz Dwornicki – prezes, Family Club; prowadzący panel: Zbigniew Skarul – prezes, Oskar Wegner

Początek forum, czyli poznajmy się

Victor Efthimiades – dyrektor wykonawczy, Axiom Consulting

Goście forum; na pierwszym planie Philippe Vitry i Serge Amabile z firmy LaSer

Podczas lunchu, przy „stolikach tematycznych” uczestnicy mogli dodatkowo konsultować się z ekspertami. Mecenas Zbigniew Okoń z kancelarii deLege Korus tłumaczy zawiłości prawne związane z programami lojalnościowymi

Rozmowy kuluarowe to integralna część wydarzenia

listopad 2009

23

PRAWO

Management przy Kawie

Marki własne – uczciwi konkurenci Odnotowany ostatnio znaczący wzrost zamówień sieci handlowych na produkty marek własnych to wynik sprzyjającej atmosfery ekonomicznej. Handlowcy wybierają towary szybciej rotujące, producenci poszukują rynku zbytu i możliwości zagospodarowania wolnych mocy produkcyjnych.

Sceptycznie odnoszący się do zjawiska private labels jednym tchem wymieniają natomiast zagrożenia, jakie niosą one dla interesów innych przedsiębiorców i konsumentów: koncentracja handlu, zdominowanie dostawców, sugerowanie różnicy pomiędzy produktami wyłącznie na poziomie ceny czy nawet podrabianie produktów markowych.

marka taka ma spełniać funkcję alternatywy (najczęściej tańszej, choć nie zawsze) dla produktów markowych2, stąd opatrzone nią dobra chętnie upodabnia się do renomowanych marek.

Niestety, niejednokrotnie na granicy legalności3.

Na przykład produkty Plusa, sieci dyskontów przejętej w 2007 roku przez Jeronimo Martins, nie miały jednolitego logo czy szaty graficznej opakowań marek własnych. Wiele z nich natomiast (mydło Ra, proszek czyszczący AFA czy piwo Grosz) naśladowało produkty markowe, nawiązując do nazw znanych marek.

Pod logo detalisty

Bezpośrednie regulacje dotyczące marek własnych w prawie polskim pozostają bardzo skąpe. Brakuje także prawnej definicji „private label”. Powszechnie przyjmuje się, że jest to produkt wprowadzony do sprzedaży w sieci handlowej pod znakiem towarowym należącym do sieci, bądź też taki, na którego używanie sieć uzyskała wyłączną licencję. Użycie pojęcia „marka” w art. 17d ustawy z 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (DzU 1993 nr 47 poz. 211 z późn. zm. – dalej: ZNKU) w kontekście nadmiernej sprzedaży „marek stanowiących własność właściciela sieci lub podmiotów zależnych” skłania do założenia, iż ustawodawca celowo nie posłużył się w tym miejscu pojęciem „znak towarowy”. Wskazał ogólnie na sposób oznaczania towarów, nie tylko zarejestrowany w Urzędzie Patentowym.

Nie wprowadzać w błąd

Naśladowanie gotowego produktu, polegające na tym, że za pomocą technicznych środków reprodukcji kopiowana jest jego zewnętrzna postać, także uznawane jest za czyn nieuczciwej konkurencji (art. 13 ust. 1 ZNKU). Przez kopiowanie należy rozumieć dokładne odtworzenie postaci zewnętrznej danego produktu w sposób identyczny z oryginalnym opakowaniem – nie wystarczy samo podobieństwo, choćby mogło ono wprowadzać klientów w błąd. Nie stanowi również przestępstwa

Dla uproszczenia można więc przyjąć, że własna marka ona właściciela sklepu może wyglądać graficznie tak jak oznakowanie odróżniające jego przedsiębiorstwo, albo stanowić odrębny znak towarowy1. Producenci private labels, zapewniając sobie stały zbyt bez konieczności organizowania kosztownej kampanii reklamowej, godzą się z ponoszeniem ryzyka utraty popularności swojego oznaczenia odróżniającego i dostarczają towar opatrzony logo detalisty.

Literatura poświęcona zagadnieniom związanym z marką własną wskazuje, że w założeniu

24

listopad 2009

Źródło: Carrefour Polska

Marka własna to produkt wprowadzony do sprzedaży w sieci handlowej pod znakiem towarowym należącym do sieci, bądź też taki, na którego używanie sieć uzyskała wyłączną licencję.

Hipermarkety rozwijają ofertę marek własnych

naśladownictwo cech funkcjonalnych danego produktu, np. jego budowy czy konstrukcji.

Tak samo traktowane jest oznaczenie towarów albo jego brak, które może wprowadzić klientów w błąd co do pochodzenia, ilości, jakości, składników, sposobu wykonania, przydatności, możliwości zastosowania, naprawy, konserwacji lub innych istotnych cech towarów, jak też zatajenie ryzyka, jakie wiąże się z korzystaniem z nich (art. 10 ust. 1 ZNKU)4.

Podobnie kwalifikuje się fałszywe lub oszukańcze oznaczenie pochodzenia geograficznego produktów (art. 8 i 9 ZNKU) oraz reklamę wprowadzającą klienta w błąd. Oznakowanie produktu musi bowiem zawierać informacje, które w wiarygodny sposób umożliwiają jego identyfikację, odróżnienie od innego asortymentu oraz zapoznanie się z jego rzeczywistymi właściwościami i pochodzeniem.

Obniżanie cen w sieciach handlowych poprzez wprowadzanie marek własnych powinno być traktowane jak czynnik stymulujący zdrową konkurencję.

Przyjmowane jest pozytywnie tak przez konsumentów, jak i instytucje ochrony konkurencji.

ZNKU stanowi podstawę zwalczania nieuczciwości rynkowej między przedsiębiorcami, konsumentów natomiast przed nieuczciwością przedsiębiorców mają chronić zapisy ustawy z 23 sierpnia 2007 r. o przeciwdziałaniu nieuczciwym praktykom rynkowym (DzU z 2007 r. nr 171 poz. 1206)5. Definiuje ona nieuczciwe praktyki rynkowe oraz podaje przykładowy katalog działań bądź zaniechań wprowadzających w błąd. Opatruje je dodatkowo warunkiem, że powinny one w jakikolwiek sposób powodować lub móc powodować podjęcie przez przeciętnego konsumenta decyzji dotyczącej umowy, której inaczej by nie podjął.

Źródło: Tesco Polska

PRAWO

Marki własne mogą dotyczyć różnych półek cenowych, choć w Polsce przyjęło się umieszczać je na tej ekonomicznej

Nadmierna sprzedaż marek własnych

W 2002 roku, po wprowadzeniu artykułu 17d do ZNKU przewidywano, że uderzy on w małe i średnie firmy produkujące na potrzeby sieci handlowych, dając miejsce dużym producentom, których stać na promocję własnych marek. Wymierzony w private labels przepis stanowi bowiem, że czynem nieuczciwej konkurencji jest wprowadzanie do obrotu przez sieci sklepów dyskontowych towarów z markami stanowiącymi własność właściciela sieci lub podmiotów zależnych w ilości przewyższającej 20 proc. wartości obrotów.

Ustawodawca nie podał przy tym definicji „sklepu dyskontowego”6, nie zawiera jej także żaden inny przepis polskiego prawa. Jedynie w literaturze przedmiotu próbowano precyzować przepis, tłumacząc pojęcie „sklepu dyskontowego” jako prowadzenie wielu sklepów powiązanych ze sobą organizacyjnie (również w sposób zależny), oferujących towary po szczególnie niskich cenach, natomiast 20 proc. obrotów odnosząc do wartości obrotów brutto całej sieci sklepów, liczonych w okresie rocznym (bilansowym)7. Nadal jednak granice przepisu pozostają nieostre, a on sam praktycznie martwy – także ze względu na postawiony mu zarzut niezgodności z prawem europejskim.

Wojny na ceny

Najbardziej rozpowszechnioną strategią rywalizacji między sieciami handlowymi o jak najlepszą pozycję rynkową jest wciąż konkurencja cenowa. Idealnym narzędziem na tym polu są marki własne, których niższy koszt produkcji pozwala na ustalanie konkurencyjnych cen. Czasami prowadzi to do „wojen cenowych” między sklepami. Mimo że ustawa z 5 lipca 2001 r. o cenach (DzU nr 97, poz.

1050 z późn. zm.) pozostawia zasady i tryb kształtowania cen towarów i usług uznaniu stron zawierających umowę8, swoboda ustalania warunków umownych przedsiębiorców jest, w myśl art. 353[1] Kodeksu cywilnego, ograniczona właściwością stosunku prawnego, ustawami oraz zasadami współżycia społecznego.

Do takich ustaw niewątpliwie należy ZNKU, chroniąca rynek przed zniekształcaniem reguł współzawodnictwa. Na gruncie prawa polskie-

Management przy Kawie go co prawda nie sposób uznać, iż zachowanie przedsiębiorcy, który zaniża ceny swoich produktów, a nawet oferuje je bezpłatnie, jest czynem per se nielegalnym, lecz w art. 15 ZNKU wspomnianej ustawy niektóre szczególne formy takich działań zostały zaliczone do nieuczciwych praktyk utrudniających innym przedsiębiorcom dostęp do rynku.

Chodzi tutaj o uregulowany w art. 15 ust. 1 pkt 1 ZNKU przypadek sprzedaży towarów lub usług poniżej kosztów ich wytworzenia bądź świadczenia, albo ich odsprzedaży poniżej kosztów zakupu (tzw. sprzedaż ze stratą lub sprzedaż deficytowa) w celu wyeliminowania innych przedsiębiorców. Pod tym pojęciem rozumie się każde takie umyślne zachowanie godzące w wolny dostęp do rynku, tj. w swobodę podejmowania i prowadzenia działalności gospodarczej przez jakiegokolwiek przedsiębiorcę, nie tylko aktualnego czy potencjalnego konkurenta. Ze względu na różnorodność pobudek, którymi kierują się przedsiębiorcy, realizując własną politykę cenową, wykazanie zaistnienia zamiaru „eliminacji innych przedsiębiorców” rodzi w praktyce ogromne trudności.

W przypadku „małych przedsiębiorców” w rozumieniu ustawy z 19 listopada 1999 r.

– Prawo działalności gospodarczej (DzU nr 101, poz. 1178 z późn. zm.) zakazana jest już sprzedaż towarów lub usług w obiektach handlowych o powierzchni handlowej powyżej 400 m2 po cenie nieuwzględniającej marży handlowej – tzw. sprzedaż bez marży (art. 15 ust. 3 ZNKU). Sprzedaż po kosztach stanowi również przykład utrudniania dostępu do rynku, lecz w odróżnieniu od sprzedaży ze stratą zakres tego typu działań został ujęty stosunkowo szeroko – przepis nie zawiera bowiem znamienia określającego motywy dokonywania przez przedsiębiorcę sprzedaży. Spod tego zakazu wyłączone są: wyprzedaż posezonowa, wyprzedaż likwidacyjna oraz wyprzedaż w związku z upływającym terminem przydatności produktu do spożycia lub upływającą datą minimalnej trwałości (art. 15 ust. 5 ZNKU).

Ponadto na podstawie klauzuli generalnej zawartej w art. 3 ust. 1 ZNKU za nieuczciwą może być uznana każda polityka cenowa sprzeczna z prawem lub dobrymi obyczajami, godząca w indywidualne interesy podmiotów gospodarczych, a także w interesy konsumentów.

Ceny antykonkurencyjne

Niezgodność z przepisami prawa jest w praktyce możliwa do stwierdzenia w przypadkach takich działań przedsiębiorców zaangażowanych w „wojnę cenową”, które mogą zakłócić funkcjonowanie mechanizmu konkurencji i są przedmiotem regulacji ustawy z 16 lutego 2007 r. o ochronie konkurencji i konsumentów (DzU nr 50, poz. 331 z późn. zm. – dalej: OchrKonkurU). Akt ten wymienia szczególne rodzaje praktyk monopolistycznych, a wśród nich nadużywanie pozycji dominującej poprzez bezpośrednie lub pośrednie narzucanie nieuczciwych cen, w tym cen nadmiernie wygórowanych albo rażąco niskich (art. 9 ust. 2 pkt 1 OchrKonkurU).

Aby więc zachowanie przedsiębiorcy mogło być zakwalifikowane jako naruszające konkurencję – po pierwsze, musi on mieć pozycję

dominującą na rynku właściwym. Po drugie, kontrahenci takiego przedsiębiorcy muszą znajdować się w sytuacji o charakterze przymusowym, wymuszonej siłą rynkową posiadaną przez nieuczciwego partnera. Jej źródła mogą być różnorakie, np. możliwości kredytowe, dostępność surowców, rozbudowana struktura zaopatrzeniowa, powiązania z siecią dystrybucyjną itd. Po trzecie wreszcie, cena stosowana przez przedsiębiorcę musi być uznana przez sąd za cenę nieuczciwą (nadmiernie wygórowaną czy rażąco niską).

Obniżanie cen w sieciach handlowych poprzez wprowadzanie marek własnych w granicach zakreślonych przez regulacje prawne powinno być traktowane jak czynnik stymulujący zdrową konkurencję, tym bardziej że przyjmowane jest pozytywnie tak przez konsumentów, jak i instytucje ochrony konkurencji.

To samo dotyczy całego procesu wprowadzania marek własnych do sprzedaży oraz ich promocji. Prawne instrumenty zapobiegania nieuczciwym praktykom powinny z jednej strony zapewniać swobodę decyzji gospodarczych każdego przedsiębiorcy, z drugiej zaś chronić rynek przed nadużyciami. Polskie regulacje nie odbiegają od standardów europejskich, choć nie idą tak daleko, jak np. prawo francuskie9.

Potrzebna do właściwej oceny rynku i zachowań przedsiębiorców elastyczność leży jednak przede wszystkim po stronie praktycznego stosowania prawa.

Anna Drabarz

1. W rozumieniu ustawy z 30 czerwca 2000 r. – Prawo własności przemysłowej (DzU 2001 nr 49 poz. 508 z późn. zm.), czyli każde oznaczenie, które można przedstawić w sposób graficzny, jeżeli nadaje się do odróżnienia towarów jednego przedsiębiorstwa od towarów innego przedsiębiorstwa. Znakiem towarowym może być zatem wyraz, rysunek, ornament, kompozycja kolorystyczna, forma przestrzenna, a także melodia lub inny sygnał dźwiękowy.

2. Keith Lincoln i Lars Thomassen proponują rozróżnienie wśród marek własnych handlowych: marek towarów masowych, handlowych marek naśladowczych (kopii) oraz handlowych marek segmentu premium. Patrz: K. Lincoln, L. Thomassen, Marka prywatna.

Jak przekształcić zagrożenia w szanse dla detalisty i producenta, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2009.

3. Sąd Najwyższy w wyroku z dn. 2 stycznia 2007 r. (V CSK 311/06, Biul. SN nr 5/2007, poz. 11) orzekł, że sprzeczne z dobrymi obyczajami (art. 3 ust. 1 ZNKU) jest wprowadzenie do obrotu gospodarczego wyrobu rodzajowo tożsamego z istniejącym na rynku jedynym tego rodzaju wyrobem innego producenta, jeżeli przyciągnięcie uwagi klientów nastąpiło za sprawą podobieństwa opakowań, wywołującego pozytywne skojarzenia z utrwalonym w świadomości klientów wizerunkiem wyrobu wcześniej wprowadzonego. Więcej na temat ochrony prawnej opakowań jako znaków towarowych w: A. Drabarz, Szata zdobi, ale tylko legalna, „Management przy Kawie” 2/2009.

4. W bieżącym roku Inspekcja Handlowa za wprowadzające w błąd uznała oznakowanie jaj od kur hodowanych w klatkach, które to produkty sprzedawane były pod marką własną „Wsie jaja” sieci Tesco.

5. Więcej na ten temat w: A. Drabarz, Przeciwdziałanie nieuczciwym praktykom rynkowym, „Marketing przy Kawie – Tematy”, http://www.marketing-news.pl/theme.php?art=733.

6. Np. dla potrzeb badań rynku sklep dyskontowy to sklep o powierzchni 300–1000 m², sprzedający w większości żywność oraz produkty chemiczno-kosmetyczne, o ograniczonym asortymencie i przy niskim poziomie obsługi.

7. J. Okolski (red.), Prawo handlowe, Oficyna Wolters Kluwer, Warszawa 2008, s. 471.

8. Wyjątki od tej reguły określa sama ustawa (art. 4, 5 i 8) oraz stosowne akty wykonawcze wydane na jej podstawie.

9. Oryginalne rozwiązania regulacyjne przewiduje znowelizowane w 2008 r. francuskie prawo konkurencji – np. zakaz nagłego zrywania ustalonych więzi handlowych bez wypowiedzenia, szczególnie w przypadku relacji z przedsiębiorcami produkującymi pod marką sprzedawcy (marki własne supermarketów). Wyróżniono też trzeci rodzaj praktyki ograniczającej konkurencję, tj. nadużycie zależności ekonomicznej.

Polega ono na naruszaniu funkcjonowania rynku lub jego struktury konkurencyjnej przez nadużywanie swojej pozycji ekonomicznej. Dopuszczają się go przede wszystkim wielkie sieci handlowe w stosunku do klientów lub dostawców, poprzez m.in. niedopuszczenie do sieci sprzedaży, dyskryminację i inne nieuczciwe praktyki.

listopad 2009

25

HUMAN RESOURCES

Management przy Kawie

Wynagradzanie sił sprzedaży Służbowy samochód, komórka i laptop – jeszcze kilka lat temu były to marzenia wielu kandydatów ubiegających się o pracę. Dziś atrybuty te uważane są nie za luksus, ale niezbędne narzędzia pracy w wielu zawodach. Szczególnie dotyczy to pracy handlowca, dla którego szybkie dotarcie z ofertą do klienta i okazanie mu należytego zainteresowania są niemal niezbędne do dokonania transakcji.

Pracownicy sprzedaży niewątpliwie mają szybki i duży wpływ na wyniki finansowe swoich organizacji, a co za tym idzie – często traktowani są inaczej niż pozostali zatrudnieni. Przejawia się to także w konstrukcji ich wynagrodzeń, opartych zazwyczaj na specjalnych bodźcach finansowych. Jak zatem powinien wyglądać efektywny system wynagradzania przedstawicieli sił sprzedaży? Czy oferować im stałą pensję z niewielką prowizją, czy raczej wysoką prowizję przy niskiej podstawie? Czy wysokość wynagrodzenia winna być uzależniona od wyników indywidualnych, czy może zespołowych? Które rozwiązanie jest korzystniejsze dla firmy, a które dla pracowników?

To tylko niektóre z pytań, jakie bardzo często zadają sobie dyrektorzy i kierownicy działów handlowych.

nia systemów wynagrodzeń, zwykle osiągają lepsze rezultaty krótko- i długoterminowe”1.

Podejście to zgodne jest ze znanymi teoriami motywacji. W myśl dwuczynnikowej teorii motywacji Herzberga – płaca postrzegana jest tylko jako jeden z tzw. czynników higieny. Z kolei osiągnięcia, odpowiedzialność, możliwość rozwoju czy stosunki ze współpracownikami zaliczane są do motywatorów, czyli czynników wpływających na motywację do pracy. Te drugie uważane są za skuteczne w skłanianiu jednostek do podejmowania większego wysiłku i osiągania lepszych efektów. Czynniki higieny natomiast mogą jedynie zapobiegać niezadowoleniu z pracy – nie mają większego wpływu na tworzenie pozytywnych postaw wobec niej.

Nie jest zatem możliwe motywowanie pracowników tylko i wyłącznie za pomocą pienię-

Pracownicy sprzedaży potrzebują także innych form uznania, takich jak stwarzanie im możliwości rozwoju i kształcenia się, a nawet publiczne pochwały i pisemne podziękowania.

Przedstawiciele handlowi częściej niż inni pracownicy otrzymują wynagrodzenia prowizyjne lub premie, gdyż mają one zwykle pozytywny wpływ na osiągane przez nich wyniki. Przy tym charakterze pracy bardzo łatwo jest wyznaczyć pracownikom cele („targety”) i na ich podstawie mierzyć efekty. Duży udział wynagrodzenia zmiennego wytwarza ponadto postawę silnej identyfikacji pracownika z osiąganymi wynikami – inaczej mówiąc, „opłaca mu się” dobrze pracować. Jak pisze P. Gundy – „prowizje i premie są tylko jednym ze środków motywowania pracowników. Zarządzanie przez efekty, wyznaczanie ścieżek kariery oraz programy uznaniowe również mogą okazać się sprawnymi narzędziami generowania wyników sprzedaży i zarządzania nimi. Firmy, które uwzględniają te czynniki podczas projektowa-

26

listopad 2009

Iwona Kubica – asystent w Katedrze Zarządzania Kapitałem Ludzkim, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

dzy, ale także niemożliwe jest ich motywowanie bez zapewnienia poczucia bezpieczeństwa finansowego. Warto więc zastanowić się, jak powinien wyglądać system wynagrodzeń, aby firmowi handlowcy byli zadowoleni z pracy.

Możliwości jest kilka – przyjrzyjmy się najczęściej stosowanym.

Tylko wynagrodzenie zasadnicze

Stosowanie wyłącznie wynagrodzenia zasadniczego ma sens, gdy sprzedawcy mają niewielki wpływ na wolumen sprzedaży, a celem ich działalności jest reprezentowanie firmy i promowanie jej produktów bądź usług.

W ten sposób przedsiębiorstwo zachęca swoich pracowników do tworzenia długotrwałych i dobrych relacji z klientami, kładzie nacisk na jakość i standard obsługi klienta, sprzedaż zaś schodzi na drugi plan. Podejście to sprawdza się np. w sytuacji, gdy zatrudnieni tylko przyjmują zamówienia albo gdy najważniejszą sprawą jest jakość obsługi klienta. Wadą systemu jest natomiast to, że może on przyciągać do organizacji nieefektywnych pracowników.

Problemem może być też jego kosztochłonność, gdyż wiąże się on z ponoszeniem bardzo wysokich kosztów stałych.

Tylko prowizja

Wyposażyć w dobre narzędzia – to podstawa

Takie rozwiązanie dostarcza zróżnicowanych bodźców finansowych, przez co zjednuje firmie skutecznych sprzedawców, którzy nie boją się uzależnić swoich przyszłych dochodów od efektów własnych działań sprzedażowych.

W tym przypadku bowiem przychód zależy właściwie tylko i wyłącznie od indywidualnych umiejętności sprzedawania i od zaangażowania danego pracownika w obowiązki. Jest to opcja praktycznie eliminująca konieczność nadzoru nad zatrudnionymi, ale i ona nie pozostaje bez wad. Może prowadzić do sprzedaży „za wszelką cenę”, a do organizacji przyciągać osoby zainteresowane tylko wysokością sprzedaży, nie zaś jej jakością.

HUMAN RESOURCES

Management przy Kawie

Sześciopunktowy plan wynagradzania sprzedawców Zingheim i Schustera 1. Zapewnienie łącznego wynagrodzenia pieniężnego na konkurencyjnym poziomie, zwłaszcza dla najlepszych 20 proc. sprzedawców.

2. Utworzenie odpowiedniej kombinacji płacy zasadniczej i bodźców finansowych, uzależnionej od warunków, w jakich realizowana jest sprzedaż.

3. Dostosowanie celów i pomiarów efektywności do planu biznesowego. Głównym celem planu i kryterium przyznawania prowizji z tytułu sprzedaży może być np. pozyskanie nowych i utrzymanie dotychczasowych klientów, a nie tylko osiągnięcie określonej wielkości sprzedaży.

4. Wyznaczenie realistycznych celów z uwzględnieniem możliwości finansowych firmy.

5. Uaktualnienie i poszerzenie bazy klientów.

6. Wzmocnienie zachowań i umiejętności wpływających pozytywnie na sprzedaż oraz ich wynagradzanie. za: M. Armstrong, Zarządzanie wynagrodzeniami, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2009, s. 356.

Wysokie wynagrodzenie zasadnicze, uzupełnione o premię lub prowizję

Rozszerzenie wynagrodzenia zasadniczego o premię lub prowizję ma szerokie zastosowanie w sytuacjach, gdy proces sprzedaży jest długotrwały (np. kilkumiesięczne negocjacje warunków kontraktu) i wymaga zaangażowania większej liczby podmiotów. W takich warunkach trudno ocenić aktualny wkład osób czy postęp w procesie sprzedaży, przy czym dodatkowa perspektywa otrzymania premii bądź prowizji po zakończeniu transakcji zwiększa zaangażowanie całego zespołu we wspólny cel.

Taki sposób wynagradzania ma niestety także swoje ograniczenia. Jak żaden inny wymaga nieustannej kontroli pracy i angażuje kierownika w znacznie większym stopniu niż system czysto prowizyjny. Obliguje ponadto do ciągłego planowania oraz bieżącego sprawdzania przydatności poszczególnych członków zespołu w danym projekcie sprzedażowym.

Duży udział wynagrodzenia zmiennego wytwarza postawę silnej identyfikacji pracownika z osiąganymi wynikami – inaczej mówiąc, opłaca mu się dobrze pracować.

Pojawia się tu kolejne pytanie – czy lepiej wynagradzać sprzedawców za efekty indywidualne, czy zespołowe? Dość długo, bo aż do połowy lat 70. ubiegłego wieku uważano, że w pracy sprzedawcy czy też przedstawiciela handlowego najważniejsze są cechy osobiste, takie jak otwartość na potrzeby innych,

Rywalizacja między sprzedawcami to nie wszystko. Musi jej towarzyszyć odpowiednia motywacja

Stosowanie wyłącznie wynagrodzenia zasadniczego ma sens, gdy sprzedawcy mają niewielki wpływ na wolumen sprzedaży, a celem ich działalności jest reprezentowanie firmy i promowanie jej produktów bądź usług. duże zdolności interpersonalne, życzliwość, kultura osobista czy wreszcie niezależność, samodyscyplina oraz chęć do pracy w terenie. To wystarczało, aby przedstawiciel handlowy sam wyznaczał sobie cele cząstkowe i organizował własną pracę na przydzielonym mu obszarze. Za realizację „targetów” był wynagradzany indywidualnie, tzn. jego uposażenie było uzależnione od wypracowanego wyniku (wolumenu sprzedaży). Jednakże w związku z pojawianiem się coraz bardziej złożonych produktów, jak również w realiach rosnącej konkurencji i potrzeby walki o klienta często uzasadnione stało się uzupełnienie oferty sprzedaży o pomoc czy też doradztwo techniczne. Przy budowaniu trwałych relacji z klientem (CRM) potrzebne okazywało się także dodatkowe zatrudnienie. Skutkowało to koniecznością powiązania indywidualnych wyników przedstawiciela handlowego z przychodami wypracowanymi wspólnie przez cały zespół sprzedażowy. Decyzję o indywidualnym bądź też zespołowym wynagradzaniu należy zatem podjąć na podstawie analizy stopnia złożoności procesu i konieczności udziału w nim większej liczby osób.

Wysoka premia lub prowizja przy niskim wynagrodzeniu zasadniczym

Rozwiązanie to dostarcza sprzedawcom motywacji finansowej, kierownictwu zaś daje narzędzie do łatwego kierowania wynikami sprzedaży.

Dzieje się tak, gdyż możliwa jest częsta korekta wcześniej wyznaczanych celów. Dla organizacji jest to bezpieczne podejście, jako że nie ponosi ona bezpośrednich finansowych konsekwencji mniej wydajnej pracy sprzedawcy, który w takiej sytuacji po prostu nie otrzymuje premii bądź prowizji. Sama firma ponosi zaledwie koszty obowiązkowego, ale niewielkiego wynagrodzenia zasadniczego. Taka forma wynagradzania efektywna jest w przypadku sprzedaży

prostych produktów lub usług oraz wtedy, gdy przedsiębiorstwu nie zależy zbytnio na budowaniu mocnej marki. Niebezpieczeństwem jest tu bowiem stworzenie niezgranego, zapatrzonego tylko w wyniki indywidualne zespołu, dla którego komunikacja wewnętrzna, rozwój zawodowy czy budowanie relacji z klientem nie będą się praktycznie liczyły.

Oczywiście możliwe (i często stosowane) jest uzupełnianie któregoś z opisanych systemów o dodatkowe wynagrodzenie niefinansowe, potocznie zwane bonusami. Są to różnego rodzaju nagrody (bony towarowe, produkty firmowe), samochody, których klasa zależy od wyników osiąganych przez zatrudnionych, dodatkowe świadczenia (ubezpieczenie, prywatna opieka medyczna) czy konkursy, w których można wygrać zarówno plakietkę „sprzedawca miesiąca”, jak i luksusowe wczasy zagraniczne dla całej rodziny. Pracownicy sprzedaży potrzebują także innych form uznania, takich jak stwarzanie im możliwości rozwoju i kształcenia się, a nawet publiczne pochwały i pisemne podziękowania. Dzięki temu ludzie ci mają poczucie, że nie są tylko „maszynkami do zarabiania pieniędzy”, ale pracownikami takimi jak wszyscy pozostali w firmie.

Osoby odpowiedzialne za kształtowanie systemów wynagradzania sił sprzedaży powinny zastanowić się, jaka naprawdę jest strategia ich przedsiębiorstwa – czy jest to nastawienie na szybkie wejście na rynek, osiągnięcie jak najwyższych obrotów, czy też budowanie długoterminowych relacji z klientami i zapewnianie wysokiej jakości świadczonych usług. Wtedy z pewnością dojdą do właściwej odpowiedzi na pytanie, jaki system wynagradzania u siebie zastosować. Konieczne jest jednak spełnienie jeszcze jednego warunku: zasady wynagradzania i premiowania winny być jednoznaczne, czytelne i dostępne wszystkim pracownikom.

Tylko wtedy będą oni pracować w pełni efektywnie, a firmowi menedżerowie nie będą musieli zastanawiać się, dlaczego taki sam samochód, laptop i służbowa komórka skutecznie przyciągają pracowników… w konkurencyjnej organizacji.

Iwona Kubica 1. P. Gundy, Sales compensation programmes: built to last, „Compensation and Benefits Review” wrzesień–październik 2002, s. 21–28, za: M. Armstrong, Zarządzanie wynagrodzeniami, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków 2009, s. 355.

listopad 2009

27

ZARZĄDZANIE MARKĄ

Management przy Kawie

Być jak F-16 Choć woda mineralna sprzedaje się przez cały rok, zyski jej producentów rosną przede wszystkim w lecie. Nieprzypadkowo ostatnia kampania reklamowa Cisowianki, dostrzeżona także za granicą, emitowana była właśnie w tym okresie.

Z pewnością spore znaczenie ma fakt, że spot, w którym wykorzystano samolot F-16, dostrzeżony został nawet poza Polską, jednak powodów sukcesu marki w ostatnich latach trzeba poszukać głębiej. Należą do nich przede wszystkim: rozpoznanie potrzeb polskich konsumentów, konsekwentna strategia marketingowa oraz... błędy konkurencji.

Tradycyjnie największe żniwa w branży rozpoczynają się na wiosnę i trwają do jesieni. Wtedy też producenci intensyfikują działania marketingowe.

Źródło: Polskie Zdroje

„Woda mineralna pomoże ci zachować zdrowie i energię oraz podołać szybkiemu tempu życia”. To podstawowy komunikat, za pomocą którego marki wody butelkowanej przyciągają nabywców. Co więcej, robią to skutecznie.

Wprawdzie kategoria ta nie rośnie już tak szybko, jak jeszcze dwa, trzy lata temu (w ciągu kilku miesięcy notowano wzrosty rzędu ponad 30 proc.), ale wciąż osiąga niezłe wyniki.

W ostatnim roku (sierpień 2008 – lipiec 2009) ilościowa sprzedaż wody mineralnej wzrosła o 7,3 proc., wartościowa zaś aż o 10 proc. – do ponad 2,276 mld złotych (za AC Nielsen).

Tradycyjnie największe żniwa w branży rozpoczynają się na wiosnę i trwają do jesieni (parafrazując powiedzenie branży piwowarskiej – „Słońce jest najlepszym sprzedawcą wody”).

Wtedy też producenci intensyfikują działania marketingowe.

Dynamiczna kampania reklamowa przyniosła oczekiwane efekty

28

listopad 2009

Spójna koncepcja podstawą sukcesu

Podstawą kampanii Cisowianki były spoty reklamowe wyreżyserowane przez Grzegorza Kuczeriszkę, emitowane od września 2008 r. do czerwca br. w największych stacjach telewizyjnych. Film, przy produkcji którego nie korzystano z pomocy żadnej agencji reklamowej, rozpoczynają sceny manewrów samolotu F-16. Wszystko przy dźwiękach dynamicznej muzyki Waldemara Kazaneckiego, którą niektórzy pamiętają jeszcze z serialu „Czarne chmury”. Ewolucje długiego na 15 metrów myśliwca, potrafiącego wznosić się z prędkością 340 metrów na sekundę (a więc w sekundę osiągającego wysokość prawie trzech warszawskich Pałaców Kultury), wzbudzają podziw stojących nieopodal pilotów amerykańskich, francuskich i niemieckich. Dopiero po lądowaniu dowiadujemy się, że lotnikiem o niezwykłych umiejętnościach jest kobieta.

Jedną z największych trudności organizacyjnych było uzyskanie zgody na wykorzystanie lotniska i samolotu – wojsko obawiało się zakłócenia pracy bazy w Krzesinach. Porozumienie udało się osiągnąć po trwających kilka miesięcy rozmowach i obietnicy wsparcia przez firmę pikniku lotniczego Air Show w Radomiu. Reklamę nakręcono w ciągu jednego dnia, podczas którego na lotnisku trwały rutynowe szkolenia. Kampania została dostrzeżona za granicą, opisał ją branżowy „Water Innovation Magazine”. – Cisowianka jako jedyna obecnie marka wody zdecydowała się na dość wyjątkowy w ramach kategorii, spójny koncept komunikacji. Moim zdaniem obecna kampania jest nieco gorsza od ubie-

głorocznej, z kolarzami w rolach głównych. Mimo to cenię ją za spójność i kontynuację konceptu, który zapewnił marce gigantyczny sukces w minionym roku – komentuje Tomasz Włodarczyk z Marketing Forces.

Przedstawiciele konkurencji wskazują, że za sukcesami Cisowianki osiągniętymi w ciągu ostatnich kwartałów stoją olbrzymie wydatki reklamowe, których firma być może nie zdoła udźwignąć w dłuższym okresie. Według ekspertów trzeba jednak pamiętać o alokacji środków marketingowych, wynikającej ze specyfiki właściciela marki, firmy Polskie Zdroje. W porównaniu z rywalami, którymi są globalne koncerny, jak Danone (marka Żywiec), Nestlé (Nałęczowianka) czy Coca-Cola (Kropla Beskidu), jest to podmiot stosunkowo niewielki, co pozwala skrócić linie decyzyjne. – Ma to olbrzymi wpływ na strategię marketingową i mediową – mówi Tomasz Włodarczyk. – Cisowianka nie korzysta bowiem z usług domów mediowych, opiera się na samodzielnych negocjacjach z mediami, a to sprawia, że jest w stanie uzyskać lepsze ceny emisji reklam niż konkurenci. Analizując samą strukturę wydatków marketingowych, trzeba pamiętać, że o ich efektywności decydują dwie wielkości: wydatki na reklamę oraz to, co za te pieniądze kupujemy, czyli udział danej marki w całkowitej komunikacji reklamowej danej kategorii produktowej (share of voice).

Przedstawiciele konkurencji wskazują, że za sukcesami Cisowianki stoją olbrzymie wydatki reklamowe, których firma być może nie zdoła udźwignąć w dłuższym okresie.

Marka dobra, bo polska

Podstawą sukcesu w kategorii wody butelkowanej – podobnie jak w przypadku piwa – jest autentyczność rozumiana jako krajowe (w dodatku najlepiej górskie, źródlane) pochodzenie. To niejako przeciwieństwo na przykład rynku odzieżowego, gdzie sukces przynosi kamuflowanie się pod zagraniczną nazwą (Gino Rossi, Reserved). Właśnie dlatego w spocie Cisowianki mocno akcentowana jest polskość: począwszy od miejsca akcji, przez narodowość pani pilot, aż po muzykę z kultowego dla wielu serialu. Podobny schemat zastosowano w kampanii wprowadzającej butelkę o pojemności 0,7 litra: spot nawiązywał do serialu „07 zgłoś się”, a hasło reklamowe wypowiadał Bronisław Cieślak.

Wynikiem braku autentyczności i zrozumienia preferencji klientów było w latach 90. kilka spektakularnych porażek marketingowych na omawianym rynku. W 1997 roku liderem kategorii była należąca do Coca-Coli Bonaqa, która wyprzedzała Nałęczowiankę oraz znajdującą się w portfolio Pepsi Aqua Minerale.

Wydawało się, że te globalne koncerny, dysponujące dużymi budżetami i sprawdzonymi za granicą rozwiązaniami, szybko zdominują rynek. Kilka lat później jednak Bonaqa całkowicie zniknęła ze sklepów (nie pomogła Anna

ZARZĄDZANIE MARKĄ

Management przy Kawie Maria Jopek śpiewająca w reklamie, że „Bonaqa oczyszcza ciało i umysł”), także brand Pepsi przestał się liczyć. Rynek zdominowały bardziej swojskie marki – oprócz wspomnianej już Nałęczowianki również Żywiec (Danone), Ustronianka i Muszynianka. Coca-Cola zrozumiała swój błąd, kupując rozlewnię wód w Tyliczu, gdzie rozpoczęła produkcję Kropli Beskidu.

Podstawą sukcesu w kategorii wody butelkowanej jest autentyczność rozumiana jako krajowe (w dodatku najlepiej górskie, źródlane) pochodzenie.

Błędy konkurencji

Źródło: Polskie Zdroje

Sukces Cisowianki to też efekt niedawnych błędów strategicznych jej głównych konkurentów – od nieudanego wejścia w nową kategorię produktową aż po problemy z dystrybucją.

W 2007 roku największe udziały w wartym wtedy 2 mld złotych rynku miał Żywiec (Danone), trzykrotnie wyprzedzający pod tym względem kolejnych graczy: Nałęczowiankę, Cisowiankę i Kroplę Beskidu.

W 2008 roku Żywiec decyduje się na wprowadzenie nowego produktu – herbaty mrożonej, w takich samych butelkach jak woda.

Jako że z nowym napojem wiązały się nadzieje na wyższe marże, na jego korzyść zmieniono strukturę wydatków marketingowych i priorytety działu handlowego Żywca. Co w tym czasie robią konkurenci? Nałęczowianka podejmuje decyzję o modernizacji linii produkcyjnych, ale jej opóźnienie czasowo powoduje zmniejszenie dostępności produktu na półce.

Kropla Beskidu z kolei nie wprowadza żadnych zmian. Producent Cisowianki, jako firma stosunkowo nieduża, skupia się tylko na swojej głównej marce, wszystkie środki kierując w jej umocnienie – od odświeżenia opakowania, przez komunikację marketingową, po udoskonalenie dystrybucji. To pozwoliło brandowi zająć utrzymaną do dzisiaj pozycję wicelidera (za Żywcem).

Kampania Cisowianki z udziałem F-16, mimo że różnie, niekiedy krytycznie oceniana, jest kolejnym elementem konsekwentnie realizowanej strategii. Nieprzypadkowo marka została nagrodzona tytułami „Superbrand 2009” i „Marka Wysokiej Reputacji” PremiumBrand. To pokazuje, że we współczesnym marketingu o powodzeniu na rynku nie decyduje wyłącznie wysokość budżetu czy liczba przedstawicieli handlowych. Najważniejsze jest rozpoznanie preferencji konsumentów, a ponadto obserwacja konkurencji i konsekwencja w komunikacji. Ta ostatnia na rynku wody butelkowanej (choć nie tylko) sprawia, że marka wzbudza zaufanie, jest postrzegana jako bliska i przewidywalna. Jest to również przykład przewagi, jaką lokalne firmy często mają nad światowymi gigantami.

W przeciwieństwie do nich dysponują sprawnością operacyjną i wiedzą o lokalnym rynku, nie ograniczają się też do przygotowanego wcześniej asortymentu produktów ani założonych z góry potrzeb konsumenta.

Reklamowy F-16 uderzył we właściwym momencie. Trafił w cel

Jakub Müller listopad 2009

29

ZARZĄDZANIE MARKĄ

Management przy Kawie

Giganci incognito Wedle tradycyjnego podejścia do zarządzania marką – logo to wyróżnik, który w natłoku innych komunikatów obwieszcza wyjątkowość firmy.

Dlatego nad jego utrwaleniem w ludzkich umysłach trudzą się nieraz całe pokolenia pracowników. Rick Klotz, właściciel renomowanych marek odzieży, jedną decyzją zdaje się jednak przekreślać ten przeszło dwudziestoletni wysiłek swojego przedsiębiorstwa. Metki wiosennej kolekcji pozostaną nieskalane znakiem firmowym.

Bez znaku firmowego

Źródło: Freshjive

Od ponad dwóch dekad symbol Freshjive na bluzie stanowi znak wspólnoty w guście i światopoglądzie. Tymczasem zaprojektowane przez Klotza nowe ubrania, a także i logo nie mają żadnego indywidualnego, niepowtarzalnego elementu. Tym, co od zawsze wyróżniało tę markę streetwear z Los Angeles, była przede wszystkim silna konotacja z kontestacyjnym stylem życia. Odwiedzający stronę internetową firmy freshjive.com może wręcz odnieść wrażenie, że asortyment odzieżowy jest tylko pochodną filozofii producenta, pretekstem do wyrażenia określonych poglądów na temat polityki, muzyki i chorób toczących dzisiejszy świat.

Taka sytuacja po części tłumaczy, jak doszło do radykalnej decyzji: jesienna kolekcja ma być ostatecznym pożegnaniem z logo. W 2010 roku z koszulek znikną wszelkie emblematy związane z firmą, a metki przybiorą postać czarnych kwadratów. Dotychczasowy symbol zniknie również ze strony internetowej, choć marka zachowa nazwę Freshjive i będzie dystrybuowana w tych samych punktach.

Ramka zamiast logo – czy to rzeczywiście radykalne rozwiązanie?

30

listopad 2009

Powstały domysły, że drastyczne działanie jest odpowiedzią na niedawne przypadki zawłaszczenia znaków towarowych firmy oraz pojawienie się podróbek. W wywiadzie dla magazynu „The Hundreds” Rick Klotz tłumaczył jednak, że właściwie nigdy nie był przekonany do klasycznej idei tworzenia tożsamości marki. Szczególnie niedorzeczna wydała mu się ona w odniesieniu do branży streetwear.

Klotz nazywa swój pomysł ekscytującym eksperymentem ekonomicznym i z pewnym napięciem czeka na reakcję nowych kontrahentów spoza lokalnego rynku. Projektant zdaje się doskonale rozumieć, że decydujące słowo w tworzeniu marki należy do klientów, nie do menedżerów. To ci pierwsi weryfikują autentyczność wartości, jakie ci drudzy chcieliby marce przypisać.

Niebagatelnym bodźcem do przedefiniowania poglądów na temat biznesu stała się dla niego książka Naomi Klein „No Logo”, inspiracja dla całej antyglobalistycznej kultury. Klotz odcina się od reszty wpływowych marek, zdając sobie doskonale sprawę, na jakie wahania sympatii odbiorców są one narażone.

Paradoks antybrandingu

Czy jednak można w wypadku Freshjive mówić o antybrandingu? Zapowiedziane definitywne pozbycie się logo, choć wywrotowe w kontekście brandingu, może okazać się – nawet wbrew woli pomysłodawcy – krokiem w stronę wzmocnienia marki. Marki, której logo prawdopodobnie będzie teraz stanowiła

Debranded Home – zestaw pojemników „no name” w lazience

pusta metka. Taki los stał się częściowo udziałem obuwia sportowego Blackspot, które zostało zaprojektowane do… skopania siedzeń wielkim korporacjom. Produkowane w uczciwy i ekologiczny sposób buty szybko stały się modnym akcesorium, a białe, ręcznie malowane antylogo nabrało cech symbolu firmowego.

Blackspot nie został jednak nigdy zarejestrowany jako znak towarowy.

Antybranding oraz jego warianty – debranding i unbranding zaczynają wpływać na biznes w podobnym stopniu, w jakim kształtuje go od kilku dekad ruch proekologiczny. Za doskonały przykład działań na rzecz „czystości środowiska mentalnego” niech posłuży MUJI – japoński producent towarów o dobrej jakości, lecz bez marki. Podobny charakter ma oferta Debranded Home – pojemniki, które pozwalają wyeliminować w domu opakowania markowych kosmetyków.

Anonimowość na nasyconym rynku staje się również coraz popularniejszym sposobem na oderwanie się od złych skojarzeń towarzyszących znanemu brandowi. Starbucks zdecydował się zrzucić dotychczasową szatę marki, jakby chcąc dowieść, że niestraszne mu żadne ślepe testy – i pod płaszczykiem „kawiarni z sąsiedztwa” 15th Avenue Coffee and Tea w Seattle stara się zbliżyć do lokalnej społeczności.

Niektórzy są przekonani, że zniknięcie symbolu graficznego niemal równa się unicestwieniu marki, a w każdym razie na pewno nie prowadzi do niczego dobrego. Tymczasem usunięcie logo z produktu nie narusza żadnego z istotnych dla konsumenta atrybutów marki – identyfikacji subkulturowej, działalności proekologicznej czy jakości produktu. Choć badania wykazują, że znak firmowy nadal ma wielkie znaczenie w doświadczeniach konsumenckich, coraz bardziej zaczyna liczyć się to, co faktycznie robią, a nie tylko komunikują dane marki. Może niedługo i w brandingu sprawdzać się będą słowa geniusza ze Stratfordu, że „to, co zwiemy różą, pod inną nazwą równie by pachniało”.

Anna Drabarz

ZARZĄDZANIE MARKĄ

Management przy Kawie

Kwietne doznania Podstawowym motywem kampanii nowego modelu ekologicznej Toyoty Prius są kwiaty – obecne zarówno w reklamie, jak i akcjach niestandardowych.

Przykłady kwiatowego marketingowego szaleństwa to olbrzymia, stworzona przy autostradzie w Los Angeles kompozycja składająca się z 20 tysięcy żywych roślin, czy też ławki w kształcie kwiatów, które – zasilane energią słoneczną – umożliwiały ładowanie telefonu czy laptopa. Choć nie widnieje na nich logo marki, gra toczy się o wysoką stawkę. Prius ma pomóc Toyocie i jej nowemu prezesowi poprawić najgorsze od 72 lat wyniki koncernu.

Akio Toyoda, bo o nim mowa, wnuk założyciela Toyoty, stanął przed sporym wyzwaniem.

W zakończonym w marcu roku finansowym Toyota odnotowała stratę netto w wysokości 4,7 mld dolarów. Według planów prezesa, jednym z (nomen omen) silników, które ponownie spowodują wzrost sprzedaży, ma być nowy model Toyoty Prius, spodziewany na rynku w 2010 roku.

Przyciągnięciu klientów służy rozpoczęta niedawno kampania reklamowa autorstwa agencji Saatchi & Saatchi, pod hasłem „Harmonia między człowiekiem, naturą i maszyną”. Głównym motywem widocznym w reklamie spotowej i działaniach niestandardowych są kwiaty.

Najbardziej niecodzienną odsłonę kampanii zobaczyli mieszkańcy Los Angeles i Bostonu.

W Mieście Aniołów wzdłuż autostrady rozkwitło kwietne pole. Instalację złożoną z 20 tysięcy żywych roślin stworzono we współpracy

Kiedyś we włosach, teraz w reklamie

z władzami samorządowymi Kalifornii, które udostępniły teren w zamian za uporządkowanie i rekultywację pasa wokół autostrady.

Jedynym problemem był fakt, że zgodnie z prawem stanowym kwiatowa kompozycja nie mogła być reklamą, jaką byłoby np. ułożenie kwiatów w logo Toyoty Prius. Gdzie zatem korzyść dla japońskiego koncernu? Pomijając oczywiste korzyści PR-owe – znaczenie ma to, że wzór ułożony z kwiatów zawiera identyczny zestaw kolorów jak ten, który widzimy w reklamie.

Tworzenie podświadomych powiązań

Jak wykazały badania z użyciem fMRI (funkcjonalnego rezonansu magnetycznego), prowadzone nad markami papierosów, elementy kojarzące się z brandami wyrobów tytoniowych, jak Marlboro czy Camel (kowboj Marlboro, czerwone Ferrari, wielbłąd na pustyni), aktywowały w mózgach badanych te same ośrodki przyjemności, które pobudzał widok logo albo paczki papierosów.

Koncerny tytoniowe, które ze względu na zakazy prawne nie mogą korzystać z reklamy w mediach, wykorzystują podprogową drogę dotarcia do konsumentów. Finansują właścicielom lokali wystrój w charakterystycznych barwach czy wyposażają je w popielniczki dyskretnie przypominające logo marki papierosów.

W podobny sposób może nastąpić podświadome powiązanie obecnego we wszystkich

Marketing zielonych doświadczeń

kulturach motywu kwiatów z marką Prius: wystarczy rzut oka zza kierownicy na rozciągające się nieopodal pole kwiatowe w nieprzypadkowych kolorach. Kolejnym sposobem na powiązanie marki z motywem kwiatów było ustawienie w Bostonie ławek o tym właśnie kształcie, zasilanych energią słoneczną. Można było naładować na nich laptop, telefon komórkowy czy odtwarzacz mp3.

Wszystko to ma zwiększyć i tak duże zainteresowanie Priusem, który na rynku amerykańskim sprzedaje się najlepiej na świecie, stając się symbolem ekologicznego stylu życia, często uznawanego za eko-snobizm. Dowodzi tego amerykański casus Toyoty Prius i Hondy Civic Hybrid. To modele silnych marek, o podobnej cenie i niemal identycznym zużyciu paliwa.

Różni je tylko jedno: auto Toyoty odznacza się oryginalnym wzornictwem, dzięki czemu już z daleka widać, że jego właściciel dba o środowisko. Civic wygląda jak każdy tradycyjny (czytaj: zanieczyszczający środowisko) samochód. Efekt? W pierwszej połowie 2007 roku na rynku amerykańskim sprzedano prawie 95 tysięcy sztuk Priusa, przy zaledwie 17 tysiącach sztuk Hondy Civic Hybrid.

Pomimo kampanii marketingu doświadczeń zastosowanej przez Toyotę – nowego Priusa czeka niełatwa walka o zdobycie amerykańskiego rynku, gdzie od 1997 roku sprzedano największą liczbę tych aut. Honda wyciągnęła wnioski z przegranej w rywalizacji, wprowadzając na rynek model Insight, podobny do Priusa wizualnie i technicznie, a tańszy o ponad 2 tysiące dolarów. Na korzyść nowej Toyoty (i całego segmentu hybryd) działają premie wypłacane przez rządy najbogatszych państw tym konsumentom, którzy zdecydują się na wymianę starego samochodu na nowy.

Trzeba też wierzyć, że decyzja dziadka obecnego prezesa, aby zmienić nazwę firmy z Toyoda na Toyota – tę drugą po japońsku można napisać ośmioma pociągnięciami pióra, a ósemka uważana jest w tym kraju za liczbę szczęśliwą – 72 lata później przyniesie też szczęście Toyocie Prius.

Jakub Müller listopad 2009

31

Z

B

Ę

D

Zastawa Ojca Chrzestnego Jak urozmaicić pamiątkową zastawę stołową po babci? Wystarczy wzbogacić ją o kolekcję porcelanowych pistoletów od Yvonne Lee Schultz.

Ręcznie malowane repliki pistoletów Walther PPK i P99 z pewnością pomogą w budowaniu rodzinnej atmosfery przy stole. www.yvonneleeschultz.com

Kamizelka gracza 3rd Space FPS Gaming Vest – gadżet, bez którego nie obejdzie się żaden prawdziwy komputerowy gracz. Dzięki zastosowaniu układów pneumatycznych kamizelka pozwala noszącemu ją odczuć na własnym ciele każde otrzymane w grze trafienie – postrzał, kopnięcie czy cios pięścią. Znajduje się na niej osiem punktów uciskowych, każdy zdolny imitować cios o sile do pięciu kilogramów.

Czekamy z niecierpliwością na podobny stój symulujący także rany cięte, podtopienie oraz porażenie prądem. Za dodatkowy wymiar rozgrywki zapłacimy 850 złotych. www.tngames.com Pełzający pomagier Dobra wiadomość dla leniwych. Stary, wysłużony mop odchodzi do lamusa.

Przyszłość to Fukitorimushi, czyli efekt współpracy firm Panasonic i Teijin. Pokryty nowoczesną nanotkaniną, pochłania kurz, brud, a nawet rozlany tłuszcz.

A w dodatku wygląda jak wielka, pełzająca poduszka. Jak zapewniają twórcy, Fukitorimushi potrafi krokiem gąsienicy samodzielnie przemierzyć podłogę w polowaniu na najmniejsze drobinki kurzu. www.tokyofiber.com

N

listopad 2009

K

Podręczne laboratorium Gdy podłoga już lśni, nadchodzi czas na porządki na biurku. Niewątpliwie pomocny okaże się zasilany przez USB mikroskop, dzięki któremu precyzyjnie zlokalizujemy i dokładnie zbadamy każdy zdobiący klawiaturę okruch z pizzy, włos czy naciek z zaschniętej coli. Wersja z dwustukrotnym zoomem dostępna już za niecałe 50 funtów. www.iwantoneofthose.com

Niezbędnik harcerza Harcerz bez noża to jak żołnierz bez karabinu. Tam, gdzie nie sprawdza się klasyczna finka, na pewno pomoże scyzoryk Wenger 16999. W zestawie znajdziemy całą paletę noży, pilników, śrubokrętów, a także korkociąg, otwieracz do butelek, śrubokręt do celowników strzeleckich, linijkę, wskaźnik teleskopowy czy nieodzowną wykałaczkę. W sumie 87 narzędzi o łącznej wadze kilograma. Cena – 1400 dolarów. www.wengerna.com

Okruchopochłaniacz Co zrobić, gdy namierzyliśmy i opisaliśmy już każdą drobinkę brudu na klawiaturze, a potrząsanie i przedmuchiwanie nie dają satysfakcjonujących rezultatów? Warto wtedy sięgnąć po czyszczącą masę Cyber Clean, która wydobędzie z zakamarków wszelkie resztki, a przy okazji wymorduje kilka pokoleń groźnych zarazków. Masę można później oprawić w ramkę na pamiątkę naszych zmagań… albo spłukać wodą i odłożyć do ponownego użycia. Cena – 35 złotych. www.cyberclean.ch

32

I

Zamiast rakietki do badmintona Jak szybko i sprawnie zostać podwórkową gwiazdą rocka?

Dzięki gitarze V-Beat! Już w chwilę po wyjęciu jej z pudełka zagramy zarówno skomplikowane akordy, jak i porywające solówki. Zamiast mozolnej nauki, lat zmarnowanych na ćwiczenia, obolałych palców i zrogowaciałych opuszków – do opanowania jedynie cztery klawisze i garść przełączników. Cena – 139 złotych. www.firebox.com

Management przy Kawie

„Management przy Kawie” ma stanowić źródło inspiracji dla menedżerów z różnych działów firm i sektorów rynku, prezentować rozmaite podejścia do wyzwań, jakie niesie ze sobą codzienne zarządzanie firmą.

Chcemy, aby nasz magazyn tworzył mosty między ludźmi, którzy dzięki wymianie pomysłów i spostrzeżeń wypracują nowe wartości dla swoich firm.

– Zwykle ludzie obawiają się zmian i wolą status quo. Dlatego potrzebni są liderzy – silne osobowości, które nie boją się patrzeć w odmiennym niż inni kierunku. Liderzy potrzebni są również po to, aby prowadzić i inspirować ludzi wokół, by poszli razem z nimi. Muszą umieć przekonać zarządy swoich firm: „Nie powinniśmy robić tego, co zawsze, musimy się zmienić”. Zmiany mogą niepokoić, ale mogą też ekscytować, jeśli prawidłowo poprowadzi się ludzi.

Peter Fisk Wystarczy zamówić na stronie managementprzykawie.pl bezpłatną subskrypcję.

W magazynie internetowym „Marketing przy Kawie” zgromadziliśmy pokaźną bibliotekę artykułów o marketingu. Piszemy między innymi o tym, jak budować lojalność klientów, organizować promocje, zarządzać marką, konstruować przekaz reklamowy lub PR czy przygotować się do wdrożenia CRM. Opisujemy nowe zjawiska i narzędzia marketingowe. No i staramy się robić to z humorem.

Jeśli zaś chcą Państwo być na bieżąco z nowinkami ze świata marketingu w Polsce, warto czytać aktualizowane codziennie wiadomości.

Wystarczy zamówić na stronie marketingprzykawie.pl bezpłatną subskrypcję.

Reklamuj się w naszych magazynach!

Dotrzyj do tysięcy polskich menedżerów!

Informację o możliwościach reklamowych dostępnych w naszych magazynach uzyskasz pod numerem (12)

350 54 13

lub wysyłając zapytanie na adres reklama@przykawie.pl

Bridge Business Media Sp. z o.o., ul. Joselewicza 21c, 31-031 Kraków tel. : (12) 350 54 14, fax: (12) 350 54 11, e-mail: redakcja@przykawie.pl luty 2009

33

AWANSE

Management przy Kawie Grzegorz Możdżyński – dyrektor generalny, Emporia Telecom Jest menedżerem o ponad dwudziestoletnim doświadczeniu w sprzedaży, marketingu i zarządzaniu w korporacjach i firmach prywatnych. Karierę zawodową rozpoczynał w Kanadzie, w należącej do Motoroli firmie Ultrapage.

Następnie pracował dla operatora sieci komórkowej Cantel oraz firmy Telular Canada. W 1994 r. został dyrektorem sprzedaży The Wireless Group Inc. – firmy sprzedającej produkty marki Motorola.

W latach 1995–2003, już po powrocie do Polski, pełnił funkcję dyrektora marketingu firmy Nokia, odpowiadając za działania prowadzone we wszystkich obszarach marketingu konsumenckiego. W 2003 r. założył niezależną firmę konsultingową Marka.

Ukończył Ryerson Polytechnic University w Toronto z dyplomem w dziedzinie business administration.

Paulina Rutkowska – dyrektor obszaru komunikacji i strategii marketingowej, BRE Bank Z Grupą BRE Banku związana od 2003 r. Zaczynała jako specjalista PR, następnie była rzeczniczką prasową mBanku. 1 kwietnia 2007 r. przeszła do BRE Banku, obejmując analogiczne stanowisko i koordynując działania w zakresie komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Obecnie, jako dyrektor obszaru komunikacji i strategii marketingowej, będzie jednocześnie odpowiadać za spójność działań wszystkich biur prasowych Grupy BRE. Absolwentka Warwick University w Wielkiej Brytanii. Studiowała również w Hochschule St. Gallen w Szwajcarii i Schiller International University w Niemczech. Łucja Reklewska – dyrektor sprzedaży OOH, Platforma Mediowa Point Group Na nowym stanowisku zajmie się rozwojem biznesu w branży out-of-home media oraz stworzeniem departamentu brokerskiego. Dotychczas pełniła funkcję zastępcy dyrektora sprzedaży w Atvertin sp. z o.o. i była odpowiedzialna za współtworzenie biura reklamy, polityki handlowej spółki oraz strategii sprzedaży. Wcześniej pracowała jako dyrektor sprzedaży w PRN Polska sp. z o.o. Doświadczenie zdobywała również jako kierownik sprzedaży i sponsoringu w At Media. Od 2007 r. aktywnie uczestniczy w rozwoju branży digital signage. Ukończyła socjologię na UJ w Krakowie.

Patryk Zamorski – globalny dyrektor marketingu i business development, kancelaria Salans Na nowym stanowisku będzie odpowiadać za postępowania sądowe i kwestie podatkowe w międzynarodowej kancelarii prawniczej Salans. Specjalizuje się w marketingu usług profesjonalnych, usług prawniczych oraz doradztwa podatkowego. Karierę rozpoczął blisko 10 lat temu w Arthur Andersen, następnie był odpowiedzialny za marketing i PR kancelarii Domański Zakrzewski Palinka oraz działu doradztwa podatkowego Ernst & Young. Od 2003 r. związany z firmą Deloitte, ostatnio pełniąc funkcję szefa marketingu działu doradztwa podatkowego.

Jest współtwórcą strategii marketingowej polskiego i środkowoeuropejskiego oddziału Deloitte, za co został uhonorowany m.in. tytułem „Employee of the Year” i nagrodą Professional Marketing Forum „CEE Best Brand in Practice”. Członek Chartered Institute of Marketing. Szkoli i wykłada w zakresie marketingu usług profesjonalnych.

34

listopad 2009

Lucjan Exner – client service director, Han Bright W Han Bright będzie wspierał zarząd spółki w opracowaniu i wdrożeniu strategii jej rozwoju.

Zajmie się m.in. wprowadzeniem na polski rynek portali „Tajemnicza Kuchnia” i „Angielski dla Przedszkolaka”, a także doradztwem i koordynacją w zakresie działań cross-promocyjnych i reklamowych firmy.

Karierę zawodową rozpoczął w 1994 r. Pracował z czołowymi markami z branży elektroniki użytkowej, takimi jak Sony (stanowiska: od przedstawiciela handlowego do szefa reklamy i promocji), Samsung (marketing manager), Ariston, Indesit (dyrektor marketingu) oraz Fujifilm. Bezpośrednio przed objęciem nowej funkcji był dyrektorem marketingu w Unimil SA. Konrad Rochalski – prezes zarządu, ArchiDoc Zadaniem nowego prezesa będzie realizacja strategii spółki, zakładającej intensywny rozwój produktów z zakresu back-office, konsekwentne poszerzanie udziałów w rynku oraz aktywizacja działań marketingowo-sprzedażowych.

Z branżą BPO (Business Process Outsourcing) związany jest od 1999 r. Przez ostatnie cztery lata kierował firmą Inforsys. W latach 2002–2005 zajmował stanowisko dyrektora ds. sprzedaży bezpośredniej i rozwoju oraz dyrektora marketingu w firmie Arcus. Wcześniej był związany zawodowo z firmą Toshiba. Absolwent SGH, ukończył także studia podyplomowe EMBA. Leszek Konkel – dyrektor ds. strategii i marketingu, pkt.pl Polskie Książki Telefoniczne Głównym zadaniem nowego szefa PKT będzie realizacja polityki komunikacji, wdrażanie nowych produktów oraz zwiększanie udziałów spółki w rynku. Dotychczas pełnił funkcję prezesa zarządu w firmie Acxiom. Wcześniej pracował w ERA GSM jako regionalny dyrektor sprzedaży. Ma wieloletnie doświadczenie w branży yellow pages.

W latach 1992–1999 związany był z Panoramą Firm, gdzie pracował nad rozwojem oraz wprowadzaniem nowych produktów w dziale sprzedaży, a następnie marketingu. Aktualnie zajmuje także stanowisko prezesa zarządu Stowarzyszenia Marketingu Bezpośredniego. Absolwent Wydziału Zarządzania Politechniki Gdańskiej, ukończył również studia podyplomowe MBA. Aleksandra Trochimiuk – dyrektor zarządzająca i prezes, Polymus Odpowiedzialna za weryfikację i rozwój strategii agencji, wzmocnienie relacji z klientami kluczowymi oraz pozyskiwanie nowych klientów, a także operacyjną integrację Polymusa z pozostałymi spółkami z Grupy Kapitałowej Arteria SA. Do Polymusa przeszła z Young & Rubicam Brands (Wunderman Poland), gdzie jako dyrektor zarządzająca zajmowała się kreowaniem i wdrażaniem strategii rozwoju agencji w Polsce.

Wcześniej pracowała na analogicznym stanowisku dla Saatchi & Saatchi Poland i Lowe Worldwide. Karierę rozpoczynała w Euro RSCG, gdzie pełniła funkcję m.in. dyrektora działu obsługi klienta. Od trzech lat jest jedną z przewodniczących w największym międzynarodowym konkursie marketingu bezpośredniego, Caples Awards. Ukończyła AE w Katowicach oraz London School of Public Relations.

Diana Solarz – dyrektor marketingu, Oriflame Poland Z marką Oriflame związana od września 2007 r. W styczniu br. objęła stanowisko regionalnego menedżera ds. komunikacji w Oriflame Poland, do tego czasu natomiast pełniła funkcję regionalnego menedżera ds. planowania katalogów w centrali Oriflame w Sztokholmie. W ciągu ostatnich dwóch lat zajmowała się m.in. opracowywaniem rocznych strategii katalogowych, tworzeniem i koordynowaniem regionalnych kampanii reklamowych oraz nawiązywaniem współpracy z kontrahentami. W latach 2005–2007 jako key account manager pracowała w szwedzkiej firmie Erik Olsson Förmansklubb. Absolwentka barcelońskiej EADA Business School oraz Uniwersytetu Linköping w Szwecji.

Agnieszka Juszkis – dyrektor działu strategii, Tequila\Polska Od ośmiu lat w branży reklamowej. Do zespołu Tequila\Polska dołączyła w roku 2005. Przed awansem pełniła funkcję senior strategic planning managera i zajmowała się takimi klientami, jak Nivea, Kompania Piwowarska, Unilever, PGE SA, Maspex Wadowice czy Wrigley Poland. Brała udział w wielu projektach nagradzanych w konkursach branżowych, m.in. „Dwa Żubry i spokój” (Golden Arrow 2007) oraz „Polifreshya” (Kreatura i Golden Arrow 2008). Wcześniej pracowała jako menedżer ds. strategii i analiz marketingowych w agencji reklamowej Victoria Promotion. Po stronie klienta, firmy Rattan Prestige, prowadziła natomiast dział marketingu. Ukończyła socjologię na UAM w Poznaniu.

Jarosław Hendzel – business development director, Grey Group Do jego głównych obowiązków należy rozwój wszystkich spółek Grupy – agencji ATL Grey Worldwide i Testardo Gram, sieciowej agencji PR Cohn & Wolfe oraz agencji interaktywnej Argonauts.

Wcześniej związany był przez 18 lat z RMF FM, ostatnio jako dyrektor generalny Broker FM SA. Był współautorem strategii sprzedaży produktów Grupy RMF FM, które obecnie są punktem odniesienia dla innych tego rodzaju przedsięwzięć. Był również przez wiele lat wykładowcą na UW oraz w SWPS. Aneta Sankowska – dyrektor zarządzająca, AdOcean Wśród jej zadań znajdują się: rozwijanie istniejących produktów firmy oraz sprawne i terminowe uruchamianie nowych projektów.

Nowa szefowa AdOcean zapowiada m.in. długo oczekiwane zmiany w layoucie badania gemiusDirectEffect, wprowadzenie nowych funkcjonalności w AdOcean oraz prace nad dalszym podnoszeniem jakości obsługi klienta.

Z Grupą Gemius związana jest już prawie 4 lata.

Jako koordynator projektów i później kierownik działu ich koordynacji w Gemius SA uczestniczyła w rozwijaniu nowych projektów spółki, w pracach z klientem w Polsce i za granicą, również w dziedzinie sprzedaży. Ukończyła matematykę oraz informatykę i ekonometrię na Uniwersytecie Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie.

FOTOREPORTAŻ

Management przy Kawie

NADCHODZĄCE WYDARZENIA BLUE BUSINESS MEDIA

2010

MARZEC

CZERWIEC

Poland & CEE

Poland

Retail Summit

Pharma Commerce Forum

25-26 marca 2010 Warszawa

10-11 czerwca 2010 Warszawa

KWIECIEŃ

Forum

Russia

Media & Marketing Trends

Pharma Commerce Forum 8-9 kwietnia 2010 Moskwa

Poland & CEE

Customer Loyalty Summit 15-16 kwietnia 2010 Kraków

Poland

Customer Contact Management Summit 22-23 kwietnia 2010 Warszawa

15-16 czerwca 2010 Warszawa

Russia & CEE

Retail Summit 17-18 czerwca 2010 Moskwa

Russia

Customer Contact Management Summit 24-25 czerwca 2010 Moskwa

Romania & CEE MAJ

Customer Loyalty Summit

Forum

27-28 maja 2010 Bukareszt

Corporate Legal Counsel 11-12 maja 2010 Warszawa

Blue Business Media, ul. B. Joselewicza 21 c, 31-031 Kraków, Polska tel: +48 12 350 54 00, fax: +48 12 350 54 01 e-mail: info@bluebusinessmedia.com, www.bluebusinessmedia.com listopad 2009

35

Management przy Kawie

15-16 kwietnia 2009, Hotel QUBUS, Kraków

Największe spotkanie dla branży lojalnościowej w Polsce!

skie tner r a p we ulti ościo mM n u l r a j o F y Lo wa) ram g o r rsza 50 a P W d 1 09, a 0 n o 2 (X ło p cja adzi rela m o – zgr w ó uestnik w.bl w ucze w y: prez .com iaPrelegentów z im Wśród : d e m ess n i s bu

Zaproszeni zostaną m.in.: Graham Horner Head of Loyalty

David Braux

Ewa Filipowicz

Head of Customer Service

Loyalty Programes and Partnership Manager Poland and Baltic States

Coca-Cola

Orange

KPN-TELE2, Belgium

Laurence Stock

Steven Taylor

Janusz Baluch

Interntional Development Director

Groupe Aeroplan (Nectar) Vijay Bobba CEO

I-mint Michael Leander Nielsen Chief Executive Officer

Fokus Integrated Mark Sage Loyalty Director

Carlson Marketing Miloś Ryba Retail Analyst

36

Anna Balcerzak Mobile Product Development Director

l i s t PlanetRetail opad 2009

Senior Director, Digital Loyalty Partners

Starwood Hotels & Resorts Worldwide Hanna-Kaisa Savelkoski Head of Customer Care Experience

Nokia Nicola Millard Customer Experience Futurologist

BT Global Services Darren Cornish Director of Customer Experience

Axa Andre Vermaat Customer Care Operations Director

UPC

Z-ca Dyrektora ds. Klientów Indywidualnych

ING Bank Śląski Mariusz Nowicki Dyrektor Departamentu Partnerów Lojalnościowych

Lukas Bank Damian Gucza Dyrektor ds. Komunikacji Marketingowej

Pioneer Pekao Towarzystwo Funduszy Inwestycyjnych Katarzyna Dubno Kierownik Działu Programów Marketingowych

LOT

Accor Tamara Rubin Head of CRM

Nationale Nederlanden Marcin Idzkiewicz Dyrektor ds. Modelowania i Analiz w Biurze CRM

Bank BPH Monika Boroszewska Dyrektor ds. CRM

GE Money Bank Marek Grabowski Dyrektor Departamentu Planowania i Rozwoju Rynku Biznesowego

Grupa TP