Management przy Kawie (nr 3, luty 2009)

PRZY KAWIE

Management m a n a g e m e n t p r z y k a w i e . p l

Nr 3

Wyścig na ostatniej mili Internet to krwiobieg społeczeństwa informacyjnego.

Brak dostępu do Sieci oznacza społeczne, ekonomiczne i intelektualne wykluczenie. Wydawałoby się, że oferowanie dostępu do Internetu to dzisiaj złoty interes. Jak jest naprawdę?

N

asz świat jest inny. Jest otwarty dla wszystkich bez żadnych przywilejów ani uprzedzeń związanych z rasą, potencjałem ekonomicznym, siłą militarną czy miejscem urodzenia – pisał o globalnej Sieci 13 lat temu w słynnej „Deklaracji Niepodległości Cyberprzestrzeni” internetowy aktywista John Perry Barlow. Bardzo się mylił. Internet może podzielić ludzi bardziej niż jakakolwiek technologia wcześniej. Firmy oferujące dostęp do Sieci są dostawcami usługi decydującej o ekonomicznym i społecznym „być albo nie być”. Dawne nierówności klasowe zastąpiło dziś opisywane przez socjolo-

gów zjawisko wykluczenia cyfrowego. Dostęp – oto słowo, które jest kluczem otwierającym wrota do skarbca współczesnej e-ekonomii.

Co dla polskich dostawców Internetu jest obecnie najważniejsze: poszerzenie dostępu, zwiększenie przepustowości czy może dostarczanie treści?

Jak w ogóle zapewnić Sieci sprawność? Kto powinien inwestować w infrastrukturę i kto faktycznie to robi? OkaCd. na str. 4

W wydaniu: Osobisty dotyk lidera – wywiad z Maciejem Filipkowskim (Dell)

2

Wyścig na ostatniej mili – rynek telekomunikacyjny w Polsce

4

Nadawcy kontrolowani – Dyrektywa Audiowizualna KE 8 Na wzór Wrocławia? – rynek nieruchomości Dolnego Śląska 10 Ryzyko zakupowe w transakcjach międzynarodowych

14

Wiedzieć więcej, wymagać więcej – CSR

18

Bardzo wewnętrzny outsourcing

22

Bezpośrednio do zamożnych 24 Zaangażowanie jako nowy trend w zarządzaniu firmą

26

Awanse

28

Zbędnik

30

Sukces zdobywcy...

Osobisty dotyk lidera Prawdziwy lider organizacji biznesowej powinien być jak dobry trener piłkarski – musi umieć wstrząsnąć drużyną, ale i nauczyć ją samodzielnie myśleć. O przywództwie w sytuacjach kryzysowych rozmawiamy z Maciejem Filipkowskim, Dyrektorem Generalnym firmy Dell w Polsce.

N

iedawno słynna drużyna piłkarska Arsenal Londyn wpadła w poważny kryzys. Eksperci zarzucali trenerowi, że pozbawił zespół prawdziwych liderów, którzy mogliby wpłynąć mobilizująco na pozostałych graczy.

Trener Arséne Wenger odpowiedział, że wierzy w dobrą taktykę, celne podania i strzały, a nie w zgrywanie lidera i wymachiwanie rękami. Jak

LUTY 2009

to wygląda w biznesie? Czy w kryzysie potrzeba pokrzykującego lidera, czy chłodnego menedżera?

I jednego, i drugiego. Na początek opowiem historyjkę o dwóch wikingach, którą usłyszałem kiedyś od przyjaciela i według niej ustawiłem całą swoją karierę. Proszę sobie wyobrazić wczesne wieki średnie na terenie dzisiejszej

Cd. na str. 2

...niejedno ma imię

ZARZĄDZANIE

Management przy Kawie Cd. ze str. 1

Osobisty dotyk lidera

Norwegii. Do dwóch fiordów przybywa dwóch brodatych wikingów. Jeden przychodzi do wioski i mówi: „Panowie, oto moja propozycja – zetnijmy tamte drzewa, potnijmy je na deski, zasiejmy len, zbierzmy go i zróbmy liny i żagle, a po dwóch latach efektywnej pracy całej wioski zbudujemy statki”. Drugi wiking mówi w innej wiosce: „Rozpalmy ognisko”. Rozpala ogień, otwiera beczkę grogu i zaczyna opowiadać. Powoli zaczynają zbierać się wokół niego ludzie, a wiking opowiada coraz ciekawsze historie. Mówi o tym, jak w Anglii jest pięknie i zielono, o zamkach pełnych złota, o łupach, koniach, brankach i tak dalej. Wypiwszy nieco za dużo, budzi się rano i widzi, że wioska jest spalona, statki gotowe, a ludzie czekają na wyprawę.

Ale mam też inną historię, tym razem prawdziwą. W latach 80-tych firma Kimberly-Clark była właścicielem wielu fabryk papieru. Zarządzający zdali sobie jednak sprawę, że jest to biznes przeszłości i jeśli będą go kontynuować, firma upadnie. Po cichu i spokojnie sprzedali wszystkie fabryki, zmienili profil działalności i zaczęli dostarczać dobra konsumpcyjne, z czego przedsiębiorstwo znane jest dzisiaj. CEO Kimberly-Clark w tym okresie, Wayne Sanders, nie wymachiwał rękoma, ale metodyczną pracą stworzył bardzo dobrą firmę.

Te historie pokazują jedną ważną rzecz: że menedżerowie mają podwładnych, którzy dobrze wykonują otrzymane polecenia, a przywódcy mają osoby, które za nimi podążają. Jeżeli jesteśmy w stanie to rozróżnić, łatwo możemy zbudować właściwą kulturę organizacji – albo kulturę władzy przez pozycję, albo władzę poprzez wpływy. Albo działania przez podwładnych, albo przez naśladowców.

Menedżer zajmuje się taktyką i celnymi podaniami, a przywódca może nie wymachiwaniem rękami, ale ustalaniem wizji i utrzymywaniem w firmie wysokiego poziomu motywacji. Dlatego trzeba mieć w organizacji i jednego, i drugiego.

Sami liderzy mogą być bardzo różni. Jakie są typy przywództwa?

Klasyfikacji jest dużo, klasyczną jest podział na liderów autokratycznych, biurokratycznych, demokratycznych i umożliwiających (laissez-faire). Lider autokratyczny ma władzę i podejmuje decyzje, biurokrata zarządza według procedur i reguł, demokrata zbiera opinie z otoczenia, a liberał nie wtrąca się, dopóki wyniki są na właściwym poziomie. Goleman podzielił przywództwo na sześć typów

luty 2009

emocjonalnych: lider z wizją, lider uczący, stowarzyszony, demokratyczny, nadający tempo i dowodzący. Z kolei Blanchard twierdził, że są liderzy nakazujący, sprzedający, partycypujący oraz delegujący uprawnienia.

Jakie style przywództwa najlepiej sprawdzają się w sytuacjach kryzysowych?

Style autorytatywne i dowodzące.

W kryzysie trzeba szybko podejmować decyzje i nadawać kierunek całej organizacji, aczkolwiek nie ma jednej reguły – użyję tu przykładu własnej firmy. Dwa lata temu Dell miał dość duży kryzys PRowy związany z bateriami w laptopach.

Później okazało się, że był to też kryzys całego przemysłu, bo baterie zapalały się nie tylko u nas, ale to my byliśmy pierwszymi, którzy to wykryli i zareagowali.

Co zrobiliśmy? Najpierw dokładnie rozpoznaliśmy sytuację. Mieliśmy numery seryjne wszystkich komputerów, wiedzieliśmy, kto je kupił i czy były tam feralne baterie. Potrafiliśmy bardzo szybko zbudować bazę informacyjną, która w 89 proc. pokryła się ze stanem faktycznym.

Postawiliśmy na komunikację, aby klienci mogli sprawdzić, jakie baterie posiadają, a my w ten sposób zażegnaliśmy kryzys.

Potrzebne było podejście autorytarne – wytyczne przyszły z centrali korporacji, która określiła dokładnie, co należy zrobić. Z czasem to podejście musiało zmienić się w styl bardziej demokratyczny – zaczęliśmy rozumieć, jakie były powody kryzysu i jak z niego wyszliśmy. Te informacje otrzymały wszystkie działy i cała organizacja oddolnie nauczyła się, jak postępować w takich sytuacjach.

Niewiele osób wie o naszym niedawnym odkryciu, że w pewnej małej partii baterii również wystąpił problem. Reakcja była bardzo spokojna, bo ludzie wiedzieli, co mają robić.

Niesamowicie ważne jest, aby lider tworzący wizję organizacji był w stanie z trybu autorytatywnego przejść na taki styl zarządzania, który wspomaga firmę, aby później sama mogła rozwiązywać pewne problemy. Przecież trener piłkarski też nie biega z podopiecznymi po boisku. W niektórych sytuacjach nie ma on możliwości przekazania żadnych wskazówek taktycznych. Jego zadaniem jest wstrząśnięcie zespołem w sytuacjach kryzysowych, ale również nauczenie go samodzielnego myślenia.

A zgadza się Pan z opinią, że dla liderów prawdziwym testem jest właśnie kryzys?

Maciej Filipkowski – Dyrektor Generalny, Dell Sp. z o.o.

Karierę zawodową rozpoczynał w Stanach Zjednoczonych, gdzie początkowo zarządzał sklepami sieci Radioshack, później związany był z gigantami rynku filmów wideo, Blockbusterem i Disneyem. W Nowym Jorku ukończył studia o kierunku International Business na Hofstra University. Kształcił się również w ramach Programu MBA w prestiżowej, międzynarodowej uczelni biznesowej INSEAD we Francji. Od roku 2002 pracował jako Sales Manager Consumer Business, a następnie Process Improvement Manager w oddziale Dell w Szwajcarii, odpowiadając za strategię sprzedaży dla klientów indywidualnych oraz programy Six Sigma. W latach 2003–2005 w Bratysławie zajmował stanowisko CER Home & Small Business Sales Director na Europę Środkową. W 2005 r. dołączył do polskiego zespołu Dell, pełniąc rolę Dyrektora Handlowego.

Od początku 2008 r. do jego obowiązków należało również, w ramach jednej z głównych inicjatyw globalnych Dell, zbudowanie kanału partnerskiego w Polsce. Współtworzył strategię firmy w kraju, a od września 2008 r. kontynuuje ten proces, pełniąc funkcję Dyrektora Generalnego.

Tak. Żeby być dobrym liderem, nie stosuje się jednego stylu przywództwa, tylko kilka, albo nawet większość. Jeżeli ktoś ma twardy styl, w sytuacji kryzysowej może jeszcze się usztywnić, co wcale nie musi być dobre dla firmy. Ktoś uprawiający jedynie miękki styl może kryzysowi nie sprostać. Test polega na tym, że lider musi być na tyle doświadczony i dojrzały emocjonalnie, by zrozumieć sytuację i dostosować do niej swój sposób działania, komunikacji i przewodzenia. Musi być w stanie powiedzieć: „Wizja, jaką stworzyliśmy dla tego zespołu, jest już nieaktualna, ponieważ sytuacja i rynek się zmieniły”. Musi zrobić to w taki sposób, aby zmienić nie tylko swój styl, ale i nawet kierunek, w którym dana organizacja podąża. Bo kryzys można wykorzystać jako bodziec do rozwoju.

ZARZĄDZANIE W jaki sposób?

Kryzys powoduje, że musimy bardzo szybko coś zmienić w organizacji. Pewna duża firma miała w Polsce spory problem z jakością jednego ze swoich napojów (wykryto w nim zagrzybienie). Kiedy dowiedzieli się o tym menedżerowie, zdecydowano o wycofaniu tego napoju ze wszystkich półek, niezależnie od tego, czy pochodził z wadliwej partii, czy nie.

Była to bardzo autorytatywna decyzja, którą jednak podjęto, aby zmniejszyć ryzyko dla klientów oraz dla samej marki.

Później powstał sztab, który zastanawiał się, co trzeba zrobić, aby do takich sytuacji więcej nie doszło. W ciągu miesiąca opracowano szczegółowy plan działania. Wdrożono go natychmiast i od razu przechwycono w trakcie transportu kilkanaście tirów z wadliwym towarem. Po roku do podobnych sytuacji w ogóle nie dochodziło, bo firma znalazła właściwe rozwiązania systemowe, które pozwalały ich uniknąć.

Z kryzysów powinna wyciągać wnioski organizacja, winien to również robić sam lider, który może stwierdzić, czy ma właściwych menedżerów na odpowiednich miejscach i czy umie nimi kierować.

Kryzysy bywają różne: są takie, które nas rozwijają, a zdarzają się i takie, które powodują, że organizacja musi się np. zmniejszyć. Ale co nas nie zabija, to nas wzmacnia. Trzeba tylko odpowiedzieć sobie na pytanie, czego się w sytuacji kryzysowej nauczyliśmy i co możemy zrobić lepiej, żeby zyskiwać rynek, konie, branki i złoto w Anglii.

Czy określona kultura organizacyjna może sprzyjać liderowi lub być dla niego gorsetem?

Według mnie lider tworzy kulturę organizacji. Wchodząc do niej, musi przede wszystkim obserwować i odpowiedzieć sobie na pytanie, skąd pochodzi dana kultura, co jest w niej dobrego, czego on może się z niej nauczyć. Dopiero potem musi się zastanowić, co może do niej

Management przy Kawie Adres redakcji: ul. Ariańska 8/10, 31-505 Kraków tel.: (12) 294 15 65, fax: (12) 294 15 60 redakcja@managementprzykawie.pl www.managementprzykawie.pl Redaktor Naczelny: Jacek Szlak Zespół redakcyjny: Anna Drabarz, Tomasz Gregorczyk, Anna Krawczyk, Jakub Müller, Ewa Paduch, Dawid Prokopowicz, Karolina Weresińska, Maciej Wołk

Management przy Kawie wnieść czy w niej zmienić. Szczególnie liderzy z długą listą sukcesów mają tendencje do zmieniania wszystkiego według swoich wizji. Może nawet mają rację, tylko koszty takich zmian mogą być niewspółmierne do zysków. Czasem i dla lidera, i dla firmy lepiej jest zmienić jedynie część kultury organizacyjnej. A czasami nic nie trzeba zmieniać, bo zastana kultura sprzyja sukcesowi firmy – czyli temu, o co każdy lider zabiega.

Pokrótce na koniec: jak wygląda przywództwo i kultura organizacyjna w Dellu?

Na pewno panuje bardzo duża otwartość komunikacji: nie używamy form „pan, pani”, przestrzenią naszej pracy jest open space, mamy systemy wielokierunkowego przekazywania informacji. Dell jest, po pierwsze – firmą amerykańską, po drugie – z branży IT, po trzecie – ma za sobą wiele lat sukcesów i wzrostów na rynku.

To powoduje, że kapitał ludzki, intelektualny jest dla nas bardzo ważny. Mamy kulturę słuchania klientów, bo chcemy się zmieniać. Słuchamy też pracowników – doroczna ankieta firmowa „Tell Dell” jest traktowana bardzo poważnie na wszystkich poziomach organizacji.

Ważny jest także „osobisty dotyk” lidera organizacji. Mam olbrzymią przyjemność chodzić na lunch ze wszystkimi pracownikami, którzy w danym miesiącu mają urodziny. Ja mam możliwość posłuchania ich, a oni mnie w mniejszej, nieformalnej grupie. Niedawno pracownicy wymyślili, że w biurze przydałoby się umieścić akwarium, co też faktycznie potem zrobiliśmy.

Innym pomysłem było wykorzystanie jednego z miejsc parkingowych w garażu na miejsce dla rowerów, którymi niektórzy pracownicy dojeżdżają do firmy.

Takie krótkie spotkania dają mi szansę przedstawienia wizji firmy i jej głównych celów – na kolejny kwartał, rok i dalej – oraz odebrania informacji zwrotnej wprost od współpracowników.

Rozmawiał Tomasz Gregorczyk

Od redaktora Inwestycje w infrastrukturę wymagają długoterminowego planowania, liczenia się ze zmianą przepisów prawnych w trakcie procesu inwestycyjnego, a przede wszystkim – z zagrożeniami wynikającymi z działań innych podmiotów w otoczeniu rynkowym. Recesja wcale nie pomaga w planowaniu nowych inwestycji, wprost przeciwnie – chłodniejsze nastroje konsumentów stanowią dla nich wyjątkową barierę.

Mimo to myliłby się ten, kto sądziłby, że nadchodzący czas będzie dla wszystkich jednakowo traumatycznym przeżyciem. W niektórych branżach wyzwania stawiane przez kurczący się rynek prowadzą do racjonalizacji procesów biznesowych, szukania oszczędności, w tym zmniejszania zatrudnienia. Pomimo pozornego zagrożenia są to działania uzdrawiające.

Niemałą rolę w tym procesie odegra dostęp do nowoczesnych rozwiązań, nieważne – informatycznych czy zarządczych. Dystrybucja nowych idei dzięki Internetowi wciąż przyśpiesza, pozostaje tylko jeden szkopuł – ich droga do ostatecznego użytkownika. Dostęp do usług, produktów, rynków to obecnie podstawa każdego biznesu. Dlatego każdego w jakimś stopniu dotyczy to, co „dzieje się na łączach” i przed jakimi wyzwaniami stoi branża teleinformatyczna.

Jacek Szlak Redaktor Naczelny

Wydawca: Bridge Business Media Sp. z o.o. ul. Ariańska 8/10, 31-505 Kraków Sąd Rejonowy dla Krakowa-Śródmieścia XI Wydział Gospodarczy KRS KRS: 0000159798, NIP 676-22-41-142 REGON 356721502 Kapitał zakładowy 50 000 zł

Przedruk materiałów lub ich części tylko za pisemną zgodą redakcji. Materiałów redakcyjnych wydawnictwo nie wysyła do autoryzacji. Za treść ogłoszeń reklamowych i artykułów autorskich redakcja nie odpowiada.

© By Bridge Business Media Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Reprodukowanie i przedruk części lub całości materiałów bez zezwolenia wydanego w formie pisemnej zabronione.

© By Bridge Business Media Sp. z o.o. All rights reserved. Reproduction in part or whole without permission is strictly prohibited.

Redakcja zastrzega sobie prawo dokonywania skrótów oraz nadawania tytułów i śródtytułów artykułom.

luty 2009

TELEKOMUNIKACJA I MEDIA

Management przy Kawie Cd. ze str. 1

Wyścig na ostatniej mili Złote kable?

Skoro wszyscy zgadzają się co do tego, że dostęp do Sieci jest warunkiem istnienia we współczesnym, zinformatyzowanym świecie, to dlaczego infrastruktura rozwija się tak słabo?

Może dlatego, że sprzedawanie samego podłączenia do Internetu nie jest już dzisiaj wyjątkowo opłacalnym interesem. Od początków Internetu w Polsce sukcesywnie rosła liczba korzystających z niego osób, wzrastała również przepustowość, malały natomiast ceny za jego udostępnianie (choć oczywiście z punktu widzenia internautów procesy te zachodziły zbyt wolno).

Sieci dostępowe nie będą przynosić już olbrzymich zysków – twierdzi Zbigniew Kądzielski. Staną się tym, czym dziś są wodociągi, kanalizacja czy sieć energetyczna. Wciąż przecież buduje się wodociągi, wiadomo, że są one potrzebne i uznajemy, że woda czy prąd to rzeczy podstawowe, bez których nie da się budować domu. Podobnie Internet będzie uznawany za usługę, bez której żyć się nie da. Sama „droga” nie jest obecnie sposobem na zrobienie kokosów – dodaje. Położenie kabla zapewniało kiedyś jego właścicielowi raj. Dzisiaj każdy może to zrobić, jest to tylko kwestia inwestycji i jej zwrotu. Podobnie nie ma wielkich pieniędzy z płatnej autostrady, tylko z usług – na przykład firmy transportowej, która po tej autostradzie jeździ. Właściciel infrastruktury nie otrzymuje prowizji od rodzaju usługi, lecz na przykład od liczby samochodów, które

Źródło: Alcatel, kongres Telekomunikacja i Media, marzec 2007

zuje się, że najostrzejsza walka o klienta rozgrywa się w obszarze tego, co jest mu dostarczane, nie zaś jak się to dzieje. Ale najpierw o rzeczy najbardziej przyziemnej, czyli o kablach.

W Polsce szacuje się, że około 2 mln gospodarstw domowych jest poza zasięgiem szerokopasmowej infrastruktury naziemnej, która umożliwiałaby oferowanie szybkiego Internetu czy przekazu TV – mówi Leszek Bujak, Dyrektor ds.

Rozwoju spółki Astra CEE. Według Zbigniewa Kądzielskiego, Dyrektora Generalnego Instytutu Łączności PIB, główną przeszkodą w dostępie do Internetu szerokopasmowego w Polsce jest przestarzała infrastruktura. Szczególnie jeśli mówimy o tak zwanym problemie ostatniej mili, czyli kwestii dostępu do sieci ostatecznego abonenta, zwłaszcza indywidualnego. Infrastruktura pod te sieci została wybudowana kilkadziesiąt lat temu, w związku z tym nie spełnia wymagań współczesnego rynku.

Są kraje, w których odsetek gospodarstw domowych z dostępem do szerokopasmowego Internetu wynosi 10 proc., są też takie, w których wynosi on ponad 80 proc. – stwierdza Kądzielski. Polska znajduje się, powiedzmy, w dolnej części tej stawki: wśród krajów, w których Internet w ogóle dociera do około połowy gospodarstw, szerokopasmowy zaś do grupy o wiele mniejszej. W przodujących w tym względzie krajach, jak Korea Południowa, dostęp na poziomie nawet kilkudziesięciu Mb na sekundę ma większość gospodarstw.

Innowacyjność i przekraczanie dotychczasowych granic to sposób na przyciągnięcie nowych klientów

luty 2009

Leszek Bujak – Dyrektor ds. Rozwoju, Astra CEE

przejeżdżają autostradą (nie zaś od wartości towaru, który przewożą). To zupełnie naturalny rozwój rynku.

Nowe usługi, nowe łącza

Rzeczywiście, walka o klienta odbywa się dzisiaj poprzez oferowanie coraz atrakcyjniejszych pakietów usług. Standardem staje się triple play, czyli Internet, telefon i telewizja w jednym. Wszystko wskazuje na to, że następnym krokiem konwergencji usług będzie quadruple play – pakiet rozszerzony o dostęp do sieci mobilnych. Jednocześnie gwałtownie rośnie ilość danych transferowanych w samym Internecie.

Najprawdopodobniej Internet rozwinie się w stronę dostarczania usług multimedialnych – mówi Kądzielski. Internet, telefon i telewizja – wszystko jest metodą sprzedania usługi o wyższej wartości dodanej. Liczba takich usług będzie rosła, wiadomo bowiem, że klienci są zainteresowani na przykład oglądaniem telewizji przez Internet. Młode pokolenie rezygnuje w zasadzie z tradycyjnej TV. Coraz większą popularność zdobywają technologie video on demand, IPTV, na horyzoncie pojawia się także telewizja interaktywna itp. W kategorii rozrywki chłonność rynku jest wprost gigantyczna. Dostęp szerokopasmowy umożliwia wprawdzie transmisję danych z prędkością co najmniej 5 Mb/s w kierunku odbiorcy (download) i 1 Mb/s od odbiorcy do Internetu (upload), dopiero jednak symetryczne łącza o prędkości ponad 20 Mb/s pozwolą na prawdziwą rewolucję (np. na oglądanie filmów HD w czasie rzeczywistym).

Problem polega więc na tym, że choćby dostawcy proponowali konsumentom najwspanialsze nawet oferty – przy obecnych tendencjach użytkownicy nie będą mogli z nich skorzystać, jeśli przepusto-

TELEKOMUNIKACJA I MEDIA

Źródło: Leszek Bogdanowicz, TVP, kongres Internet i Media, listopad 2007

Zbigniew Kądzielski – Dyrektor Generalny, Instytut Łączności PIB

Management przy Kawie

Model przyszłości rozwoju telewizji internetowej

wość łączy nie udźwignie zwiększającego się natężenia ruchu w Internecie. Nie jest to jedynie polski problem, bo wizja zakorkowanego Internetu przeraża również naukowców prognozujących rozwój Sieci w krajach daleko bardziej rozwiniętych pod względem teleinformatycznym.

Specjaliści twierdzą, że są zdolni do skalowania infrastruktury i przepustowości sieci zgodnie z zapotrzebowaniami.

Tyle tylko, że mówią o największych autostradach informacyjnych, tak zwanym kręgosłupie Internetu. Nie tylko w Polsce największym problemem pozostaje wciąż „ostatnia mila” – to właśnie unowocześnianie tego odcinka pochłania najwięcej czasu i pieniędzy. Szczególnie obciążają sieci „ostatniej mili” systemy P2P, polegające na wymianie plików między użytkownikami. Coraz częściej pojawiają się zresztą pomysły, aby właśnie sieci P2P wykorzystać do przesyłania video on demand (ogólnie wideo stanowi 50–60 proc. dzisiejszego ruchu). Wymiana danych między użytkownikami według klucza geograficznego – z pominięciem pośredników – znacznie odciążyłaby główne arterie Internetu.

Co z polską infrastrukturą? Czy jest ona w stanie podołać rynkowym wyzwaniom, jakie stoją dziś przed dostawcami? Teraz oczywiście nie – odpowiada Kądzielski.

Zmiany w Polsce postępują zbyt wolno.

Przede wszystkim następują one w tak zwanych sieciach szkieletowych, które z uwagi na swoją przepustowość nie są wykorzystywane w takim stopniu, na jaki liczyli ich właściciele. Przykładem może być tu sieć Tel-Energo – przewody światłowodowe na liniach wysokiego napięcia. Również potencjał sieci Telekomunikacji Kolejowej, której łącza biegną wzdłuż torów kolejowych, nie jest wykorzystywany w pełnym stopniu.

Zdaniem Kądzielskiego największy problem dotyczy połączeń sieci szkieletowych z ostatecznymi użytkownikami, do których na obszarze miejskim, o gęstej zabudowie, można dotrzeć głównie poprzez kanalizację kablową. W dużych miastach jej właścicielem była Telekomunikacja Polska ­– mówi Kądzielski – która oczywiście starała się, aby nikt inny do tej kanalizacji nie wszedł. Ostatnie działania Prezesa Urzędu Komunikacji Elektronicznej spowodowały, że operator dominujący został zobowiązany do udostępniania tej infrastruktury. Trzeba jednak powiedzieć, że spora jej część to stare kable, które nie umożliwiają transmisji o dostatecznie dużej szybkości.

Przykładem niewydolności infrastruktury jest projekt lansowany swego czasu przez Telekomunikację Polską, czyli telewizja przez odpowiedni modem (IPTV).

– Okazało się, że nawet na swoje potrzeby TP nie jest w stanie zapewnić dostatecznej liczby linii kablowych, za pośrednictwem których można by świadczyć taką usługę. Liczymy oczywiście na to, że Telekomunikacja będzie inwestować w infrastrukturę, choć bardzo się przed tym broni (stąd zresztą wynikają różnego rodzaju scysje między TP SA a Prezesem UKE). Powstał pomysł, aby podzielić operatora dominującego na dwie części.

Jedna byłaby odpowiedzialna za usługi, a druga za sieci dostępowe. Jest to pewien sposób na zwiększenie inwestycji w obszarze infrastruktury kablowej.

Jak mówił podczas ubiegłorocznego warszawskiego kongresu „Telekomunikacja i Media” Tomasz Żurański (Vectra SA), to sieci kablowe są najlepiej przygotowane do świadczenia usługi typu triple play.

To one jako pierwsze udostępniły szerokopasmowy Internet. Obecnie obejmują swoim zasięgiem mniej więcej jedną trze-

cią polskich gospodarstw domowych, co oznacza bardzo duży wzrost. Być może jednak już niedługo ich przewaga okaże się niewystarczająca.

Radio i satelity dla wykluczonych

Praktyka pokazuje, że w imię budowania społeczeństwa informacyjnego mogą spotkać się ze sobą misja publiczna i przedsiębiorczość. Niedawno firma O3b Networks zaczęła rozwijać pomysł satelitarnego połączenia z Internetem oferowanego ludności rozwijających się krajów okołorównikowych. Firma zamierza zainwestować w projekt 500 milionów euro, licząc na pokaźne zyski. W Polsce Internet radiowy i satelitarny stanowi interesujące z punktu widzenia biznesowego i ważne społecznie uzupełnienie rynku dostępu.

To obszar, na który weszło wiele firm małych, często bardzo małych, kilkuosobowych – zauważa Zbigniew Kądzielski.

Z pomocą radiodostępu zapewniają one Internet szerokopasmowy. Najbardziej popularną technologią jest oczywiście Wi-Fi, ale coraz więcej firm stosuje już Wi-Max, a inne się do tego przymierzają.

UKE nakłania samorządy lokalne do występowania o przydział częstotliwości na potrzeby systemów Wi-Fi. Systemy radiowe można budować bardzo szybko i tym samym w krótkim czasie zapewnić dostęp do Internetu w wielu miejscach, nawet tam, gdzie zabudowa jest bardzo rozproszona, co często się w Polsce zdarza. Na osiedlach podmiejskich, nawet pod Warszawą, nie ma sieci kablowych – tam sieci radiowe są technologią bardzo praktyczną. Trzeba jednak powiedzieć, że szerokopasmowość dostępu radiowego jest raczej umowna, bo istnieją pewne fizyczne uwarunkowania pojemności pasma. luty 2009

TELEKOMUNIKACJA I MEDIA

Management przy Kawie

Źródło: Tomasz Żurański, Vectra, kongres Telekomunikacja i Media, marzec 2007

poszerzaniu oferty usług i treści dla konsumentów pozostających już w zasięgu ich działania. Obecnie uwaga operatorów telekomunikacyjnych skupiona jest przede wszystkim na regionach z dobrze rozwiniętą infrastrukturą (ADSL, sieci kablowe, rozwój TVoverDSL, HSDPA, CDMA itd.) – potwierdza Leszek Bujak – i nie wydaje się, aby ta sytuacja miała się zmienić w ciągu najbliższych lat.

Internetowy korek

Triple play ma największe szanse realizacji w telewizjach kablowych

W przypadku sieci kablowych możemy położyć po prostu dodatkowy kabel, który zwielokrotni ilość przesyłanych danych – wyjaśnia Kądzielski. W sieciach radiowych nie jest to możliwe, dlatego nie są one rozwiązaniem powszechnym. Gdybyśmy wszyscy chcieli korzystać z radiowego dostępu do Internetu, oczywiście zabrakłoby potrzebnych częstotliwości.

Innym alternatywnym sposobem połączenia z Siecią jest dostęp drogą satelitarną. Satelitarny dostęp do Internetu to rozwiązanie, które nie wymaga inwestycji w budowę infrastruktury i jest doskonałym sposobem szybkiego rozszerzenia oferty operatora telekomunikacyjnego – mówi Leszek Bujak z Astra CEE. Tego rodzaju usługa może być uruchomiona natychmiast w dowolnym miejscu w kraju (stuprocentowy zasięg). Stanowi doskonałe uzupełnienie istniejących szerokopasmowych usług naziemnych, zwłaszcza w wielu rejonach wiejskich w Europie, gdzie DSL lub sieci kablowe są niedostępne. Zdaniem Bujaka pojawienie się tego typu technologii w Polsce ma bardzo istotny wpływ na rynek komunikacji elektronicznej: Ważna jest możliwość natychmiastowego zaoferowania usług Internetu szerokopasmowego na terenie całego kraju, także w opcji rozszerzonej (z VoIP i telewizją). Dzięki temu powstaje wyjątkowa szansa dotarcia do abonenta na odcinku „ostatniej mili” z pełną ofertą usługową. Nie da się tego zrealizować z wykorzystaniem wyłącznie infrastruktury naziemnej.

Rozwój interaktywnej komunikacji – wirtualnego obszaru sfery publicznej

luty 2009

– to podstawa rozwoju dzisiejszego społeczeństwa informatycznego. Dobrze rozwinięta sieć teleinformatyczna jest też, mówiąc językiem ekonomistów, źródłem pomnażania kapitału. Mimo to wciąż istnieje w Polsce bardzo duża grupa odbiorców, którzy deklarują, że Internet jest im niepotrzebny. Jedna sprawa to szansa na podłączenie do Sieci, druga natomiast to ta, czy ludzie będą chcieli z niej korzystać – zastrzega Zbigniew Kądzielski. Większość osób z tej sceptycznej grupy nigdy nie miała okazji skorzystać z Internetu – wie tylko, że szaleją w nim wirusy, można w nim stracić pieniądze itp., ma zatem przed nim spore obawy.

Potrzebny jest szeroki program edukacyjny, ale nie tyle dla dzieci w szkołach podstawowych, co dla ludzi w wieku 40– 60 lat. Program, który pokazałby, że korzystanie z Internetu może przynieść im korzyści indywidualne.

Czy można więc przeinwestować w infrastrukturę? Na pewno potrzeba dobrego rozeznania w sytuacji społecznej i ekonomicznej w skali lokalnej, aby po wydaniu mnóstwa pieniędzy nie rozczarować się wobec faktu, że odbiorcy nie chcą oferowanego im Internetu używać. Nigdzie nie ma stuprocentowego zapotrzebowania na usługę – dodaje Kądzielski. Są osiedla w dużych miastach, na których funkcjonują dwie sieci kablowe i TP, a 30 proc. mieszkań nie ma żadnego dostępu do Internetu. Nie jest to sprawa jedynie braku dostępu, ale i odpowiedniej wiedzy. Generalnie jednak trzeba stwierdzić, że ten kierunek rozwoju nie jest interesujący dla największych firm, które skupiają się na

Brett Swanson z Discovery Institute ukuł określenie exaflood, oznaczające informacyjną powódź związaną ze zbyt małą przepustowością Internetu. Według niego koszt dostosowania światowej infrastruktury do przyszłych wymogów sięga 137 miliardów dolarów. Tymczasem amerykańscy operatorzy wydają na rozwój „jedynie” 60–70 proc. tej sumy.

Są i inne głosy. Paradoksalnie, zbyt mały ruch w Internecie może być nawet niebezpieczniejszy dla przemysłu niż zbyt duży – wieszczy tygodnik „Economist”.

Czy coś grozi Internetowi? Światowa przepustowość łączy rosła w 2007 i 2008 roku szybciej niż ruch w Sieci. Rosły również koszty inwestycji, czy zatem parcie na rozwój infrastruktury nie jest odrobinę przesadne?

Rzeczywiście, po okresie gwałtownego nasilenia ruch w Internecie rośnie obecnie w krajach rozwiniętych w tempie około 50 proc. rocznie. Z pewnością jednak ruch ten będzie drastycznie wzrastał w związku z dalszym rozwojem technologii i rozwiązań takich jak wideokonferencje, serwisy video-share, gry on-line, IPTV, kamery internetowe, oprogramowanie do obsługi pracy na dokumentach on-line czy zwykłego ściągania, wreszcie streaming wideo o coraz lepszej jakości. Według danych przytaczanych przez „Economist” sam serwis YouTube generował w 2006 r. taki ruch, jak cały światowy Internet w roku 2000. John Chambers z firmy Cisco szacuje, że w następnych latach ruch ten może zwiększyć się nawet o 300–500 proc.

Katastrofę związaną z ewentualnym zakorkowaniem Internetu lub brakiem dostępu do niego można by porównać do niedawnej afery, w której Rosja zmniejszyła, a w końcu odcięła dostawy gazu na Ukrainę. W tamtej sytuacji zawsze pozostawały jednak jeszcze próby poszukiwania alternatywnych źródeł lub dostawców ważnego surowca. Różnica polega więc na tym, że na razie Internet nie ma żadnej alternatywy, a dwa tygodnie bez podłączenia do Sieci mało kto (przynajmniej w biznesie) potrafi sobie wyobrazić. Rozwój sieci jest koniecznością – kto za to zapłaci?

Tomasz Gregorczyk

TELEKOMUNIKACJA I MEDIA

Management przy Kawie

luty 2009

TELEKOMUNIKACJA I MEDIA

Management przy Kawie

Nadawcy kontrolowani Do grudnia 2009 roku kraje członkowskie Unii Europejskiej mają czas na przyjęcie przepisów Dyrektywy Audiowizualnej Komisji Europejskiej (Audiovisual Media Services Directive). Jakie zmiany dla rynku usług audiowizualnych oznacza wprowadzenie nowej dyrektywy, wyjaśnia Harald E. Trettenbrein z Komisji Europejskiej.

luty 2009

stopniowalną z rozróżnieniem na media linearne (głównie tradycyjne telewizje) oraz nielinearne (przede wszystkim video on demand), gdzie widz sam wybiera i selekcjonuje treści. Sprowadza się to do różnicy między „programem” a „katalogiem” – kwituje Trettenbrein. Istnieje pula reguł ogólnych – i dla tradycyjnych telewizji, i dla dostawców content on demand – dotyczących między innymi identyfikacji nadawcy czy wyszczególnienia

Źródło: European Commission, Information Society and Media

Nowym regulacjom rynku audiowizualnego przyświecało kilka celów, przede wszystkim poprawa konkurencyjności tego rynku w Europie poprzez wyeliminowanie przeszkód w funkcjonowaniu wewnętrznego rynku unijnego. Dyrektywa ma zapewnić prawne ramy dla tego rynku. Jej ideą jest sprawienie, aby każdemu podmiotowi, który spełnił kryteria i jest dostarczycielem usług audiowizualnych w jednym kraju, pozwolono robić to samo w innych państwach Unii – mówi Harald E. Trettenbrein, Szef Departamentu Polityki Audiowizualnej i Mediów Komisji Europejskiej.

Aby ułatwienie w cyrkulowaniu treści audiowizualnych na unijnym rynku stało się faktem, konieczna jest zgoda co do minimalnego zestawu wspólnych reguł, które przestrzegane będą we wszystkich krajach – to ich zapisem ma być nowa dyrektywa. Poprzednim aktem prawnym regulującym te kwestie była obowiązująca od 1991 roku dyrektywa „Telewizja bez granic” („Television without Frontiers”), która przestała się sprawdzać w obliczu szybkich zmian technologicznych – przede wszystkim rozwoju Internetu, ale nie tylko. Pojawiły się na przykład technologie (jak personal video recorder), które postawiły znak zapytania przy koncepcji telewizji finansowanej z przychodów z reklam – wyjaśnia Trettenbrein. Model biznesowy telewizji opartej na reklamach został zagrożony.

Problemy te uruchomiły serię konsultacji, w wyniku których postanowiono (w 2007 roku) zastąpić dyrektywę „Television without Frontiers” nową. Rozszerzono krąg podmiotów zobligowanych do przestrzegania przyjętych postanowień.

Przede wszystkim wzięto pod uwagę nowy rodzaj usług – treści dostarczane na żądanie za pośrednictwem Internetu (video on demand). Wprowadzono regulację

Dwie różne metody dystrybucji, dwa różne stopnie odpowiedzialności

reklam. Istnieją też zasady wystosowane bądź do nadawców linearnych, bądź nielinearnych.

Zasadniczym kryterium decydującym o tym, czy dane medium w ogóle wchodzi w zakres działania nowych przepisów, jest dostarczanie „ruchomych obrazów”

Harald E. Trettenbrein – Szef Departamentu Polityki Audiowizualnej i Mediów, Dyrekcja Generalna ds. Społeczeństwa Informacyjnego i Mediów Komisji Europejskiej Odpowiedzialny za wdrożenie dyrektywy „O audiowizualnych usługach medialnych” oraz za realizację postanowień dyrektywy „Telewizja bez granic”. Były wykładowca prawa na Uniwersytecie w Klagenfurcie, pracownik kancelarii premiera Austrii oraz przedstawicielstwa Unii Europejskiej w Wiedniu.

informacyjnych lub rozrywkowych w publicznych kanałach przekazu w ramach podstawowego celu działalności. Zasady dyrektywy nie dotyczą zatem takich podmiotów, jak radio, poczta elektroniczna, niekomercyjne blogi bądź witryny internetowe, miejsca, w których treści audiowizualne pojawiają się sporadycznie (np. internetowe wersje tytułów prasowych) oraz strony, w których nie sposób zastosować odpowiedzialności edytorskiej (jak platformy User Generated Content czy wyszukiwarki internetowe). Szczególnie ważna jest ostatnia pozycja – na tej zasadzie serwis YouTube, w którym właściwie nikt nie sprawuje kontroli nad tym, co, gdzie i kiedy będzie dostępne i publikowane, nie podlega nowej dyrektywie.

Wyjątkowo gorące dyskusje dotyczyły problemu objęcia dyrektywą operatorów telekomunikacyjnych, dość niechętnych nowym regulacjom. Konwergencja mediów stała się jednak rzeczywistością: operatorzy telekomunikacyjni również nadają treści audiowizualne, których dotyczy zarządzenie, stają się także ich providerami. Mimo to wielu z nich, funkcjonując głównie na rynkach lokalnych, narodowych, nie widzi korzyści w u j e d n o l i c a niu prawa tego rodzaju usług.

Zdaniem Trettenbreina głównym powodem umiarkowanego entuzjazmu operatorów jest obawa, że ich działalność podlegać będzie prawu obowiązującemu nadawców, które w całej Europie było zazwyczaj dość restrykcyjne. Istniało kilku nadawców, których poczynania państwo mogło ściśle kontrolować, operatorzy tymczasem działali na

TELEKOMUNIKACJA I MEDIA

Źródło: European Commission, Information Society and Media

Management przy Kawie

Proces wprowadzania Dyrektywy Audiowizualnej KE jest już na ukończeniu

zasadach dosyć liberalnych. Jednocześnie jednak Trettenbrein twierdzi, że dyrektywa nie powinna zachęcać narodowych prawodawców do wprowadzenia nowych licencji i wymagań.

Każdy nadawca (w tym również operator telefoniczny) z chwilą, w której zaczyna dostarczać określone dyrektywą treści, zostaje obarczony „odpowiedzialnością edytorską” – oznaczającą obowiązek sprawowania kontroli nad oferowanymi treściami. Telewizje są kontrolowane bardziej restrykcyjnie, video on demand liberalniej, co, jak wyjaśnia Harald Trettenbrein, wynika z odmiennego wpływu obu tych rodzajów usług na społeczeństwo.

Do najważniejszych kwestii ze wspólnej puli postanowień należą: jasne oddzielenie komunikacji komercyjnej od reszty programu, respektowanie godności ludzkiej i praw nieletnich, powstrzymanie się przed stosowaniem technik podprogowych oraz specjalne ograniczenia w odniesieniu do reklamy produktów tytoniowych i farmaceutyków. Warto zwrócić uwagę na nowe reguły prowadzenia relacji internetowych – w przypadku ważnych wydarzeń wolno relacjonować transmisje telewizyjne, nawet jeśli dotyczą ich prawa wyłączności. Wreszcie powstały wspólne europejskie zasady dotyczące stosowania product placement.

Warunkiem dopuszczalności tej techniki (poza programami dla dzieci i informacyjnymi) jest umieszczenie choć minimum informacji o jej obecności, najlepiej na początku lub końcu przekazu. Jeśli reklama danej grupy produktów jest zabroniona, te same zasady odnoszą się do product placement.

Ze strony samej Komisji Europejskiej padła propozycja dotycząca ochrony nieletnich. Nie oznacza to zakazu pornografii – państwa członkowskie muszą jedynie zapewnić, że nieletni nie uzyskują łatwego dostępu do treści dla dorosłych.

Dobrze widać tu różnice w traktowaniu telewizji i Internetu: regulacje obowiązujące tradycyjnych nadawców są o wiele ostrzejsze niż te odnoszące się do dostawców internetowych. Komisja nie chciała ustalać europejskich standardów przyzwoitości – zaznacza Trettenbrein – a jedynie chronić dzieci przed szkodliwym przekazem.

Przedstawiciel Komisji podkreśla, że dyrektywa jest wyłącznie ramą prawną do podjęcia pewnych działań. W dokumencie znajdują się między innymi sugestie na temat promocji kultury europejskiej (pomysł francuski) oraz wewnętrznej samoregulacji branży (m.in. w kwestii reklam żywności bogatej w sól, tłuszcz i cukier, a także marketingu skierowanego do dzieci). Do państw członkowskich należy decyzja, jakich instrumentów użyć, aby osiągnąć cele dyrektywy (mogą sięgać na przykład do prawa karnego lub decyzji administracyjnych).

Krytycy nowych przepisów wskazują dwa główne zagrożenia: brak jednolitości w ich implementacji oraz ryzyko ucieczki spod jurysdykcji EU niektórych dostawców treści. Jak będzie wyglądać wdrożenie dyrektywy i jej funkcjonowanie?

Przekonamy się w grudniu tego roku.

Tomasz Gregorczyk Tekst powstał na podstawie wystąpienia Haralda E. Trettenbreina na Europejskim Forum Telekomunikacyjnym; Warszawa, 8 – 9 października 2008 r.

luty 2009

Management przy Kawie

Na wzór Wrocławia?

RYNEK NIERUCHOMOŚCI

uzależnia rozpoczęcie realizacji nowych projektów od podpisania umowy typu pre-let [umowy najmu zawartej przed oddaniem obiektu do użytku – przyp. red.]

Kryzys finansowy, jaki zapoczątkowały kredyty podwyższonego ryzyka – dodaje Dorota Kościelniak.

Miniony rok przyniósł też niewiel(tzw. subprime) w Stanach Zjednoczonych, wpłynął na sytuację rynków świaki wzrost wyjściowych stawek czynszu towych, odciskając swe piętno na wszystkich branżach, nie wyłączając nieruchomości. Jak oddziałał on na kształtowanie się ogólnego trendu w tej branży w nowoczesnych powierzchniach biurow Polsce? Czy rzeczywiście nowa sytuacja oznacza tu impas? Przyjrzyjmy się wych. Najczęściej stawki w istniejących bliżej nastrojom, jakie panują w tym segmencie gospodarki, na przykładzie budynkach poza centrum miasta kształtują się między 12 a 18 euro za metr kwawrocławskiego rynku nieruchomości. dratowy miesięcznie, natomiast przeciętne miesięczne czynsze za powierzchnie cami, jak również fakt, że jest to miasto Budownictwo w 2009 biurowe w rejonie centrum wahają się akademickie, łączące w sobie tradycję roku będzie prawdopow granicach 15–19,5 euro/m2. Zdarzają z nowoczesnością, w którym władze dobnie wnosić ujemny się również oferty najmu, w których stawlokalne wspierają wkład do wzrostu PKB, ka ofertowa przekranowe projekty dewemusimy się też liczyć z recza 20 euro/m2 za Czynniki wpływające na atrakcyjność poloperskie. Pierwsze dukcjami zatrudnienia miesiąc – podlicza wierzchni biurowej w oczach najemców: nowoczesne biuroww tym sektorze – zauważa Dorota Kościelniak, • Lokalizacja ce zaczęły powstaRadosław Cholewiński, jednocześnie doda• Projekt architektoniczny wać tu w 2001 roku, analityk BRE Banku. jąc, że w kolejnych • Klasy biurowców natomiast podaż na miesiącach stawki • Jakość materiałów powierzchnie biuroNadchodzi bessa czynszów za po• Rozwiązania ekologiczne, energooszczędwe systematycznie Ubiegły rok po wielkim boomie mieszwierzchnię biurową ność wzrastała. Obecnie kaniowym przyniósł znaczną stabilizację we Wrocławiu usta• Inteligentne rozwiązania największe zainterena rynku deweloperskim. Jak stwierdza bilizują się bądź Źrodło: Savills sowanie powierzchRadosław Cholewiński, od kilku miesięcy nieznacznie spadniami biurowymi wydochodzi do silnego ograniczenia dostępu ną. Bardziej ogólne kazują firmy z branży do finansowania zarówno dla dewelopeprognozy formułuje jednak ostrożnie: finansowej, IT i telekomunikacyjnej. Od rów, jak i dla nabywców. Z jednej strony Trudno przewidzieć, jak będzie rozwijał 2007 roku Wrocław przoduje w kraju pod zwiększa to presję na deweloperów, jeśli się lokalny rynek najmu w 2009 roku. względem liczby powstających ośrodków chodzi o sprzedaż już ukończonych proWiele wskazuje na to, że w ciągu kobadawczo-rozwojowych (m.in. Google, jektów (kwestia zachowania płynności), lejnych miesięcy obserwować będziemy UPS, Credit Suisse, Hewlett Packard). z drugiej strony ogranicza siłę nabywczą wzrost liczby transakcji podnajmu poW IV kwartale 2008 roku zasoby nokupujących. Mamy do czynienia z tzw. wierzchni. W obecnej sytuacji rynkowej woczesnych powierzchni biurowych we delewarowaniem – pojawia się przewiele firm decyduje się ograniczyć koszty, Wrocławiu przekroczyły 257 000 m2, plastrzeń do korekty cen. podnajmując część własnej powierzchni sując tym samym stolicę Dolnego Śląska Deweloperzy, którzy wcześniej kupili biurowej. Wielu potencjalnych najemna pierwszym miejscu wśród najwiękgrunty po dość wysokich cenach, w konców, którzy planują ekspansję na rynek szych regionalnych rynków biurowych. sekwencji zaczęli wstrzymywać realizawrocławski, nie podejmując zbyt dużeNowa podaż zrealizowana we Wrocławiu cję projektów w oczekiwaniu na powrót go ryzyka, może bezpiecznie przeczekać od początku 2008 roku osiągnęła rekorkupujących. trudny okres na powierzchniach przej2 dowy poziom 105 000 m . Podkreślenia Niewielkie obniżki cen, jakie można ściowych – podsumowuje. wymaga fakt, że spora było zauważyć, miały spowodować poczęść tej powierzchni nowny wzrost popytu na mieszkania.

Powierzchnie magazynowe była wynajęta jeszcze Pogarszające się nastroje konsumentów Pod względem istniejących powierzchprzed oddaniem do użytw obliczu kryzysu ogólnoświatowego ni magazynowych Wrocław plasuje się kowania – tłumaczy sprawiły jednak, że zaczęli się oni wstrzyna piątym miejscu wśród miast w PolDorota Kościelniak, Dymywać z poważnymi decyzjami dotycząsce, a tego rodzaju porektor Regionalny firmy cymi zakupów w tym sektorze. Nieruchowierzchnie z rynku Knight Frank. W budomości stanowiły ostatnią klasę aktywów, wrocławskiego stanowią wie pozostaje kolejne które opierały się przecenie. Zamknięcie 11 proc. ogólnokrajowej 46000 m2 nowoczesnych dostępu do łatwego i taniego kredytu, puli. Jak stwierdza Mabiur, z czego ponad który przez kilka lat stymulował ten ryciej Chmielewski, Part50 proc. zostanie oddane do użytkowanek, spowodowało przełamanie trendu ner oraz Dyrektor Działu nia w bieżącym roku. wzrostowego. Wchodzimy w okres bessy Powierzchni PrzemysłoZawirowania na międzynarodowych – podsumowuje Cholewiński. wych i Magazynowych rynkach finansowych nie pozostały bez w firmie Colliers Interwpływu na sytuację deweloperów dziaPowierzchnie biurowe we Wrocławiu national Poland – W roku 2008 zauwałających na wrocławskim rynku biuroWrocław znajduje się w gronie najżalny był znaczny, ponad stuprocentowy wym. Wobec problemów z pozyskaniem atrakcyjniejszych inwestycyjnie ośrodprzyrost nowych powierzchni magazyfinansowania na nowe projekty oraz ków miejskich w Polsce, a co za tym idzie nowych, który wywołany został dużym zmniejszonego popytu na biura spora – korzystnie pod tym względem wypada zainteresowaniem ze strony firm logiczęść z nich zmuszona była podjąć deteż jego rynek nieruchomości. Niewątstycznych, branży FMCG oraz zakładów cyzję o czasowym wstrzymaniu realizacji pliwie wpływa na to lokalizacja miasta lekkiej produkcji. Firmy deweloperskie, swoich inwestycji. Wielu deweloperów i dobre połączenia z europejskimi stoliwychodząc naprzeciw dość zróżnico-

10

luty 2009

Projekt: APA Baza Architekci Sp. z o.o., www.apa.pl

RYNEK NIERUCHOMOŚCI wyższego kosztu finansowania projektów oraz zmieniających się stóp zwrotu.

Sytuacja na rynkach wnosi tu wiele niepewności i trudno jednoznacznie oceniać, jaki trend dojdzie do głosu.

W chwili obecnej na rynku wrocławskim wskaźnik niewynajętej powierzchni jest stosunkowo wysoki.

Jednakże w związTIM SA, siedziba oraz magazyn centralny w Siechnicach koło Wrocławia ku z wprowadzoną przez deweloperów wanemu obecnie popytowi, inwestują strategią realizowania przede wszystkim w projekty odbiegające od standardoprojektów BTS (budowanych z myślą wych nieruchomości magazynowych. o określonym kliencie i z uwzględnieDobrym tego przykładem jest firma niem jego wymagań) powierzchnia ta Parkridge, która realizuje projekt parku powinna zostać w najbliższym czasie o charakterze przemysłowo-biznesowym, wchłonięta – ocenia Chmielewski. gdzie istnieje możliwość najmu małych powierzchni magazynowo-produkcyjRynek mieszkaniowy pierwotny nych wraz z zapleczem biurowym.

Rok 2008 na wrocławskim pierwotOkres ostatnich kilku miesięcy to także nym rynku mieszkaniowym charaktewzrost stawek czynszowych, który – jak ryzował się wysokim wzrostem liczby tłumaczy Chmielewski – jest skutkiem mieszkań oddanych do użytkowania

Management przy Kawie – ocenia Adam Polanowski, Prezes Spółki Polanowscy Nieruchomości. Nastąpił wzrost zainteresowania mieszkaniami o podwyższonym standardzie, dopiero rozwijającym się segmentem premium, loftami. Pomimo tego, że deweloperzy wprowadzili na rynek kolejne partie mieszkań, druga połowa roku przyniosła nieoczekiwane zmiany. W wyniku oddziaływań światowego kryzysu na rynkach finansowych rynek nieruchomości uległ zahamowaniu. Wprowadzony do obrotu produkt mieszkaniowy nie został zgodnie z założeniami budżetowymi deweloperów zaabsorbowany przez popyt. Nadwyżka podaży niesprzedanych mieszkań i zaostrzone kryteria współfinansowania projektów przez banki wpłynęły na zmianę kierunku działań deweloperów (korekta planów inwestycji realizowanych i przyszłych, aktywacja działań na rynku komercyjnym, redukcja kosztów). Atrakcyjne składniki oferty sprzedaży (sprzedaż mieszkań gotowych lub z bliskim terminem zakończenia,

luty 2009

11

RYNEK NIERUCHOMOŚCI

Źródło: Knight Frank

Management przy Kawie

Zasoby powierzchni biurowych w głównych miastach regionalnych

każdym razem w drodze dokładnej analizy sytuacyjnej rynku.

Źródło: Polanowscy Nieruchomości

Nieruchomości turystyczne na Dolnym Śląsku

Procentowy rozkład ofert sprzedaży M2 według ceny wywoławczej metra kwadratowego (listopad 2008)

bonusy, promocje, wykończenie mieszkania „pod klucz”, miejsce postojowe w garażu podziemnym, możliwość negocjacji ceny itd.) w praktyce pozostawały w kręgu zainteresowań klientów o ustabilizowanej kondycji finansowej.

Nastąpił spadek siły nabywczej kupujących. Zmiana zachowań konsumentów wynikała z zobowiązań kredytowych, konieczności wnoszenia wysokiego wkładu własnego czy sytuacji zagrożenia bezrobociem i niepewności jutra. Skutkiem tego stała się stagnacja na pierwotnym rynku mieszkaniowym.

Preferencje konsumentów

Popularnością cieszą się dziś mieszkania o raczej niewielkim metrażu, 1–3-pokojowe, w lokalizacjach dobrze skomunikowanych z innymi obszarami miasta, z dobrze funkcjonującą infrastrukturą towarzyszącą (placówki handlowo-usługowe, oświatowe itd.), a także dostępem do zieleni. Jak dodaje Adam Polanowski, o popularności oferowanego lokalu decyduje również analiza czynników ekonomicznych kupującego (powód zakupu: na własne potrzeby, na wynajem; status życiowy itd.), ponadto potencjalne zmiany otoczenia wpływające na wzrost lub spadek wartości nieruchomości, możliwość jej sprzedaży w przyszłym okresie. We Wrocławiu do najchętniej wybieranych dzielnic należą obecnie Krzyki i Fabryczna oraz Śródmieście. Ze względu na nastroje

12

luty 2009

związane z kryzysem klienci preferują mieszkania gotowe lub z bliskim terminem zakończenia. Coraz większą wagę przywiązuje się do kondycji podmiotu sprzedającego (uznana marka, pewność realizacji i płynności finansowej, doświadczenie rynkowe), klasy wykończenia budynku, standardu mieszkania, opłat czynszowych. Docelowa grupa klientów mieszkań popularnych w czasach kryzysu rzeczywiście uczy się liczyć i oszczędzać. Wyjściem naprzeciw jej potrzebom jest zatem tworzenie możliwości korzystania ze wspomnianych wcześniej promocji czy negocjowania ceny. Nastąpiła zmiana hierarchii oceny możliwości zakupu – klient zwraca uwagę na cenę, w drugiej zaś kolejności na lokalizację (stąd np. zainteresowanie tańszymi mieszkaniami w projektach deweloperskich w dzielnicy Psie Pole) – podsumowuje Polanowski.

W związku ze zmianami, jakie mają miejsce w branży, także mniejszymi możliwościami kredytowymi deweloperów, może pojawić się tendencja do przekształcania istniejących już projektów.

Jak przewiduje Polanowski, możemy spodziewać się dalszego wzrostu aktywności na rynku mieszkań luksusowych (apartamenty), rewitalizacji, przebudów kamienic (przykład rejonu Kępy Mieszczańskiej – budowa Rezydencji Leopoldinum przy jednoczesnym remoncie sąsiedniej kamienicy i realizacji nowego projektu, Willi Księcia Witolda) – za

W segmencie nieruchomości turystycznych (hotele, pensjonaty, apartamenty, restauracje) tylko część z nich staje się przedmiotem transakcji kupna-sprzedaży. Przede wszystkim są one przedmiotem wynajmu. Pozostają one własnością inwestora, który czerpiąc z nich dochody, jednocześnie wzbogaca ofertę usługową miejscowości turystycznych i wpływa na zachowania następnych inwestorów – opisuje Lech Tarnawski, ekspert rynku nieruchomości. Związane jest to z przygotowywanymi raportami i rankingami popularności miejscowości turystycznych – odpowiednie miejsce w nich przekłada się oczywiście na wzrost zainteresowania turystów i zapotrzebowania na kolejne inwestycje. Rok 2008 był kontynuacją trendu z lat 2006– 2007, wyrażającego się w intensywnym przyroście nowych obiektów w Karpaczu i Świeradowie Zdroju. W Karpaczu trwa realizacja największej inwestycji w powojennych dziejach Sudetów – kompleksu hotelowo-konferencyjnego „Gołębiewski”, o pojemności 1500 miejsc. W fazie zaawansowanej realizacji jest również kompleks hotelowobasenowy „Sandra” inwestora Janusza Zalewskiego. W Świeradowie Zdroju uruchomiono pierwszy etap inwestycji Sobiesława Zasady: nowej trasy zjazdowej z największą atrakcją Karkonoszy, koleją gondolową – wylicza Tarnawski.

W ubiegłym roku pojawiły się też nowe oferty – apartamenty wakacyjne. Ich atrakcyjność jest tak duża, że nastąpił prawdziwy wysyp nowych inwestycji, a część dotychczasowych pensjonatów lub hoteli jest przekształcana przez właścicieli na obiekty z wyodrębnionymi lokalami apartamentowymi i oferowana na rynku w cenach od 6000 do 9000 zł za metr kwadratowy.

RYNEK NIERUCHOMOŚCI

Źródło: Euro-Dom

Management przy Kawie

Źródło: Knight Frank

Rezydencja Leopoldinum (Wrocław)

Średnie ceny mieszkań w złotych oferowane w poszczególnych miastach Polski (II kwartał 2008)

Atrakcyjność lokali wakacyjnych

Z lokali wakacyjnych korzystają zarówno sami ich właściciele, jak i turyści.

Zwrot z takiej inwestycji przedstawia się naprawdę korzystnie. W przypadku apartamentów w górach, przy 80-procentowym obłożeniu w miesiącach zimowych i 40-procentowym obłożeniu w pozostałych miesiącach, szacowany średniomiesięczny dochód z jednego lokalu (po odliczeniu kosztów, a przed opodatkowaniem) wynosi 2500–3000 zł, co daje rentowność na poziomie 7–8 proc. rocznie – podlicza Lech Tarnawski, dodając, że wciąż niesłabnącą popularnością cieszą się ośrodki turystyczne, w których realizowane są istotne inwestycje, a więc Karpacz, Zieleniec, Świeradów Zdrój, także (mimo zahamowania inwestycyjnego) Szklarska Poręba.

Duża część nabywców traktuje apartamenty wakacyjne jak lokatę kapitału o dużej płynności. Odnotowujemy wtórne transakcje, w kilka miesięcy po nabyciu takich lokali, z 20–30-procentową zwyżką ceny – zauważa Tarnawski.

Obiekty turystyczne są bez wątpienia

lokatą o dobrej rentowności i płynności w porównaniu do innych ofert na rynku nieruchomości, szczególnie w niepewnej sytuacji, jaką obserwujemy dziś na rynku globalnym.

Nie jest łatwo mówić o jakichkolwiek trendach w obliczu zmian w systemie gospodarki ogólnoświatowej, w okolicznościach dużych zawirowań i niepewności jutra. Niekorzystne prognozy ekonomiczne (spadek wzrostu gospodarczego, rosnąca stopa bezrobocia, wahania kursów walutowych) skłaniać będą deweloperów i kupujących do poszukiwania oszczędności, dokładnej analizy rynku i oczekiwania na poprawę koniunktury gospodarczej. Bardzo ryzykowne byłyby wyraźne prognozy dalszych zmian i tendencji tak na rynku nieruchomości we Wrocławiu, jak w całej Polsce. Faktem jest, że doszło na tym rynku do stabilizacji, z całą pewnością jest to jednak sytuacja przejściowa, a przy tym służąca kształtowaniu się nowych zachowań zarówno wśród konsumentów, jak i deweloperów.

Ewa Paduch luty 2009

13

Management przy Kawie

ZAKUPY I ZAOPATRZENIE

Ryzyko zakupowe w transakcjach międzynarodowych Transakcje międzynarodowe wiążą się z różnego rodzaju ryzykiem, to zaś związane jest w sposób oczywisty z różnicami kulturowymi. Sukces negocjacji przedstawicieli przedsiębiorstwa z Polski oraz dostawcy np. z Malezji zależy od stopnia wzajemnej znajomości zachowań i zwyczajów obydwu stron. Najczęściej jednak w takich sytuacjach musimy zdawać się na kompetencje i doświadczenie naszych doradców PR. Niestabilna sytuacja giełdowa i zmienny kurs walut to czynniki, które zdecydowanie nie ułatwiają prowadzenia międzynarodowych działań biznesowych. Warto zatem szukać sposobów i rad, jak mimo to zabezpieczyć się przed ryzykiem, a także jaką przyjąć postawę negocjacyjną, uniwersalną i niezawodną niezależnie od narodowości obu stron porozumienia.

Decyzja o wyborze dostawcy

naszego planu się powiedzie. Przeciwnie, Cykl życia produktów dramatycznie powinniśmy przewidzieć najczarniejszy się dziś skraca. Czasy, gdy dany produkt scenariusz, po czym zastanawiać się, jak utrzymywał się na rynku przez 15 lat, naprzeciwdziałać jego spełnieniu się. Poleżą do zamierzchłej marketingowej przewinniśmy rozwikłać wszelkie nasuwające szłości. Obecnie klienci oczekują wzrosię niejasności (czy to natury formalnej, stu jakości, a jednocześnie obniżenia czy kulturowej), sprawdzić wszystkie docen oraz szybszej realizacji zamówień. stępne alternatywy i wyjścia awaryjne, Aby firmy mogły sprostać tym wymagaocenić wady i korzyści każdego rozwiąniom, ich strategie zakupowe muszą być zania, a przede wszystkim – prześwietlić bardziej elastyczne, przy tym zaś idealnaszego dostawcę. nie współgrające z ogólnymi strategiami przedsiębiorstw.

Hedging operacyjny, finansowy i ryzyko Nasza strategia zależeć będzie od wytransakcyjne boru dostawcy, wybór dostawcy zaś – od Obecny kryzys gospodarczy sprzyumiejętnego zarządzania ryzykiem. O wyja ogólnej niestabilności – szczególnie borze dostawcy decyduje wiele czynniskomplikowana sytuacja panuje na rynków: technologiczne, makroekonomiczkach państw azjatyckich. Nader częste ne, polityczne, ponadto są przypadki tzw. infrastruktura, konkuznikających firm: Ryzyko decyzyjne: rencyjność, czas reakto podmioty, któ1. nie zakładaj, że coś może się udać, cji (read time), koszty re w zagadkowy 2. wyjaśnij wszystkie niejasności („diabeł logistyczne.

Czynnisposób przestają tkwi w szczegółach”), kiem równie ważnym istnieć po otrzy3. sprawdź, jakie masz alternatywy, jak sama cena produktu maniu określo4. sprawdź, jakie masz wyjścia awaryjne okazują się tutaj wszystnych w kontrakz danej sytuacji, kie koszty związane cie pieniędzy. Do 5. oceń korzyści i wady każdego rozz jego pozyskaniem, intego dochodzi wiązania. stalacją, użytkowaniem, wspomniane już Grzegorz Starybrat serwisem oraz utylizaryzyko związacją lub rozbudową (tzw. ne ze zmiennym Całkowity Koszt Posiadania, TCO – Total kursem walut. Dobrym zabezpieczeniem Cost of Ownership). W całym procesie przed tym ostatnim niebezpieczeństwem decyzyjnym łatwo dojść może do niepowydają się strategie hedgingowe. żądanej reakcji przyczynowo-skutkowej: Hedging, z definicji oznaczający zabłędne założenia pociągają za sobą błędbezpieczenie, obejmuje właściwie dwa ne wnioski, a te z kolei – błędne decyzje. procesy: hedging operacyjny i finansowy.

Jak zatem uniknąć błędnych założeń?

Hedging operacyjny nie oznacza wcaSkutecznym sposobem będą działania le skomplikowanych przedsięwzięć zaprewencyjne chroniące nas przed naszym rządzanych na najwyższych szczeblach własnym optymizmem. Nie powinniśmy korporacji; często są to działania, które bowiem zakładać, że konkretny punkt podejmujemy, nieświadomi nawet ich de-

14

luty 2009

Grzegorz Starybrat – Dyrektor ds. Zakupów, Eaton Electrical finicji. Najprościej mówiąc, w obszarze hedgingu operacyjnego znajduje się takie lokowanie – zarówno produkcji, bazy dostawców, jak zawartych i planowanych transakcji – aby ryzyko było odpowiednio wyważone. Przykładem hedgingu operacyjnego może być przenoszenie produkcji (łącznie z bazą dostawców, którzy mają wymierny wpływ na koszty) na rynki finalne. Może to być również promowanie produktów, które łatwo jest dostosować do zmiennych potrzeb rynku, przenoszenie sprzedaży na rynki o silnych walutach lub silnej pozycji.

Podstawowe narzędzia hedgingu finansowego to tzw. instrumenty pochodne: opcje (dają prawo – nie obowiązek – nabycia lub sprzedaży danego dobra po z góry ustalonej cenie), kontrakty terminowe typu futures (od opcji odróżnia je konieczność wykonania) lub forwards (niestandardowe, oferowane głównie przez fundusze hedgingowe na Wall Street) oraz swapy.

Zarządzanie ryzykiem transakcyjnym nawiązuje w istocie do obu form hedgingu. Obejmuje ono różnicowanie bazy dostawców, które pozwala przenosić ciężar zakupowy pomiędzy rynkami w zależności od zmieniających się sytuacji kursowych, indeksowanie cen w kontraktach długoterminowych (wiąże się to z pewnymi kosztami, nie wymusza jednak na organizacji renegocjowania cen) oraz balansowanie transakcji, czyli takie ustawienie zarówno bazy dostawców, jak i klientów, aby transakcje firmy z dostawcami mogły być indeksowane w tych samych walutach.

W perspektywie długoterminowej jako zabezpieczenie w transakcjach skuteczniejszy okazuje się zwykle hedging operacyjny. Wybór odpowiedniej strategii zakupowej nie jest jednak prosty, nie może też

ZAKUPY I ZAOPATRZENIE

Krzysztof Pawlak – Global Procurement Commodity Manager, HewlettPackard

być decyzją wyłącznie działu zakupów, lecz powinien wynikać wprost ze strategii całej firmy.

Relacje z dostawcami – nie tylko cena jest w cenie

Kiedy już wybierzemy dostawcę i rodzaj umowy transakcyjnej, pora pomyśleć o zbudowaniu relacji, które satysfakcjonowałyby obie strony. Relacje z dostawcami (a także działy zarządzające tymi relacjami) zyskują coraz większe znaczenie w miarę rozwoju przedsiębiorstwa i wzrostu rangi jego zakupów. Wprowadzenie sprawnego zarządzania wymaga gruntownej przebudowy całej strategii zakupowej oraz często zmian mentalnych i organizacyjnych. Są to procesy wysokonakładowe i długotrwałe, lecz warte zachodu. Jednym z mierników poziomu rozwoju funkcji zakupowej w firmie jest – co potwierdzają modele A. van Weele’a, P. Stannacka, A. Jonesa, R. F. Recka i B. G. Longa – poziom efektywnego współdziałania przedsiębiorstwa z dostawcą. Do niedawna podstawą relacji z dostawcami było dążenie do wynegocjowania korzystnej ceny kupna (model ten utrzymuje się zresztą nadal w większości polskich firm). Obecnie dostawcy coraz częściej traktowani są jak integralna część zasobów samego przedsiębiorstwa, a relacje z nimi, poddawane ciągłym analizom, mają kluczowe znaczenie.

W Polsce przeważa jeszcze transakcyjno-operacyjny model zakupów. Wyspecjalizowane techniki i narzędzia do zarządzania relacjami z dostawcami pojawiają się tam, gdzie na transakcje zakupowe kładziony jest szczególny nacisk, od nich bowiem uzależnione są w dużej mierze obroty firmy. Mowa oczywiście o firmach produkcyjnych, które stopniowo wdrażają metody kategoryzacji (segmentacji)

Management przy Kawie dostawców i zarządzania relacjami z nimi np. na podstawie ocen okresowych, kluczowych wskaźników efektywności czy też odpowiedniego doboru strategii zakupowej w danej kategorii (segmencie) zakupów. Najważniejsze korzyści wynikające z takich działań to m.in. minimalizacja kosztów transakcyjnych i produkcyjnych, częściowa lub całkowita eliminacja strat, podniesienie jakości, obustronna synchronizacja procesów oraz wymiana doświadczeń.

Aby współpraca naszego przedsiębiorstwa z dostawcami przebiegała płynnie, musimy odpowiedzieć sobie na kilka podstawowych pytań: Co bierzemy pod uwagę podczas monitorowania dostawców? Jakie grupy asortymentowe (commodities) mają dla nas znaczenie strategiczne? Którzy dostawcy są dla naszego przedsiębiorstwa strategiczni? Czy znane są nam plany rozwojowe naszych dostawców? W jakim stopniu znają oni naszą własną strategię? Odpowiedzi stanowić będą pierwszy krok w nawiązaniu relacji zorientowanych na wspólny cel – osiągnięcie partnerskich stosunków.

Krok drugi to zmiana podejścia negocjacyjnego z pozycyjnego na partnerskie.

Zmiana, do której obie strony często nie są przygotowane na poziomie mentalnym i merytorycznym.

Stół negocjacyjny

Styl pozycyjny w negocjacjach wymaga myślenia przeciwieństwami minimum – maksimum: minimum kosztów – maksimum korzyści (oczywiście jednostronnych). Działa tu mechanizm selekcji cenowej, opartej na typowym podejściu „coś za coś”. Dążenie do osiągnięcia wysokiej pozycji oraz zabezpieczenia interesów jednej ze stron bez porozumienia z drugą (BATNA) w jak najkrótszym czasie nie sprzyja wykształceniu się trwalszej współpracy. Podejście pozycyjne oznacza zatem relację krótkoterminową.

W podejściu partnerskim obie strony skupiają się na wzajemnych korzyściach.

Ważniejsze od dobrej pozycji staje się określenie wspólnego celu. Niezbędne elementy negocjacji to otwartość na zaangażowanie drugiej strony, gotowość do wzajemnego rozwiązywania problemów, odsunięcie na bok uprzedzeń. Osiągnięcie satysfakcjonującego porozumienia dzięki wspólnie wybranym kryteriom jest dobrym początkiem długofalowych relacji. Skoro nasz partner już raz okazał się godny zaufania, dlaczego nie miałby mieć pierwszeństwa przy wyborze dostawcy do podobnej transakcji w przyszłości?

Anna Krawczyk Tekst powstał na podstawie prelekcji Grzegorza Starybrata oraz Krzysztofa Pawlaka, wygłoszonych podczas kongresu „Innowacyjne strategie zakupowe 2009”; Warszawa, 28 – 29 października 2008 r.

luty 2009

15

FOTOREPORTAŻ

Management przy Kawie

Europejskie Forum Branży Farmaceutycznej 2008 Informedia Polska, 7 – 8 października 2008 r.

Irena Rej – Prezes, Izba Gospodarcza „Farmacja Polska” Powyżej, po prawej: Maciej Moniak – Wiceprezes, Polski Związek Producentów Leków bez Recepty PASMI, Dyrektor Działu OTC, Boehringer Ingelheim

Prelekcja Po prawej, Jacek Furman – Prezes, Aflofarm Farmacja Polska Sp. z o.o.

Wojciech Masełbas – Prezes, Stowarzyszenie na rzecz Dobrej Praktyki Badań Klinicznych w Polsce Po prawej: Gabriela Abramczuk – Dyrektor Zarządzający, HealthWay

16

luty 2009

FOTOREPORTAŻ

Management przy Kawie

Europejskie Forum Telekomunikacyjne Informedia Polska, 8 – 9 października 2008 r.

Prof. dr hab. Maciej Rogalski – Wiceprezes Zarządu, Polska Izba Informatyki i Telekomunikacji Po lewej: Fikret Kasumagic – Dyrektor Działu Telekomunikacji, Agencja Regulacji Komunikacji

Mec. Igor Ostrowski – Partner w Kancelarii White & Case, W. Daniłowicz, W. Jurcewicz i Wspólnicy Po prawej: Matjaž Janša – Dyrektor Generalny, Departament Komunikacji Elektronicznej, Ministerstwo Gospodarki, Republika Słowenii

Ann LaFrance – Head of the Communication Law in Europe Department, International Institute of Communications, UK Po prawej: Forum zgromadziło specjalistów zainteresowanych nadchodzącymi zmianami

luty 2009

17

CSR

Management przy Kawie

Wiedzieć więcej, wymagać więcej Czy Corporate Social Responsibility to moda, czy autentyczne społeczne żądanie wobec przedsiębiorstw? Jakie są motywacje podjęcia idei odpowiedzialnego biznesu? I wreszcie – czy to się opłaca? O CSR w Polsce rozmawiamy z Bolesławem Rokiem z Centrum Etyki Biznesu.

Czy polskie społeczeństwo rzeczywiście chce odpowiedzialnego biznesu? Wie w ogóle, co to znaczy CSR? Samo pojęcie Corporate Social Responsibility jest terminem fachowym z teorii zarządzania. Oczywiście dla społeczeństwa termin jest nieistotny, liczy się problem roli biznesu w społeczeństwie. Czy firmy istnieją tylko po to, aby dawać zyski właścicielom i akcjonariuszom? Czy mogą też przynosić korzyści zwykłym ludziom? Jak tworzyć tę społeczną wartość dodaną? Można formułować różne pytania i oczekiwania, ale zawsze zależą one od wiedzy – możemy domagać się tylko tego, o czym wiemy, że istnieje.

A jaką wiedzą na ten temat dysponują Polacy?

Oczekiwania, że przedsiębiorstwa będą dobrowolnie uwzględniały problematykę społeczną w swojej działalności, są raczej niewielkie. Standardowa opinia brzmi, że biznes ma jedynie wypracowywać zysk dla swoich właścicieli. Z drugiej strony według polityków i mediów biznes służy do tworzenia nowych miejsc pracy. Z kolei przedsiębiorcy nie zakładają firm po to, żeby dawać komuś pracę, ale żeby tworzyć coś nowego: nowe produkty, ciekawe usługi i oczywiście dzięki temu także zarabiać.

Zatem każdy kieruje się nieco innymi oczekiwaniami: właściciele chcą zysku, a politycy miejsc pracy. Natomiast społeczeństwo właściwie nie wie, czego ma prawo wymagać. Stereotyp jest taki, że uwzględnianie problematyki społecznej było dobre w poprzednim systemie.

A ponieważ firmy nie potrafią informować o tym, co robią w tej dziedzinie, oczekiwania wobec biznesu pozostają w Polsce na bardzo podstawowym poziomie. Właściwie chcielibyśmy tylko tego, żeby produkty i usługi były jak najtańsze.

Musimy czekać kilkanaście lat, jakie dzieli nas od krajów zachodnich, żeby polski konsument zaczął stawiać biznesowi wymagania dotyczące zaangażowania społecznego?

18

luty 2009

Oczywiście trudno powiedzieć coś pewnego o przyszłości. Zmiana oczekiwań społecznych to głównie kwestia edukacji.

Nie tylko formalnej, ale też tego, jak media kształtują wizerunek biznesu – a jest on niestety bardzo negatywny. Znamy wszyscy powiedzenia typu „pierwszy milion trzeba ukraść” i tym podobne. Jeśli widzimy dobrze rozwijającą się firmę, źle to odbieramy, bo zazdrościmy jej sukcesu, podejrzewamy, że właściciele czy menedżerowie są w jakimś „układzie”. Biznesmeni są raczej niepopularni, a przecież to dzięki nim mamy dostęp do tych wszystkich towarów i usług, które tak wzbogacają nasze życie, czy też do miejsc pracy.

Gdyby nie prywatny biznes, w Polsce byłoby tak samo, jak 20 lat temu. To dzięki niemu żyje się nam lepiej.

Czyli uprzedzenia wobec biznesu powodują, że nie formułujemy żadnych postulatów? Nie zdajemy sobie sprawy, że sposób, w jaki funkcjonują przedsiębiorstwa, ma wpływ na nasze życie?

A może nie wierzymy w to, że firmy mogą się zmienić?

To nie jest tak, że niczego nie oczekujemy od biznesu. Jako konsumenci oczekujemy, że będzie tanio. Jako pracownicy oczekujemy jak najwyższych zarobków.

Organizacje społeczne czy takie grupy zawodowe jak artyści oczekują z kolei, że biznes będzie sponsorował ich działania. Różne potrzeby wynikają z pełnienia różnych ról społecznych. Menedżerowie mają więc całą masę sprzecznych oczekiwań, które muszą pogodzić.

I co z tego wynika? Że nie spełniają żadnych?

To już zależy od nich. Mogą albo robić jak najmniej, albo próbować to wszystko jakoś połączyć. Są ludzie, którzy starają się tak kierować firmą, aby zaspokajała rozsądne oczekiwania różnych grup jednocześnie. Na przykład aby w miarę rozwoju biznesu pracownicy zarabiali więcej i pracowali w lepszych warunkach. Biznes powoli dojrzewa, pytanie tylko, jak

Bolesław Rok Jest partnerem w Responsible Enterprise Poland, współtwórcą Centrum Etyki Biznesu Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego.

Współzałożyciel Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Polskiego Stowarzyszenia Etyki Biznesu EBEN Polska, członek grup eksperckich ds. CSR w Dyrektoriacie Generalnym Komisji Europejskiej do spraw Przedsiębiorczości i Przemysłu. Członek Platformy CSR w European Academy of Business in Society. Współpracownik UNDP w Polsce. Problematyką społecznej odpowiedzialności biznesu zajmuje się od szesnastu lat.

długo to dojrzewanie potrwa. Nierzadko nieodpowiedzialna krytyka biznesu ze strony mediów niszczy zapał do wzmacniania odpowiedzialności społecznej.

Być może sam padłem ofiarą stereotypowego myślenia, bo spodziewałem się, że będzie opowiadał Pan o tym, jak to polski biznes nie spełnia wygórowanych oczekiwań społecznych, a tymczasem jest raczej odwrotnie...

Kiedy rozmawia się z menedżerami, widać, że to przecież normalni ludzie. Oni też zauważają różne problemy społeczne.

Nie chcą z zasady płacić pracownikom jak najmniej, tylko muszą również brać pod uwagę naturalne oczekiwania, które dotyczą tanich produktów.

Społeczna odpowiedzialność biznesu na świecie jest właśnie procesem poznawania różnych oczekiwań społecznych i systematycznego włączania ich w strategię zarządzania. Oczywiście także monitorowania tego, jak to wpływa na konkurencyjność firmy.

Jak widać, motywacje do podjęcia koncepcji CSR są różne. Pan wspomniał o tej osobistej, humanistycznej, jednak zazwyczaj dyskusje o odpowiedzialnym

CSR

Anna Łuszcz – Menedżer ds. Społecznej Odpowiedzialności Firmy, BZWBK Czy możliwe jest wskazanie firm bądź branż, w których CSR przełożył się na wyniki sprzedaży lub długookresowe zyski?

Branża nie jest czynnikiem decydującym o skuteczności prowadzenia odpowiedzialnego biznesu. Ekonomiczny biznesie prowadzą do jednego punktu – opłacalności. Koniec końców, ta idea stanie się powszechna tylko wtedy, gdy firmom będzie się ona po prostu opłacać.

Albo gdy presja społeczna będzie tak silna, że nie będzie można działać inaczej.

Rzeczywiście, można wyróżnić tu trzy typy motywacji. Pierwsza to motywacja, nazwijmy ją, moralna: „Robię tak a tak, ponieważ trzeba w ten sposób postępować”. Należy szanować pracowników i dzielić się ze społeczeństwem. I niekiedy ludzie dysponujący różnymi zasobami – intelektualnymi, kapitałowymi czy ludzkimi – mają naturalną potrzebę dzielenia się. Jest ona częstsza w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw.

To zrozumiałe, bo właściciele są w nich jednocześnie menedżerami i dysponują własnymi pieniędzmi. W dużych firmach menedżerowie nie zarządzają swoim, lecz powierzonym kapitałem. Tam nikt nie może rozdawać pieniędzy tylko dlatego, że to moralnie słuszne.

Tu pojawia się druga motywacja – opłacalność. Jeśli bardziej zadbamy o pracowników, to wzrośnie ich lojalność wobec firmy i będą lepiej pracować. Jeśli komuś pomożemy, zbudujemy sobie pozytywny wizerunek. Jeśli zasponsorujemy jakąś inwestycję w gminie, może przy zamówieniach publicznych samorząd przychylniej spojrzy na naszą firmę. Jest to

Management przy Kawie

pierwiastek CSR znajduje się w obniżaniu kosztów prowadzonej działalności, innowacji, minimalizacji ryzyka operacyjnego. Dlatego o przełożeniu CSR na wyniki ekonomiczne mogą mówić te firmy, które planują swoje działania w taki sposób, aby realizacja celów społecznych i środowiskowych łączyła się z korzyścią biznesową.

Można wskazać praktyki zwiększające sprzedaż lub obniżające koszty prowadzonej działalności. W sektorze finansowym współodpowiedzialność za ochronę środowiska, realizowana m.in. w usprawnieniu związanym z nakłanianiem klientów do rezygnacji z papierowych zestawień transakcji, to oszczędność po stronie banku. Może być ona jednak wyrażona w postaci produktu: karty kredytowej lub instrumentu finansowego, które realizują określone potrzeby społeczne lub te wiążące się z ochroną środowiska. Wtedy współodpowiedzialność ta będzie jednocześnie zwiększać wyniki sprzedażowe.

Kryzys zazwyczaj oznacza w firmach oszczędności na tych działach, które bezpośrednio nie przynoszą zysku (jak dział marketingu czy HR). Które obszary CSR mogą szczególnie łatwo paść typowe podejście amerykańskie – opłaca się postępować etycznie.

Wreszcie trzeci rodzaj motywacji: „Robię tak, bo inni wokół mnie tak robią”.

Robi tak konkurencja, temat pojawia się na konferencjach i spotkaniach zaprzyjaźnionych menedżerów, rodzi się moda, więc poddaję się jej. Wydaje mi się, że w przypadku większości polskich firm przeważa ta właśnie motywacja. Dlaczego Orlen przygotowuje raport na temat społecznej odpowiedzialności? Bo na świecie Shell i BP też to robią. Przejmuje się powszechne standardy z branży i próbuje wdrażać je u siebie. Jeśli robią to inni, być może jest to korzystne, no i można się tym pochwalić. Niestety często menedżerowie nie wiedzą, jak to robić. Dlatego efektywność CSR w Polsce jest niska.

W jakim sensie?

Skoro CSR jest procesem poznawania oczekiwań różnych istotnych grup, to musimy badać te oczekiwania i szukać takich rozwiązań, których wdrożenie wpłynie jednocześnie na wartość, konkurencyjność i rozwój naszej firmy. A czy przedsiębiorstwa, które zaangażowały się w CSR, faktycznie rozwijają się szybciej?

W Polsce nie ma na to dowodów.

Te firmy są na pewno bardziej widoczne – menedżerowie coraz lepiej potrafią mówić o CSR na różnych konferencjach. Ale czy

ofiarą zaciskania pasa – ochrona środowiska, HR itd.?

Kryzys przede wszystkim weryfikuje, na ile odpowiedzialny biznes w danej firmie jest działaniem wizerunkowym, na ile zaś faktycznie wynika ze strategii biznesowej. Paradoksalnie, mimo trudności spowodowanych obecnym spowolnieniem gospodarczym najbliższy okres będzie sprzyjał rozwojowi CSR. Pod warunkiem jednak, że integrację potrzeb społecznych i środowiskowych połączymy z doskonaleniem organizacyjnym, innowacją czy obniżaniem kosztów, czyli tym wszystkim, czym w istocie CSR powinien być dla firmy.

Trudności w gospodarce, których obecnie doświadczamy, mogą przysłużyć się temu, by na CSR popatrzeć przez pryzmat efektywności biznesowej. Zmianie ulegnie jednak rozłożenie akcentów z inwestycji na minimalizację kosztów, chociażby poprzez programy oszczędności zużycia energii elektrycznej czy telepracę. Na kryzys można też spojrzeć jak na szansę rozwoju narzędzi współpracy pomiędzy biznesem a NGO – innych niż tylko przekazywanie pieniędzy. dzięki temu ich firmy rzeczywiście szybciej się rozwijają i więcej zarabiają, mają bardziej lojalnych klientów i pracowników?

Tego nie wiadomo. Zbyt mało jest rzetelnych badań naukowych na ten temat.

To chyba niezbyt dobra informacja dla tych, którzy spodziewają się po CSR przełożenia na wyniki biznesowe.

Chodzi o to, że nie ma dowodów w sensie bezpośrednich wyników biznesowych. Tak samo można by zapytać, czy dana kampania marketingowa ma wpływ na sprzedaż jakiegoś produktu. Może mieć, jeśli jest dobrze przygotowana i zrealizowana przez ludzi o odpowiednich kompetencjach. A jeśli CSR-em zajmują się w firmach przede wszystkim specjaliści od public relations, to robią to w sposób, do jakiego są przyzwyczajeni, czyli przede wszystkim mówią, wybierając w dodatku wyłącznie najbardziej pozytywne informacje o efektach społecznych. Efektami biznesowymi natomiast po prostu się nie zajmują.

Otóż to, wszyscy obserwujemy rozmaite akcje, które są czysto sztafażowe i PR-owe. Sadzi się jakieś drzewko i robi wokół tego dużo szumu, choć de facto niewiele to na świecie zmienia.

I właśnie to nazywam działaniem mało efektywnym. W firmach brakuje wiedzy luty 2009

19

CSR

Management przy Kawie

Marta Zagrodzka – Kierownik ds. CSR, DHL Express Czy możliwe jest wskazanie firm bądź branż, w których CSR przełożył się na wyniki sprzedaży lub długookresowe zyski?

Jednym z kluczowych zadań przedsiębiorstw jest prowadzenie odpowiedzialnego, zrównoważonego biznesu, o tym, jak wywierać istotny wpływ na poprawę jakichś warunków społecznych, a jednocześnie na rozwój przedsiębiorstwa. Ta strategia win-win, w której obie strony wygrywają, jest możliwa tylko wtedy, gdy rozumie się te zależności i umie zastosować odpowiednie rozwiązania. Jeśli spojrzeć na różne akcje PR-owe, okazuje się, że efekt społeczny jest żenująco niski. Duży szum może zbudować firmie wizerunek na krótką metę, ale nic więcej.

Społeczeństwo w końcu zacznie dostrzegać, że takie fasadowe działania nie mają wpływu na życie. Mam nadzieję, że firmy też w końcu to dostrzegą.

W badaniach, które wraz z prof. Leną Kolarską-Bobińską prowadziliśmy dla Instytutu Spraw Publicznych, pytaliśmy respondentów o to, czy widzą pozytywny wpływ biznesu na lokalną społeczność.

Jedynie kilka procent badanych w ogóle coś dostrzegało, większość wcale nie zauważała takich rzeczy. Dla firmy jest to zatem często marnotrawienie pieniędzy, bo ten PR nie jest odbierany pozytywnie, a nawet pracownicy potrafią mieć pretensje o wydawane pieniądze, bo woleliby dostać podwyżki.

Menedżerom brakuje świadomości, że CSR może być samodzielnym instrumentem. Na świecie istnieją specjalne działy CSR-u, które zajmują się, dajmy na to, łączeniem jakiejś strategii marketingowej z polityką społecznej odpowiedzialności.

Powoli docierają do Polski przykłady pokazujące, że wszyscy mogą na tym zyskać.

20

luty 2009

który zapewnia stabilny wzrost, przynosząc w długookresowej perspektywie zyski i korzyści także interesariuszom firmy. Wśród branż, w których obserwujemy dbałość o prowadzenie odpowiedzialnego biznesu, jest chociażby sektor finansowy.

W związku z ostatnimi wydarzeniami i trudną sytuacją gospodarczą to właśnie zrównoważona strategia działań firm sektora finansowego jest szansą na stabilny rozwój i odbudowę utraconego zaufania klientów.

W DHL dążymy do tego, by proekologiczne procesy i usługi transportowe oraz udział firmy w projektach poprawiających bezpieczeństwo na drogach budowały pozytywny wizerunek marki. W dłuższej perspektywie może on przełożyć się na wyższą lojalność klientów poszukujących wartości dodanych do podstawowego produktu.

Kryzys zazwyczaj oznacza w firmach oszczędności na tych działach, które bezpośrednio nie przynoszą zysku (jak dział marketingu czy HR). Które obszary CSR mogą szczególnie łatwo paść ofiarą zaciskania pasa – ochrona środowiska, HR itd.?

Mamy tu jeszcze jednego gracza, czyli instytucje państwowe czy polityczne.

Mogą one formułować społeczne oczekiwania i ujmować je w postaci odpowiednich ustaw bądź rozporządzeń.

Mogą być też katalizatorem zmian. Komisja Europejska od kilku lat promuje zasady CSR, organizując konferencje, spotkania i konsultacje. W 2002 roku powołała olbrzymią, w Polsce powiedzielibyśmy „komisję dialogu społecznego”, w której przez trzy lata spotykały się rządy, związki pracodawców i pracowników.

Następnym etapem jest przełożenie tego, co wypracowała Komisja Europejska, na działania krajów członkowskich. Przy rządach kolejnych państw powstają rady zajmujące się CSR-em – we Włoszech, Hiszpanii i Danii, na Litwie i we Francji.

Szukają one konkretnych sposobów na wykorzystanie osiągnięć poszczególnych firm w polityce społecznej i gospodarczej danego państwa. Jak rozwiązywać istotne kwestie społeczne poprzez partnerstwo biznesu i organizacji pozarządowych?

Bo wiadomo już, że same rządy tych problemów nie rozwiążą.

W Polsce takie myślenie długofalowe jest bardzo rzadkie. Same komisje tu nie wystarczą. Mamy problem, jak wejść na ten sam poziom współdziałania między różnymi partnerami, co w innych krajach. Coraz popularniejsza jest tam na przykład idea zrównoważonych zamówień publicznych. Polega to na wpisy-

Obecna sytuacja gospodarcza wymusza zracjonalizowanie wydatków firm, w szczególności tych bezpośrednio niezwiązanych z biznesem, a więc również wydatków na działania CSR. Mimo to złowrogo brzmiące „cięcie kosztów” może przyczynić się do zmian w podejściu do koncepcji CSR, której znaczenie w Polsce często błędnie kojarzone jest głównie z prowadzeniem akcji charytatywnych czy z działaniami filantropijnymi. A odpowiedzialny biznes to przede wszystkim odpowiedzialność wobec pracowników, dostawców i klientów, to racjonalne zużycie surowców i minimalizacja niekorzystnego wpływu na otoczenie, w którym firma funkcjonuje. Zmniejszane będą w pierwszej kolejności budżety na działalność charytatywną czy bezpośrednie wsparcie dla organizacji pozarządowych. W obliczu trudnej sytuacji finansowej programy CSR będą musiały być lepiej uzasadnione i dopracowane, tak aby przy minimalizacji budżetów dawały maksymalny efekt.

waniu w warunkach określających możliwość wygrania przetargu publicznego wskaźników działań CSR-owych: czy firma dobrze traktuje pracowników, czy zajmuje się ochroną środowiska i tym podobne. Przedsiębiorstwa, które chcą wygrać zamówienie publiczne w USA, muszą wykazać się posiadaniem kodeksu etycznego, a we Włoszech konkretnymi osiągnięciami w zakresie CSR. Takich instrumentów stosuje się bardzo wiele – tyle że nie u nas.

Wierzy Pan w to, że uda się w Polsce przeskoczyć jakiś etap i nie będziemy musieli przechodzić całej drogi, jaką ma za sobą Zachód?

Generalnie jestem optymistą, bo gdybym nie był, to już dawno wyjechałbym z kraju i przestał zajmować się tą tematyką.

Trzeba idee CSR upowszechniać, uczyć o nich i pokazywać, że dzięki współpracy można rozwiązywać istotne problemy społeczne. Już teraz widać, że społeczeństwo powoli przestaje liczyć tylko na rząd.

Same firmy dostrzegają zalety kooperacji, a nie tylko rywalizacji na każdym obszarze. Organizacje pozarządowe zaś uczą się, że nie chodzi jedynie o wyciągnięcie od biznesu jak największych pieniędzy, ale o wspólne budowanie instrumentów zmiany społecznej.

Rozmawiał Tomasz Gregorczyk

CSR

Iwona Sarachman – Menedżer ds. Społecznej Odpowiedzialności Firmy, Tesco Czy możliwe jest wskazanie firm bądź branż, w których CSR przełożył się na wyniki sprzedaży lub długookresowe zyski?

Management przy Kawie

CSR to filozofia działania firmy, która przenika wszystkie obszary jej działalności. Trudno jest bezpośrednio przeliczać bycie społecznie odpowiedzialnym na wyniki sprzedażowe czy zyski. Pośrednio jednakże CSR jest również elementem oferty firmy poprzez budowanie jej pozytywnego wizerunku wśród interesariuszy.

Wizerunek z kolei wpływa na markę, która ma już konkretną wartość finansową.

Tak postrzegany CSR można rozważać w kategoriach finansowych. Z drugiej strony – znane są przykłady firm, których działania, odbierane przez otoczenie jako nieetyczne, czyli nieodpowiedzialne społecznie, doprowadziły do kryzysu wizerunkowego i w efekcie do wymiernych strat finansowych w wyniku np. bojkotu konsumenckiego.

Kryzys zazwyczaj oznacza w firmach oszczędności na tych działach, które bezpośrednio nie przynoszą zysku (jak dział marketingu czy HR). Które obszary CSR mogą szczególnie łatwo paść ofiarą zaciskania pasa – ochrona środowiska, HR itd.?

CSR nie można traktować koniunkturalnie: gdy jest dobrze – „robimy” CSR, gdy źle – „tniemy”. Odpowiedzialność społeczna ma wymiar ponadczasowy.

Może oczywiście zdarzyć się, że w trudnych czasach firmy zmniejszą wydatki na programy społeczne, ale nie oznacza to unikania odpowiedzialności za pracowników czy środowisko naturalne.

Często środki, które normalnie firma przeznaczyłaby na dodatkowe działania społeczne, w czasie kryzysu zostają przeznaczone na utrzymanie miejsc pracy, a więc służą zaspokojeniu podstawowej potrzeby jednej z głównych grup interesariuszy. Kryzys gospodarczy to również szansa dla firmy na wykazanie się wrażliwością na problemy społeczne. W trudnych czasach potrzeby pracowników, klientów czy społeczności, wśród których firma działa, są większe.

Wyjście naprzeciw tego rodzaju oczekiwaniom nie tylko uwiarygodnia przedsiębiorstwo w tym obszarze, ale również buduje lojalność interesariuszy w perspektywie długofalowej.

luty 2009

21

OUTSOURCING

Management przy Kawie

Bardzo wewnętrzny outsourcing Burzliwa historia polskiego biznesu pokazuje, że proces powierzania outsourcerom „naszych” zadań wyraźnie zmienia swe oblicze. Jako zleceniodawcy przestajemy być hybrydą świętej krowy i pana-władcy. To, co kiedyś nawet nie przechodziło przez myśl szefowi firmy, dziś zaświadcza o kulturze jego przedsiębiorstwa: outsourcer to mój partner. sens trwałego zaufania partnerowi, którego praca dotyczy sprawy najważniejszej – naszych klientów.

Z domowego pieca czy z piekarni?

Każde zadanie firmy, które wiąże się z klientem, jest jej zadaniem priorytetowym. Wyraźny brak zaufania, jaki przejawiają niektórzy menedżerowie, zanim ich firma przystąpi do rozmów z outsourcerem, ma sens w gruncie rzeczy wyłącznie na etapie strategicznego planowania działań przedsiębiorstwa. Jak zauważa Wojciech Glapa z Gallup Polska – Zanim zaczniemy rozmawiać z kimś z zewnątrz, warto, byśmy odpowiedzieli sobie na pytanie, co tak naprawdę chcemy osiągnąć i czy nie jesteśmy w stanie zrealizować tego sami. Jaki jest nasz cel – mierzalnie, wyliczalnie, w liczbach, wartościach. (…) Łatwiej będzie nam wybrać zewnętrznego partnera, (…) a następnie rozliczyć, czy wykonał to, czego od niego oczekiwaliśmy. Etap wewnętrznej analizy, wzbogacony zapytaniem klientów o ich oczekiwania i preferencje w zakresie proponowanych im usług, może wykazać, że firma właściwie nie potrzebuje

Źródło: Gallup Polska

Z perspektywy firmowego managementu łatwo jest wyobrazić sobie sytuację, w której zewnętrzny podmiot współpracujący gęsto tłumaczy się z efektów swojej pracy, przedstawia wykresy i tabelki, które mają przekonać zleceniodawców, że po jego stronie wszystko przebiega jak należy, a wyniki odmienne od zakładanych to zwyczajne błędy w założeniach projektu. Perspektywa outsourcera również wygląda nieskomplikowanie: menedżer projektu wysila się nad nakreśleniem sytuacji, w której rzekomo to strona wynajmowana popełniła błędy, z których nie chce być rozliczana.

Sytuacja powyższa mogłaby z pewnością stanowić treść koszmarnego snu firmy, która rozważa skorzystanie z usług zewnętrznego źródła – „obcego”, który wie, jak zrealizować jej priorytetowe zadania i wiedzy tej nie zawaha się odpłatnie użyć. Na szczęście dla obu podmiotów (możliwej) współpracy dzisiejszy rynek usług outsourcingowych przechodzi okres żywej stabilizacji: żywej, bo ukazuje partnerom, że aktywne uelastycznienie własnych standardów może przynieść obopólne korzyści; stabilizacji, bo uwyraźnia

Aby projekt spełnił oczekiwania, należy go dobrze zdefiniować i przemysleć

22

luty 2009

Wojciech Glapa – Prezes Zarządu i Dyrektor Generalny, Gallup Polska Sp z o.o.

Obecnie zarządza działalnością prawie dwustuosobowej spółki świadczącej usługi na rynku Contact Center dla partnerów krajowych i zagranicznych. W latach 2000–2001 stworzył koncepcję i uruchomił wewnętrzne call center w największej polskiej spółce dystrybucji energii elektrycznej, Górnośląskim Zakładzie Elektroenergetycznym.

W 2003 r., po przejęciu GZE przez koncern Vattenfall, stworzył spółkę Gallup Polska Contact Center, należącą do skandynawskiej grupy Anthill zajmującej się outsourcingiem obsługi klientów. Spółka specjalizuje się w projektach partnerskiej współpracy ze zleceniodawcami w segmencie multimedialnej obsługi klientów. W latach 1995–2000 zajmował się realizacją projektów restrukturyzacji i wprowadzania nowoczesnych systemów zarządzania w przedsiębiorstwach sektora energetyki.

OUTSOURCING

Źródło: Gallup Polska

Management przy Kawie

Outsourcing Contact Center nie w każdych okolicznościach jest dobrym rozwiązaniem

zewnętrznego wsparcia w obsłudze klienta, lub że go potrzebuje, ale w ograniczonym, ściśle wyznaczonym zakresie. Takie strukturalne wahania na osi „in house – outsourcing” pozwalają firmie na przeprowadzenie głębokiego badania rynku usług outsourcingowych. I jak z małżeństwem: nie musi tu dochodzić do wyboru w pośpiechu.

Małżeństwo z rozsądku

Co należy czynić, by nie wpaść w sidła nieomylnej statystyki, ukazującej, że 50 proc. menedżerów nie odnosi zakładanych korzyści z outsourcingu, składając to na karb zewnętrznego partnera, a 80 proc. spodziewa się wyników lepszych niż te, które pokazują im dane?

Pierwszym z przykazań sukcesu jest obopólne uzgodnienie celów – w chwili zawarcia umowy cel firmy staje się priorytetowym celem outsourcera. Po drugie, sztuczny podział ról „my to – wy tamto” traci na ważności na rzecz opracowania wspólnych działań. Połączmy nasze mocne strony, aby osiągnąć korzyści, usuńmy zaś lub ograniczmy do nieszkodliwego minimum to, co stanowi naszą bolączkę i czego dokonać nie potrafimy. Co więcej, sztuczna dychotomia „prezes – pucybut” musi zostać zlikwidowana, a zastąpić ją powinno wyczucie granic odpowiedzialności za wspólny projekt.

Partnerstwo rozpisane w punktach

Zleceniodawca i outsourcer muszą podążać tą samą drogą. Cele firmy powinny wyznaczać cele outsourcera, ten ostatni powinien zaś mieć świadomość, że jego cele zyskują aprobatę partnera, który

może i chce się z nimi identyfikować. Wymaga to obopólnej otwartości na zmiany, uelastycznienia własnych standardów, tak aby możliwe stało się zaakceptowanie standardów partnera oraz osiągnięcie kompromisu bez naruszania fundamentów własnych filozofii.

To, w jaki sposób układać się będzie współpraca firmy z podmiotem zewnętrznym, zależy w dużej mierze od efektywności i zaangażowania, z jakimi w partnerski układ wchodzi outsourcer.

Wojciech Glapa zauważa, że najlepszym sposobem na przekonanie zarządu do podjęcia decyzji o zatrudnieniu zewnętrznego pracownika jest przeprowadzenie studium wykonalności, które odnosić się powinno do najważniejszych obszarów współpracy: kwestii zarządzania, realizowanych procesów, personelu i technologii. Wyróżnienie poszczególnych etapów w takim studium obrazuje ilustracja na str. 22, ale warto zauważyć, że jego klamrę stanowią konkretne dane – począwszy od analizy zastanej sytuacji, a skończywszy na oczekiwanych rezultatach zawartych w biznesplanie.

Można stwierdzić, że prowodyrem partnerskiego łączenia sił firmy z outsourcerem jest nieświadomy swojej wartości klient.

Przedsiębiorstwa coraz częściej przekonują się, że inwestycja w związek z obcym źródłem nie musi kończyć się zawróceniem kierunku własnego strumienia – i co więcej, że może stanowić jego żywe wzmocnienie.

Dawid Prokopowicz Tekst powstał na podstawie wystąpienia Wojciecha Glapy, wygłoszonego podczas kongresu „Outsourcing usług IT”; Warszawa, 8 – 9 października 2008 r.

luty 2009

23

MARKETING BEZPOŚREDNI

Management przy Kawie

Bezpośrednio do zamożnych Czy marketing bezpośredni może mieć zastosowanie w bankowości dla zamożnych klientów? Pozornie trudno znaleźć dwa bardziej niepasujące do siebie elementy. Pierwszy wielu osobom kojarzy się z banalnymi listami, tradycyjnymi i elektronicznymi, w których nadawca w co drugim zdaniu zwraca się do adresata per „Panie Nowak”. Drugi z kolei to (w zachodnim wydaniu) usługa dla klientów mających na rachunku średnio 1 mln dolarów, a takich jest u nas wciąż bardzo niewielu.

Odpowiedź na początkowe pytanie mimo wszystko jest twierdząca, co pokazuje przykład Raiffeisen Club, czyli departamentu bankowości prywatnej w Raiffeisen Bank Polska. Marketing bezpośredni oznacza intensywne budowanie relacji z klientem, to zaś jest obecnie ważne z jeszcze jednego powodu. Po kilku latach obietnic stałych i wysokich zysków, jakie składali konsultanci, nadszedł czas inwestycyjnych rozczarowań. Powoduje to niejednokrotnie osłabienie kontaktu między doradcami a zawiedzionymi i nieufnie nastawionymi klientami. Nie jest to dobra sytuacja, gdyż odzyskanie utraconego teraz zaufania po powrocie prosperity może być niemożliwe.

Niskie progi

kich segmentów, o różnych oczekiwaniach co do komunikacji z bankiem.

Bankowość prywatna nad Wisłą skierowana jest więc do sporej, choć nie masowej grupy odbiorców zamożnych. Według badań to specyficzni klienci: oczekujący wyróżnienia, lubiący demonstrować swą pozycję i życiowe osiągnięcia, ale jednocześnie ceniący prywatność i czas.

W myśl powiedzenia „duże pieniądze lubią ciszę” należy zatem unikać agresywnej sprzedaży, stosowania masowej reklamy (choć niektórzy próbują) i form marketingu świetnie sprawdzających się w bankowości detalicznej. Klienci oczekują dyskrecji, prestiżu, indywidualnych rozwiązań i kompleksowości obsługi zapewnianej przez osobistego doradcę, któ-

Źródło: Raiffeisen Bank Polska

W polskich warunkach brakuje jednoznacznej definicji usług typu private banking. Wiadomo, że próg finansowy niezbędny do wejścia w poczet klientów tych usług jest dużo niższy niż na Zachodzie, gdzie wiele fortun to efekt kilkudziesięciu lat pracy, nierzadko kilku pokoleń. W Polsce usługi indywidualnego doradcy wraz z innymi przywilejami oferuje się posiadaczom średnio 200 tys. zł na rachunku bankowym lub osobom legitymującym się miesięcznymi wpłatami Wiele metod prowadzi bezpośrednio do celu w wysokości 10 tys. zł.

Jak mówi Małgorzata Anczewska, Dyrektor rego obecność jest kluczowym elementem Raiffeisen Club, kryteria w naszym kraju w usługach tego rodzaju. W polskich wasą często kwestią umowną: w grupie obrunkach na jednego doradcę przypada sługiwanych przez nas klientów trudno z reguły 50–60 klientów, do zbudowania mówić o jednolitości i spójności. Dzielitrwałej relacji niezbędne jest więc wsparmy ją na wiele czasem bardzo niewiel-

24

luty 2009

Małgorzata Anczewska – Dyrektor Raiffeisen Club, Raiffeisen Bank Polska SA

cie marketingowe – mówi Anczewska.

Marketing bezpośredni – zapewniający personalizację komunikatu, mierzalność i tworzenie trwałych związków z odbiorcą – nadaje się do tego idealnie. Pomaga nie tylko w optymalizowaniu kosztów dotarcia do klienta, ale też w poznaniu jego nawyków i reakcji na ofertę.

Banki listy piszą

Cenioną przez praktyków branży formą komunikacji typu direct są tradycyjne listy.

Docierają one bezpośrednio do odbiorcy, wywołując jego niemal natychmiastową reakcję. Przygotowują tym samym grunt do bezpośredniego kontaktu i rozmowy doradcy z klientem – to największe zalety przesyłek listowych, wymieniane przez marketingowców w branży bankowej.

Najczęściej kampania uznawana jest za udaną, jeśli list spowoduje zawarcie transakcji przez 2 proc. odbiorców, chociaż stosuje się kampanie, o których powodzeniu można mówić przy wskaźniku wynoszącym 40 proc.

Wszystko zależy od dobrania grupy klientów, atrakcyjności samego przekazu, wreszcie od momentu rozpoczęcia akcji – wyjaśnia Małgorzata Anczewska.

Kolejną możliwością jest e-mailing – ze względu na niski koszt jedno z najpow-

MARKETING BEZPOŚREDNI

Management przy Kawie

W co zainwestują najbogatsi w 2009 roku

Idealny doradca private banking:

Według raportu „World Wealth Report 2008” najbogatsi ludzie na świecie inwestują zgodnie z zasadami minimalizacji ryzyka, dzieląc środki między różne formy oszczędzania.

Prognozy na rok 2009 przewidują następujące alokacje wielkich majątków:

l

33 proc. akcje 27 proc. obligacje 18 proc. gotówka 11 proc. nieruchomości 11 proc. formy alternatywne (chodzi o najbardziej ryzykowne inwestycje, np. venture capital, a więc nowe, innowacyjne przedsięwzięcia).

W porównaniu z danymi z 2007 r. widać pewien wpływ kryzysu finansowego. Nieznacznie zwiększyły się środki lokowane w gotówce, jako bezpieczniejsza forma oszczędzania – banki w dobie recesji chętnie ściągają pieniądze z rynku, oferując wyższe oprocentowanie. Zmniejszyły się za to (z 14 do 11 proc.) środki lokowane w nieruchomościach.

l l l l l l

l

kompetentny zorientowany na klienta oferujący najlepsze na rynku produkty doświadczony korzystający z rekomendacji analityków korzystający ze wsparcia zespołu doradczego pracujący dla banku, a nie dla siebie motywowany w odpowiedni sposób

wysłane sieciowo SMS-y klient nie może bezpośrednio odpowiadać, narzędzie to ma więc wciąż charakter niszowy. Inaczej jest w przypadku wiadomości wysyłanych przez samych doradców. Jak stwierdzają ponadto praktycy branży, doradcy znajdują się także w tym korzystnym położeniu, że klienci private banking, z reguły nie odbierający połączeń z numerów, które nie są im znane, ich numery telefonów mają zazwyczaj skrzętnie zapisane w swoich komórkach.

Prestiżowe zaproszenia

O ile samochód, dom czy miejsce spędzania wakacji mogą być widocznymi znamionami zajmowania wysokiej pozycji społecznej, o tyle konto bankowe to usługa dosyć dyskretna. Konieczne w przyciąganiu i utrzymaniu klienta staje się zatem dowartościowanie go po-

Źródło: Raiffeisen Bank Polska

szechniejszych narzędzi współczesnego marketingu bezpośredniego. Paradoksalnie, z tego samego powodu w bankowości prywatnej jest on stosowany rzadziej, zwykle w celu podtrzymania już istniejących relacji z klientami, uzupełnienia oferty i dostarczenia informacji o nowościach, nie zaś z myślą o pozyskaniu nowych odbiorców. Oczywiście nie warto lekceważyć tej formy komunikacji, zważywszy choćby na to, że według syndykatowego badania „Inwestor Indywidualny”, przeprowadzonego w lipcu 2008 r., z Internetu korzysta w Polsce 100 proc. klientów osiągających minimum 5 tys. zł miesięcznego dochodu.

Nowością, wykorzystywaną na razie ostrożnie, jest kanał mobilny. Klient Wspólne spotkania, choć drogie, mają wyjątkową moc angażowania uczestników zamożny naprawdę rzadko rozstaje się z telefoprzez propozycje udziału w specjalnych, nem, komunikat SMS-owy odbiera zaś zamkniętych imprezach: konferencjach, (podobnie jak inni) jako dość osobisty. tzw. śniadaniach inwestycyjnych, impreNiewątpliwą zaletą dla nadawcy jest rówzach sportowych (rajdy samochodowe, nież atrakcyjność kosztowa tego rozwiąskoki spadochronowe) i kulturalnych zania. Wadę stanowi z kolei fakt, że na

(premiery teatralne). Zainteresowaniem cieszą się zwłaszcza imprezy związane tematycznie z działalnością biznesową, takie jak Klub Inwestora dla klientów Raiffeisen Club, czyli spotkania z ekspertami w szerszym gronie. Na te cykliczne spotkania klienci mogą przychodzić z osobami towarzyszącymi, co ułatwia nam pozyskiwanie nowych zleceń. Szczególnie teraz, w obliczu niepewności finansowej, frekwencja na zebraniach Klubu bije rekordy – opowiada Anczewska. Dobry odbiór mają też wydarzenia sportowe i kulturalne.

W odniesieniu do nich warto jednak za każdym razem zadać sobie na pytanie, dla kogo organizowany jest dany event, by uniknąć ewentualnych rozczarowań.

Propozycja udziału w nawet bardzo atrakcyjnym rajdzie może nie być interesująca dla konserwatywnych inwestorów o spokojnym temperamencie. Co innego zaproszenie na premierę w operze. Ważne jest też utrzymanie względnie jednolitego grona uczestników – w końcu z natury lubimy otaczać się ludźmi podobnymi do nas. Koszt tego typu imprezy w przeliczeniu na uczestnika wynosi od 100 zł do nawet 20 tys. zł.

Perspektywy nie są złe

W Raiffeisen Club połowa klientów pozyskiwana jest dzięki szeroko rozumianym działaniom marketingu bezpośredniego, na który średnie wydatki w ciągu ostatnich trzech lat stanowiły 50–60 proc. całego budżetu przeznaczonego na komunikację.

Trudno o wiarygodne szacunki takich wydatków dla całej branży bankowej. Zgodnie z wynikami dość odległych w czasie badań TNS OBOP, przeprowadzonych w 2002 roku, a więc w trzyletnim (2000–2003) okresie kryzysu BTL w Polsce, w co piątym banku wydatki na działania typu direct stanowiły 50–60 proc. budżetu, 16 proc. respondentów zadeklarowało natomiast wydatki na poziomie 20–40 proc.

W pozostałych bankach był to znikomy procent puli środków na działania komunikacyjne i promocyjne. Trudno przypuszczać, by szybki rozwój direct marketingu, jaki nastąpił od tamtego czasu, pozostał bez wpływu na budżety marketingowe w branży bankowej.

Jakub Müller Tekst powstał na podstawie wystąpienia Małgorzaty Anczewskiej, wygłoszonego podczas kongresu „Private Banking & Wealth Management”; Warszawa, 21 – 22 października 2008 r.

luty 2009

25

HUMAN RESOURCES

Management przy Kawie

Zaangażowanie jako nowy trend w zarządzaniu firmą Nową erę gospodarki, często nazywaną gospodarką człowieka (people economy), charakteryzuje potrzeba angażowania się ludzi w grupy, społeczności, których istotą jest działanie na rzecz tworzenia wartości i realizacji idei.

Współczesne pokolenia poszukują sensu inicjatyw, w których biorą udział. Jeżeli go odnajdują – widzą wartość, jaka wynika z realizacji tych przedsięwzięć – dobrowolnie angażują się w działanie, chcąc być współautorami tej wartości i wspierać ją. Potrzeba zaangażowania dotyczy zarówno pracowników firmy, jak jej klientów – podkreśla Przemysław Stalica, Dyrektor Departamentu Polityki Personalnej ING.

Zaangażowanie klientów i pracowników

Rodzaje zaangażowania pracownika

Źródło: ING

Istnieje wiele różnych definicji pojęcia zaangażowanie. W odniesieniu do firmy możemy mówić o zaangażowaniu tak pracowników, jak i klientów. Włączenie klientów w proces tworzenia wartości (produktu, usługi, koncepcji) spowoduje, że klient jako współtwórca danego produktu z pewnością będzie bardziej lojalny, stanie się źródłem reklamy, a także może być zaangażowany jako jeden z kanałów dystrybucji – dodaje Stalica. Tego typu działania są przedmiotem marketingu angażującego. Pomiędzy zaangażowaniem pracowników i klientów występuje ścisły związek, ponieważ firmy, które będą potrafiły zaangażować swoich pracowników, za ich pośrednictwem będą mogły zaangażować także klientów.

ją w ten sposób swoją życiową misję (np. motywacją do podjęcia pracy w zawodach lekarskich jest zazwyczaj chęć leczenia ludzi). Przedmiotem zaangażowania może być również atrakcyjny projekt realizowany w organizacji, a chęć uczestniczenia w nim może stać się przyczyną dołączenia do firmy lub pozostania w niej. Niekiedy pracownik wybiera miejsce zatrudnienia, mając na względzie możliwości rozwoju i zdobycia kwalifikacji, by następnie zmienić pracodawcę – jest to zaangażowanie w rozwój samego siebie.

Do najsilniejszych elementów budujących zaangażowanie należą wartości.

W organizacjach charytatywnych i non profit często można obserwować spójność wartości osobistych współpracowników i wartości, jakie przyświecają organizacji.

Znaczącą grupę pracowników stanowią również ludzie, których absorbuje praca jako proces – właściwe wykonanie oczekiwanych czynności. Osoby takie nie wyka-

Zaangażowanie pracownika może mieć różny chaZaangażowanie pracowników jako składnik procesów biznesowych rakter w zależności od tego, z czego wynika ta dobra relacja. Niektórzy pracownicy angażuzują się kreatywnością i innowacyjnością, ją się w zespół, bo w miejscu zatrudchoć dobrze robią to, co do nich należy. nienia spotykają ludzi, których lubią W obecnych czasach ten rodzaj zaangai podtrzymują z nimi kontakty również żowania jest najmniej pożądany przez pozazawodowe. Mogą też być zaangapracodawców. Formą zaangażowania prażowani, ponieważ mają dobrego szefa, cowników zdecydowanie najkorzystniejktóry ich docenia, szanuje i pokazuje szą z punktu widzenia firmy jest zaangawizję, jaką wspólnie chcą realizować. żowanie w organizację. Przejawia się ono W kolejnej odmianie zaangażowania istottym, że pracownik dobrze mówi o firmie ny jest zawód: gdy zatrudnieni mogą wyzarówno wewnątrz niej, jak i na zewnątrz, konywać swą wyuczoną profesję, realizudeklaruje chęć pozostania w organizacji,

26

luty 2009

Przemysław Stalica – Dyrektor Departamentu Polityki Personalnej, ING

wiąże z nią swoją przyszłość oraz – jak opisuje Przemysław Stalica – Stać go na dobrowolny dodatkowy wysiłek, by przysłużyć się sukcesowi firmy, by pokonać dodatkowy kilometr ponad dystans, na który był umówiony z pracodawcą.

EVP – Employee Value Proposition, czynniki satysfakcji

Satysfakcja z pracy jest efektem nakładania się wielu czynników, jak wynagrodzenie (płaca, dodatkowe profity, poczucie docenienia), potrzeby rozwoju (szkolenia, ścieżka kariery), wizerunek firmy i jej praktyki (marka, reputacja firmy, procesy), rodzaj pracy (zgodność z aspiracjami pracownika, obciążenie zadaniami, autonomia i odpowiedzialność). Ostatnim czynnikiem są ludzie (współpracownicy, liderzy), którzy tworzą atmosferę w organizacji.

Oczekiwania pracodawcy (Employer Value Proposition) i pracownika (Employee Value Proposition) powinny pozostawać ze sobą w ścisłym związku. Pracodawca w zamian za kompetencje, doświadczenie, wiedzę, efektywność, zdolność pracownika do rozwoju zapewnia mu atrakcyjne warunki zatrudnienia – odpowiednio do efektywności i jakości pracy. Ocena efektywności zatrudnionych odbywa się drogą tzw. ocen pracowniczych, które stanowiąc podstawę awansów i premii, mogą być elementem motywującym, choć nie zawsze tak oddziałują.

Źródło: ING

HUMAN RESOURCES

Wyróżnia się postawą i ma określone oczekiwania

Jak przeobrazić satysfakcję w zaangażowanie?

Podwyżki, zmiany systemów wynagradzania, rozszerzanie pakietów dodatkowych korzyści, zmiany w wyposażeniu stanowisk pracy to działania najczęściej podejmowane przez pracodawców w celu podniesienia poziomu zaangażowania członków załogi. Wszystkie one prowadzą do zwiększenia satysfakcji, ale niekoniecznie do zwiększenia zaangażowania. Kolejne podwyżki i bonusy nie uczynią pracowników bardziej zaangażowanymi, jeśli nie będą oni identyfikowali się z realizowanymi w firmie celami, a w swojej pracy nie dostrzegą sensu.

Wymienione udogodnienia stwarzane przez pracodawcę to jedynie rekompensata, za jaką ludzie godzą się pracować w danej organizacji – kalkulacja kosztów lub utraconych korzyści związanych z odejściem z niej. Aby zbudować prawdziwe zaangażowanie, powinniśmy obudzić w pracownikach poczucie współodpowiedzialności za firmę. Kluczem jest tu kultura odpowiedzialności, przywództwo i otwarta komunikacja w miejscu pracy – reasumuje Stalica.

Wpływ otoczenia firmy na zaangażowanie pracowników

Odniesienia do wyników osiąganych przez konkurencję są często wykorzystywanym narzędziem budowania zaangażowania poprzez rywalizację. Również sytuacja dynamicznego rozwoju rynku, a w ślad za tym i firmy sprzyja angażowaniu pracowników w realizację celów przedsiębiorstwa. Przeciwnie działa sytuacja recesji grożąca redukcją kosztów (często osobowych). Obecnie obserwujemy znaczący wpływ sytuacji makroekonomicznej na zachowania pracowników.

W stosunku do roku 2007, kiedy mówiło się o rynku pracownika, obserwuję zmianę zachowań pracowników na rynku pracy.

W branżach bezpośrednio dotkniętych przez kryzys (zwłaszcza przemyśle samo-

Management przy Kawie chodowym) widać sporą aktywność zatrudnionych poszukujących możliwości zmiany pracy. W innych sektorach, szczególnie w firmach dużych i stabilnych, ludzie ostrożniej myślą o zmianie pracodawcy.

W wielu przypadkach sytuacja rynkowa stłumiła roszczenia dotyczące wzrostu płac. Zamiast nich pojawiła się kwestia, czy firmy będą redukować zatrudnienie. Pracownicy w obawie przed zwolnieniami gotowi są więcej i ciężej pracować. Fakt, że nie chcą oni zmieniać pracodawcy i są gotowi do większego wysiłku nie oznacza jednak, że są bardziej zaangażowani w organizację. Prawdziwie zaangażowany w organizację pracownik niezależnie od sytuacji inicjuje i podejmuje działania dla jej dobra – wyjaśnia szef polityki personalnej ING.

Przywództwo i komunikacja

Zdaniem Przemysława Stalicy przywództwo oraz otwarta komunikacja to najskuteczniejsze czynniki budujące zaangażowanie w organizacji. Aby najpełniej oddać ich istotę, należy rozpatrywać je łącznie, ponieważ to menedżer powinien mieć najlepszy wpływ na proces komunikacji.

Możliwość angażowania pracowników pojawia się zawsze kiedy organizacja (firma, dział, zespół) stoi przed istotną decyzją lub trudnym pytaniem. W tej sytuacji otwarty dialog z pracownikami, włączenie ich w określonym zakresie w wypracowywanie rozwiązań jest przejawem zaufania, daje im poczucie współautorstwa, a w konsekwencji współodpowiedzialności za firmę.

Wymaga to udrożnienia kanałów komunikacji „z dołu do góry”, menedżerowie zaś powinni cechować się dużymi umiejętnościami motywowania pracowników i delegowania obowiązków. Angażujący menedżer musi również sprawnie identyfikować potencjał i aspiracje pracowników, by odpowiednio do nich alokować zadania.

Związek między wysokim poziomem zaangażowania załogi a rezultatami osiąganymi przez firmę został wykazany w wielu badaniach. Korelacja ta może nie być wyraźnie widoczna w krótszej perspektywie, na dłuższą metę jednak nie sposób jej nie dostrzec. Budowanie zaangażowania pracowników to zatem niezbywalny etap w kreowaniu pozytywnego wizerunku firmy, opartego na wysokiej efektywności i jakości pracy.

Ewa Paduch luty 2009

27

AWANSE

Management przy Kawie Jacek Pastuszka – Prezes Zarządu, Carlsberg Polska Dotychczas pełnił funkcję Prezesa i Dyrektora Zarządzającego Amplico AIG Life w Polsce. Karierę zawodową rozpoczął w 1991 r. w firmie Procter & Gamble. Przeszedł wszystkie szczeble kariery w strukturach sprzedaży, był odpowiedzialny za stworzenie działającej na zasadach wyłączności sieci dystrybucji wszystkich linii produktowych P&G. W roku 1996 objął stanowisko w centrali Procter & Gamble w Stanach Zjednoczonych, a w 1999 r. stanął na czele zespołu Tesco/P&G, zajmującego się rozwojem biznesu w Europie Środkowej i Wschodniej oraz Azji Południowej. W 2001 r. został Dyrektorem Handlowym na Polskę w firmie Danone, gdzie zarządzał sprzedażą we wszystkich kanałach dystrybucji. Do zespołu AIG Inc. dołączył w lutym 2005 r. Absolwent Wydziału Handlu Zagranicznego AE w Katowicach.

Dinko Svetopetric – Dyrektor Zarządzający, Ipsos Od czternastu lat pracuje na kierowniczych stanowiskach w agencjach badawczych w Europie. Karierę w dziedzinie badań rozpoczął w połowie lat 90-tych, zakładając w rodzinnej Chorwacji własną firmę badawczą. Później kierował filiami GfK w Chorwacji oraz w Bośni i Hercegowinie, zarządzał oddziałem GfK zajmującym się badaniami trackingowymi w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Poprzednio pełniona przez niego funkcja to Dyrektor Generalny GfK HealthCare w Londynie. W Chorwacji był Prezesem Stowarzyszenia Firm Badawczych przy Chorwackiej Izbie Handlowej. Z wykształcenia jest marketingowcem (absolwent studiów MBA).

Jakub Abramczyk – Dyrektor Zarządzający, Avaya Do jego obowiązków należy lokalne wdrażanie globalnej strategii firmy oraz maksymalizacja sprzedaży w regionie. Ma dziesięcioletnie doświadczenie w branży nowych technologii: inżynier wsparcia działu technicznego w Lucent Technologies, Channel Manager w Symbol Technologies (odpowiedzialny za budowę kanału sprzedaży w Polsce i w krajach nadbałtyckich – Litwa, Łotwa, Estonia), następnie Sales Manager Poland oraz Sales Manager Poland & Southeastern Europe. Po przejęciu Symbol Technologies przez Motorolę w 2007 r. był szefem działu Mobility Solutions do końca kolejnego roku.

W Avaya w latach 2000–2004 pracował jako Sales Engineer, później zaś jako Szef Działu Connectivity Solutions; zajmował się rekrutacją partnerów, szkoleniami, tworzył biznesplany oraz nadzorował sprzedaż i działania marketingowe. Studiował na Wydziale Fizyki Technologicznej i Matematyki Stosowanej Politechniki Warszawskiej oraz w australijskim Royal Melbourne Institute of Technology.

Chris Prowse – Dyrektor Zarządzający, Polycom Pełni obecnie funkcję Dyrektora Zarządzającego na Kraje Bałtyckie, Europę Wschodnią i Rosję i sprawuje pieczę nad działaniami firmy w 29 krajach. Pracę w firmie Polycom rozpoczął w 2001 r. – odpowiadał za sprzedaż infrastruktury wideo oraz oprogramowania w regionie Central EMEA. Wcześniej był Kierownikiem Sprzedaży na region Europy Wschodniej, Bliskiego Wschodu i Afryki w firmie VideoServer, która jako pierwsza opracowała komercyjne jednostki kontrolne MCU (Multipoint Control Unit). Przed związaniem się z VideoServer pełnił różne funkcje (Sales & Pre-

28

luty 2009

Sales Engineering) w firmach Ungermann-Bass (UB Networks) oraz Wang Laboratories. Posiada tytuł BSc Hons w dziedzinie lingwistyki komputerowej oraz języków obcych.

Maurizio Carli – Dyrektor Generalny na region EMEA, VMware Odpowiedzialny za planowanie strategiczne, działalność biznesową i zarządzanie kluczowymi funkcjami w regionie, w tym sprzedażą, siecią dystrybucji, usługami i marketingiem. Ma ponad dwudziestoletnie doświadczenie w branży nowych technologii oraz rozległą wiedzę o regionie EMEA. Wcześniej: Dyrektor Zarządzający na region EMEA w firmie Google, Wiceprezes i Dyrektor Zarządzający Business Objects na region EMEA oraz Wiceprezes EMEA Software Group w IBM. Arkadiusz Białkowski – Dyrektor ds. Sprzedaży, ThinkOpen Od stycznia na nowym stanowisku zajmuje się polityką sprzedażową firmy, poszerzaniem oferty produktów i usług oraz rozwojem współpracy z klientami. Do jego zadań należy również wdrażanie systemów e-marketingowych podnoszących jakość komunikacji z kluczowymi klientami firm oraz planowanie działań mających na celu pozyskanie nowych klientów. Poprzednio pracował w Narodowym Banku Polskim, gdzie był szefem działu marketingu i badań społecznych, w firmie Prografix natomiast pełnił funkcję Dyrektora Sprzedaży i Marketingu. Absolwent zarządzania i marketingu w WSPiZ im. L. Koźmińskiego w Warszawie.

Magdalena Burnat-Mikosz – Partner, Kierownik Zespołu Dotacji i Ulg Inwestycyjnych, Deloitte Osoba o jedenastoletnim doświadczeniu związanym z problematyką UE. Karierę zawodową zaczynała w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów jako doradca Głównego Negocjatora polskiej akcesji do Unii Europejskiej. Następnie pracowała w firmach doradczych: Andersen jako menedżer oraz w Ernst & Young jako dyrektor (kierowała zespołami doradztwa europejskiego). W 2006 r. współtworzyła firmę Accreo Taxand, nadzorując w niej zespół doradztwa europejskiego. Ukończyła Sussex European Institute w Brighton, College of Europe w Warszawie, Institut d’Etudes Politiques w Bordeaux oraz Uniwersytet Śląski. Jest autorką i redaktorką szeregu publikacji poświęconych pomocy UE, w tym „Pomoc UE dla przedsiębiorstw” (C.H. Beck 2005), „Programy pomocowe oraz dotacje UE dla przedsiębiorstw 2007–2013” (C.H. Beck 2007).

Joanna Kostrzewa – Dyrektor Human Resources, Inter Partner Assistance Polska SA Wieloletnie doświadczenie w dziedzinie rozwoju zawodowego zatrudnionych zdobyła w pracy w branży wielkopowierzchniowych sklepów detalicznych. Przez ostatnie 2 lata była Dyrektorem Human Resources w Electro World Polska: opracowywała i wdrażała strategię zarządzania ludźmi oraz osobiście uczestniczyła w projektach związanych z rozwojem pracowników zarówno w Polsce, jak i w regionie Europy Centralnej. Wcześniej przez 10 lat w firmie Real współtworzyła zespół zajmujący się szkoleniami i rozwojem zawodowym. Karierę rozpoczynała w biurze zarządu McDonald’s Polska jako Koordynator ds. Szkoleń. Absolwentka UW i SGH.

Maria Kierzkowska – Dyrektor Zarządzający, ACR Związana z ACR od trzech lat.

Do jej obowiązków należą przede wszystkim: realizacja strategicznych i finansowych planów rozwoju firmy poprzez skuteczne kierowanie zespołem (zatrudnianie i motywowanie pracowników), a także prowadzenie strategii marketingowej firmy.

Poprzednio, pracując w ACR jako Interactive Media Planner oraz Interactive Media Manager, zajmowała się głównie prowadzeniem i planowaniem strategii dla kluczowych klientów, planowaniem strategicznym marek w Internecie i zakupem mediów oraz analizą i raportowaniem. W 2007 r. objęła stanowisko Group Head w ACR. Wcześniej zdobywała doświadczenie w Carat Polska na stanowisku Interactive Executive oraz w Communication Partners jako Account Manager. Absolwentka psychologii społecznej w SWPS oraz studentka studiów podyplomowych o kierunku zarządzanie i marketing w WSPiZ im. L. Koźmińskiego w Warszawie.

Izabella Wiley – Starszy Wiceprezes, MTV Networks Polska Z MTVNP związana jest od początku istnienia firmy, czyli od 2000 r. W 2003 r. została Dyrektorem ds. Rozwoju Komercyjnego i Komunikacji. Od roku 2005 sprawuje funkcję Dyrektora Generalnego, a od 2007 – dodatkowo także Wiceprezesa. Od 1 stycznia 2009 r. sprawuje nadzór nad licencjonowanymi oddziałami MTV Networks International na Ukrainie, Litwie, Łotwie i w Estonii. Czuwa nad rozwojem biznesowym, w tym nad poszerzaniem portfolio kanałów z grupy MTV na tych rynkach. W dotychczasowej pracy odpowiedzialna była m.in. za integrację w 2007 r. firm MTV Networks Polska i Viva Media. W 2006 r. wprowadziła na polski rynek pierwszy poza USA lokalny kanał Comedy Central, a w 2008 r. stację dziecięcą Nickelodeon.

Wojciech Sielicki – Dyrektor ds. Relacji z Partnerami Międzynarodowymi, bet-at-home.com AG Na nowym stanowisku będzie odpowiadał za rozwój, wdrożenie i monitoring nowego oprogramowania programu partnerskiego oraz za organizację i reprezentowanie spółki na międzynarodowych targach branży e-gambling, tj. Casino Affiliate Programs (CAP) oraz Casino Affiliate Convention (CAC). W zakres jego obowiązków wchodzi także zarządzanie Działem Obsługi Partnerów Międzynarodowych. Jednocześnie pozostaje Dyrektorem ds. Marketingu na Polskę (od 2004 r.); ma pod swoją pieczą budżetowanie i zakup reklam oraz sponsoring sportowy w zakresie najważniejszych wydarzeń sportowych w Europie.

Bartosz Witak – Wiceprezes, MTV Networks Polska Dołączył do zespołu MTVNP w 2003 r. jako Dyrektor ds. Finansowych i Operacyjnych. W 2007 r. awansował na Dyrektora Finansowego Grupy, a od maja ubiegłego roku, po zmianie struktury firmy, do jego obowiązków należy również nadzór nad działami: Prawnym, Personalnym oraz Technologii. Po przejęciu w 2006 r. przez MTV Europe całości udziałów w MTV Networks Polska od UPC Witak odpowiedzialny był za przeprowadzenie pełnej integracji polskich systemów finansowych ze środowiskiem międzynarodowym. Sprawuje także kontrolę finansową nad międzynarodowym projektem MTVNHD oraz kanałami międzynarodowymi: MTV European, VH1 European, VH1 Classic.

Management przy Kawie

luty 2009

29

Z

B

Ę

D

N

Goatee Saver Ochraniacz koziej bródki. Dla każdego mężczyzny, który pragnie zadbać o swój zarost. Wiadomo, że mężczyzna, inaczej niż kawał, z brodą wygląda znakomicie, kusząco i tajemniczo. Niewielka, regularna bródka uzyskana dzięki ochraniaczowi wpłynie znacząco na wizerunek jej nosiciela. Cena – 14,29 euro. www.goateesaver.com Serene – owoc współpracy Bang & Olufsen i Samsunga Wyjątkowa komórka o niespotykanym wyglądzie i niezwykłej elegancji. Otwiera się z wdziękiem, ma intuicyjną nawigację, choć bliżej jej do dawnej tarczy numerycznej niż klawiatury. Wszystko jest przemyślane i dopracowane: nawet specjalnie zaprojektowane, dyskretne dźwięki dzwonka, nawet stacja dokująca.

Cena – 1275 dolarów. www.serenemobile.com

I

K

Salonowe Porsche Chrom, frezowane żebra, sezonowane 40 lat drewno wrzośca i tytanowe wykończenie – fajka Porsche Design Model 930, czyli substytut samochodu do domowego użytku. Dla wszystkich uzależnionych od ukochanej marki. Cena – 1550 złotych. www.porsche-design.com

Mężczyzna dwurdzeniowy Procesory o czterech rdzeniach zyskują ostatnimi czasy na popularności. Tymczasem prawdziwemu mężczyźnie powinny w zupełności wystarczyć dwa. Po jednym na każdy mankiet. Cena – 12 dolarów. digiBling.etsy.com

Podręczny otwieracz Marka Guinness wychodzi naprzeciw oczekiwaniom tych, którzy na otwieraniu butelek z piwem zjedli zęby (dosłownie).

Czapeczka bejsbolówka zaopatrzona w metalowy hak do zrywania kapsli pozwala zaoszczędzić nie tylko miejsce w kieszeni, lecz również czas i pieniądze tracone bezpowrotnie u dentysty.

Przystępna cena 25 dolarów gwarantuje szybki zwrot inwestycji.

30

luty 2009

Star Wars Force Trainer Dzięki nowej zabawce na licencji „Gwiezdnych wojen” każdy może posmakować życia niczym u boku mistrza Yody.

Niewielkie urządzenie odczytuje i przekształca fale EEG na impuls poruszający piłeczką zamkniętą w plastikowej rurze.

Im częściej trenujemy, tym ruchy piłeczki płynniejsze. Dobra zabawa na dwa, trzy długie zimowe wieczory gwarantowana.

Cena – ok. 100 dolarów. www.neurosky.com

Management przy Kawie

luty 2009

31

Management przy Kawie

32

luty 2009

Management przy Kawie

luty 2009

33

Management przy Kawie

„Guzik zakupowy” nie istnieje Wydaje się, że kontrowersje wokół neuromarketingu wynikają głównie z niezrozumienia tej metody i jej celów. Tymczasem naukowcy wcale nie roszczą sobie praw do bycia alfą i omegą marketingowego świata i nie zamierzają zastąpić kreatywnych w agencjach. O neuromarketingu rozmawiamy z Anną Choromańską, International NeuroNorms Director w LABoratory & Co. Jakie są naukowe źródła neuromarketingu?

Neuromarketing powstał w drugiej połowie lat 90-tych ubiegłego wieku. Polega na zastosowaniu metod pomiarów neurofizjologicznych w badaniach marketingowych. Mówiąc o jego podłożu naukowym, należy odnieść się do wiedzy dotyczącej układu nerwowego, a przede wszystkim mózgu – jego budowy i funkcji. Niezwykle cennej wiedzy dostarcza tu neurobiologia, neuropsychologia i nowa dziedzina, jaką jest neurokognitywistyka. Lata badań eksperymentalnych pozwoliły na wypracowanie rzetelnych metod pomiaru przy pomocy EEG (elektroencefalografia) czy fMRI (funkcjonalny rezonans magnetyczny), dzięki którym możliwe stało się dotarcie w głąb mózgu i znacznie lepsze poznanie jego funkcjonowania.

Innowacyjne metody pomiarowe obecnie wykorzystywane są nie tylko do celów naukowych, ale również do optymalizacji komunikacji reklamowej oraz do budowania wiedzy na temat konsumentów. Już na początku lutego w Krakowie odbędzie się wielka międzynarodowa konferencja „NeuroConnections”, gdzie najwięksi eksperci ze świata nauki oraz prezesi i dyrektorzy znanych korporacji wymieniać się będą doświadczeniami i dyskutować nad przyszłością neuromarketingu.

Z dumą mogę podkreślić, że Polska jest jednym z najważniejszych ośrodków badań neuromarketingowych na świecie.

Czy – Pani zdaniem – neuromarketing powinien być wykorzystywany jako narzędzie pomocnicze, jedno z wielu, czy też może zastąpić te tradycyjne?

Analizy Neuro dostarczają wiedzy, która do tej pory ze względu na brak odpowiednich narzędzi badawczych była niedostępna. Innowacyjne metodologie pozwalają na wyjście poza deklaracje konsumentów i dotarcie do ich odczuć i motywacji, które przez swój emocjonalny charakter mogą być trudne do zwerbalizowania, wyjaśnienia, a nawet uświadomienia. Trzeba

34

luty 2009

jednak zaznaczyć, że nowe narzędzia nie stoją w sprzeczności z tradycyjnymi metodami, za to stanowią ich niezwykle cenne uzupełnienie. Dzięki połączeniu obu podejść – tradycyjnego i neuro otrzymujemy całościowy obraz skuteczności reklamy.

Badania pierwszego typu wskazują, czy reklama jest skuteczna i czy realizuje swe cele komunikacyjne, z kolei analizy Neuro z wielką precyzją potrafią wniknąć w każdą scenę reklamy i z dokładnością co do sekundy określić, które z nich stanowią jej siłę, a które są jej słabością. Dzięki temu odpowiadają na pytanie, dlaczego reklama jest bądź nie jest skuteczna.

LABoratory, łącząc w swoich badaniach tradycyjne metody ilościowe z analizami Neuro, uzyskuje wiedzę, czy dana reklama buduje kluczowe dla komunikacji marketingowej obszary oraz dlaczego tak się dzieje.

Anna Choromańska – International NeuroNorms Director, LABoratory & Co. Ekspert ds. badań Neuro. Autorka tekstów naukowych dotyczących neurofizjologicznych reakcji na bodźce marketingowe. Prelegentka licznych międzynarodowych konferencji naukowych i biznesowych. Członek European Advertising Academy i Association for Consumer Research.

też wzbogacają naszą wiedzę o ogólnych mechanizmach funkcjonowania ludzkiego umysłu w kontekście marketingu?

Ryzyko nadinterpretacji jest tu takie samo, jak w przypadku wszelkich innych badań. Kluczową sprawą jest, by w firmie zajmującej się analizami neuromarketingowymi pracował wyspecjalizowany zespół osób z odpowiednim wykształceniem naukowym. Dzięki temu uniknie się wspomnianego ryzyka. Rzetelny badacz musi mieć świadomość zalet, ale i ograniczeń metody, którą wykorzystuje. Nie ma metody badawczej, która jako jedyna odpowie na wszystkie pytania nurtujące specjalistów z działów marketingu. Proces budowania komunikacji jest bardzo złożony i powinien czerpać z różnych metod – dzięki temu uzyskuje się wielowymiarowy obraz rzeczywistości.

Warto zrobić tu rozróżnienie między badaniami naukowymi a badaniami marketingowymi. Celem pierwszych jest poznanie mechanizmów, funkcji i budowy mózgu. Celem tych drugich jest ewaluacja komunikatów marketingowych. Konsekwencją jest zupełnie inne podejście do badania. W badaniu naukowym wykorzystuje się obiektywne, wystandaryzowane bodźce, które symbolizują z góry ustalone treści – na podstawie reakcji na te treści wnioskuje się o prawidłowościach funkcjonowania mózgu. W badaniu marketingowym podejście jest odwrotne – znając już funkcję i budowę mózgu, wnioskuje się o cechach komunikatu.

Jeśli chodzi więc o analizy neuromarketingowe, wzbogacają one wiedzę dotyczącą prawidłowości funkcjonowania ludzi w kontekście marketingowym, ale nie mówią o prawidłowościach funkcjonowania umysłu ludzkiego. Należy też oczywiście zaznaczyć, że na podstawie wyników jednego badania nie można tworzyć ogólnych teorii. Dotyczy to nie tylko neuromarketingu, ale każdego rodzaju badań. Systematycznie gromadzone dane pochodzące z wielu badań wzbogacają jednak naszą wiedzę marketingową oraz pozwalają lepiej rozumieć konsumenta i jego potrzeby.

Czy analizy neuromarketingowe dostarczają jedynie jednorazowego wyniku, czy

Analizy neuromarketingowe omawia się z reguły na przykładzie badań reklam

Czy czasami jednak nie interpretuje się wyników badań neuromarketingowych nieco błędnie? Albo raczej: czy nie przypisuje im się większej wagi co do wyjaśniania świata niż ta, którą mają one w rzeczywistości (na przykład lekceważąc kontekst społeczny reklamy)?

Management przy Kawie telewizyjnych, które zgodnie z wszelkimi wskazaniami nieco tracą obecnie na znaczeniu. Czy to ich jedyne zastosowanie?

Obszar zastosowań badań Neuro w kontekście marketingowym jest oczywiście dużo szerszy niż tylko badanie reklam TV, choć to właśnie komunikacja telewizyjna jest badana najczęściej. Dzięki bardzo wysokiej rozdzielczości czasowej EEG (metoda rejestracji aktywności elektrycznej mózgu) świetnie nadaje się do badania różnego typu bodźców dynamicznych – czyli poza samymi reklamami także trailerów filmowych, zapowiedzi programowych oraz dynamicznych elementów czołówek stacji telewizyjnych.

Bardzo popularne są też badania wykorzystujące neuroanalizy (przede wszystkim fMRI – neuroobrazowanie mózgu) do badania zachowań konsumenckich w kontekście procesów podejmowania decyzji. Wiele wyników badań w tym zakresie publikuje zespół prof. Briana Knutsona ze Stanford University.

starczają wskazówek związanych z tworzeniem nowych komunikatów.

Analizy Neuro badają reakcje emocjonalne i pobudzenie wzbudzane przez daną reklamę, nie odpowiadają natomiast na pytanie, do jakich obszarów mózgu komunikat powinien być adresowany.

Nie istnieje coś takiego, jak „guzik zakupowy” w mózgu konsumenta. Nie ma tu mowy o stosowaniu sztuczek, które pozwolą na aktywizację „specjalnego obszaru” skłaniającego do ślepego i bezrefleksyjnego kupowania. Celem analiz Neuro jest lepsze zrozumienie konsumenta i jego odczuć, a przez to kreowanie komunikatów, które lepiej odpowiedzą na jego potrzeby.

Rozmawiał Tomasz Gregorczyk

Koszty badań są dosyć duże – wydaje się, że ta metoda będzie długo jeszcze zarezerwowana dla największych koncernów. Zgadza się Pani?

To prawda, że do niedawna z takich metod korzystały głównie największe koncerny międzynarodowe. Teraz jednak sięgają po nie również mniejsze firmy, bo dostrzegają ogromną wartość tych innowacyjnych badań. Koszty analiz Neuro, choć trochę wyższe niż koszty badań tradycyjnych, zwracają się z nawiązką chociażby w zaoszczędzonych środkach z wydatków na media.

Wrażenie niezwykle wysokich kosztów tych badań pochodzi z samych początków neuromarketingu, gdy przede wszystkim oferowane były badania fMRI, czyli prowadzone metodą rzeczywiście bardzo kosztowną. Obecnie jednak swój renesans przeżywa EEG, które dzięki nowym, zaawansowanym programom obliczeniowym oraz przystępnej cenie stało się bardzo popularnym narzędziem stosowanym przez marketerów z całego świata.

Czy metody proponowane przez neuromarketing to jedynie ocena już istniejących kreacji, czy też mogą one dostarczyć pomysłów „w jakie partie mózgu uderzyć” w przyszłej strategii marketingowej?

Pojedyncze badanie służy przede wszystkim ocenie gotowych komunikatów reklamowych. Możliwe jest natomiast tworzenie projektów dążących do wskazania najskuteczniejszych metod kształtowania komunikatu. Poprzez analizę szeregu reklam z danej kategorii projekty takie doluty 2009

35