Management przy Kawie (nr 2, styczeń 2009)

PRZY KAWIE

Management Nr 2

m a n a g e m e n t p r z y k a w i e . p l

Ryzyko zaniedbań Ryzyko wydaje się wpisane w prowadzenie biznesu. Co zatem oznacza stwierdzenie, że można nim zarządzać? Z Rafałem Rudnickim, niezależnym konsultantem zarządzania ryzykiem gospodarczym, rozmawiamy o przewadze „holistycznych” systemów risk management nad rozwiązaniami „silosowymi” oraz o sposobach ich skutecznej implementacji w firmach.

ryzykiem (ze mną włącznie) twierdzi natomiast, że wspomniane instytucje nie miały wdrożonego tego rodzaju systemu. Nie oznacza to, że jedna ze stron kłamie – oznacza jedynie, że inaczej rozumiemy termin „zarządzanie ryzykiem”.

W wydaniu: Ryzyko zaniedbań – wywiad z Rafałem Rudnickim

Przychodzi bankier do lekarza – wywiad z Wojciechem Bolanowskim (MultiBank)

W języku angielskim nazywa się je enterprise risk management (ERM), holistic risk

W kryzysie sieci nadal wzrastają

10

Będzie jeszcze wygodniej – wywiad z Jackiem Reichmanem (Nielsen)

13

Narzędzia zakupowe e-procurement

14

Cd. na str. 4

Od wynalazku do projektu inwestycyjnego

18

Fabryka wynalazków sp. z o.o. 20 Śmierć komiwojażera

21

Wojenny PR odcina się od propagandy

22

Szata zdobi, ale tylko legalna – ochrona prawna opakowania 24 Obyś był letni, a nie gorący – wypalenie zawodowe

27

Awanse

28

Zbędnik

30

Nadchodzą poważne kłopoty...

Kwestia rozprzestrzeniającej się w ostatnich miesiącach recesji pojawia się we wszystkich możliwych kontekstach gospodarczych. Nie zaskakuje więc fakt, że temat kryzysu ekonomicznego stał się ramą także dla zróżnicowanych tematycznie dyskusji prowadzonych podczas październikowego kongresu Informedia Polska „SIECI 2009. Zarządzanie, rozwój, strategie”. braz polskich systemów sieci handlowych wyłaniający się z wystąpień prelegentów to wizja dynamicznego rozwoju tej branży, która – stymulowana nowymi tren-

8

Konsekwencja w realizacji – wywiad z Hanną Trojanowską (PGE) o energetyce jądrowej 16

W kryzysie sieci nadal wzrastają

O

4

Konieczne zmiany w strategiach zarządzania TFI 6

Czym więc jest zarządzanie ryzykiem według Pana?

W

iele różnych środowisk biznesowych rozmaicie rozumie pojęcie zarządzania ryzykiem.

Szczególnie wyraźnie pokazują to komentarze ekspertów i osób zarządzających, dotyczące ostatniego kryzysu finansowego. Większość instytucji, które poległy na kryzysie, twierdzi, że miały wdrożone systemy zarządzania ryzykiem.

Przeważająca liczba ekspertów holistycznego zarządzania

STYCZEŃ 2009

dami – ma szansę uchronić się przed zapaścią.

Wyhamowanie nieuniknione

Krach na światowych rynkach finansowych, załama-

nie stabilności kursów walut oraz niestabilność rynków surowcowych przekłada się Cd. na str. 10

...choć nie dla wszystkich

Management przy Kawie

styczeń 2009

ZARZĄDZANIE

Management przy Kawie

Od redaktora

dr Adam Czarnecki, Wiceprezes ARC Rynek i Opinia

W wydatkach reklamowych kryzysu nie widać Patrząc na rynek i perspektywy z grudnia 2008 r., można ocenić, że w Polsce nie widać jeszcze wyraźnych symptomów kryzysu. Ów kryzys istnieje na razie raczej w eksperckich umysłach i przewidywaniach. Nie można więc mówić o masowych, wyraźnych cięciach i modyfikacjach budżetów w branży. Widać je na pewno lepiej w globalnych koncernach, których centrale znajdują się bliżej kryzysowego oka cyklonu, gdzie kryzys jest bardziej namacalny. Dopiero w drugim półroczu 2009 oraz w 2010 r. zaobserwujemy silniejsze cięcia, ale już lata 2011 i 2012 (m.in. za sprawą Euro 2012) przyniosą najprawdopodobniej wzrost budżetów na zintegrowany marketing. Strukturę wydatków branży marketingowej w czasie „kryzysu” będzie determinowała większa precyzja i personalizacja – ograniczanie wydatków na masową komunikację czy promocję będzie wią-

Management przy Kawie Adres redakcji: ul. Ariańska 8/10, 31-505 Kraków tel.: (12) 294 15 65, fax: (12) 294 15 60 redakcja@managementprzykawie.pl www.managementprzykawie.pl Redaktor Naczelny: Jacek Szlak Zespół redakcyjny: Artur Brzyski, Anna Drabarz, Tomasz Gregorczyk, Katarzyna Kaczmarek, Anna Krawczyk, Joanna Midura, Jakub Müller, Karolina Weresińska, Edyta Wilk, Marlena Wrzód

zać się z precyzyjnym celowaniem do ściśle zidentyfikowanych grup. Naturalne (ale czy słuszne?) będzie też ograniczanie wydatków na działania wizerunkowe, przynoszące mniej namacalne efekty. Z kolei szybsze i bardziej „konkretne” krótkoterminowo wydatki na szeroko pojęty BTL zostaną utrzymane z prostej przyczyny – skoncentrowane są na bezpośrednim efekcie sprzedażowym.

A jeśli mowa o precyzji – mowa i o badaniach. Osłabienie gospodarcze to dobry czas, by zwiększać nakłady na badania marketingowe, które pozwalają na racjonalizację działań i dokładne rozpoznanie efektywności wydatków. By podkreślić rolę badań, można posłużyć się strzelecką metaforą: dotąd wypuszczaliśmy grad strzał z nadzieją, że któraś trafi do celu; w czasie kryzysu kilka precyzyjnie wymierzonych jest na wagę złota.

Gdy nadchodzi kryzys, za późno na zarządzanie ryzykiem – wtedy można wdrażać co najwyżej zarządzanie kryzysowe. Na razie jednak nasz rynek szczęśliwie został dużo łagodniej potraktowany przez te zawirowania, które dotknęły kraje dopuszczające operowanie bardziej rozwiniętymi instrumentami finansowymi.

Jest więc czas, aby zastanowić się nad wartością bezpieczeństwa wynikającą z dobrego przygotowania firmy. Wiele przedsiębiorstw nie odczuwa jeszcze zbyt wyraźnie nadejścia recesji. Widać raczej ostrożny optymizm oraz wyczekiwanie na bardziej wyczuwalne sygnały zmian. Z drugiej strony dla części firm kryzys to z pewnością niepowtarzalna okazja do rozwoju czy przypuszczenia ataku na konkurentów.

Nie da się wszechstronnie uchronić firmy od ryzyka. Jest ono wpisane w samą istotę prowadzenia biznesu. Trzeba podejmować trudne decyzje, mając świadomość najistotniejszych zagrożeń. To oczywiście zadanie dla lidera, który nawet gdy brakuje ważnych zmiennych do oceny sytuacji, potrafi jednak dokonać wyboru.

Marki, innowacje, wiedza zdobywana przez firmę – te wytwory pracy umysłów ludzkich również, podobnie jak dobra materialne, podlegają ochronie.

Wszystkie one potrzebują pewnych zabezpieczeń, niekoniecznie i nie wyłącznie prawnych. Naruszanie obowiązujących w tej materii zasad nie raz stanowiło jądro strategii firm atakujących rynkowych liderów. Czasem nawet były to ataki udane.

Nie zachęcam oczywiście do porzucenia ścieżki fair play. Wprost przeciwnie – Nowy Rok sprzyja postanowieniom, można więc podjąć zobowiązanie uczciwej gry, która w dłuższej perspektywie z pewnością się opłaci.

Jacek Szlak Redaktor Naczelny

Wydawca: Bridge Business Media Sp. z o.o. ul. Ariańska 8/10, 31-505 Kraków Sąd Rejonowy dla Krakowa-Śródmieścia XI Wydział Gospodarczy KRS KRS: 0000159798, NIP 676-22-41-142 REGON 356721502 Kapitał zakładowy 50 000 zł

Przedruk materiałów lub ich części tylko za pisemną zgodą redakcji. Materiałów redakcyjnych wydawnictwo nie wysyła do autoryzacji. Za treść ogłoszeń reklamowych i artykułów autorskich redakcja nie odpowiada.

© By Bridge Business Media Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Reprodukowanie i przedruk części lub całości materiałów bez zezwolenia wydanego w formie pisemnej zabronione.

© By Bridge Business Media Sp. z o.o. All rights reserved. Reproduction in part or whole without permission is strictly prohibited.

Redakcja zastrzega sobie prawo dokonywania skrótów oraz nadawania tytułów i śródtytułów artykułom.

styczeń 2009

ZARZĄDZANIE

Management przy Kawie Cd. ze str. 1

Ryzyko zaniedbań

management lub business risk management. Wszystkie te nazwy wskazują na to, że nie chodzi o zarządzanie jedynie grupami ryzyka pewnego typu: finansowego, IT czy bezpieczeństwa fizycznego, ale o zarządzanie każdym typem ryzyka, jakie może zagrozić nadrzędnym celom firmy.

Celem zarządzania ryzykiem jest doprowadzenie do takiego stanu zarządzania firmą, aby mogła ona z wyprzedzeniem zdiagnozować zagrożenia, jakie przed nią stoją, ale też i pojawiające się na horyzoncie szanse. Zagrożenia mają być z wyprzedzeniem eliminowane, a szanse wykorzystywane.

Nie są to działania spontaniczne, przeprowadzane na tak zwanego menedżerskiego nosa, ale prowadzone za pomocą całej machiny, która w sposób uporządkowany „omiata radarem” otoczenie firmy i pozwala na odpowiednią reakcję z wyprzedzeniem. Z tą machiną związane są działania kontrolne, procedury i – tu dwie wersje – albo osoby oddelegowane specjalnie do działań w ramach tej dziedziny, albo menedżerowie jedynie część swojego czasu i wysiłku intelektualnego poświęcający na zarządzanie ryzykiem.

Cała trudność polega na tym, aby ta machina harmonijnie współdziałała z tym, co się dzieje w firmie na co dzień, a nie tworzyła dodatkowego gorsetu biurokratycznego, jak to czasem bywa z kontrolingiem czy z działami ISO. To wielkie dodatkowe zagrożenie dla risk management – jeśli stanie się ono tylko narzuconym obowiązkiem lub, co gorsza, skostniałym i szczegółowym systemem określającym, jak należy postępować, skutki jego wprowadzenia mogą być opłakane. Po prostu menedżerowie przestaną myśleć, a zaczną działać według sztywno ustalonych reguł.

Można zatem powiedzieć, że wiele firm ma systemy zarządzania ryzykiem, tyle że dotyczą one jedynie fragmentów ich działalności?

Tak, nazywamy je „systemami silosowymi”. W firmach istnieje grupa ludzi od finansów, jest otoczenie IT, dział bezpieczeństwa fizycznego, są pracownicy marketingu zajmujący się na przykład ruchami konkurentów, jest też dział PR zajmujący się ryzykiem reputacyjnym.

Wszystkie te grupy mają swoje postrzeganie ryzyka oraz swoją mniej lub bardziej intuicyjną listę i hierarchię jego rodzajów.

Owe różne „listy ryzyk” są zupełnie nieporównywalne. Gdyby firmę było stać na zatrudnienie menedżerów bądź specjalistów do zajęcia się tylko jednym z ro-

styczeń 2009

dzajów ryzyka, wybór byłby prawie niemożliwy – to trochę jak w porównywaniu jabłek z gruszkami albo bananami.

I tak: wypuszczenie na rynek produktu powodującego uszczerbki na zdrowiu konsumentów i zagrażającego reputacji firmy będzie największym ryzykiem dla ludzi zajmujących się public relations i wizerunkiem przedsiębiorstwa. Dla kogoś innego największym ryzykiem będzie możliwość wybuchu w hali produkcyjnej i zatrzymania produkcji na dwa miesiące.

Dla finansistów najważniejsze może być ryzyko wahań kursowych i cen surowców.

Wszyscy oceniają ryzyko na własną rękę i z własnej perspektywy. Ale bez znalezienia jakiegoś wspólnego mianownika trudno powiedzieć, które z tych zagrożeń jest najważniejsze.

Jednym z wyzwań korporacyjnego, holistycznego zarządzania ryzykiem jest właśnie znalezienie takiej infrastruktury metodologicznej, na tyle pojemnej i uniwersalnej, aby pozwalała zmierzyć na tej samej skali wszystkie ryzyka, jakie mogą pojawić się w firmie. I to nie tylko te, które są widoczne teraz, ale i takie, które mogą pojawić się w przyszłości – na przykład związane z nasileniem się globalizacji, zwiększeniem zależności od Internetu, epidemiami, polem magnetycznym i tak dalej.

Czyli takie systemy mogą dosyć mocno wybiegać w przyszłość.

Generalnie na tym polega zarządzanie ryzykiem. Niekiedy pozwalam sobie na dość złośliwe komentarze pod adresem tych firm, które mówią teraz: „O! Skoro mamy kryzys finansowy, trzeba wprowadzić u nas zarządzanie ryzykiem”. Odpowiadam, że teraz jest już po wszystkim, a jedyne, co można zrobić, to wprowadzić zarządzanie kryzysem, a nie ryzykiem.

Risk management trzeba było wprowadzić trzy do pięciu lat temu i dziś przynosiłoby to efekty. Firmy, w których takie systemy by wprowadzono, prawdopodobnie ucierpiałyby mniej niż dziś przeciętne przedsiębiorstwo.

Faktycznie są dowody na to, że firmy z holistycznym zarządzaniem ryzykiem przechodzą przez dzisiejszy kryzys nieco łagodniej?

Jeszcze chyba nikt nie zrobił takiego badania. W sytuacjach globalnych nie istnieją zresztą całkowicie „wodoodporne” firmy. Ale widać dobrze tę prawidłowość na rynku firm ubezpieczeniowych.

Niektóre z nich były uzależnione od

Rafał Rudnicki – Niezależny Konsultant Zarządzania Ryzykiem Gospodarczym Laureat głównej nagrody StrategicRISK European Risk Management Awards 2008 w kategorii „Enterprise-wide Risk Programme of the Year” (za najlepszy program zarządzania ryzykiem w Europie w 2008 r.). Wyróżniony jako jeden z trzech najlepszych europejskich menedżerów ryzyka w 2008 r. – „European Risk Manager of the Year”. Założyciel i długoletni prezes Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Ryzykiem Polrisk. W latach 2007–2008 Członek Zarządu FERMA (Federacji Europejskich Stowarzyszeń Zarządzania Ryzykiem), członek AIRMIC (brytyjskiego Stowarzyszenia Menedżerów Ryzyka i Ubezpieczeń). Przez 5 lat pełnił funkcję Group Risk Managera w międzynarodowej grupie logistycznej, gdzie zbudował system zarządzania ryzykiem i wprowadził go w kilkunastu spółkach Grupy w dziewięciu krajach europejskich. Jako „Marine and Logistics Practice Leader” działa w grupie brokerskiej MAI.

toksycznych aktywów i instrumentów finansowych, bo był to bardzo dochodowy biznes – jednak bardzo ryzykowny i uzależniony od koniunktury. Firmy, które patrzyły na sprawę krótkoterminowo, jak AIG, mocno się na tym sparzyły (po prostu zbankrutowałyby, gdyby nie przejęło ich państwo). Inne firmy nie angażowały się w te operacje aż tak bardzo.

Gdyby więc popatrzeć na to, jak spadają wyniki przedsiębiorstw reasekuracyjnych – rozbieżności sięgają od dwóch lub trzech aż do dwudziestu procent. To pokazuje, jak różnie reagują firmy w takiej samej sytuacji rynkowej.

Jaką popularnością cieszą się systemy holistycznego zarządzania ryzykiem?

Na świecie wdraża się je już od kilkunastu lat. Centrami intelektualnymi są w tej dziedzinie Wielka Brytania, Au-

ZARZĄDZANIE

stralia i Nowa Zelandia, USA i po trosze Kanada. Wyniki badań wskazują jednak na to, że w praktyce Europa wyprzedziła Amerykę, jeśli chodzi o dojrzałość myślenia ERM. Co ciekawe, w Australii i Nowej Zelandii wydano kilka lat temu wspólny standard zarządzania ryzykiem.

Na jego podstawie zamyka się w tej chwili standard ISO 31000, który będzie normą światową. Opierając się na nim, można będzie wprowadzić risk management w najnowocześniejszej formule.

Zresztą pracom nad wprowadzeniem standardu ISO towarzyszyło mnóstwo gorących dyskusji w gronie członków FERMA (Europejskiej Federacji Zarządzania Ryzykiem). Jedni twierdzili, że absolutnie nie wolno wprowadzać standardu, inni z kolei, że jest to konieczne, bo inaczej firmy w ogóle nie będą myślały o zarządzaniu ryzykiem. Okazało się, że budowa standardu postępowała mimo protestów środowisk europejskich (np. FERMA) i ma być on ogłoszony w przyszłym roku.

A jak do problemu ryzyka w biznesie podchodzi się w Polsce?

Pierwsze nieśmiałe wypowiedzi pojawiły się na stronie internetowej ryzyko.pl, prowadzonej kiedyś przez Marcina Brodę. Ja starałem mówić się o tym jak najwięcej od przełomu lat 2003 i 2004. Niestety, niewiele osób wiedziało w ogóle o czym mowa aż do roku 2006, kiedy przy wsparciu federacji FERMA doprowadziliśmy do powstania Stowarzyszenia Zarządzania Ryzykiem w Polsce. Od tego momentu zaczęło pojawiać się coraz więcej publikacji i konferencji.

Firm, w których wprowadzono nowoczesne i dojrzałe zarządzanie ryzykiem, niestety ciągle jest niewiele. A już rzadkością na świecie są firmy, w których tego typu system istnieje dłużej niż pięć lat. Nie sądzę, żeby w którejkolwiek polskiej firmie funkcjonował system enterprise risk management ­ w dojrzałym stadium. Jego wprowadzenie wymaga bowiem zmian w samym sposobie zarządzania, przeszkolenia ludzi i dopasowania się managementu do niego. Jest to proces trudny i trwa dosyć długo. Przy założeniu, że firma ma dobrych doradców, samo przygotowanie jej do dyskutowania o zarządzaniu ryzykiem trwa około trzech miesięcy.

Przygotowanie modelu wraz ze wszystkimi składnikami oraz przetestowanie go to minimum pół roku. Wprowadzenie systemu w życie trwa co najmniej 12–18 miesięcy. Wszystko razem daje około dwa i pół roku – od momentu pojawienia się w głowach członków zarządu myśli o wprowadzeniu systemu, aż do sprawozdania rocznego, w którym będzie można

Management przy Kawie napisać, że firma zarządza ryzykiem i ma nad nim kontrolę.

Jak najsprawniej przebrnąć przez ten proces wdrożeniowy? Jak uniknąć raf, których pewnie jest sporo – wspomniał Pan choćby o tym, że system może być biurokratycznym gorsetem krępującym firmę.

Po pierwsze, zarząd musi być przekonany, że spółka tego rozwiązania potrzebuje. Jeśli ten warunek nie jest spełniony, osobiście w ogóle nie przymierzałbym się do wprowadzania takiego systemu w firmie.

Po drugie, wszystko w zarządzaniu ryzykiem – identyfikowanie rodzajów ryzyka, decydowanie o tym, które z nich są ważne dla firmy, a które nie, ustalanie tego, kto ma za nie odpowiadać – musi odbywać się w kontekście nadrzędnych celów firmy. Każde przedsiębiorstwo ma lub powinno mieć świadomość swoich nadrzędnych celów, które nie zawsze można sprowadzić tylko do maksymalizacji zysków. Zwykle są nimi inwestycje w technologie, zdobywanie nowych rynków, utrzymanie przy sobie kluczowych ludzi itp. Dla każdej firmy zestaw celów pośrednich prowadzących do celu podstawowego (czyli na przykład 17,5 proc. zysku w danym roku) powinien być punktem wyjścia w zarządzaniu ryzykiem. Jeżeli system, procedury i zasady zarządzania ryzykiem nie wynikają bezpośrednio z celów firmy, to prędzej czy później wszystko się rozleci.

Po trzecie, system powinien opierać się na menedżerach operacyjnych, czyli osobach, które de facto zarządzają firmą – kierują działami, pionami czy funkcjami. Muszą to być ludzie, którzy mają dostateczną wiedzę na temat przedsiębiorstwa, są upoważnieni do podejmowania decyzji (niekiedy trudnych) oraz mają na to budżet. Zarządzanie ryzykiem nie zadziała, oddane w firmie wyłącznie w ręce urzędników, którzy na co dzień przerzucają papiery i niewiele mogą zmienić.

Po czwarte wreszcie, części składowe systemu zarządzania ryzykiem – pewna struktura zarządcza i linie raportowania (kto raportuje do kogo w sprawach ryzyka), procedury i zasady, analityka oraz oprzyrządowanie teoretyczne i terminologiczne – powinny być możliwie proste.

Gdy są zbyt skomplikowane i wymagają poświęcenia zbyt dużej ilości czasu i uwagi, mniej prawdopodobne jest, że kierownicy oderwą się od swoich normalnych obowiązków i wgryzą się w risk management, będą go rozumieć, akceptować i aktywnie w nim uczestniczyć.

Rozmawiał Tomasz Gregorczyk styczeń 2009

FINANSE I BANKOWOŚĆ

Management przy Kawie

Konieczne zmiany w strategiach zarządzania TFI Prognozy dla zarządzających TFI koncentrują się wokół dwóch zagadnień: redukcji liczby funduszy mieszanych na rzecz akcyjnych oraz uświadomienia klientom korzyści płynących z samodzielnego zarządzania własnym portfelem.

W ciągu ponad szesnastu lat obecności funduszy na polskim rynku o losach tego sektora decydowały pojedyncze wydarzenia, mające bezpośredni wpływ na jego atrakcyjność. Początek działalności pierwszego (i przez długi czas jedynego) funduszu Pioneer, zwanego jeszcze wówczas funduszem powierniczym, przypadł na okres hossy. Po drugim roku działalności fundusz osiągnął poziom aktywów w granicach 800 milionów złotych; dynamiczny rozwój towarzystw powierniczych w ciągu następnych trzech lat umożliwiał osiągnięcie takiego wyniku w ciągu nawet jednego dnia. Krach z marca 1994 r. spowodował znaczny spadek zaufania do tej formy pomnażania kapitału, które mozolnie odbudowywano w latach następnych. Znaczącą zmianę w wolno rozwijającym się rynku przyniósł niewątpliwie rok 1997 wraz z Ustawą o funduszach inwestycyjnych, nadającą funduszom osobowość prawną. Większość dotychczasowych towarzystw funduszy powierniczych (TFP) przekształciła się w towarzystwa funduszy inwestycyjnych (TFI), a ich udział i znaczenie na rynku instrumentów finansowych znacznie się umocniły. Od momentu wejścia w życie w 2001 r. podatku od zysków kapitałowych, zwanego potocznie podatkiem Belki, fundusze nieustannie zyskiwały na popularności.

Młodość i dynamiczny rozwój

W porównaniu z krajami anglosaskimi rynek polski jest rynkiem młodym. Zgodnie z danymi statystycznymi przytoczonymi przez Leszka Jedleckiego, Prezesa Zarządu ING TFI, Polakom wciąż zdarza się kupować i umarzać jednostki pod wpływem impulsu, ulegając bądź to euforii hossy, bądź panice bessy. W 2007 r. ogół aktywów funduszy w Europie wzrósł o 5 proc., podczas gdy w Polsce aż o 43 proc. Pod tym względem wyprzedziła nas jedynie Słowenia, notując 46-procentowy wzrost aktywów. W pierwszej połowie 2008 r. znów zostaliśmy liderem, tyle że tym razem pod względem spadku

styczeń 2009

rynku funduszy (wyniósł on 24 proc.), ponownie ustępując miejsca Słowenii.

W Europie spadek rynku wynosił zaledwie 8 proc. Mimo to, ze względu na swój wciąż duży potencjał i bogacenie się społeczeństwa, polski rynek ma szansę stać się w przyszłości jednym z najbardziej dynamicznych rynków w Europie.

Stopniowy wzrost średniej długości inwestycji

To, że wzrost ten nie następuje szybciej, wiąże się z niechęcią do inwestycji długoterminowych. Część odpowiedzialności za ten stan rzeczy ponoszą media zamieszczające miesięczne rankingi wyników funduszy. Jak zauważa Krzysztof Samotij, Prezes Zarządu BZ WBK AIB TFI, tego typu zestawienia są opracowywane i zamieszczane przez osoby zafascynowane rynkowymi spekulacjami i możliwością osiągnięcia dużych zysków w krótkim czasie. Tymczasem miesięczne wyniki funduszu zależą w dużej mierze od przypadkowego trafienia przy wycenie na kluczowe dni dużego wzrostu indeksów. Standardowy okres oceny wyników funduszu akcji wynosi co najmniej pięć lat: jeśli w ciągu tego (lub dłuższego) okresu stopy zwrotu z danych funduszy będą utrzymywały się powyżej odpowiednich indeksów, to właśnie im, a nie miesięcznym efemerydom warto powierzyć swoje pieniądze. Czas działa na korzyść inwestycji – z punktu widzenia finansistów jest to oczywiście truizm, problem w tym, by rozbudzić w klientach potrzebę świadomego i długoterminowego oszczędzania.

Już teraz jednak daje się odczuć w tej kwestii pewną poprawę: w świetle danych TFI Arka z lat 2003–2007 średni oczekiwany okres trzymania aktywów w funduszach wzrósł z dwóch do trzech i pół roku, przy założeniu umarzania jednostek przez jedną piątą inwestorów.

Pod tym względem mieścimy się w standardach rynków Europy kontynentalnej, gdzie oczekiwany czas trwania inwestycji rzadko przekracza pięć lat. Inaczej rzecz się ma w Wielkiej Brytanii i USA, gdzie

Krzysztof Samotij – Prezes Zarządu, BZ WBK AIB Towarzystwo Funduszy Inwestycyjnych SA Pracę w WBK AIB Asset Management SA rozpoczął w lipcu 1997 r. od stanowiska Doradcy Inwestycyjnego, Kierownika Rynku Obligacji.

W lutym kolejnego roku objął funkcję Prezesa Zarządu WBK AIB Towarzystwa Funduszy Powierniczych SA. Od kwietnia 2001 r. Dyrektor ds. Badań i Rozwoju w WBK AIB TFI oraz Doradca Inwestycyjny w WBK AIB Asset Management SA. Stanowisko Prezesa Zarządu BZ WBK AIB TFI objął ponownie w maju 2002 r. Absolwent Politechniki Wrocławskiej i Uniwersytetu Stanowego Nowego Jorku w Albany. W roku 1981 uzyskał tytuł doktora nauk matematycznych (analiza i rachunek prawdopodobieństwa) i rozpoczął pracę wykładowcy na Politechnice Wrocławskiej. Wykładał także w USA na swej macierzystej uczelni oraz University of Delaware. Jest autorem licznych prac naukowych z zakresu matematyki (analiza funkcjonalna i zespolona). W roku 1996 otrzymał licencję doradcy inwestycyjnego nr 87.

owa norma wynosi od ośmiu do dziesięciu lat.

Status quo: królują fundusze mieszane

Pomimo szybkiego wzrostu gospodarczego udział polskiego rynku funduszy w rynku europejskim wynosi zaledwie 0,4 proc. Prezes Jedlecki zwraca uwagę na niewielką w naszym kraju liczbę tzw. funduszy luksemburskich (3 proc.), obecnie dominujących na rynkach europejskich, w tym w innych krajach Europy Środkowej (Czechy, Słowacja, Węgry), mimo umowy o unikaniu podwójnego opodatkowania między Polską a Luksemburgiem. Polskich inwestorów wyróżnia preferowanie funduszy lokalnych, przeważnie zrównoważonych lub stabilnego wzrostu (zwanych ogólnie mieszanymi), stanowiących w naszym kraju 50 proc. ogółu funduszy. Pod tym względem wybijamy się wyraźnie ponad średnią europejską, gdzie udział ten nie przekracza 20 proc. Do popularności funduszy mieszanych przyczyniają się w dużej mierze banki, które w ciągu ostatnich dwóch lat

FINANSE I BANKOWOŚĆ

Management przy Kawie winny wyróżnić się m.in. przez określenie głównego charakteru swoich inwestycji (ropa, surowce, energia). Decydując się na nie, klienci samodzielnie decydowaliby o dywersyfikacji własnych portfeli i dopasowaniu możliwości giełdy do indywidualnych potrzeb.

Wiąże się z tym wzrost znaczenia doradców inwestycyjnych oraz – a raczej przede wszystkim – profesjonalnych doradców finansowych jako pośredników utrzymujących bezpośredni kontakt z klientami. Z drugiej strony, ważne jest stworzenie atrakcyjnych portali internetowych do wykonywania transakcji online dla klientów detalicznych, którzy rzadko odwiedzają oddziały banków lub nie robią tego wcale.

Leszek Jedlecki – Prezes Zarządu, ING TFI SA; Wiceprezes Zarządu, ING Investment Management (Polska) SA Od 1991 roku zajmował kierownicze stanowiska w Banku Śląskim SA. W latach 1996–1997 był Dyrektorem Operacyjnym w ING Investment Management (Polska) SA. Od roku 1998 pracuje w ING Towarzystwie Funduszy Inwestycyjnych SA, gdzie w latach 1998–2002 pełnił funkcję Członka Zarządu, a od lipca 2002 do sierpnia 2007 r. był Wiceprezesem Zarządu. Od czerwca 2002 r. jest również Wiceprezesem Zarządu ING Investment Management (Polska). 20 sierpnia 2007 r. został powołany na stanowisko Prezesa Zarządu ING TFI. Jest odpowiedzialny za Departament FinansowoOperacyjny. Absolwent Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie.

oferowały swoim klientom te produkty.

W porównaniu z rynkami europejskimi wciąż za mało inwestuje się u nas w akcje: w krajach wysoko rozwiniętych gospodarczo (Wielka Brytania, Holandia, Niemcy) akcje stanowią średnio 35 proc. aktywów rynku, w Polsce udział ten wynosi 26 proc. Jeszcze wyraźniejsza różnica wobec rynków europejskich daje się zauważyć na rynku obligacji, w którym udział Polski jest niemal trzykrotnie niższy (średnia w Europie – 20 proc., Polska – 8 proc.).

Dane statystyczne według stanu na 30 czerwca 2008 r.

Status nascendi: detronizacja funduszy mieszanych na rzecz akcyjnych, większa rola doradców

Jak dotąd na polskim rynku brakuje wyraźnego rozróżnienia między poszczególnymi funduszami. Wachlarz ofert wszystkich TFI jest mniej więcej podobny: fundusze akcji, obligacji, zrównoważone i stabilnego wzrostu, z przewagą tych dwóch ostatnich. Skłania to większość klientów do wyboru wygodnej opcji przekazania odpowiedzialności za rozdzielenie powierzonych aktywów zarządzającym. Do zmiany tego stanu rzeczy potrzebne są nowe, atrakcyjne produkty w segmencie funduszy akcji, które po-

Dobra dystrybucja kluczem do sukcesu

Jak zauważa Leszek Jedlecki, o sukcesie funduszu będą decydowały: sprawna dystrybucja oraz sieć obsługi. Obecni liderzy wśród TFI utrzymają swoją pozycję właśnie dzięki pracy włożonej w stworzenie sprawnej, prostej obsługi i profesjonalnej struktury sieci dystrybucji. Mniejsze TFI, powstałe przeważnie w okresach giełdowej hossy, jeszcze nie są w stanie z nimi konkurować. Podobnie mająca wejść w życie dyrektywa MiFID, zalecająca politykę otwartości (m.in. przez dokumentowanie kontaktów z klientem) może okazać się dla nich zbyt kosztowna, powinny więc wziąć pod uwagę alternatywę konsolidacji.

Otwarcie drzwi dla funduszy luksemburskich

Konkurencją dla polskich funduszy staną się wspomniane wcześniej fundusze luksemburskie, wyróżniające się niższymi kosztami zarządzania. Na razie sprzedawane są głównie w kanałach Private and Personal Banking, ze względu na restrykcyjne wymogi KNF dotyczące dystrybucji. Po pokonaniu tych trudności należy jednak spodziewać się ekspansji funduszy luksemburskich, chociażby ze względu na malejące aktywa funduszy lokalnych.

Nikt nie zna dnia ani godziny nadejścia wyczekiwanego uzdrowienia rynku. Kiedy jednak chwila ta nadejdzie, TFI nie mogą zostać przez nią zaskoczone. Przygotowanie już teraz odpowiednich strategii powinno przyczynić się do usprawnienia działania towarzystw na rynku globalnym, to zaś zachęci klientów do świadomego decydowania się na tę formę oszczędzania.

Anna Krawczyk Tekst powstał na podstawie wystąpień – Leszka Jedleckiego: Rynek funduszy inwestycyjnych w Polsce – historia oraz przewidywane zmiany dostosowujące ofertę do zmieniających się potrzeb klientów oraz Krzysztofa Samotija: Apetyt na ryzyko i horyzont inwestycyjny polskich klientów funduszy inwestycyjnych – wygłoszonych podczas „Banking Top Management Forum” Informedia Polska; Warszawa, 24 – 26 września 2008 r.

styczeń 2009

FINANSE I BANKOWOŚĆ

Management przy Kawie

Przychodzi bankier do lekarza „To jest dobry czas” – dość nietypowe słowa z ust bankowca w obecnej chwili.

Okazuje się, że są placówki, którym kryzys może pomóc. O tym, jak kryzys odczuwany jest w Polsce, a także o nietypowej drodze na bankierskie stanowisko rozmawiamy z Wojciechem Bolanowskim, Dyrektorem Biura Marketingu MultiBanku.

Lekarz, który idzie do bankowości i odnosi tam sukces... To dość nietypowy życiorys.

Mało jest takich zmian zawodu. To chyba rzeczywiście dość wyjątkowe.

Jak to się stało, że Pan się przekwalifikował?

W zawodzie medycznym znalazłem się dlatego, że w dawnych czasach na medycynę szli dobrzy uczniowie, a ja byłem dość dobrym uczniem. Długo myślałem, że medycyna nie jest dla mnie, dopóki nie trafiłem na pediatrię, a właściwie onkologię pediatryczną. Warunki uprawiania tego zawodu były jednak trudne – i to nie tylko finansowo, ale też logistycznie.

Zrobiłem specjalizację, doktorat i wtedy zetknąłem się ze startującym właśnie mBankiem. Szukali kogoś, kto pomógłby w napisaniu tekstów na stronę internetową. Trzeba było wyjaśnić wszystko prostym językiem i musiał to zrobić ktoś, kto nie był bankowcem. Tak trafiłem, zostałem i w pewnym momencie wszystkie moje zajęcia były już nie do pogodzenia.

Porzuciłem medycynę kliniczną. To była właściwa szansa we właściwym momencie.

Nie tęskni Pan za medycyną?

Tak, tęsknię, ale przede wszystkim ja nie zostawiłem medycyny, tylko leczenie. Jestem adiunktem na uczelni, uczę anatomii prawidłowej. To też jest moja pasja, bo uczę na pierwszym roku, kiedy studenci są chętni do nauki. Cóż, życie to sztuka wyboru.

A bajki? Skąd się wzięły w Pana życiu?

Na Pana stronie internetowej można ich znaleźć sporo.

Bo tak naprawdę w młodości chciałem zostać pisarzem i pisałem trochę do szuflady, potem publikowałem w Internecie. To też spowodowało, że drogi: moja i mBanku zeszły się. Byłem człowiekiem od pisania historyjek. To była odskocz-

styczeń 2009

nia od medycyny. Okazało się jednak, że biznes jest bardziej absorbujący, dlatego ostatnie teksty na stronie są sprzed dwóch, trzech lat. Ale było to kiedyś bardzo miłe hobby. Mam trochę taką duszę artysty, którą na szczęście biznes i surowe prawa rynku trzymają w karbach.

Bogata wyobraźnia to chyba skarb w biznesie? Trzy lata temu w wywiadzie powiedział Pan, że udany marketing to marketing wizjonerski. Co to oznacza?

Właśnie teraz sektor bankowy dostarcza nam dowodów na to, że wizja, określenie tego, dokąd idziemy – rzeczywiście się przydaje. Jeżeli wizję zastąpi się wskaźnikami ekonomicznymi, zyskiem w krótkim okresie, to mamy to, co mamy... Duże instytucje, goniąc za zyskiem, przekroczyły granice bezpiecznego ryzyka. Wizja pozwala odpuścić sobie krótkoterminowe mody.

Jeśli wizja biznesu jest spójna z wizją marketingu czy wizją marki, to mamy bezpieczny, zbilansowany model. Wizja może kojarzyć się z oderwaniem od rzeczywistości, a przez to prawdopodobnie z ryzykiem, jednak to niesłuszne, nietrafne asocjacje. Jasna wizja, czyli cel, do którego dążymy, pomaga w bezpiecznym prowadzeniu biznesu. Wizja jest jedną z rzeczy najmniej zmiennych w całym zmiennym otoczeniu finansowym. Poza tym rynek ma teraz zdolność kopiowania modeli biznesowych, produktów, cen, pomysłów. Dopracowanie się własnej strategii jest bardzo istotną przewagą. Osoby zdolne do prowadzenia wizjonerskiego biznesu są uprzywilejowane. Oczywiście te osoby, które potrafią robić bardzo tani biznes, też są uprzywilejowane, ale to jest druga strona medalu.

Czy mBank wyrósł z wizji?

Na pewno zakładaniu tego banku towarzyszyło kilka pomysłów. Część z nich się zdezaktualizowała. Te, które się ostały, były pewnie najważniejsze. Przede wszystkim idea budowania takiego ban-

Wojciech Bolanowski – Dyrektor Biura Marketingu, MultiBank (BRE Bank SA) Z BRE Bankiem związany od 2000 r. Tworzył serwis WWW mBanku, następnie uczestniczył w wielu dotyczących go projektach sprzedażowych i komunikacyjnych. Kierował m.in. marketingiem internetowym i sprzedażą online mBanku, marketingiem i PR w projekcie jego ekspansji zagranicznej. Brał także udział w uruchomieniu pierwszego wirtualnego operatora telefonii komórkowej w Polsce. Od kwietnia 2008 r. odpowiedzialny za komunikację i PR MultiBanku – detalicznej marki BRE Banku dla klientów zamożnych. Z wykształcenia lekarz i teolog.

ku, którego klientem samemu chciałoby się być. Mówiliśmy: „Budujemy bank dla siebie i dla ludzi takich jak my”. To się nie zmieniło i realizuje się w haśle „Maksimum korzyści i wygoda”. I tak jak ewoluuje zespół ludzki mBanku (najpierw obserwowałem to od środka, teraz z zewnątrz), tak też sam mBank się zmienia.

Kiedyś potrzebowaliśmy prostych produktów depozytowych, rozliczeń konta, narzędzi do płacenia w Internecie. Nasze potrzeby rosły, zatem i w mBanku pojawiły się kolejne produkty: karty kredytowe, możliwości inwestycji, kredyty gotówkowe i hipoteczne, ubezpieczenia. MBank nie ma już najtańszych usług, nie jest bankiem wyłącznie internetowym, jednak potrzeba budowania „banku jak dla siebie” pozostała. To, że mBank elastycznie potrafił zrezygnować ze swoich dogmatów, też jest ciekawą rzeczą.

Pan tymczasem zmienił firmę. Jaką strategię ma MultiBank i do kogo adresuje swoją ofertę?

MultiBank jest bardziej „klientocentryczny”. MBank traktuje klienta po partnersku i jest bankiem masowym, natomiast MultiBank przygląda się każdemu z klientów i daje więcej tym, na których mu zależy. Naszą najważniejszą grupę stanowi ok. 20 proc. klientów,

FINANSE I BANKOWOŚĆ

Management przy Kawie

którym proponujemy specjalne warunki i obsługę. Są to klienci zamożni i średnio zamożni, głownie z dużych miast. W naszych centrach usług są wykwalifikowani doradcy finansowi, do tego mamy nowoczesny wystrój i silny kanał internetowy.

Różnica między mBankiem a MultiBankiem nie polega na tym, że tam są klienci internetowi, a tu nie: 80 proc. klientów MultiBanku używa Internetu. Naliczane opłaty i funkcjonalności obu banków są podobne. Różnica jest taka, że jeśli ktoś lubi samoobsługę i nie przychodzi do placówki się poradzić, korzysta z mBanku.

Jeżeli ktoś potrzebuje innej obsługi, jest klientem MultiBanku.

W sensie końca superkoniunktury – na pewno tak. Jeżeli chodzi o gospodarkę, są złe sygnały z branży budowlanej i samochodowej. Gdy z kolei mówimy o finansach, to w przeciwieństwie do innych państw Polska jest w dobrej sytuacji.

Nasz sektor był mało nowoczesny, akcja kredytowa powoli doganiała średnią europejską, a co dopiero amerykańską. Teraz jednak obserwuje się spowolnienie akcji kredytowej. Teza, że 2008 był rokiem najlepszym na przestrzeni ostatnich lat, jest moim zdaniem dość prawdopodobna.

MultiBankowi wyrosła jednak konkurencja. Jak Pan ocenia wejście na rynek nowego gracza? Alior Bank to poważny rywal? Co można powiedzieć o jego strategii?

Rzeczywiście, wieści ze Stanów są niepokojące. Informacje, że grupa AIG ma problemy finansowe, wydawały się wręcz niewiarygodne: to ikona rynków finansowych. W Polsce sytuacja nie jest tak poważna, bo nigdy nie było u nas problemów z płynnością, z wypłatami dla klientów, nie ma tak bezpośrednich złych emocji związanych z bankami. Natomiast w perspektywie marketingowej mamy duży problem. Cała kategoria „bank” straciła w oczach klienta, i to nie z winy polskich banków. Dochodzi do tego problem języka, jakim posługiwały się dotąd i jakim powinny teraz posługiwać się banki. Dosyć mocno szafowano takimi określeniami, jak bezpieczny i zaufany.

W warstwie komunikacyjnej ewidentnie jesteśmy konkurentami. Nasze hasło na jesień brzmiało: „Zysk wyższej klasy”.

Do ich „Wyższej kultury bankowości” już tylko krok. Jednocześnie te hasła pokazują trochę nasze modele biznesowe. My jako bank, który już udowodnił, że dba o klienta zamożnego i średnio zamożnego, zdecydowaliśmy się podkreślić aspekt finansowy oferty, korzyści. Podobają mi się niektóre elementy kampanii Alior Banku, ale jeśli mogę w ogóle pozwolić sobie na jakieś uwagi krytyczne, to powiem, że źle odbieram dwoistość ich komunikacji, brak jasności przekazu. Eksponują nienowoczesność, myślenie w stylu „Kiedyś to były czasy…”. Pokazują bankierów w melonikach, z parasolami, podkreślając w ten sposób pozytywne nawiązania do starych banków. Z drugiej strony mocno eksponują cenę, bankomaty z bezpłatnymi wypłatami, no i oczywiście tradycyjnie mącą w katalogu opłat i prowizji, czyli np. overnight za 11,5 proc., ale połowa środków na koncie... To jest niespójne.

Alior Bank jest na YouTube i na MySpace. Jak się to ma do tradycyjnego wizerunku, który sobie tworzy?

Zastanawiam się, skąd ten pomysł, żeby bank z melonikiem adresować do młodego człowieka. Chyba do tego, który wrócił z Wysp. Może tam bankierzy jeszcze chodzą tak ubrani? Dla mnie to jakiś archaizm. Pojawia się pytanie, czy budżet Aliora jest w stanie znieść taką podwójną komunikację. Być może tak. Ale czy nie lepiej wchodzić na rynek z bardziej jednolitym wizerunkiem? Żaden konkurent nie jest tak groźny, jak kryzys. Czy on jest Pana zdaniem silnie odczuwany w Polsce?

Banki oprócz pieniędzy straciły coś o wiele ważniejszego – zaufanie klientów.

A na jakiej płaszczyźnie teraz będzie toczyć się rywalizacja między bankami?

Co stanie się głównym produktem?

Silny jest nurt promowania depozytów i pewnie będzie on dominował w pierwszym półroczu nadchodzącego roku. Pozostaje pytanie, czy ktoś wymyśli lepszy sposób reklamowania lokaty niż pokazywanie jej oprocentowania. Na razie wszyscy robią to samo. Sprowadza się to do wojny cenowej.

Jak w takim okresie powinien zachować się klient banku, żeby nie stracić?

Jeżeli ktoś ma małą tolerancję ryzyka, powinien się zorientować, jakie ma depozyty, jaka jest kwota gwarantowana przez Bankowy Fundusz Gwarancyjny i rozejrzeć się za kilkoma instytucjami finansowymi, którym powierzy pieniądze. To jest szansa dla takich banków jak MultiBank.

Z jednej strony nie ma klientów liczonych w milionach, z drugiej strony nie jest nowym bankiem. Prawdopodobnie klienci dużych banków będą rozdzielać swoje środki pomiędzy mniejsze. To jest też szansa dla nowo wchodzących graczy, np. Alior Banku czy Allianz Banku. To jest dobry czas.

Rozmawiała Marlena Wrzód styczeń 2009

SPRZEDAŻ I DYSTRYBUCJA

Management przy Kawie Cd. ze str. 1

W kryzysie sieci nadal wzrastają

na spadek wielkości zakupów. W obliczu niepewnej sytuacji ekonomicznej ludzie w sposób oczywisty stają się ostrożniejsi i dokonują bardziej przemyślanych wyborów, a przyczynia się do tego również ograniczenie dostępności kredytów konsumpcyjnych. Ograniczenie sprzedaży stwarza z kolei problemy dla przedsiębiorstw wytwarzających towary i usługi, jak również detalistów. Przy czym cięcie kosztów okazuje się rudymentarną koniecznością ze względu na bardzo utrudniony dostęp do kredytu dla przedsiębiorstw, spowodowany przez głęboki kryzys sektora bankowego.

Taki scenariusz, rozgrywający się dziś w wielu krajach na całym świecie, nie musi – zdaniem prof. Witolda Orłowskiego z Niezależnego Ośrodka Badań Ekonomicznych – znaleźć swojego wiernego odbicia na rynku polskim. Polska wydaje się być w lepszym położeniu, gdyż nie doszło dotąd do paraliżu systemu przepływów międzynarodowych, a jej system bankowy ze względu na swoją konstrukcję teoretycznie nie powinien wykazywać takich oznak.

Również Andrzej Maria Faliński, Dyrektor Generalny Polskiej Organizacji Handlu i Dystrybucji zwrócił uwagę na fakt, że rynek polski wydaje się dobrze zaimpregnowany przed kryzysem finansowym i cenowym. Pozostaje on bardzo zdywersyfikowany pod względem formatów sprzedaży, a wszystkie wielkości handlowe sięgają po efekt skali, w wypadku recesji będzie więc czas na wycofanie się z konsolidacji małych powierzchni. Także segmenty dyskontowy i delikatesowy wbrew pozorom działają wobec siebie uzupełniająco i może dochodzić do przerzucania między nimi nadrzędnej roli. Trzeba przy tym zauważyć, że polski dyskont, ze swą koncepcją oferowania dobrej jakości za dobrą cenę, w istocie nie ma cech regularnej sprzedaży dyskontowej w postaci znanej z innych rynków.

Jak się jednak wydaje, nie do uniknięcia są efekty trudniejszego dostępu do kredytów, przedsiębiorcy zaś powinni przygotować się na trudniejsze rozmowy z ban-

10

styczeń 2009

kami i spowolniony wzrost. Zarządzanie w niestabilnych okolicznościach wymaga zawsze umiejętności dostosowywania się do zmian. Dlatego najlepszym rozwiązaniem jest postawienie na kapitał ludzki.

Regionalizacja, dodatki stażowe i inwestycje w ludzi

O słuszności tego stwierdzenia przekonywali uczestnicy panelu dyskusyjnego poświęconego sposobom zapobiegania brakom kadr w sieciach handlowych.

Zmagają się one bowiem nadal z konsekwencjami, jakie dla rynku pracy zrodził wzrost gospodarczy. Wymógł on zwiększenie zatrudnienia, co przy niskim wskaźniku aktywności zawodowej, starzeniu się społeczeństwa polskiego oraz migracji stawia przed pracodawcami niemałe wyzwania. Jak jednak przemóc zmniejszającą się podaż na rynku pracy, nie naruszając rentowności i konkurencyjności przedsiębiorstwa?

Dyskutujący przyznali, że głównym narzędziem przyciągania pracowników pozostaje wynagrodzenie i to na sposobie jego kształtowania należy się skupić.

Ważne jest więc, by lepiej diagnozować systemy wynagrodzeń. Od 2006 roku rynek jest świadkiem gwałtownego wzrostu cen pracy, a koszty narzutów pozapracowniczych nadal utrzymują się na bardzo wysokim poziomie. Płaca zasadnicza jest wciąż podstawowym powodem, dla którego pracownik decyduje się zatrudnić w przedsiębiorstwie lub odejść z niego, dlatego istnieje tendencja do określania przez pracodawców całkowitych oferowanych zarobków oraz nieuzależniania ich od pewnego wypracowanego minimum. W obecnej kondycji gospodarki pracodawcy ryzykują utratę elastyczności systemu zatrudniania, wyzbywając się takiego mechanizmu stymulowania efektywności. Równocześnie elementy pozapłacowe, takie jak np. opieka medyczna, która staje się standardem, mimo że są czynnikami kosztotwórczymi, zmniejszają presję płacową. Istotnym elementem jest też nadal uwzględnianie stażu pracy w wynagrodzeniu.

Analizy rynkowe wskazują na tendencję do regionalizacji płac. Teoretycznie tworzenie wielu systemów zatrudnienia pociąga za sobą dodatkowe koszty, lecz w obecnej sytuacji dyferencjacja oparta na obserwacji trendów w różnych aglomeracjach może okazać się bardzo efektywnym narzędziem.

Nawiązując do kwestii poszukiwania pracowników Magdalena Stalpińska,

Dyrektor Personalna sieci Real opowiadała o projekcie współpracy firmy ze szkołami średnimi oraz sponsorowania studiów dla przyszłej kadry menedżerskiej. Udało się w ten sposób pozyskać kapitał w postaci personelu zaangażowanego i rzeczywiście lojalnego. To, co przeszkadza pracownikom, to bowiem nie tylko zbyt niski poziom wynagrodzeń, ale także brak możliwości rozwoju zawodowego i podnoszenia kwalifikacji.

Należy też stworzyć warunki do bardziej partnerskiej relacji między pracodawcą a pracownikiem przychodzącym z innych krajów UE. Choć tamtejsza rosnąca partycypacja pracownicza ma wiele cech niepokojących, pod względem umożliwiania zatrudnionym rozwoju wydaje się korzystna.

W debacie stwierdzono również, że w ostatnich latach zauważyć można daleko posuniętą konsolidację związków zawodowych, które wywierają mocniejszy nacisk na pracodawców. W sieciach handlowych ich rola z pewnością będzie rosła z uwagi na kumulację sprzyjających czynników, np. przewagę pracowników ze stosunkowo niskim wykształceniem, którzy wolą, by ich interesy były reprezentowane w sposób zorganizowany.

Rynek „wysokiej półki”

Faktycznie jednak wzrost płac stymuluje na razie wzrost popytu i sprzedaży detalicznej. Koniunktura na rynku sprawia, że oferta jest coraz ciekawsza i bogatsza, a konsumenci bardziej wymagający i świadomi zasad rządzących konsumpcją. Zachęca to detalistów do inwestowania w sieci i otwierania kolejnych sklepów, zaś producentów współpracujących z sieciami do większej ekspansji i rozszerzania oferty. Patrycja Nalepa, analityk handlu detalicznego w PMR Ltd. wspomniała, że w Polsce daje się obecnie zaobserwować zmiana charakteru rynku z produkcyjnego na handlowo-marketingowy, jak również postępująca konsolidacja grup marek.

Symptomatyczne jest też to, że 60 proc. naszych przedsiębiorców chce rozwijać swoje sieci za granicą. Polskie firmy, wychodząc poza granice kraju, nie ograniczają się już do państw ościennych, ale zaczynają próbować swych sił na szeroko pojętym Zachodzie.

Atrakcyjną ofertę eksportową dla innych rynków mogą z pewnością stano-

SPRZEDAŻ I DYSTRYBUCJA

Źródło: PMR

Management przy Kawie

Polscy przedsiębiorcy widzą sens rozwoju na rynkach sąsiednich państw

wić duże sieci ze swoją specyfiką, a przy tym zawartością produktów z najwyższej półki. Źródłem rozwoju delikatesów jest nie tylko szczególny charakter polskiego popytu zorientowanego na jakość, który Andrzej Maria Faliński określił jako główny czynnik rozwoju handlu detalicznego w Polsce, ale i strategia korzyści wysokiej marży na drogim produkcie. Umożliwia ona sięgnięcie po efekt skali bez nadmier-

nego finansowania rozwoju z zewnątrz.

Ponadto systemy pionowej konsolidacji sieci sprzedaży preferują segment „wyższej półki”, co sprzyja popularności delikatesów o małej powierzchni i sklepów specjalistycznych w ofercie premium.

Sklepy delikatesowe w Polsce zawdzięczają swą mocną pozycję eksploatowaniu ofert pakietowych i ofert typu końcówki serii produktów branżowych (tzw. quasi-

outlet). Jednakże dynamiczny rozwój staje się udziałem także tradycyjnego kanału outletowego. Według Agaty Brzezińskej z Neinver Polska, jednej z czołowych firm na rynku nieruchomości, właściciela sieci Factory, outlety są dobrym pomysłem na kolejny krok w rozwoju sieci sklepów. W outlecie producenci głównie markowej odzieży sprzedają nadwyżki towarów, zapasy i próbki, końcówki serii, modele z minionego i obecnego sezonu w cenach niższych o 30–70 proc., kontrolując tym samym dystrybucję i wizerunek marki.

Kluczem do sukcesu tej formuły sprzedaży jest gwarantowanie klientom, którzy zwracają się już ku produktom lepszej jakości, obniżonych cen przez cały rok.

Ważne jest to, że odwiedzają oni centra outletowe w konkretnym celu, stąd conversion rate, a więc wskaźnik skuteczności akcji marketingowej odzwierciedlający procent osób, które dokonały zakupu, jest tu dwukrotnie wyższy niż w regularnych centrach handlowych i wynosi ok. 7 proc.

Większość firm sprzedaje nadwyżki produkcyjne w podmiejskich centrach han-

styczeń 2009

11

SPRZEDAŻ I DYSTRYBUCJA

Źródło: DTZ/Retailp/ICSC

Management przy Kawie

Liczba centrów handlowych w Europie oraz całkowita powierzchnia najmu (2007)

Źródło: DTZ Research

dlowych. Ostatnio coraz więcej outletów pojawia się również w galeriach handlowych, co jednak może nie sprawdzić się w długofalowej strategii.

Choć w branży mody (gdzie przede wszystkim stosowany jest outlet) rośnie rola wielkopowierzchniowych najemców Jest jeszcze wiele do osiągnięcia także w mniejszych ośrodkach miejskich sieciowych w tzw. tenant-miksie (tj. w grupach różnych najemców oferujących uzupełniający się asortyment) – w przypadku outletu nie jest to dobre rozwiązanie. Rozbieżność cen w sąsiadujących ze sobą sklepach może oddziaływać niekorzystnie z punktu widzenia samych galerii, jak i poszczególnych marek. Rozwój centrów handlowych i outletów odbywa się, jak się zdaje, zupełnie odmiennymi drogami.

Inspiracją do debaty na temat możliwego znaczenia koncepcji V generacji centrów handlowych była prezentacja przygotowana przez Piotra Wasilewskiego z firmy doradczej DTZ. Wskazał on na zjawisko przeniesienia ciężaru przyrostu podaży powierzchni handlowej.

Faktem jest, że deweloperzy w branży po-

12

styczeń 2009

Źródło: Neinver

Mniejsze powierzchnie, większa różnorodność

Outlet – nowoczesny format dopasowany do potrzeb klienta

wierzchni handlowych przenoszą swoją działalność poza największe aglomeracje, detaliści zaś podążają za nimi, odnajdując nowych klientów w mniejszych miastach – nawet tych o populacji poniżej 50 tys. mieszkańców.

W tym samym czasie wraz z nasyceniem i dojrzewaniem rynku powstaje konieczność wyróżnienia się, centra handlowe przechodzą zatem od konceptu samego handlu do formuły miejsca spotkań oraz stawania się silnym elementem łączącym lokalne społeczności. Obiekty tzw. IV generacji uwzględniają już w swojej ofercie rekreację, kulturę, funkcje hotelowe czy biurowe. Obok wspomnianych już outletów pojawiają się takie nowe formaty, jak centra osiedlowe i lokalne czy parki handlowe (retail park). Obserwuje się także rozwój mniejszych formatów, głównie spożywczych, które dostosowują się do mniejszych obiektów handlowych.

Coraz powszechniejsze staje się wdrażanie sprzyjającej rozwojowi strategii na zasadzie współzależności klient – najemca – deweloper. Dzięki postępującej konsolidacji najemcy zyskują większą siłę zakupową oraz negocjacyjną przy wynajmie i są w stanie zredukować koszty logistyki.

Większe nakłady mogą zostać poniesione na cele marketingowe. Nowe możliwości otwiera wykorzystywanie zróżnicowanych dróg rozbudowy sieci – poprzez rozwój własny, franczyzę, umowy agencyjne i partnerskie, fuzje bądź przejęcia. Aby sprostać oczekiwaniom klientów, istniejące obiekty poddaje się modernizacji, a deweloperzy coraz bardziej dbają o wysoką jakość architektoniczną i komercyjną projektów.

Podczas kongresu poruszono całe spektrum tematów związanych z rozwojem sieci handlowych w Polsce. Przedstawiono także pewne praktyczne rozwiązania m.in. w zakresie oszczędnej i zachowującej wysoką jakość logistyki oraz systemów zarządzania dokumentami biznesowymi.

Pilne śledzenie trendów na wzburzonym rynku i dokonywanie wyborów (zgodnie z tendencjami lub czasem wbrew nim) pozwala redukować ryzyko i koszty efektywnej obecności na tymże rynku. Dyskusje pokazały, że sieci handlowe w Polsce mogą ustrzec się przed głębokim kryzysem, o ile wykażą się wszechstronnością i elastycznością reakcji, a przy tym nie stracą z oczu posiadanego już kapitału – zarówno materialnego, w tym przede wszystkim ludzkiego, jak i niematerialnego.

Anna Drabarz Tekst powstał na podstawie wystąpień prelegentów biorących udział w kongresie Informedia Polska „SIECI 2009. Zarządzanie, rozwój, strategie”, który odbył się w dniach 9 – 10 października 2008 r. w Warszawie.

SPRZEDAŻ I DYSTRYBUCJA

Management przy Kawie

Będzie jeszcze wygodniej Czym charakteryzują się sklepy typu convenience?

Jak wskazuje sama ich nazwa, mają być to sklepy wygodne. Konsumenci coraz więcej pracują, mają coraz mniej czasu, chcą go przeznaczać na inne aktywności niż zakupy. Dlatego sklepy convenience powinny znajdować się blisko konsumenta. W Nielsenie przyjęliśmy, że jednym z wyznaczników tego typu sklepu jest m.in. powierzchnia – nie powinien liczyć on więcej niż 300 metrów kwadratowych, aby zakupy w nim nie trwały zbyt długo. Ponadto przyjęliśmy, że jest to placówka otwarta siedem dni w tygodniu przez przynajmniej dwanaście godzin.

Sklep convenience ma asortyment, który zaspokaja codzienne potrzeby nabywców. Musi prowadzić sprzedaż żywności na ponad połowie swojej powierzchni.

Określiliśmy, że każda tego rodzaju placówka winna oferować co najmniej osiem z dwunastu rodzajów produktów typowych dla sklepów convenience. Powinny być tu dostępne np. alkohole, papierosy, nabiał, warzywa, pieczywo. Charakterystyczna jest też duża ilość produktów z kategorii impulsowych, czyli np. napoje, gumy do żucia, batony. Konieczne są także gotowe dania, np. kanapki, sałatki, zupy instant. W sklepie convenience kupimy również podstawowe artykuły kosmetyczne oraz czasopisma.

Skąd wziął się na rynku ten trend?

Ten kanał sprzedaży w Polsce dopiero się rozwija. Dużo jeszcze brakuje nam do krajów, gdzie format ten jest zadomowiony, jak Japonia, Tajwan czy USA. Mimo to w naszym kraju warunki do rozwoju tego sektora są dość dobre, bo cechuje nas duży udział w rynku małych sklepów spożywczych. Format narodził się w USA jeszcze przed drugą wojną światową.

Sklepy takie powstały dlatego, że pojawiły się specyficzne potrzeby konsumentów.

Polskie społeczeństwo dziś również żyje szybciej, więc i u nas jest zapotrzebowanie na tego typu placówki.

Kim jest osoba korzystająca z oferty handlu w tym formacie?

Możemy domniemywać, że często jest to osoba mieszkająca w mieście, długo

pracująca, prowadząca najczęściej jednolub dwuosobowe gospodarstwo domowe.

Z drugiej strony warto zauważyć rozwój tego typu sklepów także w mniejszych miejscowościach i na terenach wiejskich.

Klient sklepu convenience zazwyczaj na bieżąco nie nabywa większych ilości żywności i produktów kosmetycznych.

Oczywiście może być on jednocześnie klientem hipermarketu czy supermarketu. W sklepie convenience zaopatrzy się w pilnie potrzebne artykuły, natomiast do dużego sklepu pojedzie na większe zakupy dla domu. W sklepach, o których tu mówimy, ceny są zazwyczaj wyższe niż w hipermarketach czy dyskontach, ale i klienci tego formatu mogą pozwolić sobie na zakup nieco droższych produktów.

Jak wzmocnić lojalność klientów sklepu convenience?

Jak wynika z badania ShopperTrends przeprowadzanego co roku przez firmę Nielsen, poza znajomością sklepu – świadomością, że on w ogóle istnieje – najważniejszymi czynnikami wpływającymi na lojalność klienta są: bliskość sklepu, komfort robienia zakupów, szeroki wybór produktów i niedopuszczanie do braków na półce. W budowaniu lojalności istotne są również korzystne ceny i odpowiednia relacja ceny do oferowanej jakości, a także stwarzanie możliwości dokonywania szybkich zakupów. Pomocne są atrakcyjne programy lojalnościowe.

Jak wygląda kanał convenience w Polsce? Kim są jego liderzy? Kto próbuje dostać się na ten rynek?

Aktualnie mamy kilku mocnych graczy, którzy wzorują się na przykładach z wysoko rozwiniętych krajów, np. Żabka, Emperia pod szyldem Groszek, Eurocash z siecią ABC. Warto dodać, że i stacje paliw coraz częściej mają tego typu sklepy. W odróżnieniu jednak od zwykłych sklepów convenience, na stacjach paliw rozwijają się także usługi gastronomiczne. Coraz powszechniej na stacjach dostępna jest kawa, dania fast food, gorące potrawy. To też jedna z cech sklepów convenience, choć raczej nie w Polsce.

W innych krajach taki sklep to nierzadko coś w rodzaju baru. Nowością, którą już widać na polskim rynku, jest możliwość

Jacek Reichman – RS Research Executive, The Nielsen Company Absolwent socjologii na Uniwersytecie Wrocławskim. Po studiach zajmował się analizami w firmie Agora SA. W Nielsenie od 2004 r.

– najpierw w Dziale Badań Konsumenckich, gdzie specjalizował się w badaniach ilościowych, obecnie w Dziale Współpracy z Sieciami Detalicznymi, gdzie zajmuje się m.in. sieciami stacji paliw.

płacenia rachunków i korzystania z lottomatów w placówkach convenience.

W jakim kierunku podąża handel detaliczny? Do którego z formatów Pana zdaniem należy przyszłość? Do sklepów convenience, hipermarketów, a może tradycyjnych, rodzinnych sklepów spożywczych?

Prognozowanie jest trudnym zadaniem.

Wydaje mi się, że na naszym rynku jest jeszcze miejsce dla różnych formatów.

Nie sadzę, aby stało się tak, że handel wielkopowierzchniowy przestanie się rozwijać, albo że zostanie zdystansowany przez małe formaty. W przyszłości możemy spodziewać się równoległego rozwoju wszystkich form sprzedaży detalicznej, bo różne formaty zaspokajają różne potrzeby swoich klientów. Możemy jednak oczekiwać, że w najbliższych latach wzmocnią się szczególnie właśnie sklepy convenience, a z drugiej strony supermarkety i dyskonty. Postępować będzie także konsolidacja na rynku handlu detalicznego – czyli przejmowanie słabszych graczy przez mocniejsze sieci.

Rozmawiała Marlena Wrzód

styczeń 2009

13

SPRZEDAŻ I DYSTRYBUCJA

Management przy Kawie

Narzędzia zakupowe e-procurement Ponad 80 proc. respondentów z polskich firm twierdzi, że przy dokonywaniu zakupów w ich organizacjach wykorzystywane są narzędzia informatyczne – wynika z badań przeprowadzonych przez Polską Platformę Przetargową. Najczęściej w przedsiębiorstwach używane są przeglądarki internetowe, pomocne przy obsłudze portali branżowych i transakcyjnych. Do kontaktów z dostawcami firmy stosują takie narzędzia, jak poczta elektroniczna czy komunikatory internetowe. Żadne z tych udogodnień nie zostało jednak stworzone z myślą o wspieraniu funkcji zakupowych. Informatyka przeznaczona specjalnie dla firmowych działów zakupów kryje się bowiem pod pojęciem e-procurement. wymienionych narzędzi w jedno rozwiązanie daje system Supplier Relationship Management (SRM). Wdrażanie takich rozwiązań przebiega z uwzględnieniem wszystkich składników organizacji – można powiedzieć, że są szyte na miarę.

Pierwszą zaletą wspomnianych narzędzi jest wyjątkowo przejrzyste prowadzenie procesu zakupu. Informatyka nie znosi niedomówień i braku dyscypliny.

Dzięki uporządkowanym i zestandaryzowanym procedurom potencjalni dostawcy mają równe szanse w walce o sprzedaż swoich produktów, a firmy zamawiające mają możliwość precyzyjnego określenia przedmiotu zamówienia, czyli otrzymują to, czego potrzebują.

Stosowanie e-procurement oznacza także szybszą pracę i oszczędność czasu.

Wystarczy wspomnieć, że średni czas aukcji w Polskiej Platformie Przetargowej wynosi od dwudziestu minut do godziny.

Źródło: Polska Platforma Przetargowa

Każda firma, jako organizacja biznesowa, opiera się na fundamencie wspólnych wartości, natomiast jej celem jest realizacja przyjętej strategii. Obszary funkcjonowania organizacji można podzielić na pięć perspektyw: strukturę, personel, kompetencje, styl zarządzania i systemy, czyli posiadane technologie. Wszystkie te obszary są ważne także w kontekście funkcji zakupowych, e-procurement zaś mieści się w tej ostatniej składowej.

Systemy e-procurement są narzędziami informatycznymi, które mają pomagać firmom w realizacji zakupów. Należą do nich między innymi: zapytania ofertowe oraz aukcje i licytacje, czyli narzędzia ułatwiające poszukiwanie i wybór odpowiednich dostawców. Drugą grupę stanowią elektroniczne katalogi, systemy obiegu dokumentów i wspomagania pracy kupców, czyli narzędzia usprawniające proces zaopatrzeniowy. Zebranie

Jest doradcą biznesowym specjalizującym się w obszarach: reorganizacji procesów biznesowych, wykorzystania narzędzi IT (w szczególności e-procurement) oraz zarządzania wiedzą w organizacjach. Od pięciu lat prowadzi projekty wdrożeniowe, doradcze i szkoleniowe dla firm głównie sektora finansowego, a także produkcyjnego. Współpracował m.in. z Polską Wytwórnią Papierów Wartościowych SA, CitiLeasing Polska sp. z o.o., Krajową Spółką Cukrową – Polski Cukier SA, Raiffeisen Leasing Russia o.o.o., Scania Finance Russia o.o.o. i Gefco Polska sp. z o.o. Jest absolwentem Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie oraz wykładowcą Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie.

Dotyczy to zarówno zakupów o niskich wolumenach, jak i tych opiewających na kwoty liczone w milionach złotych.

Na szybkość przeprowadzania zakupów wpływa również fakt, że narzędzia informatyczne zdejmują z pracowników konieczność wykonywania takich czynności, jak gromadzenie i otwieranie ofert, wypełnianie arkuszy ofertowych i analiza ofert, czy wreszcie informowanie dostawców o wynikach postępowania. Jego wynik oraz przebieg udokumentowane są w otrzymywanym ostatecznie raporcie.

W ten sposób komisja przetargowa oszczędza czas i sprawniej może podjąć decyzję o udzieleniu zamówienia.

Aplikacje e-procurement usprawniają też procedurę akceptacji zakupów, która zajmuje zazwyczaj dużo czasu. System komputerowy, na podstawie kryteriów typu wartość zamówienia czy kategoria produktów pozwala ustalić, kto powinien zaakceptować potencjalne zamówienie, a następnie przedłożyć je odpowiednim osobom do akceptacji, zanim podjęta zostanie decyzja o zakupie.

Zapytanie ofertowe Informatyka nie znosi niedomówień, jednak rozwiązań może być wiele, w zależności od stopnia zaufania i integracji

14

Emil Osiewicz – Koordynator Zespołu Konsultingu, Polska Platforma Przetargowa

styczeń 2009

Zapytania ofertowe w e-procurement to nic innego, jak przeniesienie tradycyjnych

Źródło: Polska Platforma Przetargowa

SPRZEDAŻ I DYSTRYBUCJA

Wybór właściwego rozwiązania zależy od wielu czynników

procedur zapytania o informację, zapytania o cenę czy też zapytania ofertowego w spójny system komputerowy.

Najpierw pracownik działu zakupów definiuje parametry przedmiotu zamówienia w arkuszach ofertowych przypominających arkusze Excela. Narzędzie umożliwia również określenie rodzaju parametrów (data, wartość, tekst, tak/nie i inne) czy też przygotowanie słownika dostępnych dla dostawcy odpowiedzi.

Tak przygotowane zapytanie wysyłane jest za pomocą aplikacji do dowolnej liczby potencjalnych dostawców. Raz ustalone kryteria można później edytować, zmieniając tylko niektóre parametry lub dodając szczegółową specyfikację.

Dzięki temu, że system informatyczny wymusza dyscyplinę i standard w odsyłanych odpowiedziach na zapytania, personel działu zakupów jest w stanie bardzo szybko porównać oferty – opisuje zalety systemu Emil Osiewicz, Koordynator Zespołu Konsultingu Polskiej Platformy Przetargowej. Czas przeznaczany np. na otwieranie kopert, selekcjonowanie i przepisywanie ofert dostawców do arkuszy ofertowych zostaje zaoszczędzony dzięki programowi i łączom internetowym.

Aukcje i licytacje

Aukcje i licytacje to kolejne narzędzie, które pozwala łatwo i szybko prowadzić negocjacje z dostawcami. Podobnie jak w wypadku zapytań ofertowych możliwe jest tu szybkie zdefiniowanie parametrów zakupu i ustalenie czasu licytacji. Aukcje są narzędziem, w którym to dostawcy sami spośród siebie wybierają najlepszego – mówi Osiewicz.

Parametrów, które decydują o wygraniu aukcji, może być wiele. Może być to cena za całe zamówienie lub za jeden egzemplarz z listy. Można też licytować

Management przy Kawie rabat od cennika, czas dostawy, termin płatności lub czas reakcji serwisu oraz wszelkie inne policzalne parametry. Nabywca określa wagi poszczególnych parametrów, potencjalni dostawcy prócz ceny mogą licytować każdy z nich, a średnia ważona automatycznie wpływa na ostateczny kształt oferty i wynik postępowania.

Licytujący widzą, jaka jest w danym momencie najlepsza oferta, a także gdzie oni sami znajdują się w rankingu. Nie udostępnia się im natomiast nazw pozostałych firm, które stanęły do licytacji.

Warto też wspomnieć o znaczeniu tzw. dogrywki. Dzięki niej dostawca, który nie wygrał aukcji, zyskuje czas na przemyślenie oferty i być może przebicie tej najlepszej. Narzędzie to jest korzystne dla całego rynku. Dostawcy często nie mają świadomości, jak ich oferta przedstawia się na tle ofert konkurencji. Dzięki informacjom z aukcji mogą zmieniać swoją politykę wobec klientów, co jest korzystne dla obu stron. Klarowność wpływa też na to, że dostawcy obniżają cenę o tzw. premię za ryzyko – ocenia Emil Osiewicz.

Aukcje odbywają się od początku do końca przez Internet, nie ma więc potrzeby przemieszczania się, a licytację można przeprowadzić z dowolnego miejsca.

Katalog

Zapytania ofertowe i aukcje wykorzystywane są do jednorazowych zakupów. Do budowania trwałych relacji z dostawcami służą firmom inne narzędzia e-procurement. Jednym z nich jest katalog, który, użyty w najprostszy sposób, może służyć np. do zrealizowania umowy ramowej.

Kontrakt wynegocjowany dowolną drogą – czy to w przetargu „papierowym”, poprzez aukcję, zapytania ofertowe, czy twarzą w twarz – przenoszony jest do katalogu. Przenosi się do niego de facto wszystkie parametry, takie jak progi cenowe, czas dostawy bądź specyfikacje techniczne. Pracownicy działów mogą zaznaczać w katalogu, jakich produktów potrzebują.

Katalog to jakby sklep wewnątrz firmy, który ułatwia ustalenie zapotrzebowa-

nia na różne towary. W firmach o rozproszonej strukturze oszczędza to wiele czasu i energii pracowników – tłumaczy Osiewicz. Dostawca natomiast wie już w momencie powstania potrzeby, że musi przygotować się do zrealizowania danego zamówienia. Pozwala mu to tak rozplanować swoje działania, by spełnić wymagania zamawiającego. Dzięki temu minimalizuje on swoje ryzyko, które zazwyczaj dodawane jest do ceny.

Supplier Relationship Management

Najbardziej zaawansowanymi narzędziami, z jakich mogą korzystać działy zakupów, są kompletne systemy Supplier Relationship Management (SRM). Integrują one wszystkie wyżej wymienione funkcje i usprawniają całą pracę działu dzięki przeniesieniu wszystkich zadań w jeden system komputerowy.

SRM pozwala na przeprowadzanie zarówno zakupów strategicznych, jak i operacyjnych. W jednej aplikacji, dzięki elektronicznemu obiegowi dokumentów, odbywa się określanie potrzeb zakupowych (np. poprzez katalog) oraz akceptacja zakupów.

SRM korzysta z platformy zawierającej listę dostawców mogących wziąć udział w negocjacjach. Zakupy przeprowadza się poprzez zapytania ofertowe bądź aukcje, wszystko zaś odbywa się z poziomu tego samego systemu komputerowego. Obie strony mają pełną kontrolę nad procesem dostawy i mogą śledzić jej przebieg.

System pozwala również na zintegrowanie oceny dostawców w ramach firmy, co pomaga w wyznaczaniu strategii zakupów na przyszłość. Ta z kolei łączy się z celami biznesowymi i strategią całej organizacji. Tworzenie budżetów i planowanie wydatków odbywa się sprawniej, a dyscyplina, jaką narzuca pełna integracja działań, eliminuje błędy i przekierowuje działania z celów operacyjnych na cele strategiczne.

SRM to kompletne rozwiązanie. Zdejmuje ono z organizacji „papierkową” część procesu, a personelowi działu zakupów pozwala zająć się tym, co jest najważniejsze w jego pracy, czyli kontaktem z dostawcami i audytem. Likwiduje konieczność przeglądania e-maili i odpowiadania na nie czy też wertowania dokumentów. Zaoszczędzony czas pracownik może również spożytkować na budowanie swojej wiedzy o organizacji, o rynku, wreszcie o jeszcze efektywniejszym kupowaniu – mówi Emil Osiewicz.

Artur Brzyski Tekst powstał na podstawie wystąpienia Emila Osiewicza Jak z sukcesem wykorzystać we własnej firmie nowoczesne narzędzia zakupowe, wygłoszonego podczas kongresu Informedia Polska „Innowacyjne strategie zakupowe”; Warszawa, 28 – 29 października 2008 r.

styczeń 2009

15

ENERGETYKA JĄDROWA

Management przy Kawie

Konsekwencja w realizacji Do czego właściwie potrzebna jest nam energia jądrowa? Czy nie lepiej inwestować w odnawialne i bezpieczniejsze źródła energii?

Hanna Trojanowska: Energia jądrowa potrzebna nam jest po to, byśmy mieli tanią energię elektryczną, pochodzącą jednocześnie z przyjaznego środowisku źródła. Umożliwi ona polskiej gospodarce dalszy rozwój, a obywatelom podnoszenie stopy życiowej. Z przyjętego przez Radę Ministrów w styczniu 2005 r. i obowiązującego dotychczas dokumentu Polityka energetyczna Polski do 2025 r. wynika, że energetyka jądrowa jest niezbędna dla pokrycia krajowego zapotrzebowania na energię elektryczną w długiej perspektywie czasowej. Stanowisko to umocniła także determinacja Komisji Europejskiej w sprawie walki z globalnymi zmianami klimatu. Redukcja emisji CO2 o 20 proc. do 2020 roku i o 50 proc. do 2050 roku ma być narzędziem do powstrzymania dalszego globalnego ocieplenia.

Pozyskiwanie energii elektrycznej ze źródeł odnawialnych jest bardzo ważne i powinno być popierane. Elektrownie wiatrowe, wodne, biogazowe i geotermalne, a przede wszystkim rozwiązania stymulujące oszczędzanie energii i racjonalne jej użytkowanie muszą znaleźć swoje istotne miejsce w równoważeniu krajowego bilansu energii elektrycznej. Należy jednak mieć świadomość, że pozyskiwanie energii elektrycznej ze źródeł odnawialnych jest drogie. Koszty wytwarzania w takich źródłach są wysokie, co przy wzrastającym ich udziale będzie skutkowało rosnącym obciążeniem rachunków odbiorców za energię elektryczną. Pozyskiwane w różny sposób dotacje są konieczne dla rozwoju odnawialnych źródeł energii elektrycznej i w takiej lub innej formie zawsze pochodzą z naszych kieszeni.

Jak wobec tego ocenia Pani szanse na wybudowanie wreszcie w Polsce elektrowni atomowej?

Szanse są znaczne. Konieczność rozwoju energetyki jądrowej dostrzegały kolejne rządy. Dlatego zamiast pytania „czy”, należy postawić pytania „jak” i „kiedy” budować w Polsce elektrownie atomowe.

Ponieważ energetyka jądrowa zapewnia długookresowe bezpieczeństwo energetyczne dostaw mocy systemowej po

16

styczeń 2009

akceptowalnych cenach, jej rozwój jest korzystny dla Polski. Im szybciej zostanie uruchomiony program rozwoju energetyki jądrowej, tym lepiej dla naszej gospodarki i społeczeństwa. Szybciej, to znaczy bez zbędnych procedur biurokratycznych, ale jednocześnie przy właściwej kontroli ze strony państwa, choćby dzięki urzędowi dozoru jądrowego o szerokich kompetencjach i kadrach adekwatnych do zadań stojących przed takim organem.

Co stanowi obecnie największe wyzwanie dla zwolenników wprowadzenia energetyki jądrowej do Polski: problemy technologiczno-logistyczne, przekonanie polityków o konieczności takiego kroku czy przekonanie o tym społeczeństwa?

Najważniejsze jest przygotowanie przez polski rząd programu rozwoju energetyki jądrowej i jego konsekwentna realizacja.

W programie tym zostaną dopiero sprecyzowane poszczególne problemy i sposoby ich rozwiązania. Wtedy też będzie można przeprowadzić debatę polityczną i społeczną, powołać specjalny organ rządowy odpowiedzialny za wdrożenie energetyki jądrowej, przygotować prawo, przeprowadzić specjalistyczne prace analityczne i badawcze.

Oczywiście każda z wymienionych w pytaniu kwestii ma swój ciężar gatunkowy i wymaga ciągłej pracy. Dla ilustracji można stwierdzić, że np. w Wielkiej Brytanii promowany przez rząd program rozwoju energetyki jądrowej zakłada zastosowanie takich rozwiązań prawnych, aby firmy energetyczne uznały budowę elektrowni atomowych za działalność gospodarczą nie obarczoną nadmiernym ryzykiem inwestycyjnym. W Wielkiej Brytanii odpowiednie organy rządowe wzięły też na siebie zadanie przeprowadzenia odpowiedniej kampanii informacyjnej i konsultacji społecznych.

Wynika z tego, że poparcie rządu ma podstawowe znaczenie…

Tak, poparcie rządu dla energetyki jądrowej jest kluczowe. Inaczej niż w odniesieniu do innych technologii energetycznych, rząd musi być aktywnym uczestnikiem programu rozwoju energetyki jądrowej.

Do rządu należy np. obowiązek pozyskania konsensusu politycznego dla inwestycji realizowanej następnie przez kilka

Hanna Trojanowska – Dyrektor Departamentu Spraw Międzynarodowych i Nowych Technologii, Polska Grupa Energetyczna

kolejnych kadencji parlamentarnych. Do rządu należy też pozyskanie przychylności społeczeństwa, stymulowanie procesu kształcenia przyszłych kadr, stworzenie adekwatnych ram prawnych procesu inwestycyjnego, wykreowanie odpowiednich warunków organizacyjnych dla prowadzenia skutecznego nadzoru państwa nad przygotowaniem budowy obiektu i jego realizacją. W dalszej perspektywie czasowej rząd musi zapewnić nadzór nad eksploatacją elektrowni i zapewnieniem systemu gromadzenia funduszy na bezpieczne przechowywanie odpadów jądrowych, a także na likwidację elektrowni po zakończeniu eksploatacji. Po stronie instytucji państwa leżą też obowiązki wynikające z podpisanych umów i konwencji międzynarodowych, takie jak np. udział w odpowiedzialności cywilnej za ewentualne szkody jądrowe, obowiązek w zakresie wczesnego powiadamiania o zdarzeniach radiacyjnych, jak również zobowiązanie do zapewnienia bezpieczeństwa instalacji jądrowych i nieproliferacji materiałów radioaktywnych. Bez poparcia i aktywnego udziału rządu nie da się wybudować elektrowni jądrowej.

Dlatego przede wszystkim od rządu zależy, jak i kiedy będzie budowana pierwsza elektrownia jądrowa w Polsce.

Przejdźmy teraz do zagadnienia akceptacji społecznej dla elektrowni atomowych. Jak prowadzić skuteczny (ale tolerowany przez społeczeństwo) lobbing na rzecz tego sektora?

Zasadą przy tego typu działaniach jest przedstawianie informacji w sposób najbardziej obiektywny. Istotny nacisk należy położyć na kwestie merytoryczne, tak aby decydenci i społeczeństwo zdobyli

ENERGETYKA JĄDROWA

Źródło: PGE

Management przy Kawie

Energetyka atomowa na świecie

jak największą znajomość technologii jądrowych.

Należy zatem korzystać z doświadczeń innych państw w tej dziedzinie, z opracowań i raportów eksperckich oraz dokumentów różnych międzynarodowych organizacji, takich jak Międzynarodowa Agencja Energii Atomowej (IAEA), Międzynarodowa Komisja Ochrony Radiologicznej (ICRP), Światowe Stowarzyszenie Operatorów Elektrowni Jądrowych (WANO), Międzynarodowa Agencja Energetyczna (IEA).

Jednak niektóre kraje, jak Niemcy czy Holandia, zapowiadają stopniowe wycofywanie się z energetyki jądrowej. Dlaczego?

Decyzja o tym, czy dane państwo wycofa się z korzystania z określonego źródła energii, powinna być podjęta na podstawie analiz ekonomicznych, społecznych, środowiskowych oraz dotyczących bezpieczeństwa energetycznego. Czasami jednak bywa tak, że decyzje te podejmowane są z pobudek czysto politycznych.

Często po zmianie władzy następuje powrót do wcześniej zaniechanych technologii. Tak dziś dzieje się we Włoszech.

W podobnym tonie wypowiada się również kanclerz Niemiec Angela Merkel.

Jaki jest obecnie stosunek Polaków do pomysłu budowy elektrowni atomowych?

Biorąc pod uwagę fakt, że dotychczas nie przeprowadzono w Polsce profesjonalnej kampanii informacyjnej na temat energetyki jądrowej, można byłoby spodziewać się niewielkiego poparcia dla tej koncepcji. Tymczasem, według wyników badań prowadzonych przez różne ośrodki badania opinii publicznej, liczba zwolenników energetyki jądrowej rośnie, a liczba jej zdecydowanych przeciwników – maleje. Wyniki badań Komisji Europej-

skiej w ramach sondażu Eurobarometer wskazują na wzrost przychylności polskiego społeczeństwa dla elektrowni jądrowych: z 26 proc. w 2005 r. do 39 proc. na początku 2008 r. Ostatni sondaż zrealizowany przez MillwardBrown SMG/KRC dla Money.pl w sierpniu 2008 r. mówi o 42-procentowym poparciu. Oznacza to, że część społeczeństwa już teraz dostrzega konieczność wykorzystania energii z atomu.

Jak ocenia Pani stan i poziom dyskusji na temat budowy elektrowni atomowych w naszym kraju? Obserwuje Pani racjonalne, merytoryczne podejście do problemu, czy raczej emocjonalne i ideologiczne?

Dyskusja powinna opierać się na konkretnym stanowisku rządu i być w kompetentny sposób zorganizowana i prowadzona. Wtedy będzie miała charakter merytoryczny. Świadczą o tym chociażby doświadczenia brytyjskie opisane w tzw.

Białej Księdze Energetyki Jądrowej.

W Polsce na razie brak jest rządowego dokumentu, który mógłby być poddany szerokim konsultacjom. Dialog społeczny sprowadza się więc do sporadycznych wypowiedzi polityków czy do artykułów prasowych. W dziedzinie publikacji w prasie coś jednak się zmienia. Przykładem bardziej systematycznej akcji prasowej jest cykl artykułów pt. Atom dla Polski, publikowany w „Gazecie Wyborczej” od lipca br. Miejscem swobodnej dyskusji i wymiany informacji jest też Internet, który wydaje się medium najbardziej przyszłościowym w omawianym zakresie. Godny polecenia jest kącik Energetyka jądrowa – pytania i odpowiedzi, uruchomiony na stronie Instytutu Energii Atomowej.

Dla przykładu – które z argumentów zagorzałych przeciwników elektrowni atomowych należałoby uznać za błędne i demagogiczne?

Przykładem błędnej informacji rozpowszechnianej przez przeciwników elektrowni atomowych jest rzekomy negatywny wpływ sąsiedztwa pracujących reaktorów jądrowych na środowisko przyrodnicze i obserwowane występowanie tam różnych anomalii. Podobnych fałszywych stwierdzeń można by podać bardzo dużo. Nie stanowią one problemu dopóty, dopóki istnieje obustronna wola dialogu.

Niekiedy przyczyną zaistnienia nieprawdziwych informacji jest nieścisłość danych źródłowych. Dlatego należy weryfikować dane i dopiero na tych ostatnich opierać dyskusję. Problemem jest natomiast emocjonalne podejście do zagadnienia oraz akceptacja przez różne kręgi jedynie tych argumentów, które popierają z góry założone stanowisko. Przeciętny odbiorca informacji zwykle nie jest w stanie ocenić, co jest prawdą, a co manipulacją i tylko uznane przez niego autorytety mogą rozwiać wątpliwości. W przyszłej debacie społecznej istotne będzie zatem zaangażowanie uznawanych autorytetów.

Jak przekonać Polaków do atomu? Jakie (i z czyjej inicjatywy) prowadzi się działania promujące energię jądrową?

Czy w innych krajach udało się zmienić nastawienie opinii publicznej?

Przede wszystkim trzeba rzetelnie informować w miarę możliwości o wszystkich aspektach energetyki atomowej. Poza tym społeczeństwo powinno wiedzieć, jakie są konsekwencje wdrożenia lub niewdrożenia programu rozwoju energetyki jądrowej. Tylko rzetelna kampania informacyjno-promocyjna może uświadomić społeczeństwu rangę wyborów strategicznych oraz ich skutki.

Ale pierwszy ruch związany z rozpoczęciem debaty społecznej należy do rządu.

W państwach, w których elektrownie atomowe pracują od dawna, społeczeństwo jest informowane na bieżąco o działaniu elektrowni, a także edukowane w tej dziedzinie. Powszechnym efektem tych starań jest bardziej pozytywne nastawienie ludności do energetyki jądrowej w krajach eksploatujących elektrownie jądrowe niż w tych, które nie dysponują tego typu źródłami energii. W Stanach Zjednoczonych na przykład respondenci badania opinii publicznej przeprowadzonego w maju tego roku wykazali 67-procentowe poparcie dla budowy elektrowni atomowych, przy znacząco wyższym poparciu dla budowy elektrowni jądrowej w sąsiedztwie miejsca zamieszkania (43 proc.) niż elektrowni innych typów: gazowych (26 proc.), węglowych (8 proc.) i olejowych (1 proc.).

Rozmawiał Tomasz Gregorczyk

styczeń 2009

17

INNOWACJE

Management przy Kawie

Od wynalazku do projektu inwestycyjnego W Europie i USA czasy, gdy uczelniane laboratoria czy państwowe instytuty naukowe były wylęgarnią idei abstrakcyjnych i całkowicie bezużytecznych w kategoriach komercyjnych, odchodzą w zapomnienie. Placówki korzystające z państwowych środków coraz chętniej wchodzą do sektora B+R, zmienia się profil szkół wyższych i powstają uniwersytety trzeciej generacji. Jednym z ich priorytetów jest transfer wiedzy do biznesu. Procesowi temu towarzyszą kontrowersje różnej natury, lecz przedstawiciele nauki zauważają (lub stopniowo godzą się z tym), że innowacja powinna znaleźć konkretne zastosowanie, a nie być wyłącznie celem samym w sobie.

Niewykorzystany potencjał

18

styczeń 2009

biorstwami – nie są gotowi na stworzenie niezależnych centrów B+R. Co, a raczej kto powstrzymuje ich przed wykorzystaniem potencjału już istniejącego w placówkach badawczych i na uczelniach?

Transfer po amerykańsku

Po wejściu Google na giełdę 336 mln dolarów zarobił Uniwersytet Stanforda, w którego murach opracowano algorytmy będące podstawą wyszukiwarki.

Z kolei Massachusetts Institute of Technology (MIT) czerpie zyski z tworzonych przez swoich pracowników formuł nowych leków, a inne uczelnie – np. ze współpracy z producentami nasion roślin genetycznie zmodyfikowanych.

Niepodważalnym liderem w transferze technologii nauka – biznes pozostaje USA. Źródeł amerykańskiego sukcesu można dopatrywać się oczywiście w uwarunkowaniach historycznych. Zapoczątkowany podczas II wojny światowej rozwój przemysłu obronnego, wyścig zbrojeń, podboje kosmosu czy wyrośnięcie w latach 70-tych takiego konkurenta na rynku światowym, jak

Kosmos w domu

Wzorcowy przykład realizacji celów strategicznych przez państwo w formie finansowania badań naukowych prowadzonych przez wyspecjalizowane agen-

Źródło: NASA Home and City

Nabywanie konkurencyjności ekonomicznej dokonuje się przede wszystkim poprzez stałą modernizację technologii.

Polityka Unii Europejskiej promująca gospodarkę opartą na wiedzy propaguje co prawda zdolność do szybkiego, praktycznego zastosowania informacji i nowin technologicznych w biznesie, lecz strategie nie mają żadnej realnej siły sprawczej w obliczu braku faktycznej współpracy między ośrodkami badawczymi a graczami wolnego rynku.

Powiązania między polskimi ośrodkami naukowymi a biznesem nadal są nieliczne i bardzo wątłe, równocześnie zaś do Polski zaczyna płynąć szeroki strumień unijnych funduszy na wprowadzanie nowych rozwiązań w przemyśle. Na program „Innowacyjna Gospodarka” (2007–2013) przewidziano 9 mld euro.

Inwestorzy zagraniczni nie mogą narzekać na brak wykwalifikowanych kadr.

Polskie politechniki kształcą doskonałych inżynierów, cenionych specjalistów takich pożądanych obecnie dziedzin, jak informatyka czy biotechnologia. Potwierdza to fakt, że także międzynarodowe korporacje coraz częściej wybierają Polskę jako miejsce lokalizacji swoich centrów badawczo-rozwojowych – obecnie funkcjonuje już około 40 takich laboratoriów i szacuje się, że oznacza to rocznie około 100 mln dolarów inwestycji w naszym kraju. Ścisła kooperacja z takimi ośrodkami przynosi inwestorom wymierne korzyści.

Oznacza zwiększoną wydajność, obniżenie kosztów i poprawę jakości produktów.

Stwarza również możliwość dywersyfikacji podstawowej działalności przez rozszerzenie oferty. Nadal jednak innowacyjność polskich przedsiębiorstw bazuje głównie na inwestycjach w nowe maszyny, technologie czy licencje, na zmianach organizacyjnych oraz na pozyskiwaniu wykwalifikowanej siły roboczej. Nie pozwala to firmom opuścić ostatnich miejsc w unijnych rankingach innowacyjności.

Najczęściej polscy biznesmeni – szczególnie ci zarządzający mniejszymi przedsię-

Japonia – wszystkie te bodźce podziałały na wypracowanie rozwiązań dotyczących wdrażania innowacji w biznesie.

Znalazły one swoje miejsce w zapisach ustawy o komercjalizacji wyników badań. Na jej podstawie inwestorzy prywatni i uczelnie mają prawo do wprowadzania na rynek rezultatów badań sponsorowanych przez rząd federalny.

Placówki badawcze przejmują wyłączne prawa własności intelektualnej, a autorzy innowacji mają udziały w zyskach ze sprzedaży rozwiązań technologicznych.

Obecnie proporcja pozabudżetowych i budżetowych środków na finansowanie badań w USA przedstawia się jak dwa do jednego. Jednak rozwój badań i transfer technologii stymulowany jest w USA na poziomie federalnym. Przykładem może być posunięcie amerykańskiego rządu w latach 90-tych w związku ze słabymi wynikami sektora prywatnego w priorytetowej dla kraju dziedzinie, jaką było poszukiwanie alternatywnych źródeł energii. Ustanowiono wtedy program finansujący uczelnie w tym zakresie.

Zasadniczą kwestią pozostaje wybór odpowiedniego modelu zarabiania przez jednostki badawcze na opracowanych przez siebie patentach. W USA sprawdziło się strategiczne partnerstwo uczelni z przemysłem. Warunkiem wejścia przedsiębiorstwa do tego grona i uzyskania dostępu do wiedzy pozostaje coroczna wpłata określonej kwoty na konto uczelni. Partner z przemysłu nie ma przy tym wyłączności na wyniki badań, nie blokuje się więc przepływu wiedzy.

Ze związków z nauką rodzi się nasz komfort. Innowacyjne technologie powstają tam, gdzie ułatwiają to przepisy i jest wola transferu rozwiązań do biznesu

INNOWACJE

Źródło: NASA Home and City

Management przy Kawie

Wzorcowy przykład współpracy państwa, jednostek badawczych i biznesu

cje stanowi NASA (Narodowa Agencja Aeronautyki i Przestrzeni Kosmicznej). Żniwo jej 50-letniej pracy ukazuje interaktywna prezentacja NASA Home and City. Dowiadujemy się z niej, w jaki sposób wyniki badań agencji odnajdują drogę do przeciętnego konsumenta. Zapoznanie się z pokaźnym zbiorem (ponad 1500) dobitnych przykładów musi doprowadzić nas do konstatacji, że technologie te naprawdę wpłynęły na naszą codzienną rzeczywistość w niemal każdym jej aspekcie.

Za pomocą podobnego system komunikacyjnego, jaki używany jest obecnie w bezprzewodowych zestawach słuchawkowych, Neil Armstrong i Buzz Aldrin przekazali swoje pierwsze słowa z powierzchni Księżyca. Odporne na ogień farby ujrzały światło dzienne dzięki technologiom opracowanym przez NASA przy tworzeniu pokryw pochłaniających ciepło, zastosowanych na wahadłowcach. Pokarm dla dzieci bywa obecnie wzbogacany za pomocą alg w ten sam sposób, w jaki dokonuje się tego z zapasami żywności dla astronautów.

Choć przeznaczanie części budżetu (w roku 2007 wyniósł on 16,8 mld dolarów) na badania nad łatwą do strawienia pastą do zębów niejednokrotnie wywołuje oburzenie podatników, trudno wysunąć zarzut, że NASA zapomniała o swojej misji wyrażanej przez motto: „Dla powszechnego dobra”. Technologie wciąż opracowywane przez jej mózgi stale podnoszą standard życia przeciętnego obywatela.

Profesor biznesmenem

Wynalazek, by stać się produktem komercyjnym, ma długą drogę do przebycia.

A raczej – to jego twórca musi sprostać do-

datkowym wymaganiom. Aby ktoś zainteresował się finansowaniem jego projektu naukowego, musi on utworzyć spółkę, przygotować biznesplan, rzetelną ofertę patentów i usług. Musi po trosze sam stać się otwartym na rynek przedsiębiorcą.

Pierwszy krok ku współpracy nauki i przemysłu to z pewnością zaktywizowanie przepływu informacji między tymi środowiskami, a więc korzystanie z oferty instytucji wsparcia, które dysponują m.in. bazami ofert współpracy i informacjami o potencjalnych partnerach.

W wypadku większości jednostek naukowych powierzenie zadań marketingowych wyspecjalizowanej komórce korzystnie wpływa na intensyfikację działań promocyjnych i lepsze wykorzystania wyników prac badawczych w praktyce. Aby uprościć procedury, na uczelniach w kontakcie z podmiotami biznesu pośredniczą rozmaite biura – informacyjne, rzeczników patentowych, współpracy technologicznej. Nawiązaniu współpracy służą też inkubatory nowoczesnych technologii i parki technologiczne oraz inwestycje kapitałowe w przedsiębiorstwa spin-off.

Na drezdeńskim Technische Universität profesorów zwalnia się częściowo z obowiązków dydaktycznych na rzecz badań i ściślejszej współpracy z przemysłem.

Pracują oni w małych, krótko działających spółkach do realizacji konkretnych projektów. Również prace naukowe są pisane ściśle na zamówienia przedsiębiorstw, które następnie wdrażają ich wnioski. Na RWTH (Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule) w Akwizgranie, by stworzyć kompleksową ofertę, pracuje się w zespołach interdyscyplinar-

nych, np. informatyczno-medycznych.

Uczelnia może pochwalić się aż dwudziestoma parkami technologicznymi, a mury uczelni pokrywa mozaika z szyldów firm prowadzonych przez tamtejszych profesorów.

Problem z polskim naukowcem

W Polsce tworzą się powoli konsorcja uczelni, instytutów naukowych i podmiotów gospodarczych w celu podejmowania wspólnych działań na pograniczu nauki i biznesu. Nadal jednak obserwuje się brak otwartości jednostek badawczych na kontakty z przedsiębiorstwami, niechęć do dostosowywania swej oferty B+R do potrzeb rynku przez promowanie osiągnięć badawczych poza środowiskiem naukowym. Akademicy obawiają się, że ich zaangażowanie w przedsięwzięcia biznesowe może być niewłaściwie postrzegane i obniżać prestiż ich Alma Mater. Wciąż często wolą pracować w małych zespołach badawczych, ograniczeni sztywną hierarchią, i nie chcą konfrontacji wyników swoich badań z realnymi potrzebami rynku.

Ponadto naukowcy najczęściej oczekują wsparcia finansowego, a nie inwestowania na zasadach komercyjnych. Zadaniem inwestora prywatnego natomiast jest osiąganie zysków, zatem tak nastawieni przedstawiciele nauki nie są dla nich równorzędnymi partnerami. Twórca technologii musi być ponadto zainteresowany rozwojem spółki, nie zaś pracą nad konkurencyjnym produktem, który wyprze z rynku jego poprzedni wynalazek.

Współpraca z przemysłem wprawdzie przynosi uczelniom i instytutom naukowym dochody, ale jednocześnie odbija się negatywnie na wypełnianiu ich pierwotnej misji, jaką jest powszechne kształcenie. Sprzedawana przedsiębiorstwom wiedza, na podstawie zapisów prawa własności intelektualnej i przemysłowej, nie może być dostępna dla wszystkich i stanowić przedmiotu weryfikacji dla innych naukowców. Dlatego skuteczność procesów transferu technologii z instytucji naukowych do gospodarki wymaga przejrzystej polityki związanej z ochroną własności intelektualnej w polskim prawie.

Zwiększenie innowacyjności gospodarki w Polsce wymaga zdecydowanych, konkretnych posunięć ze strony obu środowisk – naukowego i biznesowego.

Oczekiwania inwestorów oparte są na doświadczeniach zaobserwowanych w innych krajach, podczas gdy duża część naszych twórców technologii nie podejmuje żadnych działań, by im sprostać. Ważne jest jednak uświadomienie obu obozom, dlaczego taka kooperacja mogłaby być dla nich obopólnie korzystna.

Anna Drabarz styczeń 2009

19

INNOWACJE

Management przy Kawie

Fabryka wynalazków sp. z o.o.

Każdy marketer chciałby pracować w branży rozwojowej. Warto jednak pamiętać, że niemal każde nowe rozwiązanie w dziedzinie technologii było kiedyś uznawane za perspektywiczne – tak było z liniami kolejowymi, później wypartymi w dużym stopniu przez samochody, czy kinem, które musiało oddać spory kawałek rynku telewizji. Zła wiadomość jest taka, że innowacje pojawiają się coraz częściej, coraz krótsze są więc cykle życia produktów. Dobra to ta, że powstaje nowy segment rynku związany z tworzeniem innowacji przez stosunkowo niewielkie firmy.

Źródło: Workspring

Jean-Remy von Matt, szef słynącej z kreatywności niemieckiej agencji reklamowej Jung von Matt, nowe kampanie obmyśla w małej, pustej, wymalowanej na biało komórce. Problem w tym, że sporo niewielkich firm mających potencjał intelektualny nie jest w stanie wygospodarować miejsca z odpowiednim zapleczem, które zapewniałoby spokój podczas kilkugodzinnych, grupowych sesji. Potencjalne zyski wyczuli już Amerykanie.

Firma meblarska Steelcase, która stworzyła pobudzające kreatywność miejsce spotkań dla projektantów mebli, zdecydowała się wynajmować je także innym firmom i freelancerom. Trzygodzinna sesja to koszt 140 dolarów od osoby. Workspring, bo taką nazwę nosi projekt, to pięć pomieszczeń różnej wielkości, które mogą pomieścić od 3 do 24 osób, a wyposażone są w ergonomiczne meble, tablice do notowania pomysłów, dobre oświetlenie. W przestrzeni wspólnej znajdują się:

Jakub Müller Dom pracy twórczej w najnowocześniejszym wydaniu

20

barek z kawą, niewielka biblioteka oraz podręczne drukarki.

Układ pomieszczeń Workspring umożliwia też stałą komunikację między członkami różnych grup. To ważne, bo – jak stwierdził Tony Proctor – „twórczość jest związana z umiejętnością spojrzenia na zagadnienie z nowego, innego od dotychczasowego punktu widzenia”.

O to najłatwiej w grupie złożonej ze specjalistów z różnych dziedzin – najbardziej spektakularnym tego przykładem jest projekt Nathana Myhrvolda. Ten wieloletni dyrektor Microsoftu ds. rozwoju nowych technologii odszedł z Redmond w 1999 roku, aby założyć własną firmę: Intellectual Ventures. W przeciwieństwie do funduszy venture capital jej celem nie jest finansowanie innowacji, lecz ich tworzenie.

Wynalazki powstają podczas opisywanych przez Malcolma Gladwella w „New Yorkerze” tzw. innovation sessions. To burze mózgów bez wyraźnie określonego celu, w których biorą udział zatrudniani przez firmę wybitni specjaliści z najlepszych amerykańskich uniwersytetów: chemicy, neurochirurdzy czy elektronicy.

Oczekiwania Myhrvolda były skromne: liczył na sześć nowych rozwiązań w czasie dwudniowego spotkania. W rzeczywistości po każdej sesji obecny tam prawnik protokołuje od 50 do 100 innowacji – od usprawnień silników odrzutowych aż po nową technikę produkcji microchipów.

Zebranie wybitnych umysłów reprezentujących różnorodne dziedziny pozwala firmie zgłaszać 500 patentów rocznie.

Co ciekawe, sesje dotyczą też zagadnień istotnych społecznie, jak walka z HIV czy malarią, a uczestniczy w nich m.in. Bill Gates, jeden z fundatorów Intellectual Ventures.

Obok tak zyskownych przedsięwzięć, wspólna praca pobudza kreatywność także w mniejszej skali. Pracujący na własny rachunek graficy, dziennikarze czy w e b d e s i g n e rz y chętnie wynajmują wspólnie biura.

Co-working jest jednym z najważniejszych trendów na rynku pracy, a za oceanem oferuje się nawet wyspecjalizowane powierzchnie, np. dla kobiet pracujących w ten sposób.

Przedsięwzięcia takie jak Intellectual Ventures czy Workspring firmy Steelcase to przykłady ciekawej tendencji, zgodnie z którą źródłem patentów nie są już tylko uczelnie czy międzynarodowi giganci.

Być może niebawem firmy tego typu staną się osobną gałęzią gospodarki, a opracowanie innowacji i późniejsza sprzedaż licencji będą przynosiły większe dochody niż sprzedaż produktu.

styczeń 2009

INNOWACJE

Management przy Kawie

Śmierć komiwojażera Znasz genialnego księgowego, który szuka pracy? Wiesz o lokalu usługowym do wynajęcia, położonym w świetnym punkcie w mieście? Twój kolega prowadzi firmę oferującą sprzęt kuchenny dla zakładów zbiorowego żywienia? Codziennie krążą wokół nas dziesiątki informacji, które dla nas nie przedstawiają żadnej wartości, lecz mogą okazać się cenne dla innych. „Sprzedaj je im!”

– namawia LeadVine. swoje zapotrzebowanie na sales leads lub informacje, i oczekują na propozycje odpowiednich namiarów.

Po drugiej, w obrębie społeczności, tzw. łącznicy, czyli osoby mające rozległą sieć kontaktów, oceniają pojawiające się oferty i odpowiadają na te z nich, co do których mogą udzielić wskazówek czy podać namiary. Następnie obie strony omawiają szczegóły związane ze wskazaniem potencjalnych zainteresowanych.

Handlowiec podąża za wskazówką, finalizuje pomyślnie sprawę, a łącznik otrzymuje gratyfikację za skuteczne odesłanie.

W całym procesie LeadVine występuje wyłącznie jako bezpłatna platforma wymiany informacji i nie pobiera żadnych opłat od transakcji.

Ogłoszenia zamieszczane w serwisie Twitter pokazują, że taki sposób gromadzenia danych potrzebnych w prowadzeniu interesów może zyskać popularność.

Przedsiębiorcy szukają nie tylko nabywców, ale również inwestorów, dostawców, partnerów biznesowych, pracowników czy nowych przestrzeni i obiektów dla swojej działalności. Doświadczenie oraz sieć znajomości wypracowana przez inne osoby, które np. działają w innym obszarze, to dla nich towar wart zakupu.

Mankamenty LeadVine? Dla przedsię-

Źródło: LeadVine

W pewnych branżach pozyskanie jednego nowego klienta stanowi zwieńczenie prawdziwie żmudnego i czasochłonnego procesu. Koszty zabiegów marketingowych zwracają się w nieznacznym ułamku, a dział handlowy musi wykazać się niemałą pomysłowością, by wytypować grupę konkretnych podmiotów, które z dużym prawdopodobieństwem mogłyby skorzystać z usług firmy.

Setki wręczonych wizytówek, godziny rozmów w ramach cold calling i przykre uczucie, że „potencjalny klient” niczym wijący się piskorz wyślizguje ci się z rąk, bezpowrotnie zabierając ze sobą wizję zamkniętej transakcji. W takich wypadkach nakreślona w kategoriach demograficznych czy psychograficznych grupa docelowa to za mało i trafne sales leads (nazywane czasami – choć niezbyt fortunnie – przesłankami handlowymi) są na wagę złota, którym przedsiębiorcy nierzadko skłonni są wynagrodzić skutecznego pośrednika.

Na tym założeniu oparł swoje funkcjonowanie serwis LeadVine, który próbuje udowodnić, że w rozwiązywaniu problemów biznesowych po raz kolejny w sukurs może przyjść nam Web 2.0. Po jednej stronie zasiadają właściciele przedsiębiorstw bądź handlowcy, przedstawiają

Crowdsourcing zmienia coraz więcej sfer gospodarki: pośrednictwo w znajdywaniu klientów doby Web 2.0

Prosty przepis na efektywne siły sprzedaży

biorcy mogą one wynikać chyba głównie ze specyfiki określonego biznesu, lecz w ogólnym rozrachunku utworzenie takiego kanału wymiany namiarów handlowych wydaje się ciekawą alternatywą wobec tradycyjnych zabiegów. Faktem jest, że w nawiązywaniu relacji biznesowych istotny pozostaje bezpośredni kontakt z potencjalnym klientem i obserwowanie jego zachowań na własnym rynku. Tutaj w jego selekcji przedsiębiorca zdaje się na innych, lecz może swobodnie kształtować warunki nabycia informacji, uzależniając wynagrodzenie pośrednika od zamknięcia transakcji. I tu właśnie pojawia się element niepewności tego drugiego, który musi mieć nadzieję, że handlowiec dobrze zna abecadło finalizowania sprzedaży.

Od kilku lat polskie firmy zauważają potrzebę, a co ważniejsze – korzyści płynące z inwestowania w lead generation, czyli zdobywanie wiedzy o konkretnym potencjalnym kliencie. Aby obniżyć koszty telemarketingu i zwiększyć skuteczność reklam, przedsiębiorstwa m.in. instalują systemy monitorujące ruch na swoich stronach internetowych, korzystają z usług konsultantów czy zlecają pogłębione badania rynkowe. Daje im to większą wiedzę o kliencie, ta zaś może przełożyć się na lepsze dostosowanie oferty do całkiem nieabstrakcyjnego nabywcy, ułatwia też sprofilowanie firmowych baz danych dzięki stworzeniu podgrup klientów zainteresowanych określonym produktem.

Crowdsourcing sił sprzedaży stanowi więc jeszcze jedno narzędzie, a zarazem naturalny kolejny krok ku podniesieniu konkurencyjności w świecie, gdzie tłum staje się inwestorem i dostarcza ekspertów.

Anna Drabarz styczeń 2009

21

REKLAMA, MARKETING, PR

Management przy Kawie

Wojenny PR odcina się od propagandy Rosyjskie media zgodnie narzekają, że pomimo zwycięstwa militarnego nad Gruzją – na froncie public relations Rosja poniosła porażkę. Wszystko za sprawą agencji PR wynajętej przez Gruzinów. Bez względu na to, czy uznamy powyższą tezę za prawdziwą, faktem jest, że państwa niedemokratyczne, a nawet te rządzone przez dyktatorów coraz większą wagę przykładają do budowania swego wizerunku w oczach międzynarodowej opinii publicznej. Dla agencji public relations to szansa na zyskowne kontrakty, ale też ryzyko utraty wiarygodności w związku z posądzeniem o pracę propagandową.

Jak pisał w latach 70-tych minionego wieku amerykański sekretarz stanu Henry Kissinger – „Wchodzimy w nową epokę. Świat stał się współzależny w sferze gospodarki, komunikacji i ludzkich aspiracji”.

W przeszłości państwa, które chciały liczyć się na arenie międzynarodowej, potrzebowały sprawnej dyplomacji, ale przede wszystkim licznej ludności i silnej armii, zdolnej skutecznie zastraszyć mniejszych sąsiadów. Dzisiaj, w epoce, o której pisał Kissinger, w świecie dominacji masowych mediów na znaczeniu zyskuje nie tylko dyplomacja sprawnie działająca na forum organizacji ponadnarodowych, lecz także pozytywny wizerunek kraju w oczach międzynarodowej opinii publicznej, bo to on zapewnia sympatię inwestorów, napływ bezpośrednich inwestycji zagranicznych i przynoszący krociowe zyski ruch turystyczny.

Upadek propagandy, wzlot PR

Propaganda to dziś termin wyklęty, wstydliwy. Tymczasem przez stulecia tym właśnie mianem określano krzewienie idei – domenę władców i Kościoła (propaganda to z łac.: „rzeczy, które powinny być krzewione”). Zabarwienia negatywnego termin ten nabrał dopiero po II wojnie światowej i doświadczeniach totalitaryzmów. W ustroju demokratycznym, z wolnym rynkiem i niezależnymi mediami, promowanie określonych instytucji i osób oraz budowanie wzajemnego zrozumienia między nimi a odbiorcami stało się obszarem działań public relations, a więc głównie sektora prywatnego. W Stanach Zjednoczonych, ojczyźnie nowoczesnego PR, liczba pracowników zatrudnionych w tym sektorze w latach 1950–1990 wzrosła lawinowo z 19 tys. do 172 tys.

Pytanie o PR i propagandę przypomina szukanie granicy między PR a reklamą.

Różnice są zasadnicze, ale dziedziny te często współistnieją i korzystają z podobnych narzędzi. Podobny jest też ich ogólny cel: wywołanie w odbiorcach określonego efektu zakładanego przez

22

styczeń 2009

nadawcę. W 1988 r. Tim Traverse-Healy z Międzynarodowego Stowarzyszenia Public Relations porównał obie te formy komunikacji, wyliczając główne różnice – według niego PR to m.in. dialog, jawność nadawcy przekazu i zakaz posługiwania się kłamstwem.

Patrząc od strony praktycznej, na temat każdego z tych elementów można by dyskutować. Public relations nie zawsze opiera się na dialogu, istnieją również PR-owcy próbujący zdyskredytować konkurencję przy pomocy oszczerstw i plotek (psując opinię także uczciwej większości). Również jawność jest dyskusyjna, bo wiele projektów public relations przeprowadza się bez nagłośnienia w mediach.

Jedyną istotną różnicą między PR a propagandą jest właśnie zgoda zamawiającego na wykorzystanie każdego chwytu, byleby osiągnąć swój cel. No i przedmiot działań. W przypadku propagandy zawsze mamy do czynienia z projektami politycznymi – mówi Andrzej Długosz, właściciel agencji PR Cross Media.

Gruzińsko-rosyjskie starcie PRopagandowe

Najbardziej spektakularnym starciem z pogranicza public relations i propagandy była niedawna wojna między Rosją a Gruzją. Gruziński prezydent Michaił Saakaszwili, wykształcony w USA, zdawał sobie sprawę, że nie mając szans wobec przewagi „twardej siły” (hard power), musi postawić na „siłę miękką”, czyli tworzenie wizerunku w zachodnich mediach.

Sytuacja wyjściowa nie była łatwa. Mały kraj, leżący co prawda w strategicznym rejonie świata, ale od lat będący częścią Rosji, a później Związku Radzieckiego – dla przeciętnego Amerykanina czy mieszkańca Europy Zachodniej był kom-

Wizerunek walczących stron jest równie ważny jak starcie na froncie

pletnie nieznany, nie kojarzący się pewnie z niczym, trudno więc byłoby uznać go za atrakcyjny temat.

Mimo to dzięki sprawności brukselskiej agencji Aspect Consulting, wynajętej w listopadzie ubiegłego roku (kosztem, jak podaje „Guardian”, 500 tys. euro), doniesienia z frontu zaczęły spływać już w pierwszej godzinie walk. Reporterzy relacjonujący konflikt punktualnie otrzymywali materiały filmowe, e-maile z wiadomościami i namiary na gruzińskich urzędników, którzy mogli na bieżąco skomentować sytuację.

Według przedstawicieli Aspect Consulting, głównym celem kampanii było uświadomienie międzynarodowej opinii publicznej, że to Rosja rozpoczęła konflikt, wielokrotnie prowokując mały demokratyczny kraj. Gruzińskie stanowisko było jasno i klarownie przedstawiane w mediach po obu stronach Atlantyku.

Saakaszwili gościł np. w talk show Larry’ego Kinga, gdzie (występując na tle flagi Unii Europejskiej) sprawnie przedstawiał swoje racje, ukazując Gruzję jako napadnięty kraj należący do zachodniego kręgu kulturowego i polemizując z Michaiłem Gorbaczowem, szanowanym na Zachodzie laureatem Pokojowej Nagrody Nobla.

Rosyjscy politycy przegraną pod względem wizerunkowym tłumaczą zaskoczeniem gruzińską ofensywą PR, ale i samym atakiem ze strony Gruzji. O ile w to drugie trudno uwierzyć, o tyle niewątpliwie na Kremlu doceniono znaczenie pozyskiwania sympatii świata dla państwa w warunkach konfliktu zbrojnego.

REKLAMA, MARKETING, PR

Management przy Kawie

Źródło: FutureBrand

W relacjach z mediami również Kreml zagraniczne. W tym celu wynajął lorda w Związku Radzieckim. Niektóre wykorzysta z pomocy brukselskiej agencji Timothy’ego Bella, słynnego brytyjskiedziały na brytyjskich uczelniach, choćby PR – GPlus. Jej przedstawiciele stanowgo specjalistę ds. PR, który zasłynął ze języków słowiańskich, są do dzisiaj obczo odżegnują się jednak od łączenia rozskutecznej budowy wizerunku Margaret sadzone przez ludzi, którzy byli na tego poczętej w kwietniu 2006 r. współpracy Thatcher. Ma on przekonać Unię Europejtypu obozach lub na stypendiach – opoz Biurem Prasowym Prezydenta Rosji ską, że choć „baćka” Łukaszenka nie jest wiada Wieciech. z wydarzeniami w Gruzji i jakąkolwiek demokratą z krwi i kości, niczym nie różni działalnością propagandową. się od Putina, z którym interesy robi Unia.

Dyktator – klient idealny?

Naszą pracę można podzielić na trzy Problemem dla ekspertów podejmująZakontraktowanej agencji PR płacą kategorie: usprawnianie komunikacji cych takie zlecenia jest istnienie olbrzydużo i w terminie, nie grymaszą, a jedmiędzy dziennikarzami a rzecznikami miej różnicy między tworzonym przez nocześnie kontrolują wszystko i wszystprasowymi, prowadzenie monitoringu nich przekazem a rzeczywistością danekich wokół. Klienci idealni? Dyktatorzy mediów zagranicznych i ogólne doradzgo kraju (tzw. reality gap). W pierwszej rzeczywiście chętnie korzystają z usług two w zakresie funkcjonowania np. dziesiątce Country Brand Index – rankinzagranicznych specjalistów ds. komunimediów 24-godzinnych, wreszcie wspargu najbardziej wartościowych brandów kacji. Przed laty szlaki przetarli amerycie logistyczne dla dziennikarzy obsłukrajowych – nieprzypadkowo znajdziemy kańscy konsultanci wynajęci przez przygujących wydarzenia, w których Rosja kraje otwarte, często odwiedzane, o wiwódcę argentyńskiej junty wojskowej bierze udział – mówi dla „Marketingu zerunkach już spójnych i od dawna konz lat 70-tych, gen. Jorge Videlę, osobiście przy Kawie” Tim Price, partner w GPlus. sekwentnie tworzonych, jak Australia, zainteresowanego tematyką komunikacji Konieczność aktywniejszej współpracy Włochy, Hiszpania czy Grecja. Zupełnie masowej, zwłaszcza kwestią wpływu odz szybko zmieniającymi się mediami zroinaczej niż w przypadku dyktatur, krepowiednio dobranego języka przekazu na zumiano w Rosji całkiem niedawno. Jak owany przekaz od lat konfrontują w nich postrzeganie rzeczywistości przez masy. wspominał podczas niedawnej wizyty z rzeczywistością liczni turyści. Marka Zainteresowania wcielał w praktykę: w Warszawie Philip Dewhurst, dyrektor faktycznie budowana jest w perspektywie zorganizował międzynarodową konfedługoterminowej. ds. PR Gazprom Marketing & Trading, rencję PR, a z agencją Burson-Marsteller w czasie ukraińsko-rosyjskiego konflikpodpisał wart milion dolarów kontrakt. tu o gaz w styczniu 2006 r. to Ukraina, Flirt z politykami ryzykowny dla agencji Innym przywódcą nie stroniącym od zasilnie reprezentowana w Brukseli, lepiej public reklations granicznych porad w tym zakresie był „sprzedała” swoje racje. W kwietniu Propozycja współpracy z rządem którumuński „Geniusz Karpat” – Nicolae 2006 r. rozpoczęto współpracę z GPlus regoś z krajów niedemokratycznych to Ceauşescu. Nieprzypadkowo to właśnie i do podobnego gazowego konfliktu dla agencji public relations pokusa zdokraje rządzone przez dyktatury sięgaz Białorusią, który rozgorzał rok bycia zyskownego kontraktu, później, Rosja i Gazprom były a w przyszłości zamiany dobrych przygotowane dużo lepiej. relacji z rządzącymi na kolejne Wcześniejsze lekceważenie projekty – tym razem dla firm. „miękkiej siły” było o tyle zaAle nakręcanie spirali kontakskakujące, że Rosja jest spadkotów polityczno-biznesowych biercą Związku Radzieckiego, może źle się skończyć. Politycy kraju, który – choć określany nie należą do ludzi wiernych. jako „imperium zła” – potrafił Szanują tylko silnych albo sprawnie posługiwać się unimających pozycję – przypomiwersalnym językiem, w skład na Andrzej Długosz. Zmiana którego wchodziły m.in. hasła układu politycznego w danym obrony socjalizmu czy budowy kraju często wywołuje gwałojczyzny światowego proletatowne zmiany kadrowe. Nowy riatu. Pozwoliło to zbudować układ podejrzliwie przygląda Country Brand Index 2008 – markę mają kraje otwarte i konsekwentne w budowaniu spójnego sympatię do ZSRR wśród wielu się również firmom, z którymi wizerunku osób za żelazną kurtyną. Rapracowali poprzednicy – a to dziecka szkoła propagandowa już droga do dużych problemów. świetnie budowała przekaz także w wyDruga sprawa to ryzyko utraty reputacji. ją po PR jako metodę poprawy swojego miarze przyziemnym, Obie wspomniane brukselskie agencje PR „samopoczucia”. Tam wszystko odbypolegającym na „pracy niechętnie komentują w mediach współwa się pod dyktando. Krótkoterminowo u podstaw” – tłumaczy pracę, jaką podjęły z Gruzją oraz Rosją. można osiągnąć jakieś efekty dzięki Leszek Wieciech, były Aspect Consulting broni się, oświadczadziałaniom public relations, np. zadyplomata, obecnie jąc, że stanęła po stronie małego, napadtuszować kryzys w związku z jakimiś specjalista ds. public niętego kraju; GPlus tłumaczy, że zajmunegocjacjami, ale na dłuższą metę nie affairs. Pomimo dość je się jedynie standardowymi działaniami da się udawać, że szaty króla są piękścisłej izolacji ZSRR media relations. ne, kiedy król jest nagi – komentuje od świata, dla zainteJedno jest pewne: każdy projekt zwiąAndrzej Długosz. W przeciwieństwie resowanych młodych zany z polityką niesie dla agencji ryzyko do państw choćby nawet autokratyczludzi z krajów kapitalistycznych organiposądzenia o pracę propagandową, za nych – w dyktaturach nie ma więc mowy zowano letnie obozy nad Morzem Czarkażdym razem lepiej więc dobrze rozo długofalowym budowaniu wizerunku. nym – na Krymie czy w górach Kaukazu. ważyć, czy tego rodzaju zaangażowanie Potwierdza to przykład niedawnych dziaJako Konsul Generalny RP w Edynburgu (zwłaszcza w projekty dla rządów obcych łań Aleksandra Łukaszenki. „Ostatni dykstykałem się w Wielkiej Brytanii z tampaństw) to rzeczywiście dobry pomysł. tator Europy” musi poprawić swój fatalny tejszymi naukowcami, którzy w szkole wizerunek, aby przyciągnąć do upadająśredniej bądź podczas studiów bywali Jakub Müller cej białoruskiej gospodarki inwestycje styczeń 2009

23

PRAWO

Management przy Kawie

Szata zdobi, ale tylko legalna Praca nad uzyskaniem renomy i wiarygodności marki trwa latami, a przy tym wymaga niemałych nakładów finansowych. W podejściu długofalowym marka jest jednak po prostu nazwą, znakiem czy charakterystycznym wzorem, których usłyszenie bądź zobaczenie powinno prowadzić do pozytywnych skojarzeń. Szczególnie istotny instrument marketingowy, koncentrujący w sobie wszystkie te elementy, stanowi opakowanie produktu. Jego ochrona pozostaje zatem podstawowym przykazaniem dobrego zarządzania.

Podrabiane i podobne

Tegoroczny raport Komisji Europejskiej doniósł, że w 2007 roku celnicy przechwycili w krajach Unii Europejskiej 79 mln sztuk podrobionych towarów.

Około 8 proc. z nich zarekwirowano w Polsce. Nawet jeśli wyobraźnia wraz z doświadczeniem nie pozwolą nam dodać do tej wielkości liczby chińskich, tureckich czy nieznanego pochodzenia produktów imitujących znane marki, które z powodzeniem zostały sprzedane na bazarach lub przez Internet – sam ten wynik może dać obraz strat poniesionych przez firmy w związku z tym procederem. Mniej uchwytnym, choć także bolesnym czynnikiem jest uszczerbek na renomie niektórych nieudolnie podrabianych marek.

Wygląd zewnętrzny produktu wydatnie wpływa na decyzje o zakupie i pomaga kupującym zorientować się w bogatej ofercie rynkowej, dlatego nie dziwi fakt, że to właśnie opakowania (a niestety nie np. jakość towaru) stają się przedmiotem najczęściej kopiowanym przez konkurencję. Naruszając prawo, nieuczciwy konkurent ucieka się do wprowadzania na rynek podróbek oznaczonych zarejestrowanym przez inną firmę znakiem towarowym, w opakowaniach nie różniących się wyglądem od oryginału bądź różniących się jedynie nieznacznymi szczegółami, np. zabezpieczeniami. Czasami chodzi jedynie o stworzenie złudzenia, że klient styka się z produktem danej marki, dzięki nadaniu pewnego podobieństwa do niego (produkty podobne). Upodabnianie kształtu produktu, kształtu i kolorystyki opakowania oraz jego zamknięcia, kształtów etykiet, kroju liter, grafiki oraz nazw do tych stosowanych przez konkurenta również może być nielegalne.

Oceny podobieństwa dokonuje się na podstawie kryteriów określonych przez przepisy prawne, a szczególnie pomocne stają się wytyczne wypracowane przez orzecznictwo. Produkty podobne są wizualnie na tyle do siebie zbliżone, że mogłyby wprowadzić w błąd przeciętne-

24

styczeń 2009

go kupującego. Przesłanką decydującą jest szeroko rozumiane podobieństwo produktów, co do których oznaczenia są stosowane. Podobne powinny więc być nie tylko elementy samego oznaczenia oraz wizualna i znaczeniowa strona opakowania, ale też rodzaj produktu, jego przeznaczenie i warunki zbytu. Liczy się zatem również np. cena.

Jak uchronić swoje produkty przed nielegalnym naśladownictwem? Obowiązujące przepisy rozkładają przed przedsiębiorcą cały wachlarz możliwości, z których może on wybrać interesujący go zakres ochrony bądź korzystać z wszystkich jednocześnie.

Podravka vs. Prymat W dniu 24 maja 2007 r. Sąd Apelacyjny w Katowicach ponownie oddalił w całości roszczenia firmy Podravka, producenta przyprawy Vegeta, względem firmy Prymat, producenta przyprawy Kucharek. Po raz kolejny sąd powszechny uznał, że powództwo Podravki jest bezzasadne. Jednak w lipcu 2008 Urząd Harmonizacji Rynku Wewnętrznego uznał w tej sprawie sprzeciw Podravki, stwierdzając, że – mimo innej nazwy – logo oraz stylistyka opakowania Kucharka mogą wprowadzać konsumentów w błąd. Toczący się od dziesięciu lat spór nadal czeka na wiążące rozstrzygnięcie Urzędu Patentowego RP.

Opakowanie jako znak towarowy

Podstawową kwestią jest zarejestrowanie opakowania jako znaku towarowego. Zgodnie z postanowieniami art. 120 ustawy z dn. 30 czerwca 2000 r. Prawa własności przemysłowej (Pwp – tj. Dz. U. z 2003 r., nr 119, poz. 117 z późn. zm.) znakiem towarowym może być bowiem każde oznaczenie, które można przedstawić w sposób graficzny, jeżeli nadaje się ono do odróżnienia towarów jednego przedsiębiorstwa od towarów innego przedsiębiorstwa. Znakiem towarowym może być w szczególności: wyraz, rysunek, ornament, kompozycja kolorystyczna, forma przestrzenna, forma towaru lub opakowania, melodia lub inny sygnał dźwiękowy. Jako trójwymiarowy znak towarowy ochronę może zatem uzyskać także opakowanie produktu – charakterystyczne kartonowe pudełko czy flakon.

Wyliczenie zawarte w ustawie jest przykładowe, znakiem może więc być również każde inne oznaczenie, jeżeli nadaje się do odróżniania towarów lub usług.

Będzie nim zatem dowolny umieszczany na opakowaniu element słowny lub słowno-graficzny. Nie ma też przeszkód, aby znakami towarowymi były np. slogany, litery czy cyfry.

Wyjątkowo także kolor opakowania może podlegać ochronie. Co pewien czas

Maspex vs. Gellwe Wyrok Sądu Okręgowego w Krakowie z dnia 23 lipca 2004 r. zasądził na rzecz Maspeksu kwotę 665 200 zł wraz z odsetkami oraz kosztami sądowymi.

28 grudnia 2006 r. Sąd Apelacyjny w Krakowie utrzymał w mocy ten wyrok.

Nestlé vs. Mokate Wyrok Sądu Okręgowego w Bielsku Białej (styczeń 2005) zobowiązał firmę Mokate do zaniechania produkcji, reklamy i dystrybucji Mokate Cafe Classic, Mokate Cafe Instant i Nycoffee oraz opublikowania w dziennikach „Gazeta Wyborcza” i „Rzeczpospolita” ogłoszeń z przeprosinami dla Nestlé i konsumentów za naruszenia praw do zarejestrowanych znaków towarowych.

PRAWO na nowo powstaje spór dotyczący możliwości rejestracji koloru jako znaku towarowego. W ubiegłym roku niemiecki operator sieci komórkowej T-Mobile toczył sądową batalię o wyłączne prawo do korporacyjnego wykorzystywania koloru purpurowego, nazywanego magentą. Wcześniej w podobny sposób Orange chciał zdobyć wyłączność na oznaczanie swojej oferty kolorem pomarańczowym. Faktem jest, że dzięki długotrwałemu używaniu danego koloru w przypadku produktów o uznanej przez klientów jakości również znak towarowy w postaci tej barwy może stać się synonimem renomy i budzić pozytywne konotacje. Dopiero jednak połączenie z oznaczeniem słownym wskazującym na pochodzenie produktu nada tej cesze tzw. wtórną zdolność odróżniającą. Kolor trudno jest bowiem zaszeregować do oznaczeń wyróżniających wyłącznie na podstawie jego własnych walorów identyfikujących towar. Uznanie roszczeń podobnych do tych podnoszonych przez T-Mobile doprowadziłoby więc do wyjątkowo absurdalnej sytuacji. Żeby podlegać rejestracji, znak towarowy musi spełniać szereg warunków. Nie zostanie on zarejestrowany przez Urząd Patentowy RP, m.in. jeśli: • jest identyczny jak znak wcześniej zgłoszony do rejestracji w odniesieniu do tych samych lub podobnych towarów, bądź jest podobny do takiego znaku w stopniu mogącym wprowadzić odbiorców w błąd, • jest identyczny jak renomowany znak wcześniej zgłoszony do rejestracji w odniesieniu do jakichkolwiek towarów, bądź jest podobny do takiego znaku, • jest identyczny jak znak powszechnie znany w Polsce, choćby nie był on zarejestrowany, lub wykazuje podobieństwo do takiego znaku.

Przed zgłoszeniem znaku należy zadbać o uporządkowanie kwestii dotyczących go praw autorskich. Jeśli przedsiębiorca takich praw nie nabędzie, uzyskanie ochrony stanie się niemożliwe (art. 131 ust. 1 pkt 1 Pwp), gdyby zaś do rejestracji doszło, w przyszłości mogłoby nastąpić jej unieważnienie (art. 164 Pwp). Dlatego jeśli sami nie jesteśmy twórcami wzoru opakowania, musimy być posiadaczami umowy, która daje nam podstawę do dysponowania nim.

Rejestracja znaku towarowego daje uprawnionemu prawo do zakazania osobom trzecim używania w obrocie bez jego zgody identycznych lub podobnych oznaczeń dla towarów i usług. Przez jej uzyskanie nabywa się prawo wyłącznego używania znaku towarowego w sposób

Management przy Kawie zarobkowy lub zawodowy na całym obszarze Polski przez 10 lat od daty zgłoszenia znaku towarowego w Urzędzie Patentowym. Okres ten może zostać przedłużony dla wszystkich lub części towarów na kolejne okresy dziesięcioletnie. Osoba, której prawo ochronne na znak towarowy zostało naruszone, może żądać: • zaniechania naruszania i usunięcia jego skutków, • wydania bezpodstawnie uzyskanych korzyści, • naprawienia szkody na zasadach ogólnych, • ogłoszenia w prasie stosownego oświadczenia, • zapłaty odpowiedniej kwoty pieniężnej na rzecz organizacji społecznej, do której zakresu działania należą sprawy popierania własności przemysłowej, gdy naruszenie jest zawinione.

Opakowanie jako wzór przemysłowy

Coraz popularniejszym rozwiązaniem staje się rejestrowanie przez firmy marek i logo w charakterze wzorów przemysłowych. Wzorem podlegającym ochronie jest zewnętrzna postać produktu, a więc również opakowanie. Zarówno w prawie polskim, jak i unijnym wzór to nowa i wykazująca indywidualny charakter postać wytworu. Musi on zatem spełniać łącznie dwa warunki, które podobne są do wymagań stawianych znakom towarowym.

Wzór jest nowy, jeżeli przed datą zgłoszenia go do rejestracji żaden identyczny lub podobny wzór nie został podany do publicznej wiadomości – np. gdy zaprojektowany kształt butelki, słoika czy wzór graficzny pudełka nie jest identyczny jak któryś ze znajdujących się już w obrocie, lub nie jest do takiego wzoru podobny.

Indywidualny charakter ma natomiast ten wzór, który na użytkowniku zorientowanym w ofercie rynkowej wywiera odmienne ogólne wrażenie w porównaniu do wzorów wcześniej udostępnionych.

Ochronie nie podlegają jednak takie części produktu, które są niewidoczne przy normalnym używaniu. Poza ochroną znajdują się również cechy wyglądu opakowania, które wynikają wyłącznie z funkcji technicznych, jak też elementy połączone mechanicznie (tzw. must-fit).

Znaki i wzory na międzynarodowej arenie

W zależności od obszaru działalności firmy i jej aspiracji ochronę można ograniczyć do terytorium Polski, rejestrując znak w Urzędzie Patentowym w Warszawie, wyjść na rynek europejski albo postarać się o ochronę na niemal całym globie. W Unii Europejskiej funkcjonuje również znak wspólnotowy, który można styczeń 2009

25

PRAWO

Management przy Kawie zarejestrować w Urzędzie ds. Harmonizacji w ramach Rynku Wewnętrznego w hiszpańskim mieście Alicante. Jego rejestracja zapewnia ochronę znaku towarowego na jednakowych zasadach we wszystkich państwach członkowskich i jest niezależna od systemów krajowych.

Rejestracja udzielana jest na 10 lat z możliwością przedłużenia, podlegają jej też wzory przemysłowe. Warto pamiętać, iż na obszarze Unii wzory mogą być chronione również bez rejestracji, jako wzory niezarejestrowane – czas ochrony wynosi w takim wypadku 3 lata.

Gdy przedsiębiorca planuje wyjście ze swoimi produktami poza granice Unii, może także uzyskać ochronę międzynarodową znaku towarowego w trybie porozumienia madryckiego z 1891 roku. Rejestracja dokonywana jest wtedy w biurze Światowej Organizacji Własności Intelektualnej (WIPO) w Genewie i w zasadzie gwarantuje status znaku towarowego krajowego we wszystkich państwach-stronach porozumienia, które w ciągu roku nie odmówią jego przyznania na swoim terytorium. W przeciwieństwie do wspólnotowego znaku towarowego ochrona ta nie jest jednak jednolita, zaś o jej zakresie decydują urzędy patentowe poszczególnych krajów, na terenie których przedsiębiorca chce zarejestrować znak.

kie wiersze, a także reprodukcje utworów plastycznych.

Ochrona ta nie jest uzależniona od spełnienia jakichkolwiek wymogów formalnych, czyli m.in. rejestracji, i powstaje automatycznie z chwilą stworzenia opakowania, a nawet samego jego projektu.

Autorskie prawa majątkowe chronią wyłączność korzystania z utworu i rozporządzania nim i mogą być przedmiotem obrotu na podstawie umów z twórcą.

Prawa te wygasają w większości państw po siedemdziesięciu latach od śmierci twórcy, natomiast w wypadku firm, w których opakowania powstały w ramach tzw. utworu pracowniczego – 70 lat od

Źródło: Kraft Foods

Opakowanie chronione przed nieuczciwą konkurencją

26

styczeń 2009

Źródło: freemagenta.nl

Opakowanie jako utwór

Opakowanie w zdecydowanej większości przypadków jest jednocześnie utworem w rozumieniu prawa autorskiego. Za utwór uznaje się bowiem każdy przejaw działalności twórczej o indywidualnym (oryginalnym) charakterze, ustalony w jakiejkolwiek postaci, niezależnie od wartości, przeznaczenia i sposobu wyrażenia. Przy tym tryb ochrony przewidywany przez prawo autorskie może być pod wieloma względami korzystniejszy.

Rejestracja graficznego znaku towarowego nie wyklucza skorzystania z tej możliwości, a co więcej – brak takiej rejestracji też nie jest przeszkodą do dochodzenia roszczeń wobec naruszających prawo autorskie.

Również etykieta, która stanowi jeden z istotnych elementów opakowania produktu, może być chroniona prawem autorskim, o ile przyjęty w niej układ elementów, przede wszystkim graficznych, ma charakter twórczy. Ochronie prawa autorskiego mogą podlegać elementy graficzne umieszczone na opakowaniu, krót-

niego żądać: zaniechania tych działań, usunięcia skutków tego naruszenia, naprawienia szkody na zasadach ogólnych przewidzianych w Kodeksie cywilnym albo przez zapłatę specyficznego ryczałtu, jak również wydania uzyskanych korzyści. Z tych instrumentów korzystać mogą przedsiębiorcy, którzy mają autorskie prawa majątkowe do graficznych znaków towarowych.

Ważnym uprawnieniem jest także możliwość żądania, aby sąd nakazał naruszającemu prawo publikację w mediach stosownego oświadczenia w postaci przyznania się do naruszenia praw autorskich, przeprosin i obietnicy, że naruszenia już się nie powtórzą.

W myśl art. 3 ustawy z dnia 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (tj. Dz. U. z 2003 r. nr 153 z późn. zm.) czynem nieuczciwej konkurencji jest działanie sprzeczne z prawem lub dobrymi obyczajami, jeśli zagraża interesowi innego przedsiębiorcy lub klienta bądź ten interes narusza. Ustawa wymienia przykładowo jako tego rodzaju czyny m.in. wprowadzające w błąd oznaczenie towarów lub usług, naśladownictwo produktów, nieuczciwą reklamę.

Czynem takim jest też wprowadzanie do obrotu towarów w opakowaniu mogącym wprowadzić klientów w błąd m.in. co do pochodzenia, ilości, jakości, składników, sposobu wykonania, innych istotnych cech towarów albo usług (art.

10 ust. 2 ustawy).

Nierzadko więc Czasem można zastrzec kolor (Kraft Foods dla Milki), czasem budzi to protesty (jedna z prac ruchu wspomniane prze„Uwolnić Magentę”, przygotowana w obronie koloru, który próbował zastrzec T-Mobile) pisy mogą stanowić jedyną podstadaty jego rozpowszechnienia. wę udzielenia ochrony prawnej, gdy nie Wyjątek od zasady ochrony przez 70 lat otrzymano ochrony dla opakowania jako przewiduje jedynie art. 116 Pwp. Przepis znaku towarowego, wzoru przemysłoweten dotyczy jednak tylko wytworów stwogo lub na podstawie prawa autorskiego. rzonych według wzoru przemysłowego Konsekwentne podejmowanie decyzji i wprowadzonych do obrotu po wygaśnięprowadzących do jak najlepszej ochrociu prawa z rejestracji udzielonego na ny marki jest ważną częścią budowania taki wzór (tj. maksymalnie po 25 latach). pozycji na rynku. Mądre rozporządzanie Z przepisów ustawy z dnia 4 lutego renomą i prawami do tak rozpoznawalnej 1994 r. o prawie autorskim i prawach części produktu, jaką jest opakowanie, pokrewnych (tekst jednolity Dz. U. to po prostu konieczność, jeśli myśli się z 1994 r. nr 24 poz. 83 z późn. zm.) o znaczącej i uczciwej obecności na rynku. wynika, że jeśli ktoś naruszy nasze auAnna Drabarz torskie prawa majątkowe, możemy od

HUMAN RESOURCES

Management przy Kawie

Obyś był letni, a nie gorący Rywalizacja, presja środowiska, orientacja na sukces – w takich warunkach zwykle dzisiaj robi się karierę. Zdarza się jednak, że niepostrzeżenie praca, która była całym życiem, zaczyna drażnić. Może stać się tak szczególnie wówczas, gdy kontakty z ludźmi stanowią istotną część wykonywanych zadań. Denerwują obowiązki i współpracownicy, sukcesy tracą na wartości, za to nawet drobne niepowodzenia urastają do rangi katastrofy.

Szybko żyjemy, szybko się też wyczerpujemy. Pytanie tylko, czy postępująca niechęć do pracy to zwykłe przemęczenie, z którym można uporać się w miarę łatwo, czy też początek groźniejszego procesu, jakim jest wypalenie zawodowe.

Christina Maslach i Michael Leiter – prekursorzy badań nad wypaleniem zawodowym (ang. burnout) – definiują to zjawisko jako rezultat różnicy pomiędzy tym, kim pracownik jest i jakie są jego możliwości, a tym, czego spodziewa się po nim środowisko pracy. Wypalenie jest syndromem, czyli zbiorem dolegliwości psychicznych i fizycznych, a nie formą psychopatologii (np. depresją) czy też chronicznym zmęczeniem.

Cynizm, wyczerpanie, dystans

głównych rodzinnych i społecznych objawów zaliczyć można: spadek zainteresowania członkami rodziny, coraz łatwiejsze wpadanie w irytację lub złość na bliskich, spędzanie coraz więcej czasu poza domem lub nadmierne oglądanie telewizji jako sposób ucieczki od problemów.

Jednak wypalenie to nie wyłącznie kwestia emocji, uczuć czy zachowań. Objawia się też rozmaitymi dolegliwościami somatycznymi, negatywnie wpływając na ogólny stan zdrowia pracownika. Może powodować między innymi migrenowe bóle głowy, zaburzenia apetytu, trudności w relaksowaniu się, zakłócenia snu, spadek libido, częste przeziębienia i grypy, ale także różnorodne bóle pojawiające się bez widocznej przyczyny.

Fot. Rajesh Sundaram

Na syndrom ten składają się trzy charakDoskonałość niepożądana terystyczne elementy, wyznaczające rówPrzyczyną wypalenia zawodowego może nocześnie etapy postępowania wypalebyć stawianie nadmiernie wysokich wynia. Są to: uczucie wszechogarniającego magań, zbyt duża liczba godzin pracy oraz związany z tym brak czasu na regenerację wyczerpania emocjonalnego, depersonasił fizycznych i psychicznych. Do wystąlizacja (dystansowanie się od innych oraz cynizm), a także znaczący spadek poczucia własnych kompetencji i obniżenie samooceny powodujące zaburzenia przystosowania. „Wypalony” pracownik może nie tylko utracić zapał do wykonywanych obowiązków czy wręcz wykonywać je niedbale, ale często ma też problemy z podejmowaniem decyzji oraz odczuwa zniecierpliwienie w kontaktach ze współpracownikami lub interesantami. Narastające poczucie bezsensu wykonywanych zadań i bycia niedocenianym może przyczynić się do spadku efektywności, spóźnień lub abTrudno za cokolwiek się zabrać, trudno podjąć jakąkolwiek decyzję sencji. Zdarza się również, że powoduje zanik inwencji twórczej pienia tego syndromu przyczyniają się też wraz ze ślepym i bezdusznym przywieraniedostateczne bodźce motywacyjne, apatia niem do przepisów i regulaminów. i rutyna czy też złe stosunki międzyludzkie w miejscu pracy. Wypalenie może być rówW domu też niedobrze nież wynikiem uwarunkowań konkretneWypalenie zawodowe ujawnia się nie go pracownika. Perfekcjonizm, stawianie tylko w miejscu pracy – jego skutki odsobie wysokich wymagań przy niewielkich czuwają także najbliżsi pracownika. Do możliwościach wpływu na sytuację czy też

Somatyczne objawy wypalenia zawodowego: l trudności w relaksowaniu się, zakłócenia snu, l utrzymujące się uczucie chronicznego zmęczenia (znużenie) l zaburzenia apetytu, dolegliwości przewodu pokarmowego l zaniedbywanie wizyt kontrolnych u lekarza i stomatologa, problemy zdrowotne l spadek libido l nadużywanie alkoholu, leków, palenie tytoniu l zażywanie narkotyków l migrenowe bóle głowy, l zaniedbywanie aktywności fizycznej (ćwiczeń fizycznych), l napięcia mięśniowe (różnorodne bóle pojawiające się bez widocznej przyczyny) l częste przeziębienia i grypy Emocjonalne objawy wypalenia zawodowego: l utrzymujący się „zły humor” l stała obecność negatywnych postaw i myśli l długotrwałe resentymenty lub urazy wobec innych ludzi l regularnie występujące poczucie osamotnienia lub izolacji l powracające ciągle lęki l poczucie pustki i braku celów l rosnąca ilość zachowań impulsywnych bez względu na konsekwencje, niecierpliwość, wybuchy irytacji l niekontrolowane zachowania agresywne Beata Mazurek-Kucharska, Syndrom wypalenia zawodowego. Artefakty w indywidualnej ścieżce rozwoju ambitnych, pomocnych i niepokornych, wystąpienie na kongresie Informedia Polska „Zarządzanie rozwojem pracownika”; Warszawa, 11 – 12 października 2007 r.

zaburzona samoocena – to tylko niektóre z możliwych źródeł wypalenia tkwiących nie w specyfice pracy, a zatrudnionego.

Wypalenie zawodowe jest zjawiskiem destrukcyjnym, którego koszty są wysokie i długoterminowe. Istotne jest jednak, że nie może „wypalić się” ten, kto nigdy nie „płonął”, zatem doszukiwanie się tego syndromu w każdym zirytowanym, zniechęconym czy przemęczonym pracowniku jest działaniem zdecydowanie na wyrost. Nie oznacza to, że należy bagatelizować takie sygnały, ale nie można też ulec pokusie szufladkowania każdego negatywnego objawu jako wypalenia zawodowego.

Pozostaje też otwartym pytanie, czy rzeczywiście dobrze jest zatrudniać ambitnych pasjonatów w pełni zaangażowanych w pracę, efektywnych ponad normę w środowisku sprzyjającym wypaleniu.

Może bezpieczniej i bardziej efektywnie w dłuższej perspektywie zatrudnić „przeciętnego” entuzjastę, którego zaangażowanie, choć nie płonie tak mocno, będzie palić się spokojniej i dłużej?

Edyta Wilk styczeń 2009

27

AWANSE

Management przy Kawie Alina Lempa – Dyrektor Zarządzający, Grupa IQS Poprzednio pracowała w Telewizji Polskiej, gdzie od 2004 r. pełniła funkcję Dyrektora Biura Marketingu i Promocji, a następnie Zastępcy Dyrektora Biura Programowego. Przez wcześniejsze 12 lat kierowała zespołami marketingu w międzynarodowych koncernach Unilever i Pepsi Co. oraz polskiej spółce giełdowej Polfa Kutno.

Thomas Haagensen – Dyrektor Regionalny, easyJet W listopadzie br. objął stanowisko Dyrektora Regionalnego na obszar Szwajcarii, Austrii oraz Europy Środkowo-Wschodniej, w tym Polski. Karierę zawodową rozpoczynał w firmie Tetra Pak. Jako Product Manager w siedzibie głównej firmy w Lozannie zajmował się zarządzaniem programem Globalnej Satysfakcji oraz rozwojem nowego biznesu. W latach 2004–2008 w oddziale w Bejrucie odpowiadał za działy marketingu i sprzedaży w Libanie i Syrii.

Ukończył szkołę biznesu HEC w Lozannie, zdobywając dyplom z zakresu zarządzania i administracji.

Tomasz Malec – Dyrektor, Browar Okocim Pracę w Carlsberg Polska rozpoczął w marcu 2002 r. na stanowisku Menedżera ds. Inwestycji, następnie w 2006 r. objął funkcję Dyrektora Browaru Kasztelan w Sierpcu. Poprzednio pracował na stanowisku Menedżera Wydziału Technicznego w Hucie Aluminium Konin SA. W latach 2000–2001 piastował funkcję Prezesa Zarządu i Dyrektora firmy Nowoczesne Produkty Aluminiowe Sp. z o.o. W tych samych latach był również Wiceprezesem Rady Nadzorczej Zakładów Metalurgicznych Skawina SA, reprezentując w Radzie głównego udziałowca spółki – Hutę Konin.

Ukończył Politechnikę Łódzką z tytułem magistra inżyniera elektronika, jest także absolwentem podyplomowego Centrum Badań i Studiów Francuskich na UŁ. Ukończył Carlsberg Production Academy.

Piotr Zając – Dyrektor, Browar Kasztelan Sierpc W Carlsberg Polska pracuje od jedenastu lat, zdobywając doświadczenie w obszarach: produkcyjnym i inwestycyjnym. Obowiązki dyrektora Browaru Kasztelan łączył będzie z prowadzeniem Działu Badań i Rozwoju w Carlsberg Polska. Pracę rozpoczął w roku 1997 w Browarze Okocim (Carlsberg Polska). Zaczynając od statusu stażysty, zajmował kolejno szereg stanowisk kierowniczych w Dziale Produkcji, następnie zaś doświadczenie zdobywał w Dziale Badań i Rozwoju. Od 2005 r. pełnił funkcję Menedżera ds.

Badań i Rozwoju. Uczestniczył w wielu projektach międzynarodowych w Wielkiej Brytanii, Chorwacji, Bułgarii, Chinach i obecnie – we Francji. Należy do grupy ekspertów technicznych w Carlsberg Breweries. Jest absolwentem Wydziału Technologii Żywności oraz kierunku Zarządzanie Jakością Uniwersytetu Rolniczego w Krakowie.

Witold Franczak – Dyrektor Generalny, Sobieski Sp. z o.o.

(Grupa Sobieski) W ciągu ostatnich pięciu lat był Dyrektorem Generalnym w firmie Domain Menada, specjalizującej się w imporcie i dystrybucji wina z całego świata. W styczniu 2008 r.

28

styczeń 2009

objął również stanowisko Dyrektora Generalnego Grupy Belvedere na region Czech i Słowacji. Jest absolwentem Wydziału Filozoficzno-Historycznego UJ oraz Wydziału Zarządzania i Innowacji Politechniki Łódzkiej.

Paweł Ogrodnik – Prezes Zarządu, SEB TFI SA Dotychczas pełnił funkcję Członka Zarządu. Od dziesięciu lat związany jest z rynkiem funduszy inwestycyjnych w Polsce. W 1998 r. uczestniczył w uruchamianiu ABB TFI SA, później przekształconego w SEB TFI SA, gdzie pracuje obecnie. Do roku 2004 zajmował stanowiska różnego szczebla w zakresie rachunkowości inwestycyjnej, od 2004 r. odpowiada natomiast za kontrolę finansową i ryzyko operacyjne.

W 2005 r. został również Inspektorem Nadzoru.

Jest absolwentem wydziału ekonomicznego UMCS w Lublinie oraz kwalifikowanym audytorem wewnętrznym ze specjalizacją w zakresie instytucji finansowych (uprawnienia te uzyskał w największej organizacji branżowej – The Institute of Internal Auditors).

Kevin Kennedy – Prezes i Dyrektor Generalny, Avaya Obecnie sprawuje funkcje Dyrektora Generalnego i Członka Rady Nadzorczej firmy JDS Uniphase Corporation. Przed rozpoczęciem pracy w JDSU Kevin Kennedy był Dyrektorem ds. Operacyjnych w firmie Openwave Systems Inc. Przez 8 lat pracował w Cisco Systems Inc., ostatnio na stanowisku Starszego Wiceprezesa pionu usługodawców i Działu Technologii Oprogramowania. Bogate doświadczenie zdobył również w ciągu siedemnastu lat pracy w AT&T Bell Laboratories.

W 1987 r. był doradcą komisji nauki, przestrzeni kosmicznej i technologii Izby Reprezentantów Kongresu USA. Tytuł licencjata w dziedzinie inżynierii zdobył na Uniwersytecie Lehigh w Pensylwanii, magistra i doktora inżynierii – na Uniwersytecie im. Rutgersa.

Robert Zafari – Prezes w regionie EMAIR, Trane Ostatnio zajmował stanowisko Prezesa ds. Technologii Bezpieczeństwa Ingersoll Rand w Europie, w przeszłości zaś pełnił funkcje: Prezesa w Compact Vehicle Technologies, Wiceprezesa Productivity Solutions oraz Dyrektora Naczelnego sektora technologii biznesowych w Ingersoll Rand. Przed dołączeniem do Ingersoll Rand pracował na kierowniczych stanowiskach w departamentach sprzedaży, marketingu oraz w zarządach firm: Legrand, Texas Instruments oraz ABB. Absolwent londyńskiego Schiller International University (Wydział Zarządzania) oraz University of San Diego w Kalifornii.

Jolanta Pluta – Dyrektor Sprzedaży Produktów Konsumenckich, Kodak Polska Do jej obowiązków należy zarządzanie działem sprzedaży produktów konsumenckich oraz rozwój sprzedaży w jej obecnych i nowych kanałach. Z firmą Kodak związana jest od dziesięciu lat. Wcześniej, jako Business Development Manager, zajmowała się rozwojem kategorii poprzez intensywne działania BTB, networking oraz pozyskiwanie nowych kanałów dystrybucji.

Na kolejnym stanowisku – Marketing & Communication Manager Eastern Europe Cluster, odpowiedzialna była m.in. za planowanie i wdrażanie strategii marketingowej. Absolwentka Uniwersytetu im.

Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie oraz George Brown College w Toronto.

Paweł Owczarski – Dyrektor Sprzedaży, Platforma Mediowa Point Group SA Do jego głównych zadań będzie należało planowanie oraz koordynowanie prac zespołu menedżerów sprzedaży poszczególnych spółek PMPG. Od 2001 r. pracował w firmie doradczej McKinsey & Co. w Warszawie oraz w Londynie, gdzie jako Engagement Manager prowadził projekty dla kluczowych klientów z sektora finansowego i telekomunikacyjnego. Pracował również jako doradca dla Electronic Arts w Los Angeles oraz dla PricewaterhouseCoopers w Lugano w Szwajcarii.

Absolwent SGH w Warszawie oraz MBA na Harvard Business School w Bostonie. W czasach studenckich był szefem lokalnego komitetu AIESEC na SGH. Marek Kosakowski – Managing Director, \Data Solutions Z agencją \Data Solutions związany od początku jej istnienia.

Wcześniej od 2000 r. pracował dla BTL Group (obecnie Tequila\Polska). Przez ponad 8 lat zdobywał w tych firmach doświadczenie jako specjalista w zakresie tworzenia komunikacji bezpośredniej oraz marketingu relacji. W trakcie swojej kariery prowadził budżety m.in. takich firm, jak Citroën Polska, Prima – Sara Lee Coffee & Tea Poland, Nestlé Polska, Zelmer, Henkel CEE, Nivea Polska, Kompania Piwowarska. Jest także współtwórcą projektów wyróżnionych takimi nagrodami, jak Złote Strzały czy Boomerang, stworzonych m.in. dla marek Zelmer, Pampers (Procter & Gamble) czy Citroën. Absolwent Akademii Ekonomicznej w Poznaniu.

Bartosz Kluczyński – Dyrektor Zarządzający, Peppermint W swej karierze zawodowej pracował m.in. jako Kierownik Działu Promocji w Radiu Jazz FM i w Telewizji Polskiej SA o. Poznań oraz jako Specjalista ds. PR w Polkomtelu. Ostatnie 6 lat spędził w agencji Tequila\ Polska, gdzie jako Group Account Director miał pod opieką działania dla Kompanii Piwowarskiej (Tyskie, Żubr) oraz Żabki (sieć sklepów typu convenience). Absolwent Wydziału Zarządzania Akademii Ekonomicznej w Poznaniu.

Dominik Kaznowski – Prezes Zarządu, Xevin Consulting Nowe stanowisko objął w listopadzie br. Od lat związany z polskim rynkiem internetowym (inicjator akcji popularyzujących Internet oraz bloger branżowy). Do końca października współpracował z Agorą SA, gdzie odpowiadał za marketing przedsięwzięć on-line w Pionie Internet. Przez ostatnie 2 lata pełnił funkcję przewodniczącego Rady Nadzorczej Związku Pracodawców Branży Internetowej IAB Polska. Wcześniej, w latach 2006–2008, działał w Radzie Nadzorczej spółki Polskie Badania Internetu. Obecnie jest członkiem Komisji Etyki Reklamy. W Xevin Consulting nadzoruje m.in. realizację strategii rozwoju.

Piotr Urbanowski – Network Development Director, MTV Networks Polska Będzie odpowiedzialny za rozwój dystrybucji wszystkich kanałów z portfolio MTV Networks Polska – MTV Polska, Viva Polska, VH1 Polska, Comedy Central Polska, Nickelodeon Polska i MTVNHD. Czternastoletnie doświadczenie zawodowe zdobywał m.in. w Fox International Channels Polska, gdzie nadzorował dystrybucję m.in. takich kanałów, jak BBC, FoxLife, National Geographic Channel, Travel Channel czy Polsat Sport.

Management przy Kawie

styczeń 2009

29

Z

B

Ę

D

N

I

K

APEX GAMING CABINET – WŁASNY SALON GIER Ponad 200 prostych gier na dużym ekranie, multiplayer, a wygląd urządzenia w stylu wyposażenia salonów gier z lat 80-tych. Zamiast tracić pieniądze „na mieście”, teraz można zabawić się w domu. Oczywiście ta szafa nie może konkurować ze współczesnym sprzętem do grania (XXI-wiecznym w każdym calu), jednak coś się w niej kryje. Między innymi Pentium 4, WinXP, porządny system nagłaśniający. Robiony na zamówienie, za jedyne 3000 funtów. www.wotever.co.uk

WYJĄTKOWY NIEZBĘDNIK Na 25-lecie Leathermana Adrian Pallarols przygotował wykładany złotem niezbędnik. 18-karatowe andyjskie złoto obrobione w wyjątkowym stylu artysty zdobi najbardziej praktyczne kombinerki świata. Powstanie tylko 25 sztuk tego cacka. Każde po 40 tys. dolarów. www.leatherman.com

NAJDROŻSZY PILOT ŚWIATA Firma Lantic stworzyła piękne, designerskie urządzenie, które nie całkiem przypomina pilot, choć nim jest. Może być też wersja wykonana w złocie, z diamentami na życzenie.

Skontrolujemy nim wszystko: TV, DVD, wideo, wieżę, Internet, alarm antywłamaniowy, klimatyzację, światła, zasłony itd. Na dodatek jest bardzo intuicyjne, przynajmniej dla pokolenia iPodów. Cena – 27 tys. funtów. www.lantic-yachting.com

UNIWERSALNA KLAWIATURA Klawiatura Optimus Maximus może służyć każdemu i wszędzie. Na przykład polskiemu statystykowi (albo grafikowi) pracującemu dla japońskiego zleceniodawcy. Każdy klawisz ma niewielki ekran LED, na którym można wyświetlić dowolny znak.

Klawiatura pozwala na pracę w każdym języku, będzie też niezastąpiona dla grafika (wyświetla np. skróty do Photoshopa). Cena – około 1250 euro. www.artlebedev.com

30

styczeń 2009

WAZA W SIECI W Arabii Saudyjskiej jest nie tylko ropa i rządy wahabitów. Firma STC wymyśliła router bezprzewodowy w kształcie wazy. Może stać na widoku – nie razi zmysłu estetycznego tak bardzo, jak zwykłe świecące pudełko. W końcu infrastruktura techniczna nie musi wyglądać z każdego kąta mieszkania. No i jest gdzie wkładać kwiaty. www.stc.com

Management przy Kawie

styczeń 2009

31

Management przy Kawie

32

styczeń 2009