Administraci贸n de Operaciones
Profa. Marisol Ram铆rez E-mail: ramirez02@gmail.com Abril-2014
Tabla de Contenidos
Unidad I: VISIÓN HOLÍSTICA DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Definición
03
La Administración de Operaciones en la organización
04
Plan de Operaciones
05
Unidad II: PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE OPERACIONES
Definición
09
características
09
Metodología de las Planificación
09
Estrategias
10
Unidad II: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Definición
16
Clasificación
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Administración de Operaciones
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Unidad I: VISIÓN OPERACIONES
HOLÍSTICA
DE
LA
ADMINISTRACIÓN
DE
Competencia: Señala las características de un Sistema de Operaciones. Definición
La administración de operaciones se ocupa de la producción de bienes y servicios que la gente compra y usa todos los días. Es la función que permite a las organizaciones alcanzar sus metas mediante la eficiente adquisición y utilización de recursos. Toda organización, ya sea pública o privada, de manufacturas o servicios, cuenta con una función de operaciones. Hoy día, el término administración de operaciones se refiere a la dirección y el control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados. Esta función es esencial para los sistemas que producen bienes y servicios en organizaciones con y sin fines de lucro. En tal sentido, podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de Administración de Operaciones
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decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.
La Administración de Operaciones en la organización
La Administración de Operaciones es una de las tres funciones principales de cualquier organización y está íntegramente relacionada con las otras funciones de negocios. Todas las organizaciones comercializan, financian y producen , para lo cual resulta clave saber cómo funciona el área de operaciones / producción de las organizaciones. Para muchos autores, la administración de operaciones tiene responsabilidad de cinco importantes áreas organizacionales de decisiones:
la
1. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o
instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios.
2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la
cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de Administración de Operaciones
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operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las instalaciones.
3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo
que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado.
4. Fuerza de trabajo. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la
selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día.
5. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad
de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad. La moderna administración de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que son: • La calidad total, lo cual implica entender que el usuario es quien define la calidad; obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse sólo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. • La aplicación de métodos científicos, lo cual implica aprender a dirigir la organización como un sistema, desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las decisiones en la información y conocer la variación. Administración de Operaciones
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• Un equipo totalmente integrado. Tratar a todos los integrantes de la organización con respeto, confianza y dignidad; procurar que todos los relacionados con la empresa (clientes, empleados, accionistas, proveedores, la comunidad) ganen siempre y no sólo algunas veces
Plan de Operaciones. Objetivos. 1. Establecer los procesos de producción / logísticos / de servicios más
adecuados para fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios definidos por el Plan de la empresa.
2. Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder
llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores.
3. Valorar
los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.) asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores y comprobar que son coherentes con los condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definición de negocio, las estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de empresa (Planes de Marketing y Ventas, Económico-Financiero, de Recursos Humanos).
4. Programar y valorar el período de puesta en marcha.
Etapas 1. Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos por el entorno. 2. Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio Plan de la empresa. 3.
Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados.
4.
Definir los Recursos Materiales necesarios.
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5.
Definir los Recursos Humanos necesarios.
6.
Establecer la Distribución en Planta más adecuada.
7.
Establecer la Infraestructura Física más adecuada.
8.
Establecer la Localización más adecuada.
9.
Determinar los Plazos.
10.
Determinar las Capacidades.
11.
Determinar las Existencias.
12.
Determinar los Costes Unitarios.
13.
Determinar los Gastos Operativos.
14.
Determinar las Inversiones.
15.
Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones.
Misión y Estrategia en pos de la productividad Para lograr una función de producción eficaz, la organización debe tener una misión y una estrategia. La misión de la organización se define como su propósito, lo que contribuirá a la sociedad. Este propósito es la razón de ser de la organización, esa es, su misión. Una misión se debe establecer a la luz de las oportunidades y amenazas en el medio ambiente, y en las fuerzas y debilidades propias de la organización. El desarrollo de una excelente estrategia no es fácil, pero resulta menos complejo en la medida que la misión este bien definida. Por otro lado, la estrategia constituye el plan de acción al cual recurre la empresa para lograr sus objetivos (misión). Una estrategia de Administración de Operaciones exitosa debe responder a preguntas tales como: •
¿Bajo qué condiciones económicas y tecnológicas intenta la empresa ejecutar su estrategia?
•
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los competidores? ¿qué están intentando hacer?
•
¿Qué intenta hacer la empresa?
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•
¿En qué etapa del ciclo de vida están los productos y servicios de la empresa?
6. Los Siete Ceros y la eliminación de Desperdicios La Administración de Operaciones tiene un papel fundamental en la búsqueda continua, e incesante en la búsqueda de los Siete Ceros: •
Cero stock / inventarios
•
Cero papeles
•
Cero esperas / demoras
•
Cero averías
•
Cero fallas
•
Cero accidentes
•
Cero contaminaciones
Esta búsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad imperiosa de detectar, prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada día más auge tanto por la escasez de los recursos, como por los problemas ambientales y ecológicos, sumado a los altísimos grados de competitividad. Ya no hay margen para aquellas empresas que quieren sobrevivir y triunfar en un determinado campo de actividad sujeto a las presiones externas. Eliminar desperdicios mediante la mayor eficiencia de las actividades, eliminando por otro lado aquellas no generadoras de valor, implica un mayor nivel de productividad para la empresa, y con ello una mayor ventaja competitiva en los mercados.
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Unidad II: PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE OPERACIONES Competencia: Identifica las operaciones.
fases de la planificación de un sistema de
Planificación Estratégica. Definición La planificación estratégica es un proceso analítico de la relación causa – efecto, el cual inicia con la identificación de problemas, formulación de metas organizacionales, definición de estrategias y políticas para alcanzar las metas, desarrollo de planes para asegurar la implantación de las estrategias que nos lleven a la meta deseada, la definición de indicadores de gestión sujetos a la planificación presupuestaria y los procesos de evaluación y mejoramiento continuo. Por supuesto, este proceso se fundamenta en la misión y visión empresarial y se lleva a cabo mediante el trabajo en equipo, con principios bien claros de calidad. Consiste en analizar la situación actual y la situación que se espera alcanzar en el futuro; determina la dirección de la organización y desarrolla los medios para realizar la misión. Es un proceso que exige un enfoque sistémico para identificar y analizar factores externos a la organización e igualarlos con las capacidades de la organización. Administración de Operaciones
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Características • Es un ejercicio que establece metas organizacionales y planes detallados para asegurar la implementación de las estrategias. •
Es una actitud de vida organizada, con un direccionamiento planeado.
•
Es un proceso participativo y de aprendizaje que llega a decisiones colectivas.
•
Es un proceso analítico y reflexivo basado en el análisis de causas y efectos.
• Es un mecanismo de aprendizaje en el que continuamente se hacen supuestos y se formulan alternativas de soluciones. • Vincula el presupuesto con las metas, indicadores de gestión y cronograma de trabajo.
Metodología de Planificación 1. Introducción del proceso de planificación mediante la descripción la institución. Se incluyen: antecedentes, historia, filosofía, cultura organizacional, entre otros. 2. Análisis crítico de la institución. Se relaciona la institución con los contextos interno y externo, la competencia, y oportunidades de desarrollo. Se incluyen datos cualitativos y cuantitativos. 3. Marco Teórico, revisión y análisis de literaturas o casos relacionados con la institución en proceso de planificación estratégica. El objetivo es fundamentar las propuestas estratégicas con el estudio de casos, teorías e información que sustente teóricamente. 4. Análisis del Entorno, se lo hace tanto externo como interno mediante cifras macroeconómicas relacionadas con la actividad de la institución; igualmente, se incluyen variables que ejerzan influencia sobre la vida organizacional. En algunos casos se puede utilizar como premisa los resultados del análisis FODA efectuados en procesos anteriores, aunque cabe destacar que la Metodología Urigüen, M., no se apoya en el FODA, sino en el análisis de problemas y la relación causa – efecto. 5. Descripción de la metodología científica. Se fundamenta en la filosofía de la calidad, principalmente en la Rueda de la Vida o Calidad de Deming, así como los procesos propuestos por los autores antes mencionados. 6. Mapa de Planificación Estratégica. Se presenta gráficamente el proceso de planificación. Es importante indicar que es una representación resumida de la misión, visión, estrategia central, procesos o criterios claves, proyectos principales que apoyan el cumplimiento del plan estratégico. Administración de Operaciones
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7. Aplicación de las Herramientas de Calidad y Planificación. En esta fase se sugiere la participación del mayor número de integrantes de la organización (de ser posible todos) para identificar problemas que aquejan desde las diversas ópticas y experiencias; además, al ser un proceso participativo y holístico, la motivación, sentido de pertenencia, compromiso y moral de todos los que hacen la institución aumenta. Se realizan actividades de integración institucional, luego se organizan equipos por afinidad de funciones y responsabilidades, para que sea manejable y lógico el proceso de planificación. Para facilitar el proceso de aplicación de herramientas de planificación, se ingresa la información en un programa computarizado que he desarrollado en hojas de cálculo Para poder definir de una forma exacta los conceptos de Estrategia de Empresa y Estrategia de Operaciones primeramente debemos de conocer los tres puntos fundamentales que se han de cumplir en un programa estratégico. Dicho programa estratégico se establece siempre a largo plazo y cuya unidad de tiempo es medida por norma general en años. Dentro de un plan estratégico se determinan los siguientes puntos: •
Los objetivos a cumplir.
•
Las líneas de acción que se tiene que seguir.
•
Los recursos necesarios en el desarrollo de las dichas acciones.
Como punto de partida para la definición de las estrategias de una compañía primero se definirá la Estrategia General o Corporativa y después la Estrategia de Operaciones y demás subsistemas. Así mismo para establecer los objetivos estratégicos se tendrá que priorizar según la importancia de los mismos. Estrategias Estrategia de Empresa: es la Estrategia General o Corporativa de una compañía y de la cual emanan y se determinan el resto de estrategias para los subsistemas que conforman el sistema empresa. Los requerimientos fundamentales para establecer un plan estratégico general son los siguientes: • Analizar el entorno de actuación en que se mueve la empresa tanto en el momento actual como en un futuro para detectar las posibles oportunidades de negocio y posibles amenazas existentes. •
Analizar las fortalezas y debilidades de la empresa.
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• Definir las líneas de actuación a nivel empresa y como transmitirlas a los niveles inferiores. • Establecer los sistemas de carácter correctivo y preventivo a nivel corporativo y que dichos sistema sean aceptados por todos los integrantes de la organización relacionados con ellos. •
Determinar las prioridades competitivas dentro del sector en que actúa la empresa.
• Establecer los niveles de calidad a conseguir, tanto propios como los acordados con los clientes. • Las alternativas de productos, servicios y procesos de negocio así los criterios de selección de los mismos. • Determinar cuáles son los clientes estratégicos y como competir en vinculación con éstos. • Establecer los volúmenes de demanda y los niveles de satisfacción de dicha demanda. Una vez que quedan definidos todos los puntos del Plan Estratégico Corporativo, es responsabilidad de la Alta Dirección de trasladar y transmitir a los diferentes subsistemas y áreas de la compañía los siguientes conceptos: Ø Los objetivos estratégicos generales describiéndolos de forma adecuada. Ø Las líneas de actuación generales de la empresa. Ø La descripción y cuantificación de los recursos necesarios. Ø Los procedimientos correctivos y preventivos a nivel corporativo. La herramienta o método fundamental para proceder a la construcción de un Plan estratégico Corporativo es el denominado “Análisis DAFO”. El objetivo del análisis DAFO es identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que pueden afectar en mayor o menor medida en la elaboración de un plan estratégico y nos dará una visión real de cómo se encuentra la empresa. Estrategia de Operaciones: son todos los objetivos, planes de acción, recursos y planes de control que contribuyen y promueven la consecución del plan estratégico general de la empresa en los términos establecidos por la Alta Dirección. Compete al Comité de Dirección, formado por el máximo responsable de la compañía y los Responsables de los Subsistemas, la aprobación de las Estrategias de dichos subsistemas. Administración de Operaciones
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Así mismo será el Responsable de un Subsistema quien apruebe las estrategias de cada uno de los Departamentos que lo conforman. El plan estratégico de Operaciones siempre será coherente y acorde con la estrategia corporativa y del mismo derivarán todas las decisiones tácticas de sus departamentos o áreas dependientes. Para la consecución de los objetivos marcados en dicho plan se llevará a cabo un seguimiento y control continuo y sistemático de los procesos productivos para determinar el grado de cumplimiento respecto de la estrategia general de la compañía. Así mismo la estrategia de operaciones no se pondrá nunca en marcha si existe cualquier conflicto entre los objetivos definidos y por tanto tendrá que subsanarse dicha situación antes de proceder a la implantación de la estrategia operativa. Los fundamentos en los que la Estrategia de Operaciones se basa son los siguientes: • La integración total de la estrategia de operaciones en la estrategia general de la compañía y el cumplimiento en todas las etapas definidas. • Es el marco de referencia para cualquier planificación de la producción y por tanto será la base fundamental de dichas planificaciones. • El responsable del área de Operaciones tendrá una participación activa en el desarrollo de la estrategia general de la empresa. • Definir todas aquellas relaciones que el Subsistema Operativo tenga con el resto de subsistemas así como mantener la coordinación y la coherencia en dichas relaciones. •
Fijar los objetivos a cumplir en los siguientes aspectos:
Ø Calidad Se buscará la satisfacción total del cliente y siempre cumpliendo las necesidades, exigencias y requerimientos de éste en el servicio solicitado. El alcance y consecución de los objetivos que se fijen serán respecto de la calidad del diseño, la calidad de concordancia y la calidad del servicio Así mismo se trabajará en la prevención de errores, en la mejora de los costes de calidad/no calidad, anular los costes de fallos externos y reducir al máximo los costes por fallos internos.
Ø Disminución de los costes de producción Administración de Operaciones
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Respecto de las inversiones para el aumento de la producción. Aumentar el aprovechamiento de recursos y optimizar los sistemas de trabajo y la gestión de los materiales utilizados en la producción. Reducir los costes fijos y costes variables y así mejorar el coste final del producto. Optimizar los tiempos de producción para reducir los costes añadidos por tiempos improductivos. Ø Aumento de la Eficacia y la productividad Mejorar la eficacia técnica, mejorar la eficiencia económica y mejorar la productividad respecto del momento actual. Ø Aumento de la flexibilidad Aumentar la competencia utilizando el “Kwon How” y donde el objetivo será dar respuestas rápidas y eficientes a los cambios previstos y no previstos del mercado. Su efectividad se verá reflejada por el incremento de la flexibilidad en los cambios de la demanda, del diseño, de los equipamientos, del personal operativo, de la automatización de procesos productivos así como en tecnología aplicada y sus innovaciones. Ø Mejorar el servicio al cliente Optimizar el conjunto Producto/Servicio/Precio desde la perspectiva del cliente, enfocando hacia el transporte efectuado cualquier servicio o proceso productivo que le aporte un valor añadido. Ø Optimizar la entrega Se optimizará de forma continua los tiempos de entrega solicitados por el cliente. Además se tendrá la capacidad, flexibilidad y dar la facilidad al cliente de anular, modificar o variar la solicitud de transporte y entrega. • Definir las líneas de acción a seguir para alcanzar los objetivos establecidos desarrollando diversas alternativas y realizando su elección en función de los siguientes factores: Ø Las prioridades competitivas de la compañía Ø El mayor nivel de seguridad para la consecución de los objetivos del subsistema de operaciones. Ø Los niveles de costes necesarios.
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Ø La mayor integración de las líneas de acción corporativas así como las líneas de acción de los demás subsistemas. Ø La contribución orientada hacia la satisfacción total del cliente. • Estudiar y determinar lo recursos necesarios para desarrollar los procesos de producción según lo establecido y así poder alcanzar los objetivos definidos. Dichos recursos serán valorados económicamente y así obtener el PRESUPUESTO estratégico del subsistema de operaciones. • Determinar las funciones principales que se desarrollen en el Subsistema Operativo. Estas funciones estarán claramente definidas describiendo las mismas, marcando sus objetivos, detallando sus actividades, determinando los recursos necesarios y el presupuesto necesario, además de definir claramente la estrategia a seguir en cada una de dichas funciones. Cabe destacar las funciones de Localización, Capacidad, Planificación, Distribución, Calidad de la producción, Recursos Humanos, Aprovisionamiento, Procesos productivos y los servicios generados. Cada una de estas funciones tendrá inherente su propia estrategia funcional. Definiendo cada una de las estrategias funcionales tenemos que: Ø La Estrategia de Localización define la Base Operativa desde la que se efectúen las operaciones de transporte. Ø La Estrategia de Capacidad define el volumen de demanda actual y futura así como la capacidad de la flota para asegurar los niveles de transporte demandados. Ø La Estrategia de Planificación y control de producción define los planes de producción y los sistemas de control para que asegurar su efectividad y cumplimiento. Ø La Estrategia de Distribución es el proceso de ordenación física de los elementos productivos (Flota de camiones) de modo que constituyan la estructura productiva capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. Ø La Estrategia de Calidad define los requisitos y el sistema de calidad que asegure la consecución de los objetivos fijados. Ø La Estrategia de Recursos Humanos determinará el personal necesario, los criterios de selección, los programas de formación, los programas de promoción e incluso los costes salariales de dicho personal.
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Ø La Estrategia de Aprovisionamiento para determinar su cantidad y calidad así como definir el sistema para gestionar el mismo. Ø La Estrategia de Procesos productivos determinando la secuencia de acciones para prestar el servicio de transporte solicitado por el cliente. Ø La Estrategia de Servicios determinando que servicios nuevos se han de generar además de los ya existentes. Todo el desarrollo de la Estrategia de Operaciones quedará plasmado de forma documental y con un anexo donde se describan los criterios y las informaciones más relevantes en que se ha basado la elaboración de la estrategia definida.
Unidad II: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Tema: Organigramas
Definición Un organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa, usualmente aplicados a empresas u organización. Son considerados sistemas de organización, que se representan en forma intuitiva y con objetividad. También son llamados cartas o gráficas de organización. A través de ellos, podemos identificar: •
La división de funciones.
•
Los niveles jerárquicos.
•
Las líneas de autoridad y responsabilidad.
•
Los canales formales de comunicación.
•
La naturaleza lineal o staff del departamento.
•
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
•
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección. Clasificación:
a) Por su naturaleza: Administración de Operaciones
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1. Micro-administrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman. 2. Macro-administrativos: Involucran a más de una organización. 3. Meso-administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.
b) Por su finalidad: 1. Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
2. Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.
3. Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
4. Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación. Administración de Operaciones
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c) Por su ámbito: a. Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. Ejemplo:
b. Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización. Ejemplo:
d) Por su contenido: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: a. Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes [2]. Ejemplo:
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b. Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general. Ejemplo:
c. De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas [2].
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e) POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: a. Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo [2].
b. Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente [2].
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c. Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base [2].
d. De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos [2].
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e. Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, osea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras [3].
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