Revista Română de Managementul Proiectelor, Nr. 9, Ianuarie 2014

ISSN 2343 – 7634

Se distribuie GRATUIT prin www.managementul-proiectelor.ro

Revista Română de

Managementul Proiectelor

Nr. 9 Ianuarie 2014

Managementul riscului Liviu Petre

Interviu

Rodica Preda General Manager

GS Consulting Serv

Documentația unui proiect Bogdan Burcea

• De la idee, la proiect, la avion • Câți bani a atras România de la UE în 2013?

• Containerele metalice în proiectele de construcții • Premii pentru organizațiile implicate în rețeaua Natura 2000

REVISTA ROMÂNĂ DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Publicația electronică “Revista Română de Managementul Proiectelor” este dezvoltată și susținută de către Arhipelago Interactive S.R.L., având sprijinul și contribuția partenerilor săi.

»» Parteneri

Revista

Română

de

Managementul Proiectelor este o publicaţie electronică gratuită, realizată cu scopul de a fi un punct de informare destinat persoanelor în a căror zona de interes se află domeniul Managementului de Proiect şi nu numai.

Distribuţia se face gratuit prin www.managementul-proiectelor.ro

Colectiv Redacţional

Adresa: Iaşi, Jud. Iaşi, Calea Chișinăului, Nr. 27, Cladirea Fibresin, Etaj 2, Camera 4, Cod postal 700177. Tel: 0332 803 248.

E-mail: contact@managementul-proiectelor.ro ISSN 2343 – 7634

Marius Alexa - Fondator marius.alexa@arhipelago.com

Este interzisă reproducerea, preluarea în scop comercial a conţinutului acestei publicaţii, integral sau parţial, fără acordul prealabil scris al Arhipelago Interactive SRL.

2

Revista Română de Managementul Proiectelor

Revista Română de Managementul Proiectelor

Ionel Timişan - Redactor Şef redactie@managementul-proiectelor.ro Elena Gîndac - Content Manager Portal contact@managementul-proiectelor.ro Patricia Chirica - Publicitate publicitate@arhipelago.com - 0748 36 50 05

CUPRINS Revista Română de Managementul Proiectelor Nr. 9 Ianuarie 2014

Cristian Orăşanu

• 6 – 10 secrete ale managerilor de succes • 8 – Cadrul Logic

»»p.6

»»p.8

»»p.12

»»p.15

MegaProiect

• 10 – Blackfriars Railway Bridge

Bogdan Burcea • 12 – Documentația de proiect ROM-ACT • 15 – Un proiect cu un impact real asupra femeilor rome din Europa • 18 – Utilizări ale MEHARI • 20 – Containerele metalice în proiectele de

construcții

Liviu Petre • 22 – Managementul riscului așa cum îl știți Interviu • 24 – Rodica Preda - General Manager GS CONSULTING SERV • 30 – Certificări pentru specialiștii ce

»»p.24

activează în proiectele din IT&C Dan Rădoiu • 34 – Jira sau Whiteboard

• 34 – De la idee, la proiect, la avion

»»p.30

»»p.34

»»p.36

»»p.44

• 46 – Câți bani a atras România de la UE în

2013?

• 48 – Comisia Europeană premiază

organizațiile implicate în rețeaua Natura 2000 3

Revista Română de Managementul Proiectelor

PE RISCUL TĂU...

EDITORIAL

Ionel Timișan Redactor șef

Oare cât costa neatenția în general?

Ce penalizări există dacă trecem cu vederea aspectele de detaliu din viața noastră de zi cu zi?

Uneori nu pățim nimic, nu suntem penalizați, nu suntem trași la răspundere pentru micile noastre neatenții dar din păcate această regulă nu este valabilă în permanență.

V-ați întrebat oare cât poate să coste o neatenție în lumea proiectelor din mediul de afaceri? Un contract necitit cu atenție și semnat cu neprofesionalism – “în viteză”, un proiect construit fără a lua în considerare toate variabilele, o negociere făcută superficial, neglijarea riscului vizavi de penalizări, dobânzi variabile, termene nerealiste, etc., acestea și nenumărate alte probleme pot să pună frână proiectului nostru și pot aduce costuri suplimentare de la câteva sute de euro până la derapaje de ordinul milioanelor de euro.

numit de “Managementul riscurilor” în planul lor. La o citire mai atentă însă, într-o proporție însemnată din cazuri acest capitol este lipsit de conținut. Mizând pe lipsa de informație a clientului, aceste companii nu includ decât o analiză superficială a riscului posibil.

Astfel de analize întocmite pentru a crea aparența unei protecții, lasă proiectul și compania beneficiară vulnerabilă în fața evoluțiilor viitoare, fără planuri alternative și fără posibilitatea de a-și schimba abordarea în timp util. Orice proiect depinde de documentarea și analiza corespunzătore, detaliată și care trebuie să cuprindă toate aspectele de interes pentru proiect și pentru persoanele implicate.

Managementul riscului nu este o preocupare doar a lumii moderne. El a apărut încă de la constituirea colectivităților umane, manifestându-se sub diferite forme de conservare sau înfruntare, și s-a dezvoltat, treptat, până la acțiuni deliberate de tratare a riscului, de prevenire a atacurilor sau de amendare a vulnerabilităților. S-a parcurs un drum lung și anevoios, cu costuri imense, de la „mai bine un dram de noroc decât un tratament excelent” până la „logică în loc de panică” și „acțiune în cunoștință de cauză”.

Cu alte cuvinte, s-a făcut un salt uriaș de la acceptarea hazardului, la a-l identifica și evalua și până la a controla riscul apariției unor evenimente nedorite.

Aici intervine managementul riscurilor. Managementul riscurilor este acea parte a managementului proiectelor care se ocupă cu identificarea și estimarea riscurilor, iar Diferențierea făcută între hazard și risc este absolut apoi utilizează coordonat și eficient resursele, pentru necesară, cu atât mai mult cu cât există o tendință a le minimiza impactul și posibilitatea de apariție. generală (în situații obișnuite) de a le considera ca sinonime. De precizat este că, în timp ce hazardul Nu este neobișnuit ca o companie de management al se referă la producerea unui eveniment nedorit, proiectelor din România să includă și un capitol așa- deci la ceva concret, riscul este un concept abstract, care definește consecințele negative ale producerii evenimentului nedorit. Deci, înainte de toate, trebuie să ne întrebăm, știm clar care sunt riscurile la care ne expunem?

4

Revista Română de Managementul Proiectelor

NEWS

Proiecte.

• UE alocă României 100 mil. euro pentru combaterea somajului. Comisia Europeană alocă Româ­niei aproximativ 100 de milioane de euro în cadrul Youth Employment Initiative în vederea combaterii şomajului în rândul tine­rilor, a anunţat executivul de la Bruxelles.La rândul său, România trebuie să aloce din Fondul Social European cel puţin aceeaşi sumă pentru a reduce şomajul în rândul tinerilor.

Investiţii.

Noutăţi.

• Beau­ lieu International Group, investește pe piaţa locală într-o fabrică şi un depozit construite de la zero, în parcul logistic Ploieşti WestPark. Fabrica şi depozitul, care se vor întinde pe o suprafaţă de 20.000 mp, urmează a fi construite de compania belgiană Allinso.

• Petrom confirmă intenția de a păstra poziția de lider în regiune. Pentru a atinge acest scop, estimează investiţii de 0,8-1,2 miliarde euro anual, în anii următori, bazate pe premisele unor fundamente robuste de piaţă şi pe un mediu fiscal şi de reglementare favorabil investiţiilor, a comunicat Mariana Gheorghe - CEO Petrom.

• Softronic (Craiova)urmează să lanseze noul său proiect - un tren ce atinge 160km/h. Compania Softronic din Craiova, care pro­duce locomotive, se pregăteşte de con­strucţia celui de-al doilea tren electric, ce poate ajunge la 160 de kilometri pe oră, după ce în ianuarie a finalizat pro­totipul Hype­rion care a costat 5 milioane de euro. • Cosmopolis va realiza în 2014 investiții de 18 milioane de euro. Opus Land Development, dezvoltatorul • Premierul Ponta cere finanțarea sporturilor Cosmopolis, unul din cele mai mari proiecte rezidențiale din fonduri europene. Sportul ar trebui să se afle din România, va finaliza în acest an cel puțin 400 de noi printre domeniile prioritare de finanțare în proiectul locuințe în cadrul ansamblului rezidențial. Investițiile din Acordului de Parteneriat privind utilizarea fondurilor 2014 vor fi direcționate atât spre finalizarea celor cel puțin UE în perioada 2014-2020, consideră premierul Victor 400 de locuințe, cât și înspre dezvoltarea infrastructurii Ponta. Acesta i-a cerut ministrului de resort, Eugen generale a Cosmopolis.

Teodorovici, să includă sportul pe lista de priorități.

• Impact cere 80 de milioane de lei de la acţionari pentru finanţarea proiectelor. Consiliul de Administraţie al Im­ pact Developer & Contractor (IMP) propune acţionarilor o majorare de capital social de 80 milioane lei, la 277,8 mi­lioane lei, prin aport în numerar, pen­tru finanţarea proiectelor dezvol­ta­to­rului imobiliar. Propunerea va fi discutată într-o AGA programată pen­tru 6 mar­tie, po­tri­vit unui convo­ ca­tor trans­mis de com­pa­nie Bur­sei de Va­lori Bu­cu­reşti.

• Compania Folli Follie (Elmec România) investește 5 mil. euro într-un proiect de reconstrucție. Folli Follie, compania care deține pe piaţa locală distribuţia de branduri precum Nike sau Converse, va investi 5 milioane de euro în reconstrucţia clădirii istorice pe care o deţine în zona Universităţii - Bucureşti, urmând să o utilizeze atât pentru birouri, cât şi pentru retail.

5

Revista Română de Managementul Proiectelor

CRISTIAN ORĂŞANU

10 secrete ale managerilor de succes

Cristian Orăşanu BPO Manager RINF România

Cristian este absolvent al Universităţii Titu Maiorescu din Bucureşti, Facultatea de Ştiinţe şi Tehnologia Informaţiei.

A făcut primii paşi în dezvoltarea profesională implicându-se în activităţi de voluntariat, urmând ca pe parcursul carierei să evolueze rapid pe scara ierarhică şi şă ocupe poziţii precum cele de coordonator, recrutor, suport tehnic, project specialist ş.a.

Cariera sa este puternic legată de domeniile IT şi Telecomunicaţii, în prezent ocupând poziţia de BPO Manager în cadrul companiei de consultanţă RINF România.

6

Tratează-ți subalternii corect.

Nu egal, ci corect. Jucătorii de top nu vor să se joace cu codașii clasei și nici nu ar trebui s-o facă. Recompensează întotdeauna comportamentul pe care dorești să-l vezi repetat.

Nu te teme să faci excepții.

Pentru că excepțiile sunt excepții și nu noi reguli, așa că trebuie înțelese ca atare. Să dai o zi liberă în plus unui om care și-a atins ținta cu mult înaintea celorlalți ești o recompensă și o recunoaștere a meritelor, nu un drept universal.

Vor

ști

și

vor

aprecia.

Ajută-i oricând au nevoie.

Câteodată asta înseamnă să intervii și să obții ceea ce ei nu au putut, iar altă dată înseamnă să-i înveți să ia singuri decizia corectă. Dacă nu reușesc, pune-le câteva întrebări care să le clarifice felul în care poate fi luată decizia și impactul potențial al acțiunilor lor.

Fii un exemplu. Dacă punctualitatea este obligatorie în compania ta, asigură-te că tu ești punctual întotdeauna, chiar dacă șeful tău te lasă Primește lovitura în locul să îți faci propriul program. echipei. Chiar dacă au facut-o de oaie pentru că nu te-au Acordă-le atenție așa cum întrebat, nu e momentul să-i au nevoie. Sigur că tuturor spui asta șefului tău. Acoperă-i. ne place să petrecem timp

Revista Română de Managementul Proiectelor

SECRET cu superstarul echipei, omul acela spiritual nu vei face decât să creezi confuzie. Oamenii dar practic, puțin ireverențios dar numai la știu când greșesc, așa că începe întotdeauna momentul potrivit și pe care în secret îl pregătim întâlnirea cu partea grea. Ei știu că vei aborda să ne ia locul când vom fi promovați, însă nu el este cel care are nevoie cel mai mult de atenție.

Pe cel care are nevoie de mai multă atenție îl găsim la capătul opus al spectrului, este cel cu probleme de performanță și care se luptă cu cele mai ușoare sarcini. Pe de o parte superstarul nu are nevoie de îndrumare ci de libertate. Pe de altă parte, cea mai mare îmbunătățire se poate obține cu cel mai puțin autonom; el are cea mai mare nevoie de ajutorul tău și-ți va fi recunoscător.

Laudă în public, critică în privat. Dar numai până în momentul în care motivul pentru care critici împactează alți membri ai echipei. Să zicem că unul dintre subalternii tăi întârzie întotdeauna trimiterea unui raport pe care altcineva trebuie să-l trimită. I-ai atras atenția în privat, dar continuă să întarzie. Acesta este un factor demotivațional și lucrul care te-a deranjat, deci lăsându-l pentru toți ceilalți. Nu ezita ca data viitoare să îi pentru șfârșitul întâlnirii nu vei face decât să amintești calm dar ferm să trimită raportul la timp. creezi încordare. Asigură-te și că omul pleacă de acolo știind ce are de făcut data viitoare.

Explică-ți deciziile. Mai ales pe cele care vor stârni controverse. E un prilej bun să te asiguri că toată lumea a înțeles motivele și a avut prilejul să-și exprime parerea. Este cel mai simplu să impui o schimbare după ce te-ai asigurat că echipa ta te urmează.

Cere feedback în mod sincer. Și încurajează o atmosferă propice comunicării. Toți avem defecte și este întotdeauna bine să știi cum anume sunt ele percepute și în ce masură impactează munca echipei tale. Profită de ocazie ca să fii informat. Un manager neinformat este un manager slab. Iar dacă oamenii tăi nu vor putea Oferă feedback clar. Nu încerca să îndulcești discuta cu tine, fii sigur ca vor discuta despre tine. feedbackul negativ amestecându-l cu cel pozitiv, 7

Revista Română de Managementul Proiectelor

CADRUL LOGIC

Cadrul logic Metoda prezintă rezultatele analizei unor probleme, astfel încât să reiasă, într-o manieră sistematică şi logică, obiectivele proiectului sau programului.

Această abordare reflectă relaţia cauză-efect pentru diferitele nivele ale obiectivelor, identificând totodată modul în care se verifică realizarea acestora şi stabilind situaţiile ipotetice aflate în afara sferei de control a proiectului/programului şi care pot să influenţeze succesul acestuia.

Principalele rezultate ale analizei sunt sintetizate într-o matrice care prezintă cele mai importante aspecte ale unui proiect sau program (“matricea logică”).

Intre cadrul logic şi formatul documentului de bază există legături strânse, în special în ceea ce priveşte titlurile secţiunilor, obiectivele generale, scopul proiectului sau programului, rezultate, activităţi, mijloace şi costuri, indicatori de verificare, supoziţii.

O analiză critică a factorilor de calitate5 permite adaptarea calităţii la cadrul logic. Pe langă fazele de analiză şi formulare, cadrul logic este util, de asemenea, în faza de implementare, precum şi la evaluarea proiectului/programului. Cu alte cuvinte, joacă un rol în fiecare fază a PCM şi de aceea cadrul logic trebuie elaborat încă din faza de pregătire (identificare), deşi nu poate fi completat integral în acest stadiu. El va fi completat gradual în fazele următoare. Aşadar, cadrul logic devine instrument pentru managementul fiecărei faze a ciclului de proiect şi un instrument de bază pentru crearea 8

Revista Română de Managementul Proiectelor

altor instrumente, cum ar fi planul de implementare şi monitorizare a activităţilor proiectului.

Limitele matricei logice Cadrul logic şi-a dovedit utilitatea pentru cei care elaborează şi implementează proiecte, fiind de mare ajutor pentru o mai bună structurare şi formulare a ideilor, într-un mod clar, coerent şi standardizat.

Dacă politica de abordare a proiectului este greşit concepută sau logica acestuia este defectuoasă, cadrul logic evidenţiază contradicţiile, dar el singur nu poate să creeze abordări mai bune.

Cadrul logic este, prin urmare, doar un instrument pentru îmbunătăţirea elaborării şi implementării proiectului. Totuşi, un instrument, oricât de performant ar fi el, nu poate garanta singur succesul (“gunoi bagi, gunoi iese”). Succesul unui proiect sau program este influenţat de mulţi alţi factori, în special de aptitudinile organizatorice ale echipei sau organizaţiei responsabile pentru implementarea acestuia.

Construirea unui cadru cogic nu trebuie să fie « un exerciţiu de formă ». E bine ca fiecare cadru logic să fie rezultatul unei analize minuţioase şi a unui proces de planificare comună, a cărui calitate depinde de anumiţi factori, dintre care: • Informaţia disponibilă • Capacităţile echipei de planificare • Consultarea reală a factorilor interesaţi, asigurând reprezentarea echilibrată a diferitelor interese,

CADRU LOGIC inclusiv la nivel de sexe • Evaluarea metodică a lecţiilor învăţate. În mod special, cadrul cogic trebuie văzut, mai ales, ca un instrument dinamic, care necesită reevaluare, revizuire, ajustare, urmărind continuu evoluţia proiectului şi a schimbării condiţiilor pe durata implementării.

Abordarea prin intermediul cadrului logic: două faze Construirea unui cadru logic se face în două faze, parcurse progresiv în timpul etapelor de identificare şi formulare ale ciclului de proiect:

formulează şi se planifică activităţile şi resursele, descrierea instrumentelor pentru planificarea activităţilor şi resurselor).

Factorii interesaţi sunt definiţi ca persoane, grupuri de persoane, instituţii sau companii care pot avea legături cu proiectul sau programul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale şi instituţionale ale

proiectului sau programului şi minimiza impactul negativ, în cadrul analizei factorilor interesaţi se identifică toţi acei factori care ar putea influenţa implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca analiza factorilor interesaţi să aibă loc într1. Faza de Analiză este aceea în care se analizează un stadiu incipient, respectiv în fazele de identificare situaţia existentă ca punct de plecare pentru şi formulare ale proiectului sau programului. construirea “situaţiei dorite în viitor” şi pentru selectarea strategiilor ce vor fi aplicate în scopul In cadrul diferitelor comunităţi pot exista deosebiri realizării situaţiei dorite. între sexe în ce priveşte rolurile şi responsabilităţile, privind accesarea şi controlul resurselor, precum şi Esenţial este ca, proiectele sau programele să fie cu privire la gradul de participare la luarea deciziilor. concepute pentru a rezolva problemele reale cu care In general, în lume, femeile şi bărbaţii nu au acces se confruntă grupurile ţintă/beneficiarii, atât femei, egal la serviciile publice (ex. sănătate, educaţie) cât şi bărbaţi, precum şi nevoile şi interesele acestora. şi nu au şanse egale în viaţa economică, socială şi politică. Inegalitatatea de şanse dintre bărbaţi şi femei Faza de Analiză cuprinde patru paşi: împiedică evoluţia socială şi dăunează dezvoltării. → Analiza factorilor interesaţi O tratare necorespunzătoare a diferenţelor între sexe → Analiza Problemelor (imaginea realităţii) poate afecta eficacitatea şi durabilitatea proiectelor → Analiza Obiectivelor (perspectiva unei situaţii şi programelor şi poate adânci inechităţile existente. îmbunătăţite în viitor) → Analiza Strategiilor (compararea diferitelor opţiuni De aceea, este vitală identificarea diferenţelor dintre de îmbunătăţire a unei situaţii date) bărbaţi şi femei acolo unde ele există, a intereselor, dificultăţilor şi potenţialului specifice fiecăruia dintre 2. Faza de Planificare este aceea în care ideea sexe, pentru a le lua în considerare în analiza factorilor proiectului este elaborată practic, operaţional, interesaţi ca pe două grupuri distincte. pentru a permite implementarea sa. În această fază se definitivează cadrul logic (matricea logică), se 9

Revista Română de Managementul Proiectelor

Megaproiect Blackfriars Railway Bridge

Foto: wikipedia.org

Blackfriars Railway Bridge

După ce a durat aproximativ cinci ani finalizarea proiectului, Blackfriars Railway Bridge a devenit la începutul lui 2014 cel mai mare pod din lume, alimentat cu energie solară. Acesta traversează râul Tamisa, din Londra și este acoperit cu 4400 de panouri fotovoltaice.

Foto: wikipedia.org Partea superioară a podului Blackfriars a fost acoperită cu circa 4.400 panouri solare fotovoltaice (peste 6.000 metri pătraţi), ce asigură aproape jumătate din energia necesară funcţionării staţiei Blackfriars. În acest mod, emisiile de carbon vor fi reduse cu peste 510 tone/an, conform estimărilor făcute de compania-administrator, First Capital Connect.

BOGDAN BURCEA

Documentația de proiect Bogdan Burcea Consultant, Project Management IT&C În 2003 a obținut diploma de Inginer la Facultatea de Electronică și Telecomunicații din cadrul Universității Politehnica din București, iar în 2005 a obținut diploma de Master în Administrarea Afacerilor, la Academia de Studii Economice din București.

Activează în domeniul managementului de proiecte IT&C de aproximativ 5 ani, timp în care am condus proiecte software de cercetare-dezvoltare pentru produse din domeniul telecomunicațiilor Wi-Fi și Wi-Max, dar și proiecte software de implementare de sisteme eLearning, și proiecte de cercetare-dezvoltare din cadrul Uniunii Europene, finanțate de către Comisia Europeană.

Prin natura ei, activitatea de project concret și concis), derivă sau management presupune planificare este corelat cu o suită de alte înainte de execuție. Una dintre documente, are un format care, în cele mai mari provocări ale unui manager de proiect este aceea de a previziona desfășurarea în timp a evenimentelor și, ulterior, de a reuși să determine întocmai realizarea acestora. Documentația de proiect este utilizată pentru a defini modul în care un proiect va fi gestionat.

John Rakos demonstrează în cartea sa ”The Practical Guide to Project Management Documentation” că succesul oricărui proiect depinde în mod crucial de documentele produse pentru funcționarea lui.

Aceasta este, de altfel, și concluzia la care se ajunge din practica de project management, din lecțiile învățate din proiectele încheiate. general, este impus de politicile și Fiecare document are un scop precis procedurile interne ale companiei (conform celor prezentate mai sus), (un anumit tip de document sau are un conținut (care trebuie să fie înregistrări în cadrul unei aplicații

12 Revista Română de Managementul Proiectelor

BOGDAN BURCEA de project management) și, nu în ultimul rând, trebuie să respecte anumite criterii de calitate (care, de asemenea, sunt impuse de politicile și procedurile interne ale companiei); criteriile de calitate sunt derivate din scopul creării documentului.

Tot din punct de vedere al scopului pentru care sunt create, documentele vehiculate în cadrul proiectului se împart în documente de management de proiect și documente tehnice sau, conform metodologiei PRINCE2, produse de management și produse specialist.

indiferent de poziționarea managerului de proiect în matricea RACI (Responsible/ Accountable/ Consulted/ Informed), acesta trebuie să utilizeze cu încredere această unealtă atât de ajutătoare pe care, generic, o denumesc documentația proiectului. Am adus în discuție matricea RACI pentru a sublinia faptul că managerul de proiect trebuie să acorde importanța cuvenită fiecărui tip de document, și nu doar a acelor documente pentru realizarea cărora este direct responsabil. De exemplu, managerul de proiect este răspunzător pentru documentația tehnică, deși nu el este responsabil pentru realizarea acesteia. Managerul de proiect trebuie să se asigure că responsabilul tehnic, de exemplu, documentează formal toate cazurile de utilizare și toate cazurile de test pentru aplicația software dezvoltată în cadrul proiectului și că acestea nu ramân la stadiul de înțelegeri verbale sau notițe proprii în cadrul sedințelor cu beneficiarul, pe de o parte, și cu membrii echipei de dezvoltare, pe de altă parte.

În cazul unui proiect de dezvoltare și implementare software, documentația de management de proiect este alcătuită, în principal, din următoarele documente de bază: documentul de nominalizare a echipei de proiect, lista pachetelor de lucru și a livrabilelor, planul de proiect, planul de achiziții, planul de asigurare a calității, planul de management al comunicărilor, registrul de riscuri, registrul de calitate, rapoartele de lucru, notele Documentele trebuie să conțină informațiile utile de aprobare, comenzile de achiziție, rapoartele pentru a determina buna derulare a proceselor din de predare-primire, rapoartele de acceptanță, etc. cadrul proiectului. Pentru exemplificare: fiecare

Documentația tehnică, în cazul unui proiect de dezvoltare și implementare software, depinde de complexitatea fiecărui proiect, însă, în principal, este formată din următoarele documente de bază: documentul de specificații funcționale, documentația privind analiza și proiectarea și documentul de specificații ale testelor de acceptanță.

Atunci când vorbim despre oricare dintre documentele vehiculate în cadrul desfășurării proiectului, 13 Revista Română de Managementul Proiectelor

membru al echipei de proiect trebuie să fie în mod formal alocat proiectului, trebuie să cunoască sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească în cadrul proiectului, trebuie să cunoască timpii de execuție ce i-au fost stabiliți pentru fiecare activitate, etc. Toate acestea trebuie documentate, aprobate și comunicate.

De asemenea, o bună documentare a proiectului facilitează indeplinirea așteptărilor stakeholder-ilor în raport cu justificarea afacerii, deoarece astfel sunt cunoscute riscurile și problemele din cadrul proiectului, planul de prevenție și contingență,

BOGDAN BURCEA progresul realizat în conformitate cu planificarea inițială, deviațiile de la parametrii inițiali ai coordonatelor proiectului, etc.

Atât un auditor intern, cât și unul extern al unui proiect verifică toate documentele ce stau la baza acestuia pornind de la documentația de atribuire, contracte și până la procese verbale de acceptanță. Deși un proiect bine documentat poate să prezinte imaginea unui proiect bine executat, nu înseamnă întotdeauna că în realitate lucrurile se petrec întocmai. Aceasta este o practică des uzitată în cadrul proiectelor europene sau în cadrul celor în care beneficiarul este o instituție publică. Paradoxal sau nu, în aceste situații numărul de documente vehiculate este semnificativ mai mare decât în cazul proiectelor în care beneficiarul este o persoană fizică privată. Iată o altă situație în care se poate afirma că un proiect bine documentat determină succesul acestuia.

făcută doar de dragul documentării. Managerul de proiect trebuie să găsească un raport optim între efortul consumat pentru fiecare dintre activitățile de project management: planificare, coordonare a echipei de proiect, monitorizare, raportare, scriere de documente, etc. Astfel, pentru a fi eficient, dar și eficace, se impun constrângeri de timp pentru fiecare activitate, ceea ce, în cazul scrierii și aprobării documentației din cadrul proiectului, implică ceea ce susțin Bentley & Borman: ”Ensure your documentation is short and sharp and make much more use of people-to-people communication”.

În concluzie, ținând cont de această recomandare facută de către Bentley & Borman, documentarea proiectului este imperios necesară și reprezintă în orice tip de proiect o unealtă de bază a managerului de proiect. Lipsa documentației de proiect implică riscuri asociate majore: dispute de acceptanță, Pe de altă parte, producerea de documentație refacerea livrabilelor, lipsa controlului schimbărilor, (cu excepția cazului în care contractul prevede nemulțumirea beneficiarului, etc. în mod expres anumite documente) nu trebuie Bogdan Burcea Ce este noţiunea de managementul documentelor?

Sistemul de management al documentelor (cunoscut și sub abrevierea DMS, de la engleză Document Management System) este un sistem software (sau un set de aplicații software) care furnizează, de regulă, capacitatea de stocare, versionare, metadate, securitate, indexare și de regasire rapidă a documentelor.

Sistemele arhivare

de tip DMS și electronică asigură:

• trasabilitatea si versionarea organizației;

documentelor documentelor

• stocarea centralizata a tuturor documentele electronice semnificative pentru organizație; • backup unitar pentru documentele organizației;

toate

• modelarea, controlul si monitorizarea fluxurilor (workflows) de documente in cadrul organizației; • arhivarea documentelor;

electronică

a

14 Revista Română de Managementul Proiectelor

Documentele electronice se impart in următoarel clase: • documente elaborate in editoare text (procesor de text ca Microsoft Word, Microsoft Excel, Open Office) • copia electronică a documentelor pe hartie (obtinuta prin scanare - exemplu: facturi furnizori, facturi emise, procese verbale, contracte) • fișiere sursa sau binare obtinute de personalul organizatiei in urma activității acestuia (exemple: fisiere program (pas,.c,java), fișiere aplicații grafice (Maya, 3D Studio Max), fișiere executabile (exe). In această categorie intră orice alt tip de fișier.

ROM-ACT: Un proiect cu un impact real asupra femeilor rome din Europa Proiectul Rom-Act vine în contextul în care în decembrie 2012, Consiliul European recomandă statelor membre să combată toate formele de discriminare, inclusiv discriminarea multiplă, cu care se confruntă copiii şi femeile rome.

arece toate obiectivele sale vor fi atinse prin dialog inter şi intra generaţional între femei rome cu vârste diferite şi provenind din medii diferite.

Mai mult, aceasta invită statele membre să ia măsuri eficiente pentru a asigura tratamentul egal al romilor în ceea ce priveşte accesul pe piaţa forţei de muncă şi la oportunităţi de ocupare a forţei de muncă.

Rapoartele naţionale adună date cu privire la sistemele de validare din fiecare ţară şi oferă contribuţii pentru îmbunătăţirea şi completarea acestora de la femei rome cu un nivel scăzut de educaţie formală.

Stabilirea unor sisteme de validare a învăţării non-formale şi informale este un element cheie pentru găsirea unui loc de muncă a persoanelor care provin dintr-un mediu dezavantajat, deoarece se facilitează validarea de competenţe dobândite în afara sistemului formal, greu accesibil multor persoane. Acest lucru este subliniat şi de către instituţiile europene de mai multe.

Raportul european se bazează pe cele cinci rapoarte naţionale. Acesta identifică elementele cheie ale excluziunii grupurilor cu un nivel scăzut de educaţie formală din cadrul sistemelor de validare a învăţării non-formale şi informale şi propune modalităţi de depăşire a acestora. Acesta este realizat cu ajutorul recomandărilor specifice făcute de femeile rome şi organizaţiile acestora.

Proiectul Rom-Act îşi doreşte să extindă şi să îmbunătăţească accesul femeilor rome la sisteme de validare a învăţării non-formale şi informale în Europa pentru a promova integrarea educaţională, socială şi pe piaţa forţei de muncă a acestora.

Mai concret, în cadrul proiectului se vor desfăşura următoarele acţiuni cu rezultate după cum urmează: • 50 de femei rome din Europa îşi vor valida competenţele dobândire în mediul non-formal şi informal • Se va realiza o campanie de sensibilizare în cadrul comunităţii de romi şi în rândul cetăţenilor europeni • Se va elabora un ghid european care să sprijine organizaţiile în asistarea grupurilor cu un nivel scăzut de educaţie formală în procesul de validare • Se va face o campanie de lobby cu impact asupra politicilor de validare la nivelul celor 6 ţări implicate • Se va construi o reţea de asociaţii implicate în asistarea în procesul de validare.

Acest proiect are o abordare inovatoare deo15 Revista Română de Managementul Proiectelor

Primele produse ROM-ACT sunt deja disponibile!

Consorţiul ROM-ACT este format din şapte parteneri din cinci ţări UE. Puteţi afla mai multe informaţii despre parteneriatul ROM-ACT şi viitoarele activităţi ale acestuia vizitând site-ul proiectului: www.rom-act.eu Contact, Romina Matei, Coordonator Proiecte Tel. 0755129761 Institutul Intercultural Timişoara romina.matei@intercultural.ro

MEHARI

Utilizări ale MEHARI

MEHARI (Method for Harmonized Analysis of Risk)este în primul rând o metodă de evaluare si management a riscului. In practică, aceasta înseamnă că MEHARI si bazele sale de cunoştinţe asociate au fost create pentru a permite o analiză precisă a situaţiilor de risc prezentate în diverse scenarii. În termeni uzuali, de zi cu zi, managementul securitaţii este o funcţie sau activitate care se dezvoltă odată cu timpului. Acţiunile de corecţie a riscului variază in funcţie de nivelul de concentrare a resurselor organizaţiei spre a evalua si reduce din gradul de risc prezent in domeniul organizaţiei sau – dimpotrivă – organizaţia a realizat investiţii substanţiale in ceea ce priveşte timpul si efortul. În realizarea şi implementarea primelor măsuri de securitate şi risc din cadrul organizaţiei, este fără doar şi poate necesar să se ţină cont de starea actuală a măsurilor de securitate existente si de politicile organizaţiei, şi să se compare cu cele mai bune practici actuale, pentru a clarifica aspectele ce trebuie acoperite pentru a avea ca rezultat final cu un nivel de risc redus. .

La finalul acestei evaluări a stării actuale şi a deciziei de a implementa securitatea organizaţională, acţiuni concrete trebui să fie decise. Astfel de decizii, care vor fi grupate de obicei în planuri, reguli corporatiste, politici sau de un cadru de referinţă al securitaţii, ar trebui să se facă cu ajutorul unei abordări structurate. Aceasta abordare se poate baza pe analiza riscului, aşa cum este solicitat de ISO/IEC 27001 ca parte a ISMS (Sistemul de Management al Securitaţii Informaţionale).

Există şi alte mijloace, precum compararea, fie internă, profesională sau inter-profesională. În acest stadiu, este adevărat că, fără a menţiona în mod deosebit analiza riscului, trebuie pusă problema mizelor implicate. Destul de des, indiferent de modul în care a fost luată decizia, persoana căreia îi aparţine decizia finală pentru alocarea bugetului corespunzător va pune fără îndoială întrebarea: ”este acest lucru cu adevărat necesar?”.Multe proiecte 16 Revista Română de Managementul Proiectelor

de securitate sunt abandonate sau amânate din cauza lipsei a unei evaluări preliminare şi a unui consimţământ general asupra - mizelor implicate.

Frecvent, mai târziu, dar uneori chiar de la inceputul unei abordări a securităţii, riscul real la care organizaţia este expusă, este pus sub semnul întrebării. Acest lucru este adesea formulat in termeni similari cu aceştia: ”Am identificat toate riscurile la care este expusă organizaţia noastră? Avem asigurarea referitoare la acceptabilitatea nivelurilor de risc?” Aceste întrebari pot fi la fel de uşor adresate la un nivel corporativ, sau cu referire la un anumit proiect. Drept rezultat, se impune o metodologie care să includă analiza riscului.

MEHARI a fost creat pe principiul că “uneltele necesare fiecărui stadiu de dezvoltare a securitaţii trebuie sa fie consecvente”. Prin aceasta se întelege faptul că orice rezultate generate la un anumit stadiu trebuie sa fie reutilizabile mai târziu de către alte unelte sau oriunde altundeva in organizaţie.

Diferitele unelte şi module ale setului de metodologie MEHARI, concepute pentru a însoţi o analiză directă şi individuală a riscului, pot fi folosite separat una de cealaltă la orice pas al dezvoltării securităţii, folosind diferite abordări ale managementului, şi garantează o consecvenţă a deciziilor rezultate.

Toate aceste unelte şi module – descrise pe scurt mai sus – alcătuiesc o metodă consecventă de evaluare a riscului împreună cu uneltele ajutătoare necesare şi module pentru analiza mizelor si de control a calitaţii măsurilor de securitate, etc.

Analiza sau evaluarea riscului Analiza riscului este menţionată in aproape orice publicaţie referitoare la managementul proiectelor şi securitate, şi este descrisă ca fiind forţa motrice pentru a exprima cerinţele de securitate si acest lucru este precizat din nou de către standardele ISO/IEC. Cu toate acestea, cele mai multe cărţi eşuează în a discuta despre ce metode ar trebui sa fie utilizate.

MEHARI

mizele sunt văzute ca fiind consecinţele Timp de aproape două decenii, MEHARI a evenimentelor care deranjează operaţiunile furnizat o abordare structurată de evaluare planificate ale unei întreprinderi sau organizaţii. a riscului, bazată pe câteva principii simple.

MEHARI oferă un modul de analiză a O situaţie de risc poate fi caracterizată de diverşi factori: mizelor, care produce două tipuri de rezultate: • Factori structurali (sau organizaţionali), • O scală a defecţiunilor care nu depind de măsurile de securitate, ci • O clasificare a informaţiei şi a bunurilor IT depind de activitatea de bază a organizaţiei, de mediul său şi de contextul acesteia. Scala defectiunilor • Factori de reducere a riscului care reprezintă o Identificarea defecţiunilor sau a evenimentelor funcţie directă a măsurilor de securitate implementate. potenţiale este un proces care începe cu activităţile întreprinderii şi constă în De fapt, analiza mizelor de securitate este necesară identificarea posibilelor defecţiuni din pentru a determina nivelul de maximă seriozitate a procesele sale operaţionale.Aceasta va duce la: consecinţelor unei situaţii de risc. Acesta este de regulă un factor structural, în timp ce evaluarea securitaţii va fi • O descriere a tipurilor de defecţiuni posibile utilizată pentru a aprecia factorii de reducere a riscului. • O definiţie a parametrilor care influenţează gravitatea fiecărei defecţiuni MEHARI permite evaluarea calitativă si cantitativă • O evaluare a pragurilor critice a acelor parametri a acestor factori şi, drept urmare, ajută la evaluarea care schimbă nivelul de gravitate al defecţiunii. nivelurilor de risc. În acest sens, MEHARI integrează instrumente (precum criterii de evaluare, formule, etc) Acest set de rezultate constituie şi baze de cunoştinţe (în special pentru diagnosticarea o scară de valori a defecţiunilor. măsurilor de securitate), care sunt completări esenţiale pentru cadrul minim propus de ISO/IEC 27005.

Clasificarea informaţiei şi a bunurilor Tabel de sinteză: Seriozitatea riscului

În sistemul IT&C, de obicei se vorbeşte de clasificarea informaţiilor şi de clasificarea bunurilor IT. O astfel de clasificare constă în definirea, pentru fiecare tip de informaţii şi pentru fiecare bun IT, şi pentru fiecare criteriu de clasificare (clasic: Disponibilitate, Integritate, şi Confidenţialitate deşi alte criterii pot fi utilizate, cum ar fi trasabilitatea), indicatorilor reprezentativi a criteriului gravitatii care este afectat sau pierdut pentru această informaţie sau activ.

Clasificarea informaţiei şi a bunurilor, pentru sistemele de informaţii, este scara de valori a defecţiunilor definită mai devreme tradusă în Securitatea se refera la protejarea activelor. Indiferent indicatori de sensibilitate asociaţi cu bunurile IT. de orientările politicii de securitate, există un principiu asupra căruia toţi managerii sunt de acord: că trebuie să Exprimarea mizelor de securitate existe un echilibru doar între investiţiile în securitate pe de o parte şi importanţa mizelor de afaceri relevante. Scara de valori a defecţiunilor şi clasificarea informaţiei şi a bunurilor sunt două moduri distincte Aceasta înseamnă că o înţelegere corespunzătoare a de exprimare a mizelor de securitate. Prima este mizelor de afaceri este fundamentală, şi că o analiză mai detaliată şi oferă mai multe informaţii pentru a mizelor de securitate merită un nivel de prioritate CISOs.Acesta din urmă este este mai globală înalt şi o metodă strictă şi structurată de evaluare. şi mai utila pentru campanii de sensibilizare şi de comunicare, dar este mai puţin granuloasă.

Scopul analizei mizelor de securitate este de a răspunde la două întrebări: Prezentare generală a utilizărilor MEHARI Analizarea mizelor

“Ce s-ar putea întâmpla, şi dacă a făcut-o, ar fi serios?” În mod clar, principala orientare MEHARI este Acest lucru arată că, în domeniul securităţii, evaluarea riscurilor şi de 17 Revista Română de Managementul Proiectelor

MEHARI

reducere. Bazele sale de cunoştinţe, mecanismele şi uneltele au fost create în acest scop. De asemenea, în minţile designerilor setului de metodologii, necesitatea pentru o metodă structurată pentru analiza şi reducerea riscului poate fi, în funcţie de organizaţie: • O metodă de lucru permanent-liniile directoare pentru un grup specializat, • O metodă de lucru folosită în paralel cu alte practici de management al securităţii, • O metodă de lucru folosită ocazional pentru a completa practicile obişnuite.

ambele standarde ISO 27001 şi 27002, pentru o analiză a riscului pentru a defini măsurile care ar trebui să fie puse în aplicare.

Compatibilitatea cu standardul ISO / IEC 27002:2005

Punctele de control standard sau cele mai bune practici ale ISO sunt în general comportamentale sau organizaţionale, în timp ce MEHARI, în plus faţă de ei, subliniază necesitatea unor măsuri a căror eficienţă poate fi garantată. În ciuda acestor diferente, revizuirea vulnerabilităţii MEHARI oferă tabele de Având în vedere acest lucru, MEHARI oferă un set corespondenţă pentru a afişa indicatorii aliniati cu de abordări şi instrumente de analiză a riscului care să ISO 27002:2005, utilizabile pentru cei care au nevoie permită să se facă atunci când este nevoie. de a dovedi conformitatea lor cu acest standard.

Metodologia MEHARI, cuprinzând bazele de cunoştinţe, manualele şi ghidurile care descriu diferitele module (mize, riscuri, vulnerabilităţi), este aici pentru a ajuta persoanele implicate în managementul securităţii (CISO, manageri de risc, auditori, CIO ,...) , în diferitele lor sarcini şi acţiuni.

Merită menţionat aici despre chestionarele Mehari de audit care au fost concepute şi constituite astfel încât să permită managerilor operaţionali sa ruleze revizuiri ale vulnerabilitatii şi a deduce capacitatea fiecărui serviciu de securitate pentru a reduce aceste riscuri.

Compatibilitatea dintre MEHARI si standardele Compatibilitatea cu standardul ISO/IEC 27001 ISO MEHARI poate fi integrat cu uşurinţă in procesele Abordarea MEHARI este complet compatibil cu ISO PDCA (Planifică – Execută – Verifică – Acţionează) 27002 deoarece, în timp ce ei nu au aceleaşi obiective după cum se menţionează în standardele ISO/ declarate, este relativ uşor să se reprezinte rezultatele IEC 27001, în special faza ”PLANIFICĂ”. unei analize MEHARI în ceea ce priveşte indicatorii Mehari acoperă în totalitate descrierea ISO 27002. sarcinilor care permit crearea bazelor ISMS. MEHARI răspunde la necesitatea, exprimată în Pentru faza ”EXECUTĂ”, care urmăreşte sa 18 Revista Română de Managementul Proiectelor

MEHARI

implementeze şi să administreze ISMS-ul, Mehari oferă elemente de început folositoare, precum • Procesele pentru analiza, evaluarea şi construirea planurilor pentru managementul riscului, tratamentul riscului (preluate din ISO 13335) cu prioritizare direct legată de clasificarea riscului şi măsurarea progresului în timpul de utilizare al acestora. • Identificarea activelor primare şi de sprijin plus nivelurile de clasificare Pentru faza ”VERIFICA”, Mehari oferă elemente ataşate acestora, urmărind analiza mizelor care permit evaluarea riscurilor reziduale şi a progreselor realizate în măsurile de securitate. • Identificarea ameninţărilor incluzând nivelul

În plus, orice schimbări ale mediului (mizele, ameninţările, soluţiile şi organizarea) pot fi reevaluate cu uşurinţă de auditurile vizate care folosesc rezultatele auditului Mehari iniţial. Astfel, planurile de securitate pot fi revizuite si pot evolua în timp.

Pentru faza ”ACŢIONEAZĂ”, Mehari necesită implicit controale şi îmbunătăţire continuă a securităţii, asigurând astfel că obiectivele de reducere a riscurilor sunt îndeplinite. În aceste trei faze, cât timp Mehari nu se află în centrul proceselor, are o mare contribuţie la execuţia lor şi le asigură eficienţa.

Compatibilitatea 27005:2008

cu

standardul

lor (expunere naturală) pentru care Mehari este mai precis în descrierea scenariilor de risc.

• Identificarea şi cuantificarea eficienţei măsurilor (sau controalelor) de securitate înreducerea vulnerabilităţilor • Combinaţia acestor elemente pentru evaluarea nivelului de gravitate a scenariilor de risc, pe o scară cu 4 niveluri.

• Abilitatea de a selecta în mod direct măsurile de securitate necesare pentru planurile de reducere a riscului.

ISO/IEC Prin urmare, MEHARI nu este doar integrat cu uşurinţă într-un proces ISMS, aşa cum e promovat de ISO 27001, ci se şi conformă în totalitate cu cerinţele Cadrul stabilit de acest nou standard este ISO 27005 în legătură cu o metodă de management a pe deplin aplicabil modului în care Mehari riscului. permite gestionarea riscului, de exemplu: 19 Revista Română de Managementul Proiectelor

Containerele metalice în proiectele de construcţii

Majoritatea dintre noi am auzit de ele, într-un mod sau altul, şi avem în minte o imagine despre ele. Dar nu, nu ne referim la containerele de marfă ce mulţi dintre noi le asociază cu transportul containerizat al mărfurilor pe vapor. Pe acestea le cunoaştem cu toţii: cutii metalice, mari, grele, ruginite, cu uși pe măsură, cu care se transportă diverse bunuri.

containere, ele sunt facil organizaţiei, fiind posibilă spaţii de birouri în spaţii sanitare, sală de mese,

de adaptat la nevoile transformarea lor din de depozitare, grupuri sală de sedințe, etc.

Containerele modulare și-au făcut apariția în cadrul proiectelor de construcții ca un răspuns la necesitatea firmelor de construcții Pe lângă containerele de mărfuri, au fost dezvoltate de a avea la un cost redus spaţii temporare ce și alte tipuri de containere: termoizolate şi/sau pot avea ca obiect destinațiile notate anterior. containere modulare. Ele au întrebuinţare pe șantiere și pot fi folosite și ca spaţii de locuit. Avantajele lor nu pot fi trecute cu vederea: ieftine, Construcțiile metalice au devenit soluția ideală pentru mediul industrial, dar nu numai. Datorită rezistenței, a modului facil de asamblare și a perioadei scurte de finalizare, regăsim construcții metalice în aplicații de genul cabinelor industriale, a cabinelor de comandă, a construcțiilor tehnice pe piloni sau a organizărilor de șantier.

confortabile, practice, robuste, termoizoltate, reutilizabile, transportul și relocarea lor poate fi realizată facil prin mijloace auto dedicate, modelele noi au o greutate redusă/optimizată, se pot amplasa și folosi practic în orice locație.

Datorită faptului că ele sunt construite pe structură metalică, containerele pot fi realizate ca ansambluri de containere, eliminând pereții despărțitori și Fie că vorbim de situații cu un grad de dificultate rezultând astfel spații largi, deschise, pentru săli sporit precum cel al construcțiilor civile, industriale de sedință, ansambluri de containere, sală de tip zgârie-nori sau industriale în zone inaccesibile mese, spații de cazare, chiar și sedii de firmă. mijloacelor de transport, construcțiile metalice au cunoscut o dezvoltare tehnologică rapidă, O altă posibilitate de întrebuințare o reprezintă implicând zilnic tot mai mulți arhitecți în acest containerele de birouri (containerele de locuit), sector. Un avantaj major al construcțiilor metalice îl realizate fie din containere unitare dotate cu reprezintă gama diversificată de închideri și gradul tot confortul sau proiectat din ansambluri de de izolare ce poate fi superior materialelor clasice. 2-4 containere, obținându-se astfel dormitoare, camere de zi, băi complet echipate. Datorită Aceste tipuri de containere au multiple utilizări: pot termoizolației, asigură tot confortul necesar atât fi amplasate pe șantiere de construcții, lângă școli în perioada de vară cât și în perioada de iarnă. și grădinițe, pot fi folosite ca locuințe temporare pentru situații de urgență sau low budget. În funcţie de scopul pentru care sunt folosite aceste În general, structura de rezistență a containerului 20 Revista Română de Managementul Proiectelor

CONTAINERE este realizată din profile special confecţionate de 3-12mm grosime, atât rama inferioară, cât și cea superioară și stâlpii. Structura este asamblată complet prin electrosudură, asigurând rezistența și durabilitatea containerelor, suplimentar generând un compartament bun în timp.

sanitare depinde în mod direct de alegerea beneficiarului.

Posibilitățile de realizare și utilizare oferite de aceste containere sunt multiple, containerele pot fi utilizate fie ca o unitate individuală, fie în blocuri de module unite între ele atât pe orizontală cât și pe verticală.

Dată fiind flexibilitatea în utilizare și specificul Fiecare container este dotat cu 4 elemente de colț low-budget al containerelor, prezența lor pentru manipularea în siguranță a containerului, pe piață proiectelor de construcții a devenit asigurând priderea în carligele macaralelor și un must have pentru orice proiect serios. operațiunile de încărcare/descărcare și manipulare uzuale pe durata de viață a containerului.

Preluarea apelor meteorice este realizată de ramele superioare și apele sunt canalizate prin stâlpi către partea de jos a containerului. Protecția la intemperii este realizată prin aplicarea unor straturi de grund, iar ulterior urmând aplicarea, în funcţie de cerinţe, a altor straturi cu vopseli bicomponente, având în general nuanțe de gri.

Termoizolația containerului este realizată folosind panorui sandwich cu spumă poliuretanică, de 40-6080mm grosime, atât la pardoseală, cât și la pereți și acoperiș, realizând astfel o anvelopă termoizolantă a containerului și asigurând un confort interior ridicat.

Culoarea preferată pentru panouri în cadrul șantierelor de construcții este atât la interior cât și la exterior, un alb-gri. Coeficientul de transfer termic al containerelor de pe piaţa românească se află în jurul valorii de 0.30 Kcal/mqhC, în funcţie de modelul containerului.

Putem observa că stratul finit al pardoselii îl reprezintă în general un strat de covor PVC, de trafic greu în diverse nuanțe. În funcție de proiectul și necesitățile beneficiarului (buget, spațiul disponibil, posibilitățile de amplasare) pot fi realizate containere la dimensiuni atipice, la altă lățime, lungime și înălțime, se pot realiza compartimentari după cerințele viitorului proiect.

Dispunerea tâmplăriei, a echipamentelor interne și 21 Revista Română de Managementul Proiectelor

LIVIU PETRE

Managementul riscului aşa cum îl ştiţi Liviu Petre este un manager de proiect cu peste 9 ani de experiență în domeniile IT și Telecom. A terminat studiile la Universitatea din București – Facultatea de Informatică și a ocupat roluri de programator, apoi expert de sistem și începând din 2008 manager de proiect.

Este certificat PRINCE2, PMP, Managementul Riscurilor și ITIL.

Acest articol este primul dintr-o serie de trei pe tema managementului riscului. Vom începe în articolul de faţă prin a discuta despre elementele în general cunoscute de management al riscului – de unde și numele articolului. În următorul vom prezenta câteva perspective, zic eu, noi şi sper şi mai interesante.

Iar în ultimul vom discuta despre managementul riscului în mediul business. Şi acum să începem cu prima parte.

V-aţi luat vreodată cu voi umbrela pentru că afară era înnorat? Aţi mâncat mai puţin de Crăciun pentru a nu suferi o indigestie? V-aţi făcut din timp rezervări de revelion pentru a nu rămâne fără locuri? Toate acestea sunt exemple de management al riscului. Am început cu aceste exemple non-business, pentru a evidenţia următoarea idee: managementul riscului nu este o invenţie, o metodologie nouă, o abordare inovativă etc.

Managementul riscului este parte din fiecare din noi şi aşa a fost dintotdeauna. Oamenii preistorici care s-au adunat în comunităţi pentru a îşi procura mai uşor hrană şi a se apăra mai bine au făcut managementul riscului.

Să pornim de la definiţie: riscul este un eveniment posibil ce poate avea un efect (pozitiv sau negativ) asupra obiectivelor. Fiind ceva posibil, dar nu sigur, în primul rând trebuie menţionat că în general nu există garanţii. Nu cred că cineva îşi poate planifica nişte acţiuni care să nu comporte absolut nici un risc. Nu este posibilă niciodată eliminarea tuturor incertitudinilor. Altfel spus, oricând poţi avea ghinion şi poţi să eşuezi în ceea ce îţi propui, nimeni nu îţi poate oferi garanţii în sens contrar. Ca să folosim exemplu Titanicului – nu există şi nu poate exista o ambarcaţiune de nescufundat. Măcar că există riscul să o lovească un asteroid şi tot poate fi scufundată.

Tocmai pentru că există aceste incertitudini, avem practic obiectivul managementului riscului și anume de a reduce gradul de risc la un nivel acceptabil, de a ne maximiza şansele de succes şi a minimiza probabilitatea unui eşec. Ajungem astfel la două elemente esenţiale în teoria managementului riscului: probabilitatea ca un risc să se întâmple şi impactul acestuia – cât de mult ne ajută sau ne încurcă în atingerea obiectivelor. Evident, atât evaluarea impactului și a probabilității unui risc cât și decizia de

Şi atunci dacă totul este oarecum natural, dacă gestionarea riscurilor este cumva parte din modul nostru natural de funcţionare, ce sens mai are o metodologie despre ceea ce deja facem? Ei bine, deşi toţi executăm aceste acțiuni natural, unii se descurcă mai bine iar alţii mai puţin bine. Ce înseamnă să te descurci mai bine? Vom afla în rândurile următoare si de asemenea vom afla câteva moduri prin care se poate a acționa într-un anumit sens sau în altul țin de factori îmbunătăți activitarea de management al riscurilor. subiectivi așa cum reiese și din exemplul următor.

22 Revista Română de Managementul Proiectelor

RISC Să luăm exemplul cu umbrela. Mă uit afară şi văd că e înnorat. Mă gândesc: îmi iau umbrela pentru a nu mă uda în eventualitatea unei ploi? Rezultatul acestei analize, decizia de a lua umbrela sau nu depinde de factori cum ar fi:

formalizat într-un proces. După cum ziceam, nu este vorba despre o invenţie. Este vorba doar despre formalizarea a ceea ce oricum fiecare din noi face de multe ori pe zi, atât business cât şi personal. Procesul este format din următorii pași:

1. Cât de atent sunt la cerul de afară: s-ar putea să îmi arunc doar o privire pe geam, să văd că e lumină şi să deduc că e soare afară şi să plec fără umbrelă, ca apoi afară să constat că era doar un moment în care soarele reușise să pătrundă prin mijlocul unor nori negri.

2. Cât de mult mă pricep să îmi dau seama dacă va ploua sau nu. Dacă de exemplu am studiat domeniul s-ar putea că după forma/culoarea/viteza norilor să ştiu dacă sunt şanse mai mari sau mai mici să plouă. Sau poate că în seara dinainte am urmărit o emisiune meteo şi am aflat că de fapt nu sunt şanse să plouă. Sau poate am aflat că va bate vântul foarte tare şi atunci nu are sens să îmi iau umbrela pentru că nu o voi putea folosi.

3. Cât de mult m-ar deranja să fiu udat de ploaie sau poate nu m-ar deranja deloc; dacă există posibilitatea să îmi strice hainele sau poate am de dus niște hârtii care ar putea să se ude.

4. Cât de mult m-ar încurca umbrela, sau cât de mult îmi displace să o duc după mine.

5. Ce alte posibilități am? Poate am un impermeabil, sau poate am umbrele mai mici sau mai mari, sau poate pot folosi o manta de ploaie.

Enumerând elementele de mai sus, vedem deja câteva din zonele principale care pot fi îmbunătăţite în vederea unui management al riscului eficient: • Identificarea corectă a riscului prin analiza atentă a informaţiilor existente – punctul 1 din lista de mai sus • Analiza cât mai exactă a probabilității. Un factor important aici este nivelul de cunoștințe referitoare la evenimentul în cauză și la subiectul de care acesta ține în general. Ceea ce în engleză se numește „expert knowledge” – punctul 2.

• Definirea corectă a impactului – punctul 3.

• Analiza variantelor de răspuns la riscul în cauză și a costurilor, avantajelor și dezavantajelor fiecăruia – punctele 4 și 5.

 identificarea riscurilor (observ că e înnorat și constat că e posibil să fiu udat în caz de ploaie),  analiza riscurilor din punct de vedere probabilitate/impact (probabilitatea de a ploua, cât de tare mă deranjează, ce impact ar putea avea),  planificarea răspunsurilor (analizez diferite variante de răspuns la risc și mă hotărăsc asupra celei care îmi convine cel mai mult),  implementarea şi monitorizarea rezultatelor acestora (pe parcursul zilei observ dacă analiza mea iniţială a fost corectă în vederea învăţării şi îmbunătăţirii procesului. Să zicem de exemplu că am decis să iau umbrela. Pot să observ pe parcursul zilei dacă faptul că duc umbrela după mine mă încurcă atât cât m-am gândit iniţial că mă va încurca. Pot să observ dacă plouă atât de tare cât am estimat că va ploua și dacă în acest caz umbrela mă protejează suficient de mult. Și așa mai departe. Pe baza acestor informaţii, în timp, voi putea să iau decizii mai bune).

Vom mai discuta despre acești pași în articolele următoare. Managementul riscului, deși pare a avea în spate un proces simplu și deși pare a fi ceva ce într-o anumită măsură facem natural fiecare din noi, nu este ușor. Aș spune chiar că a îl face bine este extrem de dificil și chiar din articolul următor vom începe să acoperim o parte din dificultățile ce apar Tocmai în vederea analizării şi eficientizării atunci când se face trecerea de la teorie la practică. activităţilor de management al riscului, acesta a fost

23 Revista Română de Managementul Proiectelor

Interviu Rodica Preda

General Manager - GS Consulting Serv Absolventă a unui liceu economic, a continuat studiile în cadrul unei facultăți cu profil economic, preocupată de dezvoltarea profesională și personală, a lucrat în departamentele de contabilitate, financiar și economic încă de la sfârșitul cursurilor liceale, acumulând o experiență profesională de peste 15 ani. Acest lucru a ajutat-o să poată avea curajul să înceapă ceva nou, să își asume calitatea de manager general al companiei, să poată face strategii și planuri de afaceri pe care le-am pus în aplicare. În anul 2011, a acceptat provocarea de a dezvolta o nouă direcție strategică - activitățile de formare profesională continuă în cadrul companiei GS CONSULTING SERV și a inițiat autorizarea primelor cursuri de formare, închirierea spațiului pentru cursuri, identificarea formatorilor, marketingul și promovarea cursurilor, și dezvoltarea imaginii pe care o are în prezent aceasta companie.

Ca manager general s-a ocupat de recrutarea și de formarea formatorilor și de dezvoltarea unei echipe de back-office puternice, care să susțină cu promptitudine și profesionalism activitățile companiei, având în prezent 4 angajați permanenți și numeroși formatori colaboratori. Totodată a dezvoltat și alte servicii de consultanță și recrutare prin firma G.S. TRAINING SERV unde este administrator și intenționează să dezvolte și segmentul de consultanță pe proiecte și servicii de recrutare și orientare în carieră, atât pentru tinerii absolvenți, cât și pentru persoanele care vor să-și schimbe profesia. Este un proiect care se va desfașura în perioada 2014-2016 și dorește să atingă toate obiectivele propuse în planul de afaceri.

24 Revista Română de Managementul Proiectelor

Redacție: Cum au fost primii pași facuți de GS Consulting în zona de formare profesională?

Ce piedici ați întâmpinat?

Rodica Preda:În primul rând, mulțumesc pentru invitația de a fi prezenți ȋn paginile Revistei Române de Managementul Proiectelor, pe care o citim cu mare interes la GS. În al doilea rând, ca toate ȋnceputurile, și la noi a fost o provocare. Am ȋnceput activitatea ȋn anul 2011 cu doi formatori și cu două cursuri – cel de agent vânzări și cel de formator. În 2012 am mai autorizat două cursuri – cel de manager de proiect și de expert accesare fonduri structurale și de coeziune europene, ca urmare a cererii observate pe piață, dar și un curs de inspector resurse umane. În 2013 am ȋnceput să oferim și cursurile de evaluator proiect, expert achiziții publice, managementul ȋmbunătățirii proceselor, managementul deșeurilor, negociere în afaceri, diplomație publică. A fost o evoluție normală, zic eu. Cât despre piedici... noi, la GS, ne concentrăm mai mult pe aspectele pozitive și ȋncercăm să ȋnvățăm din fiecare experiență.

Așa că pentru noi, orice obstacol devine o sursă de ȋnvățare...

Redacție: Pe parcursul anilor, cum a evoluat interesul cursanților față de cursurile dedicate finanțărilor europene și managementului de proiect?

Rodica Preda: Ca și statistici numărul cursanților ȋn anul 2013 față de anul 2012 s-a triplat. Într-adevăr, a fost dificil de gestionat această schimbare, deoarece cu cât numărul cursanților crește, cu atât cresc și provocările legate de spațiu, logistică, formatori, etc.

Noi considerăm că ceea ce ȋi atrage pe oameni la noi este și prețul, ȋnsă și calitatea formarii, care trebuie să fie una de excepție, pentru că, la sfârșitul zilei, acesta este acel ceva care ne ajută să ne menținem pe piață, să răspundem cererilor și să creștem.

25 Revista Română de Managementul Proiectelor

Cursanții noștri au fost dintotdeauna interesați de dezvoltarea lor personală și profesională, ȋnsă trebuie să recunosc că cele două cursuri de manager de proiect, respectiv expert accesare fonduri, autorizate ȋn 2012 au devenit rapid „staruri”. La fel s-a ȋntâmplat și cu cursurile de evaluator proiecte și expert achiziții publice, autorizate ȋn anul 2013.

Însă motivul pentru care cursanții vin la noi la aceste cursuri este că formatorii noștri ȋi pun să învețe atât teorie cât și practică, le dau de lucru serios, ȋi evaluează, le oferă consultanță atât pe perioada cursului, cât și după și ȋncearcă să fie disponibili pentru a le furniza și oportunități de promovare sau de angajare.

Redacție: Odată cu adoptarea Legii Educației Naționale din februarie 2011, a fost înființată și Autoritatea Națională pentru Calificări (ANC), instituție subordonată Ministerului Educației având rolul de a creşte transparenţa, accesul, progresul şi calitatea calificărilor naţionale în raport cu piaţa muncii şi societatea civilă. În ce măsură a avut această schimbare efecte pozitive asupra activității dumneavoastră de furnizor de formare profesională?

Rodica Preda:Principiile Legii Educației Naționale nu au făcut decât să confirme ceea ce noi oricum făceam, ȋncă de la ȋnceputul activității noastre. Piața formării din România a fost grav afectată de cursurile gratuite finanțate din Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane și Programul Operațional Dezvoltarea Capacității Administrative, iar mulți dintre cursanții noștri aleg cursurile noastre din perspectiva prețului.

Calitatea formării este cea care lasă de dorit ȋn prezent, ȋnsă noi ne-am propus de la ȋnceput ca acesta să fie singurul lucru nenegociabil – avem și cazuri de oameni care vin la cursurile noastre pentru că doresc să ȋși schimbe complet traiectoria profesională, unii sunt chiar șomeri, 26 Revista Română de Managementul Proiectelor

alții caută alte oportunități – toți au DREPTUL FUNDAMENTAL la educație. Acest aspect a jucat un rol extrem de important ȋn decizia de a negocia prețul, dar nu și calitatea.

Abilitățile mele de economist m-au ajutat să ofer un produs bun la un preț mai mult decât acceptabil pentru toți cei dornici să ȋnvețe. Consider că noi, ca furnizori de formare avem obligația să oferim șansa fiecăruia să poată participa la cursuri, fie că au venituri modeste, fie că au venituri medii și mari. Nu trebuie să existe diferențe de calitate sau de atenție – noi le acordăm tuturor condiții egale și șanse egale.

Consider că un curs de calitate oferit de oameni competenți nu e obligatoriu să se vândă cu bani mulți, nu prețul dă calitatea cursului. Suntem ȋn recesiune și trebuie să găsim soluții de a rămâne pe piață, de a crea locuri de muncă sau de a crea oportunități de auto-ocupare.

Ca strategie economică, am câștigat dând șansa tuturor cursanților cu venituri modeste să vină să se specializeze - pentru mine și pentru formatorii noștri este o satisfacție să vedem că aceste cursuri se vând, că sălile sunt pline – asta ȋnseamnă că strategia de business a funcționat, ȋntrucât numărul cursanților s-a triplat ȋn 2013 față de 2011. La fel ca și actorii, formatorii noștri - și noi, cei din management și din back office – apreciem și gândurile bune ale cursanților noștri, feedback-ul pozitiv, recomandările și relația de durată pe care o construim cu ei.

Redacție: Odată cu avansul tehnologic a crescut și interesul pentru cursuri online dedicate managerilor de proiect și nu numai. În acest sens, în ce măsură se impune o revizuire a legislației pe direcția formării profesionale online?

Rodica Preda: Și noi cochetăm cu ideea cursurilor online, ȋnsă pe termen mediu și lung. Deocamdată, preferăm cursurile prezențiale, ȋntrucât ele stabilesc relația puternică formator-cursant cât și schimbul de experiență între cursanți care nu fac altceva decât să crească calitatea formării. Legislația noastră nu permite, ȋn acest moment, ȋn sfera FPC, autorizarea unui curs online ȋn ȋntregime. Însă cred că ȋn viitorul apropiat, piața va constrânge decidenții să ia măsuri și ȋn această direcție, ȋntrucât formarea online ȋncepe deja să ȋși facă simțită prezența și ȋn țara noastră.

Redacție: Unii angajatori privesc managerul de proiect ca fiind un angajat cu competențe pluridisciplinare, format odată cu experiența acumulată și pentru specializarea căruia cursurile de formare profesională de scurtă durată nu sunt suficiente dar care îi conferă totuși acest titlu. Este necesară o regândire a modului în care sunt formați managerii de proiect?

Rodica Preda:Noi avem cursanți din toate domeniile și cu tot felul de specializări. Nu toți angajatorii văd managerul de proiect ca fiind un Știe-Tot, ci numai aceia care nu au făcut ei ȋnșiși un astfel de curs și care ȋși imaginează că managerul de proiect se ocupă de tot proiectul, uitând că există un motiv pentru toate celelalte poziții din echipa de management de proiect.

27 Revista Română de Managementul Proiectelor

Însă, comparativ cu certificările din sfera managementului de proiect și cu modul cum ocupația este privită ȋn alte țări ale Uniunii Europene sau chiar peste Ocean, ȋn România managerul de proiect este și expert financiar, expert achiziții, consilier juridic, inspector resurse umane, responsabil PR, decident strategic, secretară, Mama Dolores și, eventual, femeie de serviciu....

Cursul de Manager de proiect nu acoperă toate aceste competențe, ci numai pe acelea din standardul ocupațional, ȋnsă, ȋntr-adevăr, așteptările angajatorilor, dar și ale absolvenților, sunt mult prea mari. Managementul de proiect este o știință, o artă și un domeniu ȋn continuă schimbare, deci, da... este nevoie de provocări permanente, atât pentru cursanți, cât și

pentru formatori. Iar ceea ce am observat noi la GS CONSULTING este că toate cursurile din sfera managementului de proiect și din sfera fondurilor suferă modificări periodice, pentru a include schimbările procedurale și exigențele din ce ȋn ce mai mari ale cursanților.

Redacție: Pe parcursul ultimilor ani, mult mediatizatul POSDRU a ocupat adesea prima pagină. Cum vedeți traiectoria dată acestui program pe durata anului 2013?

Rodica Preda:Noi nu ne-am implicat ȋn POSDRU până ȋn acest an, deși o parte a formatorilor noștri au fost experți ȋn echipe de management sau de implementare ale unor proiecte POSDRU – nu le purtăm pică, chiar ȋi apreciem pentru acest lucru... Experiența lor a fost cea care ne-a făcut reticenți ȋn a participa, deși suntem o companie de formare care are multe de oferit pieței.

Am avut o tentativă ȋn 2010, ȋnsă, din fericire, ȋn acel an nu s-a deschis apelul. Anul acesta am depus și noi o propunere de proiect și așteptăm răspunsul la evaluarea tehnico-financiară. Având ȋn vedere experiența din 2010, pot spune că am fost plăcut surprinsă de schimbările petrecute ȋn bugetul proiectului, care acum este mult mai detaliat și mai pe ȋnțelesul meu, care sunt economist.

Dar sunt sigură că nu asta voiați să știți, de aceea mă ȋntorc la ȋntrebare – cred că POSDRU ȋn perioada imediat următoare fie va sprijini beneficiarii care au suficiente resurse financiare pentru a susține proiecte, fie va cauza falimente peste falimente (ceea ce nu ar fi o noutate).

Redacție: Ce așteptări considerați că putem să avem pentru perioada 2014-2020 de la fondurile europene alocate pentru dezvoltarea resurselor umane?

Rodica Preda: Furnizorii de formare, ȋn general, ȋși doresc ca perfecționarea și specializarea să primeze ȋn perioada următoare. De asemenea, eu mi-aș dori ca specialiștii care se ocupă de programare să aibă ȋn vedere faptul că programele de calificare au durate de 3, 6, 9 luni, ceea ce este imens pentru a scoate un angajat din producție. Poate că ar fi recomandabil să 28 Revista Română de Managementul Proiectelor

se lucreze ȋmpreună cu ANC și cu comitetele sectoriale pentru revizuirea metodologiei de autorizare, ȋn sensul reducerii duratei acestor cursuri la niveluri ușor gestionabile.

De asemenea, tot pentru specialiștii care se ocupă de viitorul POSDRU, aș vrea să le reamintesc că formarea profesională continuă nu crează locuri de muncă, deci ar fi minunat să coreleze POSDRU-ul din perioada următoare cu programele regionale și cu cel de competitivitate, pentru ca persoanele formate să fie preluate direct de angajatori.

revedea cursul/cursurile la care au participat, tocmai din perspectiva faptului că acestea se modifică periodic.

Cred că cel mai trist este când pleacă de la curs cu un bagaj de cunoștințe și competențe și sunt pregătiți să le pună ȋn practică, iar șefii lor nu ȋi lasă.

Redacția: Care este proporția recomandată pentru pregătirea teorică cât și practică, la care ar trebui supuși cursanții pentru a putea asigura un nivel optim de cunoștințe Redacție: În general, care sunt așteptările după curs? cursanților ce aleg să participe la noi cursuri pentru dezvoltarea profesională și Rodica Preda: Noi avem o proporție relativ care sunt realitățile de care aceștia se lovesc echilibrată ȋntre partea teoretică și partea de ulterior? exemple și lucru practic ȋn perioada cursului... adică 40% teorie și 60% practică. Formatorii Rodica Preda:Participarea la un nou curs de au libertatea de a-și alege modul cum vor preda formare profesională este dată de provocările conform programei ANC, instrumentele și cotidiene și de ȋmbunătățirea competențelor metodele de lucru, așa că, de multe ori, se poate achiziționate. Avem cursanți care sunt angajați ȋntâmpla ca aceste procente să se modifice, de ȋn firme de consultanță și care au nevoie de obicei ȋn sensul creșterii aspectelor practice. certificate pentru a participa la licitații, și atunci vin la toate cursurile care ȋi pot ajuta ȋn acest Redacția: Pe viitor, pentru a conduce la o sens (prezența este obligatorie la curs), acest mai bună formare a viitorilor manageri gen de cursanți ajută la desfășurarea cursului de proiect și a specialiștlor în fonduri aplicând ceea ce lucrează la serviciu în cadrul europene, ce obiective v-ați propus? orelor de practică. Avem și cursanți care prind gustul disciplinei de management de proiect Rodica Preda: Să ne menținem calitatea și doresc apoi să vadă cum se evaluează un serviciilor, să ne revizuim ȋn permanență proiect sau cum se realizează achizițiile. oferta, să ne revizuim periodic suporturile de curs și instrumentele și metodele de lucru și Noi ȋi ȋncurajăm pe cursanți să pună ȋn practică să căutăm să oferim cursanților cât mai multe ceea ce ȋnvață și le oferim și workshop-uri beneficii și cât mai multă calitate. cu teme specifice, dar și posibilitatea de a 29 Revista Română de Managementul Proiectelor

CERTIFICĂRI PENT

ce activează în proie

30

Revista Română de Managementul Proiectelor

TRU SPECIALIȘTII

ectele din IT&C

CERTIFICARI

Pentru tinerii și managerii de proiect ce urmăresc o carieră în IT-ul actual, o certificare ce vizează tehnologii precum cele de la vendori ca Cisco, Oracle, Linux, Microsoft, etc., a devenit un must-have pentru toată lumea. Iar asta în ciuda faptului că facultăţile de profil eliberează anual mii de IT-iști.

Numărul de șomeri din rândul absolvenţilor de IT este unul foarte redus, cu toate acestea - oamenii de HR reclamă constant faptul că facultăţile de profil nu pregătesc suficient de bine tinerii iar companiile trebuie să-i formeze uneori pornind chiar de la zero când îi preiau în interiorul organizației. În același timp, confirmarea vine și din partea tinerilor studenți și/sau absolvenți de facultate. Ei confirmă faptul că manualele de IT din facultate și cursurile pe care se bazează studenții, nu sunt de actualitate și nu sincronizate cu cerințele actuale ale angajatorilor.

31 Revista Română de Managementul Proiectelor

Spiritul autodidact, curiozitatea, dorința de a învăța lucruri noi și pasiunea au reușit să devină o forțe motrice ce angrenează tinerii în mrejele IT-ului și, în același timp, tot ele realizează și selecția celor mai buni.

Mediul universitar consideră că tranziţia şcoală - piaţa muncii se face mai greoi în ultimii și asta chiar dacă există programe de internship derulate în parteneriat cu companiile şi, mai mult, stagii de practică, zilele porților deschise și alte metode prin care companiile doresc să atragă pe cei mai buni specialiști.

Un programator junior care cunoaşte limbajul de programare ales de el dar nu are experiența necesară în câmpul muncii, pornește, spre exemplu, de la un câştig de 200 şi 350 de euro net pe lună, iar alt programator care a participat deja pe mai mult proiecte, chiar și în calitate de freelancer, şi are o certificare recunoscută în domeniu poate primi un salariu cuprins

IT PROJECT MANAGER pe parcursul lui 2013. Ei sunt conştienţi de importanţa acestora, iar interesul lor este cu atâta mai mare cu cât și disponibilitatea angajatorilor de a deconta costurilor pentru aceste certificări, pe parcursul anilor a fost tot mai mare.

între 350 şi 500 de euro la angajare, potrivit datelor din piaţă. Mai bine plătiţi sunt însă specialiștii IT cu ceva mai multă experienţă și cunoștințe, dublată de certificări: 700800 de euro net la angajare pentru o experienţă de 1-2 ani şi 1.000 - 1.200 de euro net pentru 4 - 5 ani de experienţă.

diplomele de licenţă şi masterat cu certificări specializate, recunoscute la nivel internaţional, ale unor companii de renume.

IT-ştii certificaţi, sunt mai usor de absorbit de către echipele de proiect

Deoarece cursurile facultăţilor cu profil IT nu păstrează pasul cu evoluţia tehnologiei, obţinerea unei certificări (recunoscută inter­naţional) poate suplini parţial lipsa de experienţă în cazul unui junior. Angajatorii apreciază absolvenţii care au obţinut o certificare pe cont propriu deoarece asigură un nivel minim sau bun de cunoştinţe (testat independent) iar cel certificat divine mai repede absorbit de echipa proiectului.

Pe de altă parte, în cazul O parte însemnată dintre seniorilor, fie ei manageri, De cele mai multe ori însă, studenţii şi absolvenţii de programatori, team leaderi, absolvenţii acestor facultăţi facultăţi cu profil IT&C au etc., certificările se fac, de sunt nevoiţi să-şi dubleze obţinut certificări tehnice

EconomiaOnline.ro

Nr. 21 / Ian. 2014 - Apariţie Lunară - ISSN 2285-2182

Gândire

32 Revista Română de Managementul Proiectelor

CERTIFICARE

multe ori, prin sponsorizare din partea angajatorului, o situaţie văzută de specialişti și angajatori drept „winwin”, având în vedere că este o modalitate de retenţie, apreciată mai mult decât alte beneficii de către angajaţi.

1. Cisco (telecomunicații)

de sistem, administrator de ISP, specialist în securitatea informaţiei, specialist Cisco, etc. După obţinerea certificării CCNA clasic, se poate opta pentru încă trei certificări CCNA, mai specializate: CCNA Wireless (bazat pe reţele wireless), CCNA Security (bazat pe securitatea reţelelor) şi CCNA Voice (bazat pe reţele de voce).

Certificările Cisco atestă competenţele IT în lucrul cu produsele Cisco Systems, lider mondial în reţele de telecomunicaţii, fiind recunoscute la nivel internaţional. Multe joburi Sunt des întâlnite situaţiile scoase la concurs de companii în care una dintre condiţiile sunt condiţionate de posesia cerute de un client este aceea unei certificări Cisco. ca membrii echipei să fie specializați/certificaţi pe tehnologia pe care vor livra Există 5 niveluri diferite de CCIE (Cisco Certified proiectul viitoarea echipă. certificare, de la Entry Level, Internetwork Expert) pentru Associat, Professionist şi experţii în rețelistică. Cei care Din păcate, dată fiind Expert, la cel mai înalt nivel de au această certificare sunt rigiditatea sistemului de certificare CISCO Ð Architect. apreciaţi pentru aptitudinile învățământ și din cauza Printre cele mai căutate experte de inginerie pe reţea legislației ce vizează certificări Cisco de anul acesta şi pentru cunoaşterea foarte parteneriatul public-privat, sunt: detaliată a soluţiilor şi a colaborarea dintre companii produselor Cisco. Mai puţin și sistemul educațional, nu are CCNA (Cisco Certified de 3% dintre profesioniştii flexibilitatea și productivitatea Network Associate) pentru certificaţi Cisco deţin o ce este dorită de o piața în cei care vor să se specializeze diploma CCIE şi mai puţin care schimbările se ivesc de la ca administrator de reţea, de 1% dintre cei care lucrează o săptămână la alta. network analyst, administrator în reţelstică au o astfel de de inter-reţea, administrator certificare.

Care sunt cele mai căutate certificări în domeniul IT de Citește nu pentru a contrazice nici pentru a crede, ci pentru a cântări și a lua în considerare. anul acesta Francis Bacon 33 Revista Română de Managementul Proiectelor

CERTIFICARI

CCDP (Cisco Certified Design Professional) pentru cei care vor să aibă cunoştinţe avansate de design de reţele, aceasta fiind o certificare mai puţin tehnică decât celelalte.

CCSP (Cisco Certified Security Professional) pentru cei care vor să acumuleze cunoştinţe şi abilităţi avansate în securizarea reţelelor pe tehnologia Cisco.

Cisco Network Academy este un program parteneriat dintre compania Cisco Systems şi alte organizaţii de la nivel internațional (academii regionale, academii locale, centre de testare etc.) care are drept scop pregătirea cursanţilor în vederea creării, analizării şi întreţinerii de reţele de calculatoare bazate pe echipamente şi tehnologii Cisco, dar și standard.

MCSE (Microsoft Certified Systems Engineer) certifică acele competenţe de proiectare, implementare şi administrare a infrastructurilor de soluţii de business bazate pe Windows Server 2003 şi Microsoft Windows 2000 Server. Cei care vor o certificare pentru o tehnologie Microsoft mai recentă, cum ar fi Exchange Server 2010, Windows Server 2008 sau SQL Server 2008, trebuie să urmărească obţinerea unei certificări MCITP (Microsoft Certified IT Professional).

MCDBA (Microsoft Certified Database Administrator) reprezinta certificatul Microsoft din domeniul proiectării, implementării şi al administerării serverului Microsoft SQL, principalul software de lucru cu bazele de date. Candidaţii la această certificare trebuie să aibă cel puţin un an de experienţă de lucru cu Microsoft SQL Server.

Cu prezențe și în marile orașe din România, Multe poziţii de database administrator, în lume există în prezent în database analyst sau database cadrul programului Cisco developer cer deţinerea aprox. 10.000 de academii unei astfel de certificări. în 165 de țări şi peste 4 milioane de studenţi.

MCSD (Microsoft Juniper Telecom Certified Solution este altă companie Developer) este o care oferă certificări certificare pentru recunoscute la nivel cei care se ocupă cu internaţional în domeniul designul şi dezvoltarea t e l e c o m u n i c a ţ i i l o r, soluţiilor de afaceri cu dar mai puțin ajutorul instrumentelor cunoscută față de Cisco. de dezvoltare Microsoft, a 2. Microsoft a dezvoltat o tehnologiilor şi a platformelor reţea de centre de training autorizate, afiliate Microsoft .NET Framework 1.0 și .NET şi recunoscute. În funcţie de tehnologia Framework 1.1.

Microsoft cu care lucrează sau doreşte să lucreze un profesionist, există mai multe MCSA (Microsoft Certified Systems arii de certificare, cu diferite niveluri de Administrator) este o certificare în domeniul complexitate: helpdesk, dezvoltare software, instalării, mentenanţei şi gestionării baze de date, system engineer, Windows infrastructurii de sisteme şi de reţea din server, SQL server, Exchange server, Visual mediul sistemelor de operare de servere Studio, Windows Desktop, Microsoft Project. ale Microsoft Windows. Certificatul atestă Cele mai căutate certificări de anul acesta sunt: competenţe cerute pentru poziţii precum cele de administrator de sistem, administrator MCTS (Microsoft Certified Technology de reţea, specialist suport tehnic, network Specialist) reprezinta primul nivel de certificare operations analyst.

Microsoft, care atestă cunoaşterea şi expertiza în folosirea anumitor tehnologii Microsoft. MCPD (Microsoft Certified Professional Developer) demonstrează deţinerea capacităţii 34

Revista Română de Managementul Proiectelor

IT&C

de a realiza un spectru larg de aplicaţii pe diferite platforme, folosind Microsoft .NET Framework si Microsoft Visual Studio. Exista trei tipuri de certificare MCPD: MCPD Web Developer, MCPD Windows Developer, MCPD Enterprise Applications Developer.

este punctul culminant certificărilor programului

al LPI.

Candidatul la o astfel de certificare trebuie să aibă câţiva ani experienţă în instalarea şi întreţinerea Linux-ului pe mai multe calculatoare în diferite scopuri, să aibă 3. Linux experienţă de integrare cu diverse tehnologii şi sisteme de operare, să aibă experienţă Programul Linux Professional Institute profesională sau să studieze pentru un Certification (LPIC) are ca scop certificarea nivel Linux Entreprise Professional etc. competenţelor profesioniştilor din domeniul IT privind sistemul de operare Linux şi 4. Oracle instrumentele sale asociate. Programul LPIC este construit pe 3 niveluri: Certificările Oracle pentru produsele Oracle Database 11g, Oracle Database 10g, Oracle 9i LPIC -1 (Junior Level Administration) este Database sau MySQL se adresează celor care nivelul de bază pentru orice doritor care vor să lucreze ca database administrator sau vrea să lucreze ca administrator de reţea. ca application developer. Aceste certificări Printre joburile pentru care este utilă o pot fi obţinute pe 3 niveluri: OCA (Oracle certificare LPIC-1 se numără: administrator Certified Associate), OCP (Oracle Certified de sistem, administrator de reţea, Professional), OCM (Oracle Certified Master). application developer sau inginer de sistem.

Cele mai căutate certificări sunt cele Oracle LPIC-2 (Advanced Level Administration) Sun Microsystems. În prezent, Sun oferă poate fi obţinut de cei care deţin nivelul anterior opt certificări Java, clasificate în funcţie de certificare. Pentru a promova acest examen, de nivelul de dificultate şi de gradul de candidatul trebuie să fie capabil să administreze specializare: Sun Certified Java Associate, un site de dimensiuni mici spre medii, să Sun Certified Java Programmer (SCJP), planifice, să implementeze, să înţretină, să Sun Certified Java Developer, Sun Certified securizeze şi să depaneze o reţea mică şi mixtă Web Component Developer (SCWCD), Sun (MS, Linux), inclusiv un server LAN (samba), Certified Business Component Developer Internet Gateway (firewall, proxy, mail, news), (SCBCD), Sun Certified Developer for Java Internet Server (webserver, FTP server). Web Services (SCDJWS), Sun Certified Mobile Application Developer (SCMAD) şi LPIC-3 (Senior Level Administration) Sun Certified Entreprise Architect (SCEA).

35 Revista Română de Managementul Proiectelor

DAN RADOIU

Ji r a s a u w h i t e b o a r d ?

Când sunt programatorii mai eficienți?

Când trebuie să se întrerupă din lucru pentru a participa Dan Rădoiu Project Manager, Trainer, Coach la întâlnirea zilnică și Agile Practitioner la 1and1 de proiect sau când folosesc Jira (sau alt software specializat) pentru managementul sprint-urilor și al backlog-ului?

Aparent răspunsul vine de la sine. Are un singur cuvânt și se termină în semnul exclamării: Jira! Are tot ce îi trebuie.

Scoate singur burndown chartul, calculează velocitatea echipei, este accesibil oricând și în orice moment. Deci, încă o dată: JIRA! Într-o lume perfectă (a la Orwell sau Huxley), programatorii s-ar comporta ca niște rotițe ale unei mașinării bine unse. Ar gândi puțin și ar face exact ce li se spune, creativitatea cedând locul eficienței. Cu rezultatele de rigoare, bineînțeles. O mașinărie bine unsă poate picta perfect un tablou, însă el nu se va vinde niciodată la Sotheby’s ca altceva decât ca hârtie de împachetat pentru tablourile imperfecte pictate de la fel de imperfecții oameni. Cel puțin așa ne place să credem. Imaginea unei benzi de producție deservită de un șir nesfârșit de Picasso, toți mișcând pensulele în același timp, are ceva tulburător în ea pentru speța umană.

36 Revista Română de Managementul Proiectelor

Din fericire, IngSoc-ul lui Orwell sau Brave New World al lui Huxley mai au până să se petreacă.

Programatorii sunt încă ființe umane, cu calitățile și defectele lor – prea umane după o părere suspect de răspândită – nevoile lor manifestându-se în consecință.

Atunci, poate ar trebui să ne mai punem o dată aceeași întrebare, dar în esență, nu în formă: Când dau oamenii cele mai bune rezultate? Când se strâng la un loc sau când se discută cu ei separat? Numai cine nu a încercat să organizeze un banal ieșit la bere pe email are o problemă în găsi răspunsul corect. Apoi, vine rândul aspectului motivațional. Mă gândesc că ar fi rost distractiv să îl vedem pe Mihai Viteazu încercând să-și motiveze oștenii pe email. Sunt curios câți dintre ei ar fi făcut unsubscribe fără ca măcar să citească mesajul de îmbărbătare, apoi câți dintre ei ar fi uitat, vorba bancului, să se prezinte în dimineața bătăliei la ora anunțată și tot așa…

Am avut ocazia să conduc echipe care nici nu voiau să audă de instrumente ca Jira. Era suficient să menționezi numele unui unelte de project management pentru a risca un șoc anafilactic de grup. La fel de bine am condus și interacționat cu echipe care iubeau Jira. În timp ce performanța în ambele cazuri a fost bună – nu vă așteptați la diferențe majore; Jira, whiteboard-ul sunt doar simple unelte în mâinile unor profesioniști – în echipele care utilizau un whiteboard senzația de colectiv puternic era mai prezentă.

DAN RADOIU

Este posibil ca simpla reunire în jurul unui whiteboard să fie atât de importantă în economia echipei încât să întărească relațiile din cadrul grupului? Eu cred că da.

Ajunge să ne gândim la celebra zicală care spune că cele mai puternice prietenii se leagă pe front, sub tirul gloanțelor inamice. Respectând analogia dintre Jira și whiteboard, în care primul este oglinda virtuală a celui de al doilea, ne-am aștepta ca un joc de commando pe computer să creeze aceleași relații puternice, nu-i așa? Și totuși nu astfel se petrec lucrurile. La fel cum băuturile cu aromă artificială de fructe ne fac să strâmbăm din nas, așa un cadru de lucru Agile cu aromă de whiteboard tinde să furnizeze un grad scăzut de satisfacție și performanță.

ofere un volum suficient de date, presupuneri, sau bârfe vehiculate în firmă, într-un timp scurt, păstrând pentru el complexitatea activității zilnice. Altfel spus, angajează oameni competenți, apoi încrede-te în ei că își vor face treaba. Mă rog, până la proba contrarie.

Jira este un instrument excelent pentru ținerea evidenței bug-urilor. Aici se vede întreaga forță a uneltei informatice, unde, pe lângă text, poți adăuga un screenshot

“Aproape la fel” nu este suficient. Degeaba păstrezi acțiunea dacă spiritul în care a fost concepută dispare.

Cum ar fi să-l vedem pe Jean-Claude Van Damme meditând în fața unei forje trepidând de activitate, în loc să meargă în vârful muntelui? Ca în locul țipătului vulturului pleșuv (mă rog, așa dă bine în text, că în film nu s-a văzut; era filmat de jos în sus) să-l audă zbierând pe Ion: - Mărineeee, adă bă liza aia! [vocea lui Ion se frânge brusc, căpătând accente de stupefacție] - Cum adică au furat-o? [Ion se îndepărtează scârbit, mormăind pentru sine] - Ce oameni, frate! Auzi la ei, să fure liza…

cu bug-ul respectiv, poți introduce comentarii, închide O precizare importantă: orice asemănare între liza cea sau redeschide un incident și multe altele. Dintre toate furată și compoziția lui Beethoven “Für Elise” este pur uneltele de bug tracking pe care le-am folosit rămâne de întâmplătoare și necăutată. la distanță cel mai bun.

Care este motivul pentru care instrumentele ce înlocuiesc bătrânul whiteboard au succes? Primul și cel mai important este nevoia de raportare. Cum sună de obicei această nevoie de raportare? Păi, de cele mai multe ori ceva de genul “Domnul stakeholder/director/ product owner vrea să vadă progresul în sprint/numărul de user stories/velocitatea echipei etc”. Partea proastă este că respectivul domn vrea să vadă, nu să se informeze. El dorește ca în orice moment al zilei să se uite pe un singur dashboard și să știe totul despre proiect. Ce sens mai are să stoarcem două kilograme portocale pentru un litru de suc natural când putem lua două kilograme de apă, adăuga o linguriță de concentrat și gata treaba? E aproape la fel cu cel natural. Iar strigătul vulturului de stâncă îl putem foarte bine auzi sub formă de ringtone pe telefonul mobil.

Aici,însatisfacereanevoiideinformațieamanagementului, ar trebui să intre în scenă Scrum Masterul (sau team leader-ul dacă discutăm despre un cadru de lucru nonScrum). El ar trebui să fie dashboard-ul care să-i pună la dispoziție acelui manager cu timp puțin, în permanență alergând între două ședințe, informația de care are nevoie pentru a conduce în mod eficient proiectul. Să știe să 37 Revista Română de Managementul Proiectelor

Există situații în care Jira să fie de preferat unui whiteboard fizic? Răspunsul este da, atunci când echipa este distribuită în diverse locații geografice, membrii ei neputând să se adune fizic laolaltă ca parte a unui ritual zilnic.

Ca o concluzie personală, dacă echipa se poate strânge în fiecare zi la un loc, prefer să utilizez un whiteboard pentru partea de sprint management, partea de raportare către părțile interesate căpătând un aspect mai curând informal decât formal. Continui să cred că singurul KPI care contează este “software de calitate” și că probabilitatea lui de apariție este invers proporțională cu numărul de straturi de raportare. Cam cât de eficientă ar deveni o echipa de commando dacă ar trebui să dea cinci telefoane până să primească aprobarea să taie gardul de sârmă ghimpată care înconjoară obiectivul pe care trebuie să-l cucerească? În același timp, să ne ținem degetele încrucișate de o echipa de commando incompetentă, că prăpăd iese. Puține lucruri pot fi mai periculoase decât deplina libertate de acțiune în mâinile celor ce nu știu ce facă cu ea.

WBS

De la idee, la proiect, la avion

Trei probleme fundamentale Înaintea mult cunoscutului Aurel Vlaicu, inventator și pionier al aviației române și mondiale, fratii Wright au călcat pe urmele lui Sir George Cayley și au redus problema dezvoltării unui aparat capabil de zbor, la trei obstacole sau trei probleme fundamentale : 1. Aparatul are nevoie de suprațete portante sau aripi.

2.Aparatul are nevoie de o metodă pentru a-l putea balansa și controla.

3. Aparatul are nevoie de un mijloc de propulsie.

Majoritatea dintre primele experimente au fost focusate doar pe una sau alta dintre cele trei probleme notate aterior. Suplimentar, pentru a permite o flexibilitate mai mare în căutarea soluțiilor pentru cele trei probleme, nu era luat în considerare designul final încă de la început. Chiar dacă toată munca legată de proiectul fraților Wright, nu a fost realizată cu precizia Frații Wright au recunoscut că fiecare dintre cele trei managementului de proiect din zilele noastre și nu provocări trebuiau să fie abordate cu succes pentru au fost conștienți de faptul că o parte din metodele a permite construirea unui avion funcțional. Ei au de lucru folosite de ei aveau să fie cuprinse de considerat că problemele ce țin de aerodinamică un domeniu numit mai târziu« Managementul și propulsie vor fi mai ușor de rezolvat. Drept Proiectelor », munca lor a fost organizată cu trăsături urmare, eu și-au concentrat atenția pe cum să specifice managementului de proiect. Proiectul a mențină balansul și controlul aparatului de zbor. fost fondat pe un obiectiv principal (construirea avionului) și descompus într-un WBS simplist, WBS pe care l-au desfășurat mai târziu. Activitățile ce se WBS și esența muncii fraților Wright 38 Revista Română de Managementul Proiectelor

WBS aflau «pe hârtie», se concretizau în acțiuni concrete și, în consecință, li se puteau aloca resurse, puteau fi bugetate și programate spre dezvoltare (execuţie).

Suplimentar, au prioritizat și au stabilit și un drum critic pentru acest proiect : « Aparatul are nevoie de o metodă pentru a-l putea balansa și controla. ». Au realizat că indiferent cât de bine ar zbura aparatul, fără o soluție concretă prin care să-l poată controla, acesta ar fi fost inutil.

• Descompunerea activității în „pachete” principale trebuie să fie logică si compatibilă cu descompunerea utilizată pentru controlul costurilor și raportare; • La cel mai scăzut nivel, elementele activităților trebuie să fie foarte bine definite

In esență, pe langâ marea realizare a celor doi frați, cea cu care au rămas în istorie, modul lor de organizare și experimentare nu poate fi trecut cu vederea.

Dintre toate tehnicile de management de proiect, conceptul WBS este poate cel mai clar, autoexplicativ și intuitiv. Există foarte multe tehnici și recomandări pentru realizarea unui WBS, dar esenţial este să pornim de la nivelul general (de exemplu: livrabilele majore ale proiectului) și să detaliem/descompunem activitățile pas cu pas, ajungând la nivelul cel mai detaliat, activitățile din cadrul fiecărei faze, sub-faze etc. Concluzionam că frații Wright au realizat în mod natural divizarea unui proiect în activități cât mai ușoare de gestionat astfel încât scopul proiectului să fie atins la final.

Conceptul WBS Conceptul WBS a fost dezvoltat în cadrul metodologiei de managementul proiectelor Program Evaluation and Review Tecnique (PERT) elaborată în cadrul United States Department of Defense (DoD). PERT fiind introdusă de U.S. Navy în 1957 pentru a fi folosită în cadrul procesului de dezvoltare a programului Polaris. Totuși, chiar dacă aceste noțiuni au fost documentate și dezvoltate mai târziu, frații Wright au facut uz de instinctul lor natural în managementul proiectelor pentru a aborda într-o manieră organizată problema construirii primului avion. Înainte de a trece efectiv la estimarea timpului în proiectul nostru suntem obligați să elaborăm structura de alocare a activităților (un tip de organigramă a proiectului asemănătoare cu cea a organizației).

Pentru întocmirea acestui instrument, proiectul trebuie să fie specificat în detaliu.

Când se întocmește o structură de alocare a activităților există anumite linii de urmat: 39 Revista Română de Managementul Proiectelor

Prima schiță a fraților Wright pentru viitor avion cu motor. ca sarcini pe care trebuie să le îndeplinească o persoană într-o perioadă rezonabilă de timp.

Deci acest instrument îți permite: • să estimezi cât mai exact timpul pe activități în proiect; • să estimezi costurile pe fiecare activitate; • să planifici resursele (în special cele umane adică să desemnezi clar sarcini / responsabilități membrilor echipei); • să planifici managementul riscului.

Nu există o rețetă a WBS perfectă. Totuși există o anumită terminologie pe care trebuie să o folosim pentru a se înțelege ceea ce dorim să realizăm. Astfel, trebuie să știm că un proiect este alcătuit din faze. O fază este o secțiune a proiectului care trebuie încheiată (finalizată) înainte de a trece la următoarea fază. „Nu este întotdeauna posibilă divizarea unui proiect în faze distincte și succesive; de cele mai multe ori pot exista anumite activități care se suprapun în timp.

Chiar și atunci când este posibil ca proiectul să fie divizat în faze distincte, se poate dovedi util ca părți ale acestor faze să se suprapună, astfel încât proiectul

WBS

să poată fi terminat mai repede. De pildă, se poate stabili ca activitatea de aprovizionare să fie începută după începerea activității de proiectare, dar înainte de încheierea acesteia. Totuși, chiar și când fazele se suprapun, este bine să se identifice unele evenimente semnificative care să reprezinte anumite repere fixe față de care să poată fi măsurate progresele în calendarul de lucru care marchează lansarea la apă.

Acesta reprezintă, pentru activitatea de construcție a navei, un reper ușor identificabil și nedisputabil.

Ideal, într-un proiect ar trebui să poată fi identificate mai multe momente de referință bine definite, care să servească drept asemenea repere. Cel mai necesar atribut al unui bun moment de referință este acela de a nu permite îndoiala dacă a fost sau nu atins. De exemplu, dacă doriți să folosiți drept moment de referință momentul încheierii fazei de proiectare, atunci trebuie să vă asigurați că puteți defini ceea ce trebuie să se înțeleagă prin încheierea proiectării. Trebuie să definiți cu precizie care anume produse trebuie livrate și cum poate fi evaluat gradul de realizare a acestora, astfel încât să se poată spune că proiectul este gata. Cele mai bune repere sunt cele care nu prea au nevoie de definiri amănunțite: de exemplu lansarea la apă a unei nave. De asemenea, un moment de referință bun trebuie să fie și semnificativ: chiar dacă „finalizarea instalării a 1000 de metri de cablu” reprezintă un reper măsurabil, acesta nu este totuși la fel de plin de sens ca „încheierea cablării întregii clădiri”.

40 Revista Română de Managementul Proiectelor

(Keller, vol. 3, p.23)

Clusterul IT ICONIC din Iași se conectează la rețelele mondiale de transfer tehnologic ICONIC, primul cluster de IT și new media privat din Iași, a demarat o adevărată ofensivă internațională. “Suntem bucuroși să vă anunțăm că, la mai puțin de un an de la primele discuții de principiu privind înființarea, ICONIC a căpătat personalitate juridică și am marcat deja o realizare de excepție: suntem primul cluster de IT românesc care aderă la Business Roaming Agreement, o rețea internațională de clustere cu membri pe toate cele 5 continente”, a declarat Marius Alexa, fondatorul și coordonatorul clusterului ICONIC.

Următoarea ”mutare” a clusterului ICONIC vizează nordul Europei. „Vom merge în Suedia, unde ne vom întâlni cu zeci de potențiali parteneri de la incubatorul de afaceri MINC din Malmo și de la Parcul Științific IDEON din Lund. Vom prezenta oferta firmelor de IT membre ale ICONIC și nu excludem chiar cooptarea unor suedezi în proiectele noastre ”, a precizat Marius Alexa.

Inițiat în 2012 de Asociația pentru Promovarea Economiei Cunoașterii, clusterul ICONIC își propune să încurajeze dezvoltarea firmelor ieșene care activează în domeniile IT și new media și să crească vizibilitatea și competitivitatea acestora pe plan internațional, prin atragerea de investitori și transferuri de tehnologie.

În urma acestui acord, firmele ieșene componente ale clusterului ICONIC primesc acces la evenimentele de business organizate în cadrul BRA, precum și acces gratuit la săli de conferință, conexiuni de internet și alte facilități la oricare din partenerii din rețea, din Mexic și până în China. Pentru mai multe informații privitoare la activitatea ICONIC: tel. (+4)0745.501.941, contact@cunoastere.org www.iconic-cluster.net.

41 Revista Română de Managementul Proiectelor

DEZVOLTĂ AFACEREA

PRO M OVAR E ONL INE REVISTA ROMÂNĂ DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Elena Muscalu - Office Manager ROLAND GAREIS CONSULTING “Am considerat oportună promovarea organizației noastre pe website-urile Finanțare.ro și Managementul-Proiectelor.ro, deoarece compania noastră oferă servicii de training și consultanță în management general și în managementul proiectelor.

Prin serviciile de consultanță și instruire furnizate, susținem implementarea orientării pe procese și proiecte în cadrul companiilor românești, iar aceste website-uri reprezintă excelente canale de comunicare cu piața noastră țintă. Această campanie de promovare ne-a oferit posibilitatea de a comunica eficient publicului nostru țintă proiectele pe care le desfășurăm, precum “project orientation” [Romania], atrăgând astfel mai mulți vizitatori către website-ul companiei noastre și, în final, mai mulți clienți.”

O decizie bună luată astăzi, va asigura clienții sau partenerii de mâine!

Promovare online duce la:

- creșterea notorietății organizației dumneavoastră în rândul top managerilor, studenților și masteranzilor în managementul proiectelor, trainerilor, precum și în rândul celorlalți consultanți în management (aceste categorii reprezentând vizitatorii website-ului nostru).

- vizibilitate accentuată prin includerea de materiale personalizate, articole, interviuri, advertoriale, sigle, bannere online către website-ul dumneavoastră; Prin oferta flexibilă de promovare pusă la dispoziție de Managementul-Proiectelor.ro, organizația dumneavoastră va beneficia de o campanie de publicitate perfect adaptată cerințelor specifice, pieței țintă și bugetului de promovare disponibil.

Doriti să vă promovați compania și serviciile pe Managementul-proiectelor.ro?

Contactati-ne: publicitate@arhipelago.com tel. 0748 36 50 05 (Patricia Chirica – Sales Manager).

ATENȚIE, SE AN GAJ E AZ Ă!

JOBS

Project Manager TSE Development Romania Oraș: Cluj Napoca, Posturi: 1, Necesar: certificare manag. proiectelor

Project Manager

Emerson, Oraș: Cluj Napoca, Posturi: 1, Necesar: experiență anterioară management de proiect

Project Manager

East Vision Systems Oraș: Iași, Posturi: 1 Necesar: experiență tehnică în proiecte similare

Project Manager

APT Resources and Services SRL Oraș: București, Posturi: 1 Necesar: experiență și background tehnic

Project Manager

Project Manager

DMT Marine Equipment Oraș: Galați, Posturi: 1 Necesar: calificare și +3 ani experiență în domeniul naval

Project Manager Rompetrol, Posturi: 1, Locație:

Kazahstan, 7+ ani experiență cu proiecte EPC

Service Project Manager Huawei Technologies SRL, Posturi: 1, Oraș: București, Necesar: +3ani experiență relevantă în telecom

Jr. Tehnical Project Manager Xerox; Oraș: Iași, Posturi: 1, Nivel cariera: Middle Level

Project Manager

Stefanini; Posturi: 1, Oraș: Huawei Technologies SRL; Posturi: București, Necesar: cunoștințe 1, Oraș: București, Necesar: +3 ani solide a funcțiilor ITO experiență în project management IT Project Manager aplicat în telecomunicații XL Team, Oraș: București, Posturi: 1, Necesar: experință practică în Project Manager Wolters Kluwer Financial Services; managementul proiectelor

Project Manager

Posturi: 1, Oraș: Cluj Napoca, Necesar: 5-10 ani experiență în domeniul financiar-bancar

1&1 Internet Development SRL Project Manager Oraș: București, Posturi: 1 Capgemini BPO, IBX Network; Necesar: 3+ ani experiență în dezvoltarea proiectelor tip software Posturi: 1, Oraș: București, Necesar: project manager, +4 ani experiență cu proiecte software

44 Revista Română de Managementul Proiectelor

Pentru informaţii suplimentare referitore la job-urile prezentate, sunteţi îndrumaţi să contactaţi angajatorul vizat.

U.E.

FINANŢARE EUROPEANĂ Beneficiarii POS DRU vor putea solicita prelungirea perioadei de implementare a proiectelor cu maximum opt luni Perioada de implementare a proiectelor finanţate în cadrul Programului Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU) ar putea fi prelungită cu cel mult opt luni, potrivit unui proiect de Ordin publicat de Autoritatea de Management POS DRU pentru consultare publică.

Implementarea proiectelor urmează să fie extinsă la cererea beneficiarilor, prin încheierea unui act adiţional cu Autoritatea de Management POS DRU. Conform proiectului de Ordin comun al ministrului Fondurilor Europene şi al ministrului Muncii, Familiei, Protecţiei Sociale şi Persoanelor Vârstnice, perioada de implementare urmează să fie extinsă cu patru luni în cazul proiectelor de tip grant, cele cu valori mai mici de 0,5 milioane de euro, respectiv cu până la opt luni în cazul proiectelor de tip strategic, adică cele cu valori între 0,5 milioane de euro şi 5 milioane de euro. Totodată, bugetele proiectelor vor putea fi modificate prin realocarea a maximum 20% din total între liniile bugetare, cu posibilitatea de extindere a planului de activităţi, în limita bugetul alocat iniţial. Perioada de implementare poate fi extinsă doar dacă sunt îndeplinite cumulativ următoarele condiţii: a fost depusă cel puţin o cerere de rambursare, situaţiile care au condus la necesitatea modificării contractului de finanţare nu sunt din culpa beneficiarilor, indicatorii de rezultat au fost îndepliniţi în proporţie de minimum 30%, iar beneficiarul dovedeşte ca respectat condiţiile iniţiale prevăzute în ghidul solicitantului aplicabil.

Ministerul Fondurilor Europene a deblocat plăţile către profesori, salariaţi ai inspectoratelor şcolare judeţene şi ai şcolilor, respectiv către alţi experţi implicaţi în proiectele POS DRU Profesorii şi experţii implicaţi în proiectele Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU) vor încasa integral sumele care li se datorează, conform Memorandumului adoptat în şedinţa de Guvern de luni, 23 decembrie a.c.

pentru susţinerea acestei categorii socio-profesionale şi pentru dezvoltarea societăţii româneşti”, a declarat ministrul Fondurilor Europene, Eugen Teodorovici. În cazul contractelor de finanţare intrate în vigoare înainte de data de 1 ianuarie 2011, când a intrat în vigoare Legea 284/2010 privind salarizarea unitară a “Decizia luată astăzi de Guvernul României reprezintă personalului plătit din fonduri publice, au fost aplicate de fapt deblocarea plăţilor către profesori, salariaţi ai limitări în privinţa sumelor plătite profesorilor şi inspectoratelor şcolare judeţene, ai şcolilor şi către experţilor, respectiv în privinţa numărului de profesori alţi experţi care au contracte cu diferite instituţii şi experţi care puteau fi cooptaţi în cadrul acestor de stat şi care, din cauza unei interpretări eronate a proiecte. Începând cu anul 2011, nivelul onorariilor reglementărilor legale, începând cu anul 2011, nu şi-au achitate celor mai mulţi experţi implicaţi în proiectele primit toţi banii care li se cuvin pentru munca prestată POS DRU a fost limitat în funcţie de salariul de bază în cadrul proiectelor POS DRU. Această repunere în din contractul individual de muncă încheiat de aceştia drepturi a cadrelor didactice reprezintă respectarea cu beneficiarii sau partenerii POS DRU. unei promisiuni, dar şi o măsură cu impact important 45 Revista Română de Managementul Proiectelor

Câți bani a atras România de la UE în 2013?

Rata de absorbţie curentă a fondurilor structurale şi de coeziune a ajuns la 33,47% la data de 30 decembrie 2013. Astfel, rata de absorbţie curentă este de patru ori mai mare decât la începutul lunii mai 2012, când era de doar 8,53%. Suma solicitată Comisiei Europene pentru a fi rambursată României a ajuns la aproximativ 6,43 miliarde de euro, la data de 30 decembrie 2013. În perioada 1 ianuarie – 30 decembrie 2013 a fost solicitată Comisiei Europene rambursarea a peste 3,56 miliarde de euro, sumă mai mare decât cea cerută în întreaga perioadă 2007-2012.

Tot la data de 30 decembrie 2013, rata sumelor rambursate României de către Comisia Europeană era de 26,49%, de 3,5 ori mai mare decât cea înregistrată la începutul lunii mai 2012. România a încasat 5,09 miliarde de euro din fondurile structurale şi de coeziune alocate în actuala perioadă de programare. Valoarea fondurilor rambursate României în acest an depăşeşte 2,88 miliarde de euro, sumă mai mare decât cea încasată în toţi anii din perioada 2007-2012. În primele zece luni ale acestui an România a înregistrat cea mai mare creştere a sumelor rambursate de Comisia Europeană tuturor statelor membre: valoarea fondurilor structurale şi de coeziune încasate de ţara noastră a fost cu 115% mai mare decât în perioada 2007-2012. La data de 30 decembrie a.c., Comisia Europeană avea de rambursat României o sumă de peste 1,34 miliarde de euro. „Acest an a reprezentat un real succes în absorbţia fondurilor structurale şi de coeziune. Le mulţumesc tuturor colegilor mei din sistemul de implementare care au înţeles că trebuie să lucreze în interesul României, iar celorlalţi le transmit că din 2014 nivelul de disciplină va fi mult mai drastic. Datorită celor care au înţeles că acest an este unul în care România este obligată să obţină rezultate cât mai bune, în 2013, România a înregistrat două mari

Rata rambursărilor CE la nivelul programelor operaţionale

46 Revista Română de Managementul Proiectelor

performanţe: rata de absorbţie a crescut mai mult decât în toţi ceilalţi ani din actuala perioadă de programare, iar ţara noastră nu a pierdut niciun euro din fondurile structurale şi de coeziune alocate de Uniunea Europeană. În acest an, fondurile europene au reprezentat un sprijin puternic pentru economie, dar şi pentru mediul privat. Un exemplu elocvent este rata de absorbţie curentă consemnată la nivelul Programului Operaţional Sectorial Creşterea Competitivităţii Economice, care a crescut de 2,5 ori în acest an, depăşind nivelul de 36% la data de 30 decembrie 2013.

Anul 2013 va rămâne unul de referinţă în absorbţia fondurilor europene şi datorită măsurilor de simplificare şi eficientizare care au fost implementate. În anul 2014 ne angajăm să finalizăm reforma sistemului de implementare pentru ca absolut toate etapele de folosire a fondurilor europene de către beneficiari să fie simplificate la maximum, iar economia să primească un sprijin cât mai consistent din partea banilor alocaţi de UE”, a declarat ministrul Fondurilor Europene, Eugen Teodorovici.

Principalii indicatori la nivelul programelor operaționale

Sursa: Ministerul Fondurilor Europene 47 Revista Română de Managementul Proiectelor

Comisia Europeană premiază organizațiile implicate în rețeaua Natura 2000 Comisia Europeană a lansat premiul Natura 2000, cunosc

Natura

2000.

Potrivit

unui

sondaj

premiu ce recunoaște excelența în ceea ce privește Eurobarometru recent, nouă din zece europeni cele mai bune practici în domeniul conservării consideră că declinul habitatelor naturale și faptul patrimoniului natural al Europei. Organizațiile ce că unele animale și plante sunt amenințate sau sunt participă la activitățile legate de Natura 2000, au acum șansa de a prezenta public valoarea muncii ce au depus-o. Natura 2000 este o rețea de zone protejate foarte valoroase din punctul de vedere al biodiversității, reprezentând aproximativ 20% din teritoriul UE. Acesta din urmă este deosebit de bogat în floră și faună, de la pădurile de fag din zonele muntoase ale Republicii Cehe la broaștele țestoase din luncile Poloniei și la delfinii din largul coastelor Spaniei. Pe lângă faptul că asigură protecția patrimoniului natural, această rețea oferă numeroase avantaje sociale și economice.

pe cale de dispariție reprezintă probleme grave.

Majoritatea cetățenilor (variind între 99% și 83%, în funcție de statele membre) consideră că protecția patrimoniului natural joacă un rol important în prevenirea distrugerii unor suprafețe valoroase atât pe uscat, cât și pe mare. Numai 27% dintre participanții la sondaj au auzit însă de Natura 2000.

Acest nou premiu anual urmărește remedierea acestei lipse de informare în rândul opiniei

Cetățenii europeni acordă o mare importanță publice, ilustrând varietatea siturilor Natura 2000 conservării naturii, însă puțini dintre aceștia și recunoscând excelența într-o gamă largă de 48 Revista Română de Managementul Proiectelor

activități. În fiecare an vor fi acordate cinci premii în diferite domenii, cum ar fi comunicarea, acțiunile de

conservare,

beneficiile

socioeconomice,

concilierea intereselor/percepțiilor, crearea de rețele și cooperarea transfrontalieră.

Sunt acceptate candidaturi din partea oricărei entități direct implicate în rețeaua Natura 2000 (autorități publice și locale, întreprinderi, ONGuri, proprietari de terenuri, instituții de învățământ și

persoane

fizice).

Termenul-limită

pentru

depunerea candidaturilor este 18 februarie 2014.

Pentru informații suplimentare puteți consulta pagina de internet a concursului Natura 2000.

Câștigătorii

acestei

ediții

inaugurale

a

concursului Natura 2000 vor fi anunțați în luna mai 2014, iar rezultatele obținute de aceștia vor fi prezentate în cadrul unei ceremonii la nivel înalt care va avea loc la Bruxelles.

Categoriile la care vor fi prezenți participanții sunt: conservare, beneficii socio-economice, comunicare,

reconcilierea

percepțiilor,

networking

intereselor/ și

cooperare

transfrontalieră.

Natura 2000 reprezintă elementul central al politicii UE în materie de natură și biodiversitate.

49 Revista Română de Managementul Proiectelor

Aceasta este o rețea europeană de zone naturale protejate, instituită în temeiul Directivei privind conservarea habitatelor naturale și a speciilor de faună și floră sălbatică din 1992. Scopul rețelei Natura 2000 este acela de a asigura supraviețuirea pe termen lung a speciilor și a habitatelor celor mai valoroase și mai amenințate din Europa.

Deși rețeaua include și rezervații naturale, cea mai mare parte a terenurilor se află în proprietate privată. Se pune accentul pe asigurarea, în viitor, a unei gestionări durabile a acestor zone, atât din punct de vedere ecologic, cât și economic.

CARTE

Managementul Oamenilor

Cod: BZZ978-606-92920-1-3, An aparitie: 2012, Editura: BIZZKIT, Format: 13x20 cm, Nr. pagini: 280.

Chiar daca esti un manager experimentat, managementul oamenilor e plin de provocari. Citind aceasta carte, vei afla cum sa faci fata acestor provocari.

Chiar daca nu mai citesti nimic altceva despre managementul resurselor umane, citeste aceste zece articole. Au fost alese cele mai importante dintre sute de articole aparute in Harvard Business Review, pentru a te ajuta sa sporesti la maximum randamentul celor cu care lucrezi.

Aceasta carte te va inspira: • Sa iti croiesti stilul de management astfel incat sa li se potriveasca angajatilor.

• Sa-i motivezi pe cei cu care lucrezi cu mai multa responsabilitate, nu cu mai multi bani.

• Sa sprijini managerii incepatori.

• Sa consolidezi increderea solicitand participarea angajatilor.

• Sa-i inveti pe oamenii inteligenti cum sa invete din esecuri.

• Sa organizezi echipe care sa produca rezultate foarte bune.

• Sa-ti „manageriezi“ seful.

Managementul organizatiilor Managementul organizatiilor. Studii de caz. Aplicatii. Teste de verificare, editia a II-a.

Cod: ECO973-590-000-1, Aparitie: 2007, Autori: Tatiana Gavrila, Viorel Lefter, Editura: ECONOMICA, Format: 17x24 cm, Nr. pagini: 772 (380 pag + 392 pag ).

Lucrarea îşi concentrează atenţia, selectiv, asupra principalelor componente ale managementului organizaţiei moderne, în condiţiile economiei de piaţă şi abordată din perspectivă sistemică, atât ştiinţifică, cât şi metodologică.

Firma modernă – organizaţie-cheie în economie – se caracterizează prin adaptabilitate operativă la impactul factorilor de influenţă, endogeni şi/sau exogeni, iar deciziile şi acţiunile adecvate sunt fundamentate în con­tex­tul unor scenarii alternative, generate de dinamica pieţelor, de aprovizionare şi desfacere, de riscul şi incerti­tudinile vieţii economice.O asemenea firmă îşi poate realiza obiectivele doar pe baza unui management modern, dinamic, generator de avantaje competitive, într-un mediu de afaceri complex, dinamic şi concurenţial.

Adresându-se studenţilor economişti, îndeosebi celor din ciclul întâi de pregătire universitară şi din colegii, precum şi tuturor specialiştilor interesaţi, lucrarea Managementul organizaţiilor pune un accent deosebit pe selecţia şi reunirea elementelor de bază – teoretice şi metodologice – necesare asigurării fondului de cunoştinţe de bază pentru deschiderea către o gândire managerială modernă. Accesul cititorului la conţinutul lucrării este facilitat de folosirea unor modalităţi variate de expunere şi ilustrare (accent pe rigoarea conceptelor-cheie, exemplificări grafice, teste de verificare ş.a.).

Recoman­dările bibliografice oferă celor interesaţi posibilitatea aprofundării cunoştinţelor dobândite printr-un studiu complex şi continuu.

50 Revista Română de Managementul Proiectelor

Apariție lunară

ISSN 2343 - 7634