Malakut ДОРОГИ УСПЕХА кейсы победителей Премии Human Capital

КЕЙСЫ ПОБЕДИТЕЛЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРЕМИИ HUMAN CAPITAL 2013 WWW.HR.MALAKUT.RU

СОДЕРЖАНИЕ О КОМПАНИИ

О ПРОЕКТЕ HCI

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ МАТРИЦА T&D ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА

ЗНАКОМЬТЕСЬ: MOSCOW TRAINING WEEK MTWEEK

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ СОТРУДНИКОВ

ПРОГРАММА ЛИДЕРСТВО СО СКОРОСТЬЮ ДОВЕРИЯ

ПРОФОРИЕНТАЦИОННАЯ ИГРА ИНДУСТРИЯ ДЛЯ ШКОЛЬНИКОВ 9 КЛАССОВ В РАМКАХ ДОЛГОСРОЧНОЙ ПРОГРАММЫ РАБОТЫ С МОЛОДЕЖЬЮ

HRПРОЕКТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ВЕДУЩИМИ ТЕХНИЧЕСКИМИ ВУЗАМИ УКРАИНЫ ПОКОЛЕНИЕ ДТЭК

ГЛАВА УПРАВЫ  ЭФФЕКТИВНЫЙ УПРАВЛЕНЕЦ. НОВАЯ КАДРОВАЯ ПРОГРАММА ПРАВИТЕЛЬСТВА МОСКВЫ.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПАРТНЕРЫ

О КОМПАНИИ ГРУППА КОМПАНИЙ МАЛАКУТ является ведущим страховым брокером на территории Восточной Европы, предоставляя профессиональные консультации в области страхования, а также перестрахования различных рисков. Компания была основана в 1999 году, и с тех пор успешно работает на международном рынке. На сегодняшний день «Малакут» насчитывает более 170 человек и имеет представительства в России, Украине, Казахстане, ОАЭ, Панаме, Вьетнаме, Малайзии и Швейцарии.

руппа компаний «Малакут» является признанным экспертами участником российского и международного страхового рынка. Наличие обширной сети надежных контактов и партнерских взаимоотношений гарантирует высокий уровень предоставляемых услуг в любой точке мира. В соответствие с международной практикой профессиональная ответственность компании застрахована на EUR 10,000,000.

В начале 2012 года Группа компаний «Малакут» открыла собственное консалтинговое направление в области управления персоналом – МАЛАКУТ  HRИССЛЕДОВАНИЯ И РЕШЕНИЯ. Направление представлено бывшим подразделением компании «Амплуа» – центром аналитики и исследований Amplua Insights. Опыт «Малакут – HR-исследования и решения» лежит в области исследования практик управления персоналом как в открытом формате, так и под конкретный запрос заказчика, а также поиска оптимальных решений по улучшению бизнес-процессов и систем компаний в направлении управления персоналом. С 2007 года команда «Малакут – HR-исследования и решения»: • Инициирует и проводит собственные исследования HR-среды: бенчмаркинговые исследования сис– тем управления персоналом в компаниях, открытые исследования лучших практик развития лидерства и лидеров, прогнозирование изменений на рынке обучения и развития персонала • Следит за тенденциями в области обучения и развития персонала, отслеживает динамику рынка, тренды, что позволяет компании «заглядывать в будущее HR» и формировать прогнозы развития отрасли • Исследует лучшие практики в области управления персоналом: коучинга, построения корпоративных университетов, систем нематериальной мотивации, классических и нестандартных методов обучения и развития персонала • Помогает компаниям оценить эффективность HR-проектов и систем • Формирует HR-среду, сообщество менеджеров, открытых к обмену опытом и практиками и стремящихся узнавать больше об опыте коллег

ДОРОГИ УСПЕХА

О ПРОЕКТЕ HCI HUMAN CAPITAL INDEXES – ежегодный бенчмаркинговый проект «Малакут – HR-исследования и решения», направленный на изучение и сравнение систем и процессов управления персоналом, выделение лучших практик и обмен опытом среди компаний в России. Проект существует с 2007 года. HUMAN CAPITAL INDEXES СОСТОИТ ИЗ 4 ЕЖЕГОДНЫХ АКТИВНОСТЕЙ: 1. БЕНЧМАРКИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ систем управления персоналом: • Обучение и развитие • Управление преемственностью и кадровый резерв • Привлечение и отбор персонала • Оценка персонала • Оценка эффективности • Управление знаниями • Управление результативностью сотрудников 2. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПРЕМИЯ лучших систем и решений в области управления персоналом HUMAN CAPITAL AWARDS. 3. ИНТЕРАКТИВНОЕ МЕРОПРИЯТИЕ для HR и L&D менеджеров, направленное на изучение тенденций и лучших практик в области управления персоналом, обмен опытом и расширение профессиональной сети контактов – БЕНЧМАРКИНГ ДЕНЬ. 4. БЕНЧМАРКИНГОВЫЕ ВИЗИТЫ в компании, готовые делиться опытом и практиками в области управления персоналом. К участию в проекте HUMAN CAPITAL INDEXES приглашаются компании, работающие на территории России и СНГ, и имеющие сложившуюся систему управления персоналом или реализующие только отдельные HR-функции на самых разных стадиях развития.

УЧАСТИЕ В ПРОЕКТЕ ПОЗВОЛЯЕТ КОМПАНИЯМ: • Всегда быть в курсе основных тенденций в области управления персоналом в компаниях • Сравнивать свои показатели HR-систем и отдельных функций с общими по рынку или в рамках отдельных индустрий • Оценивать эффективность собственной работы в области управления персоналом, намечать направления дальнейшего развития и улучшения систем • Представлять обоснованные отчеты о деятельности HR ТОП-менеджементу компании • Аргументировать свои потребности в бюджете и людских ресурсах перед руководством компании • Выработать ценовую политику работы с провайдерами • Обмениваться опытом с коллегами: делиться собственными успешными практиками и подчерпывать идеи и опыт коллег • Получать экспертную оценку HR-проектов и систем с рекомендациями по внесению необходимых улучшений

ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ К ПРОЕКТУ HUMAN CAPITAL INDEXES! КЕЙСЫ ПОБЕДИТЕЛЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРЕМИИ HUMAN CAPITAL 2013

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ МАТРИЦА T&D ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА Мы хотим рассказать Вам о нашем новом инструменте – матрице внутренних клиентов, которая появилась при постановке стратегических целей и построении бизнес-планов на год. Мы считаем, что она позволила не только оценить текущую эффективность работы центра обучения, но и задать вектор в работе T&D на будущее.

ля анализа расходов ресурсов на обучение и развитие персонала мы применили клиентоцентрированный подход: разделили всех внутренних клиентов на шесть групп и определили приоритеты в работе, исходя из двух критериев: а) обеспечивающее / зарабатывающее подразделение; б) функциональное участие сотрудников в продажах, обслуживании или управлении. Для каждой из шести групп внутренних клиентов мы установили инструменты оценки эффективности, опираясь на модель Киркпатрика. (рис.1)

Рис. 1. Внутренние клиенты банка.

Порядок работы с матрицей: 1. В соответствии со стратегией компании мы определили ключевые группы внутренних клиентов (список ключевых подразделений) для фокуса работы T&D. 2. Был составлен план работ на год с указанием того, кто, какие проекты и активности будет реализовывать для ключевых подразделений. 3. Мы заложили критерии оценки для отдельных проектов. 4. Далее был запущен регулярный мониторинг успешности продвижения проектов и удержания фокуса. ДОРОГИ УСПЕХА

5. Мы провели итоговую оценку и статистический анализ фокуса T&D в конце периода. Применение первого критерия, по которому мы разделяем сотрудников на обеспечивающие и зарабатывающие подразделения, было обусловлено кризисом 2009 г., который заставил все компании больше задуматься об эффективном управлении бюджетом, о четком понимании того, кто зарабатывает, а также – кто и на что тратит ресурсы. На рисунке 1 это соотношение затрат (cost) и прибыли (profit). По второму критерию всех сотрудников компании разделили на три категории: • первая категория – сотрудники, которые занимаются непосредственно продажами или поддерживают процесс продаж дальше по цепочке технологий; • вторая категория – сотрудники, которые занимаются сервисом, обслуживают внешних клиентов и поддерживают внутренних; • третья категория – руководители, то есть все сотрудники, занимающие управленческие позиции. На рисунке 1 это категории продажи (sales), обслуживание (service) и управление (management). Для большей наглядности мы выделили разными цветами все категории сотрудников. Здесь же мы можем заполнить и проанализировать численность того или иного блока в компании. В зависимости от того, какой путь развития выбрала для себя компания – экстенсивный или интенсивный, работа T&D строится по-разному. Если компания наращивает экстенсивность, то обучающей структуре в первую очередь следует в своей работе сосредоточиться на зарабатывающих подразделениях. Это означает увеличение количества обучающих мероприятий для них, а также необходимость

ЛУЧШИЙ ПРОЕКТ: УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

бóльшей работы над технологиями продаж и обслуживания в целях привлечения новых клиентов и увеличения прибыли за счет этого. В случае, когда компания наращивает интенсивность, совершенствует свои процессы, ищет инновации для серьезного качественного рывка, T&D выступает скорее в роли консультанта, проводника идей и эксперта развития. При этом, прежде всего, нужно обращать внимание на обеспечивающие подразделения, которые позволят в будущем нарастить доходы. Здесь подойдут элементы самообучающейся организации – когда T&D создает платформу для управления знаниями, создает сообщества экспертов, предоставляет инструменты для совершенствования и генерации новых процессов. С одной стороны сейчас на рынке мы наблюдаем большое количество компаний с экстенсивной стратегией, это характерно для посткризисной эпохи, с другой стороны, те компании, которые имеют ресурсы и возможность реализовывать долгосрочную стратегию, все больше наращивают интенсификацию. После утверждения руководством плана работы T&D на год мы поместили основные задачи в матрицу, как показано на рис. 2.

Рис. 2. Доска для мониторинга выполнения планов.

При планировании и подготовке также важно провести сортировку и анализ ресурсов (временных, финансовых), которыми компания обладает на данный момент, а также подходов, которые лучше использовать для той или иной группы внутренних клиентов. Например, используемые в организации методы обучения и развития могут быть распределены так, как показано на рис. 3.

Рис. 3. Методы и темы обучения и развития, наиболее применимые для групп внутренних клиентов.

Большинство задач было реализовано своими силами, но в некоторых случаях мы использовали экспертизу и ресурсы внешних провайдеров. Примеры задач: 1. Подготовка внутренних тренеров проектного и организационного управления. Для внутренних тренеров есть стандартные тренинги, методология проектного управления в компании и внутренний тренинг по управлению проектами. Всю эту программу внутренний тренер осваивает за неделю. Поскольку внешние тренинги по проектному управлению являются дорогостоящими, рационально проводить их внутренними силами. 2. Создание автоматизированной системы оценки 360 для руководителей. Экономия средств получается значительной, а затраты на разработку и поддержку – в виде расходов на привлечение одного специалиста по дистанционному обучению. На разработку и отладку системы нужно не более 1 месяца. 3. Проведение тренинга «Введение в лидерство» для региональных руководителей в целях формирования единых подходов к управлению. Базовый тренинг рассчитан на один день, это хороший старт для большого количества молодых руководителей. 4. Разработка и запуск курсов по противопожарной безопасности, противодействию мошенничеству и сервису поддержки пользователей. Так, например, у службы поддержки внутренних пользователей была проблема с большим количеством неграмотно оформленных запросов (непол-

КЕЙСЫ ПОБЕДИТЕЛЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРЕМИИ HUMAN CAPITAL 2013

ных данных), что приводило к значительной трате IT-инженерами времени на их уточнение. Дистанционный курс увеличил количество правильно оформленных с первого раза запросов. Для вовлечения сотрудников в обучение курс был сделан в стиле фильма «Люди в черном». 5. Комплексная программа по развитию малого и среднего бизнеса. Для увеличения продаж продуктов в малый и средний бизнес был внедрен комплекс мер. В итоге 62 продавца и 48 экспертов прошли тренинг и получили технологию продаж по стандартам компании; 16 руководителей прошли тренинг по коучингу и получили инструмент внедрения этой технологии. Для того чтобы эта программа заработала, нужно было создать новые правила игры и внедрить их в процессы. 6. Стратегическая фасилитация для топ-менеджеров по постановке целей. В ходе данного мероприятия удалось определить цели, процессы и методы достижения с использованием технологий продаж и коучинга. 7. Создание учебного видеофильма. Для поддержания и развития качества обслуживания клиентов банка были разработаны учебный видеофильм и сценарии собраний после просмотра каждой серии, а также памятки и визуализация целей (commitment). Мониторинг результатов осуществлялся в соответствии с принятой в банке системой ежемесячного опроса тайного покупателя. Наиболее интенсивно мы использовали матрицу в период подведения годовых итогов. Мы работали с разными данными: количеством обученных сотрудников, тренинг-дней, дистанционных курсов, мероприятий, суммой бюджета и т. д. Все эти данные наглядно отображены в матрице для анализа, как показано на рис. 4.

Рис. 4. Количество обученных сотрудников. ДОРОГИ УСПЕХА

Если компания проводит анализ впервые, то по процентному соотношению между группами можно сделать вывод о том, насколько ей удалось осуществить стратегический фокус. При наличии данных за предыдущие периоды можно увидеть сложившуюся тенденцию, как изображено на рис. 5.

Рис. 5. Тенденция перераспределения ресурсов T&D по внутренним клиентам.

На рисунке 5 в качестве примера приводятся данные по процентному распределению тренинг-дней в 2011 и 2012 гг. В период на 2012 г. был поставлен стратегический фокус на обучение тех, кто зарабатывает, напрямую влияет на прибыль. Судя по матрице, можно сделать вывод о произошедших позитивных изменениях для руководителей зарабатывающих подразделений. Также мы отмечаем положительный тренд по поддержке сотрудников, которые занимаются обслуживанием клиентов. Безусловно, оценивать нужно не только количественные, но и качественные изменения. Качественная оценка применима в первую очередь к долгосрочным и регулярным проектам по обучению, например, к обучению новых сотрудников. Если компания регулярно оценивает продуктивность сотрудника через полгода после обучения по четвертому уровню Киркпатрика, то путем сравнения показателей, меняющихся из года в год, можно оценить прогресс. В отсутствие таких регулярных систем оценки эффективности обучения можно составлять отчет по проектам текущего года. Поскольку матрица позволяет включить в нее любые данные, отчеты о результатах работы за год могут выглядеть как один и тот же слайд с разными заголовками и содержанием статистических данных. Мы

ЛУЧШИЙ ПРОЕКТ: УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

можем сделать выводы о том, что было сделано, куда потрачены ресурсы и куда двигаться дальше. Практика использования инструмента в Абсолют Банке позволила сделать следующие выводы: 1. Центру обучения удалось сфокусировать свои силы в соответствии со стратегией компании (что отражают тенденции 2011–2012 гг.), а значит, повысить свою эффективность. 2. Стратегия T&D клиентоцентрированного подхода позволила точно расставить приоритеты и следовать им, а значит, двигаться в правильном направлении. 3. Контроль эффективности по Киркпатрику и экономии расходов выявил измеримые положительные результаты и применимость адекватных методов для каждой группы внутренних клиентов. 4. Более подробный мониторинг в течение года позволил более эффективно реализовывать стратегию (то есть можно проследить динамику не только в конце периода). 5. Подход предельно удобен бизнес-заказчику для понимания (Председателю Правления и Правлению), так как отражает, каким образом центр обучения помогает в реализации стратегии компании по достижению бизнес-показателей. 6. Топ-менеджмент компании позитивно оценил использование данного подхода и принял его на текущий период (2013–2014 гг.) с сокращением сроков на промежуточный контроль. 7. Нет необходимости изобретать новые методы оценки эффективности T&D, достаточно хорошо структурировать имеющиеся. Кроме того, компания получила измеримую финансовую выгоду (увеличение продаж, экономия) работы центра обучения и нацеленность на выполнение стратегии банка: • подготовлены внутренние тренеры, разработан тренинг по проектам и обучено 30 сотрудников (экономия для банка около 960 000 руб.); • в компании используется коучинг, имеется план продаж для МСБ, увеличилось общее выполнение плана продаж: менеджерами – с 64 до 104,5%; кредитными экспертами – с 80,7 до 101,6% (с учетом контрольных групп);

• автоматизирована система оценки методом «360 градусов» (экономия на внешних провайдерах составила около 43 тыс. евро); • за год удержано 93% ключевых сотрудников, на новые должности назначено 8%; • запущен дистанционный курс «22000», число ответных звонков инженеров по заявке сократилось на 31%; • запущен проект по повышению качества обслуживания, показатель оценки тайного покупателя повысился до уровня выше 90%. Стратегическая матрица T&D позволяет структурировать все данные при планировании и оценке, а также является универсальной для использования в анализе данных обучения и развития персонала. Больше практики использования инструмента – и он раскроет свои новые возможности.

О КОМПАНИИ АКБ Абсолют Банк (ОАО) – универсальный банк, основанный в 1993 году. Акционер – Открытое акционерное общество «Объединенные кредитные системы» (аффилированная структура Негосударственного пенсионного фонда «Благосостояние»). Финансовая устойчивость Абсолют Банка подтверждается рейтингами ведущих рейтинговых агентств мира – Fitch Ratings и Moody’s. Абсолют Банк занимает 11-е место в списке топ-100 самых надежных банков России по версии делового журнала «Профиль». Успешно работает в 15 регионах России. Приоритетными направлениями деятельности банка являются обслуживание корпоративных клиентов и среднего бизнеса, развитие розничного бизнеса с фокусом на ипотечное кредитование и развитие бизнеса по обслуживанию состоятельных клиентов.

КЕЙСЫ ПОБЕДИТЕЛЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРЕМИИ HUMAN CAPITAL 2013

ЗНАКОМЬТЕСЬ: MOSCOW TRAINING WEEK MTWEEK Moscow Training Week – целая неделя внутренних и внешних тренинговых мероприятий, разработанная специально для обучения и развития неполевых сотрудников московского офиса компании «АстраЗенека». Это локально разработанное решение позволило каждому сотруднику офисных подразделений пройти как внутреннее, так и внешнее обучение в сжатые сроки без потери его качества, а также повысить уровень вовлеченности сотрудников в жизнь компании и внести вклад в решение других значимых HR задач.

1. ПРЕДПОСЫЛКИ ПРОЕКТА ИЛИ КАК ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ

есной 2013 года руководство «АстраЗенека» представило новую стратегию развития компании, одним из ключевых приоритетов которой стало лидерство в научно-исследовательской деятельности. «Не нужно думать, что это повлияет исключительно на работу сотрудников, занятых в R&D, – комментирует президент «АстраЗенека Россия» Ненад Павлетич. – Завоевание лидерских позиций в науке требует больших усилий абсолютно ото всех, кто работает в компании, независимо от уровня и специализации». Мы действительно ценим вклад каждого сотрудника в развитие бизнеса, поэтому, отдавая должное значимости отдела полевых сил как одной из основных движущих сил компании, не упускаем из внимания также и потребности в обучении и развитии неполевых сотрудников. Итоги ежегодного опроса вовлеченности сотрудников «FOCUS» за 2012 год показали, что сотрудники офисных подразделений хотели бы видеть изменения к лучшему в том числе и в сфере обучения и развития: не всем и не всегда удавалось посетить обучающие мероприятия, запланированные в стандартном годовом тренинг-календаре, а это вело к неполному выполнению составленных планов индивидуального развития (IDP). Нам нужен был новый формат для решения тех основных задач, которые перед нами стояли: • провести внутренний запуск широкомасштабного проекта «Лидерство в научно-исследовательской деятельности» как одного из приоритетов новой бизнес-стратегии ДОРОГИ УСПЕХА

• повысить уровень знаний офисных сотрудников компании о терапевтических направлениях и портфеле препаратов «АстраЗенека» • покрыть максимально возможное количество потребностей в soﬅ skills обучении офисных подразделений (в соответствии с утвержденными планами индивидуального развития) в фиксированные сжатые сроки без потери качества Целевой аудиторией для проекта, соответственно, стали сотрудники московского офиса компании «поддерживающих» функций/back oﬃce: финансовый отдел, медицинский отдел, отдел маркетинга, юридический отдел, отдел персонала, IT, административный отдел, отдел закупок, отдел по работе с государственными органами и т.д., общей численностью чуть более 200 человек.

2. АЛЬТЕРНАТИВЫ И РЕШЕНИЯ Стандартный годовой тренинг-план, как уже отмечалось, для решения этих задач не подходил: он слишком растянут по времени, не гарантирует сотруднику участие в группе (переносы/отмены/болезни/ отпуск и т.п.), часто не совпадает с бизнес-загруженностью разных отделов в силу составного характера групп. Нам необходимо было найти инновационное решение, которое: • Четко фиксируется по дате • Сочетает в себе качественное внутреннее и внешнее обучение в сжатые сроки • Дает возможность каждому офисному сотруднику реализовать приоритеты плана развития … и мы его нашли!

ЛУЧШИЙ ПРОЕКТ: ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

3. MOSCOW TRAINING WEEK. КОНЦЕПТ И КОНТЕНТ ПРОЕКТА • Фиксация по дате. Максимальная длительность проекта, на которую мы могли реально рассчитывать (с точки зрения приостановки бизнес-процессов офисных подразделений) - одна неделя. Несмотря на то, что это очень маленький срок для решения стоящих перед нами задач процесса обучения, мы все же рискнули предложить бизнесу такой инновационный формат: обучить за 5 дней 200 человек по внутренним и внешним программам годового тренинг-плана + провести старт новой стратегии и приоритета. С этой целью мы согласовали с директорами всех департаментов наименее загруженную по объему неделю в бизнес-календаре - последняя неделя июня (24-28.06.2013). Так появилось название проекта: Moscow Training Week, June 2013, сокр. MTWeek («Эм-Ти-Вик»).

в оценке эффективности программы. Контент данных тренингов специально разрабатывался экспертами Медицинского отдела с учетом уровня медицинских знаний сотрудников. Делением на части мы стремились предоставить сотрудникам и менеджерам как можно больше вариантов посещения продуктовых программ, поскольку данное обучение является обязательным и приоритетным для каждого. Внешнее обучение в силу многочисленности программ шло параллельно внутреннему. При определении тематик и объема мы руководствовались проанализированными планами индивидуального развития офисных сотрудников и приоритетами подразделений. Получившиеся потребности в обучении сгруппировали в четыре больших блока, в каждом из которых получилось по три курса, актуальных для обучения офисных сотрудников:

• Сочетание внутреннего и внешнего обучения. Внутреннее обучение по терапевтическим направлениям и портфелям препаратов мы представили в двух потоках (для людей с медицинским образованием и без) и двух частях (по содержанию направлений и портфеля продуктов: Scientific Leadership I и II). Делением на потоки мы стремились обеспечить высокую эффективность и качество тренинговых программ: целевая аудитория с медицинскими знаниями и без них очень разная, в то время как доступность излагаемого материала («мы говорим на одном языке») является ключевым моментом для сотрудников КЕЙСЫ ПОБЕДИТЕЛЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРЕМИИ HUMAN CAPITAL 2013

Принимая за стандартную продолжительность тренинга два полных дня, мы также решили предложить бизнесу несколько однодневных программ, чтобы увеличить возможность комбинирования необходимых сотрудникам курсов. По нашему замыслу каждый сотрудник офисного подразделения в рамках проекта должен был пройти 1 обязательный внутренний тренинг (два блока по полдня) и 1 двухдневный или 2 однодневных внешних тренинга.

• Возможность каждому сотруднику реализовать приоритеты своего плана развития. Для того, чтобы каждый сотрудник имел возможность реализовать приоритеты, указанные в плане своего индивидуального развития, мы разработали четкие и понятные критерии участия в проекте: • принять участие в проекте могут все сотрудники московского офиса, включая внештатных; • заявки принимаются только от менеджеров отдела, финальные списки утверждаются HR Бизнес Парт– нерами; • посещение внутреннего тренинга является обязательным условием участия в проекте (блоки I и II, в программе отмечены фиолетовым цветом); • посещение внешнего тренинга ограничивается двумя тренинг-днями. (в программе отмечены оранжевым цветом); • тематика выбранного внешнего тренинга должна строго соответствовать зонам развития, указанным в плане индивидуального развития. Предугадывая повышенный спрос на распространенные тематики и вероятность переполнения групп, мы просили коллег в заявке озвучивать не одну, а две приоритетные темы тренинга, чтобы при комплектации групп наиболее эффективно распределить аудиторию. Публикуя программу внешних мероприятий, мы намеренно делали это без указания названий компаний-партнеров и тренеров курсов, чтобы сохранить возможность объективного выбора тренингов в зависимости именно от приоритетных для каждого сотрудника тем, а не от известности имени поставщика.

ДОРОГИ УСПЕХА

При этом мы гарантировали, что все партнеры являются экспертами в своих областях и имеют достойный опыт в проведении тренинговых программ. MTWEEK: ФИНАНСЫ И ЛОГИСТИКА ПРОЕКТА Благодаря тому, что в проекте участвовали все офисные подразделения компании, мы смогли задействовать для обучения все имеющиеся у нас аудитории и не снимать в аренду другие помещения, что существенно снизило наши затраты. К тому же, проведение нескольких программ одним провайдером (по результатам проведенного тендера, т.к. качество и экспертиза для нас являлись основным преимуществом) давало нам возможность договариваться о специальных условиях с провайдерами, что было выгодно обеим сторонам. MTWEEK: ДЕНЬ ОТКРЫТИЯ Открытие проекта было торжественным и очень значимым для всех нас: на выездное мероприятие на целый день были приглашены все сотрудники московского офиса. Программа этого дня составлялась с особой тщательностью: • Президент «АстраЗенека Россия» Ненад Павлетич рассказал об аспектах новой бизнес-стратегии, которая направлена на достижение стратегических приоритетов: вернуться к росту, стать прекрасным местом для работы и укрепить позиции научного лидерства; • Члены совета директоров познакомили сотрудников компании с основными приоритетами и проектами подразделений, а также рассказали о драйверах роста компании в настоящем и будущем; Презентации директоров отличались оригинальной подачей информации в соответствии с тематикой проекта: были и увлекательные финансовые викторины, и интересные истории «из жизни молекул». Специальным гостем на открытии проекта стал исполнительный вице-президент подразделения «Международные рынки» Марк Маллон, который подчеркнул важность новой стратегии и бизнес-приоритетов: «Развивающиеся рынки, в том числе и Россия, являются одной из наших ключевых платформ для устойчивого роста».

ЛУЧШИЙ ПРОЕКТ: ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

• повышение visibility/уровня публичности совета диКульминацией торжественного открытия MTWeek стало выступление Нобелевского лауреата по химии Питера Эгра – легендарного ученого, медика и молекулярного биолога.

ректоров компании;

• мотивация сотрудников офисных подразделений на обучение и развитие;

• принятие ответственности за реализацию своего индивидуального плана развития;

Таким образом, в день открытия проекта Moscow Training Week мы решили целый ряд задач: • провели внутренний запуск широкомасштабного проекта «Лидерство в научно-исследовательской деятельности» как одного из приоритетов новой бизнес-стратегии, но и • повысили уровень лояльности и вовлеченности сотрудников в жизнь компании; • повысили visibility/уровень публичности совета директоров компании (отдельные презентации по обновленным бизнес-приоритетам в департаментах в соответствии с новой стратегией роста); • замотивировали сотрудников офисных подразделений на обучение и развитие, подчеркнув его важность и необходимость в условиях перемен; • дали позитивный настрой на предстоящую тренинг-неделю.

• укрепление имиджа отдела обучения и развития компании;

• позитивный кроссфункциональный teamwork; и масса положительных эмоций!

5. ВЫВОДЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ Эффективность и впечатляющие результаты проекта были высоко оценены бизнесом: инновационный формат тренинг недели MTWeek было предложено повторить в ноябре и закрепить проведением дважды в год (июнь и ноябрь), оставив таким образом в стандартной форме годового тренинг плана только hard skills trainings. Мы очень рады поделиться с коллегами таким позитивным опытом в реализации проекта отдела обучения и развития для офисных подразделений компании, и будем рады услышать Ваши комментарии.

4. ОЦЕНИВАЕМ РЕЗУЛЬТАТЫ И ДЕЛИМСЯ ВПЕЧАТЛЕНИЯМИ Итак, подводя итоги проекта в целом, мы можем с уверенностью сказать, что Moscow Training Week не только отлично справился с основными задачами, которые стояли перед отделом: • провести внутренний запуск широкомасштабного проекта «Лидерство в научно-исследовательской деятельности» как одного из приоритетов новой бизнес-стратегии; • повысить уровень знаний офисных сотрудников компании о терапевтических направлениях и портфеле препаратов «АстраЗенека»; • покрыть максимально возможное количество потребностей в soﬅ skills обучении офисных подразделений (в соответствии с утвержденными планами индивидуального развития) в фиксированные сжатые сроки без потери качества; но и помог в решении таких важных вопросов, как: • повышение уровня лояльности и вовлеченности сотрудников в жизнь компании;

О КОМПАНИИ «AstraZeneca» является международной инновационной биофармацевтической компанией, нацеленной на исследование, развитие и коммерческое использование рецептурных препаратов в таких терапевтических областях, как кардиология, онкология, респираторные заболевания и воспалительные процессы, инфекции, психиатрия и диабетология. Компания представлена более чем в 100 странах мира, а её инновационными препаратами пользуются миллионы пациентов. Россия является одним из приоритетных рынков для «АстраЗенека». Около 1200 сотрудников «АстраЗенека» работают в 68 российских городах.

КЕЙСЫ ПОБЕДИТЕЛЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРЕМИИ HUMAN CAPITAL 2013

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ СОТРУДНИКОВ К началу 2012 года на «Балтике» система управления эффективностью была уже выстроена. В ней было все необходимое: система KPI, постановка индивидуальных задач, оценка деятельности, обучение и развитие, материальное и нематериальное поощрение сотрудников. Система была эффективной, однако была ориентирована на поощрение достижения стабильных результатов в стабильной среде. В ситуации постоянных изменений, быстро меняющейся макроэкономической обстановки, масштабов бизнес-проектов у «Балтики» появилась необходимость подстроить систему управления эффективностью сотрудников под современные условия и достижение более амбициозных целей. Поэтому в 2012 году в компании был проведен целый ряд работ по анализу, разработке и внедрению усовершенствований в систему управления эффективностью сотрудников. Какие задачи ставила перед собой компания?

ПРОЗРАЧНОСТЬ ПРОЦЕССОВ

о-первых, стало очевидно: необходимо показать каждому сотруднику, из чего складываются его результаты и эффективность, а также объяснить, как эти результаты используются для его развития и на какие процессы влияют. Для этого на «Балтике» была представлена формула эффективности сотрудников ЧТО+КАК, где ЧТО — это результаты выполнения индивидуальных задач, а КАК — способы выполнения задач, т.е. следование компетенциям и Принципам Победителей (корпоративные принципы поведения). Формула эффективности ЧТО+КАК стала неотъемлемой частью ежегодных процессов оценки эффективности. Все сотрудники и особенно их руководители получили необходимую информацию и рекомендации для использования этого принципа в процессах оценки. Для всех сотрудников компании был сделан акцент на том, что важно не только то, чего ты добиваешься, но и то, как ты это делаешь — общаешься, взаимодействуешь, сотрудничаешь, оказываешь внутренний и внешний сервис. Ведь именно способ достижения результатов влияет на успех компании в долгосрочной перспективе. Вторым не менее важным изменением в данном направлении стала четкая и прозрачная визуализация всех процессов, связанных с эффективностью работы каждого конкретного сотрудника. Эти процессы были представлены в Календаре управления эффективностью и отражали последовательность процессов, коДОРОГИ УСПЕХА

торые поддерживают достижение годовых результатов сотрудниками и проходят в компании ежегодно в закрепленные сроки (см. рис.1).

Рис. 1. Календарь процессов управления эффективностью сотрудников.

Календарь описывает и объясняет, как все сотрудники компании продвигаются, развиваются и поощряются на основании показанных ими результатов. Ежегодный цикл управления эффективностью начинается

ЛУЧШИЙ ПРОЕКТ: УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

в ноябре с People board – коллегиальной оценки сотрудников, где руководители одного уровня обсуждают и калибруют результаты и потенциал подчиненных. Далее идет взаимосвязанный с предыдущим этапом процесс Ежегодной оценки длительности. На обязательной встрече руководителя и сотрудника обсуждаются результаты прошлого года и ставятся новые задачи. Во время Ежегодной оценки деятельности используются итоги коллегиальной оценки People board для предоставления обратной связи сотруднику и планирования развития совместно с руководителем. Вслед за процедурами оценки следуют этапы обучения и развития с привязкой к цели деятельности конкретного сотрудника и его результатам, продвижение по карьерной лестнице (планирование карьеры и преемственности), а также поощрение высоких результатов компании и сотрудников (годовой бонус и пересмотр заработной платы). Свое место в Календаре занимает и исследование вовлеченности сотрудников «Мой голос», поскольку действия, которые предпринимают подразделения на основании его результатов, направлены на повышение командной эффективности и улучшение условий работы. Участие сотрудников в совершенствовании своих рабочих процессов повышает вовлеченность и является одним из необходимых условий для построения культуры высокой эффективности. При этом в основе Календаря управления эффективностью представлены инструменты, которые помогают руководителю достигать высокой эффективности сотрудников уже не на ежегодной, а ежедневной основе, оказывая им всестороннюю поддержку в достижении результатов. В эти инструменты входят постоянный диалог, обратная связь, развитие и обучение, наставничество и коучинг со стороны руководителя, признание и поощрение. Календарь управления эффективностью последовательно использовался в коммуникации каждого процесса от коллегиальной оценки до вознаграждения. Это также позволило наглядно продемонстрировать равные возможности сотрудников внутри компании при условии выполнения индивидуальных задач и следования компетенциям и Принципам Победителей, а также связать и сделать более прозрачными критерии, применяемые в процессах оценки, развития и планирования талантов.

СВЯЗЬ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ С ИНДИВИДУАЛЬНЫМИ ЗАДАЧАМИ СОТРУДНИКОВ Как обеспечить выставление правильных индивидуальных целей для всех 9000 сотрудников компании? Как оценить индивидуальный вклад каждого сотрудника в основную цель компании? Это возможно только при понимании связки между стратегическими целями компании с индивидуальными задачами сотрудников. Говоря об эффективности компании, «Балтика» рассматривает как среднесрочную, так и краткосрочную перспективу. Важно знать, что компания планирует на ближайшие три года, поэтому в компании была сформулирована Стратегия на 2013-2015 годы. Чтобы каждый сотрудник понимал ключевые приоритеты на ближайшие годы, стратегия была представлена в Колесе Стратегии «Балтики». При его формировании требовалась очень простая и наглядная форма донесения информации, которая отображала бы основные области, в которых взаимодействует компания и стратегическая цель, на достижение которой направлены ее ключевые активности (см. рис.2).

Рис. 2. «Балтика» внедряет стратегию в нескольких направлениях.

КЕЙСЫ ПОБЕДИТЕЛЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРЕМИИ HUMAN CAPITAL 2013

При этом на основании Колеса Стратегии компания стала формировать для сотрудников краткосрочные приоритеты на год и каждый месяц информировать сотрудников о прогрессе в их выполнении. Для этого существует Колесо управления — инструмент для постановки задач, измерения результатов и ежемесячной отчетности по краткосрочным приоритетам. Таким образом, на основании среднесрочного Колеса стратегии разрабатываются стратегии функций, планируются стратегические проекты подразделений, составляются планы развития сотрудников с учетом перспективных задач. А на основании краткосрочного Колеса управления устанавливаются планы функций и подразделений на год, что в свою очередь находит отражение в индивидуальных задачах каждого сотрудника. Так осуществляется взаимосвязь целей компании с целями сотрудников.

ПООЩРЕНИЕ СВЕРХУСИЛИЙ Одной из отдельных задач при пересмотре системы управления эффективностью сотрудников стала разработка способа поощрения сверхусилий сотрудников по достижению амбициозных задач. Это было сделано за счет внедрения стрейч (stretch) бонуса — такой системы оценки результатов, при которой сотрудник получает вознаграждение в соответствии со своим вкладом. Сверхусилия сотрудника отражаются в оценке выполнения индивидуальных задач до 150%, таким образом, выделяются именно те работники, которые внесли наибольший вклад в достижения компании. Стрейч имеет также нижнее ограничение в 75% выполнения индивидуальных задач, т.к. компания не может поощрять низкие результаты. В итоге по результатам оценки годовое вознаграждение напрямую зависело от индивидуального вклада в достижение результатов.

ПОВЫШЕНИЕ ОБЪЕКТИВНОСТИ ОЦЕНКИ СОТРУДНИКОВ В 2012 году одним из важных результатов совершенствования системы управления эффективностью с долгосрочным позитивным эффектом стал запуск People board — ежегодной коллегиальной оценки сотрудников, во время которой руководители одного уровня обсуждают результаты и потенциал своих сотрудников. People board учитывает все достижения и результаты работы сотрудника за год, а также формирует у прямого ДОРОГИ УСПЕХА

руководителя понимание, как необходимо развивать потенциал конкретного подчиненного. Это возможно благодаря 9-grid модели, которая позволяет соотнести потенциал сотрудников одного уровня, в зависимости от этого — выявить потенциальных и высокопотенциальных сотрудников, которые помогают компании осуществить долгосрочную стратегию развития. В то время как ежегодная оценка деятельности помогает предоставить обратную связь по результатам работы и согласовать индивидуальные задачи конкретного сотрудника, People board позволяет сравнить эффективность сотрудников одного уровня и выработать необходимые шаги для дальнейшего развития людей.

РАЗВИТИЕ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ЗАДАЧ В 2012 году в пивоваренной компании «Балтика» во все процессы, связанные с обучением и развитием, была внедрена доказавшая свою эффективность формула 70-20-10. По формуле 70% развития достигается за счет самых действенных развивающих мероприятий — выполнения задач на рабочем месте и получения нового практического опыта. 20% — за счет обратной связи от руководителя и коллег, наблюдений и работы с ролевой моделью. 10% — за счет формального обучения и тренингов. Формула помогает перераспределить усилия и ресурсы на те области, которые действительно влияют на развитие — опыт, практику, беседы, обратную связь и анализ в процессе работы, а не на обучение в классе. Эта формула была внедрена в форму индивидуального плана развития и включена во все обучающие программы и соответствующую коммуникацию.

РЕЗУЛЬТАТ Поставив перед собой задачу по совершенствованию системы управления эффективностью сотрудников, в 2012 году «Балтика» внедрила значимые улучшения, обеспечив соблюдение необходимых условий для достижения результатов: поддержание качества и уровня лидерства руководителя, личной мотивации, вовлеченности, понимание сотрудниками, что от них ожидается, обеспечивая знания, навыки, компетенции. Результаты, которые были достигнуты благодаря совершенствованию системы управления эффективностью «Балтики» в 2012 году впечатляют:

ЛУЧШИЙ ПРОЕКТ: УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

• Компания достигла измеримых показателей успеха за 2012 год. • Сотрудники получили повышенное вознаграждение (годовой бонус) за сверхрезультаты и мотивированы на дальнейшие амбициозные цели. • Руководители стали более объективно оценивать сотрудников: менеджеры поставили меньше средних оценок «3 – соответствует ожиданиям компании», признавая более высокие результаты части сотрудников (оценка «4 – превосходит ожидания компании»), и необходимость улучшений в работе другой части сотрудников (оценка «2 – ожидается большего»). • Руководители все больше осознают потребность и необходимость непрерывного развития сотрудников для достижения высоких результатов: увеличилась доля заполненных индивидуальных планов развития в формах ЕОД сотрудников. • Сотрудники чувствуют большую вовлеченность и ответственность за высокие командные результаты: за 2012 год по результатам исследования CRPM (Carlsberg Reputation and Position Management) индекс вовлеченности сотрудников увеличился на 2 пункта. CRPM – опрос, посвященный оценке репутации «Балтики» и Carlsberg Group, который проводится среди сотрудников, партнеров, потребителей, а также журналистов и представителей власти. Результаты исследования помогают всестороннее оценить отношение к деятельности компании, понять, каким вопросам и бизнес-процессам нужно уделить большее внимание. • Руководители стали демонстрировать более полное понимание важности регулярного управления эффективностью и взаимосвязи процессов. Совершенствование системы управления эффективностью сотрудников успешно продолжалось в 2013 году и остается одной из важнейших задач компании на последующие годы. Дальнейшие планы по совершенствованию системы управления эффективностью деятельности в 2014 году: Блок вознаграждения – совершенствование системы поощрения высоких результатов: • Усиление фокуса на элемент «КАК» через изменение схемы расчета годового бонуса: основанием для расчета станет итоговая оценка эффективности со-

трудников «ЧТО+КАК» (ранее бонус выплачивался на основе оценки «ЧТО»). • Изменение шкалы и схемы оценки индивидуальных задач (элемент «ЧТО» из формулы эффективности сотрудника). Задачи будут оцениваться по шкале оценок от 1 до 5 (вместо процентов выполнения), как во всей Carlsberg Group. Блок коммуникаций: • Продолжение продвижения инструментов управления эффективностью для руководителей с использованием разных каналов коммуникации: личные встречи, корпоративный журнал, TV, видеоролики, внутренний портал «Диалог», наглядные материалы и брошюры и т.п. Блок оценки сотрудников: • Распространение инструмента коллегиальной оценки People board на максимальное количество уровней сотрудников. • Внедрение оценки, развития и управления талантами, основанной на новой модели лидерских компетенций Carlsberg Group. • Технические доработки систем, которые используются для проведения ЕОД и People board для удобства пользователей и связи процессов друг с другом.

О КОМПАНИИ • Пивоваренная компания «Балтика» – №1 на российском рынке пива с 1996 года.

• С 2008 года «Балтика» является значительной частью Carlsberg Group, четвертой крупнейшей пивоваренной компании в мире, №1 в Северной и Восточной Европе. • На сегодняшний день «Балтика» — один из крупнейших производителей товаров народного потребления России. Компании принадлежат 10 пивоваренных заводов в городах России. Для обеспечения потребностей в солоде работают две собственные солодовни, также компания развивает собственный агропроект. Успех компании обеспечивают около 9 000 сотрудников. • Помимо ключевого бренда «Балтика», компания производит более 30 марок пива, таких как «Арсенальное», «Невское», «Ярпиво», Tuborg, Carlsberg, Holsten, Kronenbourg 1664 и 9 непивных брендов.

КЕЙСЫ ПОБЕДИТЕЛЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРЕМИИ HUMAN CAPITAL 2013

ПРОГРАММА ЛИДЕРСТВО СО СКОРОСТЬЮ ДОВЕРИЯ Решая задачу повышения эффективности взаимодействия в команде и коммуникаций, мы обратились к нестандартной для российских организаций теме повышения доверия в компании. При этом мы не стали «копировать» западные методики, а разработали собственное решение на основе программы FranklinCovey Leading at the Speed of Trust, сумев вовлечь топ- и линейных менеджеров не только как участников, но и в качестве фасилитаторов и ведущих тренинга.

ДОВЕРИЕ МЕНЯЕТ ВСЕ

А ПЕРВЫЙ ВЗГЛЯД, тема организационной эффективности в первую очередь связана с адекватным распределением ресурсов и ролей, прояснением ответственности и финансовой грамотностью стейкхолдеров. Мы рисковали, делая предположение, что такая неосязаемая проблема, как отсутствие доверия, действительно может на что-то повлиять. Однако проведенная нами перед разработкой мероприятий диагностика (сбор данных о текущей ситуации с уровнем доверия в Компании) показала нам реальные ситуации и элементы нашей работы, где влияние на уровень доверия смогло дать материальные результаты. Год реализации программы был для компании юбилейным, и перед Российским отделением «Мэри Кэй» были поставлены весьма амбициозные бизнес цели по достижению принципиально более высокого уровня продаж и прибыли по сравнению с предыдущим годом. Но амбициозные цели требовали от нас еще более эффективной работы – еще более высокого уровня вовлеченности, более быстрого принятия совместных решений и принципиально другого уровня открытости в обмене информацией, – что и послужило отправной точкой для реализации данного проекта. Стивен Кови*, всемирно известный консультант по организационной эффективности и автор обучающей программы, чью методику мы взяли за основу, определил доверие как уверенность в человеке или

организации, порожденную характером и компетентностью. Доверие в качестве лидерской компетенции Кови определил как способность создавать, распространять и восстанавливать доверие в отношениях со всеми заинтересованными сторонами – потребителями, деловыми партнерами, инвесторами и сотрудниками. Стивен Кови предлагает нам выделить в понятии «доверие» 4 основы. Цельность (вы честный человек с хорошей репутацией), намерения (у вас нет скрытых мотивов, вы незаинтересованное лицо), компетенции (вы обладаете всеми необходимыми знаниями, чтобы дать свою экспертизу), результат (у вас отличный послужной список). Первые 2 основы связаны с вашим характером. Вторые 2 основы связаны с вашей компетентностью. Стивен Кови представил эти 4 основы в качестве дерева. Цельность – это то, что не лежит на поверхности. Это корневая система, из которой растет все остальное. Намерения – это видимая часть. Это ствол, начинающийся под землей и появляющийся над поверхностью. Способности – это ветви, позволяющие нам производить плоды. А плоды – это результаты – видимые, измеримые итоги деятельности. Когда мы говорим с людьми на языке доверия, мы экономим время и создаем правильный эмоциональный фон. В результате мы получаем дивиденды доверия – скорость, эффективность, добрые отношения и безупречную репутацию.

*Здесь и далее имеется в виду Стивен Кови младший, автор книги «Скорость доверия. То, что меняет все».

ДОРОГИ УСПЕХА

ЛУЧШИЙ ПРОЕКТ: ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ВНУТРЕННИЕ ПРОБЛЕМЫ НЕОБХОДИМО РЕШАТЬ ВНУТРЕННИМИ СИЛАМИ Для решения поставленных задач Компания рассмотрела несколько вариантов программ, но в такой тонкой теме, как доверие, посчитала более эффективным разработать индивидуальную, учитывающую реальные проблемы Компании, методику. Мы проанализировали следующие программы и предлагаем вам ознакомиться с нашими выводами: • Проведение коуч-сессий для руководителей силами внешнего провайдера. Мы отказались от этой идеи по двум причинам. Первая – предыдущий опыт показал, что внутренние проблемы необходимо решать внутренними силами, без привлечения внешнего провайдера. Вторая – стоимость подобной услуги значительно превышает стоимость любого классического тренинга, особенно, если учитывать, что такие сессии подразумевают ограниченное количество участников, и в нашем случае нам бы потребовалось минимум 5 таких сессий. • Стандартный классический двухдневный тренинг по программе FranklinCovey «Лидерство со скоростью доверия» («Leading at the Speed of Trust»), идею которого мы в последствии взяли за основу. Данный вариант не подошел нам не столько по стоимости, сколько по формату предлагаемых мероприятий – мы хотели разговаривать с сотрудниками на их языке и вовлечь в программу каждого, развивая компетенции не только на словах, соблюдая баланс между теорией и практикой. В результате было выбрано решение по разработке и проведению самостоятельной программы «Лидерство со скоростью доверия», адаптированной под нужды и потребности Компании. Это позволило нам значительно сэкономить время и деньги на реализацию данного проекта, при этом добившись высокой эффективности программы.

ДОВЕРИЕ  ИЗМЕРЯЕМАЯ ВЕЛИЧИНА, ИЛИ ВСЁ НАЧИНАЕТСЯ С МЕНЯ Мы разработали и провели уникальную программу обучения для всех руководителей «Мэри Кэй». Каждый ее элемент был основан на анализе обратной связи от сотрудников и существующих недостатков эффективности нашей работы. В рамках данной про-

граммы мы сделали акцент на развитии доверия как лидерской компетенции. Доверие было рассмотрено на трех разных уровнях: на уровне личности, на уровне отношений и на уровне организации. Нашими ключевыми методическими идеями в этом проекте стали следующие утверждения: • доверие можно развивать как лидерскую компетенцию; • повышение или понижение уровня доверия персонала можно контролировать и измерять; скорость доверия можно измерить как параметр эффективности внутренних процессов организации; • HR не является волшебной пилюлей для решения всех возникающих проблем, самая главная задача – передавать технологии руководителям. («Всё начинается не с HR, а с меня»).

ПРОЕКТ Мы разделили проект на пять этапов: предпрограммная диагностика, разработка самой программы, запуск корпоративной социальной сети, проведение мероприятия и пост-тренинговые мероприятия. Предпрограммная диагностика Целью данного этапа был сбор актуальных данных о текущей ситуации с уровнем доверия в Компании, проведение всестороннего анализа взаимоотношений между подразделениями и выявление проблемных зон. В рамках этапа мы провели: • Исследование уровня доверия в организации в компании, исследование вовлеченности среди всех сотрудников, индивидуальную оценку уровня доверия по принципу 360’ для каждого руководителя – участника программы. • Исследование уровня доверия в организации – это авторская методика, предложенная корпоративным офисом «Мэри Кэй» в Далласе, для измерения уровня доверия среди руководителей. • Исследование вовлеченности – опрос, проведенный при помощи внешнего провайдера, компании «Экопси». • Индивидуальная оценка уровня доверия – это оценка каждого руководителя по принципу 360°. Все исследования проводились при помощи авто-

КЕЙСЫ ПОБЕДИТЕЛЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРЕМИИ HUMAN CAPITAL 2013

матизированных электронных инструментов, что позволило реализовать предпрограммную подготовку за 1,5 месяца. Разработка программы На этом этапе сотрудники направления Обучение и развитие адаптировали и переработали содержание оригинального сертификационного курса. Не менее важной задачей было подготовить команду ведущих, так как фасилитаторами и ведущими курса выступали сотрудники компании. Сначала сотрудники прошли дистанционную электронную сертификацию по тренингу Франклина Кови «Лидерство со скоростью доверия», для чего необходимо было просмотреть 25 часов видео на английском языке и пройти тестирование. Затем началась авторская переработка содержания классического тренинга и работа с реальным материалом и кейсами Компании, которые в последствие были добавлены в тренинг. По завершении выбора группы фасилитаторов и ведущих между ними распределили блоки тренинга и провели индивидуальные рабочие встречи с целью глубинной проработки контекста. В команду фасилитаторов вошли: исполнительный директор, старшие менеджеры, менеджеры и руководители из разных отделов – ИТ, финансы, обучение, развитие рынка, управление персоналом и так далее. Запуск корпоративной социальной сети Для вовлечения участников в свободное общение и социальное взаимодействие в горизонтальном формате, вне привычных рамок вертикали власти, была выбрана новая для компании площадка – корпоративная социальная сеть. Вместе с компанией DaOﬃce была создана пробная корпоративная социальная сеть, в которой участники обучающей программы общались, делились идеями и впечатлениями о тренинге. Корпоративная социальная сеть была запущена за 2 дня до планируемого мероприятия и была открыта на протяжении всего мероприятия и 2 недели спустя. Участники создавали посты, выкладывали фотографии, задавали вопросы и делились идеями. В реализации данной инициативы нас поддержали лидеры ИТ-подразделений, это кросс-функциональное сотрудничество стало символом всего проекта. ДОРОГИ УСПЕХА

По словам разработчиков компании DaOﬃce, предоставившей нам тестовую версию социальной сети, у нас был высокий уровень посещаемости и активности социальной сети – на 30% выше, чем обычно на этапе запуска социальной сети. Проведение мероприятия Разработанный формат обучения руководителей представлял из себя трехдневную выездную сессию. Всего в мероприятии приняло участие 112 топ- и линейных менеджеров, а также 9 ведущих – внутренних тренеров и волонтеров из других отделов. Работа была разбита на три блока: доверие на уровне личности, доверие на уровне отношений и доверие на уровне организации. Руководители знакомились с темой доверия, с результатами своей оценки, показывающей, насколько окружающие воспринимают их как людей, заслуживающих доверия, с символами доверия и недоверия в компании. А также участвовали в различных дискуссиях, командных тренингах, практиках, где отрабатывали стиль поведения, способствующий развитию доверия, работали шаг за шагом над своими планами действий по развитию доверия, определяли области в своей работе, где есть недостаток доверия – будь то отношения между людьми, бизнес-процессы, процедуры или традиции. Для закрепления темы доверия на практике к программе обучения был добавлен приключенческий тимбилдинг: 10 команд отправились искать некоего профессора под руководством Индианы Джонс. В рамках квеста были придуманы уникальные бренды команд, построены веревочные палатки в подмосковном лесу и выполнены другие задания. Посттренинговые мероприятия По завершении сессии отдел по работе с персоналом провел диагностику уровня удовлетворенности прошедшим мероприятием. По результатам тренинга Компания получила отличную обратную связь. Коллеги отметили атмосферу единства, отсутствие давления и равные позиции руководителей всех уровней, особенное настроение на протяжении всего мероприятия, высокую вовлеченность участников, командную работу. Подчеркнули и важность темы тренинга, отметив, что Компания сделала первый шаг, сумев помочь понять руководи-

ЛУЧШИЙ ПРОЕКТ: ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

телям, что доверие, действительно, необходимо для эффективной работы Компании. После сессии руководители провели встречи со своими командами с целью распространения полученной информации, и, конечно, укрепления атмосферы доверия. Также в память о мероприятии отдел по работе с персоналом подготовил для всех участников памятную брошюру с фотографиями и основными выводами тренинга «Лидерство со скоростью доверия». Бюджет проекта Если говорить о весе каждой из статей расходов, то в нашем случае они распределились следующим образом: • Оригинальные материалы участников к тренингу «Лидерство со скоростью доверия», купленные у компании FranklinCovey – 50%; • Аренда площадки для проведения мероприятия (подмосковный пансионат) – 30%; • Организация приключенческого Квеста – 20%.

ДИВИДЕНДЫ В результате реализации данного проекта стали быстрее приниматься решения, сократились бюрократические процедуры. Руководители сделали вывод, что многие проблемы компании возникают из-за недостатка доверия. Благодаря проекту мы успешно решили для себя несколько проблем: улучшили взаимодействие между бизнесом и ИТ, создав проектный комитет для принятия решений по всем спорным вопросам между ИТ и бизнесом, также один из ИТ-лидеров разработал и начал регулярно проводить однодневный тренинг «Менеджмент ИТ-проектов для не-ИТ»; повысили эффективность процесса донесения сотрудниками их бизнес-идей, начали подготовку к внедрению корпоративной социальной сети; улучшили коммуникации между отделами, разработав новую систему организации встреч с участием сотрудников разных подразделений и добавив руководителям цели по развитию информационной компетентности сотрудников. Для нас этот проект стал действительно уникальным по нескольким причинам: • Во-первых, мы впервые провели тренинг для 112 человек и в нем участвовали все руководители от

уровня супервайзера до уровня директора. До этого мы всегда проводили отдельно обучение для топ-менеджмента и для линейного менеджмента; • Во-вторых, весь проект – это полностью наша внутренняя локальная разработка, без привлечения головного офиса компании в Далласе; • В-третьих, для реализации данного проекта нам удалось привлечь группу фасилитаторов и ведущих из числа руководителей компании. Они участвовали в разработке тренинга, работали с мини-группами в качестве фасилитаторов. По итогам успешно реализованной программы нас пригласили провести аналогичные тренинги в других отделениях «Мэри Кэй», таким образом, проект дал возможности профессионального и карьерного развития команде отдела по работе с персоналом. В качестве долгосрочного результата мы планируем в текущем 2014 году повысить уровень вовлеченности персонала с 83% до 90% (согласно нашей системе измерения индекса вовлеченности, 7% – это очень хороший результат) и повысить скорость принятия решений по оценке бизнес-кейсов с 6 до 2 месяцев.

О КОМПАНИИ Международная корпорация «Мэри Кэй» – одна из ведущих косметических компаний на мировом рынке, основанная в 1963 году в городе Даллас, штат Техас (США). На сегодняшний день филиалы компании «Мэри Кэй» расположены более чем в 35 странах на 5 континентах. Ассортимент продукции «Мэри Кэй» включает свыше 200 наименований. Российское отделение компании «Мэри Кэй» открыло свои двери в Москве в 1993 году. Компания «Мэри Кэй» ориентирована на развитие сотрудников, а забота о персонале является одним из ее приоритетных направлений. В «Мэри Кэй» существует большой выбор обучающих программ и тренингов. Каждому сотруднику предоставляются возможности для получения необходимого опыта и для реализации своих талантов и умений.

КЕЙСЫ ПОБЕДИТЕЛЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРЕМИИ HUMAN CAPITAL 2013

ПРОФОРИЕНТАЦИОННАЯ ИГРА ИНДУСТРИЯ ДЛЯ ШКОЛЬНИКОВ 9 КЛАССОВ В РАМКАХ ДОЛГОСРОЧНОЙ ПРОГРАММЫ РАБОТЫ С МОЛОДЕЖЬЮ Дефицит кадров на промышленных предприятиях привел Объединенную металлургическую компанию к пониманию того, что для формирования штата квалифицированных специалистов компании необходимо самостоятельно инвестировать в программы по привлечению абитуриентов на профильные специальности и в программы по популяризации металлургических профессий. Компания «Малакут» взяла интервью у руководителя направления по стратегическому обеспечению персоналом ОМК Ирины Евсюковой, которая рассказала об одном из последних корпоративных проектов по работе с молодежью «ИНДУСТРИЯ 2012». Малакут (далее «М»): Какая задача (потребность, проблема) стояла на момент принятия решения о необходимости HR-проекта? Ирина Евсюкова (далее «И.Е.»): С самого начала запуска проекта мы преследовали следующие цели: Во-первых, это популяризация технических специальностей среди молодежи и школьников в регионе присутствия производств ОМК, формирование позитивного мнения молодежи о технических профессиях. Технические профессии сейчас являются крайне востребованными в металлургической отрасли, и наша задача повысить их престиж и привлекательность среди потенциальных работников. Очень важно, чтобы молодые люди, еще обучаясь в школе, получали максимально полную информацию о существующих профессиях и их особенностях, какие специальности востребованы сейчас или будут актуальны в ближайший период времени. Одним из главных направлений работы стало создание нового образа рабочего как успешного человека, имеющего высокую квалификацию, стабильную достойную заработную плату, работающего на современном оборудовании, чей труд максимально автоматизирован и сильно отличается от «черной» работы, которая была когда-то на металлургических предприятиях. ДОРОГИ УСПЕХА

Следующей целью мы ставили для себя повышение образовательного уровня детей, поступающих в профильные учебные заведения. Компания выделяет детей, наиболее талантливых и имеющих природную склонность к точным наукам, и работает с ними адресно, помогая осознанно выбрать свою профессию на основе заложенных способностей, а не под влиянием моды или окружения. Мы стимулируем и поддерживаем у детей интерес к науке и технике, организуя специальные мероприятия в рамках проекта, например, фестиваль «Магия науки и творчества». Кроме того, ОМК мотивирует учителей школ повышать свой квалификационный уровень и стимулирует использовать в педагогической деятельности лучшие практики в области преподавания по базовым дисциплинам, работающим на наши цели. Третьей целью является социальная ориентированность школьников и формирование гражданской позиции, так как в рамках форума проводилось много интерактивных мероприятий, связанных с жизнью в городе и социально значимыми темами для подростков. И, конечно, для компании важно формировать и поддерживать положительный имидж социально-ответственного работодателя.

ЛУЧШИЙ ПРОЕКТ: ПРОГРАММЫ ДЛЯ ВЫПУСКНИКОВ И МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ

М: Какие альтернативы были рассмотрены для решения задачи, и почему было выбрано именно это решение? И.Е.: С учетом того, что школьники и молодежь хорошо и быстро обучаются в игре, было выбрано решение создания захватывающей игры. М: Расскажите, пожалуйста, о проекте. В чем состояла новизна и нестандартность решения? И.Е.: Проект «ИНДУСТРИЯ 2012» является частью долгосрочного проекта ОМК по работе с молодежью, популяризации профильных в металлургической отрасли профессий. Этот проект мы планируем реализовать в течение 10-15 лет и рассчитываем привлекать от 700 до 1000 детей и молодежи городских, сельских школ и детских домов Нижегородской области, Пермской области, Челябинской области и Уфимской области (области присутствия ОМК). Проект стартовал в городе Выкса Нижегородской области, где находится самое крупное предприятие ОМК – Выксунский металлургический завод. На данный момент проект включает следующие мероприятия: 1. деловую профориентационную игру «Индустрия 2013» для учащихся 9 классов, 2. форум профессионального самоопределения «Мы сами! 2013» для учащихся 10-11 классов,

3. «школа творческих идей-2013» для учителей школ городского округа г. Выкса, 4. фестиваль технического творчества «Магия науки и техники – 2013» в г. Выкса. За время реализации проекта компания планирует обновить персонал рабочих специальностей на Выксунской производственной площадке и увеличить число абитуриентов в профильные СУЗы и ВУЗы. К моменту завершения проекта мы рассчитываем, что будет трудоустроено не менее 500 специалистов, а профессиональную ориентацию получат более 3 000 школьников только Нижегородского региона. Проект предполагает также создание эффективной коммуникативной инфраструктуры между школами, колледжами, ВУЗами и предприятиями ОМК.

Первым шагом в реализации проекта «ИНДУСТРИЯ 2012» стало проведение исследования: профориентационного тестирования и серии интервью со школьниками с целью выявления их интереса к определенным профессиям. В мероприятии принимали участие учителя и родители, для которых проводились мастер-классы по психологии и профориентации ребенка, были даны рекомендации родителям и школьникам по выбору дальнейшей специальности в соответствии с результатами тестирования.

КЕЙСЫ ПОБЕДИТЕЛЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРЕМИИ HUMAN CAPITAL 2013

Всего в тестировании приняли участие 700 школьников 9-х классов школ Выксунского района. Тестирование проводилось на территории школ и в учебном центре завода. Общий результат тестирования показал, что у 47% школьников выявлены склонности к техническим предметам.

Второй шаг – для детей целевой группы (было отобрано 120 человек) спроектировали уникальную профориентационную, обучающую деловую игру «ИНДУСТРИЯ 2012», основанную на технологическом процессе реальных производственных предприятий компании. Основной целью игры было познакомить ребят с передовыми металлургическими производствами Выксунской производственной площадки, рассказать им о профессиях, которые будут востребованы на предприятиях в ближайшие годы, и предоставить возможность в игровой форме попробовать самостоятельно организовать промышленное предприятие. В ходе деловой игры школьники: • строили свой ВИРТУАЛЬНЫЙ индустриальный завод на примере комплексов по производству труб большого диаметра, малого и среднего диаметра, а также комплекса по производству железнодорожных колес;

ДОРОГИ УСПЕХА

• знакомились с технологиями и процессами метал-

• • • • • •

лургического производства (экскурсии на листопрокатное и трубное производство позволили понять детали всего технологического цикла); выполняли задания игры в цехах; покупали, меняли металлургическое оборудование; узнавали о профессии в игре и на производстве; общались с профессионалами; выполняли задания и набирали баллы; развивали навыки командной работы и т.д.

Уникальность проекта «ИНДУСТРИЯ 2012» заключается именно в форме профориентационной работы, потому как интерактивная игра предполагает активное вовлечение детей в процесс узнавания профессий металлургической отрасли.

Третий шаг – технологи производств провели для школьников экскурсии по цехам, по ходу рассказывая о своих профессиях и отвечая на вопросы о производстве.

Четвертый шаг – были проведены мастер-классы по актуальным профессиям от лучших представителей той или иной профессии с предприятий «ОМК».

ЛУЧШИЙ ПРОЕКТ: ПРОГРАММЫ ДЛЯ ВЫПУСКНИКОВ И МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ

Пятый шаг – организованы презентации СУЗов и ВУЗов о специальностях и учебных заведениях. М: Какие результаты были получены от внедрения этого HR-проекта? И.Е.: Мы видим, что в результате реализации этого проекта постепенно решается проблема нехватки технических специалистов (как инженеров, так и рабочих), в том числе и на производствах ОМК. В Нижегородской области была проведена масштабная рекламная кампания с целью информирования молодежи, школьников и их родителей о предстоящем мероприятии, были привлечены средства массовой информации. Наши результаты нам показались успешными, ведь из 100% участников игры: • 60% - участников-учеников 9-х классов поступили в СУЗы региона, 97% из них поступили на технические специальности. Впервые конкурс в 2012 году в техникум СПО Выксунского филиала НИТУ МИСИС был 2,5 чел. на место, до 2012 года в техникуме был недобор поступающих! • 38% школьников остались учиться в школе, указали в анкете, что собираются поступать в ВУЗы на технические специальности; • 2% школьников поступили в непрофильные СУЗы;

• 3% школьников пошли в 10 класс, но в анкетах написали, что хотят выбрать в будущем непрофильные ВУЗы. В ходе реализации проекта «ИНДУСТРИЯ 2012» были выявлены социально-активные подростки – 20% участников стали волонтерами в 2013 году в других значимых мероприятиях города и округа. М: Какие выводы и уроки на будущее были вынесены в результате реализации HR-проекта? И.Е.: Мы будем расширять географию проведения мероприятия, к Выксе подключатся и другие регионы, но, прежде всего, город Чусовой Пермского края.

О КОМПАНИИ Объединенная металлургическая компания (ОМК) – один из крупнейших российских производителей продукции для ведущих энергетических, транспортных и промышленных компаний. ОМК выпускает трубы различного назначения, соединительные детали трубопроводов, железнодорожные колеса, прокат и т.д. Продукты, изготовленные на предприятиях группы ОМК, используются при сооружении крупнейших российских и международных газопроводов, а также других значимых объектов. В составе ОМК семь крупных предприятий металлургической отрасли: Выксунский металлургический завод (Нижегородская область), Альметьевский трубный завод (Республика Татарстан), завод Трубодеталь (Челябинская область), Литейно-прокатный комплекс (Нижегородская область), Чусовской металлургический завод (Пермский край) Благовещенский арматурный завод (Республика Башкортостан) и завод OMK Tube (штат Техас, США).

КЕЙСЫ ПОБЕДИТЕЛЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРЕМИИ HUMAN CAPITAL 2013

HRПРОЕКТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ВЕДУЩИМИ ТЕХНИЧЕСКИМИ ВУЗАМИ УКРАИНЫ ПОКОЛЕНИЕ ДТЭК «Говоря о проекте «Поколение ДТЭК», хочется начать с китайской пословицы: «Если ты смотришь на год вперед, выращивай рис. Если ты смотришь на 20 лет вперед, выращивай деревья. Если ты смотришь вперед на столетие – выращивай людей!» Александр Кучеренко, Директор по управлению персоналом ДТЭК

МЫ РАСТИМ НОВОЕ ПОКОЛЕНИЕ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ, ВКЛАДЫВАЯ В ЭТО ДУШУ И СЕРДЦЕ ДТЭК – крупнейшая частная энергетическая компания на топливно-энергетическом рынке Украины. В компании работает более 140 тысяч сотрудников. Это поистине ценные для страны профессии: шахтеры, добывающие уголь для теплоэлектростанций, энергетики, которые производят электроэнергию на ТЭС, и работники подразделения дистрибьюции, которые делают все, чтобы поставка электроэнергии была максимально надежной и качественной. Чтобы эффективно управлять такими предприятиями, необходимы менеджеры, эксперты, руководители, которые обладают широтой взглядов, способны выработать единые стандарты, стратегию и тактику развития бизнеса. Всего в нашей компании около 14 тысяч руководителей разного уровня. И для того, чтобы обеспечить качество в управлении, в ДТЭК налажена масштабная система, позволяющая находить и готовить сотрудников с управленческим потенциалом. Частью этой системы является сотрудничество с вузами. Это – одно из стратегических направлений работы Дирекции по управлению персоналом ДТЭК и один из самых созидательных проектов, потому что речь идет о будущем компании! Мы растим новое поколение сотрудников, вкладывая в это душу и сердце! Идея проекта возникла в результате наблюдаемого в последние годы значительного разрыва между качеством обучения в вузах и потребностями производственных площадок. Теоретические знания, которые ДОРОГИ УСПЕХА

дают вузы, безусловно, высокого уровня. Но зачастую они не отражают современного развития технологий. Студенты, которые приходят на производство, отучившись до этого пять лет, вынуждены начинать процесс обучения заново. К сожалению, сегодня эта проблема – неотъемлемая составляющая украинской высшей школы. Изменение системы «сверху» – достаточно долгий процесс, поэтому ее также нужно менять «снизу» с помощью конкретных инициатив, совместных действий и общих проектов работодателей и учебных заведений. Проект «Поколение ДТЭК» – путь сотрудничества между вузами и производственными предприятиями: без отрыва от учебы студенты могут проходить дополнительное обучение на целевых производственных площадках под чутким руководством опытных наставников. «Поколение ДТЭК», безусловно, является проектом, который выходит за рамки компании. И мы с удовольствием делимся своим успешным опытом с предприятиями, для которых он может быть интересен.

О ПРОЕКТЕ ПОКОЛЕНИЕ ДТЭК Задачи проекта по взаимодействию с ведущими вузами Украины: • Соответствие уровня подготовки студентов потребностям современного производства и бизнеса. • Сокращение разрыва между образованием и потребностями производственных предприятий. • Обеспечение стабильной работы предприятия посредством формирования кадрового резерва среди

ЛУЧШИЙ ПРОЕКТ: ПРОГРАММЫ ДЛЯ ВЫПУСКНИКОВ И МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ

студентов профильных вузов, привлечение в компанию наиболее перспективных выпускников. • Формирование и укрепление репутации компании как социально-ответственного корпоративного партнера.

СОТРУДНИЧЕСТВО С ВУЗАМИ ВЕДЕТСЯ ПО 4М НАПРАВЛЕНИЯМ: научно-техническое партнёрство компании и 5-ти технических вузов

работа по привлечению лучших студентов, их специальная подготовка

адаптация образовательной программы согласно потребностям бизнеса

популяризация технических специальностей с помощью PR мероприятий

ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА: • Подписание договоров о научно-техническом со• • • •

трудничестве c ведущими вузами регионов присутствия компании. Создание совместной рабочей группы из специалистов компании и представителей вузов. Определение форматов сотрудничества. Формирование Группы ДТЭК. Обучение студентов по целевой программе на производственных предприятиях ДТЭК. Стипендиальные программы. Оборудование компьютерных классов / учебных лабораторий на профильных факультетах.

ЕЖЕГОДНЫЙ ЦИКЛ ПРОГРАММЫ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ГРУППЫ ДТЭК ИЗ СТУДЕНТОВ ВУЗА ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ 6 ЭТАПОВ: Этап 1. Прогноз потребности в молодых специалистах Количество студентов, включаемых в Группу ДТЭК, соответствует потребности в данных специалистах

каждого из производственных предприятий ДТЭК. Студентов готовят под конкретные вакансии. Расчет производится по Матрице распределения должностей, где оценивается совокупность факторов: 1. Потеря человека на позиции повлечет большие потери для производственного процесса 2. Предпенсионный возраст сотрудников 3. Сложно найти человека на рынке. Этап 2. Отбор студентов в Группу ДТЭК Специально отобранная группа студентов последнего курса обучения по профильным специальностям. Они обучаются по целевой программе ДТЭК с целью последующего трудоустройства на предприятиях компании. Критерии отбора: • Стабильные высокие результаты в учебе • Мотивация к обучению и развитию • Мотивация работать на предприятиях ДТЭК (с учётом географии предприятия) • Готовность к дополнительной нагрузке в рамках академической программы • Соответствие портрету успешного сотрудника компании. Этап 3. Обучение в Академии ДТЭК Прохождение обучения в Академии ДТЭК направлено на формирование компетенций ДТЭК, а также на понимание бизнеса компании. Виды аудиторного обучения: • Открытые уроки в Академии ДТЭК • Встречи с руководителями бизнес направлений ДТЭК • Тренинги по компетенциям (коммуникативность, инновационность, сотрудничество, развитие, результативность, системность и организация деятельности). Работа над бизнес кейсами • Производственная практика, экскурсии на производство. Этап 4. Производственное обучение Эксперты-практики производственных предприятий ДТЭК передают знания, делятся опытом со студентами, также оценивают их результаты производственного обучения. За каждым студентом закрепляется наставник из

КЕЙСЫ ПОБЕДИТЕЛЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРЕМИИ HUMAN CAPITAL 2013

числа сотрудников производственного предприятия, который выставляет баллы по производственному обучению • Посещение предприятий 2 раза в месяц • Определение среднего балла по производственному обучению (влияет на стипендию). Этап 5. Наставничество и дипломирование За студентом закрепляется куратор из числа технических менеджеров ДТЭК, который сопровождает студента в научной деятельности, выборе темы и написании диплома. Присутствие куратора на защите дипломной работы является обязательным. Этап 6. Трудоустройство Трудоустраиваются выпускники, которые успешно защитили дипломную работу, закончили аудиторное и практическое обучение в ДТЭК и прошли итоговое собеседование с комиссией производственного предприятия. Ежегодно осенью происходит торжественный выпуск и вручение новым сотрудникам компании трудовых книжек. Если к моменту завершения обучения студента на предприятии нет необходимой вакансии, студент находится во внешнем кадровом резерве. Несмотря на то, что количество студентов в Группе ДТЭК зависит от потребности предприятий, мы не связываем студентов договорами, требующими отработать в компании определенное количество лет.

КОМПЛЕКС ИНСТРУМЕНТОВ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА: Материальные виды мотивации Студенты Группы ДТЭК получают стипендию от компании, размер которой колеблется в зависимости от успеваемости (80-120 у.е./мес). Поддержка материальной базы вуза: инвестиции в открытие компьютерных классов и переоборудование учебных лабораторий. Нематериальные виды мотивации Студентов Группы ДТЭК привлекают для участия в спецпроектах компании. Так, например, они участвоДОРОГИ УСПЕХА

вали в сборе данных для дипломных работ выпускников программы Академии ДТЭК «Энергия Знаний». Это дало им возможность общаться с руководителями ДТЭК и участвовать в сборе и систематизации актуальной для бизнеса информации Лучших студентов награждают ценными подарками (электронные книги, ноутбуки). Обучение, тренинги На постоянной основе студенты проходят производственное обучение на предприятиях. Участие в 2-х тренингах: «Производственный менеджмент» и тренинг по развитию компетенции «Инициативность». Электронные курсы (Введение в угольную промышленность, Основы энергетической отрасли, Эффективная работа с Microsoﬅ Outlook 2007 и другие). Открытые уроки, доклады топ менеджмента ДТЭК. PR мероприятия В региональных СМИ освещались подписания договоров с вузами, открытие компьютерных классов, торжественный запуск проекта. Национальные телеканалы (Inter, ICTV, СТБ, 1+1) освещали подписание договора между ДТЭК и Киевским политехническим институтом. Новости о запуске проекта размещались на новостном интернет сайте «Остров». В корпоративных СМИ и на портале постоянно освещаются события проекта «Поколение ДТЭК». Специальные мероприятия Директора энергетического и угольного направлений посещали с лекциями Днепропетровский национальный горный университет (ДНГУ), Донецкий национальный технический университет (ДонНТУ), Киевский политехнический институт (КПИ). Участие руководителей направлений ДТЭК в семинарах и конференциях AIESEC.

РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА: I.

II.

Все четыре Группы ДТЭК из студентов 4-х курсов трудоустроены. В 2011 и 2012 годах 100% из 67 выпускников групп были трудоустроены на производственные предприятия компании. Сегодня Группа ДТЭК насчитывает 57 студентов.

ЛУЧШИЙ ПРОЕКТ: ПРОГРАММЫ ДЛЯ ВЫПУСКНИКОВ И МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ

III.

IV.

VI.

VII.

Все они прошли обучение в Академии ДТЭК и выбрали актуальные для компании темы дипломных проектов. За 2 года из студентов Группы ДТЭК мы вырастили технических руководителей. Так, один из выпускников, Андрей Журов, начавший трудовой путь на должности старшего диспетчера одного из предприятий ДТЭК, сегодня работает главным энергетиком Винд Пауэр (ветроэнергетическое подразделение ДТЭК). В 2-х вузах открыты научно-методические центры ДТЭК. «кафедра ДТЭК добыча и обогащение угля» и «кафедра ДТЭК Генерация и Дистрибуция». Популяризация технических профессий и востребованность студентов на производственных площадках растет с каждым годом существования проекта. Количество студентов, желающих попасть в Группу ДТЭК, выросло в 3 раза. По данным вузов, количество заявок на технические специальности также выросло за последние 2 года. Разработаны профессиональные стандарты по 2-м ключевым профессиям «инженер-электрик в энергетической сфере» и «инженер-электромеханик горный»; эти стандарты соответствуют актуальным требованиям ДТЭК. «Разработку профессиональных стандартов осуществляли проектные группы на производственных предприятиях ДТЭК, – рассказала Евгения Кузьминская, руководитель департамента по развитию персонала ДТЭК. Сейчас мы вместе с преподавателями вузов адаптируем под эти стандарты образовательные программы. К пятому курсу студенты будут максимально готовы для работы на наших предприятиях». В октябре 2013 года начался этап по адаптации образовательных программ к новым профессиональным стандартам на базе трех пилотных вузов). В качестве производственной площадки в рамках этих программ выступят предприятия ДТЭК. Преподаватели и студенты электротехнических факультетов уже проходят стажировку на энергообъектах «ДТЭК Донецкоблэнерго» и «ДТЭК Высоковольтные сети» по специальности «инженер-электрик в энергетической сфере». «Преподаватели вузов заинтересованы в том, чтобы знания и умения выпускников были востребованы такими передовыми украинскими компаниями,

как ДТЭК», – говорит Виктория Якимишина, доцент кафедры электроснабжения промышленных предприятий и городов ДонНТУ. Поэтому, помимо учебных программ, изменения затронут и учебные планы электротехнического факультета ДонНТУ: количество часов непрофильных предметов будет уменьшаться, а часы на спецпредметы – увеличиваться. Насколько эти изменения будут успешными, покажут анкетирование студентов в начале учебного года и экзамены по итогам нового учебного курса весной 2014-го». VIII. Более 1 млн. грн. (эквивалент 125 тыс. у.е.) инвестировано в материально-техническую базу вузов, открытие лабораторий, компьютерных классов. Мы верим в то, что наша инициатива окажется актуальной для многих компаний, заботящихся не только о своем завтрашнем дне, но и о государстве в целом.

О КОМПАНИИ • ДТЭК – крупнейшая частная вертикально-интегрированная энергетическая компания Украины, чьи предприятия эффективно работают в сферах добычи и обогащения угля, а также на рынках генерации и поставок электроэнергии. ДТЭК является энергетическим подразделением Систем Кэпитал Менеджмент (СКМ), ведущей финансово-промышленной группы Украины.

• Предприятия ДТЭК работают в девяти регионах Украины. Компания является одним из лучших работодателей страны, обеспечивающим 140 000 рабочих мест.

• Синергия угледобывающих и генерирующих предприятий, внедрение передовых технологий, профессиональный менеджмент, взвешенная социальная политика позволяют ДТЭК сохранять лидирующие позиции на топливно-энергетическом рынке Украины.

КЕЙСЫ ПОБЕДИТЕЛЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРЕМИИ HUMAN CAPITAL 2013

ГЛАВА УПРАВЫ  ЭФФЕКТИВНЫЙ УПРАВЛЕНЕЦ. НОВАЯ КАДРОВАЯ ПРОГРАММА ПРАВИТЕЛЬСТВА МОСКВЫ. Чиновники – бюрократы или клиентоориентированные управленцы? Правительство Москвы ломает стереотипы и борется за лучшие кадры. Правительство Москвы проводит работу по преобразованию чиновничьего аппарата и образа современного чиновника. Молодой, амбициозный, творческий, ответственный и образованный – это образ «нового чиновника», уже сегодня активно работающего на благо столицы.

уководящий состав Правительства Москвы сменился с приходом на пост мэра Москвы С.С. Собянина в октябре 2010 года. На должность руководителей пришли управленцы с внушительным опытом работы в бизнесе. Сергей Семенович сразу же поставил перед командой четкую задачу: изменить имидж чиновника и культуру управления в Правительстве Москвы. Как этого добиться? Все заключается в деталях. Основное внимание мы уделили ключевым управленческим единицам города – главам управ. Александра Александрова, начальник Управления государственной службы и кадров Правительства Москвы: «Глава управы – это наша основная боевая единица. У нас 125 районов, и это одна из самых массовых управленческих должностей. Главы управ – это управленцы, которые реализуют политику Правительства Москвы на местах. Первые люди, которые встречаются и общаются с жителями Москвы».

ДОРОГИ УСПЕХА

Именно управы отвечают за важнейшие вопросы в жизни районов: строительство, торговлю и оказание услуг, благоустройство и содержание дворовых территорий, управление объектами жилищного фонда; за организационную работу с населением и органами местного самоуправления. Для качественного преобразования кадрового состава глав управ районов Москвы Управление государственной службы и кадров Правительства Москвы (УГСК) совместно с Московским городским университетом управления (МГУУ) проводит ряд уникальных программ по оценке качества работы чиновников на местах. Были разработаны и внедрены системные решения вопросов подбора, оценки, формирования кадрового резерва и обучения глав управ города Москвы. И результаты не заставили себя долго ждать. Проект формирования кадрового резерва и обучения глав управ в 2011 году и был реализован УГСК Правительства Москвы совместно со специалистами МГУУ Правительства Москвы. Перед УГСК и МГУУ стояли нестандартные для Москвы задачи: • Оценить компетенции всех действующих глав управ – а их в столице 125 человек – и составить информационную базу с рекомендациями по развитию; • Создать кадровый резерв на позицию «глава управы района»; • Приучить управы работать по основным канонам бизнеса – ключевым показателям эффективности (KPI), предварительно разработав их с нуля для сферы городского менеджмента;

ЛУЧШИЙ ПРОЕКТ: ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ В КОМПАНИИ

• Разработать и внедрить комплексную программу обучения глав управ; • И, конечно, одной из важнейших задач было завоевание полного доверия префектов к программе и результатам оценки, отбора и обучения кадров, чтобы они пользовались ими как основой для принятия управленческих решений. Без этого условия вся проделанная работа могла просто «уйти в стол». Сначала проект не предполагал такой степени открытости, какую получил в итоге. Задумывалось, что руководителей на места будут подбирать точечно, строго оценивая их возможности и опыт, но ни о каком открытом конкурсе на старте программы речи не шло. Но со временем стало понятно, что только открытые для населения программы способны преобразовать зацикленный на самом себе мир городского управления и привнести в него «свежую кровь», которой ему так недостает. В итоге было решено, что оптимальными будут не «разовые» истории успеха, а комплексная и открытая кадровая программа подбора и обучения сотрудников с едиными стандартами, позволяющими строить работу такой важной управленческой категории, как глава управы района Москвы. Проект был реализован Правительством Москвы и состоял из нескольких этапов:

УЧЕСТЬ ВСЕХ Первым шагом было формирование «Портрета главы управы». Центр кадровой диагностики и развития персонала МГУУ Правительства Москвы оценил всех действующих глав управ города Москвы и создал единую информационную базу всех сотрудников муниципального управления. В нее были внесены оценки и отмечены сильные или слабые стороны каждого гла-

вы управ районов. Некоторых, слабо справляющихся с должностными обязанностями, эксперты Центра рекомендовали заменить, некоторым советовали пройти дополнительное обучение по тем или иным дисциплинам. Уже на этом этапе проявилась уникальность нового подхода к работе с правительственными кадрами. Впервые целый пласт руководящих сотрудников оценили по единым стандартам. Важно, что оценку прошли все действующие главы управ, независимо от стажа работы в госорганах, репутации, регалий, а результаты экспертизы действительно стали использоваться в работе. В соответствии с рекомендациями многие главы управ были переквалифицированы или заменены, что позитивно сказалось на функционировании вверенных им районов.

ПРИВЛЕЧЬ ЛУЧШИХ: ОТКРЫТЫЙ КОНКУРС Александра Александрова: «Новизна нашей идеи в том, что мы сами пошли за людьми, которые нам нужны. Раньше государственные структуры никогда этого не делали. В лучшем случае – объявляли конкурс на должность в какой-нибудь непонятной газете. Но конкурс на должность главы управы еще никогда не проводился. Главное изменение – теперь возглавить район смогут не только «внутренние» люди из системы госуправления, а любой сторонний человек. Правда, свои предпочтения у мэрии есть: прежде всего она обратилась к сотрудникам крупных бизнес-структур: Сбербанк, группа «Ренова», «Базовый элемент», X5 Retail Group. У сотрудников этих компаний есть опыт работы в большой структуре, кроме того, они знают, что такое ориентация на клиента. Жители района – наш внутренний клиент, мы его обслуживаем. И это нужно делать хорошо». Открытый конкурс на должность глав управ стартовал в 2012 году и состоял из 3-х этапов. На первом этапе все желающие присылали заявки на участие, где обосновывали свою профессиональную пригодность к муниципальному управлению. К письму прилагались резюме, рекомендации, а также «самопрезентация» на тему «Мои три главных профессиональных достижения за последние пять лет» и короткая видеопрезентация «Почему я хочу работать главой управы».

КЕЙСЫ ПОБЕДИТЕЛЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРЕМИИ HUMAN CAPITAL 2013

На следующем этапе эксперты МГУУ проводили интервью с кандидатами, устраивали деловые игры, определяли мотивацию, навыки и знания участников и тестировали их на способность к решению управленческих задач и анализу больших массивов информации. Отдельно экзаменовались профессиональные компетенции претендентов: результативность, коммуникации, правосознание, ориентация на жителей. По итогам сформирован список финалистов – участников третьего этапа. Кандидаты прошли оценку по решению реальных кейсов – «живых» ситуаций, с которыми ежедневно сталкивается глава управы в работе. Участники всесторонне проявляли себя: публично обсуждали «учебные» ситуации, отвечали на вопросы экспертов, журналистов, жителей – и в результате принимали решение. Кандидаты проверяли сами себя, а эксперты на практике выясняли, кто профессионально подготовлен к вступлению в сложную и ответственную должность главы управы.

Конкурс оказался очень актуальным: в 2012 году уже на первом этапе было получено 357 заявок. Общий уровень компетенций кандидатов оказался достаточно высоким. После третьего этапа эксперты МГУУ Правительства Москвы выбрали 64 профессионала, которые в итоге вошли в кадровый резерв города Москвы. 33 человека из резерва – больше половины! – уже получили должности глав управ. Аналогичный конкурс прошел и в 2013 году, и 60 кандидатов были включены в кадровый резерв и ожидают очереди внести свой вклад в городское управление. Кадровый резерв – действующий инструмент подбора кадров, а каждый участник не может находиться в нем более 3 лет. Если за это время человек не поДОРОГИ УСПЕХА

лучил предложений о работе, ему необходимо проходить все этапы конкурсного отбора заново.

ЭФФЕКТИВНЫЕ УПРАВЫ ВНЕДРЕНИЕ KPI KPI как показатель эффективности труда активно используется во всех бизнес-структурах. Мы сочли целесообразным внедрить его и в Правительстве Москвы, чья конечная цель – максимальная эффективность работы. KPI для глав управ разрабатывались специалистами Контрольного управления Мэра и Правительства Москвы при консультационной поддержке специалистов УГСК. Сергей Собянин: «…Система оценки эффективности деятельности районных управ, которую мы рассматриваем сегодня, должна обеспечить получение объективной и непредвзятой информации о качестве выполнения управами своих функций. Источником этой информации будут как данные органов исполнительной власти, так и мнение жителей соответствующих районов. По итогам оценки будет составляться рейтинг эффективности работы районных управ». Александра Александрова: «…Еще два года назад показателем успешной работы управы было отсутствие просроченных бумаг. Сегодня мы понимаем, что жители города ждут от нас совершенно других результатов». Чем измеряется эффективность работы управы? Результатами работы в таких сферах, как строительство, торговля и оказание услуг, благоустройство и содержание дворовых территорий, управление объектами жилищного фонда и организационная работа: взаимодействие с населением и органами местного самоуправления. Для каждой из сфер специалисты МГУУ разработали персональные показатели эффективности. Например, благоустройство и содержание дворовых территорий оценивают исходя из жалоб со стороны жителей и замечаний Объединения административных технических инспекций города Москвы: чем меньше критики, тем выше засчитываются показатели результативности работы управы. Учитываются и такие факторы, как скорость устранения недостатков, взаимоотношения с подрядчиками и экономия бюджетных средств. Плюсы от внедрения KPI очевидны: благодаря им стало возможным определять проблемы каждого

ЛУЧШИЙ ПРОЕКТ: ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ В КОМПАНИИ

района и прилагать усилия для их решения, не запуская ситуацию, держать руку на пульсе жизни района и следить за эффективностью его руководителей.

ВНЕДРЕНИЕ УНИКАЛЬНОГО HRПРОЕКТА В ЖИЗНЬ: ИТОГИ Сегодня проект реализован на 80%. Создана единая кадровая база, она является источником кандидатов на позицию глав управ и своевременно пополняется. За последние 2 года состав глав управ значительно обновился. На должности назначены не только государственные гражданские служащие, но и кандидаты из бизнеса. Вакансии закрываются быстрее, а назначения на должности глав управ производятся преимущественно из кадрового резерва – эта идея оказалась идеально подходящей для Москвы. Разработана комплексная программа обучения глав управ: в результате обучение и комплексную переподготовку поэтапно пройдут все действующие главы управ города Москвы. Одним из ключевых показателей эффективности

новой кадровой программы Правительства Москвы стало абсолютное доверие к ее результатам со стороны префектов округов столицы и их энтузиазм в использовании ее данных как основы для принятия управленческих решений. Более того, префекты активно предлагают свои идеи для развития программы. Например, рассматривается идея одного из префектов назначать участников кадрового резерва сначала на должности заместителей глав управ – для пошагового вовлечения в должность и быстрейшего освоения в случае основного назначения. Правительство Москвы – крупнейшая и сложнейшая структура. Все преобразования в ней даются нелегко. Однако успехи, которые видны уже на первых этапах внедрения кадрового проекта в жизнь, показывают, что идея – жизненна, и что есть, куда развиваться дальше. Москва не терпит непрофессионалов. МГУУ и УГСК Правительства Москвы со всей ответственностью подходят к вопросам подбора и обучения людей, которые ежедневно управляют столицей и делают ее еще лучше.

О КОМПАНИИ Московский городской университет управления Правительства Москвы (МГУУ Правительства Москвы) – один из ведущих вузов Москвы, специализирующийся на подготовке профессионалов в управлении организацией, городом, страной, юристов, экономистов, специалистов международных отношений и государственных и муниципальных менеджеров. Основан в 1994 году. Ректор – Андрей Маркович Марголин. Учредитель МГУУ – Правительство Москвы. Управление государственной службы и кадров Правительства Москвы (УГСК Правительства Москвы) – структурное подразделение Аппарата Мэра и Правительства Москвы, задачей которого является формирование команды, способной достичь целей, поставленных Мэром Москвы. Руководитель Управления государственной службы и кадров Правительства Москвы – Александрова Александра Борисовна.

КЕЙСЫ ПОБЕДИТЕЛЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРЕМИИ HUMAN CAPITAL 2013

ГЕНЕРАЛЬНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПАРТНЕРЫ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПАРТНЕРЫ

ДОРОГИ УСПЕХА

ЕЖЕГОДНЫЙ

ПРОЕКТ

КОНТАКТЫ +7 495 933 13 73 НАТАЛИЯ ГРИШАКОВА +7 916 201 87 25 ЮЛИЯ ИВАНКИНА +7 910 465 49 78