Salud Basada en la Información y el Conocimiento
Gestión por Proceso y Calidad Asistencial Fundamentos
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Objetivo
• Explicar •
los conceptos fundamentales involucrados en la Gestión por Procesos y la metodología más apropiada para su identificación, descripción y organización. Su aportación como instrumento de la Gestión Clínica.
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Contenido 1. Evolución de las Organizaciones del Conocimiento 2. Conceptos Generales
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Enfoque por procesos Concepto de proceso Características de los procesos Tipos de Procesos
3. Optimización de Procesos
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Etapas en la gestión de procesos
4. Gestión Clínica 5. Unidades de Gestión Clínica
6. Aplicación de la Gestión por Procesos al trabajo de Calidad en Salud 7. Procesos Asistencial Integrados. Continuidad Asistencial 8. Gestión por Procesos en el Hospital 12 de Octubre. Caso 9. Herramientas: BPM, PDCA, Lean Sanidad, Lean TI, HCD - HCS 10. Referencias. Artículos, estudios e informes. 11. Bibliografía. Víctor Osorio Poblete :: 2011 – http://www.isalud.org.es ®
Contenido Proceso
Contexto Gestión por Proceso
Gestión Clínica
Unidades de Gestión Clínica
Procesos Asistenciales Integrados
Herramientas
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1. Evolución de las Organizaciones del Conocimiento
i-Salud Planificación Estratégica -CMI Modelos Excelencia (EFQM)
e-Salud
Unidades de Gestión Clínica
Gestión por Proceso Medicina Basada Evidencia Guías de Prácticas Clínicas Historia Clínica Digital
Fuente: Adaptación propia sobre la evolución de los modelos organizativos y de participación de los clínicos en la gestión. Lola Ruiz, Claves para la Gestión Clínica. 2004
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2. Conceptos Generales
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Qué es un proceso
Es un conjunto de actividades destinadas a generar valor agregado sobre las entradas, para conseguir un resultado – salidas - que satisfaga las necesidades del cliente Valor agregado
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Entrada
Salida
Input
Output
En el marco de las instituciones de salud, un proceso asistencial es: el conjunto de actividades que efectúan los prestadores de salud, incluidas las medidas preventivas o promocionales, diagnósticas o terapéuticas, cuya finalidad es elevar tanto el nivel de salud como el grado de satisfacción de la población que recibe los servicios.
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2. Conceptos Generales
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Valor agregado El valor que se añade al proceso debe verse como incremental en el tiempo, donde la participación de todos y cada uno de los involucrados afecta la calidad del resultado o producto final. En las organizaciones que principalmente prestan servicios, como es el caso de la salud, el activo más importante que añade valor al producto final es el recurso humano: su calidad, compromiso, capacitación, experiencias, etc. En salud destacan como elementos de entrada todo aquello que se engloba en el término de “Tecnologías Sanitarias”: Equipamiento, fármacos, infraestructura, normas y estándares, Sistemas de Información, etc.
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2. Conceptos Generales
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Enfoque por procesos
La gestión por procesos puede definirse como una forma de enfocar el trabajo, donde se persigue el mejoramiento continuo de las actividades de una organización mediante la identificación, selección, descripción, documentación y mejora continua de los procesos. Toda actividad o secuencia de actividades que se llevan a cabo en las diferentes unidades constituye un proceso y como tal, hay que gestionarlo. Este trabajo conlleva una metodología definida, instrumentos y herramientas que pueden y deben ser adecuadas para ajustarse a la realidad local.
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2. Conceptos Generales
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Los Principios que orientan la gestión por procesos se sustenta en los siguientes conceptos:
La misión de una organización es crear valor para sus clientes; la existencia de cada puesto de trabajo debe ser una consecuencia de ello: existe para ese fin. Los procesos siempre han de estar orientados a la satisfacción de los clientes. El valor agregado es creado por los empleados a través de su participación en los procesos; los empleados son el mayor activo de una organización. La eficiencia de una empresa será igual a la eficiencia de sus procesos
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2. Conceptos Generales
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Elementos principales:
Centran las actuaciones en el usuario Dan participación a los profesionales en la gestión del proceso.
Prácticas Clínicas Adecuadas. Incluyen sólo aquellas actividades que aportan valor
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2. Conceptos Generales
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Características de los Procesos Los procesos se organizan en torno a un objetivo macro que se debe alcanzar a través de una o más estrategias. De éstas surgen procesos que se desagregan en subprocesos, que a su vez están constituidos por actividades y éstas por tareas. Un conjunto de actividades puede definirse como proceso si: • Tienen un propósito claro • Pueden descomponerse en tareas • Tiene Entradas y Salidas, se pueden identificar los clientes, los proveedores y el producto final • Se pueden identificar tiempos, recursos, responsable.
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2. Conceptos Generales
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Características relevantes de los Procesos en la prestación de servicios de salud Variabilidad: Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las distintas actividades realizadas, las que a su vez, generar variaciones en los resultados del mismo. “Nunca dos resultados son idénticos” Repetitividad: Los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir este resultado una y otra vez. Esta característica permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo. “A más repeticiones, más experiencia y mejores resultados” Estas características hacen que, por un lado las actividades en salud deban ser protocolizadas u homologadas buscando las mejores prácticas, con el objetivo de lograr los mejores resultados y disminuir la variabilidad.
La variedad es la medida de la complejidad de un sistema. Víctor Osorio Poblete :: 2011 – http://www.isalud.org.es ®
2. Conceptos Generales
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Gestión por Proceso
La gestión por procesos busca reducir la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente cuando se producen o prestan determinados servicios y trata de eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las acciones o actividades, al consumo inapropiado de recursos, etc.. Facilita la coordinación y la sinergia entre los diferentes procesos que se dan en una organización y es una base sólida para organizar el empowerment, la asunción de responsabilidad por parte de los profesionales en el ámbito de actuación de su proceso y su trabajo diario.
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2. Conceptos Generales
Tipos de Procesos
Procesos Estratégicos o de Gestión
Procesos Operativos o Claves
Procesos de Apoyo o Soporte
Plan Estratégico. Encuestas de satisfacción. Planes de calidad. Plan de Investigación. Autoevaluación ...
Procesos ClínicosAsistenciales
Gestión pacientes. Almacén. Hostelería, Mantenimiento. Farmacia…
Mayor Satisfacción del Usuario Busca mejora calidad del Servicio. Generar mayor valora añadido
Generar recursos de apoyo para otros procesos
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2. Conceptos Generales
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Cambio Cultural La gestión por procesos lleva implícito un cambio cultural. • Esencia: • Entender la relevancia del trabajo y participación dentro del proceso. • Todos y cada uno son importantes para el producto final • Punto orientador: • Misión, visión y valores que se dé a la organización, y que es conocida y compartida por todos.. • Orientación funcional: Estructuras más aplanadas y no jerarquizadas. • Comunicación fluida, participación y disposición al cambio.
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Representación Global del Proceso Asistencial
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Cadena de Valor M. Porter
Plan Estratégico Contratación
Nóminas
Formación
Limpieza
Contabilidad
Tesorería
• Gestión de Pacientes • Documentación Clínica • Codificación
Recursos Humanos
Gestión Económica
Seguros Sociales Mantenimiento Compras
Tecnologías de la Información y Comunicación
Comunicaciones
Admisión
Presupuesto
Servicios Generales
Alimentación
SS.II
Dirección
Plan General
Urgencias
SS.CC.
Servicios Médicos
Nuevos Desarrollos
Servicios Quirúrgicos
• Laboratorios
• Planificación
• Planificación
• Estabilización
• Diagnóstico por Imagen
• Diagnóstico
• Diagnóstico
• Tratamiento
• Tratamiento
• Tratamiento
Gestión de Cobros
Hw/Sw
• Triaje • Diagnóstico
Almacenes
• Farmacia
• Atención al Paciente
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3. Metodología de Gestión por Proceso
Fases
Constituir Equipo Trabajo
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Selección de los Procesos
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Multidisciplinario stakeholders de los procesos Capacidad creativa e innovadora Facilitador-Dinamizador Plan de trabajo
Definición del Proceso
Análisis Evaluación
Sistematización Monitorización Víctor Osorio Poblete :: 2011 – http://www.isalud.org.es ®
3. Metodología de Gestión por Proceso
Fases
Constituir Equipo Trabajo
Selección de los Procesos
Definición del Proceso
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Frecuencia elevada Variabilidad conocida Impacto importante en resultados Impacto importante en costes Posibilidad de Mejoras
Análisis Evaluación
Sistematización Monitorización Víctor Osorio Poblete :: 2011 – http://www.isalud.org.es ®
3. Metodología de Gestión por Proceso
Fases
Constituir Equipo Trabajo
Selección de los Procesos
Definición del Proceso
Análisis
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Ficha del Proceso Límites Entradas y Salidas Referencias y normativas Recursos, Procedimientos Indicadores y estándares Diagrama de Flujo
Evaluación
Sistematización Monitorización Víctor Osorio Poblete :: 2011 – http://www.isalud.org.es ®
3. Metodología de Gestión por Proceso
Fases
Constituir Equipo Trabajo
Selección de los Procesos
Definición del Proceso
Análisis Evaluación
Dimensiones de Calidad • Efectividad clínica • Calidad técnica y percibida • Satisfacción del paciente • Tiempos y plazos • Consumo de recursos, etc.
Sistematización Monitorización Víctor Osorio Poblete :: 2011 – http://www.isalud.org.es ®
3. Metodología de Gestión por Proceso
Fases
Constituir Equipo Trabajo
Selección de los Procesos
Definición del Proceso
Análisis Evaluación
Sistematización
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Matriz Errores - Ishikawa Detección del problema Priorización del problema Análisis de las causas Implanta medidas correctoras Sistematización del rediseño
Monitorización Víctor Osorio Poblete :: 2011 – http://www.isalud.org.es ®
3. Metodología de Gestión por Proceso
Fases
Constituir Equipo Trabajo
Selección de los Procesos
Definición del Proceso
Análisis Evaluación
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Sistematización y Normalización Protocolos clínicos Procedimientos normalizados Vías Clínicas
Sistematización Monitorización Víctor Osorio Poblete :: 2011 – http://www.isalud.org.es ®
3. Metodología de Gestión por Proceso
Fases
Constituir Equipo Trabajo
Selección de los Procesos
Definición del Proceso
Análisis Evaluación
• •
Sistematización Monitorización
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Indicadores para Medir, Controlar, Gestionar y Mejorar Necesarios para Interpretar proceso, tomar medidas correctivas, definir nuevos cambios y plan respuesta
Cuadro de Mando Operativo Balanced ScoreCard
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Qué significa mejorar un proceso
5 formas
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Incrementando el flujo: número de pacientes atendidos por unidad de tiempo, cumpliendo con los estándares de calidad establecidos. Reduciendo el tiempo de flujo: el tiempo que pasa el paciente en el sistema. Reduciendo los costes del proceso.. Directos - indirectos Aumentando la calidad del producto o servicio Aumentando la flexibilidad del proceso
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4. Gestión Clínica (I)
Gestión: Acciones coordinadas orientadas al logro de los objetivos institucionales (eficacia) con el menor uso de recursos posible (eficiencia). Gestión Clínica: “Estrategia de mejoramiento que permite sistematizar y ordenar los procesos de atención de salud, sustentados en la mejor evidencia científica del momento, con la participación del equipo de salud en la toma de decisiones.” • La gestión clínica integra la buena práctica médica (medicina basada en la evidencia) y la buena gestión de los servicios (gestión basada en la evidencia). • La finalidad de esta nueva fórmula de gestión está en garantizar que una comunidad o un grupo de pacientes obtenga el máximo de beneficio sanitario con el menor riesgo y los costes más bajos posibles, con los recursos disponibles.
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4. Gestión Clínica (II) Principios
Estrategias
Orientación
proceso • Protocolizar los procesos asistenciales basados en
al
asistencial, con el objeto de la mejor evidencia médica del momento. controlar
los
resultados • Prestar atención integral. • Fortalecer los sistemas de información.
sanitarios.
• Utilizar sistemas de clasificación de pacientes. • Promover el mejoramiento continuo. Autoevaluación permanente
Analiza sistemáticamente: • La calidad de los cuidados médicos y de
Enfermería • Los procedimientos diagnósticos y terapéuticos • Los recursos utilizados • Los resultados clínicos
Autonomía de Gestión
• En la gestión de recursos humanos y materiales • En la gestión del presupuesto clínico y la redición de resultado
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5. Unidad de Gestión Clínica
La estructura organizativa donde se desarrolla la gestión clínica es la Unidad de Gestión Clínica
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UGC: Es una unidad básica asistencial que se descentraliza mediante un contrato de gestión pactado con la gerencia del hospital. Disponen de un presupuesto anual y de unos RR.HH gestionados de forma autónoma, sometiéndose a evaluación periódica sobre la consecución de objetivos clínicos, económicos y de calidad. Estas unidades se hacen operativas a través de objetivos, en las dimensiones que nuestro sistema de salud considera líneas estratégicas de políticas sanitarias: la gestión de la calidad, la gestión de los planes integrales y procesos asistenciales integrados, la gestión del conocimiento, la gestión de las competencias profesionales y la eficiencia. Todos estos objetivos se plantean en un Acuerdo de Gestión Clínica, documento que formaliza el compromiso de los profesionales clínicos y gestores, y se firma entre el director/a gerente del hospital y el director/a de la unidad clínica por un período de cuatro años y con evaluaciones anuales. Herramientas fundamentales para la autoevaluación y evaluación: Indicadores.
http://directivos.publicacionmedica.com/spip.php?article300
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6. Aplicación de la GxP al trabajo de calidad en Salud
Guías Asistenciales Integradas
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La Guía Asistencial Integrada surge como una herramienta integradora de las actividades sanitarias y permite analizar con la misma intensidad tanto los aspectos clínicos como los no asistenciales en el marco de la Gestión de la Calidad Total. Su origen está en la protocolización de los procesos asistenciales mediante la normalización de las actividades puramente asistenciales, mediante las Guías y las Vías Clínicas.
Vías Clínicas (Ej. VC Rehabilitación Cadera. Hospital Fuenfría) Vía clínica es una herramienta organizativa multidisciplinaria que permite realizar una secuencia óptima para llegar a un determinado diagnóstico o realizar un procedimiento, donde se incluyen todas las diferentes actividades de los profesionales que intervienen en la atención al paciente durante la estancia hospitalaria.2 Las Vías Clínicas son una de las principales herramientas de la gestión de la calidad asistencial para la estandarización de los procesos asistenciales. Se ha demostrado que su implantación permite disminuir la variabilidad de la práctica clínica Víctor Osorio Poblete :: 2011 – http://www.isalud.org.es ®
Guías Asistenciales Integradas Son Herramientas que
Determinan el conjunto de actividades asistenciales y no asistenciales
Integran las actividades sanitarias
Incorporan metodologías que influyen en el resultado final de la intervención sanitaria
Reducen el grado de variabilidad en las prácticas clínicas
Utilizan los elementos de la gestión clínica
Incluyen protocolos de tratamiento médico
PARA Disminuir los riesgos del usuario
Reducir costes de atención
Mejorar las Prácticas Clínicas Víctor Osorio Poblete :: 2011 – http://www.isalud.org.es ®
7. Guías Asistenciales Integradas
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Así, la gestión integral de procesos se basa en la visión del proceso como el devenir del paciente a través del sistema sanitario y en su deseo de conseguir una atención y respuesta única a sus necesidades y problemas de salud. Como contexto, partimos de un sistema sanitario que no favorece al paciente y que, con frecuencia, le traslada la organización de sus servicios, fragmentando y dividiendo la asistencia como si cada actuación sobre el mismo usuario correspondiera a un paciente diferente.
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7. Continuidad Asistencial
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La Continuidad Asistencial más que la simple coordinación, es una visión continua y compartida del trabajo asistencial en el que intervienen múltiples profesionales, en centros de trabajo diferentes, que actúan en tiempos distintos con un objetivo de resultado final común: el ciudadano. No se trata únicamente de meros cambios adaptativos a lo ya existente, que generarían escasos beneficios en el margen, en términos de calidad y eficiencia. Estamos hablando de cambios transformadores, de reanálisis de procesos y sistemas, sobre la base del valor que añaden al resultado final, las estructuras organizativas, las personas, los equipos o las infraestructuras.
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7. Continuidad Asistencial. PAI Continuidad de relación
Continuidad de información
Continuidad de relación
- Director de Continuidad Asistencial
Atención Especializada
Informe de Continuidad de Cuidados
Atención Primaria
Atención Socio-sanitaria
Continuidad de de Continuidad Gestión Gestión
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8. Herramientas
PDCA
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Ciclo Deming Reingeniería de Procesos: • Reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez
Lean Sanidad – Trabajar mejor, no más.
La gestión eficaz y eficiente de las operaciones en procesos asistenciales y no asistenciales. Eliminar todas aquellas tareas que no aportan valor y conseguir el máximo de satisfacción de todos los involucrados. Eliminación de despilfarros. Lean TI
Analizar cadena de valor Reducción de Costos, Incrementar el Valor, Reducir Tiempos de Espera, Reducción de Errores, Eliminación de Barreras BPM - BPMS
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Metodología corporativa cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión de los procesos de negocio, que se deben modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua Historia Clínica Digital – Historia de Salud Única Víctor Osorio Poblete :: 2011 – http://www.isalud.org.es ®
7. Gestión por Procesos en el Hospital 12 de Octubre.
Gestión por Procesos en el Hospital 12 de Octubre.
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Gestión por Proceso y Calidad Asistencial Fundamentos Pensamiento estratégico individual y colectivo Creación de Valor Visión Holística Compartir Participar Colaborar Sinergia Ubicuidad Capital Intelectual, Inteligencia Colectiva Continuidad de Relación, de Información y de Gestión
Salud basada en la Información y el Conocimiento
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Anexo: Ficha de Proceso
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Anexo: Diagrama de Flujo I
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Anexo: Diagrama de Flujo II
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Anexo: Diagrama de Ishikawa
Sistemas de Información
Cultura de Información
Servicios sin acceso a SS.II
Falta de Integración
No se detecta la necesidad de la intercomunicación entre servicios
Falta de Presupuesto
Ausencia de Procedimiento
Desconocimiento de las consecuencias de la ausencia de información
Falta de comunicación entre los diferentes servicios
Gestión por Procesos
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Lean Sanidad
Las tareas fundamentales para desarrollar Lean en el ámbito sanitario son: 1. Seguir todo el camino, desde la solicitud al tratamiento. 2. Identificar quién y dónde presta el servicio. 3. Reconocer los cuellos de botella. 4. Reingeniería de todo el recorrido para reducir la espera. 5. Plantear la pregunta: ¿Está siendo atendido el paciente en el sitio adecuado por la persona idónea?
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Lean Sanidad. Ejemplo despilfarro en entorno asistencial Tipo de Despilfarro
Ejemplos
Tiempos de espera
Espera para la asignación de habitación Espera para ser recibido Espera de suministros Espera durante la realización de pruebas
Sobreproceso
Procesos redundantes, cambios múltiples de ubicación de un elemento
Inventario
Lista de espera, pacientes a la espera de ser asignados, exceso de material en planta o en quirófano, expedientes pendientes de tramitación
Transporte
Transporte de muestras a laboratorio, transporte de pacientes, de medicación, de suministros.
Movimiento
Búsqueda de medicamentos o de historias clínicas, enfermeras a cargo de pacientes en localizaciones distantes.
Sobreproducción
Preparación de reactivos o medicación anticipándose a la necesidad real.
Defectos
Identificación errónea de muestras, varias extracciones para un mismo análisis, etc. Víctor Osorio Poblete :: 2011 – http://www.isalud.org.es ®