Audit SDIS34 by Tristan Cuche

20 mai 2012 â&#x20AC;&#x201C; V3

SDIS 34 AUDIT

Sommaire Introduction

Objectifs de résultats

Conclusion générale

1ère Partie • Audit de l’organisation fonctionnelle Organisation générale Organisation opérationnelle Organisation territoriale Organisation fonctionnelle Préconisations

11 17 18 22 24

2ème Partie • Audit du management Approche méthodologique Diagnostic Préconisations

30 31 44

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Approche méthodologique Diagnostic à partir des entretiens Diagnostic à partir de l’enquête sur internet Préconisations

65 67 95 127

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires Diagnostic Préconisations

139 158

Annexe • Charte d’éthique et de confidentialité 2

Introduction

 Le Service Départemental d’Incendie et de Secours de l’Hérault est parmi les plus importants en France. Il est en effet au 15ème rang des SDIS selon le classement de la Sécurité Civile qui tient compte de la population défendue, des contributions perçues et des effectifs de Sapeurs-Pompiers. Il assure comme vous le savez un rôle primordial de service public à la population.

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 Il comprend un effectif de 700 Sapeurs-Pompiers Professionnels, 3 200 Sapeurs Pompiers Volontaires et près de 250 Personnels Administratifs et Techniques Spécialisés.  Son budget de dépenses réelles totales est de 80 €uros par habitant. La moyenne est de 87 €uros pour les SDIS de 1ère catégorie (DGSCCG, 2011).  Plusieurs rapports externes ayant mis en évidence des dysfonctionnements et formulé des recommandations de progrès, le SDIS s’est engagé au cours des deux dernières années dans une profonde mutation : nouvelle direction, mise en œuvre de réformes urgentes, lancement d’un projet de service fixant les objectifs stratégiques de l’établissement, rénovation réglementaire (SDACR, arrêté d’organisation, règlement opérationnel, règlement Intérieur), adoption de plans pluriannuels de recrutement, de construction / rénovation des bâtiments et d’équipement en engins, mise en place du comité hygiène et sécurité, etc.... Le Département apporte un soutien exceptionnel à cette programmation.

 La volonté du Conseil d’Administration est clairement de placer l’établissement public dans les normes nationales (rappelées par l’Inspection de la Direction générale de la Sécurité Civile et par la Chambre Régionale des Comptes) et de lui donner un nouvel élan pour répondre encore mieux au besoins opérationnels de la population. 3

Introduction

 Le travail accompli au cours des deux dernières années est important.

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 De fortes tensions sociales s’étant manifestées au cours de la fin de l’année 2011, le Conseil d’Administration souhaite y répondre par un renouveau du dialogue avec les organisations représentatives.

 Dans ce contexte, le SDIS a engagé une expertise extérieure spécialisée en vue de réaliser un audit de l’organisation fonctionnelle, du management, des risques psychosociaux, du temps de travail et des régimes indemnitaires.  L’audit vise à disposer de recommandations pour la mise en œuvre des objectifs stratégiques tels qu’ils sont maintenant définis et pour la promotion du « mieux être » au travail, condition nécessaire à l'investissement de chaque agent pour concrétiser, dans un meilleur confort professionnel, l’ensemble des chantiers déjà engagés.

 Le Cabinet d’audit et conseil Mathieu Lamotte & Sara Le Garnec a été retenu pour cette prestation. L’audit a été réalisé par une équipe composée de Mathieu Lamotte, consultant manager et directeur de mission, Olivier Masquerel et André Chevenard, consultants experts.



Les consultants remercient très chaleureusement tous les interlocuteurs rencontrés pour la qualité de leur contribution et de leur accueil. 4

Objectifs de résultats

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1er volet : audit de l’organisation fonctionnelle  Évaluer l’évolution de l’organisation fonctionnelle depuis 3 ans.  Analyser sa pertinence et sa cohérence par rapport aux objectifs fixés dans le SDACR, le Règlement Opérationnel, le Règlement Intérieur et le projet de service.  Formuler des recommandations pour une optimisation. 2ème volet : audit du management  Établir un diagnostic notamment sur la chaine de positionnement et de mobilisation des personnels, et sur l’évaluation et la progression possible au sein de l’établissement.  Apporter des préconisations afin de renforcer le sens des fonctions de pilotage par l’exécutif et d’encadrement par la chaine hiérarchique. 3ème volet : audit des risques psychosociaux (RPS)  Recueillir le ressenti des personnels.  Identifier les risques psychosociaux.  Évaluer les facteurs de risques et les hiérarchiser.  Rechercher d’éventuelles corrélations avec les 2ème et 4ème volets.  Assister le SDIS dans l’élaboration d’un plan d’actions permettant de réduire les facteurs de risques identifiés. 4ème volet : audit des régimes indemnitaires et du temps de travail  Analyser le régime indemnitaire (sens et origine de sa mise en œuvre, légalité et avenir pour préserver la légalité et la situation des personnels).  Analyser le temps de travail et sa relation avec le régime indemnitaire.  Aborder les deux analyses sous les aspects économiques, règlementaires et sociaux. 5

Conclusion générale

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 Il convient en premier lieu de souligner la pertinence et le courage de la démarche d’audit enclenchée par le SDIS de l’Hérault.

 À travers cette approche, les élus du Conseil d’Administration du SDIS mais également sa Direction et ses partenaires sociaux ont accepté de s’engager dans l’acceptation d’une photographie et d’une vision prospective de l’organisation fonctionnelle, des modes de managements, des risques psychosociaux auxquels peuvent être confrontés les personnels, du régime indemnitaire et du temps de travail.

 Être demandeur d’une telle démarche, c’est accepter par avance, la lecture d’un rapport extérieur sans complaisance ni défiance, sans a priori ni idées reçues.  Les auditeurs ont exploré chacun des thèmes précités et leurs conclusions sont le reflet de ce qu’ils ont observé.

 À la suite de ces observations et en s’appuyant sur leur expérience d’audits dans d’autres collectivités, les consultants ont proposé des voies d’amélioration afin que le SDIS puisse capitaliser sur tout ce qui a été déjà réalisé et sur les actions qui devraient être mises en œuvre pour se tourner vers l’avenir.

Conclusion générale

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 Les auditeurs tiennent à souligner deux points liminaires qui leurs paraissent fondamentaux dans cette démarche. 

D’une part, les chantiers mis en œuvre au sein du SDIS34 depuis 2 ans représentent un travail de fond important et remarqué qui servira de base aux préconisations.



D’autre part, la demande des élus et de la Direction du SDIS 34 de conduire cette démarche sous le regard des partenaires sociaux doit être perçue comme un gage d’un renouveau du dialogue social.

 Sans revenir sur chacun des items relatif au diagnostic, ni sur chacune des préconisations proposées, les auditeurs insistent, comme effet de projecteur, sur des éléments transverses à chacun des chantiers.

1 - Le premier de ces éléments repose sur la volonté réelle de se tourner vers l’avenir et de construire les bases d’un progrès absolument nécessaire dans deux domaines fondamentaux pour tout changement : les pratiques managériales et le dialogue social. 2 - Deux des conditions fondamentales de la réussite des actions à mettre en œuvre reposent sur deux points qui nous paraissent incontournables :



La transversalité des actions : Comme il sera constaté en lisant le diagnostic ainsi que les préconisations, celles-ci ne peuvent se lire dans leur unicité mais dans leurs complémentarités. C’est seulement par la mise en œuvre d’un plan d’actions que leur réussite sera optimisée. L’un va mal sans l’autre. Ceci amène à un seconde condition fondamentale qui est liée à la durée et à la prégnance des attentes. 7

Conclusion générale

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

L’urgence (ou la priorisation) de certains points du plan d’actions : Des chantiers fondamentaux ont été conduits depuis 2 ans et si le SDIS a été consolidé juridiquement, il en a sans doute été plus impacté que prévu dans son corps social. Il serait bien risqué de démarrer tous les points du plan d’actions en même temps. C’est pourquoi, un plan de priorisation est proposé en termes de calendrier.

 Cela signifie qu’il convient de donner du temps au temps, de placer en priorité absolue les recommandations concernant l’organisation, le management et les risques psychosociaux, en réduisant le rythme des autres grands chantiers du SDIS – notamment, mais pas seulement, les chantiers sur le temps de travail, sur le régime indemnitaire et sur la réforme de la filière. 3 – Se tourner vers l’avenir, ce n’est pas devenir amnésique du passé mais savoir ouvrir une page nouvelle et améliorer ensemble l’organisation au double bénéfice des missions de service public et également des acteurs qui la composent.  C’est pourquoi, les auditeurs insistent sur les risques de fractures verticales au long de la chaine hiérarchique et aussi de fractures horizontales qui existent entre les femmes et les hommes, entre les Sapeurs-Pompiers et les PATS, entre les Sapeurs-Pompiers Volontaires et les SapeursPompiers Professionnels, entre les officiers et les non-officiers…

 La recommandation majeure de l’audit porte donc sur la cohésion et la solidarité qui doivent être absolument établies et consolidées.

SDIS 34 AUDIT Avertissement : Dans le présent rapport, les textes en bleu et en italique rapportent des propos tenus par des agents lors des entretiens individuels ou collectifs. Conformément à l’engagement des auditeurs (Charte d’éthique et de confidentialité), ils sont rapportés de manière parfaitement anonyme.

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1ère Partie • Audit de l’organisation fonctionnelle

1ère Partie • Audit de l’organisation fonctionnelle Organisation générale Forces et progrès

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• En 2009, l’organisation et le fonctionnement du SDIS étaient encore très marqués par la structure communale : "La départementalisation n’a conduit, dans l’Hérault, qu’à l’adjonction, pure et simple de centres communaux aux règles de fonctionnement et de gestion aussi disparates qu’on pouvait l’attendre après plusieurs décennies d’existence autonome" (CRC, Décembre 2009). • Au cours des deux dernières années, une profonde mutation a été engagée afin de conduire le SDIS vers l’organisation et le fonctionnement normalisé d’un grand établissement public départemental.

Faiblesses et attentes • Difficulté d’appropriation à la base pour passer de l’organisation fonctionnelle communale ou intercommunale à l’organisation fonctionnelle départementale.

• Les cadres ont été très sollicités et manifestent le • Dans un court laps de temps, les piliers structurants du SDIS ont été besoin que les prochains élaborés et adoptés sous l’impulsion de la direction mise en place en chantiers soient planifiés septembre 2009. dans le temps de manière à normaliser / réguler le • Parallèlement, les collectivités territoriales - et particulièrement le Département ont apporté une contribution accrue au budget du SDIS: fonctionnement de l’établissement pour - De 2008 à 2010, les dépenses réelles de fonctionnement sont accomplir pleinement les passées de 55,3 à 63,5 € par habitant, soit une augmentation de tâches de routine tout en +14,8% (*). menant à bien les grands - Et les dépenses de personnel sont passées de 43,4 à 47,5 € par chantiers. habitant, soit une augmentation de + 9,4% (*). (*) Les statistiques financières des SDIS, DGSCGC et DGFIF, Éditions 2009 et 2011

1ère Partie • Audit de l’organisation fonctionnelle Organisation générale Forces et progrès • Adoption du projet de service (2010) fixant les orientations stratégiques de la politique publique du SDIS (PS 1 à 5) comme les objectifs des groupements et services pour 5 ans :

• Difficulté d’appropriation à la base pour passer de l’organisation communale et intercommunale à l’organisation départementale.

• Les cadres ont été très sollicités et manifestent le PS1 Sécurité des citoyens et des Sapeursbesoin que les prochains chantiers soient planifiés Pompiers. dans le temps de manière à normaliser / réguler le PS2 Solidarité départementale et mutualisation. fonctionnement de l’établissement pour accomplir pleinement les tâches de routine tout en menant à PS3 Management équilibré et dialogue social. bien les grands chantiers. PS4 Gestion rationalisée, planifiée et optimisée.

PS5 Communication.

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Faiblesses et attentes

• Adoption du Règlement Intérieur. • Arrêté d’organisation du SDIS et de son Corps départemental (Janvier 2010). • Convention de partenariat SDIS - Département (Septembre 2006) prorogée par avenant annuel.

• Convention SDIS - Département : -

"Prospective financière sur 4 ans non servie" et "tableaux de bord prévus inexistants" (CRC, 2011).

Convention 2012 - 2015 non conclue (en cours de finalisation selon la direction du SDIS).

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1ère Partie • Audit de l’organisation fonctionnelle Organisation générale Forces et progrès

Faiblesses et attentes

• Constat de 2009 : "Il n’y a pas d’organigramme des services du SDIS et les personnels ne connaissent pas leur positionnement hormis par rapport au Directeur " (Audit, Cabinet François Lamotte, 2009)

• Les 71 Centres d’Incendie et de Secours sont absents de l’organigramme alors qu’ils constituent la base opérationnelle, territoriale et hiérarchique du SDIS.

• Progrès indéniable avec l’adoption d’un véritable organigramme de SDIS montrant l’articulation du binôme de direction DDSIS et DDA avec :

• Les chefs de Centres perçoivent une certaine exclusion de l’organisation ce qui renforce un fonctionnement à deux vitesses dans deux réalités différentes : la Direction du SDIS / les Centres d’Incendie et de Secours.

5 groupements fonctionnels (dont le SSSM) composés de 19 entités.

• Cela constitue un frein à l’intégration dans un fonctionnement véritablement départementalisé.

3 groupements territoriaux.

• L’organigramme ne fait pas apparaitre non plus de transversalité :

• Renforcement des effectifs :

Recrutement de 50 SPP (2009-2011)

Recrutement de 19 PATS (2010-2011)

Plan pluriannuel 2011-2016 adopté par le CASDIS pour le recrutement de 20 SPP non officiers et 2 SPP officiers par an.

Ni entre les groupements fonctionnels et les groupements territoriaux.

Ni entre les services des groupements fonctionnels et ceux des groupements territoriaux.

• Attente de définition précise et de lisibilité sur les effectifs cibles en garde et astreinte (SPP et SPV) des Centres d’Incendie et de Secours (CRC, 2011). 13

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1ère Partie • Audit de l’organisation fonctionnelle Organisation générale – L’organigramme du SDIS en 2008 (*)

(*) Rapport d’Inspection, Direction de la Sécurité Civile, 2009

1ère Partie • Audit de l’organisation fonctionnelle Organisation générale – L’organigramme du SDIS en 2012

SDIS 34 AUDIT

Préfet Equipe de direction : - DDSIS et DDASIS - Médecin-chef - DAF - Chefs de groupement - Chargé de mission

GROUPEMENTS TERRITORIAUX NORD

EST

Président

Directeur départemental, Chef de CD & Directeur départemental adjoint, Chef de CD adjoint

Secrétariat Présidence / Direction Gestion du courrier

- Pôle communication - Pôle contrôle de gestion - Mission développement durable

GROUPEMENT

SERVICE de

FINANCES ET

GESTION

RESSOURCES

TECHNIQUE ET

SANTE & de SECOURS

ADMINISTRATION

DES RISQUES

HUMAINES

LOGISTIQUE

MEDICAL

Administration

Prévention

Personnel

Matériels & Equipements

Chefferie départementale

Finances Prévision

OUEST

CONSEIL D’ADMINISTRATION DU SDIS & BUREAU

Juridique

Marchés publics

Opérations CTA - CODIS

D F C I

Formation – Sport Ecole départementale Développement du Volontariat Hygiène & Sécurité

Mécanique Télécommunications & Informatique

Bâtiments

Pharmacie à Usage Intérieur

Services santé des groupements

1ère Partie • Audit de l’organisation fonctionnelle Organisation opérationnelle

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Forces et progrès • Adoption d’un nouveau SDACR (Décembre 2010) et d’un nouveau Règlement Opérationnel (Janvier 2012), attendus depuis plus d’une décennie (Direction de la Sécurité Civile, Rapport d’Inspection, 2003 et 2008).

• L’approbation d’un nouveau Règlement Opérationnel est un progrès majeur. Il suffit pour le mesurer de se rappeler les propos des Inspecteurs de la Sécurité Civile en 2009 : "la situation est critique, puisque le dernier RO date de 1995".

Faiblesses et attentes • Dans son état actuel d’élaboration, le Règlement Opérationnel est incomplet (*). • Il y manque en effet les compléments actualisant et fixant : -

D’une part, les secteurs de couverture des CIS et des chefs de groupes.

D’autre part, les effectif en garde et en astreinte (y compris pour les équipes spécialisées et pour les groupes en période estivale).

• La définition de ces paramètres – notamment pour ce qui concerne les niveaux de garde et d’astreinte résultera, après concertation avec les partenaires sociaux, de choix cruciaux de politique publique de secours en fonction des moyens consacrés. • Les pistes pour définir les effectifs SPP et SPV en garde et en astreinte ont déjà été posées en 2009 (Direction de la Sécurité Civile, Rapport de médiation, 2009).

(*) Une délibération du CASDIS de décembre 2011 préconise justement de le compléter.

1ère Partie • Audit de l’organisation fonctionnelle Organisation opérationnelle Forces et progrès

Faiblesses et attentes

• Unification du Centre de Traitement de l’Alerte.

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• Mise en place d’un officier CODIS et renforcement des permanence de chef de site et de chef de colonne. • Projet en cours pour une plateforme commune 1518-112 (livraison bâtiment en 2013 et mise en œuvre 2014). • Chaîne de commandant fonctionnant bien d’après les témoins rencontrés. • Réflexion en cours pour l’organisation des équipes spécialisées.

• Résistance de certains SPP à accepter l’intégration d’Officiers SPV dans la chaine de commandement (chef de groupe, notamment) et réciproquement.

• Chantier en cours de refonte des transmissions et du Système de Gestion de l’Alerte. • Le SDIS fait face à l’accroissement de la sollicitation opérationnelle.

• Du fait de l’accroissement de la sollicitation opérationnelle et de la mise en œuvre des chantiers structurants pour le SDIS, les Sapeurs-Pompiers ressentent des difficultés pour assurer les autres tâches de prévision et prévention (tournée des hydrants, avis techniques, cartographie, notamment).

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1ère Partie • Audit de l’organisation fonctionnelle Organisation territoriale Forces et progrès

Faiblesses et attentes

• Structuration arrêtée en trois groupements territoriaux correspondant grosso modo aux arrondissements de l’Hérault.

• Hétérogénéité organisationnelle et fonctionnelle des Groupements territoriaux (en relation avec leur création récente au nord et à l’est).

• Structuration arrêtée en 71 Centres d’Incendie et de Secours :

• Absence d’évolution à la base dans l’organisation fonctionnelle des Centres d’Incendie et de Secours ce qu’évoquent les agents en disant : " Deux SDIS coexistent, celui de la Direction et celui des Centres".

Choix de politique publique de conserver la maille territoriale préexistante.

Population défendue en moyenne par CIS • Retard d’appropriation des nouveaux textes structurants à la base, notamment par les chefs de au niveau de la moyenne des SDIS CIS. comparables. • A noter qu’en 2009, les chefs de centres appelaient déjà - Possibilité envisagée de fusions / à "une amélioration de la lisibilité sur l’évolution de regroupements si volonté politique locale. l’établissement public" (Rapport d’Inspection, Direction • Visite annuelle des CIS par le comité de de la Sécurité Civile, 2009). direction en présence d’un élu local. -

• Programme très important de construction, d’agrandissement et / ou réaménagements de CIS. • Réflexion stratégique en cours sur la couverture du Grand Montpellier et sur la création d’un troisième CIS à Montpellier.

• Attente de modernisation des bâtiments dans les plus grands CIS. 18

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1ère Partie • Audit de l’organisation fonctionnelle Organisation territoriale en 2012

1ère Partie • Audit de l’organisation fonctionnelle Organisation territoriale Forces et progrès

Faiblesses et attentes

• Subdivision des groupements territoriaux en Zones : -

SDIS 34 AUDIT

• Le groupement Ouest comprend 4 CPZ, le groupement Est comprend 2 CPZ et le groupement Nord comprend 2 CPZ. La pertinence des CPZ en appui des CIS de leurs secteurs n’est pas Échelon d’organisation intercommunale de proximité (encore) aboutie. • Les services fonctionnels de la direction sollicitent fortement les chefs Unité de gestion optimisée de CIS. La départementalisation a engendré une perte d’autonomie des CIS du secteur des CIS et une lourdeur du fait des charges administratives Avec un Centre support supplémentaires pour les chefs de CIS : prenant la dénomination de - Ils ont du mal à assimiler l’évolution administrative récente (par Centre Principal de Zone exemple pour les marchés publics). CPZ - En retour de la charge accrue, ils témoignent d’un manque Sous l’autorité d’un chef de d’information : "On nous en demande toujours plus et on attend zone. toujours longtemps les retours à nos questions ou sollicitations".

• Définition des services composants les groupements territoriaux : santé, prévention, prévision et opérations, formation, développement du volontariat, technique et logistique.

• Une définition des tâches respectives des services fonctionnels de la direction, des groupements territoriaux, des Centres Principaux de Zones et des CIS est attendue : -

Avec une définition de ce qui est délégué / déconcentré dans les structures territoriales.

Avec une répartition des charges de travail.

Avec un objectif d’alléger le plus possible les tâches administratives des chefs des Centres de secours qui disposent de faibles ressources humaines professionnelles.

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1ère Partie • Audit de l’organisation fonctionnelle Organisation territoriale en 2012

1ère Partie • Audit de l’organisation fonctionnelle Organisation fonctionnelle Forces et progrès • Structuration des services de la direction. • Nomination d’un Directeur Administratif et Financier.

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• Structuration et renforcement du Groupement RH.

Faiblesses et attentes • Besoin de communication vers les Centres d’Incendie et de Secours sur les services fonctionnels, l’évolution de leur organisation, de leurs tâches et de leurs procédures.

• Renforcement en effectif cadres du contrôle de gestion avec un pôle rattaché directement au binôme de Direction du SDIS.

• Et inversement, besoin exprimé par les SapeursPompiers que les agents des services fonctionnels fassent mieux connaissance avec les unités opérationnelles (CTA et CIS).

• Structuration et renforcement du service juridique devant permettre de sécuriser l’établissement : veille juridique, avis sur les dossiers sensibles, gestion pré-contentieuse, fonction notariale vis-àvis des actes (CRC, 2011).

• Attente d’élaboration de tableaux de bord et d’indicateurs de gestion pour l’aide à la décision du CASDIS et pour les services du SDIS (CRC, 2011).

• Création du Groupement Technique et Logistique (antérieurement intégré au Groupement de Gestion des Risques).

• Attente de résolution de problèmes persistants sur les fichiers de Ressources Humaines entre service RH, services opérationnels et service formation (en cours de résolution selon la direction du SDIS).

• Structuration d’un service unique des systèmes • Relativement faible développement des d’information, transmission et communication qu’ils coopérations fonctionnelles avec le soient opérationnels ou fonctionnels. Département (sauf publication avis marchés • Développement d’une politique d’hygiène et publics et SIG). sécurité avec ses structures ad hoc. 22

1ère Partie • Audit de l’organisation fonctionnelle Organisation fonctionnelle

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Forces et progrès

Faiblesses et attentes

• Développement en cours de chantiers • Les chantiers menés transversalement transversaux menés en mode projet (Système de (groupes de travail) sont perçus de manière Gestion de l’Alerte, plate-forme 15-18, Grand mitigée comme un progrès (décloisonnement) Montpellier). mais comme un progrès limité (sentiment des acteurs que les groupes de travail servent à "faire passer des décisions déjà prises par la direction"). • Besoin de formation au travail collectif et participatif en mode projet. • Extension bâtimentaire en cours sur le site de la • Attente de réorganisation physique des locaux Direction départementale pour une plateforme des services fonctionnels, l’organisation actuelle commune 15-18-112 (livraison bâtiment en 2013 et est perçue comme un frein à l’optimisation mise en œuvre 2014). fonctionnelle et à la transversalité. • Les surfaces libérées par la construction de la • Attente des personnels de la Direction plateforme 15-18-112 permettront le redéploiement départementale pour des aménagements de lieux des services fonctionnels. de convivialité et de restauration (inscription 200K€ au BP sur 2 ans).

1ère Partie • Audit de l’organisation fonctionnelle 1ère préconisation majeure : Définir les compléments attendus au Règlement Opérationnel et notamment les niveaux de garde et d’astreinte dans les CIS (*)

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 Comme attendu, il s’agit de fixer les compléments de l’actualisation du Règlement Opérationnel : 

D’une part, les secteurs de couverture des CIS et des chefs de groupes.



D’autre part, les effectif en garde et en astreinte (y compris pour les équipes spécialisées et pour les groupes en période estivale).

 La définition de ces paramètres - notamment pour ce qui concerne les niveaux de garde et d’astreinte devra résulter, après concertation avec les partenaires sociaux, de choix de politique publique de secours en fonction des moyens consacrés.  La définition des niveaux de garde et d’astreinte (Potentiel Opérationnel Journalier) devra prendre en compte la variation de la sollicitation opérationnelle à différents pas de temps : variation jour / nuit, variation jour ouvré / week-end et jour férié, variation période estivale / hors période estivale.  Cette définition est urgente car elle constitue une clé de voûte à la définition des effectifs-cibles de Sapeurs-Pompiers (SPP en garde, SPP en SHR, SPV) et aussi de PATS dans les unités territoriales.

 La réflexion pour fixer le Potentiel Opérationnel Journalier et ses variations est en cours. Elle devra faire l’objet d’une finalisation par un groupe de travail ad hoc, avec un objectif de résultat de trois mois au maximum.  En outre, cette réflexion devra conduire aussi à la définition des effectifs minimums en cas de réquisition. (*) Préconisation commune aux 1ère et 4ème Parties

1ère Partie • Audit de l’organisation fonctionnelle 2ème préconisation majeure : Revaloriser les Centres d’Incendie et de Secours comme étant les bases opérationnelles et hiérarchiques fondamentales et replacer les autres services "à leur service"

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 Le cadrage du SDIS comme véritable établissement public départemental étant maintenant acquis, il convient de confirmer sa Raison d’Être dans le cœur de l’organisation et du fonctionnement. Schématiquement, il convient de replacer, pour aucun agent du SDIS, l’ordre des priorités suivantes dans l’organisation et le fonctionnement :

(1) Le SDIS doit répondre à de la sollicitation opérationnelle et à des besoins de prévision et prévention… (2) … Des Centres d’Incendie et de Secours articulés et coordonnés par le CTA – CODIS doivent assurer des départs en intervention de Sapeurs-Pompiers dans des engins avec les meilleures conditions possibles de sécurité…

(3) … Des services fonctionnels organisés en groupements fonctionnels facilitent l’activité des Centres D’Incendie et de Secours et du CTA-CODIS pour que ceux-ci assurent leurs missions opérationnelles… (4) … La direction départementale assure les fonctions de Commandement du Corps départemental et de Direction Générale de l’établissement public mettant en œuvre les décisions du Conseil d’Administration.  Cela signifie d’abord que l’organigramme devra être revu pour replacer / revaloriser tous les Centres d’Incendie et de Secours comme bases opérationnelles et hiérarchiques fondamentales du SDIS.  Cela signifie ensuite que, conformément au Projet de service, les services fonctionnels et leurs groupements doivent être articulés au service des unités opérationnelles (et non pas l’inverse), elles-mêmes au service de la sécurité des citoyens et des Sapeurs-Pompiers.

1ère Partie • Audit de l’organisation fonctionnelle 3ème préconisation majeure : Définir "Qui fait quoi et où" et "Qui décide quoi et où" dans les différentes strates de l’organisation.

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 Il s’agit, à partir du nouvel organigramme attendu, de mieux articuler et homogénéiser l’activité transversale des entités fonctionnelles (Services et Groupements) de la Direction départementale par rapport aux différentes strates déconcentrées (Groupements territoriaux, Centres Principaux de Zones, Centres d’Incendie et de Secours).  Il convient pour cela de réaliser une cartographie fonctionnelle et de définir précisément :



Qui fait quoi et où ?



Quelle tâches sont déléguées / déconcentrées ? Quelles tâches sont concentrées au niveau des services et groupements fonctionnelles de la Direction départementale ?



Qui décide quoi et où ?

 La cartographie fonctionnelle doit évidemment tenir compte des charges de travail. Son élaboration ira de pair, même si elle n’est pas strictement simultanée, avec la réflexion sur les fiches postes.  L’objectif permanent sera d’alléger le plus possible les tâches administratives des chefs des Centres de secours qui disposent de faibles ressources humaines professionnelles. 26

1ère Partie • Audit de l’organisation fonctionnelle 4ème préconisation majeure : Réguler le fonctionnement sur les obligations courantes et développer la planification des grands chantiers  Compte tenu des fortes évolutions qu’a connues le SDIS au cours des deux dernières années, il s’agit maintenant de réguler à un niveau nominal les activités courantes, quotidiennes et routinières.

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 En plus de la cartographie fonctionnelle :



Il est nécessaire que les services fonctionnels élaborent des fiches de procédures simples et didactiques.



Il est aussi nécessaire que les problèmes récurrents soient résolus, comme par exemple l’hétérogénéité des fichiers de Ressources Humaines des différents services (en cours de résolution selon la direction du SDIS).



Il est certainement nécessaire d’identifier les difficultés qui relèvent de besoins de formation à combler.

 Parallèlement, ce qui relève de grands chantiers transversaux de modernisation doit faire l’objet d’une planification en mode projet, communiquée dans l’ensemble de l’établissement comme relevant d’une priorité planifiée.  Qu’il s’agisse du fonctionnement nominal ou des grands projets, un tableau de bord mesurant les progrès et les avancées devra être édité et communiqué par le pôle contrôle de gestion en direction des élus, de la direction et de l’ensemble des agents. Il s’agit là de veiller à l’appropriation collective des progrès et avancées du SDIS. 27

1ère Partie • Audit de l’organisation fonctionnelle 5ème préconisation majeure : Développer la communication interne sur l’évolution stratégique et sur l’évolution de l’organisation fonctionnelle du SDIS.

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 Il s’agit de faire percoler l’information sur l’évolution stratégique du SDIS et sur l’évolution de son organisation fonctionnelle, non pas d’un point de vue abstrait mais concrètement, en répondant aux questions quotidiennes et routinières que se posent l’ensemble les managers et leurs collaborateurs.

 La percolation devra être programmée : 

Verticalement, par la chaine hiérarchique, notamment à l’occasion de Séminaires des cadres territoriaux et fonctionnels qui se tiendront deux fois par an.



Transversalement, par des rencontres et visites des services et groupements fonctionnels dans les Centres d’Incendie et de Secours et les groupements territoriaux.

 L’effort d’écoute des questionnements et l’effort de réponse devra porter vers les bases hiérarchiques de l’établissement.  Il s’agit en effet de rattraper le décrochage observé entre la base et la direction de l’établissement.

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2ème Partie • Audit du management

2ème Partie • Audit du management Approche méthodologique

SDIS 34 AUDIT

 L’audit du management s’appuie sur une série d’entretiens (annexe) :  Entretiens avec les membres du Groupe Projet  Entretiens avec des groupes de personnels des groupements  Entretiens individuels  Entretiens avec les partenaires sociaux réunis en intersyndicale.  Afin de garantir la plus grande exhaustivité possible de l’information recueillie, les consultants ont aussi entendu de manière séparée des officiers, des sous-officiers et des PATS.  Les entretiens se sont déroulés en précisant, dès le début de chaque session, que la parole de chacun serait libre et que les restitutions et les conclusions se feraient sous couvert d’anonymat.

 Il a également été précisé que les interventions ne pouvaient prendre en compte aucune remarque blessante ou agressive envers un membre du SDIS.  Les résultats sont rendus totalement anonymes selon l’engagement d’éthique et de confidentialité signé par les consultants (annexe).  Les résultats sont présentés par têtes de chapitres fédératrices des principales interrogations qui se posent sur le management et ses pratiques au sein du SDIS. 30

2ème Partie • Audit du management Diagnostic - Les valeurs partagées

SDIS 34 AUDIT

 Le terme le plus récurrent est celui de la famille.



Pour une part non négligeable, les SPP déclarent que, dans le passé, ils se sont considérés comme membres d’une famille. Ils en tirent d’ailleurs une certaine fierté.



Cette valeur ne reste pas seulement théorique ou virtuelle. Il a été rapporté des faits sur la nécessité d’accompagner de jeunes Sapeurs-Pompiers pour aller au feu. Des termes comme "les prendre sous son aile", tenus par des plus anciens ont été recueillis.



Même si certains ajoutent que cette valeur serait en voie de régression, cet attachement à des valeurs autour de la famille est un élément sur lequel il pourrait être productif de capitaliser.

 La fraternité est une autre valeur mise en avant et qui paraît très positive. 

Sans doute, chacun y attache sa propre vision, sa définition personnelle, mais elle ressort néanmoins comme une valeur forte et positive.



Le sentiment d’appartenance au Corps départemental est plus nuancé. Cette nuance s’est d’ailleurs retrouvée dans les résultats du questionnaire sur les RPS.



En termes d’appartenance, les SPP des centres urbains se perçoivent encore comme des Sapeurs-pompiers communaux et, globalement, ressentent la départementalisation comme une perte d’autonomie.

2ème Partie • Audit du management Diagnostic - Les valeurs partagées

SDIS 34 AUDIT

 La fraternité est une autre valeur mise en avant et qui paraît très positive (suite).



A retenir que "plus on est ancien dans le Corps, moins le sentiment d’appartenance au Corps départemental est présent ".



Il est vrai que la création de l’établissement départemental est récente. C’est pourquoi, le faible sentiment d’appartenance n’est pas à mettre au débit du management ou à celui de l’organisation.



Pourtant, c’est bien sur ces deux piliers, entre autres, que devront s’appuyer les actions futures pour développer le sentiment d’appartenance au Corps départemental.

2ème Partie • Audit du management Diagnostic - Les relations avec la hiérarchie et / ou les collaborateurs

 Deux fractures verticales ou risques de rupture dans l’organisation et le management sont nettement perceptibles.

SDIS 34 AUDIT

 Elle se situent au niveau des chefs de Groupements Territoriaux et au niveau des chefs de Centres d’Incendie et de Secours.  Les chefs de Groupements sont pris dans un jeu de double loyauté / solidarité. Ils se doivent d’être solidaires du COMDIR, dont ils sont partie prenante, mais également, d’être solidaires de leurs effectifs au sein de leurs Groupement territoriaux.

 Ce n’est pas une anomalie en soi. Ce type d’organisation est d’ailleurs assez fréquent dans les entités de taille conséquente. Simplement, ils doivent conjuguer une organisation fonctionnelle avec la solidarité qu’elle implique et une relation de terrain dans la chaine opérationnelle. Ils sont le recueil de tensions et le point d’ancrage de celles-ci.  Les chefs de Centres se sentent loin des décisions : "Le COMDIR est une tour d’ivoire, isolée dans l’organisation".  Selon des propos maintes fois recueillis les chefs de Centres éprouvent des difficultés, liées à un sentiment de peur à s’exprimer devant le Directeur du SDIS.

2ème Partie • Audit du management Diagnostic - Les relations avec la hiérarchie et / ou les collaborateurs

SDIS 34 AUDIT

 Deux fractures verticales ou risques de rupture dans l’organisation et le management sont nettement perceptibles (suite).  Ces fractures ont été signalées à plusieurs reprises, malgré le rôle important que jouent les chefs de Groupement en termes de cohésion sociale, de solidité managériale et de communication. Le fait de passer par le Groupement plutôt que d’accéder directement au Directeur est cité comme positif.

 Malgré l’implication des chefs de Groupement, la fragilité de la chaine managériale demeure.  Par contre, un élément fédérateur fort existe par les liens qu’entretiennent, d’une part les chefs de Centres avec les chefs de garde, et d’autre part les chefs de garde avec leurs équipes. Ces derniers se soutiennent mutuellement et réciproquement (chefs de garde / équipes et équipes / chefs de garde).

2ème Partie • Audit du management Diagnostic - Les prises de décisions et leur communication

SDIS 34 AUDIT

 Une remarque récurrente porte sur les notes de service et leur profusion.



Certes, leur nombre et leur fréquence sont liés aux nombreux changements qui ont été mis en œuvre pour la départementalisation et, plus récemment, pour mettre le SDIS en conformité avec les règles et le droit.



Cette explication n’a été ni vérifiée, ni infirmée par les auditions. Néanmoins, le ressenti prend son fondement dans le nombre, la fréquence et l’absence de communication sur ces notes.



Certains se posent même des questions sur leur applicabilité, allant parfois jusqu’à la contester absolument : "Tout arrive trop vite. On bâcle tout. Il faudrait pouvoir terminer un dossier, le digérer avant d’en ouvrir un autre. On a l’impression que lorsqu’une note est écrite, tout est considéré comme réglé ".

 L’absence de vision globale de la part du terrain est citée comme une cause de communication faible ou de non communication. 

L’affirmation selon laquelle "sur le terrain, nous n’avons pas de vision globale... dès lors comment communiquer ? " est-elle fondée ou est-elle une mauvaise raison pour cacher un manque de communication de la ligne managériale ?



Les consultants ne sont pas en mesure de trancher de manière abrupte. Cependant, les témoignages se recoupent et se recouvrent sur le point de fixation que recèle la profusion de notes de service. 35

2ème Partie • Audit du management Diagnostic - Les prises de décisions et leur communication

SDIS 34 AUDIT

 Les groupes de travail sont perçus plus comme des groupes alibis que comme de vrais groupes de travail. 

Le sentiment qui remonte est que " tout est toujours déjà joué ".



Les consultants ont même entendu ce type de remarques au sujet de l’audit qui vous est restitué.



Cela pose la question de la confiance dans l’autorité.

 Si le COMDIR apparait éloigné du terrain, il n’en reste pas moins qu’il est perçu comme légitime, même si beaucoup le considèrent comme la " chambre d’enregistrement " de décisions déjà prises.  Le COMDIR apparait comme un point de télescopage, traitant tous les sujets, trop de sujets, trop vite, sans aller au bout des sujets traités, sans se consacrer en priorité à ce qui devrait être le cœur d’arbitrages et de décisions stratégiques.

 A ce titre, il est relevé, la nécessité pour la direction, de privilégier la délégation dans les faits et pas seulement dans les discours : " Tout ne doit pas toujours partir ou passer par le sommet ".

2ème Partie • Audit du management Diagnostic - La communication et la solidarité managériale

SDIS 34 AUDIT

 Il existe une forte solidarité managériale de la strate des chefs de gardes.



Cette solidarité est fortement ancrée et constitue un point positif dans la culture managériale et les pratiques du SDIS.



Les agents vont même plus loin puisqu’ils expriment ressentir une solidarité entre les chefs de garde et leurs équipes mais également entre les chefs de gardes et leur hiérarchie.



C’est un niveau sur lequel il est recommandé de s’appuyer fortement dans l’avenir pour maintenir cette solidarité.

 Il en va tout autrement dès qu’on monte dans la structure hiérarchique. Un sentiment de peur, parfois diffus, parfois avoué est particulièrement prégnant.  Certains vont plus loin et parlent " d’étouffement " et vont même jusqu’à estimer qu’il n’est plus pertinent de prendre la parole dans des instances collectives comme le COMDIR élargi.  D’autres expriment des souhaits sur les modes de management et dressent un portrait idéal de ce qui serait attendu : "Le management, c’est du charisme plus de l’expérience…".  Des critiques plus fortes sont exprimées : "Nous voudrions croire en nos valeurs", "il manque dans le management la prise en compte du facteur humain", "on demande de l’écoute et du partage…sinon c’est terrible". 37

2ème Partie • Audit du management Diagnostic - La communication et la solidarité managériale

 D’autres encore formulent des propositions ou des attentes : "Nous souhaitons que ce soit plus participatif, avec les majors par exemple…", "nous aimerions que la communication interne passe à travers les groupements".

SDIS 34 AUDIT

 Les témoins rapportent une faiblesse managériale entre les chefs de zones et les chefs de centres.  Par ailleurs, il apparait une hétérogénéité des pratiques managériales entre les Groupements territoriaux. 

En l’absence de coordination entre les trois Groupements territoriaux, il apparait que chacun fonctionne selon ses propres modalités liées à son ancienneté et à ses cadres, sans partage des retours d’expérience favorables ou défavorables.



"Les gens travaillent en petits groupes… et finissent par s’isoler".



Selon la direction, un chef d’état-major a été nommé dernièrement en vue d’améliorer la coordination entre les Groupements Territoriaux.

2ème Partie • Audit du management Diagnostic - Le positionnement dans l’organisation

SDIS 34 AUDIT

 Le chef de Centre constitue le point clé du management, même si certains estiment que ce métier" a évolué trop vite. C’est une des difficultés importante perçue pour ce niveau hiérarchique et stratégique. 

Les propos soulignent ce qui peut être perçu comme un paradoxe. Le Chef de centre doit "manager son centre" et en plus, mettre en œuvre "les notes de services qui tombent tous les jours".



Les Chefs de centres se sentent frustrés de ne pas pouvoir répondre aux attentes de leurs personnels : "La prise d’initiative terrain n’est pas reconnue… et peut-être même pas souhaitée…".

 Le COMDIR est perçu comme une tour d’ivoire et pour les Sapeurs-pompiers, c’est même une réalité encore plus éloignée : "Le COMDIR est une autre planète".  Certains ont évoqué une fracture supplémentaire à celles citées précédemment et vont jusqu’à exprimer "Il y a deux mondes parallèles : Le niveau 1 qui est le niveau de décision, puis un grand décrochage… ce sont les agents de catégorie B qui font le tampon…".

 Lors des visites de Centres d’Incendie et de Secours, le sentiment a été évoqué d’une approche très clivée entre la direction du SDIS et le reste du personnel (convoi de voitures, pas de marque de respect pour les personnels du centre, pas de temps de dialogue ou d’échange).

2ème Partie • Audit du management Diagnostic - Le positionnement dans l’organisation

SDIS 34 AUDIT

 "Avant, il y avait un interlocuteur à la Direction…. Aujourd’hui, il y en a plein. Lequel est le bon ? " Tels sont des propos entendus. 

Question simple et directe : "Dans le management, quel est le rôle de chacun ?"



Qui, au sein du SDIS, peut répondre aujourd’hui sans hésiter à cela ?

 Le positionnement de la chaine hiérarchique par rapport au dialogue social apparait problématique par manque de partage, d’information et de formation. 

La chaine managériale ressent que "sur certains dossiers, les syndicats ont plus d’informations que nous... on est à la remorque du dialogue social ".



Malgré ou en dépit de cette remarque récurrente, les managers n’hésitent pas à vouloir ouvrir un dialogue social : "La ligne hiérarchique est prête à aller de l’avant avec les syndicats".



Mais une partie de la ligne hiérarchique estime ne pas avoir de formation pour travailler, par exemple, avec le CHSCT.

 Point positif : Si la chaîne de management est considérée comme déficiente, la chaîne de commandement est généralement considérée comme fonctionnant plutôt bien.

2ème Partie • Audit du management Diagnostic - Les relations horizontales entre les personnels

 Une fracture horizontale constituant un risque de rupture est nettement perceptible. Elle concerne les relations entre les Sapeurs-Pompiers et les Personnels Administratifs et Techniques.

SDIS 34 AUDIT

 Il apparait, parmi les personnels PATS, une vraie difficulté pour exister au sein du SDIS. Il s’agit plus d’une problématique culturelle que d’une question de personnes.  Les PATS expriment des attentes pour le moins, des souffrances pour le plus qui demandent à être lues ou entendues. Il suffit de se reporter au questionnaire sur les RPS pour en être conscient. 

Au sein d’un groupe de SPP, il leur est difficile de prendre la parole.



Leurs ressentis ont été recueillis plus facilement en les isolant de leurs collègues SapeursPompiers et / ou en ayant des conversations en publics restreints.

 Globalement, les PATS sont tout à fait conscients de l’intérêt que présente pour eux le fait de travailler au sein d’un SDIS (primes, conditions de travail). Malgré cela, ils souffrent d’un sentiment de reconnaissance faible ou inexistant.  Ils sont ceux dont on s’occupera toujours en dernier. Ils ressentent qu’ils seront traités de façon non prioritaire sur tous les domaines et en particulier ceux des rémunérations, promotions et considération.

 Ceci porte les germes de la troisième fracture. 41

2ème Partie • Audit du management Diagnostic - Les relations horizontales entre les personnels

SDIS 34 AUDIT

 Une autre fracture horizontale avec un risque de rupture est aussi nettement perceptible. Elle concerne les relations entre les Sapeurs-Pompiers Professionnels et les Sapeurs-Pompiers Volontaires.

 La fracture SPP / SPV est toujours bien présente avec le sentiment que l’on progresse plus vite et plus facilement comme SPV que comme SPP.  Ceci constitue la quatrième fracture.

2ème Partie • Audit du management Diagnostic - Synthèse Forces et atouts • Valeurs de famille et de fraternité. • Reconnaissance que l’organisation a beaucoup évolué.

Faiblesses, contraintes et risques • Absence de charte de valeurs et de règles de vie commune. • Fragilité du sentiment d’appartenance au Corps départemental, indice d’aboutissement partiel de la départementalisation.

SDIS 34 AUDIT

•Isolement et faible communication descendante du COMDIR ("tour d’ivoire", "autre planète"), faible délégation du top management, profusion • Légitimité du COMDIR. de notes de service et absence de vision globale à la base. • Solidarité très forte entre les chefs de Centres et les chefs de garde, puis entre les chefs de garde et leurs équipes. Cette solidarité est une force sur laquelle il est possible de capitaliser.

• Risques de rupture au niveau des chefs de Groupements et au niveau des chefs de Centres. • Hétérogénéité des pratiques managériales, faiblesse de définition de qui fait quoi et décide quoi dans la chaine managériale. • Défiance et sentiment de peur envers le management. • Travaux et chantiers transversaux absents ou perçus comme alibis ("Dossiers déjà ficelés quand il y a des groupes de travail").

• Peu de signes de reconnaissance individuelle. Règles d’évaluations et • Reconnaissance d’un bon fonctionnement de de promotions perçues comme floues et inéquitables. la chaine de • Pas ou peu de considération pour les personnels PATS. commandement. • Fracture persistante entre SPP / SPV.

• Risques personnels élevés et isolement pour certains agents. • Sentiments que les partenaires sociaux sont plus informés que les managers et avant eux.

• Notation mises à jour;

• Besoin de généraliser les fiches de poste et les entretiens.

2ème Partie • Audit du management Introduction aux préconisations

SDIS 34 AUDIT

 Le SDIS, agrégat de structures communales davantage qu’établissement public départemental a fonctionné sur la base d’un "système très hiérarchisé autour de la seule personnalité de son directeur départemental qui, depuis 15 ans, assure la direction de l’établissement et a eu à gérer puis à mettre en œuvre la départementalisation" (Audit, Cabinet François Lamotte, 2009).  En 2002, les Inspecteurs de la Direction de la Sécurité Civiles préconisaient : "une certaine modernisation du management est nécessaire…" et concluaient : "la situation pourrait devenir explosive dans les années à venir si une révision plus radicale du mode de management n’était pas rapidement entreprise".



Dix ans après, le SDIS a encore besoin de développer une véritable culture managériale où les règles sont suffisamment connues et partagées pour être sécurisantes envers l’ensemble des acteurs.



C’est la finalité des préconisations.

 Les recommandations ont pour ambition des progrès et du confort managérial : 

Sur plusieurs strates de travail verticales : Les comités de direction, les groupements, les zones, les Centres d’Incendie et de Secours.



Sur plusieurs plans horizontaux : Cohésion du Corps social départemental, initiative, respect et considération, équité, consolidation du dialogue social. 44

2ème Partie • Audit du management 1ère préconisation : Élaborer et appliquer une Charte des valeurs

SDIS 34 AUDIT

 Le SDIS de l’Hérault, comme les autres SDIS est riche de sa ressource humaine, quantitativement et qualitativement, dans la diversité et la complémentarité de ses composantes : 

Diversité et complémentarité de statuts avec ses Sapeurs Pompiers Professionnels ou Volontaires et ses Personnels Administratifs et Techniques Spécialisés.



Diversité et complémentarité de métiers, fonctionnels et opérationnels, avec ses SapeursPompiers spécialisés ou non, ses médecins, infirmiers, vétérinaires et pharmaciens, ses mécaniciens, ses informaticiens, ses personnels administratifs spécialisés, etc.



Diversité et complémentarité socio-professionnelles de ses Volontaires.



Diversité de ses catégories de la Fonction Publique Territoriale.



Diversité générationnelle avec des agents issus de la départementalisation des services communaux et d’autres intégrés depuis la départementalisation.



Diversité des lieux d’affectation (Centres d’Incendie et de Secours, Centre de Traitement de l’Alerte, École de formation, Services fonctionnels des Groupements Territoriaux et de la Direction départementale).

 La départementalisation du SDIS est récente et il apparait que les marques de l’héritage communal et intercommunal sont encore très prégnantes.  L’établissement public a connu, en quelques années, à tous points de vue, une très forte évolution sans que soit consolidé en cohésion le Corps départemental entendu au sens large du Corps social intégrant tous les statuts. 45

2ème Partie • Audit du management 1ère préconisation : Élaborer et appliquer une Charte des valeurs

SDIS 34 AUDIT

 Dans le paysage des Collectivités territoriales, les SDIS ont une raison d’être très spécifique du fait de leur vocation / mission de prévention, prévision, intervention, protection des personnes, des biens et de l’environnement dans leurs départements.  Cette vocation / mission tournée vers la population départementale peut être très fédératrice et unificatrice du Corps social à condition d’être affirmée / réaffirmée comme la raison d’être ensemble et complémentairement, agents du même établissement pour cette vocation / mission.  Alors que le SDIS a connu de fortes tensions sociales, alors qu’il est constaté un risque de rupture, d’une part entre Sapeurs-Pompiers et PATS, et d’autre part entre Sapeurs-Pompiers Professionnels et Sapeurs-Pompiers Volontaires, il est primordial d’ouvrir une nouvelle ère de cohésion au sein du Corps social au travers d’une Charte des valeurs :





Charte des valeurs élaborée dans le cadre d’une concertation avec les représentants de tous les personnels Sapeurs-Pompiers Professionnels ou Volontaires et Personnels Administratifs et Techniques



Charte des valeurs adoptée par l’ensemble des Instances de l’Établissement public.



Charte des valeurs faisant l’objet d’une large communication individuelle et collective.

D’autres SDIS ont connu aussi de fortes tensions et l’adoption d’une Charte des valeurs élaborée dans un contexte d’apaisement et de renouveau du dialogue social a marqué une nouvelle ère dans la cohésion du Corps départemental (se reporter, à titre d’exemple, au SDIS d’Ille-et-Vilaine) (*).

(*) Les piliers du SDIS35 http://sdis35.fr/fr/les-piliers-du-sdis/la-charte-des-valeurs.htm

2ème Partie • Audit du management 1ère préconisation : Élaborer et appliquer une Charte des valeurs

Urgence 5 Élaborer et appliquer une Charte des valeurs

SDIS 34 AUDIT

4 3 2 1

Importance

0 0

 Le processus de conception partagé peut et doit prendre plusieurs semaines.  Il est recommandé au SDIS de s’inspirer pour cette démarche, en retour d’expérience, de ce qui a déjà été fait par d’autres SDIS.

2ème Partie • Audit du management 2ème préconisation : Élaborer et appliquer une Charte du management

 Il s’agit de concevoir, adopter et mettre en œuvre des règles de management suivies par l’ensemble de la ligne managériale et partagées avec tous les acteurs.

SDIS 34 AUDIT

 Il ne s’agit pas de reproduire le règlement intérieur dont la vocation est autre.

 Cela suppose la création d’un groupe de travail afin de produire assez rapidement les bases des pratiques managériales dans la collectivité. 

Pour que ce groupe soit crédible, le groupe de travail devrait être composé de personnels tant opérationnels que fonctionnels, d’officiers, de sous-officiers, d’Hommes du rang et de PATS.



En outre, il serait pertinent d’y associer les instances paritaires tout au long du processus d’élaboration.

 La Charte du management devra être appliquée de bonne foi par tous les acteurs du SDIS en charge d’encadrement. A cette fin, elle sera signée par ceux-ci et par tout nouvel arrivant dans la structure.  Menée avec soin et rigueur, cette démarche permettra de retisser des liens de confiance aujourd’hui distendus. C’est une des conditions pour que le management soit perçu comme appliquant à lui-même ce qu’il est en situation de demander à tous les agents de la collectivité.

 Afin de ne pas rester lettre morte, la mise en œuvre de cet objectif doit s’accompagner d’instruments permettant de mesurer son efficacité. 48

2ème Partie • Audit du management 2ème préconisation : Élaborer et appliquer une Charte du management

Urgence 5 Élaborer et appliquer une Charte du management

SDIS 34 AUDIT

4 3 2 1

Importance

0 0

 Le processus de conception peut et doit prendre plusieurs semaines. Ce délai est un temps nécessaire d’appropriation tout au long de sa construction. C’est justement parce qu’elle est nécessairement longue qu’elle doit être entamée rapidement.  Il est recommandé au SDIS de se faire accompagner dans cette démarche. 49

2ème Partie • Audit du management 3ème préconisation : Mettre en œuvre un tableau de bord des pratiques managériales

SDIS 34 AUDIT

 Les règles de management étant établies et mises en œuvre, il conviendra d’en suivre leur application pour plusieurs raisons : 

Crédibilité de la démarche.



Mesure régulière de la perception de la qualité managériale.



Prise en compte des attentes.



Évolutions des règles.



Mesures correctrices mises en œuvre après prise en compte des évolutions.

 Cet objectif est intrinsèquement lié au précédent et doit être suffisamment connu pour être lu et reconnu par tous.

2ème Partie • Audit du management 3ème préconisation : Mettre en œuvre un tableau de bord des pratiques managériales Urgence 5

SDIS 34 AUDIT

4 3 Mettre en œuvre un tableau de bord des pratiques managériales

2 1

Importance

0 0

 Le tableau de bord des pratiques managériales ne pourra être mis en œuvre qu’à l’issue de la mise en œuvre de la Charte de management. Néanmoins, une photographie devra être réalisée au départ et suivie de mesures correctives dans le temps.  Il est recommandé au SDIS de se faire accompagner dans cette démarche exigeante mais aussi indispensable qu’efficace, ne serait-ce qu’en termes de crédibilité et de légitimité. 51

2ème Partie • Audit du management 4ème préconisation : Reconnaître et respecter chacun, favoriser l’initiative et accorder le droit à l’erreur

SDIS 34 AUDIT

 La reconnaissance et le respect individuel comme la place de l’initiative et le droit à l’erreur représentent de fortes attentes pour lesquels il parait obligatoire d’apporter une réponse aux acteurs et à l’organisation elle-même.

 En dehors de l’activité opérationnelle pour laquelle le commandement est une garantie d’efficacité et une obligation de sécurité, la bonne volonté et l’intelligence alliés à des valeurs comme l’esprit de famille ou encore la fraternité amène à passer d’une logique d’obéissance à une logique de coopération et d’initiative.  Si un agent est pris en défaut lors d’une prise d’initiative malheureuse, il y a peu de chance qu’il se risque à en prendre une autre. Bien au contraire, il aura tendance à se replier et à rester dans la crainte. Globalement, c’est un jeu perdant / perdant à la fois pour l’établissement et aussi pour les agents qui le composent.  Les consultants recommandent que la hiérarchie soit impliquée dans des actions et initiatives à son niveau. Autrement dit, il s’agit de favoriser la prise d’initiative et son corollaire le droit à l’erreur. L’organisation en sera plus performante.  Il ne s’agit pas de laisser la place au laxisme et au lâcher prise mais bien de reconnaître qu’il existe des individualités riches d’initiatives responsables dans chaque strate de l’organisation. 52

2ème Partie • Audit du management 4ème préconisation : Reconnaître et respecter chacun, favoriser l’initiative et accorder le droit à l’erreur Urgence 5

SDIS 34 AUDIT

4 3 2

Reconnaître et respecter chacun, favoriser l’initiative et accorder le droit à l’erreur

Importance

0 0

 Cet objectif ne demande pas d’investissements lourds mais une modification des pratiques de management.  Tous les cadres managers n’avanceront pas à la même vitesse. Pour certains, ce sera naturellement plus facile que pour d’autres. Un des facteurs de réussite serait de faire bénéficier les managers qui rencontrent des difficultés d’un accompagnement personnalisé. 53

2ème Partie • Audit du management 5ème préconisation : Mieux positionner les comités de direction élargis par le débat stratégique et la responsabilisation

SDIS 34 AUDIT

 Il s’agit, à travers cet objectif de répondre aux attentes relatives à la peur, la prise de parole, les prises de décisions, la communication interne au sein des comités de direction, notamment les comités de direction élargis.  Il est recommandé de concentrer les sujets abordés au niveau stratégique et que des projets, propositions, dossiers ou mesures mis à l’examen des comités de direction fassent l’objet d’un débat contradictoire. 

Un membre aura pour mission de défendre une position alternative. Cette approche permet a minima d’entendre, d’écouter et de prendre en compte des points de vue différents.



Afin que cette mesure soit efficiente et pour se prévaloir de retenues culturelles, il est indispensable que la personne chargée d’être le contradicteur soit désignée de manière tournante.

 Il est aussi recommandé que certains dossiers soient présentés aux comités de direction par des extérieurs, reconnus comme experts de la question ou du dossier en débat. Afin que cette préconisation ait une pleine efficacité, l’expert invité à présenter un dossier sera obligatoirement parrainé par un membre permanent du comité de direction. Ils seront solidairement responsables.  Enfin, pour chaque décision prise, sera désigné un responsable chargé en propre de sa communication, de sa mise en exécution, de son suivi et de son évaluation.  Cette mesure doit s’accompagner d’une responsabilisation, d’une reconnaissance de la ligne managériale et d’un soutien à celle-ci.

2ème Partie • Audit du management 5ème préconisation : Mieux positionner les comités de direction élargis par le débat stratégique et la responsabilisation

SDIS 34 AUDIT

 Par ailleurs, il est recommandé que chaque rencontre avec les partenaires sociaux soit suivie d’une conférence téléphonique avec l’ensemble des cadres supérieurs dans un délai très court. 

D’une durée de l’ordre d’une demi-heure à l’issue de la rencontre, de telles conférences permettront à l’ensemble des cadres de disposer de l’information en temps réel.



Elles renforceront, d’une part leur niveau de connaissance instantanée, d’autre part leur sentiment d’être solidaire de la chaine managériale.

 Enfin, il est recommandé d’organiser, une à deux fois par an, des journées thématiques en séminaire de l’ensemble des cadres fonctionnels et territoriaux. Les objectifs seront les suivants : 

Échange en ateliers de réflexions de manière à faire baisser l’isolement et renforcer la cohésion verticale et transversale.



Partage du plan de travail sur les tâches emboitées et transversales.

2ème Partie • Audit du management 5ème préconisation : Mieux positionner les comités de direction élargis par le débat stratégique et la responsabilisation Urgence Mieux positionner les comités de direction élargis par le débat stratégique et la responsabilisation

SDIS 34 AUDIT

4 3 2 1

Importance

0 0

 Cette mesure apparaît comme particulièrement urgente.  La volonté de s’y engager et de s’y tenir est déterminante pour la pleine réussite de cet objectif.  Elle est hautement symbolique d’un changement de pratiques en conjuguant, respect, écoute et lien social / managérial. 56

2ème Partie • Audit du management 6ème préconisation : Mieux articuler l’organisation verticale au niveau des chefs de Groupement et des chefs de Centres

SDIS 34 AUDIT

 Même si l’ensemble des Groupements n’avance pas de la même manière et à la même vitesse, il serait pertinent de tirer l’ensemble vers le haut et de partager les bonnes pratiques.  Pour ce faire, les chefs de Groupements et leurs adjoints doivent se rencontrer et partager leurs pratiques mais également les difficultés qu’ils rencontrent pour échanger sur les solutions mises en œuvre. Selon la direction, cela devrait être facilité par la nomination récente d’un chef d’état-major.

 Ces rencontres et échanges sont à organiser, sans visée hiérarchique et sans formalisme particulier, dans un contexte de confiance mutuelle permettant à l’ensemble de progresser.  Seul le temps permettra de mesurer les effets d’homogénéisation et de progrès de telles rencontres et échanges.

 Les chefs de Centres et leurs adjoints constituent la base hiérarchique, fonctionnelle, opérationnelle et managériale de l’établissement public. Ils assurent en outre des fonctions essentielles de formation et de cohésion sociale.  La reconnaissance collective du rôle des chefs de Centres comme base managériale de l’établissement public est fondamentale tout comme l’allègement de leur charge administrative non indispensable à leur fonctions opérationnelles, managériales et sociales.

2ème Partie • Audit du management 6ème préconisation : Mieux articuler l’organisation verticale au niveau des chefs de Groupement et des chefs de Centres Urgence 5

SDIS 34 AUDIT

4 3

Mieux articuler l’organisation verticale au niveau des chefs de Groupement et des chefs de Centres

2 1

Importance

 Cet objectif est facilement atteignable et demande seulement du temps et de la méthode.  Il ne nécessite pas de moyens financiers particuliers, mais demande un engagement fort de la direction du SDIS ainsi que la volonté des Chefs de Groupements de s’engager dans cette voie.

2ème Partie • Audit du management 7ème préconisation : Reconstruire un dialogue social pérenne et serein

 Alors que de nombreux progrès ont été concrétisés en peu de temps, le SDIS vient de traverser fin 2011 une série d’épreuves sociales qui ont laissé des traces au sein de l’établissement et également pour nombre de personnels, quel que soit leur grade ou responsabilité.  Beaucoup regrettent que le Corps social en soit venu à de tels agissements.

SDIS 34 AUDIT

 Du coté des partenaires sociaux, le climat n’est plus à la confiance.  Il est temps de tourner cette page douloureuse pour tous, sans oublier, mais en maintenant un objectif de dialogue et d’écoute réciproque, tout en reconnaissant de part et d’autre les progrès accomplis et les attentes persistantes.

 Chacun peut défendre des positions différentes, divergentes, opposées mais chacun a le droit au respect de l’Autre. Être d’accord sur le(s) désaccord(s) ; c’est déjà faire un premier pas vers l’écoute et la négociation.  Les instances paritaires habituelles ont leur légitimité et leur utilité mais il est primordial d’entretenir et consolider le dialogue sur la voie déjà engagée.  Cela signifie qu’il convient d’aboutir à l’adoption de règles de dialogue social.  Cela signifie aussi qu’il faudra aborder les situations personnelles qui enveniment le climat social pour les régler de manière conciliante afin de démarrer une ère véritablement nouvelle. 59

2ème Partie • Audit du management 7ème préconisation : Reconstruire un dialogue social pérenne et serein

Urgence 5

Reconstruire un dialogue social pérenne et serein un dialogue social pérenne et serein

SDIS 34 AUDIT

4 3 2 1

Importance

 Cette mesure apparaît comme particulièrement urgente.  La direction du SDIS et les partenaires sociaux n’y parviendront qu’en affichant dans la durée, des signes tangibles que le changement est en place, qu’une page est définitivement tournée et que le dialogue social constitue au sein du SDIS 34, une priorité concrètement entretenue. 60

2ème Partie • Audit du management 8ème préconisation : Établir systématiquement des fiches de poste et mettre en œuvre des entretiens individuels

SDIS 34 AUDIT

 Sans fiche de poste, il ne peut y avoir d’entretien d’évaluation, de recueil des souhaits des agents, de dialogue posé entre un manager et ses collaborateurs, de mesure des besoins de compétences, d’une cartographie des ressources humaines présentes et futures et, de façon plus globale, de gestion prévisionnelle des effectifs comme des compétences.  La fiche de poste constitue le socle des pratiques managériales et l’évaluation en est la suite logique par la mise en œuvre d’un dialogue clair entre un manager et ses collaborateurs.

 Il est recommandé de planifier les travaux nécessaires, d’une part pour la conception et la rédaction des fiches de postes, et d’autre part pour la mise en œuvre des entretiens d’évaluation.  Ce séquencement est d’autant plus nécessaire que le décret du 29 juin 2010 prévoit explicitement de faire référence à la fiche de poste au cours de l’évaluation. Et, par ailleurs, il ouvre la voie de l’appréciation en lieu et place de la notation.  Certaines collectivités ont choisi de neutraliser la notation en appréciant leurs agents sur un même palier de note, d’autres ont choisi d’abandonner dès à présent la notation chiffrée, au bénéfice d’un entretien ou d’une série d’entretiens d’évaluations approfondis, explicitement préparés par les protagonistes dans l’esprit et le texte du décret.  Dans le cadre du renouveau du dialogue social, une réflexion devra être engagée sur ce thème.

2ème Partie • Audit du management 8ème préconisation : Établir systématiquement des fiches de poste et mettre en œuvre des entretiens individuels Urgence 5

SDIS 34 AUDIT

4 Établir systématiquement des fiches de poste et mettre en œuvre des entretiens individuels

3 2 1

Importance

0 0

 La conception et l’adoption des fiches puis la mise en œuvre des entretiens d’évaluation – avec formation des évaluateurs prendront du temps.  La direction du SDIS et les partenaires sociaux n’y parviendront qu’en affichant dans la durée, des signes tangibles que le dialogue social permet de planifier et de mettre en œuvre le chantier des fiches de poste et de l’évaluation qui est primordial pour les agents et pour le management. 62

2ème Partie • Audit du management Synthèse des préconisations Mieux positionner les comités de direction élargis par le débat stratégique et la Reconstruire un responsabilisation dialogue social pérenne et Élaborer et Élaborer et serein appliquer une appliquer une Charte des Charte du valeurs management

Urgence 5

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3 Mieux articuler l’organisation verticale au niveau des chefs de Groupement et des chefs de Centres

Établir systématiquement des fiches de poste et mettre en œuvre des Mettre en œuvre entretiens un tableau de bord individuels des pratiques managériales

Reconnaître et respecter chacun, favoriser l’initiative et accorder le droit à l’erreur

Organiser deux fois par an un séminaire de l’ensemble des cadres fonctionnels et territoriaux

Importance

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3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux

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3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Approche méthodologique

 L’audit des risques psychosociaux s’appuie sur une série d’entretiens (annexe) :  Entretiens avec des membres du Groupe Projet  Entretiens avec des groupes de paroles  Entretiens individuels  Entretiens avec les partenaires sociaux réunis en intersyndicale  Conception, mise en œuvre et étude des résultats d’un questionnaire sécurisé sur Internet et ouvert individuellement à tous les personnels salariés.  Tous les entretiens se sont déroulés en précisant, dès le début de chaque session, que la parole de chacun serait libre et que les restitutions et les conclusions se feraient sous couvert d’anonymat.

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Approche méthodologique du diagnostic à partir des entretiens  Par souci de clarté, de simplification et afin de rester opérationnel, les entretiens ont été conduits sur des thèmes génériques.

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 Pour chacun des thèmes, il a été demandé aux participants de retenir deux critères :  L’un, appelé lourd a pour finalité de donner du poids à la problématique en question. C’est l’aspect prégnant du risque qui est ainsi évalué de manière subjective et dans le domaine du ressenti. La notation part de 0 (poids peu important) et peut aller jusqu’au nombre de participants multiplié par 2 (poids très important, voire majeur). Chaque participant dispose ainsi de deux voix qu’il positionne sur les thèmes retenus.



L’autre, appelé facile et qui va jusqu’à très difficile a pour objectif de mesurer la facilité ou la difficulté de mise en œuvre de plans d’actions. Tout comme le premier critère, la notation va de 0 (difficile à mettre en œuvre) et va jusqu’au nombre de participants multiplié par 2 (facile à mettre en œuvre). Chaque participant dispose de deux voix qu’il positionne selon le degré de difficulté de mise en œuvre sur les thèmes retenus et qu’il a sélectionnés.

Rappel : Dans le présent rapport, les textes en italique et en bleu rapportent des propos tenus par des agents lors des entretiens individuels ou collectifs. Conformément à l’engagement des auditeurs (Charte d’éthique et de confidentialité), ils sont rapportés de manière parfaitement anonyme.

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3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : La communication

Verbatim Poids • " Le comportement des uns induit le comportement des autres" 7 • " Manque de respect" • " Respect de l’humain" 6 • " Interpellation agressive en public" • " Agressions" 5 • " Pas assez d’autonomie” • " Attention à la qualité des relations 4 inter-génération” • " Aucune valorisation” 3 • " Nous sommes des pions” • " Peu de relations Directeur /Sapeurs2 Pompiers de base” • " Mixité SPP / SPV en CSP ” 1 • " Quand l’État-major et / ou le Directeur viennent sur le terrain, ils ne 0 nous disent même pas bonjour ”

0 Difficile

Très facile 67

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : La communication

SDIS 34 AUDIT

 Ce thème est celui qui revient de manière récurrente au cours des différents entretiens.  Il est estimé comme très lourd et devra faire l’objet d’actions rapides, symboliques et signifiantes.  Il est présent également signalé dans les audits de l’organisation fonctionnelle et du management.  C’est donc un thème chapeau. Il concerne tout à la fois la communication collective que les communications interpersonnelles.  Sur les communications interpersonnelles, il a de lourdes conséquences dans les domaines de la considération, la transparence, l’équité, le respect. Il peut être source de risques psychosociaux majeurs.  A noter également que ce thème s’observe sur 3 vecteurs :  La communication descendante qui est perçue comme prégnante, directive et sans écoute. Les expressions qui reviennent sont de l’ordre de : "Au sommet, ils ne savent pas ce qui se passe sur le terrain", "Le COMDIR est une tour d’ivoire".  La communication remontante qui est perçue comme pour le moins déficiente, pour le plus totalement absente. Il a été exprimé des mots et des expressions comme : "La peur", "Cela ne sert à rien de parler, on ne nous écoute pas", "Il vaut mieux être de l’avis de la hiérarchie".  La communication transverse est soit absente soit déficitaire. On a retenu des expressions comme "Il y a beaucoup de travail et nous sommes isolés les uns des autres", "On n’a plus le temps d’écouter les autres". 68

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : Le respect de l’humain

Verbatim Poids •

SDIS 34 AUDIT

• • •

• • • •

" Difficulté de compréhension des différents statuts" " Manque de communication entre SPP et PATS" " Manque d’affichage des perspectives d’avenir" " Objectifs non communiqués au personnel" " Aucun dialogue" " Relations hiérarchiques ne communiquent pas" " Manque de communication dans la mise en œuvre de certaines décisions" " Refus de communiquer aussi bien dans le sens montant que dans le sens descendant "

7 6 5 4

3 2 1 0

0 Difficile

Très facile 69

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : Le respect de l’humain

SDIS 34 AUDIT

 C’est le thème le plus fort parmi tout ceux entendus.  Ce thème est récurrent et il est à l’origine de la grande majorité des souffrances ressenties.  Il est particulièrement dangereux pour le présent mais également pour le futur de l’établissement car il est à l’origine de fractures qui risquent de s’élargir au fil du temps.  De plus, il touche à l’intime et à la personnalité des acteurs.  Et, une différence est perçue comme forte entre SPP et PATS.  Si rien n’est fait, très rapidement il risque d’être porteur de crispations qui vont aller en s’accroissant. Les personnels expriment d’ailleurs une vraie difficulté pour en venir à bout.  Tout comme le thème lié à la communication, il devra faire l’objet d’actions fortes et symboliques pour commencer à retisser du lien et de la confiance.  Il va supposer des prérequis importants de la part des acteurs de la ligne managériale. C’est donc un thème chapeau avec celui de la communication.

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : Le management

Verbatim Poids

SDIS 34 AUDIT

• • •

" Pointeuse" " Mauvaise notation d’un PATS" " Démotivation (différence entre filières)"

7 6 5 4

3 2 1 0

0 Difficile

Très facile 71

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : Le management

SDIS 34 AUDIT

 Toujours assez élevé sur l’échelle de la lourdeur (niveau 4), ce thème a paradoxalement suscité peu de verbatim en tant que tel et pourtant il apparait comme prégnant. Les propos se sont plutôt axés sur quelques sujets appréciés comme emblématiques.

 Comme s’il y avait une difficulté à mettre des mots sur ces maux. C’est d’ailleurs confirmé par la difficulté perçue qu’il y aura à travailler sur des pistes d’actions (niveau 3 en termes de facilité).  Il en est tout autrement dans le chantier axé sur ce thème. Sans pour autant nier les aspects matériels, environnementaux, comportementaux et interpersonnels, les consultants (s’appuyant sur leur expérience) pensent que ce thème sera le plus majoritairement porteur d’actions sur le domaine des RPS.  A noter, en termes de récurrence que le manque d’équité entre filière revient encore. Ce n’est d’ailleurs pas parce qu’il est peu fourni en verbatim qu’il doit être considéré comme mineur. Très loin de là et ce serait une erreur de diagnostic que de le considérer ainsi.

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : L’autoritarisme

Verbatim

SDIS 34 AUDIT

Poids • • • • • • • • •

" Absence de profil de carrière" " Rigueur pas raideur" " Diviser pour mieux régner" " Ambiance délétère" " Convaincre pas imposer" " Mesures autoritaires" " Sans concertation" " Versatilité décisionnelle" " Le COMDIR peut apparaître comme éloigné du terrain, mais pas contesté"

7 6 5 4

3 2 1 0

0 Difficile

Très facile 73

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : L’autoritarisme

SDIS 34 AUDIT

 Sans illusion ! C’est le constat qui ressort de ce thème. Les personnels souffrent à un niveau toujours sensible (niveau 4) et se font aucune illusion sur un changement dans ce domaine.  Ils mettent – en totalité des membres – un degré de facilité égal à zéro.  "De toute façon, rien ne changera", "On est sans illusion aucune...".  L’autoritarisme pourra se dissiper, mais avec le temps et à la condition de ne pas relâcher les efforts dans les plans d’actions.  Des décisions qui ne sont pas assez le fruit de la concertation et qui entraînent d’autres décisions tendent à décrédibiliser la chaîne managériale et organisationnelle (exemple de l’habillement).  Néanmoins, le SDIS ne peut nier le manque d’illusion qui ressort comme majeur dans ce thème.  A retenir, un point positif et important pour le futur, c’est la légitimité du COMDIR. Certes, il est contesté dans sa forme, dans son expression, dans son éloignement du terrain, mais il reste un organe légitime. Ce point demeure fondamental pour positiver l’avenir.

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : L’organisation et la charge de travail

SDIS 34 AUDIT

Verbatim • • • • • • •

•

Poids " Obligation de résultats" " Travail non abouti" " Manque temps de repos" " Réorganisations trop rapides" " Perte de temps dans la prise de décisions" " Changement brutaux de méthode de travail et des services" " Décalage entre les demandes des Sapeurs-Pompiers qui travaillent dans l’urgence et les processus de fond qui sont longs" " Point positif : une nouvelle dynamique d’évolution du service avec des moyens" " Héritage de comportement inadaptés qui viennent conforter une incompréhension de l’organisation" " Feuille de route trop chargée et temps de mise en œuvre trop court"

7 6 5 4

3 2 1 0

0 Difficile

Très facile 75

SDIS 34 AUDIT

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : L’organisation et la charge de travail

 Nous avons choisi de retenir deux représentations graphiques des thèmes évoqués.  Dans l’ensemble du processus d’écoute, c’est l’unique fois où trois groupes apportent un regard différent.  Il n’en reste pas moins que tous conviennent que la charge de travail est importante, mais surtout qu’il faudrait une pause dans les chantiers qui s’ouvrent.  Par contre, certains estiment que ce sera assez facile pour corriger, d’autres estiment le chantier nettement plus difficile.  Les expressions qui reviennent le plus souvent : "De grâce, faisons une pause", "Attendons qu’un chantier soir terminé avant d’en ouvrir un autre", "Les notes de services tombent sans arrêt, les unes après les autres… on n’a pas le temps de les lire, de les absorber et de les mettre en œuvre".  La chaine de décision s’est considérablement alourdie. Il semble que, pour une décision relativement mineure, il faut remonter au plus haut de la chaîne hiérarchique. Et aussi, que des idées viennent de la base mais restent sans réponse….  Point positif, les moyens financiers suivent pour les réorganisations.

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : Les fractures

Verbatim Poids

SDIS 34 AUDIT

• • • •

" COMDIR tour d’ivoire déshumanisée" " Manque de rigueur" " Isolement hiérarchique" " Fossé creusé entre la base et la hiérarchie" " Manque de confiance" " Non réponses aux interrogations" " Absence de communication" " Isolationnisme"

7 6 5 4

3 2 1 0

0 Difficile

Très facile 77

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : Les fractures

SDIS 34 AUDIT

 Là encore, c’est sans illusion de la part du Corps social puisque l’indice de facilité se situe à 0.  On retrouve des thèmes déjà vus par ailleurs et notamment :  "COMDIR déshumanisé"  " COMDIR tour d’ivoire"  " Isolationnisme"  Cet item doit attirer l’attention, car il s’agit d’un indicateur majeur des risques psychosociaux.

 Les préconisations sur ce point seront à regarder de manière transverse dans le cadre des audits de l’organisation fonctionnelle, du mangement et des RPS.  La finalité sera de réduire la fracture dénoncée et la reconstruction de lien tout au long de l’organisation.

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : La reconnaissance

Verbatim Poids •

SDIS 34 AUDIT

• • •

•

" Agressions verbales, sociales, physique et de la société" " Commandement des SPP par des SPV" " Reconnaissance du travail de nuit et de week-end" " Manque de reconnaissance du travail" " Problèmes d’équité"

7 6 5 4

3 2 1 0

0 Difficile

Très facile 79

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : La reconnaissance

 C’est sans doute un thème sur lequel l’organisation ne pourra pas, même si elle le souhaite, apporter relativement rapidement des signes tangibles.

SDIS 34 AUDIT

 Ce n’est pas l’avis des groupes qui qualifie la facilité au niveau 3, ce qui ne parait pas insurmontable. Il risque donc d’y avoir des attentes non satisfaites et donc une frustration accrue.  En effet, le verbatim aborde des problèmes de fond qui sont récurrents et, pour certains, il n’y a pas de réponse possible (les agressions de la société civile par exemple) .  Il en est de même d’un vrai problème de fond avec le commandement de SPP par des SPV.  De plus cela se double de remarques entendues comme "Un SPV peut progresser ou progresse plus vite qu’un SPP et les épreuves qu’il a à affronter pour progresser sont sans commune mesure avec celles des SPP ".  Ce sont des chantiers sur l’équité et sur la reconnaissance qu’il faudra engager avec des efforts et des actions.

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : L’insécurité

Verbatim Poids •

SDIS 34 AUDIT

•

" Beaucoup d’insécurité sur certaines interventions" " Caillassage sur interventions"

7 6 5 4

3 2 1 0

0 Difficile

Très facile 81

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : L’insécurité

SDIS 34 AUDIT

 Les participants se sont emparés de ce thème sur le versant opérationnel de leur métier. Ce qui est tout à fait normal.  Il y a peu de prise sur cet aspect puisqu’il s’agit pour l’essentiel d’actes d’incivilités voire plus précisément d’agressions et de violences de la part du public.  A contrario, on peut y voir un aspect particulièrement positif . En effet, certains participants n’ont pas cachés qu’ils prenaient " sous leur aile " de jeunes SPP pour les aider dans leurs premiers pas dans le métier. On retrouve également des valeurs que nous avons entendues par ailleurs comme l’esprit de Corps et / ou de famille.

 Cependant, ce point est un point important dans le cadre des risques psychosociaux auxquels sont confrontés des personnels. On le retrouve d’ailleurs dans le questionnaire par Internet.

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : Les moyens

Verbatim Poids

SDIS 34 AUDIT

• • • • •

" Réformes du SDIS trop rapides (charges de travail)" " Inadéquation terrain / bureau" " Manque de moyens" " Manque de moyens / obligations de résultats" " Surcharges interventions"

7 6 5 4

3 2 1 0

0 Difficile

Très facile 83

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : Les moyens

 Les thèmes abordés sont des éléments structurants dans le cadre de la confrontation à des risques psychosociaux.

SDIS 34 AUDIT

 Ils sont qualifiés de relativement faciles par les personnels et sont pour l’ensemble à la main du SDIS 34.  Ils devront sans doute faire l’objet d’un dialogue avec les partenaires sociaux et impliquer l’ensemble de la ligne managériale.

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : La pression managériale

Verbatim

SDIS 34 AUDIT

Poids • • • • • • • • • •

" Manque d’accompagnement" " Burn Out" " Responsabilités lourdes" " Épée de Damoclès" " Enquête administrative et déshumanisation" " Pas sentis soutenus" " Un agent s’enferme dans le silence et pas de réponse de l’organisation" " Notation injuste" " Volonté de sanctionner" " Les changements se sont faits et se font dans l’urgence"

7 6 5 4

3 2 1 0

0 Difficile

Très facile 85

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : La pression managériale

 On touche ici au cœur des problèmes de RPS et ceux qui peuvent être les plus lourds en termes de conséquences pour les personnes concernées.

SDIS 34 AUDIT

 Certes, en termes de lourdeur (et c’est surprenant) la qualification n’est que de niveau 1, mais en termes de facilité, c’est sans illusion.  Cependant, c’est sur ces thèmes que devront porter les efforts.  Les consultants attirent l’attention du lecteur sur l’importance de chacun des items qui sont soulignés. Certains portent sur le collectif, d’autres sur l’individuel et sont très lourds (burn-out, responsabilités lourdes). Ces items sont en résonance avec les résultats de l’enquête Internet.

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : L’écoute

Verbatim Poids

SDIS 34 AUDIT

• • •

" Non écoute des revendications" " Manque de respect des agents" " Pas d’écoute des agents"

7 6 5 4

3 2 1 0

0 Difficile

Très facile 87

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : L’écoute

 Ces thèmes peuvent (doivent ?) trouver leurs réponses dans les pratiques managériales.

SDIS 34 AUDIT

 Néanmoins, là encore, il reviendra à l’organisation et aux acteurs en charge de management de donner des signes tangibles et rapidement perceptibles.  La non écoute est un des facteurs (parmi les premiers) dans la perception d’un management sinon perfectible du moins en manque d’équilibre et de maturité.  Par ailleurs, l’absence d’écoute peut amener de grandes difficultés dans la pratique des entretiens professionnels tels qu’ils sont prévus par le décret de juin 2010.  Enfin, on peut convenir qu’elle ne favorise pas un dialogue social serein.

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : La déviance et la souffrance

Verbatim

Poids

SDIS 34 AUDIT

7 LA DEVIANCE • " Casse du matériel du SDIS lors des manifestations de novembre" • " Délation" • " Comportements durant la grève"

6 5 4

LA SOUFFRANCE • " Menaces sur un agent" • " Attention au "mal être" avec 4 suicides en 4 ans dont 3 en deux ans" (*)

2 1 0

(*) Il ne revient pas aux auditeurs, ni d’interpréter ces propos tenus par des agents, ni de faire la part entre les causalités possibles. Pour autant, les agents expriment une souffrance qui attend des réponses.

0 Difficile

Très facile

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête : La déviance et la souffrance

SDIS 34 AUDIT

 Par commodité, les thèmes de la déviance et de la souffrance sont regroupés.  En effet, chacun a reçu des notes identiques (Lourd = 0 et Facilité de mise en œuvre = 0)  Cela pose question à plusieurs titres.  D’une part, sur la facilité de mise en œuvre : Une telle appréciation démontre que peu de personnes croient que ce sera facile de mettre en œuvre des actions correctrices. Ce qui démontre une défiance envers l’organisation ou ces acteurs ou encore certains de ses acteurs.  D’autre part un indice de lourdeur égal à 0 sur des thèmes aussi cruciaux laissent craindre du non-dit. Le propos que nous avons rendu anonyme a été tenu en fin de séance et avec beaucoup de retenue. Ce sont donc des thèmes très sensibles, qui peuvent toucher à la fragilité des personnes, voire même à l’intime.  Aussi, malgré ces cotations faibles, les consultants recommandent très fortement au SDIS 34 de prendre en compte ces éléments, tant dans leur aspect douloureux, que dans une vision plus optimiste du Corps social.  C’est ainsi que le Corps social a désapprouvé les comportements violents durant le conflit de novembre 2011.  Pour conclure sur les deux points de déviance et de souffrance, il apparait qu’ils devront constituer des points d’attention très soutenue dès la mise en œuvre d’actions correctrices. 90

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : prégnance du risque / facilité de correction 7

Poids

6 Respect de l’humain

SDIS 34 AUDIT

5 Autoritarisme

Communication

Management

4 Organisation et charge de travail

3 2

1 0 Déviance et souffrance 0 Difficile

Fractures

Insécurité Pression managériale

Reconnaissance Moyens

Écoute

Organisation et charge de travail

Très facile

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir des entretiens : prégnance du risque / facilité de correction 7

Poids

6 Respect de l’humain

5 SDIS 34 AUDIT

Autoritarisme

Communication

Management

4 Organisation et charge de travail

3 Fractures

Moyens

Insécurité Écoute Pression managériale

Déviance et souffrance

Reconnaissance

Organisation et charge de travail

0 0

Difficile

Très facile

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Approche méthodologique du diagnostic à partir de l’enquête sur Internet

SDIS 34 AUDIT

 La présentation des résultats résulte d’un croisement de données afin de livrer une analyse fine.  En outre, ainsi qu’il est indiqué dans la Charte de confidentialité, les consultants ont été amenés à regrouper certaines parties de réponses pour lesquelles il pouvait y avoir un risque d’identification personnalisée.

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3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Vision globale Le taux de retour

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3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Vision globale Le taux de SPP et PATS

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3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Vision globale Le taux de double statut

SDIS 34 AUDIT

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Vision globale Le sentiment d’appartenance

SDIS 34 AUDIT

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Vision globale Les évènements traumatisants

SDIS 34 AUDIT

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Vision globale Les évènements traumatisants

SDIS 34 AUDIT

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Vision globale Les évènements traumatisants

100

SDIS 34 AUDIT

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Vision globale Les apprentissages nouveaux

101

SDIS 34 AUDIT

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Vision globale Les tâches ennuyeuses

102

SDIS 34 AUDIT

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Vision globale L’autonomie décisionnelle

103

SDIS 34 AUDIT

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Vision globale Le niveau de compétence

104

SDIS 34 AUDIT

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Vision globale La maîtrise des outils

105

SDIS 34 AUDIT

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Vision globale Le rythme de travail

106

SDIS 34 AUDIT

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Vision globale L’isolement

107

SDIS 34 AUDIT

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Vision globale L’évolution de la situation professionnelle

108

SDIS 34 AUDIT

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Vision globale

109

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3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Vision globale Le stress

110

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3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Vision globale La motivation

111

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3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Vision globale La fatigue du travail

112

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Tri sur le critère "Femmes"

SDIS 34 AUDIT

 60 femmes ont répondu au questionnaire ; elles représentent 19% des répondants. Parmi ces femmes, 88% des répondantes sont des PATS. Une répondante n’a pas souhaité indiquer sa catégorie.

 L’âge  9 ont moins de 30 ans (15%)  8 ont de 31 à 35 ans (13%)  9 ont de 36 à 40 ans (15%)  10 ont de 41 à 45 ans (17%)  11 ont de 46 à 50 ans (18%)  13 ont de 51 à + de 60 ans (20%)  L’affectation  54% aux services de la Direction départementale  29% dans les CIS  14% dans les groupements territoriaux  Seulement 3% au CTA/CODIS  Ancienneté  55% des femmes sont au SDIS depuis 10 ans et plus  68% le sont depuis au moins 5 ans et jusqu’à 10 ans et plus. 113

SDIS 34 AUDIT

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Tri sur le critère "Femmes"  Le sentiment d’appartenance  34% ont un sentiment d’attache moyen  73% se situent entre un sentiment d’attachement très faible à moyen  Le sentiment d’attachement semble lié à l’ancienneté.  70% des répondantes qui expriment un attachement moyen travaillent au SDIS depuis au moins 10 ans.  Pour celles qui expriment un sentiment d’appartenance très fort, la proportion des répondantes présentes au SDIS depuis plus de 10 ans représentent 75%.  A l’inverse la catégorie qui ressent un sentiment d’appartenance faible est à 69% constituée de personnes présentes au SDIS depuis moins de 5 ans.  On distingue les SPP qui se situent pour la majorité entre un sentiment d’attachement moyen à fort et les PATS qui expriment plutôt un sentiment moyen (35%) voire très faible à faible (40%).  Les accidents de travail sont rares et ne concernent que 5% des répondantes.  Les arrêts de travail  58% des répondantes déclarent ne pas avoir eu d’arrêts maladie dans les douze derniers mois. Pour la majorité (26% des répondants), il s’agit d’un seul arrêt.  Il est intéressant de constater que, sur l’effectif féminin qui n’a pas eu d’arrêt, près de la moitié (45%) en a parfois ou souvent ressenti le besoin. 114

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Tri sur le critère "Femmes"

 Évènements professionnels traumatisants  A la question "Au cours des 12 derniers mois, avez-vous été confronté(e) à des évènements professionnels que vous estimez avoir été traumatisants ?", 42% des répondantes répondent par l’affirmative.

SDIS 34 AUDIT

 



  

Ces évènements relèvent pour l’essentiel d’activités non opérationnelles (72%) ce qui pourrait s’expliquer par la forte proportion de PATS dans l’effectif féminin considéré. Pour 72% des réponses concernant les événements traumatisants ayant lieu au cours d’activités non opérationnelles, il s’agit d’agressions répétées : pour 44% cela concerne une fréquence supérieure à 5 fois (28%) voire supérieure à 10 fois dans l’année (17%). La fréquence est moins élevée pour ce qui concerne les activités opérationnelles : 33% déclarent être confrontées à des événements traumatisants entre 5 et 10 fois et 83% pour les fréquences supérieures à 1 occurrence par an. Ces événements traumatisants ont pour origine en très grande majorité l’agression verbale (96%) et peut aussi aller jusqu’à l’agression physique et verbale répétée. Ces évènements se répartissent pratiquement sur toutes les tranches d’âges, à l’exception des moins de 31 ans qui se déclarent non concernées. La catégorie la plus fragilisée est celle des 36 à 40 ans avec 78% des répondantes qui déclarent avoir été confrontées à des événements traumatisants. 115

SDIS 34 AUDIT

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Tri sur le critère "Femmes"  La difficulté de maîtrise des outils de travail  La très grande majorité (82%) n’exprime aucune difficulté ou une très faible difficulté de ce type. 13% expriment une difficulté moyenne.  Ces difficultés semblent liées au niveau de compétence attendu : les personnes qui n’expriment aucune difficulté de maîtrise des outils (38% des répondantes) estiment à 43% que le niveau de compétences attendu est trop élevé (continuellement + fréquemment + très fréquemment) ; ce niveau atteint 88% chez les personnes qui expriment des difficultés moyennes de maîtrise des outils.  Le stress ressenti et les changements inopinés du travail prévu  95% des répondantes estiment leur travail stressant et 78% de ces répondantes estiment leur niveau de stress entre 3 et 5.  75% des répondantes déclarent subir un stress lié à des changements inopinés du travail prévu : Pour la majorité (67%), il s’agit de changements à hauteur d’une ou plusieurs fois par mois, pour 33% ces changements peuvent prendre place dans la journée (13%) ou dans la semaine (20%).  On remarque que le niveau de stress ressenti augmente au fur et à mesure que les changements inopinés se multiplient : Pour les personnes qui estiment leur stress à un niveau 3, les changements du travail qui génèrent du stress représentent 75% ; pour les plus stressées (niveau 5), 71% des changements ont lieu dans la semaine (43%) ou par jour (29%). 116

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Tri sur le critère "Femmes"

SDIS 34 AUDIT

 L’évolution de la situation professionnelle depuis 2 ans  Pour 35%, elle s’est améliorée.  Pour 28%, elle s’est dégradée.  Pour 37%, elle n’a pas fondamentalement changé.  Le ressenti de venir au travail avec angoisse, contrainte ou plaisir  11 répondantes viennent au travail avec angoisse 91% expriment un niveau de stress entre 3 et 5  13 répondantes viennent au travail avec contrainte 69% expriment un niveau de stress entre 4 et 5  31 personnes viennent au travail avec plaisir 63% se situent pourtant sur un niveau de stress entre 3 et 5 (?)  La fatigue du travail (sur une échelle croissante de niveaux 1 à 5)  11% déclarent niveau 1  23% déclarent niveau 2  39% déclarent niveau 3  21% déclarent niveau 4  6% déclarent niveau 5

117

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Tri sur le critère "Femmes"

SDIS 34 AUDIT

 Le stress au travail (sur une échelle croissante de niveaux 1 à 5)  18% déclarent niveau 1  12% déclarent niveau 2  44% déclarent niveau 3  14% déclarent niveau 4  12% déclarent niveau 5

118

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Tri sur le critère "Femmes" Conclusion

SDIS 34 AUDIT

 Près d’une femme sur deux déclare avoir été confrontée à un évènement professionnel traumatisant au cours des 12 derniers mois.  Dans la quasi-totalité, il s’agit d’agressions verbales et, pour une sur deux, cela s’est répété plusieurs fois.  L’agression verbale et physique est présente dans le résultat de l’enquête.  Deux femmes sur trois ont un sentiment d’appartenance de moyen à très faible.  Peu de difficultés face aux outils de travail. Les quelques personnes qui expriment des difficultés les situent dans un niveau de compétence attendu trop élevé.  Une minorité de répondantes estiment que leur situation s’est dégradée depuis 2 ans.  Il existe un lien entre fatigue et stress, mais le niveau de fatigue se situe en-dessous du niveau de stress. Le ressenti de stress est plus élevé que le ressenti de fatigue.

119

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Tri sur le critère "Hommes"

SDIS 34 AUDIT

 309 hommes ont répondu au questionnaire. Ils représentent 84% des répondants à l’enquête.  Sur ces 309 répondants, la majorité (83%) sont des SPP, 48 (16%) sont des PATS  3 personnes n’ont pas souhaité renseigné leur catégorie.  La majorité des PATS (65%) est aussi SPV.  L’âge  75% des PATS ont entre 26 et 45 ans dont la plus forte proportion (23%) entre 36 et 40 ans.  75% des SPP ont entre 30 et 45 ans, dont 26% de 36 à 40 ans.

 L’affectation  73% des répondants sont affectés aux centres d’incendie et de secours  17% à la Direction départementale  5% aux services de groupements territoriaux  5% au CTA/CODIS.  La majorité des PATS (58%) est affectée aux services de la Direction départementale.  84% des SPP sont en centres de secours, 8% à la direction, les 8% restants se répartissant à égalité entre le CTA/CODIS et les services des groupements territoriaux.

120

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Tri sur le critère "Hommes"

SDIS 34 AUDIT

 L’ancienneté  65% des répondants ont au moins 5 ans d’ancienneté dans leurs fonctions actuelles  44% ont au moins 10 ans d’ancienneté.  Ceux présents depuis moins de 1 an représentent seulement 3%.  Le sentiment d’appartenance  74% des répondants manifestent un sentiment très faible (18%), faible (24%) ou moyen (32%)  Les sentiments d’appartenance fort (18%) et très forts (6%) représentent un quart des répondants.  On note que pour les répondants qui expriment le sentiment d’appartenance très faible à moyen, la majorité travaille au SDIS depuis 10 ans et plus (42% de ceux qui se sentent moyennement attachés, 60% de ceux qui se sentent très faiblement attachés).  Cette proportion s’inverse chez les répondants qui expriment un sentiment d’appartenance fort ou très fort : la majorité travaille entre 1 et 5 ans au SDIS.  Arrêts maladie  La majorité (67%) n’a eu aucun arrêt maladie (hors accident de travail) au cours des douze derniers mois.  Pourtant près de la moitié (48%) en a néanmoins ressenti le besoin parfois (40%) voire souvent (9%). 121

SDIS 34 AUDIT

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Tri sur le critère "Hommes"

 Les évènements professionnels traumatisants  A la question "Au cours des 12 derniers mois, avez-vous été confronté(e) à des évènements professionnels que vous estimez avoir été traumatisants ?", la majorité des répondants (68%) répondent par l’affirmative (42% pour la population féminine), seul 1/3 des répondants ne se sent pas concerné (on y trouve pour 72% des SPP).  33% de ces événements sont liés à des activités opérationnelles et 25% à des activités non opérationnelles.  Les SPP représentent 84% de ceux qui déclarent des événements traumatisants lors d’activités non opérationnelles.  Ils sont 13% à déclarer des événements traumatisants à la fois pour des activités opérationnelles et pour des activités non opérationnelles.  Pour la majorité (54%), ces événements ont lieu plusieurs fois par an : 32% entre 2 et 5 fois, pour près d’un quart des répondants plus de 5 fois voire 10 fois et plus (12%).  Toutes les catégories d’âge sont concernées, la catégorie des 26-30 ans est celle qui se sent la moins touchée (40% se déclare non concernés).  73% de ces répondants sont affectés en centres de secours ; 23% des événements traumatisants en centres de secours se déroulent lors d’activités non opérationnelles. Les services de la Direction départementale et des groupements territoriaux sont les moins concernés (respectivement 54% et 46%), mais cela est à nuancer par la forte proportion de répondants affectés en centres de secours (75%). 122

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Tri sur le critère "Hommes"

SDIS 34 AUDIT

 Les évènements professionnels traumatisants (suite)  Les agressions verbales représentent 47% des réponses (96% chez les femmes). Il s’agit pour 29% d’agressions verbales répétées.  Les agressions physiques représentent 14% des réponses. Pour 8% il s’agit d’agressions physiques répétées doublées d’agressions verbales.  Le stress ressenti et les changements inopinés du travail prévu  Moins d’un tiers des répondant estime avoir un rythme normal de travail.  Pour 70% des autres répondants, ce rythme est jugé rapide (27%), intense (33%) ou excessif (9%).  Le rythme ne semble cependant pas lié au niveau de compétence attendu : plus des troisquarts des répondants des catégories qui déclarent des rythmes de travail rapide à excessif estiment n’avoir à faire face à un niveau de compétence trop élevé que parfois ou jamais.  Il pourrait en revanche être lié au stress ressenti lors de changements inopinés du travail prévu : 81% des répondants déclare avoir éprouvé du stress en raison de changements inopinés du travail prévu. Pour 64% il s’agit de changements ayant lieu dans le mois et pour un quart dans la semaine.  On constate que plus le rythme de travail est ressenti comme intense, plus la fréquence des changements augmente. Ainsi ceux qui ressentent un rythme de travail excessif sont 41% à déclarer des changements du travail prévu dans la journée. Cette proportion baisse à hauteur de 10% chez ceux qui ressentent un rythme normal de travail, la majorité des changements (76%) ayant lieu dans le mois. 123

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Tri sur le critère "Hommes"

SDIS 34 AUDIT

 Le stress ressenti  84% des répondants estiment que leur travail est stressant (niveau 3 à 5 sur une échelle de 1 à 5, pour 78% chez les femmes), avec 58% de répondants se situant sur les niveaux 4 (35%) et 5 (23%).  Les difficultés maîtrise outils de travail  74% des répondants n’ont pas de difficultés de maîtrise des outils de travail.  Il ne semble pas y avoir de corrélation avec le niveau de stress : l’essentiel des répondants se situant dans les niveaux de stress ne signalent aucune difficulté ou des difficultés faibles de maîtrise des outils.  L’évolution de la situation professionnelle  Pour la majorité des répondants (60%), elle s’est dégradée au cours des deux dernières années.  Pour 27%, elle n’a pas fondamentalement changée.  Pour seulement 13%, elle s’est améliorée.  Le ressenti de venir au travail avec angoisse, contrainte ou plaisir  Le constat est partagé  51% des répondants viennent au travail avec plaisir.  L’autre moitié des répondants se rend au travail pour 27% avec contrainte et pour 22% avec angoisse. 124

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Diagnostic à partir de l’enquête sur Internet : Tri sur le critère "Hommes" Conclusion

SDIS 34 AUDIT

 Près d’un homme sur deux vient au travail avec plaisir, l’autre moitié avec contrainte ou angoisse.  Une forte majorité (60%) estime que sa situation professionnelle s’est dégradée au cours des deux dernières années.

 Un pourcentage très important (84%) déclare un niveau de stress très élevé (de 3 à 5).  Moins d’un tiers déclare avoir un rythme de travail normal.  Les SPP représentent 84% de ceux qui déclarent des événements traumatisants lors d’activités non opérationnelles.  Près d’un homme sur deux, qui n’a pas eu de congés maladie, déclare en avoir ressenti le besoin.  Les trois-quarts des hommes déclarent avoir un sentiment d’appartenance moyen, faible, très faible. Plus on est ancien, moins le sentiment d’appartenance est élevé.

125

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Introduction aux préconisations

SDIS 34 AUDIT

 Des conclusions et préconisations sont tirées de l’ensemble du diagnostic sur les risques psychosociaux.  Quelques points émergent spécifiquement de ce diagnostic mais il convient d’admettre que les préconisations formulées à l’issue de l’audit du management auront, si elles sont mises en œuvre, des incidences positives sur les risques psychosociaux.



Le diagnostic sur les risques psychosociaux montre spécifiquement : 

Une défiance assez forte envers le management.



Une majorité des agents déclarent être sans illusion.



Dans le même temps, ils perçoivent cette démarche sur les RPS comme la dernière chance.



Un risque assez fort de dégradation des relations interpersonnelles si des actes ne sont pas posés rapidement.



Un risque assez fort de dégradation sociale collective qui peut prendre plusieurs formes : du retrait progressif de l’investissement professionnel à des manifestations collectives de rejet de l’organisation et de ses modes de fonctionnement.



Une souffrance qui risque d’aller en s’accroissant.



Des situations individuelles estimées, selon les auditeurs, à risques élevés.

126

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux Introduction aux préconisations

 Un plan d’actions précisément défini en finalité et objectifs doit être conçu, validé, mis en œuvre et suivi tout au long de son exécution.

SDIS 34 AUDIT

 Il s’agira de :

Faire diminuer sensiblement les facteurs de risques psychosociaux sur une durée de 18 mois.  Les consultants recommandent la mise en perspective d’objectifs clairs et ciblés, sachant qu’on ne peut pas tout faire tout de suite et qu’il n’est pas recommandé de tout faire tout de suite.  Lancer simultanément plusieurs chantiers en parallèles viendrait conforter un risque détecté et qui tient à la récurrence et à l’accélération des réformes.  Le personnel demande une pause dans les réformes et l’instauration durable d’un dialogue social.

127

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux 1ère préconisation : Redonner une légitimité au management, le rendre crédible et à l’écoute de l’ensemble des personnels

 Cet objectif est celui qui vient en premier et qui pèse le plus lourd dans les risques psychosociaux.

SDIS 34 AUDIT

 Mais, il reste sans beaucoup d’illusion de la part des salariés.  Il parait fondamental de le considérer en priorité.  Il est largement développé dans les recommandations conclusives de l’audit sur management avec les actions associées.

128

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux 1ère préconisation : Redonner une légitimité au management, le rendre crédible et à l’écoute de l’ensemble des personnels

Urgence 5

SDIS 34 AUDIT

Redonner une légitimité au management, le rendre crédible et à l’écoute de l’ensemble des personnels

3 2 1

Importance

0 0

 Nécessité de peu de moyens financiers mais va demander de forts investissements personnels de la part des managers - y compris en formation et accompagnement - dès à présent et dans la durée.  Peut s’appuyer sur quelques bonnes pratiques managériales décelées par endroits.

129

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux 2ème préconisation : Envoyer individuellement et collectivement des signes de reconnaissances positifs et inconditionnels

SDIS 34 AUDIT

 Cet objectif recouvre deux éléments : 

Des signes de reconnaissances individuels qui doivent être donnés par la ligne managériale, auprès de chacun.



Et des signes de reconnaissances donnés aux entités qui composent l’établissement.

 Cet objectif sera long à atteindre car il touche à l’intime et à des souffrances qui peuvent être profondes.  Il est rappelé pour mémoire qu’ont été entendus des termes très forts comme "brutalité", "ignorance" et "non reconnaissance".  Il existe des fractures au sein du SDIS et celles-ci sont, pour beaucoup, assises sur les pratiques managériales, sur l’organisation et sur les postures : Des fractures horizontales entre PATS et Sapeurs-Pompiers, entre SPP et SPV, entre les cadres… mais également verticales entre le niveau du comité de direction, les groupements, les Centres d’Incendie et de Secours.  S’il a existé un jour, le lien s’est fracturé et il sera nécessaire de le reconstruire. C’est le point sur lequel existent le plus d’attentes aujourd’hui.

130

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux 2ème préconisation : Envoyer individuellement et collectivement des signes de reconnaissances positifs et inconditionnels Urgence 5

Envoyer individuellement et collectivement des signes de reconnaissances positifs et inconditionnels

SDIS 34 AUDIT

4 3 2 1

Importance

0 0

 Cette recommandation sera très difficile à réaliser car elle devra répondre à beaucoup d’attentes. Il faudra s’appuyer sur des personnes ressources prises à chaque niveau de l’organisation. Sans doute quelques formations et du coaching spécifique seront nécessaires. Mais la réponse se mesurera dans la pratique au quotidien. Il faudra donner des signes tangibles et urgents, y compris auprès des partenaires sociaux. Il y aura nécessité fondamentale à mettre en œuvre un baromètre social.

131

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux 3ème préconisation : Percevoir, répartir et organiser la charge de travail différemment.

SDIS 34 AUDIT

 À la fois, dans un souci… 

D’équité et de justice, tout le monde contribue normalement et raisonnablement à la charge commune…



D’efficacité dans l’organisation des postes de travail…



D’amélioration de travail en équipe…

 … Il conviendra de s’appuyer sur une démarche de fond qui mettra en place deux outils indispensables :



Les fiches de postes.



Les entretiens d’évaluation.

 … Débouchant à terme sur une politique de GPEEC.

132

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux 3ème préconisation : Percevoir, répartir et organiser la charge de travail différemment

SDIS 34 AUDIT

Urgence 5 4 Percevoir, répartir et organiser la charge de travail différemment

3 2 1

Importance

133

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux 4ème préconisation : Développer des actions pour sécuriser les personnels et lutter contre l’insécurité

 Cet objectif doit être interprété au cœur de métier.

SDIS 34 AUDIT

 Il faut prendre cet objectif au pied de la lettre.  On touche ici aux interventions en milieu urbain. Le verbatim entendu est pour la quasi-totalité lié aux violences urbaines.  Cet objectif ne peut être atteint que par la mise sous tension d’acteurs qui sont externes au SDIS.  Certes, la mission est très difficile et ne dépend pas exclusivement des personnels du SDIS.  Mais la Direction du SDIS devra s’en emparer pour démontrer au Corps social qu’un grand chantier prioritaire est ouvert sur ce thème.

134

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux 4ème préconisation : Développer des actions pour sécuriser les personnels et lutter contre l’insécurité

Urgence 5 Développer des actions pour sécuriser les personnels et lutter contre l’insécurité

SDIS 34 AUDIT

4 3 2 1

Importance

0 0

 Cette recommandation nécessite d’inscrire les moyens nécessaires aux BP 2013 et BP 2014.

135

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux 5ème préconisation : Mettre en place une cellule d’accompagnement personnalisé indépendante de la hiérarchie Urgence 5

Mettre en place une cellule d’accompagnement personnalisé indépendante de la hiérarchie

SDIS 34 AUDIT

4 3 2 1

Importance

 Il s’agit de mettre en place une cellule composée de médecins psychiatres agissant d’abord par astreinte téléphonique pour répondre aux appels des personnels et orienter les besoins, puis par consultations.  Les moyens nécessaires devront être prévus au BP 2013 pour une mise en place au 1er janvier 2013 avec une très large information à l’ensemble des agents SPP, SPV et PATS.

136

3ème Partie • Audit sur les risques psychosociaux 6ème préconisation : Concevoir, mettre en place et suivre un plan de prévention des Risques Psychosociaux

SDIS 34 AUDIT

Urgence 5

Concevoir, mettre en place et suivre un plan de prévention des Risques Psychosociaux

4 3 2 1

Importance 0 0

137

SDIS 34 AUDIT

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires Diagnostic – Le régime de garde actuel comparé aux autres SDIS

SDIS 34 AUDIT

 L’organisation du temps de travail est d’abord analysée par rapport à celle mise en œuvre dans un panel comparatif de SDIS (°).  En 2007 (*), le SDIS 34 était celui où les agents réalisaient le moins de gardes de 24h (G24) et le moins de gardes de 12h (G12) par rapport aux autres SDIS comparés, que ce soit en considérant les agents des CIS ou ceux des CTA / CODIS.  Il était noté, notamment :  72 à 80 G24 par an au CTA / CODIS et 90 G24 en CIS pour le SDIS 34.  93 G24, 95 G24 ou 100 G24 dans les autres SDIS.  En 2011 (*), il est constaté que le SDIS 34 a mis en œuvre de nouvelles modalités :  Un régime de base qui est toujours de 90 G24 par an en CIS qui est en-deçà de celui des autres SDIS et une option à 95 G24 en contrepartie d’une augmentation d’IAT.  Un régime de 127 G12 par an en CIS (G12 de jour, en jours ouvrés) qui est en-deçà des autres SDIS (133 G12).  Un régime de 127 G12 par an au CTA / CODIS (G12 de jour et nuit, tous les jours) qui est semblable à la moitié des SDIS comparés, les autres SDIS étant à 133 G12. (°) Le panel comparatif comprend les SDIS des Alpes-Maritimes, des Bouches-du-Rhône, des Pyrénées-Orientales, du Var et de la Gironde par référence à des critères socio-économiques et des critères de charge opérationnelle (particulièrement celles liées aux feux de forêt et aussi celles liées à l’activité touristique estivale et littorale). Les SDIS du Gard et du Vaucluse sont ajoutés à titre indicatif. (*) Source : ADF, Enquêtes 2008 et 2011 sur les SDIS

139

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires Diagnostic – Le régime de garde actuel comparé aux autres SDIS Régime de garde des SPP en CIS SDIS en 2011

Nb de SPP en gardes de 24h

SDIS06

912 en G24

SDIS 34 AUDIT

SDIS13

611 en G24

Nb de SPP en gardes de 12h

63 en G12

SDIS30

451 en G12

SDIS33

1 417 en G12

SDIS34

468 en G24

76 en G12

SDIS66

112 en G24

53 en G12

SDIS83

615 en G24

48 en G12

SDIS84

43 en G24

61 en G12

Source : ADF, Enquête 2011 sur les SDIS

Nb de SPP en gardes de 8h, 10h ou 11h

17 en G10 ou G11

Nb de SPP en cycle mixte

Nb de gardes par an

55 en mixte

90-100-110 G24

25 en mixte

95 G24 134 G12 146 G11 160 G10

62 en mixte

126 G12

50 G24 + 51 G12

133 G12 160 G10

118 SP en G10

90-95 G24 127 G12

15 en G8

15 en mixte

95 G24 133 G12

10 en mixte

95 G24 133 G12

285 en mixte

93 G24 133 G12

80 G24 + 20 G12 80 G24 + 24 G10 77 G24 + 24 G12 61 G24 + 46 G12 140

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires Diagnostic – Le régime de garde actuel comparé aux autres SDIS Régime de garde des SPP et des PATS en CTA - CODIS SDIS En 2011

SDIS 34 AUDIT

SDIS06

Nb de SPP et PATS en gardes de 24h

1 PATS en G24

Nb de SPP et PATS en gardes de 12h

25 SPP en G12

SDIS13 5 PATS en G12 38 SPP en G12

SDIS30

15 PATS en G12 80 SPP en G12

SDIS33

Nb de SPP et PATS en gardes de 8h, 10h ou 11h 32 SPP en G8

Nb de SPP et PATS en cycle mixte

Nb de gardes par an

15 SPP en mixte

87 G24 (PATS) 124 G12 (SPP) 154 G8 (SPP)

59 SPP en mixte

72 G24 + 12G12 130 G12 (PATS) 126 G12 (SPP) 133 G12 (PATS) 133 G12 (SPP)

24 PATS en G12

127 G12 (PATS) 85 G24 (SPP)

SDIS66

10 PATS en G12 18 SPP en G12

126 G12 (PATS) 126 G12 (SPP)

SDIS83

20 PATS en G12 43 SPP en G12

95 G24 (SPP) 134 G12 (PATS) 134 G12 (SPP)

13 PATS en G12 19 SPP en G12

133 G12 (PATS) 133 G12 (SPP)

SDIS34

SDIS84

24 SPP en G24

20 SPP en G24

Source : ADF, Enquête 2011 sur les SDIS

141

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires Diagnostic – L’évolution du régime de garde au SDIS 34 Régime de garde des SPP en CIS

Année

Régime de base

SPP logés Béziers

Régime optionnel sur la base du volontariat individuel

Lunel

SPP recrutés avant 2010

SPP recrutés à partir de 2010

SDIS 34 AUDIT

Nb de gardes par an et taux IAT

2007

90 G24 IAT = 4

90 G24 IAT = 4 (2) 2012

127 G12 Garde G12, de jour, en jours ouvrés IAT = 4 (2)

90 G24 IAT = 4 +48 G12 (1)

90 G24 IAT = 4 +12 G12 +48 A6 (1)

90 G24 IAT = 4 +24 G24 ou +48 G12 ou +96 A12 ou +196 A6 (1) (3)

2011 2015 91 G24 95 G24 IAT = 4,8 IAT = 8

2011 2015 95 G24 IAT = 1,6 IAT = 8

2011 2012 133 G12 134 G12 Garde G12, de jour, en jours ouvrés IAT = 4,8 IAT = 5,6

2011 2015 134 G12 Garde G12, de jour, en jours ouvrés IAT = 1,6 IAT = 5,6

(1) +2 G24 par mois pour les SPP logés, en garde G24, en garde G12 (avec 1 G24 = 2 G12), en astreinte à domicile durant 12h A12 (avec 1 G24 = 4 A12) ou en astreinte à domicile durant 6h (avec 1 G24 = 8 A6) (2) IFTS ou IHTS pour dépassement d’horaires (3) IHTS pour dépassement d’horaires

142

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires Diagnostic – L’évolution du régime de garde au SDIS 34 Régime de garde des SPP et des PATS au CTA / CODIS CTA Vailhauquès

CTA Montpellier

Année Nb de gardes par an et taux IAT

SDIS 34 AUDIT

2007

80 G24 IAT = 4

72 G24 IAT = 4 à compter du 1er mars 2012

2012

127 G12 pour les SPP Garde G12, de jour et de nuit, tous les jours SPP non officiers : • IAT = 4 (année du recrutement) • IAT = 6 (titularisation) puis +0,5 IAT par an sur 4 ans • IAT = 6 à 8 à partir de 5 ans de service, en fonction de la manière de servir SPP officiers : IFTS =5 127 G12 pour les PATS Garde G12, de jour et de nuit, tous les jours et astreintes à domicile rémunérées • IAT = 4 (année du recrutement) • IAT = 6 (titularisation) puis +0,5 IAT par an sur 4 ans • IAT = 6 à 8 à partir de 5 ans de service, en fonction de la manière de servir 143

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires Diagnostic – L’évolution du régime de garde au SDIS 34 Forces et progrès

SDIS 34 AUDIT

• Le temps de travail est fixé en référence au cadre légal annuel de 1 607h.

Faiblesses et attentes

• L’effectif cible des Sapeurs-Pompiers (SPP et SPV) en garde et astreinte dans les CIS est à fixer avec ses composantes variables (Jour / Nuit, Jours ouvrés / non ouvrés, été / hors été, spécialités), de même que l’effectif minimum en cas de réquisition.

• Les temps de repos et de repos de sécurité sont fixés, • Bien que le principe de prise en compte de toutes les composantes du y compris vis-à-vis des SPP temps de travail (G24, G12, SHR, formation, AM, AT et CE) soit édicté, en double engagement SPV. les règles de décompte individuel du temps de travail rapporté en heures ne sont pas fixées pour toutes ces composantes. • Les règles de remplacement, notamment pour nécessité absolue de service sont fixés.

• Bien que le principe des récupérations (temps de formation, de manœuvre, de services extérieurs, d’exercice des spécialités) soit aussi édicté, les modalités précises de calcul ne sont pas fixées.

• Les principes du maintien des capacités opérationnelles par rapport aux demandes de congés sont fixés.

• Ni l’établissement public, ni les agents ne disposent de visibilité précise, globale et individuelle, de l’utilisation du temps de travail.

• Les règles d’autorisation exceptionnelle d’absence sont fixées. • Les règles de fonctionnement du Compte Épargne Temps sont fixées.

• Les agents sont en attente de clarification / lisibilité sur les effectifs cibles des CIS et les règles précises de décompte du temps de travail. • La mise en œuvre de pointeuses pour les agents en garde (CTA / CODIS notamment) parait inadaptée puisque la présence / absence est constatée réglementairement au début et au cours de toute garde. • L’établissement public doit sécuriser ses textes réglementaires sur le temps de travail au regard de l’évolution de la jurisprudence (notamment sur les SPP logés) et anticiper en prospective les évolutions possibles de réglementation.

144

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires Diagnostic – Le régime de travail hors garde au SDIS 34 Forces et progrès

Faiblesses et attentes

• Le temps de travail des SPP en SHR et des PATS non affectés au CTA / CODIS est fixé en référence au cadre légal annuel de 1 607h.

SDIS 34 AUDIT

• Les plages fixes de travail et les plages variables sont arrêtées, avec des plages spécifiques pour les agents d’entretien. • Les modalités d’application d’ARTT sont fixées avec quatre options possibles pour les agents :

(1) Cycle quotidien : 7h de travail par jour. (2) Cycle hebdomadaire : 35h de travail par semaine avec ½ journée non travaillée, dans la limite de 22 jours totaux d’ARTT par an. (3) Cycle bimensuel : alternance d’une semaine de 39h sur 5 jours et d’une semaine de 31h sur 4 jours, dans la limite de 22 jours totaux d’ARTT par an. (4) Cycle annuel : 39h par semaine avec 22 jours d’ARTT par an.

• Les règles de non octroi d’ARTT sont fixées : absence pour AM > 5 jours, absence pour garde d’enfant > 5 jours, maternité, AT, congé de formation, autorisation exceptionnelle d’absence. • Les règles fixant la période d’exclusion de la prise d’ARTT sont arrêtées du 1er juillet au 31 août.

• Une ambiguïté apparait dans le Règlement Intérieur puisqu’il fait mention, selon les articles, d’une limite de 22 jours ou de 22,5 jours totaux d’ARTT par an. • La mise en œuvre de la pointeuse apparait inadaptée pour les cadres SPP et PATS puisqu’ils sont amenés : • à travailler à des horaires variables selon leurs responsabilité • à sortir et entrer fréquemment en fonction des besoins de réunions ou visites à l’extérieur. 145

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires Diagnostic – Le régime de travail hors garde au SDIS 34 Forces et progrès

SDIS 34 AUDIT

• Les règles de récupération des heures supplémentaires de travail sont arrêtées.

• Les règles fixant les prises de congé sont arrêtées :

Faiblesses et attentes • L’application du système de récupération est en cours de mise en œuvre. Les partenaires sociaux indiquent que le système n’est pas encore satisfaisant ; certains agents n’osant pas faire valoir leur droit à récupération.

• 25 jours de congé statutaire. • +7 jours supplémentaires de congé (2 jours Président et 5 jours Collectivité).

• +1 jour de congé octroyé pour 3 jours de congé pris entre le 1er mai et le 31 octobre ou +2 jours de congé octroyés pour 6 jours de congé pris dans la même période. • Programmation des congés sous condition de maintien d’un effectif minimum égal à la moitié de l’effectif de chaque service. • Maximum de 31 jours de congé pris consécutivement. • Maximum de 15 jours pris consécutivement en été pour les officiers SPP en SHR. 146

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires Diagnostic – Le régime indemnitaire 1999-2009

SDIS 34 AUDIT

 La Chambre Régionale des Comptes de Languedoc-Roussillon a procédé à une analyse approfondie du régime indemnitaire pratiqué par le SDIS 34 depuis la départementalisation.  La CRC rappelle que la rémunération des Sapeurs-Pompiers est constituée de :  Traitement indiciaire  Supplément familial de traitement  Indemnité de feu  Indemnité de responsabilité  Indemnité de logement  Indemnité Horaire pour Travaux Supplémentaires IHTS  Indemnité Forfaitaire pour Travaux Supplémentaires IFTS  Indemnité d’Administration et de Technicité IAT  Indemnité d’astreintes  Nouvelle Bonification Indiciaire NBI

(*) Source : Rapport d’observation définitives, CRC Languedoc-Roussillon, 2009

147

SDIS 34 AUDIT

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires Diagnostic – Le régime indemnitaire 1999-2009

 La délibération fondatrice (CASDIS, 27 mai 1999) a porté au maximum possible le régime indemnitaire :  Indemnité de feu au taux réglementaire de 19% du traitement  Indemnité de logement au taux de 10% du traitement augmenté de l’indemnité de résidence  Indemnités de spécialité au taux maximum  Indemnité de responsabilité au taux maximum (à partir de 2002)  Elle donne la possibilité pour les SPP transférés au SDIS de conserver leur régime indemnitaire antérieur avec les avantages acquis dans leur commune ou établissement public si ces avantages sont plus favorables que ceux du régime indemnitaire du SDIS.  Elle prévoit "de garantir à chaque SPP le pouvoir d’achat mentionné sur sa fiche de paye au moment de la mise en place de ce régime, le cas échéant par le payement d’une indemnité (IFTS, vacations de sapeur-pompier volontaire)".

 Elle prévoit pour les PATS un alignement sur le régime indemnitaire des agents du Conseil général.

(*) Source : Rapport d’observation définitives, CRC Languedoc-Roussillon, 2009

148

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires Diagnostic – Le régime indemnitaire 1999-2009  La CRC a relevé de nombreuses irrégularités à propos de la délibération fondatrice du régime indemnitaire : 

SDIS 34 AUDIT



"Des principes ou objectifs pour le moins surprenants et qui peuvent entretenir une image erronée de ce qu’est une rémunération d’agent public". "La rémunération accordée aux agents publics n’est pas fondée sur la notion de pouvoir d’achat : elle est la résultante (…) pour sa partie indemnitaire, de la compensation accordée par la loi, dans le respect du principe d’égalité devant les charges publiques, des charges exorbitantes du droit commun que leurs missions imposent aux fonctionnaires (disponibilité, pénibilité, technicité, etc.)". "Les indemnités ne sauraient être présentées comme des "outils" libres d’usage, au risque de les voir se dénaturer dans l’esprit même des agents, générer ainsi des revendications impossibles à satisfaire dans le cadre de la loi et, au final, entraîner une hausse des coûts". "Un effort de pédagogie en matière de règles applicables à la rémunération des agents publics (par exemple au moyen de fiches explicatives jointes aux bulletins de paye) mériterait d’être fait auprès du personnel, tant il est apparu que des points fondamentaux étaient, pour le moins, perdus de vue« . "Une prime de vacances est versée aux agents du SDIS en une fois sur le traitement du mois de juin. Cette prime, qui n’existe pas dans les textes réglementaires de référence, a été intégrée dans le système de rémunération du corps départemental lors de la départementalisation et ce, au titre des avantages collectivement acquis.(…) Le montant de la prime de vacance aurait du être cristallisé au 29 juin 1994".

(*) Source : Rapport d’observation définitives, CRC Languedoc-Roussillon, 2003 et 2009

149

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires Diagnostic – Le régime indemnitaire 1999-2009

 La CRC a relevé de nombreuses irrégularités concernant le régime indemnitaire mis en œuvre dans les années suivantes jusqu’en 2008 :

SDIS 34 AUDIT



   



"L’existence d’une indemnité spéciale de qualification des directeurs au taux de 11% de la rémunération brute, au bénéfice du directeur (…) remplacée à partir de 2001 par une prime de responsabilité de 15%, tout aussi irrégulière, au profit du directeur du SDIS et en élargissant son bénéfice à un autre officier". "NBI maintenue après changement de poste ou non ouverte sur des emplois qui la justifient". "Indemnité de spécialité dans des fonctions n’y ouvrant pas droit". "Différences dans les taux retenus entre agents de statut apparemment identique". "Aucune des délibérations concernant la rémunération transmises à la chambre ne porte liste des postes ouverts à la NBI et des emplois ouvrant droit à l’indemnité de responsabilité, lacune qui faisait pourtant déjà l’objet d’une observation de la chambre en 2003". "Une généralisation de l’IAT mal négociée en 2008 (…) aucun critère, ni définition de la manière de servir, des responsabilités ou des sujétions particulières, pas plus que celle de l’exercice effectif des fonctions ne figurent à la délibération prise par le SDIS le 27 juin 2008".

(*) Source : Rapport d’observation définitives, CRC Languedoc-Roussillon, 2003 et 2009

150

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires Diagnostic – Le régime indemnitaire 1999-2009  La CRC a relevé de nombreuses irrégularité concernant le régime indemnitaire mis en œuvre dans les années suivantes jusqu’en 2008 (suite) :

SDIS 34 AUDIT



"Les sapeurs-pompiers ne pouvaient opter, au moment de la départementalisation, qu’entre le régime départemental au complet ou le maintien de la totalité du régime communal antérieur, et non pas l’addition des deux. Or, les personnels issus des anciens corps communaux d’Agde, Montpellier, Frontignan, Lunel, La Grande Motte, Sète et Béziers ont pu conserver lors de leur transfert au SDIS et selon les cas, le bénéfice : d’une prime annuelle et d’un chèque vacances, d’un 13ème mois ou d’un 13ème mois plus un chèque vacance, et ce tout en bénéficiant du régime départemental". "Aujourd’hui encore, soit 13 ans après la départementalisation, près de la moitié du personnel SPP (326 sur 671) bénéficie d’avantages issus des régimes indemnitaires accordés aux anciens corps communaux. En 2008, les montants annuels de ces avantages acquis s’étagent entre 847,57 € et 3 578,80 € par agent, pour un montant total de 433 508 € par an". "L’occasion manquée d’une harmonisation indemnitaire des SPP (…) Il aurait suffit de préciser que le bénéfice de l’IAT (…) ne concernait pas les sapeurs pompiers ayant, par choix, opté pour le maintien des indemnités issues des anciens corps communaux. Un droit d’option aurait pu être ouvert afin de permettre l’apurement d’une partie des effectifs bénéficiant des avantages acquis et de tendre ainsi vers l’homogénéisation des régimes indemnitaires". "Le maintien de tels avantages (…) ne pouvait que renforcer le sentiment d’iniquité".

(*) Source : Rapport d’observation définitives, CRC Languedoc-Roussillon, 2003 et 2009

151

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires Diagnostic – Le régime indemnitaire 1999-2009

 La CRC a conclu et recommandé en 2009 :

SDIS 34 AUDIT



 

"Le SDIS 34 se trouve actuellement confronté aux conséquences d’une départementalisation mal conduite : différences injustifiées dans la gestion des agents, survivance d’avantages acquis issus des anciens corps communaux, procédures non écrites et manque de transparence. Ces lacunes et dysfonctionnements devront être traités au plus tôt". "Les nombreuses délibérations disparates prises en matière de régime indemnitaire pourraient utilement être remplacées par une délibération unique, portant totalité du régime indemnitaire applicable aux agents du SDIS de tous statuts. Ce document de référence serait plus facile à mettre à jour et rendrait plus aisé le contrôle de légalité, celui de la liquidation, la compréhension de l’édifice par les agents, gage de transparence". "Il y aurait lieu d’envisager une réforme d’ensemble plutôt que de se limiter, comme en 2008, à une concession indemnitaire qui ne peut constituer une réponse de long terme". "Les avantages issus des anciens régimes indemnitaires communaux ne sauraient constituer la référence (…) ces régimes sont à la fois dérogatoires et transitoires". "Effectuer dans les plus brefs délais une révision approfondie des conditions de mise en œuvre du régime indemnitaire afin de procéder aux régularisations nécessaires. De même, des listes de postes ouvrant droit à certaines indemnités doivent sans tarder être soumises à la délibération du conseil d’administration".

(*) Source : Rapport d’observation définitives, CRC Languedoc-Roussillon, 2003 et 2009

152

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires Diagnostic – Le régime indemnitaire 1999-2009

 La CRC a conclu et recommandé en 2009 (suite) :

SDIS 34 AUDIT



"Il s’agit notamment de garantir, en révisant l’organisation et les procédures de gestion des ressources humaines et du régime indemnitaire, un déroulement normal de carrière, la légalité des décisions prises par la direction en la matière, la transparence des procédures, le juste décompte des droits à rémunération, le plein exercice de la concertation prévue par la loi et la régularisation des désordres et dysfonctionnements constatés".

 La CRC a évoqué les difficultés de la régularisation à mettre en œuvre :



"Une harmonisation totale et immédiate apparaît, à l‘heure actuelle, comme matériellement et techniquement impossible. Au mieux, un échéancier de convergence partielle pourrait-il être négocié et arrêté, sachant que la seule véritable marge de manœuvre significative encore disponible réside dans les 4 derniers points d’IAT, soit uniquement la catégorie C et la catégorie B jusqu’à l’indice 380".

(*) Source : Rapport d’observation définitives, CRC Languedoc-Roussillon, 2003 et 2009

153

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires Diagnostic – Le régime indemnitaire depuis 2009 Forces et progrès

SDIS 34 AUDIT

• Règlement Intérieur complété et actualisé.

Faiblesses et attentes • Persistance d’ambiguïtés (notamment liées à la délibération fondatrice de 1999) :

• Volonté d’harmonisation et régularisation des régimes indemnitaires engagées depuis juillet 2009. • Renoncement du directeur et de son adjoint à la prime de responsabilité. • Diminution du nombre de situations individuelles problématiques.

• Définition de listes de postes ouvrant droit à certaines indemnités.

Avantages issus des corps communaux Alignement au régime indemnitaire du Département alors que la situation et les fonctions des agents sont pas directement comparables.

• Poursuite de la superposition de délibérations du CASDIS dont la succession gêne la clarté et la précision. • " Délibération unique, portant totalité du régime indemnitaire applicable aux agents du SDIS de tous statuts " recommandée par la CRC en 2009 mais non encore programmée à l’agenda du CASDIS. • Absence de lisibilité pour les agents sur les conditions de bénéfice ou non des indemnités. • Adoption de nouvelles modalités pour le régime indemnitaire avec mention de taux variables selon la manière de servir mais l’absence de cadre de référence (fiches de poste non généralisées) et de cadre d’évaluation du collaborateur avec son manager n+1 (entretiens non mis en œuvre) gênent leur applicabilité. • Besoin de régularisation par échelonnement des situations individuelles problématiques.

154

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires Diagnostic – Le régime indemnitaire comparé aux autres SDIS

 De 2008 à 2010, les dépenses réelles de fonctionnement du SDIS 34 sont passées de 55,3 à 63,5€ par habitant, soit une augmentation de +14,8%.

SDIS 34 AUDIT

 Parallèlement, les dépenses de personnel sont passées de 43,4 à 47,5 € par habitant, soit une augmentation de + 9,4% (*).  Le régime indemnitaire est analysée par rapport à celui mis en œuvre dans un panel comparatif de SDIS (°).  En 2007 (#), la part du Régime Indemnitaire dans le total du chapitre 012 est de 18% pour le SDIS34, soit la plus faible des SDIS du panel (la moyenne est de 22%).

 En 2010 (#), la part du Régime Indemnitaire dans le total du chapitre 012 est de 21% pour le SDIS34. Elle a donc nettement progressé et elle est proche à la moyenne constatée pour les SDIS du panel qui est de 22%.

(*) Source : Les statistiques financières des SDIS, DGSCGC et DGFIF, Éditions 2009 et 2011 (°) Le panel comparatif comprend les SDIS des Alpes-Maritimes, des Bouches-du-Rhône, des Pyrénées-Orientales, du Var et de la Gironde par référence à des critères socio-économiques et des critères de charge opérationnelle (particulièrement celles liées aux feux de forêt et aussi celles liées à l’activité touristique estivale et littorale). Les SDIS du Gard et du Vaucluse sont ajoutés à titre indicatif. (#) Source : ADF, Enquêtes 2008 et 2011 sur les SDIS 155

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires Diagnostic – Le régime indemnitaire RI comparé aux autres SDIS CA 2007 Dépenses totales personnel Chapitre 012 K€

RI (Comptes 64118 et 64113)

Part RI dans Chapitre 012

Dépenses totales personnel Chapitre 012 K€

RI (Comptes 64118 et 64113)

Part RI dans Chapitre 012

RI rapporté à la population DGF € / hab.

K€

RI rapporté à la population DGF € / hab.

K€

SDIS 06

98 894,0

21 904?0

22%

21 € / hab.

10 3712,9

24 486,6

24%

20 € / hab.

SDIS 13

87 064,8

17 869,1

21%

17 € / hab.

88 964,4

17 910,4

20%

16 € / hab.

SDIS 30

48 404,3

10 419,9

22%

15 € / hab.

54 302,9

13 165,5

24%

18 € / hab.

SDIS 33

111 092,2

29 302,5

26%

21 € / hab.

121 345,0

31 975,7

26%

22 € / hab.

SDIS 34

45 614,3

8 306,1

18%

8 € / hab.

53 578,0

11 503,0

21%

10 € / hab.

SDIS 66

22 807,1

3 953,1

17%

9 € / hab.

25 170,8

4 527,2

18%

8 € / hab.

SDIS 83

68 987,6

15 009,0

22%

16 € / hab.

15 721,1

21%

13 € / hab.

SDIS 84

36 355,3

7 557,8

21%

14 € / hab.

39 500,6

8 511,3

22%

15 € / hab.

Moyenne panel

64 902,4

14 290,2

22%

15 € / hab.

70 103,2

15 975,1

22%

16 € / hab.

SDIS

SDIS 34 AUDIT

CA 2010

74 250,9

(°) Le panel comparatif comprend les SDIS des Alpes-Maritimes, des Bouches-du-Rhône, des Pyrénées-Orientales, du Var et de la Gironde par référence à des critères socio-économiques et des critères de charge opérationnelle (particulièrement celles liées aux feux de forêt et aussi celles liées à l’activité touristique estivale et littorale). Les SDIS du Gard et du Vaucluse sont ajoutés à titre indicatif. (*) Source : ADF, Enquêtes 2008 et 2011 sur les SDIS

156

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires 1ère préconisation majeure : Définir les compléments attendus au Règlement Opérationnel et notamment les niveaux de garde et d’astreinte dans les CIS (*)

SDIS 34 AUDIT

 Comme attendu, il s’agit de fixer les compléments de l’actualisation du Règlement Opérationnel : 

D’une part, les secteurs de couverture des CIS et des chefs de groupes.



D’autre part, les effectif en garde et en astreinte (y compris pour les équipes spécialisées et pour les groupes en période estivale).

157

SDIS 34 AUDIT

POJ

Dispositif opérationnel

Effectif garde / astreinte programmée Garde SPP Garde SPV Astreinte

Dispositif opérationnel

X chefs de salle

Nb (°)

Y opérateurs

X VSAV

Y FPT

Z équipe spé.

… CIS 2 CIS n

CTA CODIS

X chefs de salle

Nuit, week-end ou férié Effectif garde / astreinte programmée Garde SPP Garde SPV Astreinte Nb

Nb (°)

X VSAV

Y FPT

Z équipe spé.

…

Σ Nb

Y opérateurs

CIS 1

TOTAL

(*) Préconisation commune aux 1ère et 4ème Parties (°) Effectif SPP et PATS distingués

158

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires 2ème préconisation : Définir précisément les modalités de décomposition du temps de travail de tous les SPP et PATS en régime de garde

SDIS 34 AUDIT

 Il convient d’abord de rappeler que les trois paramètres fondamentaux de la durée légale du travail sont les suivants : (i) elle est comptée en heures, (ii) sur une année pleine et (iii) son total est de 1607h.  Il est préconisé de considérer ensuite que, sur une année pleine, un SPP en régime de garde affecté en CIS ou au CTA effectue 1607h de travail incluant potentiellement :



Du temps en garde G24.



Du temps en garde G12.



Du temps de formation, comme stagiaire ou comme formateur.



Du temps en SHR.



Du temps d’Arrêt Maladie AM.



Du temps d’Accident de Travail AT.



Du temps pour l’exercice des droits syndicaux.



Du temps accordé au titre de congés exceptionnels CE.

 Le reste du temps de l’année - en dehors des 1607h de travail - est considéré comme du temps libre. 159

 Tous les agents en régime de garde réalisent potentiellement (x) Gardes G24, (y) Gardes G12, (z) Jours de travail J en SHR ou équivalent en “régime hebdomadaire” (formation, AM, AT, CE, ...).

SDIS 34 AUDIT

 La décomposition annuelle de leur temps de travail s’exprime sous la forme : 1 607h par an = x G24 + y G12 + z J  Il convient que, après concertation avec les partenaires sociaux, le SDIS arrête précisément les règles de décompte et les coefficients de valeur des différentes composantes du temps de travail (outre celles qui se définissent automatiquement comme 1 garde de 12h G12  12h de travail) : 1 garde de 24h G24  17,85h de travail

1 jour en SHR ou équivalent en “régime hebdomadaire” (formation, AM, AT, CE, ...)  7h  Par exemple, pour un SPP opérateur du CTA / CODIS ayant assuré 120 gardes au cours de l’année, le bilan annuel s’exprimera sous la forme : 

1 607h = 120 G12 + 23 J7 (dont 20 journées de formation et 3 journées en AM)



Dans ce cas, x = 0 (aucune garde assurée en G24 au CTA / CODIS), y = 120 et z = 23.

160

SDIS 34 AUDIT

 Il convient que soit adoptée la même feuille de garde sur tableur dans toutes les unités opérationnelles : 

Arrêtant le planning mensuel de garde au plus tard le 25 du mois pour le mois suivant.



Permettant que ce planning, signé du chef de centre ou du chef de garde le 25 du mois, soit affiché pour être connu de tous.



Calculant mensuellement, au fur et à mesure, les heures faites par chaque SPP (et opérateur PATS au CTA / CODIS), pour chacune des composantes du temps de travail.

 Il importe que les périodes de formation soit planifiées autant que possible plusieurs mois en avance.

 La lecture horizontale permet à chaque SPP de connaître son planning arrêté par le chef de centre ou chef de garde en fonction des besoins de satisfaction du Potentiel Opérationnel Journalier.  La lecture verticale permet à chacun, des cadres aux hommes du rang, de suivre le total d’agents qui est prévu chaque jour en garde et qui doit être conforme au POJ. Il est d’ailleurs très pertinent que, sur la même feuille, figurent aussi les SPV en garde et/ou en astreinte programmée. Janvier

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

SPP 1 SPP 2 … SPP n POJ

G R R G R R G R R G R R F F F F F F F F F G R R … R G R R G R R G R R G R R G R R G R R G R R … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

… … … … 6

161

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires 3ème préconisation : Arrêter des règles homogènes de planification et d’enregistrement du temps de travail dans les CIS et au CTA / CODIS  À la fin de chaque mois, le chef de centre valide les différentes composantes du temps de travail de chaque agent.

SDIS 34 AUDIT

 Le nombre de jours d’arrêt maladie est compté en fonction du planning de garde arrêté le 25 du mois précédent. Les gardes planifiées et non effectuées pour cause d’arrêt maladie sont comptées dans le temps de travail comme une journée de travail J (7h).  En utilisant le même tableur, support de la feuille de garde, le chef de centre complète une autre partie de tableau qui sert à enregistrer les gardes faites, les jours de formation, AM, AT, CE, etc.

 Le tableur convertit automatiquement, en heures de travail, les différentes composantes du temps de travail (garde, SHR, formation, arrêt maladie, accident de travail, congé exceptionnel, activité syndicale), il totalise le temps de travail du mois puis de l’année et il fait apparaitre pour chaque SPP le temps de travail qui reste à accomplir jusqu’à la fin de l’année.  Le report de temps de travail fait / non fait, d’une année sur l’autre doit être exceptionnel (avec un plafond maximum, par exemple de 5% de 1607h, et sous condition d’une régularisation rapide, par exemple au plus tard le 31 mars de l’année suivante).  La lecture horizontale permet à chaque SPP, à tout moment, de connaitre auprès du chef de son unité opérationnelle, son temps de travail fait / à faire dans l’année en cours.

 La lecture verticale et ses totaux permettent de suivre pour chaque CIS les composantes du temps de travail dont la connaissance en fin d’année est nécessaire au bilan opérationnel et social du SDIS. 162

SDIS 34 AUDIT

Planning de garde (arrêté le 25 du mois précédent)

Enregistrement des Nb de gardes et de jours de travail (enregistrement effectué par le chef de centre en fin de mois)

Janvier 1 2 3 4 …

Janvier G24 G12 SHR F

SPP 1 G R R G …

SPP 1

SPP 2 R G R R …

SPP 2

…

SPP n … … … … …

SPP n

…

Total

…

… … … … …

6 6 6 6 6

Conversion en heures de travail équivalentes (conversions et totaux calculés automatiquement par le tableur)

…

Janvier G24 G12 SHR F

SPP 1

…

SPP 2

…

SPP n

…

Total

…

AM AT

CE CS

AM AT CE CS

80h 12h 7h 14h 7h

…

Total

Année

120h

…

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4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires 4ème préconisation : Responsabiliser pleinement les chefs d’unités opérationnelles (CIS et CTA / CODIS) sur la gestion de planning

SDIS 34 AUDIT

 Les chefs des unités opérationnelles (CIS et CTA / CODIS) doivent disposer de la pleine et entière responsabilité à l’égard de la gestion du planning des SPP (et PATS opérateurs) : 

Ils veillent à ce que le POJ soit respecté et à ce que les gardes soient assurées.



Ils veillent à la répartition du travail au long de l’année. La flexibilité est de leur responsabilité notamment en ce qui concerne les remplacements.



Ils assurent, avec leurs adjoints, la planification anticipée des gardes, arrêtée au plus tard le 25 du mois pour le mois suivant et ils assurent en fin de mois l’enregistrement des différentes composantes du temps de travail effectué.



Pour préparer le planning de garde, ils s’appuient sur un régime cyclé et recueillent par anticipation les vœux des agents dont ils tiennent compte dans la limite des nécessités de service et de repos.



Ils informent les agents du décompte de leur temps de travail.

 Ils alertent la direction du SDIS de toutes difficultés.  Ils rapportent à la direction du SDIS le bilan opérationnel et social de leur unité.  Il est préconisé de mettre en œuvre prioritairement les 1ère , 2ème et 3ème préconisations avant d’envisager de développer l’installation de pointeuses dans les unités opérationnelles. L’adoption de règles précises et comprises par tous, puis la responsabilisation des chefs des unités opérationnelles sont absolument prioritaires. En outre, la présence / absence des agents durant la garde relève directement et pleinement de leurs responsabilités et de leurs prérogatives managériales.

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4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires 5ème préconisation : Mettre en œuvre un régime mixte de garde des SPP pour répondre aux besoins du POJ et de ses variations  La sollicitation opérationnelle varie au cours de l’année selon différents pas de temps (variation jour / nuit, variation jour ouvré / week-end et jour férié, variation période estivale / hors période estivale).

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 Les niveaux de garde et d’astreinte (POJ) devront tenir compte de cette variation.  Cela ne signifie pas pour autant que le POJ devra être strictement proportionnel à la sollicitation puisque les considérations opérationnelles ont des impondérables (garantir un niveau de service, prévoir les simultanéités, intégrer les besoins de couverture des risques particuliers, prendre en compte les nécessités de sécurité en intervention, etc.)  Cela ne signifie pas que le niveau de service devra baisser systématiquement, mais au contraire qu’il sera adapté pour augmenter en fonction des besoins de certaines périodes de fortes sollicitations.

 Il s’agit bel et bien de choix de politique publique de secours en fonction des moyens consacrés, qui, arbitrés par le CASDIS et conformes aux textes réglementaires constituent les fils directeurs de la mobilisation opérationnelle des moyens humains et matériels.

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 Par définition, le régime de garde en 24h ne permet pas de moduler la présence en garde entre le jour et la nuit. Le cadre réglementaire actuel permet de mettre en œuvre une double solution : 1) Mettre en œuvre une part de mixité entre G24 et G12 dans le régime de garde : le nombre de gardes G24 restant largement prépondérant, chaque SPP assurera un nombre limité de gardes G12 de jour. 

Actuellement, les SPP en régime G24 sont déjà, de fait, en régime mixte puisque leur temps de travail comprend du temps en demie garde G24, en formation, en SHR, etc.



Le nombre de gardes G12 devra être arrêté après concertation avec les partenaires sociaux.



L’essentiel est que le temps de travail soit décompté selon des règles arrêtées, équitables, précises, claires et connues de tous (se référer aux 2ème, 3ème et 4ème préconisations).

2) Aménager le régime de garde des SPP les plus âgés qui peuvent connaitre des difficultés pour assurer le régime G24/R48 en leur permettant de réaliser davantage de gardes G12 de jour, sous réserve de conditions, notamment : 

Satisfaction des besoins pour des CIS où le POJ est en sous-effectif de jour.



Satisfaction des besoins éventuels de mobilité entre CIS.



Autorisation accordée par le Directeur du SDIS. 166

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires 6ème préconisation : Mettre en œuvre une campagne de sensibilisation sur les enjeux opérationnels de la garde en CIS et au CTA / CODIS

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 Le nombre d’interventions réalisées par le SDIS et par chacun de ses CIS est bien mieux connu et valorisé que les niveaux de garde et d’astreinte.  Ceux-ci sont pourtant les véritables productions du SDIS en termes de sécurité et de proximité apportées à la population - même quand les Sapeurs-Pompiers ne sont pas appelés en intervention, ce qu’il faut toujours espérer.  La part assurée par les Sapeurs-Pompiers Volontaires dans le dispositif opérationnel (gardes, astreintes, interventions) est importante. Ils assurent une activité complémentaire mais non concurrentielle à celle des Sapeurs-Pompiers Professionnels.  Il est primordial de développer une campagne de sensibilisation sur le niveau d’atteinte des objectifs de garde et d’astreinte comme moteur de mobilisation et motivation pour l’ensemble des acteurs du SDIS.  Il est primordial aussi de valoriser le rôle du CTA / CODIS et de ses personnels dans le dispositif opérationnel et inverser le sentiment que l’affectation au CTA / CODIS est une impasse dans la carrière des personnels SPP et PATS.

167

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires 7ème préconisation : Poursuivre l’harmonisation et la régularisation du régime indemnitaire. 1) Adopter une délibération unique et récapitulative portant sur la totalité du régime indemnitaire applicable aux agents du SDIS de tous statuts.

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2) Établir systématiquement des fiches de poste. 3) Élaborer la grille du Régime Indemnitaire correspondant aux postes 4) Élaborer un Guide pratique

5) Mettre en œuvre les entretiens individuels d’évaluation 6) Échelonner la régularisation des situations individuelles

168

4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires 8ème préconisation : Sécuriser les textes réglementaires du SDIS sur le temps de travail et le régime indemnitaire au regard de l’évolution de la jurisprudence et anticiper en prospective les évolutions possibles de réglementation

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 L’établissement public devra s’appuyer sur son service juridique et des conseils experts complémentaires si besoin, le cas échéant, afin de sécuriser ses textes réglementaires sur le temps de travail et sur le régime indemnitaire au regard de l’évolution de la jurisprudence (notamment sur les SPP logés).  Par ailleurs, le SDIS devra mettre en œuvre une veille juridique et prospective afin d’anticiper les évolutions possibles de réglementation.

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4ème Partie • Audit du temps de travail et des régimes indemnitaires 9ème préconisation : Mettre en œuvre une campagne d’explication sur le temps de travail et le régime indemnitaire

 Le Règlement Intérieur est la référence réglementaire complétée et actualisée au fur et à mesure des Arrêtés du Conseil d’Administration.

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 Il est difficilement lisible par les agents du SDIS. Ceci est normal.  Il doit être accompagné de l’élaboration, en complément de la Charte des valeurs et de la Charte du management, d’un Guide pratique pour tous les agents en trois parties : 

1ère partie : l’organisation et le fonctionnement de l’établissement public



2ème partie : les modalités de réalisation du temps de travail



3ème partie : le régime indemnitaire.

 Ce Guide devra être très clair et très didactique. Il sera transmis à tout agent, présent ou arrivant dans le SDIS.  Il doit aussi être accompagné de la mise en œuvre d’une campagne d’explication lors de la publication de la Charte des valeurs, du Guide pratique et de la Charte du management.  Cette campagne de sensibilisation, organisée en partenariat avec les partenaires sociaux sera l’occasion de promouvoir une nouvelle ère à la fois de clarté, lisibilité et équité vis-à-vis des textes réglementaires, et aussi de compréhension réciproque entre les managers et leurs collaborateurs. 170

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Annexe Charte d’éthique et confidentialité

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