ISKUSTVA PRIMJENE SIX SIGMA METODOLOGIJE U PLIVI

Ono što se posebno pokazalo kao potreba u organizacijskom pogledu, a čega do sada nije bilo je funkcija financijskog prvaka. Razlog tome je zato, naročito u zrelijoj fazi implementacije Six Sigma koncepcije pojavljuje sve veći broj projekata gdje parametre procesa koji se optimiraju nije jednostavno dovesti u vezu s financijskim uštedama, za što je neophodna pomoć financijskih stručnjaka. Drugi razlog je taj., što je kod uvođenja na globalnoj razini gdje je uključeno više lokacija po svijetu, potrebno standardizirati pristup računanju ušteda, kako bi se rezultati mogli međusobno uspoređivati. Što se tiče samih projekata i ostvarenih ušteda, od 2004. do danas je završeno preko 70 projekata, a ukupne financijske uštede procijenjene su na preko 10 milijuna dolara.

Protekle tri godine PEP-a u Plivi nosile su brojne izazove, i jasno da prijeđenom putu bilo uspona, ali i padova. Osim gore navedenih rezultata koji su temeljeni na mjerljivim podacima, neizmjerno je dragocjeno stečeno iskustvo na uvođenju sustava kontinuiranog unapređenja poslovnih procesa. Ovo iskustvo je u nastavku sažeto opisano kroz nekoliko ključnih točaka.

3.1. Leadership, Kreativnost i Inovacija Ova trijada elemenata dovodi u vezu strategiju u primjenu poslovne filozofije kao baze iz koje se mogu voditi sve inicijative na regionalno specifičnom planu, ili na razini nekog odjela ako govorimo o mikroorganizacijskim projektima. Projekti vođeni od strane managementa i to posebice od managementa na visokim razinama daje uvid u poslovnu strategiju koja može pomoći pri prioritizaciji projekata i lakšem savladavanju prepreka koje će se sigurno pojaviti bez obzira radi li se o financijskim pitanjima, kadrovskim pitanjima ili logistici. Kad management, a pogotovo management na razini donositelja strateških odluka razumije svrhu Six Sigme (ili Lean principa ili Kaizena, situacija je vrlo slična) može puno lakše pružiti podršku u smislu informacija koja su područja ključna i na kojima se hitno treba poraditi, a koja kompaniji ili odjelu strateški nisu toliko zanimljiva. Naravno, pritom imajući u vidu potrebne resurse i vremenska ograničenja. No možda i najbitniji element od svega je primjer koji svojim angažmanom visoki management može pružiti. Naime, samo verbalna podrška nije dostatna da se promijeni kultura unutar neke poslovne sredine, pogotovo u sredinama u kojima takav pristup poput six sigme nije uobičajen. Verbalna podrška ima trajanje vrlo kratkog vijeka i ne preraste li u višu dimenziju, teret će pasti na leđa crnih i zelenih pojaseva koji ne moraju imati ovlasti da takvu inicijativu vode na strateške razine. Izbor crnih i zelenih pojaseva stoga postaje strahovito važan element jer često zahtijeva puno timskog rada i pojedinih managerskih sposobnosti koje se kroz Six Sigma projekte mogu dalje razvijati i graditi.

3.2. Kreiranje timova i uključenost zaposlenika Obzirom da je Six Sigma isključivo timski pristup, ovaj element je ključan u povezivanju ideja, strategija i stvarnosti, odnosno provođenje ideja u stvarnost. No jednako, tako enormno se može naslanjati na podršku managementa u cjelini i reflektiranje te podrške kroz svakodnevno poslovanje. Ovisno o takvim porukama djelatnici će shvatiti ozbiljnost potrebe za promjenama koje su od prvih dana globalizacije neprijeporni zahtjev u svakoj grani industrije. Vrijeme odziva, fleksibilnosti spremnost na takve promjene može činiti razliku između uspješne i neuspješne tvrtke. Takav management promjena je uglavnom zadaća crnih i zelenih pojaseva, koji su nositelji terminologije i novog pogleda na proces i poslovanje uopće. No evidentna podrška s vrha je ono što promjenu tjera naprijed i daje mandat onim koji tu promjenu moraju provesti na terenu. S obzirom na broj inicijativa i različitih idejnih rješenja potpuno je realno očekivati skepticizam i otpor. Osim što je psihološki jasno da su zaposlenici uvijek manje otvoreni prema novim stvarima na koje do sad nisu navikli i ne