Viðskiptarit Capacent
STRAUMAR ÁSKORANIR ÍSLENSKS ATVINNULÍFS VIÐSKIPTAUMHVERFIÐ
Aukin umsvif og stöðugleiki 5 Menningin mótar stefnuna 10 REKSTUR FYRIRTÆKJA
Virðisstjórnun við innleiðingu á stefnu fyrirtækja 16 Aftur til upprunans – Örlagastund var hjá Icelandair Cargo 2008 21 Viðsnúningur rekstrar – snýst um fleira en fjárhagslega endurskipulagningu 26 Stjórnkerfi upplýsingaöryggis – Hvernig göngum við um mikilvægar upplýsingar 30 OPINBER REKSTUR
Hvernig hámörkum við samfélagslega arðsemi? 34 Áskoranir í hagræðingarverkefnum opinberra aðila 40 MARKAÐSMÁL
Markaðhringurinn – lykilspurningar í markaðsstarfi fyrirtækja 46 Samfélagsstraumar og Analytics 52 MANNAUÐUR
Áhrif hagræðingaraðgerða á starfsfólk 57 Ráðningar geta reynst dýrkeyptar 62 Frammistöðumat – Einfaldar lausnir tryggja skilvirka framkvæmd 66 Breiðablik: Liðsheildin tryggði titilinn 71 Nóvember 2010
Þjálfun sniðin að þínum þörfum 74
Straumar
Viðskiptarit Capacent
Í
slenskt samfélag og íslenskt atvinnulíf hafa orðið að
Hins vegar varpar könnunin einnig fram sýn stjórnenda á það
takast á við nýjar aðstæður og erfiðar áskoranir á síðustu
hvað þurfi að koma til eigi íslenskt efnahagslíf að komast upp
tveimur árum. Rekstrarumhverfi fyrirtækja hefur breyst og
úr öldudalnum.
stjórnendur þurfa daglega að fást við vandasöm verkefni og flókin úrlausnarefni. Mikilvægt er að valdar séu leiðir sem líklegastar eru til árangurs og að ákvarðanir séu byggðar á traustum grunni þekkingar og upplýsinga. Breytum, sem hafa áhrif á rekstur
Í ritinu er að finna greinar þar sem sérfræðingar okkar kryfja margvísleg álitaefni og verkefni sem íslensk fyrirtæki standa nú frammi fyrir, hvort sem er á sviði reksturs, stefnumótunar, fjármála, markaðsmála eða mannauðsmála. Við beinum sjónum okkar einnig að opinberum rekstri.
hefur fjölgað og innbyrðis vægi þeirra tekur sífelldum
Ríki, sveitarfélög og opinber fyrirtæki þurfa ekki síður en
breytingum. Líklega hefur aldrei verið eins mikilvægt fyrir
einkafyrirtæki að takast á við breyttar aðstæður þótt nálgunin
stjórnendur að vera vel upplýstir um strauma og stefnur í
sé eðli málsins samkvæmt önnur en í einkarekstri. Það hvernig
íslensku þjóðfélagi til að geta tekið ákvarðanir sem nýtast
til tekst við hagræðingu í rekstri hins opinbera mun hafa mikil
rekstrinum best.
áhrif á samfélagið í heild.
Með Straumum Viðskiptariti Capacent viljum við leggja
Í Straumum er líka að finna lýsandi dæmi um það hvernig
okkar af mörkum til umræðunnar um það hvernig best sé að
hægt er að snúa erfiðri stöðu við með markvissri stefnumótun
mæta þessum áskorunum.
og aðgerðum, hvort sem um er að ræða knattspyrnulið eða
Í þessu riti er m.a. að finna niðurstöður umfangsmikillar
flugfélag.
könnunar meðal stjórnenda um stöðu fyrirtækja og viðhorf
Þrátt fyrir núverandi erfiðleika er mikilvægt að missa ekki
til efnahagsástandsins. Þar kemur greinilega fram að flestir
sjónar á því að það er einmitt við þessar aðstæður sem stærstu
stjórnendur telja að botni efnahagslægðarinnar sé ekki náð.
tækifærin skapast og þau eigum við að nýta.
Ingvi Þór Elliðason forstjóri Capacent
Útgefandi: Capacent ehf Ritstjóri: Steingrímur Sigurgeirsson Hönnun og umbrot: Kapital Hönnun á forsíðu: Fínlína Prentun: Svansprent
VIÐSKIPTAUMHVERFIÐ
Fyrirtæki starfa ekki í tómarúmi á markaði. Rekstur þeirra og áform mótast af samfélagslegu umhverfi.
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
Steingrímur Sigurgeirsson
Ægir Már Þórisson
Aukin umsvif og stöðugleiki - lykilforsendur árangurs
71% stjórnenda telja að botninum sé ekki náð 28% telja fjölgun starfsmanna á næstu 12 mánuðum líklega 11% eru farin að búa sig undir uppsveiflu í efnahagslífinu
T
veimur árum eftir að íslenska fjármálakerfið hrundi eru
endurspegla þau kannski fremur þá óvissu sem menn telja
stjórnvöld, fyrirtæki og heimilin í landinu enn að takast
ríkja en hina raunverulegu stöðu efnahagslífsins og tækifærin
á við afleiðingar hrunsins, sem margar hverjar eru fyrst
framundan?
núna að koma í ljós. Ástandið í efnahagslífinu og stjórnmálum einkennist af óvissu og undir niðri bærist samfélagsleg ólga
Króna og ríkisfjármál
líkt og kemur greinilega fram í tveimur nýjum könnunum
Vissulega er staðan langt í frá góð. Íslenskt viðskiptalíf býr
Capacent, annars vegar könnun þar sem stjórnendur voru
eitt vestrænna ríkja við gjaldeyrishöft og þrátt fyrir reglulega
spurðir um stöðu fyrirtækja og viðhorf til efnahagslífsins
umræðu um afnám þeirra hafa þau einungis verið hert frá
og hins vegar nýrri gildamælingu. Fjöldamótmæli fyrir utan
því þau voru fyrst sett á haustið 2008. Gengismál eru efst í
Alþingishúsið eru að verða fastur liður hins pólitíska landslags
huga margra stjórnenda og stóra spurningin er þessi: Verður
Íslands og fall Væntingavísitölunnar bendir til að hratt fjari
áfram hægt að byggja hér upp opið, vestrænt hagkerfi með
undan sjálfstrausti þjóðarinnar.
krónu en án hafta? Eða verður að leita annarra lausna í
Er nema von að margir telji ástandið nær vonlaust og að
gjaldmiðilsmálum? Við þessaum spurningum verða að fást
fyrirtæki haldi að sér höndum þegar kemur að fjárfestingum?
svör. Umræða um gjaldmiðilsmál er hins vegar föst í pólitískum
En er staðan virkilega svona slæm? Er kannski stærsta
skotgröfum um ESB-aðild og deilan um Icesave er jafn óleyst og
vandamálið hversu svörtum litum allt er málað þessa dagana
hún var árið 2008.
og þrek og þróttur þar með dreginn úr fyrirtækjum jafnt sem almenningi? Þau viðhorf sem blasa við eru neikvæð en
Staðan í ríkisfjármálum er sömuleiðis þung. Þegar hefur verið gengið í gegnum harkalegan niðurskurð í ríkisfjármálum
5
Aukin umsvif og stöðugleiki | Steingrímur Sigurgeirsson, Ægir Már Þórisson
og skattar á heimili og fyrirtæki verið hækkaðir. Allt frá hruni
Í ljósi þessarar niðurstöðu er kannski ekki skrýtið að
hefur verið ljóst að fjárlög ársins 2011 yrðu þau erfiðustu og þá
einungis 11% íslenskra fyrirtækja segjast að miklu leyti vera
fyrst færi að hrikta í stoðum.
farin að búa sig undir uppsveiflu í efnahagslífinu. Þriðjungur
Nú stöndum við frammi fyrir þeim fjárlögum og þeim fórnum sem það mun kosta að ná jöfnuði í ríkisfjármálum.
fyrirtækja er hins vegar að engu leyti farinn að búa sig undir uppsveiflu.
Vonir stóðu til að fjárlögin 2011 yrðu síðustu erfiðu fjárlögin. Þær vonir byggðust hins vegar á því að hagvöxtur væri kominn í gang. Þegar hafist var handa við endurreisn íslensks efnahagslífs í samvinnu við Alþjóðagjaldeyrissjóðinn haustið 2008 var talið að hið versta yrði afstaðið að tveimur árum liðnum og að innlend eftirspurn myndi þá fara að aukast. „Búist er við að hagvöxtur nái sér frekar hratt eftir tiltölulega skamman tíma. Þegar á annað borð hefur tekist að endurvekja traust og efnahagur hefur lagast er búist við að innlend eftirspurn aukist af krafti 2011,“ sagði í skýrslu
Mynd 2 - Að hve miklu eða litlu leyti er þitt fyrirtæki/stofnun farið að búa sig undir uppsveiflu í efnahagslífinu?
Alþjóðagjaldeyrissjóðsins um stöðu efnahagsmála á Íslandi sem birt var 15. nóvember 2008. Þegar spurt var um helstu ógnina sem fyrirtækið stæði frammi 28,8% Já
fyrir á næstu tólf mánuðum nefndu 34,8% stjórnvaldsaðgerðir og 34,6% efnahagslegan samdrátt.
Nei 71.2%
Mynd 1 - Telur þú að botni efnahagslægðarinnar sé náð?
Botninum ekki náð? Könnun Capacent um stöðu og viðhorf fyrirtækja til efnahagsástandins, sem framkvæmd var í september og október 2010, vekur ekki upp miklar vonir um að þessi spá
Mynd 3 - Hverja telur þú vera helstu ógnun sem rekstur fyrirtækisins stendur frammi fyrir á næstu 12 mánuðum?
Alþjóðagjaldeyrissjóðsins muni ganga eftir. Samkvæmt henni telja einungis 29% stjórnenda að botni efnahagslægðarinnar sé náð. Hins vegar telja 71% að botninum sé ekki náð. Skiptingin er nokkuð jöfn milli höfuðborgarsvæðis og landsbyggðar en nokkuð meiri svartsýni
Einnig var spurt um það hverja menn teldu vera
gætir þó á landsbyggðinni þar sem 76% telja að botninum sé
lykilforsendu þess að fyrirtækið eða stofnunin næði viðunandi
ekki náð.
árangri í rekstri á næstu tólf mánuðum.
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
Rúmur fjórðungur eða 26,4% sögðu aukin umsvif í samfélaginu vera lykilforsendu þess að fyrirtækið eða stofnunin næði viðunandi rekstrarárangri á næstu 12 mánuðum og 22% nefndu stöðugleika. Aðrir mikilvægir þættir eru aðhald í rekstri (10%), aukin verkefni (8%) og leiðrétting lána heimila og fyrirtækja (6%). Mynd 6 - Hvaða aðgerðir myndir þú helst vilja sjá frá stjórnvöldum til að bæta rekstrarskilyrði fyrirtækja í núverandi efnahagsástandi?
Lausafjárstaðan 2008 og 2010 Haustið 2008 kannaði Capacent lausafjárstöðu fyrirtækja með tilliti til þáverandi efnahagsaðstæðna. Reyndust 35,5% Mynd 4 - Hver telur þú að sé lykilforsenda þess að þitt fyrirtæki/stofnun nái viðunandi árangri í rekstri á næstu tólf mánuðum?
fyrirtækja vera í lausafjárvandræðum eða vanskilum á þeim tíma. Þeir sem ekki voru þá þegar í vanskilum voru spurðir hversu líklegt eða ólíklegt þeir teldu að fyrirtækið myndi lenda í lausafjárvandræðum um næstu mánaðamót og sögðust
Þessar niðurstöður koma líklega fæstum á óvart og spegla
71,1% telja það ólíklegt en 16,3% líklegt. Þeir sem töldu
svörin við spurningunni um hvað helst ógnar rekstri fyrirtækja.
ólíklegt að fyrirtækið myndi lenda í lausafjárvandræðum um
Stjórnendurnir voru einnig spurðir að því hvað þeir teldu að
næstu mánaðamót voru spurðir hvort að þeir teldu líklegt að
myndi vega þyngst á næstu 12 mánuðum til að bæta ytri
fyrirtækið myndi lenda í lausafjárvandræðum á næstu þremur
rekstrarskilyrði fyrirtækisins. Þar nefndu 42% gengismál.
mánuðum, af þeim töldu 14,9% af þessum hóp það vera
Þriðjungur nefndi vexti og fimmtungur kjarasamninga. Þá
líklegt.
nefndi rétt innan við fimmtungur aukin umsvif í samfélaginu.
Niðurstaðan var því sú að 53,1% fyrirtækja átti annaðhvort í lausafjárvandræðum eða taldi líklegt að það myndi lenda í lausafjárvandræðum á næstu þremur mánuðum. Tæpur þriðjungur eða 29,9% taldi það ólíklegt. Nú tveimur árum síðar var aftur spurt hvort að stjórnendur teldu það líklegt eða ólíklegt að fyrirtækið myndi lenda í lausafjárvandræðum á næstu þremur mánuðum miðað við núverandi efnahagsástand. Alls sögðust 68,9% ekki eiga von á því að lenda í lausafjárvandræðum en það er engu að síður uggvekjandi að
Mynd 5 - Hvað telur þú að muni vega þyngst á næstu 12 mánuðum til að bæta ytri rekstrarskilyrði (s.s. vextir, gengi, kjarasamningar) þíns fyrirtækis/stofnunar, ef eitthvað?
16,4% teldu það vera líklegt.
Einnig var spurt um það hvaða aðgerðir menn vildu helst sjá frá stjórnvöldum til að bæta rekstrarskilyrði fyrirtækja í núverandi efnahagsástandi. Fjórðungur stjórnenda taldi lækkun skatta vera mikilvægustu aðgerðina og tæpur fjórðungur taldi aukin umsvif í efnahagslífinu vera þá mikilvægustu. Lækkun vaxta (16,8%) og lánamál fyrirtækja og heimila (16,5%) voru
Mynd 7 - Hversu líklegt eða ólíklegt telur þú að fyrirtæki þitt lendi í lausafjárvandræðum á næstu 3 mánuðum miðað við núverandi efnahagsástand?
einnig ofarlega á blaði.
7
Aukin umsvif og stöðugleiki | Steingrímur Sigurgeirsson, Ægir Már Þórisson
Ákall um stöðugleika og aukin umsvif
finnst framtíðin óörugg og það hefur áhyggjur af atvinnuleysi,
Þegar niðurstöðurnar eru skoðaðar er greinilegt að það er fyrst
fátækt og komandi kynslóðum. Fólki finnst samfélagið
og fremst tvennt sem að atvinnulífið kallar á: Annars vegar
einkennast af spillingu og ásökunum. Svokölluð innri óreiða
stöðugleika og hins vegar að umsvif í samfélaginu verði aukin
eða það sem kalla má neikvæða orku sem ekki nýtist í annað
fyrir tilstilli stjórnvalda.
mælist nú 63% og er mun meiri en hún var skömmu fyrir hrun
Þeir óvissuþættir sem menn þurfa að búa við í rekstri eru risavaxnir og ber þar hæst gengismál og kjarasamningar á
árið 2008. Þessi neikvæða orka mun fá útrás með einhverjum hætti
sama tíma og skattbyrði bæði fyrirtækja og einstaklinga hefur
og því mikilvægt að henni verði beint í réttan farveg, það er til
aukist umtalsvert.
uppbyggingar en ekki niðurrifs.
Líkt og rekið er í grein Sigurðar Hjalta Kristjánssonar um viðsnúning í rekstri fyrirtækja er staða margra fyrirtækja á
Á traustum grunni
Íslandi erfið um þessar mundir. Því má hins vegar ekki gleyma
Niðurstaðan er kannski sú að atvinnulífið og jafnvel samfélagið
að staða flestra íslenskra fyrirtækja er þolanleg og í sumum
í heild er í eins konar biðstöðu. Það eru allir að bíða eftir
tilvikum ágæt.
„aðgerðum“, einhvers konar tákni um að óhætt sé að taka
Sú mikla óvissa sem ríkir um lykilþætti varðandi þróun
næstu skref til framtíðar. Að fjárfesta og nýta þau tækifæri
efnahagslífsins næstu árin dregur hins vegar stórlega úr hvata
sem vissulega eru til staðar. Um leið og stíflan rofnar snúum við
til fjárfestinga. Fáir þora að hreyfa sig.
hinni neikvæðu hringrás við. Í könnun Capacent meðal stjórnenda var spurt hvaða
Tímabil framfara eða stöðnunar?
lærdóm menn hefðu dregið af efnahagshruninu þegar kemur
Fyrst eftir hrun var talið að íslenska hagkerfið myndi taka mjög
að rekstri fyrirtækja. Það er athyglisvert að nærri helmingur
skarpa og djúpa dýfu. Fyrstu tvö árin yrðu erfið en síðan myndu
svarenda nefnir þætti er flokkast undir aðhald og varkárni í
hjólin fara að snúast á nýjan leik.
rekstri eða 48,7%. Um 12% nefndu mikilvægi ráðdeildar í
Þessi spá hefur ekki að öllu leyti gengið eftir. Þrátt fyrir
rekstri. Jafnmargir nefndu líka að þeir hefðu lært að treysta
höggið mikla er staðan ekki nærri jafn slæm og margir
ekki bönkunum, 8,6% að treysta engum og 6,5% að treysta
óttuðust. Samdráttur efnahagslífsins er vissulega töluverður
ekki stjórnvöldum.
en ekki ýkja meiri en samdráttur sænska hagkerfisins í kjölfar
Vissulega er það mikið áhyggjuefni hversu dregið hefur úr
bankakreppunnar þar við upphaf tíunda áratugs síðustu aldar.
trausti í samfélaginu og lykilstofnanir standa frammi fyrir því
Mesta hættan sem við stöndum frammi fyrir kann hins vegar
verkefni að byggja það upp á nýjan leik, líkt og rekið er í grein
að vera sú að við festumst á botninum í langan tíma. Að í stað
Brynjólfs Borgars Jónssonar. Það jákvæða við þessa niðurstöðu
þess að spyrna við fótum og hefja nýtt hagvaxtarskeið muni
er hins vegar að hún er vísbending um að fyrirtæki munu fara
taka við langvarandi tímabil stöðnunar.
varlega í rekstri sínum þegar uppsveiflan kemur. Ráðdeild og
Við stöndum á ákveðnum tímamótum, einhverjum þeim mikilvægustu í sögunni. Á næstunni mun það ráðast hvert
aðhald eru gamlar og góðar dyggðir. Á grunni þeirra er hægt að reisa traustar byggingar.
íslenskt efnahagslíf og atvinnulíf munu halda. Ákvarðanir næstu mánaða gætu ráðið úrslitum.
Andrúmsloftið áhyggjuefni Mörg þeirra verkefna sem við stöndum frammi fyrir eru efnahagsleg en eitt stærsta vandamálið kann að vera það andrúmsloft sem er að verða ríkjandi í íslensku samfélagi. Niðurstöður nýrrar mælingar á gildum Íslendinga eru verulegt áhyggjuefni en nánar er fjallað um þá þætti er snúa að fyrirtækjum í grein Bjarna Snæbjörns Jónssonar. Þau gildi sem eru ríkjandi í samfélaginu byggjast á reiði og áhyggjum. Fólki
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
Mynd 8 - Þegar kemur að rekstri þíns fyrirtækis, hvað hefur þú helst lært í kjölfar efnahagshrunsins?
Er kreppuhugarfarið samfélagsleg áfallastreita?
ekki klókt að undirbúa sig lítið sem ekkert fyrir mikilvæga
Mannleg viðbrögð við áföllum felast í doða, þróttleysi,
atburði sem valda okkur kvíða, t.d. próf, framsögn eða eitthvað
minnistapi, depurð og skorti á framkvæmdavilja. Sumir þeirra
slíkt.
sem lenda í áföllum þróa með sér svokallaða áfallastreitu. Í
Ef hins vegar fólk er að glíma við ólæknandi sjúkdóm,
þeim tilvikum á viðkomandi erfitt með að komast hjá því að
hafa rannsóknir sýnt að þeir sem beita hliðrun lifa lengur
hugsa um atburðinn, einbeitingarskortur verður áberandi
og eru hamingjusamari en þeir sem eru sífellt að hugsa um
og það reynist erfitt að hugsa um framtíðina – í einhverjum
sjúkdóminn og eru að elta uppi allar mögulegar og ómögulegar
skilningi situr viðkomandi fastur í sama farinu. Þegar
staðreyndir um hann. Þannig getur það verið skynsamlegt að
niðurstöður þeirra kannana sem kynntar eru hér eru skoðaðar
hliðra sér frá því að hugsa um það sem maður hefur ekki stjórn
má finna ýmsar hliðstæður þarna á milli. Getur kannski verið að
á sjálfur.
það sem hrjáir íslenskt samfélag sé áfallastreita eða það sem á ensku er kallað Post Traumatic Stress Disorder? Fjölmargar rannsóknir hafa verið gerðar á viðbrögðum fólks
Í þessu felast mikilvæg skilaboð til þjóðar í vanda. Hugum fyrst og fremst að því sem við höfum sjálf stjórn á, eftirlátum til þess bærum sérfræðingum að hugsa um allt hitt. Það
við vá. Ýmsir fræðimenn hafa sérstaklega beint sjónum sínum
er engin sérstök þörf á því að hvert einasta mannsbarn á
að svokölluðum varnarviðbrögðum. Segja má að viðbrögð
Íslandi sé sérfærðingur í skortstöðum, gjaldeyrishöftum eða
við áföllum geti í grundvallaratriðum verið af tvennum toga.
efnahagskreppum yfirleitt. Kannski er best fyrir okkur að beita
Annars vegar getum við beint athygli okkar að vandanum,
hliðrun í ákveðnum mæli til að komast hjá því að viðhalda
reynt að kryfja hann og skilja og þar með náð tökum á honum.
kreppunni með hugarfarinu einu saman.
Hins vegar getum við forðast það að hugsa um vandann, látið eins og ekkert sé og reynt að gleyma því að hann sé til staðar. Tökum dæmi. Jón og Bjarni komast báðir að því að þeir
Þrátt fyrir þær áhyggjur sem fram koma meðal stjórnenda í könnuninni sem hér er vitnað til, eru samt alltaf einhverjir sem eru á öndverðum meiði. Horfum til þeirra. Í stað þess að
eru með fæðingarblett sem þarf að fjarlægja. Þeir eiga tíma
velta okkur upp úr því að meirihlutinn hafi áhyggjur, getum við
hjá lækni eftir eina viku. Jón er þannig gerður að hann verður
allt eins spurt – hvernig er minnihlutinn að hugsa um málið?
að fá að vita hvað hann er að fara útí, hann hreinlega þolir
Er eitthvað þar sem hinir ættu að tileinka sér? Fjölmörg dæmi
ekki óvissuna sem fylgir því að vita ekki. Vikuna notar hann
eru um fyrirtæki og stofnanir sem hafa tekið þá meðvituðu (og
því til að fara á netið og fræðast um aðgerðina sem hann er
ábyrgu) afstöðu að beita markvisst hliðrun til að komast áfram
að fara í. Hann spyr í kringum sig hvort einhver hafi reynslu
út úr þeim þrenginum sem við erum að glíma við sem þjóð.
af svona löguðu og mætir til læknis uppfullur af fróðleik og
Þegar upp er staðið eru það þessi fyrirtæki og þessar stofnanir
visku um hvað er að fara að gerast. Bjarni hins vegar getur vel
sem munu laða til sín hæfasta fólkið í framtíðinni og ná þeim
glímt við svona óvissu, það sem hann á í vandræðum með er
árangri sem stefnt er að.
að glíma við þau lífeðlislegu viðbrögð sem fylgja því að hugsa um aðgerðina. Fram að aðgerðinni reynir hann því að gera allt hvað hann getur til að forðast að hugsa um hana, hann
Ægir Már Þórisson er framkvæmdastjóri ráðgjafarsviðs Capacent. Ægir er með
heldur sér uppteknum við allt annað en að huga að henni,
BA í sálfræði og Cand.Psych í vinnusálfræði frá Háskóla Íslands. Áhersla hans í
hann les uppháldsskáldsöguna sína, fer í kvikmyndahús með
ráðgjöf hefur einkum snúist um málefni sem tengjast mannauðsmálum, svo sem
vinum sínum og fer í góða göngutúra með konunni sinni. Hvor aðferðin er betri eða rétt?
frammistöðumati, starfsmannavali, menningu o.fl. Ægir er sérfræðingur í hæfnisog persónuleikaprófum ásamt því að fást við markþjálfun (coaching). Ægir hefur starfað hjá Capacent síðan 2001.
Hvorug þessara aðferða er algóð eða alslæm. Ef atburðurinn sem veldur kvíða er viðráðanlegur er heppilegra að
Steingrímur Sigurgeirsson er með BA í stjórnmálafræði frá HÍ og MPA frá Harvard
beita athygli, ef hann er óviðráðanlegur er heppilegra að beita
Kennedy School. Steingrímur hefur áralanga reynslu af fjölmiðlum og starfaði
hliðrun. Það stoðar t.d. lítið að fleygja reikningum í ruslið og
m.a. sem blaðamaður og fréttastjóri á Morgunblaðinu. Hann var aðstoðarmaður
láta eins og þeir séu ekki til. Ef menn eru í vandræðum með
menntamálaráðherra 2004-2009. Hann hóf störf hjá Capacent í ársbyrjun 2010.
að láta enda ná saman fer best á að greina stöðuna, útbúa einhvers konar greiðsluplan og halda sig við það. Það er heldur
9
Menningin mótar stefnuna | Bjarni Snæbjörn Jónsson
Bjarni Snæbjörn Jónsson
Menningin mótar stefnuna
Í
ágúst síðastliðnum var framkvæmd rannsókn á vegum
í samanburði. Þegar litið er til heildarniðurstöðunnar fyrir
Capacent á ríkjandi fyrirtækjamenningu á íslenskum
íslenska vinnustaði kom fram eftirfarandi mynd þegar tekin eru
vinnustöðum samkvæmt aðferðafræði Richard Barretts og
10 efstu gildi og áherslur.
Cultural Transformation Tools. Spurt var þriggja spurninga:
Hér kemur fram, að þau orð sem svarendur notuðu til þess að lýsa ríkjandi menningu á sínum vinnustað voru flest það sem
1. Hver eru persónuleg gildi og áherslur viðkomandi svarenda
kallast takmarkandi áherslur, sem eru merkt með bókstafnum
2. Hvernig upplifir hver og einn þær áherslur og gildi sem eru
“L“, eða gildi og áherslur sem LETJA frekar en HVETJA.
ríkjandi í núverandi fyrirtækjamenningu
Rauðletruð orð eru þau sömu og komu út úr samsvarandi
3. Hvaða gildi og áherslur eru að mati svarenda æskilegar á sínum vinnustað.
könnun sem gerð var árið 2008, þannig að af þeim tíu efstu eru átta samsvarandi milli kannana. Það sem jafnframt er athyglisvert hér, er að engin samsvörun er á milli þess sem fólk
Samskonar könnun var gerð á svipuðum tíma í Svíþjóð og Bandaríkjunum, og eru niðurstöður þeirra rannsókna notaðar
upplifir og þess sem það vill sjá á vinnustaðnum. Nánar verður fjallað um þýðingu þess síðar í þessari grein. Tafla 1 - Fyrirtækjamenning á íslenskum vinnustöðum
PERSÓNULEG GILDI
RÍKJANDI GILDI OG ÁHERSLUR
ÆSKILEG GILDI OG ÁHERSLUR
1. fjölskylda
1. kostnaðaraðhald
1. heiðarleiki
2. heiðarleiki
2. smákóngatilhneiging (L)
2. fagleg vinnubrögð
3. vinátta
3. hagnaður
3. ánægja viðskiptavina
4. jákvætt viðhorf
4. óörugg atvinna (L)
4. þátttaka starfsmanna
5. traust
5. langur vinnutími (L)
5. traust
6. sanngirni
6. goggunarröð (L)
6. jákvætt viðhorf
7. heilbrigði
7. áhersla á skammtímamarkmið (L)
7. viðurkenning starfsmanna
8. ábyrgðarkennd
8. misbeiting valds (L)
8. virðing
9. fjárhagslegt öryggi
9. ímynd vörumerkis
9. heilbrigði starfsmanna
10. ábyrgð
10. skriffinnska (L)
10. siðferði
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
Ef við berum saman það sem svarendur töldu ríkjandi
Það er full ástæða til þess að velta þessum niðurstöðum
menningu á íslenskum vinnustöðum og sænskum og
fyrir sér og taka inn í myndina þegar möguleikar eru almennt
bandarískum, lítur myndin út eins og sjá má í töflu 2.
metnir á því að fyrirtæki á Íslandi skili haldbærum (sustainable)
Þar kemur skýrt fram sláandi munur á því sem virðast
rekstrarárangri. Hér eru vísbendingar um að verk sé að vinna
ríkjandi áherslur á íslenskum vinnustöðum í samanburði við
og að þörf sé gagngerra áherslubreytinga til þess að móta
Svíþjóð og Bandaríkin. Sjá má að á Íslandi eru 7 af 10 efstu
menninguna þannig að líkur á innleiðingu stefnu, ákvarðana
takmarkandi eða LETJANDI gildi, en einungis eitt hjá hvorum
og breytinga verði á pari við fyrirtæki í nágrannalöndum okkar.
hinna. Eins og áður sagði, var engin samsvörun í íslensku niðurstöðunum á milli þess sem fólk mat sem núverandi
Menningin ræður för
áherslur annars vegar og æskilegar áherslur hins vegar, á
Með tímanum og með reynslu af fjölmörgum
sama tíma í Svíþjóð var bein samsvörun 60% og 40% í
stefnumótunarverkefnum fyrir fyrirtæki af öllum stærðum og
Bandaríkjunum.
gerðum, hef ég í vaxandi mæli leitt hugann að því hvers vegna
Önnur vísbending um menningarástandið er svokölluð
fyrirbæri sem virðast sjálfsagðir hlutir í einkalífi fólks teljast
innri óreiða, sem er mæld þannig að tekin eru þau orð sem
ekki eiga við í aðstæðum sem ríkja í vinnuumhverfinu þ.e. í
eru neikvæð eða takmarkandi, og eru merkt í listunum hér á
fyrirtækjunum sem við störfum í eða stjórnum. Það er eins og
fyrri blaðsíðu með bókstafnum “L“, í hlutfalli við öll þau orð
myndast hafi einhverskonar gjá þar á milli þótt hvort tveggja
sem svarendur völdu til þess að lýsa sjónarmiðum. Innri óreiða
sé hluti af daglegu lífi. Það er engu líkara en að þegar við
er vísbending um þá orku sem fer í kerfið sjálft og nýtist ekki
yfirgefum einkalífið og göngum inn í vinnulífið taki við einhver
til árangurs út á við. Í íslensku niðurstöðunum sýndi þessi
annar og öðruvísi veruleiki.
mælikvarði 43%, sem er afar hátt hlutfall og jafnan talið mikið
Það þekkja allir, bæði á eigin skinni og börnunum, að
hættumerki, en sambærilegar tölur voru 17% fyrir Svíþjóð
góðar fyrirætlanir komast gjarnan ekki í framkvæmd og
og 18% fyrir Bandaríkin, sem eru á allt öðru stigi, enda sést
gildir þá einu hversu skynsamlegar eða nauðsynlegar, jafnvel
á listanum hversu mikill munur er á löndum þremur að þessu
lífsnauðsynlegar þær eru. Það er eitthvað innbyggt í okkur sem
leyti.
stöðvar slíkar fyrirætlanir og gerir það að verkum að við og fólk
Með öðrum orðum, þá benda þessar niðurstöður til þess
sem okkur þykir vænt um högum lífi okkar með einhverjum
að á milli 40 og 50% af því sem við getum kallað „mannlega
þeim hætti sem veldur okkur áhyggjum. Ástæðuna þekkjum
framleidda orku“ tapast á Íslandi samanborið við 15 - 20% í
við flest, hygg ég, nefnilega þá, að það HVERNIG við hugsum
samanburðarlöndunum, Svíþjóð og Bandaríkjunum.
er mikilvægara en HVAÐ við hugsum. Hvernig við hugsum Tafla 2 - Samanburður á vinnustaðarmenningu þriggja landa
ÍSLAND
SVÍÞJÓÐ
BANDARÍKIN
1. kostnaðaraðhald
1. ábyrgð
1. ánægja viðskiptavina
2. smákóngatilhneiging (L)
2. liðsheild
2. ábyrgðarkennd
3. hagnaður
3. gleði
3. liðsheild
4. óörugg atvinna (L)
4. kostnaðaraðhald
4. kostnaðaraðhald
5. langur vinnutími (L)
5. samstarf
5. árangur
6. goggunarröð (L)
6. heiðarleiki
6. vera best
7. skammtímaáherslur (L)
7. skuldbinding
7. þátttaka í samfélaginu
8. misbeiting valds (L)
8. markmiðasinnuð
8. hagnaður
9. ímynd vörumerkis
9. skriffinnska(L)
9. stöðugur lærdómur
10. skriffinnska (L)
10. sveigjanleiki
10. skriffinnska (L)
11
Menningin mótar stefnuna | Bjarni Snæbjörn Jónsson
ræður úrslitum um það hvernig tekst til að “innleiða“ góðar
ræður úrslitum um framkvæmd stefnunnar, þá er næsta
fyrirætlanir. Hugsunin lifir sínu lífi og tekur völdin án þess að
spurning nærtæk: Hvers konar menning skilar mestum árangri?
við áttum okkur almennilega á því. Við vitum til dæmis, að það
Þessu er auðvitað ekki hægt að svara, en þó er hægt að komast
er erfitt að ætlast til að 5 ára barn hagi sér eins og fullorðinn
nálægt því hvaða skilyrði menningin þarf að uppfylla til þess að
einstaklingur og það er erfitt að segja alkóhólista í afneitun að
líkur séu á því að árangur náist.
hætta að drekka, eða framkvæma slíkt sjálfur ef svo er komið
Dr. Eric Flamholz, prófessor við Anderson Graduate School
fyrir manni.
of Management, University of California, rannsakaði samband
Í stefnumótun fyrirtækja er eins og við teljum að einhver
hagnaðar fyrirtækja og tengsl menningar við grundvallarviðhorf
allt önnur lögmál gildi í þessu efni. Stjórnendur sitja við og
og gildi starfsmanna. Niðurstaða hans kemur fram í eftirfarandi
móta stefnu og fyrirætlanir sem þeim finnast skynsamlegar
línuriti :
og nauðsynlegar í samræmi við hlutverk sitt. Þegar kemur að innleiðingunni, telja þeir sér gjarnan trú um að það sé háð einhverri stjórnunarkænsku eða -snilli að koma þessum
15
fyrirætlunum í framkvæmd. Hundruð hillumetra af bókum hafa 10
Strategy“, “Managing Change“ o.s.frv. Það eru jafnvel heilu
EBIT
verið skrifaðir um efni eins og „Execution“, „Implementing
5
ráðgjafahóparnir sem gefa sig út fyrir að vera sérstaklega góðir í að “innleiða stefnuna“. Það getur hins vegar verið sýnd veiði en ekki gefin, einfaldlega af þeirri ástæðu að þeir hafa hvorki vald né umboð til slíks og þurfa að treysta á stjórnendur og starfsmenn fyrirtækjanna. Rannsóknir hafa sýnt, að einungis 10% fyrirtækja innleiða
0 -5
25
35
45
55
65
76
85
Divisional Agreement with Corporate Culture (% favorable) Mynd 1 - Samband hagnaðar fyrirtækja og fyrirtækjamenningar
í raun þá stefnu sem þau móta. Önnur 20% innleiða stefnuna að hluta, en restin heldur áfram að mestu í gamla farinu. Oft er
Lóðrétti ásinn sýnir hagnað fyrir fjármagnsliði og skatta í
eins og fyrir hendi séu tvær stefnur: Opinbera stefnan og hin
hlutfalli af tekjum. Lárétti ásinn sýnir hlutfall jákvæðra viðhorfa
raunverulega stefna. Spurningin er hvað móti í raun stefnuna
til ríkjandi menningar skilgreind sem summan af “sammála” og
í flestum tilvikum? Til þess að svara þeirri spurningu þarf að
“mjög sammála” svörum í könnun Flamholz. Hér kemur fram,
líta í eigin barm og velta fyrir sér, hvað mótar stefnu okkar sem
að samband er á milli samstillingar menningar og persónulegra
einstaklingar og hvað mótar stefnu þess fólks sem stendur
viðhorfa starfsfólks og EBIT hlutfalls viðkomandi fyrirtækja.
okkur næst eða við þekkjum til? Ég hygg að hver geti svarað
Þessar niðurstöður ættu að benda til þess, að það sem er
þessari spurningu fyrir sig, en að svarið verði á sömu lund:
mikilvægast til þess að tryggja haldbæran langtímaárangur
Hugsun og hugarfarið mótar stefnuna. Eins og þetta virðist
fyrirtækja er að fóstra menningu og hugarfar þar sem fólk og
nokkuð augljóst í einkalífinu, er ljóst, að sömu öfl eru að verki í
fyrirtæki eru samstillt að því er varðar grunngildi og áherslur.
stærri mannlegum kerfum eins og fyrirtækjum. Þar ríkir hugsun
Þessar niðurstöður er vert að hafa í huga, þegar við skoðum
og hugarfar sem í daglegu tali nefnist fyrirtækjamenning
niðurstöðurnar í rannsóknunum sem fjallað var um í upphafi
eða –bragur sem sker úr um það hvort fyrirtæki koma
þessarar greinar, þar sem í efstu 10 hugtökum sem svarendur
fyrirætlunum sínum í framkvæmd, bregðast við ytri aðstæðum
völdu sem lýsandi fyrir ríkjandi menningu fyrirtækja sinna, var
með viðunandi hætti, eða tileinka sér þær áherslur sem skapa
engin samsvörun við það sem þeir vildu sjá.
árangur.
Ráðið í rúnir menningarinnar Samstilling og árangur
Mælingar á hugarfari og fyrirtækjamenningu hafa undanfarið
Gefandi sér það, að öll stefnumótun miði að því að auka
verið að ryðja sér til rúms, enda hverjum leiðtoga nauðsynlegt
árangur fyrirtækjanna, á endanum fjárhagslegan árangur,
að skilja sem best undirliggjandi menningu og “hugarástand“
og hafandi í huga, að það er í raun fyrirtækjamenningin sem
þeirra fyrirtækja sem þeir leiða. Án þess að hafa hugmynd um
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
það, verða allar fyrirætlanir í raun eins og skot í myrkri. Reynslan hefur sýnt, að um eða undir 10% líkur eru á því að hitta skotmarkmið í myrkrinu, sem þýðir að 90% líkur eru á því að hitta ekki eða m.ö.o. ná ekki að koma fyrirætlunum í framkvæmd. Það er því full ástæða til þess að velta fyrir sér hvernig hægt er
Sá sem ræður rúnir hinna ýmsu fyrirbrigða menningarinnar, þarf að sjá, hvernig þær fela í sér baráttu og viðskipti margra afla, sem eru síbreytileg að innihaldi og tjáningarhætti. Menningarlífið er rennandi straumur, aflræn heild.
að mæla menningu og hugarástand annars vegar og hins vegar, hvernig á grundvelli þeirrar vitneskju
Einar Ól. Sveinsson
hægt er að fóstra þetta tvennt þannig að fyrirtækið skili stöðugum og haldbærum árangri við hvaða aðstæður sem er.
eftir því hvar á þessu þroskaferli þau eru stödd, rétt eins og Á undanförnum árum hefur Capacent nýtt sér tvennskonar
aðferðafræði við mælingu á gildum og menningu fyrirtækja og samfélaga. Líta má á menningu í tveimur lögum: Annars
einstaklingar ráða við mismunandi flækjustig eftir aldri eða þroska. Síðastliðin 15 ár hefur greining á þessari undirliggjandi
vegar er um að ræða innbyggt hugarfar, einskonar sjálfvirka
færni verið greind út frá kenningum Ichak Adizes um
“viðbragðskóða“ sem stýra því HVERNIG við bregðumst við
æviskeið fyrirtækja, en um þá hlið mála má fræðast í
mismunandi aðstæðum. Hins vegar birtingarmynd þessara
einhverjum af mörgum bóka hans til dæmis “Managing
viðbragðskóða, þ.e. hvernig við lýsum viðhorfum okkar
Corporate Lifecycles“ og “Pursuit of Prime“. Við upphaf
og högum okkur, m.ö.o. HVAÐ við hugsum og gerum.
stefnumótunarvinnunnar fer gjarnan fram greining á innviðum
Með öðrum orðum, þá er nauðsynlegt að átta sig á bæði
starfseminnar sem gefur til kynna innbyggt hugarfar og
því áþreifanlega í birtingarmynd menningarinnar, og þeim
menningu út frá “aldri“ og hugarástandi fyrirtækjanna. Án
undirliggjandi straumum sem móta þessa birtingarmynd.
slíkrar greiningar liggur ekki fyrir vitneskja um það hvað í raun
Myndræna framsetningu á þessu samhengi má sjá á mynd 2.
er hægt að leggja á fyrirtækið af breytingum og flækjustigi og
Hún sýnir samhengi þeirra aðstæðna sem fólk eða fyrirtæki
er því öll stefnumótunarvinna skot í myrkri eins og áður sagði.
standa frammi fyrir, hvernig þær aðstæður virka á innbyggða
Til þess að dýpka þessa mynd, hefur verið beitt aðferðum
hugarfarskóða í menningunni og hvernig viðbrögðin síðan
og kenningum um þróun hugarfars í mannlegum kerfum,
birtast og móta í raun nýjar aðstæður sem fara í gegnum
aðferð sem nefnd hefur verið Spiral Dynamics Hún var
kóðana og skapa viðbrögð og síðan koll af kolli.
upphaflega þróuð af Dr. Clare W. Graves, prófessor í sálfræði
Það sem Capacent hefur lagt áherslu á að skapa skilning
við Union College og þeir Dr. Don E. Beck og Christopher
á og mæla eru annars vegar hinir innbyggðu svokölluðu
Cowan gerðu ítarlega grein fyrir í bókinni “Spiral Dynamics,
forgangskóðar annars vegar og hins vegar áherslur og
Mastering Values, Leadership and Change“. Þessari
hegðun. Þegar um fyrirtæki er að ræða, hefur gildamælingum
aðferðafræði höfum við beitt við mælingar á hugarfari íslensku
frá Cultural Transformation Tools verið beitt, en þær mæla
þjóðarinnar síðan 2005.
fyrst og fremst áherslur og hegðun í fyrirtækjum, eða
Hins vegar eru mælingar á áherslum og hegðun, þ.e.
birtingarmynd menningarinnar. Richard Barrett er höfundur
birtingarmynd menningarinnar, sem hefur verið framkvæmd
þeirrar aðferðafræði, en hann gerir ítarlega grein fyrir
bæði fyrir íslenskt samfélag og einstök fyrirtæki á
hugmyndafræðinni í bók sinni: “Building a Values Driven
undanförnum árum. Fyrirtækjarannsóknirnar hafa verið lagðar
Organization“.
til grundvallar mótun á stefnu og áherslum í þeim tilgangi að
Til þess að setja þessa hluti í samhengi, má segja, að
ná meiri samstillingu og þar með árangri samanber fyrrnefndar
forgangskóðarnir lúta að þroska og hugarfarslegri færni
rannsóknir Dr. Flamholz um þýðingu þess fyrir hagnað
mannlegra kerfa eins og fyrirtækja. Fyrirtæki eru á mismunandi
fyrirtækja. Það eru einmitt þessar mælingar sem ég geri að
stigi hugarfarslega og tileinka sér með mismunandi hætti hluti
umræðuefni og legg út af til þess að meta almennt hvernig
eins og skipulag, ferla, eftirlitskerfi og aðrar nauðsynlegar
ástand mála er gagnvart íslenskum fyrirtækjum í samanburði
grunnstoðir rekstrarins. Þau ráða við mismunandi flækjustig
við nágrannalöndin.
13
3 Aðstæður tengjast innbyggðum grunngildum og forgangskóðum(1) sem móta viðbrögð og hegðun(2) sem móta nýtt ástand(3) sem ásamt nýjum aðstæðum mynda nýjan hring.
1
Today’s solutions are tomorrow’s problems -Einstein
2 Mynd 2 - HVERNIG fólk hugsar er mikilvægara en HVAÐ það hugsar
Fyrirtækjamenningin – undirstaða árangursríkrar stefnumótunar
fyrir hvern einstakling og oftar en ekki er nauðsynlegt að fá
Nákvæmar útlistanir á því hvernig stjórnendur geta mótað
aðstoð eða leiðbeiningar í slíku breytingaferli
fyrirtækjamenninguna er efni í aðra grein að minnsta kosti, og um það efni fást ekki síður hundruðir hillumetra af bókum. Það væri að bera í bakkafullan lækinn að bjóða upp á nákvæmar leiðbeiningar í því efni. Hins vegar eru nokkur atriði sem öllum ber saman um að hafa þurfi í huga við mótun á fyrirtækjamenningu sem gjarnan hefst með innleiðingu sameiginlegra gilda fyrirtækisins: • Skilja, að öll mannleg samfélög, hvort sem er þjóðríki, fyrirtæki eða hvers konar hópar, eru hugsandi fyrirbæri þar
• Hafa í huga, að fólk hlustar ekki á það sem sagt er; það horfir á það sem gerist og dregur lærdóm af því • Skipuleggja mannauðsmál þannig að þau styðji við æskilega menningu, hvort sem er þjálfun, ráðningar, val eða hvatningarkerfi • Miðla með aðferðum og skilaboðum sem ótvírætt styðja við æskilega menningu og tengir saman fólk • Taka strax og af fullri hörku á frávikum frá æskilegri hegðun og framkomu, einkum hjá stjórnendum
sem hugarfar og hugsun er ólík hugarfari og hugsun hvers einstaklings • Þekkja þetta hugarfar og átta sig á því hvernig best er að hafa áhrif á það með réttum skilaboðum, aðstæðum og merkjum • Átta sig á því, að öll breyting á menningu og hugarfari í fyrirtækjum hefst hjá persónunum sjálfum. Stjórnendur verða að hefja þann leik og breytast til þess að aðrir breytist • Skilja, að persónulegar breytingar gerast ekki sjálfkrafa, eða með því að anda djúpt. Persónuleg þróun er flókið ferli
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
Bjarni Snæbjörn Jónsson er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru stefnumótun og breytingastjórnun. Bjarni er viðskiptafræðingur (cand. oecon) frá Háskóla Íslands með MBA gráðu frá University of Michigan Graduate School of Business. Bjarni sérhæfir sig í heildarbreytingu og þróun fyrirtækja og skipulagsheilda almennt út frá aðferðafræði um lífhringi fyrirtækja og þróun gilda og menningar. Bjarni hefur starfað sem ráðgjafi hjá Capacent frá 2001.
REKSTUR FYRIRTÆKJA
Rekstur fyrirtækja snýst fyrst og fremst um að hámarka ávinning hluthafa til lengri tíma. Til að ná því markmiði verður að leita lausna sem bæta ákvarðanir, spara tíma, auka afköst og bæta nýtingu þeirra fjármuna sem eru bundnir í rekstri.
15
Ingvi Þór Elliðason
Virðisstjórnun
við innleiðingu á stefnu fyrirtækja
O
ft er sagt að innleiðing sé grafreitur stefnumótunar. Ástæðan er sú að það reynist mörgum erfitt að framkvæma breytingar sem hafa verið skilgreindar
í aðgerðaáætlun stefnumótunar. En stefnumarkandi
Almenn lykilatriði sem þarf að tryggja til að líklegt sé að það takist að breyta stefnu í aðgerðir • Forsendan er að stefnumótun fyrirtækis skapi skýra
ákvörðunum er vissulega hægt að breyta í nauðsynlegar
sýn á framtíðina og skilgreini þær áherslur sem
aðgerðir. Það er hins vegar ekki einfalt. Mörgum fyrirtækjum
fyrirtækið vill fylgja til að ná þeirri sýn
tekst afar illa að fá starfsfólk til að vinna af heilindum og eldmóði að framkvæmd verkefna sem styðja við þá stefnu og framtíðarsýn sem mótuð hefur verið. Auðvitað er nauðsynlegt að stefnan sé rétt og henti viðkomandi fyrirtæki. Það sem skiptir sköpum er hins vegar framkvæmdin. Árangur ræðst fyrst og fremst af því hversu vel
• Tryggja stuðning og samstöðu allra stjórnenda við stefnumótunina og tengja innleiðingu hennar við aðgerðir hvers og eins • Byggja upp þverfaglega nálgun í aðgerðum þ.e. að breytingar séu víðtækar og gangi þvert á fyrirtækið • Stilla upp skýrum stefnumarkandi markmiðum með
gengur að koma hlutum í verk. Það er ekki nóg að vita hvert á
mælanlegum áföngum og tilgreindum aðgerðum
að fara ef ferðaáætlun liggur ekki fyrir, farartækin eru biluð og
• Tryggja að ábyrgð sé skýr og skilin af þeim sem hana
fararstjórinn ráðvilltur. Hér á eftir verður fjallað um virðisstjórnun (e. Value Based Management) sem er ein af mörgum þekktum aðferðum sem
bera • Sýna stefnufestu, leiðsögn, umboð til athafna og handleiðslu
miða að því að skerpa fókus fyrirtækja og hæfileika þeirra til að
• Nota opin samskipti og upplýsingaflæði í öllu ferlinu
koma hlutum í verk og ná árangri.
• Koma á nauðsynlegum stjórnunarháttum til að tryggja eftirfylgni samkvæmt aðgerðaáætlun • Skapa umhverfi sem einkennist af ábyrgðarkennd, þátttöku og hreinskilni og hvetur til teymisvinnu • Viðurkenna og umbuna fólki sem vinnur góða vinnu í anda stefnunnar
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
Hvað er virðisstjórnun?
Ef fyrirtæki skilar raunhagnaði er það að skila arði til
Virðisstjórnun er hugmynda- og aðferðafræði um rekstur
eigenda sinna umfram það sem þeir gætu vænst fyrir álíka
og stjórnun fyrirtækja. Virðisstjórnun metur árangur út frá
áhættumikla fjárfestingu. Slíkt fyrirtæki eykur hluthafavirði
ávöxtun fjármagns og leggur höfuðáherslu á framfarir. Með
sitt og má segja að þá fyrst eigi sér stað raunveruleg
virðisstjórnun geta fyrirtæki skapað sér samkeppnisforskot sem
verðmætasköpun.
skilar hluthöfum, viðskiptavinum og starfsfólki meiri ávinningi
Þegar horft er til baka til tíma hins svokallaða góðæris
en almennt gerist. Lokamarkmiðið er að innan fyrirtækisins ríki
á Íslandi blasir við að eigendur margra af stærri fyrirtækjum
hugarfar sem einkennist af því að allir starfsmenn hugsi líkt og
landsins byggðu áætlanir sínar um of á væntingum um stöðugt
þeir ættu fyrirtækið sjálfir.
vaxandi hagnað og góðu aðgengi að „ódýru“ erlendu lánsfé. Það er nokkuð ljóst að margar af þeim fjárfestingum sem
Hluthafavirði og raunhagnaður
ráðist var í á þessum tíma hefðu ekki staðist gagnrýna skoðun
Þegar upp er staðið snýst rekstur flestra fyrirtækja um að skapa
byggða á sjónarmiðum virðisstjórnunar.
virði fyrir hluthafa. Hluthafar ætlast til þess að fá hæfilega ávöxtun fyrir það fjármagn sem þeir leggja fyrirtækjum í té. Sú
Virðisskapandi þættir
ávöxtun þarf að vera í takt við þá áhættu sem liggur í rekstrinum
Hluthafavirði ræðst af mörgum virðisskapandi þáttum
og fer ávöxtunarkrafan hækkandi eftir því sem áhættan vex.
sem má skipta í fjóra meginflokka. Þeir eru tekjuvöxtur,
Frá sjónarhóli hluthafans myndast hluthafavirði með
hagnaðarhlutfall, fjármagnsnýting og væntingar. Ef við bætum
tvennum hætti – með breytingu á verði hlutabréfa annars
árangur í einum þessara þátta án þess að það komi niður á
vegar og arðgreiðslum hins vegar. Sé horft til langs tíma eru
einhverjum hinna þriggja hefur það bein áhrif á hluthafavirðið.
hækkun hlutabréfaverðs og fengnar arðgreiðslur, settar í
Ef við náum til dæmis að auka tekjur án þess að það
samhengi við upphaflega fjárfestingu hluthafans, mjög góður
komi niður á hagnaðarhlutfalli, auki fjárbindingu eða skapi
árangursmælikvarði. Þessir mælikvarðar eru hinsvegar ýmsum
aukna áhættu eða verri væntingar getum við verið viss um
annmörkum háðir þegar meta á rekstur fyrirtækja sem ekki
að hluthafavirðið eykst í kjölfarið. Þessir virðisskapandi þættir
eru skráð á hlutabréfamarkaði eða þegar meta á árangur
hafa auðvitað talsverð áhrif hver á annan en mikilvægt er að
einstakra rekstrareininga innan fyrirtækja. Þá er hægt að miða
skilja vel samspil þeirra. Hér á eftir er fjallað lauslega um hvern
við útreiknað markaðsvirði og er algengast að styðjast við
þessara þátta.
núvirðingu á því fjárflæði sem reksturinn skilar til framtíðar. Svokallaður raunhagnaður (e. Economic Profit) er
Tekjuvöxtur
lykilmælikvarði í virðisstjórnun. Rannsóknir hafa sýnt
Tekjur myndast af sölu á vörum, þjónustu eða eignum. Vöxtur
að raunhagnaður er ágætur fjárhagsmælikvarði og að
tekna er lykilbreyta í rekstri og svo fremi sem vöxtur tekna er
skýrt samhengi er milli raunhagnaðar og hluthafavirðis.
ekki drifinn áfram af lakari álagningu eða of mikilli fjárbindingu
Raunhagnaður getur í einfölduðu máli verið skilgreindur
er vöxtur oftast einkenni heilbrigðra fyrirtækja og til marks um
sem rekstrarhagnaður (EBIT) að frádregnum sköttum og
að fyrirtæki mæti vel þörfum viðskiptavina.
fjármagnskostnaði, ekki bara af lánsfé heldur líka eiginfé. Sem
Tvær megin leiðir eru til að auka tekjur - við getum aukið
dæmi má nefna að ef stjórnendur hafa 100 milljónir til umráða
magnið sem við seljum eða hækkað verðið. Áskorunin felst í
og meðalkostnaður fjármagns er 15% þá þarf fyrirtækið að
því að ná fram bestri mögulegri útkomu með samspili verðs og
skila a.m.k. 15% arðsemi eða 15 milljóna rekstrarhagnaði til að
magns gagnvart einstaka vörum og viðskiptavinum. Á sama
mynda raunhagnað.
tíma verður að gæta þess að tekjuskapandi aðgerðir hafi ekki
Mikilvægt er að gera sér grein fyrir því að hluthafar gera kröfur um ávöxtun ekki síður en lánveitendur. Ávöxtunarkrafa hluthafa er eðlilega mun hærri en lánveitenda sem hafa yfirleitt
neikvæð áhrif á virði, til dæmis með verri fjármagnsnýtingu eða lægra hagnaðarhlutfalli. Fyrirtæki leggja gjarnan í talsverðar fjárfestingar til að vaxa,
einhverjar tryggingar fyrir endurgreiðslu lánanna. Hluthafar
til dæmis með kaupum á öðrum fyrirtækjum eða einingum
njóta engra slíkra trygginga og taka því mun meiri áhættu en
ellegar með því að þróa nýjar vörur eða þjónustu. Slíkur vöxtur
lánveitendur.
er jákvæður, en aðeins ef fjárfestingin skilar nægri ávöxtun.
17
Virðisstjórnun | Ingvi Þór Elliðason
Hagnaðarhlutfall
eru allt þættir sem erfitt er að hafa áhrif á. Hinsvegar geta
Hagnaðarhlutfallið er lykilmælikvarði fyrir sérhvern rekstur því
stjórnendur haft jákvæð áhrif á viðhorf fjárfesta með traustum
ef rekstrartekjur duga ekki fyrir þeim kostnaði sem hlýst af
rekstri og góðri upplýsingagjöf sem ætti að skila sér í lægri
því að afla teknanna er ástandið ekki gott. Rekstrarkostnað
kröfu hluthafa um ávöxtun og hagstæðari vaxtakjör hjá
má flokka með ýmsum hætti en hjá þjónustufyrirtækjum
lánveitendum.
er launa- og starfsmannakostnaður yfirleitt langstærsti kostnaðarliðurinn. Hjá fyrirtækjum sem stunda vörusölu er
Virðistré
vörunotkun eða kostnaðarverð seldra vara oftar en ekki stærsti
Virðistré eru góð verkfæri til að kortleggja fjárhagslega
kostnaðarliðurinn og er ólíkur öðrum kostnaði að því leyti að
árangursmælikvarða fyrirtækis eða einstakra rekstrareininga
kostnaðurinn eykst í beinu hlutfalli við selt magn.
innan þess og tengingu þeirra við rekstrarlegar forsendur. Virðistréð sýnir á myndrænan hátt hvernig raunhagnaður
Fjármagnsnýting
myndast og með breytingum á forsendum er hægt að sjá áhrif
Fjármagnsnýting vísar til þeirra fjármuna sem bundnir eru
á raunhagnað.
í rekstrinum og eru þeir settir í samhengi við tekjurnar og
Á myndinni hér á næstu síðu er virðistré fyrir fyrirtæki sem
skoðað hversu vel fjármagnið er nýtt til tekjuöflunar og
selur vörur og þjónustu. Fyrirtækið veltir um 1,6 milljörðum og
verðmætasköpunar. Þeir fjármunir sem algengt er að bundnir
bundið fé er einn milljarður. Þar sjást samanlögð áhrif þess ef
séu í rekstrinum eru birgðir, viðskiptakröfur, fasteignir og aðrar
fjárbinding í birgðum og viðskiptakröfum lækkar um 10 daga,
eignir sem nauðsynlegar eru til að afla tekna. Frá þessu dragast
söluverð vara eykst um 1% og selt magn minnkar um 3%.
svo viðskiptaskuldir, ógreiddur kostnaður og önnur „ókeypis“
Áhrif þessara breytinga á ársgrundvelli væru í þessu tilfelli mjög
lán.
jákvæð – ávöxtun fjármagns hækkar úr 16,9% í 19,1% og
Ef tvö fyrirtæki skila sambærilegum tekjum og
raunhagnaður breytist úr mínus 11 milljónum í 9 milljónir í plús.
rekstrarhagnaði ár eftir ár en hafa ólíka fjármagnsuppbyggingu,
Auk þess myndu þessar breytingar minnka fjárbindingu um
skilar það fyrirtækinu sem notar minna fjármagn meira
104 milljónir – peningar sem hægt væri að nota til arðbærra
hluthafavirði.
fjárfestinga, til að greiða hluthöfum arð eða borga niður lán.
Æskilegt er að fjárbinding fyrirtækja sé ekki óþarflega mikil
Virðistré hafa nýst mjög vel við að skýra fyrir starfsfólki
því hana þarf að fjármagna, venjulega með eiginfé og lánsfé
samhengið milli einstakra aðgerða og fjárhagslegs árangurs
sem hvorugt fæst ókeypis.
heildarinnar. Yfirleitt eru virðistrén notuð í tengslum við áætlanagerð og þá til að prófa mismunandi sviðsmyndir
Væntingar
samanber dæmið hér að framan. Lykilatriðið er að starfsfólk sé
Væntingar um framtíðina hafa mikil áhrif á hluthafavirði því
meðvitað um tilgang aðgerða og sjái þetta samhengi og þar
verðmæti fyrirtækis byggir fyrst og fremst á þeim tekjum og
með mikilvægi þess að reyna að láta þær ganga upp.
hagnaði sem það skilar í framtíðinni. Þegar verðmæti fyrirtækja er reiknað er algengt að miða við núvirðingu á framtíðar
Hvernig aukum við hluthafavirði?
fjárflæði. Við núvirðinguna er stuðst við prósentutölu sem
Eins og virðistréð sýnir svo skilmerkilega höfum við í raun
kallast ávöxtunarkrafa.
óendanlega margar leiðir til að auka hluthafavirði en þær má
Fjárfestar og lánveitendur gera kröfur um ávöxtun þess
allar greina í þrjá meginflokka. Hægt er að:
fjármagns sem þeir leggja fyrirtækjum til. Ef rekstur fyrirtækis er traustur og framtíðin björt þá ætti það að þýða lægri
• Auka hagkvæmni og skilvirkni viðskiptaferla
ávöxtunarkröfu sem hefur jákvæð áhrif á hluthafavirði. Hið
• Auka framleiðni fjármagns
gagnstæða gildir um neikvæðar horfur og óvissu í rekstri – það
• Styrkja og þróa hæfni fyrirtækisins
kallar á hærri ávöxtunarkröfu og þar með lægra hluthafavirði. Væntingar ráðast af ýmsum þáttum sem eru bæði
Þessi þrjú markmið segja okkur hverju æskilegt er að
innan og utan áhrifavalds stjórnenda fyrirtækja. Hagsveiflur,
ná fram og bæta. Leiðirnar að þessum markmiðum snúast
markaðsvextir og almenn viðhorf til fjárfestingar í fyrirtækjum
annarsvegar um að breyta því sem við gerum, þ.e. að móta
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
nýja stefnu og gera eitthvað nýtt t.d. að þróa nýjar vörur eða
Við val á mælikvörðum er mikilvægt að hafa eftirfarandi
þjónustu fyrir núverandi viðskiptavini eða sækja á ný mið.
atriði til viðmiðunar:
Hins vegar snýst málið um að gera það sem við gerum enn betur, t.d. með því að bæta verkferla og auka afköst með
• að mælingar styðji við markaða stefnu fyrirtækisins
nýjum vinnuaðferðum eða tækni. Hér snýst málið um að nýta
• að tekið sé tillit til fjármagnsnotkunar samhliða
hugvit, verkferla og upplýsingatækni til að bæta árangur, allt
rekstrarafkomu
frá öflugra sölu- og markaðsstarfi sem skilar meiri tekjum og
• að mælingar séu til lengri tíma litið góð vísbending um
framlegð til sparnaðar og betri nýtingar á fjármagni.
vænta afkomu hluthafa
Það er langtíma verkefni að reka fyrirtæki og stöðugt koma
• að áhrif utanaðkomandi þátta hafi ekki afgerandi áhrif á
upp nýjar áskoranir sem breyta bæði leikreglum og forsendum. Lykilatriðið er að starfsmenn hafi skilning á mikilvægi þess
niðurstöður • að stjórnendur sjái samhengi á milli einstakra lykilstærða í
að gera stöðugt betur og hafi bæði metnað til að auka
rekstrinum og niðurstöðu mælinga
hluthafavirði og vitneskju um helstu leiðir að því markmiði.
• að ekki sé auðvelt að “hagræða” niðurstöðum, t.d. með flutningi í tíma o.fl.
Árangursmælikvarðar og viðmið
• að mælingar séu eins einfaldar og auðskiljanlegar og
Þær mælingar sem lagðar eru til grundvallar fyrir mat á árangri
frekast er kostur
skipta meginmáli og geta rangir árangursmælikvarðar leitt til óæskilegra ákvarðana og aðgerða. Á sama hátt er líklegt að
Í virðisstjórnun er raunhagnaður yfirleitt notaður sem
vel ígrundaðar mælingar og markmið leiði til betri ákvarðana til
lykilmælikvarði og er mikilvægt að tengsl annarra mælikvarða
hagsbóta fyrir fyrirtækið og eigendur þess.
við stefnu og áhrif þeirra á raunhagnað séu skýr.
100,0%
Breytingar: 3
Betra
1.630
1.568
Verra
1.598
vörusala
15,6%
EBITDA 21
250
104
EBITDA
12,2%
peningar
191
131
195
framtíðarvirði
-
55
154
EBIT
-
55
157
afskriftir
10%
HeSfV
-
37
-
38
aðrar tekjur -84,4% - 1.384
- 1.086
- 1.348
innkaupsverð
rekstrarkostn.
- 1.153 KSV -
65
-
-
-
rýrnun
60
-
70 272
##
viðsk.kröfur 347
-10,2% -
181
-
162
fjm.kostn.
ávöxtun
902 fjármagn
15 15 vxt.tekjur
734
birgðir
630
10
veltufé
handb.fé
1.004 904
604
802
502
fjárm. án vv.
nettó v.fé
18,0% 18,0% ávöxtunarkrafa
300 100 100 viðsk.vild
-
131
-
128
skt.skuldir
300 fastafjárm.
-
98
##
breyt. 97%
Söluverð vara
100%
101%
Aðrar tekjur
100%
100%
Innkaupsverð söluvara
70,0%
70,0%
Kostnaður við vörustjórnun
100%
100%
Rýrnun
3,0%
3,0%
Launakostnaður
100%
100%
Skrifstofukostnaður
100%
100%
Annar beinn kostnaður
100%
100%
Afskriftir
100%
100%
Viðskiptakröfur
60 d
50 d
Birgðir
120 d
110 d
Viðskiptaskuldir
9
áætl. 100%
Handbært fé
annar kostn.
raunhagnaður
19,1%
33
skrifstofukostn.
18%
11
16,9%
34
vörustjórnun
launakostnaður
skattar
0,6% -
-3,4%
30
rekstrartekjur
246
raunhagnaður
FORSENDUR Umfang vörusölu
100% 30 d
100% 30 d
Aðrar skammtímaskuldir
100%
Varanlegir rekstrarfjármunir
100%
100% 100%
Aðrir fastafjármunir
100%
100%
Viðskiptavild
100%
100%
Vaxtatekjur
100%
100%
Framtíðarvöxtur
2,0%
2,0%
Ávöxtunarkrafa
18,0%
18,0%
##
viðskiptaskuldir -
30
aðrar skammt.sk. 250 varanl.rekstrfjm 50 aðrir fastafjm
Mynd 1 - Virðistré fyrirtækis sem stundar vörusölu
Innleiðing á virðisstjórnun Innleiðing á virðisstjórnun er tímafrek og getur verið flókin. Mikilvægt er að muna að markmiðið er að virkja fólk til góðra
Lykilatriði til árangurs í virðisstjórnun
verka en ekki að setja upp dýr og flókin kerfi. Eftirfarandi skref er ágætt að hafa til hliðsjónar við innleiðingu virðisstjórnunar. Fyrsta skrefið er virðismat reksturs. Byrjað er á því að greina
»» Stuðningur yfirstjórnar þarf að vera til staðar og vera sýnilegur – ef virðisstjórnun er “gæluverkefni”
virðismyndun fyrirtækisins og einstakra eininga innan þess,
einstakra stjórnenda (t.d. fjármáladeildar) og nær
hvort sem um er að ræða afkomu vöruflokka, viðskiptavina eða
aldrei út í fyrirtækið verður árangurinn ekki skv.
rekstrareininga. Við slíka skoðun kemur yfirleitt í ljós að sumar
væntingum
einingar skila raunhagnaði en aðrar alls ekki. Í þessu skrefi er
»» Ekki má vanmeta mikilvægi þess að veita
rekstrinum skipt í afkomueiningar og stoðeiningar og lögð drög
starfsmönnum tækifæri til að tileinka sér grunnatriði
að smíði virðistrjáa sem draga fram lykilárangursþætti.
virðisstjórnunar – markviss þjálfun starfsmanna er
Í öðru skrefi eru borin nánari kennsl á virðisskapandi þætti. Virðistré eru notuð til að upplýsa starfsmenn um þá fjármála-
nauðsynleg »» Skilgreining árangursmælikvarða má ekki verða
og rekstrarþætti innan fyrirtækisins sem skapa raunveruleg
of flókin og mælikvarðar verða að taka mið af
verðmæti. Þarna eru mótuð markmið og skilgreindir
aðstæðum á hverjum stað og þeim markmiðum sem
mælikvarðar árangurs.
stefnt er að
Þriðja skrefið snýst svo um samræmingu á stefnu, kerfum og verkferlum. Hér þarf m.a. að huga að því að lykilferli svo sem áætlanagerð, skipting auðlinda, mat á fjárfestingum og fjárhagsuppgjör styðji við verðmætasköpun. Í fjórða skrefi er lögð áhersla á að tryggja að árangurshvetjandi launakerfi séu til staðar og að þau styðji
»» Stórhætta getur falist í hvatakerfum sem ekki hafa virðisaukningu að leiðarljósi – hér leynast margar hættur »» Fókusinn þarf að vera á betri ákvarðanir allra starfsmanna – ekki bara stjórnenda »» Tryggja þarf að áætlanagerð og uppgjör styðji við
við rétta hegðun. Það er alltof algengt að árangurstengd
virðisstjórnun – til dæmis að gerð sé áætlun um
launakerfi vinni hreinlega gegn hagsmunum fyrirtækjanna
fjárbindingu, raunhagnað og lykilbreytur í rekstri
sem þau eiga að þjóna. Skýrt dæmi um slíkar afleiðingar er allt of mikil áhættusækni fjármálafyrirtækja á árunum fyrir hrun fjármálageirans 2008. Fimmta skrefið fókuserar svo á upplýsingagjöf, bæði
»» Stjórnendaupplýsingar verða að vera fullnægjandi – ef áberandi skortur er á skýrslum og endurgjöf minnkar áhugi manna »» Sjá þarf til þess að ákvörðunum varðandi útdeilingu
innanhúss og útávið. Upplýsingar til starfsmanna verða
fjármagns og starfskrafta sé forgangsraðað byggt á
að mæta kröfum þeirra og taka mið af verðmætasköpun.
virði
Upplýsingar eru því miður of oft takmarkaðar við fjárhagslegan fortíðar árangur í stað þess að áhersla sé lögð á þá lykilþætti í innra og ytra umhverfi fyrirtækisins sem mestu máli skipta m.t.t. stefnu og markmiða. Sé þessum skref fylgt eru miklar líkur á að innleiðingin verði ekki sá grafreitur stefnumótunar sem nefndur var í upphafi heldur skref í átt að skilvirkari og arðbærari rekstri.
Ingvi er iðnaðartæknifræðingur að mennt og hefur 15 ára reynslu af ráðgjöf á ýmsum sviðum. Ingvi varð partner hjá KPMG árið 1999 og síðar hjá KPMG Ráðgjöf. Hann var framkvæmdastjóri Capacent Ráðgjafar frá janúar 2007 og tók við sem forstjóri Capacent á Íslandi í nóvember 2008. Hann hefur sinnt ráðgjöf og stýrt verkefnum á ýmsum sviðum fyrir mörg af stærstu fyrirtækjum landsins.
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
Aftur til upprunans
Örlagastund hjá Icelandair Cargo 2008 Á augabragði breyttust allar forsendur í rekstri og stefnumótun Icelandair Cargo. Félagið sem hafði stefnt á stórfellda fjárfestingu og útþenslu réri skyndilega lífróður og sagði upp þriðjungi starfsmanna. Nýir stjórnendur tóku ákvörðun um að hverfa frá útrás og leggja alla áherslu á að þjóna íslenska markaðinum. Stefnumótunarráðgjafarnir frá Capacent sem höfðu verið ráðnir til að taka þátt í mótun stefnu félagsins til næstu ára urðu þess í stað að horfa til næstu daga og vikna.
Í
byrjun ársins 2007 sá fyrir endann á langvinnu
Icelandair Cargo festi í kjölfarið kaup á fjórum nýjum
stefnumótunarstarfi hjá Icelandair Cargo og töldu
Airbus 330-200 breiðþotum sem áttu að notast í stórfelldri
forsvarsmenn félagsins ljóst að þeir stæðu frammi fyrir
markaðssókn í samræmi við áætlanir fyrirtækisins um að verða
tveimur meginkostum. Annað hvort að ráðast í stórfellda
leiðandi aðili í fraktflugi á heimsvísu.
fjárfestingu á stórum flutningavélum eða eiga á hættu að verða undir í samkeppninni. Fyrri kosturinn var valinn.
Fallið frá fjárfestingu
Flugframboð félagsins hafði verið aukið umtalsvert á
Þær áætlanir urðu hins vegar aldrei að veruleika. Þegar upp
árunum 2005 til 2007, bæði í áætlunarflugi til/frá Íslandi og í
var staðið ákvað stjórn móðurfélagsins, Icelandair Group, að
leiguflugi erlendis. Félagið sem hafði yfir tveimur Boeing 757
ekki væru forsendur til staðar fyrir þetta viðamikilli fjárfestingu.
fraktvélum að ráða árið 2004 var komið með fimm Boeing
Stjórnin ákvað á síðustu stundu, vorið 2008, að falla frá
757 vélar í rekstur á árinu 2007 og flugstundir félagsins jukust
kaupum á Airbus-þotunum þrátt fyrir að félagið yrði þar með
um 21% milli áranna 2005 og 2007. Félagið var rekið með
að taka á sig verulegar sektargreiðslur til að komast frá gerðum
verulegu tapi árið 2007 og fyrirséð var enn meira tap árið 2008
samningum.
og framtíð félagsins tvísýn. Stefna félagsins varð að byggja á rekstri sem var 80% utan
Þessi ákvörðun kann að hafa bjargað Icelandair Group í heild. Um var að ræða eina stærstu fjárfestingu sem Icelandair
Íslands, með flug yfir N-Atlantshafið og áfram til Asíu. Byggja
Group hafði nokkru sinni tekist á við í rúmlega 70 ára sögu
átti upp tvo megin „hubba“ eða tengistöðvar í Keflavik og í
félagsins og því ljóst að skrefið yrði ekki stigið án umtalverðrar
Liege í Belgíu og byggja upp markaðssókn sem byggði á því að
fjármögnunar á verkefninu.
verða „alvöru player“ á erlendum mörkuðum.
Fjárfestingin við vélarnar fjórar var metin 450 m USD.
21
Aftur til upprunans
Áætlað var að ársvelta félagsins sem var tæpir 7 milljarðar
Gunnar Már hafði starfað lengi hjá Icelandair, verið markaðs
ISK á þessum tíma mundi meira en þrefaldast og var ársvelta
og sölustjóri innanlandsflugsins, verið yfir Mið-Evrópu skrifstofu
áætluð um 23 milljarðar ISK eftir að vélarnar fjórar væru
félagsins í Frankfurt árum saman og framkvæmdastjóri sölu- og
komnar í rekstur. Ljóst var að þessar tekjur kæmu aldrei af
markaðssviðs Icelandair í þrjú ár. Hann gjörþekkti farþegaflugið
núverandi markaði og því hugðist félagið ráðast í markaðsókn
en hafði hins vegar ekki starfað við vöruflutninga áður.
á nýjum mörkuðum í Asíu, Mið-Austurlöndum og N-Ameríku.
Um það leyti sem Gunnar Már tekur við sem
Viðskiptaáætlun félagsins gerði þannig ráð fyrir að flutningar
framkvæmdastjóri Icelandair Cargo fer að verða ljóst hvert
félagsins yrðu í framtíðinni eins og áður sagði 80% utan Íslands
stefnir í íslensku efnahagslífi, þó enginn hafi gert sér á þeim
á nýjum mörkuðum.
tíma grein fyrir þeim ósköpum sem síðar dundu yfir. Krónan
Um haustið hrundi íslenska fjármálakerfið og Icelandair
veikist hratt og bankarnir voru komnir í alvarlega kreppu sem
Group líkt og önnur íslensk fyrirtæki sigldi inn í tímabil óvissu og ljóst að fjármögnun á verkefninu hefði verið vonlaus og að það hefði getað reynst félaginu í heild dýrkeypt ef ekki hefði
endaði með algjöru bankahruni. Eftir að hafa farið yfir sviðið tekur hinn nýji framkvæmdastjóri ákvörðun um að draga úr starfsemi félagsins
verið fallið frá því.
á N-Atlantshafinu. Félagið hafði sett sér það að markmiði að verða einn af lykilleikendum á
Breytingar á rekstrinum
þeim markaði og tóku umsvif m.a. mið af því.
Nokkrar væringar höfðu verið innan Icelandair
Til dæmis hafði verið gerður samningur við
á fyrri hluta ársins 2008. Forstjóraskipti urðu
hraðflutningafyrirtækið TNT um að Icelandair
hjá Icelandair og Icelandair Group um miðjan
Cargo tæki að sér umtalsverða flutninga á milli
janúar 2008 og í framhaldinu voru gerðar
Evrópu og N-Ameríku fyrir hönd TNT.
breytingar á yfirstjórn flestra dótturfélaga
Eftir að hafa farið yfir stöðuna taldi Gunnar
Icelandair. Þar á meðal var ákveðið að
Már hins vegar ljóst að erfitt var að réttlæta þá
Gunnar Már Sigurfinnsson tæki við starfi
stefnu félagsins á N-Atlantshafinu sem var við
framkvæmdastjóra Icelandair Cargo í maí
lýði í ársbyrjun 2008. Strax var farið í að taka út
2008.
flug á milli Svíþjóðar og Bandaríkjanna þar sem Gunnar Már Sigurfinnsson
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
augljóst var að þeir flutningar stóðu engan veginn undir sér.
blikur á lofti. Sú útrás sem félagið hafði unnið að af miklu kappi
Einnig var ljóst að flutningar fyrir TNT á N-Atlantshafinu voru
reyndist ekki raunhæf þegar upp var staðið. Reksturinn hafði
ekki að standa undir sér á þeim verðum sem fengust fyrir þá,
ekki gengið vel árið 2007 og útlit fyrir mikil vandamál í rekstri
sérstaklega ekki eftir að innflutningur á vörum til Íslands dróst
félagsins árið 2008. Stjórnendur Icelandair Group hugleiddu
verulega saman. Á sama tíma hækkaði flugkostnaður verulega.
jafnvel í fyllstu alvöru að hætta starfsemi Icelandair Cargo og
„Að mínum dómi var lykilatriði í því óvissuástandi sem var framundan að félagið næði að búa til sveigjanlegri flugáætlun.
leggja félagið niður. Félagið var rekið með miklu tapi árið 2008, eða um 800
Félagið var bundið í báða skó með flutninga á hafinu sem
mISK. Rekstarhorfur fyrir árið 2009 voru ekki glæsilegar, þar
kostuðu mikið og var u.þ.b. 20.000 USD tap á hverri ferð sem
sem innflutningur var hruninn og íslenskt efnahagslíf í djúpri
flogin var fyrir TNT, en þær voru 5 í viku. Forsenda þess að
kreppu. Það var því ósköp eðlilegt að hugsa um það hvort
lifa af var að búa til sveigjanleika þar sem hægt væri að draga
félagið ætti sér framtíð.
úr framboði og auka með
Friðfinnur og Ása Karín
skömmum fyrirvara til að mæta
höfðu pata af því áður en þau
sveiflum sem fyrirséð var að
fóru á næsta fund með Cargo
væru á mörkuðum Icelandair
að mikil óvissa væri um framtíð
Cargo. Í ljósi aðstæðna fórum
félagsins. Ekki nóg með að
við að vinna í því að hætta
þær forsendur sem lagt hafði
við inntöku á sjöttu B757
verið upp með í byrjun væru
frakt vélinni, sem nota átti
ekki lengur til staðar og nýir
við uppbyggingu á flugi milli
stjórnendur teknir við félaginu.
N-Ameríku og Skandinavíu.
Það var jafnvel óvíst hvort
Ráðist var í að komast út úr
félagið myndi lifa umrótið af.
þeim föstu samningum sem
Þau segja að strax
kölluðu á mikið Ameríkuflug.
hafi komið í ljós að nýja
Afleiðingin var fækkun ferða til Bandaríkjana úr 6 í 2 á viku
stjórnendateymið hjá Cargo væri geysisterkt. Gunnar Már
og sameining fluga til Bretlands og meginlands Evrópu. Við
hafði ákveðið að byggja upp nýtt teymi sem byggðist
breytingarnar hættu allir yfirstjórnendur félagsins að einum
á starfsmönnum sem höfðu verið aðstoðarmenn þeirra
undanskildum og sá ég strax að í fyrirtækinu voru ungir og
stjórnenda sem fóru. Hlutverkum var skipt upp á nýtt og
mjög efnilegir starfsmenn sem biðu eftir tækifæri til að láta ljós
ábyrgð útdeilt eftir styrkleika hvers og eins, en ekki horft til
sitt skína. Þeir fylltu skörð þeirra sem fóru með miklum sóma.
skipurits sem hafði verið í gildi áður. Í kjölfarið var mótað nýtt
Fækkun starfsmanna um þriðjung var gífurlega sársaukafull
skipurit þar sem hver og einn fékk úthlutað hlutverk eftir sínum
aðgerð en engu að síður lykillinn að því að hefja nýtt líf fyrir
styrk.
Icelandair Cargo“ segir Gunnar Már. Icelandair Cargo hafði í ársbyrjun 2008, skömmu áður
Nýja stjórnendateymið samanstóð af fimm manna framkvæmdastjórn mjög ólíkra einstaklinga, sem engu að síður
en breytingarnar áttu sér stað, leitað til Capacent til að fá
náði afskaplega vel saman. Lögð var áhersla á að menn sætu
ráðgjafa til að vinna með Icelandair Cargo í nýrri stefnumótun
ekki á skoðunum sínum og stundum gekk mikið á. Hins vegar
og mannauðsmálum. Ása Karín Bjarnadóttir og Friðfinnur
var traustið manna á milli mjög mikið og trúnaður alger.
Hermannsson tóku verkefnið að sér. Þau höfðu átt einn fund með fyrverandi stjórnendum Icelandair Cargo sem leitt
Fyrsti greiningarfundurinn – bankakerfið hrynur
höfðu útrásar stefnu fyrirtækisins, en hún byggðist á útrás og
Það átti hins vegar mikið eftir að ganga á. Friðfinnur og Ása
stækkun flugflotans. Möguleikarnir á íslenska markaðnum voru
Karín héldu fyrsta greiningarfundinn með 22 lykilstarfsmönnum
taldir tæmdir.
á Hótel Heklu í lok september 2008. Þegar þau eru að keyra
Allt breyttist hins vegar á milli funda. Skyndilega var ljóst að mikil óvissa ríkti um framtíð Icelandair Cargo og verulegar
fram hjá Hveragerði á leiðinni á fundinn berast fréttir af því að ríkið hafi tekið yfir starfsemi Glitnis.
23
Aftur til upprunans
„Það má segja að frá því að við komum inn í verkefnið
Fókusbreyting jók sjálfstraust
fyrst og þangað til að við mætum á fyrsta greiningarfundinn
„Lykilatriði í þeirra stefnumótun var að setja fókusinn á Ísland.
eigi sér stað 180 gráðu viðsnúningur í öllu er lýtur að stefnu
Menn fóru aftur að gera sér grein fyrir hversu mikilvægu
fyrirtækisins. Það var líka veruleg ólga í gangi. Stjórnendur
hlutverki Icelandair Cargo gegndi í íslensku atvinnulífi. Þessi
voru tættir og starfsmenn hræddir. Í stað þess að við færum
fókusbreyting hafði mikil áhrif á sjálfstraust manna innan
á fund til að horfa til næstu þriggja til fimm ára stóðum við
fyrirtækisins og efldi þá til dáða. Fæstir starfsmenn Icelandair
frammi fyrir því að við gætum ekki horft meira en nokkra
Cargo voru virkir þátttakendur í útrásinni og þeir fengu lítið að
daga fram í tímann. Það var ljóst að ekki myndi nægja að
vita um ástæður og hlutverk sitt í henni og framtíð félagsins.
virkja einungis stjórnendur. Það yrðu allir að vera þátttakendur
Starfsmenn voru því óöruggir og illa upplýstir um sitt hlutverk.
í ferlinu og það yrðu að koma verkefni sem gengju þvert á
Við lögðum áherslu á að hlúa að starfsmönnum sem eftir voru
fyrirtækið. Á fundinum á Hótel Heklu náði hópurinn að þjappa
og hafa þá upplýsta um starfsemi félagsins og árangur.
sér ótrúlega vel saman. Menn fóru yfir gildin og gerðu með
Að auki tóku menn djarfar ákvarðanir á borð við þær
sér gildasamning og til urðu 122 úrbótatillögur á fjölmörgum
að hækka gjaldskránna í útflutningi um 30% þrátt fyrir að
sviðum. Þetta var síðan allt flokkað samkvæmt ákveðinni
vera í harðri samkeppni. Jafnframt var ráðist í að segja upp
aðferðarfræði og við skoðuðum hvar á lífskúrvunni Icelandair
samningum við hraðflutningafyrirtækið TNT á N-Atlantshafinu
Cargo væri staðsett,“ segir Ása Karín.
sem hafði þær afleiðingar að framboð félagsins dróst saman
Þau 122 úrbótaverkefni sem voru mótuð á Hótel Heklu
um rúmlega 40%,“ segir Gunnar Már.
voru tekin föstum tökum og þegar staðan var gerð upp nokkru seinna kom í ljós að 121 verkefni var lokið eða höfðu verið leyst
Áhersla á hagkvæmari rekstur en ekki stærð
með öðrum hætti.
Þau Ása Karín og Friðfinnur hafa unnið náið áfram með stjórnendum Icelandair Cargo og í janúar 2010 tóku þau ásamt
Byggja upp liðsheild – Standa saman í gegnum erfiðleika
Hinrik Sigurði Jóhannessyni, framkvæmdastjórn félagsins í
„Þetta voru nánast allt „hands-on“ verkefni sem varð að leysa
persónuleikagreiningu og voru styrkleikar og veikleikar hópsins
hér og nú og gerðu sitt til að byggja upp liðsheildina og hjálpa
greindir. Tekin hafa verið starfmannaviðtöl og starfsmenn unnið
henni að standa saman í gegnum erfðileikana,“ segir Ása
að því að setja markmið.
Karín.
„Þetta er eins og lið sem var komið í fallsætið en nær að
Stjórnendur Icelandair Cargo gengu sömuleiðis hreint til
snúa hlutum til betri vegar. Það sem réði úrslitum að okkar
verks við að taka á rekstrarvandanum og greinilegur árangur
mati var að menn fóru að fókusera á kjarnastarfsemina á
kom strax í ljós.
nýjan leik. Flutninga til og frá Íslandi og rækta sambandið
Rekstrarafkoma ársins 2008 var erfið eins og fyrirséð
við íslenska viðskiptamenn. Þá fóru menn að leggja áherslu á
var af mörgum ástæðum. Ástæður voru einkum algert
hagkvæmari rekstur en ekki bara stærð og lögð var áhersla á
hrun í innflutningi sem hafði verið aðal tekjulind félagsins.
aukinn sveigjanleika. Menn höfðu hugrekki til að hætta hlutum
Innflutningur dróst saman um 60% þegar verst var og mikill
sem ekki voru að ganga, t.d. í tengslum við hraðflutningana,
samdráttur var á N-Atlantshafsflutningum í fluginu.
og taka nauðsynlegar en mjög sársaukafullar ákvarðanir í
Það sem reyndist félaginu hins vegar þungbærast voru leigusamningar sem gerðir höfðu verið um flugflota félagsins. Þurfti Icelandair Cargo að taka á sig töluverðan kostnað til að mæta fyrirséðum kostnaði við skilum á flugvélum til leigusala flugflotans. Það kom hinsvegar strax í ljós að sú ákvörðun að skera niður starfsemi og setja fókusinn á kjarnastarfsemina, sem er flutningar til og frá Íslandi, skilaði sér vel og menn sáu að það var ljós í myrkrinu þegar horft var til reglulegrar starfsemi, sem var á batavegi þrátt fyrir allt. Friðfinnur og Ása Karín
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
starfsmannamálum. Jafnframt var lögð áhersla á að hlúa að
„Þó mikið hafi áunnist í breytingum eru enn miklar
þeim starfsmönnum sem eftir voru, láta þá finna til sín sem
væringar í rekstrarumhverfi Icelandair Cargo. Íslenska hagkerfið
mikilvæga hlekki í starfsemi félagsins,“ segir Friðfinnur.
er enn í sárum og ekki sér fyrir endann á því ástandi, sem og
Hann segir fundinn hafa skipt miklu máli. „Það sem
markaðir erlendis sem hafa verið mjög erfiðir þó aðeins hafi birt
gerist á svona fundum er ekki bara það sem menn ákveða
til þar nú. Innflutningsmarkaður er enn mjög veikur og er enn
og setja niður á blað. Mikilvægasta málið er í raun að stilla
langt frá því sem hann var á árunum 2007 og 2008. Reksturinn
hópinn saman. Það hversu vel hópnum tókst að samstilla sig
er vissulega á réttri leið og allt stefnir í hagnað á árinu 2010
á Hótel Heklu og hversu skuldbundinn hann var því að fylgja
í fyrsta skipti síðustu 4 árin. Það er ljóst að sá árangur hefði
ákvörðunum eftir skipti miklu máli. Það má segja að það sem
aldrei náðst nema með þeim breytingum sem gerðar hafa verið
gerir þetta sérstakt er að allir lykilstjórnendur félagsins ganga
á rekstrinum. Þar er lögð áhersla á markaðinn til og frá Íslandi
út á sama tíma og tekur við ungt og reynslulítið teymi. Það
og það að byggja upp sveigjanleika í rekstrinum sem gerir
koma hinsvegar allir opnir og einlægir að verkefninu og tilbúnir
kleift að mæta breytingum í eftirspurn hverju sinni. Starfsmenn
að leggja allt undir í því að það takist. Menn fengu frelsi
félagsins eru mjög meðvitaðir um hætturnar sem leynast í
og traust til að takast á við verkefnið, skiptast á skoðunum
hverju horni, en líka um tækifæri framtíðarinnar sem eru ekki
og stuðning í að takast á við það sem þeir kunnu. Það kom
síður mörg og hægt er að takast vel á við með samheldnum
síðan í ljós að þetta nýja teymi var mjög öflugt og hafði mikla
hópi starfsmanna hjá Icelandair Cargo,“ segir Gunnar Már.
reynslu í faginu og það sem við lögðum af mörkum var að hjálpa til við að draga fram það besta í þeim og hvetja þau áfram í gríðarlega erfiðu verkefni sem snérist um líf og dauða
Myndir: Icelandair Cargo
Icelandair Cargo.“
25
Sigurður Hjalti Kristjánsson
Viðsnúningur rekstrar
snýst um fleira en fjárhagslega endurskipulagningu
M
örg íslensk fyrirtæki glíma við rekstrarvanda
Verklag við úrlausn viðsnúningsverkefna
um þessar mundir. Samkvæmt nýrri rannsókn
Þegar talið er mögulegt að forðast rekstrarstöðvun eða gjaldþrot
Capacent um stöðu fyrirtækja og viðhorf
er mikilvægt að ganga skipulega til verks. Verklag það sem hér
til efnahagsástandsins telur fimmti hver stjórnandi í
er fjallað um byggir á rannsóknum og aðferðum Stuart Slatter
einkageiranum miklar líkur á að þeirra fyrirtæki þurfi að
sérfræðings í viðsnúningi fyrirtækja og David Lovett löggilts
ganga gegnum fjárhagslega endurskipulagningu með
endurskoðanda í Bretlandi. Slatter var um árabil prófessor við
aðkomu viðskiptabanka og/eða lánardrottna á næstu 12
London Business School en rekur nú eigið fyrirtæki og Lovett er
mánuðum. Ný skýrsla Alþjóðagjaldeyrissjóðsins bendir á að
framkvæmdastjóri hjá AlixPartners.
40% heildarfjárhæðar lána viðskiptabankanna til fyrirtækja séu í vanskilum eða líkleg til að lenda í vanskilum. Á þessu
Stöðumat
er engin einhlít skýring. Rekja má slæma stöðu fyrirtækja til
Í upphafi er nauðsynlegt að fara gaumgæfilega yfir hvort fyrirtækið
ýmissa orsaka, svo sem of mikilla skulda, verri rekstrarforsendna
eigi raunhæfan möguleika á áframhaldandi rekstri. Staðan getur
eftir fall íslensku bankanna og krónunnar árið 2008, slakrar
verið misalvarleg, allt frá því að stjórnendur sjái merki um hnignun,
stjórnunar eða harðrar samkeppni. Hver svo sem orsökin er
t.d. taprekstur um skeið, yfir í að fyrirtækið sé orðið ógjaldfært þar
þurfa aðstandendur fyrirtækjanna að takast á við þann rekstrar-
sem það getur ekki staðið við gjaldfallnar skuldbindingar eða eigið
og skuldavanda sem að þeim steðjar. Í mörgum tilfellum reynist
fé þess er neikvætt. Stjórn og stjórnendur fyrirtækis í alvarlegri
fjárhagsleg endurskipulagning nauðsynleg, en er sjaldnast
stöðu þurfa að sjálfsögðu að meta hvort gefa eigi fyrirtækið upp
nægjanleg án annarra aðgerða, ef ætlunin er að ná fram
til gjaldþrotaskipta í stað þess að reyna að ná fram viðsnúningi
viðvarandi rekstrarbata.
samhliða fjárhagslegri endurskipulagningu.
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
Um leið og ákvörðun um að ráðast í viðsnúning hefur verið
þessu samhengi er mikilvægt að taka veltufjármuni föstum
tekin, eftir atvikum í samráði við helstu lánardrottna, þarf að
tökum, t.d. með því að ganga í herta innheimtu eða sölu
gera stöðumat til að öðlast yfirsýn. Stöðumatið þarf að byggja
viðskiptakrafna, selja gamlar birgðir með afslætti og semja um
á raunverulegri stöðu, þ.e.a.s. raunhæfu mati á stöðu efnahags
lengri gjaldfrest hjá birgjum.
og rekstrar. Í ferlinu þarf að sjálfsögðu að taka mið af hversu
Mynd 2 sýnir að helmingur þeirra sem telja sig þurfa að
langan tíma aðilar hafa til að greina stöðuna, áður en hafist
ganga gegnum fjárhagslega endurskipulagningu á næstu
er handa við framkvæmd breytinga og samningaumleitanir
tólf mánuðum telur jafnframt hættu á lausafjárvanda á
um fjárhagslega endurskipulagningu. Með því að leita strax
næstu þremur mánuðum. Þessi svör undirstrika mikilvægi
eftir samstarfi við lánardrottna og takast á við erfiðleika á
krísustjórnunar og áherslu á að tryggja aðgang að lausu fé á
borð við lausafjárvanda, má vinna meiri tíma til þess að sinna
meðan unnið er að viðsnúningi.
endurskipulagningunni.
Forsvar og verkefnisstjórnun
Byggt á stöðumatinu þarf að skilgreina vel hvað þarf að gera, hvernig það verður gert og hverjir sjá um framkvæmdina.
Það þarf að velja teymið sem leiðir viðsnúninginn þannig að
Mynd 1 sýnir niðurbrot viðsnúningsverkefnis í sjö lykilþætti
skýrt sé hvaða aðilar fara með það hlutverk. Ef forsvarsmenn
sem ná utan um hvað þarf að gera og sjö lykilverkefni sem
fyrirtækis í rekstrarvanda hafa ítrekað skapað væntingar um
ná utan um aðgerðir við úrlausn vandans, og byggja beint á
rekstrarbata eða endurgreiðslur skuldbindinga án þess að sýna
lykilþáttunum.
árangur er líklegt að viðsnúningsverkefnið verði erfiðara en ella. Við slíkar aðstæður getur verið nauðsynlegt að fá nýja aðila
Krísuástand og krísustjórnun Það þarf að takast á við aðsteðjandi
Hvað?
Stöðumat
Hvernig?
eða yfirstandandi krísuástand til að skapa andrými svo hægt sé að vinna í viðsnúningnum og hefja uppbyggingu trausts hjá hagsmunaaðilum á að
Lykilþættir
Lykilverkefni
Krísuástand
Krísustjórnun
unnið sé að lausn vandans. Aðkoma nýrra forsvarsmanna eða ráðgjafa sem tekur að sér hlutverk verkefnisstjóra viðsnúningsverkefnisins hjálpar gjarnan í þessum tilgangi.
Forsvar
Velja stjórnendateymi Velja verkefnisstjóra viðsnúnings
Oft er nauðsynlegt að ráðast strax í aðgerðir sem miða að því að koma í
Stuðningur hagsmunaaðila
Vinna með hagsmunaaðilum
veg fyrir lausafjárþurrð, til dæmis með því að sækja um greiðslustöðvun, stöðva óþarfa útflæði reiðufjár, selja eignir fyrir reiðufé eða útvega skammtímafjármögnun. Aðgengi
Mótun stefnu og framtíðarsýnar Skipulagsbreytingar Lykilferlar
Búa til viðskiptaáætlun Innleiða viðskiptaáætlun/breytingar
að nýrri fjármögnun er þó yfirleitt takmarkað þegar fyrirtækið er komið í erfiða stöðu. Þess í stað er líklegt
Fjárhagsleg staða
Semja um fjárhagslega endurskipulagningu
að treysta þurfi á losun bundins fjár af efnahagsreikningi, hraðara
Mynd 1. Sjö lykilþættir og lykilverkefni við úrlausn viðsnúningsverkefnis.
tekjustreymi og gjaldfrest lánardrottna á meðan fyrstu skrefin eru tekin. Í
27
Viðsnúningur rekstrar | Sigurður Hjalti Kristjánsson
Mynd 2. Mat stjórnenda á þörf fyrir að ganga gegnum fjárhagslega endurskipulagningu með aðkomu viðskiptabanka og/eða lánardrottna, annars vegar á síðastliðnum 2 árum og hinsvegar á næstu 12 mánuðum, í samhengi við mat sömu aðila á hættu á lausafjárvanda á næstu 3 mánuðum.
að borðinu til þess að leiða verkefnið. Í flestum tilfellum eru
Stefnumótun, skipulagsbreytingar og lykilferlar
forsvarsmenn fyrirtækja í rekstrarvanda afar uppteknir við að
Það er gjarnan sagt að fyrirtæki í rekstrarerfiðleikum eigi
halda daglegum rekstri gangandi. Það er því brýnt að skilgreina
að einbeita sér að kjarnastarfsemi til að ná árangri á ný.
vel hlutverk og valdheimildir verkefnisstjóra sem tekur að sér að
Þetta getur átt við en getur verið allt of mikil einföldun á
leiða verkefnið.
viðfangsefninu því kjarnastarfsemin gæti einmitt átt undir högg að sækja. Mikilvægt er að beita faglegum aðferðum við
Stuðningur og vinna með hagsmunaaðilum
að komast að rót rekstrarvandans. Hár rekstrarkostnaður, úrelt
Þegar ákveðið hefur verið hver leiðir verkefnið er mikilvægt
skipulag eða skipulagsleysi, illa mótuð ferli, slök sölustarfsemi
að miðla upplýsingum um það til hagsmunaðila og tryggja
og óstyrk fjármálastjórn eru gjarnan orsök slæmrar stöðu
að þeir hafi glögga mynd af því hvað fyrirtækið er að gera.
fyrirtækja. Á þessum atriðum þarf að taka þegar lagt er upp
Markmiðið er að byggja upp traust milli aðila til að auka líkur
með aðgerðaáætlun. Til þess að ná árangri þarf því að gefa sér
á að nauðsynlegar aðgerðir hljóti hljómgrunn og jákvæð
tíma til að móta og innleiða nýja viðskipta- og aðgerðaáætlun
niðurstaða fáist í umleitanir fyrirtækisins. Meðal mikilvægustu
sem miðar að því að snúa rekstrinum við. Hún ætti að byggja
hagsmunaaðila sem vinna þarf með eru starfsfólk,
á stefnumótun og taka á skipulagsbreytingum og breytingum
viðskiptabanki og aðrir lánveitendur, birgjar og viðskiptavinir
lykilferla.
sem treysta á vörur og þjónustu fyrirtækisins. Í sumum tilfellum
Mynd 3 sýnir hvað stjórnendur telja mikilvægustu
er nauðsynlegt að upplýsa almenning eða viðskiptavini með
viðfangsefnin í sínum rekstri á næstu 12 mánuðum, samkvæmt
opinberri tilkynningu um stöðu mála. Slík samskipti ætti að
rannsókn Capacent. Svörin undirstrika ágætlega mikilvægi þess
vinna með fagmönnum í almannatengslum til að tryggja að
að vinna góða viðskipta- og aðgerðaáætlun.
skilaboð komist rétt áleiðis. Um leið og upplýsingagjöf er
Það getur verið nauðsynlegt að stilla upp nokkrum
bætt þarf að gæta vel að því að byggja ekki upp óraunhæfar
sviðsmyndum sem byggja á mismunandi forsendum, bæði
væntingar gagnvart viðsnúningsverkefninu eða þeirri
vegna óvissu í rekstrarumhverfi og ekki síður vegna óvissu um
fjárhagslegu endurskipulagningu sem nauðsynlega þarf að
mögulegar niðurstöður fjárhagslegrar endurskipulagningar.
ráðast í.
Þetta gerir verkefnið kvikara en við það þarf einfaldlega að búa.
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
GREINING
KRÍSA
BREYTINGAR
ÁRANGUR
Stöðumat Krísustjórnun Velja stjórnendateymi Velja verkefnisstjóra Vinna með hagsmunaaðilum Búa til viðskiptaáætlun Innleiðing breytinga Fjárhagslega endurskipulagning
Mynd 3. Svör stjórnenda Í rannsókn Capacent við spurningunni „Hver af eftirfarandi viðfangsefnum eru mikilvægust í þínum rekstri á næstu 12 mánuðum?“.
Verkefnisstjórnun
Mynd 4. Fasaskipting og tímarammi viðsnúningsverkefnis.
Fjárhagsleg endurskipulagning
og áætlanir gerðu ráð fyrir. Það á sérstaklega við þegar flóknar
Fjárhagsleg endurskipulagning hefur verið í brennidepli að
samningaviðræður um fjárhagslega endurskipulagningu með
undanförnu. Hjá mörgum er slík endurskipulagning mjög
aðkomu fleiri en eins lánveitanda eru hluti af verkefninu.
mikilvæg og jafnvel lífsnauðsynleg. Hún getur verið byggð
Á mynd 4 er viðsnúningsverkefni skipt upp í fjóra fasa
á frjálsum samningum, formlegum nauðarsamningum
og lykilþættir þess settir í rökrétta tímaröð. Það er rétt að
eða nýrri fjármögnun, eftir því sem við á. Í þessari grein er
undirstrika mikilvægi þess að verkefnisstjórnun sé sinnt af
ekki farið ofan í aðferðir við að ná fram samningum um
kostgæfni allan líftíma verkefnisins.
endurskipulagningu. Í þeim efnum þarf að huga að mörgum atriðum á borð við úrræði bankanna, skattaleg áhrif, að vel sé
Frumkvæði til aðgerða
gætt að hagsmunum kröfuhafa og svo framvegis. Mikilvægt
Það er yfirgripsmikið verkefni að snúa rekstri fyrirtækis til betri
er að hafa í huga að erfiðlega getur gengið að fá kröfuhafa til
vegar. Það krefst áræðni, úthalds, útsjónarsemi og faglegra
að semja um fjárhagslega endurskipulagningu vegna vantrúar
vinnubragða. Að sjálfsögðu kann að vera nauðsynlegt að
á viðskiptaáætlun fyrirtækisins, vöntun á skýrri framtíðarsýn
bíða með aðgerðir við sérstakar aðstæður, til dæmis meðan
eða illa framsettra tillagna. Við þær aðstæður líta þeir gjarnan
beðið er úrskurðar dómstóla, en biðstaða getur veitt falskt
svo á að það sé betra að eiga óbreytta kröfu en að gefa fyrst
skjól. Aðstandendur fyrirtækja í rekstrarvanda þurfa að hafa
eftir stöðu og missa skuldarann síðan í þrot. Þannig getur verið
frumkvæði til að ráðast í verkefnið, kalla sérfræðinga til
árangursríkt að setja sig í spor kröfuhafanna og kortleggja
aðstoðar og nýta þau úrræði sem bjóðast. Það verklag sem hér
hvaða ávinning þeir hafa af þeim samningi sem leitað er eftir,
hefur verið fjallað um er leiðbeining um hvernig nálgast má
þegar tillögur að samningum eru mótaðar.
úrlausnina á skipulagðan hátt.
Tímarammi
Sigurður Hjalti er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru: rekstur og fjármál
Að framan hefur verið fjallað um lykilþætti viðsnúningsverkefnis
fyrirtækja og verkefnastjórnun. Sigurður er með MBA frá Háskólanum í Reykjavík
og þeir lauslega skilgreindir. Tímarammi fer eftir aðstæðum og umfangi. Gera má ráð fyrir að verkefnið taki hálft til tvö ár og slík verkefni taka gjarnan lengri tíma en upphaflegar væntingar
og C.Sc. véla- og iðnaðarverkfræðingur frá Háskóla Íslands. Sigurður var 3 ár hjá VBS fjárfestingarbanka og leiddi þar fjárstýringu, fjármögnun og rekstur auk úrvinnslu mála á skulda- og eignahlið bankans í kjölfar kerfishrunsins 2008. Þar áður starfaði hann í 10 ár sem ráðgjafi á sviði vörustjórnunar og upplýsingatækni.
29
Ólafur Róbert Rafnsson
Stjórnkerfi upplýsingaöryggis Hvernig göngum við um mikilvægar upplýsingar?
V
ið dagleg störf höfum við aðgang að miklu magni
gera á tilboð í verk. Einnig eru dæmi um að ríkisstjórnir séu
upplýsinga. Við erum áreitt með upplýsingum
farnar að setja það í stefnuskrá hjá sér að stofnanir hafi vottuð
sem til okkar streyma og eigum auðvelt með
stjórnkerfi til þess að auka trúverðuleika þeirra.
að taka saman rafræn gögn og senda frá okkur, til dæmis skjöl viðhengd tölvupósti. Við þessar aðstæður er auðvelt
Stjórnkerfi fyrir upplýsingaöryggi
að miðla röngum upplýsingum eða gera mistök og senda
Í þessari grein er fjallað um stjórnkerfi upplýsingaöryggis sem
skjöl sem ætluð voru öðrum en viðtakanda, svo dæmi
snýst í raun um hvernig fyrirtæki og stofnanir koma sér upp
séu tekin. Einnig er nauðsynlegt að verja upplýsingar fyrir
skipulögðum vinnubrögðum við umgengni um mikilvægar
utanaðkomandi aðilum enda geta brot á upplýsingaöryggi
upplýsingar. Alþjóðlega staðlastofnunin ISO hefur þróað staðla
valdið miklum fjárhagslegum skaða eða öðru tjóni. Þannig
fyrir helstu stjórnkerfi sem í notkun eru hjá fyrirtækjum og
er mat á orðsporsáhættu gjarnan nátengt mati á öryggi
stofnunum, þeirra á meðal staðalinn ISO 27001 Stjórnkerfi
þeirra upplýsinga sem liggja hjá viðkomandi aðila. Við þessar
fyrir upplýsingaöryggi. Sem dæmi um aðra þekkta ISO staðla
aðstæður hafa þróast sífellt skýrari kröfur um gegnsæi, skýra
má nefna ISO 9001:2008 Gæðastjórnunarkerfi og ISO 14001
ferla og ábyrgð. Þær eru settar fram af aðilum sem hafa
Umhverfisstjórnunarkerfi.
hagsmuna að gæta varðandi ábyrga meðferð upplýsinga,
Stjórnkerfi fyrir upplýsingaöryggi hafa víða verið innleidd
svo sem stjórnendum viðkomandi fyrirtækja eða stofnana,
hjá íslenskum fyrirtækjum. Fjármálaeftirlitið gerir kröfur um
viðskiptavinum, samtarfs- eða eftirlitsaðilum. Kaupendur
að fjármálafyrirtæki innleiði verklag hjá sér sem byggir á
vöru og þjónustu setja í auknum mæli skilyrði í útboðum að
leiðbeinandi tilmælum um rekstur upplýsingakerfa, en þær
bjóðendur séu með stjórnkerfi vottuð af óháðum aðila ef
kröfur byggja á ISO 27001. Samskipti við FME og Persónuvernd
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
eru auðveldari hjá fyrirtækjum sem eru með vottað stjórnkerfi.
»» Leynd (Confidentiality)
Ýmis tæknifyrirtæki sækjast til dæmis eftir vottun til að auka
Koma í veg fyrir að gögn birtist í heimildarleysi hvort sem er
samkeppnisstöðu sína jafnt hérlendis sem erlendis. Vottað
fyrir mistök eða af ásetningi
stjórnkerfi auðveldar einnig fjármálastofnunum og fyrirtækjum þar sem lánshæfi er metið af Standard & Poors. Aðferðafræði Capacent við áhættugreiningu er einn af hornsteinum Stjórnkerfis upplýsingaöryggis og hefur mælst vel fyrir hjá
»» Réttleiki (Integrity) Koma í veg fyrir óleyfilegar breytingar á gögnum »» Tiltækileiki (Availability) Tryggir öruggan og skilvísan aðgang að gögnum
Standard & Poors. Vel skipulagt stjórnkerfi:
Leið sem líkeg er til árangurs gæti verið í eftirtalinni röð;
• Auðveldar fyrirtækinu að koma auga á veikleika í kerfum
1. Ákvörðun tekin um innleiðingu staðalsins
eða ferlum.
2. Ábyrgð stjórnenda skilgreind og verkefnisstjóri tilnefndur
• Gerir stjórnendum kleift að hafa betri yfirsýn yfir rekstur upplýsingakerfa og öryggismála.
3. Öryggisstefna útfærð (fyrsta útgáfa) 4. Umfang stjórnkerfisins skilgreint
• Eykur öryggismeðvitund.
5. Áhættugreining
• Eflir skilvirkni á skjölun á helstu kerfum og verklagi og þar
6. Ákveðið með hvaða hætti skuli meðhöndla áhættu
með aukið rekstraröryggi.
7. Velja ráðstafanir úr staðlinum til að lágmarka áhættu 8. Innleiða ráðstafanir / nýtt verklag
Því miður eru fjölmörg dæmi þess að innleiðing á Stjórnkerfi upplýsingaöryggis hefur haft þær afleiðingar að hægja mikið á ferlum og rekstrarkostnaður getur hækkað
9. Útbúa stöðumatsskýrslu / yfirlit yfir hvaða kröfur stjórnkerfið uppfyllir 10. Ákvörðun um vottun
verulega. Í tilfelli þjónustufyrirtækja getur slíkt birtst í lakari þjónustu við viðskiptavininn auk þess að hann gæti þurft að greiða hærra verð.
Oft hefjast innleiðingar á Stjórnkerfi upplýsingaöryggis á því að útbúin er öryggisstefna og útfrá henni eru einstök verkefni
Það er lítill ávinningur af því að vera með dýrt stjórnkerfi
skilgreind. Mikilvægt er að hafa í huga að hægt er að velja leið
sem veldur því að viðskiptavinir hafa ekki ráð á að kaupa
sem hentar flestum fyrirtækjum og tekur til helstu reglna og
þjónustu fyrirtækisins. Við innleiðingu á Stjórnkerfi
krafna sem fyrirtækið ætlar að uppfylla þó markmiðið sé ekki
upplýsingaöryggis er markmiðið að skerpa verklag við rekstur
að votta stjórnkerfið. Einnig eru fyrirtæki mjög ólík og sumar
með betri skjölun, bæta öryggi almennt og lágmarka áhættu,
kröfur þar af leiðandi óþarfar.
jafnt í rekstri sem þjónustu.
Vinnu við uppbyggingu stjórnkerfis má skipta í fjóra fasa:
Í grunninn byggja öll stjórnkerfi á sömu grunnkröfum,
Skipuleggja – Framkvæma – Gáta – Aðhafast.
að skipulagi sé komið á kerfið, haldið sé utan um skjöl og skrár, rekjanleiki sé til staðar, kerfið sé reglulega tekið út, ábyrgðir og hlutverk séu skýr og unnið sé að stöðugum umbótum á kerfinu. Nánari nálgun á einstök stjórnkerfi fer eftir því
Skipuleggja Þegar búið er að skilgreina kröfur og væntingar fyrirtækisins varðandi innleiðingu á Stjórnkerfi upplýsingaöryggis er næsta skref að
með hvaða gleraugum við viljum skoða
skipuleggja með hvaða hætti skuli koma
fyrirtækið eða stofnunina. Viljum við
því upp. Í því felast markmið, ferlar
einbeita okkur að upplýsingaörygginu,
og verklagsreglur sem máli skipta
umhverfinu, gæðunum eða einhverju
við stjórnun áhættu. Umbætur
öðru. Hvernig á að gera þetta? Í grunnin byggist Stjórnkerfi upplýsingaöryggis á þrem megin þáttum sem eru:
á upplýsingaöryggi almennt
Tiltækileiki (Availability)
Réttleiki (Integrity)
sem ætlað er til þess að skila fyrirtækinu árangri sem samræmist stefnu þess og markmiðum.
31
Framkvæma Eftir að búið er að skilgreina helstu reglur og stefnur er komið að því að innleiða þær og starfrækja. Skýrar reglur þurfa að
Skipuleggja
gilda um það með hvaða hætti veittur er aðgangur að húsnæði og kerfum fyrirtækisins svo dæmi sé tekið. Lögð er áhersla á að fella verklag sem miðar að því að halda til haga með hvaða hætti aðgangur er veittur inn í þá ferla sem fyrir eru til að tryggja rekjanleika og flýta fyrir verklagi sem eykur öryggi. Ekki síður er mikilvægt að vera með vel skilgreint verklag þegar loka
Framkvæma
þarf fyrir aðgang sem er því miður oftar en ekki látið mæta afgangi. Gríðalega mikilvægt getur verið að tryggja að einungis þeir aðilar hafi aðgang að upplýsingakerfum og aðstöðu fyrirtækisins sem þurfi þess nauðsynlega starfs síns vegna.
Gáta
Gáta
Mikilvægt er að meta hvort breytt verklag við veitingu aðgangs og frágangs skili tilætluðum árangri. Sjórnendur ættu að fá niðurstöður til að rýna hvort breytingar á tilteknu verklagi hafi skilað árangri. Þessi hluti miðar almennt að því að vakta og rýna stjórnkerfið.
sumar kröfur þ.a.l. óþarfar. Að byggja upp stjórnkerfi er ekki gert á einni nóttu og þarfnast góðs undirbúnings. Gríðarlega mikilvægt er að æðstu
Aðhafast
stjórnendur beri ábyrgð á að innleiðingin sé markviss og
Þegar niðurstöður úr rýni tiltekins verklags eins og þess
árangursrík en það er best tryggt með virkri þáttöku þeirra við
sem getið er hér að ofan liggja fyrir er líklegt að gera þurfi
innleiðingu.
úrbætur á því. Það þarf stöðugt að gera úrbætur sem byggja á
Innleiðing stjórnkerfisins varðar alla starfsmenn og tengda
niðurstöðum úttekta á stjórnkerfinu og það má ekki gera ráð
aðila sem veita fyrirtækinu þjónustu sem og viðskiptavini.
fyrir því að allt verklag, stefnur, skjölun o.s.frv. verði komið í
Markviss innleiðing ætti að auka öryggi upplýsinga
endanlegt horf strax í fyrstu tilraun. Gera verður ráð fyrir því frá
viðskiptavina, starfsmanna og þjónustuaðila og þar með bæta
upphafi að innleiðing á breyttu verklagi þurfi að endurskoða
ímynd fyrirtækisins. Einnig ætti hún að bæta starfsánægju
reglulega með það að markmiði að það samræmist stefnu
og efla vitund viðskiptavina og starfsmanna á öryggismálum
fyrirtækisins og skili tilætluðum árangri.
almennt.
Aðferðafræði PDCA módel
bæta öryggi kerfa og starfsmanna en oft er besta vörnin vel
Þessi aðferðafræði byggist á módelinu PDCA eða Plan Do
upplýstur starfsmaður og góðir ferlar.
Það eru til fjölmörg kerfi, tæki og tól sem ætluð eru til að
Check Act. Ítarlegar leiðbeiningar um þessa aðferð er að finna í ISO27003.
Virk þátttaka stjórnenda nauðsynleg Oft hefjast innleiðingar á Stjórnkerfi upplýsingaöryggis á því
Ólafur Róbert Rafnsson er ráðgjafi í upplýsingatækni hjá Capacent. Sérsvið hans eru gagnavernd, upplýsingaöryggi og rekstur og stjórnun upplýsingakerfa. Ólafur er kerfisfræðingur frá Rafiðnaðarskólanum. Hann er með MCSE gráðu
að útbúin er öryggisstefna og útfrá henni eru einstök verkefni
frá Microsoft og hefur auk þess lokið ýmsum námskeiðum á sviði öryggismála,
skilgreind. Mikilvægt er að hafa í huga að hægt er að velja leið
SharePoint og í almennum rekstri. Ólafur hefur starfað hjá Capacent frá árinu
sem hentar flestum fyrirtækjum og tekur til helstu reglna og
1998 og hefur gegnt starfi forstöðumanns upplýsingatæknimála KPMG, ráðgjafa
krafna sem fyrirtækið ætlar að uppfylla þó markmiðið sé ekki að fá vottun á stjórnkerfinu. Einnig eru fyrirtæki mjög ólík og
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
í öryggismálum með áherslu á stjórnkerfi upplýsingaverndar (ISO27001), sem úthýstur öryggisstjóri hjá Tryggingamiðstöðinni 2006, framkvæmdastjóri hjá Capacent IT Services 2006-2008, CIO hjá Capacent International.
OPINBER REKSTUR
Opinber rekstur stendur frammi fyrir margvíslegum áskorunum. Á sama tíma og gerð er krafa um hagræðingu og niðurskurð verður að standa vörð um samfélagslega þjónustu. Mat á árangri í rekstri byggist heldur ekki á hefðbundnum hagnaðarmarkmiðum heldur mati á samfélagslegri arðsemi.
33
Þröstur Sigurðsson
Hvernig hámörkum við samfélagslega arðsemi?
S
kilningur manna á opinberu valdi og þýðingu þess
getu samfélagsins til að veita samfélagsþjónustu. Á Íslandi
breyttist við fráhvarf konungborinna einvalda sem
myndaðist sátt um að ganga ekki lengur sameiginlega í verk
æðstu manna ríkja, með vald sitt frá Guði. Upplýsingin
eins og sementsframleiðslu og bankastarfsemi en í staðinn var
og sókn manna til frelsis beggja vegna Atlantshafsins varð til
verulega aukið við millifærslur og ráðist í stórar framkvæmdir á
þess að hrikta tók í stoðum hinnar rótgrónu stéttskiptingar sem
vegum bæði sveitarfélaga og ríkisins. Allt varð þetta mögulegt
ríkt hafði um aldir og sú nýlunda varð til að ráðamenn voru
vegna síaukinna ríkistekna sem endurspegluðu vaxandi
ekki lengur yfir almenning hafnir heldur fóru að starfa í umboði
verðmætasköpun í samfélaginu.
almennings. Þáttaskil urðu við stofnun Bandaríkja Norður-Ameríku,
Árið 2010 blasir við nýr veruleiki, spírallinn er að snúast við og samdráttur tekna opinberra aðila (sjá mynd um skatttekjur
sem mynduðust á grunni sterkrar stjórnarskrár sem kvað á um
sveitarfélaga) endurspeglar nú samdrátt í verðmætasköpun.
jafnræði meðal allra þegna, einstaklingsfrelsi og síðast en ekki
Skera þarf niður umsvif hins opinbera og draga úr umfangi
síst að uppspretta valdsins væri án nokkurs vafa hjá fólkinu sem
samfélagssáttmálans eða í það minnsta breyta honum á
landið byggði, „We the people...“. Í konungsveldum spruttu
róttækan hátt svo að hann eigi eitthvað erindi við veruleika
um svipað leyti upp svokallaðir menntaðir einvaldar sem skiptu
dagsins í dag.
út Guði fyrir almenning þegar þeir skilgreindu sinn yfirmann.
Þrátt fyrir að þessi þróun hafi ekki verið sú sem sóst var
Þrátt fyrir þessa viðleitni urðu þeir engu að síður aðeins
eftir þá liggja óneitanlega tækifæri í þessum verkefnum.
skammvinnt millistig á leiðinni að alvöru lýðræði um mest alla
Auknum íburði og útþenslu fylgir oft sóun og óhagkvæmni.
Evrópu.
Ofgnótt fjármagns hvort sem er í gegnum ódýrt lánsfé eða
Þjóðir komu sér saman um hvert hlutverk ríkisvaldsins
miklar skatttekjur gera verkefni fýsileg sem undir öðrum
ætti að vera, þ.e. hvaða verkefni fólk gæti sameinast um að
kringumstæðum hefðu ekki verið til umræðu. Íbúar finna nú
innt væru af hendi af opinberum aðilum og hversu miklar
á eigin buddu hve íþyngjandi opinberar álögur geta reynst og
valdheimildir það væri tilbúið að færa þeim. Slíkur sáttmáli
hafa því frekar skoðanir á því nú en áður hvert skuli stefna með
hefur verið kallaður samfélagssáttmáli og í raun hafa pólitískar
opinberum verkefnum. Peningarnir eru minni, aðhaldið meira
deilur síðan að miklu leyti snúist um hvort heimildir hans skuli
og sýna þarf skattfé meiri virðingu, endurskoða verklagsreglur
draga saman eða rýmka.
og gera opinbera stjórnsýslu bæði faglegri og hagkvæmari.
Samfélagssáttmálar taka mið af þörfum hverju sinni og
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
Krafa er á aukna skilvirkni skattpeninganna.
þeim leiðum sem til greina koma í rekstri þeirra og velja þá sem mestum arði skilar til þess að auka velferð. Slíkt mat mætti kalla samfélagslega arðsemi. Kostnaðar- og ábatagreining er aðferð sem víða er notuð til að meta hagkvæmni í útgjöldum opinberra aðila. Tilgangur greiningarinnar er að draga fram hvort eitthvert tiltekið verkefni er arðbært. Ef valkostir eru fleiri en einn þarf að meta hver þeirra er fýsilegastur með tilliti til samfélagslegrar arðsemi. Við mat á því hvort verkefni er samfélagslega arðbært er litið til fleiri þátta en einungis þeirra sem snúa að útgjöldum hins opinbera. Þá er einnig litið til þess hverju verkefnið skilar íbúum samfélagsins t.d. í auknum tíma til vinnu, tómstunda og Mynd 1 - Vísitala tekna sveitarfélaga 2002-2009. Tekjur á verðlagi hvers árs.
hvort það dregur úr beinum kostnaði þeirra. Með því að taka tillit til slíkra þátta má meta hversu arðbær verkefni eru fyrir viðkomandi samfélag, hvort heldur um er að
Í góðri og ábyrgri stjórnsýslu er því mikilvægt að allar ákvarðanir, hvort sem um er að ræða niðurskurð
ræða eitt sveitarfélag, landssvæði eða landið í heild. Mat á samfélagslegri arðsemi hefur ekki verið notað í ríkum
eða fjárfestingu, séu vel ígrundaðar og unnið sé faglegt
mæli við mat á opinberum rekstri á á Íslandi til þessa. Í þeim
arðsemismat á ólíkum leiðum sem standa til boða.
hluta opinbers rekstrar sem hér verður gerður að sérstöku
Rekstur fyrirtækja hefur að markmiði að hámarka hag eigenda þeirra. Ákvarðanataka stjórnenda tekur mið af því markmiði. Í opinberum rekstri þurfa stjórnendur að hafa mun
umtalsefni, þ.e. rekstri sveitarfélaganna, hefur fyrst og fremst verið litið til hagnaðar og eiginfjárstöðu þegar árið er gert upp. Að óbreyttu er lítil skynsemi fólgin í því að meta árangur
breiðari skírskotun í sínum ákvarðanatökum. Opinberir aðilar
af rekstri sveitarfélaga með því að draga fram hversu mikill
hafa ekki einungis peningaleg markmið að leiðarljósi heldur
hagnaður hefur verið af starfseminni hverju sinni. Þannig má
einnig samfélagsleg markmið. Þeir þurfa því að taka tillit til fleiri
ná markmiði sveitarfélags um að skila hagnaði og auka þannig
þátta þegar kemur að því að meta árangur tiltekinna verkefna.
eigið fé með því að auka skattheimtu og minnka þjónustu.
Við þá beinu kostnaðarliði sem lúta að framkvæmdinni sjálfri
Framsetning reikningsskila sveitarfélaga og þeir
bætist kostnaður og ábati íbúa og samfélagsins í heild. Þá
mælikvarðar, sem eftirlitsnefnd með fjármálum sveitarfélaga
þætti er erfitt að verðleggja. Hvernig á að verðleggja jöfnuð,
ber að miða við í störfum sínum, gefur engu að síður tilefni til
byggðastefnu og heilsuvernd? Engin einföld svör eru til við
að ætla að hagnaður sé og eigi að vera eitt meginmarkmiðið í
þessum spurningum þó að þau hafi mikið vægi þegar kemur
rekstri sveitarfélaga.
að ákvarðanatöku. Þessir vandmeðförnu mælikvarðar torvelda ákvarðanatöku,
Þegar kemur að því að leggja mat á árangur af rekstri sveitarfélaga er skynsamlegra að horfa til
gera pólitíska rökræðu ómarkvissari og geta um leið skapað
þess hvort greiðslugeta sveitarfélagsins standi undir
hagsmunaaðilum tækifæri til þess að hafa mikil áhrif. Þessi
greiðsluskuldbindingum í stað þess að einblína á hagnað og
atriði geta dregið úr líkunum á því að hagkvæmustu leiðirnar
eigið fé. Greiðsluskuldbindingar sveitarfélaga samanstanda
verði valdar og að nýting skattpeninga sé hámörkuð.
annars vegar af rekstrarskuldbindingum s.s. skuldbindingum
Sú staðreynd er mjög alvarleg í ljósi þess að það fjármagn
sveitarfélagsins við starfsfólk og vegna aðkeyptrar þjónustu
sem opinberir aðilar hafa úr að spila skapast ekki í tómarúmi.
sem nauðsynleg er til að geta veitt íbúum nauðsynlega
Það er annaðhvort skattfé, sem minnkar ráðstöfunartekjur
þjónustu og hins vegar lána- og fjárfestingaskuldbindingum.
heimila og fyrirtækja, eða lánsfé, sem hækkar lánskostnað
Sveitarsjóður þarf að byggja upp innviði samfélags og til þess
þeirra og skattbyrði í framtíðinni. Því er mikilvægt fyrir
þarf hann að fjárfesta. Stærri fjárfestingar eru í flestum tilvikum
stjórnendur í rekstri ríkis- og sveitarfélaga að leitast við að
fjármagnaðar með lánum og því er hér talað um lána- og
lágmarka þessa óvissu með vandaðri og faglegri greiningu á
fjárfestingaskuldbindingar.
35
Hvernig hámörkum við samfélagslega arðsemi? | Þröstur Sigurðsson
Tafla 1 - Núverandi reglur og tillögur að nýjum
Núverandi reglur
LYKILTÖLUVIÐMIÐ
GREIÐSLUGETA
REKSTUR
Rekstrarniðurstaða fyrir afskriftir í hlutfalli við tekjur
x
x
Rekstrarniðurstöður í hlutfalli við tekjur
x
x
Veltufé frá rekstri í hlutfalli við tekjur
x
x
Fjárfestingahreyfingar í hlutfalli við veltufé frá rekstri
SJÓÐSTREYMI
EFNAHAGUR
x x
Langtímaskuldir í hlutfalli við varanlega rekstrarfjármuni
Tillögur
GREIÐSLUSKULDBINDING
x
x
Skuldir í hlutfalli við eignir
x
Eiginfjárhlutfall
x
Skuldareglan: Skuldir í hlutfalli við tekjur
x
Jafnvægisreglan: Jafnvægi yfir þrjú ár
x
Við mat á því hvort sveitarsjóður stendur við skuldbindingar
x
x
x
þau hafa lánaskuldbindingar. Til að bæta úr því mætti hugsa
sínar þurfa mælikvarðar því að meta hvort tveggja, greiðslugetu
sér að bæta við mælikvarða sem sýnir skuldir í hlutfalli við
og greiðsluskuldbindingar.
rekstrarhagnað fyrir afskriftir og væri miðað við að útkoman
Greiðslugeta sveitarsjóðs ræðst fyrst og fremst af tekjum sveitarfélagsins. Hluti þessara tekna er frátekinn í lögbundna þjónustu við íbúa og því ekki til ráðstöfunar í aðra þjónustu eða
væri innan viðmiða a.m.k. að jafnaði á þriggja ára tímabili. Þannig væri skuldaþak skilgreint. Undirritaður setti á sínum tíma fram hugmynd um
til frekari uppbyggingar. Þetta mætti skilgreina sem lágmarks
skuldaþol/-þak. Skuldaþakið var skilgreint sem sú upphæð
greiðsluskuldbindingu sveitarfélaga. Það sem eftir stendur
sem afgangur frá rekstri gat staðið undir á 25 ára tímabili
þegar greitt hefur verið fyrir lögbundna þjónustu er þá valkvæð
miðað við að greiða þyrfti 5% vexti, það er þau kjör
þjónusta og fjárfestinga- og lánaskuldbindingar.
sem lánasjóður sveitarfélaga bauð. Miðað við núverandi
Nú hefur samráðsnefnd ríkis og sveitarfélaga um efnahagsmál unnið tillögur að viðmiðum um fjármál
x
reikningsskilareglur sveitarfélaga má skilgreina skuldaþak sem þá upphæð sem sveitarsjóður getur greitt með rekstrarafgangi
sveitarfélaga. Viðmiðin byggja á tveimur meginreglum þ.e. skuldareglu og jafnvægisreglu (sjá töflu 1). Í skuldareglunni eru sett fram viðmið um að skuldir skuli ekki fara yfir skilgreint hámark af tekjum. Hér er því sett fram hugmynd um skuldaþak, svipað og áður var í fyrrgreindri reglugerð. Í jafnvægisreglunni er sett fram skilyrði um að rekstur sveitarfélaga skuli vera í jafnvægi þegar litið er til þriggja ára tímabils. Í hugmyndum nefndarinnar er komið til móts við það sjónarmið í skuldareglunni að samhengi þurfi að vera á milli greiðsluskuldbindinga og greiðslugetu. Jafnvægisreglan sýnir hins vegar eingöngu hvernig greiðslugeta stendur. Þrátt fyrir að í skuldareglunni sé komið til móts við skilyrðið um að samhengi þurfi að vera á milli greiðsluskuldbindinga og greiðslugetu til að mæling á árangri sé skilvirk er ekki tekið tillit til þess að sveitarfélög hafa rekstrarskuldbindingar rétt eins og
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
Mynd 2 - Hversu lengi eru aðalsjóðir sveitarfélaga að greiða skuldir sínar með rekstrarhagnaði sem þau hafa. Upphæðir miðast við vaxtaberandi skuldir, þ.e. lífeyrisskuldibindingum er sleppt og EBITDA tekur ekki mið af breytingum á lífeyrisskuldbindingum.
Mynd 3 - Vísitala fjármagnsliða og tekna sveitarfélaga annars vegar og nettóskuldir sveitarfélaga í milljörðum króna (í báðum tilfellum er um verðlag hvers árs að ræða).
fyrir afskriftir (EBITDA) á 25 árum og bæri 5% vexti. Til að taka
Algengur mælikvarði í rekstri sveitarfélaga og sá sem
tillit til fjárfestingaskuldbindinga mætti miða við að einungis
framkvæmdastjórar sveitarfélaganna hafa helst haldið á
hluti afgangsins væri til ráðstöfunar.
lofti er veltufé frá rekstri. Það segir til um hversu mikið
Algengari mælikvarðar sem notaðir eru um greiðslugetu
sveitarfélagið hefur til að greiða afborganir af lánum og til
eru greiðsluþekja (e. debt service coverage ratio; DSCR) og
framkvæmda. Í veltufé frá rekstri eru fjármagnsliðir teknir
vaxtaþekja (e. interest coverage ratio; ICR). Greiðsluþekja segir til
með og það kann að draga úr gagnsæi um hvernig rekstur
um það hversu oft rekstrarhagnaður (EBITDA) þekur afborganir
þjónustunnar hefur gengið. Rekstrarhagnaður (EBITDA) gefur
og vexti af lánum á hverju ári. Vaxtaþekjan segir til um það
skýrari niðurstöðu um greiðslugetu lánaskuldbindinga.
hversu oft rekstrarhagnaður þekur vaxtagjöld hvers árs. Mynd 2 sýnir annars vegar nettóskuldir sveitarfélaga í
Mat á heildarniðurstöðu í rekstri sveitarfélaga er mikilvægt, það segir til um það hversu vel gekk að
hlutfalli við rekstrarafgang og hins vegar skuldir í hlutfalli við
halda rekstrinum í horfi og hversu miklu var kostað til af
afgang. Þessar stærðir segja til um það hversu mörg ár það tæki
skattpeningum til að standa við skuldbindingar við íbúana um
að greiða upp lánin annars vegar með því að nota þá fjármuni
þjónustu og hversu mikið íbúarnir þurfa að greiða á næstu
sem til eru í sveitarfélaginu í dag og þann afgang sem reksturinn
árum vegna uppbyggingar þjónustunnar til framtíðar. Það
skilar til greiðslu vaxta, afborgana og eignabreytinga og hins
hefur hins vegar ekki farið fram mat á því hvort sú þjónusta
vegar ef afgangurinn stæði einn undir því.
sem veitt var skilaði því til íbúanna sem þeir sóttust eftir þ.e.
Mynd 3 sýnir svo hvernig þróunin hefur verið annars vegar
var veitt þjónusta í samræmi við óskir þeirra og væntingar.
um fjármagnsliði og skatttekjur og hins vegar um nettóskuldir.
Skilvirkni opinberrar þjónustu hlýtur að felast í því að íbúarnir
Sjá má að í stað þess að sveitarsjóðir höfðu að jafnaði haft tekjur
séu sáttir við það hvernig sköttum er varið.
af fjármagnsliðum fram til ársins 2007 urðu fjármagnsgjöld hærri en fjármunatekjur árið 2008 og 2009. Þetta skýrist svo á
Hvað skiptir íbúana mestu máli?
myndinni til hægri þar sem nettóskuldir taka stökk árið 2008.
Þeir þættir sem skipta íbúana máli við mat á árangri í
Lögbundið er að sveitarfélög leggi fram þriggja ára áætlun
opinberum rekstri snúa að gæðum þeirrar þjónustu sem
árlega. Hluti af framsetningu áætlana ætti að vera niðurstaða
þeir fá, skilvirkni hennar og þeim kostnaði þ.e. hversu mikið
þessara mælikvarða, þ.e. mat á skuldaþaki, niðurstaða
samfélagið og íbúinn þarf að greiða fyrir að fá þjónustu.
jafnvægisreglu, vaxtaþekja og greiðsluþekja. Slík framsetning
Árlega gerir Capacent rannsókn á því hversu ánægðir
og skýr viðmið um hvaða niðurstaða er ásættanleg í rekstri
íbúar einstakra sveitarfélaga eru með þá þjónustu sem þeim
sveitarfélaga segir meira til um árangur en hagnaður og eigið fé.
er veitt.
37
Hvernig hámörkum við samfélagslega arðsemi? | Þröstur Sigurðsson
2008
2009
160.000 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000
Ak
Ak
ra n
Kó p M avo os gu Re fell r yk sb ja ær ne sb Re ær Se ykj ltj av ar í na k rn Ve es st Ár m bo an r na g ey ja r
es ur ey ri
0
Mynd 4 - Launakostnaður á íbúa í nokkrum sveitarfélögum
Auk fjölda annarra spurninga er m.a. spurt: • Hversu ánægð(ur) eða óánægð(ur) ert þú með þjónustu grunnskóla sveitarfélagsins? • Hversu ánægð(ur) eða óánægð(ur) ert þú með þjónustu leikskóla sveitarfélagsins? • Hversu ánægð(ur) eða óánægð(ur) ert þú með þjónustu sveitarfélagsins á heildina litið, bæði út frá reynslu þinni og áliti?
Mynd 5 - Skilvirkni í rekstri grunnskóla (einkunnir 2009 í sviga).
við launakostnað, því kostnaður við rekstur húsnæðis er mismunandi á milli sveitarfélaganna. Á mynd 4 má sjá að launakostnaður árið 2009 var lægstur á íbúa í Garðabæ, álíka mikill í Reykjanesbæ og Reykjavík. Ef við lítum nú til þess hversu ánægðir íbúar sveitarfélaganna voru með þá þjónustu sem þeir fengu þá kemur í ljós að ánægjan eykst ekki eftir því sem kostnaður á íbúa eykst. Mynd 5 sýnir samanburð á mati íbúa á þjónustu grunnskóla sveitarfélagsins og launakostnaði á íbúa í
Niðurstöður slíkra mælinga segja stjórnendum sveitarfélaga
sveitarfélaginu. Myndin sýnir ekki samband á milli ánægju
til um hversu mikil gæði eru í þeim þjónustuþætti sem um
íbúanna og launakostnaðar árið 2009 og ef eitthvað er þá er
ræðir. Hann mælir hins vegar ekki hversu kostnaðarsamt það
sambandið neikvætt árið 2008.
hefur verið að veita þjónustuna. Ef við tengjum saman kostnað
Til að ná utan um hvort tveggja í senn, það er kostnað við
við að veita þjónustuna og niðurstöður úr slíkum könnunum
að veita þjónustuna og ánægju íbúa með þá þjónustu sem
má sjá hversu skilvirk hver króna er sem ráðstafað er í tiltekið
veitt er mætti setja upp mælikvarða sem mælir kostnað við
verkefni.
einkunnarstig, þ.e. hver er kostnaðurinn að baki hverjum 1,0 í
Á vefsíðu Sambands íslenskra sveitarfélaga má sjá hversu kostnaðarsamt það er að veita tiltekna þjónustu eftir
einkunn. Mynd 6 sýnir að íbúar Garðabæjar, Akraness og
sveitarfélögum. Hér að neðan er gerð tilraun til að meta
Reykjanesbæjar virðast ánægðastir á hverja krónu sem
hversu „skilvirkar“ þær krónur eru sem lagðar eru til einstakra
ráðstafað er í launakostnað í sveitarfélaginu.
þjónustuþátta í rekstri sveitarfélaganna. Matið er framkvæmt
Mælikvarðarnir sem hér eru settir fram um skilvirkni í
þannig að einkunn sú sem íbúar gefa þjónustu sveitarfélagsins
opinberum rekstri eru ekki lagðir fram sem tillaga til viðmiðunar
er deilt upp í kostnað á íbúa við að veita þjónustuna. Þannig
um rekstur sveitarfélaga, heldur frekar sem hugvekja um það
fæst kostnaður við hvern 1,0 sem gefinn er í einkunn, þ.e. mat
hvernig meta má árangur í rekstri út frá þeirri þjónustu sem
á skilvirkni þjónustu.
opinberir aðilar veita að teknu tilliti til þess hversu miklu er til
Skoðum fyrst hver kostnaður við rekstur grunnskóla var í nokkrum sveitarfélögum. Hér er eingöngu miðað
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
kostað við að veita þá þjónustu. Góð klisja segir að þú sért það sem þú mælir. Ef við mælum
Mynd 6 - Launakostnaður á íbúa í samanburði við einkunn íbúa
eigið fé og hagnað hjá sveitarfélögum er hætt við að við séum
með nóg eldsneyti til að komast á áfangastað, hvað segir þér til
ekki að mæla þá hluti sem skipta máli. Það er mikilvægt að
um það?
tengja árangur starfseminnar við tilkostnað með einhverjum hætti. Slíkt mat er hægt að setja fram á fleiri en einn veg og þekkt
Flugstjóri: Rétt athugað. Eldsneyti er mikilvægt. Það er hins vegar ekki hægt að fylgjast með öllu í einu. Ég hef nú náð tökum á lofthæðinni. Nú einbeiti ég mér að hraðanum og
eru tól og tæki til að framkvæma slíkt mat. Um margra ára
þegar ég hef náð tökum á honum fer ég að skoða þetta með
skeið hefur aðferðafræði sem byggir á samhæfðu árangursmati
eldsneytið.
verið notuð. Þar er lögð áhersla á að mæla þá þætti sem
Spurningin er hversu margar ferðir flugstjórinn hefur komist
skipta máli um árangur í rekstri og tengja þá við stefnu
án þess að fylgjast með eldsneytinu. Það sama á við um rekstur
rekstrareiningarinnar.
sveitarfélaga. Ef sveitarstjórnarmenn einbeita sér á næstu árum
Biblíu samhæfðs árangursmats (e. balanced scorecard)
að því að skoða eingöngu niðurstöður um hlutfall skulda af
skrifuðu þeir Norton og Kaplan fyrir meira en áratug síðan. Þar
skatttekjum og hagnað af rekstri, þá er hætt við að tankurinn
segir á fyrstu síðu frá samtali farþega við flugstjóra. Í lauslegri
verði tómur áður en á áfangastað er komið. Ef árangur
þýðingu er samtalið þannig:
skólastarfs er mældur í því hversu litlu er til kostað án þess að
Farþegi gengur inn í flugstjórnarklefa og sér að þar er bara
aðrir þættir séu metnir samhliða er augljóst að hagkvæmast
einn mælir í mælaborði flugstjórans. Hann verður undrandi og
er að leggja fræðslustarfið niður. Þannig væri markmiðinu um
spyr út í það
hagnað best náð.
Farþegi: Ég er hissa á að þú skulir eingöngu hafa einn mæli í borðinu hjá þér. Hvað mælir hann? Flugstjóri: Hraða, ég er að fylgjast með hraðanum í þessu flugi. Farþegi: Hm, já það er mikilvægt. En hvað með hæð, er ekki mikilvægt að vita í hvaða hæð þú flýgur? Flugstjóri: Jú, ég mældi það fyrir nokkru og ég hef nú fengið ágætis tilfinningu fyrir hæðinni. Nú er ég að vinna að hraðanum. Farþegi: Já, ég skil. En þú fylgist ekki með eldsneytinu. Ertu
Þröstur Sigurðsson er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru fjármál, hagkvæmisúttektir, rekstrarúttektir og fjármál sveitarfélaga. Þröstur stofnaði ráðgjafarfyrirtækið Rekstur og ráðgjöf 1993. Hann stýrði því þar til hann tók við sem sviðsstjóri fjármálaráðgjafar PriceWaterhouse Coopers árið 2000. Ráðgjafasvið þess félags breyttist síðar í ParX, og stýrði Þröstur fjármálaráðgjöf þess fyrirtækis til 2007. Þá gekk hann til liðs við Landic Properties, þar sem hann var framkvæmdastjóri M&A. Í byrjun 2009 stofnaði hann svo ráðgjafarfyrirtækið Melland Partners, sem sérhæfði sig í ráðgjöf á sviði orkumála, fasteignarekstrar og fasteignaviðskipta og opinbers rekstrar.
39
Arnar Jónsson
Arnar Pálsson
Vilborg Helga Harðardóttir
Áskoranir í hagræðingarverkefnum opinberra aðila
E
itt vandasamasta en jafnframt mikilvægasta verkefni
sjónarmiðum sínum um sitt nánasta starfsumhverfi, stjórnun
næstu ára er að ná jafnvægi milli tekna og útgjalda
og þætti sem gætu haft áhrif til hagræðingar. Niðurstöður
hins opinbera. Slíkt jafnvægi er forsenda þess að hægt
könnunarinnar gefa ýmsar athygliverðar vísbendingar um
verði að koma á stöðugleika í efnahagsmálum á nýjan leik og
viðhorf forstöðumanna ríkisstofnana til áframhaldandi
leggja grunn að fjölgun starfa og aukningu kaupmáttar.
hagræðingarkröfu, hvers konar aðgerða gripið hafi verið til og
Samkvæmt upphaflegri efnahagsáætlun stjórnvalda og
hvaða þættir séu ólíklegir til árangurs.
Alþjóðagjaldeyrissjóðsins þurfa útgjöld ríkissjóðs að lækka um 20% til ársins 2012 frá því sem þau voru í fjárlögum 2009.
43,6%
Jafnframt liggur fyrir að þessu markmiði verði vart náð
Ólíklegt
nema með sársaukafullum niðurskurði á viðkvæmum sviðum.
36,1% Líklegt
Það hefur verið yfirlýst markmið að reyna að standa sem mest vörð um grunnþjónustu í samfélaginu þegar kemur að
Hvorki né
niðurskurði.
20,3%
Til að það sé hægt verður verulegur hluti af lækkun ríkisútgjalda á tímabilinu að nást með aukinni hagræðingu
Mynd 1 - Telur þú líklegt eða ólíklegt að frekari hagræðing náist í rekstri stofnunar þinnar á árinu 2011?
í rekstri ríkisins svo sem með endurskipulagningu stofnanakerfisins, verkefnatilflutningi og sameiningu ráðuneyta
Hagræðingarkrafa 2011
og stofnana sem og endurmati á þeim verkefnum sem verið er
Forstöðumenn voru spurðir að því hvort þeir teldu líklegt
að sinna.
eða ólíklegt að frekari hagræðing væri möguleg í rekstri
Capacent framkvæmdi á tímabilinu 1.- 12. september
stofnana á árinu 2011. Er það mat 43,6% forstöðumanna að
2010 könnun á meðal 186 forstöðumanna ríkisstofnanna
það sé ólíklegt að frekari hagræðing náist, 36,1% svöruðu
á Íslandi. Tilgangur könnunarinnar var að kanna ýmsa
að það væri líklegt en 20,3% gáfu ekki afgerandi svar við
þætti tengda hagræðingaraðgerðum innan ríkisstofnana
spurningunni.
og viðhorf til fjárlagaferlisins. Fjöldi svarenda í könnuninni
Þegar litið er til einstakra þátta innan starfsemi stofnana
var 135 eða 72,6% af úrtakinu. Þátttaka í könnuninni
sem gætu hindrað aukna hagræðingu á næsta ári er algengast
veitti forstöðumönnum tækifæri til að koma á framfæri
að forstöðumenn telji til starfsmannatengda (36,1%) eða
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
þjónustutengda (32,7%) þætti. Af starfsmannatengdum
Einnig voru nefndar aðgerðir eins og frestun eignakaupa og
þáttum má nefna fækkun starfsfólks (12,9%), launakostnað
viðhalds eigna (61,2%), fækkun starfsfólks (59%) og aukið
(11,2%), og að starfsmannalög (6,0%) og gildandi
samstarf við aðrar stofnanir (19,4%). Athygli vekur að 46,3%
kjarasamningar (6,0%) setji skorður. Þjónustutengd vandkvæði
forstöðumanna líta á það sem aðgerð til sparnaðar að draga úr
sem nefnd voru við að ná fram aukinni hagræðingu eru
þjónustu stofnunar.
þjónustuskerðing (12,9%), að verkefnum hafi fjölgað eða að
Forstöðumenn voru spurðir að því hversu mikil áhrif
aukin þörf sé á þjónustu (11,2%) og að stofnunin nái ekki að
„Leiðarljós aðhaldsaðgerða“ höfðu á hagræðingaraðgerðir hjá
sinna lögbundnu hlutverki sínu ef hagræða eigi meira (8,6%).
viðkomandi stofnun. Aðeins tæp 8% sögðu áhrif þeirra mikil
Athyglisvert er að ríflega 35% forstöðumanna telja ekki hægt að skera meira niður í rekstri sinnar stofnunar.
en um 52% lítil eða engin. Spurt var hversu mikla aðkomu fagráðuneyti, stjórnendur stofnana og starfsfólk stofnana höfðu á mótun
Flutningur ónýttra fjárheimilda fyrri ára
hagræðingaraðgerða hjá viðkomandi stofnunum og kom í ljós
Í ljós kom að 66,4% stofnana átti ónýttar fjárheimildir frá fyrri
að stjórnendur virðast þar hafa haft mest áhrif (94% segja
árum um síðustu áramót. Það er þó misjafnt í hversu miklum
aðkomu stjórnenda mikla), þá starfsfólk stofnana (21,1% segja
mæli stofnanir náðu að nýta slíkar fjárheimildir á árinu 2010
aðkomu starfsfólks mikla) og fagráðuneytin minnsta (10,6%
til að mæta þeim hagræðingarkröfum sem gerðar voru til
segja aðkomu fagráðuneyta mikla). Tæplega 67% aðspurða
þeirra. Ríflega fimmtungur stofnana (21,3%) fékk ekki að nýta
töldu fagráðuneytin hafa haft litla eða enga aðkomu við mótun
fjárheimildir frá fyrri árum. Stærsti hluti (40%) þeirra stofnana
aðgerða.
sem áttu ónýttar fjárheimildir frá fyrri árum í ársbyrjun gat mætt allt að 25% af hagræðingarkröfu ársins með því að nýta
Aukin útvistun verkefna – leið til hagræðingar?
ónýttar fjárheimildir. Athygli vakti hversu margar stofnanir
Forstöðumenn eru afgerandi í skoðun sinni á aukinni útvistun
(20%) gátu mætt á bilinu 76%-100% af hagræðingarkröfu
verkefna en 28,8% aðspurðra líta svo á að það sé frekar
ársins með því að nýta fjárheimildir frá fyrri árum.
ólíklegt til að skila árangri og 43,9% telja það mjög ólíklegt.
Það er mat langflestra forstöðumanna að hagræðingarkrafa
Forstöðumenn voru þá spurðir að því hvaða þjónustuþætti þeir
ársins 2010 muni nást, en það telja 84,2% þátttakenda. Ríflega
myndu nýta sér ef boðið yrði upp á miðlæga stoðþjónustu fyrir
10% telja ólíklegt að sú krafa náist og 5,3% forstöðumanna
stofnanir. Tölvurekstur bar þar efst á góma og segjast 35,9%
gefur ekki afgerandi svar við þeirri spurningu.
aðspurðra myndu nýta sér slíka þjónustu. Aðrir þjónustuþættir sem forstöðumenn myndu vilja nýta sér voru bókhaldsþjónusta
Ónýttar fjárheimildir ársins 2010?
(25,0%), rekstur húsnæðis (25,0%), launaumsjón (23,4%),
Þegar spurt er um horfur á ónýttum fjárheimildum í árslok
greiðsluþjónusta (16,4%) og starfsmannaþjónusta (16,4%).
2010 sem stofnun geti nýtt á móti hagræðingarkröfu ársins 2011 horfir við önnur mynd. Ríflega 48% forstöðumanna telja
Hagræði með frekari sameiningu stofnana
að það sé ólíklegt að nýta megi fjárheimildir þessa árs á móti
Að mati ríflega 79% forstöðumanna ríkisstofnana mun
hagræðingarkröfum næsta árs. Þó telja 36,1% forstöðumanna
sameining við aðrar ríkisstofnanir leiða til lítillar eða
að það sé líklegt en 15,7% aðspurða gaf ekki afgerandi svar
engrar lækkunar á kostnaði við rekstur. Athyglisvert er að
við spurningunni.
töluverður munur er á afstöðu forstöðumanna eftir því hvaða ráðuneyti stofnun þeirra heyrir undir. Forstöðumenn
Aðgerðir stofnana til að draga úr útgjöldum á árinu 2010
stofnana dómsmála- og mannréttindaráðuneytisins eru
Forstöðumenn hafa gripið til ýmissa aðgerða til að draga úr
bjartsýnastir á að sameiningar geti hjálpað til við að draga
útgjöldum á árinu 2010. Sú aðgerð sem oftast var nefnd
úr kostnaði og telja 48% þeirra að mikið eða nokkuð megi
var að dregið hafi verið úr endurmenntun, ráðstefnum og
draga úr kostnaði stofnunar með slíku, á meðan aðeins
ferðum (86,6%). Í mörgum tilvikum náðist hagræðing með
8% forstöðumanna stofnana sem heyra undir Mennta- og
breyttu fyrirkomulagi verkefna (70,1%). Lækkun launa eða
menningarmálaráðuneytið og 10% forstöðumanna stofnana
launafrysting er þriðja aðgerðin sem oft var nefnd (62,7%).
undir Heilbrigðisráðuneytinu hafa þá trú.
41
Mynd 2 - Hversu mikið eða lítið telur þú að þín stofnun gæti dregið úr kostnaði með sameiningu við aðrar ríkisstofnanir?
Starfsandi opinberra starfsmanna á tímum niðurskurðar
Tæplega tveir þriðju hlutar forstöðumanna eru óánægðir
Áhugavert þótti að vita hvort stofnanir hefðu gripið til sérstakra
með núverandi fjárlagaferli en tæplega 9% eru ánægðir.
aðgerða eftir að hagræðing hófst, umfram þær sem áður
Þegar forstöðumenn eru spurðir hvar pottur sé helst brotinn
tíðkuðust, til að viðhalda eða bæta starfsanda. Almennt virðist
í fjárlagaferlinu með áherslu á úrbætur er efst á blaði aukið
sem ríkisstofnanir hafi gert svo en aðeins 5,3% forstöðumanna
samstarf og aðkoma að ákvörðunum (55,0%) en meðal
hafa ekki gripið til neinna slíkra aðgerða og ríflega 72%
annarra atriða sem nefnd voru er skortur á langtímaáætlun
forstöðumanna segja að gripið hafi verið til mikilla eða
(17,5%), aukið upplýsingaflæði (13,8%) og aukið gegnsæi
nokkurra slíkra aðgerða.
(11,3%). Þegar á heildina er litið er mest áberandi sú breytingartillaga forstöðumanna að aðkoma þeirra að ferlinu
Fjárveitingar og lögbundin verkefni – gæði veittrar þjónustu
verði meiri sem og þeim veittar meiri upplýsingar um ferlið.
Þegar forstöðumenn voru spurðir hversu vel eða illa stofnun
Einnig vilja þeir að vinnubrögð almennt verði endurskoðuð
þeirra geti sinnt lögbundnum verkefnum miðað við núverandi
í tengslum vð ferlið sem og tímaþættir en yfirgnæfandi
fjárveitingar kom í ljós að tæplega 20% forstöðumanna eru á
meirihluti (89%) forstöðumanna er því hlynntur að gerð sé
þeirri skoðun að stofnunin hafi aðeins getu til að sinna þeim
áætlun um fjármál stofnana til lengri tíma.
illa en rúmlega 51% telur að stofnunin geti sinnt lögbundnum verkefnum vel miðað við núverandi fjárveitingar. Mikill meirihluti forstöðumanna, eða 69,2%, telur að gæði veittrar þjónustu séu svipuð og þau voru fyrir ári síðan og rúmlega 17% segja gæðin minni nú en áður. Hins vegar eru
Töluverð bjartsýni Könnun Capacent á meðal forstöðumanna ríkisstofnana gefur margar áhugaverðar vísbendingar sem vert er að rýna nánar í. Athygli vekur hve stór hluti stofnana er bjartsýnn á að
13,5% aðspurðra sem segja að gæði þjónustunnar hafi aukist
hagræðingarkrafa ársins náist sem og hversu margar stofnanir
þrátt fyrir þá hagræðingu sem gerð hefur verið á sl. ári.
átti ónýttar fjárheimildir frá fyrri árum um síðustu áramót. Hagræðingaraðgerðir stofnana hingað til virðast því hafa skilað
Vinna við fjárlög og aðkoma forstöðumanna að fjárlagaferlinu Forstöðumenn voru að lokum spurðir út í fjárlagaferlið.
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
tilætluðum árangri og gott betur. Minni bjartsýni er hins vegar á að hagræðingarmarkmið
Mynd 4 - Leið B, betri ríkisrekstur
Mynd 3 - Leið A, minni ríkisútgjöld
ársins 2011 náist en ársins 2010. Líklega má það teljast eðlilegt miðað við umfang þeirra hagræðingaraðgerða sem farið hefur
tíma en eitt fjárlagaár. Þótt fimmtungur forstöðumanna telji að sín stofnun sinni
verið í til þessa, því erfiðara er líklega að draga úr kostnaði því
lögbundnum verkefnum illa telja flestir gæði þjónustunnar þó
meira sem þegar hefur verið skorið niður. Þessi skoðun kom
að mestu óbreytt frá síðasta ári. Stofnanir virðast því að nokkru
berlega í ljós þegar spurt var að því hver helstu vandkvæðin
leyti ná árangri við hagræðingu án þess það bitni af fullum
við frekari hagræðingu væru, en þá sögðu rúmlega 35%
þunga á hlutverki og þjónustugæðum og virðast stofnanir því
forstöðumanna að það væri einfaldlega ekki hægt að skera
hafa staðið sig mjög vel miðað við erfiðar aðstæður og gefur
meira niður en þegar hefði verið gert.
von um að hugsanlega sé svigrúm til frekari hagræðingar.
Lítil trú forstöðumanna á útvistun verkefna sem og
Mikil óánægja með fjárlagaferlið virðist að stórum hluta
almenn andstaða gagnvart sameiningu stofnana kom berlega
tengjast þeirri tilfinningu forstöðumanna að áhrif þeirra í ferlinu
í ljós. Í sjálfu sér eiga þær niðurstöður ekki að koma mjög á
séu lítil. Kalla þeir eftir auknum upplýsingum og að á þá sé
óvart því hagsmunir forstöðumanna og starfsfólks stofnana
hlustað. Eflaust er umdeilanlegt hvernig þessum málum sé best
stríða líklega hvað mest við þá heildarhagsmuni sem litið er
háttað, hvort ferlið eigi að vera miðstýrt, á borðum einstakra
til þegar farið er í slíkar aðgerðir. Ekki er þó hægt að horfa
stofnana eða sambland af báðu. Raddirnar eru háværar svo
framhjá andstöðunni og vert að kafa betur ofan í ástæður
ljóst má vera að um er að ræða stóran óánægjuþátt og vert
hennar því lykilatriði í árangri við sameiningar stofnana er
er að skoða ofan í kjölinn með hvaða hætti mætti ná mestum
viðhorf fólksins sem þar starfar. Einnig er vert að skoða af
árangri. Í öllu falli virðist skynsamlegt að leita leiða til að draga
hverju forstöðumenn stofnana sem heyra undir dómsmála- og
úr þeim núningi sem þessi óánægja veldur, hvort sem það
mannréttindaráðuneytið eru jákvæðari í garð sameininga en
verður gert með auknum áhrifum forstöðumanna eða auknu
forstöðumenn stofnana sem heyra undir önnur ráðuneyti og
og breyttu upplýsingaflæði í tengslum við fjárlagaferlið.
eflaust má draga af því lærdóm sem nýst gæti á þeim stöðum
Niðurstöður þessarar könnunar staðfesta að næstu skref
sem sameiningar verða. Bent hefur verið á að sameiningar
stjórnvalda hljóta að felast í því að forgangsraða enn frekar
stofnana hafa gjarna í för með sér upphafskostnað og að
þeim verkefnum sem ríkið sinnir og veita stjórnendum stofnana
fjárhagslegur ávinningur af þeim kemur gjarnan fram yfir lengri
þannig leiðsögn. Um þetta er ekki deilt en það er ekki fyrr en
43
Áhersla á betri og skilvirkari rekstur byggir á stefnumörkun og forgangsröðun á grunni hennar, nauðsynlegum úrbótum á verkferlum og skýrari ábyrgðar- og verkaskiptingu innan og milli stofnanna ríkisins. Þegar nauðsynlegt er að lækka ríkisútgjöld hratt skapast jafnframt veruleg hætta á að fjárveitingarvaldið fái einfaldlega minna af því sama. Skynsamlegra er því að horfa ekki eingöngu á kostnaðinn heldur leggja áherslu á að ná fram betri opinberum rekstri sem felur í sér heildstæðari skoðun hluta; markvissa stefnumótun, úrbætur á verklagi og skýrari verkaskiptingu innan stjórnsýslunnar. Ákveða þarf hvaða verkefnum hið opinbera á að sinna og hvaða verkefni eru betur leyst af öðrum. Um leið er mikilvægt að skoða vel hverju má hætta að sinna og leggja af. Í sinni einföldustu mynd má skoða þetta sem tvo valkosti (sjá mynd 3 og 4). Án efa er leið B sú leið sem á að fara. Um það ættu allir að vera sammála. Mikill niðurskurður ríkisútgjalda án nauðsynlegra umbóta á rekstri hins opinbera er varhugaverður. Hætt er við Mynd 5 - Útgjöld ríkisins, tilgangur og útkoma
því að aðeins sé verið að færa kostnað milli staða eða fresta því að taka á vandamálum. Það er tiltölulega einfalt að ákveða
beinar hagræðingar- eða sparnaðartillögur eru lagðar fram
hversu miklu á að ráðstafa til reksturs hins opinbera, en öllu
sem deilurnar hefjast. Þegar ljóst er að breytingar munu bitna
erfiðara og flóknara er að hámarka það samfélagslega virði
á heilbrigðisþjónustu á einhverjum tilteknum stað eða einhver
sem fæst fyrir fjármagnið.
tiltekinn framhaldsskóli verður að draga saman seglin. Því er mikilvægt að nálgast viðfangsefnið með réttum hætti. Hagræðingu og sparnað þarf að byggja á stefnumörkun og forgangsröðun stjórnvalda, og framkvæma á grundvelli þekkingar og reynslu stjórnenda og starfsmanna ríkis og sveitarfélaga.
Arnar Jónsson er stjórnsýsluráðgjafi hjá Capacent. Hann hefur einkum sinnt verkefnum á sviði stefnumótunar, stjórnskipulags, rekstrar- og stjórnsýsluúttekta, endurskipulagningar og hagræðingar. Arnar er með MA próf í stjórnsýslufræðum frá Birmingham háskóla í Bretlandi og BA próf í stjórnmálafræði frá HÍ. Arnar hefur einkum verið ráðgjafi stjórnenda ráðuneyta, stofnana, sveitarfélaga, félagasamtaka og stéttarfélaga. Hann hóf störf við stjórnsýsluráðgjöf hjá
Skilgreina þarf opinbera þjónustu Fyrsta skrefið er að skilgreina hvaða þjónustu hið opinbera eigi að veita. Næsta skref er að kanna hvernig hagkvæmast sé að veita þá þjónustu. Þá eru eftir flóknustu og tímafrekustu skrefin þ.e. að útfæra og framkvæma nauðsynlegar breytingar. Krafa um hraða lækkun ríkisútgjalda kallar á almennar
PricewaterhouseCoopers árið 1998 er síðar varð ParX – viðskiptaráðgjöf IBM. Arnar leiddi stjórnsýsluráðgjöf ParX frá árinu 2000 og gegndi því starfi til ársloka 2009 er hann hóf störf hjá Capacent. Hann var sérfræðingur á fjárlagaskrifstofu fjármálaráðuneytisins frá 1995-1998. Arnar Pálsson er stjórnsýsluráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru stjórnsýsluráðgjöf, hagræðingarverkefni og stjórnskipulagsbreytingar. Arnar er með MSc-gráðu í stjórnun og MA í bókmenntafræði. Hann starfaði áður
aðgerðir. Slíkt er gjarnan kallað flatur niðurskurður og er í raun
sem sérfræðingur í félagsmálaráðuneyti og ráðgjafi hjá ParX – viðskiptaráðgjöf
andstæða markvissrar hagræðingar. Hættan er sú að mátturinn
IBM. Í verkefnum sínum hefur Arnar starfað fyrir fjölda ráðuneyta, stofnana og
sé dreginn úr mikilvægri starfsemi og verkefnum – að aðeins sé verið að herða sultarólina.
sveitarfélaga á sviði stefnumótunar og rekstrar. Arnar hefur einnig sinnt rekstrarog stjórnsýsluúttektum og tekið að sér verkefnisstjórnun á sviði rafrænnar stjórnsýslu.
Fyrir utan þá áhættu sem þetta skapar gagnvart þeim mannauði sem stofnanir ríkisins og sveitarfélaga búa yfir beinir of mikil áhersla á lækkun kostnaðar sjónum manna frá því sem kalla má betri og skilvirkari rekstur.
Vilborg Helga Harðardóttir er sviðstjóri á rannsóknarsviði Capacent með áherslu á fyrirtæki og stofnanir innan opinbera geirans. Vilborg er með BA í sálfræði frá Háskóla Íslands. Hún starfaði hjá Gallup frá 2001-2006 sem verkefnastjóri og vörustjóri þjónusturannsókna, vann að uppsetningu gæðakerfis og sinnti starfi umsjónarmanns gæðamála í kjölfar ISO 9001 vottunar Gallup. Hún starfaði í fjárstýringu hjá Straumi-Burðarási frá 2006-2009.
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
MARKAÐSMÁL
Viðskiptavinir gera stöðugt auknar kröfur um að vörur og þjónusta séu sniðin að þeirra þörfum. Skýr markaðsstefna, markvissar rannsóknir, vel skilgreindur markhópur, góð viðskiptatengsl og skilvirk útfærsla markaðsáætlana eru lykilþættir fyrir árangur fyrirtækja.
45
Það er aldrei hægt að skilja hið einstaka án þess að þekkja þá heild sem það er brot af. Nútímamaðurinn þekkir ekki sjálfan sig, nema hann þekki þá heildarmynd sem hann er brot af, og þessi heildarmynd fæst með því að kanna fortíðina. Þannig verða menn hæfari til að skilja nútímann. Og þeir sem þekkja fortíðina og skilja nútímann eru öðrum hæfari til að skapa framtíðina.
Þórður Sverrisson Gunnar Dal, heimspekingur og skáld
Markaðshringurinn
– lykilspurningar í markaðsstarfi fyrirtækja
M
arkaðshringurinn varð til vegna áhuga á að skoða samhengi hluta, heildarmyndina. Sjá innbyrðis tengsl, orsök og afleiðingu.
Rót vandans, en ekki aðeins einkenni hans. Upphaf og endi. Undirliggjandi ástæður fyrir stöðunni á hverjum tíma. Vilja fletta í burtu óþarfa útflúri og aukaatriðum og draga fram kjarna málsins. Þannig mótaðist hringurinn og einstakir hlutar hans. Hringurinn dregur það fram sem skiptir mestu máli fyrir fyrirtæki að átta sig á: Lykilspurningar út frá skörpum fókus. Hver um sig er hlekkur í keðju og í sameiningu mynda þessar lykilspurningar sterka heild sem gerir fyrirtækinu kleift að vaxa og dafna. Í miðju hringsins er að finna alfa og omega allra fyrirtækja; stefnu og framtíðarsýn, og skipulag og stjórnun. Annars vegar spurninguna um hvert fyrirtækið vill fara
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
og hins vegar spurninguna um hvernig eigi að skipuleggja
hana. Þó sumar ákvarðanir séu einfaldar og afmarkaðar þurfa
og stjórna til að framtíðarsýnin gangi eftir. Öll önnur verkefni
þær engu að síður að vera hluti af samverkandi aðgerðum
tengjast beint eða óbeint þessum tveimur lykilspurningum.
byggðum á vel skilgreindri stefnu. Samtímis er mikilvægt að
Glíman við verkefni og spurningar og svör sem skipta máli,
stjórnendur geri sér grein fyrir að ferlið er oft flókið.
hafa áhrif á niðurstöðu um stefnu og framtíð og skipulag og stjórnun.
Á það hefur verið bent að það er afar misjafnt hversu markvisst fyrirtæki standa að mótun stefnu og framtíðarsýnar.
Þess vegna er Markaðshringurinn með stefnu, framtíðarsýn,
Flokka má fyrirtæki í fernt. Í fyrsta lagi þau sem móta sjálf sína
skipulag og stjórnun í miðju hringsins. Utan þess kjarna eru
stefnu og reyna að hafa markviss áhrif á framtíðina. Í öðru lagi
afmarkörkuð hólf, eða lykilþættir, sem á hverjum tíma þurfa að
þau sem alltaf eru að bregðast við því sem gerist á markaði
vera þekktir og skýrir innan fyrirtækisins. Niðurstöður í hverjum
og hafa ekki meðvitað áhrif á atburðarásina. Í þriðja lagi þau
lykilþætti geta haft áhrif á stefnu og framtíðarsýn fyrirtækis og
fyrirtæki sem horfa á hlutina gerast, án þess að bregðast við á
hvernig það skipuleggur sig.
nokkurn hátt og fljóta því oft sofandi að feigðarósi. Og í fjórða lagi þau fyrirtæki sem eru það sinnulaus að þau velta aldrei
Lykilspurningar Markaðshringsins eru eftirfarandi:
fyrir sér hvað raunverulega er að gerast fyrr en það er orðið um
1. Hvert stefnum við?
seinan. Það hlýtur að vera markmið allra fyrirtækja að falla í
2. Hvernig vinnum við saman?
fyrsta flokkinn.
3. Þekkjum við markaðinn, umhverfið og samkeppnina? 4. Hvað þurfa viðskiptavinirnir?
Skipulag og stjórnun: Hvernig vinnum við saman?
5. Hvað á að bjóða viðskiptavinum?
Þegar stefnan liggur fyrir þarf að skipuleggja hvernig
6. Er starfsfólkið reiðubúið?
framtíðarsýnin geti orðið að veruleika. Stjórnskipulag á að
7. Hvernig á að kynna vörur og þjónustu?
vera verkfæri til að fylgja eftir stefnu og áherslum sem eiga
8. Hvernig fer salan fram?
sér uppruna í stefnumótun. Skipurit, sem í sjálfu sér er ekki
9. Hvernig hugsum við um viðskiptavini?
annað en myndgerð af stöðuheitum og verkaskiptingu, á að
10. Er þjónustan í lagi?
endurspegla stefnu og áherslur en ekki einstaklingshagsmuni
11. Hver er aðgerðaáætlun næstu misseri?
og innanhúspólitík. Hljómar einfalt en er það oft ekki.
12. Höfum við náð því sem ætluðum?
Raunveruleikinn sem blasir við í fyrirtækjum og stórum skipulagsheildum getur reynst erfiður þröskuldur. Þótt stefna
Stefna og framtíðarsýn: Hvert stefnum við?
og framtíðarsýn séu skýr gengur oft brösuglega að stilla saman
Grundvallarspurningin er yfirleitt; hvert stefnum við? Hvert
strengi þeirra einstaklinga sem eiga að vinna í samræmi við
viljum við fara? Leiðin sem mörkuð hefur verið til framtíðar
hana.
getur auðveldlega breyst ef staðan er metin á annan hátt og ef aðrir þættir en áður fara að skipta meira máli. Spurningin um stefnu og framtíðarsýn er því í raun tímalaus. Kvikur ferill með eilífum fléttum. Stefna og framtíðarsýn er í raun forsenda allra annarra þátta. Á grundvelli skýrrar stefnu er hægt að byggja allt annað. Allt sem fram fer
Hér standa fyrirtæki frammi fyrir þremur spurningum. Í fyrsta lagi verður að spyrja hvort skipulagið sjálft sé
Stefna og framtíðarsýn er í raun forsenda allra annarra þátta
skynsamlegt og hvort það sé að styðja við þá kjarnastarfsemi sem var skilgreind í stefnumótun félagsins. Í öðru lagi hvort skýrt sé hvernig skipulagið á að virka. Hvort að vald og ábyrgð sé vel skilgreint, verkaskipting og
innan þeirrar heildar þarf
ferlar greinargóðir og samvinna
að miða að því að styrkja
og miðlun upplýsinga öflug
vegferðina í samræmi við framtíðarsýnina. Aðgerðir þarf að
og skilvirk. Í þriðja lagi þarf mönnun innan skipulagsins að vera
vera hægt að heimfæra á stefnu og styðja beint eða óbeint við
góð. Í öllum stöðum þarf að vera fólk með rétt viðhorf sem
47
Markaðshringurinn | Þórður Sverrisson
stundar fagleg vinnubrögð. Það sem nú tekur við í markaðshringnum er í raun eilífðarhringrás sem snýst um endurmat á stefnu, framtíðarsýn og því skipulagi sem notast er við á hverjum tíma.
áreiti til þeirra í markaðsaðgerðum sínum, því að þeir tilheyra sama markhópi. Allt of oft liggja veikleikar fyrirtækja í óljósri mynd af markaðnum. Stjórnendur láta nægja almenn og loðin svör, á borð við þau að þeir „einbeiti sér að einstaklingsmarkaði”,
Markaðsrannsóknir: Þekkjum við markaðinn, umhverfið og samkeppnina? Fyrsta þrepið í þessari hringrás er spurningin um hvað er vitað í raun um markaðinn, samkeppnina og það umhverfi sem er starfað í. Án gagna verða ekki til neinar upplýsingar. Án upplýsinga
og láta síðan þar við sitja. Ef fyrirtæki hefur ekki góða mynd af markaðnum og stjórnendur hafa ekki lagt mat á mikilvægi og fýsileika einstakra markhópa, þá þvælist sú staða fyrir í öllu ferlinu sem á eftir kemur. Þetta getur verið afdrifaríkt þar sem svarið við þessari lykilspurningu er í raun kjarninn í stefnumótun fyrirtækja og
verður ekki til nein vitneskja. Án vitneskju verður ekki til nein
lykillinn að farsælum árangri í samkeppni. Ef stjórnandi veit
þekking. Án þekkingar verður ekki til neitt mat á stöðunni.
ekki hver meginmarkhópur fyrirtækisins er skapast hætta á að
Án mats á stöðu vantar grunn að ákvarðanatöku. Án
kröftum, tíma og fjármagni verði dreift, sem dregur úr líkum á
meðvitaðrar ákvarðanatöku verða aðgerðir ómarkvissar og
að fyrirtækið nái að skapa sér sérstöðu og sterka ímynd.
handahófskenndar. Og án markvissra aðgerða berst fyrirtækið
Tenging við skrefið á undan er sterk. Öflun upplýsinga um
með vindum og er ætíð að bregðast við í stað þess að hafa
markaðinn og þarfir einstakra markhópa er lykillinn að því að
frumkvæði.
geta dregið ályktanir og valið og hafnað; hvaða markhópar eru
Þessi einföldu sannindi eru oft höfð að engu við stjórnun
okkur mikilvægastir, hvaða þarfir eru fyrir hendi, hver er þróun
fyrirtækja og þar með ákvarðanatöku. Oft gefa stjórnendur sér
þeirra og þar með fýsileiki markhóps. Og ekki má gleyma að
ekki tíma til að afla upplýsinga, sannreyna eða hrekja tilgátu
svara því hvaða hópa á að láta eiga sig.
eða tilfinningu sem þeir hafa fyrir stöðunni hverju sinni. Lagt er í aðgerðir sem byggja á veikum grunni og sem hefðu aldrei
Vöru- og þjónustuþróun: Hvað á að bjóða viðskiptavinum?
orðið að veruleika eða litið allt öðruvísi út ef byrjað hefði verið
Þegar lýsing á þörfum ólíkra markhópa liggur fyrir og ákvörðun
á því að fara yfir hvað í raun væri vitað um málið.
er tekin um þá markhópa sem á að einbeita sér að þarf að
En eðlilega má ekki tapa sér í öflun gagna. Gögn eru ekki
skoða hvernig eigi að uppfylla þær þarfir. Framboð á vörum
það sama og upplýsingar. Skilgreina þarf spurningarnar sem
og þjónustu þarf að endurspegla þarfir markhópanna. Fyrst
við viljum fá svör við í hverju tilviki. Spurningar leiða alltaf til
og fremst þarf að skilgreina „búðarborðið“ þannig að það
pælinga um möguleg svör og þar þarf að staldra við. Það þarf
innihaldi bæði vörur og þjónustu. Ekki bara vörur sem eru
að meta hvaða spurningar og svör skipta mestu. Hvað menn
framleiddar heldur líka þau atriði sem snúa að þjónustu. Þetta
hafa í höndunum sem er nægjanlega gott. Þetta fyrsta þrep í
kann að virðast smávægilegt atriði, en hefur áhrif á það sem á
hringnum er þar af leiðandi afar mikilvægt.
eftir kemur og því þarf að negla skilgreininguna niður. Með öðrum orðum; það þarf að vera meðvitaður skilningur
Þarfa- og markhópagreining: Hvað þurfa viðskiptavinirnir?
stjórnenda og annarra starfsmanna að búðarborðið innihaldi
Það skiptir öllu máli fyrir það sem á eftir kemur að skilgreina
allt það sem snýr að því að mæta þörfum markhópsins. Hér
skýra markhópa. Hugtakið „markhópur“, skýrir sig sjálft. Þetta
koma því beint fram kostir þess og mikilvægi að skilgreina
er skilgreindur hópur sem fyrirtækið ætlar sér að einbeita sér
þarfir markhópanna nokkuð ítarlega. Þær skilgreiningar eiga að
að. Horfir gagngert til við að koma vörum sínum og þjónustu
endurspeglast í vörum og þjónustu. Á þennan hátt á að nást
á framfæri. Þetta þýðir um leið að fyrirtækið þarf að miða allar
að skilgreina heildarlausn fyrir þá markhópa sem ætlunin er að
sínar markaðaðagerðir út frá þessum skilgreinda markhópi.
þjóna.
Markaðsaðgerðirnar eiga að endurspegla alla markhópa
Framboð á vörum og þjónustu fyrirtækis verður síðan
fyrirtækisins þ.e. samræmdum aðgerðum er beitt gagnvart
að vera í sífelldri endurskoðun enda þróun vöru og þjónustu
hverjum markhópi fyrir sig. Með öðrum orðum; fyrirtækið
mikilvæg og verður það enn frekar í framtíðinni. Kostnaður
nálgast alla innan markhópsins á sama hátt eða beinir sama
getur hins vegar verið mikill og því áríðandi að endanleg vara
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
eða þjónusta hitti í mark hjá þeim hópi sem skiptir mestu máli.
Öll umræða um markaðssetningu gengur út á að skapa viðskipti. Þegar upp er staðið er það tilgangur markaðssetningar.
Innri markaðsmál og þjálfun: Er starfsfólkið reiðubúið?
Að ná ekki aðeins athygli viðskiptavinar heldur fá hann til að
Gott og vel, markaðurinn er þekktur, mikilvægasti
klára dæmið með því að kaupa. Eiga viðskipti. Þetta ferli, frá því
markhópurinn liggur fyrir og vörur og þjónusta uppfylla
að ná athygli og þangað til að viðskiptavinur kaupir, var sett fram
þarfir viðskiptavina. Næsta skref í ferli markaðshringsins snýr
fyrir rúmri öld árum á einfaldan og öflugan hátt.
að starfsfólkinu. Einstaklingum sem mynda hópa í deildum, sviðum og að lokum fyrirtækinu öllu. Allt snýst þetta um fólk.
• Athygli
Einstaklinga, unga sem aldna, konur og karla, sem hafa sitt
Fyrsta markmið skilaboða út á markaðinn er að ná athygli
hlutverk, sín verkefni, sínar skyldur og sínar vonir, væntingar
markhópsins. Þegar margt af því sem fyrirtæki hafa verið að
og þrár. Ekkert gerist af sjálfu sér. Kerfi og skipulag gerir
gera í kynningarmálum er skoðað er ljóst að þetta er ekki
ekkert eitt og sér. Öll verkefni eru unnin af fólki. Þess vegna
sjálfgefið. Ef við náum ekki athygli með einhverjum hætti
er nauðsynlegt að gæta þess að allur hópurinn sé reiðubúinn
strax frá upphafi, þá eru litlar líkur á að við náum lengra með
undir þau verkefni sem felast í stefnu, viðskiptavinum og vörum
málið.
og þjónustu. Þetta þrep snýst því um það sem hefur stundum verið nefnt
• Áhugi
innri markaðsmál, en fjallar í raun ekki um annað en að gera
Ef fyrirtæki nær athygli viðskiptavina gefst tækifæri til að
hóp einstaklinga hæfan og viljugan til að sinna verkefnum af
skapa áhuga hans á því sem vakin er athygli á. Nýta verður
áhuga, metnaði og fagmennsku.
það tækifæri. Markmiðið í þessu þrepi er að sýna mögulegum
Það eru nokkur grundvallaratriði sem talin eru einkenna markaðsdrifið fyrirtæki og hvernig þær áherslur kristallast í
viðskiptavini einhverjar upplýsingar eða skilaboð, sem ekki bara vekja athygli hans í byrjun, heldur líka áhuga.
samstíga vinnu og viðhorfi allra starfsmanna. Þessi fyrirtæki hafa skýra framtíðarsýn og stefnu, fylgjast með viðskiptavinum,
• Löngun
keppinautum og umhverfinu, sýna hæfileika og getu til að
Eftir að tekist hefur að fanga athygli viðskiptavinarins og
breyta um stefnu þegar aðstæður bjóða, skilgreina á skýran
vekja hjá honum áhuga þarf að þoka hinum mögulega
hátt markaðshluta, markhópa og sérstöðu, hvetja og umbuna
viðskiptavini yfir í næsta þrep; að hann hafi löngun í það sem
starfsfólki fyrir umbætur, leggja áherslu á vöruþróun ekki síst í
hann sér og ákveði að gera eitthvað. Þetta eitthvað, fer eftir
hópvinnu, allt starfsfólk þeirra skilur mikilvægi viðskiptavina og
markmiðum þess sem sendir skilaboðin. En markmiðinu er
góðrar þjónustu, þau vinna markvisst eftir áætlunum, byggja
ekki náð þó að mögulegur viðskiptavinir hafi löngun til þess
ákvarðanir á langtímamarkmiðum til að ná forskoti og bregðast
sem auglýst er.
hratt og ákveðið við aðgerðum keppinauta. • Framkvæmd
Markaðssetning: Hvernig á að kynna vörur og þjónustu?
Þetta er hið endanlega markmið. Að löngun leiði til
Þegar starfsfólk er reiðubúið að takast á við verkefni þarf að
framkvæmdar. Eitt form af auglýsingu, skilaboðum út á
skipuleggja hvernig á að nálgast markaðinn á faglegan og
markaðinn verður þess sjaldan valdandi að hugsanlegur
markvissan hátt. Þrepið snýr að markaðssetningunni sjálfri.
viðskiptavinur fari í gegnum öll fjögur þrepin. Það þarf að
Markaðssetningin þarf að byggja á því sem á undan er komið,
vera öflug auglýsing sem næði því markmiði; vekti athygli,
ekki síst þarf að skilgreina hvað nákvæmlega eigi að gera til
skapaði áhuga á því sem væri verið að auglýsa, skapaði
að markaðssetja framboðið gagnvart einstökum markhópum,
mikla löngun til vörunnar og yrði til að viðskiptavinurinn
það er sömu markhópum og höfðu verið skilgreindir sem
lokaði málinu með kaupum. Þess vegna eru notaðar margar
mikilvægastir fyrr í markaðshringnum. Hér er enn ein ástæða
leiðir svo sem sjónvarp, blöð og bein markaðssetning. Við
sem undirstrikar mikilvægi þess að kasta ekki til höndunum við
þetta bætist þáttur sölumanna sem fara yfir kostina og ljúka
skilgreiningu markhópanna. Ef þeir eru þokukenndir og óljósir
sölunni.
verður markaðssetningin það líka.
49
Markaðshringurinn | Þórður Sverrisson
Sala og sölustjórnun: Hvernig fer salan fram?
fagmennska í vinnubrögðum á þessu sviði hefur nánast alls
Sala getur falið í sér mismunandi aðkomu eða þátttöku
staðar verið jafn léleg hefur það ekki komið að sök. Um leið
sölumanna. Stundum, og í vaxandi mæli, spila sölumenn enga
þýðir þessi staðreynd að hér liggja feiknarmikil sóknarfæri fyrir
rullu í sölunni, eins og gerist þegar vara er seld á netinu. Þar
þau fyrirtæki sem geta komið einhverju vitrænu skikki á þessi
er milliliðalaust samband viðskiptavina við lager fyrirtækis
mál.
og viðskiptavinurinn sjálfur gengur frá sölunni. Þessi leið er í auknum mæli að ryðja sér til rúms, en takmarkast að einhverju marki við eðli vörunnar og umfang viðskiptanna. Ef vörur eru flóknar eða kosta mikið er líklegt að viðskiptavinur vilji eða telji sig þurfa meiri nálægð við sölumann og tækifæri til að spyrja spurninga. Þetta er þó ekki einhlítt. Í markaðshringnum er sala og sölustjórnun sett fram sem sérstakt þrep þó eðlilega séu þetta verkefni sem eru
Með stjórnun viðskiptasambanda hefur fyrirtækið meira frumkvæði að samskiptunum
samtvinnuð gerð markaðsáætlunar. Það er líka skýringin á að oft er talað um markaðs- og söluáætlanir. Eða sölu-
Þjónustustjórnun: Er þjónustan í lagi?
og markaðsáætlanir. Eða söluáætlanir. Stundum er þetta
Þjónustustjórnun er ekki svo gamalt hugtak og að sumu leyti
hálfgerður grautur þar sem menn átta sig ekki á hvar munurinn
er hún dálítið eins og hin hliðin á stjórnun viðskiptasambanda.
liggur. Sala og sölustjórnun eiga að koma í beinu framhaldi
Hvoru tveggja snýst að grunni til um samskipti við viðskiptavini
af áherslum sem lagðar eru í markaðsáætlun fyrirtækis.
og það markmið að tryggja að upplifun þeirra sé ekki lakari
Markaðsáætlunin sýnir stefnu og áherslur gagnvart einstökum
en þær væntingar sem þeir hafa í upphafi. Með stjórnun
markhópum og það er með sölustjórnun og sölumennsku sem
viðskiptasambanda hefur fyrirtækið meira frumkvæði að
varan eða þjónustan er seld. Í sumum tilvikum er hún einungis
samskiptunum. Í þjónustustjórnun er fyrirtækið hins vegar að
afgreidd, allt eftir því hvernig staðan er innan fyrirtækis og á
tryggja rétt viðbrögð þegar viðskiptavinurinn leitar til þess.
markaði.
Ágæt aðgreining til að vinna með þó hún eigi ekki að þvælast of mikið fyrir.
Stjórnun viðskiptasambanda: Hvernig hugsum við um viðskiptavini?
að skoða þær víddir sem skilgreindar hafa verið sem forsendur
Hvað ef fyrirtækið er að hefja starfsemi, er búið að afla
þess að þjónusta sé góð. Í stuttu máli byggir góð þjónusta á
fyrstu viðskiptavinina og hefur selt þeim eitthvað af vörum
eftirfarandi þáttum:
Til frekari glöggvunar á þjónustuþættinum er áhugavert
með markaðssetningu og sölu; hvað þá? Þetta þrep í markaðshringnum er nefnt „stjórnun viðskiptasambanda” og lýsir sú yfirskrift ágætlega því sem um er að ræða Það hefur myndast viðskiptasamband eftir fyrstu kaup en vandi þessa þreps felst í að stjórna því sambandi til hagsbóta fyrir fyrirtækið og viðskiptavininn. Það er ekki aðeins hinn sígildi sannleikur um að það sé ódýrara að halda viðskiptavinum, en ná í nýja sem skiptir máli. Sá boðskapur hefur verið þekktur lengi. Það
1. Trúverðugleika, þ.e. að viðskiptavinur hafi þá tilfinningu að ráðleggingar byggi á þekkingu og hægt sé að treysta þeim. 2. Svörun snýst um að viðskiptavinur fái svör við sínum fyrirspurnum fljótt og vel. 3. Áreiðanleiki snýst um að staðið sé við loforð. Það standist sem sagt er. 4. Hluttekning er sú umhyggja sem viðskiptavinur finnur hjá
var ekki fyrr en farið var að velta fyrir sér framtíðinni og þróun
starfsmanni. Hann finni fyrir skilningi á aðstæðum sínum og
viðskipta sem þessi sannindi fóru að skipta máli. Þá kom
þörfum.
nefnilega í ljós, að hægt var að setja mælistiku á framtíðarvirði þeirra viðskipta sem þegar voru komin. Út frá forsendum um
5. Áþreifanleiki er síðan umgjörðin utan um samskiptin þ.e. það augnablik þegar þjónusta er veitt.
árleg viðskipti og á hvern hátt þau gætu þróast var hægt að reikna út væntanlegar framtíðartekjur og núvirði þeirra. Hér getur skilið á milli feigs og ófeigs á markaði en þar sem
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
Þessir þættir mynda gátlista fyrir stjórnendur. Hjálpar til við að greina stöðu og þörf fyrir úrbætur tengdar þjónustu.
Markaðsáætlun: Hvernig lítur aðgerðaáætlun í markaðsmálum út? Allt kemur saman í markaðsáætluninni. Nauðsynlegt er að glíma samtímis við lykilspurningarnar tvær sem snúa annars vegar að markhópum og hins vegar að vörum og þjónustu.
4. Erum við að einbeita okkur að réttum hópum viðskiptavina? 5. Erum við að með nógu fjölbreytt og sterkt framboð á vörum og þjónustu? 6. Erum við með rétta fólkið til að vinna að settum markmiðum? 7. Erum við með einfalda og góða áætlun um
Þessar spurningar eru: 1. Hvað á að gera í markaðsmálum gagnvart þeim markhópum sem hafa verið skilgreindir? 2. Hvaða aðgerðir á að fara í sem tengjast hverri vöru og þjónustu sem er að finna í framboði félagsins? Markaðsáætlunin dregur saman allar einstakar aðgerðir sem ákveðnar voru fyrr í ferlinu. Hvað á að gera í upplýsingaöflun
markaðssetningu? 8. Erum við með árangursríka stjórnun sölumála og góða sölumenn? 9. Höfum við góða mynd af viðskiptasamböndum og upplýsingar um framlegð viðskiptavina? 10. Vitum við hvort þjónustan sé veitt á skilvirkan, hagkvæman og ánægjulegan hátt?
um umhverfið? Hvað á að gera í markaðsrannsóknum á árinu?
11. Vinnum við eftir heildstæðri markaðsáætlun?
Hvað á að gera í markhóparýni? Hvað á að gera í nýsköpun og
12. Höfum við náð markmiðunum?
þróun? Hvað á að gera til að styrkja markaðsleg vinnubrögð eða hugsun meðal starfsmanna? Hvað á að gera varðandi
Þetta eru þær lykilspurningar sem stjórnendur verða að
einstakar leiðir til að miðla boðskapnum út á markaðinn? Hvað
spyrja sig. Sé það ekki gert verða aðgerðir handahófskenndar
á að gera í einstökum söluaðgerðum? Hvað á að gera til að
og veikar sem býður hættunni heim. Möguleikar á að fyrirtækið
styrkja tengslin við núverandi viðskiptavini? Hvað á að gera til
verði undir í baráttu á markaði eru því töluverðar. Þótt ótrúlegt
að styrkja þjónustuna?
megi virðast þá lendir þetta þrep oft utan garðs og fær ekki þá
Markaðsáætlunin er lykilplagg í markaðsstarfi og því
athygli sem nauðsynleg er. Ástæður þess eru margvíslegar en
verður hún að vera vel unnin. Markaðsáætlun er stjórntæki á
oftar en ekki er borið við tímaskorti eða það bara gleymist í erli
sama hátt og margar aðrar áætlanir sem yfirleitt hafa fengið
dagsins.
meira vægi undanfarin ár, svo sem fjárhagsáætlun. Reyndar hafa fjárhagsáætlanir oft verið settar fram án tengingar við
Kjarni málsins
markaðsáætlun, sem sýnir þá stöðu sem markaðsmál hafa því
Kjarni málsins er sá, að Markaðshringurinn sýnir fyrirtækjum
miður haft innan fyrirtækja.
ákveðnar lykilspurningar sem gerir þeim kleift að meta stöðu sína á hverjum tíma. Líkanið raðar saman spurningum sem
Lykilatriðið er innbyrðis tengsl einstakra þátta
svara þarf varðandi stefnu og framtíð, skipulag og stjórnun, og síðan einstaka þætti í markaðsmálum sem hafa áhrif á áherslur og aðgerðir á hverjum tíma. Lykilatriðið er innbyrðis tengsl einstakra þátta sem hjálpa stjórnendum að sjá orsakasamband, sem er forsenda þess að hægt sé að forgangsraða verkefnum. Og stjórnun fyrirtækja
Árangursmat: Höfum við náð því sem við ætluðum?
snýst jú þegar upp er staðið að stórum hluta um glímuna við að
Síðasta, en ekki sísta þrepið í markaðshringnum, á þeirri
finna skynsamlega forgangsröðun.
vegferð sem hófst með stefnumótun til framtíðar, er mat á þeim árangri sem sóst er eftir á hverjum tíma. Er okkur að takast það sem við lögðum upp með í byrjun? 1. Er stefnan að skila okkur árangri?
Þórður Sverrisson er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru stefnumótun, skipulag, stjórnun og markaðsmál. Þórður er Cand Oecon frá HÍ og Cand Merc frá Viðskiptaháskólanum í Kaupmannahöfn (CBS). Hefur starfað við ráðgjöf á
2. Er skipulagið skynsamlegt, skilvirkt og vel mannað?
sínu sérsviði í 15 ár, en var áður m.a. markaðsstjóri Íslandsbanka fyrstu fimm ár
3. Erum við að vinna að nauðsynlegri upplýsingaöflun um
þess banka. Hefur áralanga og fjölbreytta reynslu á þessu sviði, en er auk þess
markaðinn?
aðjúnkt í markaðsfræði og alþjóðaviðskiptum við Háskóla Íslands. Væntanleg er bókin Forskot frá Þórði sem fjallar um markaðshringinn og lykilþætti hans.
Brynjólfur Borgar Jónsson
Samfélagsstraumar og Analytics
G
ífurlegt magn upplýsinga safnast saman í nútíma
Árþúsundakynslóðin er að einhverju leyti tákn þeirra
fyrirtækjum. Nær öll viðskipti eru skráð á rafrænan
breytinga sem eru að verða á neysluhegðun almennings og til
hátt og fyrirtæki og stofnanir safna í gagnagrunna
að skilja hana og þau áhrif sem hún mun hafa er nauðsynlegt
sína miklum upplýsingum um hegðun einstaklinga. Ekki vegna
að átta sig á þeim samfélagsstraumum sem undir liggja og hafa
þess að þau hafi slíka gagnasöfnun að markmiði heldur vegna
mótandi áhrif á árþúsundakynslóðina og umhverfi hennar.
þess að útbúa þarf reikninga fyrir vöru og þjónustu. Í hvert skipti sem vara eða þjónusta er notuð myndast jafnvel rafræn
Samfélagsstraumar
slóð og má nefna fjármála- og farsímaþjónustu sem dæmi.
Alþjóðlega fjármálakreppan sem hófst árið 2007 er einhver
Söfnun gagna og hagnýting þeirrar þekkingar sem verður til
dýpsta kreppa í manna minnum og hefur líkt og aðrar
þegar þau eru greind mun ráða úrslitum um samkeppnisforskot
meiriháttar kreppur haft djúpstæð áhrif á efnahag ríkja,
framtíðarinnar því undir liggja samfélagsstraumar sem munu
fyrirtækja og einstaklinga. Afleiðingar fjármálakreppunnar eru
umbreyta sambandi viðskiptavinar og fyrirtækja á næstu árum.
nú að koma fram af fullum krafti bæði austan hafs og vestan.
Samfélagsstraumar sem eiga sér stað nú þegar eða má sjá
Verulega hefur dregið úr hagvexti, atvinnuleysi er mikið og
á sjóndeildarhringnum eru afl breytinga í samfélaginu. Sum
ríkisvaldið þarf að skera niður útgjöld og þar með mikilvæga
fyrirtæki munu kjósa að leiða straumana hjá sér, önnur munu
þjónustu. Alda mótmæla fer nú yfir hinn vestræna heim þar
fylgja þeim og enn önnur munu taka þeim með opnum örmum
sem almenniningur mótmælir því hlutskipti sínu að þurfa að
og hagnýta sér þá. Þau síðastnefndu munu skara framúr.
taka á sig auknar byrðar án þess þó að bera beina ábyrgð á
Á næsta áratug kemur inn á vinnumarkaðinn kynslóð, sem
orsök vandans.
stundum hefur verið kölluð millenials, árþúsundahópurinn, eða
Álit almennings á ýmsum stofnunum samfélagsins
Generation Y. Í dag eru fulltrúar þessarar kynslóðar á aldrinum
hefur gjörbreyst á örfáum árum og verulega hefur dregið
15-25 ára og hafa alist upp við stafræna tækni, vefinn og
úr trausti í garð margra meginstofnana samfélagsins.
þriðju kynslóðar farsíma. Tækninýjungar eru sjálfsagður og
Óvenjulegar aðstæður hafa opinberað veika hlekki og sett
eðlilegur hluti af daglegu lífi þessa hóps. Þetta eru einstaklingar
samfélagssáttmálann í uppnám. Fjármálakerfið, opinberar
sem eru fljótir að tileinka sér nýjungar og finna leiðir sem þeim
stofnanir, fyrirtæki, stjórnmálaflokkar og jafnvel kirkjan standa
henta og hefur því verið spáð að tilkoma þessarar kynslóðar inn
frammi fyrir því erfiða verkefni að þurfa að ávinna sér traust
á neyslumarkaðinn muni hafa grundvallarbreytingar í för með
almennings á nýjan leik eða eiga það á hættu að glata hlutverki
sér og hafa flest stærri fyrirtæki heims fylgst grannt með henni
sínu.
um skeið.
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
Þetta eru umbrotatímar og ríkjandi gildi samfélagsins
eru í gerjun. Í slíku andrúmslofti fá ný og óhefðbundin
að því að færa völdin frá stjórnmálamönnum til almennings
stjórnmálaöfl gjarnan byr undir báða vængi. Hér á Íslandi
með því að virkja einstaklinga og hópa í nærsamfélaginu.
má nefna Besta flokkinn sem bauð fram í Reykjavík í
Á Íslandi hefur samráð stjórnamálamanna við íbúa/
sveitarstjórnarkosningunum árið 2010 sem dæmi, í Svíþjóð
kjósendur færst í vöxt í málefnum sem snerta nærumhverfi
fékk flokkurinn Sverigedemokraterna verulegt fylgi í
kjósenda, ekki síst á sveitarstjórnarstiginu. Íbúakosningar,
þingkosningum og Frelsisflokkurinn í Hollandi. Í Bandaríkjunum
samráðsfundir, stjórnlagaþing og aukin upplýsingamiðlun
hefur Tea Party Movement sem er eins konar grasrótarhreyfing
frá stjórnmálamönnum til almennings eru dæmi um þetta.
á hægri væng stjórnmálanna fengið talsverða athygli og verið
Sömuleiðis eru margvíslegar grasrótarhreyfingar farnar
mikið í umræðunni. Hún sækir fylgi til fólks sem ekki finnur hljómgrunn meðal hinna hefðbundnu stjórnmálaflokka. Á sama tíma er hraði tæknivæðingar sífellt að aukast og farinn að hafa veruleg áhrif á markaðsleg jafnt sem félagsleg tengsl heilu
Væntingar viðskiptavina hafa breyst
kynslóðanna. Hér má einkum
að spretta upp sem oft á tíðum ná að hafa veruleg áhrif. Má nefna Hagsmunasamtök heimilanna eða Feministafélagið í því sambandi. Farið er að bera á sjálfsprottinni samvinnu einstaklinga um málefni sem þá varða. Oft eru þetta málefni sem heyra að forminu til undir opinbera aðila en hefur ekki verið sinnt nægilega vel að mati þessara hópa. Þetta er alþjóðlegt
nefna lausnir á sviði hvers kyns samskipta sem hafa áhrif á
fyrirbrigði og eru samfélagsmiðlar oft farvegur samvinnunnar.
tengslanet okkar, tækifæri til vinnu og hvernig við nálgumst
Einstaklingar hagnýta þar persónulega færni sína í þágu
upplýsingar, vörur og þjónustu. Handan við hornið er það sem
samfélagsins. Vefsíðan Okur.is er gott dæmi um slíka
kalla má netvæðingu hluta (internet of things) sem mun bylta
sjálfsprottna samvinnu, í þessu tilviki á sviði verðlagseftirlits.
stjórnun okkar á mörgum af þeim „kerfum“ sem við reiðum
Einn aðili heldur úti síðunni og ritstýrir henni en almenningur
okkur á, s.s. samgöngur, flutningar og veitur.
sendir inn athugsemdir.
Það má því segja að það liggi í loftinu eins konar hvati
Sá farvegur sem er að þróast fyrir samvinnu einstaklinga,
fyrir nýjar kynslóðir, ungt fólk, að segja skilið við „gamlar“
þ.e. tengslanet þeirra á vefnum, hefur opnað leiðir fyrir þá til
og „úreltar“ stofnanir samfélagsins, stofnanir sem kalla má
að mynda e.k. samvinnufélög sem geta leyst af hólmi ýmsar
börn síns tíma, og reyna nýjar og frumlegar leiðir til að fást við
stofnanir samfélagsins sem glatað hafa trausti og þar með
málefni daglegs lífs.
hlutverki sínu. Þegar í ofanálag bætist mikill niðurskurður á
Mörg þeirra eru neytendur sem leggja mikið upp úr
þjónustu hins opinbera er augljóst að margir munu leita lausna
sjálfbærni og sanngirni, að neikvæðum umhverfisáhrifum við
til að vinna sínu nærsamfélagi gagn án aðkomu hins opinbera
starfsemi fyrirtækja sé haldið í lágmarki og að starfsemin byggi
eð formlegra samtaka en jafnvel í samstarfi við samfélagslega
ekki á vinnuafli sem þarf að búa við kröpp kjör og slæmar
ábyrg fyrirtæki.
vinnuaðstæður. Varan á að vera græn og vistvæn, gjarnan
Hærri skattar og þröngur fjárhagur almennings mun
„beint frá býli“ og helst „fair trade“ ef hún kemur úr þriðja
jafnframt ýta undir vöruskipti og hvers kyns viðskipti utan
heiminum. Loftslagsbreytingar eru ofarlega á baugi hjá stórum
hins opinbera hagkerfis og án aðkomu hefðbundinnar
hópum en einnig aukin neytendavitund og samhliða henni
greiðslumiðlunar fjármálafyrirtækja. Hér kemur tengslanetið á
krafan um aukið vald til neytenda. Segja má að neytendur
vefnum að góðum notum og renna slík viðskipti frekari stoðum
stjórni umræðunni í auknum mæli, sérstaklega á netinu
undir samvinnufélögin.
þangað sem hún er að færast. Í stjórnmálum lítur sömuleiðis út fyrir að valdið eigi í
Árþúsundakynslóðin tekur ofangreindum samfélagsstraumum með opnum örmum, gerir þá að sínum,
auknum mæli eftir að færast til almennings. Í Bretlandi hefur
eflir þá og miðlar þeim áfram til foreldra sinna og með
ný ríkisstjórn Íhaldsflokksins og Frjálslyndra demókrata hleypt
tímanum til barna sinna. Allt mun þetta móta markaðsmál
af stokkunum verkefni sem kallast „Big society“ og miðar
næstu áratuga.
53
Samfélagsstraumar og Analytics | Brynjólfur Borgar Jónsson
Markaðsmál við upphaf 21. aldar Þegar áherslur í markaðsmálum endurspegla samfélagsstrauma hitta markaðsaðgerðir fremur í mark. Eftir því sem þekking og áhugi almennings á sjálfbærni og
kleift að rækta viðskiptasambandið á árangursríkan hátt. Viðskiptavinir geta nú valið á milli þess að eiga viðskipti við netverslanir eins og Amazon eða við hefðbundnar verslanir og vega því og meta í hvert skiptið hver reynsla þeirra hefur
sanngirni eykst aukast kröfurnar sem gerðar eru til fyrirtækja
verið af fyrri viðskiptum. Við það aukast óhjákvæmilega
í þessum efnum. Fyrirtækjum, sem er annt um orðspor sitt,
kröfurnar sem gerðar eru til hefðbundinna verslana um að
munu þróa nýja mælikvarða sem endurspegla bæði jákvæð og
„þekkja“ viðskiptavininn með sama hætti og netverslanirnar
neikvæð áhrif starfseminnar á samfélag og umhverfi og miðla
og að þær höfði til einstaklingsbundinna þarfa hvers og eins
þeim til markaðarins rétt eins og hefðbundnum fjárhagslegum
viðskiptavinar.
mælikvörðum. Væntingar viðskiptavina til fyrirtækja sem þeir skipta við hafa breyst. Í kjölfar efnahagsþrenginga eru viðskiptavinir verðnæmari og leggja áherslu á að fá sem mest fyrir peninginn. Þeir gera ráð fyrir að eiga
Hjá Amazon og öðrum stærri netverslunum er samtalið við viðskiptavininn löngu hafið og verslanir eins og Tesco í Bretlandi hafa einnig sýnt fram á hvernig hefðbundnar verslanir geta ræktað viðskiptasambandið með notkun upplýsinga um viðskiptavini.
árangursrík, einföld og þægileg
Að rækta viðskiptasambandið
samskipti við fyrirtæki.
á árangursríkan hátt krefst
Upplifunin á að vera óháð því
þess að fyrirtæki brúi bilið
hver samskiptaleiðin er. Sú
á milli þeirra gagna sem
krafa er einkar sterk hjá
fyrirliggjandi eru um
árþúsundakynslóðinni
viðskiptavininn og
sem mun standa
góðra ákvarðana í
frammi fyrir vali á milli
markaðsmálum. Og
fyrirtækja sem aðlaga
það er til mikils að
sig að þeirra þörfum
vinna því fyrirtækjum
og þeirra sem gera það
sem gengur vel
ekki.
í samkeppni um
Samkeppnisforskot
viðskiptavini og geta sýnt
næst við þessar aðstæður með
fram á það með viðeigandi
góðri samvinnu við viðskiptavini og skilningi á því að þeir vilja hafa áhrif og að á þá sé hlustað. Fyrirtæki þurfa að læra
mælikvörðum ná einnig árangri í samkeppni um fjármagn og hæft starfsfólk.
að hvetja til þátttöku viðskiptavina þar sem hún skapar virði fyrir þá og fyrirtækið. Fyrirtæki eiga að læra að „tala við“ frekar en að „tala til“
Analytics - Frá gögnum til góðra ákvarðana Upplýsingar um kaup og notkun viðskiptavina á vörum
viðskiptavina sinna. Samtölin verða að byggja á fyrirliggjandi
og þjónustu sem nýtast til að útbúa reikninga geta einnig
gögnum til að verða árangursrík, gögnum sem kalla má
nýst til að öðlast innsýn viðskiptasambandið. Með því að
rafræna slóð viðskipta og notkunar vöru og þjónustu. Aukin
beita tölfræðilegum greiningaraðferðum á fyrirliggjandi
tæknivæðing almennra viðskipta og daglegs lífs leiðir af sér
gögn um viðskiptavini má svara spurningum eins og hver
rafræna slóð einstaklinga. Í hvert skipti sem greitt er með korti,
er staða sambandsins, hvernig hefur það þróast og hvernig
vafrað á Netinu eða farsími notaður skilur neytandinn eftir
er líklegt að það muni þróast. Þetta er þekking sem nýtist
sig slóð. Þessum gögnum er safnað saman af fyrirtækjum og
við ákvarðanatöku. Á ensku er þessi aðferð við úrvinnslu og
með því að innleiða tölfræðilegar greingarlausnir og lausnir
greiningu gagna nefnd analytics og er hún notuð af mörgum
á sviði herferðastjórnunar verða gögnin grundvöllur samtals
stærri fyrirtækjum víða um heim.
við viðskiptavini. Gögn og greiningar gera fyrirtækjum þannig
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
Í Bretlandi býður til dæmis verslunarkeðjan Tesco
viðskiptavinum sínum að skrá sig í sérstakan vildarklúbb. Gegn
vandamálin liggja. Svörin geta komið í veg fyrir að fyrirtæki
því að þeir leyfi Tesco að halda skrá um kauphegðun þeirra
heltist úr lestinni í samkeppni við önnur fyrirtæki.
njóta þeir örlítið betri kjara. Með því að beita tölfræðilegum
Svörin við hinum þróaðri spurningum geta veitt
greiningaraðferðum á gögnin verður til þekking sem Tesco nýtir
samkeppnisforskot.
til að geta betur uppfyllt þarfir viðskiptavina sinna jafnframt því að ná fram hagræðingu í rekstri. En hvernig á að vinna úr því gífurlega magni upplýsinga
Ef haldbærar upplýsingar liggja ekki fyrir reyna menn að svara spurningunum með tilfinningum og af innsæi. Með vandaðri greiningu á fyrirliggjandi gögnum fást hins vegar
sem safnast upp í fyrirtækjum. Hvernig geta upplýsingar orðið
svör sem gera starfsmönnum kleift að taka upplýstar og góðar
grunnur góðra ákvarðana?
ákvarðanir sem veita samkeppnisforskot.
Hin rafræna slóð liggur ofan í gagnagrunna. Þar er upplýsingum komið fyrir og þær geymdar. Upplýsingar eru
Bilið á milli upplýsinga og ákvarðana hefur verið brúað. Að sjálfsögðu þróast geta fyrirtækja til að vinna með gögn
sóttar í tengslum við reikninga og uppgjör en þegar því ferli er
og greiningar í skrefum. Ákvörðunum sem byggja á gögnum
lokið breytast gagnagrunnar oft í eins konar gagnagrafhýsi þar
og greiningum fjölgar smám saman á kostnað ákvarðana
sem gögn eru geymd en varla notuð framar.
sem byggja á tilfinningu og innsæi. Þar sem fylgst er með
Í stærri fyrirtækjum eru gagnagrunnar margir og þjóna
árangrinum er tekið eftir því að hann batnar, fyrirtækið er í
ólíkum þörfum hina ýmsu sviða fyrirtækisins. Yfirleitt eru þessir
raun að læra af reynslunni á kerfisbundinn hátt. Þessi breyting
gagnagrunnar óháðir og ótengdir þótt í þeim sé að finna
á ákvarðanatöku er óumflýjanleg vegna tæknivæðingar
upplýsingar um sömu aðilana, þ.e. viðskiptavini fyrirtækisins.
samfélagsins. Gögnin hlaðast upp og þekking sem veitir
Erfitt er því að öðlast heildarsýn á viðskiptasambandið við
samkeppnisforskot er því handan við hornið – fyrir þá sem
einstaka viðskiptavini nema með því að sameina upplýsingar úr
nýta sér gögnin. Aðstæður sem þessar kalla á greiningar
gagnagrunnum.
og gagnaháða (data-driven) ákvarðanatöku. Aðkoma
Lausnin á þessum vanda felst í því að koma upp svokölluðu
nýrra kynslóða að ákvörðunum ýtir undir þróunina. Fagleg
vöruhúsi gagna. Þar er upplýsingum úr gagnagrunnum
ákvarðanataka sem byggir á vandlegri greiningu á gögnum
fyrirtækisins safnað saman, gögnin hreinsuð og snyrt og komið
og miðlun upplýsinga til almennings verður einnig mikilvægur
á staðlað form. Þar með verða þau aðgengileg og vakna til
liður í því uppbyggingarstarfi sem bíður fyrirtækja og stofnana
lífsins. Með þessu er horfið frá einhliða áherslu á innstreymi
sem glatað hafa trausti. Slík vinnubrögð falla jafnframt vel að
gagna. Með áherslu á útstreymi upplýsinga er hægt að ráðast í
stefnu þeirra fyrirtækja sem leggja áherslu á sjálfbæra nýtingu
greiningarvinnu sem verður undirstaða nýrrar þekkingar.
auðlinda og samfélagslega ábyrgð.
Fyrsta skrefið í greiningu á upplýsingum er yfirleitt að leita
Þeir sem takast fyrr en síðar og af festu á við það verkefni
svara við einföldum grundvallarspurningum. Hvað gerðist?
að brúa bilið á milli gagna og góðra ákvarðana munu standa
Hversu oft? Hversu mikið? Áherslan er á stöðu mála og hvernig
betur að vígi en þeir sem láta sér nægja að fylgja straumnum.
þau hafa þróast. Smám saman eykst þekkingin og spurningarnar sem leitað er svara við þróast. Af hverju? Hvað gerist næst? Hvað ef þessi
Brynjólfur Borgar Jónsson er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru Analytics og
þróun heldur áfram? Hvað væri best að gera? Áherslan verður
bætt ákvarðanataka á sviði sölu- og markaðsmála. Brynjólfur er með BA í sálfræði
í auknum mæli á öflun nýrrar þekkingar og líklega þróun. Menn hætta að horfa eingöngu í baksýnisspegilinn og fara
frá Háskóla Íslands og með MSc-gráðu í tölfræði og aðgerðarannsóknum frá University of the West of England í Bristol. Hann starfaði sem auglýsingaráðgjafi hjá Morgunblaðinu 1998-2000, sem markaðsrannsóknastjóri hjá Norðurljósum
að horfa út um framrúðuna. Þegar hér er komið við sögu eru
2000-2002, við greiningu og rannsóknir hjá Arkenford Ltd í Bretlandi 2004-2005
tölfræðilegar greiningaraðferðir orðnar fyrirferðarmeiri.
og við greiningu á viðskiptabankasviði Landsbankans 2006-2009.
En af hverju ættu fyrirtæki að fara þessa leið? Svörin við grundvallarspurningunum eru lífsnauðsynleg en þau tryggja að hámarki óbreytt ástand. Þau veita fyrirtækinu upplýsingar um stöðuna í dag og hvernig mál hafa þróast. Jafnvel er hægt að greina hvar
MANNAUÐUR
Mestu verðmæti flestra fyrirtækja felast í starfsfólki þess. Góð mannauðsstjórnun, í skýrum tengslum við stefnu og markmið fyrirtækisins, skilar sér í aukinni framleiðni, meiri gæðum og ánægðari og tryggari viðskiptavinum.
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
Tómas Bjarnason
Áhrif hagræðingaraðgerða á starfsfólk - skiptir upplýsingastreymi og samráð einhverju máli?
Á
þeim rúmu tveimur árum síðan bankakreppan
hræðsla við að atvinnurekandinn segi „samningnum“ upp
hófst hafa mörg fyrirtæki og stofnanir þurft að
einhliða, er brot á þeirri gagnkvæmni sem samningurinn
ráðast í sársaukafullan niðurskurð og breytingar.
byggist á og getur valdið djúpstæðum efasemdum um heilindi
Sjá má á atvinnuleysistölum að einkafyrirtækin brugðust fyrr
stjórnenda. Í ljósi erfiðs atvinnuástands og lítils atvinnuöryggis
og mögulega öðruvísi við kreppunni en þau opinberu, t.d.
má búast við að óöryggi hafi jafnvel enn neikvæðari áhrif á
með því að grípa fyrr til uppsagna. Opinber fyrirtæki hafa
starfsfólk en annars væri.
síðan beitt auknu aðhaldi og í ljósi fjárlagafrumvarpsins má
Í töflu 1 má sjá stutt yfirlit um afleiðingar
sjá að niðurskurði í opinberum rekstri er hvergi nærri lokið.
hagræðingaragerða á líðan og upplifun starfsfólks í kjölfar
Skipulagsbreytingar, niðurskurður og uppsagnir munu því
uppsagna og niðurskurðar.
miður áfram setja mark sitt á vinnustaði á næstu mánuðum.
Ákvörðun um að segja upp fólki eða skera niður í rekstri er aldrei einföld eða auðveld, enda eru slíkar aðgerðir
Áhrif hagræðingaraðgerða á starfsfólk
yfirleitt síðasta úrræði sem gripið er til. Ef slíkar aðgerðir eru
Þó að hagræðingaaðgerðir geti verið vel rökstuddar út
óumflýjanlegar er sérstaklega mikilvægt að stjórnendur hugi
frá rekstrarlegum sjónarmiðum, má búast við neikvæðum
að neikvæðum áhrifum þeirra á starfsfólk og reyni þá að haga
viðbrögðum hjá starfsfólki sem greina má t.d. í minni
framkvæmd þeirra þannig að skaði þeirra verði sem minnstur.
ánægju, streitu, fjarvistum og aukinni starfsmannaveltu.
Capacent gerði könnun síðastliðið vor til að kanna til hvaða
Rannsóknir hafa jafnframt sýnt að ein mikilvæg afleiðing
aðgerða íslensk fyrirtæki og stofnanir hafa gripið til að draga úr
ýmissa slíkra aðgerða er starfsóöryggi sem getur verið
kostnaði. Jafnframt voru ýmsir þættir sem lúta að upplifun og
alvarlegur streituvaldur.
líðan starfsfólks kannaðir, svo sem:
Önnur afleiðing óöryggis er vaxandi vantraust, t.d.
• Hvort samráð hefði verið haft um aðgerðir
á stjórnendum. Ástæðan er að óöryggi er ógn við þann
• Hvort aðgerðirnar hefðu verið kynntar
„ósýnilega“ eða „sálfræðilega“ samning sem jafnan er í
• Hvaða árangur hefði verið af aðgerðunum – að mati
gildi milli starfsfólks og stjórnenda. Þessi samningur byggist á gagnkvæmni þar sem atvinnurekandi leggur til starf,
starfsfólks • Hvaða áhrif aðgerðirnar höfðu á traust starfsfólks á
laun, aðstöðu og búnað og starfsmaðurinn leggur til tíma
stjórnendum
sinn, þekkingu, frumkvæði, áhuga, o.fl. Starfsóöryggi, þ.e.
Hvaða áhrif aðgerðirnar höfðu á ánægju starfsfólks
57
Áhrif hagræðingaraðgerða á starfsfólk | Tómas Bjarnason
Tafla 1 - Áhrif uppsagna og niðurskurðar á starfsfólk: Niðurstöður rannsókna
ÁHRIF
MÖGULEGAR ÁSTÆÐUR
Meiri streita
»» Uppsagnir valda óöryggi sem leiðir til meiri streitu »» Vinnustaðir reyna að viðhalda sama þjónustustigi með færra fólki sem veldur auknu álagi á starfsfólk »» Útvíkkun verður á starfssviðum, sem þýðir að fólk þarf að takast á við nýja ábyrgð og verkefni »» Þekking og hæfni hverfur úr fyrirtækinu, sem þýðir að ferlar raskast og erfiðara verður að viðhalda sama þjónustustigi
Lakari starfsandi
»» »» »» »»
Óöryggi þeirra sem eftir eru
»» Hugsanlegur ótti við að fleiri uppsagnir geti verið á döfinni »» Hugsanlegur ótti við aðrar breytingar sem áhrif hafa á starfið, launin, eða annað sem skiptir fólk máli
Auknar fjarvistir, aukin starfsmannavelta
»» Aukin streita og óánægja
Togstreita og samkeppni getur aukist milli starfsfólks Aukin óvissa, deyfð og e.t.v. söknuður vegna starfsfólks sem hefur verið sagt upp Samviskubit hjá eftirlifendum yfir því að hafa ekki verið sagt upp Ótti við uppsagnir valda kvíða og óöryggi
Með því að skoða niðurstöður þessarar könnunar má öðlast aukinn skilning á hvaða áhrif slíkar aðgerðir hafa og mögulega hvernig unnt er að lágmarka neikvæð áhrif hagræðingaraðgerða.
Um könnunina Könnunin var gerð síðastliðið vor. Um var að ræða netkönnun sem send var þátttakendum í svokölluðum netpanel Gallup. Netpanellinn samanstendur af u.þ.b. 15.000 einstaklingum sem valdir hafa verið með tilviljunaraðferð úr þjóðskrá. Panellinn er uppfærður reglulega og tryggt er að hópurinn endurspegli ávallt íslensku þjóðina. Auk þess eru hópar svarenda vigtaðir til að tryggja enn betra samræmi milli úrtaks og þjóðarinnar. Svarendur voru tæplega 600 viðmælendur í launaðri vinnu og var svarhlutfall 68%.
Aðgerðir vinnustaða á síðastliðnum 12 mánuðum Niðurstöður sýna að vinnustaðir hafa gripið til magvíslegra hagræðingaraðgerða og 80% svarenda sögðu að vinnustaðir þeirra hefðu gripið til einhverra aðgerða á síðastliðnum 12 mánuðum til að draga úr kostnaði. Þær aðgerðir sem spurt var um eru sýndar á mynd 1. Algengustu aðgerðirnar sem starfsfólk hafði orðið vart við voru skerðingar á ferðakostnaði, yfirvinnubann og skerðingar á
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
Mynd 1: Hefur þinn vinnustaður þurft að grípa til einhverra aðgerða til að draga úr kostnaði á síðustu 12 mánuðum? Þeir sem voru í launaðri vinnu (sp. 1) fengu þessa spurningu.
34,4%
17,5%
23,1%
orðið var við skerðingu á fræðslu og skerðingu á starfshlutfalli.
18,2%
uppsagnir til að draga úr kostnaði og tæplega fjórðungur hafði
6,8%
launum og hlunnindum. Ríflega fjórðungur hafði orðið var við
Undir liðnum aðrar aðgerðir, nefndi fólk almennar hagræðingar- og aðhaldsaðgerðir í innkaupum (mat, pappír, hráefni), viðhaldi og framkvæmdum. Undir þessum lið var
Mjög mikils
Frekar mikils
Hvorki mikils né lítils
Mjög lítils
Fremur lítils
einnig nefnt skert þjónusta, minni gæði þjónustu og skemmri opnunartími. Nær allir, eða 95% þeirra sem störfuðu hjá opinberum aðila
Mynd 3 - Var leitað mikils eða lítils samráðs við starfsfólk áður en þessar aðgerðir komu til framkvæmda?
höfðu orðið varir við aðgerðir á sl. 12 mánuðum til að draga úr kostnaði, en heldur færri þeirra sem störfuðu á einkamarkaði,
Áhrif aðgerða á starfsfólk
eða 69%. Einu aðgerðirnar sem algengari voru á einkamarkaði
Samkvæmt niðurstöðunum voru viðhorf starfsfólks marktækt
en hinum opinbera voru uppsagnir, en tæpur þriðjungur (32%)
neikvæðari þar sem vinnustaðir höfðu þurft að grípa til
svarenda á einkamarkaði sögðu að vinnustaðurinn hefði sagt
hagræðingaraðgerða en þar sem starfsfólk hafði ekki orðið vart
upp fólki í samanburði við tæplega fimmtung svarenda (19%)
við hagræðingaraðgerðir á síðastliðnum 12 mánuðum. T.d. var
sem störfuðu á opinberum markaði. Flestar aðrar aðgerðir voru
ánægja meiri og traust á stjórnendum meira þar sem starfsfólk
algengari á opinberum markaði, t.d. skerðing á ferðakostnaði,
hafði ekki orðið vart við hagræðingaraðgerðir á síðastliðnum
yfirvinnubann, skerðingar á launum og hlunnindum, og
12 mánuðum (sjá mynd 4). Þó greina mætti mun á áhrifum
skerðingar á fræðslu og ráðningarbann.
hagræðingaraðgerðanna, höfðu allar þær hagræðingaraðgerðir
9,6%
17,4%
28,9%
5,8%
38,3%
sem spurt var um neikvæð áhrif á viðhorf starfsfólks.
3,97 4,40
Mjög miklum
Fremur miklum
Hvorki né
Fremur litlum
Mjög litlum
3,77 Mynd 2. Almennt séð, myndirðu segja að þessi aðgerð / þessar aðgerðir hafi skilað miklum eða litlum árangri?
4,51
Tæplega helmingur svarenda taldi að aðgerðir hefðu skilað miklum árangri (sjá mynd 2). Ríflega helmingur svarenda í einkageiranum töldu að aðgerðir hefðu skilað árangri en aðeins rúmlega þriðjungur svarenda í opinbera geiranum. Einnig var spurt hvort aðgerðirnar hefðu verið kynntar og sagði tæplega helmingur að aðgerðirnar hefðu verið vel
Mynd 4 - Áhrif hagræðingaaðgerða á ánægju og traust á stjórnendum Spurninunum er svarað á fimm punkta kvarða, þar sem jákvæðasta svarið fær gildið 5, næst jákvæðasta gildið 4, o.s.frv. Meðaltal er síðan reiknað útfrá kvarðanum þannig að gefur hærra meðaltal til kynna meira traust og meiri ánægju.
kynntar. Nærri helmingur svarenda í einkageiranum (48%) sagði að aðgerðirnar hefðu verið vel kynntar, en 42% þeirra sem vinna í opinberum rekstri. Aðeins fjórðungur sagði að leitað hafi verið mikils samráðs
Greinileg merki má sjá um að traust á stjórnendum skerðist við hagræðingaraðgerðir og að það dregur úr ánægju
við starfsfólk áður en aðgerðirnar komu til framkvæmda (sjá
starfsfólks. Einnig taldi starfsfólk þar sem ráðist hafði verið
Mynd 3) og var þar líkt á komið með starfsfólki á einkamarkaði
í hagræðingaraðgerðir sig frekar vera í ótryggri vinnu, að
og í opinberum rekstri.
starfsandinn væri verri og að álagið væri meira.
59
Áhrif hagræðingaraðgerða á starfsfólk | Tómas Bjarnason
Sé einkageirinn skoðaður sérstaklega, má sjá svipuð áhrif á starfsfólk í einkafyrirtækjum og í safninu í heild. Starfsandi,
átta af hverjum tíu báru traust til stjórnenda þar sem aðgerðir voru vel kynntar en aðeins helmingur þar sem svo var ekki.
starfsánægja, traust á stjórnendum, tryggð og starfsöryggi var
Ef einungis eru skoðuð einkafyrirtæki, kemur í ljós sama
lægra þar sem fyrirtæki höfðu ráðist í hagræðingaraðgerðir, en
mynstur í stórum dráttum, að því undanskyldu að álag mældist
meðal þeirra fyrirtækja sem ekki höfðu gert það.
ekki marktækt meira þar sem hagræðingaraðgerðir höfðu ekki verið kynntar í samburði við vinnustaði þar sem þær höfðu
Mikilvægi samráðs og upplýsinga
verið kynntar.
Þeir svarendur sem sögðu að vinnustaður þeirra hefði ráðist í
Svipaðar niðurstöður komu fram varðandi samráð. Ánægja
hagræðingaraðgerðir voru spurðir hvort aðgerðir hefðu skilað
var meiri, traust á stjórnendum meira og starfsandi var betri
árangri, hvort samráð hefði verið haft um aðgerðirnar og hvort
þar sem samráð var haft um aðgerðir, en þar sem það var ekki
þeim hefði verið kynntar aðgerðirnar. Skýr tengsl voru annars
gert. Sem dæmi voru nærri níu af hverjum tíu sem báru traust
vegar á milli samráðs um aðgerðir og upplýsinga um aðgerðir
til stjórnenda þar sem samráð var haft um aðgerðir, en tæplega
og hins vegar viðhorfa starfsfólks.
sex af hverjum tíu báru traust til stjórnenda þar sem svo var
Þar sem hagræðingaraðgerðir voru vel kynntar, var
ekki (sjá mynd 6).
starfsfólk ánægðara, treysti stjórnendum betur, tryggð var
Hverjar sem aðgerðirnar voru höfðu kynningar og samráð
meiri, fólki fannst álag minna og starfsandi betri miðað við
jákvæð áhrif á ánægju starfsfólks, traust til stjórnenda og
starfsfólk sem sagði að svo hefði ekki verið (sjá mynd 5).
starfsanda, þó einna mest áhrif á traust til stjórnenda. Samráð
Nærri níu af hverjum tíu voru ánægðir þar sem
og kynningar virtust hinsvegar hafa minni áhrif á starfsöryggi
hagræðingaraðgerðir voru vel kynntar en um þrír af hverjum
og álag.
fjórum voru ánægðir þar sem þær voru ekki vel kynntar. Ríflega 4,28 4,20
3,85
3,77 4,34 3,55
4,19 3,44
4,25 2,47
3,69
2,28
4,11 3,66
Vel kynntar
Ekki vel kynntar
Mynd 6 - Starfsánægja og traust eftir því hvort samráð var haft um hagræðingaraðgerðir eða ekki
Hvaða upplýsingar á að veita? Á erfiðum tímum sem hafa verið og eru framundan er ljóst að
Mynd 5 - Viðhorf starfsfólks eftir því hversu vel aðgerðir voru kynntar (meðaltöl)
hagræðingaraðgerðir, nánast hverjar sem þær eru, eru líklegar til að hafa neikvæð áhrif á starfsfólk. Þetta er í samræmi við
fjölmargar erlendar rannsóknir.
Mörg fyrirtæki og stofnanir sem stóðu frammi fyrir því að
Þegar fyrirtæki standa frammi fyrir erfiðleikum í rekstri
þurfa að hagræða í sínum rekstri leituðu eftir hugmyndum
standa þau ekki einungis frammi fyrir rekstrarvanda, heldur
frá starfsfólki á sérstökum hugarflugsfundum. Í framhaldi
líka hvaða upplýsingum á að deila með fólki og hversu mikið
þeirra var svo unnið úr niðurstöðum og þær notaðar til að
samráð á að hafa við starfsmenn um til hvaða aðgerða á að
hagræða í rekstri. Þær niðurstöður sem hér er greint frá benda
grípa og hvernig á að framkvæma þær.
til að árangur slíkra aðgerða sé betri en ella þegar litið er til
Niðurstöður sýna greinileg jákvæð áhrif kynninga og
ánægju starfsmanna, trausts til stjórnenda og starfsanda og
samráðs á viðhorf starfsfólks
á sama tíma hafi þær skilað
þó ekki nægði það til að vega
vinnustöðum bættum rekstri.
á móti neikvæðum áhrifum hagræðingaraðgerðanna. Nokkrar skýringar geta verið á þessum jákvæðu áhrifum. Mögulega auka kynningar og samráð þá tilfinningu starfsmanna að þeir hafi meiri stjórn á ferlinu. En almennt má segja að rannsóknir sýni nokkuð skýrt að
Hægt er að hafa samráð
Tíð, heiðarleg og
við fólk með fleiri leiðum.
gagnvirk samskipti
starfsmannakannanir eru
eru besta leiðin til að lágmarka þessi áhrif
Stuttar og hnitmaðaðar jafnframt gagnlegar til að kanna hug fólks svo ekki sé minnst á fundi, bæði stóra og smáa. Niðurstaða þessarar
aukin stjórn á aðstæðum dragi úr
rannsóknar er því sú að
neikvæðum áhrifum álags og eykur
hagræðingaraðgerðir hafi
ánægju og tryggð starfsmanna. Önnur möguleg ástæða er að með samráði og upplýsingum hefst hagræðingarferli ekki með einhliða uppsögn hins
neikvæð áhrif á viðhorf starfsfólks, en að kynningar og samráð dragi greinilega úr neikvæðum áhrifum slíkra aðgerða.
óformlega samnings, heldur með því að benda starfsfólki á að forsendur í umhverfi og rekstri vinnustaðarins séu breyttar. Þar með varpa stjórnendur ljósi á að endurskoðunar sé þörf á þeim ósýnilega samningi sem er í gildi milli starfsmanna og stjórnenda í stað þess að breyta honum einhliða, án vitneskju starfsmanna um hvaða forsendur eða nauðsyn hafi legið að baki. Með kynningu og samráði gefst starfsfólki kostur á að hafa áhrif á ferlið, það skilur betur ástæður og eðli
»» 80% svarenda sögðu að vinnustaður þeirra hafi gripið til hagræðingaaðgerða á sl. 12 mánuðum »» Um þriðjungur nefndi skerðingar á ferðakostnaði,
breytinganna, sem síðan dregur úr vantrausti og möguleikinn á
yfirvinnubann og skerðingar á launum og
að byggja upp traust á nýjan leik vex.
hlunnindum
Sumir stjórnendur forðast að greina frá óþægilegum eða erfiðum málum. Þegar reksturinn gengur illa er hins vegar gríðarlega mikilvægt að auka samskipti en ekki að draga úr þeim – jafnvel þótt ekki sé frá neinu sérstöku að greina, þá eru
»» Um fjórðungur nefndi uppsagnir »» Tæplega helmingur svarenda taldi að aðgerðir hefðu skilað miklum árangri
það fréttir í sjálfu sér. Ef þetta er ekki gert, má gera ráð fyrir að starfsfólk geti í eyðurnar og hinn ímyndaði veruleiki sem verður til í samræðum starfsmanna á göngunum eða við kaffivélina getur verið verri en veruleikinn sjálfur. Tíð, heiðarleg og gagnvirk samskipti eru besta leiðin til að lágmarka þessi áhrif. Upplýsingar til starfsmanna geta t.d.
Dr. Tómas Bjarnason er rannsóknastjóri Capacent. Tómas er með BA gráðu í félags- og fjölmiðlafræði frá Háskóla Íslands og Phd í félagsfræði við háskólann í Gautaborg. Tómas hefur unnið við ýmiskonar rannsóknir frá 1988 og
snúist um umfang aðgerðanna, hverju þær muni skila, hvenær
stundakennslu við HÍ frá 1999. Tómas hefur starfað hjá Capacent frá árinu 2000
þeim lýkur og hvaða áhrif þær muni mögulega hafa.
við fyrirtækja- og starfsmannarannsóknir.
61
Gunnar Haugen
Ráðningar geta reynst dýrkeyptar
Í
slendingar hafa verið þeirrar gæfu aðnjótandi undanfarna
vinnu – frekar en að þá langi í starfið. Þessi staða gerir það að
tvo áratugi að atvinnuleysi hefur sjaldan farið yfir 5% og
verkum að hlutfall „réttra“ í umsækjendahópi hefur lækkað
oftast verið mun minna. Þessar aðstæður á vinnumarkaði
– sem aftur gerir það að verkum að líkur á ráðningamistökum
gerðu það að verkum að fyrirtæki og stofnanir höfðu lítinn hag af því að leggja mikla vinnu í að skilgreina og velja það
aukast. Í gegnum tíðina hefur ýmsum aðferðum við ráðningar verið
sem kalla má „rétta starfsmanninn“ – hann var bara ekki til.
beitt. Lengi vel var t.d. svokölluð tækifærisleið algeng. Henni
Að sama skapi mátti ganga út frá því sem vísu að einstaklingar
var helst beitt þegar inn kom umsækjandi og spurði hvort ekki
sóttu sjaldan um störf sem hentuðu þeim ekki eða þeim langaði ekki að starfa við. Líkurnar á því að „rétti“ umsækjandinn fyndist voru því verulegar. Í dag er staðan
væru lausar stöður í fyrirtækinu þar
Til einföldunar má draga ráðningamistök saman í fjóra flokka
aðeins önnur. Atvinnuleitendum má
sem hann vantaði starf. Stjórnandi svaraði þá þannig til að hann væri einmitt að leita að fólki og bauð umsækjenda að hefja störf. Margir umsækjendur horfa með söknuði til þessa tíma og finnst skrítið að þurfa að fara aðrar leiðir. Önnur leið
um þessar mundir skipta í tvennt. Annarsvegar eru þeir sem
sem var mikið notuð mætti kalla „að líta upp“ aðferðina en sú
þurfa vinnu vegna þess að núverandi starf er í uppnámi, eða
aðferð lýsir sér þannig að þegar stjórnandi áttar sig á að hann
þeir hafa nú þegar misst vinnunna og hins vegar þeir sem vilja
vantar starfsmann þá lítur hann upp og segir „Þekkir einhver
skipta um starf vegna starfsþróunar eða launa. Fyrir „kreppu“
svona einstakling?” Það var svo tilviljun háð hvort sá sem bent
tilheyrði helmingur umsækjenda seinni hópnum en núna eru
var á væri sá sem best hentaði, en nokkuð öruggt að það
2/3 umsækjenda að leita sér að starfi vegna þess að þeir þurfa
var „góður gæi“, - enda vinur, ættingi eða kunningi einhvers
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
starfsmanns. Af þessum aðferðum er sú síðari skömminni skárri
einstaklinginum geta komið fram þættir úr umhverfi sem hafa
og getur það vissulega haft sína kosti að ráða einstaklinga til
áhrif á getu. Til dæmis kemur fyrir að fólk sækir um starf sem
starfa sem núverandi starfsfólk þekkir og mælir með. Aðferðin
er í öðrum bæjar- eða landshluta og þegar er gáð að þá er ekki
er þó alls ekki laus við hnökra.
gerlegt fyrir umsækjandann að sinna bæði sínu lífi og þeirri
Öðrum aðferðum er víðast hvar beitt í dag. Ekki vegna þess
vinnu sem sótt er um. Til að koma í veg fyrir ráðningamistök
að stjórnendur hafi endilega verið ósáttir við þessar aðferðir,
af þessum toga þarf að upplýsa umsækjanda snemma í
sem eru í senn bæði fljótlegar og ódýrar, heldur vegna þess
valferlinu um hvar starfið er og hvenær er ætlast til að hann sé
að stundum sátu þeir uppi með einstaklinga sem áttu lítið eða
í vinnunni, og jafnvel spyrja sérstaklega um hvort umsækjandi
ekkert erindi í starfið en var dýrt og flókið að losa sig við. Fyrir
sjái einhverjar hindranir og hvernig hann hafi hugsað sér að
utan að hafa tekið pláss frá starfsmanni sem hefði getað sinnt
vinna á bug á þeim ef einhverjar eru.
starfinu vel.
II. Þekking
Kostnaður við ráðningar er ágætlega þekktur og ekki
Í öðru lagi eru ráðningar þar sem fólk kemur þokkalega fyrir
flókið fyrir stjórnendur að taka saman. Venjulega er litið til
og segist hafa til að bera alla þá þekkingu og getu sem þarf
þess hversu miklum tíma er varið í að fylla stöðugildi sem og
til að sinna viðkomandi starfi vel. Þegar á hólminn er komið
þess hversu miklu er eytt í auglýsingar, sé starfið kynnt með
og starfsmaður hefur hafið störf kemur í ljós að eitt og annað
þeim hætti. Þeir sem lengra eru komnir telja líka til kostnað
vantar upp á þá þekkingu sem viðkomandi taldi sig búa yfir.
við ýmiskonar próf og gera ráð fyrir að viðtöl og samskipti við
Það fer svo eftir aðstæðum hvort þessi þekkingarskortur
umsækjendur taki sinn skerf af tíma starfsfólks og stjórnenda.
uppgötvast nokkurn tíma. Hafi einstaklingur alla aðra
Kostnaður við rangar ráðningar sem kemur til viðbótar við
burði til að hæfa starfinu aðra en þekkingu er oft hægt að
kostnað af ráðningu er á hinn bóginn miklu hærri. Mun færri
bæta úr þekkingarskorti. T.d. með námskeiðum eða öðrum
gera sér grein fyrir þeim útgjöldum sem fylgja rangri ráðningu
kennsluaðferðum. Mistök eru á hinn bóginn gerð þegar gert er
en kostnaðinum við að ráða. Það er ætlun höfundar að reka
ráð fyrir að þekking sé til staðar, sem er nokkuð sem er frekar
hér í næstu línum þann kostnað sem hlýst af rangri ráðningu
einfalt að kanna, þegar hún er það ekki. Önnur algeng mistök
og leggja fram tillögur um með hvaða hætti er hægt að forðast
sem tengjast þekkingu er þegar einhvern veginn er gert ráð
algengustu ráðningarmistökin.
fyrir að starfsmaður læri sjálfkrafa af umhverfinu – án þess að það sé endilega um að ræða þætti sem auðvelt er að læra. Til
Röngum ráðningum má skipta í nokkra flokka.
að losna við þessa tegund ráðningamistaka þarf í fyrsta lagi að
Þegar orðin „algeng ráðningarmistök“ eru slegin inn á ensku í
skilgreina fyrirfram hvaða þekking er nauðsynleg fyrir starfið, í
leitarvélar á netinu skila þær þúsundum niðurstaðna og fjölda
öðru lagi að velja leið til að meta hvort þekkingin er til staðar
lista á borð við 4, 8, 9, eða 10 algengustu ráðningamistökin.
og í þriðja lagi ákveða með hvaða hætti er best að bæta við
Listarnir eru misáhugaverðir og taka á mörgum ólíkum þáttum
þekkingu starfsmanns þegar hana skortir. Í fjórða lagi – og það
ráðningamistaka. Til einföldunar má draga ráðningamistök
á sérstaklega við þegar þekking er ekki fyrir hendi en engu
saman í fjóra flokka. Í raunveruleikanum eru þessi þættir fyrir
að síður áhugi á umsækjandanum, að leggja mat á það með
hendi í mismiklu magni og í ýmsum samsetningum. Rétt val á
t.d. hugrænu getuprófi eða með að kanna sögu umsækjenda
sér svo stað þegar þessi fjórir flokkar koma saman í einum og
í þessum efnum, hversu auðvelt verði fyrir einstaklinginn að
sama einstaklingnum. Þá er talað um að hæfnin til að sinna
tileinka sér nýja þekkingu.
starfinu vel sé til staðar. I. Geta Í fyrsta lagi eru það þeir einstaklingar sem hafa ekki getu til að sinna starfinu. Starfsmaðurinn hefur ekki það sem þarf og mun sennilega ekki koma til með að ráða við starfið. Það geta t.a.m. afar fáir hlaupið 100 metrana á minna en 12 sekúndum, alveg sama hversu mikið einstaklingurinn mun leggja sig fram
Kostnaður við ráðningar er
ágætlega þekktur og ekki flókið
fyrir stjórnendur að taka saman
þá mun getan ekki birtast. Til viðbótar við þá þætti sem búa í
63
Ráðningar geta reynst dýrkeyptar | Gunnar Haugen
III. Persónuleiki
IV. Áhugi
Í þriðja lagi eru um að ræða einstaklinga sem hafa yfir að
Í fjórða lagi gerist það að ráðinn er einstaklingur sem hefur
búa réttri þekkingu og getu en falla bara engan veginn inn
þegar öllu er á botninn hvolft engan áhuga á starfinu. Í dag
í þá menningu eða hefðir sem eru ríkjandi á vinnustaðnum.
er staðan sú að umsækjendur telja sig undantekningarlítið
Stundum er talað um að einstaklingurinn sé „bara ekki týpan
hafa áhuga á tilteknu starfi. Þeir vita sem er, að segist þeir ekki
í starfið“, eða öllu heldur að persónuleiki einstaklingsins
hafa áhuga á starfinu eiga þeir sennilega enga möguleika á
og kröfur starfsins og umhverfis eiga ekki samleið.
því. Til að draga úr líkunum á því að ráðinn sé einstaklingur
Þessum einstaklingum líður oft ekki vel og stundum finnur
sem hefur lítinn áhuga á starfinu er gott að spyrja spurninga
samstarfsfólk líka til vanlíðunnar í kringum þessa einstaklinga.
á borð við „Afhverju sækir þú um þetta starf?“ Þeir sem telja
Líkt og þegar fólk með
upp alla þá kosti sem starfið hefur í för
ranga þekkingu er
með sér fyrir líf umsækjenda utan vinnu
ráðið tekur oft langan
eru sennilega ekki að sækja um vegna
tíma og jafnvel ár að vinda ofan af svona ráðningamistökum. Það má líka bæta því við að erfiðustu uppsagnirnar eru þegar persónuleiki einstaklinga, starfs og umhverfis eru ekki
Mun færri gera sér grein
áhuga á starfinu sem slíku, heldur vegna
fyrir þeim útgjöldum sem
líka á ábyrgð þess sem ræður að leggja
fylgja rangri ráðningu en
getu og persónuleika umsækjanda falla
kostnaðinum við að ráða
viðbúið að einstaklingur sem kemur úr
þess að starfið hentar þeirra lífstíl. Það er mat á hversu vel hann telur þekkingu, að starfi og starfsumhverfi. T.a.m. er starfi sem bauð upp á mikil samskipti við
í takt. Það er bæði
annað fólk og lýsir því hversu vel honum
viðkvæmt og flókið
líkar samskipti og nálægð við aðra muni
að segja fólki upp fyrir
í niðurstöðum persónuleikaprófs vera
að vera það sjálft. Til að koma í veg fyrir ráðningamistök af
lýst sem félagslyndum og að hann nærist af samveru. Þessi
þessum toga er, þarf að gera sér grein fyrir því hvers konar
einstaklingur mun sennilega ekki endast lengi í starfi sem
einstaklingi er verið að leita að og leggja síðan mat á að hve
býður ekki upp á þessa þætti og hætt við að hann missi fljótt
miklu leyti umsækjandi fellur að þeim skilyrðum. Nauðsynlegt
áhugann á því.
er að kanna í viðtölum og umsögnum hvern mann umsækjandi hefur að geyma, en ekki síður að nota til þess viðeigandi
En hvað kosta ráðningamistök fyrirtæki?
persónuleikapróf eða verkefni. Flestir geta nefnilega, og gera
Til eru rannsóknir sem sýna að stjórnendur telja allt að
oft, gefið af sér aðra mynd en er raunveruleg. Eða eins og
helmingur starfa hjá fyrirtækjum séu ekki skipuð þeim
einhver sagði, „Það geta allir verið hressir í klukkutíma viðtali“.
einstaklingum sem best hæfa starfinu. Aðrar rannsóknir hafa
Eins leggur fólk oft rangt mat á sína eigin persónu. Þannig
sýnt að í sumum tilvikum eru 6% starfsfólks að skila 80%
getur hinn mesti einfari lýst sér sem partíljóni og miklum
árangurs á vinnustað. Sem þýðir að flestir mæta bara til að
liðsmanni. Umsækjandi hefur þessa sýn á sjálfan sig en þegar
þiggja laun. Þannig má segja að röng ráðning kosti fyrirtæki
spurt er um hegðun hans kemur í ljós að dæmi um slíka
aldrei minna en þau laun sem starfsmaður þiggur á meðan
hegðun eru fá, gömul og tekur tíma að rifja upp. Allt þættir
hann er að störfum hjá fyrirtækinu. Kostnaður sem hleypur
sem benda til að partíljónið sé nú kannski ekki mikið partíljón.
oftast á milljónum og í þeim tilvikum þar sem ekkert er að gert
Ólíkt hinum tegundum ráðningamistaka er nær ómögulegt
eru öll laun starfsmannsins kostnaður við ranga ráðningu. Til
fyrir stjórnenda að hafa mikil áhrif á persónuleika fólks. Það er
viðbótar er fyrirtækið ekki að fá til baka það framlag sem það
hægt að bæta úr þekkingarskorti, það eru til leiðir til að auka
telur sig geta fengið vegna stöðugildisins og síðast en ekki síst
áhuga fólks og jafnvel hægt að hafa áhrif á getu, eða tækifæri
geta lakir starfsmenn haft verulega letjandi áhrif á vinnufélaga
fólks til að sinna starfi, en það er mjög erfitt að breyta því hver
sína. Í meðfylgjandi töflu sést hvernig mismunandi hæfni hefur
einstaklingurinn er.
áhrif á kostnað og ábata fyrirtækisins.
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
Tafla 1 - Kostnaður við ráðningar eftir því hversu hæfur umsækjandi er í starfið
KOSTNAÐARÞÆTTIR/ÁBATI
HÆFIR EKKI
RÆÐUR VIÐ STARFIÐ
Starfsgreining
1-4 klst
Öflun umsókna
Auglýsing
Viðtöl
30-90 mín per umsækjenda
Próf og verkefni Laun á reynslutíma
Þjálfun/fræðsla
BESTA VAL
Valkvætt Full laun – engin ábati
Full laun – ekki fullur ábati
Full laun – fullur ábati
Virkar ekki, stöðugt i gangi
Tileinkar sér efnið en beitir því ekki stöðugt
Tileinkar sér strax efnið, beitir þekkingunni og betrumbætir jafnvel vinnulag
Engin
Hlutfall af hámarksárangri
Hámarksárangur og hjálpar öðrum að ná árangri
Afköst
Líkt og sést í töflunni hér að ofan er vinna við ráðningu
Undanfarin ár hefur fjöldi fólks með menntun í
og ráðningaákvörðun aðeins brot af því sem kostnaður við
mannauðsfræðum útskrifast úr háskólum landsins og fjöldi
ranga ráðningu getur verið. Besta leiðin til að koma í veg fyrir
stjórnenda lært um aðferðir við val á starfsfólki. Það er
ranga ráðningu er að vanda undirbúning ráðningar og byrja
því sennilegt að þessi mál fari að þokast í rétta átt og að
á byrjuninni. Gera ítarlega starfsgreiningu, góð viðtöl og nota
stjórnendur og aðrir sem koma að ráðningum geri sér grein
próf og verkefni eftir því sem er hægt. Hérlendis eru að mínu
fyrir því hvaða mistök er hægt að gera og beiti þekktum og
viti oftast gerð mistök á undibúningsþættinum. Ekki vegna þess
frekar einföldum aðferðum til að koma í veg fyrir að þau eigi
að fyrirtæki geri lélegar starfsgreiningar heldur vegna þess að
sér stað.
þeim er hreinlega sleppt. Orkan fer í að hnoða saman á sem stystum tíma lýsingu á starfi, réttindum og þeim skyldum sem umsækjandi þarf að hafa fyrir starfið og sáralitlum eða engum tíma er varið í að velta því fyrir sér hverskonar einstaklingi er
Gunnar Haugen er framkvæmdastjóri Capacent ráðninga. Hann er með BA í sálfræði frá Háskóla Íslands og með meistaragráðu í atferlisgreiningu frá Southern
verið að falast eftir. Þegar síðan umsækjendur fara að hrúgast
Illinois University – Carbondale. Gunnar hefur starfað við rágjöf frá árinu 2000
inn eru tekin viðtöl sem verða ómarkviss þar sem kröfur úr
og sem framkvæmdastjóri ráðningasviðs Capacent frá árinu 2004. Gunnar hefur
starfsgreiningu liggja ekki fyrir og lítið hefur verið hugað að því með hvaða hætti skuli lagt mat á þekkingu, getu, áhuga og
veitt ráðgjöf við gerð fjölda ráðningaferla og ráðningaákvarðana, auk þess að sinna ýmsum ráðgjafastörfum og kennslu. Áherslur Gunnars hafa verið á val og frammistöðumat, gæðaþjónustu og smíði hvata- og bónuskerfa.
persónuleika umsækjandans. Í fjölda erlendra rannsókna á íslenskum vinnumarkaði hefur verið dregið fram að framleiðni per starfsmann hérlendis sé með því lægsta sem þekkist meðal samkeppnis- og samanburðarlanda okkar. Framleiðni starfsfólks er flókið hugtak, en kannski er hluti af skýringunni að við höfum ekki nægjanlega oft valið besta fólkið í hvert starf.
65
Hinrik Sigurður Jóhannesson
Ægir Már Þórisson
Frammistöðumat
Einfaldar lausnir tryggja skilvirka framkvæmd
Þ
egar stjórnendur eru inntir eftir því hvernig gengur að
hvort nefnt starfsþróunarsamtal eða frammistöðusamtal, er í
taka starfsþróunarsamtöl við sitt fólk eru viðbrögðin oft:
sáralitlum takti við það sem á undan er gengið. Þetta hefur í
„Ég veit að ég er mánuði á eftir áætlun og þarf að fara
för með sér að stjórnendur þurfa að taka saman í eitt viðtal og
að drífa í þessu, það er bara búið að vera svo mikið að gera og
á eitt matsblað frammistöðu sem nær yfir heilt ár. Þeir senda
ég hef ekki fundið tímann í þetta.“
svo gjarnan matsblöðin frá sér til mannauðssviðs fyrirtækisins
Þar með fer lítið fyrir hinum gullna hring frammistöðustjórnunar en í honum felst eftirfarandi:
sem í mörgum tilvikum situr í kjölfarið uppi með ógrynni af upplýsingum og á í mesta basli með að búa til úr þeim einhver verðmæti sem gagnast stjórnendum og starfsmönnum í sínu starfi.
Markmiðasetning/ aðgerðaáætlun
Það er því kannski ekki að undra þótt þetta lendi neðarlega á forgangslistanum. Hafi fyrirtæki ætlað að „taka málið alla leið“ og gera hlutina samkvæmt bókinni lenda þau gjarnan í því að búa
Formlegt mat
Reglubundin endurgjöf
til alltof flókið og viðamikið kerfi sem fáir skilja og sem skilar takmörkuðum árangri.
Er vandinn séríslenskur? Mynd 1 - Hinn gullni hringur frammistöðumats
Það eru fá viðfangsefni í Mannauðsstjórnun sem hafa fengið jafn mikla umfjöllun og frammistöðumat. Ógrynni fræðigreina og bóka er til um þetta efni, einnig er til fjöldinn allur af
Segja má að hinn gullni hringur sé ágætis fræðileg kenning eða pæling um það hvernig hlutirnir eiga að vera, en því miður er reyndin oft önnur. Ef tekið er mið af því
fagsíðum á netinu og fjölmörg fræðirit beina kastljósinu að þessu viðfangsefni. Það er því ekki úr vegi að spyrja hvort það sinnuleysi sem
hvernig mörg fyrirtæki sinna þessum mikilvæga þætti í sínum
viðfangsefninu er sýnt meðal íslenskra stjórnenda sé enn
mannauðsmálum ber t.a.m. oft lítið á fyrstu tveimur liðunum.
eitt dæmið um hið alræmda „agaleysi“ sem gjarnan er sagt
Það leiðir til þess að hið árlega mat, sem á Íslandi er annað
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
einkenna þann hóp.
Svarið við því er: Nei. Það virðist litlu máli skipta hvar í heimi menn eru staðsettir, eftirfylgni með frammistöðumati hefur ekkert með landafræði að gera. Það er raunar svo að
Ráðningar
Þjálfun
í fræðiritum um þetta efni fer oft mest fyrir greinum sem lýsa vanköntum og vandræðum er tengjast viðfangsefninu. Minna er fjallað um praktískar lausnir, nema að um sé að ræða
Starfsþróun
kynningar á nýjasta og flottasta hugbúnaðinum sem á að leysa öll vandamálin.
Kenningar og veruleiki
Frammistöðumat Hvatning Umbun
En er þá hægt að fullyrða að allar tilraunir til að meta með Starfsgreining
kerfisbundnum hætti frammistöðu starfsfólks og nýta niðurstöðurnar til að bæta rekstrarárangur séu fyrirfram dæmdar til að mistakast? Er þetta eitthvað sem gengur bara
Mynd 2 - Viðfangsefni mannauðsstjórnunar
upp í fræðigreinum og kennslubókum en ekki í raunverulegum rekstri? Svarið við því er: Nei. Sumum fyrirtækjum/stofnunum hefur tekist að innleiða menningu þar sem frammistöðumat
notast við eru oft ekki hugsaðar með þetta notagildi í huga,
kemur öllum hlutaðeigandi, þ.e. stjórnendum, starfsmönnum,
þrátt fyrir að fræðin (og almenn skynsemi) segi að svo skuli
mannauðsteyminu og yfirstjórn að verulegu gagni.
vera. Veruleiki margra fyrirtækja er þannig að þessar þrjár
Hugmyndin um hinn gullna hring frammistöðustjórnunar þarf því ekki endilega að vera ónýt eða ónothæf. Það er allt eins líklegt að það sé framkvæmd hugmyndarinnar sem hafi
grunnstoðir mannauðsstjórnunar, starfsgreining, ráðningar og frammistöðumat mynda ekki innbyrðis tengsl. Það sem skortir er eins konar rauður þráður sem gengur
klikkað. Með því að skoða sérstaklega hvernig þau fyrirtæki,
í gegnum öll megin viðfangsefni mannauðsstjórnunar. Sé
sem hafa náð árangri á þessu sviði, hafa gert hlutina má öðlast
hann til staðar er sama orðfæri og sömu hugtök notuð til að
innsýn í bestu aðferðir (best practice).
lýsa eiginleikum og getu starfsmanna þegar hæfniskröfur eru skilgreindar, í ráðningarferlinu, í mati á frammistöðu og þegar
Rauði þráðurinn
starfsþróunaráætlun er útbúin. Þegar til dæmis væri rætt
Mannauðsstjórnun er ung fræðigrein og sem von er hafa
um að tiltekinn starfsmaður þurfi að hafa greiningarhæfni til
viðfangsefnin þróast í margvíslegar áttir. Fyrirferðamestu
að sinna starfi sínu vel, yrði öllum ljóst hvað átt er við með
viðfangsefni mannauðsstjórnunar eru starfsgreining,
hugtakinu.
frammistöðumat og ráðningar. Í fræðunum er afar lítið
Með því að beina sjónum að því að bæta ferlið í tengslum
samspil eða samþætting þarna á milli (mynd 2), jafnvel þó
við frammistöðumat eða að gera ráðningarferla skilvirkari
að í kennslubókum sé ávallt lagt upp með að grunnurinn
sökkva menn sér oft enn dýpra í aðgreininguna þarna á milli.
að góðri ráðningu og góðu frammistöðumati felist í góðri
Þess í stað þarf að byrja á því að horfa á heildarhugsunina í
starfsgreiningu. Þegar út í heim fræðanna er komið hafa
mannauðsmálum fyrirtækisins. Er einhver heildarhugsun yfirleitt
rannsakendur oft og tíðum sökt sér svo djúpt í sínar pælingar
til staðar? Eða hefur hvert viðfangsefni sínar eigin leikreglur og
að tengingin þarna á milli er hvergi lengur til staðar. Þetta
sín eigin tól og tæki sem ekki tengjast neinu öðru af því sem
veldur því að fagmenn í mannauðstjórnun innan fyrirtækja
fengist er við innan málaflokksins? Í því samhengi má spyrja
geta lítið reitt sig á fræði mannauðsstjórnunar ef þeir vilja fá
hversu mikil samvirkni er á milli þeirra sem fást við fræðslumál
hagnýtar ráðleggingar um hvernig gera á hlutina.
fyrirtækisins og þeirra sem fást við ráðningar. Tala þessir aðilar
Grunnhugsunin um að það beri að meta frammistöðu
sama „tungumálið“ þegar þeir lýsa hæfni og getu starfsfólks,
starfsfólks út frá sömu viðmiðum og lögð eru til grundvallar
eiga þeir við sömu hluti þegar þeir tala um greiningarhæfni
þegar tekin er ákvörðun um hvern skal ráða er góð og gild.
eða sannfæringu og áhrif? Oftar en ekki er svarið við þessu
Vandinn er hins vegar sá að starfslýsingarnar sem jafnan er
neikvætt.
67
Frammistöðumat | Hinrik Sigurður Jóhannesson, Ægir Már Þórisson
Hæfnilíkön og frammistöðumat
Frammistöðumat er ferli ekki atburður
Fyrsta skrefið í að gera frammistöðumat markvissara er að
Að þessu sögðu er ljóst að það á ekki að líta á
huga að frammistöðumatinu í víðara samhengi en svo að
frammistöðusamtöl sem einn stakan atburð heldur sem
vandinn liggi í því að það þurfi nýtt eyðublað eða nýjan
veigamikinn hluta af heildrænni mannauðsstefnu. Fyrsta
hugbúnað. Skilvirkasta leiðin til að ná fram þessum rauða þræði
skrefið í að koma á gagnlegu og skilvirku kerfi utan um
í mannauðsmálum er að notast við hæfnilíkön (Competency
frammistöðusamtöl felst í því að horfa á þau í samhengi við aðra
model).
þætti í mannauðsmálum fyrirtækisins. Þannig er grunnurinn
Hæfnilíkön lýsa eiginleikum, þekkingu og getu starfsfólks
lagður að því að gera þau að því sem þau eiga að vera:
til að standa sig vel á tilteknum sviðum. Allflest alþjóðleg stór
Mikilvægu stjórntæki sem gerir stjórnendum og starfsmönnum
fyrirtæki hafa varið gríðarlegum fjármunum undanfarna áratugi
kleift að ræða og aðgerðarbinda frammistöðu og starfsþróun
í að þróa sín eigin hæfnilíkön, þar má t.d. nefna Microsoft,
á markvissan, skynsamlegan og hlutlægan hátt. Of oft verða
Google og General Electric. Með slíkum líkönum hefur þessum
frammistöðusamtöl bergmál undanfarinna frammistöðusamtala
fyrirtækjum og fjölmörgum öðrum tekist að skapa grundvöll
og missa þannig mátt sinn og megin.
fyrir innleiðingu á frammistöðustjórnun sem virkar. Það er kostnaðarsamt að smíða hæfnilíkan frá grunni, enda
Sé þessu skilyrði fullnægt er tímabært að huga að því hvernig kerfið utan um frammistöðustjórnun á að virka. Það er
var það lengi vel einungis á færi stórra alþjóðlegra fyrirtækja.
ljóst að það að eiga „sama“ samtalið einu sinni á ári í 3 ár er
Nú er svo komið að fjölmörg hæfnilíkön hafa formlega verið
ekki það sem þarf. Til að auka virði samtalanna þarf að setjast
gefin út sem gerir að verkum að það er nú líka á færi smárra og
skipulega yfir það a.m.k. fjórum sinnum ári (mynd 3). Með
meðalstórra fyrirtækja að nýta sér slík hæfnilíkön.
þessu er ekki átt við að taka eigi fullt frammstöðusamtal fjórum
Samstarfsaðili Capacent, breska fyrirtækið SHL, hefur t.a.m. gefið út alþjóðlegt hæfnilíkan sem er nægjanlega almennt og
sinnum ári heldur er skynsamlegt að eiga eitt samtal og síðan taka stöðuna á aðgerðaráætluninni þrisvar sinnum yfir árið.
nægjanlega sértækt til að greina nánast öll störf. Líkanið gengur undir nafninu Universal Competency Framework og er afrakstur um 10 ára rannsóknarstarfs, sem meðal annars fólst í því að Frammistöðumat
skoða öll líkön sem birt hafa verið í fræðunum auk líkana þeirra fyrirtækja sem SHL vinnur með. Capacent hefur gefið út þetta líkan á íslensku. Líkanið inniheldur 8 almenna hæfnisþætti, sem nefndir hafa verið hinir átta stóru (the great eight). Undir hverjum þessara hæfniþátta eru undirþættir sem eru
Taka stöðuna
Taka stöðuna
nægjanlega sértækir til að nota við greiningar á þeim þáttum sem skipta máli fyrir frammistöðu í starfi. Með því að notast við hæfnilíkön sem grunnstef í
Taka stöðuna
mannauðsstjórnun er hægt að tengja viðfangsefni sem hafa verið aðskilin saman. Ferlið hefst á að störf fólks eru hæfnigreind. Sú hæfnigreining myndar grunninn að því hvað skal meta í frammistöðumati, þessi sömu viðmið eru notuð
Mynd 3 - Frammistöðumat og eftirfylgni
þegar leitað er að nýju fólki til starfa og þegar útbúa þarf fræðsluáætlun fyrir tiltekinn starfsmann. Hæfnigreining myndar
Hvað þarf til að frammistöðusamtölin virki?
rauða þráðinn. Sé vel staðið að hæfnigreiningunni er hægur
Ef á að taka frammistöðusamtöl árlega og fara yfir
leikur að útbúa réttmætan viðtalsramma í starfsþróunarsamtali –
aðgerðaráætlunina reglulega þarf einhvers konar kerfi.
vandasamasti hlutinn er að baki, þ.e. að tilgreina matsþættina.
Raunar hefur þörfin fyrir kerfi á þessu sviði orðið svo sterk að
Einnig er hægur leikur að taka umræðu um þjálfunarþarfir og
markaður með hugbúnað sem notaður er til að halda utan um
starfsþróun sem er í tengslum við kjarnann í því sem viðkomandi
frammistöðumat hefur stækkað mest í samanburði við markaði
þarf að vera góður í til að sinna starfi sínu vel.
með annan hugbúnað á sviði mannauðsmála á liðnum árum.
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
Á árinu 2008 var stærð þessa markaðar álitin um 490 milljón dollarar á heimsvísu. Sérfræðingar áætla að hann muni stækka
litið út (mynd 4). Ofangreint ferli er frekar dæmigert, og það má í raun finna
um 22-24% árlega næstu árin. Í samhengi við það sem fram
hliðstæður þess í góðum inngangsbókum í mannauðsstjórnun.
kemur hér að ofan er athyglisvert að horfa til þess að það eru
Vandinn sem stjórnendur standa frammi fyrir snýr ekki að
einungis um 2-3 ár síðan hugbúnaður af þessu tagi fór að gera
því að teikna upp rétta ferilið heldur að lækka hindranir sem
ráð fyrir tengingum við önnur svið mannauðsmála. Hæfnilíkön
standa í vegi fyrir því að hægt sé að sinna hverjum og einum
hafa gert slíkar tengingar mögulegar.
þætti sómasamlega.
Ef horft er til þarfa íslenskra fyrirtækja og stofnanna eru
Sé þessi ferill hugsaður í sinni einföldustu mynd – þ.e. að
flest þessara kerfa einu til tveimur númerum of stór. Hér er
allt sé gert á pappír blasir við að pappírsmagnið eitt og sér yrði
átt við að ef það er eitthvað í þau spunnið og þau mæta
verulegur þröskuldur. Þá yrði mjög erfitt að öðlast yfirsýn og
grunnþörfum kröfuharðra notenda eru þau í langflestum
greina heildarmyndina. Finna þarf lausnir sem tryggja einföld
tilvikum hugsuð fyrir mun stærri starfseiningar en það sem
atriði á borð við að mannauðsstjóri eða sá aðili sem heldur utan
telst til venjulegs íslensks fyrirtækis eða stofnunar. Þess utan er
um málaflokkinn sendi til baka yfirlitsupplýsingar til stjórnenda
kostnaður við uppsetningu og notkun í flestum tilvikum meiri
um þá sem hann hefur tekið í viðtal.
en fyrirtæki á Íslandi eru tilbúin til að verja í málið. Þótt ekki sé farið í fullvaxta innleiðingu á rándýru
Capacent hefur mikla reynslu af því að liðsinna fyrirtækjum í að koma upp einföldu kerfi í tengslum við framkvæmd
frammistöðumatskerfi, þarf að sjálfvirknivæða einhverja tiltekna
frammistöðumats sem byggir á heildarsýn í mannauðsmálum
hluta þess. Í hraða nútímasamfélagsins mun það seint ganga
fyrirtækisins. Reynslan sýnir að með einföldum tæknilegum
að hugsa ferlið í tengslum við frammistöðumat útfrá blaði og
lausnum er unnt að tryggja betur nauðsynlega eftirfylgni með
penna, eða með því að senda pdf-skjöl í tölvupósti sem þarf að
framkvæmd frammistöðumats. Þau fyrirtæki sem hafa metnað
prenta og fylla út og afhenda svo þeim sem sér um að halda
til að sinna þessum mikilvæga málaflokki af festu og skynsemi
utan um málaflokkinn (oftast mannauðsstjóri). Hingað til hefur
þurfa því ekki endilega að ráðast í dýrar og flóknar innleiðingar
þetta verið nokkuð raunsönn lýsing á frammistöðumatsferli
á hugbúnaði í tengslum við mat á frammistöðu starfsfólks.
margra fyrirtækja á Íslandi. Til að frammistöðumati sé sinnt af þeirri festu sem þarf til, er nauðsynlegt að ýmsir þröskuldar sem stjórnendur hafa staðið
Hinrik Sigurður Jóhannesson er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans er
frammi fyrir lækki. Til að mannauðsstjóri/mannauðssvið geti
hæfnismiðuð mannauðsstjórnun, stjórnendamat, 360 gráðu mat og þróun
stutt við ferlið þarf einnig að lækka ýmsa þröskulda í tengslum
leiðtoga og liða. Hinrik er með BA í Sálfræði frá Háskóla Ísland og Cand.Psych.
við framkvæmdina. Byrjum á að skoða hvernig gott ferli gæti
frá Háskólanum í Árósum. Áður en Hinrik gekk til liðs við Capacent starfaði hann við smíði og úrvinnslu valprófa hjá SHL í Bretlandi. Þar var Hinrik faglegur ráðgjafi við uppsetningu valmódela viðskiptavina SHL sem og sérfræðingur á sviði tölfræði sálfræðilegra prófa.
Mannauðsteymi sendir út frammistöðusamtals
Ægir Már Þórisson er framkvæmdastjóri ráðgjafarsviðs Capacent. Ægir er með
eyðublöð (með uppl.)
BA í sálfræði og Cand.Psych í vinnusálfræði frá Háskóla Íslands. Áhersla hans í
Niðurstöðum stillt upp til að nýta í næsta frammistöðusamtali
Frammistöðusamtal
ráðgjöf hefur einkum snúist um málefni sem tengjast mannauðsmálum, svo sem frammistöðumati, starfsmannavali, menningu o.fl. Ægir er sérfræðingur í hæfnisog persónuleikaprófum ásamt því að fást við markþjálfun (coaching). Ægir hefur starfað hjá Capacent síðan 2001.
Hæfnigreining Niðurstöður nýttar í stefnumótun í starfsþróunarmálum
Niðurstöður og aðgerðaráætlun send til stjórnanda
Niðurstöður sendar til mannauðsteymis
Niðurstöður teknar saman
Mynd 4 - Ferli frammistöðumats
69
STRAUMAR
Viรฐskiptarit Capacent Mynd: Morgunblaรฐiรฐ
Liðsheildin tryggði titilinn
S
igurjón Þórðarson, sem hefur starfað hjá Capacent frá
Þau eru til dæmis mikið notuð í NBA-deildinni bandarísku og
árinu 2005, er sérhæfður í þjálfun liðsheilda og mikill
ítalska knattspyrnuliðið A.C. Milan hefur stuðst mikið við próf.
áhugamaður um uppbyggingu liðsheilda og skipulag.
Á Íslandi höfðu próf hins vegar ekki verið notuð með
Hann hafði horft til íþróttafélaga í hópíþróttum og talið víst að
markvissum hætti þótt íþróttasálfræðingar hafi gegnt
hægt væri að læra sitt hvað af þeim sem síðan mætti nýta við
mikilvægu hlutverki, unnið með einstaklingum og haldið
uppbyggingu liðsheilda innan viðskiptalífsins.
fyrirlestra fyrir lið. Það að skoða einstaklinga og liðsheildina
„Ég hafði um nokkurt skeið haft augastað á Ólafi Jóhannessyni landsliðsþjálfara sem ég taldi athyglisvert dæmi um þjálfara sem nær síendurtekið árangri ár eftir ár, sem er
með sama mælitæki og nota það síðan markvisst í strategísku starfi var hins vegar nýmæli. Haustið 2008 nefnir Sigurjón það við Ólaf H.Kristjánsson
mjög erfitt í íþróttaumhverfinu. Ég hafði samband við hann árið
hvort hugsanlega gæti verið sniðugt að taka allt liðið í gegnum
2006 og við spjölluðum yfir kaffibolla. Ólafur benti mér hins
liðsheildarprógram en innan Capacent var áhugi á að keyra eitt
vegar á Ólaf H. Kristjánsson, þjálfara Breiðabliks, hann hefði
slíkt tilraunaverkefni án endurgjalds til að sjá hvort af tilrauninni
áhuga á óhefðbundnum aðferðum við þjálfun. Ólafur hefur svo
mætti draga einhvern almennan lærdóm.
samband við mig vorið 2008 en þá var Blikaliðið komið í smá pytt.“
Liðið „vinnustaður“ leikmanna Þeir Sigurjón og Hinrik þurftu í upphafi að leggjast í töluverða
Aðferðir viðskiptalífsins
vinnu við að aðlaga svörun prófana og útbúa leiðbeiningar um
Eftir að þeir Sigurjón og Ólafur höfðu rætt málin varð úr
hvernig ætti að taka þau enda miðuðust þau við starfsumhverfi
að þeir ákváðu að láta reyna á það hvort þær aðferðir sem
fyrirtækja. Liðinu og leikjunum var stillt upp sem „vinnustað“
þróaðar höfðu verið innan viðskiptalífsins við árangursstjórnun
leikmanna og hugtök skilgreind út frá þeim verkefnum sem
gætu nýst Blikaliðinu. Sigurjón tók liðið í gegnum ákveðið
knattspyrnumenn takast á við.
kennslukerfi. Það virtist bera nokkurn árangur og hann hélt áfram að fylgjast með liðinu yfir sumarið. Haustið 2008 bætist svo Hinrik Jóhannesson í hóp starfsmanna Capacent en hann hafði að loknu námi starfað við smíði og val prófa hjá fyrirtækinu SHL í Bretlandi, sem er leiðandi í heiminum á sviði persónuleikaprófa. Þeir Sigurjón og Hinrik fóru fljótlega að ræða það sín á milli hvort ekki væri hægt að keyra persónuleikapróf sem þessi á íþróttalið. Nokkur dæmi eru um það í íþróttaheiminum að persónuleikapróf séu höfð til hliðsjónar við þjálfun leikmanna. Sigurjón og Hinrik
71
Liðsheildin tryggði titilinn
„Grunnhugmyndin gekk að lokum alveg upp,“ segir
til að tala um hluti sem annars hefðu aldrei komið til umræðu.
Hinrik. „Að útbúa próf sem hægt væri að nota til að ná árangri
Það var oft magnað að sitja með strákunum og ræða hvernig
með íþróttalið. Slík lið eru um margt mjög sérstök eining.
menn voru að upplifa sjálfan sig á vellinum,“ segir Hinrik.
Venjulegur stjórnandi sér oft sjaldan hvað starfmenn eru að
Kári Ársælsson fyrirliði Breiðabliksliðsins lýsti þessu svo að
gera. Þjálfari íþróttaliðs er hins vegar alltaf með alla liðsmenn
hann hefði lært margt og ekki trúað því fyrirfram að hlutir
fyrir augunum.“
sem tengdust ekki fótbolta gætu skipt jafnmiklu máli fyrir
Sigurjón og Hinrik segja það hafa skipt miklu máli að strákarnir í liðinu hafi strax verið til í að taka þátt í verkefninu.
fótboltann. Úr þessari vinnu sköpuðust tækifæri fyrir Ólaf að tala
Það voru kannski ekki allir sannfærðir um hversu gáfulegt þetta
öðruvísi við leikmenn, hann gat nálgast þá af meiri þekkingu.
væri fyrir liðið en þeir voru engu að síður allir sem einn tilbúnir
Hann öðlaðist líka nýja sýn á ákveðna leikmenn og breytti sinni
að halda í ákveðið óvissuferðalag.
nálgun. Þeir Sigurjón og Hinrik greindu líka með mælingum
Þetta var ungt lið með stjórnanda sem þeir trúðu á og treystu. Ólafur gekk líka á undan með góðu fordæmi og lét
sínum tiltekinn veikleika sem virtist vera hrjá liðið í heild og unnu með Blikum að úrbótum allt sumarið.
taka sjálfan sig í gegn áður en kom að liðinu sjálfu.
Einbeitingin ekki álagið Hæfnigreining greindi úrbótatækifæri
Fyrirfram töldu Breiðabliksmenn að það væri álagsþátturinn
„Fyrsta skrefið var að við settum Ólaf sjálfan í próf og fórum í
sem liðið ætti í erfiðleikum með. Prófin leiddu hins vegar í ljós
gegnum það hvernig hann sér sitt hlutverk. Í því prófi komum
að liðið var mjög álagsþolið. Það átti hins vegar í vandræðum
við auga á ákveðið gap sem hann gat síðan unnið með áfram.
með einbeitingu.
Hann var mjög gagnrýninn á sjálfan sig og sömuleiðis opin fyrir
„Þeir misstu einbeitingu við tilteknar aðstæður, stundum
að taka gagnrýni annarra til skoðunar. Sama var síðan gert með
vegna atvika á vellinum sem komu leiknum sjálfum ekkert við.
liðið í heild. Við hæfnigreindum markvörðinn, sóknarmennina,
Hættulegasta augnablikið var á 85. mínútu en þá var eins og
miðjuna og vörnina. Með þessu varð til aukin þekking á
liðið væri hreinlega komið í sturturnar. Þessi niðurstaða lét Ólaf
einstaklingunum sem mynda síðan heildina. Við gátum greint
fá ákveðna mynd í hendurnar sem hann gat síðan unnið áfram
bæði styrkleika þeirra og úrbótatækifæri.“
með. Hann veðjaði á og raunar strákarnir í liðinu líka að við
Að þessu búnu var hluti leikmanna teknir í einstaklingsviðtöl með þjálfaranum þar sem hægt var að fara djúpt ofan í
hefðum rétt fyrir okkur.“ Þegar leið á sumarið fór starfið að skila árangri. Þegar
styrkleika og veikleika hvers og eins og ræða hugsanlegar
eitthvað fór úrskeiðis leiddi það ekki til þess að menn hrópuðu:
úrbætur. Sömuleiðis voru framkvæmdar liðsheildarkannanir.
„Hvað er eiginlega í gangi?“ heldur gat þjálfarinn greint
„Þetta voru mjög djúp og gagnleg viðtöl sem sköpuðu tækifæri
stöðuna í ljósi þeirrar þekkingar á liðinu sem hann hafði öðlast
15.6.2008 Vinnustofa Shackleton
1.6.2008
STRAUMAR
1.7.2008
Viðskiptarit Capacent
1.8.2008
1.9.2008
1.10.2008
1.3.2009
1.4.2009
1.5.2009
1.6.2009
1.7.2009
og farið í verkfæratöskuna sína.
Stóra stundinn rann upp laugardaginn fjórða október 2009
Margir töldu sig sjá ýmsar breytingar, til dæmis varðandi
þegar Blikarnir mættu Fram í úrslitaleik bikarkeppninnar. Jafnt
það hvernig Ólafur ræddi við fjölmiðla eftir leiki. Hann var
var með liðunum að loknum leiktíma og var gert út um leikinn
einbeittur og markviss í svörum og svörin voru hluti af áætlun
í vítaspyrnukeppni. Þar innsiglaði Elfar Freyr Helgason sigur
hans. Hann var ekki bara í viðtali við fjölmiðil heldur var að tala
Breiðabliks, 7:6.
við leikmennina og fjölskyldur þeirra í gegnum fjölmiðla.
Breiðablik var búið að tryggja sér fyrsta stóra titilinn í
Í eitt skipti þegar liðið lék á Suðurnesjum hét hann
karlaknattspyrnu og var á leið í Evrópukeppni.
strákunum því að ef liðið ynni sigur myndi hann hlaupa heim úr
Í Morgunblaðinu daginn eftir mátti lesa: „Þetta er sigur
Kúagerði. Á leiðinni heim var rútan stöðvuð í Kúagerði og Ólafi
og árangur sem Blikar eiga að geta byggt á til framtíðar. Þeir
hleypt út.
hafa oft á árum áður komið fram með bráðefnileg lið sem
Ferlið gekk ekki alltaf snurðulaust fyrir sig og á tímabili var
hafa skort herslumuninn til að fara alla leið. Þessir strákar sem
umhverfi liðsins farið að ókyrrast verulega og heimta blóð.
nú skipa liðið eru þegar búnir að skáka öðrum sem leikið hafa
Sigurjón segir að það hafi komið upp augnablik þegar þeir
í búningi félagsins. Þeir eru búnir að skrifa nöfn sín á spjöld
fundu að liðið væri ekki að fá þann stuðning sem þyrfti. Hann
fótboltasögunnar, og eru þó flestir blautir á bakvið eyrun
mætti því á stjórnarfund hjá Breiðablik og talaði hreint út. „Það
ennþá. Þeir eru líklegir til frekari afreka. Ólafur hlýtur í ljósi
þurfti að kynna fyrir stjórninni í hverju var verið að vinna svo
þessa sigurs og með þennan hóp í höndunum að setja markið
hún ætti auðveldara með að átta sig á því hvað verið var að
enn hærra fyrir það næsta. Hann hefur efni á því.“
glíma við.“
Þráðurinn var tekinn upp að nýju fyrir upphaf leiktímabilsins 2010. Sigurjón og Hinrik funduðu með Ólafi í mars og í
Mjög sterk liðstilfinning
kjölfarið voru nýir leikmenn settir í persónuleikapróf þannig að
Verkefnið var langt í frá auðvelt. Ólafur hafði misst nær alla
hægt væri að setja saman nýjan hópprófíl af liðinu. Viðtöl voru
lykilmenn sína úr liðinu fyrir sumarið og var með yngsta liðið í
tekin við alla leikmenn í apríl og markmið sett fyrir leiktímabilið.
deildinni. Meðalaldur leikmanna var 22,5 ár að hinum tæplega
Sumarið fór vel af stað hjá Blikunum og þeir Sigurjón og Hinrik
fertuga Arnari Grétarssyni meðtöldum. Styrkurinn fólst hins
áttu mánaðarlega fundi með Ólafi þar sem farið var yfir stöðu
vegar í því að þessir ungu strákar voru flestallir aldir upp í
mála. Fyrir lokasprettinn í deildinni voru síðan haldnir tveir
Breiðabliki og höfðu mjög sterka liðstilfinningu.
fundir með öllu liðinu í ágúst þar sem farið var yfir stöðuna
Mælitækin sem Sigurjón og Hinrik komu með hjálpuðu
og línur lagðar. Sunnudaginn 26. september var svo síðasta
þjálfara liðsins að skilja einstaklingana jafnt sem liðsheildina
umferðin í deildinni. Blikarnir náðu einungis jafntefli í leiknum
betur og Ólafur studdist við þá vitneskju sem hann öðlaðist í
en það breytti ekki heildarniðurstöðunni. Breiðablik var
ýmsum ákvörðunum, stórum sem smáum.
Íslandsmeistari ársins 2010.
1.8.2009
1.9.2009
1.10.2009
1.3.2010
1.4.2010
1.5.2010
1.6.2010
1.7.2010
1.8.2010
1.9.2010
1.10.2010
Mynd 1. Vinnuferlið
73
Þjálfun
- sniðin að þínum þörfum
C
Vilmar Pétursson
apacent hefur um árabil verið leiðandi á sviði þjálfunar og fræðslu innan fyrirtækja og stofnana. Fjöldi þeirra stjórnenda sem sótt hafa námskeið og fræðslu á okkar
vegum á síðastliðnum árum skiptir þúsundum. Í samræmi við þær áherslubreytingar sem átt hafa sér stað í mannauðsmálum sl. ár, og ábendingar frá okkar viðskiptavinum höfum við breytt
Eftirfylgni og mat
um nálgun í fræðslumálum. Þróun síðustu ára í mannauðsmálum hefur verið sú að samtvinna aðgerðir í fræðslumálum betur við heildarmarkmið viðkomandi vinnustaðar. Fræðsla og þjálfun starfsfólks er hluti af þeim mannauðsverkefnum sem mikilvægt er fyrir vinnustaði að huga stöðugt að þannig að til staðar séu rétt viðhorf, færni og þekking til að ná þeim markmiðum sem að er stefnt. Megináhersla Capacent í fræðslu og þjálfun er að sníða lausnir að þörfum viðskiptavina. Þetta ásamt þekkingu og
Við lítum svo á að umfjöllunarefnið, eða þjálfunin sjálf
reynslu í fræðslu fullorðinna gefur okkur möguleika að koma til
hverju sinni, ráðist af þeim áskorunum sem viðskiptavinurinn
móts við fjölbreyttar þarfir. Við höfum þá trú að slíkt skili betri
stendur frammi fyrir. Með því að horfa á þjálfun sem ferli, en
árangri og sé hagkvæmara en skyndilausnir, jafnvel þó að þær
ekki einstakan atburð, eru líkur þess að árangur hljótist af
heiti fallegum nöfnum.
þjálfuninni margfaldar. Capacent hefur á að skipta um 100 sérfræðingum á
Til að ná þessu fram er verklag okkar eftirfarandi:
öllum sviðum reksturs og stjórnunar. Þeirra hlutverk er að
• Við gerum þarfagreiningu áður en farið er af stað.
aðstoða forsvarsmenn fyrirtækja og stofnana að greina rétt
Þarfagreiningin getur verið með ýmsu móti og mismunandi
þær áskoranir sem staðið er frammi fyrir hverju sinni og hjálpa
að umfangi eftir aðstæðum hverju sinni.
þeim að gera nauðsynlegar breytingar. Þjálfun stjórnenda og
• Sjálf þjálfunin er ákveðin á forsendum þarfagreiningarinnar. Við leggjum áherslu á virkni þátttakenda og að þeir vinni að raunhæfum verkefnum til að viðfangsefnin lærist og yfirfærist á aðstæður þátttakenda.
starfsfólks er oft veigamikill hluti í slíku breytingarferli, en ekki markmið í sjálfu sér. Í því ljósi þarf ávallt að sérsníða þjálfun að aðstæðum hverju sinni.
• Eftirfylgni er nauðsynleg, bæði sem aðhald og hvati til að hrinda í framkvæmd því sem unnið hefur verið að í þjálfuninni og eins sem mat á hvernig til hefur tekist.
Vilmar Pétursson er ráðgjafi hjá Capacent. Sérsvið hans eru stjórnenda- og starfsmannaþjálfun, mannauðsmál, breytingastjórnun, lóðsun og viðtalstækni.
Eftirfylgnin getur síðan nýst sem fyrsta stig í nýrri greiningu
Hann er er BA í félagsfræði og félagsráðgjöf frá HÍ og MSc í stjórnun og
í hringrás stöðugra umbóta.
evrópufræðum frá Norwegian School of Management. Vilmar hefur starfað sem ráðgjafi og stjórnendaþjálfari frá 2000, verið stundakennari við HÍ, verkefnastjóri Evrópuverkefna hjá Samtökum iðnaðarins og deildarstjóri unglingadeildar Félagsmálastofnunar.
STRAUMAR
Viðskiptarit Capacent
Um Capacent C
apacent er leiðandi þekkingarfyrirtæki á sviði
Við hjálpum þér að...
ráðgjafar, rannsókna og ráðninga. Hjá Capacent á
»» kanna hug viðskiptavina og starfsmanna
Íslandi starfar samhentur hópur um 100 einstaklinga.
»» mæla ímynd og skilgreina markhópa
Þekkingargrunnur Capacent mótast af fjölbreyttum rannsóknum,
»» móta framtíðarsýn, stefnu og skipulag
yfirgripsmikilli þekkingu og traustu samstarfi við fjölmörg
»» skilgreina mælikvarða og mæla árangur
alþjóðleg fyrirtæki. Nýlega fór Capacent í gegnum miklar
»» finna og ráða rétta fólkið
breytingar á eignarhaldi. Við erum stolt af því að Capacent á
»» þjálfa stjórnendur
Íslandi er nú í eigu um það bil 60% starfsmanna félagsins.
»» meta arðsemi verkefna
Við lítum á það sem hlutverk okkar að bæta árangur
»» verðmeta fyrirtæki
viðskiptavina á öllum sviðum og skapa þeim með því áþreifanleg
»» bæta verkferli og hagræða í rekstri
verðmæti.
»» innleiða ný gæðakerfi
Sérstaða Capacent er fólgin í einstakri nálgun við áskoranir
»» bæta stjórnkerfi og stjórnendaupplýsingar
viðskiptavina með samspili rannsókna, ráðgjafar, ráðninga og
»» velja og innleiða ný upplýsingakerfi
þjálfunar.
»» nýta upplýsingatækni með ýmsum hætti og margt fleira
Breytingar fela í sér tækifæri. Sérfræðingar Capacent hafa yfirgripsmikla þekkingu og aðstoða fyrirtæki og stofnanir
Áreiðanlegar upplýsingar eru forsenda fyrir traustri og
við margvísleg verkefni, allt frá hugmyndum að innleiðingu
skilvirkri ákvarðanatöku. Nálgun okkar í ráðgjöf og rannsóknum
breytinga. Um langt árabil höfum við þjónað íslenskum
tekur mið af þessu. Þrátt fyrir að viðfangsefnin sem okkar
fyrirtækjum og stofnunum á öllum sviðum reksturs og
sérfræðingar fást við séu ólík, er nálgun þeirra keimlík. Við
kappkostað að bjóða upp á ráðgjafa- og rannsóknarlausnir sem
leggjum áherslu á öfluga greiningu í upphafi hvers verks og
byggja á því besta sem völ er á hverju sinni.
hugum að innleiðingu breytinga strax í byrjun.
Þjónusta Capacent snertir á öllum þáttum rekstrar, hvort sem um er að ræða fyrirtæki í einkageira eða í opinberri þjónustu.