Masterproef out of sight, out of mind

KU LEUVEN FACULTEIT LETTEREN FACULTEIT SOCIALE WETENSCHAPPEN

Out of sight, out of mind Het effect van zichtbaarheid op de werkvloer

Julie Dockx Masterproef aangeboden binnen de opleiding master in de bedrijfscommunicatie Promotor prof. dr. Charlotte De Backer

Academiejaar 2012-2013 110.474 tekens

Abstract en keywords Out of sight, out of mind: Het effect van zichtbaarheid op de werkvloer Deze studie onderzoekt wat het effect is van zichtbaarheid op de werkvloer bij telewerkers. Er wordt in de eerste plaats nagegaan of telewerken rechtstreeks, ofwel gemedieerd door zichtbaarheid, de promotiekansen van deze werknemers be誰nvloedt. Vervolgens onderzoekt de studie de invloed van telewerken op de commitment, gemeten aan de hand van communicatietevredenheid en werktevredenheid, en van commitment op de promotiekansen. Via een onderzoek bij 148 telewerkers in Vlaanderen kwam aan het licht dat noch telewerken, noch zichtbaarheid een effect heeft op de kans op een promotie bij telewerkers. Verder kent telewerken wel een positieve invloed op de communicatietevredenheid van werknemers. Bovendien werd een positieve invloed gevonden van communicatietevredenheid op de promotiekansen van werknemers.

Keywords: Telewerken, zichtbaarheid, promotie, communicatietevredenheid, werktevredenheid en commitment

1

Summary After being graduated, we all try to find our place at the labour market and look for a nice and challenging job. This job will be (or is) a determining factor of the path we will follow in our life.

Some will become an excellent cashier, others will love working with their hands or even outside all day and many others will work for a company and have their own desk at the corporate building. At least, that last one has changed a little bit in times. People don’t always have to be in the office due to new technologies. More and more business people are working for the company from other places than the office at the corporate building. That is called remote work, telecommuting or telework. A lot of researchers have found some interesting facts and figures about teleworking. That has caused a rise in the number of teleworkers worldwide. It is even being integrated in Belgium but it’s only put into practice by a limited number of business people. In the meantime the benefits and advantages are well known and more specific aspects of telework get the privilege of being investigated. As for example the method of evaluating teleworkers and giving reward to them, in comparison with their co-workers at the office. Literature suggests that visibility is a major influencing factor of promotion opportunities because telecommuters are less present at the office. However, there are some researchers who believe that this influence of visibility is being overestimated.

This dissertation seeks to examine the effect of visibility of the commute workers at the workplace.

More specifically there are three main effects that will be investigated as to give an answer to the following research question: Is visibility in the workplace (including the visibility of the work done itself) so decisive, that even the promotion opportunities of teleworkers depend on it? First the relationship between telework and promotion will be examined. There will be verified if telework has a directly impact on promotion or whether this is mediated by visibility. Further we will have a look at the influence of telework on communication satisfaction and job satisfaction of these employees. If so, this dissertation will also search for a relation between commitment (measured by communication satisfaction and job satisfaction) and promotion opportunities.

We tested our hypotheses by conducting a survey, which was completed by 211 participants in Flanders. However, only 148 of them filled out the survey completely. As a result, all analyses and results are based on these 148 completely filled out surveys and made with SPSS. Most questions are applied at a 7-point Likert scale; others are multiple-choice questions, except for one, namely age. For examining the communication satisfaction we used the popular Communication Satisfaction Questionnaire (CSQ) by Downs and Hazen. Job satisfaction is investigated through the Michigan Organizational Assessment Questionnaire Job Satisfaction Subscale (MOAQ-JSS). For a third variable life satisfaction, we used the Satisfaction With Life Scale (SWLS). The variable communication satisfaction was created by conducting a factor analyses which resulted in five factors explaining the communication satisfaction of the participants in this study. Usually, the CSQ results in eight factors but two of them weren’t relevant for this research and thus were not included in the study. One other factor was added, top management communication (Zwijze-Koning & de Jong, 2007). Seven factors were examined in this study of which one was removed due to a low number of responses (relation with subordinates) and one (personal feedback) wasn’t found within this case. Eventually results indicated that the teleworkers form this study are satisfied with the communication of the company they work for. The variable job satisfaction was created by comparing the means of the three questions and calculating a new variable job satisfaction through Compute in SPSS. Results indicate that half of the participants are satisfied with their job. Others said their satisfaction was impartial, so not more positive of more negative.

Results of the first hypothesis indicate that teleworking hasn’t a significant effect on commitment (measured by communication satisfaction and job satisfaction). Because researchers often find this 2

relation, we tempt to search for another variable that could explain the relation in this study.

Participants said they experienced more flexibility when they telework, other than they did not in the past. Further there was found a significant and positive influence of this flexibility on the communication satisfaction of teleworkers. So we can conclude that telework has an effect on the communication satisfaction through flexibility. The second hypothesis resulted in a significant effect of communication satisfaction on promotion opportunities. There wasn’t found an effect of commitment or job satisfaction separately. However, the found significant correlation was rather weak but positive. This study found that the more satisfied teleworkers are with the communication of the company, the greater the chance of a promotion. Results of the third hypotheses analyses shows that neither teleworking nor visibility have an influence on the promotion opportunities of these employees. Although there was found an interaction effect between the feeling of visibility and the visibility of the performances that tends to be significantly related to the promotion opportunities.

These conclusions may have some interesting implications on teleworking and on the influences of which people think teleworking has. It would however be interesting to redo a similar survey with a greater number of respondents and possibly interrogate office workers as well. That could all lead to more significant effects and so form a stronger evidence of the relationship.

3

Biografie Julie Dockx werd geboren op 13 mei 1990 en groeide op in het Zuiden van de provincie Antwerpen.

Op achttienjarige leeftijd ging de wereld voor haar open en moest ze een keuze maken betreffende de richting die ze wilde inslaan in haar leven. Communicatie, reclame, marketing en zelfs architectuur boeiden haar enorm en toch koos ze ervoor om marketing te gaan studeren aan de toenmalige Katholieke Hogeschool Mechelen (later Lessius Mechelen en nu gekend als Thomas More). Na een stage en een eindwerk, slaagde ze in 2011 met voldoening voor deze bachelor.

Aangezien communicatie nog steeds tot haar interesse behoorde, koos ze ervoor om zich in te schrijven voor de Master in de bedrijfscommunicatie aan de KU Leuven. Dit leek een perfecte combinatie om haar kennis binnen het bedrijfsleven verder uit te breiden. Een project in verband met crisissituaties, een tweede stage en een tweede thesis vergrootte in alle opzichten haar levenservaring.

Samen met de ervaring die ze gedurende drie jaar opliep als jobstudente Management en Sales assistent, lijkt ze klaar om haar kennis toe te passen in de praktijk en zich te verplaatsen naar de arbeidsmarkt. Een leuke baan die gerelateerd is aan marketing en communicatie lijkt echt iets voor haar. Hoewel dit momenteel klinkt als toekomstmuziek, moet ze in de eerste plaats haar diploma van de Master in de bedrijfscommunicatie halen.

4

Voorwoord Als studente van de Master in de bedrijfscommunicatie heb ik ervoor gekozen om mijn thesis te schrijven over de invloed van zichtbaarheid op de promotiekansen bij telewerkers. Telewerken lijkt ondertussen goed ingeburgerd in België waardoor het zinvol is hier onderzoek naar te doen. Vele analyses richtte zich voornamelijk op de voor- en nadelen voor de telewerkers zelf en het bedrijf.

Tijdens mijn bachelor opleiding in Marketing onderzocht ik al de thematiek betreffende telewerken waardoor dit onderwerp niet geheel nieuw was voor mij. Daarnaast is een familielid zeer geïnteresseerd in dit onderwerp en leidt hij zelf een afdeling intensieve telewerkers.

Naast de schepping van een literatuurstudie, heb ik me verder kunnen verdiepen in de verschillende aspecten van telewerken en daarbij vooral de focus te leggen op specifieke variabelen zoals commitment, zichtbaarheid en promotie die cruciaal zijn voor deze masterproef. De enige ervaring uit de creatie van een eindwerk heeft me geholpen bij de voltooiing van deze masterproef. Er bleek echter wel een duidelijk verschil te bestaan tussen beide scripties en was dus ook het schrijven van deze masterproef opnieuw een leerrijk proces. Een jaar lang heb ik me hiervoor volledig ingezet en kon ik telkens terecht voor advies bij mijn promotor Professor De Backer (UA). Mijn dank gaat in de eerste plaats uit naar haar voor de nagelezen documenten, de kritische gestelde vragen en het opbouwend advies en de vele hulpmiddelen.

Daarnaast wil ik graag alle respondenten van de enquête bedanken. Zonder hun deelname zou ik nu geen masterproef hebben kunnen schrijven. Tenslotte wil ik vrienden en familie bedanken die mij geholpen hebben met het zoeken van respondenten, verwerken van analyses en hun blijvende steun en geloof in mij. Ikzelf heb er alvast van genoten om deze masterproef te kunnen en mogen schrijven en wens u dan ook veel leesplezier toe.

Julie Dockx

5

Inhoud ABSTRACT EN KEYWORDS ................................................................................................. 1 SUMMARY ............................................................................................................................... 2 BIOGRAFIE ............................................................................................................................... 4 VOORWOORD .......................................................................................................................... 5 DEEL 1 - INLEIDING EN VRAAGSTELLING ...................................................................... 8 1.1.

Doelstelling ................................................................................................................................................ 8

1.2.

Probleemstelling ......................................................................................................................................... 8

DEEL 2 - LITERATUURSTUDIE .......................................................................................... 10 2.1.

Zichtbaarheid op de werkvloer ................................................................................................................. 10

2.2.

Telewerken: De huidige situatie ............................................................................................................... 11 2.2.1.

Het begrip telewerken ...................................................................................................................... 11 2.2.2.

Telewerken in België ....................................................................................................................... 13 2.2.3.

Telewerken en zichtbaarheid ........................................................................................................... 14 2.3.

Werkmotivatie .......................................................................................................................................... 15 2.3.1.

Communicatietevredenheid ............................................................................................................. 15 2.3.2.

Werktevredenheid ............................................................................................................................ 16 2.3.3.

Commitment .................................................................................................................................... 18 2.4.

Promotie ................................................................................................................................................... 18

DEEL 3 - ONDERZOEKSOPZET .......................................................................................... 20 3.1.

Hypothesen ............................................................................................................................................... 20

3.2.

Methode.................................................................................................................................................... 22

DEEL 4 – RESULTATEN ....................................................................................................... 24 4.1.

Beschrijving van de steekproef ................................................................................................................ 24

4.2.

Telewerken en zichtbaarheid op de werkvloer ......................................................................................... 24

4.3.

Werkmotivatie .......................................................................................................................................... 25

4.4.

Promotie ................................................................................................................................................... 28

4.5.

Hypothesetoetsing .................................................................................................................................... 28

DEEL 5 – DISCUSSIE EN CONCLUSIE ............................................................................... 31 5.1.

Discussie .................................................................................................................................................. 31

6

5.2.

Conclusie .................................................................................................................................................. 34

5.3.

Beperkingen en aanbevelingen ................................................................................................................. 35

BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................... 37

Lijst van figuren Figuur 1: Visuele voorstelling hypothese 1 Figuur 2: Visuele voorstelling hypothese 2 Figuur 3: Visuele voorstelling hypothese 3 Figuur 4: Visuele voorstelling model van hypothesen Figuur 5: Nieuwe visuele voorsteling bevonden verbanden

20 21 21 22 35

Lijst van tabellen Tabel 1: Pattern Matrix, na oblieke rotatie, op basis van 5 componenten Tabel 2: Correlatiematrix CSQ

26 27

7

Deel 1 - Inleiding en vraagstelling 1.1. Doelstelling Deze masterproef streeft ernaar een aanvulling te zijn op de al bestaande literatuur betreffende de thematiek van telewerken. Onderzoeken in de literatuur bespreken voornamelijk de invloeden en gevolgen van telewerken, alsook de voor- en nadelen voor de telewerkers zelf en voor het bedrijf.

Telewerken lijkt nu wel ingeburgerd te zijn in België omdat steeds meer en meer bedrijven telewerken toestaan en anderen zelf hun werknemers verplichten (cf. Vlaamse ambtenaren). De toepassing ervan kan nog veel meer uitgebreid worden maar dit loopt niet zo snel als verwacht. Ondertussen zorgt de opkomst van het nieuwe werken wel mee voor een verdere verspreiding en stijging van de realisatie van telewerken. Algemeen komt telewerken meer en meer onder de aandacht in de media, bij bedrijfsleiders en anderen en komen ook aspecten die met telewerken te maken hebben aan het licht en worden deze onderzocht.

Telewerken heeft een algemene positieve invloed op zowel het bedrijf als op de werknemers zelf. Het grootste onderscheidende aspect tussen telewerkers en kantoormedewerkers is in de eerste plaats de zichtbaarheid van de werknemers die (sterk) afneemt. Over deze zichtbaarheid en haar effecten en gevolgen is in de literatuur veel te doen. Maar is zichtbaarheid van de werknemer werkelijk zo belangrijk voor bijvoorbeeld de kans op een promotie, of wordt dit overschat? Via allerhande nieuwe communicatietechnologieën blijft het immers mogelijk om in contact te komen met elkaar en is de fysieke zichtbaarheid niet steeds noodzakelijk. Dat is net wat dit onderzoek tracht bij te dragen aan de literatuur.

1.2. Probleemstelling Telewerken staat volledig in contrast met de manier van werken die gekend is in de samenleving.

Mensen komen samen op een locatie waar de organisatie gevestigd is en presteren in dat gebouw arbeid voor die organisatie. Telewerkers hoeven niet altijd aanwezig te zijn op deze locatie en kunnen dankzij computer- en communicatietechnologieën voor het bedrijf werken vanop een andere locatie.

Werknemers hoeven niet meer fysiek samen te zijn om bepaalde taken te kunnen uitvoeren en als gevolg hiervan zien zij elkaar ook minder vaak. Bovendien hebben leidinggevende steeds meer en meer contact met deze werknemers via andere communicatiekanalen- en middelen dan face-to-face gesprekken. De mindere zichtbaarheid van de telewerker heeft zowel positieve als negatieve gevolgen voor de werknemer zelf, voor de collega’s en tevens voor het bedrijf. Zoals al werd aangehaald maken medewerkers gebruik van andere communicatiemiddelen om alsnog in contact te blijven. Vooral de computer-gemedieerde kanalen en technologieën, zoals internet en e-mail, kennen een zekere populariteit onder telewerkers. Nochtans zullen deze middelen nooit de fysieke zichtbaarheid tussen medewerkers kunnen evenaren. Of toch wel? Dat is wat dit onderzoek tracht te bevinden. Is de effectiviteit van zichtbaarheid echt zo groot als gedacht wordt of zal dit effect afzwakken naarmate meer en meer mensen in de toekomst aan telewerken zullen doen?

Onderzoeken toonden eerder wel al het belang aan van face-to-face gesprekken ondanks de populariteit van telewerken (Bordia, 1997; Kurland & Bailey, 1999; Kleij, Schraagen & Werkhoven, 2009). Het blijft noodzakelijk om ook fysiek in contact te kunnen staan met iemand waarmee wordt samengewerkt. Mensen hebben dus toch duidelijk nood aan fysieke contacten die het internet en andere (nog) niet kunnen evenaren. Maar volgens de literatuur beïnvloedt deze zichtbaarheid op de werkvloer niet alleen de gesprekken tussen medewerkers en leidinggevenden maar ook andere bedrijfsaspecten zoals de kans op een promotie (Elsbach, Cable & Sherman, 2008; Walrave & De Bie, 2005). Vaak wordt bevonden dat telewerkers door de mindere zichtbaarheid minder kans zouden 8

maken op een promotie tegenover hun kantoormedewerkers. Enerzijds kan het toch niet dat zichtbaarheid zo een grote impact heeft op een krijgen van een promotie. Terwijl er anderzijds voldoende andere variabelen zijn die de kans op een promotie van een werknemer bepalen, zoals daar zijn de kwaliteit van de geleverde prestaties. Deze masterproef wil dan ook peilen naar de invloed van telewerken op de promotiekansen, rechtstreeks of gemedieerd door de zichtbaarheid. Vervolgens blijkt ook uit de literatuur dat telewerkers een hoger niveau van communicatietevredenheid en werktevredenheid kennen dan hun kantoormedewerkers (Golden & Veige, 2008; Muller & Lee, 2002; Walrave & De Bie, 2005). Dit zal eveneens onderzocht worden in deze scriptie. Er wordt gehoopt zo meer duidelijkheid te kunnen brengen over de invloed van telewerken, zichtbaarheid en commitment op de promotiekansen van telewerkers.

9

Deel 2 - Literatuurstudie 2.1.

Zichtbaarheid op de werkvloer

Wat is zichtbaar en wat is onzichtbaar op het werk? Het onderscheid is afhankelijk van de context en van wat in de bedrijfscultuur als werk gedefinieerd wordt (Star & Strauss, 1999). Vooraleer men gaat discussiëren, is het dus belangrijk duidelijkheid te scheppen over wat als werk gezien wordt en voor wie dit zichtbaar of onzichtbaar moet kunnen zijn.

De fysieke interactie van mensen in één op één interacties of in kleinere groepen, noemt men zichtbaarheid (Grant T. , 2005). Zichtbaarheid is verder op te delen in actieve en passieve zichtbaarheid. De actieve of interactieve zichtbaarheid betreft het aantal face-to-face (FTF) interacties die plaatsvinden tussen werknemers en anderen in het bedrijf. Passieve zichtbaarheid echter, slaat op de tijd dat een werknemer gezien wordt op het werk of in de omgeving van het kantoor. In dit onderzoek kijken we vooral naar de passieve zichtbaarheid omdat telewerken hier toe behoort. Binnen passieve zichtbaarheid wordt er een onderscheid gemaakt tussen verwachte zichtbaarheid en zichtbaarheid buiten de werkuren. Gezien worden op het werk door collega’s of leidinggevenden tijdens de gewone werkuren is wat verwachte zichtbaarheid inhoudt. Dit kan leiden tot de conclusie dat een werknemer verantwoordelijk en betrouwbaar is, maar ook vrolijk en levendig. Terwijl zichtbaarheid buiten de werkuren, door bijvoorbeeld vroeg aanwezig te zijn of later te blijven, kan leiden tot de bevinding dat een werknemer begaan en toegewijd is (Elsbach, Cable & Sherman; 2008).

Beiden hebben dus een positief effect op de percepties over werknemers omdat collega’s en leidinggevenden deze omvormen tot trait inferences (ofwel karakteristieke gevolgtrekkingen). Trait inferences zijn oordelen gevormd op basis van vaststellingen van iemands karakter en eigenschappen als persoon. Onderzoek naar deze spontane trait inferences suggereert dat het mogelijk is dat managers, door gebrek aan passieve zichtbaarheid bij telewerkers, een negatief beeld vormen van de werknemers (Cable & Elsbach, 2012). Wel blijkt verder ook dat deze oordelen door managers niet opzettelijk gemaakt worden maar dat managers zich hier zelf niet bewust van zijn. Deze kenmerken zijn echter niet gerelateerd met het niveau van succes of productiviteit van de werknemers. Eveneens impliceert het onderzoek van Elsbach, Cable & Sherman (2008) dat deze percepties (als ook de daaropvolgende promoties) beïnvloed kunnen worden door niet-intentionele trait inferences die het gevolg zijn van louter fysieke aanwezigheid. Ook het management zal dus wijzigingen moeten aanbrengen in de prestatie-evaluaties van werknemers bij de implementatie van telewerken.

Als gevolg van de verschillende werkpatronen door telewerken, zien werknemers elkaar minder frequent en zijn toevallige ontmoetingen en informele gesprekken minder waarschijnlijk. Hierdoor is de behoefte aan meer formaliteit groter zoals het vaker plannen van vergaderingen met collega’s (Pearlson & Saunders, 2001; in Kelliher & Anderson, 2009).

“In an era when so much of our communication is electronic, the value of a face-toface meeting has actually intensified since the phone and e-mail have become routine while a meeting reflects the importance of the person or topic” (Zeller, 2005, p. 2).

Sociale interactie en andere betekenisvolle relaties en contacten zouden volgens Mayo & Maslow (1954; in Fonner & Roloff, 2010) leiden tot motivatie bij werknemers. Omdat FTF communicatie de uitwisseling van meervoudige en rijke signalen mogelijk maakt, geloven vele onderzoekers dat deze interacties uitdraaien in positieve resultaten en voordelen die onvervangbaar zijn. Werknemers die elkaar elke dag zien, hebben onbeperkte toegang tot communicatiekanalen die bijdragen tot een gevoel 10

van betrokkenheid en sociale aanwezigheid. Via de common ground die dan heerst, verbetert de communicatiekwaliteit en is er meer informatie-uitwisseling.

Burgoon, et al. (2002; in Fonner & Roloff, 2010) vroegen zich af of deze FTF interacties en het ‘aanwezigheidsgevoel’ wel altijd positief bevonden moeten worden omdat ook telewerkers een hoog niveau van werktevredenheid aangeven. Verder merkten zij op dat onderzoek naar de samenhang van nabijheid, bemiddeling en synchroniciteit kan helpen vaststellen of FTF interacties wel degelijk een noodzakelijke voorwaarde is om vele communicatiedoeleinden te bereiken. Daarom suggereren Fonner & Roloff (2010) dat de traditionele positieve waardetoekenning aan FTF interacties overgegeneraliseerd is. Bordia (1997) deed onderzoek naar het verschil tussen het gebruik van FTF communicatie in groepen en computer gemedieerde communicatie (CGC). Hieruit blijkt dat CGC groepen meer tijd nodig hadden om de opdracht te vervullen en minder opmerkingen maakten, wat het gevolg kan zijn van het typproces dat meer tijd in beslag neemt. Andere gevolgen van deze beperking kunnen onder andere ook de frustratie tot het medium en de zwakke evaluatie van de communicatiepartner zijn. Het ontbreken van FTF communicatie zou verder ook het team-gevoel en de ontwikkeling van het team zelf belemmeren (Kurland & Bailey, 1999). Dit kan tot uitstel van beslissingen leiden en uiteindelijk zelfs tot een negatieve invloed op de prestaties. Resultaten uit het onderzoek van Kleij, Schraagen & Werkhoven (2009) bevestigen grotendeels deze bevindingen. In hun onderzoek ondervonden FTF groepen minder moeilijkheden in de sturing van het gesprek, waren zij meer tevreden en overtroffen ze de video-teleconferentie groepen. Verder kwamen videoteleconferenties minder frequent voor en namen ze meer tijd in beslag. Wel werden de gesprekken in video-conferenties minder onderbroken en lieten de gesprekspartners elkaar uitspreken. De kwaliteit van de gepresteerde taak is echter gelijk aan deze bij FTF communicatiegroepen (Bordia, 1997).

Vervolgens tonen longitudinale studies aan dat wanneer groepen voldoende tijd krijgen om zich aan te passen aan de nieuwe technologie, de interacties en de uitvoeringen van de taken het niveau van FTF groepen benaderen. Gezien het belang van collocatie voor gespreken is dit een uitdaging voor de telewerkers om FTF ontmoetingen te integreren in hun routines. Bovendien kunnen ook nieuwe technologische middelen (bijvoorbeeld: video- of teleconferencing) hiertoe bijdragen (Van der Kleij, Schraagen, & Werkhoven, 2009).

Nu het concept zichtbaarheid verhelderd is, kunnen we kijken naar de invloed hiervan bij telewerkers en dit tevens nader bekeken voor België. Telewerken als begrip wordt vaak te pas en te onpas gebruikt en daarom ontleden we eerst dit begrip vooraleer de relatie tussen zichtbaarheid en telewerken dichterbij te bekijken.

2.2.

Telewerken: De huidige situatie

2.2.1. Het begrip telewerken Sinds Jack M. Nilles in 1973 voor het eerst sprak over het begrip telewerken, is het niet meer uit de literatuur weg te denken en worden steeds weer nieuwe definities gevormd (Nilles, 1996). Nilles, Olson & Primps (1994; in Bailey & Kurland, 2002) omschrijven telewerken als het werken buiten de gebruikelijke werkplaats en het voeren van communicatie via telecommunicatie of computer gebaseerde technologie. Algemeen gesteld, is telewerken volgens Qvortrup (1998; in Garret & Danziger, 2007), werk dat gebaseerd is op technologie-gemedieerde communicatie en geavanceerde informatieverwerkingsmogelijkheden. Het is echter een moeilijke en omstreden taak om tot een duidelijke en consistente definitie van telewerken te komen en dus kijken we beter naar de verschillende vormen en frequenties van telewerken (Sullivan, 2003; Hadden & Brynin, 2005; Garret & Danziger, 2007). Daarnaast is het ook zo dat deze definitie-en frequentieproblemen pogingen om modellen en theorieën te bouwen verhinderen (Bailey & Kurland, 2002).

11

Wanneer men een omschrijving van telewerken geeft of tracht een definitie te maken is het belangrijk om de vier volgende dimensies te integreren. Een eerste belangrijke dimensie volgens Garret & Danziger (2007) is de werklocatie die een plaats moet betrekken anders dan het gecentraliseerde kantoor. Onder een plaats moeten locaties zoals de eigen woning, een satellietkantoor of een telecenter verstaan worden. Als tweede aspect benadrukken ze het belang van ICT. De reeds bestaande definities beschouwen activiteiten ‘buiten het werk’ slechts als telewerken indien ze technologisch-mediaeerbaar zijn. Dit houdt in dat vooraleer er over een telewerker gesproken kan worden, het voor de werknemer mogelijk moet zijn om de functie te kunnen uitoefenen met behulp van de noodzakelijke informaticabenodigdheden zoals daar zijn een laptop en een (draadloze) internetverbinding. De frequentie van telewerken is de derde dimensie. De eerste onderzoeken richtten hun blik voornamelijk op voltijdse telewerkers, maar in recente onderzoeken worden ook occasionele telewerkers opgenomen. Zij spenderen een groot deel van hun werktijd op andere plaatsen dan het kantoor maar zijn ook nog regelmatig aan het werk op kantoor. Als laatste en vierde dimensie is er de contractuele relatie tussen werknemer en werkgever. Het onderscheid tussen verschillende types van telewerken is vaak gebaseerd op de vraag of werknemers reguliere werknemers, zelfstandigen of contractuele werknemers zijn. Garret & Danziger (2007) omschrijven telewerken uiteindelijk als volgt: ‘Telewerken vereist dat out-of-office werkzaamheden ondersteund worden door ICT die een rijke informatie of communicatie omgeving biedt, die mensen in staat stelt om complexe informatieverwerkende taken uit te voeren’. Deze definitie lijkt alle dimensies volledig te integreren alsook de definitie die al werd opgesteld door Bailey & Kurland (2002).

‘Telewerken is een alternatieve werkregeling waarbij werknemers taken uitvoeren op een andere plaats dan het kantoor zoals een primaire of centrale werkplaats, minstens voor een gedeelte van hun werkschema, en waarbij gebruik wordt gemaakt van elektronische media om te communiceren met andere binnen en buiten de organisatie’ (Bailey & Kurland, 2002).

Deze omschrijving zal ook als definitie van telewerken gehanteerd worden in dit onderzoek.

Telewerken kan zich echter ook afspelen op verschillende plaatsen. De meest voorkomende opdeling, die tevens ook gehanteerd wordt door Walrave (2005) en Baeyens (2010), is volgende: -

Telethuiswerken of thuiswerken is de meest bekend vorm van telewerken waarbij de werknemers enkele keren per week of per maand vanuit de eigen woning werken.

-

Een satellietkantoor betreft de kantoorruimte die zich op afstand van het hoofdkantoor bevindt en die eigendom is van het bedrijf waarvoor de telewerker werkt of van een andere tewerkstellende overheid. Deze kantoorruimte biedt telewerkers de mogelijkheid om dichter bij huis te werken en zorgt zo voor een kortere woon-werkafstand en behoudt van de scheiding werken privéleven.

-

Een telecenter is een kantoorruimte dat eigendom is van een gespecialiseerde onderneming en dat verhuurd wordt aan één of meerdere werkgevers. Dit maakt dat in een telecenter vele telewerkers uit verschillende ondernemingen samenzitten die elk op hun beurt in contact blijven met het hoofdkantoor.

-

Bij mobiel telewerken is de mobiliteit van de werknemer essentieel bij de uitoefening van de functie. Deze telewerkers verrichten de arbeid van op een van bovenvermelde of andere locaties naar keuze en wisselen deze regelmatig af. Bij het heen- en weer pendelen, creëren zij zo “instant werkplekken” waar er beschikking is over een draadloze internetverbinding (Isik & Lemmens, 2012).

12

Omdat telewerken meer en meer geïmplementeerd wordt en zelf ook enkele ontwikkelingen kent, wordt er in het hedendaagse leven ook al gesproken over ‘het nieuwe werken (HNW)’. In zijn boek Het Nieuwe Werken geeft Dik Bijl (2007; in Verhue, 2012) volgende omschrijving: “Het Nieuwe Werken (HNW) is een visie waarbij recente ontwikkelingen in de informatietechnologie leiden tot een betere inrichting en bestuur van het kenniswerk. Het gaat om een vernieuwing van de fysieke werkplek, de organisatiestructuur en -cultuur, de managementstijl en niet te vergeten de mentaliteit van de kenniswerker en zijn manager, die flexibeler omgaat met arbeidstijd en werkomgeving”. Dit nieuwe werken gaat dus een aantal stappen verder dan het telewerken waarover we hier spreken. In wat volgt kijken we eerst naar de specifieke situatie van telewerken in België vooraleer we de relatie analyseren tussen zichtbaarheid en telewerken.

2.2.2. Telewerken in België Hoewel telewerken of het nieuwe werken een trage groei kende in België, lijkt het nu zijn opgang wel gemaakt te hebben. 10,6% van de Belgen (Walrave M. , 2005) werken gedeeltelijk van thuis uit en dit aantal zal hoogstwaarschijnlijk in de toekomst alleen maar stijgen. Zeker nu ook een derde van de Vlaamse ambtenaren verplicht wordt om enkele dagen per week van thuis uit te werken om te besparen op huurkosten en dergelijke (Rommers, 2013). Een andere belangrijke reden om telewerken te introduceren, is de kostenreductie die eruit verder komt. Adviesonderzoek op vraag van Vlaams Minister van Mobiliteit en Openbare Werken, Hilde Crevits, stelt volgend advies voor: “ De MORA stelt dat telewerken belangrijke mobiliteitsbaten kan opleveren op individueel en collectief niveau. Een verhoogd aantal telewerkers draagt dus bij tot een structurele oplossing van de mobiliteitsproblematiek”(MORA, 2012, p.4).

In dat advies haalt MORA cijfers aan in verband met telewerken uit een studie van de VUB van 2004, eveneens de laatste grootschalige studie naar telewerken in België. Cijfers uit Vandenbrande et al.

(2003; in VUB & Solvay Business School, 2006) tonen aan dat 54,4% van de ondervraagde ondernemingen in België (met een werknemersaantal boven de 50) telewerken toestaat, in vergelijking met het Europese gemiddelde van 48,4%. Wanneer we kijken naar cijfers, inclusief KMO’s met minder dan 50 personeelsleden, zwakt dit percentage af tot 42,5%. Uitgedrukt in werknemers gaat dit percentage over 344.201 Belgische werknemers of ongeveer 5% van het totaal aantal werknemers in België (VUB & School, 2006). Walrave & De Bie (2005) geven een eigen voorstelling van panEuropese cijfers uit het Empirica onderzoek van 2002. Hier scoort België echter net onder het Europese gemiddelde met ongeveer 437.000 Belgische telewerkers of 10,6% van de beroepsbevolking. Voor het verschil in positie ten opzichte van het EU-gemiddelde werden geen redenen gevonden. Deze zeer uiteenlopende telewerkcijfers kunnen eventueel wel verklaard worden door het gebrek aan een uniforme definitie, zoals hierboven al bleek, en door het gebruik van verschillende meetmethoden in de praktijk (Sullivan, 2003 in Isik & Lemmens, 2012).

Walrave & De Bie (2005) onderscheiden in hun synthese drie frequenties van telewerkers. Zo zijn de meeste (53,5%) van de Vlaamse telewerkers occasionele telewerkers en werken dus een dag per week of minder niet van op het kantoor. Een vijfde van de telewerkers oefent zijn functie maximaal drie dagen per week uit van op een andere locatie en een vierde telewerkt op een intensieve manier, namelijk meer dan drie dagen per week. Telewerken kent niet alleen verschillende frequenties maar ook verschillende vormen. Zo is thuiswerken de meest toegepaste vorm, door namelijk 59,6% van de Vlaamse telewerkers (Walrave & De Bie, 2005). De associatie van telewerken met thuiswerken is een vaak voorkomende maar een foute vergelijking. Telewerken, zoals eerder vermeld, houdt in dat werknemers van op een andere niet-gespecifieerde plaats dan het kantoor werken. Terwijl thuiswerken refereert naar ‘van thuis uit werken’ en het hier dus om een ‘plaats’ van telewerken gaat, namelijk telethuiswerken. Andere vormen waarin telewerken in België voorkomt, zijn telewerken in kantoren van klanten (16%), mobiel telewerken (10,8%), gebruik maken van satellietkantoren (9,3%) en 13

telewerken in telecenters of andere vormen (4,3%). Door deze verschillende werkregelingen zijn werknemers minders aanwezig op kantoor en komen spontane interacties met collega’s minder frequent voor. In België telewerken er volgens Walrave & De Bie (2005) meer mannen dan vrouwen.

Wat de leeftijd van telewerkers betreft, zijn er geen cijfers voor België beschikbaar maar wordt er gekeken naar cijfers uit Europa. Zo kan uit onderzoek van Gareis (2010 in Isik & Lemmens, 2012) en Maruyama et al. (2009 in Isik & Lemmens, 2012) afgeleid worden dat vooral de leeftijdsgroepen van respectievelijk 25 tot 49 jaar en 35 tot 54 jaar gebruik maken van deze werkvorm. Studies die zich durven uitspreken over een gemiddelde leeftijd van telewerkers, hebben het voornamelijk over 40 tot 42 jarigen (Cooper et al. (2002) en Bailey et al. (2002) in Isik & Lemmens, 2012). Verder vertoont het ouderschap een positieve correlatie met telewerken. Opvallend is wel dat telewerkers zonder kinderen vooral occasionele telewerkers zijn. Nog twee andere factoren die samenhangen met van op afstand werken, zijn het onderwijsniveau en de bedrijfsgrootte. Zo stijgt het aantal werknemers dat telewerkt naarmate het onderwijsniveau omhoog gaat en zijn er meer telewerkers in grote bedrijven dan in KMO’s (Walrave & De Bie, 2005; ECATT, 2000). Het aantal telewerkers in organisaties en bedrijven met 1 tot 50 werknemers is opmerkelijk lager (MORA, 2012). Telewerken wordt vaker toegepast in de sector van de bedrijfsdiensten, zoals consultancy, ICT-diensten, ect., dan in primaire en secundaire sectoren (namelijk 48,5% versus 26,5%) (MORA, 2012).

Telewerkers verdwijnen af en toe uit de ogen van hun collega’s die op kantoor werken. Toch zijn ook deze niet-telewerkers bereid om 2 tot 3 dagen per week te telewerken en dit liever van thuis uit dan van in een satellietkantoor. Tevens blijkt ook de voorkeur van werkgevers te gaan naar thuiswerken en niet naar satellietkantoren. Als gevolg zijn telewerkers dus minder aanwezig op kantoor en dit gaat gepaard met enkele vragen die opkomen zoals productiviteit, controle en vele anderen. Eerder kwam het concept zichtbaarheid al aan bod en in wat volgt onderzoeken we de relatie tussen deze zichtbaarheid en telewerken.

2.2.3. Telewerken en zichtbaarheid Besparingen vormen een voordeel van telewerken voor de organisatie, maar het is eveneens belangrijk aandacht te besteden aan de voor- en nadelen voor de telewerkers zelf. Ondanks de vele bestaande onderzoeken, kan er niet altijd gesproken worden van algemene voor- en nadelen maar eerder van effecten omdat elk aspect anders is voor een persoon of voor het bedrijf (Brakenhoff, 2012). Zo kunnen de voordelen voor de telewerkers nadelen vormen voor de kantoormedewerkers en omgekeerd. Het grootste verschil tussen kantoormedewerkers en telewerkers is de zichtbaarheid van zowel de prestaties als van de persoon zelf. Uit de literatuur blijkt dat telewerkers en niet-telewerkers het eens zijn dat telewerkers, omdat ze minder zichtbaar zouden zijn, minder positief staan bij hun werkgever en zodoende vele kansen missen zoals een promotie krijgen (Walrave & De Bie, 2005; Kustermans, 2010; Wilton, Páez & Scott, 2011; Elsbach & Cable, 2012).

Telewerken verhoogt de flexibiliteit van een organisatie en het autonomie gevoel van de telewerker.

Toch kunnen mensen door telewerken ook in sociaal isolement raken, juist omdat de teamwork activiteiten en de FTF contacten afnemen (Walrave & De Bie, 2005). Hierdoor krijgen telewerkers een onbeholpen gevoel en lijken ze onzichtbaar te zijn voor de organisatie waardoor ze zich minder toegewijd voelen. Dit aspect van telewerken spreekt de commitment-theorieën tegen die een positief effect van autonomie stellen op de organisatiebetrokkenheid (Taskin & De Vos, 2005). Bridoux & Tasking (2005; in Taskin & De Vos, 2005) argumenteren dat het gevoel van sociale isolatie uiteindelijk een bedreiging zou kunnen vormen voor de kennisoverdracht doordat het de tevredenheid en de prestaties van het individu beïnvloedt. Anderzijds blijkt uit het onderzoek van Brakenhoff (2012) dat telewerkers geen probleem hebben met het gevoel van sociaal isolement en dat het geen negatief effect heeft. Maar het zijn de kantoormedewerkers die een stijging van deze sociale isolatie ondervinden sinds de introductie van telewerken. Ook volgens managers heeft sociale isolatie geen 14

invloed, maar ze begrijpen het gevoel van de kantoormedewerkers door de zogenaamde ‘dead days’ wanneer er amper medewerkers op kantoor aanwezig zijn. Anderen zijn dan weer van mening dat het gevoel van isolement te vermijden is door gebruik te maken van allerhande verschillende technologische communicatiemogelijkheden (Elsbach & Cable, 2012). Het meeste initiatief zal echter wel van de telewerker zelf moeten komen om zichzelf ondanks zijn fysieke afwezigheid zo zichtbaar mogelijk op te stellen. Zo blijkt uit onderzoek dat e-mails het meest gebruikte informatieverspreidingsmiddel zijn. Enerzijds hechten zowel telewerkers als niet-telewerkers belang aan een combinatie van FTF, telefonische en e-mail communicatie (Watson-Manheim, Piramuthu, & Narasimhan, 2000). Anderzijds is telewerken ook een management aangelegenheid en dus vinden Morgen & Symon (2002; in Duxbury & Neufeld, 1999) dat e-mail en intranet als communicatiemiddel kunnen dienen om de organisatiebetrokkenheid en de eenheid, met betrekking tot externe medewerkers, te bevorderen.

2.3. Werkmotivatie Mensen dienen gemotiveerd te zijn om hun beroep naar behoren uit te voeren. Deze motivatie maakt het werken niet alleen aangenamer maar zorgt op haar beurt ook voor een betere kwaliteit van de arbeid die vaak een verbetering van de productiviteit van het bedrijf inhoudt. De werkmotivatie is niet alleen van belang voor het bedrijf maar ook voor de werknemer zelf. Zo kan dit lijden tot bijvoorbeeld meer kans op het krijgen van een promotie en daarom is het belangrijk te onderzoeken waaruit deze motivatie bestaat en hoe ze ontwikkeld wordt. Algemeen vormen de communicatietevredenheid en de werktevredenheid samen de commitment van de werknemer die de werkmotivatie bepaalt. In wat volgt worden deze drie invloeden gedetailleerder besproken en in relatie gebracht met telewerken.

2.3.1. Communicatietevredenheid Vele studies spraken al over het belang van communicatie voor het succes van een organisatie en merkten ook op dat de kwaliteit van de communicatie een invloed heeft op de tevredenheid en motivatie van de werknemers. Medewerkerstevredenheid is een vaak onderzochte variabele omdat deze positief gerelateerd is aan prestaties op het werk (Grüneberg,1979; in Madlock, 2008). Algemeen geldt dat als medewerkers meer positieve, op communicatie gebaseerde, relaties ervaren, ze ook meer positieve job uitkomsten zoals jobtevredenheid en betrokkenheid beleven.

Crino & White (1981; in Madlock 2008) spraken als eerste over de term ‘communication satisfaction’, waarmee ze aangeven dat organisatorische communicatie invloed heeft op individuele tevredenheid van medewerkers. Deze individuele tevredenheid komt tot stand door diverse aspecten van communicatie die zich binnen de organisatie afspelen. ‘Communication satisfaction’ slaagt dus op de algemene gepercipieerde tevredenheid van werknemers betreffende de communicatie in de organisatie (Redding, 1978 in Downs & Hazen, 1977)..

Verder is eveneens de impact van “leader-member exchange” (LMX) niet te onderschatten. Het uitgangspunt van deze LMX theorie is dat leiders en toezichthouders slechts een beperkt aantal persoonlijke, sociale en organisatorische middelen hebben (d.i. tijd, positionele macht, functie, ed.) en deze selectief verdelen onder hun werknemers (Mueller & Lee, 2002). Dit resulteert in een aantal LMX-relaties die verschillen in kwaliteit. Deze relaties beïnvloeden sterk de mate waarin werknemers aan telewerken doen. Hieruit blijkt dus het belang van de relatie met leidinggevenden omdat deze ook bepalend is voor de betrokkenheid, jobtevredenheid, prestaties van telewerkers en met name de communicatietevredenheid. Telewerkers met kwaliteitsvolle relaties hebben een hoger niveau van betrokkenheid tot de organisatie, werktevredenheid en communicatietevredenheid dan medewerkers met minder kwaliteitsvolle relaties (Golden & Veige, 2008; Muller & Lee, 2002).

15

Telewerken noodzaakt niet alleen ICT-toepassingen, maar ook vertrouwen onder de medewerkers binnen de organisatie. Om vertrouwen te kunnen opbouwen is het belangrijk een goede en regelmatige interne communicatie te voeren omdat dit namelijk ook een van de grootste barrières van effectief telewerken vormt. In hun onderzoek vonden Akkirman & Harris (2005) een positief effect van telewerken op de tevredenheid van de communicatie binnen de organisatie. Via de Communication Satisfaction Questionnaire (CSQ) van Downs & Hazen kwam hij tot het resultaat dat telewerkers hoger scoren op alle aspecten dan kantoormedewerkers. De CSQ werd in 1977 ontworpen door Downs & Hazen met als doel een relatie te vinden tussen communicatie en jobtevredenheid. Uiteindelijk werd de CSQ een populaire tool voor de analyse van communicatieprocessen in organisaties. De vragenlijst bestaat uit 8 factoren met telkens 5 deelvragen die peilen naar de tevredenheid over informatie van de communicatie, tevredenheid over de relaties en kanalen en tevredenheid over het communicatieklimaat. Alle vragen worden aangewend op een 7-punten Likert schaal (Downs & Hazen, 1977). Akkirman & Harris (2005) gebruiken in hun survey slecht 5 van de 8 aspecten waarnaar de CSQ peilt, namelijk: de persoonlijke feedback, het communicatieklimaat, de relatie met leidinggevende, de horizontale en informele communicatie en de organisatorische integratie. De overige drie aspecten die hier niet aan bod komen zijn het organisatorisch perspectief, de media kwaliteit en de relatie met ondergeschikten. In hun onderzoek krijgt communicatie over persoonlijke feedback de laagste score, terwijl de medewerkersrelatie met leidinggevenden de hoogste score treft.

Omdat dit onderzoek zich richtte op een enkel bedrijf, mogen de resultaten niet veralgemeend worden.

Uit onderzoek van Gülnar (2007) blijkt dat werknemers het meest tevreden zijn over de horizontale communicatie, de kwaliteit van de communicatie en de organisatorische integratie. Over het communicatieklimaat, de persoonlijke feedback en het organisatie perspectief waren deze werknemers het minst tevreden.

Vaak wordt verondersteld dat wanneer werknemers tevreden zijn over de communicatie ze ook tevreden zijn over het werk algemeen. Dit is echter geen correcte afleiding omdat de werktevredenheid het graag doen van een functie betreft en het uitvoeren van de bijhorende taken. De werktevredenheid wordt dus bepaald door andere variabelen dan deze voor communicatietevredenheid. In wat volgt wordt dieper ingegaan op de variabelen die de werktevredenheid van werknemers bepalen.

2.3.2. Werktevredenheid De werktevredenheid wordt grotendeels bepaald door de verhouding tussen input van werknemers en output naar werknemers. De equity theorie, een van de meest ondersteunde modellen in de bedrijfspsychologie, stelt dat individuen een onbewuste inschatting maken van alle zaken die ze inbrengen op hun werk (inspanningen, uren diploma, kennis) en wat ze ervoor terugkrijgen (loon, prestige, erkenning) (Van Massenhove & Auwers, 2012). De balans tussen input en output wordt vervolgens vergeleken met de input en output van anderen. Hoe meer ongelijkheid individuen ervaren, hoe meer leed ze voelen. Het is die vergelijking die voor een groot stuk het geluk en de tevredenheid op het werk bepaalt. Deze stelling wordt de ‘norm van het eigen vermogen’ genoemd (Carrell & Dittrich, 1978; in Huseman, Hatfield & Miles, 1987). Hoe vaker mensen tevreden zijn op het werk, hoe beter ze presteren. Het effect gaat echter ook in de andere richting. Hoe beter mensen presteren op het werk, hoe gelukkiger ze zich voelen. Als die spiraal in gang wordt gezet, is het een erg krachtig, versterkend proces (Riketta, 2008 in Van Massenhove & Auwers, 2012).

Een andere variabele die van invloed is op de werktevredenheid van werknemers is de FTF relatie met collega’s. Door het positieve effect van FTF relaties op de motivatie van werknemers, zouden telewerkers net minder tevreden moeten zijn met hun werk aangezien zij weinig frequente interacties met collega’s hebben. Deze veronderstelling werd ook bevonden in Cooper & Kurland (2002) waar 16

telewerkers aangaven zich sociaal geïsoleerd te voelen, wat leidt tot een negatieve invloed op de werktevredenheid (Chapman, et al., 1995; in Fonner & Roloff, 2010).

Anderzijds suggereren Igbaria & Guimaraes (1999) in Brakenhoff (2012) dat kantoormedewerkers minder tevreden zijn met hun werk en zich meer geïsoleerd voelen dan telewerkers. Telewerkers hebben volgens Walrave & De Bie (2005) dan weer een algemeen positievere werkervaring omdat zij een hogere score behalen, op vlak van werktevredenheid en werkmotivatie, dan niet-telewerkers.

Opvallende effecten die telewerkers naar voor schuiven voor deze tevredenheid, zijn de grotere productiviteit en de betere balans tussen werk- en privé leven. De algemene life satisfaction heeft zelf ook een positief en direct effect op de werktevredenheid. Het omgekeerde effect, namelijk van werktevredenheid op life satisfaction, is echter groter en daarom kunnen we spreken van een elkaar versterkend effect (Iverson & Maguire, 2000). Golden & Veiga (2005) merken zelfs een lineair verband op tussen het aantal uren telewerken en de werktevredenheid tot op een bepaald punt. Dit wijst bovendien ook op de voordelen die verbonden zijn aan beperkte FTF interacties. Telewerkers met een grote frequentie, namelijk minimum drie dagen per week, blijven dus ook meer tevreden dan kantoormedewerkers (Foller & Roloff, 2010; Possenriede & Plantenga, 2011).

De werktevredenheid van telewerkers is daarnaast ook sterk afhankelijk van de relatie en communicatie met hun leidinggevende (Madlock, 2008; Golden & Veiga, 2008). Er werd een matige relatie gevonden tussen de communicatie competentie van de leidinggevende en de werktevredenheid van de werknemer. Uit onderzoek van Ilozor, Ilozor & Carr (2001) blijkt dat bepaalde management communicatiestrategieën een invloed hebben op de werktevredenheid van telewerkers. Zo hebben duidelijke communicatie betreffende doelen en doelstelling over het werk als ook over de verwachtingen ervan, een positief effect op de werktevredenheid (Illegems & Verbeke, 2004). En zorgt ook het regelmatig nakijken van het werk door leidinggevenden voor meer werktevredenheid.

Nochtans zal de informatieverspreiding en communicatie moeilijker verlopen omdat telewerkers niet dagelijks aanwezig zijn op kantoor.

In de literatuur zijn er dus duidelijk tegenstellingen te vinden over het effect van telewerken op de werktevredenheid. Ondanks eerder vermelde onderzoeken, is er volgens Bailey & Kurland (2002) maar weinig duidelijk bewijs voor deze verhoogde werktevredenheid van telewerkers. Andere studies concluderen dan weer dat het niveau van werktevredenheid gelijk is bij telethuiswerkers en kantoormedewerkers (Morganso, Major, Obom, Verive, & Heelan, 2010).

Verder is het ook zo dat de communicatietevredenheid de werktevredenheid van de werknemers beïnvloedt. Pettit, Goris & Vaught (1997; in Gray & Laidlaw, 2004) vond in zijn onderzoek hoge positieve correlatiewaarden tussen communicatietevredenheid en algemene jobtevredenheid. Samen zijn de werktevredenheid en de communicatietevredenheid ook van invloed op de commitment van de werknemer. Carrière & Bourque (2009) onderzochten de effecten van communicatie op jobtevredenheid en commitment en bevonden positieve relaties. Volgens verscheidene onderzoekers in Currivan (1999) is de heersende opvatting in de literatuur dat ook werktevredenheid de commitment beïnvloed. Zowel communicatietevredenheid als werktevredenheid beïnvloeden dus de commitment.

Om een beter beeld te krijgen over deze commitment en de relatie met telewerken en promotie wordt hier in het volgende deel verder op ingegaan. Commitment ontstaat immers anders bij telewerkers omdat zij minder aanwezig zijn op kantoor en hierdoor informatie over het bedrijf via andere kanalen, dan FTF of informele gesprekken met collega’s en leidinggevenden, verkrijgen. Niet alleen de interacties met medewerkers verminderen maar dus ook de mindere interacties met het bedrijf zelf zouden kunnen leiden tot een mindere betrokkenheid.

17

2.3.3. Commitment Commitment houdt in dat de werknemer zich bij het bedrijf betrokken voelt en daaruit de motivatie haalt om goede prestaties te leveren. Het zijn grotendeels de communicatietevredenheid en werktevredenheid die de motivatie van de werknemer, of telewerker in dit geval, bepalen. Verder vonden vele onderzoekers ook een sterke, elkaar versterkende relatie tussen de communicatietevredenheid en de werktevredenheid (Pettit, et al., 1997, in Gülnar, 2007). Telewerkers geven aan dat zij een sterke vermindering van professionele interactie ervaren (Illegems & Verbeke, 2004). Kantoormedewerkers geven dan weer een hoger gevoel van betrokkenheid aan waardoor zij zich sociaal en professioneel geïsoleerd voelen. Uit onderzoek van Golden, e.a. (2008) blijkt verder ook dat professioneel isolement een negatieve invloed heeft op de werkprestaties. Hoewel andere suggereren dat telewerken aan individuen de mogelijkheid biedt om productiever te zijn (Bailey & Kurland, 2002). Bovendien wordt de negatieve impact groter naarmate de werknemer meer en frequenter aan telewerken doet. Hieruit kunnen we concluderen dat er wel degelijk belang moet gehecht worden aan ‘een gevoel van betrokkenheid hebben’ omdat dit kan leiden tot een daling van de werkprestaties en van de werktevredenheid.

Telewerkers zijn minder aanwezig op kantoor en kunnen daardoor niet geëvalueerd worden op basis van aanwezigheid en acties. De organisatie zal haar strategie voor de evaluatie van telewerkers moeten aanpassen naar management by objectives (Dambrin, 2004). Hierbij stelt het management samen met de medewerkers een definitie op van de doelstellingen, waaruit beide partijen kunnen afleiden wat ze moeten doen in de organisatie om deze te verwezenlijken. Het opstellen van dergelijke uitdagende, concrete prestatiedoelstellingen is niet altijd makkelijk maar blijkt wel één van de meest motiverende strategieën te zijn. Als je je werknemers zelf laat bepalen hoe ze de doelstellingen willen bereiken, resulteert dit in betere prestaties, hogere motivatie en jobtevredenheid (Locke, 2002; in Van Massenhove & Auwers, 2012). Verder blijkt uit onderzoek dat nieuwe manieren van werken, zoals telewerken, alleen voordelig zijn indien deze effectief geïmplementeerd en ondersteund worden door het management van het bedrijf (Lautsch, Kossek & Eaton, 2009). Op die manier worden zowel telewerkers als kantoormedewerkers op een correcte manier beoordeeld en zouden hun promotiekansen gelijk moeten zijn. Eerder werd immers reeds bewezen dat telewerkers door hun afwezigheid op kantoor minder kans zouden maken op een promotie (Kelliher & Anderson, 2008 en Walrave & De Bie, 2005). In wat volgt gaan we dieper in op het krijgen van promotie in een organisatie

2.4. Promotie Vooraleer een werknemer een promotie kan krijgen, dient er eerst een evaluatie te hebben plaatsgevonden. Zoals eerder al werd aangegeven moeten telewerkers anders geëvalueerd worden dan kantoormedewerkers. Limburg & Jackson (2007) onderscheiden in hun onderzoek drie typen van bestuurlijke controle voor managers, namelijk: output controle, gedragscontrole en input controle. Het type controle dat moet worden toegepast en het succes ervan zijn afhankelijk van de situatie. Zo kijkt gedragscontrole naar het transformatieproces van het werk en monitoren en evalueren leidinggevenden de acties van de werknemers over tijd. Daarnaast is er de output controle waarbij leidinggevenden standaarden en doelen, zoals financiële resultaten, voorop stellen waaraan de werknemers moeten voldoen. Als laatste is er de input controle waarbij werknemers geselecteerd en opgeleid worden om hun kennis, vaardigheden, capaciteiten, waarden en motieven te normeren. Gedragscontrole is geen goede evaluatiemethode voor telewerkers omdat hier de nadruk sterk gelegd wordt op de visuele controle door de leidinggevende. Deze methode verliest zijn effectiviteit wanneer de afstand tussen manager en werknemers groter wordt. Volgens Kurland & Cooper (2002, in Limburg & Jackson, 2007) zien managers slechts twee mogelijkheden, namelijk telewerken niet toestaan of de controle methode aanpassen aan telewerkers. Deze methodeaanpassing betreft ofwel meer autonomie voor de 18

werknemers ofwel introduceren managers meer formele, expliciete evaluatieprocedures (Dimitrova, 2003 in Limburg & Jackson, 2007). Wanneer de evaluatiemethode vaststaat, kan gekeken worden naar het promotieproces en het geven van promoties. Daarvoor is het belangrijk om eerst het begrip promotie duidelijk af te bakenen.

Onder een promotie wordt een prijs of een beloning verstaan die iemand krijgt op basis van zijn prestaties. De beloning bestaat uit een loonsverhoging, voordelen, het prestige van een hogere functie of een functie met meer verantwoordelijkheden. Algemeen gesteld is een promotie een extra of bonus die een werknemer krijgt voor de geleverde prestaties. Een promotie is te verdelen in twee soorten, namelijk een horizontale en een verticale beweging (Gerritsen, 2009; Fairburn & Malcomson, 2001).

Een horizontale beweging houdt in dat de werknemers promotie maakt naar een hogere functie. Bij een hogere functie horen vaak meer verantwoordelijkheden, veel managementtaken en een bijhorend loon. Wanneer de functie gelijk blijft, maar er extra taken worden overgedragen spreken we van een verticale beweging.

In 90% van de gevallen bestaat de promotie uit een loonsverhoging (Cobb-Clark, Deborah, & Dunlop, 1999). Een promotie ging vroeger vaak gepaard met het krijgen van meer verantwoordelijkheid, maar vaak werd aan werknemers ook meer verantwoordelijkheid gegeven zonder te spreken over een promotie of loonsverhoging. Werknemers kregen meestal een promotie op basis van hun werkprestatie en in de minderheid van de gevallen vroeg de werknemer er zelf om. Die promoties bestonden eerder uit een update van de huidige positie van uit een loonsverhoging of positieverandering. Mannen kregen echter wel vaker promotie dan vrouwen (Pergamit & Veum, 1999). Wel is de prestatiewaardering van vrouwen sterker gerelateerd aan de promotie dan bij mannen. Dit geeft aan dat er een flexibelere normering plaatsvindt voor een promotie bij mannen dan bij vrouwen, en dus dat vrouwen harder moeten werken om in een vergelijkbare positie te komen (Lyness & Heilman, 2006).

Uiteindelijk hebben de promoties bij vrouwen wel meer directe carrière gevolgen dan bij mannen. Het harde werken van vrouwen loont dus meer ten opzichte van de flexibele normering van promoties bij mannen.

Communicatie en duidelijkheid over promoties binnen de onderneming zijn dus zeker wel van belang.

Op basis van de theorieën van Eerde & Thierry (1996), Adams (1963) en Lazear & Rosen (1981) werd verwacht een meerderheid te vinden met een positieve attitude ten opzichte van prestatiebeloning. In deze theorieën werd gekeken naar de invloed van prestatiebeloning op de werknemers en onder andere hun betrokkenheid, motivatie en baantevredenheid. Uit deze theorieën bleek dat prestatiebeloning een positieve invloed heeft op onder andere motivatie en werktevredenheid (Poppe, 2012).

Managers met telewerkervaring die deelnamen aan het onderzoek van Walrave & De Bie (2005) zijn van mening dat telewerken lijdt tot een verhoogde productiviteit, minder afwezigheid door ziekte, een aantrekkelijker bedrijf en een winst voor de organisatie op lange termijn. Kortom, zij zijn tevreden over de prestaties van telewerkers en het effect hiervan op de organisatie. Telewerkers denken echter wel dat ze minder kans maken op promotie omdat ze minder op kantoor aanwezig zijn. Uit interviews in verband met promotie blijkt dat telewerkers zich bewust zijn van de belangrijkheid van zichtbaarheid wanneer men dingt naar een promotie. De impact van telewerken op de carrièrekansen en vooruitgang in de toekomst van individuen is echter eerder negatief (Kelliher & Anderson, 2008).

Medewerkers vrezen dat door de vermindering aan FTF communicatie en zichtbaarheid, telewerken een negatieve invloed heeft op hun directe promotiemogelijkheden. Anderzijds zijn, in onderzoek van Ilegems & Verbeke (2004), telewerkers van mening van het telewerken hun promotiekansen niet beïnvloedt.

Toch kan aan deze zichtbaarheid gewerkt worden volgens Illegems & Verbeke (2004) door telewerk af te stemmen op de behoefte van de werknemers en toe te passen in een part-time structuur. Het is belangrijk om hierover duidelijk te zijn vanuit het management omdat de meeste telewerkers hoogopgeleide werknemers zijn en zouden durven opstappen (naar de concurrent) als hun werktevredenheid gedaald is door het bijvoorbeeld niet krijgen van een promotie.

19

Deel 3 - Onderzoeksopzet Het vorige deel bestond uit een theoretische onderbouwing van verschillende aspecten die een rol spelen voor de zichtbaarheid en onzichtbaarheid van telewerkers. Eveneens werd ook de zichtbaarheid van het werk zelf nagegaan en de gevolgen en/of effecten van deze zichtbaarheid. Dit onderzoek streeft ernaar een antwoord te kunnen geven op de vraag of zichtbaarheid op het werk en/of van het werk effectief zo belangrijk is als gedacht wordt. Met de opkomst en de verdere ontwikkeling van telewerken kan dit zeer interessant zijn voor het toekomstig organiseren van het bedrijfsleven en de verdere toepassing van telewerken. De probleemstelling die in dit onderzoek centraal staat luidt als volgt: “Is zichtbaarheid op de werkvloer (inclusief de zichtbaarheid van het werk zelf) in die mate bepalend, dat zelfs de promotiekansen van telewerkers hiervan afhankelijk zijn?”

We starten hier echter met de basis en gaan na welke factoren samen invloed hebben op de telewerkers zelf en welke op hun promotiekansen. In wat volgt worden de hypothesen besproken en tevens de gebruikte methoden in het onderzoek dat uitgevoerd werd.

3.1. Hypothesen Onderzoek naar telewerken toonde al verscheidene effecten en gevolgen aan. Telewerkers kunnen zelf hun dag kunnen plannen en beschikken daardoor over een grotere flexibiliteit dan kantoormedewerkers. Deze flexibiliteit zou ervoor zorgen dat telewerkers meer tevreden zijn met hun werk en met de communicatie binnen het bedrijf dan kantoormedewerkers (Taskin & De Vos, 2005).

Verder blijkt uit onderzoek dat telewerkers die een goede verstandhouding hebben met hun leidinggevenden, hoger scoren op effecten zoals commitment en werktevredenheid (Golden & Veiga, 2008). Walrave & De Bie (2005) spreken in hun onderzoek over een algemeen positievere werkervaring bij telewerkers omdat zij een hogere score behalen op aspecten zoals werktevredenheid en werkmotivatie. De commitment of motivatie van een medewerker die grotendeels gevormd wordt door de communicatie- en jobtevredenheid zou dus beïnvloedbaar zijn door telewerken. Telewerkers zouden zo een positiever gevoel hebben bij hun job.

Commitment

Telewerken

Promotie

Zichtbaarheid

Figuur 1: Visuele voorstelling hypothese 1

Hypothese 1: Telewerken heeft een positief effect op de commitment van de telewerker.

Mensen die beloond worden voor hun werk voelen zichzelf goed en zijn ook meer tevreden met hun werk omdat ze een bevestiging krijgen van dat wat ze doen, ze goed doen. Niet alleen promotie maar ook actieve participatie zorgen voor een hogere commitment van de werknemer (Jaskyte, 2004). De relatie werkt echter ook omgekeerd. Als iemand zich goed voelt bij zijn werk en zijn job graag doet, werpt dit voor de werknemer zelf ook vruchten af. Medewerkers die gemotiveerd zijn, zouden betere prestaties leveren dan hun collega’s (Riketta, 2008 in Van Massenhove & Auwers, 2012). Uiteindelijk 20

vormen deze goede prestaties een voorwaarde om kans te maken op een promotie. Gemotiveerde werknemers zouden zodoende meer kans maken op een promotie dan niet of minder gemotiveerde medewerkers. De tweede hypothese onderzoekt dan ook of de commitment zelf ook van invloed op de kans op een promotie.

Commitment

Promotie

Zichtbaarheid

Telewerken Figuur 2: Visuele voorstelling hypothese 2

Hypothese 2: De commitment van de telewerker heeft een positief effect op de promotiekansen.

Zoals de definitie van telewerken stelt, werken deze werknemers vanop een andere locatie dan het kantoor. Telewerkers en kantoormedewerkers delen dus niet eenzelfde fysieke locatie waardoor zij minder tot weinig fysiek met elkaar in contact komen. De communicatietechnologie stelt voldoende alternatieven voor om contact te kunnen blijven houden, maar het aanwezigheidsgevoel en samenzijn op kantoor is er niet meer. Telewerken zorgt zodoende voor een mindere zichtbaarheid van de werknemer op het kantoor (hypothese 3 A). Deze mindere zichtbaarheid plaatste een groot vraagteken bij de promotiekansen van telewerkers. Leidinggevenden zouden namelijk minder zien wat de werknemer effectief doet en ziet ook minder de resultaten van de geleverde prestaties. De zichtbaarheid van werknemers wordt als belangrijk geacht omdat medewerkers op hun beurt deze zichtbaarheid gebruiken om goed te staan bij hun leidinggevenden. Vroeg aankomen of laat vertrekken zijn een voorbeeld van deze uitgespeelde zichtbaarheid maar ook het paaien van de leidinggevende door allerhande taakjes uit te voeren, valt hieronder. Daarom net dat deze mindere zichtbaarheid bij telewerkers minder kans op een promotie zou kunnen betekenen (hypothese 3 B). Bij de implementatie van telewerken werden echter ook al vragen gesteld over de manier van evalueren tot het uiteindelijk bekomen van een promotie. Telewerkers dienen anders beoordeeld te worden dan kantoormedewerkers om toch beide groepen gelijkwaardig te kunnen belonen. Die andere beloning kan, onbewust weliswaar, in het nadeel spelen van de telewerkers omdat leidinggevende deze medewerkers echt moeten vertrouwen en niet kunnen afgaan op wat zij effectief zien op het kantoor.

Daarom kan telewerken zelf ook een negatief effect hebben op de promotiekansen van deze werknemers (hypothese 3 C).

Commitment

Promotie C

Telewerken

B Zichtbaarheid

A

Figuur 3: Visuele voorstelling hypothese 3

21

Hypothese 3: -

A: Telewerken zorgt voor een mindere zichtbaarheid van de werknemer op het kantoor.

-

B: Deze mindere visibiliteit van een telewerker heeft een negatief effect op de promotiekansen.

-

C: Telewerken heeft een negatief effect op de promotiekansen van de werknemer.

De probleemstelling van dit onderzoek die nagaat of de zichtbaarheid op de werkvloer de promotiekansen van telewerkers beïnvloedt, wordt onderzocht door het toetsten van de drie bovenstaande hypothesen. Eerst en vooral wordt er getest of telewerken zelf een rechtstreekse invloed heeft op de promotiekansen. Dan wordt er nagegaan of deze relatie eventueel niet gemedieerd kan zijn door de zichtbaarheid van de telewerkers. Hiervoor kijken we naar de invloed van telewerken op de zichtbaarheid van de werknemer en ook naar het effect van zichtbaarheid op promotie. Daarnaast wordt ook getest of de motivatie van de werknemer een afhankelijke factor is voor het krijgen of kans maken op een promotie. Als laatste wordt er onderzocht of telewerkers een hogere commitment ervaren dan kantoormedewerkers, waardoor dit onrechtstreeks ook de kans op promotie zou kunnen beïnvloeden. Een visuele voorstelling van de drie hypothesen die getest zullen worden, ziet er als volgt uit:

Commitment

Telewerken

Promotie

Zichtbaarheid

Figuur 4: Visuele voorstelling model van hypothesen

3.2. Methode De probleemstelling van dit werk zal onderzocht worden via een kwantitatieve onderzoeksmethode en is tevens ook een deductieve benaderingswijze. Zo werd er gekozen om een vragenlijst op te stellen en deze voor te leggen aan de respondenten die tot de populatie behoren. De enquêtevragen zijn allemaal gesloten vragen met enkele antwoordopties, met uitzondering van een vraag namelijk geboortejaar. De antwoordopties van de surveyvragen betreffen alleen een 7-punten Likertschaal en worden verwerkt op een ordinaal meetniveau (Field, 2009). De Likert somschaal, een techniek om attituden te schalen, is de meest toegepast schaal in marktonderzoek omdat deze in tegenstelling tot andere schalen (bijvoorbeeld: Thurstone en Guttman) geen complex vooronderzoek noodzaakt (Westendorp, 1980).

Een analyse van de gegevens zal gebeuren via de statistische software SPSS 17.0.

De vragenlijst bestaat uit 33 vragen waarin enkele reeds bestaande onderzoeksinstrumenten verwerkt werden. Zo is de Communication Satisfaction Questionnaire (CSQ) terug te vinden in de survey met als doel de communicatietevredenheid van de respondenten te kennen binnen de onderneming waarin ze tewerkgesteld zijn (Zwijze-Koning & de Jong, 2007). Verder wordt in de survey ook gebruikt gemaakt van de Michigan Organizational Assessment Questionnaire Job Satisfaction Subscale (MOAQ-JSS) die peilt naar de jobtevredenheid van de respondenten (Bowling & Hammond, 2008).

22

Als laatste werd de Satisfaction With Life Scale (SWLS) in de survey geïmplementeerd om de algemene tevredenheid van de werknemers na te gaan (Pavot & Diener, 1993).

De survey is onderverdeeld in 7 kleinere delen met telkens enkele deelvragen. Zo wordt er eerst nagegaan in welke situatie de telewerker zich bevindt en zodoende worden er specifieke vragen gesteld naar de frequentie en de toegepaste vorm van telewerken. Het tweede deel peilt naar de communicatietevredenheid waarbij gebruikt gemaakt werd van reeds bestaande vragen uit de CSQ. Van de oorspronkelijke acht factoren werden er zes opgenomen in dit onderzoek, namelijk: communicatieklimaat, relatie met leidinggevenden, relatie met ondergeschikten, integratie in organisatie, horizontale en informele communicatie en persoonlijke feedback. Naar analogie van het onderzoek van Zwijze-Koning & de Jong (2007) werd één factor toegevoegd aan de CSQ, de topmanagementcommunicatie. Verder komen enkele specifieke vragen aan bod over het gevoel al dan niet (on)zichtbaar te zijn of het gevoel te hebben dat het werk dat geleverd wordt “onzichtbaar” is. In het vierde deel wordt er gepeild naar de algemene tevredenheid alsook naar de jobtevredenheid van de telewerkers. Hier wordt gebruikt gemaakt van de MOAQ-JSS en SWLS. De MOAQ-JSS bestaat uit drie vragen die de respondenten moeten beantwoorden aan de hand van een 7-punten somschaal.

Evenals de MOAQ-JSS wordt ook de SWLS aangewend op een 7-punten somschaal maar deze bestaat uit vijf uitspraken. De som van deze vijf scores duidt het niveau van tevredenheid aan. Verder dienen de respondenten enkele vragen te beantwoorden over het krijgen van promoties binnen het bedrijf. De survey wordt afgerond met enkele demografische vragen waaronder geslacht, leeftijd, diploma en huidige functie. Alvorens de survey te lanceren werd deze aan een pre-test onderworpen in april 2013.

Hierna werden enkele ongelukkige verwoordingen, tikfouten en leestekens aangepast.

Gedurende twee maanden werd de survey online beschikbaar gesteld om zoveel mogelijk respondenten te kunnen verzamelen. Zoals geweten is, wordt de omvang van een steekproef grotendeels beïnvloed door het beschikbare budget en de tijd die voorhanden is, maar ook door een aandeel non-respons (Bryman, 2008). Om een grote verzameling potentiële respondenten te kunnen benaderen, worden verschillende bedrijven aangeschreven die telewerken toestaan of die zelf gelijkaardige onderzoeken voeren. Via e-mail, telefoon of een kennis in het bedrijf worden voornamelijk HR managers en/of assistenten aangeschreven met als vraag de survey-link te verspreiden onder de werknemers door deze bijvoorbeeld te plaatsen op een intranet of bedrijfsportaal.

Eveneens zal de survey-link verspreid worden via sociale media accounts zoals daar zijn Facebook en Twitter.

Wat toch wel een hinderpaal bleek te zijn, was het vinden van bedrijven die telewerken toestaan. Deze informatie is zeker geen common ground en wordt ook niet als belangrijk of nuttig gezien om bijvoorbeeld te vermelden op de bedrijfswebsite. Via netwerking, nieuwsartikels en organisaties die onderzoek doen naar ‘het nieuwe werken’ werd een lijst samengesteld van bedrijven die telewerken toestaan. Grote ondernemingen die volop meewerken aan de ontplooiing van telewerken binnen België zoals Telenet, Belgacom en Mobistar werden eveneens gecontacteerd. Uit hun respons bleek grote interesse te bestaan voor dit soort onderzoek maar wegens het zelf uitvoeren van onderzoeken, op regelmatige basis et binnen het eigen bedrijf, was het niet mogelijk om ook deze survey te laten invullen. Zoals ook bleek uit het antwoord van enkele andere ondernemingen, vullen hun medewerkers al voldoende vragenlijsten in voor andere onderzoeksorganisaties en willen zij dit in alle mate trachten te beperken. Enkele contactpersonen die niet over de mogelijkheid beschikten om de survey binnen het bedrijf te verspreiden, hebben de link wel verspreid op internet via persoonlijke sociale media accounts. Vervolgens werden ook uitzendkantoren aangeschreven zoals Jobat, Runtime Services en VDAB die op hun beurt zorgde voor de interne verspreiding van de survey-link en een post of tweet op de sociale media pagina’s. Verder werd ook de survey-link verspreid via enkele specifieke fora betreffende telewerken of ‘het nieuwe werken’.

23

Deel 4 – Resultaten 4.1. Beschrijving van de steekproef De vragenlijst werd door 211 respondenten beantwoord en door 148 volledig ingevuld. Vooraleer uitspraken te doen over mogelijk correlaties, zal eerst de steekproef kort beschreven worden aan de hand van persoonsgegevens. Zo’n 55% (n=82) van de respondenten is vrouwelijk en 45% (n=66) is van het mannelijke geslacht. Verder bedraagt de gemiddelde leeftijd van de respondenten ongeveer 39 jaar (SD=10,44), met een minimum van 22 jaar en een maximum van 62 jaar. Wat betreft de familiestatus, woont de meerderheid van de respondenten (78%) samen met zijn of haar partner. Een kleine 16% is alleenwonend en amper 6% van de respondenten woont nog thuis. Opvallend is dat de alleenwonende en thuiswonende respondenten voornamelijk van het vrouwelijke geslacht zijn. In de huidige steekproef is ongeveer 25% van de respondenten lager opgeleid (diploma middelbaar onderwijs), ongeveer 7% hiervan genoot een beroeps/technische opleiding. Daarnaast bezit 27% een hoger, niet universitair diploma en zo’n 41% van de respondenten heeft een hoger, universitair diploma. Van deze 41% respondenten beschikt 3% over een Bachelor diploma en 38% over een Master diploma. De overige respondenten (7%) hebben genoten van een Post Universitair diploma. Er is dan ook sprake van een overwegend hogeropgeleide steekproef. Verder beschikken voornamelijk de vrouwen over een hoger diploma zoals een Master of Post Universitair diploma. Eveneens werd ook de functie bevraagd en daaruit blijkt dat de vier meest voorkomende huidige functies van de respondenten Administratie (16%), Marketing & Communicatie (14%), Consultancy (13%) en Directie & Topmanagement (11%) zijn. Nog andere respondenten bezitten voornamelijk functies zoals Sales (9%), Logistiek & Distributie (7%) en HR Manager (7%). De overige 23% van de respondenten beoefenen een van volgende functies in afnemende volgorde: Research & Development, ICT, Creatief, Financieel of Juridisch. Uit een vergelijkende analyse van de vier meest voorkomende functies en het geslacht blijkt dat vooral vrouwen een administratie functie uitoefenen, terwijl er meer mannen een functie uitvoeren zoals Consultancy of Directie & Topmanagement.

4.2. Telewerken en zichtbaarheid op de werkvloer Alle respondenten beschikken over de mogelijkheid om aan telewerken te doen. Toch werkt nog 76% (n=112) van de respondenten het vaakst van op het kantoor, waarvan de meerderheid vrouwen zijn.

Van de respondenten die vooral van thuis uit werken, is iets meer dan de helft (56%) van het mannelijke geslacht. Wanneer we kijken naar de frequentie van telewerken, zien we dat bijna 1/2 (n=59) van de respondenten slecht enkele keren per maand of zelf zelden tot nooit telewerken. Deze respondenten bevinden zich grotendeels in de leeftijdscategorie 22 tot 33 jaar. Iets minder dan 1/3 (n=43) werkt slechts enkele keren per maand van thuis uit en 1/5 (=29) werkt toch 3 tot 5 dagen per week van thuis uit. Ongeveer 1/3 (n=50) van de respondenten werkt 1 tot 3 dagen per week van thuis uit en zijn hoofdzakelijk vrouwen (70%). Mannen werken dus minder frequent van thuis uit dan vrouwen. Zo goed als alle respondenten doen aan telethuiswerken wanneer ze niet van op het kantoor werken (89%; n=131). De overige respondenten telewerken mobiel (4%), telewerken in kantoren van klanten of in satellietkantoren (3% en 3%). In totaal geeft 77% van de respondenten aan gelukkiger te zijn sinds ze over de mogelijkheid beschikken om te telewerken (M = 5,32; SE = 1,25). Zelfs 17% geeft aan veel gelukkiger te zijn dan voorheen, waarvan de meerderheid vrouwen zijn. Verder zijn respondenten uit de huidige steekproef het zo goed als met elkaar eens dat telewerken de mate van flexibiliteit positief beïnvloed. Sinds ze kunnen telewerken, beschikt 88% van de respondenten over meer flexibiliteit (M = 5,61; SE = 1,01).

Ongeveer 65% van de respondenten heeft het gevoel zichtbaar te zijn op het werk (M = 5,08; SE = 1,34) en vindt tevens dat de prestaties zichtbaar zijn (M = 4,98; SE 1,35). Wel geeft 12% aan zich niet specifiek zichtbaar of onzichtbaar te voelen. Ongeveer 11% van de respondenten vindt echter dat ze 24

eerder niet zichtbaar zijn op het werk, maar de helft van deze respondenten geeft aan dat hun prestaties wel zichtbaar zijn. Een vergelijking van de frequentie van telewerken met het zichtbaarheidsgevoel, geeft weer dat toch 14% van de respondenten die 3 tot 5 dagen per week van thuis uit werken zich eerder niet zichtbaar voelen. Opvallend is dat maar liefst 78% van de telewerkers die 1 tot 3 dagen per week van thuis uit werken zich net wel zichtbaar voelen. Redenen voor het gevoel van onzichtbaarheid zijn voornamelijk omdat de respondent voor zijn functie vaak alleen is of weg van het kantoor, de respondent alleen op kantoor werkt of omdat de respondent zelf minder snel contact zoekt. Om zo zichtbaar mogelijk aanwezig te zijn gebruikt de meerderheid van de respondenten regelmatig e-mails (89%) en laat de telewerker duidelijk merken wanneer hij/zij wel op kantoor is door bijvoorbeeld een praatje te slaan met collega’s (73%). Iets meer dan de helft van de telewerkers maakt ook regelmatig gebruik van het intranet (52%) of de telefoon (57%).

In de vragenlijst werd gepeild naar vier karakteristieken (nl. betrouwbaarheid, productiviteit, goede kwaliteit van de prestaties en beter sociaal contact) die de respondenten moesten toewijzen aan kantoormedewerkers of aan telewerkers. Hiervoor werd een 7-punten Likertschaal gebruikt waarbij 1 gelijk staat aan kantoormedewerkers en 7 aan telewerkers. Zo blijkt dat productiviteit (M = 4,52) zowel behoort tot kantoormedewerkers als tot telewerkers (46%), met een lichte neiging naar telewerkers (43%). Eveneens werd de goede kwaliteit van de prestaties (M = 4,39) als neutraal beoordeeld (63%), hoewel de overige respondenten van mening zijn dat de taken van telewerkers van hogere kwaliteit zijn (31%). Opvallend is dat volgens de respondenten vooral kantoormedewerkers een beter sociaal contact (M = 2,73) hebben (72%). Betrouwbaarheid (M = 4,16) werd als neutraal gequoteerd (70%).

4.3. Werkmotivatie Om de communicatietevredenheid van de respondenten te achterhalen werd de CSQ van Downs & Hazen in de vragenlijst verwerkt. Er werd een factoranalyse uitgevoerd om tot de bepalende factoren van communicatietevredenheid te komen. Van de oorspronkelijke acht factoren van de CSQ werden er zes gebruikt in deze vragenlijst (nl. communicatieklimaat, relatie met oversten, relatie met ondergeschikten, integratie in organisatie, horizontale en informele communicatie en persoonlijke feedback) en werd er verder ook nog één toegevoegd, topmanagementcommunicatie, uit het onderzoek van Zwijze-Koning & de Jong (2007).

Na het uitvoeren van een eerste factoranalyse, werd de factor relatie met ondergeschikten verwijderd wegens te weinig respondenten (n=32). Alleen respondenten die leiding geven, mochten deze vraag namelijk beantwoorden. De tweede factoranalyse werd uitgevoerd op basis van 32 items, bij 116 respondenten. De Kaiser-Meyer-Olkin maatstaf gaf een score aan van KMO = 0.89. Resultaten tussen 0.8 en 0.9 zijn volgens Field (2009) zeer goed. Alle variabelen hebben een waarde groter dan 0.5 en de laagste waarde is 0.540. Voor het bekomen van de Eigenvalues werd rekening gehouden met het criterium van Kaiser, waarbij enkel componenten behouden mogen worden die een Eigenvalue hebben van 1 of meer. SPSS geeft een oplossing op basis van vijf componenten. Samen verklaren deze vijf componenten een variantie van 68,37%.

Om de resultaten van een factoranalyse te interpreteren moet er gekeken worden naar de ‘Pattern Matrix’ omdat deze volgens Field (2009) een unieke bijdrage van een variabele tot een factor bevat.

25

Tabel 1: Pattern Matrix, na oblieke rotatie, op basis van 5 componenten 1

2

Leden van het management team lijken goed te kunnen samenwerken

,711

De communicatie van het management is altijd eenduidig

,708

Het management team heeft een visie; ze weten naar waar de organisatie wordt geleid

,700

De communicatie van het management is duidelijk en beknopt

,652

Het is duidelijk voor mij wat het management doet of waarmee zij bezig zijn

,608

Informatie over het afdelingsbeleid en de afdelingsdoelstellingen Informatie over de vereisten van mijn functie

3

4

,780 ,765

Informatie over veranderingen binnen de organisatie Informatie over de manier waarop ik beoordeeld wordt Erkenning van mijn inspanningen Informatie over de manier waarop problemen worden behandeld/opgelost

,743

Informatie over persoonlijk nieuws

,589

,714 ,659 ,636

De mate waarin horizontale communicatie met andere leden van de organisatie nauwkeurig en spontaan verlopen

,854

De mate waarin informele communicatie (praatjes onder collega's) plaatsvindt in het bedrijf

,831

De mate waarin de leden van mijn werk-team elkaar aanvullen (samen één geheel vormen) De mate waarin mijn leidinggevende(n) mij vertrouwt

,638

De mate waarin mijn leidinggevende(n) mij aandacht geeft en naar mij luistert

5

-,885 -,885

De mate waarin mijn leidinggevende(n) een leidraad biedt voor het oplossen van werkgerelateerde problemen

-,874

De mate waarin mijn leidinggevende(n) open staat voor ideeën

-,867

De mate waarin mijn leidinggevende(n) moeilijkheden van ondergeschikten kennen en begrijpen

-,788

De mate waarin schriftelijke richtlijnen en rapporten duidelijk en beknopt zijn

,669

De mate waarin onze vergaderingen goed georganiseerd zijn Informatie over hoe mijn functie vergeleken wordt met andere functies

,610 ,540

26

Uit deze Pattern Matrix kan afgeleid worden dat de eerste factor overeenkomt met de factor die in Zwijze-Koning & de Jong (2007) als topmanagementcommunicatie wordt bestempeld. Deze extra factor is dus ook in dit onderzoek duidelijk terug te vinden en is een factor met 5 items (Eigenvalue =14,13, verklaarde variantie = 44,15%) met factorladingen tussen .61 en .71. De tweede factor betreft vooral informatie die de werknemers ontvangen over het bedrijf en over hun job. Hier kan naar refereert worden als wat Downs & Hazen (1977) beschouwen als integratie in organisatie en persoonlijke feedback. In het huidige onderzoek zal deze tweede component beschouwd worden als integratie in organisatie met 7 items (Eigenvalue = 2,63, verklaarde variantie = 8,22%) met factorladingen tussen .59 en .78. De factor persoonlijke feedback is de enige factor die in dit onderzoek niet bevonden werd via de CSQ. De derde factor handelt over horizontale en informele communicatie maar er is ook een variabele die lijkt te gaan over het organisatieklimaat. Deze factor zal beschouwd worden als de variabele horizontale en informele communicatie met 3 items (Eigenvalue = 2,10, verklaarde variantie = 6,58%) met factorladingen tussen .64 en .85. De vierde factor is zeer eenduidig en komt overeen met de factor relatie met leidinggevende(n). Op deze factor scoorde 5 items (Eigenvalue = 1,65, verklaarde variantie = 5,16%) met factorladingen tussen .79 en .87. De laatste en vijfde factor is te vergelijken met de factor communicatieklimaat. Er scoorde 3 items op deze factor (Eigenvalue = 1,37, verklaarde variantie = 4,28%) met factorladingen tussen .54 en .67.

De oblieke rotatie, waardoor deze Pattern Matrix bekomen werd, was tot stand gebracht via het doorlopen van 25 iteraties.

De betrouwbaarheid van de CSQ schaal werd getest door de Cronbach’s Alpha’s te berekenen, zowel voor de totale schaal als voor de subschalen. Op basis van deze betrouwbaarheidscijfers beslissen we namelijk of verdere analyse kan plaatsvinden. De betrouwbaarheidscijfers voor de eerste, tweede en vierde subschalen zijn zeer goed, de twee andere scoren maar net boven de betrouwbaarheid.

Respectievelijk hebben de subschalen volgende betrouwbaarheidscijfers: topmanagementcommunicatie (α = .89), integratie in organisatie (α = .90), horizontale en informele communicatie (α = .74), relatie met leidinggevenden (α = .93) en communicatieklimaat (α = .70). De betrouwbaarheidscijfers per factor van het onderzoek van Downs & Hazen (1977) zijn niet beschikbaar. Een test-retest betrouwbaarheid van hun onderzoek geeft echter wel een score van 0.94.

De algemene betrouwbaarheid van de totale schaal in dit huidige onderzoek is 0.83. Eveneens geeft de anti-image correlatiematrix goede resultaten weer.

Tabel 2: Correlatiematrix CSQ Variabelen 1 2

CSQ Topmanagement

ME 4.83

SD

1

2

3

4

5

6

0.82

n 148

**

4.34

1.10

,767

4.91

1.01

,823

116

Communicatie 3 4

Integratie in organisatie Horizontale en

**

**

,500

**

,289

**

,577

5.02

1.02

,665

5.17

1.15

,836

148

**

**

,413

**

,624

148

informele communicatie 5 6 **

Relatie leidinggevenden Communicatieklimaat p<.01.

4.54

0.97

**

,779

**

,544

** **

,629

**

,480

**

,358

148 **

,511

148

Na het uitvoeren van de factoranalyse kunnen we met de gevonden factoren de algemene communicatietevredenheid (CSQ) van de respondenten achterhalen. Zoals uit de correlatiematrix-tabel is af te lezen, is het gemiddelde van de CSQ 4,83 wat betekent dat de respondenten algemeen eerder tevreden zijn over de communicatie binnen de organisatie. De CSQ werd oorspronkelijk ontwikkeld 27

door Downs & Hazen (1977) om de relatie tussen communicatie en werktevredenheid te ontdekken.

Via de CSQ is het mogelijk om deze werktevredenheid na te gaan, maar in dit onderzoek werd er geopteerd om dit te ontdekken via de MOAQ-JSS, een subschaal.

Als we eerst kijken naar de algemene tevredenheid van de respondenten zien we dat ongeveer 74% tevreden (M = 4,93; SE = 1,27) is over het leven dat hij/zij nu leidt. Wel geeft 14% aan eerder ontevreden te zijn over zijn/haar huidige leven. Als we dan kijken naar de werktevredenheid zien we dat bijna de helft van de respondenten aangeven tevreden met hun job (48,7%) (ME = 4,52; SE = 0.82). De overige 43% hebben neutraal geantwoord en zijn dus niet specifiek ontevreden of tevreden.

Verder is deze tevredenheid gedurende de voorbije 6 maanden gelijk gebleven (45%) of zelfs gestegen (33%). Echter is bij 22% van de respondenten de tevredenheid gedaald in het laatste half jaar.

Zoals uit de literatuur reeds bleek ondernamen Downs & Hazen (1977) om poging om de relatie tussen communicatie en werktevredenheid te achterhalen. Ze hebben een elkaar versterkende relatie en bepalen zo de commitment of motivatie van de werknemer. Het gemiddelde van deze 2 variabelen werd berekend en leverde ons de motivatie van de werknemers van het huidige onderzoek op. De gemiddelde commitment (SD = .57) bedraagt 4.68 wat inhoudt dat de respondenten gemotiveerd zijn.

4.4. Promotie De eerste vraag betreffende promotie legt de respondenten vier opties voor die volgens hen al dan niet onder een promotie verstaan worden. Zo verstaan de respondenten uit het huidige onderzoek dat een promotie gepaard gaat met het krijgen van een hogere functie (66,2%), het krijgen van meer verantwoordelijkheid (59,5%) en toch ook het krijgen van opslag (53,4%). Hoewel deze laatste optie amper door iets meer dan de helft van de respondenten als promotie wordt gezien. Opvallend is dat 98% vindt dat het krijgen van een gelijkaardige functie op hetzelfde niveau maar binnen een andere afdeling, geen promotie is. Verder is 74% van de respondenten op de hoogte van het promotieproces (ME = 4,55; SE = 1,60) dat gehanteerd wordt binnen het bedrijf.

De respondenten werden bevraagd naar wat volgens hen deze promotie kan beïnvloeden. De meerderheid van de respondenten is van mening dat de kwaliteit van de geleverde prestaties (77,7%) en de werkefficiëntie (81,1%) de kans op een promotie bepalen. Opvallend is dat 83,1% denkt dat de manier van omgang met collega’s en leidinggevenden tevens een beïnvloedende factor is.

Om een beter beeld te krijgen van promoties binnen de bedrijven werden de respondenten gevraagd aan te geven of ze al een promotie hadden verkregen en of ze misschien in de toekomst een promotie verwachten. Ongeveer 41,2% van de respondenten kreeg reeds een promotie. In dit huidige onderzoek is er geen verschil tussen mannen en vrouwen wat betreft de verkregen promotie. Verder blijkt ook dat de meerderheid van de respondenten (79,7%) geen promotie verwacht in de eerst komende maanden.

Het zijn voornamelijk mannen die nog een promotie verwachten. Merkwaardig is ook dat de helft van de respondenten die een promotie verwachten, eerder al een promotie hebben gekregen.

4.5. Hypothesetoetsing In dit onderzoek werden drie hypothesen opgesteld om na te gaan wat de invloed is van zichtbaarheid op het werk en wat deze zichtbaarheid beïnvloed. In wat volgt worden de resultaten van de hypothese analyses besproken.

Hypothese 1: Telewerken heeft positief effect op commitment van de telewerker.

Zoals eerder al werd aangegeven werd de commitment van dit onderzoek bepaald door de werktevredenheid en de communicatietevredenheid (CSQ) samen te nemen. Voor de hypothese 28

analyses waarin commitment voorkomt, houden we de twee variabelen (werktevredenheid en communicatietevredenheid) apart en worden dus niet samengevoegd tot een variabele ‘commitment’.

Via een MANOVA werd bevonden dat telewerken geen invloed heeft op de werktevredenheid ( F (3, 144) = 0,267, p > .05) noch op de communicatietevredenheid (F (3, 144) = 0,321, p > .05) van telewerkers. Hypothese 1 is dus niet significant en dient verworpen te worden. Toch werd de invloed van telewerken ook onderzocht met toevoeging van geslacht en leeftijd als covariaten maar dit leverde eveneens geen verband op.

Hypothese 2: De commitment van de telewerker heeft een positief effect op de promotiekansen.

Net zoals bij hypothese 1 werd ook in hypothese 2 gebruik gemaakt van de twee aparte variabelen werktevredenheid en communicatietevredenheid die de commitment van de werknemers vertegenwoordigen. Via een MANOVA werd bevonden dat werktevredenheid geen bepalende factor is voor de kans op een promotie en tevens niet significant (F (1, 139) = 1,04, p > .05). Voor de communicatietevredenheid werd wel een verband gevonden dat neigt naar significantie (F (1, 139) = 3,90, p =.05). Het gevonden verband is positief en heeft een correlatiecoëfficiënt van .03 (R² = + .03 – p < .05). Hoe meer tevreden telewerkers zijn over de communicatie binnen het bedrijf, hoe meer kans ze maken op een promotie. Dit verband werd verder ook onderzocht met geslacht en leeftijd als invloed. Het verband met geslacht werd niet significant bevonden. Leeftijd daarentegen heeft wel een invloed op het verband tussen communicatietevredenheid en promotiekansen. De significantie waarden voor leeftijd zijn F (1, 139) = 4,42, p < .05 en voor communicatietevredenheid F (1,139) = 5,39, p < .05.

Wanneer we dit effect nader bekijken en het partiële mediërende effect van leeftijd tussen communicatietevredenheid en promotiekansen onderzoeken, bekomen we volgende resultaten. Er is geen invloed van de communicatietevredenheid op de leeftijd van de telewerkers ( F (1, 146) = 2,86, p > .05). Wel is er een positief, maar klein verband tussen de leeftijd van de telewerkers en de kans op promotie ( F (37, 104) = 1,74, p > .05). Samenvattend kunnen we niet spreken van een mediërend effect van leeftijd tussen communicatietevredenheid en promotiekansen.

Verder werd ook onderzocht of de commitment van de telewerker een invloed heeft op de verwachtingen van een promotie. Zowel communicatietevredenheid (p = .164) als werktevredenheid (p = .220) kennen een niet significant verband met de verwachting van een promotie.

Hypothese 3: Telewerken heeft een negatief effect op de promotie van de telewerker door de mindere zichtbaarheid.

Uit bovenstaande resultaten kan afgeleid worden dat de visibiliteit of zichtbaarheid van de werknemers werd bevraagd door te peilen naar het zichtbaarheidsgevoel (zichzelf in persoon) en naar de zichtbaarheid van de geleverde prestaties. Beide vragen werden aangewend op een 7-punten Likertschaal en zullen tevens beide worden opgenomen in de volgende hypothesen.

A. Telewerken heeft een negatief effect op visibiliteit.

Uit de ANOVA analyse kan afgeleid worden dat er geen significant verband is tussen telewerken en het zichtbaarheidsgevoel of de zichtbaarheid van de prestaties. De bekomen significantiewaarden zijn respectievelijke p = .292 voor het zichtbaarheidsgevoel en p = .647 voor de zichtbaarheid van de prestaties. De hypothese dient zodoende verworpen te worden. De eerste relatie van het mediatieeffect van visibiliteit tussen telewerken en de promotiekansen dient tevens ook verworpen te worden.

29

B. Visibiliteit heeft een negatief effect op promotie.

De ANOVA analyse verteld ons dat er een verband is tussen het interactie-effect van beide zichtbaarheidsvariabelen en de kans op promotie. Het interactie-effect tussen het zichtbaarheidsgevoel en de zichtbaarheid van de prestaties neigt naar een significant verband met de promotiekansen (p = .057). Verder werd er ook nagegaan of er een verband bestaat tussen de zichtbaarheidsvariabelen apart en de promotiekansen. Echter werden er geen significante verbanden gevonden (zichtbaarheidsgevoel p = .734 en zichtbaarheid prestaties p = .607). De interactie tussen het zichtbaarheidsgevoel en de zichtbaarheid van de prestaties geeft een positief verband, met een correlatiecoëfficiënt van .03 (R² = .03 – p > .05), op de promotiekansen. Omdat de significantiewaarden groter is dan .05 kan er niet gesproken worden van een verband.

C. Telewerken heeft een negatief effect op promotie.

De twee voorgaande hypothesen gingen beiden het mediatie-effect van de zichtbaarheid tussen telewerken en de kans op een promotie na. De derde hypothese onderzoekt het rechtstreekse verband van telewerken op de promotiekansen van de werknemers. Uit de ANOVA analyse blijkt dat er geen verband bestaat tussen telewerken en de promotiekansen van werknemers ( F(3, 138) = 0,82, p > .05).

Verder werd ook de invloed van geslacht en leeftijd getest voor dit verband maar er werd eveneens geen effect gevonden. Deze hypothese dient dus bijgevolg verworpen te worden.

De vraag of telewerken een negatieve invloed heeft op de promotiekansen werd ook rechtstreeks bevraagd in de vragenlijst. Hieruit blijkt dat er een verdeeldheid heerst onder de mening van de respondenten (ME = 3,48; SE = 1,55). Zo zegt 46,6% dat telewerken geen negatieve invloed heeft op de promotiekansen. Toch denkt 30,4% dat er wel een invloed is van telewerken. De overige respondenten (23%) zijn neutraal in hun antwoord. Wanneer we een vergelijking uitvoeren tussen het antwoord op deze vraag en de frequentie waarop de respondenten aan telewerken doen, komen we tot volgende resultaten. Telewerkers die 1 tot 3 dagen van thuis uit werken, zeggen dat telewerken geen invloed heeft op de promotiekansen (54%). Respondenten die aangaven slechts enkele keren per maand te telewerken, vinden eveneens dat telewerken geen invloed heeft op de promotiekansen (48,9%). Ook diegenen die zelden of nooit van thuis uit werken denken niet dat telewerken een invloed heeft (42,3%). Bij de respondenten die 3 tot 5 dagen per week van thuis uit werken, de meest frequente telewerkers in dit onderzoek, zijn de meningen zo goed als gelijk verdeeld over de invloed van telewerken. 37,9% van deze telewerkers vindt dat telewerken een invloed heeft, 34,4% van deze telewerkers denkt dat het geen invloed heeft en 27,6% is neutraal in zijn/haar antwoord. Deze cijfers zijn belangrijk omdat hiermee uit het onderzoek blijkt dat een groot deel van de meest frequente telewerkers toch vinden dat het hun promotiekansen beïnvloedt.

30

Deel 5 – Discussie en conclusie 5.1. Discussie Dit onderzoek trachtte na te gaan wat het effect is van zichtbaarheid op de werkvloer. Er werd geopteerd om via een online enquête voornamelijk telewerkers te bevragen naar hun beleving van telewerken en de relatie met het bedrijf (als resultaat van hun mindere zichtbaarheid). Verder werden ook de promotiekansen van telewerkers onderzocht met als afhankelijke variabelen telewerken en zichtbaarheid van de medewerker zelf. De probleemstelling van dit onderzoek luidde dan ook als volgt: “Is zichtbaarheid op de werkvloer (inclusief de zichtbaarheid van het werk zelf) in die mate bepalend, dat zelfs de promotiekansen van telewerkers hiervan afhankelijk zijn?”. In totaal vulden 148 respondenten, die allemaal over de mogelijkheid beschikken om aan telewerken te doen, de vragenlijst in. De gemiddelde leeftijd van de ondervraagde is 39 jaar waarvan ongeveer 55% zijn vrouwen en 45% mannen. Om de onderzoeksvraag van dit werk te beantwoorden, werden er drie hoofdhypothesen getoetst, waarvan de laatste een driedelige opdeling kent. Deze werden vooraf geconstrueerd op basis van de bestaande wetenschappelijke literatuur over dit thema.

Voor de bespreking van de hypothesen wordt er eerst meer algemene informatie gegeven over telewerken, zichtbaarheid, commitment en promotie bij de deelnemers. Alle respondenten beschikken over de mogelijkheid om aan telewerken te doen en toch werkt de meerderheid (76%; n=112) het vaakst van op het kantoor. Zoals in het onderzoek van Walrave & De Bie (2005) te lezen is, telewerkt er in België nog maar 10,6% van de beroepsbevolking. Als gevolg werkt iets minder dan de helft van de ondervraagden dan ook maar enkele keren per maand of zelfs zelden of nooit van thuis uit (46,7%).

Van de overige respondenten werkt 1/3 1 tot 3 dagen per week en 1/5 3 tot 5 dagen per week niet van op het kantoor. Deze cijfers zijn zo goed als gelijkaardig aan diegene uit het onderzoek van Walrave & De Bie (2005). Alleen is in hun onderzoek het verschil tussen 1 tot 3 dagen per week van thuis uit werken en intensief telewerken iets minder groot. Verder bevinden zij, net zoals in dit onderzoek, dat de meeste toegepast vorm van telewerken, telethuiswerken is (respectievelijk 59,6% en 89%).

Tenslotte blijkt uit beide onderzoeken dat er meer mannen telewerken dan vrouwen. Doordat telewerkers minder aanwezig zijn op het kantoor is het mogelijk dat zij zichzelf of hun prestaties als minder zichtbaar beschouwen. Dit blijkt echter niet zo te zijn bij de respondenten uit dit onderzoek omdat 65% aangeeft zichzelf zichtbaar te voelen en dat eveneens de geleverde prestaties zichtbaar zijn (72,3%). De meest gebruikte methode onder de respondenten om zo zichtbaar mogelijk te zijn is het versturen van e-mails (89%).

Om de werkmotivatie (of commitment) na te gaan, werd in dit onderzoek gebruikt gemaakt van de communicatietevredenheid (gemeten via de CSQ) en de werktevredenheid (gemeten via de MOAQJSS). Uit de correlatiematrix van CSQ (zie bovenstaande tabel 2, p. 27) blijkt dat in dit onderzoek vijf factoren gevonden werden die de communicatietevredenheid van de respondenten bepalen. Deze zijn topmanagementcommunicatie, integratie in organisatie, horizontale en informele communicatie, relatie met leidinggevenden en communicatieklimaat. Persoonlijke feedback werd hier niet als een factor geacht en eerder werd al relatie met ondergeschikten verwijderd wegens een te klein responsaantal. Het organisatorisch perspectief en de media kwaliteit werden nooit opgenomen wegens irrelevant voor dit onderzoek. Net zoals in het onderzoek van Zwijze-Koning & de Jong (2007) heeft topmanagement de laagste gemiddelde score. Akkirman & Harris (2005) stelden echter vast dat persoonlijke feedback de laagst gemiddelde score trof. Deze werd niet bevonden in dit huidige onderzoek. Wel heeft relatie met leidinggevenden, net zoals bij Akkirman & Harris (2005) en ZwijzeKnoning & de Jong (2007), de hoogst gemiddelde score. De correlaties tussen de afzonderlijke factoren zijn eerder gemiddeld tot hoog. Dit duidt op het gegeven dat elementen betreffende de communicatie in organisaties vaak (sterk) met elkaar verbonden zijn. Zo is af te leiden dat integratie in de organisatie sterk gecorreleerd is met de relatie met leidinggevenden en het communicatieklimaat.

31

Verder kan uit deze correlatiematrix worden afgeleid dat de respondenten algemeen eerder tevreden zijn over de communicatie binnen de organisatie waar ze werken (CSQ ME = 4,83). Als we kijken naar de algemene levenstevredenheid, zien we dat ongeveer 74% van de respondenten tevreden is met zijn/haar huidige leven. Vervolgens zegt bijna de helft (48,7%) tevredenheid te zijn met hun werk en waren de overige eerder neutraal in hun antwoord. Volgens Iverson & Maguire (2000) zouden de algemene levenstevredenheid en de werktevredenheid een elkaar versterkend effect hebben. Dit werd echter niet geconstateerd in dit onderzoek ( F(5, 142) = 1,090, p > .05). Een beïnvloedende factor voor de mate van tevredenheid die telewerkers naar voor schuiven is voornamelijk de grotere productiviteit (Walrave & De Bie, 2005). Respondenten in dit onderzoek werden gevraagd vier karakteristieken toe te wijzen aan telewerkers of aan kantoormedewerkers. Wat productiviteit betreft, antwoordden de meesten neutraal, maar is er wel een lichte neiging naar telewerkers vast te stellen. Sociale isolatie zou dan weer de tevredenheid negatief beïnvloeden volgens Cooper & Kurland (2002), maar dit werd echter niet onderzocht in dit werk. Wel is het opvallend dat de respondenten (72%) van mening zijn dat vooral kantoormedewerkers betere sociale contacten hebben dan zijzelf.

Meer dan de helft van de respondenten verstaan onder het begrip promotie een loonsverhoging, een hogere functie ofwel meer verantwoordelijkheden krijgen. Een andere functie op een gelijkaardig niveau, een verticale beweging, wordt echter niet gezien als een vorm van promotie. Ongeveer 41,2% van de respondenten kreeg reeds een promotie. Onderzoek toont verder aan dat er meer mannen zijn die een promotie krijgen dan vrouwen (Pergamit & Veum, 1999 en Lyness & Heilman, 2006). Dit verschil werd in het huidige onderzoek niet vastgesteld. Wel is het zo dat meer mannen dan vrouwen een promotie verwachten in de komende maanden. Beïnvloedende factoren voor het krijgen van een promotie zijn volgens de respondenten vooral de kwaliteit van de geleverde prestaties (77,7%), de werkefficiëntie (81,1%) en de omgang met collega’s en leidinggevenden (83,1%).

Nu we een algemeen beeld hebben van de deelnemers, kan er dieper ingegaan worden op de resultaten van de hypothesetoetsing. De eerste hypothese verwachtte dat telewerken een positief effect zou hebben op de commitment, bestaande uit de communicatietevredenheid en de werktevredenheid, van de telewerker. Deze hypothese vloeide voort uit het feit dat telewerkers over een grotere flexibiliteit beschikken omdat ze zelf hun dagen kunnen plannen. Daarnaast blijkt uit onderzoek van Taskin & De Vos (2005) dat flexibiliteit ervoor zorgt dat telewerkers meer tevreden zijn met hun werk en met de communicatie binnen het bedrijf dan kantoormedewerkers. Er werd in dit onderzoek echter geen verband gevonden tussen telewerken en de communicatietevredenheid en de werktevredenheid.

Aangezien er geen significantie werd bevonden, kan de hypothese niet bevestigd worden. Onderzoek toont nochtans wel een positief verband aan van telewerken op commitment (Golden, 2006). Andere resultaten geven dan weer een positief verband aan van telewerken op de communicatietevredenheid (Akkirman & Harris, 2005) en van telewerken op de werkervaring (Walrave & De Bie, 2005). Dit huidige onderzoek sluit eerder aan bij Bailey & Kurland (2002) die van mening zijn dat er maar weinig duidelijk bewijs is voor een positief effect van telewerken op de werktevredenheid. Deze hypothese werd opgesteld met in gedachte de tussenkomende invloed van flexibiliteit. Telewerken zorgt namelijk voor meer flexibiliteit en deze zou op haar beurt de commitment beïnvloeden (Scandura & Lankau, 1997). Als we deze relatie nagaan in dit onderzoek, komen we tot de conclusie dat de meerderheid van de respondenten (88%), sinds ze aan telewerken doen, over meer flexibiliteit beschikken. Verder werd er geen significant verband gevonden van flexibiliteit op werktevredenheid maar wel op communicatietevredenheid ( F(5, 142) = 2,936, p < .05) met een correlatiecoëfficiënt van +.04. Ondanks dat er geen rechtstreeks verband is tussen telewerken en commitment, bestaat er wel een verband tussen telewerken en communicatietevredenheid dat loopt via flexibiliteit. .

De tweede hypothese voorspelde dat de commitment van de telewerker een positief effect zou hebben op de promotiekansen van deze werknemers. Net zoals in de eerste hypothese wordt ook hier gebruik gemaakt van de communicatietevredenheid en de werktevredenheid om de commitment te bepalen.

Uit de resultaten blijkt dat er geen significant verband bestaan tussen werktevredenheid en de kans op een promotie. Wel is er een verband te zien tussen communicatietevredenheid en de promotiekansen, 32

dat neigt naar significantie (p = .05). De correlatiecoëfficiënt van dit verband bedraagt R² = + .03. De hypothese werd deels niet bevestigd en dient dus verworpen te worden. Wel werd vastgesteld dat hoe meer tevreden de telewerkers zijn over de communicatie binnen het bedrijf, hoe meer kans ze maken op een promotie. Deze hypothese werd opgesteld omdat er vanuit werd gegaan dat mensen die tevredenheid zijn binnen de organisatie, betere prestaties leveren (Riketta, 2008). Vervolgens vormen deze prestaties en de prestatiewaardering een grote beïnvloedende factor voor de kans op een promotie (Lyness & Heilman, 2006). Het is dus goed mogelijk dat het gevonden verband tussen communicatietevredenheid en de promotiekansen positief beïnvloed kan worden door het mediërende effect van prestaties en prestatiewaardering. Deze variabelen werden echter niet onderzocht in deze masterproef en dienen vervolgens in toekomstig onderzoek getest te worden.

De derde hypothese kent een driedelige opdeling. Algemeen stelt de hypothese dat telewerken een negatief effect heeft op de promotiekansen van de telewerker door de mindere zichtbaarheid. Hiervoor gaan we eerst na wat het effect is van telewerken op de zichtbaarheid van deze werknemers (3 A), vervolgens kijken we naar het effect van zichtbaarheid op de promotiekansen (3 B) en tenslotte wordt het rechtstreekse verband van telewerken op de promotiekansen onderzocht (3 C). De zichtbaarheid waarvan sprake is in bovenstaande hypothesen wordt bepaald aan de hand van het zichtbaarheidsgevoel en de zichtbaarheid van de prestaties die beiden bevraagd werden op een 7punten Likertschaal. Hypothese 3 A veronderstelde dat telewerken een negatief effect heeft op de zichtbaarheid. Deze hypothese is gebaseerd op het feit dat telewerkers minder aanwezig zijn op het kantoor en dus minder zichtbaar voor de medewerkers in het bedrijf. De hypothese wil nagaan of ook de telewerker zelf deze mindere zichtbaarheid ervaart. Er werd echter geen significant verband gevonden tussen telewerken en zichtbaarheid waardoor hypothese 3 A niet bevestigd kan worden. Het is dus niet zo omdat telewerkers minder aanwezig zijn op kantoor dat ze zelf ook dit gevoel ervaren.

Het is begrijpelijk dat dit voorheen wel een effect zou gehad hebben, maar in een hoogtechnologische samenleving zoals vandaag zijn er voldoende alternatieven om in contact te blijven. Een FTF gesprek zal nooit geëvenaard kunnen worden, maar bijvoorbeeld video-conferecing creëert wel een bijna gelijkaardig effect. Het verwachte mindere zichtbaarheidsgevoel was vooral gebaseerd op het feit dat telewerkers mogelijk in sociaal isolement raken omdat teamworkactiviteiten en FTF communicatie afneemt (Walrave & De Bie, 2005). Dit zou echter volgens Taskin & De Vos (2005) de commitment theorieën tegenspreken. Die stellen namelijk dat autonomie (door telewerken) een positief effect heeft op de organisatiebetrokkenheid. Eveneens bevond Brakenhoff (2012) dat telewerkers geen sociaal isolement ervaren en kan dit tevens ook geen negatief effect hebben op de zichtbaarheid.

Hypothese 3 B verwachtte dat zichtbaarheid een negatief effect zou hebben op de promotiekansen van de telewerkers. Uit de analyse blijkt dat het interactie-effect tussen het zichtbaarheidsgevoel en de zichtbaarheid van de prestaties een invloed heeft, die neigt naar significantie (p = .057), op de promotiekansen. Tussen de variabelen apart en de promotiekansen werd echter geen verband gevonden. Ook deze hypothese kan dus niet bevestigd worden. Dit betekent eveneens dat er geen mediatie-effect bestaat van zichtbaarheid op (het nog te verklaren) verband tussen telewerken en de kans op promotie. Enerzijds is het logisch dat zichtbaarheid geen effect heeft op de promotiekansen.

Het krijgen van een promotie gebeurt namelijk aan de hand van andere variabelen zoals kwaliteit van de prestaties, prestatiewaardering, omgang in het bedrijf en anderen. Het feit dat een werknemer meer of minder zichtbaar is, kan en mag hier niet van invloed zijn. Anderzijds kan zichtbaarheid wel een effect hebben op de promotie bepalende variabelen en zo uiteindelijk wel beïnvloedende factor zijn.

Hier heeft zichtbaarheid dan wel een andere invloed die eventueel in toekomstig onderzoek kan worden nagegaan.

Hypothese 3 C voorspelde dat telewerken een negatief effect heeft op de promotiekansen van deze werknemers. De reden van deze hypothese is te vinden in onderzoek van Kelliher & Anderson (2008); Walrave & De Bie (2005); Kustermans (2010); Wilton, et al. (2011) en Elsbach & Cable (2012).

Daarin wordt aangegeven dat telewerken een negatieve impact heeft op de carrièrekansen en 33

promotiekansen door de vermindering van FTF communicatie en zichtbaarheid. Uit de resultaten van dit onderzoek is af te leiden dat er geen significant verband bestaat tussen telewerken en de promotiekansen. Hypothese 3 C wordt dus niet bevestigd. Dit resultaat sluit echter wel aan bij de cijfers van Illegems & Verbeke (2004), waarin telewerkers aangeven dat telewerken hun promotiekansen niet be誰nvloedt. In de vragenlijst werd ook rechtstreeks gepeild naar de mening van telewerkers over het negatieve effect van telewerken op hun kans op promotie. Uit die resultaten blijkt er echter een verdeeldheid te bestaan onder de respondenten. Iets minder dan de helft (46,6%) zegt dat er geen invloed is van telewerken, terwijl toch 30,4% denkt dat het be誰nvloedbaar kan zijn. Als we meer in detail kijken naar deze 30,4% zien we dat dit voornamelijk intensieve telewerkers zijn. 37,9% van deze intensieve telewerkers (n=29) is van mening dat er wel een effect is van telewerken op de promotiekansen. Dit kleine aantal respondenten sluit dan wel aan bij bovenvermelde onderzoeken.

De algemene, derde hypothese die stelde dat telewerken een negatief effect heeft op de promotiekansen door de verminderde zichtbaarheid dient dus eveneens verworpen te worden.

Uiteindelijk is het beter voor telewerkers dat deze hypothese niet bevestigd werd omdat zij er nu vanuit kunnen gaan dat zowel telewerken als de mindere zichtbaarheid geen effect hebben op hun promotiekansen. Ondanks de in de literatuur beschreven en verklaarde negatieve effecten, biedt dit onderzoek zekerheid aan de telewerkers dat zij, wat betreft hun promotie, gelijk worden geacht als kantoormedewerkers. Evenwel kan de manier van beoordeling zelf nog een (negatieve) invloed hebben, maar dat is een andere thematiek.

5.2. Conclusie Telewerken lijkt stilaan goed ingeburgerd te zijn in de Belgische samenleving. Steeds meer en meer bedrijven staan hun werknemers toe om aan telewerken te doen, terwijl anderen hun werknemers bijna verplichten (cf. Vlaamse Ambtenaren). De literatuur biedt dan ook heel wat informatie betreffende deze thematiek en richtte zich reeds massaal op onderzoek naar de voor- en nadelen voor zowel de telewerker zelf als voor het bedrijf. Vele onderzoekers gingen ook na wat de verschillen zijn tussen telewerkers en kantoormedewerkers met betrekking tot de manier van beloning en evaluatie. Er dienen duidelijke richtlijnen opgesteld te worden voor telewerkers omdat de werkgever minder ziet wat deze werknemers effectief uitvoeren. Het is deze zichtbaarheid waaraan dit onderzoek tracht bij te dragen.

Is deze zichtbaarheid werkelijk zo belangrijk als gedacht wordt, wanneer het neerkomt op promotiekansen? Of worden de promotiekansen door telewerken zelf ook be誰nvloed? Uit de resultaten en discussie van deze masterproef kan afgeleid worden dat telewerken zelf geen invloed heeft op de promotiekansen. Het is maar goed ook dat zowel telewerkers als kantoormedewerkers op een evenwichtige manier beoordeeld worden en zo op een gelijke manier kans maken op een promotie binnen het bedrijf. In de literatuur heeft men het vaak over een negatieve invloed van zichtbaarheid op een promotie maar dit werd in het huidige onderzoek niet bevonden. Dit verklaart ook dat er op gebied van evaluatie en promotie geen verschillen bestaan tussen telewerkers en kantoormedewerkers. Er wordt effectief gekeken naar andere bepalende variabelen zoals de kwaliteit van de prestaties, prestatiewaardering en vele anderen. Verder werd in deze masterproef getracht een positieve invloed van telewerken op promotiekansen via commitment te bevinden. Onder commitment verstaan we in deze context de samenhang tussen de communicatietevredenheid en de werktevredenheid. Deze relatie werd echter niet bevonden. Wel bleek er een verband te bestaan tussen telewerken en de communicatietevredenheid en van communicatietevredenheid op de promotiekansen. Een visuele voorstelling van het bevonden verband is te zien in onderstaande figuur 5. De gevonden verbanden zijn eerder aan de zwakke kant maar wel statistisch significant. Het is mogelijk dat hun invloed versterkt kan worden door andere variabelen toe te voegen, wat een interessante thematiek zou zijn voor een toekomstig onderzoek.

34

Communicatietevredenheid

R² + .03*

Promotie

R² + .04* Flexibiliteit

Zichtbaarheid

Telewerken * p < .05 Figuur 5: Nieuwe visuele voorstelling bevonden verbanden

5.3. Beperkingen en aanbevelingen Het huidige onderzoek trachtte zo volledig mogelijk te zijn, maar kende een aantal beperkingen waarmee rekening moet gehouden worden.

Een eerste beperking betreft het respondentenaantal dat lager uitviel dan voorheen verwacht werd. In totaal vulden 211 respondenten de vragenlijst in maar slecht 148 waren volledig. De survey stond gedurende twee maanden online maar kende toch, door een beperkt budget en tijdsspanne en natuurlijk een aandeel non-respons, weinig respondenten. Deelnemers werden voornamelijk gezocht via bedrijven die telewerken toestaan of zelf gelijkaardig onderzoek uitvoeren. Via e-mail, telefoon of een kennis in het desbetreffende bedrijf werden vooral HR Managers aangeschreven met de vraag om de enquête-link te spreiden binnen het bedrijf of op het online portaal te plaatsen. Verder werd de link verspreid via sociale media zoals Facebook en Twitter en was hier sprake van een sneeuwbaleffect. De link werd ook gedeeld en verspreid via specifieke fora betreffende telewerken en ‘het nieuwe werken’.

Uit de antwoorden van vele bedrijven is op te maken dat er een grote interesse bestaat in zulke onderzoeken, maar dat hun werknemers reeds voldoende ‘belast’ worden door anderen en waarschijnlijk grote onderzoeksbureaus. Dit was bijvoorbeeld het geval voor bedrijven zoals Belgacom, Telenet en Mobistar.

Een tweede beperking is de variabele Leader-member exchange (LMX) die ontbreekt. Uit onderzoek van Mueller & Lee (2002) komt namelijk naar voor dat de relatie met leidinggevenden zeer bepalend is voor de mate van telewerken. Verder heeft deze LMX ook invloed op de betrokkenheid, werktevredenheid, prestaties en de communicatietevredenheid. Zo zouden telewerkers met kwaliteitsvolle relaties een hoger niveau van betrokkenheid tot de organisatie, werktevredenheid en communicatietevredenheid kennen. LMX is zodoende een belangrijke beïnvloedende variabele van telewerken en commitment. Het aantal factoren dat onderzocht dient te worden, bepaalt grotendeels de omvang van de steekproef. Aangezien er al vier factoren dienden getest te worden, werd er beslist de variabele LMX niet op te nemen zodat er minder respondenten zouden nodig zijn.

Een derde beperking betreft de analysemethode van de variabelen. Dit onderzoek dient geanalyseerd te worden aan de hand van de Structural Equation Modeling (SEM). Een SEM is een verzameling van statistische technieken die toestaat het geheel van betrekkingen tussen een of meer onafhankelijke variabelen of een of meer afhankelijke variabelen te onderzoeken. Zowel de onafhankelijke als de afhankelijke variabelen kunnen factoren of gemeten variabelen zijn. Het grote voordeel van een SEM is dat het mogelijk maakt om vragen te beantwoorden met meervoudige regressieanalyses van 35

factoren. Aangezien een SEM niet mogelijk was werden vijf aparte regressieanalyses gemaakt via ANOVA’s en MANOVA’s.

Na de opsomming van de beperkingen kunnen er ook een aantal aanbevelingen worden gemaakt.

Enkele adviezen voor toekomstig onderzoek zijn dan ook als vanzelfsprekend gekoppeld aan voorgaande beperkingen van deze studie.

Allereerst is het belangrijk om bij een volgend onderzoek een groter aantal respondenten te verzamelen. Zo zorgt een groter aantal deelnemers bijvoorbeeld voor meer kans op het vinden van significante resultaten. Verder kunnen ook meerdere condities onderzocht worden als de steekproefomvang dit toelaat. Er zullen in de eerste plaats meerdere kanalen gebruikt moeten worden om meer deelnemers te verzamelen. Bovendien is de informatie over de relatie tussen telewerken en het bedrijf belangrijk. Het is niet zo eenvoudig om bedrijven te vinden die telewerken toestaan dus hier dient zeker rekening mee gehouden te worden.

Hierbij komt een tweede aanbeveling kijken, namelijk het wel opnemen van de variabelen LMX. Zoals in de tweede beperking besproken werd, is de relatie met de leidinggevende een belangrijke en beïnvloedbare factor. Een extra conditie zorgt er wel voor dat de steekproef een voldoende grote moet kennen om toch significante verbanden te kunnen vinden.

Een derde aanbeveling is het bevragen van zowel telewerkers als kantoormedewerkers. Zoals eerder al werd aangegeven is het zeker niet slecht om ook kantoormedewerkers op te nemen in de steekproef opdat zo gezocht kan worden naar verschillen en gelijkenissen tussen telewerkers en kantoormedewerkers. Zoals de verschillen/gelijkenissen tussen zichtbaarheidsgevoel, commitment en vele anderen. Een ander voordeel van deze toevoeging is dat de relatie met leidinggevende dan tevens ook vergeleken kan worden tussen kantoormedewerkers en telewerkers. Hieruit kan dan blijken of telewerken al dan niet van invloed is op de relatie met leidinggevenden.

Een vierde aanbeveling is het apart onderzoeken van de variabelen flexibiliteit. In het huidige onderzoek werd flexibiliteit onderzocht in relatie tot telewerken. Wanneer flexibiliteit apart bevraagd wordt kan men meerdere verbanden zoeken tussen flexibiliteit enerzijds en andere variabelen in het onderzoek anderzijds.

Tot slot is een vijfde aanbeveling het opnemen van de variabele prestaties in het onderzoek. In de discussie van de tweede hypothese wordt namelijk de invloed van communicatietevredenheid op de promotiekansen onderzocht. Er werd een significant verband gevonden, maar dit is eerder aan de zwakke kant. Uit de literatuur blijkt dat er wel degelijk een sterk verband bestaat tussen communicatietevredenheid en de kwaliteit van de prestaties van werknemers. Deze kwaliteit van prestaties is op haar beurt een beïnvloedende factor voor de kans op een promotie. Zodoende is het interessante om deze variabele te bevragen in toekomstig onderzoek om de invloed van prestaties op dit zwakke verband te testen.

36

Bibliografie Akkirman, A., & Harris, D. (2005). Organizational communication satisfaction in the virtual workplace. Journal of Management Develpment, 24(5), p. 397-409.

Baeyens, I. (2010). Telewerken in de openbare sector: Een onderzoek naar de implementatie van telewerk bij de Vlaamse steden en gemeenten [Master Thesis]. Brussel: VUB. Bailey, D., & Kurland, N. (2002). A review of telework research: findings, new directions, and lessons for the study of modern work. Journal of Organizational Behavior, 23, p. 383-400.

Bordia, P. (1997). Face-to-face versus computer-mediated communication: A synthesis of the exxperimental literature. Journal of Business Communication, 34(1), p. 99-120.

Bowling, N., & Hammond, G. (2008). A meta-analytic examination of the construct validity of the Michigan Organizational Questionnaire Job Satisfaction Subscale. Journal of Vocational Behavior, 73, p. 63-77.

Brakenhoff, A. (2012). To what extent do the effects of telework affect teleworkers, in-office workers and managers? Tilburg University: Department Human Resource Studies.

Bryman, A. (2008). Social Research Methods. New York: Oxford University Press.

Cable, D., & Elsbach, K. (2012). Appearance is everything. Business Strategy Review, 4, p. 56-58.

Carrière, J., & Bourque, C. (2009). The effects of organizational communication on job satisfaction and organizational commutment in a land ambulance service and the mediating role of communication satisfaction. Career Development International, Vol. 14 (nr.1), p.29-49.

Cobb-Clark, Deborah, A., & Dunlop, Y. (1999). Role of gender in Job Promotions. Opgehaald van HeinOnline: https://stuiterproxy.kuleuven.be/HOL/,DanaInfo=heinonline.org+Page?handle=hein.journals/ month122&div=126&g_sent=1&collection=journals Cooper, C., & Kurland, N. (2002). Telecommuting, professional isolation, and employee development in public and private organizations. Journal of Organizational Behavior, 23, p. 511-532.

Currivan, D. (1999). The causal order of job satisfaction and organizational commitment in models of employee turnover. Human Resource Management View, Vol. 9 (nr.4), p.495-524.

Dambrin, C. (2004). How does telework influence the manager-employee relationship? International Journal of Human Resources Development and Management, 4(4), p. 358-374.

Downs, C., & Hazen, M. (1977). A factor analytic study of communiction satisfaction. Journal of Business Communication, 14, p. 63-73.

Duxbury, L., & Neufeld, D. (1999). An empirical evaluation of the impacts of telecommuting on intraorganizational communication. Journal of Engineering and Technology Management, 16, p.

1-28.

ECATT. (2000, Augustus 6). Telework data report (population survey). Bonn: Empirica. Opgehaald van ECATT: http://www.ecatt.com/statistics/tgps/gps_data_report2.pdf Elsbach, K., & Cable, D. (2012). Why showing your face at work matters. MIT Sloan Management Review, 52(4), p. 9-12.

Elsbach, K., Cable, D., & Sherman, J. (2008). How passive face time affects perceptions of employees: Evidence of spontaneous trait inference in context. UC Davis GSM MRN, p. 1333.

Fairburn, J., & Malcomson, J. (2001). Performance, Promotion and the Peter Principle. The Review of Economic Studies, 68, p. 45-66.

Field, A. (2009). Discovering Statistics, using SPSS. Londen: Sage.

Fonner, K., & Roloff, M. (2010). Why teleworkers are more satisfied with their jobs than are officebased workers: When less contact is beneficial. Journal of Applied Communication Research, 28(4), p. 336-361.

37

Garrett, K., & Danziger, J. (2007). Which telework? Defining and testing a Taxonomy of TechnologyMediated Work at a distance. Social Science Computer Review, 25(1), p. 24-47.

Gerritsen. (2009). Invloed van promotie op commitment in de overheid [Paper]. Utrecht: Leerkring Management van Human Resources.

Golden, e. a. (2008). The impact of professional isolation on teleworker job performance and turnover intentions: Does time spent teleworking, interacting face-to-face, or having access to communication-enhancing technology matter? Journal of Applied Psychology, 93(6), p.14121421.

Golden, T. (2006). Avoiding depletion in virtual work: Telework and the intervening impact of work exhaustion on commitment and turnover intentions. Jouranl of Vocational Behavior, 69, p.

176-187.

Golden, T., & Veiga, J. (2005). The impact of extent of telecomuting on job satisfaction: Resolving inconsistent findings. Journal of Management, 31(2), p. 301-318.

Golden, T., & Veiga, J. (2008). The impact of superior-subordinate relationships on the commitment, job satisfaction, and performance of virtual workers. Opgehaald van www.sciencedirect.com Grant, T. (2005). The case for 'face-time' in an computer-mediated global economy. Communicatio, 31(1), p. 94-106.

Gray, J., & Laidlaw, H. (2004). Improving the Measurement of Communication Satisfaction.

Management Communication Quarterly, Vol.17 (nr.3), p.425-448.

Gülnar, B. (2007). The relationship between communication satisfaction and job satisfaction: A survey among Selcuk University Research Assistants. USA: The Fifth Symposium Between Turkish and American Scholars Conducted at Indiana University.

Huseman, R., Hatfield, J., & Miles, E. (1987). A new perspective on equity theory: The equity sensitivity construct. The Academy of Management Review, 12(2), p. 222-34.

Illegems, V., & Verbeke, A. (2004). Telework: What does it mean for management? Long Range Planning, 37, p. 319-334.

Ilozor, D., Ilozor, B., & Carr, J. (2001). Management communication strategies determine job satisfaction in telecommuting. Journal of Management Development, 20(6), p. 495-507.

Isik, A., & Lemmens, K. (2012). De houding van (toekomstige) werknemers ten aanzien van maatregelen om werk en privé te combineren [Master Thesis]. Hasselt: Universiteit Hasselt.

Iverson, R., & Maguire, C. (2000). The relationship between job and life satisfaction: Evidence from a remote mining community. Human Relations, 53(6), p. 807-839.

Jaskyte, K. (2004). Assessing changes in employees' perceptions of leadership behavior, job design, and organizationl arragements and their job satisfaction and commitment. Administration in Social Work, 27(4), p.25-39.

Kelliher, C., & Anderson, D. (2008). For better or for worse? An analysis of how flexible working practices influence employees' perceptions of job quality. The International Journal of Human Resource Management, 19(3), p. 419-431.

Kelliher, C., & Anderson, D. (2009). International Labour and Employment Relations Association.

Opgehaald van Flexible working in organisations: the perspective of co-workers: http://www.ileradirectory.org/15thworldcongress/files/papers/Track_3/Tue_W1_KELLIHER.pdf Kurland, N., & Bailey, D. (1999). The advantages and challenges of working here, there, anywhere and anytime. Organizational Dynamics, p. 53-67.

Kustermans, S. (2010). Telewerken: dé drijfveer achter motivatie en commitment? [Bachelor Paper].

Universiteit Utrecht: Departement Recht, Economie en Bestuur.

Lautsch, B., Kossek, E., & Eaton, S. (2009). Supervisory approaches and paradoxes in managing telecommuting implementation. Human Relations, 62(6), p. 795-827.

38

Lautsch, B., Kossek, E., & Eaton, S. (2009). Supervisory approaches and paradoxes in managing telecommuting implementation. Human Relations, 62(6), 795-827.

Limburg, D., & Jackson, P. (2007). Teleworkflow: Supporting remote controle with workflow management systems. New Technology, Work and Employment, 22(2), p. 146-167.

Lyness, K., & Heilman, M. (2006). When fit is fundamental: Performance evaluations and promotion upper-level female and male managers. Journal of Applied Psychology, 91(4), p. 777-785.

Madlock, P. (2008). The link between leadership style, communicator competence and employee satisfaction. Journal of Business Communication, 45(1), 61-78.

MORA. (2012). Advies: Telewerken en Mobiliteit. Brussel: Mobiliteitsraad.

Morganso, V., Major, D., Obom, K., Verive, J., & Heelan, M. (2010). Comparing telework locations and traditional work arrangements: Differences in work-life balance support, job satisfaction and inclusion. Journal of Managerial Psychology, 25(6), p. 578-595.

Mueller, B., & Lee, J. (2002). Leader-Member Exchange and Organizational Communication Satisfaction in Multiple Contexts. Journal of Business Communication, 39(2), p. 220-244.

Nilles, J. (1996). What does telework really do to us? World Transport Policy & Practice, 2(1,2), p.

15-23.

Pavot, W., & Diener, E. (1993). Review of the Satifaction With Life Scale. Psychological Assessment, 5(2), p. 164-172.

Pergamit, M., & Veum, J. (1999). What is a promotion? Opgehaald van JStor: http://www.jstor.org/discover/10.2307/2525065?uid=3737592&uid=2&uid=4&sid=21102458 668801 Poppe, D. (2012). Beloning in balans: Een onderzoek naar de relatie tussen werkkarakteristieken, waardering en de attitude ten opzichte van prestatiebeloning. [Bachelorpaper]. Universiteit Twente.

Possenriede, D., & Plantenga, J. (2011). Access to flexible work arrangements, working-time fit and job satisfaction. Utrecht University: Utrecht School of Economics.

Riketta. (2008). The casual relation between job attitudes and performance: A meta-analysis of panel studies. Journal of Applied Psychology, 93(2), p. 472-481.

Rommers, W. (2013, Februari 22). Ambtenaren werken straks drie dagen per week thuis. De Standaard, p. 10.

Scandura, T., & Lankau, M. (1997). Relationships of gender, family responsibility and flexible work hours to organizational commitment and job satisfaction. Journal of Organizational Behavior, 18, p.337-391.

Star, S., & Strauss, A. (1999). Layers of Silence, Arenas of Voice: The ecology of visible and invisible work. Computer Supported Cooperative Work, 8, p. 9-29.

Sullivan, C. (2003). What's in a name? Definitions and conceptualisations of teleworking and homeworking. New Technology, Work and Employment, 18(3), p. 158-165.

Taskin, L., & De Vos, V. (2005). Paradoxes from the individualization of Human Resource Management: The case of telework. Journal of Business Ethics, 63, p. 13-24.

Van der Kleij, R., Schraagen, J., & Werkhoven, P. (2009). How conversations change over time in face-to-face and video-mediated communication. Small Group Research, 40(4), p. 335-381.

Van Massenhove, F., & Auwers, T. (2012). De collega's werken thuis. Leuven: Uitgeverij Lannoo Campus.

Verhue, F. (2012, Maart 02). Bent u klaar voor het nieuwe werken? Opgehaald van Unizo: http://www.unizo.be/wijverhuizen/viewobj.jsp?id=4815390 VUB, & School, S. B. (2006). De impact van telewerken op de verkeersexternaliteiten in Vlaanderen: Eindrapport. Brussel: VUB. Walrave, M. (2005). Telework in Belgium: Sharing experiences and lowering thresholds. Brussels: European Social Fund Flanders.

39

Walrave, M., & De Bie, M. (2005). Teleworking @ home or close to home. Attitudes towards and experiences with teleworking. University of Antwerp.

Watson-Manheim, M.-B., Piramuthu, S., & Narasimhan, S. (2000). Exploratory analysis of factors influencing performance dynamics of telecommuters and traditional office workers. IEEE Transaction on Systems, Management and Cybernetics, part C: Applications and reviews, 30(2), p. 239-251.

Westendorp, P. (1980). Hoofdstuk 7: Groepering van respondenten naar attitudedimensies op basis van somschalen. In MOA, Jaarboek MarktOnderzoek Associatie (pp. p. 105-122). http://www.moaweb.nl/kenniscentrum/jaarboeken/archief-jaarboeken-moa/1980/jaarboek1980-07.pdf/view. Opgehaald van MOA. Wilton, R., Pรกez, A., & Scott, D. (2011). Why do you care what other people think? A qualitative investigation of social influence and telecommuting. Transportation Research, Part A 45, p.

269-282.

Zeller, T. (2005, December 25). For workers, it's face time over PC time. Opgehaald van English for Multilingual Students: http://www.ems.ucsb.edu/people/rightmire/ling1/Telecommuting2.pdf Zwijze-Koning, K., & de Jong, M. (2007). Evaluating the Communication Satisfaction Questionnaire as a Communication Audit Tool. Management Communication Quarterly, 20 (3), p. 261-282.

40