The Diary of a CEO. 33 zasady biznesu i życia / Steven Bartlett by Insignis

STEVEN BARTLETT

THE DIARY OF A CEO 33 ZASADY BIZNESU I ŻYCIA przełożył Dariusz Rossowski

Tytuł oryginału The Diary of a CEO. The 33 Laws of Business & Life Copyright © Steven Bartlett 2023 Illustrations by Vyki Hendy First published in Great Britain in 2023 by Ebury Edge, an imprint of Ebury Publishing 20 Vauxhall Bridge Road London SW1V 2SA Ebury Edge is part of the Penguin Random House group of companies global.penguinrandomhouse.com penguin.co.uk Przekład Dariusz Rossowski Redakcja i korekta Magdalena Pazura, Pracownia 12A Skład i przygotowanie do druku Tomasz Brzozowski Copyright © for this edition Insignis Media, Kraków 2024 Wszelkie prawa zastrzeżone ISBN 978-83-67710-96-1

Insignis Media, ul. Lubicz 17D/21–22, 31-503 Kraków tel. +48 12 636 01 90, biuro@insignis.pl, insignis.pl Facebook: @Wydawnictwo.Insignis Twitter, Instagram, TikTok: @insignis_media Druk i oprawa Drukarnia Pozkal, pozkal.com.pl Wyłączna dystrybucja Dressler Dublin sp. z o.o. dystrybucja@dressler.com.pl, dressler.com.pl

Dla wszystkich, którzy regularnie słuchają i oglądają podcast The Diary of a CEO! Dziękujemy Wam za umożliwienie nam realizacji najwspanialszego marzenia, o którym nawet nie śniliśmy.

SPIS TREŚCI Kim jestem, że piszę taką książkę?

FIL AR I: JA 1. Napełniaj wiadra we właściwej kolejności

2. Aby coś dobrze opanować, trzeba tego nauczać

3. Nigdy nie sprzeciwiaj się rozmówcy

4. Nie wybiera się swoich przekonań

5. Podejmuj wyzwania rzucane przez to, co nietypowe

6. P ytaj, a nie stwierdzaj – efekt pytanie/zachowanie

7. Nigdy nie narażaj na szwank opowieści o sobie

8. Nie zwalczaj szkodliwych nawyków

9. Zawsze dbaj o najgłębszy fundament swojego życia

FIL AR II: OPOWIEŚ Ć 10. Bezużyteczny absurd przemawia silniej

niż praktyczna funkcjonalność 11. Za wszelką cenę unikaj tapet 12. Musisz ludzi wkurzyć 13. Przede wszystkim odpalaj „rakiety psychologiczne” 14. Tarcie może zwiększać wartość 15. Oprawa liczy się bardziej niż obraz 16. Efekt Złotowłosej z pożytkiem dla ciebie 17. Pozwól im zasmakować, a będą kupować 18. Walcz o pierwszych pięć sekund

106 116 133 138 152 158 165 171 179

Steve Bartlett THE DIARY OF A CEO

FIL AR III: FIL OZO FIA 19. Trzeba dopracowywać szczegóły

190

20. Małe odchylenie dziś powoduje wielkie

odchylenie jutro 21. Trzeba pobić konkurencję w liczbie nieudanych prób 22. Musisz stawiać na plan A 23. Nie udawaj strusia 24. Traktuj presję jako przywilej 25. Moce wizji negatywnej 26. To nie twoje umiejętności mają wartość, ale ich kontekst 27. Wzór na systematyczność: śmierć, czas i dyscyplina!

207

213 233 241 251 262

276 287

FIL AR IV: DRUŻYNA 28. Myśl: „kto?”, nie „jak?”

304

29. Stwórz mentalność sekciarską

311

30. Trzy poprzeczki tworzenia wspaniałych zespołów

323

31. Skorzystaj z dźwigni postępów

334

32. Musisz być niespójnym liderem

347

33. Uczenie się nie ma końca

357

Bibliografia Podziękowania O autorze

358 381 383

WSTĘP KIM JESTEM, ŻE PISZĘ TAKĄ KSIĄŻKĘ?

Byłem prezesem, założycielem, współzałożycielem lub członkiem zarządu czterech czołowych w swoich branżach firm, które łącznie – w szczytowych momentach – osiągnęły kumulatywną wartość ponad miliarda dolarów. Obecnie jestem założycielem nowatorskiej agencji marketingowej Flight Story, spółki informatycznej thirdweb i funduszu inwestycyjnego Flight Fund. Moje firmy zatrudniają tysiące pracowników w każdym zakątku Ziemi. Na ich działalność zebrałem prawie sto milionów dolarów inwestycji. Jestem inwestorem w ponad czterdziestu spółkach. Należę do zarządu czterech firm, z których dwie znajdują się teraz w czołówce swoich branż. I mam trzydzieści lat. Jako założyciel dwóch udanych grup marketingowych, które wspięły się na szczyt w działalności na swoich rynkach, spędziłem znaczną część życia zawodowego w salach konferencyjnych, współpracując z prezesami zarządów, szefami marketingu i liderami największych marek na świecie. Doradzałem im, jak realizować marketing i przedstawiać treści w internecie. Na

Steve Bartlett THE DIARY OF A CEO

liście moich klientów były między innymi: Uber, Apple, Coca-Cola, Nike, Amazon, TikTok czy Logitech. Ponadto przez ostatnie cztery lata przeprowadzałem wywiady z osobami odnoszącymi wielkie sukcesy w biznesie, sporcie, rozrywce i nauce. Dysponuję siedmiuset godzinami nagrań z wypowiedziami waszych ulubionych autorów, aktorów, marketingowców, światowej klasy neurobiologów, kapitanów drużyn sportowych i menedżerów klubów sportowych, prezesów globalnych koncernów, których produkty używamy na co dzień, oraz tylu czołowych psychologów, że nie zdołałbym ich wszystkich wymienić. Publikowałem te rozmowy w formie podcastu pod tytułem The Diary of a CEO, który szybko okazał się najczęściej ściąganym podcastem u nas w Europie oraz jednym z najliczniej słuchanych internetowych cyklów biznesowych w Stanach Zjednoczonych, Irlandii, Australii i na Bliskim Wschodzie. Można powiedzieć, że w tej chwili jest to jeden z najszybciej rozwijających się podcastów na świecie. Tylko w zeszłym roku liczba jego słuchaczy wzrosła o 825 procent. Miałem szczęście zdobyć pewne wyjątkowe doświadczenia i kilka lat temu olśniło mnie, że zebrałem ogrom bardzo wartościowych i użytecznych informacji, do których dostęp ma tylko garstka ludzi na świecie. Zdałem też sobie sprawę, że u podstaw wszelkich obserwowanych przeze mnie sukcesów i porażek – zarówno z mojej kariery przedsiębiorcy, jak i historii w setkach przeprowadzonych przeze mnie wywiadów – leży zestaw zasad, które wytrzymują próbę czasu, znajdują zastosowanie w dowolnej branży i nadają się do wykorzystania przez każdego, kto dąży do stworzenia czegoś wielkiego lub stania się kimś wielkim. Nie jest to książka o strategii biznesowej. Strategie zmieniają się jak pory roku. Dotyczy ona kwestii znacznie trwalszej.

WSTĘP

Traktuje o fundamentalnych, ponadczasowych zasadach dokonywania wielkich dzieł i stawania się wielkim samemu. Zasady te są użyteczne dla wszystkich niezależnie od branży czy wykonywanego zawodu. Sprawdzają się one teraz i będą się sprawdzać za sto lat. Są zakorzenione w psychologii, ustaleniach naukowych i stuleciach badań, a żeby poddać je dalszej weryfikacji, przeprowadziłem ankietę wśród dziesiątek tysięcy ludzi na wszystkich kontynentach, w każdej grupie wiekowej i każdej grupie zawodowej.

§§§ Konstrukcja tej książki opiera się na pięciu podstawowych przesłankach:

1. Uważam, że większość ksią żek jest dłuższa, niż trzeba. 2. Uważam, że większość ksią żek jest bardziej zawiła, niż trzeba. 3. Uważam, że jeden obraz jest wart więcej niż tysiąc słów. 4. Uważam, że historie mają większą moc od danych, ale ważne są jedne i drugie. 5. Wierzę w niuanse i uważam, że prawda często leży gdzieś pośrodku.

Steve Bartlett THE DIARY OF A CEO

Krótko mówiąc, mam w niej zamiar realizować przypisywaną Einsteinowi maksymę:

Wszystko powinno być tak proste, jak to możliwe, ale nie prostsze. Według mnie oznacza to, że mam przedstawić elementarną treść i wyjaśnienie każdej z zasad dokładnie w takiej liczbie słów – ani większej, ani mniejszej – jaka jest do tego niezbędna, oraz używać przemawiającego do wyobraźni obrazowania i niesamowitych autentycznych historii, dzięki czemu kluczowe kwestie będą mogły ożyć.

§ CZTERY FILARY WIELKOŚCI Dochodzenie do własnej wielkości oraz wielkich dokonań wymaga mistrzostwa w ramach czterech filarów. Nazywam je czterema filarami wielkości.

FILAR I. JA

Według słów Leonarda da Vinci „nie ma większego ni mniejszego władztwa niż władztwo nad sobą samym”. Twierdził on, że miarą wielkości sukcesów jest panowanie nad sobą, a miarą głębokości upadku – rozprężenie. Ten, kto nie potrafi zapanować nad sobą, nie może przewodzić innym. Ten filar dotyczy ciebie – twojej samoświadomości, samokontroli, troski o siebie, kierowania sobą, samooceny i autonarracji. Bezpośrednią kontrolę sprawujemy wyłącznie nad samymi sobą. Zapanowanie nad sobą, co wcale nie jest prostym zadaniem, oznacza zapanowanie nad całym swoim światem.

WSTĘP

FILAR II. OPOWIEŚĆ

Na naszej drodze zawsze stają jacyś ludzie. A nauka, psychologia i historia wykazały, że żaden wykres, dane czy informacja nie dają nam większych szans pozytywnego wpływania na ludzi niż naprawdę znakomita opowieść. Opowieści są najpotężniejszym pojedynczym narzędziem, w jakie może się uzbroić lider. Są walutą ludzkości. Światem rządzą ci, którzy opowiadają porywające, inspirujące, emocjonujące historie. Ten filar dotyczy umiejętności budowania narracji i stosowania jej zasad do przekonania ludzi stających na twojej drodze, aby szli za tobą, kupowali u ciebie, wierzyli ci, ufali ci, klikali, działali, słyszeli cię i rozumieli.

FILAR III. FILOZOFIA

W biznesie, sporcie i pracy naukowej osobiste filozofie poszczególnych ludzi są najtrafniejszymi pojedynczymi czynnikami prognozującymi, jak będą oni postępowali teraz i w przyszłości. Jeśli znasz czyjąś filozofię czy przekonania, jesteś w stanie poprawnie przewidzieć, jak zachowa się w dowolnej sytuacji. Ten filar dotyczy różnych filozofii życia prywatnego i zawodowego, którym zawierzyli i do których stosują się wybitne jednostki, oraz pokazuje, w jaki sposób filozofie te skutkują zachowaniami wiodącymi do wielkości. Twoja filozofia jest zestawem przekonań, wartości czy zasad, które kierują twoim postępowaniem. Są to fundamentalne przekonania, będące podłożem czynów.

FILAR IV. DRUŻYNA

„Spółka” to w zasadzie „grupa ludzi”. W podstawowej analizie każda spółka, firma czy organizacja jest po prostu grupą osób.

Steve Bartlett THE DIARY OF A CEO

Wszystko, co organizacja wytwarza – dobrego i złego – rodzi się w umysłach członków twojego zespołu. Najważniejszym czynnikiem sukcesu w pracy jest to, z kim decydujemy się pracować. Nigdy nie widziałem, aby ktoś stworzył wielką firmę czy organizację albo zrealizował wielki projekt bez udziału wielu ludzi. Nigdy nie widziałem też, żeby ktoś doszedł do osobistej wielkości bez wsparcia ze strony innych osób. Ten filar dotyczy tego, jak utworzyć swoją drużynę i wydobyć z niej to, co najlepsze. Nie wystarcza skrzyknięcie dowolnych osób. Aby twoja grupa była naprawdę świetnym zespołem, muszą się w niej znaleźć właściwi ludzie, połączeni odpowiednią kulturą. Gdy dysponujesz właściwymi osobami scalonymi przez właściwą kulturę, grupa jako całość przerasta sumę swoich części. A kiedy 1 + 1 = 3, dzieją się rzeczy wielkie.

FILAR I JA

ZASADA 1 NAPEŁNIAJ WIADRA WE WŁAŚCIWEJ KOLEJNOŚCI

Zasada ta wyjaśnia, czym jest pięć „wiader” określających twój potencjał, jak je napełniać i – co najważniejsze – w jakiej kolejności. Mój kolega David rozkoszował się właśnie porannym espresso w ogródku przed domem, gdy zobaczył, jak ciężkim krokiem podbiega w jego stronę zlany potem, zdyszany, jakby lekko zagubiony mężczyzna w podniszczonym stroju joggingowym. Biegacz przystanął i z trudem chwytając oddech, pozdrowił Davida. Rzucił jakiś niezrozumiały żart, z którego serdecznie się roześmiał, po czym przystąpił do snucia chaotycznych opowieści o konstruowanym przez siebie statku kosmicznym, mikrochipach, które planuje wszczepiać do mózgów małp, i o inteligentnych domowych robotach, jakie planuje tworzyć. Po kilku chwilach pożegnał się z Davidem i kontynuował swój ociężały trucht osiedlową uliczką. Spoconym joggerem był Elon Musk, miliarder, założyciel Tesli, SpaceX, Neuralink, OpenAI, PayPala, Zip2 i The Boring Company.

ZASADA 1

Zanim wyjawiłem jego personalia, ze zrozumiałych względów mogłeś zakładać, że to jakiś zbieg z miejscowego szpitala psychiatrycznego albo przynajmniej ktoś przechodzący ostry epizod psychotyczny. Kiedy jednak padło nazwisko, wszystkie wymienione wyżej nadzwyczajne ambicje nagle się uwiarygodniły. Uwiarygodniają się one do tego stopnia, że kiedy Elon obwieszcza światu swoje zamiary, ludzie w ciemno wspierają go miliardami dolarów, o które uszczuplają spadek dla swojego potomstwa. Inni rezygnują z dotychczasowego zatrudnienia i przenoszą się, by pracować u niego, albo zamawiają w ciemno jego produkty, gdy te nie są jeszcze w ogóle stworzone. To dlatego, że Elon wypełnił swoich pięć wiader. Zresztą wszyscy poznani przeze mnie ludzie, którzy dysponują umiejętnością dokonywania rzeczy prawdziwie niezwykłych, mają te wiadra wypełnione po brzegi. Suma tych pięciu wiader składa się na całość twojego potencjału zawodowego. Stopień ich zapełnienia decyduje o skali twoich marzeń oraz o tym, jak wiarygodne i osiągalne będą one w twoich oczach i w oczach wszystkich, którzy się o nich dowiedzą. Ludzie mający na koncie wielkie sukcesy wypełniali te wiadra przez wiele lat, a niekiedy dekad. Szczęściarz dysponujący pięcioma całkowicie pełnymi wiadrami ma potencjał konieczny do tego, by zmieniać świat. Kiedy szukasz miejsca zatrudnienia, wybierasz następną książkę do przeczytania albo postanawiasz, jakie marzenie realizować, powinieneś być świadom tego, w jakim stopniu są napełnione twoje wiadra.

Steve Bartlett THE DIARY OF A CEO

§ PIĘĆ WIADER 1. C o wiesz (twoja wiedza) 2. C o potrafisz (twoje kwalifikacje) 3. Kogo znasz (twoje kontakty) 4. C o posiadasz (twoje zasoby) 5. C o świat o tobie myśli (twoja reputacja)

Gdy jako osiemnastoletni założyciel start-upu byłem na początku swojej kariery, dręczyła mnie moralna wątpliwość, której nie potrafiłem się pozbyć: czy przeznaczając swój czas i energię na tworzenie firmy (na której się ostatecznie wzbogacę), postępuję szlachetniej, niż gdybym wrócił do miejsca swojego urodzenia w Afryce i zainwestował czas i energię w to, by uratować choćby jedno życie? Pytanie to nie dawało mi spokoju przez wiele lat aż do pewnego nieoczekiwanego zdarzenia w USA, po którym zyskałem niezwykle potrzebną jasność oglądu. Brałem udział w spotkaniu z Radhanathem Swamim, światowej sławy guru, mnichem i przywódcą duchowym, na organizowanym przez niego evencie w Nowym Jorku. Gdy tłoczyłem się w mrowiu zauroczonych wielbicieli Swamiego, którzy z szeroko otwartymi oczami i w absolutnej, pełnej szacunku ciszy spijali każde słowo spływające z jego ust, guru zapytał, czy ktoś ze słuchaczy ma może do niego pytanie.

ZASADA 1

Podniosłem rękę i Swami gestem udzielił mi głosu. Zapytałem: – Czy budowanie firmy i własnego majątku jest szlachetniejsze niż wyjazd do Afryki, by starać się ratować ludziom życie? Guru przypatrzył mi się, jakby świdrował wzrokiem głębiny mojej duszy, i po długiej chwili bez mrugnięcia okiem oznajmił: – Nie da się nalewać z pustych wiader. Po upływie prawie dekady od tamtego dnia sens tego zdania jest dla mnie jaśniejszy niż kiedykolwiek wcześniej. Swami sugerował, abym napełnił swoje własne wiadra, ponieważ człowiek mający pełne wiadra może pozytywnie wpływać na świat w dowolny sposób. Teraz, po stworzeniu kilku dużych firm, po współpracy z największymi organizacjami na świecie, po staniu się multimilionerem, zarządzaniu tysiącami osób, przeczytaniu setek książek i spędzeniu siedmiuset godzin na rozmowach z największymi na świecie ludźmi sukcesu, moje wiadra dostatecznie się napełniły. Dlatego dziś dysponuję wiedzą, kwalifikacjami, kontaktami, zasobami i reputacją potrzebnymi, aby udzielać pomocy milionom na całym świecie, i to właśnie zamierzam robić przez resztę życia dzięki działalności filantropijnej, subsydiom, tworzonym przez siebie organizacjom, budowanym firmom oraz szkołom, nad których uruchomieniem pracuję. Tych pięć wiader to czynniki wzajemnie zależne. Napełnienie jednego ułatwia napełnianie kolejnego, a generalnie wypełnia się je w porządku od lewej do prawej:

Steve Bartlett THE DIARY OF A CEO

Zwykle zaczynamy życie zawodowe od nabywania wiedzy (szkoła, uniwersytet itd.), a kiedy wiedza ta jest stosowana, nazywamy ją kwalifikacjami. Dysponując wiedzą i kwalifikacjami, stajesz się cenny zawodowo dla innych i rośnie twoja sieć kontaktów. Kiedy zaś masz wiedzę, kwalifikacje i kontakty, zwiększa się twój dostęp do zasobów, a mając wiedzę, kwalifikacje, kontakty i zasoby, niewątpliwie zyskasz też reputację. Gdy bierze się pod uwagę tych pięć wiader i ich wzajemne powiązania, jest jasne, że inwestycja w pierwsze (wiedzę) przynosi największy zwrot, jaki można uzyskać. Kiedy bowiem wiedza zostaje zastosowana (kwalifikacje), naturalnie uruchamia się kaskada pozostałych czynników. Jeśli naprawdę to przemyślisz, zrozumiesz, że praca, która zapewnia ci nieco więcej gotówki (zasobów), ale w znacznie skromniejszym stopniu zwiększa twoją wiedzę i kwalifikacje, jest w ostatecznym rozrachunku mniej płatna. Jednak ego zwykle zakłóca zdolność działania zgodnie z tą logiką. Ma ono godny podziwu talent do przekonywania nas, by przeskakiwać dwa pierwsze etapy – wybierać pracę oferującą wyższe zarobki (wiadro 4) lub eksponowane stanowisko, status albo poważanie (wiadro 5) bez wiedzy (wiadro 1) i kwalifikacji (wiadro 2), by podołać takiej roli. Jeżeli ulegamy tej pokusie, opieramy swoją karierę na wątłych fundamentach. Takie krótkowzroczne decyzje – niezdolność opóźnienia gratyfikacji, wykazania się cierpliwością i inwestowania w pierwsze dwa wiadra – prędzej czy później wychodzą nam bokiem. W 2017 roku bardzo utalentowany dwudziestojednoletni pracownik o imieniu Richard wszedł do mojego gabinetu i powiedział, że ma mi do zakomunikowania ważną wiadomość. Zaoferowano mu stanowisko dyrektora generalnego firmy marketingowej powstającej po drugiej stronie globu. Richard postanowił

ZASADA 1

je przyjąć i odejść z mojej agencji, mimo że świetnie sobie w niej radził. Wyjaśnił, że z ofertą wiąże się ogromna podwyżka (prawie dwukrotność tego, co zarabiał u nas), pakiet akcji oraz możliwość zamieszkania w Nowym Jorku – diametralna zmiana w porównaniu z zapadłą osadą, w której się wychował, ale też skok w górę od angielskiego Manchesteru, gdzie pracował u mnie. Szczerze mówiąc, nie uwierzyłem mu. Nie mogło mi przejść przez myśl, że firma z prawdziwego zdarzenia zaproponowałaby tak prominentne stanowisko pracownikowi niskiego szczebla, niemającemu doświadczenia kierowniczego. Mimo to przyjąłem jego wytłumaczenie i obiecałem, że wesprzemy go w procesie odejścia z naszej firmy. Okazało się, że byłem w błędzie – Richard mówił prawdę. Oferta pracy rzeczywiście istniała. Po miesiącu mężczyzna został dyrektorem, przeprowadził się do Nowego Jorku i rozpoczął nowe życie w gronie najwyższej kadry zarządzającej w Big Apple, kierując zespołem ponad dwudziestu pracowników w dynamicznie rozwijającym się start-upie marketingowym. Niestety historia na tym się nie kończy. Jak życie miało jeszcze nieraz nauczyć i mnie, i Richarda, jeśli zależy nam na trwałych rezultatach, nie można pomijać dwóch pierwszych etapów, czyli zdobywania wiedzy i kwalifikacji. Wszelkie takie próby to tylko budowanie domu na piasku. W ciągu osiemnastu miesięcy obiecujący start-up, w którym zatrudnił się Richard, zaczął tonąć, stracił kluczowych pracowników, wyczerpały się fundusze, a firmę spowiły kontrowersje dotyczące sposobu zarządzania. Po jej zamknięciu Richard został bez pracy, daleko od domu, w poszukiwaniu nowego, dużo niższego stanowiska z podobnym zakresem obowiązków jak u nas. Kiedy podejmujesz decyzje o tym, jaką ścieżkę obrać w życiu, którą ofertę przyjąć lub w co zainwestować swój wolny

Steve Bartlett THE DIARY OF A CEO

czas, pamiętaj, że wiedza – gdy zostaje zastosowana (kwalifikacje) – to potęga. Stawiaj na wypełnienie tych dwóch pierwszych wiader, a wtedy fundamenty twojej kariery będą mocne przez długie lata, co jest konieczne do tego, by utrzymywać się na powierzchni bez względu na to, jak płyty tektoniczne życia przesuwają się i drżą pod tobą. Przez zawodowe trzęsienie ziemi rozumiem nieprzewidziane zdarzenia, które mają dla ciebie negatywny skutek. Mogą to być różne sprawy: innowacja technologiczna, która wstrząsa całą branżą, otrzymanie wymówienia od pracodawcy lub jeśli jesteś założycielem firmy – jej bankructwo.

Są tylko dwa wiadra, których taki zawodowy kataklizm nie zdoła opróżnić. Może ci odebrać znajomości, może zabrać ci zasoby, może nawet wpłynąć na reputację, ale nigdy nie odbierze ci wiedzy i nigdy nie pozbawi cię nabytych umiejętności. Pierwsze dwa wiadra stanowią o trwałości, są fundamentem kariery i najklarowniejszym wyznacznikiem przyszłości.

§ ZASADA: NAPEŁNIAJ WIADRA WE WŁAŚCIWEJ KOLEJNOŚCI Zastosowana wiedza to umiejętność. Im bardziej pogłębiasz swoją wiedzę i z niej korzystasz, tym więcej wartości wnosisz do świata. Zapłatą za tę wartość będzie rosnąca sieć kontaktów, przyrastające zasoby i dobra reputacja. Pamiętaj, aby napełniać wiadra we właściwej kolejności.

Ci, którzy gromadzą złoto, są bogaci przez chwilę. Ci, którzy gromadzą wiedzę i kwalifikacje, są bogaci przez całe życie. Prawdziwym majątkiem jest to, co wiesz i umiesz. The Diary of a CEO

ZASADA 2 ABY COŚ DOBRZE OPANOWAĆ, TRZEBA TEGO NAUCZAĆ

Zasada ta wyjaśnia prostą metodę, z której korzystają najsławniejsi intelektualiści, autorzy i filozofowie, aby stać się mistrzami w swoim rzemiośle, i pokazuje, w jaki sposób możesz jej użyć, żeby rozwinąć dowolną umiejętność, opanować wiedzę i zyskać grono odbiorców.

§ OPOWIEŚĆ Wydawało mi się, że cała populacja planety zebrała się, by obserwować, jak błaźnię się tego popołudnia na scenie, ale w rzeczywistości była to tylko garstka moich kolegów i koleżanek z gimnazjum z rodzicami i kilku nauczycieli. Miałem czternaście lat i czekało mnie wygłoszenie paru podsumowujących uwag na uroczystości wręczenia nagród szkolnych za wyniki egzaminów. Gdy wyszedłem na scenę, na widowni zapadła wyczekująca cisza. A ja stałem skamieniały, przerażony i niemy przez jedną z najdłuższych minut, jakiej ktokolwiek doświadczył na Ziemi, wpatrując się w drżącą kartkę, którą ściskałem wilgotnymi,

ZASADA 2

niepewnymi palcami, i starając się nie popuścić w spodnie. Krótko mówiąc, doznawałem czegoś, co nazywa się tremą. Spisany tekst, który miałem wygłosić, trząsł się tak okropnie, że nie byłem w stanie rozpoznać słów. W końcu wydusiłem z siebie jakieś improwizowane, banalne, bezsensowne zdania, po czym czmychnąłem ze sceny i wypadłem przez drzwi, jakby gonił mnie pluton egzekucyjny. Przeskoczmy o dziesięć lat od tego traumatycznego dnia i oto pojawiam się na scenie przez pięćdziesiąt tygodni w roku w każdym zakątku globu. Występuję obok Baracka Obamy przed dziesiątkami tysięcy w São Paulo, przemawiam na wyprzedanych do ostatniego miejsca arenach w Barcelonie, robię objazdy Wielkiej Brytanii, wygłaszam prelekcje na festiwalach nauki i biznesu od Kijowa przez Teksas po Mediolan.

§ WYJAŚNIENIE Przeszedłem od bycia ostatnią ofiarą jako mówca do zetknięcia się z najlepszymi prelegentami, a przypisuję tę przemianę jednej prostej zasadzie. Odpowiada ona nie tylko za moją pewność, zachowanie i posługiwanie się głosem na scenie (umiejętności), lecz jest także powodem, dla którego mam coś ciekawego do powiedzenia, kiedy się na niej znajduję (wiedza): podjąłem zobowiązanie, że będę nauczać.

Nieżyjący już przywódca duchowy Yogi Bhajan powiedział kiedyś: „Jeśli chcesz się czegoś dowiedzieć, przeczytaj o tym. Jeśli chcesz coś zrozumieć, napisz o tym. Jeśli chcesz coś opanować, nauczaj tego”.

Steve Bartlett THE DIARY OF A CEO

W wieku dwudziestu jeden lat przyrzekłem sobie, że każdego dnia o siódmej wieczorem będę układać tweet lub nagrywać wideo na jakiś temat, a potem o ósmej puszczać je w internetowy obieg. Ze wszystkiego, co robiłem w życiu w celu pogłębiania wiedzy i umiejętności – czyli napełniania dwóch pierwszych wiader – to przyniosło największe skutki. Bez cienia przesady można stwierdzić, że radykalnie zmieniło bieg mojego życia, i dlatego jest to porada, której z całą mocą udzielam każdemu, kto chce sprawniej myśleć, przemawiać, pisać czy tworzyć kontent. Kluczową sprawą jest tutaj to, że nauczenie się czegoś, a potem napisanie o tym czy nagranie tego i opublikowanie online przyjąłem jako swój codzienny obowiązek, a nie tylko rodzaj hobby.

§ GRA O WŁASNĄ SKÓRĘ Niedługo po przyjęciu tego zobowiązania spotkałem się z odzewem w postaci komentarzy od czytelników oraz wyników analiz na platformach społecznościowych. To pomogło mi się udoskonalić, dzięki czemu z czasem zawiązała się społeczność ludzi, którzy obserwowali mnie w sieci wyłącznie z powodu tych codziennych postów. Na początku było ich kilkudziesięciu, ale po blisko dekadzie grono to rozrosło się do prawie dziesięciu milionów followersów łącznie na różnych kanałach. Od chwili opublikowania pierwszej wiadomości zawarłem „kontrakt społeczny” z moimi odbiorcami – rodzaj zobowiązania w stosunku do tych, którzy obserwowali mój profil właśnie z powodu tej codziennie prezentowanej nowej idei; motywował mnie do wytrwałości oraz dawał mi coś, co mogłem stracić – ich uwagę i swoją reputację – gdybym zaprzestał publikowania.

ZASADA 2

To, że możemy coś stracić, należy do sedna podjętego zobowiązania i niekiedy taki układ określa się jako „grę o własną skórę”. „Gra o własną skórę” stanowi ważne narzędzie psychologiczne, którym warto się posłużyć, jeśli człowiek chce przyspieszyć proces uczenia się w dowolnym obszarze życia. Podnosi to stawkę przedsięwzięcia dzięki wytworzeniu głębszych zachęt psychicznych do wytrwania w określonym zachowaniu. Tą „skórą” mogą być różne rzeczy – od pieniędzy do osobistego zaangażowania publicznego. Chcesz się dowiedzieć więcej o jakiejś firmie? Kup na giełdzie kilka jej akcji. Chcesz poznać Web 3.0? Zafunduj sobie NFT (niewymienialny token kryptograficzny). Chcesz regularnie ćwiczyć w siłowni, załóż ze znajomymi grupę na WhatsAppie, w której będziecie codziennie relacjonować swoje treningi. W trzech powyższych przykładach kładzie się na szali albo wartość monetarną, albo społeczną. „Gra o własną skórę” jest skuteczna dlatego, że – jak wykazano w wielu badaniach na świecie – postępowaniem człowieka w większym stopniu kieruje chęć unikania strat niż dążenie do zysków, co naukowcy nazywają „awersją do straty”. Daj sobie coś, co można stracić.

§ ZREWIDOWANA METODA FEYNMANA Dlatego jeżeli chcesz coś mistrzowsko opanować, rób to publicznie i rób to konsekwentnie. Publikowanie swoich spisanych myśli zmusza cię do częstszego uczenia się nowych rzeczy oraz do przejrzystszego pisania. Publikowanie nagrań wideo zmusza cię do pracy nad umiejętnością wypowiadania się i artykułowania swoich przemyśleń. Dzielenie się swoimi myślami na scenie uczy cię, jak przekonać do siebie słuchaczy

Steve Bartlett THE DIARY OF A CEO

i opowiadać przykuwające uwagę treści. Bez względu na dziedzinę robienie czegoś publicznie i przyjęcie zobowiązania, które zmusza do systematyczności, prowadzi do mistrzostwa. Jednym z najcenniejszych elementów mojego zobowiązania był wymóg zwięzłej prezentacji każdej idei, którą chciałem przekazać, tak by zmieściła się w ramach 140-literowego tweeta.

Zdolność upraszczania myśli i skutecznego dzielenia się nimi stanowi zarówno drogę do ich zrozumienia, jak i świadectwo, że ci się to udało. Jednym ze sposobów, w jakie maskujemy brak rozumienia różnych rzeczy, jest uciekanie się do potoku słów, wielkich słów i niekoniecznych słów. Wyzwanie, by sprowadzać ideę do samego jej sedna, często określa się jako metodę Feynmana, od nazwiska wybitnego amerykańskiego fizyka Richarda Feynmana. W 1965 roku otrzymał on Nagrodę Nobla za przełomowe dokonania w elektrodynamice kwantowej. Feynman miał wielki talent do wyjaśniania niezwykle złożonych, zawiłych koncepcji w prostych słowach, które były zrozumiałe nawet dla dziecka.

Nie umiałem tego uprościć do poziomu licealisty. A to oznacza, że tak naprawdę tego nie rozumiemy. Richard Feynman

Metoda Feynmana stanowi potężny motor samorozwoju umysłowego. Zmusza do pozbywania się niekoniecznej złożoności, wydestylowania najczystszej esencji, wypracowania

ZASADA 2

bogatego, dogłębnego rozumienia dowolnej dziedziny, którą chcemy opanować. Na metodę tę składa się kilka zasadniczych kroków, które uprościłem i zaktualizowałem na podstawie włas nych doświadczeń dotyczących uczenia się.

KROK 1. ZAPOZNAJ SIĘ

Przede wszystkim musisz poznać zagadnienie, które chcesz zrozumieć, zebrać na jego temat wszelkie informacje i spojrzeć na nie z wielu stron.

KROK 2. WYTŁUMACZ DZIECKU

Następnie powinieneś spisać tę ideę tak, jakbyś przedstawiał ją dziecku. Używaj zwyczajnego języka, niewielu słów i prostych pojęć.

KROK 3. OPUBLIKUJ

Przedstaw swoją ideę innym – opublikuj ją online, zamieść na swoim blogu, podziel się nią publicznie czy przy stole podczas kolacji. Wybierz takie medium, które pozwoli ci otrzymać jasny sygnał zwrotny.

KROK 4. ZREWIDUJ

Zapoznaj się z otrzymanym odzewem. Czy ludzie zrozumieli tę koncepcję dzięki twoim wyjaśnieniom? Czy potrafią streścić ją tobie po tym, jak ty streściłeś ją im? Jeżeli nie, wróć do pierwszego kroku. Jeżeli tak, zajmij się następną sprawą.

§§§ Patrząc wstecz, można stwierdzić, że jest to cecha wspólna dla wszystkich wielkich mówców, sławnych pisarzy czy wybitnych intelektualistów, z którymi się zetknąłem lub przeprowadzałem wywiady.

Steve Bartlett THE DIARY OF A CEO

W czasopiśmie „Prospect” stworzono listę stu czołowych intelektualistów współczesności – okazuje się, że każda wymieniona na niej osoba stosuje się do tej zasady. Kiedy zrobiłem przegląd najznamienitszych myślicieli w historii, wyszło na jaw, że każdy był uosobieniem, a często również żarliwym głosicielem tej metody. Na pewnym etapie życia, czy to intencjonalnie, czy przypadkowo, podjęli oni zobowiązanie, aby systematycznie tworzyć, spisywać i rozpowszechniać swoje myśli. Czy chodzi o współczesnych autorów, takich jak James Clear, Malcolm Gladwell lub Simon Sinek, którzy piszą tweety, blogi albo publikują nagrania w mediach społecznościowych, czy o dawnych filozofów, takich jak Arystoteles, Platon i Konfucjusz, którzy pisali na papirusach i przemawiali na placach, wszyscy oni stosują się do tego podstawowego prawa. Wszyscy przyjęli na siebie zobowiązanie do nauczania, a w rezultacie stali się mistrzami zarówno wiedzy, jak i jej propagowania.

Osobą, która uczy się najwięcej w każdej sali lekcyjnej, jest nauczyciel. James Clear

§ ZASADA: ABY COŚ DOBRZE OPANOWAĆ, TRZEBA TEGO NAUCZAĆ Więcej poznawaj, częściej upraszczaj i więcej komunikuj innym. Systematyczne robienie tego będzie służyć twojemu rozwojowi, a odzew odbiorców pozwoli ci doskonalić umiejętności. Stosowanie tej zasady doprowadzi cię do mistrzostwa.

Człowiek nie zostaje mistrzem dlatego, że potrafi zgromadzić wiedzę. Zostaje mistrzem, gdy potrafi ją przekazać. The Diary of a CEO

ZASADA 3 NIGDY NIE SPRZECIWIAJ SIĘ ROZMÓWCY

Dzięki tej zasadzie zostaniesz mistrzem komunikacji, negocjacji, rozwiązywania konfliktów, wygrywania sporów, zyskiwania słyszalności i kształtowania sposobu myślenia ludzi. Tłumaczy ona również, dlaczego spory w większości do niczego nie prowadzą.

§ OPOWIEŚĆ Pamiętam, że w dzieciństwie byłem świadkiem, jak moja matka bez końca wydzierała się na ojca, który siedział ze wzrokiem wbitym w telewizor, pozornie zupełnie nieświadom jej obecności. Nigdy wcześniej ani nigdy później nie doświadczyłem niczego podobnego do tych rozdzierających bębenki w uszach tyrad. Matka potrafiła krzyczeć po pięć, sześć godzin w tej samej sprawie, tymi samymi słowami i bez zauważalnego spadku natężenia głosu czy zapału. Ojciec sporadycznie próbował podejmować dyskusję, ale gdy jego odpowiedzi nie odnosiły skutku, wracał do praktyki ignorowania żony albo przenosił się do innej części domu, zamykał się na klucz w swojej sypialni lub wskakiwał do samochodu i odjeżdżał.

ZASADA 3

Dopiero po dwudziestu latach zdałem sobie sprawę, że przejąłem od niego tę strategię rozwiązywania konfliktów. Leżałem w łóżku, była druga w nocy, a moja rozzłoszczona dziewczyna raz po raz nacierała na mnie w sprawie czegoś, co jej nie odpowiadało. Oponowałem, mówiąc: „Nie zgadzam się”, i próbowałem przedstawić przekonujące kontrargumenty, ale nie trzeba chyba dodawać, że bez powodzenia. Dolewało to tylko oliwy do ognia i dziewczyna wrzeszczała na mnie jeszcze głośniej, wyłuszczając tę samą sprawę wciąż tymi samymi słowami. W końcu wstałem i wyszedłem z pokoju, ale poszła za mną, więc zamknąłem się w garderobie, w której przesiedziałem do piątej rano, słuchając pretensji przez drzwi – o tę samą sprawę i wyrażanych tymi samymi słowami, jak zdarta płyta, bez zauważalnego spadku natężenia głosu czy zapału. Dziś to już moja eksdziewczyna. Nasz związek nie wytrzymał próby czasu.

§ WYJAŚNIENIE Prawda jest taka, że w przypadku każdego konfliktu międzyosobowego – zawodowego, romantycznego czy przyjacielskiego – komunikacja jest zarówno problemem, jak i rozwiązaniem. Długofalową kondycję związku można przewidzieć na podstawie tego, czy konflikty go wzmacniają, czy osłabiają.

Zdrowy konflikt wzmacnia związek, ponieważ obie strony zwracają się przeciw problemowi. Niezdrowy konflikt osłabia związek, ponieważ strony zwracają się przeciw sobie nawzajem.

Steve Bartlett THE DIARY OF A CEO

Spotkałem się z Tali Sharot, profesor neurobiologii poznawczej w Kolegium Uniwersyteckim w Londynie i w MIT, aby dowiedzieć się, co nauka ma do powiedzenia o zasadach efektywnej komunikacji. To, czego dowiedziałem się od Sharot, na zawsze odmieniło moje życie prywatne, związki romantyczne i negocjacje biznesowe. W „Nature Neuroscience” opisano przeprowadzone przez nią i jej zespół badanie, w którym rejestrowano aktywność mózgu ochotników w trakcie kłótni, aby przekonać się, co dzieje się w ich głowach. Eksperyment polegał na poproszeniu czterdziestu dwóch osób połączonych w pary o dokonanie pewnego oszacowania finansowego. Członkowie każdej pary, odgrodzeni szklaną przegrodą, leżeli w skanerach do rezonansu magnetycznego, i rejestrowano ich reakcje w trakcie doświadczenia. Pokazywano im zdjęcia nieruchomości i proszono o odgadywanie parami ich wartości oraz określenie stawki, o jaką są gotowi się założyć w sprawie poprawności odpowiedzi. Każdy widział na ekranie oszacowanie proponowane przez partnera. Kiedy para dochodziła do porozumienia co do wartości, zawsze stawiała większe kwoty na jego poprawność, a naukowcy monitorujący pracę mózgu widzieli, jak rozświetlają się obszary kory wskazujące na większą receptywność i otwartość poznawczą. Natomiast kiedy partnerzy nie zgadzali się w sprawie oszacowania, ich mózgi niejako zamierały i wyłączały się – odcinały się od zdania partnera i niżej je ceniły.

ZASADA 3

Ustalenia Sharot rzucają światło na pewne trendy dotyczące sporów w dyskursie politycznym. Przykładem może być zmiana klimatu. Mimo że w ciągu ostatnich dziesięciu lat naukowcy przedstawiali coraz więcej niepodważalnych dowodów na to, że zmiana klimatu jest skutkiem działalności człowieka, z sondażu przeprowadzonego przez Ośrodek Badawczy Pew wynika, że liczba amerykańskich republikanów mających zaufanie do tych dowodów naukowych zmniejszyła się w okresie tych dziesięciu lat. Zapalczywe przekrzykiwanie się najwyraźniej nie jest dobrą metodą bez względu na siłę wykrzykiwanych argumentów. Oto co trzeba zrobić, aby zwiększyć szanse na zostanie wysłuchanym przez stronę przeciwną. Według Sharot, jeśli chcemy, aby mózg drugiej osoby pozostawał otwarty na nasz punkt widzenia, nie wolno zaczynać odpowiedzi od sprzeciwu. Kiedy zorientujesz się, że masz o czymś inne zdanie niż druga osoba, za wszelką cenę powstrzymaj się przed rozpoczęciem swojej wypowiedzi od: „Nie zgadzam się” albo „Nie masz racji”. Wyjdź od tego, co was łączy, od tego, z czym się zgadzasz, od tych elementów poglądu drugiej osoby, które możesz podzielać.

Siła pieczołowicie przemyślanych, logicznych argumentów najprawdopodobniej nie zostanie doceniona, jeżeli rozpoczniesz wypowiedź od wyrażenia swojej opozycji – niezależnie od tego, jak mocnymi dowodami dysponujesz i jak bardzo racja jest obiektywnie po twojej stronie. Kiedy zaczynamy od obszaru zgodności, od wspólnego gruntu, zwiększamy szansę na to, by siła naszych argumentów, precyzja logiki i ciężar gatunkowy dowodów zostały w ogóle dostrzeżone.

Steve Bartlett THE DIARY OF A CEO

Ta trzecia zasada – nigdy nie sprzeciwiaj się rozmówcy – to kluczowa umiejętność, która pozwoli ci być skutecznym negocjatorem, mówcą, handlowcem, liderem biznesu, pisarzem – a także partnerem. W przeprowadzanych przeze mnie wywiadach z Julianem Treasure’em, nauczycielem wystąpień publicznych i komunikacji, którego prelekcje TED były oglądane sto milionów razy, oraz z Paulem Brunsonem, specjalistą kojarzenia par i ekspertem małżeńskim, znanym jako love doctor, obaj tłumaczyli, że sztuka komunikacji i rozmowy oraz życia partnerskiego polega na tym, aby najpierw słuchać w taki sposób, by drugi człowiek czuł się „słyszany”, a potem udzielić odpowiedzi tak, by czuł się „zrozumiany”. Neurobiologiczne badania Tali Sharot stanowią wyraźny naukowy dowód wyjaśniający, dlaczego doprowadzenie rozmówcy do poczucia, że jest „słyszany” i „rozumiany”, ma tak istotne znaczenie podczas przekonywania ludzi do zmiany punktu widzenia. Nie ma w tym nic dziwnego, że największą szansę na zmianę naszych zapatrywań mają ci, z którymi zgadzamy się w 98 procentach spraw – czujemy, że dobrze nas oni rozumieją, więc jesteśmy otwarci na to, co mówią.

§ ZASADA: NIGDY NIE SPRZECIWIAJ SIĘ ROZMÓWCY W ferworze negocjacji, debaty czy gorącego sporu staraj się zawsze pamiętać, że kluczem do zmiany czyjegoś sposobu myślenia jest znalezienie wspólnego przekonania czy motywacji, dzięki czemu mózg rozmówcy pozostanie otwarty na zapoznanie się z twoim punktem widzenia.

Nasze słowa powinny być mostami do wzajemnego poznania się, a nie odgradzającymi nas barierami. Mniej oponuj, a bardziej staraj się zrozumieć. The Diary of a CEO

ZASADA 4 NIE WYBIERA SIĘ SWOICH PRZEKONAŃ

Zasada ta nauczy cię, jak zmienić swoje dowolne przekonanie – czy to o sobie, czy o innych, czy o świecie – a także jak zmieniać zatwardziałe przekonania innych. Pomyśl o kimś, kogo bezgranicznie kochasz – o matce, ojcu, partnerze, swoim psie – najważniejszej istocie w twoim życiu. A teraz wyobraź sobie, że ta istota jest przywiązana do krzesła i mierzy do niej z pistoletu wściekły terrorysta. Wyobraź sobie, że terrorysta mówi ci: – Jeśli nie uwierzysz w tej chwili, że jestem Jezusem Chrystusem, pociągnę za spust i zabiję! Co zrobisz? Prawda jest taka, że możesz co najwyżej skłamać – powiedzieć, że wierzysz, iż jest Jezusem, w nadziei, że oszczędzi ukochaną przez ciebie osobę. Nie mógłbyś jednak naprawdę skłonić siebie do uwierzenia w to. CIĄG DALSZY W PEŁNEJ KSIĄŻCE Zamów już dziś: bit.ly/CEO-pl