9
25000
10 2. Организация команды
Международные команды несут в себе огромный потенциал. Их культурное разнообразие позволяет увидеть проблему под разными углами зрения, в разном контексте, что недоступно монокультурному коллективу. Но у этой медали есть и обратная сторона: богатство культурных особенностей сильно усложняет динамику и группы. Выбор, организация и определение миссии таких команд требует длительных размышлений и внимания. Прежде всего, зачем нужна команда? Каких целей она должна достичь и за какой срок? Кто и как определяет ее состав, насколько она многочисленна? В книге «Типы ролей в командах менеджеров» Мередит Белбин предлагает определенный взгляд на этот вопрос: небольшая команда ответственных за стратегическое планирование менеджеров руководит множеством полуавтономных бизнесединиц, которыми управляют команды операционных менеджеров. Где, когда и как часто команда должна встречаться? Ставить ли крайние сроки достижения целей? Сколько свободы стоит предоставить команде? Какими критериями нужно пользоваться, подбирая коллектив: больше представителей разных профессий и специалистов из разных областей или больше разных национальностей? Будет ли членство временным или постоянным? Если команда уже создана, нужно определить ее modus operandi, или принцип работы. Какой лидер ей требуется – соло-лидер или лидер команды (пользуясь терминологией Белбина)? Будет председатель постоянным, или он будет меняться? Кто распределяет роли и ответственность? Будет ли у каждого члена коллектива строго определенная роль в команде, или стоит сделать выбор в пользу гибкости? Нужна ли команде иерархия? Будет ли председатель отвечать и отчитываться перед штаб-квартирой? Он должен быть «своим» в коллективе, или ставленником головного офиса? Что можно делать вместе? Что можно делать между встречами? Нужны ли встречи «кроме встреч» (как брюссельские встречи и встречи ООН)? Как объединить все перечисленные виды деятельности? Тратит ли команда время на светские разговоры перед деловой встречей? Должна ли она придерживаться плана? Если – да, то кто их пишет? Насколько жесткие эти планы? Дозволены ли отступления? Можно ли перебивать говорящего? Какой стиль общения должен преобладать: формальный/неформальный/ по имени или по фамилии/называть ли должности/шутить ли – и т. д.? Будут ли обсуждения дипломатичными или прямыми и открытыми? Как принимаются решения? Как разрешаются конфликты? Нужны ли сеансы мозгового штурма? Как насчет внутренней обратной связи? Можно ли противоречить начальнику или спорить с ним? Какова степень независимости команды от главного офиса? 49
Организация команды
Что происходит, если главный офис не одобряет или отменяет решение команды? Кто должен вести протокол? Что такое успех в представлении членов коллектива? Будет ли стиль общения низко контекстным (прямым, как в США и Германии) или высоко контекстным (с подтекстом, как во Франции и Японии)?
Председатель Принцип работы команды во многом определяется национальностью ее лидера. Американцы склоняются к низко контекстному стилю дискуссий, когда, как они выражаются, все «проговорено». Немцы-руководители также отдают предпочтение низкому контексту и углубляются в детали в случае необходимости. Французы считают, что встреча – это хороший повод обменяться мнениями и рассмотреть все точки зрения. Лидер-француз будет полагаться на теоретические обсуждения, иногда пренебрегая фактами, которые не вписываются в теорию. Британские лидеры считают себя превосходными арбитрами и стремятся свести всех к единому мнению. Они любят сдабривать свою речь шутками, а их высказывания часто кажутся смутными и неясными. Подобно японцам, они стремятся дать понять, что им хотелось бы увидеть в результате, не давая четких инструкций или рекомендаций, обязательных к исполнению. Японские руководители предпочитают гармонию прямой дискуссии, им плохо удается контролировать энергичные и спорные предложения, которые делают их коллеги-голландцы, американцы или французы. То же относится и к китайцам, которые, помимо прочего, часто принимают мудрые решения; а китайцы из Сингапура или Гонконга – прирожденные дипломаты. Лидеры-австралийцы, в основном, практичны, используют простые инструменты контроля и дают понять, что их коллеги не должны все принимать близко к сердцу. Они также могут иногда демонстрировать пренебрежение к главному офису. Канадцы и южноамериканцы проявляют недюжинную выдержку. Шведы всегда стремятся к консенсусу, финны скупы на слова, но при этом прекрасно подводят итоги. Итальянцы и испанцы, напротив, красноречивы (разговорчивы) и любят всем сочувствовать (и всем нравиться). Швейцарцы хорошо ведут собрания, иногда производя впечатление слегка суетливых. Бельгийцы любят компромиссы. Руководитель из любой страны может демонстрировать качества, не типичные для своей нации – стиль наиболее опытных лидеров впитал в себя лучшее из разных культур, они умело адаптируются к позиции своих коллег. Идеальный лидер должен прежде всего знать особенности своей собственной культуры и видеть, как они влияют на его мировосприятие. Например, финны думают, что все иностранцы слишком болтливы, а японцы находят, что весь остальной мир полон невоспитанных грубиянов, но руководители из этих стран, осознав собственные культурные белые пятна и недостатки, быстро достигают зрелости в своем восприятии. Знание своей собственной культуры дает лидеру возможность оценить различия, сильные и слабые стороны других. Руководителю очень полезно говорить на двух, а лучше трех языках. Чем больше языков он знает, тем шире его мировоззрение. Часто бывает так, что скандинавы, голландцы, бельгийцы и швейцарцы знают полдюжины языков. Лидеры, владеющие иностранными языками, чаще способны 50
Ричард Д. Льюис
к пониманию, наделены широкими взглядами и харизматичны. Их можно назвать международными психологами. Такие лидеры могут мыслить в нескольких измерениях и находить выходы из неоднозначных ситуаций. И все же, независимо от глубины своих лингвистических познаний, руководитель должен уметь использовать сильные стороны других членов коллектива, предвидеть трудности и держать наготове решение для любой из них. И авторитарный, и демократичный лидер должен быть прекрасным слушателем. Его основная задача – сбалансировать свою позицию и по отношению к команде, и к главному офису. Лучше всего, если в присутствии членов команды он будет демонстрировать по отношению к главному офису доброжелательность (и лояльность) с некоторой долей критики. Он должен заслужить признание как лидер команды, проявляя эмпатию и готовность узнавать и принимать другие культуры. Культурная чувствительность – это способность распознавать и открывать для себя значимые культурные различия. Это ведет к межкультурной компетентности, которая предполагает, что способности лидера выявлять культурные отличия дает ему возможность успешно общаться в любом межкультурном коллективе. Некоторые менеджеры обладают или приобретают культурный такт, который наделяет их особой гибкостью и способностью понимать якобы странное, необычное или двусмысленное поведение представителя другой культуры так, как понял бы его соотечественник. Все сказанное выше – трудная задача для руководителей международных команд. Но если они будут хорошо делать свою работу, их ждет награда за труды: возможно, однажды они возглавят компанию. И лучшей практики им не найти.
Интеграция Некоторые команды становятся одним целым быстрее других – обычно хватает трех-четырех встреч, чтобы члены команды пришли к общему мнению о целях, мотивах и средствах. Многое зависит, естественно, от состава группы и совместимости различных национальных особенностей. Вполне разумно было бы предположить, что люди из похожих или почти идентичных культур без труда сойдутся вместе, в то время как людям из разных культур будет сложно найти общий язык. Удивительно, но значительное число исследований, проведенных в последние несколько лет, выявили обратную закономерность. Почему же трудно (или труднее) приспособиться к похожей культуре, чем к непохожей? Кажется, что человек, входя в знакомую, но чужую культуру (например, американец, отправляющийся в Японию), будет готовиться к культурному шоку и некоторое время будет получать удовольствие, выясняя, что все, что ему рассказывали – правда. Такой человек также может создать для себя то, что Эрик Коэн назвал «защитным колпаком», окружив себя соотечественниками, чтобы пережить вместе, а, может, и смягчить так называемый культурный шок. Американский клуб в Токио, с окружающими его барами, ресторанами, бассейнами, кино и культурными организациями – прекрасный пример. Также хорошо известно, что принимающее общество демонстрирует терпимость и поддержку «гостям страны», по крайней мере, некоторое время. Новое всегда интересно – пока оно не надоест. 51
Организация команды
С другой стороны, люди, встречающие чужаков с очень похожей культурой (шведы и норвежцы, американцы и канадцы), часто убеждены, что поведение их соседей будет более или менее похоже на их собственное, и испытывают потрясение, когда, сталкиваясь со всей полнотой социальной действительности нового для них места, понимают, что это не так. Неудача канадских компаний по розничной торговле в США хорошо иллюстрирует то, как непринужденные манеры раздражают публику, привыкшую к навязчивому сервису. Скандинавские члены международных компаний, таких как Nordea (скандинавский банк, в состав которого вошли банки из Швеции, Дании, Финляндии и Норвегии), раздражают друг друга своими мелкими различиями. Они с трудом определяют культурные отличия, потому что не готовы к их существованию. Все недоразумения записываются на личный счет – их считают результатом лени, скупости, глупости и т. д. Ушлые, быстрые датчане считают склонных к консенсусу шведов не просто медлительными, а нерешительными. Шведы часто считают немногословных финских мужчин людьми, которым нечего сказать (не обращая внимания на их традиционную молчаливость). Однажды мой знакомый финский менеджер Роберт Эрнроот пригласил своего шведского партнера на шикарный обед в лучший ресторан Хельсинки, заказав винтажные вина, сочный стейк и всевозможные закуски, ожидая от шведа соответствующей благодарности на переговорах по цене, которые должны были состояться на следующий день. Ничего не получив, он решил, что его шведский друг либо скуп, либо глуп. Но нормального шведа не смягчить с помощью щедрых угощений накануне. По словам Селмера и Шиу, когда в коллективе встречаются представители Китая и Гонконга, внешняя культурная близость между ними создает ожидание легкого сближения, которое, не оправдываясь, превращается в досаду и отторжение. Ник Форстер провел исследование среди 36 компаний с главным офисом в Великобритании; его результаты показали, что английским руководителям одинаково сложно приспосабливаться и к близким по духу, и к резко контрастирующим культурам, а другое исследование Селмера показало, что американцы одинаково привыкают к работе в международных коллективах в Канаде (похожая культура) и Германии (непохожая культура). Нации по-разному приспосабливаются друг к другу, однако между культурными категориями прослеживается более сильная связь. Американцы и немцы (разные культуры) проще сходятся благодаря своему моноактивному поведению. Удивительно, но итальянцы, арабы и африканцы (очень разные культуры) обладают ярко выраженными мультиактивными характеристиками – приоритет семьи, сильная ориентация на людей и отношения, сострадание, эмоции, разговорчивость, ситуационная правда, харизма, создание своего круга, поиск «нужных» людей и завоевание их симпатий, переплетение деловой и частной жизни, стремление делать несколько дел одновременно и спокойное отношение к срокам. Финская и японская культуры одинаково ценят умение слушать и умение молчать, не любят перебивать, скрывают свои чувства, демонстрируют невозмутимость, не используют язык тела и не видят разницы между заявлением и обещанием. Успешно интегрированная международная команда, живо реагирующая на столкновение культур, будет усиливаться благодаря их различиям по мере усиления глобализации. Такие команды подтверждают формулу, что надежно 52
Столкновение команд
установленное однажды никогда не падет. Они продолжают стоять – и менять международный бизнес.
Рай и ад В конечном счете, успех международной команды зависит во многом от распределения ролей среди ее членов. Все мы знаем старую шутку, что рай – это то место, где готовят французы, следят за порядком англичане, любовники – итальянцы, а организуют все это немцы. А ад – это то место, где готовят англичане, следят за порядком немцы, любовники – шведы, и все это организуют итальянцы. Такое же сравнение применимо и к международным командам. Как сказал однажды председатель ABB Перси Барневик: «Поставьте каждого на его место – и получите сильную международную компанию».
Рисунок 2.1 Международная проектная команда 1
концепция сделки британцы, американцы
поддержание отношений
устное изложение
японцы, итальянцы
британцы
завершенность
видение французы
немцы
контроль
воображение
шведы, швейцарцы
испанцы, итальянцы
реализация
повторное устное изложение, переформулировка
финны, голландцы
шведы, британцы подробное планирование
план действий
немцы
финны, американцы
53
Организация команды
На рисунках 2.1 и 2.2 представлены две воображаемые международные проектные команды. Как вы думаете, какая из них добьется успеха? (Ваше мнение, конечно, зависит от вашей национальности и личного культурного опыта).
Пример: Rolls-Royce Marine Англо-американская компания Rolls-Royce Marine, купив норвежский турбинный завод Ullstein, одновременно создала шведское подразделение Gustavsvik и финское подразделение Rauma. Задача объединения этих непохожих и часто несогласных между собою единиц в успешную, сплоченную команду легла на харизматичного директора RRM, доктора Сола Ланиадо, и его отдел по работе с персоналом. Задача была успешно выполнена в течение шестимесячного успешного культурного тренинга.
Рисунок 2.2 Международная проектная команда 2
концепция сделки полинезийцы поддержание отношений
устное изложение
немцы
японцы
завершенность
видение шведы
испанцы
контроль
воображение
итальянцы
54
швейцарцы
реализация
повторное устное изложение, переформулировка
мексиканцы
испанцы подробное планирование
план действий
французы
итальянцы
Ричард Д. Льюис
У многих название Rolls-Royce ассоциируется с роскошными автомобилями и мощными авиационными двигателями, однако одним из самых крупных и прибыльных подразделений компании считается Rolls-Royce Marine, которое занимается производством гигантских турбин для морских судов, курсирующих среди буровых вышек Северного и Норвежского морей. В 1999 г. Rolls-Royce Marine купила весьма успешную норвежскую компанию Ullstein, которая занимала лидирующие позиции в производстве турбин на севере Европы. Более того, у Ullstein были две вспомогательные компании в той же области – Gustavsvik в Швеции и Rauma в Финляндии. «Роллс-Ройс», в свою очередь, был куплен «Фордом» и получил американских директоров и правление. Вскоре после приобретения компании Ullstein с нами связался отдел тренингов Rolls-Royce Marine и пригласил на ужин с директором RRM, Солом Ланиадо. Я отобедал с доктором Ланиадо в принадлежащем компании зале для официальных приемов в Лондоне. Я обнаружил, что это мудрый и харизматичный человек, в чьих жилах течет кровь многих народов, широко осведомленный и имеющий большой опыт в области межкультурного общения. Он с самого начала заявил, что группа пытается преодолеть несколько проблем, связанных с культурными контактами, которые возникли после приобретения Ullstein. Я ответил, что, как правило, со скандинавскими сотрудниками приобретенных компаний возникает гораздо меньше межкультурных проблем, чем с персоналом средиземноморских или арабских дочерних предприятий. Что за трудности возникли у «Роллс-Ройса» со скандинавами (норвежцами, шведами, финнами)? По словам Ланиадо, англичане прекрасно ладят со скандинавами, но шведы, норвежцы и финны не уживаются друг с другом. Менеджерам из Англии и Америки не знакомы внутрискандинавские проблемы, поэтому их сильно удивили не только национальные различия, но и глубокая взаимная неприязнь, то и дело всплывавшая на поверхность. Я пояснил, что у норвежцев, финнов и шведов (не говоря уже о датчанах и исландцах) своя долгая история становления в качестве европейского государства. У них за плечами множество вторжений, оккупаций, союзов и разрывов. Дания и Швеция воевали дольше, чем любые две другие европейские нации (152 года). Шведы правили Финляндией более 600 лет. Северные страны обычно хорошо ладят на политическом уровне (Северный совет, кооперация внутри ЕС и т. д.), но для международной команды эта дружба на высшем уровне мало что значит. У них разные методы ведения дел и даже нравственные принципы, более того, часто возникает странное патриотическое соперничество. Они пришли к согласию относительно таких протестантских ценностей, как эгалитаризм, честность, пунктуальность, права женщин, но у каждой национальной группы свой взгляд на процесс принятия решений, деятельность, выход из конфликтных ситуаций, стиль общения, ведения переговоров, купли-продажи, на степень открытости, харизму, корреляцию слова и дела. Общительные, уверенные датчане часто кажутся довольно скользкими норвежцам, финнам и особенно шведам; на деле им не очень-то доверяют. Ориентированные на действие финны не выносят шведскую медлительность в принятии решений и бесконечные совещания. Норвежцы обожают финскую прямоту (в этом финны похожи на них), но дипломатичность шведов и датчан вызывает у них подозрение. 55
Организация команды
Ланиадо слушал мои рассуждения с интересом. У него было несколько международных команд и проектных групп, игравших важную роль в консолидации RRM, и он хотел знать, как мы можем помочь этому коллективу достичь гармонии и взаимопонимания. Я предложил семинар на целый день, следующий за после обеденной речью на 45 минут, в которой будет изложена цель занятий. В нем должны были принять участие 30-40 менеджеров – будущих членов или руководителей проектных групп, состоящих из представителей 4-5 национальностей. Цель семинара звучала так: «Сблизить финнов, шведов и норвежцев». Этого не так трудно добиться, по крайней мере до какой-то степени, учитывая существенные сходства, которые могут послужить основой сближения. Спорные вопросы будут открыто обсуждаться и анализироваться. Мы имеем дело с проблемами или псевдопроблемами? У северных народов хватает здравого смысла, и они обычно не «лезут в бутылку» с откровенно эмоциональными заявлениями.
Первый семинар Программу согласовали в течение следующих месяцев, и мы провели серию из шести мастер-классов и семинаров с описанными выше целями. На первом семинаре присутствовал Ланиадо, и в нем участвовало 50-60 менеджеров, в основном из норвежских, шведских и финских компаний, с вкраплениями британских коллег и парой американцев.
Рисунок 2.3 Северные страны: общие характеристики
Строптивые, склонны к покровительственному Самодовольные, неприветливые, медлительные тону и твердому мнению, отстаивают свою позив принятии решений, ориентированные на консенцию, обладают чувством юмора, наивные, сус, озабоченные тем, что подумают другие не доверяют латинцам, любят прошведы, избегают конфликтов, рассчитыводить время на свежем воздухе, вают на государственную поддержку, обладают хорошей физической любители жаловаться, непрямолиОБЩЕЕ формой, бескомпромиссны, нейны, технически подкованы, ориентированы на результат, умеют планировать, пропасть сосредоточены на Норвегии, между многонациональными прямолинейные. Протестантизм, и всеми остальными. аккуратность, рабочая этика, социальная справедливость, эгалитаризм, пунктуальность, уважение к закону, еда, архитектура, питейные привычки, надежность, чистота в общественных местах, здравый смысл, привычки в одежде, равноправие женщин, отсутствие коррупции, Застенчивые, скрывают эмоции, гражданская гордость. Спокойные, общительные, умеют мыслить нестандартно, умеют находить компрозамкнутые, упрямые, обладают миссы, уверенно держатся сходством с некоторыми азиатс иностранцами, умеют общаться скими нациями, изобретательные, на светские темы, знают, как себя для них правда превыше дипломаправильно подать, дипломатичные, тии, индивидуалисты, считают себя знают толк в международном бизнесе, надежнее остальных, косноязычные, умеют вести переговоры, подозрительно ободряющие невербальное поведение, относятся к власти, обладают чувством юмора умеют молчать, думают, прежде чем сказать, и навыками общения с людьми. воспринимают утверждения, как обещания, обладают сухим чувством юмора, не перебивают, ненавидят долги.
56
Столкновение команд
Мастер-класс был интерактивным, каждого участника побуждали открыто назвать источник трений между северными странами (включая Данию, но исключая Исландию) и проанализировать основные поведенческие модели шведов, финнов, норвежцев и датчан с акцентом на общих характеристиках и потенциально конфликтных различиях в поведении. Участников поделили на восемь смешанных групп, каждая группа предложила свои варианты анализа, которые затем объединились и дали нам диаграмму на рис. 2.3. Эта диаграмма стала катализатором трехчасовой дискуссии. Общие черты были ясными и четкими и представляли собой основу плодотворного сотрудничества и глубокого взаимопонимания северных народов. Здравый смысл оказался главной общей чертой (не считая протестантизма). Различия были явными и бесспорными, но при наличии здравого смысла не такими уж существенными. Участники очень заинтересовались анализом, который они сами проделали. Выяснилось, что четыре нации распадаются на две группы: • шведы и датчане; • финны и норвежцы. Первая группа характеризуется гладкой речью, дипломатичностью, готовностью к компромиссу, способностью к четкому выражению мысли, стремлением избежать конфликта, вежливостью и определенной самоуверенностью при
Рисунок 2.4 Общие характеристики: северные народы и англо-американцы
Корректные, правильные, вежливые, самодовольные, неприветливые, медлительные в принятии решений, ориентированные на консенсус, озабоченные тем, что подумают другие шведы, избегают конфликтов и грубости, рассчитывают на государственную поддержку, эффективные, технически подкованные.
Обладают чувством юмора, общительные, уверенно держатся с иностранцами, умеют общаться на светские темы, знают, как себя правильно подать, дипломатичные, знают толк в международном бизнесе, умеют вести переговоры, подозрительно относятся к власти, обладают навыками общения с людьми, используют шарм (hygge), вежливые, умеют находить компромиссы, разговорчивые скандинавы, часто подозрительно спокойные.
Не доверяют мультиактивным людям, склонны к покровительственному тону и твердому мнению, отстаивают свою позицию, обладают сухим чувством юмора, правдивые, прямолинейные, наивные, любят проводить время на свежем воздухе, бесцеремонные, провинциальные, ориентированы на результат, сосредоточены на Норвегии.
ОБЩЕЕ Протестантизм, рабочая этика, свобода, здравый смысл, уважение к закону, социальная справедливость, эгалитаризм, плюрализм, надежность, относительное спокойствие, равноправие женщин, пунктуальность, гражданская гордость, низкая коррупция, дух предпринимательства, моноактивное поведение, наука, технологическое планирование.
Непрямые, используют кодированные речевые обороты, любят выносить решение в спорах, стремятся к достижению договоренности, любят поспорить, мастера переформулировок, обладают чувством юмора, не любят, когда их подгоняют, играют по правилам, склонные к простоте, принимают ложь во спасение, избегают конфликтов.
Застенчивые, замкнутые, прямые, неуклюжие, для них правда превыше дипломатии, умеют молчать, думают, прежде чем сказать, воспринимают утверждения, как обещания, говорят только по необходимости, ободряющие невербальное поведение, изобретательные, умеют мыслить нестандартно, полагаются на себя, могут работать в одиночку, не любят жесткий контроль, обладают сухим чувством юмора, ориентированы на действие.
Прямые, откровенные, часто нетерпеливые, ориентированные на действие и результат, для них правда превыше дипломатии, дерзкие, склонные к риску, фокусируются на итоговой прибыли, обладают духом соперничества, прагматичные, часто грубые и упрямые, индивидуалисты, не восприимчивы к культурным отличиям, ориентированы на будущее, прямолинейные.
57
Организация команды
встрече с иностранцами. Вторая группа более бесцеремонна. Правда и прямота для нее превыше дипломатии, болтливость вызывает подозрения, упрямство, подкрепленное знаниями, оправданно, любое заявление равно обещанию, слова должны обязательно подкрепляться делом. Каждая группа пришла к пониманию свойств и сильных черт другой. Все стремились к сотрудничеству. Финнам и норвежцам и дальше не доверяли гладкой речи шведов и датчан, но теперь они знали, как использовать ее во благо своей команды. Финнам пришлось научиться уважать шведское стремление к согласию. Норвежцам нужно было принять датскую гибкость, шведам – постараться быть чуть побыстрее, датчанам – оценить важность и глубину финского молчания; и всем приходилось соотносить свои действия с британским консерватизмом и американской хронической спешкой. Размышления об интеграции скандинавских компаний и персонала с американобританским руководством вылились в следующий семинар, где сравнивались особенности взаимоотношений у северных народов и ценности со стилем общения британцев и американцев. Найдется ли им место в нордической матрице? Этот анализ оказался несложным. Британское стремление к кодированному (дипломатическому) языку, любовь к рассуждениям и нелюбовь к конфронтациям, а также мастерство в перефразировании определили им место в шведско-датском лагере. Американская прямота, ориентированность на результат, грубость, энергичность, прагматизм и – временами – нетерпимость сближала их с финнами и норвежцами (см. рис. 2.4 на предыдущей странице).
Заключение Осознание RRM межкультурных проблем помогло компании повысить эффективность работы ее межнациональных групп. Ценности и принципы ведения дел у северных народов и англо-американцев весьма похожи, однако важно помнить о якобы незначительных различиях, которые могут обернуться большим камнем преткновения на пути к успеху всей команды и стать причиной дисгармонии.
58