Je prends mon poste d animateur en ehpad by INFOPRO DIGITAL

Je prends mon poste de...

animateur en EHPAD Les 100 premiers jours

Fabrice Anguenot Chargé de mission dans un organisme public, formateur

Joël Clérembaux Consultant et formateur auprès de collectivités territoriales

Chantal Renaudineau Directrice du pôle Gérontéval au CNEH

CS 40215 - 38516 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 Collection « Les 100 premiers jours » - Réf. : PJ 12 - Mai 2018 Retrouvez tous nos ouvrages sur www.lagazetteboutique.fr

Il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement la présente publication sans autorisation du Centre Français d’exploitation du droit de Copie. CFC 20, rue des Grands-Augustins 75006 Paris. Tél. : 01 44 07 47 70

Sommaire

Sommaire Partie 1 Connaître le cadre de l’action territoriale Chapitre I Le cadre institutionnel .............................................................................................................................................p. 9 A - L’administration territoriale de la République ...............................................................................p. 9 1. L’administration centrale et les autorités déconcentrées............................................................ p. 9 2. Les autorités territoriales décentralisées ............................................................................................p. 11 B - Les fonctions ............................................................................................................................................................p. 15 1. La répartition des compétences ............................................................................................................... p. 15 2. Les actions conjointes .................................................................................................................................... p. 21

Chapitre II Les deux fonctions de l’administration locale .............................................................................p. 22 A - La réglementation ..............................................................................................................................................p. 22 1. Le périmètre d’intervention du règlement .........................................................................................p. 22 2. Les modalités d’application de la réglementation .........................................................................p. 23 B - La gestion des services publics ................................................................................................................p. 23 1. Les principes .........................................................................................................................................................p. 23 2. Les différents services publics ..................................................................................................................p. 25

Chapitre III Les modes de gestion des services publics.....................................................................................p. 26 A - La gestion directe................................................................................................................................................p. 26 1. Les services de la collectivité ..................................................................................................................... p. 26 2. Les régies ...............................................................................................................................................................p. 27 B - La gestion déléguée (affermage, concession, délégation de service public…) ..p. 28 1. L’affermage et la concession ...................................................................................................................... p. 28 2. Les régies intéressées et partenariats ................................................................................................ p. 29

Chapitre IV Les contraintes ..............................................................................................................................................................p. 30 A - Les règles de la comptabilité publique ............................................................................................. p. 30 1. Les principes budgétaires et comptables ........................................................................................... p. 30 2. La séparation de l’ordonnateur et du comptable...........................................................................p. 32 B - Les règles des marchés publics................................................................................................................p. 32 1. Les modalités de l’achat public ..................................................................................................................p. 33 2. Les règles des marchés................................................................................................................................. p. 34

Chapitre V Les moyens de l’action territoriale .......................................................................................................... p. 35 A - Les ressources budgétaires ........................................................................................................................p. 35 1. Les ressources « propres » ...........................................................................................................................p. 36 2. Les ressources externes............................................................................................................................... p. 38

Sommaire

B - Les ressources humaines .............................................................................................................................p. 40 1. Les droits et obligations des fonctionnaires .....................................................................................p. 40 2. Les ﬁlières et cadres d’emploi.................................................................................................................... p. 41 Je vériﬁe mes connaissances..................................................................................................................................p. 44

Partie 2 Je prends mon poste d’animateur en EHPAD Chapitre I Le contexte du secteur d’intervention ................................................................................................p. 47 A - Un plan de soutien et de développement .......................................................................................p. 47 B - Les différentes unités de prise en charge et d’accompagnement des personnes âgées en EHPAD où peut exercer l’animateur ...................................... p. 48

1. Les EHPAD ............................................................................................................................................................p. 48 2. Le PASA .................................................................................................................................................................p. 48 3. Les UHR ................................................................................................................................................................. p. 49 C - Les dispositifs d’aide aux aidants...........................................................................................................p. 49 1. L’hébergement temporaire en EHPAD ................................................................................................. p. 49 2. L’accueil de jour ................................................................................................................................................. p. 50 D - Les politiques gérontologiques de la région ..................................................................................p. 51 E - Focus sur le vieillissement .............................................................................................................................p. 51 F - Une grille pour évaluer l’autonomie des résidents...................................................................p. 53

Chapitre II Un métier au service des aînés dans un contexte contraint ........................................ p. 55 A - Historique de l’animation .............................................................................................................................p. 55 B - L’animation en EHPAD.....................................................................................................................................p. 56 C - Les formations pour devenir animateur en EHPAD ................................................................p. 58 D - Les missions de l’animateur en EHPAD.............................................................................................p. 59 E - Les compétences de l’animateur en EHPAD ..................................................................................p. 59 1. Les savoir-faire de l’animateur ..................................................................................................................p. 59 2. Les savoir-être de l’animateur ..................................................................................................................p. 60

Chapitre III Le cadre réglementaire d’exercice ...........................................................................................................p. 62 A - La place du projet d’animation dans le projet d’établissement ...............................p. 63 B - Le projet d’accompagnement personnalisé ..................................................................................p. 64 1. Les projets de vie sont issus de cette nouvelle loi..........................................................................p. 65 2. La bientraitance et l’éthique .......................................................................................................................p. 65 3. L’humanitude .......................................................................................................................................................p. 65

Chapitre IV Votre prise de fonction .........................................................................................................................................p. 68 A - Votre entretien de ﬁnalisation d’embauche ................................................................................. p. 68 B - Comment vous présenter ? ........................................................................................................................ p. 68 C - Devenir opérationnel ........................................................................................................................................p. 69

D - Les instances de l’animation ......................................................................................................................p. 70 E - Les activités..............................................................................................................................................................p. 70 F - Organiser les temps d’animation ............................................................................................................p. 74 1. L’animation du matin .......................................................................................................................................p. 74 2. L’animation de l’après-midi..........................................................................................................................p. 74 G - Recueillir les données ......................................................................................................................................p. 74 H - Les locaux ..................................................................................................................................................................p. 74 I - Évaluer les animations ......................................................................................................................................p. 75 J - Communiquer autour de l’animation ...................................................................................................p. 76 K - Missions des soignants dans le cadre de l’animation ............................................................p. 76 L - Le budget .................................................................................................................................................................... p. 77

Conclusion ...........................................................................................................................................................................p. 79 Annexe I - Fiche activités.....................................................................................................................................p. 81 Annexe II - La démarche d’animation et le PAP en 5 points : exemple d’un établissement ............................................................................................p. 82 Annexe III - Exemple de projet d’animation...................................................................................p. 83 Annexe IV - Exemple de grille d’évaluation ....................................................................................p. 85 Je vériﬁe mes connaissances.................................................................................................................................. p. 86

Partie 3 Collaborer avec une nouvelle équipe Chapitre I Le savoir-être intégrant........................................................................................................................................p. 91 A - La désirabilité sociale....................................................................................................................................... p. 91 B - Les codes implicites du savoir-être ...................................................................................................... p. 91 1. L’humilité................................................................................................................................................................ p. 92 2. L’observation, la curiosité et l’apprentissage permanents ...................................................... p. 92 3. L’adaptation ......................................................................................................................................................... p. 92 4. L’ouverture à la nouveauté et aux autres ...........................................................................................p. 93 C - Quelle posture adopter ? ...............................................................................................................................p. 93 1. L’aspect vestimentaire ....................................................................................................................................p. 93 2. Soyez positif.........................................................................................................................................................p. 93 3. La polyvalence ....................................................................................................................................................p. 93 4. Formez-vous ........................................................................................................................................................p. 93 5. Cultivez votre réseau professionnel ...................................................................................................... p. 94 6. Faites reconnaître votre travail................................................................................................................ p. 94

Chapitre II Premiers pas sur son nouveau poste.....................................................................................................p. 95 A - Clariﬁer sa fonction............................................................................................................................................p. 95 B - Bâtir son plan de réussite .............................................................................................................................p. 95 1. Ce qu’il faut faire ................................................................................................................................................p. 95 2. Ce qu’il ne faut pas faire................................................................................................................................p. 95 C - Pour une meilleure organisation.............................................................................................................p. 96

Sommaire

Chapitre III La motivation...................................................................................................................................................................p. 98 A - Qu’est-ce qui est le plus efﬁcace : le « bâton » ou la « carotte » ? .............................. p. 98 B - Comment « se mettre » à un travail fastidieux ? ...................................................................... p. 98 C - Peut-on réussir sans motivation ? .........................................................................................................p. 99

Chapitre IV La communication ...................................................................................................................................................p. 100 A - Pour une meilleure communication ..................................................................................................p. 100 B - Communiquer en situation de conﬂit ..............................................................................................p. 100

Chapitre V « Colorez » votre équipe ....................................................................................................................................p. 102 A - Le « rouge » ........................................................................................................................................................... p. 102

1. À faire.....................................................................................................................................................................p. 102 2. À éviter .................................................................................................................................................................p. 102 B - Le « bleu »............................................................................................................................................................... p. 103 1. À faire..................................................................................................................................................................... p. 103 2. À éviter ................................................................................................................................................................. p. 103 C - Le « vert »................................................................................................................................................................ p. 103 1. À faire..................................................................................................................................................................... p. 103 2. À éviter ................................................................................................................................................................. p. 103 D - Le « jaune »............................................................................................................................................................p. 104 1. À faire.....................................................................................................................................................................p. 104 2. À éviter .................................................................................................................................................................p. 104 E - Conclusion...............................................................................................................................................................p. 104

Chapitre VI Comment manager ? ..............................................................................................................................................p. 105 A - Manager… son manager ! ........................................................................................................................... p. 105 B - Envisager un poste de manager........................................................................................................... p. 105

Partie 1 - Connaître le cadre de l’action territoriale

Chapitre II LES DEUX FONCTIONS DE L’ADMINISTRATION LOCALE L’action de l’administration locale comprend deux missions fondamentales : - la gestion des services publics ; - la réglementation qui impose des prescriptions aux administrés.

A - La réglementation 1. Le périmètre d’intervention du règlement L’activité réglementaire des collectivités territoriales inclut une police administrative générale et la réglementation d’activités particulières.

a) La police administrative générale

Les pouvoirs de police administrative sont confiés : - au Premier ministre qui exerce le pouvoir réglementaire sur le territoire national (article 21 de la Constitution) et aux ministres par délégation et en matière de polices spéciales ; - au préfet, autorité de police administrative et de police judiciaire sur le territoire départemental (article 34-1 de la loi n° 82-2013 du 2 mars 1982) ; - au président du conseil départemental qui exerce, entre autres, la police du domaine routier départemental ; - au maire qui dispose d’une compétence sur l’ensemble du territoire communal (articles L.2212-1 et suivants du CGCT). Le maire possède des pouvoirs de police générale dans les domaines de la sécurité, de la tranquillité et de la salubrité publiques (article L.2212-2 du CGCT). b) La réglementation des activités particulières

Les domaines d’exercice des pouvoirs de police du maire sont les suivants : - l’habitat ; - la circulation et le stationnement ; - la protection des mineurs ; - l’environnement ; - l’urbanisme ; - les activités professionnelles ; - les réunions ; - les loisirs ; - la santé publique ; - les funérailles et les lieux de sépulture.

2. Les modalités d’application de la réglementation Les actions de réglementation revêtent la forme d’arrêtés ou de règlements. a) L’arrêté et le règlement

L’arrêté relève de la compétence du détenteur du pouvoir de police. Deux conditions doivent être cumulativement remplies pour rendre exécutoire un arrêté de police (article L.2131-1 du CGCT) : - la publication (pour une mesure à portée générale) ou la notification (pour une mesure à portée individuelle ; - la transmission au service préfectoral chargé du contrôle de la légalité des actes des collectivités territoriales. Le règlement, qui intervient généralement pour fixer les conditions d’utilisation d’un service ou d’un équipement, est approuvé par l’assemblée délibérante. Le règlement est exécutoire dès sa transmission au préfet et sa publication (article L.2131-1 du CGCT). b) Les contrôles et les sanctions

Le préfet peut déférer au tribunal administratif l’acte qu’il estime illégal. Il dispose en la matière d’un pouvoir d’appréciation (article L.2131-6 du CGCT). Le juge administratif, saisi par une personne ou le préfet par la voie du déféré, peut prononcer l’annulation partielle ou totale de l’acte dont la légalité est contestée.

B - La gestion des services publics La gestion des services publics constitue la deuxième grande mission des collectivités territoriales.

1. Les principes Le fonctionnement des services publics est encadré par des principes dégagés par la jurisprudence. Un service public est une activité : - d’intérêt général ; - relevant d’une personne publique ; - soumise à un régime de droit public. Certains services publics sont obligatoires (voirie…), d’autres facultatifs (restauration scolaire…).

Partie 1 - Connaître le cadre de l’action territoriale

a) La continuité et la mutabilité > La continuité du service public

Le principe de continuité postule un fonctionnement normal et régulier du service public (Conseil d’État, 28 juin 1918, Heyriès). La continuité peut se concevoir comme : - un fonctionnement permanent (servie public d’adduction d’eau potable…) ; - un fonctionnement discontinue (bibliothèque…). > La mutabilité

Le principe de l’adaptation constante des services publics (principe de mutabilité) recouvre deux obligations (Conseil d’État, 10 janvier 1902, Cie du gaz de Déville-lès-Rouen) : - l’adaptation quantitative et qualitative aux besoins des usagers ; - l’évolution des techniques de réponse aux besoins du public.

L’adaptation peut aussi se traduire par la suppression du service. b) L’égal accès et la neutralité > L’égal accès de tous les usagers

Le principe s’applique à l’égale admission de tous aux emplois publics et à l’égal accès des citoyens aux services publics. La mise en œuvre du principe d’égalité implique l’absence de discrimination dans l’accès au service même si le gestionnaire du service peut tenir compte des différences de situation entre les usagers : des tarifs d’accès modulés en fonction des catégories d’usagers peuvent ainsi être établis (Conseil d’État, 9 mars 1951, Société des concerts du conservatoire). > Le principe de neutralité

Le principe exclut toute discrimination entre les usagers, les agents, les fournisseurs, les entrepreneurs, qui serait fondée sur leurs opinions religieuses, politiques ou philosophiques ou sur l’appartenance à une ethnie (Conseil d’État, 21 mars 1990, Commune de La Roque-d’Anthéron). En outre, les moyens mis en œuvre pour produire les services publics ne doivent pas être utilisés au profit d’une organisation politique, d’une confession religieuse ou d’un mouvement philosophique.

2. Les différents services publics Le cadre juridique de la gestion des services publics repose sur le choix d’un régime applicable au service : service public administratif ou service public industriel et commercial. a) Les services publics administratifs

Un service public est en général à caractère administratif et se trouve soumis à un régime juridique de droit public : le caractère administratif d’un service se présume alors que le caractère industriel et commercial doit être spécifiquement établi (Tribunal des conflits, 24 juin 1968, Ursot). b) Les services publics à caractère industriel et commercial

Deux conditions doivent être remplies pour qu’un service public présente un caractère industriel et commercial (Tribunal des conflits, 22 janvier 1921, Société commerciale de l’Ouest africain) : - l’objet du service doit avoir un caractère industriel et commercial : il doit s’agir d’une activité de production et d’échanges de biens ou de services susceptibles d’être exercée par des entreprises privées ; - les modalités d’organisation et de fonctionnement du service révèlent une similitude avec les entreprises privées comparables.

Partie 1 - Connaître le cadre de l’action territoriale

Chapitre IV LES CONTRAINTES Les collectivités territoriales, leurs établissements publics et les établissements publics de coopération intercommunale sont soumis à des règles spécifiques, notamment en ce qui concerne la tenue de leur comptabilité et les procédures d’achats.

A - Les règles de la comptabilité publique La comptabilité publique est encadrée par des principes relativement souples et par une stricte séparation des activités d’ordonnancement et de paiement. Pour aller plus loin : Lire un budget - Présentation, comptes, annexes, Territorial Éditions, 2017 http://boutique.lagazette.fr

1. Les principes budgétaires et comptables a) Les principes > Annualité, antériorité, unité et universalité du budget

Le budget est constitué par l’ensemble des comptes qui décrivent, pour une année civile, toutes les ressources et toutes les charges (ordonnance du 2 janvier 1959). L’assemblée délibérante, pour se conformer au principe de l’annualité, doit voter le budget chaque année : les autorisations budgétaires qui en découlent sont donc valables pour une année civile et une seule (article L.2311-2 du CGCT). Ce principe admet deux aménagements techniques : - les crédits d’investissement non utilisés en fin d’exercice font l’objet d’un report sur l’exercice suivant ; - les autorisations de programme constituent la limite supérieure des dépenses qui peuvent être engagées par l’ordonnateur pour financer des investissements ; elles revêtent un caractère pluriannuel. Le principe d’antériorité impose que le budget soit adopté avant le 1er janvier de l’exercice auquel il s’applique. Toutefois, par dérogation, la date limite de vote du budget primitif est décalée au 15 avril de l’exercice auquel le document budgétaire se rapporte. Selon le principe d’unité du budget, la totalité des dépenses et des recettes est inscrite dans le budget qui se présente sous la forme d’un document unique.

L’application du principe d’universalité impose une présentation distincte des dépenses et des recettes sans compensation ni contraction ; par ailleurs, les recettes ne sont pas affectées à des dépenses. Selon le principe de spécialité, les dépenses et les recettes ne sont autorisées que pour un objet particulier : les crédits sont votés et ouverts et votés par chapitre (ou par article) selon la nature de la dépense ou de la recette ou, lorsque le budget est voté par fonction, selon la fonction. > Équilibre

Les conditions d’équilibre du budget sont définies par les articles L.1612-4 à L.1612-7 du CGCT. Le budget de la collectivité territoriale est en équilibre réel lorsque : - la section de fonctionnement et la section d’investissement sont respectivement votées en équilibre, les recettes et les dépenses ayant été évaluées de façon sincère ; - et lorsque le prélèvement sur les recettes de la section de fonctionnement au profit de la section d’investissement, ajouté aux recettes propres de cette section, à l’exclusion du produit des emprunts, et éventuellement aux dotations des comptes d’amortissements et de provisions, fournit des ressources suffisantes pour couvrir le remboursement en capital des annuités d’emprunts à échoir au cours de l’exercice. b) Les instructions comptables

Il existe différentes instructions comptables selon la nature des collectivités ou établissements publics : toutes adoptent cependant l’architecture de la comptabilité privée. Instruction comptable M14 M21 M22 M31 M4 M41 M42 M43 M49 M52 M57 M61 M71 M832 M1 – M5 – M7

Champ d’application communes et établissements publics communaux établissements publics de santé établissements et services sociaux et médico-sociaux offices HLM et OPAC à comptabilité publique services publics à caractère industriel et commercial distribution d’électricité ou de gaz en régie abattoirs publics transport public de personnes gestion de l’eau et assainissement départements collectivités territoriales uniques (Guyane, Martinique) métropoles services départementaux d’incendie et de secours régions centres de gestion de la fonction publique territoriale parcs naturels régionaux ententes interdépartementales syndicats mixtes et associations syndicales de propriétaires

Chapitre II UN MÉTIER AU SERVICE DES AÎNÉS DANS UN CONTEXTE CONTRAINT Le métier d’animateur en EHPAD appartient à une grande famille de métiers : social, culturel, éducatif. Dans le cadre des EHPAD, l’animateur est un professionnel salarié chargé d’animer des ateliers avec des personnes âgées résidant en EHPAD.

A - Historique de l’animation L’animation est née au XIXe siècle. Elle fut d’abord organisée par des mouvements religieux, des œuvres patronales, et finalement par des mouvements laïcs et syndicaux tels que le scoutisme. Elle s’est toujours définie par le public qu’elle visait et par les objectifs liés à ses actions. Au fil des siècles, l’animation a connu de nombreuses évolutions et adaptations en ayant des objectifs bien définis. Même si l’animation nous oriente vers les enfants (seul acquéreur du temps libre autrefois), je pointerais trois dates marquantes dans l’apparition du terme « animation » : - 1920 : apparition des auberges de jeunesse ; - 1936 : apparition des congés payés, donnant accès au temps libre et aux loisirs pour les adultes ; - 1960 : apparition des clubs de retraités afin d’organiser des rencontres et des activités où tout le monde faisait la même chose en même temps. L’animation s’est étendue aux personnes de plus en plus âgées et dépendantes et apparaît dans les services de gérontologie. Son évolution et sa reconnaissance vont se poursuivre en apportant la notion et l’élaboration de « projet ». C’est au début des années 1970 que la notion du projet ou animation globale avec un fonctionnement par objectifs apparaît. Ce secteur devient autonome. Il doit faire « surgir la demande, faciliter les relations, intégrer et faire participer ». L’animation apparaît dans le secteur du travail social. En 1975, on parle d’animation chez la personne âgée. Elle propose des activités occupationnelles, menées par les agents et les soignants d’hospice au travers d’activités de vie de tous les jours (ménage, pliage de linge, vaisselle, jardinage…). Cette demande fait suite au constat d’un climat d’ennui dans les hospices. La réforme de la tarification des EHPAD par le décret n° 99-316 du 26 avril 1999 introduit les démarches d’évaluation et d’amélioration de la qualité. C’est dans la liste des dépenses que l’on voit figurer l’animation (dans la nature des charges prises en compte) sur la section « hébergement ». La loi n° 2002-02 du 2 janvier 2002 instaure un cadre légal à l’action sociale et médicosociale. Cette loi consacre une évaluation des besoins de la personne puis, en réponse à ce besoin, donne lieu à l’élaboration d’un PAP.

Partie 2 - Connaître le cadre de l’action territoriale

L’ANESM a, de plus, pour mission principale de développer la culture de la bientraitance dans les établissements du secteur social et médico-social. L’animation de la vie sociale apparaît comme une réponse à la demande d’une société dans laquelle l’isolement reste la première des pathologies. Or, l’individu étant avant tout un être de relations sociales, il devient nécessaire de lui apporter les moyens de s’y maintenir. L’animation, selon B. Hervy1, désigne une partie de la « qualité de vie » désormais fondée sur l’harmonie personnalisée autour d’attentes individuelles. L’animation et la vie sociale doivent être construites avec les personnes concernées. Le point de vue d’Hubert Falco2 en 2003 concernant l’animation est réaliste et montre la nécessité de l’adaptation de l’animation aux besoins de la personne âgée. Il dit : « D’abord conçue et pratiquée comme une succession d’activités destinées à lutter contre l’ennui, voire à participer à la rééducation, l’animation en gérontologie s’oriente aujourd’hui vers des réponses visant l’intégration des personnes et leur participation à la vie sociale. »

B - L’animation en EHPAD 56

Un rappel de la définition de ce qu’est l’animation semble capital. « Animation » vient du terme latin animare : mettre de la vie. Le Petit Robert nous définit l’animation ainsi : « méthodes qui favorisent la participation dynamique à la vie collective dans un groupe, c’est le pouvoir de mettre de la vie… » L’Académie française, en 1972, définit l’animation comme « une méthode de conduite d’un groupe qui favorise l’intégration et la participation de ses membres à la vie collective ». En effet, l’animation est une activité de tous les jours qui concerne les plus petits aux plus grands d’entre nous. Elle a le pouvoir de créer du lien social tout en nous permettant de nous recréer. Nous la vivons au quotidien, seul ou en groupe. Nous pouvons donc commencer par nous poser la question suivante : À quoi sert l’animation en EHPAD ? L’animation en établissement pour personnes âgées a longtemps été « réservée » à l’animateur. L’animation en gérontologie est un ensemble d’actions coordonnées, diverses et adaptées en lien avec le vécu des personnes âgées. Depuis quelques années, la tendance s’inverse et on sollicite de plus en plus les équipes pour « faire de l’animation ». L’animation fait partie de l’accompagnement global des résidents/patients. L’animation doit être « l’affaire de tous ». Pour cela, il est indispensable que chaque agent soit 1. Bernard Hervy est animateur ; il coordonne la politique d’animation dans les hôpitaux gériatriques Broca et La Rochefoucauld (Assistance publique - Hôpitaux de Paris) depuis quinze ans. Introducteur de l’animation sociale dans le domaine gérontologique, auteur de nombreux articles, il préside le GAG (Groupement des animateurs en gérontologie). 2. Secrétaire d’État aux Personnes âgées dans le premier gouvernement de Jean-Pierre Raffarin, Premier ministre de Jacques Chirac (17 juin 2002 – 31 mars 2004) et ministre délégué aux Personnes âgées dans le deuxième gouvernement de Jean-Pierre Raffarin (31 mars – 28 octobre 2004). Tirant les conséquences du terrible été 2003, il est le premier à prendre en compte que le vieillissement est une révolution de notre société ; il initie et met en place le programme national « Bien vieillir » qui a pour ambition de proposer des solutions pour un vieillissement réussi.

conscient de l’importance de l’animation dans le projet d’accompagnement du résident et qu’il favorise le bon déroulé des animations proposées. La notion d’animation est à mettre en lien, avant tout, avec celles de bien-être et de plaisir. Cependant, aujourd’hui une question récurrente apparaît : l’animation est-elle un soin ? Les équipes soignantes et d’animation sont parfois divisées sur le sujet. Ce que l’on peut accepter ici, c’est que l’animation oscille entre le plaisir et le thérapeutique suivant les activités qu’elle génère. Il vous faudra donc tenir compte du contexte des sensibilités locales pour apprécier la place de l’animation dans le soin, ou bien la place du soin dans l’animation. Pour vous préparer à intégrer ce secteur Il est capital de bien définir la vision que vous avez de l’animation en EHPAD. En effet, vous allez devoir mettre en exergue votre conception de l’animation. Qu’est-ce que l’animation pour vous ? Qui ? Pour qui ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Qu’est-ce que c’est ? Pour aller plus loin - Bernard Hervy et Richard Vercauteren, Animateur et animation sociale avec les personnes âgées, Érès, 2011 - En 2003, Hubert Falco, alors secrétaire d’État aux Personnes âgées, avait demandé à Bernard Hervy, président du Groupement des animateurs en gérontologie (GAG), de réaliser une enquête sur l’état de l’animation en France. Bien qu’un peu ancienne, cette étude fait encore référence aujourd‘hui. - On notera deux grandes enquêtes : celle de 2003, et une enquête nationale en 2011 réalisée par le GAG. On retrouve les éléments de ces enquêtes sur le site du GAG : http://www.non-traitance.com/qui-sommes-nous.html - DYNSEO (spécialiste des applications santé et bien-être) a organisé en octobre 2015 une grande enquête nationale sur l’animation en EHPAD. L’objectif était de faire un panorama des pratiques existantes et de faire profiter la communauté des bonnes pratiques : https://www.dynseo.com/fr/enquete-nationale-sur-lanimation-en-ehpad/ - Groupement des animateurs en gérontologie « GAG ». L’association GAG, Groupement national des animateurs en gérontologie, est une association créée en 2000. Son objet est le suivant (article 2 de ses statuts) : « Cette association a pour objet de promouvoir l’animation et l’action socioculturelle dans les établissements et services accueillant des personnes âgées, et de développer la qualification et la professionnalisation des intervenants dans ce secteur. » Le GAG est à la fois une association regroupant des animateurs et d’autres personnes intéressées par l’animation, et une fédération d’associations locales et groupes locaux (27 en 2012), avec un total d’adhérents (directs ou indirects) de plus de 900.

Partie 2 - Connaître le cadre de l’action territoriale

Chapitre IV VOTRE PRISE DE FONCTION Vous avez au fil de ces pages renforcé votre connaissance du milieu dans lequel vous allez exercer. Vous prenez désormais votre poste.

A - Votre entretien de finalisation d’embauche

Vous avez été recruté sur un poste d’animateur (trice) en EHPAD et vous devez prendre rendezvous pour finaliser votre contrat de travail. Pensez aux éléments demandés par la direction ou son secrétariat : - vos diplômes attestant de votre qualification ; - votre carte de Sécurité sociale et son attestation de droits ; - votre carte d’identité ; - votre permis de conduire pour être autorisé à sortir avec les résidents. Lors de votre recrutement, vous avez été informé des missions qui vont être les vôtres. Il est donc impératif que vous ayez cette fiche de missions ainsi que la fiche de tâches. Demandez que vous soit organisé un temps d’observation au sein de la structure afin de prendre connaissance de l’organisation de la maison et de vous approprier la place des uns et des autres. Vous vous attacherez pendant ce temps d’observation à discuter avec les uns et les autres ; cela vous permettra de débuter votre acculturation (il s’agit de votre adaptation à l’histoire, à la philosophie de l’établissement). Vous vous situez dans un moment où vous faites connaissance avec les résidents et leurs familles ; vous devez alors avoir un positionnement d’écoute et d’écoute active, c’est-à-dire que vous avez une posture d’écoute, vous regardez l’autre, vous êtes attentif à ce qu’il vous dit, ce qu’il partage de sa vie. Vous faites reformuler si besoin. Il peut être souhaitable de passer dans l’ensemble des services tels que : - le service de soins ; - la cuisine ; - la lingerie ; - les services administratifs et techniques. Vous demanderez à avoir une copie : - du projet d’établissement ; - du livret d’accueil ; - du contrat de séjour.

B - Comment vous présenter ? Vous allez occuper une fonction importante car elle sera située à la croisée de beaucoup de logiques professionnelles. Votre mission va donc s’inscrire dans la logique de toutes les autres. Il convient donc que vous soyez connu et reconnu très vite dans l’établissement. Vous pouvez organiser, en accord avec la direction et sous son égide, un temps en début d’après-midi, après les transmissions soignantes, pour présenter :

- votre cursus ; - vos expériences professionnelles ; - votre choix d’intégrer cet établissement ; - votre philosophie de l’animation. Pour cela, la direction fera une invitation à une réunion d’établissement avec comme ordre du jour la présentation du nouvel animateur. Vous présenterez alors les points évoqués ci-avant. Cette réunion doit être courte ; elle s’arrête à l’ensemble des personnels de la structure, aux résidents et aux familles. Vous devez utiliser un langage clair. Vous aurez la possibilité de donner la parole aux résidents et aux familles afin qu’ils puissent s’exprimer sur leurs attentes et leurs besoins de manière générale.

C - Devenir opérationnel La prise de poste comme animateur dans un établissement pour personnes âgées est importante, surtout lorsque vous êtes le seul animateur de la structure. L’animation remplit une fonction importante au sein de l’établissement. La vacance d’un tel poste laisse en effet les résidents dans l’ennui ; tout le monde préfère donc que le poste soit pourvu et actif. On attend donc de vous que vous soyez opérationnel rapidement. Mais devenir opérationnel demande quelques précautions. En effet, vous devez d’abord et avant tout prendre appui sur l’existant. Vous devez donc : - vous approprier l’organisation en place ; - vous appuyer sur le planning d’animation décliné avant votre arrivée ; - satisfaire aux attentes des résidents. Pour ne pas vous mettre en danger : - si le planning est élaboré, suivez-le ! Il serait déraisonnable de vouloir changer les habitudes des résidents, qui sont des êtres ayant souvent besoin de rituels et de repères ; - si le planning n’est pas élaboré, proposez des choses habituelles dans l’établissement. Il est important que ce temps d’observation, de prise de contact avec l’existant vous permette d’avoir une vision globale du fonctionnement de la structure, de l’animation. Vous devrez prendre en compte les modes opérationnels existants ; vous devrez également vous appuyer sur les personnes-ressources de la structure (autre animateur, secrétaire, soignant). Bien entendu, cette démarche qui est une analyse de l’existant doit se faire dans le respect de ce qui a été fait au sein de la structure. Prenez le temps de bien observer l’organisation et les résidents dans cette organisation de l’animation. Vous pouvez vous donner un à deux mois pour que votre état des lieux soit pertinent. Prenez ensuite rendez-vous avec votre direction pour lui faire part de ce que l’on appelle votre rapport d’étonnement. Ce rapport met en lumière le regard que vous portez sur l’animation au sein de la structure : - les points forts de l’animation ; - les points de faiblesse ou les risques ; - vos propres propositions. Ce moment d’échange peut amener le directeur à vous apporter des compléments d’informations sur la situation de l’animation dans l’EHPAD.

Partie 3 - Collaborer avec une nouvelle équipe

Chapitre I LE SAVOIR-ÊTRE INTÉGRANT

A - La désirabilité sociale Qu’il s’agisse d’un entretien d’embauche, d’une rencontre amoureuse, ou d’une présentation professionnelle, dans de nombreux actes de la vie quotidienne, nous faisons l’effort de nous présenter sous un jour favorable. C’est l’expression de notre propre désirabilité sociale. Lors d’un entretien en tête-à-tête, le recruteur expérimenté repèrera aisément la tendance du candidat à se présenter sous un angle avantageux, ou socialement désirable : costume ou tailleur de rigueur, cheveux bien ordonnés… Certaines de ces potentielles recrues iront même plus loin en donnant systématiquement ce qu’elles imaginent être la réponse attendue, en fonction du poste à pourvoir. Par ailleurs, il est assez fréquent de vouloir répondre de manière à séduire ses interlocuteurs. Dans la plupart des cas, cette attitude est inoffensive et, si l’on y réfléchit un peu, une petite dose de désirabilité sociale peut même représenter un atout, notamment pour les commerciaux ou, plus largement, pour des postes en relation avec du public. Cependant, la véritable nature de la personne recrutée n’apparaîtra que bien plus tard, parfois trop tard. Ainsi il existe toujours une part d’inconnu et de risque dans un recrutement. Le nouvel agent sera-t-il capable de s’adapter (rythme, culture…) ? D’apprendre une somme considérable de nouvelles données ? De s’intégrer dans l’équipe ? etc. Le candidat voudra assurément rassurer le recruteur sur les savoir-être qu’il maîtrise, tout autant que sur ses compétences techniques. Il lui sera en général demandé d’illustrer les situations vécues par des exemples, afin de distinguer, dans ses réponses, une vraie capacité de nuance et d’ouverture, et donc un aperçu le plus juste possible de sa posture. Afin de bien préparer votre prise de poste (si vous ne l’avez pas déjà fait en préparant votre entretien d’embauche), vous aurez tout intérêt à vous poser quatre questions essentielles, en lien avec votre passé professionnel : - comment ai-je réfléchi à une solution, pris une décision, anticipé ? - comment ai-je communiqué, argumenté, écouté, convaincu ? - comment ai-je collaboré, partagé mes interrogations, mes connaissances ? - comment ai-je agi, géré mon temps, me suis-je organisé, quelles initiatives ai-je prises ? Cette réflexion vous permettra sans nul doute de faire le point, de manière à réitérer (ou pas) certains de vos comportements qui vous ont été favorables (ou préjudiciables).

B - Les codes implicites du savoir-être Au-delà d’une attitude conventionnelle de base, commune à toute vie en société (« bonjour », « merci »…), il existe des codes implicites et facilitateurs pour une meilleure intégration. Ces codes principaux peuvent se décliner en quatre catégories.

Partie 3 - Collaborer avec une nouvelle équipe

1. L’humilité En effet, rien de plus désagréable, pour votre tuteur ou responsable, que de s’entendre répondre, à chaque nouvelle information qu’il vous communique, que « vous connaissez », que « vous avez déjà vu » ou « eu l’occasion de faire ». C’est le meilleur moyen de vous retrouver assez rapidement seul et sans l’aide de quiconque. Même si votre intention était louable, dans le sens où vous souhaitiez faire bonne impression en montrant que l’environnement de travail présenté ne vous était pas inconnu, sachez doser vos interventions. Vous avez de toute façon beaucoup de choses à apprendre. Vous ne connaissez pas l’ensemble de l’équipe, la culture de la structure, les relations qu’entretiennent les agents entre eux, les rôles et fonction de chacun, les interdits, les non-dits, etc. Gardez à l’esprit qu’en aucun cas vous montrer humble ne signifie être faible ou ignorant.

2. L’observation, la curiosité et l’apprentissage permanents

Imaginez-vous à la place de la personne qui vous accompagne dans votre prise de poste : elle est peut-être régulièrement sollicitée pour guider les nouveaux venus. Si elle en a accompagné plusieurs, elle a certainement eu des réussites, mais aussi des échecs. Dans ce second cas, il est probable qu’elle ne livre pas tous ses « secrets » aussi simplement que cela. Elle restera peut-être sur la réserve, attendant de voir si elle a en face de elle un agent qui s’intéresse, qui pose des questions et qui cherche à élargir son horizon professionnel. C’est parfois au prix de nombreux efforts de votre part que les portes commenceront à s’ouvrir. On vous intégrera alors plus facilement, on vous confiera d’avantage de tâches en autonomie… Bref, on aura évalué votre savoirêtre et votre capacité à intégrer les informations et les comportements attendus, pour ensuite les répliquer dans les tâches quotidiennes. Soyez curieux et demandeur, mais sachez également trouver des solutions par vous-même, de manière à ce que, petit à petit, vous n’alliez consulter votre responsable que pour obtenir les validations nécessaires ou de principe.

3. L’adaptation C’est une injonction implicite, et cela pour différentes raisons mais, pour n’en citer qu’une, pour l’optimisation des moyens. Rien n’est immuable. Soyez souple, mais pas seulement dans votre capacité à faire des heures supplémentaires ou à vous porter volontaire pour telle ou telle tâche ingrate. Être souple signifie être capable de s’adapter à de nouvelles procédures, à une nouvelle équipe ou à un nouvel environnement de travail, ateliers, cuisines, bureaux… Il est parfois difficile de se réadapter ou de se remettre en question, mais refuser le changement ou « râler » n’arrange en rien la situation, vous courez même le risque de vous voir affublé d’une étiquette dont il vous sera difficile de vous défaire. De plus, il est peu probable que ce type d’attitude vous permette d’être positionné sur de nouveaux projets même si, par ailleurs, vous êtes le plus compétent de l’équipe. La hiérarchie préférera souvent un agent « moins compétent » mais capable de travailler en équipe à un agent « très doué » mais doté d’un tel tempérament qu’il ne peut travailler que seul. Attention cependant à ne pas vous « suradapter », autrement dit à faire passer les besoins de la structure avant les vôtres, au risque de nier vos propres limites.