Dossier______________________________________________________El Día después de Bolonia 09
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1. Montserrat Palma________pag5 2. Francesc Michavila_______pag5 3. Mercè Gisbert___________pag6 4. Fernando Miguel Galán___ pag8 5. Ignacio Jiménez Raneda__pag10 6. Federico Gutiérrez-Solana pag12 7. Javier Uceda___________pag 15 8. Pello Salaburu_________ pag 15 9. Lluis Jofre_____________pag 17 10.Rafael Puyol___________pag 19 11.Francisco Toledo_______ pag21 12.Josep M.Nadal i Ferreras_pag 21 13.Carlos Mayor Oreja______pag22 14.Jesús Jiménez__________pag26 15.Coordinadores: Eva Alcón___________pag 28 Francesc Esteve______pag 28 Rosa Grau___________pag 29
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Formación y colaboración entre profesores Mercè Gisbert Cervera
Vicerectora de Política Docente y EEES de la Universitat Rovira i Virgili En todos los procesos de cambio, innovación y/o de reforma de las instituciones educativas siempre hemos de tener en cuenta a los agentes de cambio. Se entiende por agentes de cambio aquellos colectivos que, de un modo u otro, dentro de la organización tienen un papel fundamental. Sin ninguna duda los verdaderos agentes de cambió del proceso actual de reforma de las universidades en el marco de las directrices del Espacio Europeo de Educación Superior [EEES] son los profesores. Estos han de tener en cuenta una serie de aspectos que son claves para contribuir a la mejora de la institución y de los propios procesos de formación de los estudiantes. Así deben: Ser verdaderos motores de cambio Respetar los diferentes estilos de aprendizaje de los estudiantes Investigar para la mejora de la docencia Incorporar su función docente a las diferentes escuelas de conocimiento Por último, estar satisfechos de ser unos buenos profesores. Su autoconcepto profesional será clave para poder abordar con éxito los diferentes retos que se le presentan en el momento actual. Para ello, la Universitat Rovira i Virgili de Tarragona, desde el curso académico 2003 en que aprobó el Plan Estratégico de Docencia, ha desarrollado una serie de estrategias, proyectos y actividades que favorecen el cambio de roles y funciones de los docentes en este nuevo marco. Estas se concretan en:
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Plan de formación del personal docente e investigador: Para favorecer la formación continua del profesorado Redes y proyectos de Innovación docente: Convocatoria anual de proyectos financiados por la universidad Proyectos de investigación educativa: Financiados también por la universidad para documentar el impacto real de los procesos de innovación. Movilidad para la Mejora docente: Programa financiado para facilitar que los profesores puedan estar una o dos semanas en otra universidad europea para poder ver/trabajar en algún proyecto de innovación docente. Además la universidad cuenta, desde el año 2002, con el Servicio de Recursos Educativos. Este es un servicio para toda la comunidad universitaria, básicamente docente, que está estructurado en dos unidades [una metodológica y otra tecnológica] que tiene como principal objetivo dar apoyo a todo el profesorado en todos aquellos aspectos relacionados con la utilización de las TIC y de los procesos de cambio e innovación derivados de los cambios, las innovaciones y las reformas. Desde este servicio se diseña y desarrolla, junto con el ICE, toda la “microformación” para los profesores y se favorece el trabajo conjunto y la colaboración para la planificación conjunta la titulación, por cursos académicos, y con el liderazgo y supervisión del responsable de titulación.
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Participación de los estudiantes en la vida universitaria Fernando Miguel Galán Palomares
Representante estudiantil de la Universidad de Cantabria Si algo tiene de novedoso el Espacio Europeo de Educación Superior es que sitúa al estudiante de educación superior como el centro de ésta. Es esta premisa la piedra angular que sostiene la filosofía de la Declaración de Bolonia y de las posteriores conferencias ministeriales bianuales. Comenzamos a medir “el tiempo” en función del que necesita un estudiante para superar los objetivos establecidos y no en horas de clase del profesor (ECTS), establecemos sistemas que garanticen el verdadero cumplimiento del compromiso de la universidad (Sistemas de Garantía de la Calidad); y de reconocimiento (Marcos de Cualificaciones); etc… Pero el principal cambio es que se reconoce al estudiante como parte de la Universidad, como agente implicado, y como tal le corresponden una serie de derechos, pero también de deberes. En la Declaración de la Conferencia Bianual de Praga, en 2001, se recoge que los estudiantes somos miembros de pleno derecho de la comunidad universitaria y que como sujetos copartícipes constructivos, activos y competentes en el establecimiento y construcción del EEES nuestra participación es necesaria y bienvenida. El estudiantado actualmente juega un papel importante en la vida universitaria, no sólo en lo que a defensa de los derechos de los estudiantes (reclamaciones de exámenes, cambios de
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horarios de clases y prácticas, etc) o la extensión universitaria. Pero, el nuevo papel del estudiante, conlleva también más áreas de acción en las que antes existían disparidades entre diferentes universidades: El estudiantado organizado y/o a través de sus representantes también participan en el gobierno de las universidades (órganos colegiados) o en la vida académica (en la elaboración y planificación de los nuevos títulos) por ejemplo. Si todo el estudiantado de la universidad se limitara a su actividad académica, dejando a un lado el resto de acciones y actividades, la Universidad debería realizar un gran esfuerzo para cubrir esta carencia; no sólo en lo que respecta a actividades, sino también en recursos humanos. Dos grandes problemas que tenemos en este sentido son, por una parte, la desmotivación general que existe en lo referente a la participación en la vida pública, no siendo los estudiantes ajenos a esta apatía que sufre la sociedad de hoy en día; y, por otra parte, que las propias universidades no han sabido ni educar adecuadamente en esta conciencia social ni reconocer-incentivar la participación. Si no solventamos dichos problemas, a pesar de haber creado los mecanismos y foros para que los estudiantes participemos, nos encontraremos de nuevo en la situación inicial: una ausencia de participación estudiantil en la vida universitaria. “El peligro de ese estatus de ciudadanía es la mercantilización de la ciudadanía y la aparición del ciudadano consumidor, como un asimilador y receptor pasivo de bienes y servicios en una conversión de su condición de cliente, expresión de una ciudadanía pasiva o privada que sólo pretende disfrutar de los derechos y no participar en la vida pública.”
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Sistemas más eficientes de gestión de los campus universitarios D. Ignacio Jiménez Raneda
Rector de la Universidad de Alicante 1. Características del EEES que modifican la gestión de los campus universitarios • La disminución de la docencia presencial • La atención personalizada al estudiante • La movilidad internacional
2. La relación de la universidad con la ciudad • La dimensión urbanística de la universidad • El diseño del campus • Las infraestructuras y los espacios docentes
3. La sostenibilidad • El compromiso medioambiental • La eficiencia energética • El fomento de la movilidad sostenible • La recogida de residuos • La accesibilidad
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Dossier______________________________________________________El Día después de Bolonia 09 • Las políticas de prevención
4. Los campus y la vanguardia tecnológica • Los equipamientos • La formación continua en TIC • Las herramientas de e-learning • La administración electrónica
5. El coste de adaptación de los campus • Las dificultades de financiación • El programa Estrategia 2015 y los Campus de Excelencia Internacional
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COMPETENCIA Y COLABORACIÓN ENTRE UNIVERSIDADES Federico Gutiérrez-Solana Salcedo
Rector de la Universidad de Cantabria y presidente de la CRUE La actual crisis económica ha puesto de manifiesto las importantes debilidades sobre las que el vigente modelo económico se venia sustentando. La relación de la sociedad actual con el futuro próximo se ha visto perjudicada por la visión del corto plazo como único horizonte temporal existente, siendo esta actitud miope el origen de los fuertes desequilibrios ahora experimentados. Sin embargo, también nos ha indicado un nuevo rumbo que abre una oportunidad para el futuro: el cambio de modelo productivo basado en la denominada “economía sostenible” asentada a su vez en el conocimiento, su transferencia a través de la innovación y la calidad del capital humano.
Los fuertes programas expansivos de gasto público desarrollados por los gobiernos tienen como objetivo prioritario actual frenar la recesión y preservar el empleo, pero a estas acciones deben unirse otras que garanticen el cambio a un modelo productivo diferente, en el que la Universidad es un elemento clave.
El desarrollo de las sociedades avanzadas exige competitividad, la cual debe estar basada en la adecuada gestión del conocimiento. Dicha gestión se consolida sobre tres pilares fundamentales, en los que la Universidad participa proactivamente: investigación, innovación y formación. Europa debe reforzar estos tres vértices y la Universidad puede y debe desarrollar un papel decisivo para ello, con las acciones necesarias para generar y transmitir fluidamente el conocimiento.
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La sociedad debe invertir en las universidades para potenciar su futuro y ellas deben estructurarse de manera adecuada (modernización) para ser atractivas en su funcionalidad, y así, atractivas en formación (modelo flexible, abierto y de mayor calidad) y atractivas como colaboradoras de la aplicación del conocimiento (mayor imbricación entre la universidad y el sistema productivo). Es el momento de poner un énfasis especial en la modernización de las universidades para convertirlas en el motor del desarrollo económico, del bienestar y de la cohesión social y para ello es prioritario como estrategia de búsqueda de la excelencia, la competitividad y la internacionalización.
La competitividad universitaria no tiene que ver con la mercantilización ni la privatización y sí con el desarrollo pleno de la función formativa dentro del EEES, el incremento del impacto de la actividad investigadora, la mejora de la financiación, el aumento de autonomía y rendición de cuentas, y el avance de su proyección social.
Y, aunque tras la última reforma universitaria ha quedado pendiente la definición de un modelo de financiación universitario, no debemos olvidar tampoco la mejora en los criterios de asignación de recursos, que deben quedar mejor vinculados a objetivos y resultados que a los medios disponibles. Frente a un modelo de apoyo a las universidades sin criterio, salvo el de proporcionalidad al tamaño, se propone la concentración de recursos y esfuerzos en líneas de especialización, que permitan competir a cada universidad de manera satisfactoria a nivel internacional. El anàlisis de oferta/demanda para adecuar racionalmente la oferta universitaria y el anàlisis de los entornos estratégicos de desarrollo del ámbito de influencia son los elementos clave que nos dirijan a la especialización.
Pero todo ello exige un impulso de la calidad en los tres ámbitos de la actividad universitaria (docencia, investigación y gestión) y, para esto, necesitamos criterios y procedimientos que nos guíen en la consecución de tal fin. Todo sistema de calidad deberá disponer de objetivos e indicadores, tanto internos como externos, que nos ayuden en la toma de decisiones y en la optimización de recursos. En este sentido, frente a la cuestionable idoneidad, tanto por los procedimientos de elaboración como por la garantía de objetividad de sus resultados obtenidos, de los rankings universitarios basados en indicadores externos, se imponen las clasificaciones de instituciones de educación superior según su tipología como la adecuada herramienta de análisis, que proporcione la adecuada transparencia sobre la realidad universitaria para actuar en el desarrollo de políticas gubernamentales y como instrumento para la planificación estratégica de las universidades.
Desde el conocimiento de la realidad, de las características propias de cada Universidad, éstas pueden establecer la planificación estratégica que les garantice la mejora en su funcionalidad en beneficio de la sociedad. Los matices de diversidad y de excelencia deben permitir su diferenciación y así favorecer, cuando se considere adecuado, el trabajo en
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colaboración, en red, buscando bien complementariedad de instituciones disimilares para respuestas más globales o bien la máxima calidad en la especialización entre instituciones similares.
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La internacionalización vista desde las dos orillas Pello Salaburu Etxeberría
Catedrático de la Universidad del País Vasco Resulta complicado pensar en el día después si todavía no está claro que haya acabado el día anterior. El proceso de Bolonia es un proceso lleno de quiebros y de decisiones retranqueadas. No todos los países van al mismo ritmo, ni tienen las mismas necesidades. Seguramente, incluso las razones que han impulsado a algunos países a unirse al proceso están más relacionadas con la política que con la educación.
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Lo cierto es que el tema de la internacionalización tiene también diferentes perspectivas. Me temo que no hay dos orillas, sino muchas orillas. Seguramente, con la implantación del EEES estamos pensando que vamos a ser capaces de atraer estudiantes de los sitios más diversos del mundo, pero eso es difícil, por varias razones. En primer lugar, porque cuando hablamos de internacionalización estamos refiriéndonos a realidades muy diferenciadas. En estos momentos, hay varios focos de atención en el mundo: -
EEUU atrae estudiantes de todos los continentes
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India y China atraen estudiantes asiáticos, y plantean problemas de actuación comunes. Se trata de países emergentes en el ámbito de la educación superior: en los próximos años asistiremos a una eclosión de jóvenes universitarios en esos países
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Se producen movimientos entre los propios países europeos que impulsan el EEES, y miembros del proceso se hacen competencia entre sí.
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España, a pesar de disponer de un elemento tan poderoso como la lengua, es incapaz de atraer con suficiente fuerza a estudiantes latinoamericanos, mientras las universidades de EEUU se están implantando en Latinoamérica.
En segundo lugar, todavía Europa está lejos de ser atractiva para los estudiantes, aunque es verdad que hay 7 países cuyos estudiantes son extranjeros en una proporción mayor al 10%. Pero muchas veces los estudiantes son de países limítrofes, y para muchos otros países no tenemos ni siquiera datos.
En los próximos años se va a producir una fuerte competitividad, en la que van a intervenir factores de orden muy diverso: desde las dificultades de entrada que están encontrando los estudiantes e investigadores en los EEUU, hasta los desajustes que se están produciendo en los países europeos a cuenta de los distintos ritmos de aplicación del proceso de Bolonia, y la enorme burocracia que el proceso ha generado en algunos países. Todo ello en el marco de una crisis económica muy fuerte, que también tendrá consecuencias en la internacionalización.
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Redes y Programas Internacionales Lluis Jofre
Catedrático de la Universitat Politécnica de Catalunya La internacionalización se está convirtiendo en uno de los elementos claves en las políticas universitarias. El nivel de apertura en estudiantes, profesorado y programas es sin duda es cada vez más un distintivo claro de excelencia y al mismo tiempo un motor de mejora continuada.
Uno de los mecanismos decisivos de esta política es la participación en redes y programas internacionales, y muy especialmente el grado en que esta participación se entronca con fuerza con las actividades reales de la universidad. En esta presentación se analizarán las oportunidades que la participación en estas iniciativas puede suponer para la universidad a partir del contexto de la situación existente.
Se analizará en primer lugar el contexto existente a nivel internacional y muy especialmente a nivel europeo. Se analizaran los aspectos más característicos y las tendencias existentes.
Se consideraran a continuación las distintas filosofías de redes y programas existentes y los parámetros más relevantes asociados con cada uno de ellos. Se intentarán identificar asimismo las estrategias principales y su encaje con nuestro contexto. Se completará con una descripción de algunas de las tendencias más significativas identificadas.
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A continuación se estudiaran unos ejemplos de buenas prácticas existentes a nivel internacional característicos de los principales modelos de programas y redes existentes. Se comentarán los diferentes parámetros y la forma en que encajan con las estrategias comentadas anteriormente.
La presentación se completará con unas conclusiones y unos elementos de base para configurar una estrategia de internacionalización y participación en redes y programas internacionales desde el punto de vista del contexto español.
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La movilidad de estudiantes Rafael Puyol
Presidente de la IE Universidad y Catedrático de la Universidad Complutense de Madrid Esquema:
De Bolonia a Lovaina. Una apuesta por la internacionalización y la movilidad. La movilidad general de estudiantes en la educación terciaria. La movilidad en el EEES. Los programas Erasmus. El caso de España.
Contenido: La promoción de la internacionalización en general y de la movilidad internacional en particular han sido consideradas como uno de los elementos más importantes en las políticas sobre la educación universitaria en el marco del EEES. En la primera parte de esta presentación se pasa revista a las diferentes propuestas contenidas en los documentos oficiales que se suceden desde la declaración de la Sorbona (1998) a la última conferencia de Ministros de Lovaina (2009). A continuación y con las estadísticas de la UNESCO y la OCDE se presentan los rasgos básicos de la movilidad internacional de estudiantes con una especial atención al EEES.
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La tercera aproximación es un estudio de la movilidad generada en el EEES por el programa ERASMUS, utilizando para ello los últimos datos disponibles (2006-2007). Por último se hace un análisis de la particular situación española. La tesis es que ante la evolución demográfica y laboral del país, hay que incentivar el papel receptor de nuestras universidades y escuelas de negocio como receptáculos de una masa de estudiantes extranjeros más numerosa. Para ello será necesario establecer los mecanismos académicos y legales para que esa venida sea posible.
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Los sistemas de rendición de cuentas Carlos Mayor Oreja
Presidente del Consejo Social de la Universidad Complutense de Madrid Hoy más que nunca los poderes públicos están obligados a rendir cuentas a la Sociedad
de
sus
actuaciones,
tanto
por
razones
éticas
como
legales,
debiendo
responsabilizarse de sus decisiones y actuaciones hacia los ciudadanos. El concepto de buen gobierno necesita de la responsabilidad y la rendición de cuentas y, es por ello, que los gobiernos persiguen mejorar la gestión y la financiación pública haciendo más transparentes los beneficios de los servicios públicos que se ofrecen a los ciudadanos a costa de las aportaciones de los contribuyentes. En consecuencia, es necesario aplicar medidas en la gestión pública que favorezcan y propicien la participación ciudadana, la transparencia, la implicación social y la rendición de cuentas
para, así,
poder crear valor y resolver los
problemas de la ciudadanía.
Por tanto, la rendición de cuentas no puede desligarse del modelo de gobierno y de la toma de decisiones de las Universidades; no obstante, es difícil evaluar y rendir cuentas de las tres misiones de la Universidad: docencia, investigación y servicio público. La Institución Universitaria es una organización compleja en la que conviven una alta capacidad innovadora,
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una elevada resistencia al cambio, una asignación de responsabilidades difusa y un sistema de gobierno confuso. Así, los procesos de innovación que planifican los gobiernos deben ser compatibles con los valores, ritmos y prioridades de la Universidad, sin que por ello se merme su autonomía, estableciendo mecanismos de negociación, transmisión de resultados y, en definitiva de rendición de cuentas que sean habituales en la gestión y en la financiación vinculada a resultados.
Aunque la Universidades han mejorado sustancialmente en sus condiciones materiales y económicas y en sus
capacidades profesionales, se enfrentan a nuevas expectativas y
demandas sociales que no se encontraban presentes hace unos años. Por ello, las administraciones universitarias viven en momentos de incertidumbre que les obliga a replantearse su política universitaria y a intentar innovar en la gestión y política de la educación superior.
En este contexto, se hace necesario que la Rendición de Cuentas sea algo más que una auditoria o una justificación económica aplicada a las Instituciones de Educación Superior. Es necesario para una Rendición de Cuentas efectiva que existan un conjunto de mecanismos y procesos que sirvan para explicar y presentar a la Sociedad en qué invierten los recursos destinados a la educación superior y qué resultados se obtienen, y que aporten elementos tangibles para que la propia Sociedad pueda valorar si se trata, o no, de una buena inversión a todos los niveles.
Las funciones de las Universidad son numerosas, desde dotar a la Sociedad de un mapa rico y diverso de estudios superiores que permitan la formación académica adecuada de los titulados universitarios, hasta ser el motor del avance científico, tecnológico y cultural del país o de la comunidad autónoma. De estos aspectos, la Sociedad demanda conocer cómo funcionan las Universidades y si es adecuada su administración y gestión. En suma, la Sociedad demanda una adecuada rendición de cuentas de sus Universidades por diferentes motivos: por la profesionalidad de quienes ejercen el gobierno de la Universidad, a partir de unos recursos económicos y humanos que pertenecen a la Sociedad, por el cumplimiento de los aspectos normativos que regulan la rendición de cuentas, y por las ventajas competitivas que supone el ejercicio de la rendición de cuentas, tanto para las propias Instituciones Universitarias, como para la Administración o el Gobierno.
En este contexto, se debe destacar el papel que desempeñan los Consejos Sociales en los procesos de rendición de cuentas y para ello debemos remontarnos a la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades, que se define como una “ley de la sociedad para la Universidad”, en la que ambas dispondrán de los mecanismos adecuados para intensificar su necesaria y fructífera colaboración. Por ello, la Ley establece esquemas de
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coparticipación y corresponsabilidad entre la sociedad y Universidad, respetando la autonomía de las Universidades, configurando al Consejo Social como órgano de relación de la Universidad con la Sociedad y completando las competencias del Consejo Social para que pueda asumir la supervisión de todas las actividades de carácter económico de la Universidad y el rendimiento de sus servicios, así como la aprobación de los presupuestos, y aunque su regulación la deja en manos de las Comunidades Autónomas, sí requiere que esté constituido por personalidades de la vida cultural, profesional, económica y social que no podrán ser de la propia comunidad académica, a excepción del Rector, Secretario General y Gerente.
Los Consejos Sociales tienen un enfoque muy preciso de sus responsabilidades y cometidos. Como puente que son entre la Universidad y la Sociedad, pero también en su función de representación de la segunda en la primera, han de velar por su doble función: de un lado, la supervisión de que los fondos que perciben las universidades esté empleado de modo eficiente; del otro, y consecuencia del anterior, promover la calidad de los Servicios de la Universidad entre su entorno.
Si la Universidad transmite a su entorno la sensación, avalada por la realidad, de que es eficiente en su gestión, de que responde a las demandas educativas y de orientación de sus alumnos y de que dispone de un cuadro de docentes e investigadores suficientemente estimulado y acertadamente formado, conseguirá atraer el interés y el respeto de la sociedad. Así, posteriormente vendrán los apoyos económicos para sus actividades. Por ello, el papel de los Consejos Sociales debería ser clave en este proceso debido a su composición y características. Por tanto, el papel primordial de los Consejos Sociales en la rendición de cuentas de las Universidades es: velar por el uso eficiente de los recursos puestos a su disposición, generando así una Universidad de calidad que atraerá recursos externos. Colaborar estrechamente con el gobierno de la universidad en concienciar y convencer a políticos, administraciones y sociedad de la rentabilidad futura de la inversión en la Universidad; colaboración basada en los principios de solidaridad, lealtad y respeto mutuo. Llevar a cabo la evaluación del rendimiento de los servicios que presta la universidad como aportación al conocimiento científico y desarrollo cultural económico del país.
Desde finales de los años 90 hay una marcada tendencia hacia la cultura de la adecuada rendición de cuentas de la Instituciones Universitarias, iniciativa que ha partido de los Acuerdos y Comunicados derivados de la Declaración de Bolonia, y que las Administraciones Educativas y las propias Universidades han asumido e incorporado desde un principio como herramienta básica para, no sólo medir y mejorar la calidad de sus servicios, sino también para afianzar su autonomía y ser un instrumento de homogeneización.
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Todos estamos ya muy familiarizados con las principales herramientas que se utilizan para la rendición de cuentas, la evaluación, la acreditación, los contratos programa y los rankings; pero, debemos ir más allá y reflexionar sobre nuevos planteamientos que permitan mejorar los actuales sistemas de rendición de cuentas de las Instituciones Universitarias a la Sociedad y a su propia Comunidad Universitaria y, que a modo de ejemplo, puedo citar los siguientes: Potenciar el protagonismo de los Consejos Sociales como órgano responsable de la rendición de cuentas de la actividad universitaria. El Espacio Europeo de Educación Superior es una oportunidad muy relevante para mejorar la transparencia y comparación de las universidades europeas y facilitar la rendición de cuentas en todos sus ámbitos (sociedad, gobiernos, comunidad universitaria) y la evaluación de su actividad, traspasando el entorno académico y científico La rendición de cuentas es una oportunidad de las Universidades para dar a conocer su valor y competitividad y generar confianza en su gestión y política universitaria. Las administraciones públicas (Central y Autonómicas) deben explicitar con claridad sus expectativas de la actividad universitaria. Desarrollar mecanismos de rendición de cuentas y evaluación (de la actividad científica y académica) específicos para las universidades. Una rendición de cuentas transparente es un elemento básico para lograr un mayor reconocimiento y prestigio social de las Instituciones Universitarias.
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La gestión eficiente de los recursos Jesús Jiménez Sánchez Director General de Enseñanza Superior
Si la eficiente gestión de los recursos disponibles es un objetivo primordial para cualquier empresa, máxime en tiempos de crisis, mucho más hubiera de serlo para la “empresa” pública, obligada legal y moralmente a devolver a la sociedad lo que la propia sociedad pone en sus manos. Las instituciones públicas tienen una gran responsabilidad social como garantes del derecho de todos a recibir unos servicios de calidad y sus gestores asumen, al aceptar un cargo público, un compromiso cívico con los ciudadanos cuyos recursos gestionan. Y no hay que olvidar que el correcto funcionamiento de un organismo o institución pública, resultado de su buena gestión, refuerza su credibilidad de la ciudadanía en “lo público”, algo fundamental en una sociedad cada vez más competitiva.
Estas reflexiones anteriores, aplicables a cualquier servicio público, son especialmente oportunas en este preciso momento para trasladarlas al ámbito universitario español, inmerso en un profundo cambio como consecuencia del Espacio Europeo de Educación Superior. En una situación tan complicada como la actual, la gestión eficiente de los recursos puestos a disposición de las universidades es un asunto de vital importancia y gestionarlos bien es responsabilidad compartida de todas las administraciones públicas implicadas en las cuestiones universitarias.
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Con el actual reparto de competencias, las decisiones que toma una u otra administración pública repercuten en los proyectos del resto de administraciones y, por tanto, inciden directa o indirectamente en la gestión eficiente de los mismos. Las interferencias entre planificación, programación y gestión abren el campo de responsabilidades a las tres administraciones públicas directamente implicadas en la cuestión universitaria: central, autonómica y universitaria. El escenario Estado vs CCAA vs Universidades es falso: el verdadero marco para la gestión eficaz de los recursos públicos para el ciudadano es centralización vs descentralización competencial. Desde el respeto a la autonomía de cada una de las tres administraciones públicas, es hora de pasar de la ilógica de la desconfianza a la lógica de la lealtad institucional. Y, al mismo tiempo, hay que exigir resultados (rendición de cuentas) no sólo a los dirigentes de esas instituciones sino a todos los agentes que, de una u otra forma, intervienen en la gestión o utilización de los recursos públicos disponibles.
La elaboración de una normativa estatal de obligado cumplimiento pero sin la consiguiente memoria económica para financiarla, la autorización de un mapa de titulaciones sobredimensionado
por
responder
a
presiones
políticas
localistas,
el
aumento
desproporcionado de la plantilla de profesorado en función de intereses corporativos y de juegos de poder entre áreas, el suspenso generalizado que año tras año otorgan algunos profesores a estudiantes que han accedido a las aulas universitarias con brillantes expedientes o el mal uso que ciertos alumnos con casi todo suspensos hacen de la “beca” encubierta que supone la actual matrícula universitaria son algunos ejemplos que
nos deberían hacer
reflexionar sobre la ineficiente gestión de los recursos en las universidades. Pero también existen numerosas “buenas prácticas” de una gestión eficiente de los siempre escasos recursos que llegan a la mayor parte de nuestras universidades públicas.
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