Fortalecimiento de la gestión pública
337
su atención requiere aún de avances en el enfrentamiento de los desafíos anteriores, o son de carácter netamente político (como el vi).7 •
•
7
Mejora de la planificación de los recursos humanos El proceso de planificación es débil (el índice de eficiencia —tabla 3—, que depende en gran medida de la planificación, alcanza solo 25% del puntaje total posible). Las causas de esta debilidad son: (i) rigideces del ciclo presupuestario (prohibición de incorporaciones); (ii) inconsistencia de la información disponible sobre personas, plazas y remuneraciones; (iii) fallas en la coordinación entre el MEF y SERVIR (registros paralelos); y (iv) la extrema debilidad de las unidades de recursos humanos en las entidades públicas (punto donde se genera buena parte de la data). Al respecto, la intervención del Banco debiera concentrarse en el desarrollo de un Sistema Integrado de Nómina y Personal mediante un esfuerzo conjunto del MEF y SERVIR, así como en el desarrollo de prácticas y herramientas de planificación de recursos humanos. Al respecto, existe experiencia relevante en Brasil. Vigencia de criterios técnicos y de mérito en puestos vinculados a la entrega de servicios sociales Aunque se ha avanzado en la aplicación de criterios de mérito en el SC (tabla 3) y en la definición de puestos según competencias, las mejoras no se han extendido más allá de experiencias específicas (CGP, “islas de eficiencia”). Ello se debe a: (i) obsolescencia y escasa utilización de las herramientas existentes (manuales de organización y funciones); (ii) limitada capacidad para aplicar un enfoque por competencias; (iii) inexistencia de procedimientos de selección adecuados; (iv) débil supervisión de los concursos de selección y del diseño de puestos. En este punto, la intervención del Banco debiera concentrarse en el fortalecimiento de las mejores prácticas de selección y diseño de puestos (CGP y ciertas “islas de eficiencia”) y —respondiendo a las prioridades del gobierno— la aplicación de estas prácticas en sectores estrechamente vinculados a la entrega de servicios sociales (salud, educación, protección social). Cabe mencionar que del número actual de miembros del CGP con posiciones directivas asignadas, solo 7%
En lo que sigue, la mayor parte de la evidencia proviene de Iacoviello 2011.