iAi Jahresbericht 2014 by IAI Bochum e.V.

BERICHTE AUS DER ANGEWANDTEN INNOVATIONSFORSCHUNG HERAUSGEBER: PROF. DR. BERND KRIEGESMANN

NO. 260 JAHRESBERICHT 2014 HERAUSFORDERUNGEN FÜR INNOVATIONSFÄHIGKEIT 2020+ „DEMOGRAFIE-BAUSTELLEN“ FÜR F&E-ORIENTIERTE UNTERNEHMEN

IAI INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG

ISSN 1615-617X

Um eine leichtere Lesbarkeit des Textes zu gewährleisten, wurde in unserem Jahresbericht auf die genderspezifische Endung „-innen“ verzichtet. Bei allen Textstellen, an denen natürliche Personen (bzw. Personengruppen) erwähnt werden, sind immer Menschen beiderlei Geschlechts gemeint. Das Institut für angewandte Innovationsforschung ist ein eingetragener Verein mit anerkannter Gemeinnützigkeit und ist als wissenschaftliche Einrichtung gemäß § 36 WissHG an der RuhrUniversität Bochum anerkannt. Die Finanzierung erfolgt durch die Ausführung von Auftragsforschungen für staatliche und private Institutionen sowie durch Spenden. Spenden werden erbeten auf: Konto-Nr. 333 054 00 bei der Sparkasse Bochum (BLZ 430 500 01) ©

Ohne ausdrückliche Genehmigung des Herausgebers ist es nicht gestattet, Bände der Berichtsreihe oder Teile daraus auf foto- oder akustomechanischem Weg zu vervielfältigen.

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Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis

Geleitwort

Jahresthema

Forschung am IAI

Transferaktivitäten des IAI

Auszug aus Vortragsveranstaltungen 2014

Anhang

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Geleitwort Die demografische Entwicklung prägt seit einigen Jahrzehnten ganz unterschiedliche Debatten: Passfähigkeit der sozialen Sicherungssysteme, Veränderung der Gesellschaftsstruktur, Nachwuchsprobleme in der Wirtschaft, Arbeitsgestaltung für älter werdende Belegschaften etc. Langsam erreicht das häufig eher auf Konferenzen diskutierte Thema die Praxis und bislang unentdeckte Konsequenzen der lange absehbaren Entwicklung werden spürbar. So kommt etwa angesichts der besonderen Bedeutung einer innovationsfähigen Wirtschaft die Frage auf, ob mit älter werdenden Belegschaften auch die Kreativität aus den Unternehmen „wächst“. Letztlich hält sich bis heute hartnäckig die Vorstellung, dass die Kreativität mit zunehmendem Alter schwindet. Doch wie sieht die Situation gerade in innovationsaktiven Bereichen tatsächlich aus und wie kann man „Kreativität bis zur Rente“ wach halten? Mit dem Jahresthema 2014 wollen wir einen Beitrag zu dieser Debatte leisten und für den Bereich der betrieblichen Forschung und Entwicklung mit empirischen Befunden Impulse für ein bislang wenig diskutiertes Gestaltungsfeld des Innovationsmanagements liefern. Wir hoffen, dass die Lektüre in diesem Sinne für Sie anregend ist und bedanken uns zugleich für die Zusammenarbeit im letzten Jahr. Auch für das kommende Jahr suchen wir den konstruktiven Dialog mit Ihnen und freuen uns auf weitere spannende Forschungsprojekte. Für den Vorstand Bernd Kriegesmann

Bochum, im Dezember 2014

Friedrich Kerka

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J Jahresthema H Herausfo orderun ngen fürr Innova ationsfäh higkeit 2 2020+: „D Demogr rafie-Ba austellen n“ für F& &E-orien ntierte U Unterne ehmen E Empirisch he Ergebn nisse aus dem Forsschungsp projekt „K KreaRe“1 vo on Bernd Kriegesma K ann, Thoma as Kley, Allexander Knickmeier K r, Matthiass Büscher Au Auch wenn ein „kreattiver Impeerativ“ in immer i meh hr Aufgabeenfelder und u Unter-neehmensberreiche hine einwirkt: F Forschung und Entwiicklung (F& &E) ist dass „kreativee H Herz“ von Technologi T ieunterneh hmen – nicht nur zu ur internen n Weiteren ntwicklung g vo on Techno ologieplattfformen, so ondern zurr Kooperattion mit aanderen Ak kteuren in n In nnovationssnetzwerke en (Open IInnovation n) und auch h, um von n kreativen n Ideen ex-teerner Akteu ure lernen und diese absorbiereen zu könn nen. Welch he Trends werden w fürr daas F&E-Ma anagementt 2020+ sttrategisch relevant? r D Die empirisschen Befu unde beruh hen auf eiiner brancchenübergrreifenden Unterneh-m mensbefragung „F&E-Benchmaark 2020+““ im Rahm men von K KreaRe: Befragt wur-deen 294 F&E-Leiter un nd -Leiteriinnen überr Innovatio on, Kreativvität und Demografie D e in n ihren Un nternehmen n. 8% der b befragten Führungsk kräfte sind d Frauen. 95% 9 dieserr U Unternehmeen sind Produktinno ovatoren. 72% der Unternehm men dieses Sampless siind KMU mit m 250 od der wenigerr Beschäftiigten, weitere 12% haaben 251-5 500 Mitar-beeiter und 16% verfü ügen über mehr als 500 Mitarrbeiter. Diie F&E-Leiter geben n Au Auskunft üb ber F&E-B Belegschaftten mit agg gregiert ru und 30.00 0 Mitarbe eitern, ent-sp prechend einem e Antteil von caa. 8% des gesamten g F&E-Persoonals des deutschen n W Wirtschaftsssektors.

„KreaRe – Kreativitätt älterer Mittarbeiter/-inn nen durch Ressourcenman R nagement ak ktivieren und d erhalten“ ist ein Projektt der Verbund dpartner Instittut für angewa andte Innovati tionsforschung g (IAI) e.V. an n der Ruhrr-Universität Bochum un nd Kliniken Essen-Mitte mit wertvolller Unterstü ützung durch h kooperiereende Industriieunternehmeen und viele in nteressierte FachF und Füh hrungskräfte aus a dem Feld d Forschung g & Entwick klung. Es wirrd unter dem m Förderkennzeichen 01H HH11011 aus Mitteln dess Bundesmiinisteriums fü ür Bildung und d Forschung (BMBF) ( und aus a dem Europpäischen Sozialfonds (ESF)) der Europ päischen Unio on im Rahmeen der Bekann ntmachung „IInnovationsfäh higkeit im de emografischen n Wandel“ im i Programm m „Arbeiten – Lernen – Ko ompetenzen en ntwickeln. Inn novationsfähigkeit in einerr modernen n Arbeitswelt“ gefördert. Fürr weitere Inforrmationen vgll. www.krearee.de

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Für die Zu ukunft wirrd vor allem m eine weiitere Dyna amisierung g der F&E eerwartet. An A erster Stellle der drä ängenden Herausford H derungen wird w auf ein ne weiteree Beschleun nigung von Innovatio ons- und F&E-Prozes F ssen verwiesen – ein n Trend, deer insbeso ondere von d den größerren Untern nehmen waahrgenomm men wird. In der Raangliste folg gen die Th hemen „Siccherung vo on Know-h how“, „Gew winnung ju unger Talentte“ und „Steigende Effizienzerw E wartungen n an F&E“. Die Herau usforderun ng, mehr Ideeen von Ku unden für den d F&E-P Prozess zu u erschließe en (Open IInnovation n), folgt auf d dem fünften Rangplatz. Ergänzend de offene Antworten A n unterfütttern diese Herausforderungen: Neben ste eigendem K Kostendrucck und dem m Trend „„Nachhaltig gkeit/Gree en Innovattion“ werden Fragen deer F&E-Reo organisatio on von den n F&E-Leittern angesp prochen: •

Kosttendruck: „… im Au utomotive-B Bereich en norm und fast nichtt zu bewältigen!“ „Einsparrtrends im Gesundheeitswesen“,, „Target Costing in F F&E“ – „F& &E wird d nicht meh hr bezahlt““, „Personaalkostenspiirale“

•

Nach hhaltigkeitt: „Innovation musss nachhalttig werden n!“, „Energgieeffizienzz“, „Um mweltgedan nken werde en immer w wichtiger“

•

F&E E-Reorganisation: „G Globale Verrnetzung von v F&E-Sttandorten““, „Standorrtverlaagerungen“

Diese Theemen setzeen die „gro oben Leitpllanken“, in nnerhalb derer d die bbranchensp pezifischen ttechnologiischen Auffgaben zu m meistern sind s und kreuzen sich ch mit eine em Megatren nd: dem deemografisch hen Wand del. Das heißt, die erw warteten H Herausford derungen un nd Entwick klungen sind mit ein ner geändeerten Altersstruktur zzu gestalte en.

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Doch wie sieht hier eigentlich die derzeitige Ausgangssituation aus und welche „Baustellen“ ergeben sich daraus für das personenorientierte F&E-Management?

Demografischer Wandel: Human-Resources-Megatrend mit Auswirkungen für F&E Als Human-Resources-Megatrend gewinnt der demografische Wandel an Bedeutung und wird zur bestimmenden Größe des F&E-Managements. Die genannten F&E-Herausforderungen der kommenden Jahre sind •

bei zunehmender Konkurrenz um junge Fachkräfte und

•

mit langsam, aber sicher alterndem F&E-Personal zu bewältigen.

47% von fast 300 befragten F&E-Leitern halten das Thema „Alterung der F&EBelegschaft“ schon heute für strategisch relevant. F&E-Management 2020+ wird kreative Leistungsbeiträge liefern (müssen) – schneller, effizienter … „und älter“. Wie sieht dabei in deutschen F&E-Abteilungen die Ausgangssituation aus?

Bestandsaufnahme Demografie in F&E: „Wie sieht die Altersstruktur in Ihrer F&E-Abteilung aus?“ In vielen Technologieunternehmen ist ein allmählicher Wandel in der Altersstruktur der F&E-Belegschaft2 zu verzeichnen: Traditionelle „Monokulturen“ verändern sich in Richtung größerer (Alters-)Diversität. Während auf volkswirtschaftlicher Ebene Daten zur Altersstruktur des im Wirtschaftssektor tätigen F&E-Personals verfügbar sind (Deutschland hat im EU-Vergleich nahezu die ältesten Fachkräfte!), ist aber auf einzelbetrieblicher Ebene nur wenig über Altersstrukturen bekannt. Verschiedentlich wird in der Literatur auf „gestauchte Alterspyramiden“ als typische Altersstruktur größerer F&E-Betriebe verwiesen: eine Formation, in der durch Vorruhestand die „Älteren“ rar und gleichzeitig Tendenzen einer „Unterjüngung“ zu erkennen sind:

Als F&E-Belegschaften bezeichnen wir technisches und wissenschaftliches Personal mit Aufgabenschwerpunkten in den Bereichen Produkt-/Prozessinnovation, Konstruktion, Technologieentwicklung und Grundlagenforschung.

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Wie siehtt es aber auf a einzelb betrieblicheer Ebene aus? a Das Durchschn D nittsalter des d F&E-Perssonals im KreaRe-Un K nternehmen nssample3 liegt insge esamt bei 4 41,4 Jahre en. Zur Besch hreibung der d F&E-Alltersstruktturen legen n wir eine pragmatissche Dreite eilung in „J Jüngere“ (2 25-34 Jahrre), „Mittleere“ (35-49 9 Jahre) un nd „Ältere“ (50-65 Ja ahre) zugrun nde: Die Gruppe G der Älteren isst mit durch hschnittlicch 21,1% am m schwäch hsten besetzzt – auch aufgrund von Vorru uhestandsrregelungen n sind Älteere zu ein ner „raren Sp pezies“ in den d F&E-A Abteilungen n der Unteernehmen geworden n. Die mittlleren Jahrgänge sind dominant,, der Anteill Jüngerer beträgt du urchschnitttlich 32,2% %. Clustert m man nach der Besetzzung der d drei Altersg gruppen, so s sind fün nf „typisch he“ betrieblich he F&E-Alltersstruktu uren zu ch harakterisieeren, die sich zum T Teil erheblich vom Idealltyp der „geestauchten n Alterspyrramide“ un nterscheide en.

Die F&E-Belegschaftten von 50% der d 294 befraggten Unterneh hmen umfassen 10 oder wen niger Mitarbeiiter (70% h haben bis zu 20, 2 90% habe en 90 oder w weniger Mitarb beiter. 10% de er Unternehm men haben F& &EBelegscchaften mit üb ber 90 Mitarbe eitern.)

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Faast jede viierte F&E--Belegschafft ist dana ach „alterszentriert“ (= die Alttersgruppee 50 0-65 ist diee größte) oder o „eher alt“ (= die Mitte überwiegt, diee Altersgru uppe 50-65 5 isst stärker vertreten v alls die Jünggeren).

0% der F& &E-Belegscchaften weeisen eine „mittig-ba alancierte““ Altersstrruktur auf.. 30 N Nahezu die Hälfte de er Betriebee beschäftiigt „jugend dzentriertee“ oder „eh her junge““ F& &E-Belegschaften miit einem Al Altersschnittt unterhalb von 40 JJahren. D Durch die allmählich a he „Wandeerung“ der in den meisten m Beetrieben do ominanten n m mittleren Ja ahrgänge kommt k es zu einer „sschleichenden“ Alterrung. Ob damit d auch h

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automatissch eine hö öhere Werttschätzungg der ältereen (F&E-)M Mitarbeiteer verbunden sein wird, Themenk komplexe wie w eine u unterschweellige Alterrsdiskrimin nierung sich also quasii „selbst beeheben“, blleibt aufmeerksam zu beobachte en. Der organ nisationsdeemografiscche Wandeel kommt mit Sicherrheit, indees mit unte erschiedlich her Vehem menz in den n höchst u unterschiedlichen be etrieblichen n Realitäten F&E-orien ntierter Un nternehme en an. Für diejenigen n Betriebe mit jugen ndzentriertter aktueller A Altersstruk ktur und/o oder jugen ndzentrierteer Persona alpolitik m mögen Dem mografiefraggen noch jeenseits der Aufmerks amkeitssch hwelle lieg gen. Schilleernde Tren ndSchlagworrte (Innovation 4.0) werden niicht nur in n der Unterrnehmensp praxis häuffig als dringlicher wahrrgenomme en als der schleichen nde Wande el organisaationaler DeD mografien n. In der Konkurren K z um Aufm merksamkeit mit ehe er kurzfrisstigen Zielen wird der aarbeitswelttliche Aussschnitt dess Megatren nds demografischer W Wandel hä äufig unterggeordnet. Die Aufga abe einer alternsrob busten Arb beitsgestalt ltung – Wie W können „k kreative Kö öpfe“ bis zur z Rente iin F&E leisstungsfähig und leisttungsfreud dig bleiben? – bleibt ein ne wichtige e Zukunftsaaufgabe. Für viele Betriebe stellen sich h Fragen deer Sicherung von kre eativer Leiistungsfähiigkeit in F& &E mit hoher Dringllichkeit: 4 47% der 29 94 befragte en F&E-Leeiter messen der Alteru ung der F& &E-Belegsch haft bereitts heute strrategische Relevanz bbei. Schon in der Gruppe der Beetriebe mitt mittig-baalancierterr F&E-Alte ersstrukturr empfinden 63% der vverantworttlichen F&E E-Manage r den Alterrungsproze ess als Rissiko (vgl. AbA bildung).

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Die betrieblichen Auswirkungen des demografischen Wandels zu antizipieren und für eine präventive Gestaltung von F&E-Arbeit zu nutzen, ist kein Thema in ferner Zukunft, sondern schon heute auf der Agenda zu platzieren. Will man sich dieser komplexen Gestaltungsaufgabe präventiv zuwenden, ist das abstrakte Thema demografischer Wandel durch konkrete „Demografie-Baustellen“ zu strukturieren.

„Demografie-Baustellen“: Handlungsfelder für F&E-Management Dass von F&E erwartet wird, (noch) schneller und effizienter zu werden, ist absehbar (vgl. unsere Trend-Abfrage in Kapitel 1). Dass F&E-Belegschaften älter werden, ist ausrechenbar (dies gilt natürlich auch für die Top-Unternehmen!). Welche Konsequenzen diese künftigen Rahmenbedingungen für F&E-orientierte Unternehmen im Innovationswettbewerb haben (werden), ist Forschungsschwerpunkt von KreaRe. Einerseits ist die zunehmende Alterung von F&E-Belegschaften nicht als Bedrohungsszenario zu begreifen. Andererseits ist nicht von „keinem Handlungsbedarf“ auszugehen. Insbesondere drei HR-Demografie-Baustellen sind – im Idealfall präventiv – zu bearbeiten: •

Altersneutrale Fachkräfte- und Know-how-Sicherung

•

Arbeitsgestaltung in F&E: Kreativitätsklima als Ressource stärken

•

Stresskompetenz und individuelle Ressourcen stärken

Fachkräfte- und Know-how-Sicherung in F&E 50% der befragten F&E-Leiter gehen davon aus, dass sich im nächsten Jahr die Größe ihrer F&E-Belegschaft positiv entwickeln wird; 47% nehmen eine Konstanz an, nur 3% gehen von einer negativen Entwicklung aus. Die Unternehmen wollen also expandieren – Fachkräftemangel, insbesondere bei Ingenieurberufen, kann dabei zur Wachstumsbarriere werden. Wohl nur wenige Spitzenunternehmen werden mit exzeptioneller Arbeitgeberattraktivität diesem Engpass dauerhaft entgehen können.

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Vom „W War for Talents“ T zum z „Wa ar for Olld Hands s“ in F&E E?! „Silve er Workin ng“ als Tr rend Bei der Faachkräftesicherung steht s die K Konkurrenzz um junge e Talente n nach wie vor v im Mittelp punkt. Derr „War forr Talents“ h hat sich no och nicht in i der Breiite zu eine em „War for O Old Handss“, zu einem m intensiveen Bemüheen um erfa ahrene älteere Fachkrä äfte, ausdiff fferenziert. Eine selektive Ausn nahme stelllt das Phä änomen „S Silver Worrking“ dar, hier versta anden als Weiterbesschäftigung g von Leisstungsträgeern im Altter alen Erwerrbsalters. Aus A einzeln nen Techn nologieunte ervon 65+ – jenseits des norma nehmen ist die Weiterbesch W häftigung von „Sen nior-Experrten“ zur Know-how wSicherungg bekannt.. 25% von 271 F&E--Leitern geeben für ihre Unterrnehmen an, a F&E-Mitaarbeiter im m Alter von n 65+ (als Berater, über ü Werkv verträge) zzu beschäfftigen. Statisstische Ten ndenzen in n Verbindu ung mit deer Unterneh hmensgrößße sind zw war zu sehen (bis 50 Miitarbeiter: 34%, 51-2 250 Mitarb beiter: 19%, 251-500 Mitarbeite er: 24%, übeer 500 Mitarbeiter: 30%), jed doch nichtt gegen de en Zufall aabzusicherrn. Während kleinere Technolog T ieunterneh hmen offen nbar mit dem d „Silveer Workin ng“ aus dem E Engpass Expertisesiccherung ei ne Tugend d machen, wird „Silvver Workin ng“ in Großun nternehmeen auch parrallel zu Vo orruhestan ndsregelungen umgessetzt.

„Silver W Working g“ und Rekrutier R rung 50+ +: Alter als Resssource fü ür F&E enttdecken Jenseits d der Konkurrenz um die hier alls „Silver Working“ W bezeichnette Retentio on hochspeziialisierter F&E-Spitz F enkräfte sttellt sich die d Frage, wie w ausgep prägt die BeB

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reitschaft der F&E-Unternehmen in der Breite ist, Fachkräftebedarf durch Neueinstellung von älterem F&E-Personal zu decken. Während einzelne Beispiele einer proaktiv auf ältere Fachkräfte zugeschnittenen F&E-Personalpolitik bekannt sind, ist unklar, ob diese in der Breite praktiziert wird. Unsere Frage „Planen Sie für F&E auch ältere Bewerber (ca. 50+) neu einzustellen?“ verneinen 55% der fast 300 F&E-Führungskräfte. Sofern im F&E-Bereich expandiert werden soll (siehe oben), steigt die Bereitschaft, den Rekrutierungskanal „50+“ zu nutzen: 54% der „expansionswilligen“ F&E-Unternehmen geben an, „älteres“ F&E-Personal einstellen zu wollen.

Kreativitätsklima – Arbeitsbedingungen in F&E: Ressourcen für Kreativität stärken Kreative Ideen und Problemlösungen werden von F&E-Belegschaften erwartet – sowohl als „Rohstoffe“ für Innovationsprozesse, zur technologischen Verbesserung bestehender Produkte und Prozesse, als auch beim „Troubleshooting“ an der Schnittstelle zum Kunden. Die interdisziplinäre Forschung bekräftigt, dass kreatives Potenzial grundsätzlich über die Berufsbiografie erhalten werden kann – eine Altersdynamik von kreativer Kompetenz ist jedoch nicht von der Hand zu weisen. Die folgenden empirischen Befunde beruhen auf einer weiteren schriftlichen Erhebung „Kreative Leistungsfähigkeit in F&E“ im Rahmen von KreaRe. An dieser Individualbefragung nahmen 398 in F&E tätige Fach- und Führungskräfte teil und gaben Auskunft über Bedingungen ihrer individuellen kreativen Leistungsfähigkeit. Die Probanden dieser Individualbefragung wurden unter ihrer Privatadresse angeschrieben. Das durchschnittliche Alter liegt in diesem Sample bei 47 Jahren, 10% der Probanden der Individualbefragung sind Frauen, 40% sind F&EProfessionals ohne Führungsverantwortung. Diesbezügliche Selbst-Einschätzungen von fast 400 F&E-Professionals wurden im Rahmen der Individualbefragung von KreaRe ermittelt: •

70% von 390 F&E-Fach- und Führungskräften im Alter von 25-55 Jahren glauben, „bis zur Rente“ ihre Kreativität erhalten zu können.

•

30% halten das für (eher) unwahrscheinlich.

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Mit dem A Alter werd den die inte er-individu uellen Unteerschiede zunehmen z n und die BeB dingungen n von krea ativer Leistungsfähiggkeit an Beedeutung gewinnen. g Vor diese em Hintergru und stellt sich die Fra age nach d den alterssp pezifischen n Verstärkeern und Ba arrieren kreeativer Leisstungsfähig gkeit. Im R Rahmen deer Individu ualbefragun ng waren die d Teilnehmerinnen un nd Teilnehmer aufgeffordert, in einer offen nen Frage ihre persö önlichen „Krreativitätsvverstärker““ beziehun ngsweise „K Kreativitätskiller“ zu u nennen. Da D sich die A Antworten in ihrer individuell i len Formu ulierung un nterscheid den konnte en, wurden diiese in sinn nvolle Dim mensionen ggruppiert.

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In n der Altersgruppe biis einschlieeßlich 45 Jahre J dominieren untter den als förderlich h w wahrgenom mmenen Fa aktoren diee Dimensiionen „Kom mmunikattion und Austausch“ A “ („„Diskutiereen“, „Kaffe eegespräch he“, „Besucch von Tag gungen und d Kongresssen“ usw.)) so owie „Zeit und Freira aum“ („Keiin Zeitdrucck“, „Freie Zeiteinteillung“, „Fre eiraum fürr Exxperimentte“ usw.). „Wertschäätzung un nd Supportt“ („Lob“, „Anerken nnung derr Leeistung“, „Unterstütz „ zung von m meinem Ch hef/aus de em Team“)) folgt auf Rang dreii im m knapp zw weistellige en Bereich.. Die beideen Schlusslichter derr Top 5 billden „Her-au usforderun ng und Erffolg“ („Erfo folgserlebn nisse“, „Interessante Problemsttellungen“,, „S Sanfter Erffolgsdruck““ usw.) sow wie „Teamw work“ („Gu utes Team m“, „Gutes/k kollegialess Teeam auf Au ugenhöhe““ usw.).

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Bei der Alltersgrupp pe ab 45 Ja ahre ist zu beobachteen, dass die Dimensiion „Herau usforderungg und Erfolg“ erhebliich an Wicchtigkeit geewinnt – allerdings a aanscheinen nd zu Lasten n der Dim mensionen „Zeit und d Freiraum m“ (nun jedoch j Plaatz 1) sow wie „Kommun nikation un nd Austaussch“. Die D Dimension „Teamworrk“ bleibt u unveränderrt. Gefragt nach den persönliche en „Kreativvitätskillern n“ stellt sich das Anttwortverha alten etwass heterogen ner dar. Bei der Gru uppe der bis b einschließlich 45 Jahre alten Expertinn nen und Experten E dominiert d k klar die Dimension D „Zeitman ngel und ArA beitsbelasstung“ („Sttress, Zeitd druck“, „Üb Überfrachtu ung mit Prrojekten“, „„Ablenkun ng“ usw.). Es folgen nu un „Bürok kratie und d Formalissmus“ („Bü ürokratie“,, „Genehm migungsprozzesse“, „Trräge Orga anisation“ usw.), „Desinteresse e und Ign noranz“ („Es hört keineer zu“, „Ab bblocken von Ideen“,, „Taube Ohren“ O usw w.), „Mangeel an Gesta altungsfreih heit“ („Cheef entscheidet, was zu u tun ist“, „Unterdrü ückung eiggenständigen Arbeitenss, „Verfahreensanweisu ungen“ usw w.) sowie „Bedenken „ n und Bewaahren“ („D Das machen w wir schon immer i so“, „Alte Stru ukturen“, „Skepsis“). Anders aals ihre „jü üngeren“ Ko olleginnen und Kolle egen sieht die Alterssgruppe de er 45- bis 65-Jährigen weniger P Probleme in n Zeitmangel und Arrbeitsbelasstung – wo ohl aber in Geldmang gel und Kosteenorientierrung („Keiin Budget““, „Es darff nichts kosten“, „Koostendruck“), einem Pun nkt, der bis dato kein ne größere Rolle gesp pielt zu hab ben scheintt.

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D Die Darstelllung der wahrgenom w mmenen Krreativitätsv verstärker und -barriieren wirftt diie Frage au uf, wie Arb beitsorgan nisation derrart gestaltet werden n kann, da ass sie sich h m möglichst fö ördernd au uf die kreaative Leistungsfähigk keit auswirrkt. In ein nem ersten n Scchritt wurd den hierzu die Einsch hätzungen der F&E-L Leiter mit d denjenigen n der F&E-Exxpertinnen n und Exp perten gegeenübergesttellt, welch he über keeine Personalverant-w wortung verrfügten (vg gl. folgendee Abbildun ng).

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Auf Seiten n der Füh hrungskräftte dominieeren hier als a sehr wirkungsvol w lle Maßna ahmen „Alttersgemisch hte Teams“ sowie die „Foku ussierung auf eigen ntliche F& &EArbeit“. A Analog zu den oben genannten n Tops der Kreativittätsverstärrker betonen die F&E-M Mitarbeiterr in erster Linie die Gewährun ng von meh hr kreativeem Freirau um sowie ebeenfalls die Entlastung E g von nichtt relevanten n Arbeitsau ufgaben. Die Fördeerung von mehr Freirräumen geehört bei den d F&E-Le eitern jedooch nicht zur z höchsten Priorität. Ein Gesta altungsdilem mma droh ht: So stelllt sich etw wa die Frag ge, wie höheere Gestalttungsfreihe eit mit deem erwarttbaren Dru uck zu hööherer F& &EEffizienz zzu vereinba aren sein kann. k

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G Gesundhe eit als Basis B fürr kreativ ve Leisttungsfäh higkeit – Stress-k kompeten nz verbes ssern Au Auch wenn n in der Arbeitswelt A t „Gesundh heit“ als Wert W in al aller Mund de zu sein n sccheint, bessteht im Um mgang mitt „Stress“ und u auf de er Suche naach protek ktiven Res-so ourcen weiiterer Han ndlungsbed darf. Dies gilt g auch fü ür die Ziellgruppe vo on KreaRe:: Au Auch für „Innovatio „ onsarbeiterr“ mit ho ochqualifiziiertem Baackground und an-sp pruchsvolleem Tätigke eitsprofil ssind „verscchleißende“ psychisch hen Belasttungen ein n drrängendes Thema. Fa ast 400 Faach- und Fü ührungskräfte aus Foorschung & Entwick-lu ung haben sich an dem m KreaRe--Survey „K Kreative Leiistungsfäh higkeit in F&E“ F betei-liggt und Fra agenkomple exe beantw wortet, die Aussagen über ihren n Gesundh heitsstatus,, ih hr Gesundh heitsverhallten, auf W Wohlbefind den und Leiistungsfäh higkeit zula assen.4 Vorr alllem F&E-B Beschäftig gte mittlereen Alters (in der sogenannten „Rush Hou ur of Life““ sttehend) ha aben Bedarrf an gesun ndheitsförd dernder Un nterstützun ng, und zw war bezüg-licch ihres Gesundheit G tsverhalten ns und deer Gestaltu ung ihrer Arbeitsverrhältnisse.. Beezogen auff die allgem meinen kraankheitsbeezogenen Fehltage F weeisen in un nserer Un-teersuchung die über 55-Jährigen 5 n verglicheen mit jün ngeren Koll llegen die geringsten g n krrankheitsb bedingten Ausfalltage A e auf.

Die Ergeb bnisse in diessem Abschnittt wurden era arbeitet vom Team des Veerbundpartnerrs im Projektt „KreaRe“ Kliniken Essen-Mitte. Ansp prechpartner ist Dr. Nils Altner (n.altner@ @kliniken-esse en-mitte.de).

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Um psychische Belastungs- und Erschöpfungssymptome abzubilden und zu messen, wählten wir das Konstrukt der „Vitalen Erschöpfung“. Für beide Geschlechter ist sie ein ungünstiger Faktor für die Wahrscheinlichkeit, kardiovaskuläre Erkrankungen zu entwickeln und daran zu versterben. Insgesamt gaben mit 62% über die Hälfte aller Befragten an, Symptome mittlerer und starker Erschöpfung aufzuweisen, d.h. unter Schlafstörungen zu leiden, sich ausgelaugt und lustlos zu fühlen, schnell irritierbar sowie generell erschöpft, müde und ausgebrannt zu sein. Die mittlere Altersgruppe erscheint als besonders stressbelastet, möglicherweise aufgrund multifaktorieller und gleichzeitiger Anforderungen im Spannungsfeld zwischen Beruf und Familie. Alter und Erfahrung scheinen demnach eher Protektivfaktoren zu sein und ein wertvolles Sozialkapital älterer Arbeitnehmer in F&E darzustellen. Für die Datenanalyse haben wir die von uns befragten F&E-Arbeitsnehmer in unserem Sample in fünf Altersklassen aufgeteilt (siehe Diagramm). Von denjenigen, die Anzeichen für eine starke vitale Erschöpfung zeigten, befanden sich jeweils um die 4% in den Altersklassen unter 35 Jahren, zwischen 46 und 55 sowie zwischen 56 und 65 Jahren. Die Einschätzung, stark erschöpft zu sein, lag in der mittleren Altersgruppe der 35- bis 45-Jährigen am höchsten. Sie wies dort mit 8% eine fast doppelt so hohe Belastungsquote auf wie bei den Jüngeren und Älteren. Von denjenigen, die Angaben machten, die auf eine mittlere vitale Erschöpfung schließen ließen, gehörten jeweils um die 10% den Altersgruppen zwischen 35 und 65 Jahren an. Bei den ganz jungen und den ältesten Befragten lagen die Werte deutlich niedriger.

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Im m Hinblick k auf dem mografischee Entwicklu ungen und d präventivves Hande eln sollten n scchon frühzzeitig die psychische p en Arbeitsa anforderun ngen in deen Blick genommen g n w werden, von n denen in n unserer Untersuch hung insbe esondere F Frauen un nd Männerr oh hne Führu ungsverantw wortung ü überproporrtional betrroffen wareen. Zur Ve eranschau-licchung: Run nd 10% de er Befragten n waren Frrauen. Von n diesen wi wiesen 30% eine hohee viitale Ersch höpfung au uf. Auch M Männer oh hne Führu ungsaufgabbe waren in i unsererr U Untersuchu ung mit etw was mehr als 20% doppelt d so häufig „m mittel“ und d „sehr er-scchöpft“ wiee Beschäftiigte mit Teeam- oder Führungsv F verantwortu ung. U Um die Arb beitsfähigke eit abzubillden, wurd de im Proje ekt der Ku urzfragebog gen „Work k Ab Ability Indeex“ eingesetzt. Die A Auswertun ng zeigte, dass überr alle Alte ersgruppen n hiinweg die eigene Arb beitsfähigk keit als inssgesamt „gu ut“ bis „seehr gut“ ein ngeschätztt w wurde. Nur rund 10% % der Befraagten gabeen ihre Arb beitsfähigkkeit als „krritisch“ biss „m mäßig“ an. Knapp 90 0% der Beffragten sah hen ihre Arrbeitsfähiggkeit als „gu ut bis sehrr gu ut“ an. Intteressant isst diese Seelbsteinsch hätzung vorr dem Hin ntergrund der relativv ho ohen vitaleen Erschöp pfung sow wie des eingeschränkten Wohlbbefindens in i der un-teersuchten Gruppe. Diese D Disk krepanz lässt vermu uten, dass die Selbsttwahrneh-m mung vielerr Proband den in Bezzug auf ihrre Vulnera abilität niccht mit de er Realitätt üb bereinstim mmt und Belastungs B ssymptomee im tägliichen Arbbeitsleben verdrängtt

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werden. Eine hier ansetzende, in KreaRe herausgearbeitete Gestaltungsmöglichkeit besteht in achtsamkeitsbasierten Verfahren zur Stressbewältigung.5 Wesentlich erscheint, dass im Bereich Forschung & Entwicklung tätige Unternehmen eine firmeninterne Kultur fördern, die für Belastungssymptome und deren Folgen sensibilisiert, die Auswirkungen von Arbeitsbelastungen auf die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter ernst nimmt und in der die multifaktoriellen Hintergründe für Stressentwicklung und Stresserleben nicht individualisiert und privatisiert werden.

F&E-Management 2020+: Ressourcen für kreative Leistungsfähigkeit stärken F&E-Management 2020+ wird kreative Leistungsbeiträge für immer komplexere technologische Innovationsprozesse unter sich weiter verschärfenden Rahmenbedingungen (Beschleunigung, Kostendruck, Effizienzerwartungen, Reorganisation) erbringen müssen. Um die technologische Zukunft immer wieder neu erfinden und die kreative Leistungsfähigkeit langsam, aber sicher alternder F&E-Belegschaften unterstützen zu können, bedarf F&E-Management überdies einer kreativen Demografiestrategie. Diese Aussicht ist indes nicht auf ein Bedrohungsszenario zu verkürzen. Die Potenziale sind vorhanden – und menschliche Potenziale gerade im Bereich kreativer Anforderungen, jenseits von physischem Verschleiß, sind zwar nicht völlig, aber weitgehend vom Alter entkoppelt. Alter ist eine Ressource – wenn die Ressourcen (die unterstützenden Faktoren in der F&E-Arbeit und „in“ den F&E-Mitarbeitenden selbst) für das Altern beizeiten gestärkt werden. Hierzu möchten wir ausgangs dieser ersten Ergebnisrückmeldung noch einige Diskussionspunkte anstoßen, an denen im Forschungsprojekt KreaRe weitergearbeitet wird: •

Die Alterung der Belegschaft durch Vorruhestand bremsen zu wollen, ist eine riskante und nicht nachhaltige Strategie. Unsere Befragung von fast 300 F&E-Unternehmen zeigt, dass 23% ihren älteren Mitarbeitern einen vorzeitigen Erwerbsausstieg anbieten, auch nach dem Ende der gesetzlichen Regelung im Jahr 2009. Je größer die Unternehmen, desto häufiger wird hiervon Gebrauch gemacht. Die Gründe für eine solche Personalpolitik sind komplex;

Weitere Informationen zum Themenfeld „Achtsamkeit“ erteilt das Team des Verbundpartners Kliniken Essen-Mitte. Ansprechpartner für das Projekt KreaRe ist dort Dr. Nils Altner (n.altner@kliniken-essenmitte.de).

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aktualisiert wird dadurch jedoch die Dringlichkeit von Expertisesicherung und Know-how-Transfer: Aber das Wissen, das in F&E „in Rente zu gehen droht“, ist häufig implizit und beruht auf kreativen Potenzialen, die sich jedweder „Aufbewahrung“ verschließen. •

Silver Working als Trend weist in die richtige Richtung und sollte ausgebaut werden – zum beiderseitigen Nutzen von Betrieb und Mensch. Fraglich ist aber, ob mit der selektiven Strategie Silver Working Fachkräftebedarfe in der Breite abzudecken sind.

•

Die Entwicklung einer Demografiestrategie für F&E ist daher unbedingt anzugehen. Die Ausgestaltung wird nach Unternehmensgröße stark verschieden sein – die Inhalte sind jedoch von der Größe unabhängig. Natürlich ist mit einer Demografiestrategie nicht nur bei den Älteren, sondern altersneutral anzusetzen. Und natürlich ist mit einer Demografiestrategie nicht zu warten, bis die (F&E-)Belegschaft eine mittig-balancierte Altersstruktur überschritten hat.

•

Das notwendige und vielerorts akribisch betriebene Monitoring der betrieblichen Altersstrukturen macht die Problemlagen deutlich und liefert Zahlen zur Sensibilisierung – jedoch kaum Antworten („Kennzahlen haben wir genug, aber was machen wir damit?“). Von einer Kennzahlenberichterstattung ist zu einem Dialogprozess auf Abteilungs- und/oder Bereichsebene zu kommen, mit den Leitfragen: Wie kann kreative Leistungsfähigkeit gesichert werden – was kann das Unternehmen unterstützend leisten, und was können die Mitarbeiter selbst unternehmen?

Für die Promotoren einer (F&E-)Demografiestrategie besteht die Herausforderung darin, ein Zukunftsthema auf der strategischen Agenda zu platzieren – in der Konkurrenz zu kurzfristigen und daher „vordringlichen“ Themen. Das eigentliche Zukunftsthema für F&E-orientierte Unternehmen wird darin bestehen, ihre F&EAbteilungen von „F&E-Silos“ zu „Häusern kreativer Arbeitsfähigkeit“ umzubauen. Diese werden so einzurichten sein, dass sich kreative Köpfe in F&E „bis zur Rente“ einbringen können, dürfen und wollen. Die damit angezeigte „Renovierung auf mehreren Etagen“ ist für innovationsorientierte Unternehmen eine heimliche Chance im demografischen Wandel.

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Forschung am IAI Innovation hat sich in den letzten Jahren als fester rhetorischer Bestandteil betrieblicher und (verbands-)politischer Diskussionen etabliert. Als Motor für Wachstum und Beschäftigung wird Innovationen gerade an einem Standort wie Deutschland ein herausragender Stellenwert beigemessen. Das war nicht immer so. Als das IAI Ende der 1980er Jahre seine Arbeit aufgenommen hat, war es noch unüblich, über Innovationen zu reden. Nicht, dass es keine Innovationen gegeben hätte, aber die Entstehungs- und Diffusionszusammenhänge waren weitgehend unbekannt. In der Praxis waren Innovationen – meist von Einzelpersonen getragen – irgendwie da und in der volkswirtschaftlichen Theorienbildung „fiel der technische Fortschritt vom Himmel“. Diese Forschungslücke hat das IAI vor über 20 Jahren zum Anlass genommen, sich wissenschaftlich mit Innovationsprozessen auseinanderzusetzen und Beiträge zu ihrer Förderung zu erarbeiten. Seitdem haben sich die Arbeitsschwerpunkte und das Forschungsprofil des IAI stetig weiterentwickelt. Ausgangspunkt waren dabei Analysen zur Diffusion der Mikroelektronik. Ausgehend von dem bis heute gültigen Befund, dass die Um- und Durchsetzung von Innovationen gegenüber dem Plan stark zeitverzögert abläuft und häufig hinter dem angestrebten Zielerreichungsgrad zurückbleibt, wurden hier auf der Basis einer Ursachenanalyse die real wirksamen Innovationsbarrieren strukturiert. Bei dem in späteren Projekten weiterentwickelten Analyseraster haben sich vier Hauptwiderstandsbereiche herausgeschält.6 Neben technisch, organisatorisch und extern bedingten Widerständen behindern insbesondere personell bedingte Widerstände die Umsetzung neuer Ideen und Lösungen. Entgegen dem gern gesetzten programmatischen Konsens zur Offenheit für Innovationen wird damit die Ambivalenz deutlich. Innovation wird als unerlässlich angesehen, wirkt aber eben auch als Störenfried. Liebgewordene Privilegien werden in Frage gestellt, eingefahrene Routinen aufgelöst und möglicherweise Kompetenzen entwertet, auf denen man seine derzeitige Position begründet. Doch es wäre zu kurz gegriffen, nur die Widerstandsebene bei den Mitarbeitern zu sehen. Letztlich sind die Menschen die einzigen, die Ideen entwickeln und auch gegen Widerstände umsetzen können. Mit dieser initiativen Rolle hat sich das IAI auch in frühen Projekten auseinandergesetzt. Im Fokus standen dabei Erfinder, die vielfach den Idealtypus

Vgl. Staudt, Erich: Mißverständnisse über das Innovieren, in: DBW, Nr. 3/1983, S. 341-356; Staudt, Erich: Innovationsdynamik und Innovationswiderstände, in: Staudt, Erich (Hrsg.): Das Management von Innovationen, Frankfurt am Main 1986, S. 601-610.

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des kreativen Impulsgebers für Neues konturieren.7 Deutlich wurde in diesen Projekten, dass Ansätze des Managements von Innovationen Respekt vor diesen unterschiedlichen Rollen der Mitarbeiter haben müssen. Aus der Erkenntnis, dass neben der aktivierenden auch regelmäßig eine retardierende Funktion von Mitarbeitern beim Innovieren zum Tragen kommt, haben Folgeprojekte den Menschen in den Mittelpunkt gestellt. Ein früher Schwerpunkt lag dabei auf Ansätzen zur Steigerung der Innovationsfähigkeit. Zu der Zeit lag es dabei noch nahe, wenn es um die Entwicklung neuer Fähigkeiten zur Bewältigung geänderter Anforderungen ging, sich mit Weiterbildung auseinanderzusetzen.8 Relativ schnell wurde aber deutlich, dass Weiterbildung nur Teile individueller Lernprozesse abdecken kann. Innovationsfähigkeit ist eine Funktion von Wissen und Erfahrung. Aus verschiedenen Projekten, die die „qualifikationsseitige“ Gestaltung von Innovationsprozessen zum Gegenstand hatten, ist vor diesem Hintergrund das Bochumer Kompetenzmodell entstanden.9 Diese begriffliche Differenzierung hat dabei nicht nur akademischen Wert, sondern ist auch mit erheblichen praktischen Konsequenzen verbunden. Wenn Innovationsfähigkeit dominant auf Erfahrung basiert, sind Lernarrangements viel stärker in reale Handlungsvollzüge zu verlagern, ist die künstliche Trennung von Lernen und Arbeiten aufzuheben.10 Gerade beim Innovieren ist ein derartiges Vorgehen alternativlos, lassen sich hier doch – was klassische Formen der Weiterbildung voraussetzen – Qualifizierungsbedarfe im Vorfeld nicht bestimmen, da diese erst im Innovationsprozess entstehen.

Vgl. Staudt, Erich; Bock, Jürgen; Mühlemeyer, Peter: Information und Kommunikation als Erfolgsfaktoren für die betriebliche Forschung und Entwicklung, No. 73, Bochum 1990; Staudt, Erich; Bock, Jürgen; Mühlemeyer, Peter; Kriegesmann, Bernd: Anreizsysteme als Instrument des betrieblichen Innovationsmanagements, in: ZfB, Heft 11/1990, S. 1183-1204; Staudt, Erich; Bock, Jürgen; Mühlemeyer, Peter; Kriegesmann, Bernd: Der Arbeitnehmererfinder im betrieblichen Innovationsprozeß, in: ZfbF, Heft 2/1992, S. 111-130; Staudt, Erich; Mühlemeyer, Peter; Kriegesmann, Bernd: Ist das Arbeitnehmererfindergesetz noch zeitgemäß? In: ZfO, Heft 2/1993, S. 100-105.

Vgl. Staudt, Erich: Defizite betrieblicher Weiterbildung, in: Schlaffke, Winfried; Weiß, Reinhold (Hrsg.): Tendenzen betrieblicher Weiterbildung – Aufgaben aus Forschung und Praxis, Köln 1990, S. 36-78.

Vgl. Staudt, Erich; Kriegesmann, Bernd: Weiterbildung: Ein Mythos zerbricht, Der Widerspruch zwischen überzogenen Erwartungen und Mißerfolgen der Weiterbildung, in: Arbeitsgemeinschaft Qualifikations-Entwicklungs-Management (QUEM) (Hrsg.): Kompetenzentwicklung '99, Aspekte einer neuen Lernkultur, Münster et al. 1999, S. 17-55.

Vgl. Staudt, Erich; Kriegesmann, Bernd: Innovationsmanagement – neue Wege bei der Umsetzung, in: Knauth, Peter; Wollert, Artur (Hrsg.): Human Resource Management, 35. Erg.lfg., Neuwied 2002, Gruppe 8, Beitrag 8.30.

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Paarallel zu dieser Enttwicklung zeichnete sich ab, dass d nicht n nur der Aufbau A von n in ndividuelleen Kompettenzen wicchtig ist, so ondern die e Diagnosee, dass De eutschland d diie Innovvatoren au usgehen11, befeuerrte einen neuen Fo orschungszzweig. W Wie kann die d perso onelle Bassis für In nnovationeen gesich hert werdeen? Die siich zykliscch wiedeerholende Fachkrräftemangeeldebaatte wurd de bis heeute immeer wiedeer aufgeegriffen un nd mit billdungspo olitischen Implikaationen au ufbereiteet. Als ein Beitrag zu ur Überw windung deer quantiitativen un nd qualiitativen Faachkräfteb basis w wurde das Thema du ualer Sttudiengäänge auf BundesB un nd Landessebene starrk protegieert und du urch die Au ufbereitun ng von „Go ood Cases““ 12 eiinzelbetrieb blich zugän nglich gem macht.

Vgl. Stau udt, Erich; Kottmann, K M Marcus: Deutschland geh hen die Innoovatoren aus. Zukunfts-branchen n ohne Zukun nft? Frankfurrt am Main 2001. 2

Vgl. Kotttmann, Marccus Kriegesm mann, Bernd d; Striewe, Frrank: Fachkrräftemangel in Deutsch-land: Han ndlungsfelde er für eine N Neuausrichtun ng der berufflichen Bildun ng, in: LIST FORUM fürr Wirtscha afts- und Fin nanzpolitik, B Band 34, Heeft 1/2008, S. S 56-70; Kriiegesmann, Bernd; B Kott-mann, Marcus; M Köhler, Rainer; S Striewe, Fran nk: Koopera ative Ingenieeurausbildun ng zur Nach-wuchssiccherung, in: Schwuchow,, Karlheinz; Gutmann, Joachim (Hrssg.): Jahrbucch Personal-entwicklu ung 2010, Kö öln 2010, S. 1121-129.

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Angesichts der demografischen Entwicklung ist Anfang der 2000er Jahre eine weitere Facette von Kompetenzentwicklung in den Blick geraten. Bei Belegschaften, die zukünftig länger im Berufsleben stehen werden, geht es zunehmend darum, die Fitness für Innovationen sicherzustellen.13 Die zunehmende Entgrenzung von Arbeit und Freizeit aufgrund neuer Arbeitsformen, die sinkende Halbwertzeit stabiler organisatorischer Bedingungen in den Unternehmen, die steigende Verdichtung von Routinearbeit bei gleichzeitiger Intensivierung von Innovationsarbeit stellt erhebliche Anforderungen an die physische und psychische Leistungsfähigkeit. Bestehende Ansätze des klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutzes erfassen die geänderten Anforderungen nur teilweise. Vor diesem Hintergrund sind neue Wege der Gesundheitsförderung erarbeitet und insbesondere auf die besonderen Bedingungen von Innovationsarbeit abgestimmt worden.14 Eng verzahnt mit personenbezogenen Ansätzen des Innovationsmanagements haben sich die organisatorischen Bedingungen für das Innovieren als wichtiger Kristallisationspunkt für Forschungsprojekte am IAI etabliert. Neben der besonderen Bedeutung für die Kompetenzentwicklung und die Sicherung der physischen und psychischen Leistungsfähigkeit geriet dabei insbesondere die Innovationskultur als aktivierender Humus für das Neue in den Fokus.15 In unterschiedlichen Projekten wurden scheinbare Idealbilder – etwa zur Fehlertoleranz – entkleidet und die Differenziertheit von Innovationskulturen aufbereitet. So wurde beispielsweise klar, dass der Widerstand gegen Innovationen bzw. der konstruktive Opponent in frühen Phasen des Innovationsprozesses von hohem Wert ist oder dass gerade die Umsetzung von Innovationen die noch immer in vielen Unternehmen verfangene Neigung zur linear-sequenziellen Bearbeitung von Innovationsprozessen überwinden muss.

Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus; Masurek, Lars; Nowak, Ursula: Kompetenz für eine nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit, Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin – Forschung – Fb 1038, Dortmund, Berlin, Dresden 2005.

Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich; Sieger, Christina; Striewe, Frank; Yaldizli, Feride: Perspektiven für den Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen – Lehren aus dem institutionalisierten Wissens- und Technologietransfer, Baltmannsweiler 2006 sowie Kriegesmann, Bernd et al.: Innovation durch Prävention – Empirische Ergebnisse und Ideen zur nachhaltigen Gestaltung von Innovationsarbeit, Bochum 2010.

Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem: Missverständnisse – Praktische Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovationsmanagements, Wiesbaden 2007; Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Innovationen im Unternehmen kultivieren – Fallstudien international erfolgreicher Unternehmen, hrsg. von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2008.

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Unmittelbar mit dieser Ausdifferenzierung war die stärkere Aufbereitung von aufgabenbezogenen Methoden des Innovationsmanagements verbunden. Entlang des Innovationsprozesses wurden – unter Berücksichtigung der Vor- und Rückkopplungsprozesse – Methoden erarbeitet, die jenseits des Mainstreams liegen. Neben Ansätzen zur Ideenentwicklung und stufenweisen Bewertung16 stehen dabei derzeit vor allem Wege zur Kultivierung eines verschwendungsarmen Arbeitens im Vordergrund.17 Diese hier nur kurz skizzierten Entwicklungen waren geprägt durch vielfältige Projekte in ganz unterschiedlichen Anwendungsfeldern. Verschiedene Technologiefelder, unterschiedliche Unternehmensgrößenklassen und Branchen, Differenzialbetrachtungen von Industrie- und Dienstleistungen sowie unterschiedliche Innovationsarten und -grade wurden zur Weiterentwicklung des Innovationsmanagements zum Gegenstand von Projekten gemacht. Die aufgebauten Kompetenzen auf der Mikroebene des Innovierens wurden dabei auch immer wieder auf die Ebene der Politikberatung übertragen.18 Das Forschungsprogramm des IAI nimmt mit diesem gewachsenen Kompetenzprofil weiter Herausforderungen innovationsaktiver Unternehmen auf – wie ein Blick auf aktuelle Projekte belegt:

Vgl. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G.; Happich, Jan: „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Dreistufige Bewertung von Innovationsideen, in: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 219, Bochum 2005.

Vgl. Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, IAI-Schriftenreihe „Innovation: Forschung und Management“, Band 30, Bochum 2014.

Vgl. Staudt, Erich: Innovationsdynamik und Innovationswiderstände, in: Staudt, Erich (Hrsg.): Das Management von Innovationen, Frankfurt am Main 1986, S. 601-610; Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich; Sieger, Christina; Striewe, Frank; Yaldizli, Feride: Perspektiven für den Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen – Lehren aus dem institutionalisierten Wissens- und Technologietransfer, Baltmannsweiler 2006; Kriegesmann, Bernd; Kublik, Sebastian; Schwering, Markus G.; Botthof, Alfons: Kompetenzentwicklung in HighTech-Feldern – Neue Wege für die wissenschaftliche Weiterbildung, in: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 233, Bochum 2008.

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Betriebliche Innovationsfähigkeit: Welche Rolle spielen die Betriebsräte? Innovationen mit Bestimmung für Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigung liegen im wohlverstandenen Interesse von Belegschaft, Betriebsrat und Unternehmen. Innovation ist nicht nur in aller Munde, sondern auch in den Köpfen vieler betrieblicher Interessenvertreter als ein weiteres wichtiges Mitbestimmungsfeld angekommen: „Wir selbst sind als Betriebsratsgremium innovativ!“ Diese Selbstbeschreibung eines im Rahmen der IAI-Studie „Innovationstreiber Mitbestimmung“ befragten Betriebsrats ist jedoch noch nicht „repräsentativ“. Die Ausgangssituation der Betriebsräte ist sehr unterschiedlich: Nur bei knapp einem Drittel der Gremien kann von wirkungsvoller Interessenvertretung im Sinne einer „Machtvollen Mitgestaltung“ gesprochen werden: Betriebsrat (BR) wird vom Management nicht einbezogen

„Machtvolle Mitgestaltung“ Einbindung durch Management eigene Vorschläge des BR Durchsetzungsvermögen des BR

29,8%

Einbindung durch Management Defizitäre Informationspolitik keine eigenen Vorschläge des BR

9,4% 11,6%

Einbindung durch Management Umfassende Informationspolitik keine eigenen Vorschläge des BR

32,6%

16,6% „Ambitionierte Mitgestaltung“ Einbindung durch Management eigene Vorschläge des BR geringes Durchsetzungsvermögen des BR

Datenquelle: WSI-Betriebsrätebefragung 2008/2009, N=1696

Je nach Ausgangslage fällt Betriebsratsengagement in Sachen Innovation häufig noch schwer. Wenn Betriebsratsgremien sich auf diesem Mitbestimmungsfeld neu positionieren und eine aktivere Rolle in der betrieblichen Innovationskultur übernehmen wollen, kann eine vom IAI entwickelte Handreichung Orientierungshilfe bieten. Neben konkreten Möglichkeiten zur Mitgestaltung des betrieblichen Innovationsgeschehens durch Betriebsräte ist ein Tool enthalten, um die eigene Ausgangssituation zu analysieren: Wo steht der Betriebsrat im Bereich „Innovation“?

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D Der „IAI-Ku urzfragebo ogen Betrieebsräte un nd Innovation“ kann n eine Besstandsauf-naahme im Gremium G unterstütze u en und ist auf Anfrag ge erhältlicch. Inhaltliich geht ess um m diverse Facetten des d Mitbesttimmungsffelds Innov vation, von n der interrnen Orga-niisation im m Betriebsrratsgremiu um bis hiin zur Wa ahrnehmun ng des Be etriebsratss du urch die Belegschaft B . Der Kurzzfragebogeen kann alss Einstieg in die „Inn novations-A Arbeit“ des Betriebsra ats. Das En ntwickeln eigener ko onkreter G Gestaltungssideen und d diie Platzieru ung dieserr Ideen sow wohl auf Arbeitgebe A erseite als auch bei der d Beleg-scchaft ist da ann der näcchste Schriitt. Ve eröffentlich hungen: Ziiegler, Astrid d; Kriegesm mann, Bernd; Kley, Thom mas; Kublik k, Sebastian:: Beetriebliche In nnovationsfä ähigkeit: Diee Perspektivee der Betrieb bsräte, Marbu urg 2010; Kriegesmann, K , Beernd; Kley, Thomas: T Mitbestimmun ng als Innova ationstreiberr. Bestandsau ufnahme, Ko onzepte und d Handlungsperrspektiven, Berlin B 2012; Kriegesman nn, Bernd; Kley, K Thomass: Betrieblich he Innovati-on nsfähigkeit: Welche W Rolle e spielen diee Betriebsrätee? Eine Orientierungshillfe zur Positionierung im m M Mitbestimmun ngsfeld Inno ovation, in: K Kriegesmann n, Bernd (Hrrsg.): Bericht hte aus der angewandten a n In nnovationsforschung No.. 247, Bochu um 2012; Krriegesmann, Bernd; Kleyy, Thomas: Betriebsrätee un nd Innovatio onsfähigkeit: Bestandsauffnahme und Handlungsp perspektiven für den Dien nstleistungs-seektor, in: Verreinte Diensttleistungsgessellschaft verr.di (Hrsg.): Dienstleistu ungsinnovationen, Berlin n 20 013, S. 76-86 6.

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Permanente Reorganisation belastet Vertrauen in Unternehmen Nach der Reorganisation ist vor der Reorganisation. In vielen Unternehmen steht permanenter tiefgreifender Wandel auf der strategischen Agenda. Der Wettbewerb scheint den Rhythmus des Wandels zu diktieren – die Auswirkungen auf die Belegschaften und die Vertrauenskultur im Unternehmen sind jedoch riskant. Eine Studie des IAI Bochum untersuchte die Auswirkungen von 286 Reorganisationsprozessen auf das Vertrauen. (www.projekt-invest.info) Reorganisationen, Fusionen, Outsourcing, Downsizing sind Schlagworte für Wandel in vielen Unternehmen. Je höher das Tempo des Wandels, desto wichtiger wird Vertrauen als sozialer „Kitt“ innerhalb von Unternehmen. Doch welche Auswirkungen hat tiefgreifender Wandel auf das Vertrauen? Wie können Unternehmen in Vertrauen „investieren“, um Wandel nachhaltig umzusetzen? 286 Führungs- und Fachkräfte nahmen an einer branchenübergreifenden Studie teil und gaben Auskunft zu Auswirkungen von Reorganisationen. Einerseits zeigt die Studie: Die Voraussetzungen für Wandel sind vielerorts gut, das Vertrauen der Führungs- und Fachkräfte in die Unternehmen ist robust. Die Zukunft der Unternehmen liegt den Befragten überwiegend am Herzen – die Unternehmen haben „Kredit“ bei den Mitarbeitern. Andererseits sind Indizien für ein schwindendes Vertrauen als Folge von Reorganisationen zu sehen:  66% der 286 Unternehmen haben Erfahrungen mit tiefgreifendem Wandel und Personalabbau. Doch nicht die Reorganisation an sich, sondern erst der Umgang mit derartigen Reorganisationen ist entscheidend: In gut einem Drittel wurden Zusagen durch die Unternehmensleitung nicht eingehalten. Wortbruch führt jedoch zu Vertrauensverlust.  90% der 286 Prozesse wurden von den Unternehmen als Erfolge kommuniziert. Doch nur in 46% der Fälle fanden die Ergebnisse auch hohe Akzeptanz bei der Belegschaft (vgl. Abbildung). Interessenkonflikte sind bei Veränderungen „normal“: Innovationen im Konsens sind Nonsens! (Prof. Dr. Erich Staudt, IAIGründer) Doch wenn Unternehmen als Erfolge „verkaufen“, was in der Belegschaft ganz anders wahrgenommen wird, belastet das das Vertrauen in den Wandel. Wenn man den „Schein des Erfolgs“ um jeden Preis wahren will, ist „Change Zynismus“ eine wahrscheinliche Folge. Prof. Dr. Bernd Kriegesmann, wissenschaftlicher Leiter und IAI-Vorstand: „Unternehmen müssen sich bewusst machen, dass Change Management ohne Wertschätzung derjenigen, die den Wandel akzeptieren und mit Leben füllen sollen, nicht tragfähig ist. Wenn Veränderungen permanent das Vertrauen der Mitarbeiter beanspruchen und sogar enttäuschen – besteht die Gefahr, dass sie ihre Mitarbeiter verlieren. Die Besten werden dann die Ersten sein, die ihr Vertrauen anderen Unternehmen „schenken“.

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Auswirkungen von Change Prozessen: Wann ist ein „Erfolg“ ein „Erfolg“? 66%

Arbeitsbelastung hat zugenommen! 56%

Bindung gelockert! Ergebnisse finden Akzeptanz!

46%

Qualität der Prozesse verbessert! Wettbewerbsposition verbessert!

57% 63%

Kostensenkung erreicht! (Unternehmens-)Ziele erreicht!

67% 74%

Reorganisation wird als „Erfolg“ kommuniziert!

90%

Datenquelle: IAI-Studie „InVest“: 286 Führungskräfte / 286 Reorganisationsprozesse

Change Management muss weitergedacht werden. „Ansagen“, „Kontrollieren“ und auf „die Macht des Faktischen vertrauen“ – diese Strategie des Wandels wird nicht länger tragfähig sein. Ein „Vertrauensorientiertes Change Management“ ist zu etablieren, das konsequent auf Vertrauen schaffende Tugenden der Führungskräfte als Vertrauensmanager setzt, die Folgen von Veränderungen realistisch kommuniziert, keine falschen Sicherheiten vorspiegelt, das Selbstvertrauen der Betroffenen durch Kompetenzentwicklung stärkt und Nischen für Partizipation findet. Den Einstieg in ein Vertrauensorientiertes Change Management kann eine Rückschau auf Veränderungsprozesse bieten, mit dem Ziel, aus Fehlern zu lernen. Auf diese Weise in die Ressource Vertrauen zu investieren, kostet jedoch Zeit und wird daher im schnellen Wandel häufig gemieden. Veröffentlichungen: Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas et al.: (Wie) Kann man Vertrauen managen? Möglichkeiten und Grenzen der Stabilisierung von Vertrauen bei organisatorischen Innovationsprozessen, in: Kriegemann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 246, Bochum 2012; Kriegesmann, Bernd et al.: Vertrauensorientiertes Changemanagement – Gestaltungsideen für nachhaltigen Wandel in Organisationen, in: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): IAI-Schriftenreihe „Innovation: Forschung und Management, Band 29, Bochum 2013; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Lücke, Christina: Innovation und Gesundheit, in: Stierle, Jürgen; Vera, Antonio (Hrsg.): Handbuch Betriebliches Gesundheitsmanagement – Unternehmenserfolg durch Gesundheits- und Leistungscontrolling, Stuttgart 2014, S. 287-304.

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„Psychosoziale Belastungen in Change Management Prozessen“ – Problemlösungen interdisziplinärer Verbundstrukturen für die betriebliche Praxis Das IAI Bochum führt seit einigen Jahren Forschungsarbeiten im Spannungsfeld von Change Management in Unternehmen und gesundheitlichen Implikationen für Fach- und Führungskräfte durch. Nachdem die einschlägigen Vorhaben PräGO (www.praego.net) und InVest (www.projekt-invest.info) erfolgreich abgeschlossen wurden, wird diese Forschungslinie aktuell fortgeführt. Zum thematischen Hintergrund: Eine wachsende Zahl von Unternehmen und Institutionen sieht sich aufgrund des zunehmenden globalen Wettbewerbs und den Folgen des demografischen Wandels mit einem drohenden Fachkräftemangel und der Notwendigkeit tiefgreifender Umstrukturierungen konfrontiert. „Change Management“ kann weitgehend als die Gestaltung von Wandel begriffen werden und stellt den zentralen Untersuchungsgegenstand des Projektes dar. Als übergreifende Paradigmen für die tiefgreifenden Veränderungen in der Arbeitswelt haben sich Subjektivierung, Entgrenzung und indirekte Marktsteuerung durchgesetzt und gehen mit einem Anstieg psychischer Erkrankungen der Beschäftigten einher. Psychosoziale Gefährdungsfaktoren wie die Angst vor dem Arbeitsplatzverlust, permanenter Leistungsdruck, unzureichende Entscheidungsspielräume und geringe Mitbestimmungsmöglichkeiten gewinnen für die Beschäftigten zunehmend an Gewicht und stehen im Widerspruch zu den Erfordernissen, die Innovations- und Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeiter/-innen zu erhalten oder zu verbessern. Ergebnisse aus Vorstudien des IAI zeigen an einem Sample von 133 befragten Führungskräften: Wer organisatorische Veränderungen in seinem Arbeitsbereich als passiv Betroffener ohne Möglichkeiten zur Einflussnahme erlebt, ist im Vergleich dem höchsten Risiko von Vitaler Erschöpfung ausgesetzt (vgl. Abb.). Und wer mit der Umsetzung organisatorischer Innovationen beauftragt wird, trägt ein höheres Risiko von Vitaler Erschöpfung als Change Manager, die strategische Impulse geben, dem operativen Geschäft des „Selling Change“ jedoch eher fernbleiben.

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Impulsgeber **

33,9% keine Erschöpfung*

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Umsetzer

23,5%

Passiv Betroffene

13,0%

52,5%

mittlere Erschöpfung (3-10 Punkte)

51,0% 47,8%

starke Erschöpfung (11 und mehr Punkte)

13,6% 25,5% 39,1%

*) Grundlage ist das Konstrukt „Vitale Erschöpfung“, vgl. Appels, Ad (2004): Exhaustion and coronary heart disease: the history of a scientific quest, in: Patient Education and Counseling, 55. Jg., 2/2004, S. 223-229. **) Daten basierend auf einer Befragung von N=133 Führungskräften. Unterschiede zwischen den drei Gruppen sind statistisch signifikant.

Die erforderlichen Restrukturierungen, Reorganisationsmaßnahmen oder Change Management-Prozesse von Unternehmen werden jedoch oftmals nur unzureichend ausgeführt. Die Umsetzung entsprechender Maßnahmen auf der operativen Ebene geschieht dominant ohne die Beteiligung der Verantwortlichen und Beschäftigten. Change Management stellt für die betrieblichen „Gestalter“ von Arbeit, Interessenvertretungsorgane und für das Bewältigungshandeln der arbeitenden Menschen eine große Herausforderung dar. Es ist daher notwendig, die neuen Gefährdungen in der Arbeitswelt frühzeitig zu erkennen und Veränderungsprozesse im Rahmen praxisnaher Maßnahmen menschengerechter zu gestalten. Das Vorhaben (www.das-change-projekt.de) ist als Verbund verschiedener Forschungsinstitute unter Federführung des Dortmunder Forschungsbüros für Arbeit, Prävention und Politik (DoFAPP) organisiert. Ein thematischer Cluster in diesem Projekt wird vom IAI Bochum als federführendes Institut betreut. Ziele sind eine Wissenschafts-Praxis-Debatte über psychosoziale Belastungen in Change Management Prozessen, in die betriebliche Praktiker und Multiplikatoren frühzeitig eingebunden werden. Veröffentlichungen: Vgl. zum Hintergrund: Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas (2011): Reorganisationen als „Stresstests“ für Unternehmen: Erschöpfte Akteure in erschöpften Organisationen? In: praeview, Nr. 5/2011, S. 24-25; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: „Gesund durch Veränderungsprozesse?!“ – Belastung und Erschöpfung von Führungskräften in Change ManagementProzessen, im Erscheinen.

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Interview w mit Tho omas Kle ey auf ND DR Info Sendung g: NDR In nfo – Wir rtschaft vo om 06.011.2014 Thema: R Reorganiisation Moderatoriin: Unternehmen wollen sich s und ihre Produkte imm mer öfter neu erfinden. Sch hlagwörter wie w Effizienzsteigerung, Verrschlankung oder o Neuausrichtung steh hen dann auf der strategisch hen Agenda. D Das Problem ist aber: Ein Unternehmen U nsumbau belasstet oft auch massiv das Vertra auen und die Gesundheit G derr eigenen Mita arbeiter. Chrisstoph Rasch bberichtet: Christoph R Rasch: In deer Industrie od der im produzzierenden Gew werbe, da ken nnt man das sschon lange. Die D Kosten sollen n sinken, dafü ür wird autom matisiert, ausgeelagert und en ntlassen. Spätestens seit den n 1990er Jahrren erfasst diese permanente Reorganisatio on aber nahezzu alle Branch hen, weiß Katjja Karger vom m Deutschen GeG werkschaftsb bund in Hamb burg: Katja Karg ger: …, dass eben e auch die Dienstleistun ngen, also sei es nun der ganze g Gesundh heitsbereich, die Pflege, die gaanzen Kinderttagesstätten, selbst s die inzw wischen in so einen Sog, wenn w man so w will von Erneu uerung, Veränd derungen, Kon nzentration miit reingezogen n werden. Christoph R Rasch: Die Gründe G für ein nen Unterneh hmensumbau können vielfä ältig sein. Ebeenso wie die Art, A ihn nach inn nen und außen n zu kommuniizieren. Viele C n allerdings de en Fehler, dasss sie ihre MittarChefs machen beiter und deeren Sorgen schlicht s überg gehen, weiß deer Sozialwisseenschaftler Th homas Kley. V Viele Arbeitgeb ber informieren d die Betroffeneen nur schlech ht oder zu spätt über geplantee Umbaumaßn nahmen. Thomas Klley: Die Mitarbeiter haben n eigentlich keein Problem damit, d wenn man m ihnen un ngeschminkt die Wahrheit saggt. Schwierig wird w es dann, wenn w man diee Mitarbeiter vielleicht v in fallscher Sicherh heit wiegt. Christoph R Rasch: Kley gehört g zu den n Autoren eineer empirischen Studie, die die Ruhr-Univ iversität Bochu um im Auftrag d des Bundesforsschungsministteriums durch hgeführt hat. Dafür D analysie erten die Forsscher sogenannte Change-Prozzesse und dereen Folgen in kn napp 300 deuttschen Untern nehmen. Thomas Klley: Ich würd de gerne sagen n, dass der M Mensch als Mittelpunkt derr Leistungsersstellung, dasss er wirklich so w wertgeschätzt wird. w Unsere Einblicke E in d die Unternehm men auch im Zuge der Studiee lassen eher auf etwas anderees schließen. Christoph R Rasch: Denn n die Untersucchung zeigt, in n mehr als eiinem Drittel der d Fälle wurdden Zusagen der d Arbeitgeber n nicht eingeha alten. Kosteneinschnitte odeer Jobabbau waren w am En nde gravierendder als angekü ündigt. Allein d das zerstöre massiv Vertraue en in die Unteernehmensfüh hrung, so die Bochumer B Forrscher. Und wä ährend in 90 Prozent der Fällle die Chefeta age den Firmeenumbau anscchließend als Erfolg feierte,, teilten die eigeem zweiten Faall nicht, sond dern sahen siich gleichzeitiig einer höherren nen Mitarbeiiter diese Meeinung in jede Arbeitsbelasttung ausgesettzt. Die Folge, warnt Kley: Bei mehr als jeder zweite en Firmenreoorganisation verv schlechtert siich die Bindun ng zwischen Management M u und Belegschafft deutlich. Thomas Kle ey: Eine ganz wichtige Rollle in der Reorgganisation spielen die mittle eren Führungsskräfte. Das siind vielleicht nich ht diejenigen,, die den Wandel anstoßen, sich das Konzzept überlegen n, sondern diee dann den Wa andel verkaufen n sollen. Christoph R Rasch: Die allso Druck von oben bekomm men und ihn nach n unten we eitergeben müüssen. Kein Wu under, dass dieese Mitarbeiteer auch beson nders stark un nter einem scchlecht organiisierten Unterrnehmensumb bau leiden. Forsccher Kley besttätigt, was früh here Untersucchungen zeigtten. Der ständ dige Wandel im m Unternehm men kann gerade das mittlere Managementt krankmacheen. Ein Vierteel der Mitarbe eiter hier ist aam Ende ausgebrannt. Zitatt: „Diese empiirischen Ergeb bnisse sind du urchaus als Warnsignale W zu u sehen. Hohee Ausprägung gen, vitale Erschö öpfung gehen mit einem zweiz bis dreiffach erhöhten n Risiko für einen e Herzinffarkt oder ein nen Schlaganfall einher.“ Das Fazit zieht de er Bochumer Forscher: Un nternehmer, diie im Zuge ein ines Umbaus die Sorgen ihrer Mitarbeiter nicht n ernst neh hmen, sie nich ht einbinden und u zudem au uf eine transpaarente Erkläru ung der Maßnahm men verzichteen, könnten am a Ende mehrr verlieren, alls sie an Arbe eitseffizienz un nd Produktiviität gewinnen. Denn in der Fo olge verlassen viele gute Leu ute das Unterrnehmen oder kündigen inn nerlich, berich htet auch die DGB B-Frau Katja Karger: K Katja Karg ger: Und dann n kann man sich s eigentlich h heute nicht wundern, we enn die Leute langsam darauf kommen, waarum sollte ich h noch mein Herz, H meine S Seele, mein Veertrauen in diesen Betrieb ggeben, wenn das d sowieso alless letztlich auf Hire H und Fire hinausläuft. Christoph R Rasch: Das deutsche Idea albild vom Beetrieb als Verrtrauensgemeiinschaft habe langsam ausgedient, sagt diie Gewerkschafterin. Imme er mehr Unterrnehmer redu uzieren auch hier h zu Lande ihre emotion nale Beziehung zu um eigenen Unternehmen U auf a ein kühless Dienstleistun ngsverhältnis, vor allem, um m sich selbst vor v Enttäuschungen zu schützeen in Zeiten eiines permanen nten Wandelss von Arbeitssttrukturen.

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D Demogra afischer r Wand del im F&E-B Bereich h – RahmenR b bedingun ngen für r kreativ ve Leistu ungsfäh higkeit scchaffen! „F F&E-Mana agement 20 020+“ wird d kreative Leistungsb beiträge für ür Innovatio onen noch h scchneller un nd effizien nter erbrin ngen müssen – bei zunehmend z der Konku urrenz um m Faachkräfte für f Forsch hung und E Entwicklun ng (F&E) und u mit ein ner langsam aber si-ch her alternd den Belegsschaft. Ein ne aktuelle Umfrage des IAI un nter F&E-intensiven n U Unternehmeen zeigt: Schon S heutte halten 47% 4 von 300 leitend den Führun ngskräften n daas Thema „Alterung der Belegsschaft“ fürr strategiscch relevantt. Hier setzzt das Ver-bu undforschu ungsprojek kt KreaRe an: Worin n bestehen n die betrieeblichen AuswirkunA geen des gesellschaftlicchen Megaatrends „D Demografischer Wand del“ für tecchnologie-orrientierte Unternehm U men? Welcche präven ntiven Han ndlungsemp pfehlungen n sind ab-zu uleiten? Was W können n Unterneh hmen tun, und was können k diie Mitarbeiiter unter-neehmen, um m kreative Leistungsffähigkeit in n F&E zu unterstütze u en und zu erhalten? e Zw wischenerg gebnisse von v KreaRee sind überr die Proje ektseite ww ww.kreare.de verfüg-baar. D Die Ergebniisse wurde en im Rahm men einer Transferve eranstaltun ng bei der SIHK Ha-geen mit Untternehmen nsvertretern n diskutierrt (vgl. Berricht von F Florian Cho ojnacki auff deer folgendeen Seite). Ve eröffentlich hungen: Krriegesmann, Bernd; Büscher, Matthiias; Kley, Th homas: „Alter(n)srobustee In nnovationsarrbeit im dem mografischen n Wandel: Zum Z Verhältn nis von Kreaativität, Innovation und d Allter, in: Krieegemann, Be ernd (Hrsg.)): Berichte aus a der ange ewandten In nnovationsforrschung No.. 24 48, Bochum 2012; Kriege esmann, Berrnd; Kley, Th homas; Büsch her, Matthiaas; Knickmeiier, Alexand-err; Altner, Nills; Ottensmeier, Birgit: Z Zwischenbila anz zum dem mografischen Wandel in Forschung F & En ntwicklung: Herausforde erungen für organisation nale Kreativiität, in: Spriinger Tagungsband „Ex-plloring Demo ographics – Transdiszipllinäre Perspeektiven zur Innovationssfähigkeit im m demografi-scchen Wandel“, im Erscheiinen.

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Mit Krea ativität diie Arbeits sfähigkeitt erhalten n und das s Know-h how im Unternehm men sicher rn Transferveeranstaltung g des IAI Bo ochum e.V. bei der SIH HK zu Hagen n von Florian n Chojnackii, SIHK zu Hagen H Im Rahmen n des Projek ktes „Förderu ung der Arbeeitgeberattra aktivität der KMU“ trafeen sich interessierte Unterrnehmen am m 1. Oktoberr 2014 im SIIHK-Bildung gszentrum zu um Workshoop „Demogra afischer Wand del – Mit Kreeativität die Arbeitsfähiggkeit erhalten n und das Kn now-how im m Unternehm men sichern“. Die Projekttgruppe „KreeaRe“, ein Verbundproje V ekt des Bund desministeriums für Bild dung und Fo orschung, besstehend aus den d Kliniken n Essen-Mittee und dem Institut für an ngewandte IInnovationsfo orschung an d der Ruhr-Un niversität Bocchum, präsen ntierte neuesste wissensch haftliche Erkkenntnisse und u Methoden, d die im Work kshop bezügliich ihrer Tau uglichkeit fürr KMU diskutiert wurden n. Zunächst sstellte Thom mas Kley (IAI) die Ergebnissse aus repräseentativen UmU fragen in Unternehm men zum Umgaang mit deem Demografisschen Wand del vor, worauss dieser als ein e „gesellschafftlicher M Megatrend mitt betrieblich hen Auswirkunggen“ hervo orgeht. Im Ein nzelnen bedeeutet das: Üb ber den Dem mografischen Wandel red den berechnen ihn i alle, viele b und einige vversuchen ih hn präventiv zu gestalten n. Innerhalb dieser Präsentation ergaab sich eine ene gagierte Disskussion u.a. mit dem Errgebnis, dasss der Demog grafische Wa andel nicht n nur eine Bedrrohung bzw. eein unkalkuliierbares Risiiko für die Un nternehmen n ist, sondern n auch viele C Chancen biettet. So kann bsp pw. eine „älttere“ Belegschaft über ein n enormes Potenzial P an Wissen W und E Erfahrung verfügen. Gleichwohl musss ein system matischer K Know-how-Trransfer statttfinden, um diese Stärk ken nachhaltig ffür das Unterrnehmen nutzbar zu macchen. Auf dieeser Grundla age stellte Maatthias Büsch her (IAI) Metho oden zur Siccherung von Erfahrungsw wissen im Betrieb vor, die d ausführlic ich hinsichtliich ihrer praktiischen Umseetzbarkeit in KMU in deer Runde bessprochen wu urden. Unterr der Fragesttellung „Was k können Unteernehmen un nd Beschäftiggte tun, dam mit Menschen n so lange wiie möglich und u so gesund w wie möglich im Arbeitsle eben verbleiiben können n?“ erläuterte e Dr. Nils Al Altner (Klinik ken Essen-Mittee) Ansätze zur z Erhaltung der Gesun ndheitsressou urcen von Beschäftigten B n. Dabei wurrde der Schwerrpunkt nicht wie gewöhn nlich auf hin nreichend beekannte Form men des bettrieblichen GeG sundheitsm managementss gelegt, sond dern vielmeh hr die „Achtssamkeit“ dess Unternehm mens gegenüb ber der Belegscchaft, aber au uch die „Selb bstachtsamkkeit“ der Mittarbeiter thematisiert. Eiine Erkenntn nis aus einem Selbsttest alller Teilnehm mer und derr sich anschlließenden Diskussionsru unde war da ann auch, dass ein Unterneehmen seine Mitarbeiterr zur „Selbstachtsamkeit“ hinsichtlich ch ihrer vitallen Erschöpfun ng motivieren n sollte, dam mit ein betriiebliches Gessundheitsma anagement eerfolgreich se ein kann. Der Artikel ist ebenfalls verfügbar un nter folgendeem Link: http://www w.sihk.de/serrvicemarken//Projekte/Arrbeitgeberatttraktivitaet/A Aktuelles/30 096648/Mit_ _K reativitaet_ _die_Arbeitsffaehigkeit_erhalten.htmll

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P Produktiivitätsstteigerun ng bei Diienstleis stungen n durch P Prozessin nnovationen „We erte schaffeen ohne unnötige Ve erschwend dung“ – we elche Leit-linie e wirtschafftlichen Handelns kö önnte bessser in eine e Zeit pas-sen, in der deer verschw wenderisch he Umgangg mit knap ppen Res-so ourcen imm mer häufig ger beklagtt und Ansa atzpunkte für f Produkktivitätsste eigerungen n jeenseits von n „Cost-Cuttting“ und Arbeitsverrdichtung händeringe h end gesuch ht werden.. W Welche werrtvollen Im mpulse dass über Jah hrzehnte gewachsen g ne Erfahru ungswissen n üb ber typisch he Verschw wendungsaarten inklu usive der in n der Sach hgüterproduktion be-w währten Lö ösungsansä ätze des L Lean-Produ uction-Man nagementss für Prod duktivitäts-stteigerungen n von Dien nstleistunggsprozessen n leisten, hat h das Inst stitut für an ngewandtee In nnovationssforschung g (IAI) Bocchum e.V.. in einem m vom Bun ndesministterium fürr Biildung und d Forschun ng (BMBF)) geförderteen Projekt untersuch ht. G Gründe dafü ür zu finde en, warum m Dienstleistungen niicht produ uktiver erbracht wer-deen können n, scheint sich s immerr noch höh herer Belie ebtheit zu eerfreuen, als a sich in-teensiver mitt den Mög glichkeiten und Gren nzen der Effizienzste E eigerung vo on Dienst-leeistungspro ozessen au useinanderrzusetzen und mit Chancen C eeines bran nchenüber-grreifenden Lernens L au us Erfahru ungen zu beschäftigen n. So wird d im Diensttleistungs-m managemen nt zum Teil versucht,, sich mit dem d Hinweis auf diee Besonderrheiten derr D Dienstleistu ungsproduk ktion gegen n das Them ma Produk ktivitätssteeigerung zu u immuni-siieren. Die erforderlicche Bereitsstellungsleistung, die e Einbezieh hung des Kunden K in n deen Leistun ngserstellun ngsprozesss oder die Immateria alität des E Ergebnissess der Leis-tu ungserstellung setzen n andere R Rahmenbed dingungen als in derr Sachgüterrprodukti-on n, so die gä ängige Arg gumentatio on. Doch verhindern v die Beson nderheiten von inter-neen wie extternen Die enstleistun ngen tatsä ächlich ein ne Anwend dung der Tipps T und d To ools aus der d Sachgü üterproduk ktion? Ist Produktivi P tät tatsäch hlich eine Frage von n Saach- oder Dienstleisstung? Steh hen den Sachgüterh S herstellern,, weil sie materiellee G Güter produ uzieren, alle a Möglicchkeiten zu ur kontinu uierlichen Verbesserrung ihrerr A Arbeitsprozesse zur Verfügung, V während Dienstleistter hier nu ur in einem m sehr be-grrenzten Ra aum agiere en können?? U Unternehmeen aus dem m tertiäreen Sektor – so der Leiter L des Projektes, Professorr Frriedrich Keerka – sind in der G Gesamtscha au der produktivitätssrelevanten n Prozess-ch harakteristtika vielfach mit äh hnlichen Produktivit P tätshemmn nissen kon nfrontiert: „S Statt Unterrschiede zu u suchen u und sich von v andere en abzugreenzen, besttätigen diee em mpirischen n Befunde, dass es sin nnvoller isst, sich inte ensiver mitt den prod duktivitäts-reelevanten Prozesscha P arakteristik ka zu bescchäftigen und u Gemeiinsamkeite en zu pro--

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duktiven Unternehmen aus anderen Branchen zu suchen. Erst dadurch besteht die Möglichkeit, sich auf die wichtigsten produktivitätsrelevanten Themen zu konzentrieren. Und erst dadurch eröffnen sich Lernchancen, in anderen Bereichen bewährtes Know-how zur kontinuierlichen Verbesserung von Leistungsprozessen zu entdecken, das ansonsten nicht als Problemlösungspotenzial erkannt worden wäre.“ Die Ergebnisse des branchenübergreifenden Projektes zeigen, dass diejenigen Dienstleistungsunternehmen, welche die bekannten und bewährten Prinzipien der Lean-Production-Philosophie in ihre Prozesse adaptieren konnten, ihre Produktivität um ein wesentlich höheres Maß steigern konnten. Die Studie mit den Ergebnissen des Projekts ist Anfang Mai 2014 erschienen und unter dem Titel „Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-ProductionPhilosophie lernen können“ über die Webseite des IAI zu beziehen. Veröffentlichungen und Transfer: Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Wege zu höherer Produktivität – eine Frage von Sach- oder Dienstleistung? In: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung – das Jahresthema, No. 250, Bochum 2012, S. 5-25; Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Produzieren im (Über-)Fluss – Was können Dienstleister zur Vermeidung von Überproduktion und Überinformation von der japanischen Lean-ProductionPhilosophie lernen? In: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 251, Bochum 2013; Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian: Produzieren mit geringen Beständen – Was können Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen? In: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 252, Bochum 2013; Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander: Lean-Production-Management zwischen Anspruch und Wirklichkeit – Wie Dienstleister Unterauslastungs- und Überbelastungsprobleme (nicht) vermeiden können, in: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 253, Bochum 2013; Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Auf der Suche nach Dienstleistungen ohne (Mehr-)Wert – Warum wird oft mehr gemacht, als für den Kunden nützlich ist? In: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 257, Bochum 2013; Kerka, Friedrich, Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Zum aktuellen Stand des Produktivitätsmanagements – Das Wissen über die Möglichkeiten der Produktivitätssteigerung ist in vielen Branchen ebenso begehrt wie rar, No. 258, Bochum 2013; Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Produktivitätssteigerung – eine Frage von Sach- oder Dienstleistung? In: Bouncken, Ricarda B.; Pfannstiel, Mario A.; Reuschl, Andreas J. (Hrsg.): Dienstleistungsmanagement im Krankenhaus I – Prozesse, Produktivität und Diversität, Wiesbaden 2013, S. 197-220; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan; Albers, Sebastian; Rabsahl, Tobias: Die Lean Production Philosophie im Health Care Management, in: Bornewasser, Manfred; Kriegesmann, Bernd; Zülch, Joachim (Hrsg.): Dienstleistungen im Gesundheitssektor – Produktivität, Arbeit und Management, Wiesbaden 2014, S. 361-381; Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Gemeinsamkeiten zur Sachgüterproduktion suchen oder Dienstleistungsbesonderheiten (über-)betonen? – Perspektiven für die Produktivitätsforschung, in: Bornewasser, Manfred; Kriegesmann, Bernd; Zülch, Joachim (Hrsg.): Dienstleistungen im Gesundheitssektor – Produktivität, Arbeit und Management, Wiesbaden 2014, S. 431-450; Bornewasser, Manfred; Kriegesmann, Bernd; Zülch, Joachim (Hrsg.): Dienstleistungen im Gesundheitssektor – Produktivität, Arbeit und Management, Wiesbaden 2014; Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Nottmeier, Stephan: Effizienzsteigerungen in KMU nicht dem Zufall überlassen – Was das Energie- und Umweltmanagement von der Philosophie des verschwendungsarmen Arbeitens lernen kann, in: Meyer, Jörn-Axel (Hrsg.): Energie- und Umweltmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, Lohmar – Köln 2014, S. 15-47.

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Ressourcenschonendes Arbeiten in der industriellen Forschung und Entwicklung – ReFo Qualifizierte Fach- und Führungskräfte sind Voraussetzung für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen. Doch angesichts der demografischen Entwicklung erodiert genau diese personelle Basis, und Innovationsbemühungen am Standort Deutschland drohen ins Stocken zu geraten. Es gilt somit, neue Wege zu erschließen, um diesen Gefahren angemessen begegnen zu können. Eine zentrale Zielgruppe in den Unternehmen sind dabei die bereits in innovationsnahen Bereichen wie F&E, Konstruktion, Anwendungstechnik etc. Beschäftigten. Die Innovationsfähigkeit der Betriebe wird zunehmend davon abhängen, diese länger arbeits- und beschäftigungsfähig zu halten. Angesichts des steigenden Wettbewerbs- und Innovationsdrucks, des starken Anstiegs psychischer Erkrankungen sowie der hohen Anforderungen von Innovationsprozessen an die organisationalen und individuellen Ressourcen der Beteiligten, wurden daher in diesem Bereich vielfältige Initiativen des betrieblichen Gesundheitsschutzes gestartet. Dabei wird allerdings meist mit symptomorientierten Maßnahmen versucht, die Konsequenzen von zum Teil gar nicht in Frage gestellten Belastungsfaktoren zu kompensieren. Weit weniger Beachtung finden Bemühungen, die die Ursachen arbeitsbedingter Belastungen im Innovationsbereich adressieren. Gerade hier scheint jedoch ein ganz wesentlicher Hebel zu liegen, die Ursachen belastender Tätigkeiten anzugehen. Jüngere Befunde weisen darauf hin, dass verschwendende, nicht-wertschöpfende Tätigkeiten ungenutzte Ansatzpunkte für den Abbau von Belastungen liefern. Sie verbrauchen nicht nur aus betrieblicher Perspektive Ressourcen, sondern belasten auch die gesundheitlichen Ressourcen der Beschäftigten. Angesichts zunehmender Arbeitsverdichtung für eine älter werdende Belegschaft ist das Thema Verschwendung aufzugreifen und unter der Leitlinie eines ressourcenschonenden Arbeitens in der Forschung und Entwicklung zu instrumentalisieren. Hierin liegt eine echte Chance, den scheinbaren Widerspruch zwischen Produktivitätssteigerung und Belastungszunahme durch Arbeitsverdichtung aufzulösen. Durch die „Reaktivierung“ von nicht-wertschöpfenden, aber gebundenen Potenzialen für die Innovationsarbeit wird ein Beitrag zur Verbesserung der Arbeitssituation von Beschäftigten in Innovationskontexten und zur Überwindung des Fachkräfteengpasses in der Forschung und Entwicklung geleistet. Wie aber ist die Erschließung von Produktivitätspotenzialen im F&E-Bereich mit Lean Methoden möglich? Während die Vermeidung von Verschwendung durch Überproduktion, Wartezeiten, unnötige Transportwege und -zeiten, unzureichen-

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de Arbeitsprozesse, hohe Bestände, unnötige Bewegung und Produktionsfehler im Produktionsbereich als Weg zu höherer Produktivität akzeptiert und kultiviert ist, stehen Initiativen im Innovationsbereich noch aus. Zwar zeichnen sich erste Überlegungen unter dem Label „Lean Innovation“ ab, die Verschwendungsarten und -ursachen sowie Wege zu ihrer Überwindung sind jedoch weder wirklich bekannt noch mit den Mitarbeitern vor Ort in der Breite umgesetzt. Hier setzt das Projekt „ReFo“ an. Veröffentlichungen: in Vorbereitung.

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„Wissen nschafts sregion“ “ Ruhr Seit dem Jahr 2013 3 untersuch ht das IAII die Bedeu utung der Hochschu ulen und aua ßeruniverrsitären Fo orschungse einrichtunggen für diee Region. Im Auftrag ag eines Au uftraggeberk konsortium ms (RVR, Ruhr-IHK Ks, Initiativ vkreis Ruh hr und Wiirtschaftsfö örderung m metropoleru uhr) werde en im Proj ojekt „Wisssenschaftsrregion Ruh hr“ folgende Aspekte u untersucht:: ‐ ‐ ‐

Arbeeitsmodul 1: Studierendenström me der Ho ochschulen n im Ruhrrgebiet (He erkunfft der Stud dierenden und u räumliicher Verblleib der Ab bsolventen n) Arbeeitsmodul 2: Region nal-ökonom mische Efffekte der Wissensch haftseinricchtunggen für die Region Arbeeitsmodul 3: Ausgelö öste Innovaationsimpu ulse durch h Hochschu ulen und aua ßeru universitäree Forschun ngseinrichttungen

Auch wen nn das Ruh hrgebiet no och eine seehr junge Wissensch W haftsregion n ist, hat sich in den lettzten 50 Jahren J die e Bedeutun ng der Wisssenschaft enorm errhöht. Es ist i heute die größte Ho ochschulreg gion bundeesweit. Auch haben bedeutend b de (außerun niversitäre) Forschung gseinrichtu ungen hierr ihren Sitzz. Durch diie Existenzz dieser Wiissenschaftsseinrichtun ngen profiitiert die R Region enorm. So verrsorgen diee Hochsch hulen junge Menschen n vor Ort mit m tertiäreer Bildung und ziehen Studiereende von aua ßerhalb in n die Regio on. Außeru universitäree Forschun ngseinrichttungen und d Hochsch hulen sind überaus wichtige w Arrbeitgeber in der Region R und d fungieren n als Anziiehungsmaggnet für hochqualifizzierte Wisssenschaftler aus and deren Teillen Deutscch-

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lands sowie dem Ausland. Hierdurch werden die demografische Struktur der Region „verjüngt“ und wirtschaftliche Effekte ausgelöst, die ohne diese Wissenschaftseinrichtungen in anderen Regionen stattfinden würden. Über gemeinsame Forschungsprojekte mit regionalen Unternehmen und die Bereitstellung von gut ausgebildeten Hochschulabsolventen werden wichtige Innovationsimpulse für Wirtschaft im Ruhrgebiet geleistet. Im Frühjahr 2014 wurden erste Ergebnisse zum räumlichen Verbleib der Absolventen auf dem 2. Wissensgipfel Ruhr in Dortmund vorgestellt. Veröffentlichungen: Nach Abschluss der Auswertungen ist geplant, die Ergebnisse aus den drei Arbeitsmodulen im nächsten Jahr zu veröffentlichen.

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2. Wissen nsgipfel Ruhr: R „Planen, orgganisieren n, Zukunfft gestalteen“ Mehr Selb bstbewussttsein! Meh hr Vernetzu ung! Mehrr konkretee gemeinsaame Projek kte und diese dann stärk ker in die Öffentlichk Ö keit tragen – dies ist eiin Fazit dees 2. Wissen nsgipfels Ru uhr. Am 31. März 201 14 trafen siich rund 30 00 Akteuree aus Wisseenschaft, UnU ternehmen n, Verbänd den, Stadtp planung und d Verwaltu ung in der Stahlhalle S dder DASA in Dortmund d, um auszzuloten, wiee das Ruhrrgebiet nocch gezielterr als Wisseensmetropo ole Ruhr proffiliert werd den kann.

Karoola Geiß-Netthöfeel und Dr. Stefan Dietzfelbinger zuusammen mit ihreen Gästen beim Wissensgipfel. W Footo: RVR/Kreklau u

Städte alls Wissenschaftssta andorte vvermarkteen Zum 2. W Wissensgipfeel Ruhr eing geladen hatt tten der Reg gionalverbaand Ruhr (R RVR) und die d Industrie- uund Handellskammern im Ruhrgeebiet, untersstützt vom Initiativkrei I is Ruhr. Giing es beim errsten Wisseensgipfel 20 012 um denn Schultersschluss zwischen Wisssenschaft und u Wirtschaft, so nahm man m 2014 Kooperation K nen zwischeen Wissenschaft und K Kommunen in markten sich die Städte als Wissensschaftsstand dorte? Sindd Hochschullen den Fokus. Wie verm und außeruuniversitäree Wissensch haftseinrichhtungen in das d städtiscche Leben eeingebundeen? Wissen Büürgerinnen und u Bürgerr überhaupt von dem großen g Poteenzial und pprofitieren sie s davon? Immerhin wirken 21 Hochschuleen und überr 50 außeru universitäre Forschunggsinstitution nen im Ruhrgeebiet – vonn 238.000 StudentenIn S nnen im Wintersemest W ter 2012/133 kommen 44 Prozent voon auswärts.. „Das Ruhrrgebiet verfü fügt über ein n erheblichees Potenziall an Fachkrääften für Untternehmen. Dieses Kn now-how gillt es, in derr Region zu halten“, foorderte Karo ola Geiß-Netthhöfel, RVR--Regionaldiirektorin in ihrem Gruß ßwort.

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Wir sind Fachkräfteschmiede Prof. Dr. Bernd Kriegesmann vom Institut für angewandte Innovationsforschung an der Ruhr-Universität Bochum – eingeladen, um eine Studie zu Studierenden in der Wissensmetropole Ruhr vorzustellen – machte der Region Mut: man möge doch einfach positiv betrachten, was man hat und erhält – nicht, was man verliert. Die Abwanderungszahlen aller regionalen Unis insgesamt betrachtet, belegen nämlich: „Wir sind keine Durchlauferhitzer“, wie so manche süddeutsche Traditionsuniversitäten; immerhin bleiben 65 Prozent aller Absolventen im Ruhrgebiet. „Sondern Wissensexporteure mit hohem Out-put: Wir bilden über Bedarf aus!“ Mit diesem „Pfund“, dieser jungen Kompetenz als Fachkräfteschmiede, darf man ruhig selbstbewusst wuchern.

Hochschulen als Standortfaktor Stadtvertreter stellten Konzepte vor, wie sie die Wissenschafts- und Hochschuleinrichtungen gezielt für das Standortmarketing und eine wissensbasierte Stadtentwicklung nutzen. Bochums Oberbürgermeisterin Dr. Ottilie Scholz präsentierte den Verbund UniverCity Bochum: die Uni vor den Toren der Stadt zeigt nun mitten in der City Präsenz. Udo Mager, ehemals Chef der Wirtschaftsförderung Dortmund, stellte die Entwicklung des „Dortmunder U“ als offenes Haus für Kunst, Kultur, Pädagogik und Wissenschaft unter einem Dach vor. Ein Paradebeispiel für Bildung und Wissenschaft als Motor des Strukturwandels lieferte Prof. Dr. Christoph Landscheidt, Bürgermeister von Kamp-Lintfort. In der einstigen Zechenstadt hatte man, kurz bevor das Bergwerk 2012 schloss, die jüngste Hochschule der Region angesiedelt. In Kamp-Lintfort ging man offensiv in die Stadt, nicht nur mit den Institutsgebäuden: das im Studiengang Informations- und Kommunikationsdesign entwickelte neue Logo „Kamp-Lintfort Hochschulstadt“ ist überall präsent, auch auf städtischen Fahrzeugen.

Taten statt Worte! Taten statt Worte, forderte das Plenum aus regionalen Akteuren: Welche erfolgversprechenden Projekte gibt es bereits? Was wird wo und von wem umgesetzt – und wie erfährt man davon? Das muss sichtbarer werden – nach außen wie nach innen. Ideen, Kooperationswille und Aufbruchstimmung sind reichlich vorhanden. Was fehlt, ist eine Plattform, die Vernetzungen anregt und aktuelle wie geplante Projekte effektiver kommuniziert. Dass es an ambitionierten Projekten nicht mangelt, belegen u. a. die Angebote der „TalentMetropole Ruhr“ (vorgestellt von Michael Schmidt, Vorstandsvorsitzender der BP Europa SE) – einer Initiative des Initiativkreises Ruhr, die mit verschiedenen Formaten junge Menschen dabei unterstützt, ihre Begabungen zu entfalten. Nun gilt es für die regionalen Akteure, gemeinsame Nenner zu identifizieren und Arbeitsteilungen zu verabreden.

Gemeinsam für die Wissensmetropole Ruhr Um das ambitionierte Ziel einer Wissensmetropole Ruhr weiter voranzutreiben, konzipierten die drei Veranstalter ein Eckpunkte-Papier, das fünf vorrangige Handlungsfelder benennt – Bildungsbeteiligung, Fachkräftesicherung, Technologietransfer/Gründungsförderung, Stadt- und Regionalentwicklung sowie Standortmarketing – als Anregung für konkrete gemeinsame Aktivitäten. Prof. Dr. Dr. h.c. Elmar Weiler beschrieb beispielsweise die Vision einer „University Ruhr“ analog zur „University of California“ als mögliches Kooperationsmodell aller Universitäten im Ruhrgebiet. Die Motivation ist hoch, man wird im Dialog bleiben und tätig werden. So sollen auf dem 3. Wissensgipfel Ruhr im Herbst 2015 die ökonomischen Effekte der Hochschullandschaft in den Fokus genommen werden.

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Bewerttungsver rfahren für Inn novation nen im Straßenb bau Um Innovvationen im m Straßen nbau zukün nftig effekttiv beurteiilen zu kön nnen, entw wickelt das IAI im Au uftrag des Bundesmin B nisteriumss für Verke ehr, Bau un nd Stadten ntwicklung unter Betrreuung derr Bundesan nstalt für Straßenwe esen ein gaanzheitlich hes Bewertun ngsverfahreen für Innovationen im Straßeenbau. Neben den „„klassischen“ Aufgaben, der Beurtteilung von n Umsetzu ungsaufwan nd und Erffolgspotenzzial, soll diieses Bewerrtungsverfa ahren auch h einen gen nerellen An nreiz aller beteiligten b n Akteure für f Entwicklu ungen neu uartiger Lö ösungen im m Straßen nbau schaff ffen und in nsbesonde ere deren Enttstehungszzyklus, derr häufig beei weit übeer 10 Jahrren liegt, zzu verkürzen helfen. Unterr Berücksicchtigung des d vorgegebenen A Ablaufs vo on Innov vationsprozzessen im i Straße enbau wu urde bereits ein Phasen-M MeilensteiinMode ell mit K.o. -Checklisten und Innovation nsscorecarrds als Bewertungssinstrumen nte entwickelt. Da die Bewe ertungskriterien aus der jej weiligen A Akteursperrspektive nahezu n aussschließlich h qualitativ ver Natur ssind, ermö öglichen ebeen diese In nstrumente e eine effek ktive Beweertung des Umsetzun ngsaufwan nds und des E Erfolgspottenzials. Die D zuvor aaus Experttengespräcchen mit L Landes- un nd Kommunaalstraßenb baubehörde en, Verbän nden sowiie Bauunternehmen n ermittelten Kriterien wurden im m Jahresve erlauf vervvollständig gt und sukzessive zu einem ko onsistenten Bewertung gssystem zusammeng z geführt. Zu ur Validierrung wurdee das Bewe ertungsverfa fahren an bereits b abg geschlossen nen Projek kten der Bundesanst B talt für Strraßenwesen n getestet. Um die en ntwickelte Systematik k für die Anwender A iim Innovationssystem m Straßenb bau nutzb bar zu maachen, wirrd die Be ewertungsloogik aktuell schrittweiise in ein Excel-Tool E l und flank kierend in einen Han ndlungsleittfaden übe erführt. Darrüber hinau us war dass IAI modeerierend beei der „Zwe eiten Innovvationsaren na Straßenbaau“ eingeb bunden. Fü ührende A Akteure deer Straßen nbauindusttrie, -politiik, -verwaltun ng, -forsch hung und -verbände diskutierteen am 9. April A 2014 in BergiscchGladbach,, wie die angestrebte a e beschleun nigte Umsetzung (Efffizienzsteiigerung) vo on bedarfsgeerecht entw wickelten Innovation I nen (Effek ktivitätssteiigerung) eerreicht we erden kann..

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Transferaktivitäten des IAI Charakteristisch für die Arbeiten des IAI ist ein Angang, der für den Innovationsbereich wissenschaftliche Entwicklungsarbeit mit der Anwendung verzahnt und damit in vielen Bereichen Forschung erst für Unternehmen zugänglich macht. Das äußert sich dann in Forschungsdesigns, bei denen Projektlaufzeiten überdauernde Erfahrungsaustauschkreise initiiert, wissenschaftlich fundierte Instrumente des Innovationsmanagements mit der Praxis entwickelt, mit Betriebsinhabern des Handwerks durch Baustellenbegleitungen Organisationsentwicklungsansätze konzipiert oder gemeinsam mit Pilotunternehmen Kompetenzentwicklungsprogramme erarbeitet und umgesetzt werden. In Summe forscht das IAI so nicht über, sondern vor allem mit der betrieblichen Praxis. Damit trägt das IAI den eigenen Erkenntnissen Rechnung, dass Transfer dominant über Köpfe läuft. Über die konkrete Entwicklung von Lösungen des betrieblichen Innovationsmanagements aus der engen Zusammenarbeit mit Unternehmen hinaus, findet der Transfer von Ergebnissen aus der angewandten Innovationsforschung aber auch über „gängige“ Kanäle statt: ► Know-how-Transfer in die Bereiche Forschung, Ausbildung und Lehre sowie Wirtschaft und Öffentlichkeit über Veröffentlichungen, Vorträge, Vorlesungen, Gremienarbeit, (Praktiker-)Seminare sowie TV- und Radio-Interviews. ► Personal-Transfer in die Wirtschaft, den Hochschulbereich und den öffentlichen Dienst, ► Ausgründungen („Spin-offs“). Über die mehr als zwei Jahrzehnte gewachsenen vielfältigen, formellen und informelle Netzwerkbeziehungen zu Unternehmen, Verbänden, Kammern, Gewerkschaften, zu (außer-)universitären Forschungseinrichtungen und der Politik, ist es dem IAI so gelungen, ► den Diskurs und Erfahrungsaustausch zwischen Wissenschaft, Wirtschaft, Politik und Öffentlichkeit über Fragen des technischen, organisatorischen und strukturellen Wandels anzustoßen und mitzugestalten, ► wissenschaftliche Forschungsergebnisse für Wirtschaft, Politik und Öffentlichkeit aufzubereiten und deren breite Diffusion zu unterstützen, ► konkrete Handlungshilfen für die Praxis zu entwickeln und auszutesten, ► die Ergebnisse der Forschungsprojekte in die Wissenschaft einzuspeisen und damit einen Beitrag zur Weiterentwicklung der Innovationsforschung zu liefern.

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Auszug aus Vortragsveranstaltungen 2014    

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„Vertrauen in Unternehmen: ein weicher Faktor mit harten Konsequenzen“, Transfervortrag „InVest“ für Akademie Mark, Iserlohn, 5. Februar 2014. „Demografischer Wandel in F&E“, Präsentation von Zwischenergebnissen, Essen, 13. Februar 2014. „Change Management, permanent ‚in Arbeit‘?“, Experten-Workshop für „DoFAPP“, Bochum, 5. März 2014. „Studienanfänger/-innen, Studierende und Absolventen/-innen in der Wissensmetropole Ruhr. Woher kommen sie? Wohin gehen sie?“, Präsentation der ersten Ergebnisse des Projektes „Wissenschaftsregion Ruhr“, Veranstalter: Regionalverband Ruhr (RVR) und die Industrie- und Handelskammern im Ruhrgebiet, DASA, Dortmund, 31. März 2014. „Demografie als Herausforderung für F&E“, Posterpräsentation auf Förderschwerpunkttagung, Aachen, 7. Mai 2014. „Technologietransfer Wissenschaft – Wirtschaft als Motor für Innovation“, Vortrag bei „30 Jahre ZENIT – Jubiläumsveranstaltung und Präsentation erfolgreicher Innovationen“ des Netzwerk ZENIT e.V. und der ZENIT GmbH, Mülheim an der Ruhr, 27. August 2014. „Erfolgreiches Changemanagement - Wandel mit Risiken und Nebenwirkungen“, Impulsvortrag Praxistagung DoFAPP, Dortmund, 27. August 2014. „Erfolgsfaktoren Innovation und Energieeffizienz“, Impulsstatement, Auftaktveranstaltung für das Programm EFRE.NRW 2014-2020 „Investitionen in Wachstum und Beschäftigung“, Ministerium für Wirtschaft, Energie, Industrie, Mittelstand und Handwerk (MWEIMH) des Landes NRW, Düsseldorf, 4. September 2014. „Mit Kreativität die Arbeitsfähigkeit erhalten“, Vorträge und Workshop für SIHK Hagen, 1. Oktober 2014. „F&E-Management 2020+“, Präsentation von Projektergebnissen auf der IENA Messe für Ideen, Erfindungen und Neuheiten, Nürnberg, 30. Oktober 2014. „Vertrauen und Wandel in Unternehmen“, Führungskräfteseminar für Berufsgenossenschaft Holz und Metall, Schwelm, 11. November 2014.

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Personenverzeichnis 2014 Gründer: Prof. Dr. Dr. Erich Staudt † Vorstand: Prof. Dr. Bernd Kriegesmann (Vorstandsvorsitzender) Prof. Dr. Jürgen Bock (Stellvertretender Vorstandsvorsitzender) Prof. Dr. Friedrich Kerka (Geschäftsführendes Vorstandsmitglied) Kuratorium: Prof. Dr. Gustav Dobos, Universität Duisburg-Essen, Lehrstuhl für Naturheilkunde der Alfried Krupp von Bohlen und Halbach-Stiftung und Chefarzt Innere Medizin V, Kliniken Essen-Mitte Dr. Otmar Franz, Vorsitzender des Vorstands des RKW – Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V., Mülheim an der Ruhr Ronald Geiger, Chief Information Officer, Linde AG, München Prof. Dr. Karl-Hans Hartwig, Direktor des Instituts für Verkehrswissenschaft der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster Prof. Dr. Thomas Herrmann, Lehrstuhl für Informations- und Technikmanagement, Institut für Arbeitswissenschaft der Ruhr-Universität Bochum Norbert Hüsson, Hüsson FGB GmbH, Düsseldorf Dipl.-Chem., Dipl.-Arb.-Wiss. Marcus Kottmann, Westfälische Hochschule Gelsenkirchen Bocholt Recklinghausen Wolfgang Miehle, Ehrenmeister des Nordrhein-Westfälischen Handwerkstages, Lünen Johann Philipps, Philipps GmbH & Co. KG, Kreishandwerksmeister der Kreishandwerkerschaft, Bochum Bernd Wilmert, Kaufmännischer Geschäftsführer der Stadtwerke Bochum GmbH und Sprecher der Geschäftsführung EWMR – Energie- und Wasserversorgung Mittleres Ruhrgebiet GmbH Prof. Dr. phil. Joachim Zülch, Lehrstuhl für Industrial Sales Engineering (ISE), Fakultät für Maschinenbau der Ruhr-Universität Bochum

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Forschungsprofessoren Prof. Dr. rer. oec. Friedrich Kerka Prof. Dr. rer. oec. Markus G. Schwering Prof. Dr. phil. Frank Striewe Prof. Dr. rer. oec. Markus Thomzik Wissenschaftliche Mitarbeiter/-innen: Dipl.-Geogr. Matthias Böttcher Matthias Büscher, M.A. Dipl.-Soz.-Wiss. Thomas Kley Alexander Knickmeier, M.A. Torben Lippmann, B.A. Dipl.-Wirt.-Ing. Stephan Nottmeier, M.Sc. Verwaltung: Angelika Schröer-Siebenhaar Beate Wippermann Studentische Hilfskräfte Minela Balic Sarah Bankoski Bersant Kabashi Lutz-Robert Weingarten Mark Wietzke

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IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2014 Anhang Publikationen des IAI Bochum e.V. ab 2010

BERICHTE AUS DER ANGEWANDTEN INNOVATIONSFORSCHUNG Gründungsherausgeber: Prof. Dr. Erich Staudt † Herausgegeben von Prof. Dr. Bernd Kriegesmann Kriegesmann, Bernd; Striewe, Frank; Knickmeier, Alexander: Krisenzeiten sind Innovationszeiten – Empirische Befunde zum Innovationsverhalten von KMU und Großunternehmen in Deutschland, No. 241, Bochum 2010. Kriegesmann, Bernd et al.: Gesundheitliche Implikationen von Innovationsarbeit – Empirische Ergebnisse einer Studie mit 229 Führungskräften, No. 242, Bochum 2010. Striewe, Frank; Schwering, Markus G.: Ambivalenzen der Wissensarbeit – Empirische Befunde zum Zusammenhang von Partizipation und Belastung, No. 243, Bochum 2010. Innovationsforschung 2010/2011. Schwerpunktthema: Überwindung der Fachkräftelücke durch Mobilisierung unerschlossener Talente, Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 244, Bochum 2010. Innovationsforschung 2011/2012. Schwerpunktthema: Jenseits des Monopoly-Spielens: Mit eigener Orientierung die Realwirtschaft weiterentwickeln, Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 245, Bochum 2011. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Warode, Markus; Krause, Boris; Brodowski, Britta: (Wie) Kann man Vertrauen managen? Möglichkeiten und Grenzen der Stabilisierung von Vertrauen bei organisatorischen Innovationsprozessen – Eine Zwischenbilanz mit qualitativen empirischen Ergebnissen, No. 246, Bochum 2012. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Betriebliche Innovationsfähigkeit: Welche Rolle spielen die Betriebsräte? Eine Orientierungshilfe zur Positionierung im Mitbestimmungsfeld Innovation, No. 247, Bochum 2012. Kriegesmann, Bernd; Büscher, Matthias: Alter(n)srobuste Innovationsarbeit im demografischen Wandel: Zum Verhältnis von Kreativität, Innovation und Alter, No. 248, Bochum 2012. Striewe, Frank; Knickmeier, Alexander; Baumann, Helge: Bildungsaufstieg durch duale Studienmodelle? Erklärungsmuster zur sozialen Zusammensetzung dualer Ingenieurstudierender – Eine empirische Fallstudie mit Bochumer Schülern, No. 249, Bochum 2012. Innovationsforschung 2012/2013. Schwerpunktthema: Wege zu höherer Produktivität – Eine Frage von Sach- oder Dienstleistung? Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 250, Bochum 2012. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Produzieren im (Über-)Fluss – Was können Dienstleister zur Vermeidung von Überproduktion und Überinformation von der japanischen Lean-Production-Philosopie lernen? No. 251, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian: Produzieren mit geringen Beständen – Was können Dienstleister von der LeanProduction-Philosopie lernen? No. 252, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander: Lean-Production-Management zwischen Anspruch und Wirklichkeit – Wie Dienstleister Unterauslastungs- und Überbelastungsprobleme (nicht) vermeiden können, No. 253, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Verschwendung durch unnötige Transporte – Ist die Behandlung von Logistikdienstleistungen im Lean-Production-Management noch zeitgemäß? No. 254, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander: Produktivitätsverluste durch unnötige Bewegung und Wege – Sich bewegen bedeutet nicht unbedingt (effizient) arbeiten, No. 255, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Verschwendung durch Doppel-, Nacharbeiten und mehr – Wie viele Fehler können sich Sachgüterhersteller und Dienstleister leisten? No. 256, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Auf der Suche nach Dienstleistungen ohne (Mehr-)Wert – Warum wird oft mehr gemacht, als für den Kunden nützlich ist? No. 257, Bochum 2013. Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Zum aktuellen Stand des Produktivitätsmanagements – Das Wissen über die Möglichkeiten der Produktivitätssteigerung ist in vielen Branchen ebenso begehrt wie rar, No. 258, Bochum 2013. Innovationsforschung 2013. Schwerpunktthema: Produktivitätsförderung mit Herz und Verstand –Weniger in Managementsysteme als in das Veränderungs-Know-how der Mitarbeiter zu investieren, wäre mehr! Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 259, Bochum 2013.

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Innovationsforschung 2014. Schwerpunktthema: Herausforderungen für Innovationsfähigkeit 2020+ – „DemografieBaustellen“ für F&E-orientierte Unternehmen, Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 260, Bochum 2014.

ZEITSCHRIFTEN- UND SAMMELBANDVERÖFFENTLICHUNGEN Kriegesmann, Bernd: Mit Partisanentaktik zum Erfolg – Wie neues Wissen zur Anwendung kommt, Interview, in: Creativ Text (Hrsg): CoNTeXT, 2/Januar 2010, Heilbronn 2010, S. 14-17. Kriegesmann, Bernd; Striewe, Frank: Partizipation, Arbeitszufriedenheit und Belastung von Unternehmensberatern. Empirische Befunde zu den Auswirkungen der Arbeit in wissensintensiven Arbeitsformen, in: Industrielle Beziehungen – Zeitschrift für Arbeit, Organisation und Management, 17. Jg., 1/2010, S. 73-101. Thomzik, Markus: Die volkswirtschaftliche Bedeutung der FM-Branche, Interview, in: Piepenbrock Unternehmensgruppe (Hrsg.): Panorama, 1/2010, Osnabrück 2010, S. 3. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Kublik, Sebastian: Innovationstreiber betriebliche Mitbestimmung?, in: HansBöckler-Stiftung (Hrsg.): WSI-Mitteilungen, 63. Jg., 2/2010, S. 71-78. Kriegesmann, Bernd: Lemmingzwang, Interview, in: WirtschaftsWoche, Nr. 7, 13.02.2010, S. 85. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Schwering, Markus G.: Wettbewerb des kreativen Fehlers, in: Barske, H.; Gerybadze, A.; Hünninghausen, L.; Sommerlatte, T. (Hrsg.): Innovationsmanagement, Düsseldorf 2010, o. S. Kerka, Friedrich: Viele Ideen zu produzieren, ist weniger das Problem – Zum aktuellen Stand des Ideenmanagements, in: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.V. – IfaA (Hrsg.): angewandte Arbeitswissenschaft – Zeitschrift für die Unternehmenspraxis, No 203, März 2010, S. 5-22. Kerka, Friedrich: Innovation mit eigener Orientierung, in: Landes-Gewerbeförderungsstelle des nordrhein-westfälischen Handwerks e.V. (Hrsg.): Das Innovationswerk, Düsseldorf 2010, S. 10-11. Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Altner, Nils; Lange, Silke; Paul, Anna: Gesundheitliche Implikationen von Innovationsarbeit: Vitale Erschöpfung bei Führungskräften? – Empirische Ergebnisse einer Querschnittsstudie, in: Henning, K.; Bach, U.; Hees, F. (Hrsg.): Aachener Reihe Mensch und Technik, Band 63, Tagungsband zur 3. Jahrestagung des BMBF-Förderschwerpunkts „Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz, Aachen 2010, S. 66-77. Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich; Happich, Jan: Vom Patentverwalter zur treibenden Kraft im Innovationsmanagement, in: Wurzer, A. J.; Remmertz, F. (Hrsg.): IP-Manager, Journal for the Knowledge Economy, München 2010, S. 32-39. Striewe, Frank; Knickmeier, Alexander: Die Kraft der Krise – Über den Zusammenhang von Krise und Innovationsmanagement, in: Garn, M.; Sach, V. (Hrsg.): InnovationsManager – Magazin für Innovationskultur und nachhaltigen Unternehmenserfolg, 10/2010, S. 52-54. Kottmann, Marcus; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: Strategien gegen den Fach- und Führungskräftemangel – Chancen des dualen Studiums für kleine und mittlere Unternehmen, in: Meyer, Jörn-Axel (Hrsg.): Strategien von kleinen und mittleren Unternehmen, Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2010, 1. Aufl., Lohmar-Köln April 2010, S. 313-331. Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina: Innovationsarbeit: Psychische Belastungen und ihre Auswirkungen auf die Gesundheit der Beteiligten, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (Hrsg.): Neue Arbeits- und Lebenswelten gestalten, Bericht zum 56. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V., Dortmund 2010, S. 547-550. Kriegesmann, Bernd: „Weiterbildungsindustrie“: Geschäftsmodell ohne Geschäftsgrundlage?, in: Barz, Heiner (Hrsg.): Handbuch Bildungsfinanzierung, Wiesbaden 2010, S. 491-499. Happich, Jan; Kerka, Friedrich: Weniger wäre mehr – Patentmanagement birgt Potentiale für Unternehmen, in: Garn, Markus; Sach, Volker (Hrsg.): InnovationsManager – Magazin für Innovationskultur und nachhaltigen Unternehmenserfolg, 11/2010, S. 38-39. Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina, Warode, Markus; Brodowski, Britta; Krause, Boris: InVest: Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei organisatorischen Innovationen, in: Möslein, Kathrin et al.: BALANCE Konferenzband. Flexibel, stabil und innovativ: Arbeit im 21. Jahrhundert, Göttingen 2010, S. 225-232. Kriegesmann, Bernd: Fokusgruppe: Veränderungsprozesse gestalten, in: Möslein, Kathrin et al.: BALANCE Konferenzband. Flexibel, stabil und innovativ: Arbeit im 21. Jahrhundert, Göttingen 2010, S. 211-213. Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus; Striewe, Frank: The skills deficit myth: the securing of engineering and science skills in Germany requires a strategic re-orientation in industrial training portfolios, in: Int. J. Human Resources Development and Management, Vol. 10, No. 4, 2010, pp. 380-394. Draganinska-Yordanova, Tanya; Knickmeier, Alexander; Lücke, Christina; Schwering, Markus G.: Innovationen in Forschung und Entwicklung. Frauen in der Wissensgesellschaft, in: Regionalverband Ruhr (Hrsg.): Lebenswelten von Frauen und Männern in der Metropole Ruhr, Essen 2010, S. 102-107. Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus: Woher kommen die Innovatoren für morgen? In: Franz, Otmar/RKW e.V. (Hrsg.): Die Zukunft des deutschen Mittelstands, RKW-Edition, Sternenfels 2011, S. 50-57.

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Kottmann, Marcus; Kriegesmann, Bernd: Mit FH-INTEGRATIV Talente entfalten – Ein Programm an der FH Gelsenkirchen, in: Heinrich-Böll-Stiftung (Hrsg.): Dossier Öffnung der Hochschule. Chancengleichheit, Diversität, Integration, Berlin 2011, S. 52-58. Kerka, Friedrich; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: Innovationsorientierte Marktforschung, in: Pepels, Werner (Hrsg.): Produktmanagement – Digitale Fachbibliothek, Düsseldorf 2011, o. S. Kriegesmann, Bernd: Mit Dienstleistungen die Probleme der Zukunft lösen, in: Gatermann, Inken; Fleck, Myriam (Hrsg.): Mit Dienstleistungen die Zukunft gestalten, Impulse aus Forschung und Praxis, Beiträge der 8. Dienstleistungstagung des BMBF, Frankfurt am Main, New York 2011, S. 387-394. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Warode, Markus; Brodowski, Britta; Krause, Boris: Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei organisatorischen Innovationen, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (GfA) (Hrsg.): Mensch, Technik, Organisation – Vernetzung im Produktentstehungs- und -herstellungsprozess, Bericht zum 57. Arbeitswissenschaftlichen Kongress vom 23.-25. März 2011 an der Technischen Universität Chemnitz, Dortmund 2011. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: „Customer Insights“ – den unentdeckten Kundenwünschen auf der Spur, in: Business und Innovation, 3/2011, S. 16-23. Kerka, Friedrich: Innovationen entstehen aus Ideen – doch nur wenige Ideen werden zu erfolgreichen Innovationen, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 7-34. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Happich, Jan: „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Instrumente zur stufenweisen Bewertung und Auswahl von Innovationsideen, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 35-85. Kerka, Friedrich; Draganinska-Yordanova, Tanya: „Ideen verstehbar machen“ – Tipps und Tools zur mehrstufigen Ausarbeitung und Konkretisierung von Innovationsideen, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 87-125. Kerka, Friedrich; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: Den Kunden neu entdecken – Informationsgewinnung im Bewertungsprozess, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 127-173. Kerka, Friedrich: Die Ideenbewertung organisieren – Wer macht was im „Stage-Gate-Prozess“? In: Kerka, F. (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 175-227. Kerka, Friedrich; Kley, Thomas; Happich, Jan: Aus Erfahrungen lernen: Fehlermanagement – Integraler Bestandteil des Innovationscontrollings, in: Kerka, F. (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 229-246. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: (K)eine einfache Frage: Wie überwinden innovative Kräfte Innovationswiderstände? In: Beck, G.; Kropp, C. (Hrsg.): Gesellschaft innovativ – Wer sind die Akteure? Wiesbaden 2011. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Innovationsmanagement: Den Aufbruch zum Neuen gestalten, Teil 1, in: Deutscher Erfinder-Verband e.V. (Hrsg.): Innovations-Forum im Deutschen Erfinderverband e.V., Das Magazin für Ideenfindung und Produktentwicklung, 04/2011, S. 8-13. Kriegesmann, Bernd: Innovationsorientierte Anreizsysteme, in: Achatz, R.; Braun, M.; Sommerlatte, T. (Hrsg.): Lexikon Technologie- und Innovationsmanagement, Düsseldorf 2012, S. 20-21. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina: „Vertrauensmanagement“ als stabilisierender Faktor in organisationalen Innovationsprozessen, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (GfA) (Hrsg.): Gestaltung nachhaltiger Arbeitssysteme – Wege zur gesunden, effizienten und sicheren Arbeit, Bericht zum 58. Arbeitswissenschaftlichen Kongress vom 22.-24. Februar 2012 an der Universität Kassel, Dortmund 2012. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina: InVest – Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei organisatorischen Innovationen, in: Bullinger, A. et. al.: Konferenzband zur Multikonferenz Arbeitsgestaltung 2012 des BMBF-Förderschwerpunkts „BALANCE von Flexibilität und Stabilität in einer sich wandelnden Arbeitswelt“: Flexibel, stabil, innovativ – Arbeit im 21. Jahrhundert, Göttingen 2012, S. 159-160. Kerka, Friedrich: Neue Ideen für das Ideenmanagement – Wie progressive Unternehmen das Kreativpotenzial einzelner Mitarbeiter gezielt erschließen, in: Deutsches Institut für Betriebswirtschaft (dib) (Hrsg.): Ideenmanagement, Zeitschrift für Vorschlagswesen und Verbesserungsprozesse, 38. Jg., 1/2012, S. 8-10. Kerka, Friedrich: Innovation ist mehr als Forschung, in: Landesbank Baden-Württemberg (Hrsg.): Werte – Das Kundenmagazin der Rheinland-Pfalz Bank, 1/2012, S. 37. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Innovationsmanagement: Den Aufbruch zum Neuen gestalten, Teil 2, in: Deutscher Erfinder-Verband e.V. (Hrsg.): Innovations-Forum im Deutschen Erfinderverband e.V., Das Magazin für Ideenfindung und Produktentwicklung, 01/2012, S. 10-14.

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Striewe, Frank; Schwering, Markus G.; Knickmeier, Alexander: Regionale Personalstrategien für kleine und mittlere Unternehmen gegen den Fachkräftemangel – Empirische Befunde zur Berufs- und Studienwahl von Schülern der Sekundarstufe II, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Personalmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2012, 1. Aufl., Lohmar – Köln Juni 2012, S. 201-217. Kerka, Friedrich; Müller, Michael: In anderen Sphären – Wie Unternehmen Ergebnisse aus der F&E erfolgreich zur Marktreife führen, in: Garn, Markus; Sach, Volker (Hrsg.): InnovationsManager – Magazin für Innovationskultur und nachhaltigen Unternehmenserfolg, 19/2012, S. 86-88. Striewe, Frank; Schwering, Markus G.: Risk and Side Effects of Knowledge-Intensive Work, in: Jeschke, Sabina; Hees, Frank; Richert, Anja; Trantow, Sven (eds.): Prethinking Work – Insights on the Future of Work, Münster u.a. 2012, S. 27-28. Kerka, Friedrich: Zufälle provozieren, statt kreatives Engagement wahllos zu aktivieren, in: Deutsches Institut für Ideenund Innovationsmanagement/Zentrum Ideenmanagement (Hrsg.): Ideen & Management, Materialien für nachhaltige Unternehmensführung, 5/2012, S. 3-8. Kottmann, Marcus; Kriegesmann, Bernd; Schmidt, Michael: Fachkräftesicherung neu denken: TalentMetropole Ruhr als regionaler Ansatz zur Überwindung der Fachkräftelücke, in: Franz, Otmar/RKW e.V. (Hrsg.): Fachkräftemangel im deutschen Mittelstand und Integration, RKW-Edition, Sternenfels 2012, S. 61-69. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Mit vereinten Kräften. Welche Rolle Betriebsräte im Innovationsprozess spielen, in: Innovationsmanager, Heft 21, Dezember 2012, S. 78-79. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Betriebsräte und Innovationsfähigkeit: Bestandsaufnahme und Handlungsperspektiven für den Dienstleistungssektor, in: Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft ver.di (Hrsg.): Dienstleistungsinnovationen, Berlin 2013, S. 76-86. Knickmeier, Alexander; Eßlinger, Julia; Schwering, Markus G.: Twittern, bloggen, innovieren? Explorative Befunde zu den Potenzialen und Anwendungen von Social Media in Innovationsprozessen kleiner und mittlerer Unternehmen, in: Meyer, Jörn-Axel (Hrsg.): Kommunikation kleiner und mittlerer Unternehmen, Jahrbuch der KMU-Forschung und Praxis 2013, 1. Aufl., Lohmar, Köln, Juni 2013, S. 357-377. Kriegesmann, Bernd; Böttcher, Matthias: Wissen schafft Wirtschaft, in: Standort, Zeitschrift für angewandte Geographie, Band 37, 2/2013, S. 90-96. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Produktivität – Eine Frage von Sach- oder Dienstleistung? In: Bouncken, Ricarda B.; Pfannstiel, Mario A.; Reuschl, Andreas J. (Hrsg.): Dienstleistungsmanagement im Krankenhaus I – Prozesse, Produktivität und Diversität, Wiesbaden 2013, S. 197-220. Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan; Albers, Sebastian; Rabsahl, Tobias: Die Lean Production Philosophie im Health Care Management, in: Bornewasser, Manfred; Kriegesmann, Bernd; Zülch, Joachim (Hrsg.): Dienstleistungen im Gesundheitssektor – Produktivität, Arbeit und Management, Wiesbaden 2014, S. 361-381. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Gemeinsamkeiten zur Sachgüterproduktion suchen oder Dienstleistungsbesonderheiten (über-)betonen? – Perspektiven für die Produktivitätsforschung, in: Bornewasser, Manfred; Kriegesmann, Bernd; Zülch, Joachim (Hrsg.): Dienstleistungen im Gesundheitssektor – Produktivität, Arbeit und Management, Wiesbaden 2014, S. 431-450. Kerka, F.; Thomzik, M.: Produktivitätssteigerungen bei Dienstleistungen durch Prozessinnovationen – Wie Sie Werte schaffen ohne unnötige Verschwendung, in: Mesago Messe Frankfurt GmbH (Hrsg.): facilitymanagement, Tagungsband Messe und Kongress Frankfurt am Main 25.-27.02.2014, Berlin, Offenbach 2014, S. 19-28. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Nottmeier, Stephan: Effizienzsteigerungen in KMU nicht dem Zufall überlassen – Was das Energie- und Umweltmanagement von der Philosophie des verschwendungsarmen Arbeitens lernen kann, in: Meyer, Jörn-Axel (Hrsg.): Energie- und Umweltmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, Lohmar – Köln 2014, S. 15-47. Kriegesmann, Bernd: Innovationen kontrollieren, Interview in: WGZ BANK AG (Hrsg.): Initiativbanking, Das Mittelstandsmagazin der WGZ BANK, 4/2014, S. 23. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Lücke, Christina: Innovation und Gesundheit, in: Stierle, Jürgen; Vera, Antonio (Hrsg.): Handbuch Betriebliches Gesundheitsmanagement – Unternehmenserfolg durch Gesundheits- und Leistungscontrolling, Stuttgart 2014, S. 287-304. Bernd Kriegesmann, Thomas Kley: „Gesund durch Veränderungsprozesse?!“ Belastung und Erschöpfung von Führungskräften in Change-Management-Prozessen, in: Zeitschrift Arbeit, Schwerpunktheft Psychosoziale Belastungen in Change-Management-Prozessen, 23. Jg., 2/2014, S. 105-118. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Keine einfache Frage – Wie besonders sind die Dienstleistungsbesonderheiten für das produktive Arbeiten? In: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 13-45. Kerka, Friedrich: Blick über Branchengrenzen – Wer arbeitet wie (un-)produktiv und warum? In: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 49-54.

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Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Verschwendung durch Überproduktion – Warum werden Sach- und Dienstleistungen über Bedarf produziert? In: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 55-97. Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian: Produzieren mit geringen Beständen – Eine nicht erreichbare Vision im Dienstleistungsmanagment? In: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der LeanProduction-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 99-155. Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander: Wartezeiten als Produktivitätsproblem – Wie Dienstleister Unterauslastungs- und Überbelastungsprobleme (nicht) vermeiden können, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 157-223. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Verschwendung durch unnötige Transporte – Ist die Behandlung von Logistikdienstleistungen im Lean-Production-Management noch zeitgemäß? In: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 225-263. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Knickmeier, Alexander: Produktivitätsverluste durch unnötige Bewegung und Wege – Sich bewegen bedeutet nicht unbedingt (effizient) arbeiten, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 265-290. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Verschwendung durch Doppel-, Nacharbeiten und mehr – Wie viele Fehler können sich Sachgüterhersteller und Dienstleister leisten? In: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 291-324. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Prozessübererfüllung – Ein weitgehend vernachlässigtes Produktivitätsproblem im Dienstleistungsmanagement, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 325-385. Kerka, Friedrich: Lessons Learned – Was Dienstleister von Sachgüterherstellern (nicht) lernen können, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 387-391. Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Die sieben Verschwendungsarten des LeanProduction-Managements sind auch gängige „Produktivitätskiller“ in Dienstleistungsprozessen, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 393-411. Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Die Bedingungen für Produktivitätssteigerungen variieren – Die Dienstleistungsbesonderheiten sind jedoch keine Entschuldigung für unproduktives Arbeiten, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 413-433. Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Weniger verschwenderisch zu arbeiten, wäre mehr – Das Wissen über die Möglichkeiten der Produktivitätssteigerung ist in vielen Branchen jedoch ebenso begehrt wie rar, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der LeanProduction-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 435-473. Kerka, Friedrich: „Werte schaffen ohne unnötige Verschwendung“ sollte zur Leitlinie für die Produktion von Dienstleistungen werden, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der LeanProduction-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 475-489. Kerka, Friedrich: Auf dem Weg zu einer nachhaltigen Produktivitätsförderung – Wie kommt man an die Kompetenz zum verschwendungsarmen Arbeiten heran? In: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 491-496. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Zum aktuellen Stand der Produktivitätsförderung – Wie Unternehmen versuchen produktiver zu werden, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 497-513. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Weniger technokratische Verwaltung und Veränderungsaktionismus wäre mehr – Wie Sie die knappen Ressourcen für die Produktivitätsförderung produktiver verwenden können, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 515-551. Kerka, Friedrich: Persönlichkeiten, die Führungsfunktionen in kontinuierlichen Verbesserungsprozessen übernehmen, gefragt! In: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-ProductionPhilosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 553-560. Kerka, Friedrich: Tipps zur Selbsteinschätzung und zur Entwicklung eines Kompetenzentwicklungsprogramms, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014, S. 561-567.

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SCHRIFTENREIHE INNOVATION: "FORSCHUNG UND MANAGEMENT" Gründungsherausgeber: Prof. Dr. Erich Staudt † Herausgegeben von Prof. Dr. Bernd Kriegesmann Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich; Sieger, Christina A.: Zukunftsperspektiven der Biotechnologie – Nur Umsetzungseliten schaffen Wachstum, Band 24, Bochum 2005. Kriegesmann, Bernd; Thomzik, Markus; Göttel, Stefanie.; Dobos, Gustav J.; Paul, Anna; Altner, Nils; Lange, Silke; Wolff, Martin: Lifestyle-Management – Virtualisierte Arbeitsformen und Möglichkeiten der Lebensstilveränderung, Band 25, Bochum 2006. Striewe, Frank: Partizipation, Arbeitszufriedenheit und Belastung in »neuen« Organisationsformen am Beispiel von Beratungsunternehmen – Normative Thesen im Konzept lernender Organisationen im Spiegel empirischer Befunde, Band 26, Bochum 2008. Kriegesmann, Bernd et al.: Innovation durch Prävention – Empirische Ergebnisse und Ideen zur nachhaltigen Gestaltung von Innovationsarbeit, Band 27, Bochum 2010. Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Dienberg, Thomas; Warode, Markus; Gerundt, Mareike; Rosenmüller, Stefanie: Vertrauensorientiertes Changemanagement. Gestaltungsideen für nachhaltigen Wandel in Organisationen, Band 29, Bochum 2013.

Kerka, Friedrich (Hrsg.): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-ProductionPhilosophie lernen können, Band 30, Bochum 2014.

WEITERE BUCHVERÖFFENTLICHUNGEN Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus; Masurek, Lars; Nowak, Ursula: Kompetenz für eine nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit, Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin – Forschung – Fb 1038, Dortmund, Berlin, Dresden 2005. Thomzik, Markus et al.: Innovationen für eine nachhaltige Wasserwirtschaft – Einflussfaktoren und Handlungsbedarf, Berlin et al. 2006. Kriegesmann, Bernd et al.: Perspektiven für den Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen, Baltmannsweiler 2006. Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem: Missverständnisse – Praktische Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovationsmanagements, Wiesbaden 2007. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Schwering, Markus G.: Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen. Das Beispiel EBISS II zur erweiterten Berufsorientierung, in: Famulla, Gerd-E.-E. et al. (Hrsg.): Schule – Wirtschaft/Arbeitsleben, Band 4, Baltmannsweiler 2007. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Lernförderliche Unternehmenskulturen – Trendreport, in: INQA-Bericht Nr. 29, Dortmund, Berlin, Dresden 2007. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Innovationen im Unternehmen kultivieren – Fallstudien international erfolgreicher Unternehmen, hrsg. von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2008. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Cultivating Corporate Innovation – Case Studies on Internationally Successful Corporations, hrsg. von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2008. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Dobos, Gustav J.; Paul, Anna; Altner, Nils; Lange, Silke: Innovationen ohne Risiken und Nebenwirkungen? Nachhaltige Präventionsstrategien für Innovationsarbeiter/-innen entwickeln!, hrsg. vom IAI Bochum e.V., Bochum 2010. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Happich, Jan: Patentmanagement als Innovationstreiber – Wie Patentmanager ihren Wert für das Unternehmen erhöhen können, Bochum 2010. Thomzik, Markus; Striewe, Frank; Knickmeier, Alexander: Facility Management-Branchenreport 2010 – Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Facility Management-Branche, hrsg. von IAI und GEFMA, Bochum 2010. Ziegler, Astrid; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Kublik, Sebastian: Betriebliche Innovationsfähigkeit: Die Perspektive der Betriebsräte, Marburg 2010. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Mitbestimmung als Innovationstreiber. Bestandsaufnahme, Konzepte und Handlungsperspektiven, Berlin 2012.

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Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Lücke, Christina: Vertrauensorientiertes Changemanagement – Empirische Ergebnisse und Gestaltungsideen für nachhaltigen Wandel in Organisationen, Bochum 2013. Bornewasser, Manfred; Kriegesmann, Bernd; Zülch, Joachim (Hrsg.): Dienstleistungen im Gesundheitssektor – Produktivität, Arbeit und Management, Wiesbaden 2014. Thomzik, Markus: Facility Management-Branchenreport 2014 – Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Facility Management-Branche, hrsg. von IAI und GEFMA, Bochum 2014.