Управление персоналом - Украина by Garanina Vika

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ УКРАИНА Практический журнал по управлению персоналом

Теория относительности зарплат

Свидетельство о регистрации КВ № 10362 от 07.09.05 (КВ № 3596 от 14.12.98) Выходит с мая 1999 года Периодичность — один раз в месяц Издатель Николай Осейко Директор Издательства HRD Виктория Гаранина /vg@hrd.com.ua/ Главный редактор Екатерина Вербицкая /kv@hrd.com.ua/ Ответственный редактор Светлана Фалева /sf@hrd.com.ua/ Редактор Анжелика Шмидт /as@hrd.com.ua/ Журналист Татьяна Вареник /ia@hrd.com.ua/ Литературный редактор и корректор Александра Новокшонова /an@hrd.com.ua/ Дизайн, верстка Рена Горняк /designer@hrd.com.ua/ Фотограф Алина Шевченко Цветоделение и печать Типография ООО «Гнозис» Вы можете оформить подписку в редакции, начиная с любого выпуска, а также приобрести архивные номера журнала и книги серии «Библиотека HRD» Анастасия Новикова /nn@hrd.com.ua/ Тел.: (044) 455+6144 (45) Подписной индекс в каталоге «Укрпочты» 22899 Распространяется по подписке Тираж 1000 экз. Телефон и адрес редакции (044) 455+6144, а/я 2, Киев, 04205 e mail: info@hrd.com.ua

«Время – деньги». Это крылатое выражение можно трактовать двояко. Прежде всего – традиционно: «минуты всегда стоят валюты». Но есть и еще один аспект: и времени, и денег всегда не хватает. Зарплаты бывают большими только в сравнении. Например, сопоставим оклад украинского офис-менеджера (по данным hh.ua, в первом квартале 2010 г. эти специалисты зарабатывали около 3 тыс. грн в месяц) и доходы более трети населения Земли, живущего за порогом бедности (менее чем на $ 2 в день). Офисменеджер кажется «толстосумом». Но он не выглядит состоятельным по сравнению с земляком-гендиректором, в предложениях для которого, согласно hh.ua, в начале этого года «мелькала» и сумма в $ 10 тыс. (конечно, это средний показатель, полученный на основе анализа вакансий сайта). Зарплата украинского СЕО не впечатляет, если сравнивать ее с компенсациями топов из США, пополнявших состояния на миллионы долларов даже на пике кризиса. Хотя и они не так богаты по сравнению с господином Гейтсом, зарабатывающим, по некоторым данным, около $ 20 млн в день. Но даже он, по сведениям Forbes, уже уступил первое место рейтинга богатейших людей мира (лидером стал мексиканский медиамагнат Карлос Слим). Знать бы, когда такие сравнения достигнут предела…

Одна из аксиом HR гласит: зарплата – необходимое, но недостаточное условие эффективной работы. А эксперты подтверждают: большинство компаний уже отказалось от увеличения зарплат, не обоснованного достижениями, признав его глобальной ошибкой. Большинство, но не все. Конечно, чем выше «карьерный полет», тем многограннее мотивация. Но уменьшается ли материальный интерес с ростом стремления к власти и удовлетворения амбиций? Вряд ли хоть один управленец искренне считает сумму с несколькими нолями нежелательным довеском к высокому положению. Поэтому «золотые наручники» по-прежнему защелкиваются на запястьях топов и ценных специалистов. Правда, многие СЕО с приходом кризиса отказались от бонусов – «с помощью» собственников и властей или по своей инициативе. Например, известна практика топов, установивших себе зарплату $ 1 в год (так поступили Стив Джобс (Apple), Ларри Эллисон (Oracle), Эрик Шмидт (Google), Билл Форд (Ford Motor) и многие другие «тузы» бизнес-мира). Что забавно – слишком уж примелькались они в рейтингах состоятельных людей. Апрельский выпуск нашего журнала посвящен системам вознаграждения. И хотя авторы раскрывали разные их аспекты, одна мысль звучит практически в каждой статье: идеальной системы оплаты труда не существует – это утопия, как и понятие «большая зарплата» в принципе. Но есть система оплаты труда, наиболее подходящая именно вашему бизнесу на данном этапе его развития, с учетом рыночной ситуации и HR-политики. Наши авторы предлагают свой опыт. Вам же, дорогие читатели, остается выбрать из него самое полезное. Желаем вам, вашим бизнесам и сотрудникам золотых идей и решений. Екатерина Вербицкая, главный редактор kv@hrd.com.ua

¤”‘”‚¤œ –›’œ¤◊”–œ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

C”’›–ƒœ‚À› ‚”Õ”Ã◊À

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ С. Позова Сотрудники как партнеры

13 14

Почему заработная плата не всегда является заработанной? Автор статьи, не соглашаясь с эффективностью оплаты труда только по окладу, рассказывает о системе вознаграждения, при которой сотрудники, по сути, становятся партнерами собственников бизнеса.

А. Боднарчук Чтобы зарплата не стала «зряплатой»

Как определить размер вознаграждения сотрудников? Добиться того, чтобы люди вносили свою лепту в развитие бизнеса? Когда необходимо пересматривать зарплаты? Автор-практик отвечает на эти вопросы.

А. Гайворонский Вознаграждение топов: с миру по ошибке

М. Петренко VIP-вознаграждения: тенденции мировых рынков 25 Какие бонусы получают руководители в период кризиса? По каким критериям оценивать эффективность работы топов и как устанавливать уровень заработной платы для них? Читайте материал, посвященный трендам мировых рынков вознаграждений «высшего эшелона» менеджмента.

В. Дубчак Эффективная система вознаграждения HR

Что следует учитывать при формировании предложения для HR-ов, чтобы стать для них привлекательным работодателем в долгосрочной перспективе? По каким критериям определять размер бонуса директора по персоналу? Вашему вниманию предлагается материал, освещающий финансовый аспект отношений компании и HR-а.

—–œ¤◊À¤œ 20

С. Рудь Не бойтесь опыта

Статья о «феноменах монетарной компенсации» топ-менеджмента и недальновидности собственников мировых бизнесов в области оплаты труда высших управленцев.

31 32

Интервью с начальником управления по работе с персоналом АО «Эрсте Банк».

Е. Вознюк Оплата «по справедливости»: позиции сотрудника и работодателя 22 Применима ли категория «справедливость» в меркантильной среде бизнеса, в частности – в вопросах оплаты труда? По мнению эксперта – вполне. Однако понимание данного термина сотрудниками и работодателями, увы, не всегда совпадает.

Практика: ситуация Е. Вербицкая Недосмотр зарплат

От чего зависит необходимая частота пересмотра заработных плат? Как провести мониторинг компенсаций «своими силами»? От чего следует отталкиваться, планируя вознаграждения за наставничество? Этими вопросами интересуются герои нашего традиционного HR-кейса.

Условия пуб ли ка ции Редакция может публиковать статьи, не разделяя точки зрения авторов. Редакция оставляет за собой право редакторской обработки всех поступающих материалов. Материалы не рецензируются и не возвращаются. Издатель не несет ответственности за содержание новостей и рекламы, предоставленных информационными агентствами или компаниями. Согласие автора на публикацию означает передачу всех прав на материал редакции (кроме, естественно, права автора на имя), включая исключительное право разрешать или запрещать дальнейшее публикование статей. Название, концепция, дизайн и содержание журнала являются интеллектуальной собственностью ООО «Маркет Консалтинг» и охраняются законом об авторских правах. Перепечатка материалов журнала (или любое иное копирование) без письменного разрешения редакции запрещается.

C”’›–ƒœ‚À› Е. Вербицкая Источники корпоративной энергии

–‹‚”¤ ◊–Œ’œ, –›¤–Œ◊À‚ﬁ 42

Рассказ о пресс-туре компании ДТЭК, прошедшем 16–18 марта и посвященном ее системе управления персоналом, в частности – официальному открытию Академии ДТЭК, которая станет единым центром управления системой знаний на всех предприятиях организации с 50-тысячным коллективом.

”ΔŒ·›‚À› À –œŸÕÀ◊À› О. Зайченко Бизнес-тренер: награда по заслугам

«По секрету из Интернета»: директор по маркетингу и PR международного кадрового портала HeadHunter (hh.ua), ориентируясь на данные сайта, формулирует последние тренды в сфере оплаты труда в Украине.

¤”‚Ãœ‘◊À‚ﬁ 46

Статья о том, каких результатов можно достичь, проведя диагностику индивидуальной мотивации персонала и построив на основе полученных результатов эффективные системы мотивирования и стимулирования сотрудников.

Точка зрения Л. Богуш Не в деньгах счастье мотивации!

Т. Топчий Обзор предложений с открытой информацией о зарплате 58

Автор, анализируя множество показателей эффективности работы бизнес-тренеров, предлагает свое суждение о том, сколь существенного вознаграждения заслуживают данные специалисты.

М. Кебас Системность эффективной мотивации

Автор заметки убеждена: понимание мотивации дает ответ на вопрос не «почему?», а «зачем?», и помогает смотреть вперед, не занимаясь поисками причин в прошлом, а самому становясь причиной того, что произойдет в будущем.

И. Крищенко «Рождение» внутрикорпоративного портала

Автор не случайно ассоциирует проект создания внутреннего сайта с рождением, ведь после внедрения его создатели считают данный ресурс «общим детищем»: портал нужно «растить» и развивать.

С. Фалева Investors in People: развитие во время рецессии

Когда популярные в докризисные времена программы и методики по управлению персоналом уже не работают, актуальными становятся стандарты, способные выручить и поддержать в плохую экономическую «погоду». Эффективность одного из них – Investors in People – уже признали в Европе и США. О его «судьбе» в Украине – в предлагаемом материале.

Н. Невядомская Инновации в корпоративном страховании

Как изменились спрос и предложение в области медицинского страхования сотрудников? Автор предлагает обзор последних тенденций рынка.

Материалы, которые отмечены этим знаком, публикуются на правах рекламы

‚”Õ”Ã◊À

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Украина: Использование внутренних ресурсов для обучения 18 марта 2010 г. в рамках бенчмаркингового исследования Trainings Index в Киеве состоялся круглый стол на тему «Поиск внутренних ресурсов для обучения: как работать с предметными экспертами». На мероприятии Юлия Ужакина, управляющий партнер компании «Амплуа», представила собственный взгляд на этот вопрос. Спикер описала ситуацию с обучением и развитием персонала в РФ, поделилась российскими и мировыми HR-практиками в вопросах оптимизации затрат на корпоративное обучение. Ключевой темой встречи стала работа с внутренними экспертами как ресурсом для обучения персонала. В формате круглого стола участники обсудили возможности работы с предметными экспертами в Украине, поделились своим опытом их привлечения и мотивирования. Часть встречи была посвящена исследованию эффективности систем корпоративного обучения Trainings Index. С 2010 г. украинские компании имеют возможность принимать участие в проекте вместе с российскими коллегами. Результаты бенчмаркинга позволят им оценить свой уровень, сравнить его с другими, а также обосновать бюджет на обучение перед руководством организации. По информации компании «Амплуа» США: Мужская и женская безработица Кризис на рынке труда в США сильнее всего ударил по работникам-мужчинам. Работодатели увольняют их гораздо охотнее, чем женщин. Таковы результаты исследования, проведенного Федеральной резервной системой (ФРС) США. Число рабочих мест для мужчин за период с декабря 2007 г. по январь 2010 г. сократилось на 8,2 %, для женщин – на 3,9 %. В первые месяцы кризиса в США (конец 2007 г.) безработица, по данным ФРС, коснулась обоих полов примерно в равной степени – около 5 %. Однако уже к концу 2008 г. стал очевидным «перекос» в сторону увольнения мужчин. «В США за период с июля по декабрь 2008 г. мужская безработица выросла на 1,7 %, а женская – на 1,1 %. В большинстве секторов экономики мужчин увольняли чаще, чем женщин. Мужская безработица выросла на 2,3 млн человек, женская – на 0,6 млн», – констатируют эксперты Международной организации труда. К августу 2009 г. разрыв по масштабам увольнений по признаку пола достигал почти 3 %: мужчин без работы в США осталось 11 %, а женщин – 8,3 %. В целом же за время рецессии (декабрь 2007 г.–январь 2010 г.) количество рабочих мест в США сократилось более чем на 8 млн. www.gazeta.ru Франция: Борьба со стрессом на работе Ксавье Дарко, министр труда Франции, настоятельно рекомендовал крупным организациям под-

писать соглашение о борьбе со стрессом на работе и предпринимать активные шаги в этом направлении. Однако, как выяснилось, только 33 % компаний оказались готовы заботиться о психологическом состоянии своих сотрудников. Как говорится в отчете министерства труда Франции, из 1500 предприятий со штатом сотрудников более 1000 чел., которым было направлено соглашение, откликнулись лишь 900 фирм. Оставшиеся 600, которые отказались сотрудничать с министерством Франции, попали в т.н. «красный список». Чуть более половины организаций (55 %) откликнулись на призыв министра и сообщили, что уже провели одно или несколько совещаний по поводу предложенного соглашения и обсудили с менеджерами по персоналу возможности борьбы со стрессом. Лишь около трети опрошенных компаний выразили намерение бороться со стрессом, подписали соглашение и обсуждают конкретный план действий с менеджерами по персоналу и профсоюзами. Среди «отличников», занесенных в «зеленый список» – PSA (Peugeot), оборонно-промышленная группа Thales и энергоконцерн GDF Suez. www.rbcdaily.ru США: Персонал NASA могут сократить 23 тыс. жителей штата Флорида останутся без работы после прекращения программы NASA Space Shuttle и отказа нынешней администрации США от новых космических программ. С таким предупреждением выступила Лиза Райс, представитель исследовательской организации Broward Workforce. Полеты шаттлов должны завершиться до конца нынешнего года. По данным Broward Workforce, после этого без работы останутся порядка 9 тыс. сотрудников, которые сейчас имеют непосредственное отношение к подготовке к полетам космических кораблей. Кроме того, рабочих мест лишатся около 14 тыс. чел., работающих в гостиничном и ресторанном бизнесах, в сувенирных магазинах, а также других сферах, имеющих опосредованное отношение к деятельности расположенного на мысе Канаверал космического центра. Ежегодно космодром посещают десятки тысяч туристов. Кроме того, на запуски ракет, и особенно на запуски шаттлов, приезжают посмотреть тысячи людей, поэтому после прекращения полетов «челноков» и сокращения некоторых других космических программ снизится поток туристов в этот регион. www.biz.liga.net РФ: Женщины на руководящих постах PricewaterhouseCoopers и Ассоциация менеджеров России провели опрос руководителей отделов кадров 76 компаний в рамках исследования «Карьерные возможности женщин в бизнес-среде». Его

Форум Дистанционного Образования 11 марта 2010 г. во Львове состоялся Форум Дистанционного Образования (E-Learning Forum) – первое в Украине межсекторное мероприятие в сфере использования технологий в обучении. Проведенный по инициативе компаний PPV Knowledge Networks, Smart Conference и при поддержке Минис терства образования и науки Украины, а также Государственного агентства по инновациям и инвестициям, Форум собрал более 80 участников. На мероприятии состоялось более 20 выступлений провайдеров, университетов, компаний и исследовательских центров, которые подтвердили возможность сотрудничества между секторами для дальнейшего развития и расширения использования наработанных технологий в обучении. Вступительная презентация организаторов «Потенциал использования технологий в образовании в Украине» обозначила основные способы применения дистанционного образования в стране, перспективы улучшения сотрудничества в корпоративных, образовательных и провайдерских секторах. Также были озвучены практические примеры использования технологий в образовании. В первой части секционных заседаний участники имели возможность обсудить проблемы эффективного использования потенциала дистанционного обучения в образовании, поделиться опытом разработки электронных учебников и оценить дея-

тельность виртуальных образовательных сообществ. Интересные дискуссии сосредоточились вокруг вопроса взаимодействия бизнеса и образования, при этом участники старались проанализи-

добрососедства, которые распространяются на приграничные районы Польши, Украины и Беларуси, программами финансирования e-learning-проектов, Рамочной Программой 7, TEMPUS, Polska Pomoc. С помощью онлайн трансляций участники Форума получили

‚”Õ”Ã◊À

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Проблема дистанционного образования объединила более 80 специалистов ровать причины неэффективного сотрудничества подобных систем в Украине. Представители университетов и научных центров делились информацией о внедрении е-learning систем в учебных заведениях. Главной темой второй части секционных заседаний стало дистанционное обучение в корпоративном секторе. Докладчики раскрыли возможности инструментария в электронном обучении, разнообразные системы дистанционного образования, современные технологические e-learning-стандарты, а также обсудили возможности создания совместного образовательного контента для специалистов различных направлений. Участники Форума смогли ознакомиться с программами

результаты продемонстрировали увеличение количества женщин-руководителей среди главных бухгалтеров (с 76 % в 2008 г. до 93 % в 2009 г.), директоров по персоналу (с 62 % до 70 %), финансовых директоров (с 39 % до 48 %). Достаточно низок процент женщин на таких позициях, как директор по производству, генеральный директор, председатель совета директоров и президент.

возможность прослушать следующие выступления экспертов: «Вопросы дистанционного обучения (e-learning) на протяжении следующего десятилетия» Джона Амброза, вице-президента по вопросам стратегии, корпоративного развития и новых рынков SkillSoft; «Использование дистанционного обучения: рекомендации и опыт работы» Инны Мостовой, руководителя СCH Learning Center, дистанционного университета компании Wolters Kluwer, специалиста компании «Персонал-Рост». Форум завершился презентацией результатов работы секций и дискуссией участников о перспективах развития обсуждаемого рынка в Украине. Соб. инф.

В течение 2008 г. количество женщин, пришедших и покинувших руководящие посты в компаниях, было одинаковым (по 40 %). В 2009 г. доля женщин, покинувших руководящие посты, была меньше доли назначенных (26 % против 30 %). Большинство респондентов (79 %) отметили отсутствие различий в уровне вознаграждения женщин и мужчин, занимающих одинаковые позиции в

‚”Õ”Ã◊À

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

компании. Однако в каждой шестой организации признаются, что уровень вознаграждения женщин ниже, чем мужчин. Среди мотивационных программ для женщин наиболее распространены: гибкий рабочий график (49 %) и медицинская страховка для семьи и детей (30 %). Возможность работать дома один или несколько дней в неделю существует в каждой четвертой компании. Почти пятая часть фирм предоставляет страховое покрытие по беременности и родам. Среди программ, перечисленных самими респондентами, наиболее распространены оплата части декретного отпуска (с гарантией возврата) и предоставление путевок в летние детские лагеря. В 25 % опрошенных компаний не предоставляется дополнительных льгот или программ для женщин с детьми. www.vedomosti.ru Украина: Отношение сотрудников к программам развития Компания «Киевстар» провела оценку Программы развития персонала за 2009 г. Ее цель – способствовать достижению целей и задач компании путем развития ключевых компетенций и профессиональных навыков сотрудников. Оказалось, что большая часть персонала относится к Программе как к полезному инструменту повышения уровня компетенций и эффективности деятельности. Для 74 % опрошенных – это возможность поиска новых идей для более эффективной работы. 92 % респондентов считают, что она влияет на повышение профессиональной деятельности, 85 % сотрудников отметили, что Программа способствует повышению уровня профессиональной деятельности подразделения. Работники «Киевстар» считают, что ответственность за обучение несет сам сотрудник и его непосредственный руководитель. Также большинство опрошенных отметило важность саморазвития и постоянного самосовершенствования, чтобы поддерживать высокий уровень профессионализма в своей работе. Руководители отмечают, что чаще всего они развивают своих подчиненных путем делегирования полномочий, поддержки инициативы работника, обсуждения планов и целей персонального развития. По информации компании «Киевстар» Великобритания: Правительство замораживает зарплаты высших чиновников Гордон Браун, премьер-министр Великобритании, заявил о том, что страна не должна потерять свой престижный кредитный рейтинг. Накануне Великобритания, Франция и Испания получили «желтую карточку»: международное рейтинговое агентство Fitch заявило, что если эти государства не сократят дефицит бюджета, то могут лишиться высшего кредитного рейтинга ААА. В рамках «оздоровления» финансов Гордон Браун объявил о замораживании на три года окла-

дов госслужащих высшего звена – от министров до генералов вооруженных сил. Великобритания переживает тяжелейшую за полвека рецессию: в этом году дефицит бюджета может превысит 12 % ВВП. То есть цифры уже сопоставимы с Грецией, ставшей финансовой «ахиллесовой пятой» Европы (ее дефицит – 12,7 % ВВП). ru.euronews.net Литва: Коллекторы «выбивают» долги… по зарплате По данным Литовской Государственной инспекции по труду, большая часть жалоб со стороны граждан связана с несвоевременными выплатами заработной платы сотрудникам. В связи с участившимися нарушениями частные компании, занимавшиеся ранее взысканием долгов по заявке юридических лиц, начинают активно переквалифицироваться на оказание аналогичных услуг частным лицам. Литовцы обращаются в фирмы по взиманию долгов после трех–четырех месяцев задержек по зарплате, при этом сумма задолженностей обычно составляет примерно 5 тыс. литов ($ 2 тыс.). Услуги взыскивающих долги компаний оплачивает провинившийся работодатель. Всего в течение прошлого года в литовскую Государственную инспекцию по труду поступило 7,7 тыс. жалоб в связи с задержками зарплат. www.baltinfo.ru США: Законопроект о борьбе с безработицей Американские сенаторы одобрили принятие нового пакета мер, направленного на борьбу с безработицей в стране. Общий объем денежных средств, выделяемых в этот раз властями США, оценивается в $ 17,6 млрд. Голосование Сената завершилось со счетом 68 голосов «за» и 29 «против» законопроекта. Среди инструментов нового законопроекта, направленных на стимулирование рынка занятости в США, стоит отметить освобождение работодателей от уплаты налога на заработную плату нового персонала компаний, а также налоговые льготы при различных капиталовложениях, осуществляемых предприятиями, например, в закупку оборудования. Кроме того, новая программа направлена на развитие строительного сектора, в частности, на строительство новых дорог и магистралей в стране в текущем году. www.cnn.com Без иностранных языков – никуда В период спада на рынке труда работодатели стали более избирательными в выборе сотрудников. В частности, в сфере СМИ и IT-технологий к соискателям на должности коммерческих представителей, руководителей подразделений и компаний стали чаще предъявлять требования к уровню знания иностранного языка.

Эффективность & Эмоции 10 марта 2010 г. состоялась очередная встреча HR-Собрания «ЭКСПЕРТ» – дискуссионного клуба для специалистов по человеческим ресурсам. Она была посвящена теме «Управление эмоциональным поведением сотрудников». Собрание в режиме он лайн проводила Та мара Вохмянина, сертифицированный бизнес-тренер, кон сультант по организационному развитию, HR (г. Москва). В начале встречи участники рассмотрели компоненты эмоционального интеллекта: эмпатию, социальную компетентность, понимание себя, самомотивацию и саморегуляцию. Та мара выделила две разновидности стресса – положительный и отрицательный. Она обратила внимание участников, что при управлении эмоциональным поведением сотрудников следует помнить: «слишком сильные эмоции, не зависимо от их знака (положительные или отрицательные), являются стрессорами – утомляют организм и вводят его в состояние стресса. А при продолжительном воздействии это может привести к различным проблемам». Рассматривая динамику стрессовых состояний, ведущая выделила несколько фаз протекания стресса: нарастания напряженности, собственно стресса и сни-

жения внутренней напряженности. Во время их протекания проявляются определенные симптомы и признаки. Первые делятся на физиологические и эмоциональные; вторые – на поведенческие и интеллектуальные. К физиологическим симптомам Тамара относит жалобы на

Участниками была выполнена практическая работа «Какие мероприятия для формирования эмоциональной саморегуляции уместны в организации?» В ходе ее выполнения присутствующие делились опытом, разрабатывали алгоритмы, предлагали свои варианты решения задачи. Безусловно, негативные эмоции сотрудников влияют на качество выполнения ими биз-

‚”Õ”Ã◊À

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Тамара Вохмянина: «Работодатели предпочитают стрессоустойчивых сотрудников» головные боли, признаки утомления, подверженность аллергиям, повышенная потливость, сжатые кулаки или челюсти, частые простудные заболевания, грипп, инфекции, быстрое увеличение или потерю веса. Эмоциональными симптомами являются: раздражительность, мрачное настроение, депрессия, суетливость, истощенность, подверженность приступам гнева, циничный, неуместный юмор.

Жители РФ пока недостаточно хорошо владеют иностранными языками. Лишь 15 % опрошенных высоко оценили свои знания. Треть (33 %) руководителей и такое же число предпринимателей свободно владеют хотя бы одним иностранным языком. Таковы выводы опроса «Левада-центра», в котором приняли участие 1600 россиян. Среди работников со специальным образованием иностранными языками владеют 18 %, столько же – среди домохозяек, а среди рабочих – 8 %. В Европе уровень знания языков выше. Лучше всего обстоит дело в Латвии и Норвегии, где не владеют «чужими» языками лишь 2,5 % и 2,7 % взрослого населения соответственно. Знанием двух и более языков чаще других могут похвастаться нор-

нес-задач. Сегодня работодатели все чаще обращают внимание на стрессоустойчивость подчиненных. Спикер считает, что HR не должен устранять причины стре с са сотрудника и бороться с ними, но обязан обратить внимание руководителя на неадекватное поведение человека. По информации HR-Собрания «ЭКСПЕРТ»

вежцы (74,7 %), а также жители Словакии (68 %) и Финляндии (67,9 %). Больше, чем в других европейских странах, не владеющих «чужими» языками граждан проживает в Венгрии (75 %), Португалии (51 %), а также в Испании (46,6 %), Болгарии (44 %) и Греции (43,4 %). Единственной «страной-рекордсменкой», где больше половины (51,4 %) студентов не изучают ни единого иностранного языка, оказалась Великобритания. www.mnl.ru Украина: На 10 вакансий – 83 человека По состоянию на 1 марта в Украине на 10 рабочих мест претендовали 83 чел. (1 января 2010 г. – 82).

‚”Õ”Ã◊À

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Об этом сообщает Государственный комитет статистики Украины. При этом, по данным Госкомстата, количество украинцев, состоящих на учете в Государственной службе занятости, с начала 2010 г. увеличилось на 0,3 % – до 547 тыс. чел. (1 января 2010 г. – 542,8 тыс. чел.; 1 января 2009 г. – 930 тыс. чел.). 1 марта 2010 г. потребность предприятий в работниках на замещение вакантных должностей составляла 65,9 тыс. чел. (1 января 2010 г. – 65,8 тыс. чел.). В частности, в феврале 2009 г. потребность предприятий в работниках увеличилась на 0,3 тыс. чел. www.kp.ua РФ: Работа для стажеров Опрос, проведенный Исследовательским центром рекрутингового портала SuperJob.ru, показал: половина российских компаний (50 %) принимает сотрудников на стажировку, однако в четверти организаций труд стажеров не оплачивается. Среди фирм, которые принимают стажеров, 47 % делают это время от времени. Еще 30 % набирают молодых специалистов в рамках определенной программы. По мнению опрошенных, такая политика организаций означает, что «компания серьезно подходит к социальной защите сотрудников и заинтересована в специалистах». Регулярно принимают молодежь, но при этом не имеют специальной программы стажировок, 17 % работодателей. Чаще всего стажеры приходят в компанию, увидев объявление о вакансиях в специальных изданиях или на сайтах организаций (40 %). Представители 29 % компаний сообщили, что молодые специалисты самостоятельно обращаются к ним с просьбами о прохождении стажировки. 14 % компаний ищут стажеров среди студентов вузов и колледжей, еще 8 % – среди родственников и знакомых сотрудников организаций. Однако, несмотря на заинтересованность в молодых кадрах, 25 % российских организаций не оплачивают работу стажеров, более половины (51 %) предприятий платит стажерам меньше, чем штатным сотрудникам. И лишь 16 % компаний оценивают их труд так же, как и работу штатных работников, занимающих сходные должности. Представители 44 % российских компаний сообщили, что не практикуют прием стажеров. www.superjob.ru Украина: Проект стандарта корпоративного секретаря 4 марта 2010 г. в Международном институте бизнеса состоялся круглый стол, посвященный проекту стандарта корпоративного секретаря (КС), разработанному членами Профессиональной ассоциации корпоративного управления. Этот стандарт определяет главные функции и задачи КС. В обязанности последнего входит коор-

динация работы таких департаментов, как отдел ценных бумаг и приватизации, отдел по работе с акционерами, нормативными документами, отдел организационного обеспечения работы органов управления. Проект состоит из пяти глав, в которых расписаны обязательства КС, а также его права, классификационные требования, правовой статус, оценка деятельности. Корпоративный секретарь обеспечивает соблюдение организацией корпоративных процедур, которые предусмотрены законодательством, отвечает за эффективное взаимодействие между акционерами и компанией, надзирательным советом и менеджментом, обеспечивает организационную и юридическую деятельность надзирательного совета и его комитетов, вводит процедуры, которые обеспечивают управление компанией. В Украине, по словам Игоря Савкина, корпоративного секретаря, эта должность еще не входит в топ-5 по уровню зарплат, но к первой пятерке ее можно внести по уровню доверия. Соб. инф. 360° объективности 25 марта в офисе компании «Хадсон» состоялся семинар из серии «Хадсон Маяк» на тему «Эффективное применение инструмента оценки персонала «Обратная связь 360°». Его провела Илона Шарова, заместитель генерального директора компании и руководитель практики «Управление талантами». По словам эксперта, «Обратная связь 360°» впервые применялась в Германии во время Второй мировой войны. На сегодняшний день многие исследования свидетельствуют о том, что эта система используется в 90 % компаний. Опираясь на собственный опыт, Илона Шарова рассказала, что эту методику оценки сотрудника необходимо использовать через 6–12 месяцев после его вступления в должность или в другое время карьерного развития. Неэффективной она будет после пяти лет работы в компании, потому что люди, которые оценивают коллегу, тесно общаются с ним и их мнения могут быть субъективными. Оптимальным является такой состав респондентов, участвующих в характеристике одного участника: один–два руководителя, трое–пятеро коллег и столько же подчиненных. Спикер считает, что «Обратная связь 360°» может применяться для развития компетенций и профессионального роста всей команды. Она позволяет определить сильные стороны сотрудников, построить адекватные потребностям, эффективные планы обучения и развития, дает возможность сравнить самооценку и цели окружающих коллег, используется как инструмент формирования кадрового резерва. Соб. инф. Инструменты системы управления КОБРА На заседании Коллегиума тренеров и консультантов, которое состоялось 23 марта в Киеве, был представлен доклад Сергея Даценко, бизнес-

Рецепты успешной работы с персоналом основе успешной команды – квалифицированные сотрудники и специалисты по работе с персоналом. Именно об этом шла речь на юбилейном заседании клуба HR-LAND 27 марта 2010 г., на котором были представлены два доклада. Презентация Игоря Кукишева, начальника отдела планирования и оценки эффективности работы персонала АО «Эрсте Банк», называлась «Создание команды «с нуля»: эффективный поиск и подбор персонала для становления и развития банка». Спикер назвал основные подходы к набору сотрудников: важно создать график их работы, спланировать ресурсы, разработать процедуры и инструкции, технологии подбора в центральных офисах и регионах, информирование сотрудников о соответствующих процедурах и планах компании. Основными источниками поиска топ- и миддл-менеджеров для своей компании Игорь называет банки, кредитные союзы, аудиторские и страховые бизнесы. Исполнителей следует искать в банках и высших учебных заведениях. При этом эксперт советует вакансии низшего уровня закрывать внешним рекрутингом, среднего и высшего – внутренним, а также активно обучать команду. Главными каналами и способами поиска и подбора персонала докладчик считает Интернет, найм по рекомендациям,

прямой или инициативный поиск, СМИ (бизнес-издания и издания по трудоустройству). Игорь Кукишев предложил свой рецепт успеха. Он утверждает, что не стоит нанимать всю команду сразу; необходимо каждый департамент укомплекто-

кансии: узкий профиль, новая направленность, высокое ожидание зарплаты, размытые требования к кандидату, «несвежесть» предложения. Доклад Валерия Максимчука, консультанта по организации и развитию бизнеса прямых продаж, на тему «Как сделать обучение интересным, полезным и эффективным?» проходил в практи-

‚”Õ”Ã◊À

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Практическое задание для участников юбилейной встречи клуба HR-LAND вывать не только «звездами»; формировать «разнополые коллективы»; учитывать индивидуально-психологическую совместимость кандидата, руководителя и коллектива. При создании команды банка с «нуля» необходимо учитывать такие препятствия, как кадровый дефицит, низкий уровень доверия к новому финансовому учреждению, внутренние управленческие, организационные и технические сложности. Спикер также кратко охарактеризовал критерии «трудной» ва-

тренера и консультанта, на тему «КОБРА. Пять инструментов, изменивших Кока-Колу. Взгляд изнутри». По словам спикера, КОБРА – это «простая система управления деятельностью предприятия, позволяющая отстроить функциональную и межфункциональную эффективность организации». Она создана в США в 90-х гг., но в Украине ее начали внедрять только в 2003–2004 гг. Аббревиатура расшифровывается как «Крушение Организационных Барьеров и Разработка Альтернативного развития». Сергей назвал пять элементов данной системы, заявленных в теме доклада: стратегия, ключевые

ческой форме. Участники встречи, объединившись в группы, предложили свои рекомендации по работе со «сложными» клиентами. К основным приемам можно отнести следующие: сделать человека своим союзником, изменить форму подачи информации, попытаться резко переключить внимание обучающихся, объединить аудиторию через общую задачу, провести игру, предоставить «трудному» человеку лидерские позиции. Подготовила Татьяна Вареник

показатели, мониторинг, обучение на рабочем месте и подведение итогов. Каждый из них реализовывается на определенном этапе: вступительном, основном или заключительном. Согласно системе КОБРА, заказчики вместе с тренером разрабатывают карту клиентов, прописывают связи между ними, проводят межфункциональные совещания, каждое подразделение определяет свою миссию в компании. На завершающем этапе находится т.н. «КОБРА ревю», на котором подводятся итоги, определяются цели и задачи. Соб. инф.

¤œ‘›‚’œ–÷ Ã”Δ‹◊À⁄

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Œ¤–œÀ‚œ Выставки, семинары, конференции • 8 апреля 2010 г. – Киев Выставка «Развитие и Обучение 2010» www.smartconference.com.ua • 13 апреля 2010 г. – Киев Выставка «Экономическое и бизнес-образование» www.rhr.ru • 14–15 апреля 2010 г. – Киев Шестой Международный форум-выставка «CallCenters & CRM Kyiv 2010» www.callcrm.kiev.ua • 23 апреля 2010 г. – Киев Вторая практическая конференция коучинга в Украине www.conference.wpg.com.ua • 10 июня 2010 г. – Киев Украинский HR форум 2010 www.ukr-hr-forum.com.ua • 17–18 июня 2010 г. – Киев Четвертый Международный фестиваль тренинга www.smartconference.com.ua

Клубы • 22 апреля 2010 – Киев Клуб профессиональных коучей Первой Украинской Школы Коучинга «Этические нормы коучинга по версии ICF» www.zhyvoedelo.com • 20 мая 2010 – Киев Клуб профессиональных коучей Первой Украинской Школы Коучинга «10 сложных ситуаций в коучинге. Что делать, если?..» www.zhyvoedelo.com

Ÿœ–ŒΔ›ƒ÷› Выставки, семинары, конференции • 9 апреля 2010 – РФ, Москва Форум «Профессиональный рост» www.rhr.ru • 13 апреля 2010 г. – Казахстан, Астана Круглый стол «Корпоративные коммуникации в режиме on-line. Использование Интернетресурсов для корпоративных коммуникаций» www.ecrp.kz • 14 апреля 2010 – РФ, Санкт-Петербург Выставка по кадровому менеджменту HRM Expo www.rhr.ru • 14–15 апреля 2010 г. – Казахстан, Алматы Шестая Международная конференция по риск-менеджменту www.theeurasia.kz • 17 апреля 2010 г. – Великобритания, Лондон Accredited MBA Fair www.rhr.ru • 21–22 апреля 2010 г. – РФ, Москва Шестая специализированная выставка по кадровому менеджменту «Персонал Москва 2010» www.personal-moscow.ru • 26–28 апреля 2010 г. – США, Орландо 2010 SHRM Staffing Management Conference www.shrm.org • 27–28 апреля 2010 г. – Германия, Штутгарт PERSONAL-2010, специализированная выставка по кадровому менеджменту www.personal-moscow.ru

¤”‚Ãœ‘◊À‚ﬁ —œ–◊‚›–

Ã◊–œˇ”Õ”⁄ —œ–◊‚›–

–›¤–Œ◊À‚ﬁ —œ–◊‚›–

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Приглашаем к партнерскому сотрудничеству vg@hrd.com.ua, тел.(044)455-6145 11

¤”‘”‚¤œ ú¤Ã—›–◊œ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Парадоксы оплаты труда вы им за это платите. На самом деле, раз уж они лучшие, найдется очень много компаний, готовых им заплатить за их работу столько же, сколько им платите вы, много компаний, готовых платить им больше вашего, и несколько компаний, готовых платить заметно больше вас. Иногда – в разы. Вывод: лучших сотрудников удерживают у вас не деньги, а что-то другое.

Николай ОСЕЙКО, управляющий партнер HR Center

«Просто» сотрудники требуют оплату «за выполнение должностных обязанностей». А уж если сложится ситуация, когда нужно будет сделать больше, чем предписывает должностная инструкция, то поднимется шум и крики о переработках, КЗоТе, профсоюзе и коллективном договоре. Лучшие сотрудники оплаты за свои дополнительные усилия вообще не требуют. Для них деньги – не главное в отношениях с вами. А сделать для своей фирмы больше, чем формально ожидается, им – одно удовольствие. Собственно говоря, именно это – одно из определений вовлеченного (engaged) работника.

«Просто» сотрудники работают у вас потому, что вы им за это платите. Поскольку за работу платят везде, они не задумываясь сменят работодателя при первом же удобном случае. Как это и было до осени 2008 г. Сейчас по объективным причинам тенденция отошла на второй план, но в дальнейшем вновь станет актуальной. Лучшие сотрудники работают у вас вовсе не потому, что

ности сотрудников. Этот капитал компания бережет и увеличивает, осуществляя ежегодные инвестиции в его развитие. Через «очки» HR-директора ваша компания смотрит на лучших сотрудников как на единственный источник конкурентного преимущества, которое невозможно украсть или скопировать. И ведет себя с ними соответственно. Вы – генеральный директор? Очень хорошо. Какие «очки» вы надели сегодня утром и сейчас рассматриваете через них расходы на персонал? Кого вы видите – «просто» сотрудников или лучших сотрудников? Убытки или инвестиции? В бизнесе нынче настали такие времена (это я вовсе не о кризисе, это я о том, что ХХ век давно закончился), что обязательно нужно внимательнее присмотреться к тому, что «показывают» очки. Может, завтра стоит попробовать надеть другие?

«Просто» сотрудники учитываются вашим финансовым директором по статье «Расходы на отплату труда» ежегодного отчета о прибылях и убытках. Через «очки» финансового директора ваша компания смотрит на «просто» сотрудников как на источник убытков. И ведет себя с ними соответственно.

И еще одно. Если ваша должность человека называется «HR-ди ректор», а смотрите вы на со трудников как на статью расходов, потому что именно так их видит генеральный ди ректор (президент, председатель правления), и вам страшно с ним спорить, то с названием должности произошла ошибка. Ведь работа в сфере HR на постсоветском пространстве иногда требует известного му жества. Если мужества нет, может, стоит подумать о смене должности?

Лучшие сотрудники учитываются вашим HR-директором как человеческий капитал в ежегодном отчете о вовлечен-

Не хочется? Ну что ж, тогда может для начала стоит показать эту заметку генеральному директору?

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ ÃÓÚÏÈ˝ÊˆÊ ˆÍˆ ÎÍÏÚ˝¯Ï˜

·ÚÓ¬˜ ÙÍÏÎÔÍÚÍ ˝¯ ÁÚÍÔÍ ´ÙÏ˛ÎÔÍÚÓıª

ÕÓÙ˝Í˘ÏÍ≈¯˝Ê¯ ÚÓÎÓË: Á ˙ÊÏÈ ÎÓ ÓÌÊ¬ˆ¯

”ÎÔÍÚÍ ´ÎÓ ÁÎÏÍË¯ÔÊËÓÁÚÊª: ÎÓÙÊ˚ÊÊ ÁÓÚÏÈ˝ÊˆÍ Ê ÏÍ¬ÓÚÓÍÚ¯Ô˛

VIP-ËÓÙ˝Í˘ÏÍ≈¯˝Ê˛: Ú¯˝¯˝˚ÊÊ ˙ÊÏÓË˜‰ Ï˜˝ˆÓË

úÂÂ¯ˆÚÊË˝Í˛ ÁÊÁÚ¯˙Í ËÓÙ˝Í˘ÏÍ≈¯˝Ê˛ HR

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Сотрудники как партнеры Светлана ПОЗОВА, соучредитель издательско-консалтинговой компании «Баланс-Клуб»

Главным ресурсом бизнесов, производящих интеллектуальный продукт, является персонал. Его труд важно адекватно оценивать и оплачивать. В нашей компании использовались различные виды оплаты: сдельная, премиальная (по итогам деятельности конкретного работника), бонусная (на основе результатов не только сотрудника, но и всего подразделения). Выплачивались премии – месячные, квартальные, годовые. При этом т.н. «вспомогательные» службы получали оклады вне зависимости от качества работы. Считалось, что использование различных систем оплаты труда максимально стимулирует персонал. Но такой подход не создавал условий для концентрации усилий всего коллектива на целях компании, не давал возможности каждому получить вознаграждение за свой труд в соответствии с личным вкладом.

Заработанная плата Прежде чем рассказать о системе оплаты труда, используемой нами сегодня, важно определить, за что мы платим сотрудникам деньги. Оплата труда – это заработанная плата. По сути, каждый раз, добавляя в штатное расписание новую должность, мы стремимся создать дополнительную ценность для клиентов. В идеале новый сотрудник должен выполнять свои обязанности так, чтобы внести в продукт или услугу нечто ценное, что привлечет новых клиентов и повысит готовность существующих покупать все больше. Тогда доход компании растет, а бизнес делится им с сотрудниками, исходя из их личного вклада. Логично? А если доход не растет? Если с приходом нового работника бизнес не получает ничего ценного, ряды клиентов не пополняются, а существующие клиенты не готовы сделать покупку еще хотя бы раз? Если организация получает от сотрудника «антипродукт»? Списывать уход клиентов на кризис не стоит: чтобы убедиться в этом, составьте список личных приобретений в «кризисное время», которые не относятся к предметам первой необходимости и за которые вы заплатили не самую низкую цену. Скорее всего, перечень вас впечатлит. Я категорически против оплаты труда только по окладу. При таком подходе людям не нужно стараться работать лучше или хотя бы так, как нужно.

Хочу поделиться опытом использования системы оплаты труда, при которой каждый получает заработную плату в соответствии с личным вкладом и, по сути, выступает партнером учредителей, вместе с ними несет ответственность за успехи и неудачи бизнеса. Тогда работник заинтересован в увеличении дохода компании и оптимизации постоянных расходов, мотивирован на достижение более высоких результатов. Как определить вклад? Вкладом мы считаем результат работы сотрудника, который приносит пользу компании и клиентам. Классик американского менеджмента Рон Хаббард такой результат назвал Ценным Конечным Продуктом (ЦКП). Название не случайно – оно полностью раскрывает суть предмета: • ценный, потому что его можно обменять на другую ценность или сотрудничество (самым очевидным обменом для сотрудника является его зарплата); • конечный, потому что не требует доработок; • продукт, потому что подразделение или должность непосредственно создает этот результат. Итак, первый шаг – определение ЦКП (вклад) каждого сотрудника, точнее, должности в общий ЦКП компании. Ведь по сути, это то, ради чего должности созданы (таблица 1).

Табл. 1. Примеры Ценных Конечных Продуктов

ЦКП компании

Компетентные бухгалтеры, владеющие профессиональными знаниями и практическими навыками, позволяющими им сохранить и преумножить активы компаний и государства в интересах общества

ЦКП управления персоналом (начальника Продуктивные и этичные штатные сотрудники, которые ввеуправления) дены в должность и обучены должностным обязанностям ЦКП должности менеджера по отбору и Квалифицированный нанятый персонал, начавший свою найму персонала работу Может показаться, что для некоторых должностей невозможно придумать ЦКП. Но ведь если должность существует, то в ней должен быть смысл. А значит и продукт. Если продукта нет, выходит, что должность – надуманная. Однако определения мало – нужно рассчитать величину вклада. Такой показатель, который количественно отражает результаты работы компании, подразделений и каждого подчиненного, мы называем статистиками. Статистики – это количество продукта, произведенного за определенное время. Для наглядности статистики каждого сотрудника представляют в виде графика. Для измерения одного продукта могут использоваться несколько статистик (показателей). Важно, чтобы статистики действительно отражали достигнутый работником результат, а не количество проделанных действий (таблица 2). Этот инструмент удобен не только для постановки задач персоналу и привязки оплаты его труда к конкретному результату. Он полезен и для системы показателей, помогающей в ежедневном управлении компанией и принятии точных и оперативных решений. Даже бегло просмотрев статистики, любой руководитель может определить «болевые точки» подразделения (компании) и спрогнозировать будущие проблемы. Например, если

падают статистики менеджера по подбору персонала, то сегодня это проблема одного сотрудника, которая в будущем повлечет за собой падение статистик всех неукомплектованных отделов.

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

По каждой статистике устанавливаются квоты – количество продукта, необходимое для нормальной деятельности компании, когда ее доход постепенно растет. Квота – это ожидаемый вклад. Если результат сотрудника превышает квоту, значит, его вклад больше, он заслуживает увеличения вознаграждения, и наоборот. Чтобы определить эти «больше»/«меньше», в компании введен Коэффициент трудового участия (КТУ), который зависит от результатов работы сотрудника (его статистик) и меняется от 0,5 до 1,5. Методом ранжирования мы определили важность каждой должности и назначили вознаграждение за выполнение квоты. Чем выше ответственность на должности, тем больше вознаграждение. При ранжировании учитывались такие факторы: необходимые знания и опыт, умственные и физические усилия, объем инициативы, самостоятельность в принятии решений, уровень контактов (коммуникабельность). В зависимости от должностных обязанностей по каждому фактору назначается определенное количество баллов; а их сумма определяет ранг должности. Вознаграждение за выполнение квоты, которое мы называем Базовым фондом оплаты труда (ФОТбаз), для всех должностей одного ранга одинаковое. Табл. 2. Примеры статистик

Статистика компании

1. Количество постоянных клиентов 2. Доход компании

Статистика управления персонала (начальника управления)

Количество сотрудников компании с высокими статистиками (высокими результатами, т.е. соответствующих плану и выше)

Статистика должности менеджера по Количество стажеров (новых сотрудников), которые прошли полотбору и найму персонала ное обучение по введению в должность

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Схема. Факторы, влияющие на уровень зарплат (на примере компании «Баланс-Клуб»)

Деньги нужно зарабатывать всей компанией Спросите у сотрудников, кто платит им зарплату. Ответы могут быть разными: бухгалтерия, директор, «хозяин». Мы же понимаем, что зарплату платит клиент. Именно он определяет, как мы сработали. Поэтому в зависимости от полученного компанией дохода меняется фонд оплаты труда. ФОТ коллектива определяется после подсчета дохода. который заработала компания и вычитания из него обязательных расходов без которых нельза прожить, и, соответственно, меняется ежемесячно. Он распределяется между всеми работниками в зависимости от ФОТбаз, КТУ и количества отработанного сотрудником времени. В итоге мы получаем справедливую систему оплаты труда, учитывающую результаты работы и достижения каждого, а также стимулирующую командную работу и заинтересованность в успехе бизнеса (схема). Расчет зарплаты при партнерской системе оплаты труда Например, расчет заработной платы для компании, состоящей из четырех сотрудников, у нас выглядел бы так: доход компании за текущий месяц – 100 тыс. грн; базовый доход компании1 – 90 тыс. грн; обязательные платежи – 80,5 тыс. грн; количество рабочих часов за текущий период – 168. Все сотрудники отработали полный месяц, т.е. по 168 часов. 1

Примеры результатов работы сотрудников зафиксированы в таблице 3. Расчет фактического фонда оплаты труда каждого сотрудника: 1. Расчет общего ФОТ всех сотрудников ФОТ = (Доход – Обязательные платежи) ФОТ = (100 000 – 80 500) = 19 500 2. Расчет баллов по статистике Количество баллов по статистике = ФОТбаз х КТУ 3. Определение ФОТ сотрудника в общем ФОТ Доля ФОТспец = Количество баллов по статистике /Итоговая сумма баллов2 4. Определение фонда оплаты труда специалиста ФОТспец = ФОТ х Доля ФОТспец Табл. 3. Показатели результатов работы сотрудников Базовый ФОТ

КТУ за текущий период

Егоров

4900

1,1

Ковалев

3800

0,9

Степанов

3800

1,1

Василенко

4000

1,3

Сотрудник

При достижении базового дохода и постоянных обязательных платежах сотрудники получают зарплату в размере ФОТбаз. 2 Итоговая сумма баллов – это сумма баллов по статистике всех сотрудников.

Табл. 4. Пример расчета ФОТ специалиста

Сотрудник

ФОТбаз

КТУ за теку- Количество баллов щий период по статистике

Доля ФОТ

Фактический ФОТ сотрудника

Егоров

4900

1,1

4900 х 1,1=5390

5390/18 190=0,296

19 500 х 0,296= 5778,17

Ковалев

3800

0,9

3420

0,188

3666,30

Степанов

3800

1,1

4180

0,230

4481,03

Василенко

4000

1,3

5200

0,286

5574,49

18 190

1,000

19 500

Всего

Табл. 5. Изменение фактических фондов оплаты труда сотрудников

Базовый ФОТ

Фактический ФОТ сотрудника

Процент роста ФОТ сотрудника

Егоров

4900

5 390/18 190=0,296

18 %

Ковалев

3800

0,188

-4 % (у работника самые низкие статистики)

Степанов

3800

0,230

18 %

Василенко

4000

0,286

39 % (у подчиненного самые высокие статистики)

Сотрудник

Результаты расчета по каждому сотруднику представлены в таблице 4. Обратите внимание, что при росте дохода на 100 000/ 90 000 = 11 %, рост ФОТобщ составил 19 500/16 500 = 18 %. Изменение фактических фондов оплаты труда сотрудников указано в таблице 5. Из этого примера четко видна взаимосвязь результатов сотрудника и компании. Может показаться, что производимый расчет очень сложен. На самом деле, это простая форма в MS Excel, в которой нужно проставить доход компании, КТУ персонала и количество отработанных часов. Программа рассчитывает ФОТ каждого сотрудника, после чего финансовое управление производит начисление зарплат. А нужно ли пересматривать зарплату? При такой партнерской системе оплаты труда результаты компании и работника автоматически корректируют зарплату последнего в зависимости от величины его вклада в общий продукт. Но есть категория сотрудников, которых компания поощряет отдельно – их вклад за последние несколько месяцев был значительно больше, чем у других: они вносили в свои процессы инновации. Лучшим из лучших

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

увеличивают ФОТбаз на 30–50 %. Только в этом случае у коллег, занимающих одинаковые должности или должности одного ранга, могут быть разные базовые ФОТ. Такие изменения вносятся приказом и оглашаются на ежемесячном общем собрании. Что дает партнерская система оплаты труда? 1. Стимулирует к достижению высоких результатов. 2. Непродуктивный персонал получает настолько маленькую зарплату, что уходит сам. Система является хорошим способом быстрой аттестации работников. 3. Этот метод работает по принципу «один за всех и все за одного», что стимулирует сотрудников вместе решать проблемы, а не перекладывать ответственность на коллег. 4. Компания всегда знает, откуда взять деньги на оплату труда; не возникает необходимости брать кредиты для выплаты зарплаты. 5. Персонал знает, что зарплату платит клиент – ровно столько, сколько, по его мнению, компания заслужила.

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Чтобы зарплата не стала «зряплатой» Анна БОДНАРЧУК, директор супермаркета лицензионного программного обеспечения «Софткей-Украина»

Каждому менеджеру по персоналу известно, что мотивировать сотрудников к упорному труду на благо родной компании можно с помощью материальных и нематериальных инструментов. Увы, это убедительно и просто лишь в теории, а на практике зачастую все иначе. То влияние нематериального стимулирования оказывается пере-/недооцененным, то обнаруживается разница между принципами расчета зарплат в компаниях разных размеров и отраслей. Предлагаем разобраться с этими дилеммами на примере практики «СофткейУкраина».

Задача 1. Как определить размер вознаграждения? В первую очередь нужно ответить на непростой вопрос с условием. Если общим результатом всей компании является прибыль (валовый доход, объем продаж и т.д.), то как определить эффективность каждого департамента и отдельно взятого работника? Для этого необходимо установить взаимосвязь между общим результатом и его частностями. Определить размер вознаграждения продажников легче всего: они находятся ближе остальных к конечному результату. В принципе, путем простого замера (не забывая, что это усредненные показатели) можно вычислить, что отделу для достижения результата нужно сделать определенное количество звонков, коммерческих предложений, провести встреч, обработать запросов и т.д. По итогам составляется таблица из двух колонок: какие конкретные задачи нужно выполнять и сколько времени на них тратить. Так мы получаем готовый перечень обязанностей, исходя из которого можем судить о компетенциях и необходимом количестве сотрудников отдела. Результат других департаментов, на первый взгляд, определить сложнее, но на самом деле это не так. По большому счету, они обслуживают «продажников», поэтому главный вопрос – «Что и сколько

эти отделы должны сделать, чтобы обеспечить работу сейлов?» Для бухгалтерии важно определить количество и сроки обработки документации, для отдела маркетинга – численность входящих звонков, посещаемость сайта, для департамента эксплуатации – количество новых продуктов в каталоге… Думаю, алгоритм, выполнив который мы узнаем, сколько и каких сотрудников нам нужно привлечь в каждый департамент, понятен. Переходим ко второму действию: зная, какие специалисты нужны, определить, сколько им платить, не так уж сложно. Сначала стоит узнать среднюю ставку подобных специалистов по рынку – провести мониторинг сайтов с вакансиями, поинтересоваться аналитикой зарплат. Кстати, во многих отраслях между компаниями существуют негласные договоры: за некоторые работы не платить больше определенного уровня. Уточнить информацию по размеру заработной платы можно и в частных беседах с коллегами из других бизнесов. Возможно, некоторым компаниям достаточно результатов такого мониторинга. Мы используем также уточняющий «коэффициент сектора рынка» при определении размера заработной платы. В основном относительно сотрудников «непрофильных» для организации специальностей. Мы

работаем на IT-рынке – продаем лицензионное программное обеспечение – поэтому «непрофильной» для нас является, например, профессия бухгалтера. Допустим, после мониторинга мы выясним уровень зарплаты бухгалтера с нужным уровнем компетенций. Подберем сотрудника, он проработает у нас несколько месяцев, а потом уйдет. Почему? Ведь наш бухгалтер получал одинаковое с коллегами своего уровня вознаграждение. Дело в специфике компании: наш бизнес – транзакционный (предусматривает сотни сделок в день), т.е. бухгалтер ежедневно оформляет десятки пакетов документов, в то время как в другой IT-компании, которая занимается, например, внедрением ПО, количество сделок за месяц можно сосчитать

тата может не быть вовсе – некому будет его достигать. 20 % составляет ежемесячное отчисление в премиальный фонд, которое выплачивается (или нет) раз в три месяца за достижение личных результатов. По сути, человек в конце квартала получает «четвертую зарплату». Мы выяснили, что для нашего бизнеса соотношение 80/20 оптимально. Хотя вполне возможно, что в других компаниях эти цифры должны отличаться. Задача 3. Зарплата – не константа. Когда и как ее пересматривать? Зарплату можно увеличить или уменьшить. Как и когда ее повышать? Мы закрепляем за человеком определенную заработную плату на 12 месяцев, а по итогам года пересматриваем ее. Так удобнее и работодателю (с точки зрения финансового планирования), и сотруднику (как правило, семейные расходы также планируются на год).

Для того, чтобы сотрудники не уходили из компании, стоит учитывать «коэффициент сектора рынка» в оплате их труда. по пальцам. Именно для того, чтобы бухгалтеры не уходили, и нужен «коэффициент сектора рынка», в данном случае увеличивающий их вознаграждение. Действие третье – установка разумного баланса зарплат внутри компании. То есть менеджеры по продажам должны иметь большую зарплату по сравнению с другими отделами как оказывающие наибольшее влияние на результат, а зарплаты руководителей департаментов должны быть сопоставимыми. Задача 2. Как добиться, чтобы сотрудник не «сидел восемь часов за зарплату», а работал? После определения уровня адекватного вознаграждения необходимо выяснить, как именно платить зарплату, чтобы персонал не просто «просиживал время», а стремился к результату. Эта тема широко освещена в науке проектного менеджмента, но, опять-таки, доктрины и реалии порой не совпадают. Хотя бы потому, что внедрение комплексной системы управления проектами (часть которой – система мотивирования) – вещь недешевая и практически недоступная небольшим компаниям. Понятно, что если выплачивать зарплату одним «куском», то у сотрудника формируется привычка проводить на работе восемь часов, но не появляется мотивация усердно работать. В основу нашей системы распределения зарплаты заложен принцип проектного менеджмента «платить за результат». Мы делим вознаграждение на две части в соотношении 80/20. 80 % – ставка, которую сотрудник получает по умолчанию каждый месяц. Однако важно не допускать желания сделать ее как можно меньше – мол, это и есть «плата за результат». Тогда резуль-

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Чтобы выяснить, в какую сторону менять зарплату, выполняем следующий алгоритм. Для начала определяем, были ли достигнуты цели, которые ставились перед сотрудником. Если нет, мы просто прекращаем сотрудничество. Кто-то скажет, что можно обойтись снижением вознаграждения. Мы не поступаем так по двум причинам: • это демотивирует и сотрудника, и его коллег, с которыми он обязательно поделится обидами; • намного эффективнее начать работать с новым человеком, нацеленным на результат, даже если придется потратить ресурсы на его обучение. Если же результат достигнут, мы анализируем, насколько изменился перечень обязанностей сотрудника, вырос ли уровень его компетенций, и в зависимости от этого повышаем зарплату. Здесь важны и внешние факторы (курс валют, экономическая стабильность, инфляция и пр.). Их стоит учитывать при пересмотре заработных плат, чтобы не получилось, что вознаграждение повысилось теоретически, но де-факто сотрудники стали получать меньше. Само собой, на материальных вопросах мотивации свет клином не сошелся. «Зажигать» сотрудников можно и другими способами: не зря в приоритетах соискателей фигурируют пункты «атмосфера в коллективе», «удаленность от места жительства», «перспективы карьерного роста и возможность обучения»… Но это уже совсем другая история.

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Вознаграждение топов: с миру по ошибке Артем ГАЙВОРОНСКИЙ, директор Synergy Consulting

Традиционная теория мотивации описывает два типа вознаграждений – внешний и внутренний (extrinsic and intrinsic). Внешнее вознаграждение – это сугубо финансовая, исчислимая награда, данная сотруднику руководителем. Механизм его формирования находится за пределами самой работы, размер и даже сам факт предоставления внешнего вознаграждения, контролируется тем, кто находится выше по иерархической лестнице. Однако бытует мнение, что внешнее вознаграждение становится все менее важным по сравнению с каждодневной мотивацией, регулируемой самим человеком. Внутренняя мотивация – это психологические стимулы, связанные с наградами за работу, а именно – за хорошее ее выполнение.

нутренняя мотивация состоит из четырех компонентов: значимость (понимание сотрудником того, что он работает над чем-то важным); выбор (право выполнять работу так, как подчиненный считает нужным); компетенция (работник должен чувствовать, что справляется со своими задачами, причем на высоком уровне); прогресс (любые усилия воплощаются во что-то значимое). Все вышеназванное справедливо для рядовых сотрудников – до менеджеров среднего уровня включительно. Для них работает HR-департамент, составляется бюджет, штатное расписание и пр. Но классическое понимание мотивации теряет свой смысл, когда речь идет о людях, находящихся на высшем уровне иерархии компании – здесь логика вознаграждения переходит в иную плоскость. На мой взгляд, несмотря на доводы о мотивации и человеческой психике, которые приводят специалисты, легко доказуемо, что величайшим мотиватором была и остается денежная компенсация. Особенно когда дело касается топ-менеджмента. Вспомним известную иерархию потребностей Абрахама Маслоу. Например, потребность в безопасности сильна у населения стран «третьего мира», в то время как у большинства жителей государств «первого мира» она возникает только когда они бедны как класс или временно (например, сту-

денты). Если безопасность – это низший уровень потребностей, уже реализованный в западном мире, то это общество должно было бы находиться на вершине «пирамиды Маслоу», стараясь удовлетворить потребности в высокой самооценке и самореализоваться. Но не тут-то было. Уровни вознаграждений демонстрируют, что и сегодня жители «развитых стран» живут в денежно мотивирующей среде. Является ли верным высказывание о том, что никакие человеческие отношения не смогут заменить денежную компенсацию? Можем ли мы утверждать, что душевная атмосфера «зажигает» командную деятельность, помогает мотивировать сотрудников, но не способна быть механизмом, сподвигающим людей на высокие свершения и помогающим достигать наилучших результатов? Питер Друкер однажды сказал, что «антиматериализм – это миф, несмотря на то, насколько идея восхвалена повсеместно». Предлагаю рассмотреть феномен монетарной компенсации на практике. Например, представим профессионального футболиста известной команды. Он будет горд играть за свой клуб, но если получит более щедрое финансовое предложение от другой команды, то, скорее всего, перейдет в нее. Это высказывание верно и для бизнеса – когда речь идет о сотрудниках, являющихся «звездами» своего дела.

Вознаграждение для высшего руководства обычно основывается на простых принципах: 1. Награда должна предоставляться в нужный момент. 2. Награда должна вручаться регулярно и в достаточной мере, чтобы достигать ожидаемого эффекта. Хорошим историческим примером, доказывающим работу этих принципов, является концепция «золотого банана». В американской компании «Фоксборо», существуюшей за счет инноваций, ученый однажды вошел в офис президента организации с работающим прототипом изобретения. Президент настолько восхитился решением, что немедленно бросился искать поощрение. Поскольку единственным, что ему удалось найти в ящиках стола, был банан, им он и вознаградил удивленного сотрудника. В дальнейшем этот принцип стал известен как принцип «золотого банана»: мгновенное вознаграждение без учета его формы. Сегодня компания продолжает эту традицию, однако «банан» превратился в значок. Президент еще одной компании использовал другой принцип поощрения лучших сотрудников: он всегда имел при себе чековую книжку, и за каждую гениальную идею или решение немедленно выписывал сотруднику чек на круглую сумму. Брюс Р. Эллинг утверждает, что компенсация для руководителей должна состоять из следующих составных частей: основная зарплата, бонусы (краткосрочные и долгосрочные), социальный пакет. Выглядит просто. Но как определить «правильную» сумму вознаграждения для топа? Сегодня нет четкого ответа на этот вопрос. Размер компенсации зачастую основывается на субъективном решении совета директоров и устанавливается с целью переманить или удержать кого-то в команде. Это может привести к тому, что пакеты станут непозволительно большими, а схемы их формирования – недостаточно прозрачными. Более того, HR-департаменты обычно не имеют механизмов влияния на такие решения. И до тех пор, пока советы директоров будут ответственными за формирование компенсационных пакетов для высшего звена, в этом вопросе не будет ясности. Несомненно, сбалансированная и прозрачная компенсационная схема является ключом к созданию долгосрочного корпоративного успеха. При неправильном формировании оплаты труда руководители могут вознаграждаться даже тогда, когда компании не достигают положительных результатов: линейные менеджеры не получат бонусов, но их начальства это не коснется. Такая «нестыковка» наглядно представлена в журнале Fortune 500. Исходя из данных, опубликованных в нем, вырисовываются следующие тенденции: 1. В 2009 г. основная зарплата топ-менеджеров – наиболее «скромная» часть вознаграждения – составляла $ 1–3 млн.

2. Бонусы, краткосрочные и долгосрочные, по личному усмотрению cоветов директоров, в среднем составляли $ 10–15 млн. 3. Что касается социального пакета, менеджеры высшего звена могли купить акции компании, получить выгодные пенсионные и страховые планы, персональный лимузин, самолет, беспроцентные кредиты для покупки дома и пр. Бонус в акциях компаний в среднем составляет $ 20 млн. Ниже приведены конкретные примеры компенсационных ошибок компаний, входящих в список Fortune 500. Уровень компенсации исполнительному руководящему составу по отношению к рабочим специальностям продолжал расти на протяжении нескольких последних лет. Например, в 2005 г. в США это соотношение составляло 39:1. В Британии – 31,8:1; в Италии – 25,9:1, Новой Зеландии – 24,9:1. Все развивалось бы так и дальше, если бы не грянул мировой кризис, который вынудил общество и правительства стран обратить внимание на эти астрономические (а зачастую и необоснованные) суммы компенсаций. Резонансный случай, раскрывший нестыковку между финансовыми показателями компаний и компенсациями высшего руководства, произошел в разгар экономического кризиса в США, когда страховая компания American International Group, Inc (AIG) выплатила около $ 165 млн в качестве бонуса руководящему звену, получив $ 170 млрд для погашения долгов от государственных стимуляционных программ. После этого администрация президента США взяла на себя лидерские функции в попытке убедить акционеров сократить расходы на компенсационные пакеты корпоративному руководству. Поскольку именно они привели к ряду последствий, повлекших за собой финансовый кризис. По мнению экспертов, из-за того, что СЕО Bank of America, Kэнет Льюис, приобрел ряд «рискованных» компаний, таких как Merrill Lynch и Countrywide Financial, его банк потерял почти $ 2,4 млрд в четвертом квартале 2008 г. И несмотря на миллионы долларов, полученных в поддержку от налогоплательщиков, банк все же планирует за три года сократить 35 тыс. рабочих мест. Kэнет Льюис в 2008 г. получил $ 10 млн, что более чем в 400 раз превышает годовую среднюю зарплату кассира этого же банка. С того момента, как он стал CEO в апреле 2001 г., Льюис уже получил $ 134 млн в бонусах, акциях и пенсионных планах. Кризис проявил недостатки компенсационных систем. Сегодня компании вынуждены делать попытки наладить связь между компенсациями и производственными показателями. Например, в 2009 г. администрация Барака Обамы реализовала идею ограничения максимальной зарплаты высшего руководства до $ 500 тыс. в год (в случаях, когда государство предоставляет бизнесам помощь от налогоплательщиков). Будем надеяться, что эти вынужденные шаги – только начало, и в будущем все станет на свои места. Одно ясно наверняка: это будет нелегкий путь.

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Оплата «по справедливости»: позиции сотрудника и работодателя Евгения ВОЗНЮК, руководитель группы HR-услуг, EBS

Справедливость есть постоянная и неизменная воля каждому воздавать по его заслугам. Античный афоризм Для оплаты труда персонала существует не так много систем. Часть из них используется в производственных организациях и знакома всем, кто изучал экономику предприятия в украинских вузах – сдельная, повременная, сдельно-прогрессивная системы и их комбинации. Правила оплаты труда в коммерческих непроизводственных структурах основаны на тех же незыблемых постулатах и очень похожи на системы, используемые на производственных предприятиях, но обладают определенными акцентами и отличиями.

ачастую в коммерческих непроизводственных компаниях используются такие системы оплаты труда: • оклад; • оклад + премия; • сдельная. Мы не будем рассматривать опционы, пенсионные программы и т.д., поскольку они относятся к дополнительному стимулированию персонала, направленному на долгосрочное удержание сотрудников. Рассмотрим каждую из перечисленных систем и попытаемся определить, насколько они справедливы, с двух точек зрения: сотрудника и работодателя.

Оклад выплачивается во всех компаниях, и наиболее применим для работников административного, финансового и других «поддерживающих» отделов (back office). Он редко используется в работе с торговым персоналом (за исключением, например, сотрудников торговых залов в супермаркетах).

В 2008–2009 гг. в Украине начала формироваться тенденция развития систем грейдов. Они основываются на окладах и заключаются в том, что для каждой должности определяется показатель важности и определенный грейд. Первый зависит от нескольких критериев (например, принятие решений, влияние на прибыль). Уровень окладов сотрудников прямо пропорционален степени важности и грейдов их должностей. Для каждого грейда разрабатывается вилка окладов (состоящая, как правило, из трех уровней). В основу этой прогрессивной системы был положен принцип справедливости: размер компенсации зависит от персонального вклада в развитие бизнеса. Однако из-за влияния финансового кризиса система грейдов не приобрела широкого распространения в Украине – по крайней мере, на сегодняшний день. Взгляд сотрудника. Как правило, в чистом виде система окладов используется в работе с персоналом, который напрямую не влияет на увеличение прибыли, или когда такое влияние трудно вычислить. Соответственно, с точки зрения работников, относящихся к данной категории, оклад является наиболее приемлемой системой оплаты труда.

Рядовой служащий, выполняющий техническую работу, не может повлиять на ситуацию с привлечением клиентов. Потому неполучение им компенсации за труд, если, например, компания не выполнила план продаж, незаслуженно. К тому же, такие сотрудники относятся к категории персонала, наиболее чувствительной к снижению уровня доходов, а оклады позволяют им гарантировать определенный уровень заработка. Взгляд работодателя. Для компаний данная система оплаты труда не самая удачная. Все отделы организации должны работать в синергии на достижение поставленных результатов. Поэтому закономерно полагать, что в случае ухудшения финансовых результатов бизнеса доход должен снижается на всех уровнях организационной иерархии. Система «Оклад + премия», как правило, применяется для персонала отделов, отвечающих за

деятельности. В частности, достаточно часто наблюдается недовольство по поводу привязки премии к выполнению общего плана продаж. Взгляд работодателя. Пожалуй, эта система оплаты труда наиболее приближена к «золотой середине» интересов нанимающей стороны и работника. Компания заинтересована в том, чтобы улучшались индивидуальные результаты каждого сотрудника, поскольку это положительно влияет на бизнес. Однако ни один собственник не хотел бы, чтобы эффективность персонала росла в ущерб деятельности отдела или имиджа компании. Именно поэтому при использовании системы «оклад + премия» размеры последней часто привязываются и к индивидуальным, и к общим показателям работы. Сдельная система оплаты труда в коммерческих структурах встречается не так часто (хотя она характерна для сетевого маркетинга или сервисных компаний – например, связанных с услугами перевода). Она считается наиболее прозрачной. Необходимо отметить, что с 2009 г. популярность данной системы на украинском рынке начала расти: в связи с кризисом возникла тенденция перевода сотрудников из штата в разряд подрядчиков (фрилансеров),

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Чтобы система оплаты труда «оклад + премия» работала и была справедливой, необходима хорошо продуманная система оценки персонала. генерирование прибыли компании и для руководителей. Практически всегда данная система связана с оценкой, ведь размер премии четко привязан к результатам работы сотрудника/отдела/компании в целом. Например, менеджеры по продажам многих дистрибьюторских компаний часто получают оклад и премию, привязанную к: • выполнению индивидуального плана продаж; • уровню дебиторской задолженности сопровождаемых клиентов; • выполнению плана продаж отдела или компании. Как правило, наибольший «удельный вес» имеет первый фактор. У руководителя премия может зависеть от показателей выполнения плана продаж всего отдела. Соответственно, чтобы система оплаты труда «оклад + премия» работала и была справедливой, необходимо, чтобы в компании функционировала хорошо продуманная система оценки персонала. В данном случае справедливость системы оплаты труда на 100 % зависит от адекватности показателей эффективности, которые определены для каждого подчиненного. Взгляд сотрудника. Для работников, которые являются центрами доходов в компании, система «оклад + премия» является одной из наиболее желаемых. Ведь в нее заложена не только финансовая составляющая, но и элементы мотивации. Вопросы у сотрудников могут возникать не к самой системе оплаты труда, а к показателям оценки их

ПОЗНАКОМЬТЕСЬ С AAP БЕСПЛАТНО ОЦЕНИВАЙТЕ БОЛЬШЕ КАНДИДАТОВ И ПРИНИМАЙТЕ НА РАБОТУ ТОЛЬКО ЛУЧШИХ!

Совместная акция компании «Амплуа Брокер» и журнала «Управление персоналом – Украина»:

Заполните анкету и получите бесплатный доступ к банку результатов оценки избранных кандидатов. Amplua Assessment Programme (AAP) – автоматическая система оценки компетенций, которая упрощает процесс отбора персонала и экономит ваше время. Кандидаты сами заполняют анкету, проходят тестирование и получают оценку. Вам остается только выбрать лучших. Заполнив анкету, вы получаете 300 юнитов (внутренние деньги системы AAP) на счет, за которые можете открывать результаты оценки избранных кандидатов, прошедших тест в системе. Доступ кандидатов к тесту бесплатный. Заполненные анкеты присылайте по адресу:

Киев, 01004, ул. Горького 23В, оф. 50, «Амплуа Брокер». Более подробная информация – на сайте

www.trainings.ua или по телефону (044) 461 97 89

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

с которыми подписываются гражданско-правовые договоры. Справедливость системы оплаты труда – понятие ситуативное. Ведь там, где присутствуют интересы нескольких сторон, формируются разные точки зрения на один и тот же вопрос. Сегодня справедливость финансового стимулирования персонала принадлежит к категории философских тем: думаю, систему, которую все сотрудники и работодатель признали бы совершенно правильной, пока не разработали. И, честно говоря, скорее всего этого не случится и в будущем. Пример из практики Опишем реальную ситуацию, сложившуюся в немецкой компании, купившей в Украине производственное предприятие (химическая отрасль) с несколькими цехами и непрерывным циклом. Предприятие работало в нашей стране несколько десятков лет и использовало сдельную и повременную системы оплаты труда с многочисленными надбавками за бригадирство, вредность работы, ночные смены и т.д. Также использовалась тарифная сетка и разряды. При этом на производственных предприятиях материнской компании работала более простая система оплаты труда. Она состояла из трех уровней окладов (упрощенный вариант системы грейдов). Все новые сотрудники получали единый оклад, независимо от предыдущего опыта работы, образования и навыков, поскольку все изучали тех-

А Н К Е ТА 1. Название компании, сфера деятельности 2. ФИО контактного лица, должность 3. Планируется ли набор персонала в течении 2010 г.? 4. Рекрутинг каких специалистов наиболее интересен? 5. Какие инструменты оценки персонала используются в компании? Для каких целей (рекрутинг, обучение, кадровый резерв, карьерный рост, сокращения и т.д.)? 6. Потребность в оценке каких категорий сотрудников существует в компании? 7. Устраивают ли вас инструменты, существующие на рынке, и их цена? 8. Каким должен быть идеальный инструмент оценки? 9. Какие измеримые величины имеют значение для формирования цены инструмента оценки персонала (количество человек, сложность тестирования, время использования и т.д.)? 10. Контактные данные (тел., e-mail, адрес)

anna@amplua.com.ua, (044) 461 97 89

нологию компании, работу на специальном оборудовании и получали необходимый допуск для самостоятельной работы в цехах. После прохождения испытательного срока и сдачи аттестационных экзаменов (это занимало один–два года), сотрудников переводили на второй уровень, и они могли претендовать на повышение оклада в рамках вилок заработной платы без какихлибо надбавок. Затем, при переходе на третий уровень (после трех–четырех лет работы в компании), подчиненные достигали статуса «экспертов» и могли рассчитывать на более высокие доходы. Естественно, когда иностранные руководители увидели тарифную сетку и зарплатную ведомость украинского предприятия с более чем 30 видами надбавок, они не смогли понять принятую схему и попытались внедрить систему грейдов трех уровней без учета разрядов сотрудников, тарифной сетки и т.д. Оставив только те выплаты, которые обязательны согласно действующему законодательству Украины (например, доплаты за ночные смены). С точки зрения иностранного руководства, новая система окладов была более прозрачной и понятной. Тем более что на заводах материнской компании каждый сотрудник получал оплату за свой труд согласно тем условиям, на которые был принят, и его не интересовали условия коллег. Но с точки зрения сотрудников завода в Украине, система окладов была абсолютно несправедливой, причем их аргументация также заслуживала внимания. Они привыкли понимать: чем выше их разряд, тем больше стоимость работы по тарифной сетке; чем опаснее производство, тем больше доплат; чем выше должность и ответственность (мастер, начальник участка), тем выше компенсация. Эту систему люди считали незыблемой. Перевести производственный персонал с привычной схемы оплаты труда оказалось невозможным. Доходило до того, что цеховые рабочие коллективно приходили в администрацию, чтобы отстоять свои права. В их аргументах всегда звучало слово «несправедливо»: объяснить, почему для сотрудников третьего и шестого разрядов будут предусмотрены одинаковые оклады, было выше сил компании. Учитывая специфику химической отрасли и дефицит кадров в ней, руководству пришлось оставить существующую систему оплаты труда. В описанном случае понятие «зарплатной справедливости» во многом зависело от менталитета и исторических предпосылок. В целом, на мой взгляд, разработать идеальную систему оплаты труда, которая, как живой организм, может оперативно меняться в зависимости от условий рынка и жизненного цикла бизнеса, не представляется возможным. Справедливость системы оплаты труда – это результат переговоров между работодателем и сотрудниками: все зависит только от умения сторон анализировать ситуацию и искать взаимовыгодные условия.

Марина ПЕТРЕНКО, руководитель направления информационных услуг по вознаграждениям, Hay Group Ukraine

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

VIP-вознаграждения: тенденции мировых рынков

Результаты исследования оплаты труда топменеджеров за 2009 г., проведенного компанией Hay Group, показали, что: 1) закон спроса и предложения пересиливает влияние кризиса на зарплаты топ-менеджеров; 2) нехватка квалифицированных управленцев приводит к большому отрыву уровня их вознаграждения от уровней зарплат на других позициях.

Покупательская способность, или У кого деньги? Сравнивая заработные платы управленцев высшего звена разных стран, мы проанализировали их покупательскую способность. Как и ожидалось, в со-

ставленном рейтинге лидируют страны Среднего Востока. Потому что добыча нефти, низкие налоги на прибыль от производства, развитие рынков при нехватке управленцев вывели покупательскую способность топменеджеров на более высокий уровень, чем в США, Великобритании и Западной Европе (таблица).

Таблица. Рейтинг стран по уровню покупательской способности топов Разряд

Страна

Разряд

Кувейт

Страна Южная Африка

Катара

Бразилия

Объединенные Арабские Эмираты

Ирландия

Оман

Греция

Бахрейн

Швейцария

Саудовская Аравия

Российская Федерация

Чили

Португалия

Панама

Польша

Румыния

Аргентина

Турция

Мексика

Люксембург

Испания

Гонг Конг

Таиланд

Коста-Рика

Сингапур

Египет

Нидерланды

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Таблица (продолжение). Рейтинг стран по уровню покупательской способности топов Разряд

Страна

Разряд

Нигерия

Великобритания

Соединенные Штаты Америки

Австрия

Норвегия

Корея

Дания

Австралия

Франция

Япония

Новая Зеландия

Бельгия

Германия

Швеция

Кения

Финляндия

Канада

Малайзия

Венгрия

Индонезия

Чешская Республика

Вьетнам

Китай

Болгария

Словакия

Индия

Что произошло с зарплатами топов в 2009 г.? Как показали результаты обзора заработных плат и компенсаций в прошлом году, вознаграждения большинства менеджеров высшего звена зафиксированы в гривнах, а глобальное сравнение покупательской способности проводится в долларах США. Среднее повышение зарплат СЕО в 2009 г. равнялось 10 % и не покрыло даже официальную инфляцию. Многие компании шли на жесткие меры по сокращению зарплат, бонусов, льготного пакета. В связи со всеми вышеперечисленными факторами покупательская способность заработных плат топов в Украине упала. Создание эффективной системы оплаты труда – это вопрос, над которым компании работают постоянно, ведь она поддерживает стратегию бизнеса. Если происходят изменения в организации, должна видоизменяться и система оплаты труда. То, за что компания вознаграждает сотрудника, напрямую зависит от текущего этапа развития бизнеса и его планов на будущее. В частности, краткосрочные и долгосрочные цели организации должны соответствовать долгосрочным и краткосрочным целям должностей всех уровней. Такая система поддерживает приоритеты бизнеса. Как показывает статистика многих глобальных исследований, самые эффективные компании

Страна

48 (34 в 2009 г.) Украина

делают акцент в своей деятельности на долгосрочной перспективе. Среди рыночных тенденций последних двух лет наблюдается повышенное внимание к установке длительных целей. Бизнесы меняют свой взгляд на оценку эффективности. Это позитивная тенденция, поскольку, к примеру, украинский рынок был настроен на краткосрочную перспективу. И только немногие бизнесы подкрепляли разговоры о будущих стратегических целях планированием системы долгосрочного вознаграждения. Нехватка управленцев нужного уровня приводила к тому, что они часто меняли места работы, и таким образом гораздо легче повышали размер своего вознаграждения, что невозможно в рамках одной компании с системой долгосрочного поощрения. Однако в дальнейшем, на наш взгляд, ситуация изменится. Сейчас украинским бизнесам чрезвычайно важно внедрять изменения с целью повышения эффективности. Следовательно, в результат оценки деятельности топ-менеджера нельзя включать только количественные показатели, выполнение планов, наращивание оборотов. Необходимы качественные критерии: внедрение изменений с целью снижения затрат через повышение эффективности, оптимизации процессов.

Как определить эффективность СЕО? Топам платят за пользу, которую они приносят собственнику/акционерам, учитывая требования рынка и интересы компании. В мировой практике существуют негативные примеры систем оплаты труда топ-менеджеров. Например, критике подвергается банковский сектор США. Несмотря на мировой кризис, топы некоторых банков получили огромные бонусы за результаты работы. Одна из причин – ориентация показателей оценки их эффективности на деятельность. Это позволяло получить бонус за операционные процессы при провале по главным показателям, которые не были абсолютизированы. Для оценки деятельности топ-менеджера обязательно должны быть установлены абсолютные показатели эффективности, при невыполнении которых бонус равняется нулю, даже если все остальное выполнено на 100 %. Украинский рынок менеджеров высшего звена еще не развит. На руководящих позициях достаточно много экспатов, а «своих» с нужным опытом и компетенциями подобрать сложно. К тому же, большинство отечественных управленцев впервые столкнулось с кризисом и не было к нему готово. Те, кто его «переживет», получат «прививку» на будущее, что крайне важно при управлении компанией – уметь работать при любой погоде, а не ждать смены ветра. Некоторые организации в перечень требований к управленцу специально включают «обязательный опыт провала». Работодатели хотят видеть менеджера, который развивался не только в благоприятных условиях, но и усвоил «практические уроки неудач». «Классический компенсационный пакет» управленца меняется в зависимости от страны и особенностей ее рынка вознаграждений. При этом каждая конкретная компания может сформировать свое уникальное предложение, совершенно отличное от других. Главное, чтобы перед топом были правильно поставлены цели, объяснены критерии оценки эффективности. Важно, чтоб он был лично заинтересован в развитии бизнеса. Так, в Украине есть организации, которые, следуя мировым тенденциям, предлагают своим управленцам долгосрочные бонусы, акции, опционы, дают возможность увеличивать личный доход, наращивая стоимость компании. Речь идет не просто о вовлеченности: в развитых странах личность CEO – это своего рода часть бренда компании, а его уход может спровоцировать падение акций. Сегодня топ-менеджер должен уметь мыслить в долгосрочной перспективе, видеть способы качественных преобразований и внедрять изменения в компании, обеспечивая ее развитие. В этом – смысл должности высшего управленца.

HR и внешний провайдер: стратегия взаимной эффективности Последние исследования рынка тренингов показали: несмотря на сокращение бюджета, большинство компаний продолжает выделять средства на обучение и развитие персонала. Вместе с тем отличительной тенденцией ближайших нескольких лет становится ужесточение требований к провайдерам рынка тренингов. Так, последнее исследование компании Righttrack Consultancy позволило определить пять основных критериев подбора программ обучения для сотрудников. Качество программ обучения и развития остаются в тройке главных критериев уже третий год. Интересно также, что повысилось внимание к опыту тренеров. Этот фактор «переехал» с восьмой позиции (в 2009 г.) на четвертую. Вот как выглядит топ-5 требований к провайдерам обучения: подтвержденное качество учебных программ; соответствие программы обучения требованиям сотрудников; возможности провайдера; опыт тренеров; соотношение цены и качества. К тому же, по данным компании «Четвертое измерение» на начало 2010 г., большинство HR-ов признает «банкротство» программ кадрового резерва и развития талантов. Очевидно, что из-за кризиса компании не способны дать резервистам обещанное, новые должности и проекты. Вместе с тем, какие-либо новые ориентиры пока не появились. В сложившейся ситуации особенно актуальными становятся методики для эффективного взаимодействия HR-а и тренингового провайдера.

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Одной из первых таких методик является стратегия «Управление информацией» – проект, призванный повысить эффективность взаимоотношений между HR-менеджерами и другими участниками рынка подбора, обучения и оценки персонала. Интересно, что соавторами стратегии «Управление информацией» выступило рекламное агентство «Софт-Арт», компания с многолетним опытом активной деятельности на рынке труда, при поддержке издательства HRD. Как сообщают информированные источники, данная стратегия, кроме анализа существующей PR-политики компаний-партнеров, включает в себя и услуги по продвижению личного бренда, помощь в управлении переговорами HR-а и внешнего провайдера, услуги по работе с «обратной связью» для всех участников рынка. Соб. инф. www.softart.com.ua info@softart.com.ua

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Эффективная система вознаграждения HR Вита ДУБЧАК, тренер-консультант по организации и управлению системой сервиса, оценке и развитию персонала

опулярная формулировка объявления об открытой вакансии для HR звучит так: «Предлагаем интересную работу в динамично развивающейся компании; официальную зарплату; оплату мобильной связи; медицинскую страховку…» Но что компании нужно предложить, чтобы условия не только заинтересовали, но и долгое время способствовали удержанию достойного кандидата? Человек за вознаграждение продает работодателю свой труд. Компенсация, предлагаемая организацией, выполняет несколько функций: привлекает ценных кандидатов, в какой-то степени характеризует престижность компании, помогает удерживать сотрудников, играет роль административного воздействия – создания иерархических взаимоотношений в команде. Выстроив правильную систему компенсаций, можно управлять процессом стимулирования сотрудников, направленным на повышение эффективности их работы.

Во-первых, система компенсаций позитивно влияет на сотрудников, если за основу при ее разработке взяты их интересы и потребности. Деятельность HR будет эффективной, если она базируется на личном интересе. Если же система компен-

саций разрабатывается только «по образу и подобию» других организаций, в ней нет конкурентных преимуществ, и на привлечение/удержание специалистов работает меньше факторов. Во-вторых, важно соблюдать справедливость и обоснованность. Платить необходимо за то, что ценно для компании, в таком размере, при котором сотрудник готов эту ценность предоставлять. Иными словами, от каждого – по способностям, каждому – по труду. Зарплата должна соответствовать весу должности в компании, т.е. необходимо учитывать количество подчиненных, круг полномочий, ответственность каждого специалиста. HR HR-у рознь – следовательно, и заработная плата должна быть разной. Часто в объявлениях о вакансиях указываются «вилка возраста» – от 25 до 45 и определенная сумма зарплаты. Думаю, адекватность предлагаемой компенсации все же зависит от возраста. С одной стороны, у 45-летнего кандидата больше жизненного и профессионального опыта, а деньги могут быть и нематериальным мотиватором: «Мне уже 45, а я зарабатываю всего… гривен». А менее опытный сотрудник, получив сразу большую

зарплату, может расслабиться и не стать максимально эффективным. С другой стороны, на рынке постоянно появляются новые технологии, с которыми кандидаты помоложе справляются с легкостью. Все эти факторы необходимо учитывать. Некоторые компании позиционируют «белую» зарплату, оплату отпуска и мобильной связи как льготы. Здесь необходимо отличать льготы от усло-

работу, тем меньшее значение имеют деньги. Важность смещается в сторону самореализации. Премии платят за результат «Приехал босс из Франции, прошелся по магазинам... Говорит, мол, продавцы плохо обслуживают клиентов. Причем тут я лично? Я ведь HR-директор!» – так звучало возражение одного из сотрудников крупной FMСG-компании. HR – должность стратегическая. Чтобы проследить результаты его работы, необходим более длительный период, по сравнению, например, с продавцами, результаты работы которых видны по истечении короткого срока. Здесь важно, чтобы результат, за который платят бонус, имел непосредственное отношение к деятельности HR. Безусловно, директор по персоналу влияет на качество обслуживания, и если мы хотим его стимулировать, то эффективнее выплачивать бонус за личный вклад его как сотрудника на основании достижений компании или отдела за определенный период. Однако, если персонал хорошо обслуживает клиентов, на результат влияют несколько сотрудников, каждый в меру своей компетентности. Рекрутер подобрал, тренер обучил, менеджер создал мотивационный климат на рабочем месте, сотрудник оказался способным и проявил желание работать... Где здесь вклад HR-директора? За что ему доплачивать? Думаю, логично – за превышение показателей, принятых в компании.

Сотрудники компании – такие же клиенты. Легче и дешевле удержать уже эффективно работающего, чем искать и мотивировать нового человека. вий, гарантированных законом, и инструментов, необходимых для работы. Если без телефона я не могу обойтись – он нужен мне в рабочих целях, при этом звонить по личным вопросам не разрешается, его трудно назвать льготой. Это, скорее, просто нормальные условия труда. Для клиентов бизнеса придумываются всевозможные акции, исследуется рынок с целью понять их предпочтения и потребности... Над такими вопросами работает, порой, целый штат маркетологов. Сотрудники компании – такие же клиенты. Легче и дешевле удержать уже эффективно работающего, чем искать и мотивировать нового. Кроме того, индексация заработных плат внутри компании всегда ниже, чем на рынке, поэтому есть риск, что, потеряв предыдущего сотрудника, нового придется брать на более высокую зарплату. Третье условие – форма и периодичность выплат. Лучший способ узнать, что стимулирует сотрудников к работе – спросить у них самих. Провести исследование, в ходе которого выяснить, что именно просто желательно, а что – критически важно для людей. Владея такой информацией, компания получает возможность вкладывать деньги целевым способом. Известно: что по ощряем, то и получаем. Однако проведения исследования мало – необходимо быть готовыми к изменениям по его результатам; компании потребуется гибкость в соответствии с интересами работников.

Если, скажем, в KPI рекрутера входит такой показатель как индекс привлечения нужных сотрудников (ERcR = Кпр : Срч х 100 (%), где Кпр – количество принятых сотрудников за отчетный период, Срч – средняя численность персонала компании за отчетный период, который помогает оценить интенсивность деятельности при подборе персонала), а руководитель отвечает за результаты деятельности подчиненного, то можно выплачивать премию за регулярное превышение этого показателя рекрутеру и часть руководителю (для каждой конкретной компании эта цифра будет разной). А показатель включить в KPI самого руководителя.

Четвертое условие – релевантность. Методы поощрения выбираются в соответствии с задачами, которые необходимо выполнить. Они ставятся в соответствии с целями компании и не в разрез с интересами сотрудников. Практиками и психологами выявлена закономерность: чем меньше человек зарабатывает, тем важнее для него размер материального вознаграждения. И наоборот: чем больше сотрудник зарабатывает и чем больше вовлечен в

Если в KPI рекрутера входит такой показатель как CPH (стоимость вакансии) = Кпр : Σзс х 100 (%), где Кпр – количество принятых на работу за отчетный период, Σзс – общая сумма затрат на всех принятых сотрудников за отчетный период, который позволяет определить отдачу (окупаемость расходов) в рекрутменте (показатель эффективности подбора и соотношения между привлечением новых сотрудников и затратами компании (не «раздут» ли штат?)),

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ã”‚œ‘”ﬂ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

то есть смысл выплатить премию за превышение этого показателя, включив его в KPI руководителя. Если для тренера принят такой KPI, как степень применения навыков, полученных на тренинге, в ходе работы (Ип = К-во отр./К-во пол. х 100 (%), где К-во отр. – количество пунктов с оценкой «минус», К-во пол. – количество пунктов с оценкой «плюс»), то премию платят за достижение уровня этого показателя в 90 случаях из 100, в то время, когда стандарт компании – 80 случаев из 100, и т.д.

Если таких показателей много, необходимо выбрать из них несколько наиболее значимых в фокусе целей компании и наиболее приоритетных с учетом задач бизнеса. Для эффективного решения задач управления персоналом необходимо творческое мышление, системный взгляд и владение современными HR-технологиями. Хороший специалист по человеческим ресурсам всегда стремится повысить квалификацию, быть в курсе событий на рынке, привносить в компанию все лучшее раньше, чем это делают другие. При этом часто

современный HR лишен таких возможностей, прежде всего по причине занятости рутинной работой. В данном случае возможность посетить обучающее мероприятие при жестком, иногда ненормированном, графике – это льгота. Польза для компании в данном случае – возможность полученные HR-ом знания применять в собственной практике. В этом же ключе работает прием, направленный на самореализацию HR за счет его профессионального роста в организации. Система стимулирования строится для людей, а не наоборот. Учитывая потребности и интересы сотрудника, легче попасть «в яблочко» с методами стимулирования его работы. Без учета взаимных интересов не избежать непонимания. При этом важно учесть, что система стимулирования и состав социального пакета должны иметь конкурентные преимущества, иначе их значение ниве-

Система стимулирования строится для людей. Учитывая их потребности и интересы, легче попасть «в яблочко» с методами стимулирования их работы.

лируется для сотрудников на фоне предложений от других организаций.

—–œ¤◊À¤œ ‚¯ ¬ÓıÚ¯ÁÒ ÓÎ˜ÚÍ

‚¯ÓÁ˙ÓÚÏ ÙÍÏÎÔÍÚ

ÀÁÚÓ¸˝ÊˆÊ ˆÓÏÎÓÏÍÚÊË˝Óı ù˝¯Ï˘ÊÊ

—–œ¤◊À¤œ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Не бойтесь опыта

Сергей РУДЬ, начальник управления по работе с персоналом, АО «Эрсте Банк»

Повышенная конфиденциальность, строгие правила, постоянное совершенствование систем безопасности – эти меры очевидны и необходимы, когда речь идет о банковской структуре. Можно ли сочетать «холодный расчет» финансовой сферы с человеческим фактором? Способна ли корпоративная культура банковского учреждения отличаться от распространенного имиджа «скрытой за семью замками» организации? Как не потерять личность сотрудника, совместить мотивирующую атмосферу с множеством регламентов и процедур? Предлагаем вниманию читателей «взгляд изнутри»: ответы на перечисленные вопросы даст герой нашей постоянной рубрики.

Управление персоналом – Украина: Сергей, связано ли Ваше основное образование с HR? Сергей Рудь: Скажу честно – нет: я не собирался связывать жизнь и карьеру с управлением персоналом. В 2003 году окончил факультет лингвистики Национального технического университета Украины «КПИ» – получил диплом переводчика и преподавателя английского и французского языков. Образование пригодилось мне в профессиональной деятельности: безусловно, и языковая практика, и опыт преподавания сослужили хорошую службу. Гораздо позже, в 2007 году, я решил получить экономическое МВА-образование в Киевском национальном экономическом университете, который оканчиваю в этом году. УП: Как начался Ваш карьерный путь? СР: После окончания института я работал в небольшой (около 30 человек) тренинговой компании «Бизнес-Линк», специализирующейся на корпоративных и индивидуальных тренингах на английском языке и обучении за рубежом. С самого начала выполнял три различные задачи: занимался продажами, преподаванием и курировал работу остальных преподавателей. УП: То есть основы HR-деятельности освоили уже тогда? СР: Да. Спустя три года отвечал за подразделение EFL (English as a Foreign Languagе – методика преподавания английского языка неанглоязычным слушателям. – прим. ред.), за подбор преподавателей, их адаптацию, введение в должность, разработку систем мотивации. При этом в компании работал HRспециалист, решающий общие специализированные вопросы, в том числе – связанные с кадровым делопроизводством. УП: Что послужило для Вас стимулом к переходу в другой бизнес?

СР: В 2006 году я получил от Эрсте Банка предложение, от которого не смог отказаться: меня пригласили реализовать масштабный проект – построить в компании HR-систему «с нуля».

АО «Эрсте Банк» создано в Украине в 2006 г., является частью Erste Group. На данный момент Эрсте Банк представлен 135 отделениями во всех регионах Украины и АР Крым.

Перспектива мне, естественно, понравилась. И сегодня я убежден, что сделал правильный выбор: предпочитаю не менять место работы часто, а расти и совершенствоваться в одном направлении. УП: Какие задачи стояли перед Вами изначально? СР: До моего прихода в банке по сути существовала только одна HR-функция – ведение кадрового делопроизводства. Неудивительно, ведь на тот момент в компании насчитывалось около 100 сотрудников. Передо мной стояла следующая цель: за четыре–пять лет укомплектовать штат из 4,5 тыс. сотрудников для 400 отделений по всей стране. Я начал с «фундамента» – создания структурированного HR-подразделения. Оно состояло из трех направлений: подбора и адаптации, кадрового делопроизводства, а также обучения и развития. Вопросы мотивации сотрудников я взял на себя. УП: Как происходил процесс рекрутинга – на тот момент, очевидно, массового? СР: HR-служба работала централизованно – для подразделений Киева и Киевской области поиском и подбором сотрудников занимались рекрутеры центрального офиса, находящегося в столице. В регионах HR-спе циалис тов не было: эту функцию выполняли директоры подразделений. Они и отвечали за подбор профессиональных ко -

манд. Большинство кандидатов утверждалось центральным офисом дистанционно. И только соискателям, претендовавшим на управленческие должности (например, начальник отделения), необходимо было пройти личное собеседование c представителем HR-службы и руководством розничного или корпоративного направления в Киеве. Сейчас наше HR-подразделение также сосредоточено в центральном офисе.

—–œ¤◊À¤œ

Управление персоналом-Украина № 3 (198), 2010

УП: Стал ли иным подход к поиску и подбору сегодня? СР: Конечно, с приходом кризиса стратегия банка изменилась. На данный момент Эрсте Банк насчитывает в Украине 135 отделений и более 1800 сотрудников. Если изначально перед нами стояла задача массового набора, то сегодня, учитывая особенности экономической среды, она изменилась: мы акцентируем внимание на обучении уже работающих сотрудников, а к подбору прибегаем только при необходимости. УП: Какие методы используете? СР: Это зависит от ситуации на рынке труда. При массовом наборе работали со всевозможными методами активного и пассивного поиска, сотрудничали с агентствами, Интернет-порталами, размещали вакансии в прессе. В прошлом году нам пришлось оперативно адаптироваться к ситуации: потребность в большом количестве специалистов ис чезла – вакансии были «заморожены». Соответственно, набор используемых рекрутингинструментов уменьшился до собственной базы данных, профессиональных контактов, рекомендаций, хедхантинга и бесплатных Интернет-сайтов. Этого вполне достаточно для выполнения точечного подбора. Хотя отмечу, что сейчас мы уже готовы подключать дополнительные ресурсы: появляется потребность в некоторых специалистах. Например, по риск-менеджменту. А в

—–œ¤◊À¤œ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

связи с внедрением нового программного обеспечения увеличился спрос на профессионалов, которые способны выполнять как кассовые операции, так и функции сопровождения клиентов. УП: Расскажите о процедуре приема на работу в Эрсте Банк. СР: Определенные ее пункты продиктованы спецификой самого бизнеса. Работа в банке – непосредственно с деньгами – требует тщательной проверки кандидатов на предмет их надежности. Более того, многие процессы регулируются Национальным банком Украины, особенно в плане согласования высшего руководства, начальников отделений и даже кассиров. После телефонного интервью мы приглашаем кандидата на очное собеседование. Используем проективные и ситуационные интервью, интервью по компетенциям, тесты способностей, личностные и профессиональные тесты. Если речь идет о вакансии управленца, то задействуем кадровую комиссию: проводим кейс-интервью, деловые игры, определяя потенциал претендентов и их менеджерские качества. Большинство кандидатов ут верждается HR-службой сов местно с внутренним заказчиком; претенденты на высокие должности проходят дополнительное собеседование с высшим руководством банка. Сотрудникам назначается испытательный срок: в течение трех месяцев линейные руководители оценивают эффективность их деятельности, и за десять дней до его окончания сообщают решение о приеме на работу. Претенденты оцениваются с двух позиций: личностные характеристики и профессиональные знания (навыки).

СР: Думаю, HR. Поскольку именно он оценивает личностные качества кандидатов. Ошибку линейного руководителя, который неверно оценил уровень профессиональной подготовки претендента, можно исправить: приобрести необходимые навыки и опыт не так сложно. А если ошибается HR – подбирает сотрудника «не того формата», то изменить ситуацию практически невозможно: взрослого не перевоспитаешь. Для нас человеческий аспект играет важнейшую роль. Представим, что на одну должность в компанию претендует два специалиста: первый обладает отличным опытом, но не проявляет необходимых лич-

УП: Расскажите о модели компетенций, принятой в компании. СР: В Erste Group установлено восемь ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного развития. Они распределены по трем зонам: инновации, развитие и выполнение (рисунок). Весомость каждой компетенции зависит от уровня должности (их всего шесть: от специалиста до члена правления). Например, если мы ищем менеджера по продажам, в первую очередь оцениваем, насколько он ориентирован на клиентов и результат, на личностное и профессиональное развитие. Если мы подбираем

Если HR ошибается – подбирает сотрудника «не того формата», то изменить ситуацию практически невозможно.

УП: А кто, на Ваш взгляд, несет большую ответственность за некачественный подбор: HR или непосредственный руководитель (если оба принимали участие в процессе)?

ностных качеств; второму не хватает опыта, но его личностные характеристики подходят профилю «нашего» сотрудника. Лично я отдам предпочтение последнему. Должен отметить, что личностные качества, которые мы ищем в соискателях, зависят от специфики работы, но во всех кандидатах мы ценим надежность, ответственность, желание развиваться, пунктуальность и инициативность.

начальника подразделения, наблюдаем за тем, как он работает с командой, а также с инновациями и изменениями. УП: Известно, что ранее Эрсте Банк активно сотрудничал с молодыми специалистами. Кто в приоритете сейчас: опытные или молодые и перспективные? СР: Вероятно, на данный момент большинство работода-

Рисунок. Модель компетенций Erste Group

телей отдает предпочтение профессионалам, которых не нужно обучать «с нуля». Хотя раньше в каждое новое отделение мы могли нанимать одного–двух опытных специалистов и трех–четырех выпускников вузов, которых обучали за месяц–полтора до открытия.

банке функционируют программы индивидуального и группового обучения английскому, а также запущена система дистанционного обучения. Всего у нас задействовано три специалиста: штатный преподаватель и два учителя, работающих по контракту.

УП: Каково Ваше видение «погоды» на сегодняшнем рынке труда? Мнения экспертов расходятся: некоторые замечают начало «оттепели», другие же уверены, что продолжаются «заморозки». СР: Думаю, изменились только акценты. Выбор специалистов стал шире, но, к сожалению, не лучше. Сместились векторы спроса на представителей тех или иных профессий.

УП: Разработаны ли программы развития талантов? СР: Конечно, мы постоянно работаем в этом направлении, а также формируем кадровый резерв. К примеру, в Erste Group внедрены программы CONNECT (программа развития экспертов и старших специалистов, обладающих менеджерским потенциалом), GLDP (Group Leadership Development Programme – программа развития менеджеров среднего звена), TED (Top Executive Development – программа развития высшего руководства). Во время прохождения программы сотрудники – представители подразделений из разных стран – общаются, делятся опытом, получают новые знания и отрабатывают определенные навыки, что в дальнейшем позволяет им внедрять полезные инно-

УП: Сергей, существует проблема низкого уровня владения украинскими специалистами английским языком. Как она решается в Вашей компании? СР: Сначала для обучения иностранному языку сотрудников банка мы пользовались услугами компании-провайдера. Однако я,

Обучение внешними тренерами всегда менее рентабельно и эффективно, чем качественное обучение с помощью собственных ресурсов. имея опыт работы «с другой стороны» – в тренинговой организации, – понимал: обучение внешними тренерами всегда менее рентабельно и эффективно, чем качественное обучение с помощью собственных ресурсов. Поэтому с самого начала мы построили соответствующую систему внутри банка: разработали необходимую документацию, программы обучения, тесты; наняли штатных преподавателей; создали необ ходимую библиотеку и приобрели соответствующее оборудование. Сейчас в

вации в своем банке. В проектах принимают участие как рядовые специалисты, так и руководители. Это помогает повышать мобильность Группы, делать ее более целостной. Например, после успешного окончания программы CONNECT участники могут быть номинированы на на чальную управленческую должность в Erste Group в любой стране Группы. Отмечу, что при открытии вакансии в рамках Группы приоритет на ее замещение всегда имеют сотрудники, которые окончили программы

раз вития талантов, а затем ос тальные внутренние кандидаты. Мы обращаемся к внешнему рынку, только если не находим подходящего кандидата в штате. Но чтобы попасть на подобную программу, нужно не только быть талантливым и перспективным сотрудником, но еще и владеть английским языком, что весьма сужает круг потенциальных участников. Поэтому в текущем году мы будем внедрять также программу по развитию талантов на локальном уровне, которая не требует знания английского. Кроме того, в рамках нашего внутригруппового университета (Erste School of Banking and Finance) мы обучаем наших специалистов необходимым знаниям в рамках специализированных колледжей (например, колледжи по риск-менеджменту, по корпоративному бизнесу, организации процессов и IT-систем и другие).

—–œ¤◊À¤œ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

УП: Тема апрельского номера нашего журнала – «Системы вознаграждения». Расскажите о системе оплаты труда в Эрсте Банке. СР: Она состоит из трех частей – фонда основной зар платы (оклад), фонда дополнительной зарплаты (надбавки и доплаты, сюда же входят и премии), а также фонда компенсационных выплат (юбилеи, рождение ребенка, лечение, смерть близкого родственника и другие). К постоянной части относятся оклад и постоянные надбавки, связанные с высокой интенсивностью труда. К переменной – все остальные выплаты. Безусловно, кризисная ситуация внесла свои коррективы. Так, руководители Erste Group, а также локальных банков, отказались от премий во время экономического спада. С ухудшением экономической ситуации премии временно не выплачивали и остальным сотрудникам. Но с восстановлением рынка планируем возобновить премии и компенсационные выплаты.

—–œ¤◊À¤œ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Система оплаты труда базируется на требованиях законодательства – оклад выплачивается два раза в месяц в национальной валюте, производится начисление индексации, работа в праздничные и выходные дни оплачивается по двойному тарифу, оплата отпусков и больничных также соответсвует требованиям за кона. Премиальные выплаты зависят от достижения целей компании или же подразделения, а также от эффективности со трудника. Например, в этом году клю чевыми показателями эф фективности в розничной сети, которые будут влиять на премиальные выплаты согласно своему удельному весу, являются качество кредитного портфеля, прирост клиентской базы и ресурсного портфеля. Система построения окладов сотрудников базируется на рыночной ситуации – мы постоянно отслеживаем наше положение на рынке вознаграждений банковского сектора с помощью обзоров и стараемся соответствовать.

оклада (премии) на основании субъективной оценки, или, на оборот, если система оплаты полностью автономна без участия менеджера и принятия решений с его стороны. Необходимо создать баланс меж ду ав тономностью системы и возможностью менеджера влиять и корректировать ее на своем уровне. Нельзя централизировать контроль выполнения планов и, соответственно, распределение премиальных выплат по всем направ-

даниям и быть конкурентоспособной – для этого необходимо регулярно анализировать рынок оплаты труда. Цели должны быть реалистичными. В случае постановки труднодостижимых целей можно ввести «вилку стимулирования»: внедрить систему премирования за достижимые и отдельные бонусы за труднодостижимые цели, которые устанавливаются согласно определенным бонусным шкалам. Система премирования должна работать во

Премии не должны быть неожиданными или иметь разовый характер. То, что не имеет привязки к планам и результатам, не будет стимулировать.

УП: Какие, на Ваш взгляд, ошибки в материальном стимулировании наиболее часто допускают HR-ы и как их избежать? СР: Чаще всего это отсутствие количественной оценки результатов и привязки к целям бизнеса. Необходимо, где это возможно, прописать ключевые показатели в цифрах и их привязку к премиальным выплатам. Где это сложно сделать – продумать систему балльных оценок. Кроме этого, цели должны быть реальными, и сотрудник должен иметь возможность влиять на их достижение. Важно донести до коллег всю информацию о системе премирования, чтобы они четко понимали, что делать, чтобы получить премию. Нельзя допускать крайностей, ситуаций, когда руководитель имеет большие полномочия и сам влияет на размер

лениям в одном подразделении. Эта функция должна быть распределена между соответствующими отделами. Не следует премию делать частью оклада, хотя этим «грешат» многие компании. Подобная «премия» никогда не будет стимулировать на достижение результатов. Как правило, во многих организациях такой подход используется как инструмент наказания – ведь всегда можно лишить подобной премии в случае какого-либо проступка или ухудшения финансового состояния бизнеса. Премии не должны быть неожиданными или носить разовый характер. То, что не имеет привязки к планам и результатам, не будет стимулировать. Ожиданиями сотрудника необходимо управлять. Во избежание всех этих ошибок при разработке системы оплаты труда необходимо думать о том, что платить важно за результат. Система оплаты труда должна быть прозрачной, прос той, понятной и справедливой, а разницу доходов различных категорий сотрудников необходимо четко аргументировать и доносить до сотрудников. Она должна соответствовать их ожи-

всех подразделениях, хотя процент премии может быть разным. Но нельзя допускать, чтобы премии получали только подразделения, участвующие в продажах, а остальные – нет, так как вся компания работает на общий результат. Рекомендуется проводить внутренние анонимные опросы с целью получения обратной связи по поводу существующей си стемы оплаты труда. Сотрудники зачастую подсказывают очень правильные решения. Стимулирующий фактор призван побуждать персонал к вы полнению задач, так как если премия незначительна, никто не будет стараться ее заработать. Безусловно, премия должна выплачиваться в указанные сроки. Система оплаты труда не принимается раз и навсегда – ее нужно постоянно мониторить, корректировать в зависимости от целей и задач бизнеса, а также рыночных условий. УП: Не секрет, что многие (если не все) банки из-за экономической рецессии вынуждены были сократить часть персонала. Эта мера применялась и в Вашей компании.

Отразилась ли она на сотрудниках HR-департамента? СР: К сожалению, да – отдел подбора персонала сократился на четыре человека (остались два специалиста). Другие HR-отделы работают в прежнем составе. УП: В 2009 году Эрсте Банк занял четвертое место в рейтинге Исследования «Лучшие работодатели в Украине», проводимого Hewitt Associates и HR Center, в категории «Большие компании». Вы ожидали такого результата? СР: Скорее, он нас приятно удивил. Во-первых, мы участвовали в проекте впервые. Во-вторых, банки вообще редко «отличаются» в такого рода исследованиях в силу своей консервативности. УП: Что, по Вашему мнению, стало залогом успеха? СР: Прежде всего, положительная внутренняя атмосфера и сплоченность коллектива. Со трудники – это не ресурс, а партнеры. Если работодатель стремится создать здоровый корпоративный климат, важно быть открытым по отношению к лю дям. Нам соблюдать принцип прозрачности помогает внутренний сайт: там размещается вся необходимая корпоративная информация – от внутренних но р мативных документов до фоторепортажей с различных корпоративных событий. Раз в квартал проводится чат с представителем топ-менеджмента. Кроме того, мы выпускаем собственное корпоративное издание. Комментарий

Ярина ЛУКАНЬ, начальник управления коммуникаций, АО «Эрсте Банк» Корпоративный журнал в Эрсте Банке – это издание исключительно для сотрудников и в основном о сотрудниках. Журнал является полноценным изданием на 20 страниц и выходит каждый квартал

на протяжении двух последних лет. Сотрудники всегда ждут выхода нового номера, ведь в журнале кроме новостей, важных для бизнеса тем и интервью с руководством всегда можно найти интересные статьи о коллегах из других регионов и даже стран, а также узнать о хобби и достижениях работников. Поскольку у многих сотрудников есть дети, мы также включили в журнал «Детскую страничку», где публикуем фото наших «банковских» деток, предлагаем различные развивающие и развлекательные игры – таким образом мы поддерживаем семейные ценности и напоминаем коллегам о важности баланса работы и личной жизни. Безусловно, одним из самых популярных разделов является страница с фото сотрудников, благодаря которой работники из разных регионов узнают друг друга не только по телефону.

Кроме того, мы наладили систему адаптации сотрудников. В центральном офисе и региональных отделениях проводим однодневные тренинги для но вичков, содержащие экскурс в историю банка, знакомство с его корпоративной культурой и ценностями. УП: Планируете ли принимать участие в исследовании «Лучшие работодатели в Украине» в этом году? СР: Да – уже подали заявку. УП: Расскажите о корпоративной культуре банка. Подтвердите ли распространенное мнение о том, что все банки – закрыты и консервативны? СР: Естественно, определенные строгие правила существуют. К примеру, в прошлом году мы начали разработку стандартов общения с внутренними и внешними клиентами, коллегами, стандартов переписки и

внешнего вида служащих. Но стоит отметить, что консервативность не исключает дружественной атмосферы и открытости. Мы понимаем, что результаты сотрудников во многом зависят от их способности отдаваться работе, развивать себя и коллег, а также от наличия примера для подражания. Кстати, во многих больших компаниях (банках – особенно) сотрудники знают «первых лиц» только по фотографиям на корпоративном сайте. Нам это не присуще: председатель и члены правления – «ви димые», доступные люди. Фактически пообщаться с ними может каждый сотрудник.

—–œ¤◊À¤œ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

УП: Сергей, расскажите о своих хобби. СР: Я занимаюсь плаванием, легкой атлетикой, играю в бо улинг, бильярд, шахматы, обожаю музыку, люблю кататься на коньках и ездить на рыбалку. Предпочитаю динамичный отдых. Считаю себя весьма азартным человеком, при этом очень не люблю проигрывать. Увлекаюсь кинематографом, люблю читать английскую литературу в оригинале. УП: Что Вы хотели бы посоветовать коллегам, учитывая собственную практику? СР: Не бояться опыта, ошибок и рутинных задач – они позволяют оттачивать мастерство. При этом важно помнить, что любую задачу необходимо пропускать не только через призму человеческих отношений, но и через понимание ее выгоды для дела. Хороший HR учитывает интересы сотрудников; отличный HR – соблюдает «золотую середину» между интересами коллег и бизнеса. Полагаю, что HR – это некий «третий элемент», благодаря которому картина бизнеса становится полной и сбалансированной. Подготовили Татьяна Вареник, Екатерина Вербицкая

—–œ¤◊À¤œ: ÃÀ◊Œœ‡À„

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Недосмотр зарплат Действующие лица: Медведь – генеральный директор инвестиционной компании «Сила Мысли». Цель проекта – перспективные вложения в новые рискованные бизнесы. Смелая Белка – директор по работе с персоналом компании «Сила Мысли». Молодой, но довольно перспективный HR, ученица и союзник гендиректора. Барсук – IT-менеджер компании «Сила Мысли», опытный сисадмин. В основном занимается налаживанием бесперебойных коммуникаций сотрудников с офисом, когда они работают на выезде.

R-директор «Силы Мысли» составляла отчет для начисления зарплаты. Предварительно она убрала со стола все лишние бумажки и сложила документы в аккуратные стопки, поскольку была уверена: работать с деньгами нужно в атмосфере покоя и порядка. Внезапно дверь в ее кабинет резко распахнулась, создав сквозняк из-за приоткрытого окна, и часть бумаг разлетелась по кабинету. Директор по персоналу недовольно глянула на Барсука, который, юркнув в офис, без церемоний плюхнулся на стул. – Белка, есть разговор. С финансовым акцентом. – Не переживай, деньги сегодня будут на карточках – ты же знаешь. – Это радует, но я о другом. Короче говоря... Как ты смотришь на то, чтобы повысить зарплату лучшему в мире айтишнику? Белка, поняв, к чему ведет Барсук, улыбнулась и попыталась отшутиться: – Не думаю, что Билл Гейтс в этом нуждается. – Я не о нем, – надулся сисадмин. – Стив Джобс – тоже, – гнула свою линию директор по персоналу. – Да хватит уже! – прервал ее Барсук. – Ты все шутки шутишь, а мне и вправду повышение зарплаты нужно. Хозяйка кабинета тяжко вздохнула, собралась с мыслями и попыталась объяснить:

– Понимаешь, при всем моем уважении к тебе, пересмотр зарплат у нас намечен только на конец этого года – по итогам оценки сотрудников. Причем позволь тебя расстроить: после пересмотра сумма в кармане работника может и уменьшиться. Барсук вздрогнул, и сердобольная собеседница поспешила его успокоить: – Ладно, не переживай... Давай так: в конце года оценим сильные и требующие усовершенствования стороны, твои и других сотрудников, наметим дальнейшие рабочие задачи и цели, планы развития, тогда и поговорим о перспективе повышения зарплаты. Лады? – Это что же получается? – начал Барсук. – В компании я работаю практически с момента ее основания, то есть больше двух лет. За это время моя заработная плата не менялась. Плюс еще почти девять месяцев. Три года получать одни и те же деньги?.. – И что тут удивительного? Твой функционал остался прежним. Объем работы менялся только в сторону уменьшения – когда в компании прошли сокращения. – А рост цен? А инфляция? – А кризис? А что на рынке труда вообще творилось, ты знаешь? Заметь, что заработную плату мы ни разу не задержали. И премию платили исправно. – Это факт, но три года работать на одну сумму... Несправед-

ливо, по моему личному мнению. При этом у моих коллег из других компаний зарплата почти на треть выше. Я спрашивал. Почему так? В этот момент в кабинет заглянул Медведь, решивший по дороге в свой офис занести HRдиректору подписанные документы. – День добрый... Помешал? – Нет, Михал Николаич... Я как раз собрался уходить, – поспешил откланяться сисадмин и умоляюще взглянул на Белку, мол, «ты подумай...» Гендиректор положил на стол папку с бумагами и вопрошающе посмотрел на HR-а: – Мне показалось или вы действительно о деньгах спорили? – Дискутировали, – ненавязчиво поправила Белка. – Барсук увеличения зарплаты хочет. – Было бы глупо, если бы не хотел, – пожал плечами Медведь. – Все сотрудники хотят зарабатывать больше, чем на данный момент. Причем совершенно не зависимо от толщины кошелька. Это нормально. Где ты видела работника, который пришел бы к тебе в кабинет и со слезами на глазах умолял: «Пожалуйста, платите мне меньше денег! Такие суммы меня демотивируют, мне больше не к чему стремиться!» – Вот-вот. И Барсук говорит, что его коллегам больше платят. С этим я спорить не готова – давно уровень заработка айтишников не отслеживала. До кризиса, точно помню, зарплата Барсука была вполне кон-

курентной. И, положа руку на сердце, сомневаюсь, что за эти полтора года что-то кардинально изменилось. Нужен мониторинг. – Заказной? – Нет, конечно. Из серии «Сделай сам». – Хорошо... Предположим, профессиональную сферу Барсука ты проследишь. И результаты будут показательными. Сисадмин он и в Африке сисадмин, в нашем родном Зауралье их тысячи. А как быть, к примеру, с инвестиционными менеджерами «Силы Мысли»? Если учесть, что в нашем крае мы – единственный венчурный бизнес? С кем сравнивать будешь? – Тут, конечно, сложнее... Да и вообще, Михал Николаич, рано мы этот разговор затеяли. Пересмотр заработных плат сегодня необоснован и несвоевременен. Мы только-только начали бизнес из ямы вытаскивать. Вот в конце года, по итогам оценки и с учетом результатов компании, думаю, заработные платы все же повысим. Барсуку – точно. Вероятнее всего, объем его работы увеличится, а значит, ему нужно будет нанять помощника. Соответственно, повышение его зарплаты будет логичным – возрастет загрузка и добавятся менеджерские функции. Да еще и доплата за наставничество, если помощник будет не таким опытным. – Доплата, говоришь? – хмыкнул Медведь. – Барсуку – безусловно, – уверенно подтвердила Белка. – Айтиш-

ники вообще народ специфический. А он – их ярчайший представитель. Мотивация делиться знаниями у него равна нулю. Соответственная компетенция тоже отсутствует. Потому деньги тут необходимы. Иначе наставничать будет «для галочки». А кому это нужно? – Никому, – согласился генеральный. – А ты, если у тебя будет ученик, тоже доплату потребуешь? – Нет, конечно. Я брать под крылышко готова за милую душу. И за блеск в глазах подопечного. Потому как HR-ы – тоже народ специфический. – Допустим... Но давай на миг станем стратегами и представим, что у нас свершится увеличение штата. Соответственно, нужно будет продумать и выстроить систему наставничества. За многими «старожилами» будут закреплены новички. Как определить, кому из них нужна доплата как компенсация за вредность новоприбывших, а кому наличие подопечного станет дополнительным мотивационным фактором? – Да это проще пареной репы. Я своих сотрудников знаю, и мотивы их тоже прекрасно понимаю. Разберусь, кому платить. – Ага... А теперь учти, что коллеги все эти моменты в «курилке» да за чаепитиями обязательно обсудят. И начнут спрашивать: «Почему Барсук за наставничество дополнительную копеечку имеет, а мне вы только «спасибо» говорите?» Готовность вкладывать душу

в «молодую гвардию», конечно, замечательная вещь. Но если мы посеем такое несоответствие, будь уверена: пожнем обиды. – Тоже верно... Значит, буду делать ставку на тех, кто жаждет реализовать педагогический талант. – Здорово, но невозможно. Многие специалисты в компании представлены в единственном экземпляре – выбор невелик. –Тогда один блок адаптации – миссию, ценности, корпоративную культуру на входе в компанию буду транслировать я. Хотя так произойдет в любом случае. А для профессионального обучения привлечем провайдеров. – Думаешь? Хм... Нет, мне все же кажется, нужно эту систему внутри разрабатывать. Причем подумывать об этом уже сейчас. Потому что показатели нашей деятельности меня пока радуют. Рост не за горами. Хотя, конечно, и не на носу... Так что анализируй, милая, – у генерального зазвонил мобильный, и он спохватился. – Все, побежал… Белка осталась сидеть за столом, в одиночестве обдумывая беседу с шефом. Затем наспех записала в блокнот возникшие вопросы, чтобы вернуться к ним позже. «Журавли пока что в теплых краях... Сосредоточимся на синицах», – подумала менеджер по персоналу и вернулась к отчету. Подготовила Екатерина Вербицкая

—–œ¤◊À¤œ: ÃÀ◊Œœ‡À„

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Вопросы к экспертам: 1. Считаете ли Вы, что если в инвесткомпании два года не проводился пересмотр зарплат, то в его проведении назрела необходимость? Существуют ли рекомендации относительно периодичности пересмотра компенсаций? Зависит ли она от численности персонала, сферы деятельности компании, категорий сотрудников или других факторов? Если да, то какую периодичность пересмотра зарплат Вы порекомендовали бы «Силе Мысли» (венчурный бизнес, единственный на рынке региона; в штате на данный момент – около 50 сотрудников). 2. Какие источники проведения мониторинга зарплат своими силами Вы посоветовали бы Белке (назовите несколько, в т.ч. и наименее распространенные)? Как ей при пересмотре проверить адекватность уровня зарплат инвестменеджеров, учитывая, что в данном регионе бизнес и такие специалисты уникальны? 3. Возможен ли подход, при котором одним сотрудникам доплачивают за наставничество, а другим – нет, в зависимости от их личной мотивации? Считаете ли Вы его справедливым и эффективным? Если подход возможен, то как решить проблему коммуникации с сотрудниками относительно причин такого несоответствия?

—–œ¤◊À¤œ: ¤”ﬂﬂ›‚◊œ–À⁄

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Галина МОРОЗОВА, директор Capital Human Resources В зависимости от сферы деятельности компании, динамики роста рынка и прочих факторов пересмотр компенсационного пакета должен осуществляться один–два раза в год. На основании двух критериев: результатов прохождения аттестации и анализа ситуации на рынке. В данном случае достаточно одного раза в год, учитывая ситуацию в финансовом секторе. Причем необходимо отдельно оценивать рабочее место (степень полезности для компании, необходимые минимальные требования) и специалиста, который это место занимает (на предмет соответствия необходимым требованиям). Если уровень квалификации специалиста ниже требований, нужно обучать или перемещать его – вплоть до расставания. Если уровень превышает требования, и на данной позиции такие «звезды» – роскошь, необходимо искать возможность увеличения нагрузки, расширения функционала или перевода с повышением в должности и в зарплате. В «Силе Мысли» зарплаты не пересматривались уже два года, поэтому ждать еще девять месяцев, возможно, не имеет смысла. Вряд ли мысли о неизменности зарплат посещают только одного специалиста. Как чуткий менеджер по персоналу, Смелая Белка должна была бы давно уловить эти настроения и тут же выступить с инициативой о проведении аттестации. Но лучше

позже, чем никогда. Таким образом HR решит сразу несколько вопросов. Во-первых, у нее будет картина откорректированных должностных обязанностей. Во-вторых, она будет вынуждена в процессе подготовки к аттестации изучить рынок труда по своему сектору. Тогда появится понимание «балласта» и кадрового резерва в структуре компании на основе объективной информации и фактов, а не субъективного мнения. Видение не только явных, но и скрытых мотивов, талантов и способностей коллег, а также другой информации о сотрудниках, которая может понадобиться для оптимизации работы бизнеса, повышения эффективности и достижения синергетического эффекта. 2. Классика жанра – купить профессионально сделанный регулярный обзор или попросить у «дружественного» HR-а, который успел приобрести его. Не рекомендую использовать отчеты от «работных» сайтов без тщательного изучения инструментария и системы построения выборки. Можно получить «среднюю температуру по больнице», с учетом в выборке информации о размещенных вакансиях/резюме без указания зарплаты (ведь это не означает, что речь идет о бесплатном труде, но влияет на средний показатель). Далее, располагая временем, можно под прикрытием легенды «работодатель/ соискатель» выяснить уровень притязаний/предложений на любом региональном рынке по выбранным специальностям. Заодно познакомиться и со структурой оплаты (постоянная/переменная части), требованиями работодателей и соискателей, что тоже полезно для сравнения с ситуацией в своей компании. Чтобы «примерить» на структуру «Силы Мысли» адекватность заработных плат, учитывая уникальность положения на региональном рынке, Белке нужно помнить, что не только инвестменеджеры уникальны для компании, но и компания уникальны для них как работодатель (уж коли нет альтернативы). Покидая «Силу Мысли»,

им либо придется переквалифицироваться, либо менять место жительства, что в любом случае связано с потерей в зарплате или с увеличением расходов. Главное – избегать ситуации шантажа и диктатуры собственных наемных сотрудников. А для расчетов можно применять, к примеру, определенные региональные коэффициенты. Допустим, есть средний по региону уровень оплаты труда главного бухгалтера, директора по маркетингу, того же HR-а. Белка может узнать статистику их зарплат по другим регионам, где есть аналогичные Зауралью финансовые институты. И вывести приблизительный коэффициент. Затем на него умножить текущий уровень зарплат инвестменеджеров. 3. HR-политика должна быть прозрачной, логичной системой, учитывающей интересы всех сторон. В частности это касается всевозможных надбавок и премий. Я бы категорически не рекомендовала ставить эти выплаты в зависимость от субъективного мнения даже самого лучшего HR-а. Вопервых, субъективным оценкам в вопросах управления персоналом не место, а во-вторых, какими бы «золотыми» ни были сотрудники, несоответствие выплат неизбежно породит обиды, домыслы и в конечном итоге может губительно сказаться на психологическом климате в компании. Не говоря уже о том, что и сам HR не связан пожизненным наймом с бизнесом. Нельзя допускать, чтобы с уходом любого специалиста страдал производственный процесс. Также категорически не рекомендую за выполнение одной и той же работы кому-то платить, а кому-то – нет. В дальнейшем контроль качества исполнения возложенных обязанностей весьма затруднится, если сотрудник занимается ими на добровольных основаниях. То есть тот же менеджер по персоналу просто не сможет выстроить строгую систему отчетности и потребовать результаты. Услышит что-то вроде «Пусть Петров этим занимается, ему за такую

работу деньги платят». В итоге компания получит необученный персонал. В принципе, нужно исходить из того, что система оплачиваемого наставничества выгодна именно компании – ведь отсутствует необходимость привлекать внешних тренеров, и обучение происходит «без отрыва», точечно, именно тем навыкам, которые необходимы для выполнения конкретной работы.

Елена СОКОЛОВА, директор по персоналу, «Хилти (Украина) Лтд.» Ситуация, сложившаяся в компании «Сила Мысли», критическая. Ведь кризис, о котором говорит Белка, длился только в течение последних полутора лет, а заработную плату не меняли дольше. Существует несколько вариантов периодичности пересмотра заработной платы, но большинство (свыше 90 %, по данным Towers Watson за 2009 г.) делает это раз в год, как правило, после окончания финансового года. Это логично, т.к. именно тогда сотрудников можно оценить по качеству работы и понять размер бюджета для повышений заработных плат. 2. Если необходимо узнать уровень зарплат и компенсаций, а компания не принимает участия в платных отчетах и не покупает их, то выход все равно есть! Самый простой – воспользоваться данными сайтов трудоустройств. Их много, количество резюме и вакансий более чем достаточное,

Что же касается личной мотивации, то для кого-то финансовая сторона будет превалировать над желанием применять педагогические таланты, кто-то увидит возможность переложить на подопечного часть рутинной работы, ктото – возможность реализовать себя как коуча. В любом случае, это вопрос расстановки приоритетов, то есть и/и, а не или/или. Повторю,

если не платить человеку за работу, то нельзя требовать и результатов, потому что из категории обязательного функционала эти задачи переходят в категорию желательного. А если подопечный не совпадает со своим наставником личностно, тогда результат может достигаться исключительно благодаря оплате дополнительных усилий.

чтобы сделать репрезентативную статистическую выборку. Здесь, конечно же, не все так гладко. Например, по последним тенденциям, около 90 % вакансий, которые публикуют организации, размещаются без указания заработной платы. В таком случае можно сделать анализ того, что просят сами кандидаты: они являются отличным барометром происходящего на рынке труда. Ведь соискатели регулярно ходят на собеседования и знают уровень зарплат на их должности. Для стратегии при ограниченном бюджете можно предложить участие в бесплатных опросах, которые проводят рекрутинговые агентства. Конечно же, Белке сложно: она имеет дело с уникальными для данного региона должностями, например, инвестменеджерами. В таких случаях надо ответить на вопрос: если наша компания в своем роде одна, то в какие бизнесы и на какие должности могут уйти инвестменеджеры? Ответ и укажет направление поисков. Если вы считаете, что находитесь в привилегированном положении в связи с уникальностью вашего бизнеса, – не обольщайтесь. Если сотрудников не ценят в моральном и материальном смыслах, то хорошие, уважающие себя профессионалы уедут в другие регионы, переквалифицируются или... создадут свой бизнес. Сложнее с такими работниками, как Барсук. Как правило, они уникальны с точки зрения своего опыта в компании и поэтому являются ключевыми сотрудниками. Однако они не настолько «настроены» на вашу фирму, чтобы не найти работу в бизнесе с другой специализацией.

3. В подходах к наставничеству Белка, по моему мнению, не права, а возражения Медведя вполне разумны и обоснованны. В чем суть наставничества? Обеспечить преемственность накопленных в компании знаний и опыта. Аргументация оплаты наставничества тем, что мотивация делиться знаниями равна нулю, ошибочна. Все мы знаем – и как HR-ы, и как управленцы, и как сотрудники, – что деньги – краткосрочная мотивация. К тому же, у Барсука и компетенции учить-то нет. За что же тогда платить?! На мой взгляд, наставничество будет восприниматься как должное, если для этого будут созданы предпосылки, а именно: соответствующая корпоративная культура, которая поощряет, продвигает сотрудников, способствующих развитию других; успешность руководителей оценивается не только по достигнутым результатам, но и по количеству людей, которые, благодаря их наставничеству, получили новые должности, или, как вариант, по наличию преемника; существование в компании политик, процедур или инструкций с пошаговым описанием основных процессов на случай болезни, отпуска, форсмажорной ситуации с сотрудником. Руководство бизнеса несет ответственность не только за наставничество при расширении организации, но и за непрерывность бизнеса в любой ситуации. Это значит, что задача HR-а и команды руководителей – создать систему постоянной передачи/обновления знаний внутри компании. Тогда они не будут заложниками одного сотрудника.

—–œ¤◊À¤œ: ¤”ﬂﬂ›‚◊œ–À⁄

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

—–œ¤◊À¤œ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Источники корпоративной энергии Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Вероятно, именно этот принцип был положен в основу пресс-тура с «HR-оттенком», проведенного компанией ДТЭК 16–18 марта в Донецке. Рассказ о системе управления персоналом компании уже предлагался читателям (см. интервью с Сергеем Кордашенко, директором по управлению персоналом и корпоративным коммуникациям ДТЭК, в № 1, 2010 г.). Но редакция журнала не упустила возможности «увидеть услышанное» – ознакомиться с HR-системой ДТЭК изнутри.

ачалом экскурса в систему управления персоналом ДТЭК стала встреча журналистов с представителями HRслужбы компании – Александром Кучеренко, заместителем директора по управлению персоналом, и Евгением Бондаренко, руководителем департамента по развитию персонала.

В частности, Александр Кучеренко поведал о стратегической HR-цели компании: планируется, что до 2013 г. не менее 80 % вакансий среднего и высшего менеджмента будет заполняться за счет собственных кадровых ресурсов (на данный момент этот показатель составляет 37 % для корпоративного центра и 62 % для производственных предприятий ДТЭК). «Мы не стре-

мимся заполнить внутренними ресурсами все 100 %, – акцентировал внимание спикер. – Поскольку понимаем: бизнесу нужен новый взгляд. На внешнем рынке всегда будет уникальная экспертиза, которую необходимо покупать». Цикл ежегодной оценки деятельности персонала в ДТЭК представлен такими этапами: оценка компетенций, формирование плана развития, оценка результативности, постановки целей, выплата премии, пересмотр зарплаты. Относительно системы оценки сотрудников, Александр Кучеренко отметил, что она не является поводом для вынесения кадрового «вердикта» – например, увольнения. Но становится неким посылом для

Александр Кучеренко рассказал журналистам об HR-системе компании и ее стратегии в области управления персоналом

принятия решения о возможностях дальнейшего развития человека. «Оценка не выявляет того, что сотрудник не подходит компании. Он может не соответствовать конкретной должности. Стоит отметить, что в нашей компании велико количество горизонтальных перемещений персонала», – отметил эксперт. Заместитель директора по управлению персоналом затронул и финансовые вопросы. Посколь ку в состав ДТЭК входит множество предприятий, создающих производственную це почку по добыче и обогащению угля, генерации и дистрибуции электроэнергии, в них установлены различные системы оплаты труда (повременно-премиальная и сдель но-пре ми альная). В 2010–2011 гг. планируется внедрение новой системы оп латы труда на угледобывающих и энергогенерирующих пред при ятиях по методике Hay Group (в ее основе – описание, оценка и ранжирование должностей по грейдам). В итоге оплата труда работников некоторых угольных предприятий будет со стоять из оклада, а также ежемесячной премии из двух компонентов, зависящих от результатов предприятия (подразделения) и личных результатов сотрудника (до 30 %). Действующая до этого

времени сдельно-премиальная система, по мнению компании, имела существенные недостатки. Она была сложной для понимания работников и не гарантировала им стабильного дохода: в частности, потому, что показатели добычи угля зависят от переменчивого «настроения» природы. В целом, Александр Кучеренко уверен: «Нет хороших или плохих систем оплаты труда. Вопрос в том, способна ли компания минимизировать субъективизм в системе вознаграждения». Чтобы смягчить непонимание и неизбежное со про тив ление сотрудников новшествам, было обеспечено де тальное информирование о це лях та кой инициативы, а в «день Х» каждый сотрудник получил «шпаргалку» с детальными просчетами зарплаты «до» и «после». Увидев конкретные циф ры и убедившись, что суммы не умень ши лись, а как раз на обо рот, люди стали относиться к но во вве дению гораздо споконее. Принципами системы развития персонала ДТЭК поделился Евгений Бондаренко. Он рассказал о трехмерной модели развития сотрудников (она состоит из векторов результативности, компетентности и потенциала) и ключевых компетенциях компании. Итак, к важнейшим корпоративным компетенциям ДТЭК относит: ориентацию на результат, открытость новому, инициа-

—–œ¤◊À¤œ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Евгений Бондаренко презентует трехмерную модель развития сотрудников ДТЭК тивность, аналитическое и си стемное мышление, ориентацию на экономическую целесообразность, сотрудничество. К менеджерским – стратегическое видение (для первого уровня менеджмента), развитие подчиненных, управление исполнением, управление ресурсами (материальными, временными, финансовыми), эффективную коммуникацию. К функциональным – ориентацию на внутреннего клиента, компетенцию «внутренний консультант», сбор информации и внимательность к деталям, ре ше ние проблем, следование стан дартам и нормам, управление изменениями, стратегическое видение. Много внимания компания уделяет программам развития потенциала управленцев. Са -

На открытии Академии ДТЭК Максим Тимченко, генеральный директор компании, «расколол» символический «орех знаний»

мые масштабные проекты – «Кадровый резерв» и «ТОП-50». Создание последнего продиктовано необходимостью готовить преемников на критичные для бизнеса управленческие позиции (всего их 70). Схема процесса такова: за управленцами первого уровня закрепляется несколько претендентов на управленческую должность, и на протяжении нескольких лет они выступают наставниками преемников, передают им тонкости управленческого и профессионального мастерства в «высшей лиге» ДТЭК. Принципы программы: руководители несут ответственность за подготовку преемников; на одну должность должно претендовать минимум два человека; приоритет отдается собственным кадровым ресурсам; обеспечивается прозрачность процесса для всех участников; программа остается гибкой и защищает инвестиции в пре емников. Повесткой второго дня пресстура стало торжественное открытие корпоративного университета ДТЭК. Академия станет единым центром управления системой знаний на всех предприятиях. Ежегодно обучение по специальным программам в ней будут проходить около 1,5 тыс. лучших сотрудников. Преподавателями выступят топ-менеджеры и профессоры украинских и европейских бизнес-школ. В ос-

—–œ¤◊À¤œ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

нову концепции Академии положена т.н. «ролевая модель», которая предусматривает развитие четырех уровней интеллекта: формально-логического, эмоционального, обу чающего и социального. Так, специалистам ДТЭК будут доступны программы первого уровня, ориентирован ные на развитие знаний, умений и навыков. Для практического воплощения такой системы обучения будут применяться e-learning и институт внутренних тренеров (сотрудники, выступающие в роли тренеров без отрыва от основной работы). Программы по развитию эмоционального интеллекта – «Энергия знаний» – будут проходить сотрудники, отобранные в кадровый резерв по результатам ежегодной оценки и дополнительных оценочных процедур (Центра развития). Их обучение ориентировано на увеличение личной эффективности в управлении людьми и бизнес-процессами. К нему привлекут топов и преподавателей отечественных бизнес-школ. Программа «Энергия лидера» (развитие обучающего интеллекта) доступна для сотрудников, участвующих в программе «ТОП-50». Ее цель – развитие способностей, позволяющих реализовать инновационные кросс-функциональные проекты с большим количеством различных ресурсов. Занятия для

Участники пресс-тура под наблюдением эксперта проходят одно из упражнений «блиц-версии» Центра развития ДТЭК студентов также будут вести руководители ДТЭК и профессоры международных бизнес-школ. Развитие у топ-менджеров ДТЭК социального интеллекта, по видению компании, поможет заложить основы культуры преемственности и воспитания будущих поколений руководителей. В тот же день участники пресстура, по сути, увидели мир глазами сотрудников ДТЭК, проходя Центр развития (вернее, его «блиц-версию» – на самом деле мероприятие длится два дня). В течение нескольких часов эксперты оценили такие компетенции гостей, как ориентация на результат и управление ресурсами. На третий день пресс-тура участники окунулись в атмо-

сферу энергетической отрасли – побывали на Кураховской ТЭС и посетили учебный центр ООО «Востокэнерго» (ДТЭК), где проходят виртуальное «крещение боем» операторы энергоблоков украинских энергетических компаний. Ежегодно в нем обучают более 2040 чел. (в т.ч. – 100 человек с других предприятий). Кроме преподавателей, к обучению операторов привлекаются работники станций и пенсионеры. Активно используются возможности электронного обучения, однако упор делается на тренажерную подготовку: представители учебного центра продемонстрировали ус тановку, на данный момент – единственную в Украине, которая позволяет доводить навык операторов реагировать на внештатные си туации до автоматизма. По сколь ку быстрота реакции на аварийную ситуацию, по словам представителей учебного цен тра, должна составлять от четырех до девяти секунд. Как правило, источники энергии делятся на два вида: возобновляемые и невозобновляемые. Очевидно, что главный источник корпоративной энергии – сотрудники. И он, безусловно, восстанавливается. Важно только знать законы, по которым это происходит.

Быстрота реакции оператора энергоблока на аварийную ситуацию составляет четыре–девять секунд

Подготовила Екатерина Вербицкая

”ΔŒ·›‚À› À –œŸÕÀ◊À› ΔÊÙ˝¯Á-ÚÏ¯˝¯Ï: ˝Í˘ÏÍÍ ÎÓ ÙÍÁÔÈ˘Í˙

ÃÊÁÚ¯˙˝ÓÁÚÒ ùÂÂ¯ˆÚÊË˝Óı ˙ÓÚÊËÍ˚ÊÊ

‚¯ Ë ¯˝Ò˘Í‰ Á¸ÍÁÚÒ¯ ˙ÓÚÊËÍ˚ÊÊ!

”ΔŒ·›‚À› À –œŸÕÀ◊À›

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Бизнес-тренер: награда по заслугам Ольга ЗАЙЧЕНКО, учредитель бутика развивающих решений «Икью Импакт» (EQ Impact)

Бизнес-тренер заслуживает вознаграждения. Насколько существенного? Этот вопрос интересен с точек зрения экономической справедливости, управления профессионализмом и карьерой бизнес-тренера. За время участия в решении этого вопроса – более десяти лет в роли маркетингдиректора тренинговой компании, руководителя группы по обучению производственно-дистрибуционного холдинга, учредителя бутика развивающих решений – я обнаружила как схожие для разных должностей проблемы, так и специфические, обусловленные особенностями именно этой деятельности. Своим пониманием этих проблем и найденными решениями делюсь с читателями.

Форма оплаты: сдельная или фиксированная ставка? Штатный сотрудник тренинговой компании. Ведя бизнес в сфере услуг, работодатель намного острее чувствует проблему управления непроизводительными затратами, поскольку полностью их устранить на данном рынке невозможно. Это обусловлено тем, что часть работ происходит до начала процесса производства услуги. Персонал ресторана, например, должен ждать посетителя, сколько потребуется, консультант обязан разработать столько предложений по проектам, сколько необходимо, а «правило воронки» в продажах никто не отменял. Если устранить непроизводственные затраты невозможно, остается находить способ их оплачивать, если хотим распоряжаться чьей-либо рабочей силой без отвлечения ее на другие производственные процессы. Когда речь идет о тренинговом бизнесе, есть еще вариант превратить непроизводственные затраты в производственные, но другой должности. Так появляются: отдел привлечения клиентов, методический, производственный и т.п. – для «очистки» времени бизнес-тренера исключительно для проведения тренингов, создания отче-

тов для клиентов и саморазвития. Если подобная «очистка» произведена в тренинговой компании, то оплата труда бизнес-тренера вполне может быть сдельной. Тогда управление его саморазвитием превращается в отдельную задачу. Если функции тренера включают в себя и поиск клиентов, и разработки, то сдельная оплата может оказаться невыгодной экономически. Комиссионные за привлечение клиента логичны. А что делать с тем, что не все разработки могут быть применены? Оплачивать их только по факту завершения? Откладывать до момента покупки? А на основании чего она произойдет? И как продумать управление риском «сырого» продукта? Если на эти вопросы есть ответы, сдельная оплата остается возможной. Однако некоторые функции все же будут вызывать желание тренера найти для них другого исполнителя (если они официально не выделены и не распределены). Например, производство раздаточных материалов, сбор «чемоданчика тренера», отправка-получение и обработка дотренинговых и посттренинговых анкет, решение спорных вопросов с клиентами. Снимает ли эти вопросы ставка? Нет, она только обостряет классическое противостояние между

работодателем и сотрудником, когда каждая из сторон обвиняет другую в несправедливости и обмане: «Работодатели всегда переплачивают, а сотрудникам всегда недодают». Напрашивается вариант смешанной оплаты в случае выполнения бизнес-тренером комплекса работ, выходящего за рамки «проведения тренинга и саморазвития». Если же тренинговая компания желает оплачивать его труд сдельно, ей стоит сузить функции этого специалиста вышеуказанным образом. Внутренний тренер. Нанимая бизнес-тренера в штат, компании чаще всего распространяют на него общепринятую (в этом бизнесе) форму оплаты труда: ставку или ставку и бонус. Возникает вопрос о степени структуризации и донесения требований к должности внутреннего тренера и ожидаемого уровня соответствия им, его достижений. Поскольку должность новая и уникальная, могут возникать те или иные перекосы, обостряющие классическое противостояние между работодателем и наемным сотрудником. Близкие мне подходы к структуризации требований (описанию должности через ключевые зоны ответственности (КЗО, key responsibility areas, KRA’s) и ключевые показатели производительности (КПП, key performance indicators, KPI’s)) и ожиданий в отношении достижений по должности (уровней результата) отражены в статье ниже. При этом КЗО и КПП помогают установить размер ставки, а уровни результата – определить сумму выплачиваемого бонуса. Важно помнить, что на должности внутреннего тренера стремительно развивается роль консультанта, а потому могут возникать ранее непредусмотренные работы и достижения, т.е. основание для выплаты аккордных премий и применения проектного подхода к оплате, помимо ставки и бонуса. Привлеченный (внештатный) тренер. С точки зрения выбора формы оплаты – это самый простой случай. Без сомнений, выбираем сдельную оплату, т.к. нуждаемся с его стороны в ограниченном перечне работ четко установленного объема. Размер оплаты: привязывать к квалификации или к результату? Штатный сотрудник тренинговой компании. Выбор основания для установления размера оплаты – то ли квалификации, то ли результативности – зависит от сделанного прежде выбора формы оплаты и того, что вы предпочитаете стимулировать – качество или количество усилий. Желаете «2 в 1» – выбирайте смешанный (но четко структурированный) подход. Если упростить ситуацию до схемы, то размер ставки стоит привязывать к объему и сложности выполняемых в ее рамках работ, с учетом уровня квалификации бизнес-тренера (тем быстрее у вас появится производственный отдел). Результатив-

ность определяет размер переменной (сдельной) части оплаты бизнес-тренера, если выбрана смешанная форма оплаты. В случае предпочтения сдельной формы оплаты, ее размер стоит привязать к объему выполняемых смежных функций (насколько широко охвачен процесс производства услуг, в т.ч. внутренних) и уровню квалификации. При таком подходе работодателю критически важно точно оценить квалификацию бизнес-тренера. Ключ к ее оценке – в детализированном описании должности по КЗО и КПП, предшествующем созданию матрицы компетенций. Тогда на этапе отбора вы судите о квалификации по степени проявленности компетенций, а в процессе работы – по уровню результативности и степени сбалансированности результатов по количественным и качественным показателям. Если оценка по компетенциям на этапе отбора, по каким-либо причинам, осложнена, есть смысл договариваться о минимальном уровне оплаты тренингового дня на время испытательного срока с пересмотром этого уровня по результатам прохождения «испытания». В чистом виде к результату, казалось бы, может быть привязана оплата труда тренера по привлечению, удержанию клиента и развитию его уровня потребления услуг компании. При этом работодатель уравнивает задачи по характеру и степени сложности, что не совсем правильно. Получается, что, даже не оценивая квалификацию тренера, необходимую для выполнения каждой из этих трех задач, определяем степень вызова, заключенного в каждой из них, устанавливая размер комиссионных за их выполнение. Другое дело, что чем выше квалификация тренера (сильнее выражены роли консультанта и методиста), тем проще ему удерживать и развивать клиента. Внутренний тренер. Хотелось бы отметить, что в целом при форме оплаты «ставка и бонус» было бы логично обуславливать размер первой квалификацией, требуемой в должности (чему и служит оценка должностей, наиболее известные системы которой предлагают HAY Group и Mercer), и степенью соответствия должности (квалификационным уровнем – выводом из результатов аттестации). Размер же бонуса логично было бы привязывать к текущему уровню результата (целевое значение, нижний или верхний предел) по приоритетным целям. Должность внутреннего тренера не составляет исключения в данном случае. Упомянутые выше аккордные премии всегда обусловлены выдающимися результатами, т.е. такими, которых не ожидали, в таких областях, о которых и не думали (или «руки не доходили»), а сотрудник смог каким-то «чудом» их принести. «Чудо» происходит вследствие очень высокой компетентности, даже таланта, и вовлеченности. Например, с приходом нового человека коллектив превратился в команду: появилось взаимодействие, а выглядевшие до того «выгоревшими» сотрудники заработали с той же вовлеченностью и отдачей, как это было «в лучшие

”ΔŒ·›‚À› À –œŸÕÀ◊À›

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

”ΔŒ·›‚À› À –œŸÕÀ◊À›

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

времена». Такой выдающийся вклад в работу отдела заслуживает признания и поощрения аккордной премией, поскольку лежит за рамками должности сотрудника, не являющегося руководителем данного отдела. Проектный подход к оплате применим, когда сотрудник на фоне выполнения КПП, зафиксированных в описании его должности, инициирует и доводит до завершения изменения в схеме организации работ, объеме и уровне результатов целой группы, расширяет рамки коллективных компетенций членов проектной команды. Например, компания наняла внутреннего тренера для того, чтобы он подготовил штат тренеров из числа сотрудников компании. А ему пришло в голову построить учебный центр, для чего наладить не только процесс подготовки тренеров, чтобы они вели уже существующие программы для «передовой», но и процесс методических разработок, обучения руководящего состава собственными силами. Допустим, после построения учебного центра сотрудник инициировал и возглавил модерацию совещаний топ-менеджеров и оценку должностей. Среди КПП его должности все эти изменения и результаты по ним не предусмотрены, равно как и в матрице его компетенций по должности, т.е. не могут быть вознаграждены ни ставкой, ни бонусом. Зато проектная оплата (за построение учебного центра и оценку должностей) и аккордная премия (за модерацию совещаний) – вполне соответствующее описанной ситуации решение. Привлеченный (внештатный) тренер. Если по выбору формы оплаты это был самый простой вариант, то по установлению размера вознаграждения – самый сложный, поскольку, кроме него, вас с этим сотрудником ничего не связывает, а потому нет других рычагов влияния на качество выполняемой работы. Хорошо, если привлекаемые компетенции внештатного тренера массово представлены на рынке, и у вас есть выбор – тогда вы можете привязать размер оплаты к результату, оценивая работу, а не самопрезентацию. По этой же причине вы договариваетесь об экономически оправданном с точки зрения вашего бизнеса уровне оплаты. Если же привлекаемая компетенция редка (или уникальна), то привязать размер оплаты к результату не удастся: бизнес-тренеры, «знающие себе цену» (а точнее, умеющие создать имидж «неповторимого»), не готовы принимать на себя ответственность за какиелибо рациональные КПП. Пересмотр размера: сроки и условия Штатный сотрудник тренинговой компании. Логика определения срока пересмотра размера оплаты в малом бизнесе, которым является тренинговая компания, проста – это происходит при сдвиге 1 «нижней линии» .

Условие пересмотра размера оплаты (возможно, и формы) – наличие фактов, говорящих о том, что этот сдвиг не произошел бы без участия конкретного бизнес-тренера (его достижения по КПП приросли в той же мере и более, чем «нижняя линия»). Внутренний тренер. В крупных бизнесах, которые и позволяют себе найм внутреннего тренера, период пересмотра размера вознаграждения установлен корпоративными правилами и варьируется в зависимости от категории персонала. Целям приведения в соответствие размера вознаграждения и реальной стоимости рабочей силы служат, в частности, квалификационные надбавки, начисляемые по результатам аттестации (как правило, полугодовой). В этом случае задачей аттестации хотелось бы сделать определение уровня результата. Занимаясь систематизацией практики компаний по вознаграждению своего персонала, рекомендую выделять для каждой из должностей три квалификационных уровня: 1. «Специалист» (необходимо достигнуть уровня результата «в рамках ожиданий»). При получении данного квалификационного уровня надбавка к ставке минимальна. 2. «Профессионал» (уровень результата – «выше ожиданий»). При получении данного квалификационного уровня надбавка к ставке максимальна. 3. «Новичок» (результат – «ниже ожиданий»). При получении данного квалификационного уровня надбавка к ставке отсутствует. Получение такой оценки при работе в должности более одного года является основанием для постановки вопроса о замене сотрудника в должности (перемещении на более простую или увольнение). Начисление надбавки, предшествующее пересмотру базовой ставки, служит профилактике «пенсионного синдрома» – когда, достигнув максимального уровня оплаты в рамках должности, подчиненный начинает работать с меньшим усердием.

Условием же пересмотра базового уровня ставки является наличие ряда «заслуг» (успешных проектов или вклада в командный результат, отмеченного аккордной премией) и плановое расширение функционала, укрупнение КЗО (придание им большей емкости). Привлеченный (внештатный) тренер. В случае потребности в редкой компетенции можно столкнуться с диктатом со стороны бизнес-тренера и быть вынужденным выбирать между приобретением услуги на его условиях или ее отсутствием. В случае привлечения массовых компетенций есть смысл развивать отношения с лучшими, стимулировать саморазвитие, предлагая пересматривать размер

1 Нижняя линия – минимальный уровень рассчитываемых бизнес-показателей (прибыльность сделок, рентабельность затрат, отдача по клиентам определенной категории и т.п.).

вознаграждения (в обе стороны), основываясь на достижениях по КПП. Что считать результатом? Вследствие более высокой зависимости рынка услуг от степени развития стиля потребления (набора правил, вырабатываемых опытным путем, предписывающих рациональные подходы к выбору и пользованию), чем товарного (поскольку услугу можно оценить только после ее потребления), тренинговые компании предпочитают ожидать естественного (эволюционного) развития стиля потребления своих клиентов, мало инвестируя в ускорение процессов осмысления каждой из групп характеристик бизнес-тренинга как продукта. В этой ситуации общего мнения о том, что же считать результатом, так и не выработано. Поясню отображенные в таблице 1 этапы развития стиля потребления, в т.ч. с точки зрения результата тренинга и ожиданий от работы проводящего их специалиста. 1. Отсутствие стиля – характеризуется стихийностью процесса потребления (понравилась реклама, посоветовал друг, «если продадите дешево, то куплю, поскольку многие советуют для оживления бизнеса»). Результатом тренинга на этом этапе считают эмоции группы («все были довольны», «вернулись с горящими глазами») и изменение ее целостности («команду пришлось обновить – половина уволилась»). В процессе найма и вознаграждения внутреннего тренера этот этап характеризуется тем, что платят столько, на сколько себя «продал», а в штате держат, пока «не зазвездился», а потом просто делают длительный «перерыв» (не нанимая тренера в штат и неактивно, по-прежнему хаотично покупая услуги тренинговых компаний – «кто приглянется»). 2. Начально развитый стиль – пользование продуктом без особенного удовольствия, в минимальном количестве, с редкими заменами («у нас есть свой поставщик/внутренний тренер, который тренирует нашу «передовую» – этого достаточно»). Результатом

тренинга на данном этапе считают эмоции руководителей группы («менеджеры довольны, признают позитивные изменения в людях», «лидеры стали сами иницировать заказ тренингов»). Процесс найма и вознаграждения внутреннего тренера отличается лишь тем, что «перерыв» до найма следующего «дубля» сокращается. Вместо развернутого описания КЗО и КПП применяют для оценивания те или иные нормативы (например, затраты на обучение на одного человека, количество человеко-тренинго-дней, средний балл оценок из обратной связи участников, средняя частота тренингов для одной категории персонала). 3. Среднеразвитый стиль – стремление к рациональному разнообразию. Потребление продукта приводит к дополнительному удобству, более интересной жизни. Компании с таким стилем потребления устанавливают правило «более двух поставщиков» и из года в год организовывают тендеры с четко прописанными критериями к поставщикам, их услугам (отдельно). Результаты прогнозируются и обсуждаются при выборе программ, замеряются согласно оговоренным критериям и показателям. На этом же этапе отбирают внутреннего тренера по компетенциям и привязывают вознаграждение к оценке по КПП. 4. Высокоразвитый стиль – потребность в максимальной индивидуализации. Такие компании, интересуясь фактом проведения аналогичного тренинга для других организаций, предпочтут создание его заново, под запрос, с учетом принятых в корпоративной культуре установок и трактовок, с набором модулей, выбранных самим клиентом. Результаты прогнозируются и обсуждаются на этапе дизайна программ, параллельно с этим продумываются дополнительные процедуры для закрепления достижений, продления действия «импульса» и более полной реализации намерений, сформулированных в планах саморазвития по итогам тренинга. При данном уровне развития стиля должность внутреннего тренера и формат его вознаграждения трансфор-

”ΔŒ·›‚À› À –œŸÕÀ◊À›

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Табл. 1. Этапы развития стиля потребления Фокус внимания потребителей Дополнительные качества продукта Предметные качества нормативные

функциональные эмоциональные этично-эстетичные

Отсутствие стиля потребления

Начально развитый стиль потребления

Середнеразвитый стиль потребления

Высокоразвитый стиль потребления

”ΔŒ·›‚À› À –œŸÕÀ◊À›

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

мируются вместе с развитием формата бизнеса, изменением его задач. Другими словами, чтобы прийти к установке рациональных критериев оценки, надо описать должность бизнес-тренера через КПП и КЗО, и только после этого создавать матрицу компетенций (а не ориентируясь на «популярное мнение») – необходимо работать над развитием своего стиля потребления. При этом кажущиеся «глупыми» вопросы консультантов (в т.ч. внутренних) призваны помочь именно в развитии стиля потребления развивающих решений – осознания очередного пласта характеристик, формирующих дополнительную ценность конкретного продукта. Как измерить результат? В поиске ответа на этот вопрос предлагаю вместе проанализировать широко известную модель оценки эффективности обучения по Кирк-Патрику. Основными «подводными камнями» в ее применении считаю степень доступа тренинговых компаний к внутренней информации клиентов (как узнать без активного и беспристрастного содействия персонала компании-клиента об изменении поведения и бизнес-результата, например?) и отсутствие поправки на факт действия внешних сил по отношению к обучаемому. Например, реакция участников непосредственно после тренинга была конструктивной, все инсайты бережно перенесены в планы саморазвития, заземлены в планах действий. Но при этом на отношение, не говоря об изменении поведения, по действовали комментарии непосредственного руководителя в стиле «И чем оно тебе поможет?», «Теперь ты самый умный?», «Может, тебе еще и место свое уступить?» И кто же отследит и учтет (а еще лучше – нейтрализует) подобное поведение руководителей? Бизнес-тренер? Менеджер по обучению? Оценка по Кирк-Патрику весь груз ответственнос ти за неэффективно потраченные средства возложит на специалистов по обучению. Получается, необходимо начинать отладку измерения результата обучения с процедур оценки кли-

мата на местах и распределения ответственности за конечный результат обучения – количество внедрений ноу-хау, принесенных с собой в результате обучения, и эффект от них. Собственное предложение КПП (по одной только КЗО), применимых для оценки результата работы бизнес-тренера, независимо от места и формы его занятости, представлены в таблице 2. Буду рада, если коллеги со средне- и высокоразвитым стилем потребления рабочей силы бизнес-тренера дополнят ими свою практику. Если речь о внутреннем бизнес-тренере, то к перечисленным в таблице 2 КПП рекомендую добавить в зону его ответственности еще и такие : 1. Прогрессирование оценок компетенций (если речь идет о тренере, нанятом для работы с управленческой командой, то управленческих, личностных, экспертных). 2. Уменьшение количества хаотических запросов на фоне роста уровня удовлетворенности числом и качеством обучения и самореализации. 3. Наличие обучающих сессий с установленной частотой.

Для установки рациональных критериев оценки надо описать должность бизнестренера через КПП и КЗО и только после этого создавать матрицу компетенций. Если говорить о перечне КЗО внутреннего тренера, то рекомендовала бы добавить еще два: 1. Оптимизацию использования имеющихся в организации знаний. 2. Определение наличия искомых знаний гделибо и привлечение их на благо бизнеса. Стоимость услуг тренинговой компании: как относиться к демпингу? Если ваш опыт сотрудничества с тренинговыми организациями непродолжителен, а стиль потребления еще только начинает развиваться, то дем-

Табл. 2. Выдержка из описания должности бизнес-тренера Ключевые зоны ответственности

Ключевые показатели производительности доступность: среднее количество выводов на одного участника тренинга усвоение: доля конкретных (выраженных не общими фразами и не эмоциональными откликами) выводов

Создание новых компетенций

заразительность: соотношение между эмоциональными откликами и общими фразами убедительность (предубеждение «драмы действия»): средняя оценка участниками ценности вынесенных из тренинга выводов для своей практики

пинг может выглядеть более чем привлекательным решением поставщика. Предлагаю вместе проанализировать, в каких ситуациях поставщик на рынке развивающих услуг Специфика рынка услуг (в т.ч. тренинговых) заключается в том, что услугу невозможно хранить, а потому произвести впрок и продать позже, с оживлением рынка, а значит, в периоды спада спроса перед тренинговыми компаниями возникает выбор из следующих альтернатив: 1) сократить объемы производства услуг, удерживая цену – продумать управление риском того, что наиболее квалифицированный персонал пойдет «искать счастья» фрилансером, т.к. окажется «недозагруженным», что скажется на уровне его оплаты (при сдельном подходе к ней); 2) сохранить объемы производства, существенно снизив стоимость услуг, без потери качества их предоставления (тот же набор процедур выполняет персонал той же квалификации) – и покрывать убытки из ранее накопленной прибыли (если таковая есть), отказывая своему бизнесу в финансировании накопления компетенций, которые позволяют предоставлять высокий класс услуги; 3) сохранить объемы производства, существенно снизив стоимость услуг за счет завуалиро-

ванного снижения качества предоставления услуги (сокращенный перечень процедур, их упрощение, замена персонала на менее дорогостоящий). может позволить себе существенное снижение цен, и чем это оборачивается для потребителя. Существует ли выигрыш потребителю от демпинга со стороны поставщика, если он неминуемо ведет к ухудшению услуги – то ли уже в текущий момент, то ли в будущий? Опираясь на «прошлый опыт», когда порой удавалось обнаружить на рынке довольно сносное качество услуги по цене ниже рыночной, стоит помнить о том, что на растущем рынке относительно низкая цена является способом »пробиться» и повысить цену в дальнейшем. Даже если повышение цены приведет к отказу от сотрудничества части текущих клиентов, появятся новые, поскольку спрос неустанно растет, а репутация поставщика уже сформирована. В условиях спада спроса восстановить ранее сброшенную цену не так просто, и втянуться в ценовые войны могут только те поставщики, которые готовы рисковать качеством услуги. Если ваш отдел закупок сомневается в эффективности затрат (а не формально требует низкую цену, что, впрочем, также зависит от КПП работников этого отдела), есть смысл продумать вместе с поставщиком и отделом закупок соответствующую систему оценки и договориться о гра-

”ΔŒ·›‚À› À –œŸÕÀ◊À›

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

”ΔŒ·›‚À› À –œŸÕÀ◊À›

Системность эффективной мотивации Максим КЕБАС, бизнес-тренер, консалтинговая компания TeamPower

Сравнивая эффективность работы разных предприятий, мы наткнулись на интересную особенность. Сокращения персонала и оптимизация процессов не всегда приносят ожидаемые результаты. А наиболее часто запрашиваемая сегодня тема для обучения сотрудников – «Мотивация».

ффективность системы стимулирования во многом зависит от руководства. Важно разработать такую схему, которая «показана» данному бизнесу. По сути, менеджмент организации должен сам выбирать, каким образом мотивировать каждого работника на выполнение основной задачи. Главное – угадать способ ориентирования сотрудников, который направит их на достижение целей бизнеса.

Самое главное Мотив – это опредмеченная потребность. Другими словами, осознанное стремление удовлетворить определенные потребности. Мотив часто путают с потребностью и целью. Однако потребность – это, по сути, неосознаваемое желание устранить дискомфорт, а цель – результат сознательного целеполагания. Например: жажда – это потребность, вода – это мотив, а бутылка с водой, к которой тянется человек – цель1. Потребности невозможно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить по поведению людей. Важно учитывать, что истинная 1 2

потребность человека – важная переменная, влияющая на производительность труда. Ее выяснение и контроль может занимать длительное время и многие ресурсы. Но при определении потребности существенно повышается понимание поведенческих реакций человека и мотивации в каждом конкретном случае. Важно учитывать, что трудовая мотивация динамична. Ее изменение происходит в зависимости от изменения личности работника (например, системы его ценностных ориентаций) и окружающей социальной действительности (например, экономики)2. В нашей стране этот аспект особенно важен. Факторы влияния В менеджменте существует масса теорий, объясняющих мотивы человека. Основной причиной расхождения их с практикой является попытка универсализировать единую модель мотивации на всю глубину структуры организации. Как показывает опыт, при прояснении ряда факторов, влияющих на мотивы человека, методы воздействия становятся более разнообразными и эффективными.

Источник: http://ru.wikipedia.org. Источник: Экономический словарь. Под ред. А.И. Архипова. – М., 2001.

Обратите внимание на две движущие силы в любом начинании, отвечающие на вопросы: «Почему мы делаем это?» и «Кто сделает это?» Если известно, кто, то в чем его интерес? Какую пользу он извлекает? Приверженность должна быть настолько же высока, как и потребность. Если не развивать приверженность на всех уровнях организации, то люди могут подумать: «Зачем мне напрягаться? Проще

Какова причина наличия или отсутствия приверженности сотрудников? Что ее повышает или снижает? Давайте разберемся. На осознанную или неосознанную деятельность человека влияют три фактора (таблица). Их знание позволяет наиболее точно понять, исходя из чего человек действует, каково его базовое отношение к конкретному труду, а также позволяет определить направленность, желание и принцип достижения им цели. Зная все это, мы получаем первичный материал, из которого системно строится мотивация человека к труду. Это основные составляющие понятия мотивации, которые находятся в системной зависимости друг от друга.

Мотивы определяются потребностями человека, осознанием степени и возможностей их удовлетворения. делать вид, что работаешь с 9 до 18, получать зарплату и спокойно идти домой, не рискуя ошибиться и быть наказанным за это». Сбалансированное соотношение награды и наказания не всегда воодушевляет идти на риск. Главным для человека может стать вопрос «Где я получу наибольшую выгоду – выгоду быть в комфорте?» Как говорит доктор Адизес, скажите, сколько людей было бы готово покинуть вашу компанию, если бы у них был выбор, в сравнении с количеством людей, которые хотели бы войти в нее, если бы у них был выбор – и я скажу, насколько сильны и жизнеспособны ваш бизнес или отдел.

”ΔŒ·›‚À› À –œŸÕÀ◊À›

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Взаимозависимость Во-первых, мотивы определяются потребностями человека, осознанием степени и возможностей их удовлетворения. Но, кроме этого, человеку присущи интересы, которые отражают его стремление к идеальному образу жизни. Интерес к труду у человека появляется как следствие влияния внутренних мотивов. С одной стороны, они основаны на убеждениях, ценностях, особенностях темперамента и стереотипах поведения. С другой, на интересы влияют факторы внешней среды: условия работы, системы стимулирования

Таблица. Факторы влияния на трудовую деятельность Психический фактор

Ключевое вли- Ключевой Что опреяние на мотив вопрос Базируется на… деляет? оказывают: мотива

Описан и систематизирован в…

глубинных базовых смыслах, предназначении (врожденных, семейных, приобретенных)

теории базовых ценностей, теории Маслоу, «Х» и «У», Аткинсона, Альдерфера

личностно-базовых убежвыбор дениях и ценностях Ценност- направлен- убеждения, цен- ради чего (семейных, религиозных, ный ности пове- ности активен? культурных, социальных, дения этнических)

теории базовых ценностей, теории МакКлелланда, Герцберга, Альдерфера, «Х» и «У», модели Портера-Лоулера

воспитательных и приобретенных личностных характеристиках (психотип, интеллект, темперамент, знания, умения, навыки, скорость реакции на «раздражители», сила, интенсивность)

теории Аткинсона, базовых ценностей, уровней зрелости, типологической концепции В. Герчикова, постановки целей Лока, концепции партисипативного управления, типология MBTI

Смысло- источник вой активности

принципы наиболее Поведен- привычного ческий поведения в различных ситуациях

потребности, инстинкты

почему активен?

эмоции, перекаким живания, устаобразом новки в поведеактивен? нии, интересы

”ΔŒ·›‚À› À –œŸÕÀ◊À›

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

и управления в организации, состояние экономики страны. Все эти элементы формируют у человека как отношение к труду, так и виды трудового поведения. Во-вторых, трудовая деятельность побуждается одновременно несколькими иерархично выстроенными мотивами. Как правило, при благоприятных социальных условиях мотивы, соответствующие элементарным потребностям, подчиняются более высоким, духовным. И наоборот, при неблагоприятной социальной ситуации на первый план выступают мотивы, связанные с удовлетворением элементарных потребностей. Мотивы, как правило, могут усиливать или ослаблять друг друга и быть противоречивыми. В-третьих, ведущий мотив сотрудника не только выполняет функцию наиболее сильного побуждения и направления трудовой деятельности, но и придает этой деятельности особый личностный смысл, проявляющийся в отношении к труду, его качестве. Учет этого обстоятельства, как показывает мировой опыт, позволяет добиться наиболее высокой эффективности и ответственного отношения к работе. В-четвертых, мотивационная модель изменяется в соответствии с иерархической структурой организации. Чем выше уровень в управлении, тем индивидуальнее подход. Интереснее всего с управленцами. Важно определить их личностные смыслы. Чтобы понять, какой мотив ими движет и подходит для конкретной руководящей позиции, нужно оценить несколько факторов из технологической и социально-психологической зон. Например, будет ли у менеджера собственный бюджет? Стоит ли над ним другой «босс», вмешивающийся в работу? На ситуацию, когда нет бюджета, но есть вышестоящий начальник, люди с разными амбициями реагируют неодинаково (конструктивно и деструктивно).

ности и приверженности от него не приходится. Поэтому результаты тестирования качеств личности и отношения к труду в среднем в 30 % искажены. Во-первых, сам респондент часто выдает желаемое за действительное. Во-вторых, при тестировании и собеседованиях больше внимания уделяется технологическим и социально-психологическим качествам работника, и недостаточно – качествам и свойствам личности. Результат мотивации – это бизнес-продукт В-шестых, организация создается для определенных целей, соответственно, мотивировать необходимо именно ту деятельность, которая нужна для их достижения. Мотивация напрямую связана со стратегией компании и технологией достижения целей, предназначением должности, и динамично меняется вместе с ними. Например: мотивация, направленная на поощрение действий, напрямую приводящих к захвату рынка, отличается от мотивации, направленной на стабилизацию существующего состояния или сокращение объемов производства. В-седьмых, экспериментально установлено, что существует оптимальный уровень мотивации, при котором деятельность выполняется лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации). При различном уровне мотивации меняется уровень активности и напряжения сотрудника,

Существует граница, за которой дальнейшее увеличение или ослабление мотивации приводит к ухудшению результатов. В бизнесе она обычно проходит там, где инвестиции перестают приносить доходы.

В-пятых, качества и свойства личности – это априори базовые факторы, влияющие на отношение человека к жизни и работе. Именно они являются осознанным или неосознанным руководством к действию. И если поведенческие и профессиональные навыки (компетенции) поддаются коррекции, то свойства и качества – почти никогда. Практика бизнеса показывает: если ценности сотрудника не совпадают с организационными, то он зачастую не задерживается в компании надолго. Соответственно, ждать максимальной эффектив-

вследствие чего в деятельности (и в поведении) наступают изменения. В этих случаях слишком высокий или слишком низкий уровень мотивации вызывает нежелательные эмоциональные реакции (напряжение, волнение, апатию, стресс и т.п.). Существует граница, за которой дальнейшее увеличение или ослабление мотивации приводит к ухудшению результатов. В бизнесе она обычно проходит там, где инвестиции перестают приносить доходы. Подводя итоги Основная суть мотивации – приведение человека в состояние, в котором он максимально эффективно достигает цели должности. От этого

зависят конечные результаты бизнеса и организационная активность персонала.

Чтобы реакция сотрудников на влияние определенных внутренних и внешних сил была прогнозируемой, необходимо: 1) провести диагностику и анализ структуры интересов и особенностей характера персонала;

2) на основании этого построить систему, вызывающую предельно конструктивное организационное поведение и обеспечивающую достижение результата. Тогда у каждой компании будут свои, особые методы и формы мотивирования и стимулирования сотрудников, наиболее эффективно воздействующих на структуру мотивов и формирование отношения к выполняемой работе (схема).

Схема. Системная модель факторов, влияющих на трудовую мотивацию

”ΔŒ·›‚À› À –œŸÕÀ◊À›

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

◊”·¤œ Ÿ–›‚À„

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Не в деньгах счастье мотивации!

Людмила БОГУШ, управляющий партнер студии BogushTime

деньгах говорят и спорят много. Одни считают, что они мотивируют, другие полагают, что наоборот, а третьи вообще не рассматривают деньги в контексте мотивации. Я разделяю последнюю точку зрения. Неужели вы работаете за деньги? Взять, допустим, журнал, который вы держите в руках: вы ведь читаете его не потому, что вам заплатили, а наоборот – приобрели издание по собственному желанию. Зачем? Чтобы не путаться в вопросах мотивации, следует сначала поговорить «по понятиям». В толковом словаре написано: «Мотив – это побудительная причина, основание, повод к какому-либо действию. То, на чем строится поведение человека». Я считаю, что мотивация – это ответ на вопрос не «почему?», а «зачем?». Для меня это взгляд вперед. Отвечая на вопрос «почему?», вы ищете причину в прошлом, сами становясь при этом следствием того, что уже случилось. Словно подчиняетесь обсто-

ятельствам, лишая себя свободы творчества и принятия решений. Когда же вы задаете себе вопрос «зачем?», то получаете удивительную возможность самому быть причиной, создавать то, чего еще нет. В этом, конечно, больше силы и, сами понимаете, больше ответственности. Если мы будем рассматривать деньги с этой точки зрения, то картина вырисовывается следующая: деньги не «мотиватор», а оценка! Сотрудник получает вознаграждение за тот результат, который он уже создал, работая (или не работая) вчера, позавчера, неделю назад. Этот результат оценивается в деньгах. Если же вы дадите работнику зарплату наперед, до того, как он выполнил поставленную вами задачу, то чаще всего результата не получите вовсе, или получите, но не в полном объеме, не в том виде. Мне можно возразить, назвав имена тех, кого мотивируют деньги. Я тоже знаю множество таких людей. И сформулировала любопытный закон: «делают деньги» всегда! Не ждут, не надеются, а просто зарабатывают состояния – для себя и других, а заодно дают окружающим возможность трудиться и кормить свои семьи. Такие люди не пришлют вам свои резюме – они скорее подготовят собственные проекты и предложения о сотрудничестве. Тех, кто приходит к вам в качестве наемных работников, вы можете оценить по уровню мотивации в соответствии со Шкалой, предложенной Ро ном Л. Хаббардом. Представим себе директора заповедника для животных, которому нужен сторож. Первый кандидат говорит: «Я хочу у вас работать, потому что вы хорошо платите. За эти деньги я буду очень

стараться хорошо выполнять обязанности». Второй кандидат заявляет: «Я хочу у вас трудиться, потому что в заповеднике заботятся о персонале, вы предоставляете жилье, и мне не нужно будет ни о чем беспокоиться». Третий объясняет: «Я хочу устроиться к вам на работу, потому что люблю зверушек. Я с детства мечтал о такой работе и готов трудиться даже больше, чем вы просите!» А потом приходит четвертый кандидат и рассказывает: «Я хочу работать сторожем заповедника, потому что считаю, что животные – самые нужные существа на свете! Я так сильно люблю их, что готов «объявить войну» любому, кто посмеет их обижать, и хочу посвятить жизнь тому, чтобы защищать зверушек!» Какого кандидата выберете вы: того, кто уйдет, как только ему предложат больше денег; того, который постоянно будет спешить домой; того, кто получает удовольствие от общения с животными; или того, кто считает своим долгом защищать их? Шкала мотивации по Хаббарду выглядит следующим образом (по возрастающей): деньги – личная выгода – личная убежденность – долг. Деньги – самый низкий уровень, потому что работник, мотивированный только ими, всегда будет искать еще большие суммы. Если же человек действует на основании личного чувства долга, выбора и ответственности, то именно его стоит смело брать в свою команду. (044) 599–1950, 599–0424 info@bogushtime.com www.bogushtime.com

–‹‚”¤ ◊–Œ’œ, –›¤–Œ◊À‚ﬁ ”¬ÙÓÏ ÎÏ¯ÔÓ≈¯˝Êı Á ÓÚˆÏ˜ÚÓı Ê˝ÂÓÏ˙Í˚Ê¯ı Ó ÙÍÏÎÔÍÚ¯

–‹‚”¤ ◊–Œ’œ, –›¤–Œ◊À‚ﬁ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Обзор предложений с открытой информацией о зарплате Татьяна ТОПЧИЙ, директор по маркетингу и PR, международный кадровый портал HeadHunter (hh.ua)

ровень заработных плат, который работодатели готовы предлагать кандидатам, напрямую зависит от наличия на рынке труда необходимых специалистов и их количества. Динамика появления новых предложений от работодателей за последние 17 месяцев наглядно демонстрирует медленный, но уверенный рост. Хотя объем предложений все еще в среднем в два раза меньше, чем в «благополучные» периоды 2008 г.

Меняется и соотношение количества резюме к численности вакансий на рынке труда «белых воротничков». Индекс HeadHunter, отражающий потенциальный конкурс на вакансии и выраженный соотношением количества резюме к колич еству вакансий, также уменьшается на доли процентов, но стабильно – из месяца в месяц. Это можно считать сигналом усиления рекрутинговой конкуренции. Средняя предлагаемая зарплата в первой половине марта 2010 г. на hh.ua – 10 109 грн. Максимальное предложение – 80 тыс. грн. В первой половине марта 2009 г. среднее предложение составляло 8450 грн. Это «грубые данные», отра-

жающие «средний по больнице» показатель только по тем предложениям, в которых были указаны данные по зарплате. Тем не менее, он совпадает с наблюдениями других исследований рынка труда, отмечающих в среднем 15 % рост зарплат в гривнах в течение последнего года.

Стабилизация курса доллара привела к росту доли компаний, сообщающих об уровне заработной платы в долларах или евро. Сейчас это 45 %, где почти половина вакансий – с указанием заработной платы в евро (в 2009 г. 30 % компаний сообщали эту информацию в валюте). В первом квартале 2010 г. рынок труда «белых воротничков» получает все еще крайне мало вакансий с открытым сообщением хотя бы «вилки» заработных плат – всего лишь 20 %. Таким этот показатель стал в 2009 г., и пока изменений не происходит. Напомним, что в 2008 г. порядка 30 % вакансий содержали информацию о зарплате. Для примера, в России этот показатель равен 65 %, в Великобритании – 90 %. Среди причин такой закрытости украинские компании отмечают кон-

–‹‚”¤ ◊–Œ’œ, –›¤–Œ◊À‚ﬁ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

курентную политику, желание привлечь отклики разного уровня кандидатов и «серые» выплаты сотрудникам. Данные по предлагаемым зарплатам основаны на открытой (доступной всем желающим) информации от компаний. Поскольку доля таких вакансий составляет всего 20 %, данные скорее общеиллюстративны. На их основе можно сделать вывод, что в первом квартале 2010 г. уровень предлагаемых заработных плат вырос в среднем на 7 % по ряду популярных позиций (таблица 1). Что касается высшего менеджмента, в первом квартале 2010 г. наиболее высокие зарплаты предлагались генеральным и финансовым директорам. Наибольшее значение в объявлениях для этих специалистов достигало $ 10 тыс. В этот период максимальное значение по вакансии директора по маркетингу – $ 6 тыс., директора по развитию – $ 5 тыс. Наименьшие максимальные зарплаты оказались у HRдиректоров и директоров по продажам – $ 4 тыс. Если опираться только на данные по предлагаемым зарплатам, которые сообщаются работодателями по позициям в высшем менеджменте, то «среднее предложение» для управленца в последние три месяца составляет $ 3 тыс. При получении этой цифры мы не учитываем отрасль, размер компании и уровень задач, которые стоят перед спеТабл. 1. Уровень предлагаемых зарплат на основе выборки вакансий с открытой информацией о сумме вознаграждения, грн (по данным HeadHunter (hh.ua)) Третий квартал 2009 г.

Первый квартал 2010 г.

Бренд-менеджер

8400

8300

Программист

8400

10 000

Менеджер по маркетингу

5500

6400

PR-менеджер

4500

Системный администратор

5200

5300

Менеджер по продажам

4700

5500

Финансовый менеджер

6600

7500

Главный бухгалтер

6700

7000

Юрист

6000

Аудитор

6000

6100

HR-менеджер

5300

5600

Экономист

4300

5000

Офис-менеджер

3200

3000

Логист

5500

6000

циалистом. В целом, это «среднее» на почти 5 % выше, чем в четвертом квартале 2009 г. Более раннее исследование HeadHunter (hh.ua) показало, что женщины-кандидаты скорее соглашаются на понижение уровня заработной платы в кризисный период, чем мужчины. Для сравнения приведем данные относительно ожидаемой заработной платы по одной из самых популярных позиций «менеджер по продажам» (в долларах США/гривнах по курсу на соответствующий период) (таблица 2). Табл. 2. Ожидания по зарплатам менеджеров по продажам Ноябрь 2007 г.

Ноябрь 2008 г.

Ноябрь 2009 г.

Мужчины

810/4050

850/5100

770/6160

Женщины

740/3700

760/4560

615/4920

Похоже, женщины действительно склонны идти на большие компромиссы в кризисный период, чем мужчины. Так, в ноябре 2007 г. ожидания женщинменеджеров по продажам были на 9 % меньше, чем у мужчин; в ноябре 2008 г. – на 11 %; ноябре 2009 г. – на 20 %.

–‹‚”¤ ◊–Œ’œ, –›¤–Œ◊À‚ﬁ

Управление персоналом-Украина № 4(199), 2010

¤”‚Ãœ‘◊À‚ﬁ ´–Ó≈¯˝Ê¯ª Ë˝ÈÚÏÊˆÓÏÎÓÏÍÚÊË˝Ó˘Ó ÎÓÏÚÍÔÍ

Investors in People: ÏÍÙËÊÚÊ¯ ËÓ ËÏ¯˙˛ Ï¯˚¯ÁÁÊÊ

À˝˝ÓËÍ˚ÊÊ Ë ˆÓÏÎÓÏÍÚÊË˝Ó˙ ÁÚÏÍ‰ÓËÍ˝ÊÊ

¤”‚Ãœ‘◊À‚ﬁ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

«Рождение» внутрикорпоративного портала Ирина КРИЩЕНКО, PR-менеджер, ProFIX

Заголовок статьи выбран не случайно. Именно слово «рождение» наиболее точно отражает процесс создания и запуска внутрикорпоративного портала в нашей компании. Объясняется это несколькими причинами: вопервых, период «созревания» проекта был продолжительным и нелегким, но в результате мы получили востребованный и долгожданный ресурс; во-вторых, то, что мы создали, в самом деле воспринимается как общее детище; и, в-третьих, – ответственные родители растят и развивают своих детей на протяжении всей жизни.

дея создания внутренней сети в компании созревала в умах и сердцах сотрудников двух отделов: HR и PR. К мысли о необходимости внутрикорпоративного электронного ресурса рано или поздно приходит большинство компаний, когда количество персонала превышает 100 человек, и вопрос эффективности внутренних коммуникаций становится более острым. После предварительного одобрения и согласия совета директоров началась работа… Здесь необходимо подчеркнуть, что поначалу мы даже не представляли, насколько непростым будет процесс. В связи с этим хотела бы отметить, что цель моей статьи – уберечь от «набивания шишек» тех, кому благодаря роду деятельности или по призванию придется создавать портал.

Главное – определить цели Сегодня, в эпоху глобальной «интернетизации», каждый активный пользователь знает, как устроен ресурс, и может определить его качество. Задача «создать сайт» кажется несложной при наличии грамотного web-мастера и идей для контента. Но непростой остается задача создания функционального и востребованного ресурса. Именно поэтому первое и самое главное в построении сайта – определить, для чего он нам нужен (это может быть информационный корпоративный сайт, сайт-визитка, Интернет-магазин). Особое место в этой классификации занимает внутрикорпоративный портал, или Интранет. Прежде

всего, потому, что у него – уникальная узкая аудитория (сотрудники), а соответственно, и особые цели. Именно с определения целей мы начали путь создания внутреннего портала. Нам важно было понять, чего мы сможем достичь с помощью ресурса? И самое главное – донести до руководства, что портал выгоден для компании. Итак, совет первый – не приступайте к разработке контента, пока не определите четкие цели. В нашем случае они были следующими: 1. Создать единую систему информирования сотрудников, которая: • поможет коллегам из разных отделов понять, как развивается компания, какие вакансии открыты; • сообщит о последних новостях, предстоящих событиях, • поможет в адаптации новичкам. Выгоды для компании: осведомленность сотрудников, повышение уровня вовлеченности и лояльности персонала, возможность формирования внутреннего резерва, экономия времени на адаптацию нового персонала. 2. Создать единый ресурс хранения и пополнения внутрикорпоративной информации: контактные данные коллег, информация о новых направлениях и разработанных продуктах компании; фото- и видеоматериалы о корпоративных, деловых и развлекательных мероприятиях; хранилище кадровой документации.

Выгоды для компании: экономия рабочего времени сотрудников на поиск информации, подготовку типовых документов. 3. Создать площадку для коммуникации, с помощью которой поддерживать внутренний PR. Это общение может быть как официальным, так и неформальным, в зависимости от уровня демократии в компании. Очевидные плюсы: • общение на профессиональные темы, обсуждение идей, публикация достижений; • неформальное общение – важная составляющая корпоративной культуры, мощный инструмент для сплочения коллектива; • решение проблемы коммуникации с сотрудниками филиалов в других городах. Выгоды для компании: оптимизация взаимодействия работников, повышение профессионального уровня персонала, сплоченности коллектива и как результат – уменьшение текучести кадров. И самая важная задача – создать ресурс, востребованный и интересный всем сотрудникам, построить портал, который бы жил активной жизнью и был действенным инструментом достижения всех вышеперечисленных целей. Строим по кирпичику Итак, цели определены, и мы начинаем строить. Как и при создании любого web-ресурса, необходимо выбрать подрядчика и платформу, на базе которой будет создаваться сайт. Поскольку направление деятельности нашей организации – IT, нам не пришлось прибегать к услугам подрядчика – компанией были выделены внутренние специалисты, которые реализовывали техническую часть и обеспечивали подключение пользователей. Возможность развития и администрирования портала собственными силами – большое преимущество, поскольку и редакторы портала, и технические специалисты живут общими проблемами и в любой момент доступны для общения.

Мы остановились на решении Microsoft SharePoint. Не стану акцентировать внимание на возможностях программы. Отмечу важный момент: старайтесь не отказываться от заданного программой интерфейса, поскольку в дальнейшем это может вызвать неоправданные временные затраты на сопровождение портала. Как и в любом проекте, главное в сотрудничестве с техническими специалистами: находить общий язык, выслушивать мнения друг друга и добиваться результата. Помните, что задача технических специалистов – обеспечить работоспособность портала, а ваша – сделать его востребованным, интересным и удобным. Работая над этой частью проекта, пришлось перечитать несколько книг и еще раз вспомнить о таких понятиях, как «юзабилити», «удобная навигация», «интуитивно понятный интерфейс».

¤”‚Ãœ‘◊À‚ﬁ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Структура и контент Сейчас c уверенностью могу сказать, что самый значимый этап в создании портала – работа над структурой и наполнение ресурса. Когда тебя «захлестывают» идеи и хочется поместить сразу все и в большом объеме, важно определить, что является самым важным, чтобы структура не получилась громоздкой. Спасибо нашему директору по развитию за совет: Если портал только начинает функционировать, сделайте его структуру четкой и простой, чтобы пользователи могли легко найти основную информацию. Разумный минимализм, простота, информативность – вот «три кита», на которых основывается успешный старт портала. Множество идей лучше приберечь на будущее – это помогает поддерживать постоянный интерес пользователей к ресурсу. В таблице показана структура стартового варианта портала и краткое описание подразделов на начальном этапе функционирования. Таблица. Структура внутрикорпоративного портала

Раздел

Наша компания

Подраздел

Описание

Коротко о ProFIX

История компании, направления деятельности, менеджмент, корпоративная культура и традиции

Страница новичка

Полезная информация для новых сотрудников и ответы на часто задаваемые вопросы

Наши офисы

Схемы офисов компании в разных городах

Официальные мероприятия Фоторепортажи о деловых мероприятиях ProFIX Команда ProFIX

Список контактных данных сотрудников: возможность сортировки по запрашиваемым параметрам, переход на личную карточку сотрудника с фотографией

Хроники нашего отдыха

Архив фото- и видеоматериалов корпоративных мероприятий

Мы так думаем

Форум

Площадка для общения сотрудников

Библиотека документов

Образцы документов

Шаблоны кадровых документов

Нормативные документы

Инструкции по составлению заявок в IТ-службу, HR-отдел

Наш коллектив

¤”‚Ãœ‘◊À‚ﬁ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

таты своей деятельности. Структура и содержание казались нам совершенными, абсолютно логичными и не вызывали сомнений. Чтобы проанализировать почти готовую версию, мы привлекли нескольких добровольцев из числа сотрудников компании в качестве тестировщиков. Коллеги со «свежим взглядом» сразу же нашли несколько ошибок и дали конструктивные предложения относительно оформления и содержания. Именно поэтому советуем перед запуском портала в общее пользование подключить нескольких коллег с целью тестирования ресурса.

Главная страница – не только лицо портала, но и отправная точка, с которой начинается путешествие пользователей по сайту. Кроме главного меню, на этой странице есть блоки «Зона важных сообщений», «Последние новости», «Новое на портале». На стартовой странице пользователи также могут найти информацию о предстоящих событиях в «Календаре мероприятий», о днях рождения коллег – в блоке «Именинники месяца». Особенно стоит отметить роль внутреннего портала как инструмента адаптации новых сотрудников. Для этой категории коллег мы создали «Страницу новичка», где молодые коллеги могут найти ответы на часто задаваемые вопросы, которые не всегда удобно ставить начальнику или коллеге. Знакомство с порталом – обязательная часть адаптационного процесса, и уже в первые дни работы новый сотрудник получает электронное письмо с указанием адреса портала и рекомендациями ознакомиться с его содержанием. На портале также возможно создание каждым дивизионом своего ресурса, доступ к материалам которого будет открыт только сотрудникам этого отдела. Тестирование Работая над порталом продолжительное время, мы настолько «сжились» и «сроднились» с ним, что уже просто не могли объективно оценивать резуль-

Растим и развиваем То, что портал запущен в работу, – только половина успеха. Дальше начинается его жизнь, и насколько активной она будет, зависит от создателей ресурса и его пользователей. Неоспоримое и главное правило – поддерживать актуальность ресурса, регулярно обновлять информацию. Необходимо постоянно повышать популярность портала посредством различных конкурсов, обсуждением тем на форуме, анкетами, опросами. Только так пользователи станут активными участниками процесса, а не просто потребителями. Каждому сотруднику на e-mail приходят уведомления о новой информации, опубликованной на портале. Все пользователи разделены на группы, каждой из которых присвоены соответствующие права. Права администрирования и редактирования имеет только редакционная коллегия. В нашей компании зоны ответственности за каждый раздел были распределены между редакторами – сотрудниками HRи PR-отделов. Сейчас портал носит сугубо информационный характер. Но в наших планах – создание и активное пользование разделами для совместной работы нескольких отделов: обмен документами в рабочей группе, единая точка доступа к данным о текущих проектах. И в завершение… Не стану еще раз перечислять все преимущества проекта. Но то, что сотрудники теперь не отвлекают друг друга вопросами, как правильно написать заявление на отпуск, где найти внутренний телефонный номер коллеги, узнать дату предстоящего семинара компании и т.п. – очевидная заслуга внутреннего ресурса. Благодаря порталу HR-отдел теперь может публиковать результаты опросов и анкетирования сотрудников, а темы, которые коллеги поднимают на форуме, позволяют проанализировать настроение в коллективе, определить его приоритеты, ценности и интересы. Для компании в целом портал дает возможность почувствовать, что работа – это не только часть жизни вне дома, это и есть сама жизнь, с интересными событиями и людьми.

Investors in People: развитие во время рецессии

¤”‚Ãœ‘◊À‚ﬁ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Cложные экономические условия для большинства мировых бизнесов – своеобразный тест на жизнестойкость, а также на способность находить новый подход к разрешению ежедневных вопросов, – в частности, к аспектам управления персоналом. В период оптимизации штатов актуальными становятся те стандарты и методики, которые работают не только в период стабильности, а могут выручить и в жестокое рецессионное время.

Времена меняются, и мы меняемся вместе с ними Сегодня, когда «кризисная лихорадка» уже миновала, многие украинские компании, следуя примеру мировых бизнесов, активно ищут новые рынки, разрабатывают новые продукты и предлагают новые услуги. Этот процесс невозможно вести эффективно без высокомотивированного персонала. Ведь в условиях напряженной работы и при отсутствии резервов для существенного повышения оплаты труда или расширения штата каждый член команды должен четко понимать курс компании и свою роль в его реализации. Понятно, что для этого персоналу необходимы дополнительные навыки, а миддли топ-менеджерам – еще и выстроенная система управления. Одной из таких систем является международный стандарт «Инвесторы в людей» (Investors in People) – стандартизированная технология управления человеческими ресурсами, в основе которой лежат признанные мировые практики. Сегодня эта технология используется предприятиями в 76 странах мира. Спрос формирует предложение Как отметил в беседе с журналистом «Управление персоналом – Украина» Дэвид Дейл, директор Международного Центра Качества из Великобритании и эксклюзивный экспортер стандарта Investors in People, – создатели стандарта

не стремятся активно завоевывать мировые рынки. Это та ситуация, когда спрос на внедрение стандарта формирует внутренняя инициатива. Воплощение системы «Инвесторы в людей» в Украине стало возможным благодаря направленности государственной политики нашей страны на мировые интеграционные процессы с целью повышения конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности украинских предприятий. Информационной поддержкой и продвижением в нашей стране занимается Национальный Комитет Международной Торговой Палаты в лице вице-президента Ольги Ревиной, партнера Investors in People. Инвесторы в людей – опыт мировых рынков На первый взгляд, принципиальных отличий между стандартом IIP и другими мировыми HRметодиками нет. С другой стороны, концепция «Инвесторов в людей» – это своеобразная «выжимка» из практик управления персоналом, которые подтвердили свою ре зульта тив ность. Напомним, что стандарт родился во времена рецессии в начале 1990-х гг., когда правительство Великобритании, Конфедерация работодателей и профсоюзы объединились, чтобы разработать методику, которая должна была помочь организациям стать более эффективными. Так появилась практика стандарта «Планирование – Действие – Оценка»,

основанная на европейском HRопыте. Стандарт «Инвесторы в людей», подобно другим HR-методикам, создает и поддерживает культуру взаимодействия между руководителем и подчиненными для достижения общих целей. Таким образом в компании устанавливается климат партнерства, который, в свою очередь, помогает минимизировать неэффективные затраты и стабилизирует внутренние коммуникации. И если часть систем управления персоналом подвергается жесткой корректировке в период экономической нестабильности, то стандарт «Инвесторы в людей», наоборот, – лучше всего работает именно в кризисные для бизнеса времена. Этот факт ярко иллюстрируют слова Грехэма Бейкера, специалиста по развитию персонала компании Ladbroke Racing Ltd: «Наши работники готовы к любым изменениям. В будущем способность позитивно реагировать на изменения будет одним из наших важнейших преимуществ». Резюме других специалистов по управлению персоналом из международных компаний только дополняют фразу Г. Бейкера: многие говорят об увеличении оборота с помощью внедрения стандарта «Инвесторы в людей», об улучшении внутренних коммуникаций, о сплоченности команды. Это – международная практика, примеры из деятельности тех бизнесов, которые по умолчанию легко стандартизируют любую сферу взаимо-

¤”‚Ãœ‘◊À‚ﬁ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Что день грядущий…

Партнер IIP в Украине Ольга Ревина и директор Международного центра качества Дэвид Дейл отношений, включая и работу с персоналом. А как обстоят дела с внедрением стандарта «Инвесторы в людей» в Украине? Что европейцу хорошо, то украинцу – пропуск в новые рынковые ниши Одной из первых украинских компаний, получивших сертификат Investors in People, стала юридическая фирма «Magisters» («Магистр и Партнеры» – на момент сертификации в 2007 г.). Внедрение стандарта на фирме совпало с ее интенсивным продвижением на международный рынок. Очевидно, что в мировом бизнесе существует свой, общепринятый «этикет» менеджмента, которому необходимо соответствовать. Сегодня офисы «Magisters» работают в Москве, Астане и Лондоне. Практика специалистов фирмы занесена в мировые рейтинги, на счету компании – многочисленные премии и титулы, как национальные, так и международные. Еще одна фирма, живущая по стандарту «Инвесторы в людей», – образовательное агентство «Бизнес-линк», специализирующееся на британском образовании и работающее на украинском рынке с 1997 г. Сертификат Investors in People-компании стал «завершающим штрихом» к системе менеджмента в агентстве. Сегодня она поддерживает мощную партнерскую сеть из британских университетов, частных школ, языковых

школ и летних лагерей, тренинговых компаний и профессиональных ассоциаций. Только ли это заслуга сертификата «Инвесторы в людей»? Вряд ли – ведь внешняя деятельность агентства началась задолго до внедрения стандарта. Служит ли стандарт гарантией успешной деятельности компании и сегодня? Скорее, он – дополнительное свидетельство принадлежности сотрудников агент-

Очевидно, что стандарт «Инвесторы в людей» еще долгое время будет продуктом для мультинациональных корпораций, компаний с иностранными инвестициями или фирм с курсом на мировые рынки. Как отмечает Ольга Ревина, эта система интересна «эффективным руководителям новой формации – людям высокой личностной организации, осознающим ответственность за своих сотрудников и предоставляющих возможность для раскрытия личностного потенциала каждого». Преодолеть ментальные особенности украинского народа, а также традиционную субординацию, которая со времен СССР является неотъемлемой частью отношений между работником и работодателем, нелегко. Ведь новый формат внутрикорпоративных взаимоотношений, согласно стандарту «Инвесторы в людей», предполагает большую свободу мышления и проявление инициативы сотруд-

Новый формат внутрикорпоративных взаимоотношений, согласно стандарту «Инвесторы в людей», предполагает большую свободу мышления и проявление инициативы сотрудников.

ства к числу «нужных людей», мыслящих одними категориями с менеджментом «Бизнес-линка». Одно из последних предприятий, внедривших в свою систему управления стандарт «Инвесторы в людей», – государственное – «Одесский морской торговый порт». Казалось бы, никаких параллелей. Вместе с тем, ГП «Одесский морской торговый порт» – структура, четко ориентированная на отношения с иностранными клиентами-экспортерами. В перечне стратегических направлений деятельности предприятия – постоянное повышение уровня обслуживания клиентов и членство в ведущих международных организациях.

ников. Остается надеяться, что предпринимательские амбиции руководителей, а также стремление быть услышанным собственными подчиненными, окажутся сильнее, чем желание спрятаться за модным и удобным словом «рецессия». Благодарим за помощь в организации интервью с Дэвидом Дейлом и подготовке материала о стандарте Investors in People вицепрезидента Международной торговой палаты, партнера IIP в Украине Ольгу Ревину. Подготовила Светлана Фалева

Инновации в корпоративном страховании

¤”‚Ãœ‘◊À‚ﬁ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Наталия НЕВЯДОМСКАЯ, председатель правления АСК «ИНГО Украина ЖИЗНЬ»

По-прежнему в тонусе В начале 2010 г. чуда не произошло – большинство компаний «затянуло ремни» еще туже. Ведь выход из кризиса – дело не одного дня или месяца. Даже оптимисты ожидают улучшения ситуации в экономике не ранее осени 2010 г. С другой стороны, мы уже адаптировались к реалиям, внедряя новые принципы и технологии эффективного ведения бизнеса. Понятия «цена-качество» или «максимальная ценность за деньги клиента» стали ключевыми во всех бизнес-процессах компаний, в частности, в сфере социальной политики по отношению к своим сотрудникам.

«Ценность за деньги» – тенденция 2009 Прошедший год научил многих пересматривать ценности, в частности, в отношении мотивации персонала, и по-новому их приоретизировать. В итоге медицинское страхование персонала осталось ценностью № 1 в компенсационном пакете, но уже в иной конфигурации. Во-первых, из него ушли (или уходят) (таблица 1) такие опции, как тотальная витаминизация, бассейны, тренажерные залы (с возможностью докупить опции по отдельному тарифу, по принципу «лего»). Во-вторых, в качестве ответа на более чем 100 %-ный рост цен на медикаменты в 2009 г. мно-

Табл. 1. Исключение дополнительных опций из комплексной программы страхования

Опция

Доля контрактов с данными опциями 2008 г.

2009 г.

Оздоровление

43 %

Гомеопатия импортного производства

95 %

45 %

Фитопрепараты импортного производства

95 %

45 %

Лечебный массаж, по назначению врача

97 %

48 %

Витаминизация профилактическая с доставкой в офис

54 %

Витаминизация профилактическая без доставки в офис

35 %

25 %

Вакцинация против гриппа

80 %

30 %

Лечение хронических заболеваний и состояний

90 %

46 %

¤”‚Ãœ‘◊À‚ﬁ

Управление персоналом-Украина № 4 (199), 2010

Табл. 2. Отличия покрытий по ДМС и Критическим Заболеваниям (базовый пакет заболеваний) ДМС (исключения)

Критические Заболевания (покрытие)

экстракорпоральные методы лечения

гемодиализ (почечная недостаточность)

трансплантация

трансплантация жизненно важных органов

плановые операции с использованием аппарата искусственного кровообращения

аорто-коронарное шунтирование

злокачественные новообразования

рак и др. (кроме начальных стадий)

хроническая почечная недостаточность, требующая проведения гемодиализа

почечная недостаточность, требующая проведения гемодиализа

гие компании-страхователи наконец внедрили в свои страховые программы франшизы – по медикаментам. Теперь к ним совершенно справедливо добавляются еще и франшизы по стоматологии и поликлинике. В-третьих, именно со второй половины 2009 г. была отмечена активная тенденция ранжирования страховых программ: 1) по классам; 2) по принципу: базовая – для всех; дополнительные опции – по желанию и за свой счет. В-четвертых, руководители целого ряда компаний, впервые внимательно проанализировав имеющиеся программы страхования своего персонала, начали задавать «управленческие» вопросы: «Есть ли в страховом пакете такие основополагающие, базовые для всего зарубежного мира опции, как страхование от несчастного случая и болезней (рисковое страхование жизни)? Покрывается ли страховым полисом онкология и другие критические заболевания?» Конечно, данные вопросы не были оставлены без внимания руководителями служб персонала, которые уже давно пытаются донести необходимость поиска решений этих и целого ряда других вопросов до топ-менеджмента. В итоге новой приоритезации ценностей, в данном случае в области страхования персонала, компаниям-провайдерам удалось не только сохранить данную льготу как таковую, но и оптимизировать ее стоимость. Нередко при этом решались и, казалось бы, вовсе нерешаемые в данной ситуации задачи расширения спектра страховых услуг. И к 2010 г. мы подошли уже с понятием не просто медицинского, а личного (или комплексного) страхования персонала. Профиль корпоративного личного страхования – 2010 Успешно повышая эффективность программ страхования сотрудников, HR-ы совместно со страховщиками движутся вперед по пути разработки и внедрения дополнительной ценности этих программ. Осень прошлого года наметила, а начало 2010 г. подтвердило развитие новой тенденции инно-

хирургическое лечение заболеваний аорты

ваций в этой области. И хотя на основе проводимого страховой компанией консалтинга, страховой специалист совместно с HR-службой каждый раз разрабатывает индивидуальное страховое решение, определенные тренды все-таки можно выделить. Прежде всего, это введение такой базовой страховой опции, как критические заболевания. Ее популярность связана с тем, что она покрывает риски, связанные с особо тяжелыми заболеваниями, которые исключают из программ медицинского страхования (таблица 2). Более того, опытные HR-ы в этом году начали расширять перечень покрываемых страхованием критических заболеваний. Согласно медицинским документам, сейчас их количество может быть увеличено до 21, включая энцефалит, бактериальный менингит, СПИД (ВИЧ-инфекция) и пр. Причем добавить страховую защиту по данным опциям можно непосредственно во время действия базового контракта (что, кстати, будет еще более выгодно), не дожидаясь его окончания. Следующий тренд, или скорее статистическая тенденция, – это расширение базового покрытия по несчастному случаю на опцию смерти по любой причине, а также включение в договоры страхования опции по травматизму. И, наконец, третий тренд – это индивидуальные страховые решения, которые разрабатываются совместноб HR-службой и страховыми специалистами, исходя из специфики компании, ее политики и возможностей. Это может быть как поэтапная, рассчитанная на три и более лет, программа вовлечения персонала в комплексное личное страхование, так и экономичные, бюджетные варианты страхования критических болезней или, например несчастного случая вследствие ДТП/авиакатастрофы. Главное – желание сделать сотрудников каждой компании как можно более защищенными в наше непростое время и готовность целенаправленно работать над решением данной задачи. Мы готовы. А вы? АСК «ИНГО Украина ЖИЗНЬ» Заказать страховой консалтинг на бесплатной основе вы можете по телефону: (044) 390 57 47