Introducción Una de las características más útiles e importantes del marketing consiste en poder planificar, con bastante garantía de éxito, el futuro de nuestra empresa, basándonos para ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que nos posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el éxito de nuestra empresa dependerá, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptación y anticipación a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qué medida y de qué forma los cambios futuros que experimentará el mercado afectarán a nuestra empresa y de establecer las estrategias más adecuadas para aprovecharlos al máximo en nuestro beneficio. Por tanto, el marketing estratégico busca conocer las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e interés de esos mercados, orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y diseñar un plan de actuación que consiga los objetivos buscados. En este sentido y motivado porque las compañías actualmente se mueven en un mercado altamente competitivo se requiere, por tanto, del análisis continuo de las diferentes variables del DAFO, no sólo de nuestra empresa sino también de la competencia en el mercado. En este contexto las empresas en función de sus recursos y capacidades deberán formular las correspondientes estrategias de marketing que les permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a la competencia. Así pues, el marketing estratégico es indispensable para que la empresa pueda, no sólo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro. Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido común parece no abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extrañar que tan sólo el 25 por 100 de los planes estratégicos aportados por las empresas son los que se llevan a buen término. Responder con éxito al interrogante, «¿disponemos de una estrategia de futuro?», parece ser que es difícil, ya que independientemente de que no todas las empresas se lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en práctica.
Por ello, una de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el camino más rápido y seguro hacia la creación de valor, entendido no sólo como un resultado que beneficie a los accionistas de la compañía, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y proveedores. Mientras que el marketing estratégico nos obliga a reflexionar sobre los valores de la compañía, saber dónde estamos y dónde queremos ir, el marketing operativo nos invita a poner en marcha las herramientas precisas del marketing mix para alcanzar los objetivos que nos hayamos propuesto. Le compete, por tanto, al marketing operativo o táctico planificar, ejecutar y controlar las acciones de marketing del cómo llegar. Muchas empresas no tienen todavía clara esta diferenciación y consideran que realizando tan sólo una campaña de publicidad para alcanzar los objetivos anuales ya están actuando con una estrategia de marketing. Lo que realmente están haciendo es trabajar con una herramienta del marketing operativo, válida, eso sí, pero sin haberse detenido en reflexionar sobre los valores que la harán diferenciarse de la competencia. En resumen, podemos decir que el marketing estratégico es imprescindible para que la empresa pueda no sólo sobrevivir en su mercado sino posicionarse en un lugar preferencial. Para ello, las variables que deberá considerar en un plan de marketing estratégico son, entre otras:
Segmentación de los mercados.
Selección de mercados. Análisis de la competencia. Análisis del entorno.
Auditoría de marketing. Posicionamiento de valor. Etcétera.
Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovación y la creación de valor añadido. En 1984 cuando creé como máximo ejecutivo, junto a un grupo de grandes profesionales, Visionlab, no estábamos creando una óptica más, sino que estábamos aportando un valor añadido a lo que existía en ese momento, «sus gafas en una hora». Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía que la hará destacar frente a la competencia. La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:
Definición de objetivos estratégicos:
– Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio. – Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización.
Planificación estratégica:
– Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa. – Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
Implementación estratégica:
– Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. – Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización. Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestión empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus orígenes se fijan en el término griego stratego que significa «general» en el sentido de mando militar. También fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual. Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.
Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Es ésta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa:
La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un
impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la información. La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Nos va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos, quiénes son nuestros clientes y con quién estamos compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la dirección
estratégica. La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización. Está compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto interno como externo. Así pues, la filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc.
Dentro del proceso de planificación estratégico, está el saber qué herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear valor. Si seguimos leyendo el capítulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio profesional son más válidas en la actualidad y de las que, tras su lectura, más de uno comentará la sencillez y lógica que tienen en su planteamiento, es cierto, la verdadera dificultad vendrá en saber realizar, combinar y ponerlas en práctica. Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez, donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nuestras fichas son las herramientas estratégicas de las que disponemos. Los movimientos que realicemos y la visión que tengamos será lo que nos haga ganar la partida. Por tanto, la implantación de la estrategia consiste en la asignación de acciones específicas a personas concretas de la empresa, a las que se les
asignan los medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organización Las empresas de éxito han desarrollado en un momento de su vida capacidades superiores en sus procesos de gestión básicos. Zara, empresa española de fabricación y comercialización de productos textiles, supo generar valor en un mercado hipercompetitivo, gracias a que destacó sobre la competencia en tres procesos de negocio que le permitían crear demanda en un mercado creciente de compradores: diseño, logística y comercialización. La cadena de valor, herramienta altamente estratégica de marketing, tuvo sus orígenes en EE UU. Kotler, Porter, McKinsey y muchos más nos han ilustrado sobre los beneficios que puede aportar. En España son pocas las empresas que trabajan regularmente bajo esta estrategia y eso que encaja perfectamente con cualquier tipo de compañía. Por ello, las que poseen y ponen en marcha capacidades exclusivas, disfrutan de ventajas competitivas. Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que constituyen la esencia del negocio, el resto de actividades se pueden externalizar, claro ejemplo lo tenemos en IKEA, cuyo proceso de fabricación está totalmente externalizado. Pero no hay que olvidar que el éxito de una empresa no depende de lo bien que un departamento concreto haga su trabajo, sino de cómo se coordinen éstos entre sí. El Arte de la guerra y el marketing Todo el mundo estamos familiarizados con el famoso frase de “ conocete a ti mismo y conoce a tu enemigo” del arte de guerra de Sun-tzu, el primer tratado meticuloso sobre la guerra de la historia humana. Hoy en día se supone ampliamente utilizado en la gestión empresarial moderna. Sin embargo nos deberiamos preguntar: ¿ Realmente lo estamos aplicando adecuadamente?, ¿ Existe potenciales sin explorar?, ¿ Es la teoria de juegos la aplicación moderna del arte de la guerra?. Y muchas cuestiones más podria estar en mente de los profesionales del management. El problema de base surge de la base misma: ¿ Como podria la cultura occidente moderna interpretar correctamente un tratado de miles de años de antiguedad?, y ¿ Como podriamos adaptarlo a una civilización distanciado en el tiempo y lugar?. Estas cuestiones en la mayoria de veces caen en el olvido, debido a que requiere una asociación compleja entre la cultura del pasado con el presente y entre la cultura oriental y occidente. Si para la propia academia de
lengua mandarin les es dificil traducir las antiguas escrituras, pienso que no podria ser tarea facil para los academicos del mundo de los negocios. En la era digital y de comunicación interconectada a nivel global tanto la información, las mercancias y personas circulan con mayor rapidez, fluidez y con volumenes crecientes. Tecleamos “ el arte de la guerra” en nuestro buscador de internet y aparecen toda una serie de sitios sobre este tratado. Es una muestra de que Internet ha democratizado la información y la asimetria de información entre los consumidores y clientes que antes existia ya no existe ahora, para la empresa ya no hay consumidores desinformados. Una empresa ya no se puede permitir clientes insatisfechos, por que al dia siguiente ya no tiene 25 potenciales clientes menos, sino 2.500 o 25.000 potenciales clientes borrados de la lista por el alcance y velocidad de difusión de un medio de bocaoido tan destructivo como enriquecedor. Esto da más que pensar a las empresas que cualquier estrategia de marketing, ya que modifica sustancialmente los procesos de lanzamiento de cualquier producto o servicio, ahora requiere un estandard más perfecto, menos defectuso, más resistente al boca-oido, e incluso se necesita una estrategia especifica con personal formado para dar con la comprensión y el perdon de los posibles clientes frustrados. En una era lleno de computadoras con discos que almacenan gigantescos bases de datos y la capacidad de procesar esos datos se hacen cada vea más rapidos y eficaces, ¿ No nos estamos confiando en exceso a las maquinas y de sus estadisticas?, ¿ Por que no podemos pensar dia a dia con nuestra propia cabeza y corazón lo que realmente valoran las personas, desde una perspectiva humana y emocional que somos? Los clientes ante todo necesitan que sean comprendidos como personas humanas ante la cada vez más escaso humanidad en los tratos diarios, debido a los avances tecnologicos estamos dejando el trato directo sin interfaz, estamos sustituyendo nuestros instintos por la eficacia y eficiencia mecanica. Y me pregunto: ¿ cuál es el producto que cada vez va escaseando más y más? “ Conocete a ti mismo y conoce a tu enemigo” ¿ Por que no empezamos por la esencia humana? Uno de los temas más destacados en la actualidad es el mercado Chino, esta y estará en los proximos 10-20 años en el ojo de huracan de las empresas occidentales, en el arte de la guerra de Sun-tzu hay un capitulo de clasificación de terrenos que son de 9 clases y una de ellas es “el terreno fragmentable”: “cuando atacan los enemigos en tu propio terreno con un ejercito superior y tu estrategia optima es resistir a toda costa, mientras intentas cortar sus
suministros y esperar tu oportunidad, surge el inconveniente de que soldados defensores desean resignar para volver a su hogar por la cercania fisica. Este hecho provoca la fragmentación del ejercito defensor, de ahi el nombre del terreno. Por lo que el defensor inevitablemente tiene que adistrar la moral y disciplina de su ejercito.” Para una empresa que quiera establecerse en un mercado como es China , indudablemente debe de contar con el suficiente apoyo financiero, logistico y de RRHH de la central y un firme compromiso en esta batalla, indudablemente tambien existe un temor y castigo sicologico importante dentro de las empresas locales por esta invasión a escala global. Como toda batalla el primer aliado seria conseguir una información fiable del mercado para desarrollar un marketing estrategico especifico para el mercado potencial, los consumidores chinos son muy diferentes y actualmente se encuentra en una etapa de cultura de consumo más atrasado, exceptuando algunos sectores que han tenido un desarrollo espectacular y que se han colocado incluso por delante de España en experiencia y exigencia por parte de los consumidores.
La cadena de valor en la práctica La cadena de valor refleja una serie de actividades estratégicas de la empresa que denominamos procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de la competencia creando una serie de valores que nos hagan destacar. Lógicamente estos procesos de negocio se asientan sobre unos procesos de soporte y mapas de actividades que serán sobre los que debemos actuar para diferenciarnos y crear valor. A continuación, y a modo de ejemplo, indicamos la operativa de una cadena de valor de una empresa comparándola con la del sector. CADENA DE VALOR Del sector
CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA TIPO
Mapa de Actividades y Procesos de Negocio dentro de la cadena de valor
Análisis competitivo El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:
La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar. La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.
La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio. Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:
¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos. ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos. ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:
Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del
mercado, de los intermediarios y de los suministradores. Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.
5.1. Análisis de las fuerzas competitivas de Porter
Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial:
Amenaza de nuevos entrantes.
Rivalidad entre competidores. Poder de negociación con los proveedores. Poder de negociación con los clientes. Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden representar, según Porter, de la siguiente manera: GRÁFICO 1. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS
. Barreras de entrada y de salida
La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector. Barreras de entrada Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:
Economías de escala. Se refieren a la disminución en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra. Diferenciación de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca. Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no sólo para la constitución de la empresa o instalaciones sino también para conceder créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.
Acceso a los canales de distribución. Necesidad de conseguir distribución para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminución de precio, promociones... reduciendo beneficios. Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto. Política del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc.
. Barreras de salida Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas. Hay seis fuentes principales de barreras de salida:
Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.
Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente especializados con pequeño valor de liquidación.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de producción, etc. Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo, etc. Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una actividad concreta. Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales, etc.
Productos sustitutivos Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma función que el que fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relación preciorentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestión. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos genéricos que el sector farmacia comercializa con el beneplácito del gobierno. . Estrategia de actuación frente a la competencia Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:
Estrategia de líder. El líder es aquel que ocupa una posición dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genérica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o
incrementando su consumo; proteger la participación del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución intensiva, la confrontación abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participación del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolísticas. Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al líder, ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participación de mercado mediante estrategias agresivas. Éstas pueden consistir:
– Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder. – Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.
Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica concentrándose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia. Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posición dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo suficiente potencial de beneficio.
FODA Pienso que es la herramienta estratégica por excelencia, ya que en mi trayectoria docente y profesional he observado que es muy utilizada, aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre técnico. El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que se encuentra la empresa, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO, en latinoamerica FODA y en inglés SWOT: :
D: debilidades.
Strengths: fortalezas.
A: amenazas.
Weaknesses: debilidades.
F: fortalezas.
Oportunities: oportunidades.
O: oportunidades.
Threats: amenazas.
Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la empresa, al realizar el análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de producción, marketing, financiación, generales de organización, etc. Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, debiendo ésta superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mismas. Aquí entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.
Debilidades. También llamadas puntos débiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organización y deben, por
tanto, ser controladas y superadas. Fortalezas. También llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios. Un caso práctico del DAFO lo hemos incluido en el capítulo 1.
En el cuadro adjunto indicamos el método práctico para la realización del análisis DAFO, en el que se observan las siguientes circunstancias:
El número de espacios blancos para completar serán los que se
consideren oportunos. Lo realmente válido consistirá en tener el menor número de amenazas y debilidades y el mayor número de oportunidades y fortalezas.
Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor número posible, deberán estar horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectosnegativos, en caso de producirse, o potenciarlas, convirtiéndolas en oportunidades y fortalezas. Las oportunidades y fortalezas tendrán que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas. Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemáticamente DAFO a los productos y empresas de la competencia; así descubriremos los nichos o huecos que dejan, lo que nos servirá como argumento de ventas o para introducirnos en un determinado mercado.
GRÁFICO 2. CUADRANTE DE TRABAJO
Leyes del marketing
Como profesional del marketing siento un cierto orgullo al poder presentar dentro del apartado de marketing estratégico a dos gurús de la estrategia, cuyas aportaciones no por simples y lógicas se han posicionado en lo más alto del management. Las denominadas Veintidós leyes inmutables del marketing fueron escritas por Jack Trout y Al ries y publicadas por McGraw-Hill: 1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor. 2. Ley de la categoría. Si usted no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que pueda serlo. 3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta. 4. Ley de la percepción. El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones. 5. Ley del enfoque. El principio más poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente de los clientes. 6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes. 7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del peldaño que se ocupe en la escalera. 8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes. 9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia está determinada por el líder. 10. Ley de la división. Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más. 11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo. 12. Ley de la extensión de línea. Existe una presión irresistible para extender el valor de la marca. 13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra. 14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo. 15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le concederá a cambio algo positivo. 16. Ley de la singularidad. En cada situación, únicamente una jugada producirá resultados sustanciales.
17. Ley de lo impredecible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podrá predecir el futuro. 18. Ley del éxito. El éxito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso. 19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado. 20. Ley del bombo. A menudo, la situación presenta una forma diferente a como se publica en la prensa. 21. Ley de la aceleración. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre tendencias. 22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegará del suelo.
Análisis de cartera producto - mercado El método más simple, cuantitativo y conocido de análisis de productos o centros de estrategia, es el desarrollado por el Boston Consulting Group, a finales de los años 60 y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este método es también conocido por Análisis BCG o Análisis Portfolio. Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable más importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composición de la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cómo asignar los recursos. Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos excedentarios, que estén dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios. El enfoque del BCG parte de dos premisas:
La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es
función del coste unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos). La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulante es función de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratégico de negocio.
Así pues, la estrategia asociada a cada «centro de estrategia» vendrá determinada por los dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarán la estrategia a seguir. A nivel operativo y con una adaptabilidad práctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la construcción de dicha matriz.
Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participación, debidamente combinados, permitieron al Boston Consulting Group efectuar una clasificación de los productos, según el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generación o consumo de ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representación gráfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de éstos representa la posición de un producto, atendiendo a su capacidad de generación de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. Así se establecen diferentes categorías de productos o grupos de productos. En el gráfico de la matriz, las coordenadas (X
- X') e (Y - Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de participación en el mercado como de la tasa de crecimiento. Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente a la masa crítica, es decir, que su tasa de crecimiento está por encima o por debajo del 10 por 100; en la práctica, esto no es posible ni útil ya que en etapas de ralentización de un determinado sector, crecer por encima del 5 por 100 puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o niños. Productos interrogante-niños Los productos interrogantes o niños son aquellos situados en mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrán ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algún motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron. Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeñas de participación. Representan el futuro de la empresa, razón por la cual precisan de una gestión adecuada de precios, promoción, distribución... que se traduce en unas necesidades de inversión de recursos. Son los llamados a ser «productos estrella». Productos estrella Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el nombre de estrellas. Éstos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios. En estos productos es básico mantener y consolidar su participación en el mercado, para lo cual a veces será necesario sacrificar márgenes y así establecer barreras de entrada a la competencia. La política de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compañías abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen.
Productos vaca lechera Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. Éstos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigación y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno. Estos productos se sitúan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos «interrogantes», su investigación y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos «estrella». Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas «vacas lecheras» son nulas, que no precisan fondos adicionales y que más pronto o más tarde llegarán a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitución por «productos estrella». . Productos perro Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de «perros». Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequeña y es difícil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que están inmovilizando recursos de la empresa que podrían ser invertidos más adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrán ser:
Productos que no tuvieron éxito en alcanzar una posición de liderazgo durante la etapa de crecimiento. Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos «vacas lecheras». Productos que han pasado de ser «vacas lecheras» a ser «perros».
Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequeña. La principal característica de estos productos es que, en la mayoría de los casos, difícilmente serán rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos.
Son productos difíciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicación injustificadas, por lo cual no es lógico invertir en ellos. La mejor estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde «den de sí» o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciación, pueda alcanzarse una participación alta y defenderla. Asimismo, hay compañías que mantienen productos en esta categoría por imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no tendrían una gama completa de productos. Excepción a lo aquí expuesto son todos los productos realizados artesanalmente cuyos ingresos económicos son positivos, pero que la propia filosofía de elaboración no les permite la fabricación en serie y, por tanto, el crecimiento. . Cartera ideal de productos Atendiendo a la clasificación realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introduciéndose en el mercado productos con perspectivas de futuro en categorías de productos interrogantes y productos estrellas, además de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a través de los cuales se realizarán inversiones y acciones de investigación y marketing en los anteriores. También pueden tener productos perros, siempre que estén bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La representación gráfica de la cartera se realiza mediante una nube de puntos, ubicando éstos en el lugar que les corresponda por su participación en el mercado y tasa de crecimiento. . Diferentes tipos de estrategias genéricas El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en términos de cuota de mercado. Determinar cuál es la más apropiada depende, entre otros motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia. A este respecto, vuelvo a recordar que el término cuota de mercado, aun siendo importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones estratégicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro:
Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una acción ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en
el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtención de la cuota de mercado crítica que le permita sobrevivir en el mercado. Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que están en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hábitos de compra suelen ser más estables y difíciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sería a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia más adoptada, siempre planteándose cuál es la manera más rentable de mantener la cuota del mercado. Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al máximo. Es la estrategia más apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento.
Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrán ser utilizados mejor en otra parte. Se deberá aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crítica.
Cuadro de mando Es un concepto creado por los profesionales de Harvard, Robert Skaplan y David P. Norton, a principios de los 90 como herramienta estratégica de gestión que debe entenderse como un panel en el que aparecen los principales indicadores de funcionamiento de cualquier organización y sus objetivos para que, de un solo vistazo, podamos ejercer los sistemas de control oportunos. En el cuadro de mandos integral o balance score card aparecen las señales de funcionamiento de cualquier empresa, lo que contribuye a gestionarla de la forma más adecuada. Como documento escrito servirá en todo momento como herramienta de trabajo y de referencia para asegurarnos que, realmente, se está avanzando hacia los objetivos establecidos, haciendo lo que se había previsto y alcanzando, como resultado, las metas establecidas, ayudándonos a tomar decisiones de acción cuando se produzcan desviaciones. Servirá también para detectar la aparición de contingencias (actividades, proyectos, requerimientos, etc.) no previstas inicialmente y para ayudarnos a encuadrarlas dentro de los objetivos, tomando decisiones sobre su utilidad y conveniencia de ser desechadas o trasladadas o, por el contrario, ser integradas en el plan, adjudicándoles su prioridad correspondiente dentro del plan de actuación.
¿Cómo se estructura? La estructura del plan enmarcado por el cuadro de mando, será diferente en función del nivel en que se encuadre dentro de la organización. Si partimos de un plan a nivel global tendremos que responder al siguiente esquema:
Vemos por tanto que el plan director, por un lado, se subdivide en los planes estratégicos de las diferentes áreas en las que se estructura la empresa. Sin ánimo de ser exhaustivo, estas áreas pueden ser, por ejemplo, las siguientes:
Áreas de staff:
– Organización y sistemas. – Jurídica. – Comunicación. – Responsabilidad corporativa. – Etcétera.
Áreas de línea u operativas:
– Marketing.
– Comercial. – Financiera. – Recursos humanos. – I+D. – Producción. – Etcétera. Debe decirse aquí que, en el caso de una gran empresa puede existir una estructura divisional para atender a diferentes mercados o, incluso, diferentes unidades de negocio. En este caso, la estructura puede ser más compleja, con áreas de staff, áreas operativas y divisiones, etc. Centrándonos en el caso más sencillo, cada área básica podrá tener, a su vez, subáreas, así, un área de marketing puede tener las subáreas de comunicación, publicidad, investigación de mercados… Un área comercial puede tener zonas, etc. En cualquier caso, del plan director emana el plan operativo anual (POA) compuesto por los planes operativos de las diferentes áreas. El plan operativo de cada área deberá contener los siguientes puntos:
Objetivos, es decir, qué es lo que queremos conseguir. Plan de actuación, es decir:
– Qué vamos a hacer para conseguirlo. – Cómo vamos a hacerlo. – Cómo vamos a controlar que vamos por el buen camino.
Presupuesto, es decir, los recursos de todo tipo que tenemos previsto emplear para ejecutar el plan.
¿Cómo se trabaja con el plan? En función de los objetivos a alcanzar, el plan debe ir desglosándose y concretándose hasta alcanzar el plan de actuación de cada uno de los miembros del equipo en el área, subárea o departamento; para ello, el responsable:
Marcará prioridades.
Analizará los datos disponibles. Tomará decisiones. Establecerá un plan o calendario de trabajo.
A partir de estos planes individuales de trabajo en los que se aporta a cada miembro del equipo:
Información general necesaria para el desarrollo de sus actividades.
Objetivos generales, hasta el nivel que deba conocer. Objetivos particulares, desglosados hasta el nivel que se considere operativo. Actividades generales a realizar para alcanzar esos objetivos. Recursos disponibles.
Plan base de trabajo con el mando. Otras actividades generales, comunes o de coordinación.
A partir de aquí se establece una sistemática de trabajo en base a reuniones en las que, de manera general, se revisará:
Objetivos.
Repaso de las actividades realizadas y resultados alcanzados. Análisis de desviaciones (si las hubiese).
Metas a alcanzar hasta la próxima reunión. Plan de trabajo (actividades a realizar) hasta la próxima reunión. Recursos necesarios. En su caso, formación específica.
. Punto de partida El punto de partida para cualquier plan es siempre la situación actual. Cuanto más se conozca de la misma, no sólo en cuanto a resultados, sino en cuanto a las actuaciones que han conducido a la misma, mejor será la calidad del plan, es por ello que siempre es conveniente la realización de una auditoría previa de gestión realizada con criterios objetivos y profesionales. Independientemente de los objetivos estratégicos y planes de acción, a largo plazo será imprescindible contemplar todos los asuntos y tareas que, en la actualidad, reclaman atención más o menos inmediata, analizándolos cuidadosamente, viendo sus implicaciones, priorizándolos e incluyéndolos finalmente en los planes operativos, de manera que se compatibilice el corto plazo con el medio y el largo desde una perspectiva estratégica. Áreas de control y mejora en su cumplimiento Por bien estructurados que estén los planes, éstos no servirán de nada si:
Perdemos de vista los objetivos (es decir, nos sumergimos en la «tarea» sin reflexionar en por qué y para qué la estamos realizando). Nos olvidamos de acudir frecuentemente al plan para asegurarnos de que lo seguimos. No analizamos los resultados y reconstruimos en base a los mismos. Caemos en la realización de «actividades cómodas» de baja o nula prioridad pero de aparente utilidad.
Para evitar estos peligros, la única «medicina preventiva» es una disciplina rigurosa en cuanto a las reuniones de seguimiento a todos los niveles, de manera que sistemáticamente se constate que se avanza hacia donde estaba previsto y se corrijan las desviaciones y, sobre todo, «las actividades cómodas» que nada aportan a los objetivos y frenan recursos vitales. Dejamos para el final la peor de las amenazas que es, una vez realizado, ver al propio plan como tal, como una presión, agobio… La persona tiene naturalmente una cierta tendencia a la anarquía y todo plan atenta contra ella. Cualquier plan sufrirá esta amenaza en mayor o menor medida: desde el directivo o mando, que tenderá a «olvidarlo» hasta los miembros del equipo que tenderán a buscarle pegas e inconvenientes para, más o menos inconscientemente, «torpedearlo». El único remedio contra esta amenaza es el compromiso absoluto con el plan de los máximos responsables y una rigurosa disciplina en su seguimiento.
La matriz RMG Es una herramienta de análisis en marketing, netamente española, que ha sido desarrollada con éxito por la empresa consultora que le da nombre. La creación de la matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el fruto de más de 20 años de investigación y experiencia en marketing. Lejos de ser una mera ilusión teórica, la matriz se ha venido aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se le han realizado auditorías de marketing, siendo un elemento vital para valorar su situación o la de sus productos en el mercado. A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, así como la aceptación o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A veces la aparición de un nuevo producto que parece responder a las directrices más exigentes y que da cumplida respuesta
a todas las necesidades, podría ver rechazada su aceptación sin una lógica aparente, por tan sólo pertenecer a una determinada empresa, que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a nivel popular se ha oído comentar «el mercado siempre pasa factura». Muchas empresas piensan que presentar un producto innovador es suficiente para triunfar en el mercado y vemos que no es así, ya que tan sólo el conocimiento profundo de las diferentes variables que puedan alterar los comportamientos del mercado, permite ubicar la empresa o el producto en una zona cercana a la excelencia y por tanto ser altamente competitivo. Cada día influye más la imagen de la compañía en el mercado. El producto o servicio no es algo individual o aislado, sino que su aceptación puede estar condicionada por elementos intrínsecos diferenciadores: precio, tecnología... o por otros externos al propio producto como la imagen dentro del sector y/o mercado, etc. A título de resumen cabe resaltar de la matriz:
Primera y única realizada por una empresa española, ya que las existentes nos han venido principalmente de EE UU [BCG (Boston Consulting Group), McKinsey...].
Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competitividad de la empresa frente al mercado. Eminentemente práctica. Será preciso que el equipo directivo y la alta dirección estén dispuestos a aceptar la posible crítica de los resultados obtenidos. A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos superan el 15 por 100 sobre los objetivos marcados.
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Aplicación de la matriz RMG Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser adaptadas en su momento a las particularidades de la compañía y del sector donde opere (al final del capítulo indicamos las propias a una cadena
de franquicias y a Internet para conocer dos ejemplos prácticos). Según la valoración que se le dé a cada una de estas variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en función también al grado de autonomía y profesionalidad del departamento de marketing (eje horizontal), la matriz irá configurando una forma de pirámide que se acercará a la forma de pirámide perfecta cuanto mayor puntuación consiga en la suma de estas dos coordenadas. La altura de dicha pirámide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducirá en la aceptación o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la pirámide estará en función del grado de autonomía y profesionalidad del departamento de marketing, lo que nos configurará la solidez y reconocimiento del departamento de marketing. En cualquier caso, vamos a indicar las variables que, según nuestra experiencia profesional y de forma general, influyen más sobre el mercado. . Nivel de innovación en la compañía No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo de vida un buen producto o una buena idea que han obtenido la aceptación del mercado, dando por supuesto que si se explotan al máximo sus bondades se obtendrán grandes beneficios de forma permanente. En realidad, lo que puede suceder es que se provoque el denominado «efecto fatiga», con el consiguiente deterioro de imagen y pérdida de cotización económica. La innovación en los productos, imagen y estrategias serán uno de los principales pilares de éxito en las compañías del siglo XXI. La empresa debe conocer lo que quiere su cliente hoy; pero sobre todo, lo que deseará en el futuro. . Atención al cliente Todas las empresas reciben un número de reclamaciones anuales que deberán ser atendidas como si se tratase de nuestro único cliente. Conocer el porcentaje de reclamaciones realizadas, así como la ratio de las atendidas satisfactoriamente es vital para la compañía que quiere conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido será un prescriptor negativo. El mercado ha entrado en una dinámica donde el cliente, como eje central de toda estrategia de marketing, debe ser atendido como estaba previsto, por ello cualquier desviación que se produzca negativamente en la imagen de la empresa.
en
este
sentido
redundará
Política de comunicación de la compañía (externa e interna) Una empresa que pretenda mantener un buen posicionamiento y liderazgo deberá ser reconocida por todos los grupos sociales, es decir, tanto por el mercado como por sus clientes internos o trabajadores. Por ello ha de mantener una adecuada comunicación tanto interna como externa. Hoy en día cualquier empresa independientemente de su tamaño debe prestar una especial atención a la comunicación, máxime contando con la gran ayuda de Internet y las nuevas tecnologías. A la hora de valorar este apartado lo hemos considerado como dos variables diferentes. Infraestructura inadecuada Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparición de un nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una demanda superior, tanto a nivel de producción como de mantenimiento y atención. Aunque es difícil que ocurra el «milagro» de superar las expectativas, ninguna compañía puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a éstas. El outsourcing aporta soluciones válidas a esta limitación. . Desconocimiento del cliente Muchas empresas no podrían contestarnos sobre quién es su cliente real, cuáles son sus necesidades y sus tendencias, o en qué porcentaje dividen sus targets. Este tipo de compañías suele estar centrado en los procesos de producción de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quién es nuestro cliente, qué quiere y, sobre todo, qué deseará mañana es imprescindible para no perder nuestro posicionamiento en el sector. . Política de fijación de precios Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa política, sufrirá un fuerte rechazo de mercado, una vez que éstos inicien su camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparición de nuevos competidores. En cuanto a la política seguida por algunas empresas denominada low cost, es preciso matizar que aun siendo válida no debe ser a costa de la calidad o servicio del producto. Capacidad de cambio (adquiera aquí el libro "El Poder del Ingenio") Este fenómeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en compañías importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la
innovación, y crece la burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de cualquier proyecto. Si además esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todavía mayor, pues habrá que dar cuenta de sus inversiones al accionariado y cualquier resultado negativo se verá plasmado en su cotización. Por eso, muchas compañías que aumentan de tamaño pierden competitividad, especialmente si se desenvuelven en sectores dinámicos. De hecho, un 80 por 100 de las innovaciones tecnológicas actuales las realizan las pequeñas y medianas empresas. Existen ejemplos claros de ello en los sectores de nuevas tecnológicas exceptuando a General Electric. Fidelidad de la clientela A través de esta variable se evaluará el grado de aceptación o rechazo que puede existir por parte del cliente frente a una situación, ya sea ésta coyuntural o definitiva. El siglo XXI está marcando el gran protagonismo del marketing relacional, donde tiene como principal objetivo la creación de las técnicas precisas para la mejor fidelización del cliente. Nivel de posicionamiento La evolución del mercado ha dado lugar a una etapa donde «lo esencial no es serlo, sino parecerlo», donde lo que prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es decir, lo que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca. Por ello, debemos utilizar todas las herramientas que el marketing pone a nuestro alcance para posicionarnos en la mente del consumidor para que éste nos perciba de manera positiva y así, paralelamente, posicionarnos en el mercado de forma más competitiva.
Lineamientos para una franquicia
Grado de liderazgo que tiene la marca máster en el sector. Grado de know how transmitido al franquiciado.
– Curso de iniciación. – Seminarios. – Formación continuada: nuevas técnicas, productos, técnicas de marketing.
Apoyos
de
marketing
y
calendario
de
acciones
publicitarias
determinados por parte del máster. Valoración de la franquicia dentro del sector. Grado de atención prestada a la competencia. Atención prestada a los franquiciados y el nivel de coordinación entre ellos. Política de comunicación. Externa e interna. Fidelidad de la clientela a la marca. Nivel de reclamaciones existentes.
– Por parte del máster hacia los franquiciados. – Por parte de los franquiciados hacia el cliente. – Ratio de reclamaciones atendidas.
Nivel de infraestructura.
– Franquiciador. – Máster. – Franquiciado.
Ratio de rotación de la franquicia.
– Tiendas abiertas. – Tiendas cerradas. – Tiempo.
Grado de servicio que presta el máster. Roturas de stock.
Ubicación de las franquicias. Grado de conocimiento del producto por parte del franquiciado. Carácter empresarial del franquiciado. Bondad del producto.
– Calidad. – Precio. – Grado del conocimiento del franquiciado.
Grado de vinculación del franquiciado a la tienda. Cobertura legal de las relaciones. Bibliografía
Fundamentos de Marketing; Autor: William J. Stanton; Editorial Mc Graw Hill México, 1993 Comportamiento del consumidor, comprendiendo al consumidor; Autor, Bernard Dubois; Segunda edición Dirección de mercadotecnia; Autor: P. Kotler http://www.usergioarboleda.edu.co/marketing/guias_comportamiento.htm http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategias_de_marketing