Human Resources Manager 01/2021 Schwerpunkt: Vernetzung by Quadriga Media Berlin GmbH

VERNETZUNG

#PMK2021

30. / 31. AUGUST LIVE AUS DEM BCC IN BERLIN ODER DIGITAL

DAS HRBRANCHENEVENT DES JAHRES

AKTUELLES PROGRAMM UND TICKETS WWW.PMK2021.DE

EDITORIAL

Knotenpunkte

Sven Lechtleitner, Leitender Redakteur Human Resources Manager

Coverfoto: atese / Getty Images; diese Seite: privat

iere sind Meister der Vernetzung. So halten Fischschwärme eine bestimmte Grundposition, schließen sich bei Bedrohung auf engstem Raum zusammen und driften im Falle eines Angriffs in alle Richtungen auseinander. Alle scheinen miteinander vernetzt zu sein. Niemand kommt ohne die anderen aus, wenn es um das Überleben geht. Auch die Muster von Spinnennetzen lassen teils eine wirre Struktur vermuten. Doch die Fäden und Knotenpunkte folgen einem klaren Grundsatz: Sie hängen zusammen und greifen sinnvoll ineinander, um der Spinne als Fangnetz oder Versteck zu dienen. Wir Menschen haben uns mit dem Internet unsere ganz eigene Netzwelt geschaffen. Mittlerweile sind wir umringt von Netzwerken, seien es Computernetzwerke, Social-Collaboration-Tools oder unser digitalisiertes Zuhause, das Smarthome. Ganz gleich, welches konkrete Bild das Wort Vernetzung uns ins Bewusstsein ruft, ein Gedanke geht meist zwangsläufig damit einher: der Aspekt der Komplexität. Oftmals hat es den Anschein, dass Elemente von Zauberhand miteinander verknüpft sind. Ihr Zusammenhang ist für uns Menschen häufig kaum zu erfassen. Das lässt sich auch auf die Netzwerke aus der Geschäftswelt und jene der sozialen Medien übertragen. Zwar kennen wir das Gros unserer direkten Kontakte, aber nach welchen Regeln ein Algorithmus uns neue Vernetzungsvorschläge unterbreitet, bleibt im Verborgenen. Wir nehmen zur Kenntnis, was intelligente Computer uns vorschlagen, ohne die Hintergründe in vollem Umfang zu begreifen. f e b ruar / m är z 2021

Trotz der unergründlichen Seiten der digitalen Vernetzung ist sie unverzichtbar für uns geworden – sei es im Recruiting oder für die berufliche Laufbahn. Sie öffnet Türen, verschafft Zugang zu Potenzialen und begünstigt Karrierewege. Ebenso kann sie Wissen bereitstellen, für Austausch sorgen und Rückhalt geben. Der Aufbau von Geschäftsbeziehungen funktioniert dabei keineswegs von heute auf morgen. Zeit und Muße sowie Mehrwert für das Gegenüber stehen im Mittelpunkt des erfolgreichen Netzwerkens. Und als wäre dies nicht Hürde genug: Das klassische Knüpfen von Kontakten auf Veranstaltungen ist aktuell keine Option. Die Devise lautet daher: Wir müssen uns vernetzen, ohne einander wirklich zu begegnen. Dabei bestehen online andere Networking-Herausforderungen als in der realen Geschäftswelt. Wo ein kurzes persönliches Gespräch einen Eindruck hinterlässt, braucht es online meist etwas mehr Präsenz, um als Mensch seine Persönlichkeit zum Ausdruck zu bringen. Auch innerhalb von Organisationen spielt Vernetzung eine Rolle. Das Zusammenspiel unterschiedlicher Bereiche und Personen im Unternehmen verspricht Synergien. Damit gemeint sind interdisziplinäre Teams oder ineinandergreifende Zusammenarbeit von Abteilungen. Initiative und Gestaltung der internen Vernetzung sind Teil der HR-Arbeit – wie durch das Bereitstellen digitaler Tools, das Zusammenbringen von Daten oder das Anregen von Austausch. Wenn es um Vernetzung geht, kann HR wichtige Kraft sein. Doch um als Vorbild voranzugehen, sollte sich HR zunächst selbst in den Blick nehmen und sich fragen: Wie vernetzt sind wir eigentlich selbst? 3

20 Smart HR zielt auf automatisierte und intelligente Prozesse ab. Tools gibt es zur Genüge. Doch der intelligente Einsatz diverser Anwendungen fordert HR-Abteilungen heraus. Sie brauchen vor allem eine Spielwiese, um sich in Sachen intelligenter Vernetzung auszuprobieren

Editorial

6 Meine Arbeitswelt Personalvorständin Carla Eysel vom Universitätsklinikum Charité tritt ihren Posten mitten in der Pandemie an 8 Debatte aktuell Braucht es eine Frauenquote für Vorstände?

11 Schnappschuss 12 Wider die Stereotype Zahlreiche Employer Brandings nutzen stereotype Bilder von Menschen mit Behinderung. Ein Weckruf SCHWERPUNKT: Vernetzung 16 Digitale Gesellschaft Ein Essay über die Paradoxien der digitalen Zusammenarbeit 20 Wie smart ist HR? Mit Technologien und Tools lassen sich Personalprozesse automatisieren. Die intelligente Vernetzung von Daten verspricht zusätzlichen Mehrwert. Was braucht HR, um smart zu sein? 24 Die vernetzte Organisation HR und interne Kommunikation können gemeinsam Veränderungen im Unternehmen vorantreiben. Doch wie funktioniert ihre Vernetzung?

Carla Eysel ist Vorständin Personal und Pflege am ältesten Krankenhaus von Berlin, dem Universitätsklinikum Charité. Sie hat durch die aktuelle Lage Walk-and-Talk-Meetings für sich entdeckt

28 Der Verbundene SAP-Personalleiter und HR-Influencer Cawa Younosi ist Top Voice auf Linkedin. Im Interview verrät er sein Erfolgsrezept 34 Corporate Influencer Corona hat auch ihre Arbeit verändert: Wie können Corporate Influencer trotz Social Distancing eine interne Community aufbauen? 38 Netzwerken für Führungskräfte Was Chefinnen, Teamleiter und Personen im Vorstand beim Aufbau einer für sie hilfreichen Community beachten sollten 42 Stirbt der Flurfunk? Wie steht es um den Flurfunk, wenn wir uns nicht mehr im Büro begegnen? Ein Gespräch mit der Digitalexpertin Katja Nettesheim 46 Braucht Headhunting zwingend Netzwerke? Seit Jahren wird Networking als Mantra professionellen Wirkens postuliert. Aber womöglich ist Netzwerken im Headhunting fehl am Platz

Fotos: Wiebke Peitz / Charité Universitätsmedizin Berlin; marumaru / Getty Images; SAP; alanholden / Getty Images; Oliver Lang

MEINUNG

IM FOKUS: Künstliche Intelligenz 48 Algorithmische Entscheidungen Hierzulande wird noch darüber diskutiert, welche Potenziale künstliche Intelligenz für die HR-Praxis haben könnte. Drei Anwendungsszenarien zeigen Gefahren und Potenziale

Die Karrieresterne stehen günstig für die Generation der Millennials. Doch wo sie mit Macht in die Führung drängen, treffen sie auf ältere Mitmenschen, die ganz anders ticken. Die Verhältnisse stehen Kopf. Was ist zu tun?

VERBAND

ANALYSE

77 Editorial

54 Die Millennials kommen! Wie kann der Aufprall unterschiedlich tickender Generationen in Sachen Führung fruchtbar statt furchtbar werden? PRAXIS 58 Recruiting via Messenger Vor einigen Jahren war Whatsapp ein Gimmick im Recruiting. Mittlerweile ist es zum etablierten Tool avanciert. Ein Unternehmensbeispiel 62 Hilfe auf Zeit Mitten im verschärften Lockdown müssen einige Unter-

nehmen Menschen entlassen, restrukturieren und Kurzarbeit managen. Was HR-Verantwortliche bedenken sollten, wenn sie jemanden interimistisch als Unterstützung anheuern 66 Sieben Gedanken Was wir über den Umgang mit Verschwörungsideologien wissen müssen 68 Die Spiele sind eröffnet Über das Wesen der Kampfrhetorik. Eine Rezension RECHT

78 Digitaler Fachgruppentag Gemeinsam durch die Krise 79 Young Professionals Neue Inforeihe 80 Digitaler Fachgruppentag II Betriebliches Gesundheitsmanagement 82 Berufsfelsstudie Hart am Wind – die BPM-Berufsfeldstudie People & Organization 2020 84 Studie HR und CHRO im New Normal

70 Aktuelle Urteile LETZTE SEITE 72 Essay Aktueller Stand zum Auskunftsanspruch des Entgelttransparenzgesetzes 73 Impressum

28 SAP-Personalleiter Cawa Younosi wurde im Jahr 2020 vom Personalmagazin als erfolgreichster HR-Influencer gekürt. Das Karriere netzwerk Linkedin ernannte ihn im selben Jahr zur Top Voice. Wie lautet seine Content-Strategie? Ein Interview

86 Fragebogen Das Berliner U-Bahn-Netz ist das älteste und größte Deutschlands. Dirk Schulte ist Vorstand für Personal und Soziales bei den Berliner Verkehrsbetrieben

MEINUNG

Mehr Realität, weniger Stereotype Um eine inklusive Marke aufzubauen, muss das Engagement durch visuelles Storytelling kommuniziert werden. Zahlreiche Employer Brandings nutzen jedoch noch stereotype Bilder von Menschen mit Behinderung. Ein Weckruf Ein Gastbeitrag von Jacqueline Bourke

cht von zehn Menschen erwarten von Marken, dass sie in ihrer Werbung und Markenkommunikation konsequent Vielfalt und Inklusion anstreben. Das ergab eine kürzlich von uns durchgeführte Studie, in deren Kontext wir in den vergangenen zwei Jahren als ein Unternehmen der visuellen Kommunikation über unsere Insights-Plattform, Visual GPS, die Stimmung der Menschen anhand quantitativer und qualitativer Studien fortlaufend verfolgt haben. Unternehmen bleiben allerdings noch immer hinter diesen Erwartungen zurück. Nur vier Prozent der Deutschen fühlen sich angemessen von der visuellen Kommunikation von Marken repräsentiert. Um wirklich inklusiv agieren zu können, sollten Unternehmen deshalb Menschen jeglicher Herkunft und Begabung willkommen heißen – und das nicht nur bei der Art und Weise, wie sie ihr Unternehmen führen, sondern auch in ihrem Branding und in ihrer Kommunikation. Denn wenn die visuelle Kommunikation von Unternehmen nicht inklusiv ist, sind sie als Arbeitgeber eventuell weniger attraktiv für einige Menschen. Eine Analyse von Deloitte, The Value of Diversity in Advertising, fand jedoch heraus, dass nur ein Prozent der Anzei12

gen Menschen mit Behinderungen repräsentieren – und das, obwohl laut Statistischem Bundesamt rund 7,9 Millionen schwerbehinderte Menschen in Deutschland leben. Diese Diskrepanz zeigt, dass Menschen, die mit einem Handicap leben, stark unterrepräsentiert sind und enge visuelle Stereotypen ihre mehrdimensionalen Realitäten einfach nicht abbilden.

Weckruf für HR und Kommunikation Im Rahmen unserer Visual GPS-Forschung fanden wir heraus, dass sich weltweit sechs von zehn Menschen (62 Prozent) schon einmal diskriminiert gefühlt haben. Bei etwa einem von zehn (acht Prozent) war der Grund dafür eine Behinderung. Interessant dabei ist die Tatsache, dass sie den Arbeitsplatz als den Ort nannten, an dem sie Vorurteilen am häufigsten ausgesetzt seien. Dass sich eine überwältigende Mehrheit der Verbraucherinnen und Konsumenten in der Unternehmenskommunikation nicht angemessen repräsentiert fühlt, sollte dabei ein klarer Weckruf für diese sein – und zwar völlig unabhängig von ihrer Größe. Sie müssen sich dringend mit www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

MEINUNG

Inklusion lässt sich in Bildern auf diverse Weise ausdrücken. Vor allem geht es dabei um die authentische und nicht eine symbolhafte Repräsentation aller Arten von Menschen mit Behinderungen. Das heißt, die Behinderung sollte eine untergeordnete Rolle spielen und der Fokus eher darauf liegen, wie die Menschen ihren normalen

Foto: sturti / iStock

Berufsalltag leben.

ihrer Kommunikation auseinandersetzen und sich fragen: Stellen wir unsere Mitarbeitenden sowie unsere Kundinnen und Kunden visuell wirklich authentisch dar? Das Ausmaß einer Behinderung kann schließlich völlig unterschiedlich sein – körperlich, kognitiv oder psychisch, sichtbar oder unsichtbar. Trotzdem prägen noch zu oft eindimensionale Stereotype die visuelle Kommunikation, wenn es um die Darstellung von Menschen mit Behinderung geht, wie beispielsweise Menschen im Rollstuhl oder mit Prothetik. Beide sind klar sichtbar und Prothetik wird oft mit den Paralympischen Spielen assoziiert. Allerdings sind eben nicht alle Behinderungen sichtbar. So setzen wir uns für eine authentischere visuelle Repräsentation aller Arten von Menschen mit Behinderungen ein, besonders wenn es um Unternehmenskommunikation geht. Viele Unternehmen fühlen sich unsicher, wie sie eine vollständig inklusive visuelle Kommunikation etablieren können. Wie lässt sich vermeiden, abgrenzende Stereotypen zu zeigen, die mehr schaden als helfen? Und wie können Verantwortliche sicher sein, dass es bei der Bildauswahl vollständig inklusiv vorgeht? Dies sind nur einige der vielen Fragen, mit denen sich Menschen aus f e bruar / m är z 2 021

der Personal- und Kommunikationsabteilung auseinandersetzen müssen.

Eine authentische visuelle Repräsentation Eine weitere wichtige Frage, die sich Unternehmensverantwortliche, egal ob aus großen Konzernen oder kleinen Start-ups, stellen müssen, ist folgende: Repräsentieren sie ihren tatsächlichen Kundenstamm in der visuellen Kommunikation? Und wenn es um die Kundschaft geht, die eine Behinderung hat: Sind die Marketing- und Werbeinhalte wirklich vollständig inklusiv? Laut unserer jüngsten Studie haben fast 80 Prozent der Menschen weltweit gesagt, dass es nicht ausreicht, Menschen verschiedener Ethnien, Herkunftsländer und Erscheinungsbilder in der Werbung zu zeigen. Von Unternehmen erwarten sie vielmehr, dass diese den wahren Lebensstil und die Kultur der Menschen besser und realistischer abbilden. Und das gilt auch für die Darstellung von Behinderungen. Eine Möglichkeit für Unternehmen, sich diesem Thema zu nähern, besteht darin, an die von ihnen angebotenen Dienstleistungen zu denken und wie sie diese visuell kommuni13

T I T E L

VERNETZUNG

Ins Netz gegangen Die Kombination aus Pandemie und Digitalisierung lässt Probleme in Unternehmen klarer hervortreten. Gleichzeitig ist der aktuelle radikale Umbau von Zusammenarbeit und Kommunikation eine Chance für Innovation, die die Menschen aus den HR-Abteilungen maßgeblich mitgestalten sollten.

Ein Essay von Hendrik Send und Sonja Köhne

www. hu ma n re so u rcesma n age r. d e

Durch die Digitalisierung sind wir vernetzter denn

TITEL

je, doch auch mit einer seltsamen Einsamkeit konfrontiert. Die riesige Rauminstallation „in orbit“ des Künstlers Tomás Saraceno zeigt, wie es sich anfühlt, den festen Boden zu verlassen, das Gefühl zu haben, allein zu schweben und gleichzeitig mit allem verbunden zu sein. Die gesamte Konstruktion ist durch die Menschen, die sich in ihr befinden, selbst auch immer in Bewegung. Das begehbare Kunstwerk ist aus nahezu transparenten Stahlnetzen konstruiert, die in drei Ebenen unter der gewaltigen Glaskuppel des Museums K21 aufgespannt sind. K21 ist das Museum für internationale Gegenwartskunst der Kunstsammlung Nordrhein-Westfalen. Aufgrund von Corona ist die Ausstellung im Moment nicht begehbar.

n der Pandemie sind wir stärker auf digitale Kommunikationstechnologien angewiesen als jemals zuvor. Viele von uns versuchen unter den Bedingungen der Arbeit auf Distanz die Aufgaben weiterhin produktiv zu bewältigen und die Beziehungen zu unseren Mitmenschen aufrechtzuerhalten. So entstehen für Unternehmen neuer Handlungsbedarf und die Notwendigkeit einer intensiven Auseinandersetzung mit den Gestaltungsoptionen und Besonderheiten vernetzter Arbeit. Das aktuelle Streben danach, Distanz auch mithilfe von Digitalisierung überwinden zu wollen, ist nachvollziehbar und richtig.

Foto: Studio Tomas Saraceno, cc2013

Neue Werkzeuge der Vernetzung Zentrale Rollen in der Überwindung von Distanz nehmen drei Kategorien von digitalen Tools ein: Videokonferenz-Software, Enterprise Social Software und die noch die recht jungen People-Analytics-Lösungen. Erstere ermöglichen einen synchronen Austausch per Video und sind für viele Unternehmen nichts Neues. Enterprise Social Software hingegen versucht die freie, wenig strukturierte Kommunikation von sozialen Medien wie Facebook und Twitter in Unternehmen zu ermöglichen. People Analytics schließlich versprechen durch automatisierte Analysen und teils basierend auf Ansätzen der künstlichen Intelligenz, auch auf Distanz Mitarbeitende zu führen und ihre Entwicklung zu unterstützen und zu optimieren. Auf Basis von Nutzungsund Personaldaten ermöglichen sie dem Management und den Beschäftigten selbst Einblicke in Verhaltensmuster. Mehrere Hersteller bieten alle Tools in modularen Systemen gemeinsam an, um Kommunikation, Vernetzung und Führung im Unternehmen zu unterstützen. f e bruar / m är z 2 021

Digitale Kommunikation ermöglicht momentan Verbundenheit und wirkt der Isolation entgegen. Die digitalen Werkzeuge sind jedoch kein Allheilmittel und führen nicht automatisch zu Vernetzung oder gar Verbundenheit. Digitale Kommunikation ist vielmehr seit ihrer Entstehung in der Kritik, Einsamkeit zu verursachen.

Spannungsfelder der Digitalisierung Um den scheinbaren Widerspruch zwischen Vernetzung und Einsamkeit unter dem Einsatz digitaler Kommunikation besser zu verstehen, lohnt sich der Blick auf Forschungsarbeiten zu Paradoxien der Digitalisierung. Erstens erlauben Kommunikationstechnologien es, Arbeitsbeziehungen auch auf Distanz aufrechtzuerhalten und dadurch die Isolation des Homeoffice zu durchbrechen. Wir können uns durch sie für das Kollegium sichtbar machen. Aber sie erlauben auch Abwesenheit zu simulieren, etwa durch das Setzen des Status im Chat-Programm auf „Im Meeting“ oder durch Kalendereinträge, die uns als beschäftigt zeigen, und so zusätzlich Distanz aufzubauen. Dies beschreibt der Forscher Paul Leonardi zusammen mit Kolleginnen und Kollegen am Beispiel von Enterprise Social Software als Paradox der Konnektivität. Sie haben beobachtet, dass Distanz im Unternehmenskontext meistens als ein Mangel an Kommunikation verstanden wird. Ein intensiver Einsatz von digitalen Kommunikationstechnologien birgt demnach die Möglichkeit, die Wahrnehmung von Distanz sowie Probleme, die diese verursacht, zu verringern oder gar aufzulösen. Also erwarten Unternehmen eine intensive Nutzung dieser Technologien von ihren Beschäftigten. Mitarbeitende selbst setzen diese Kommunikationstechnologien jedoch sehr unterschiedlich und auf teilweise 17

T I T E L

VERNETZUNG

Wie smart ist HR? Mit Technologien und Tools lassen sich Personalprozesse automatisieren. Die intelligente Vernetzung von Daten verspricht zusätzlichen Mehrwert. Doch dafür braucht HR eine Spielwiese, um sich auszuprobieren.

Ein Beitrag von Sven Lechtleitner

ie Bezeichnung smart gehört längst zum Standardwortschatz – viele Menschen haben ein Smartphone oder einen Smart-TV leben gar in einem Smarthome. Oftmals ist dabei auch die Rede vom Internet der Dinge, also der Vernetzung von Gegenständen mit Software oder Sensoren über das Internet. So beschreibt das Smarthome ein intelligentes Haus, bei dem alles virtuell miteinander verknüpft ist, sich Innenraumbeleuchtung und das Öffnen oder Schließen der Jalousien selbst aufeinander abstimmen sowie die Raumtemperatur via App steuern lässt. Der Gedanke dahinter: mit automatisierten und intelligenten Abläufen die Effizienz für Nutzerinnen und Nutzer steigern. Dieser Ansatz lässt sich auch auf Prozesse im Unternehmen übertragen – und auf HR. Mit dem klugen Einsatz digitaler Tools im Personalmanagement geht ein großes Nutzenversprechen einher. Dabei bedeutet smart nicht gleichzeitig auch vernetzt. www. hu ma n re so u rcesma n age r. d e

TITEL

Smarte Prozesse spielen unter anderem in den Bereichen Produktion oder Logistik eine Rolle, sagt Christian Gärtner, Professor für Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Human Resources Management und Digitalisierung der Arbeitswelt an der Hochschule München. Mittels Bewegungssensoren bei Beschäftigten in Lager- oder Produktionshallen können Unternehmen Prozessdurchlaufzeiten erfassen. Das deckt eventuelle Leerlaufzeiten auf und gibt Aufschluss über die Arbeitsdichte. Ebenso können intelligente Sensorsysteme für die Ergometrie am Arbeitsplatz eingesetzt werden – also um physische Belastungen von Mitarbeitenden offenzulegen. Was früher REFA-Beauftragte an Arbeitsdaten erfasst haben, können heute Sensoren, Sender und Machine-Learning-Analysen übernehmen. Gärtner nennt als weitere Möglichkeit vernetzter Arbeit, Fehlerdaten von Maschinen direkt in Trainings zu übernehmen. So können beispielsweise Technikerinnen und Techniker während einer Inhouse-Schulung von Problemstellungen lernen, die eine Maschine bei einem Kundenbetrieb vor Ort in Echtzeit meldet. Sie lernen also am aktuellen Problem und nicht auf eventuell veralteten Schulungsunterlagen.

Foto: marumaru / Getty Images

Datensilos ohne Vernetzung Für den Wissenschaftler Gärtner ist das Thema Vernetzung nur eine Dimension von smarten Prozessen. Den Schwerpunkt sieht er vor allem in der Datenanalyse. Das gilt auch im Kontext der Personalarbeit. Smart HR zielt auf automatisierte und intelligente Prozesse ab. Anwendungen und Tools gibt es zur Genüge. Doch vor allem der intelligente Einsatz diverser Anwendungen fordert viele Menschen aus den HR-Abteilungen heraus. „IT-Systeme zu vernetzen ist ein wunder Punkt von HR“, sagt Gärtner. Die meisten Personaldaten befänden sich nämlich in unterschiedlichen Systemen. Zum Beispiel seien oft die Daten aus dem Bewerber- oder Skillmanagement-System nicht direkt dem Stammdaten- oder Performance-Managementsystem verknüpfbar. HR habe mehrere Datenteiche statt eines großen Datensees. Einen Datensatz für jeden Beschäftigten, der alles beinhaltet, den gibt es noch nicht, auch wenn einige Firmen daran arbeiten, sagt Gärtner. Wenn es nicht ein f e bruar / m är z 2 021

großes System gibt, müssen Schnittstellen gebaut werden, damit die unterschiedlichen Programme zueinander passen und mehrwertstiftende Datenanalysen möglich sind. Grundsätzlich gehe es auch immer um Datenqualität, sonst bewirke die Vernetzung von Systemen und Daten wenig. „Die einzelnen HR-Tools sind Silos“, sagt Christian Vetter, Managing Director bei HRForecast. In seiner Funktion befasst er sich mit People Analytics – also Analysen, die Personal- und Businessdaten kombinieren, um darauf basierend Fragestellungen zu beantworten. Besonders die Anwendungen großer Software-Anbieter seien oftmals in sich geschlossen und ließen die Integration fremder Daten kaum zu. Dabei müsse man Daten zusammenzubringen und sie auf einer Ebene bündeln. Wer Datenkanäle stark ineinander integriert, hat bessere Möglichkeiten, sagt Vetter. Ihm zufolge erkennen jedoch viele Unternehmen nicht, dass sie erst durch die Verknüpfung von Daten einen Nutzen haben. Das Sammeln von Daten schaffe jedoch mehr Transparenz und eine Verknüpfung mache sie nutzbarer für die HRler und Personalerinnen. Es liege natürlich auf der Hand, dass Personaldaten brisante Daten sind und gesetzliche Vorgaben sowie interne Richtlinien deren Nutzung stark regeln. Das erkläre auch die Zurückhaltung von HR-Abteilungen hinsichtlich des Einsatzes vernetzter Tools. Als Beispiel für den Nutzwert von verknüpften Daten nennt Vetter das Thema Skills. Gerade in Anbetracht dynamischer Geschäftsfelder benötigen Unternehmen Kenntnis darüber, welche Kompetenzen in Zukunft erforderlich sind. Um zu wissen, welche Potenziale bereits vorhanden und wie diese zu entwickeln sind, brauchen Personaler und HR-Managerinnen Transparenz. Über Datenanalysen, die Trainingsdatenbanken mit dem Input von Führungskräften und Beschäftigen verknüpfen, lassen sich Aussagen treffen, welche Skills künftig von Bedeutung sein werden. Vetter rät aber auch dazu, nicht nur interne Daten zu berücksichtigen, sondern bei Analysen ebenso externe Daten mit einzubeziehen. Damit meint er unter anderem wissenschaftliche Auswertungen oder Analysen von Stellenausschreibungen, welche Skills Wettbewerbsunternehmen fordern. Daraus könne ein Unternehmen valide Zukunftsprognosen ableiten. 21

T I T E L

VERNETZUNG

Die vernetzte Organisation HR und interne Kommunikation können gemeinsam Veränderungen im Unternehmen vorantreiben. Damit die Vernetzung funktioniert, kommt es neben Know-how vor allem auf das richtige Mindset an. Ein Gastbeitrag von Verena Wölkhammer

www. hu ma n re so u rcesma n age r. d e

TITEL

Foto: frank600 / Getty Images

er Begriff Vernetzung klingt zunächst einmal eindeutig. Für Unternehmen ist er heute ein Muss, um erfolgreich zu sein. Aber dahinter verbergen sich auch Herausforderungen und Geburtsschmerzen – für sich selbst, das Team und die anderen Abteilungsmitglieder. Vernetzung zu erreichen, setzt den Schritt in unbekanntes Terrain voraus. Das erfordert Mut, Zuversicht und mentale Beweglichkeit. Geht es dabei um fachliche Kompetenz? Oder aber auch um mehr Klarheit und Konsequenz? Alles ist miteinander verbunden, Hierarchien lösen sich auf, Mitarbeitende partizipieren und gestalten mit. Dabei können HR und interne Kommunikation als gemeinsame Pioniere gelten. Sie werden zu Treibern und Vorbildern einer neuen Arbeitsform und Arbeitswelt. Beide Fachbereiche können sich als Akteure im Unternehmen zukunftsweisend positionieren. Für vernetzte Arbeitswelten braucht es neue Kompetenzen. Das war schon vor der Corona-Pandemie für Unternehmen ein viel diskutiertes Thema. Es steht aufgrund der aktuellen Herausforderungen der digitalen Kommunikation und Kollaboration im New-Normal-Arbeitsalltag nun ganz oben auf der Agenda. Auch wenn die Arbeit dank Digitalisierung von jedem Ort aus möglich ist, fällt

f e bruar / m är z 2 021

der effiziente Umgang, besonders hinsichtlich Zusammenarbeit und Führung, oftmals schwer. Im Kern steckt die Herausforderung darin, dass Führungskräfte sich als Teil eines Netzwerks in einer neuen Rolle erleben. Führung ist immer weniger eine hierarchische Position und fordert zunehmend mehr dynamische Leadership-Kompetenzen, die weit über das Management von Hierarchiestrukturen hinausgehen. Führungsexzellenz entsteht über Sozialkompetenz und es braucht weitaus mehr als Tool-Know-how, um den Anforderungen erfolgreich zu begegnen. Zudem zeigt sich deutlich, dass die starke Flexibilisierung der Arbeit vermehrt Selbstführung von uns allen fordert. Es stellt sich die Frage: Wer kann diesen Weg der neuen Kompetenzen gestalten? Es handelt sich dabei um keinen klassischen Change. Vielmehr geht es um eine grundlegende Erneuerung von Kooperation und Kollaboration, bei der kaum etablierte Standards, Praktiken und Key Performance Indicators greifen. Ein Denken in Abteilungen und Zuständigkeiten, besonders seitens HR und interne Kommunikation, sind hier nicht zielführend. Um die neuen Formen der Kommunikation, Zusammenarbeit und Führung zu entwickeln, braucht es die strategische Entscheidung seitens der Unternehmensführung, HR und interne Kom-

T I T E L

VERNETZUNG

Eigentlich wollten wir von Cawa Younosi wissen, wie er Top Voice bei Linkedin geworden ist. Tatsächlich drehte sich das Gespräch mit dem SAP-Personalchef erst einmal um Brisanteres wie Recruiting auf der Social-Audio-App Clubhouse, Räume der Stille und Missverständnisse über Führung. Am Ende gibt er aber tiefe Einblicke über seinen Erfolg auf Linkedin und wie die beiden Social Apps einander ergänzen.

www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Foto: SAP

Der Verbundene

TITEL

Cawa Younosi ist seit 2015 Personalleiter Deutschland und Mitglied der Geschäftsleitung bei dem Softwarekonzern SAP Deutschland. In seiner Rolle ist er damit für über 22.000 Mitarbeitende des Konzerns in Deutschland verantwortlich, 31 Prozent davon sind Frauen. Dieser verhältnismäßig hohe Anteil ist auch Cawa Younosis Arbeit zu verdanken. Der studierte Jurist gilt als Verfechter einer familienfreundlichen und inklusiven Personalpolitik. Dafür etablierte er vor vielen Jahren beispielsweise Co-Leadership und Jobsharing für alle und stellte die Regeln auf den Kopf: Jede Stelle wird bei SAP in Deutschland mit 75 Prozent ausgeschrieben. Teilzeit ist also Standard, Vollzeit optional. Cawa Younosi wurde im Jahr 2020 vom Personalmagazin als erfolgreichster HR-Influencer gekürt. Das Karrierenetzwerk Linkedin ernannte ihn im selben Jahr zur Top Voice. Auf Linkedin folgen ihm aktuell 38.000 Menschen.

Ein Interview von Jeanne Wellnitz Herr Younosi, Sie wurden im vergangenen Jahr als LinkedinTop-Voice gekürt. Was bedeutet das Karrierenetzwerk für die Personalarbeit? Es gibt da schon einen gewissen Hype ums Personal Branding auf Linkendin. Für bestimmte Berufsgruppen ist es ein Werkzeug, um Aufträge zu generieren. HR ist jedoch nicht auf Umsatz angewiesen. Für uns ist der tiefere Sinn wichtig. Ich schreibe daher bei meinen Posts immer etwas zu dem, was ich mitgenommen habe. Mir geht es ums Informieren. Ich habe kürzlich auf Clubhouse eine Session über Sinn und Unsinn des Personal Brandings auf Linkedin durchgeführt. Um 21.30 Uhr hatte ich angefangen, um halb eins musste ich die rege Diskussion mit aller Macht abbrechen. Wie viele Menschen waren denn in der Session? f e b ruar / m är z 2020

Es waren ungefähr 130 Leute. Ich hatte die Session spontan aufgemacht. Aktuell nutze ich gern die Zeit, in der ich sonst Musik gehört habe, um bei Clubhouse zu sein, also während des Kochens und Abwaschens am Abend. Ich habe auf Clubhouse in einem „Raum der Stille“ auch schon Achtsamkeitsübungen mit unserem Vorstand gemacht. Wozu braucht es für Stille extra einen Raum? Es gibt mittlerweile schon fünfzig Ableger, unzählig spezifische Räume wie „Stille Vernetzung für Startups“ oder „Stille Vernetzung für Mindfulness“ oder „… Tech IT“. Ich gehe mal spontan in so einen Raum rein, Moment. Also am 2. Februar um 10.22 Uhr sind hier gerade 1.000 Leute. Hören Sie! Es herrscht absolute Stille. Aber es ist nur scheinbar still, in Wirklichkeit wird kreuz und quer auf Profile geklickt und es wird einander gefolgt.

Gehört Clubhouse für Sie schon zum Alltag? Ja, momentan schon. Aber wir sind gerade alle noch voll im Hype. Ich bin gespannt, wie es sich entwickelt, wenn die Android-Version herauskommt und die Nutzerzahlen hochgehen. Aktuell geht es noch recht gesittet zu. Durch die App genieße ich den Vorteil, dass ich unkompliziert Kontakt zu den Menschen bekomme, die ähnliche Fragestellungen bewegen, und sogar auch zu Kolleginnen und Kollegen aus den verschiedensten Bereichen. Es entstehen Möglichkeiten zum ungezwungenen Austausch, der sonst mit hohem organisatorischem Aufwand verbunden wäre. Was für Fragen haben denn die Mitarbeitenden? Handelt es sich dann nicht eher um SAP-Interna oder geht es um gesellschaftliche Themen? 29

T I T E L

VERNETZUNG

Netzwerken als Führungskraft

Rehe verlassen sich bei der Orientierung auf ihren Geruchssinn. Sie können Menschen auf mehr als 300 Meter Entfernung wittern. Wir Zweibeiner können uns von diesem Feinsinn beim Netzwerken etwas abschauen: Ausschau halten in unterschiedliche Richtungen und mit dem Gespür für die wirklich wichtigen Kontakte – mit diesem Grundsatz lässt sich ein starkes Qualitätsnetzwerk aufbauen.

www. hu ma n re so u rcesma n age r. d e

TITEL

Ob Geschäftsleitung oder mittleres Management: Ein Netzwerk kann Führungskräfte fachlich und persönlich im Vorankommen unterstützen. Doch was ist beim Aufbau einer hilfreichen Community zu beachten? Ein Gastbeitrag von Gudrun Happich

Führungskräfte häufig auf die Fähigkeiten und Kompetenzen von Kolleginnen und Kollegen aus anderen Bereichen angewiesen, wenn sie wirklich weiterkommen wollen. Sie müssen wissen, wer bei der einen oder anderen Frage Auskunft geben und wer bei einem akuten Problem helfen könnte. Ein gutes Netzwerk eröffnet Zugang zu wichtigen Akteuren und Drahtzieherinnen, es kann Informationen zuspielen und Unterstützung vermitteln. Und spätestens, wenn Führungskräfte den nächsten Karriereschritt anstreben, kommt es für sie darauf an, den Bekanntheitsgrad bei allen zu erhöhen, die von ihnen wissen sollten. Für die Karriere ist Netzwerken extrem wichtig: Studien zeigen, dass jede dritte Position innerhalb des eigenen Netzwerks vergeben wird.

Strategisch vorgehen

Foto: sindlera / Getty Images

ch gehöre doch nicht zu diesen Networkern oder Networkerinnen!“ – diese Einschätzung höre ich häufig bei Führungskräften im mittleren Management, die mit Leuten aus dem Top-Management zu tun haben. Sie halten wenig von Selbstdarstellerinnen und Blendern, die überall kundtun, wie toll sie sind. Ebenso wenig halten sie von den vermeintlich Faulen, die gut vernetzt sind, aber keine Leistung bringen. Stattdessen vertreten sie selbst das Motto: „Wer gut ist, muss nicht über sich reden – der wird entdeckt.“ Schön wär’s. Die betriebliche Realität sieht meist anders aus. Wer in einer Führungsposition bewusst darauf verzichtet, Beziehungen zu knüpfen, bleibt in der Regel im Schatten der laut sprechenden Persönlichkeiten. Vor allem aber sind

f e bruar / m är z 2 021

Aufbau und Pflege von Business-Beziehungen kosten viel Zeit, denn nicht jeder Kontakt, in den man investiert, erweist sich als brauchbar beziehungsweise zielführend. Daher sind Sie gut beraten, wenn Sie sich beim Netzwerken auf die wichtigen Kontakte konzentrieren. Meine Erfahrung zeigt: Ein Qualitätsnetzwerk ist immer sinnvoller als ein quantitatives Netzwerk. Anstatt wahllos Visitenkarten zu sammeln oder zu verteilen, ist strategisches Vorgehen gefragt. Folgende Punkte sind dabei wichtig: • Bauen Sie Ihre Business-Kontakte mit einem klaren Ziel auf. Was möchten Sie erreichen? Überlegen Sie dann, welche Kontakte wichtig sind, um diesem Ziel näher zu kommen. Wenn Sie etwa eine neue Position anstreben, benötigen Sie Kontakte im entsprechenden Bereich oder in der Hierarchieebene, in die sie wechseln wollen. • Wer im Unternehmen und auch außerhalb der Firma kann Sie bei Ihren Zielen unterstützen? Spielen Sie ruhig auch über Bande. Das heißt: Suchen Sie in Ihrem bereits bestehenden Netzwerk nach Menschen, die interessante Kontakte zu Ihrer Wunschzielgruppe haben, und bitten Sie diese um Hilfe, um mit der Zielperson in Verbindung zu kommen. Falls keiner Ihrer Netzwerkpartnerinnen 39

T I T E L

VERNETZUNG

Viele Beschäftigte arbeiten aufgrund der Corona-Pandemie von zu Hause aus. Wie steht es um den Flurfunk, wenn man sich nicht mehr zufällig an der Kaffeemaschine begegnet oder gemeinsam in einem Büro sitzt? Ein Gespräch mit der Digitalexpertin Katja Nettesheim Ein Interview von Senta Gekeler

www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Foto: LeonidKos / Getty Images; tommaso79 / Getty Images

Stirbt der Flurfunk?

Foto: Kasper Jensen

Frau Nettesheim, vor kurzem sorgte die Audio-App Clubhouse auf Twitter und in den Medien für Wirbel. Auf Clubhouse kann man Live-Gesprächen zuhören oder sich daran beteiligen. Zahlreiche Medien versuchten diesem Phänomen auf den Grund zu gehen und sahen in ihm einen Ersatz für die fehlenden Gespräche auf dem Flur. Was denken Sie darüber? Ich finde die App super interessant, sie hat für mich persönlich sogar Suchtpotenzial. Ich glaube, der Hype speist sich aus dem Durst nach sozialen Begegnungen, egal ob beruflich oder privat. Clubhouse ist ein bisschen, als ob man in der Stammkneipe sitzt oder auf einer Party ist. Man kann sich von Gespräch zu Gespräch treiben lassen, schaltet sich rein und raus und trifft Leute zufällig. Also genau das, was für uns in der Corona-Pandemie nicht möglich ist. Kann diese App in Zeiten von Social Distancing und Homeoffice auch den Flurfunk in Unternehmen ersetzen? Die informellen Gespräche in der Kaffeeküche oder im gemeinsamen Büro gibt es ja zur Zeit kaum. Ich gehe davon aus, dass sich auf Clubhouse auch Mitarbeitende von Unternehmen oder Abteilungen treffen, um sich auszutauschen. Das kann ich auch gut verstehen, weil das Bedürfnis nach informellem, lockerem Quatschen momentan so groß ist. In diesem Kontext halte ich Clubhouse aber auch für bedenklich. Zum einen ist das kein privater Kreis, es können sich nahezu alle in den Raum einklinken. Es sind einige datenschutzrechtliche Themen zu beachten, vor allem, wenn der Arbeitgeber den Raum offiziell einrichtet, aber auch, wenn die Mitarbeitenden das in Eigeninitiative tun. Meine eigene Leitlinie im Umgang mit allen digitalen Kommunikationsmedien ist, nur das zu sagen, was ich f e b ruar / m är z 2021

auch im Büro in den Flur oder durch die Kneipe zu schreien bereit wäre. Wie sieht Ihr Arbeitsalltag aktuell aus? Haben Sie den Flurfunk ins Homeoffice holen können? Wir sind seit Mitte März im Homeoffice und nie ganz ins Büro zurückgekommen. Unser Team von inzwischen zwölf Mitarbeitenden haben wir im Laufe des letzten Jahres vorwiegend aus dem Homeoffice rekrutiert und eingearbeitet. Auch im Sommer war unser Büro nach einem Schichtplan immer nur zur Hälfte belegt. Und jetzt arbeiten wird schon lange wieder ausschließlich von zu Hause aus. Deshalb haben wir Strukturen entwickelt, die uns auch remote zusammenhalten, also zum Beispiel, dass wir uns zu Beginn des Arbeitstags immer in einem

Katja Nettesheim ist Juristin und lehrt zudem als Professorin zu Themen rund um die digitale Transformation und Start-ups an der SteinbeisHochschule. Als Gründerin und Geschäftsführerin der Beratung Mediate unterstützt sie Unternehmen bei der Digitalen Transformation. Mit ihrem Start-up Culcha hilft sie Führungskräften und Mitarbeitenden dabei, krisenfest zu werden. Im Zuge der Corona-Krise entwickelte sie ein Programm zum Thema Resilientes Management mit Fokus auf die Führung räumlich verteilter Teams – unter anderem dazu, wie man die Kaffeeküche ins Homeoffice holt.

TITEL

Call bei Microsoft Teams einwählen, um zu besprechen, was ansteht und zu fragen, wer was von wem braucht. Dazu habe ich viele Einzelgespräche. Diese Strukturen ermöglichen auch, den Flurfunk – oder zumindest das Zwischenmenschliche – ins Homeoffice zu holen. Wohin hat sich also der Flurfunk verlagert? Es gibt ein paar flurfunkmäßige Videocall-Termine, zum Beispiel unser Thank God, it’s Friday-Meeting, bei dem wir alle jeden Freitag um 17.30 Uhr für eine halbe Stunde mit unserem jeweiligen Lieblingsgetränk vor dem Computer zusammenkommen. Und wir haben Slack-Channels, die nicht strikt arbeitsorientiert sind, zum Beispiel zu den Themen Quality of Life oder Fun. Durch die Formlosigkeit ist das oft sehr ähnlich wie das Gespräch in der Kaffeeküche. Für solche Chats verwenden wir lieber Slack als Teams, weil es von der Aufmachung her bunter, lustiger und emotionaler daherkommt. Wir hatten auch eine tolle Weihnachtsfeier, von der ich nicht erwartet hätte, dass sie online so viel Spaß machen würde. Wir haben gewichtelt, zusammen gegessen und – zumindest versucht – in einem Spiel gemeinsam einen Mord aufzuklären. Dabei wurde so viel gelacht und erzählt, dass wir locker noch ein paar Stunden hätten weitermachen können. Wie kann man sonst noch Orte schaffen, um die Mitarbeitenden in der coronabedingten Homeoffice-Zeit zu vernetzen? Was ich empfehlen kann, ist, bei Gruppenmeetings den Raum immer eine Viertelstunde früher zu öffnen und eine Viertelstunde länger offen zu lassen. Außerdem machen wir hin und wieder gemeinsam Mittagspause in einem virtuellen Raum. Wer will, 43

IM FOKUS

KÜNSTLICHE INTELLIGENZ

Chancen und Risiken algorithmischer Entscheidungen Ein Gastbeitrag von Marc P. Hauer und Katharina Zweig

Bislang werden Technologien der künstlichen Intelligenz (KI) hauptsächlich im amerikanischen Markt genutzt. Hierzulande wird noch darüber diskutiert, welche Potenziale KI für die HR-Praxis haben könnte. Drei Anwendungsszenarien zeigen Gefahren und Potenziale.

Was ist künstliche Intelligenz? Der Begriff künstliche Intelligenz (KI) wird sehr unterschiedlich definiert: Er bezeichnet eine Sammlung von Methoden des maschinellen Lernens, sowie das Wissenschaftsfeld, das sich damit beschäftigt, wie Maschinen Aufgaben übernehmen können, die von einem Menschen Intelligenz erfordern. Als KI werden aber auch die Produkte bezeichnet, die solche Aufgaben übernehmen. Daher wird KI auch abkürzend in den Begriffen KI-Methode, KI-Komponente oder KI-System verwendet. Die Begriffe werden in vielen Kontexten synonym genutzt, obwohl sie strenggenommen nicht identisch sind. Das führt mitunter dazu, dass manchmal eine Unterscheidung unterbleibt, obwohl sie sinnvoll wäre. Im Rahmen des Projektes ExamAI liegt der Schwerpunkt auf KI-Methoden, die traditionell dem Forschungsfeld des maschinellen Lernens zuzuordnen sind, da sie eine besondere Relevanz im Kontext von Testing, Auditing und Zertifizierung haben. Das maschinelle Lernen ist ein Teilgebiet der KI, das aktuell das mit Abstand prominenteste und am weitesten verbreitete in der Arbeitswelt ist. Dabei wird ein Modell auf Basis von Daten mittels KI-Methoden erlernt, was häufig als Trainieren des Modells bezeichnet wird. KI-Systeme nutzen in Teilen KI-Methoden, können jedoch beliebig viele weitere Komponenten umfassen, wie zum Beispiel Hardwarekomponenten und weitere Softwarekomponenten, die keinen Bezug zur KI haben. Sogenannte Expertensysteme werden ebenfalls dem Spektrum künstlicher Intelligenz zugeordnet, basieren jedoch nicht auf Methoden des Maschinellen Lernens. Dabei handelt es sich um Systeme, denen über einfache Wenn-dann-Beziehungen menschliches Wissen einprogrammiert wird. Dadurch werden sie befähigt, bei der Lösung komplexer Probleme als Wissensbasis zu fungieren.

www. hu ma n re so u rcesma n age r. d e

IM FOKUS

Das Projekt Im Forschungsprojekt ExamAI – KI Testing & Auditing unter Leitung der Gesellschaft für Informatik geht ein interdisziplinäres Team aus Informatikerinnen und Informatikern, Software-Ingenieurinnen und -Ingenieuren sowie Profis aus den Rechts- und Politikwissenschaften anhand von zwei konkreten Anwendungsbereichen der Frage nach, wie sinnvolle Kontroll- und Testverfahren für Künstliche-Intelligenz-Systeme aussehen können: nämlich KI-Systeme im Personal- und Talentmanagement sowie Mensch-Maschine-Kooperation in der Industrieproduktion. Das Projekt wird im Rahmen des Observatoriums Künstliche Intelligenz in Arbeit und Gesellschaft der Denkfabrik Digitale Arbeitsgesellschaft gefördert, einer Organisationseinheit des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales. Die ersten Projektberichte wurden im November 2020 unter www.testing-ai.gi.de veröffentlicht, darunter insbesondere elf konkrete KI-Anwendungsszenarien aus den Bereichen HR und Industrie. Im weiteren Verlauf des Projektes werden die Szenarien Grundlage für eine tiefergehende juristische und eine softwarebezogene Analyse sein, aus der konkrete Handlungsempfehlungen für die Politik abgeleitet werden.

I-Technologien werden im HR-Umfeld immer wieder großes Potenzial zugesprochen, sei es in der Bewerbungsbewertung, in der internen Leistungsbeurteilung oder beim Matching von persönlichen Erfahrungsprofilen auf die Anforderungskataloge von neuen Projekten. Dabei geht es in den Personalabteilungen einerseits darum, bessere Entscheidungen zu treffen, oder die Kosteneffizienz zu steigern, andererseits fairere und objektivere Prozesse, frei von subjektiven und damit eventuell angreifbaren menschlichen Entscheidungen zu schaffen.

Foto: ValeryBrozhinsky / Getty Images

Der europäische Markt ist noch nicht bereit Der Einsatz von KI-Technologien in der HR-Praxis ist aktuell primär auf dem amerikanischen Markt verbreitet. Zu der Situation in Europa hingegen haben Studien und vertiefende Nachfragen bei Unternehmen gezeigt, dass die meisten Unternehmen bislang keine KI-Systeme im HR-Bereich nutzen. Eine Studie der Deutschen Gesellschaft für f e bruar / m är z 2 021

Personalführung zusammen mit der Ingenieur-Informatikerin Stephanie Borgert und der TU Kaiserslautern ergab sogar, dass die meisten Firmen noch gar nicht genügend Daten zur Verfügung hätten, um solche KI-Systeme zu trainieren. Diese mangelnde Digitalisierung ist definitiv ein großer Stolperstein in der Nutzung von potenziell geschäftstransformierenden Entwicklungen – im Bereich des Personalwesens ist es daher nach unseren Erfahrungen aktuell unwahrscheinlich, dass künstliche Intelligenz mit den heutigen Methoden sinnvoll eingesetzt werden kann. Dies liegt vor allen Dingen daran, dass diese Methoden nur dann funktionieren, wenn es pro Jobprofil, pro Anforderung durch ein Projektteam genügend vergleichbare Datenmengen gibt, wenn diese hinreichend strukturiert und diskriminierungsfrei sind. Ist insbesondere Letzteres nicht der Fall, kommt es schnell zu rechtlich bedenklichen Entscheidungen: Laut einem Artikel von Reuters (2018) führte der Einsatz künstlicher Intelligenz beim Onlineversandhändler Amazon beispielsweise zu einer Benachteiligung von Bewerberinnen. Auch wenn die KI keine direkte Information über das Geschlecht einer Person erhielt, lernte 49

A N A LY S E

Die Millennials kommen!

Nach 1980 Geborene stellen in Sachen Führung die Generation der Babyboomer

Ein Gastbeitrag von Madeleine Kühne

Die Karrieresterne stehen günstig für die Generation der Millennials. Doch wo sie mit Macht in die Führung drängen, treffen sie auf ältere Mitmenschen, die ganz anders ticken. Was kann oder muss ein Unternehmen tun, damit der beginnende Aufprall sehr unterschiedlich tickender Generationen fruchtbar statt furchtbar wird? www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Foto: alanholden / Getty Images

auf den Kopf.

A N A LY S E

n Deutschland geht aktuell und in den nächsten Jahren eine Ära zu Ende. Die erste Nachkriegsgeneration, die Babyboomer, verlässt die Schiffsbrücken der Unternehmen und macht Platz für die dort bereits etablierte Gen X und die mit Macht in Führung und Management strebenden Millennials, die Gen Y. Diese Verjüngung der Unternehmensspitzen ist zugleich ein fundamentaler Umbruch in Haltung, Kultur, Anspruchsdenken und Verhalten der Führungskräfte.

Merkmale und Konfliktpotenzial Der Begriff der Babyboomer verdankt sich den geburtenstarken Jahrgängen nach dem Zweiten Weltkrieg, die sich in Deutschland um 1955 entwickelt haben und bis Ende der sechziger Jahre datiert werden. Ab dem Jahr 1964 fielen die Geburtenraten angesichts des Pillenknicks langsam wieder ab, während das gesellschaftliche Aufbauklima der Wirtschaftswunderjahre noch bis zu Beginn der Siebzigerjahre anhielt. Die Ära der Gen X beinhaltet die Geburtsjahre von Mitte bis Ende der Sechziger bis 1980. Von dort an bis zur Jahrtausendwende erblickten die Angehörigen der Gen Y, die Millennials, das Licht der Welt. Mit ihnen entstand ein spürbarer Riss zwischen den Generationen. In den USA etablierte sich die Betitelung Generation ME. Dabei steht das ME zugleich für Millennium und das englische Wort für mich. Entsprechend klingen die Vorurteile: die Millennials seien eigensinnig, idealistisch, verwöhnt und willensschwach. Sie hätten nur ihren Vorteil und ein schönes Leben im Kopf. Auf der Seite der Jüngeren hingegen ist seit einiger Zeit die Phrase „Okay Boomer!“ in aller Munde. Sie etablierte sich im Jahr 2019 als Meme auf die Vorurteile, mit denen Millennials durch f e bruar / m är z 2 021

die ältere Generation konfrontiert werden. Diese unterstellt ihnen eine Haltung à la: „Erzähl doch, was du willst, Babyboomer. Du bist ein konservativer Dinosaurier, den ich nicht ernst nehmen muss, weil er bald schon Geschichte sein wird.“

Andere Erziehung, andere Haltung Die Ursache dieser verhärteten Fronten liegt in den verschiedenen Sozialisationen der Gruppen: Während die Babyboomer und die Gen X von Eltern mit Weltkriegserfahrungen erzogen wurden, sind diese in den Familien der Millennials kaum noch aus erster Hand präsent. Als der kalte Krieg endete, ging die Gen Y noch in den Kindergarten, in die Grundschule oder war noch nicht geboren. Für die Millennials ist angstfreier Wohlstand eine Selbstverständlichkeit und keine Sache des Kampfes mehr. Ihr Fokus verschiebt sich vom Erhalt des existenziellen Status quo auf gefühlt größere Dinge: Klimawandel, Genderfragen und alternative Lebenskonzepte, in denen Abwechslungsreichtum, Abenteuer und Veränderungsfreude das Sagen haben. Man lebt ein freies Mindset, das sich unverfroren und furchtlos von der vorherigen Ära emanzipiert und Konflikte erzeugt. Die Gen Y geht fordernd nach vorn, ohne sich den Mund verbieten zu lassen und erst einmal kleine Brötchen zu backen.

Immense Chancen und Risiken Dem auf Stabilität orientierten und konservativ-reflektierten Mindset der ersten Nachkriegsgenerationen und dem umstürzlerischen, risikobereiten Denken der Gen Y wohnt ein immenses gegenseitiges Befruchtungspotenzial inne. 55

PRAXIS

Recruiting per Messenger-App 58

www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

PRAXIS

Ein Gastbeitrag von Paul Bikkers

Vor einigen Jahren noch war Whatsapp ein Gimmick im Recruiting. Mittlerweile ist es zum etablierten Tool avanciert. Ein Unternehmensbeispiel

ie Pandemie wirbelt den sich ohnehin stark wandelnden Arbeitsmarkt weiter durcheinander. Das gilt auch für den Kampf um die besten Bewerberinnen und Bewerber. Eine Regel bleibt allerdings gleich: Man sollte die Hürden möglichst niedrig halten und die Menschen deshalb auf den Kanälen abholen, auf denen sie sich am liebsten aufhalten. Für die meisten Millennials und noch mehr die Generation Z befinden sich diese auf ihrem Smartphone. Was liegt also näher, als sie zu nutzen, um mit potenziellen Bewerbern zu kommunizieren? Vor einigen Jahren ging es vielleicht noch darum, mit dem Einsatz von Messaging ein Signal für Modernität und Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Technologien zu setzen. Heute ist dagegen eine unkomplizierte, schnelle und direkte Kommunikation gefragt, um Erfolg zu haben. Messenger-Apps wie Whatsapp sind mittlerweile ein etabliertes Recruiting-Instrument geworden – mit Stärken, Schwächen und Potenzial.

Foto: Mahesh Gottapu / Getty Images

Erste Experimente mit Whatsapp Wir sind ein Personaldienstleister und haben 2016 mit Whatsapp als Recruitingkanal gestartet. Den neuen Kanal haben wir zu Beginn vor allem als ein interessantes Gimmick betrachtet und entsprechend damit experimentiert. Recht schnell sammelten wir Erfahrungen, wann der Kanal gut funktioniert und wann nicht. Für Vermittlungen von Personal ist eine schnelle und einfache Kommunikation f e bruar / m är z 2 021

mit Bewerberinnen und Bewerbern das tägliche Geschäft. Da wir Online-Bewerbungsmöglichkeiten anbieten, lag eine Anbindung von Whatsapp nahe. Dabei haben wir insbesondere zwei Probleme gelöst: Um einen reibungslosen Einstellungsprozess zu ermöglichen, müssen die nachfolgenden Recruitingprozesse an das Tool angebunden sein, so dass Medienbrüche gar nicht erst auftreten. Die Prozesse mussten zudem so gestaltet sein, dass Geschwindigkeit und Menge durch diejenigen, die recruitieren, auch zu bewältigen sind.

Kommunikation im Bewerbungsprozess Ursprünglich wurden Messenger für die Kommunikation zwischen Bekannten, Freunden und Familie entwickelt und galten anfangs als kostenlose Variante der SMS. Viele kommunizieren täglich mit ihnen. Mit ihnen wird das Gefühl einer größeren Privatheit verbunden – das lässt sich auch professionell nutzen. Die Telefonnummer einer Recruiterin oder eines Recruiters in seinem Telefonbuch zu speichern und diesen aktiv über den Messenger anzuschreiben, ist bereits ein erster Beleg für Vertrauen und Ernsthaftigkeit. Abgesehen davon gehen Mails gerne im überfüllten Posteingang unter, Nachrichten auf dem Smartphone werden hingegen fast immer beachtet. Und zwar zu einem Zeitpunkt, an dem es gut passt. Telefonanrufe hingegen kommen in der Regel unerwartet. Manchmal stören sie, manchmal besteht keine Möglichkeit frei zu sprechen, manchmal muss auf einen späteren Gesprächstermin verschoben 59

PRAXIS

werden, manchmal ist nur die Mailbox dran – und das alles nur, um eine Kurzinformation zu erhalten oder zu geben. Oftmals sind es lediglich kurze Fragen, wie die Rückfrage nach einem Führerschein, Zertifikat oder beispielsweise der Kündigungsfrist beim aktuellen Arbeitgeber, die möglichst zeitnah beantwortet werden sollten. Messenger ersparen an dieser Stelle allen Beteiligten gleichermaßen viel Zeit.

Die Spielregeln beachten

Whatsapp und die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO): Seit 2018 gibt es offizielle Business-Lösungen von Whatsapp: die Whatsapp Business App und die Whatsapp Business API. Die Whatsapp Business App greift, wie die private Whatsapp-App, auf Daten im Smartphone zu und verarbeitet diese (wenn auch nur kurz) in den USA. Problematisch wird es in dem

Lässt man sich auf Messenger ein, sollte man sich auch an deren Spielregeln halten und auf einer persönlichen Ebene kommunizieren. So wie auf Whatsapp Freundinnen und Bekannte geduzt werden, muss auch die professionelle Kommunikation auf Augenhöhe stattfinden, also mit dem Vornamen und einem Du. Falsche Förmlichkeiten oder Abstandhalten passen nicht zum Medium. Damit sind wir beim Thema Tempo. Alle Erfahrungen zeigen, dass die Reaktionsgeschwindigkeit zwischen den Kommunizierenden höher und verlässlicher ist als auf herkömmlichen Kanälen. Hinterhertelefonieren entfällt, Rückfragen werden aufgrund der besseren Erreichbarkeit effektiver beantwortet und zügige Antworten sind zudem auch noch ein guter Indikator für das echte Interesse auf beiden Seiten. Das bedeutet für uns als Recruitierende, dass wir nicht nur sehr schnell sein wollen, sondern es auch sein müssen, und es bedeutet für Interessenten, dass sie zu einem Zeitpunkt antworten, wenn es ihnen möglich ist. Auch hier haben wir viel gelernt. Zu Beginn war die Abbruchrate bei Whatsapp vergleichsweise hoch, was vor allem an dem werblichen Charakter der ersten Nachrichten lag. Heute ist sie nur noch gering, da wir eine individuelle Kommunikation mit klarem Bezug zu der Bewerbung umsetzen. Es geht beim Einsatz um Feinschliff, also: Welche Fragen sind über Messenger gut zu klären und welche sind es nicht? Was sind gute Zeitabstände der Kommunikation und welche Frequenz ist überhaupt geeignet? Was die allgemeine Resonanz auf das Recruiting betrifft: Ohne repräsentativ sein zu können oder pauschalieren zu wollen, bei Kampagnen können nach unserer Erfahrung bis zu 70 Prozent der Bewerbungen über einen Messenger hereinkommen.

Ist das datenschutzkonform? Recruiting über Whatsapp ist skalierbar und auch konform mit der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) möglich. Eine skalierbare Kommunikation bedeutet ein einfacheres 60

Fall, wenn es sich um Daten von Kontakten handelt, die Whatsapp nicht nutzen und somit einer Übermittlung ihrer Daten an Whatsapp niemals zugestimmt haben. Für einen DSGVO-konformen Einsatz von Whatsapp ist es ausschlaggebend, mit der offiziellen WhatsApp Business API zu arbeiten. Zugang zu dieser wird von speziellen Messenger-Service-Dienstleistern wie Messengerpeople, cm.com oder Zendesk angeboten. Diese arbeiten offiziell mit Whatsapp zusammen und kümmern sich um die DSGVO-konforme Speicherung und Verarbeitung der Daten, die über den Whatsapp-Service laufen.

Handling von Anfragen, da mehrere Chats parallel beantwortet werden können, etliche sogar mithilfe von Chatbots. Niemand bleibt in einer Warteschleife hängen, es gibt eine digitale direkte Kontaktmöglichkeit. Die anfängliche Skepsis auf Unternehmensseite gegenüber Whatsapp hat sich gelöst, sie ist aber noch nicht völlig verschwunden. Das betrifft insbesondere die Frage, ob Messaging im Recruiting tatsächlich zur Datenschutzgrundordnung passt. Seitdem es Business-Lösungen wie Messengerpeople gibt, lassen sich Messenger-Apps rechtssicher und datenschutzkonform einsetzen, sofern man die erforderlichen Grundregeln strikt einhält. Das betrifft unter anderem Nutzerzustimmung, Server-Absicherung, Datenlöschung auf Wunsch oder bei Nichtreaktion.

Chatbots im Einsatz Recruitment-Kampagnen beinhalten eine ganze Reihe von Prozessen. Simple Abfragen für ein erstes Bild wie Lebenslauf, Wohnort, Qualifikation oder auch ganze Bewerbungsformulare können mit Chatbots zunehmend automatisiert www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

PRAXIS

Der Blick unter den Aluhut Jede Veränderung beginnt mit einem Gedanken. Hier sind sieben zu Verschwörungsideologien und den Umgang mit ihnen.

Ideologien statt Theorien Auch wenn sich im umgangssprachlichen Gebrauch der Begriff Verschwörungstheorien durchgesetzt hat, gibt es nur eine kleine Handvoll von denen, die auch tatsächlich die Ansprüche einer Theorie erfüllen. Vielmehr handelt es sich um Glaubenskonstrukte, in welchen der oder die Schuldigen bereits im Vorfeld feststehen und die sich selbst gegen Fakten immunisieren nach dem Credo: „Sie wollen nur, dass wir ihnen glauben.“ Treffendere Bezeichnungen sind daher Verschwörungsideologien oder Verschwörungserzählungen.

Verschwörungen sind real Verschwörungsideologien entgegen steht die Disziplin der Verschwörungshypothese, die sich auf faktenbasierter Ebene mit der Möglichkeit einer real existierenden Verschwörung auseinandersetzt. Verschwörungshypothesen können verifiziert 66

oder falsifiziert werden. Dieses Arbeiten kann wissenschaftlich, kriminologisch oder journalistisch sein, wie die Recherche der Süddeutschen Zeitung im Beispiel der Panama Papers gezeigt hat.

Verschwörungsglaube wird sichtbarer Krisenzeiten waren schon immer ein Beschleuniger kruder Theorien und so wundert es nicht, dass sich auch im Angesicht der Corona-Pandemie immer mehr Menschen öffentlich zu ihnen bekennen. Dies bedeutet jedoch nicht zwangsläufig, dass damit eine Zunahme an Verschwörungsglauben unter der Bevölkerung einhergeht. Eine repräsentative Umfrage der Konrad-Adenauer-Stiftung aus den Monaten vor der Pandemie zeigte bereits, dass knapp ein Drittel der befragten Personen daran glaube, die Welt würde von geheimen Mächten gesteuert.

www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

PRAXIS

zieht sich die Problematik so auch dem öffentlichen und forschenden Auge, da sich betroffene Communities auf private oder ausländische Server und geschlossene Systeme zurückziehen. Die medienpädagogische Bildung und Aufklärung voranzutreiben sowie Fake News und Verschwörungserzählungen als solche beim Ausrollen im Newsfeed zu markieren, ist langfristig zielführender als die reine Symptombekämpfung, indem Inhalte gelöscht werden.

Fakten checken – Fakes erkennen

Fotos: Dmitry SHISHKIN / Getty Images; privat

Sie funktionieren über Emotionen Viele Menschen sind von Natur aus anfällig für fantastische Geschichten, die ihnen einfache Antworten auf komplexe Vorgänge bieten. Wünsche, Hoffnungen, Ängste, Nöte, Zorn und Empörung sind gern genutzte Einfallstore für verschwörungsideologisches Gedankengut. Wut über eine vermeintliche Diktatur oder Impflicht, Zorn über Geflüchtete oder berechtigte existenzielle Nöte können uns im wahrsten Sinne den Verstand verlieren lassen. Umso wichtiger ist es, in diesen Situationen besonnen zu reagieren und zuerst zu prüfen, was es mit der vermeintlichen Meldung auf sich hat.

f e b ruar / m är z 2021

Stammt die Meldung von einem seriösen Medium, einem privaten Blog oder einem Satiremagazin? Welche Portale teilen die Meldung noch? Führt die entsprechende Seite ein Impressum? Wer steht dahinter und welche anderen Inhalte teilt die Seite? Mit einfachen Fragen wie diesen kann man sich bereits einen guten Überblick verschaffen, ob man es mit Falschmeldungen oder seriösen Nachrichten zu tun hat. Nutzen Sie Tools wie die Google-Bilderrückwärtssuche oder den Youtube-Dataviewer von Amnesty International, um Medieninhalte auf ihre Quellen zu überprüfen. Seiten wie Mimikama, Correktiv oder der Faktenfinder der Tagesschau bieten bereits umfassende Faktenchecks zu Falschmeldungen an.

Keine harmlose Spinnerei Angriffe auf die freie Presse, das Erstürmen der Reichstagstreppe und der offen gelebte Widerstand gegen die Staatsgewalt prägen die Nachrichten dieser Zeit. Die zunehmende Radikalisierung der Gruppierungen sowie das antisemitische und rechte Grundnarrativ von Verschwörungsideologien, stellen eine reale Gefahr für Demokratie und Gesellschaft dar. Leisten Sie daher Gegenrede zu menschenfeindlichem Gedankengut und stellen Sie Falschmeldungen richtig, wann immer Sie ihnen begegnen.

Giulia Silberberger ist Gründerin und Geschäftsführerin von Der goldene Aluhut, einer gemeinnüt-

Verbote sind keine Lösung

zigen Berliner Organisation zur Aufklärung über Verschwörungsideologien, Sekten, ideologischen

Mit dem Netzwerkdurchsetzungsgesetz, Uploadfiltern und stärkeren Reglementierungen der Sozialen Medien soll die Reichweite von Fake News und Verschwörungsideologien eingedämmt werden. Jedoch ent-

Missbrauch und Extremismus. Die Betriebswirtin stieg 2007 aus der Sekte der Zeugen Jehovas aus und engagiert sich heute für Medienkompetenz und politische Bildung.

R E C H T

E S S AY

Auskunfts verlangen nach dem Entgelt transparenzgesetz

Ein Essay von Nicola Dienst

as im Jahr 2017 in Kraft getretene Gesetz zur Förderung der Transparenz von Entgeltstrukturen (EntgTranspG) soll das Gebot des gleichen Entgelts für Frauen und Männer bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit durchsetzen. Für die Erreichung dieses Ziels sieht es – bei Betrieben mit in der Regel mehr als 200 Beschäftigten – folgende Bausteine vor: • einen individuellen Auskunftsanspruch für Beschäftige, • die Aufforderung von Arbeitgebern zur Durchführung betrieblicher Prüfverfahren sowie • eine Berichtspflicht zu Gleichstellung und Entgeltgleichheit. In der Praxis wirft vor allem der Auskunftsanspruch zahlreiche Fragen auf. Einige dieser Fragen beantwortet nun das Bundesarbeitsgericht in einem Urteil vom 25. Juni 2020 (8 AZR 145/19). Es liefert Klarheit im Hinblick auf den anspruchsberechtigten Personenkreis nach dem Entgelttransparenzgesetz. Denn das Gericht macht deutlich, dass der Begriff Beschäftigte nach § 5 Abs. 1 Nr. 2 Entgelttransparenzgesetz – entgegen des vermeintlich eindeutigen Wortlauts – auch arbeitnehmerähnliche Personen erfasst. Damit klären sich auch wichtige Fragen zum richtigen Adressaten und zum Inhalt des Auskunftsanspruchs gemäß § 10 Entgelttransparenzgesetz. www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Grafik: Prostock-Studio / Getty Images

Das Entgelttransparenzgesetz sieht einen Auskunftsanspruch für Beschäftigte vor. Dieser greift ebenso für arbeitnehmerähnliche Personen, wie das Bundesarbeitsgericht urteilt. Geschlechtsbedingte Entgeltunterschiede können zudem Entschädigungsansprüche nach sich ziehen.

IMPRESSUM

Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts In dem Fall vor dem Bundesarbeitsgericht ging es um eine Klägerin, die bei einer öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalt als Redakteurin tätig ist. Sie hat wiederholt versucht, einvernehmlich durch Gespräche mit der Beklagten ein geschlechtsneutrales Honorar zu erzielen. Nachdem ihre Versuche erfolglos blieben, erwirkte sie in Form einer Stufenklage gerichtlich Auskunft über die monatliche Vergütung namentlich benannter männlicher Kollegen. Ebenso machte sie – nach Maßgabe der Auskunft – die Zahlung eines gleichen Entgelts und einen Entschädigungsanspruch geltend. Sowohl das Arbeitsgericht Berlin als auch das Landesarbeitsgericht Berlin-Brandenburg wiesen die von der Klägerin geltend gemachten Ansprüche sowie einen Auskunftsanspruch nach § 10 Entgelttransparenzgesetz ab. Die Begründung: Die Klägerin sei als feste freie Mitarbeiterin nicht von § 5 Abs. 2 Nr. 1 Entgelttransparenzgesetz erfasst. Dieser beziehe sich nicht auf arbeitnehmer ähnliche Personen, sondern auf Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer.

Auskunftsanspruch für arbeitnehmerähnliche Personen Die gegen das Urteil eingelegte Revision beim Bundesarbeitsgericht hatte Erfolg. Nach den Feststellungen des Achten Senats hat die Klägerin gegen die Beklagte als arbeitnehmerähnliche Person einen Anspruch auf Auskunft nach § 10 Abs. 1 und 2 in Verbindung mit § 11 Abs. 1 und 2 sowie § 12 Abs. 1 Entgelttransparenzgesetz. Dies ergebe sich aus der gebotenen unionsrechtskonformen Auslegung des im Entgelttransparenzgesetz verwendeten Begriffs der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Durch die Schaffung des Entgelttransparenzgesetzes sei die Gleichbehandlungsrichtlinie 2006/54/EG in nationales Recht umgesetzt worden, weshalb der Begriff der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Übereinstimmung mit der Richtlinie – und damit weit – zu verstehen sei. Entscheidend für die Qualifizierung von Beschäftigten als Arbeitnehmerin oder Arbeitnehmer sei insoweit die vergütete, weisungsgebundene Arbeit in einem bestimmten Zeitraum für eine andere Person, für die als Gegenleistung eine Vergütung gewährt werde. Diese Voraussetzungen sah das Bundesarbeitsgericht in dem zugrunde liegenden Fall als erfüllt an. Unerheblich sei dem Bundesarbeitsgericht zufolge, ob die Klägerin das Auskunftsbegehren an den im Gesetz vorgesehenen richtigen Adressaten im Sinne des § 14 Entgelttransparenzgesetz gerichtet habe. Ziel des in den §§ 14 bis 16 Entgelttransparenzgesetz geregelten Verfahrens sei nämlich die Herstellung einer Kooperation zwischen den einzelnen im Gesetz benannten Adressaten. Diese Kooperation sei durch die unbedingte verpflichtende Informationsweitergabe unter den beteiligten Akteuren in jedem Fall gewahrt. Dass sich Beschäftigte – trotz erteilter Information über den zuständigen Adressaten – entweder an den Arbeitgeber oder an den Betriebs- beziehungsweise Personalrat wende, sei daher zulässig. Gemäß § 10 Abs. 1 S. 3 Entgelttransparenzgesetz konnte die Klägerin Auskunft zu dem durchschnittlichen monatlichen Bruttoentgelt und bis zu zwei einzelnen Entgeltbestandteilen verlangen. Vom Bruttoentgelt ist das Gesamteinkommen mitsamt aller sonstigen Vergütungen neben der Grundvergütung umfasst, die unmittelbar oder mittelbar in bar oder in Sachleistungen aufgrund eines Beschäftigungsverhältnisses gewährt werden. Darüber hinaus kann zu dem statistischen f e b ruar / m är z 2021

Herausgeber Rudolf Hetzel Torben Werner (V. i. S. d. P.) Redaktion Sven Lechtleitner (sl) Leitender Redakteur sven.lechtleitner@quadriga.eu Jeanne Wellnitz (jew) Redakteurin jeanne.wellnitz@quadriga.eu Autoren und Autorinnen der Ausgabe Paul Bikkers, Jacqueline Bourke, Nicola Dienst, Carla Eysel, Senta Gekeler, Gudrun Happich, Marc P. Hauer, Christof Kerscher, Thomas Kienle, Robert Knemeyer, Sonja Köhne Madeleine Kühne, Alexandra Meister, Carolin Sachse-Henninger, Hendrik Send, Giulia Silberberger, Pascal Verma, Verena Wölkhammer, Katharina Zweig Lektorat Christa Melli www.literatur-und-film.de Gestaltung Marcel Franke Anzeigen Norman Wittig norman.wittig@quadriga.eu Abonnement Stefanie Weimann aboservice@quadriga.eu Druck PIEREG Druckcenter Berlin GmbH Benzstraße 12 12277 Berlin Im Internet www.humanresourcesmanager.de/ magazin Verlags- / Redaktionsanschrift Quadriga Media Berlin GmbH Werderscher Markt 13 10117 Berlin Telefon: 030 / 84 85 90 Fax: 030 / 84 85 92 00 redaktion@humanresourcesmanager.de

LETZTE SEITE

Der Vernetzer Das Berliner U-Bahn-Netz ist das älteste und größte Deutschlands. Auf 155,2 Kilometern machen die Züge tagtäglich an 174 Stationen Halt. Dirk Schulte ist Vorstand für Personal und Soziales bei den Berliner Verkehrsbetrieben.

der Face-to-Face-Austausch, das herzliche Miteinander und das lebhafte Treiben, welches die BVG auszeichnet. Gewonnen habe ich durch diese Situation aber auch ... das Bewusstsein, dass die Implementierung von New Work für alle Altersgruppen problemlos möglich zu sein scheint. Um den Flurfunk ins Homeoffice zu bringen, haben wir ... nicht tätig werden müssen. Das kam von ganz allein über die nun nahezu ausschließlich digitalen Meetings. Um den Personalbereich in einen kundenorientierten Servicebereich zu transformieren, sind ... meine wichtigsten Aufgaben, mit gutem Beispiel voranzugehen und den Rahmen sowie die Mittel für die Entfaltung von Potenzialen im Unternehmen zu schaffen. Die größte Herausforderung der BVG durch die Pandemie ist, ... den Takt der Stadt am Leben zu halten sowie ein sicheres Umfeld für die Kundinnen, Kunden und Beschäftigten der BVG zu schaffen. Ich habe mein erstes Geld verdient als ... Energieanlagenelektroniker in der Stahlindustrie. Ein Buch, das mich nachhaltig beeindruckt hat, war ... Der Fall von Madrid von Rafael Chir-

bes, da es in beeindruckender Weise die unterschiedlichen familiären Auswirkungen der Franco-Diktatur beschreibt. Die wichtigsten Tools, um mich beruflich zu vernetzen, sind für mich ... normalerweise persönliche Gespräche und Telefonate. Momente, in denen ich mit niemandem vernetzt bin, sind ... die Momente, in denen ich mit meiner Familie aktiv bin, lese oder Sport treibe. Dann denke ich am liebsten über ... zukünftige Herausforderungen im privaten wie im beruflichen Umfeld nach. Die Fragen stellte Jeanne Wellnitz

Der 56-jährige Diplomvolkswirt Dirk Schulte ist seit Februar 2015 Vorstand für Personal und Soziales bei den Berliner Verkehrsbetrieben (BVG). Bei dem größten Nahverkehrsunternehmen Deutschlands sorgen rund 15.300 Menschen aus 55 Nationen in 240 Berufen dafür, dass die gelben Busse, Straßenbahnen und U-Bahnen durch die Hauptstadt fahren. Im Jahr 2019 fuhren mit ihnen 1.126.000.000 Fahrgäste. Über das größte U-Bahn-Netz der Welt verfügt übrigens Shanghai mit 588 Kilometern und 364 Stationen.

www. hu ma n reso u rce sma n age r. d e

Foto: Oliver Lang

Ich fahre am liebsten mit der U-Bahn-Linie ... U2, weil die Mischung aus Hochbahntrassen und alten Untergrundbahnhöfen eine Zeitreise durch Berlin ist. Die schönste Berliner U-Bahn-Station ... wird Museumsinsel, weil der Sternenhimmel unter der Spree in Anlehnung an das historische Bühnenbild des Architekten Karl Friedrich Schinkel eine einzigartige Atmosphäre im Herzen Berlins schafft. Der Bahnhof eröffnet im Sommer. Um Fahrgäste, die keine Maske tragen, zu mehr Rücksicht zu animieren, haben wir ... Berliner Originale an das Mikrofon in Bahnen, Bussen und Bahnhöfen geholt. Die 15.300 Mitarbeitenden bei der BVG sind vernetzt durch ... interne Kommunikationskanäle wie unsere Mitarbeiter-App, die inzwischen rund 8.500 der Beschäftigten nutzen. Und natürlich besonders durch die – in normalen Zeiten – täglichen Begegnungen am Arbeitsplatz. Ich arbeite wegen Corona am ehesten über ... digitale Formate und halte Meetings über Videotelefonie und lerne das Unternehmen nochmal aus einer völlig neuen Perspektive kennen. Am meisten fehlt mir dabei ...

Wie gestalten Sie die HR von morgen?

Nutzen Sie die Chance von zu Hause oder dem Arbeitsplatz teilzunehmen – Die Seminare finden bis Ende Mai digital statt.

Unsere Themen + Change Management + Digitale Transformation + Erfolgreiches Recruiting + Digitales Employer Branding + Personalentwicklung in agilen Umgebungen +

Seminar auf virtuelle Lernumgebung angepasst

"Strategische Personal entwicklung – PE mit guten Konzepten erfolg reich betreiben"

Zertifikatskurs "Essential Skills für HRExperts"

"Workhacks – Die besten Instrumente für mehr Agilität, Selbstorganisation und Collaboration"

Referent: Jan Ahrens 26.–27.5.2021

Referentinnen: Annabel Lehnen, Kerstin Sawallisch

Referentin: Kerstin Friemel

17.–21.5.2021

Die Seminare, die digital stattfinden, haben wir für Sie im Preis gesenkt! Weitere Infos hier: www.quadriga-hochschule.com/de/weiterbildung/seminare

19.3.2021