Bescheidene Aussicht

Der Tourismus läuft wieder, die Zimmer füllen sich, doch die Aussicht ist getrübt: Hotels und Gaststätten fehlt Personal. Was gerade sichtbar wird, gärt schon seit Jahren als Problem und verändert die Branche.

Ob Schnee fällt oder nicht, in Zermatt ist wieder Hochsaison. Der Ort ist ein Hotspot für Skifahrerinnen und Bergfreunde. Rund zwei Millionen Menschen strömen jedes Jahr in die Gegend am Schweizer Matterhorn. Doch die Hotels und Restaurants in Zermatt haben ein Problem: Es fehlt das Personal für Küche, Service und Rezeption.

„Die Situation ist angespannt“, sagt Harald Burgener, Geschäftsführer des Hotelier Vereins Zermatt. Auch weil im Tal bezahlbarer Wohnraum fehle, werde es schwerer, Personal zu gewinnen. Eine Arbeitsgruppe soll sich auf „das Machbare“ konzentrieren, Dinge wie die Staff Card, mit der Mitarbeitende Rabatte auf Freizeitangebote bekommen, oder Social-Media-Kampagnen, die daran anknüpfen, warum Menschen gerne in Zermatt tätig sind. „Mich interessiert, was die Leute hier hält, nicht, was sie vertreibt“, sagt Burgener. „Wenn wir versuchen, Dinge zu lösen, die wir nicht beeinflussen können, sind wir nur frustriert. Dass über 215.000 Beschäftigte verloren, größtenteils an Handel und Logistik. Laut Holidaycheck hat der Personalmangel dazu geführt, dass Bewertungen für Hotels sinken. Es ist sichtbar, was schon seit Jahren gärt: Der Gastronomie laufen die Leute davon. Doch bisher hat das niemanden so richtig besorgt.

Wie lange Hotels und Gaststätten den Standard des Skigebiets rund um das Matterhorn aufrechthalten können, ist fraglich. Der Personalmangel macht sich bemerkbar und wird den Tourismus verändern.

Die Bundesagentur für Arbeit schreibt, dass Ausbildungsplätze im Gastgewerbe seit Jahren unbesetzt bleiben und „vergleichsweise viele“ Verträge wieder aufgelöst werden. Burgener hat in den Vereinsprotokollen der 1960er Jahre Notizen zum Personalmangel gefunden, damals ausgelöst von der Konjunktur und einer stärker werdenden Industrie. Das Personal ist in Branchen gewechselt, die besser bezahlen und geregelte Arbeitszeiten bieten. Doch geändert hat sich nicht viel, um die Arbeitsbedingungen in der Gastronomie zu verbessern.

Mehr Lohn und gute Arbeitszeiten: Dafür kämpft die Gewerkschaft Nahrung-Genuss-Gaststätten (NGG). Sie ist die älteste Gewerkschaft Deutschlands. Doch ihr Organisationsgrad liegt bei unter zehn Prozent. Die meisten Betriebe sind kleiner, sie haben weniger als zehn Beschäftigte. Mark Baumeister sieht ein Versäumnis des Branchenverbands Dehoga und der Politik, die Tarifbindung in der Branche nicht durchzusetzen: „Wir brauchen Mindeststandards für Arbeit und fairen Lohn. Das sichert der Tarifvertrag. Es sollte die Voraussetzung für eine Vergabe öffentlicher Aufträge und die Mitgliedschaft im Dehoga sein, dass sich ein Betrieb daranhält“, sagt er.

Baumeister ist verantwortlich für das Gastgewerbe bei der NGG. Wenn er Kinder hätte, würde er ihnen sofort raten, in die Branche zu gehen, sagt er: „Nirgendwo sonst gibt es so viele Möglichkeiten, sich weiterzubilden und zu entwickeln.“ Doch das sei noch viel zu wenig bekannt. Und die Bedingungen seien oft schlecht.

Menschen in Scharen die Berufe verlassen, ist immerhin kein Thema, das nur uns umtreibt, sondern ein weltweites Phänomen.“ Irgendwo scheint es ein Riesenproblem zu geben.

In Deutschland haben einer Studie des Instituts der Deutschen Wirtschaft zufolge Hotel und Gaststätten allein im Jahr 2020

Auch mit Tarifvertrag steigt der Stress, wenn Personal fehlt. Hohe Belastung, fehlende Anerkennung, Überstunden und ein vergleichsweise niedriger Lohn vergraulen laut einer Umfrage der NGG die Beschäftigten: Ein Drittel kann sich nicht vorstellen, noch lange in der Hotellerie oder Gastronomie tätig zu sein. „Es gelingt vielen nicht, unter den aktuellen Bedingungen bis zur Rente zu arbeiten“, sagt Baumeister. Die Branche müsse Service mehr schätzen und besser bezahlen: „Die bisherige Sparpolitik hat sich gerächt und gefährdet die Zukunft von Hotellerie und Gastronomie.“

Mit einem Bruttomonatslohn von 2.059 Euro landet die Branche in der Statistik der Bundesarbeitsagentur auf dem letzten Platz. Selbst mit Trinkgeld ist es ein weiter Weg bis zu den 4.100 Euro, die Arbeitnehmende im Median verdienen. Allerdings gibt es auch viele ungelernte Kräfte, die den

Georg Beyschlag ist Chief of Staff and Strategy beim Softwareunternehmen Teamviewer. Wie seine Kombifunktion mit der Verantwortung für Strategie und Personal vor allem HR zu mehr Sichtbarkeit verhilft

Ein Porträt von Sven Lechtleitner

Georg Beyschlags Woche beginnt montagmorgens meist in aller Frühe. Mit dem Fahrrad fährt er zum nahe gelegenen Bahnhof und dann weiter mit dem Zug von München nach Göppingen. Rund anderthalb Stunden dauert die Zugfahrt bis zum Hauptsitz von Teamviewer. Die Zeit im Zug nutzt der Berufspendler gerne produktiv. Als Freund der Deutschen Bahn stören ihn die Internetunterbrechungen unterwegs nicht. Das gibt ihm die Möglichkeit, ein oder zwei Stunden konzentriert zu arbeiten – ohne dass am Rechner etwas piepst oder blinkt. Gegen acht Uhr startet dann sein Tag im Büro. Rund zwei Tage die Woche arbeitet der 39-Jährige von zu Hause aus und genießt die Vorzüge des Homeoffice: ein gemeinsames Frühstück mit der Familie, bevor die ersten virtuellen Termine auf ihn warten. Während seiner Arbeitstage am Standort in Göppingen trifft man ihn morgens im hauseigenen Fitnessstudio des Unternehmens an.

Sport begleitet den gebürtigen Münchner schon seit jungen Jahren. Bis er Anfang 20 ist, spielt er professionell Basketball. Zunächst hatte Beyschlag kurz Sport studiert, sich dann aber für einen anderen Studiengang entschieden. Er war zu dem Schluss gekommen, dass Sport doch nicht das Richtige sein könnte für die nächsten 40 Jahre. Also studierte er an der Technischen Universität München Betriebswirtschaftslehre mit einem finanzmathematischen Schwerpunkt. Mit diesen Themen hat er sich dann wohlgefühlt. Nach dem Masterabschluss in Finanzen ging es zunächst in den Beratungs- und Finanzsektor. In der Branche zählt der Output – sei es die Zahl der Beratungsstunden oder die der abgeschlossenen Projekte. Einem Leistungsprinzip zu folgen war auch die Ambition des BWL-Absolventen. „Die Tagessätze für Beratungsleistungen sind bekannterweise ordentlich. Es war immer mein Anspruch, dem gerecht zu werden“, sagt Georg Beyschlag. Er war vorrangig für spezialisierte Beratungshäuser tätig, in denen eher eine Hands-on-Mentalität herrschte. Nach fast zehn Jahren in der Beratung fühlte er sich jedoch wie im goldenen Käfig und wollte den Weg in eine längerfristige Verantwortung gehen und nicht nur temporäre Beratungsprojekte betreuen. So ging es zunächst als Chief Financial Officer und Managing Director zur Video-on-Demand-Plattform Maxdome. Als der Dienst verkauft beziehungsweise eingestellt wurde, wechselte er zu Teamviewer.

Als die ersten Gespräche mit dem damaligen Vorstand des Hidden Champions liefen, sieht Beyschlag das Potenzial der Software für Fernzugriff und Fernwartung von Computern sowie des Firmenprofils. „Für mich als Finanzler war damals klar, dass aus Teamviewer mal etwas Großes wird und ich an der Vision des Börsengangs mitarbeiten wollte.“ Schließlich wurde er im Jahr 2018 Vice President Finance and Controlling und begleitete im Folgejahr das