KOM 4/2023 #Beratung

Ein Tabu aufbrechen

Wie die Initiative #DieNächste häusliche Gewalt zum medialen Thema macht.

Der „Stern“

Chefredakteur Gregor Peter Schmitz über die besondere Handschrift des Magazins.

#Beratung

Gut beraten

Susanne Marell über Beratung aus Innen- und Agentur-Perspektive.

MEINUNG

6 Kommentar Fehler – warum sich Medien die Qualitätsfrage stellen müssen.

SZENE

8 Zugang/Abgang

Carl-Victor Wachs wird Kommunikationschef der INSM. Julia Lupp wechselt von einer Stadt zum Kreis.

IM WORTLAUT

14

Provokanter werden Wie „Stern“-Chefredakteur Gregor Peter Schmitz das Magazin positionieren will.

TITEL: BERATUNG

20

Relevanz statt Firlefanz

Christian Garrels hat gemischte Erfahrungen mit Agenturen gemacht. Was leitet ihn heute als Berater?

22 Einblicke ins Beraterleben Beratungsprofis berichten, wie sie arbeiten und was ihnen in Kundenbeziehungen wichtig ist.

26

Künstliche Ratgeber Künstliche Intelligenz wird in der Kommunikation eine große Rolle spielen. Das wirkt sich auch auf die Beratung aus.

30

Auf Augenhöhe

Susanne Marell kennt die Rolle als Kommunikationschefin und Agentur-CEO. Was macht für sie gute Beratung aus?

36

Neue Struktur Otto hat mit Hilfe von fischerAppelt seine Kommunikationsabteilung umstrukturiert. Warum?

40 Public Affairs in Kiew

Die Kommunikationsberatung Rud Pedersen hat ein Büro in Kiew eröffnet. Wie lassen sich in der Ukraine Beziehungen zur Politik aufbauen?

44 KOM fragt

Wie wichtig sind Berater-Skills bei der Jobsuche? Wie lassen sie sich nachweisen?

46

„Big Four“ & Co. Wie ist die Medien- und Online-Präsenz von Managementberatungen? Eine Analyse von Landau Media.

PRAXIS 50 Schleich

Der Spielzeughersteller will die Fantasie von Kindern beflügeln. Wie funktioniert die Kommunikation einer solchen Love Brand?

54 #DieNächste

Die Initiative will, dass über häusliche Gewalt offener gesprochen wird und das Victim Blaming aufhört.

58 Politik und Wirtschaft

Wie blicken politische Entscheider auf Unternehmen und CEOs? Welche sind besonders glaubwürdig?

60 Unternehmenshistorie Unternehmen lassen ihre Geschichte aufarbeiten. Mit welchem Ziel?

64 Konzern und Marken

Wie Carsten Tilger bei Henkel die Kommunikationsstrategie des Unternehmens mit der der Einzelmarken abstimmt.

WISSENSCHAFT

70

Redaktionssysteme Redaktionssysteme sollen das Management des Contents vereinfachen. Wie findet man das passende Tool?

76 Verband 20 Jahre BdKom, KI, Interview und Neumitglieder.

3 Editorial  7 Sprecherspitze  10 Meldungen  12 PR-Foto  74 Wechselbörse   75 Impressum  82 Social Media

Fotos: Guido Rottmann; OTTO; Darren Jacklin; Tina Krohn

14

„Stern“-Chefredakteur Gregor Peter Schmitz will das Magazin wieder provokanter und frecher machen.

50

Alle Eltern und Kinder kennen die Spielzeuge von Schleich. Wie funktioniert die Kommunikation für eine Love Brand?

54

Die Initiative #DieNächste will darauf aufmerksam machen, dass häusliche Gewalt jeden treffen kann. Ein Interview mit Mit-Initiatorin Iris Brand

36

Otto war mit den Ergebnissen seiner externen Kommunikation nicht mehr zufrieden. Das Unternehmen hat seiner Kommunikationsabteilung deshalb eine neue Struktur verpasst.

Provokanter und frecher werden

Der „Stern“ machte zuletzt mit einer Reihe von hochkarätigen Neuverpflichtungen auf sich aufmerksam. Chefredakteur

Gregor Peter Schmitz verfolgt einen Plan. Er will, dass die Menschen über sein Magazin sagen: Die trauen sich was! Im Interview spricht er darüber, welche Themen aus Politik und Wirtschaft für den „Stern“ interessant sind und was die besondere Herangehensweise seines Magazins ausmacht.

Herr Schmitz, vor rund anderthalb Jahren sind Sie „Stern“-Chefredakteur geworden. Mit welchem der bisher von Ihnen verantworteten Cover sind Sie besonders zufrieden?

Schmitz: Es gibt ein paar Titelbilder, die für das stehen, wo wir mit dem „Stern“ gerne hinmöchten. Nämlich dass wir etwas provokanter und frecher sind als manche Mitbewerber. Dass Menschen sagen: Die trauen sich was! Wir haben gemerkt, dass große Gespräche gut funktionieren, in denen sich Menschen öffnen. Hängen geblieben ist beispielsweise das Gespräch mit Gerhard Schröder im vorigen Jahr. Und vor kurzem das Interview zweier Kollegen mit Alice Weidel, das zwar sehr umstritten war, aber breite Diskussionen ausgelöst hat. Es gab auch Geschichten, bei denen wir merken, dass wir einfach einen Nerv in der Gesellschaft treffen: etwa das Cover „Friedrich, der Falsche“ über den umstrittenen Umgang von CDU-Chef Friedrich Merz mit der AfD. Aber auch die Frage, ob wir uns die Reichen noch

leisten können, die wir auf eine T-Shirt-Collage mit Finanzminister Christian Lindner gedruckt hatten. Das sind „Stern“Geschichten, weil sie die großen Fragen tangieren: In was für einer Gesellschaft wollen wir leben?

Sie haben immer wieder auch bunte und nutzwertige Themen dabei wie „Fit für den Sommer“ oder „Essen Sie sich gesund“. Welche Rolle spielen solche Themen?

Gregor Peter Schmitz

ist seit Mai 2022 Vorsitzender der „Stern“Chefredaktion. Im Februar dieses Jahres hat er zudem die Verantwortung für die Magazine „Capital“ und „Geo“ übernommen. Bevor er im Zuge der Übernahme von Gruner + Jahr durch RTL zum „Stern“ kam, war er vier Jahre lang Chefredakteur der „Augsburger Allgemeinen“. Vorher leitete er das Hauptstadtbüro der „Wirtschaftswoche“; davor arbeitete er für den „Spiegel“, erst als Washington-Korrespondent, später als Europa-Korrespondent in Brüssel.

Schmitz: In der Tat haben mich am Anfang Kollegen oft gefragt: Wie soll das heute noch funktionieren, diese „Wundertüte“, für die der „Stern“ früher bekannt war? Dadurch sei doch der Markenkern unklar. Ich teile diese Sicht nicht, weil ich glaube, dass der „Stern“ mit ganz vielen Themen punkten kann. Niemand wird am Kiosk seltsam gucken, wenn auf dem „Stern“ eine harte politische oder investigative Geschichte ist, Henry Kissinger etwa seine Strategie zur Beendigung des Ukraine-Krieges erläutert oder eine Reporterin nach monatelanger

Interview KATHI PREPPNER

Auf Augenhöhe am Entscheider-Tisch

Susanne Marell kennt die Unternehmens- und die Agenturseite sehr gut. Beratungskompetenz spielt in beiden Bereichen eine wichtige Rolle.

Wie unterscheiden sich interne und externe Beratung? Welche Fähigkeiten muss jemand mitbringen, der in der Kommunikation beraten will?

Gibt es einen Celebrity-Effekt?

Frau Marell, es soll in unserem Interview um das Thema Beratung gehen. Was macht mehr Spaß: Beraterin in einer Agentur oder Kommunikationschefin eines Unternehmens?

Marell: Ich finde, dass beides herausragend und gleichermaßen herausfordernd ist. Mir kommt es darauf an, dass ich in einem System bin, in dem ich erfolgreich beraten kann und in dem es Spaß macht. Ich hatte Highlights auf Agentur- und auf Unternehmensseite. Für mich stand immer fest: Es ist eine Sache der Lebensphase, des Teams und der Menschen, die man berät. Und: Was möchte ich erreichen? Ich hatte vor meinem Wechsel auf Agenturseite bereits 20 Jahre für Unternehmen gearbeitet. Für mich waren manchmal die Sprünge von einem Unternehmen zum anderen kulturell anstrengender als vom Unternehmen in eine Agentur oder wieder zurück.

Agenturen und Unternehmen

sind typische Arbeitsfelder in der Kommunikation. Was sind für Sie die zentralen Unterschiede?

Marell: Intern, also auf Unternehmensseite, bin ich eher Teil des Teams. Das

kann eine hohe Motivation und Zufriedenheit mit sich bringen. Man gehört einfach dazu, ist mittendrin. Man kann Themen von Anfang bis Ende durchsteuern, weiß, was das Management denkt und wie etwas zu implementieren ist. Intern kann man in einer Prozesskette eher etwas bewegen. Auf Agenturseite ist es mir passiert, dass meine Beratung vom Top-Management schon mal per se aufgrund des externen Blicks höher geschätzt wurde.

Ist das gut oder schlecht?

Susanne Marell

ist seit Anfang dieses Jahres Bereichsvorständin Unternehmenskommunikation und Corporate Responsibility bei der Schwarz-Gruppe, zu der Lidl und Kaufland gehören. Etwa 575.000 Menschen arbeiten für das Unternehmen aus dem baden-württembergischen Neckarsulm. Vorher arbeitete sie unter anderem als CEO bei den Kommunikationsberatungen Hill+Knowlton Strategies und Edelman sowie für BASF, Cognis und Schering.

Marell: Im Sinne der Akzeptanz ist das gut. Fakt ist aber auch, dass ich als Beraterin oder Berater – egal ob als CEO, Director oder Junior – oft nicht mitbekomme, was intern die politischen Diskussionen sind. Mir fehlt immer ein Stück des vorhandenen Wissens, was nicht befriedigend ist. Als Berater wird man oft lediglich für Teilstücke herangezogen und darf bei vor- oder nachgelagerten Prozessen nichts beitragen. Da komme ich gar nicht erst ran, weil jemand sagt, für diese Bereiche benötige er keine Beratung. Draußen zu stehen und nicht mitspielen zu können, habe ich auf Agenturseite manchmal als anstrengend empfunden.

Interview VOLKER THOMS

Neue Struktur für hochwertigere Clippings

Die Otto-Kommunikationsabteilung war mit ihren Ergebnissen nicht mehr zufrieden. Vor allem die Resultate in der externen Kommunikation hatten nachgelassen. Die Abteilung hat deshalb gemeinsam mit fischerAppelt, advisors ihren Aufbau und ihre Prozesse überarbeitet.

Martin Frommhold war mit den Ergebnissen der von ihm geleiteten Kommunikationsabteilung nicht mehr zufrieden. Der Division Manager Corporate Communications des Handelsunternehmens Otto sah Verbesserungspotenzial, obwohl dessen Kommunikation eigentlich einen hervorragenden Ruf genießt. Sowohl im Bereich Social Media, bei der Positionierung zu gesellschaftlichen Fragen als auch beim Thema Newsroom ist Otto ein gern genommener Case. „Es war nicht so, dass wir hier auf der Intensivstation gelegen haben. Wir kommen von einem sehr guten Niveau. Dieses Niveau wollen wir perspektivisch weiter ausbauen. Ich bin lieber vor der Welle, als irgendwann in der Welle zu verschwinden“, erklärt Frommhold.

Ende Juli verschickte das Unternehmen eine Pressemitteilung: „Otto-Kommunikation stellt sich neu auf“ lautete der Titel. Herausgekommen ist bei der Neuaufstellung eine Struktur, die auf den ersten Blick von dem abweicht, was sich in den vergangenen Jahren als vermeintlicher Königsweg in deutschen Firmen etabliert zu haben schien: dass die häufig beschworenen Silos abgebaut werden, Teams themenorientiert arbeiten und Mitarbeitende Content für verschiedene Kanäle aufbereiten. Hierarchien sollten flach sein, Abteilungsgrenzen ver-

schwimmen. Ein Newsroom steuert die Kommunikation.

Otto hat seine Unternehmenskommunikation – genannt OTTOCOMMS –jetzt in zwei Teams geteilt. Es wird eine Grenze eingezogen. Es gibt zum einen die Abteilung „Now“, die unter Leitung von Ingo Bertram vorrangig für das Operative verantwortlich sein soll, zum anderen den Bereich „Next“, in dem mittel- und langfristige Strategie- und Positionierungsaufgaben angesiedelt sind. Sandra

Backes führt dieses Team. Die Leitung der Kommunikationsabteilung bleibt in den Händen von Frommhold.

Warum diese Neuaufstellung?

Der Kommunikationschef zeigt sich im Gespräch selbstkritisch. „Vor allem in der externen Kommunikation haben wir in der Coronazeit nachgelassen. Uns ist es nicht mehr gut gelungen, Themen, zu denen wir sprachfähig sind, aktiv zu besetzen. Oft haben uns Medien nicht mehr gefragt“, sagt er. Die nachlassenden Ergebnisse lassen sich anhand von Kennziffern nachweisen. Es ist also mehr als ein Bauchgefühl.

Zusätzlich sei das Team gewachsen. Sieben neue Mitarbeitende verstärkten Bereiche wie Data Science, Mediendesign, Social Media und die B2B-Kommunikation. Die neuen Teammitglieder zu integrieren, sei in der Coronaphase nicht einfach gewesen. Alle 25 Kolleg*innen berichteten bisher an Frommhold. „Aufgrund der Themenspreizung und der vielen Köpfe konnte ich irgendwann nicht mehr der Sparringspartner sein, der ich für mein Team vorher immer gewesen bin. Ich wurde meinem eigenen Qualitätsanspruch nicht mehr gerecht“, sagt er.

Von VOLKER THOMS

„Uns ist es nicht mehr gut gelungen, Themen, zu denen wir sprachfähig sind, aktiv zu besetzen.“

Martin Frommhold, Otto

Die neue Struktur von OTTOCOMMS: Die Steering Group (rot) besteht aus fünf Personen plus eine Assistenzstelle.

Die neue Struktur soll wieder mehr Nähe zwischen dem Team und den Führungskräften herstellen. Die Verantwortung wurde bewusst auf mehrere Schultern verteilt. Frommhold will sich selbst ein Stück weit aus dem Tagesgeschäft rausziehen und noch stärker strategisch arbeiten. „Es ist einfach ein Unterschied, ob Sie neben Tagesgeschäft und strategischer Ausrichtung noch ein Team von 25 Menschen leiten oder ob Sie es mit neun bis zehn Personen zu tun haben.“ Der Kommunikationschef bleibt Ansprechpartner, nicht nur für den Vorstand. Aber das Tagesgeschäft liegt überwiegend bei den beiden Abteilungsleitern.

Auch die sich verändernde Medienlandschaft hat die Neuaufstellung notwendig gemacht. Mit etwa 6.000 Angestellten und mehr als sechs Milliarden Euro Jahresumsatz ist Otto zwar ein großer Mittelständler und eine bekannte Marke mit reichlich Tradition, aber eben kein börsennotiertes Dax-Unternehmen.

„Mittelständischen Unternehmen und Non-Love-Brands fehlen oft Themen und Schlagkraft, um bei den etablierten Medien überhaupt noch die Wahrnehmungsgrenze zu durchdringen“, erklärt Frommhold.

Dass der Mutterkonzern Otto Group nicht nur ähnlich heißt, sondern mit seinen zig Marken und der Anbindung an die

Gründerfamilie auch die Aufmerksamkeit in der Wirtschaftsberichterstattung auf sich zieht, ist dabei nicht hilfreich.

Externe Beratung

Wie geht man einen Strukturfindungsprozess an, wenn es recht gut läuft? Was sollte am Ende stehen? „Für uns war klar: Wir richten uns für die Zukunft aus“, sagt Frommhold. Einen Masterplan für das „Wie“ hatten er und sein Team nicht

im Kopf. Fest stand das „Was“ – zum Beispiel dass Otto im Agenda Setting und Agenda Surfing stärker werden will. Im Bereich Messbarkeit will man deutlich zulegen – auch um die Legitimation von PR-Arbeit intern zu unterstreichen. Am Ende soll eine intensivere und hochwertigere Berichterstattung stehen. Auch Owned Media dürften für Otto künftig noch wichtiger werden.

Für die Entwicklung des neuen Abteilungsaufbaus und der Prozesse holte sich Otto mit fischerAppelt, advisors einen externen Partner an Bord. Offizieller Startschuss war ein Workshop im Mai 2022 an der Ostsee. Die gesamte Kommunikation sollte auf den Prüfstand kommen. Die Vorgabe von Otto: Bitte nicht schonen! Genau hingucken und Schwächen aufdecken. „Wie können wir uns Trends erschließen? Wie sehen Formate für Next Storytelling aus? Wie catchy sind unsere Pressemitteilungen? Wie können wir sie über Sonderformate anreichern? Wie ist der Newsroom ausgerichtet? In welcher Frequenz ist es sinnstiftend, mit Podcasts rauszugehen?“, fasst Frommhold die Analysefelder zusammen.

Birand Bingül, fischerAppelt

Das Team um fischerAppelt, advisorsGeschäftsführer Birand Bingül schaute sich anfangs vor allem an, was bereits vorhanden war. „Wir haben bei Otto eine starke Aktualität und sehr viele Ausspiel-

„Wir haben bei Otto eine starke Aktualität und sehr viele Ausspielkanäle vorgefunden.“

Mit Spielfiguren zur Love Brand

KOM stellt in jeder Ausgabe eine Kommunikationsabteilung vor. Im vierten Teil dieser Serie geht es um den Spielfigurenhersteller Schleich, dessen Produkte in fast jedem Kinderzimmer zu finden sind. Wie versucht der schwäbische Mittelständler Erwachsene und Kinder für seine Figuren zu begeistern?

Von JEANNE WELLNITZ

Kristin Isabel Malbrant ist seit April 2022 Head of PR and Corporate Communication bei Schleich in München. Zusätzlich ist sie seit Kurzem für Consumer PR und Influencer Marketing verantwortlich, wie sie auf Linkedin schrieb.

Schleich-Kommunikatorin Kristin Malbrant bekommt oft Fanpost. Zum Beispiel vom kleinen

Arthur: „Liebe Firma Schleich, ich hätte gern, dass iher wieder Hyänen herstellt. Weil ich gern Könik der Löwen schpielen möchte.“ Das Produktteam durchwühlte den Fundus und fand eine Hyäne, die es dem Jungen dann schickte. Auf Malbrants Linkedin-Account erreicht das Posting dazu mehr als 5.000 Likes. Normalerweise geben ihre Follower eher 50 bis 150 Daumen-hoch. Schleich ist eine Love Brand, eine Marke, die Nostalgie bei Erwachsenen auslöst und Kinderherzen höherschlagen lässt.

Das ist es, was die 32-jährige PRExpertin an ihrem Job bei dem schwäbischen Spielzeugfigurenhersteller liebt: „Wir verkaufen Spielfiguren, aber eigentlich machen wir Kinder glücklich“, sagt Malbrant. In Deutschland muss sie die Marke nicht erklären, Journalist*innen erzählen ihr oft von ihren Berührungspunkten mit den Figuren .

Tabula rasa

Als die Kommunikatorin vor rund eineinhalb Jahren zu Schleich kam, musste das Unternehmen schon 16 Monate lang ohne eine Kommunikationsverantwortliche zurechtkommen. Produkt- und Brand-PR lagen in den

Händen der Agentur Uhlmann PR, die auf Kinder und Familien spezialisiert ist. Es gab zwar Veröffentlichungen und Interviews rund um Umsatz, Spielwert und Produkte, aber eine Strategie ließ sich so nicht verfolgen. „Hier gab es Potenzial“, sagt Malbrant heute und lacht. Dafür sei die HR-Abteilung sehr professionell aufgestellt gewesen.

Malbrant ist zu jener Zeit vom Kosmetikhersteller L’Oréal abgeworben worden. Schleich-CEO Dirk Engehausen brauchte dringend eine professionalisierte Kommunikation. Er hatte viel vor. Der 58-Jährige kam 2015 vom Spielwarenhersteller Lego zu Schleich und hatte klare Ziele: Internationalisierung, Innovation, Wachstum. Vom Local Hero zur globalen Love Brand. Ganz im Interesse und mit der Unterstützung der Private-Equity-Gesellschaft Partners Group, die seit 2019 die Mehrheit der Anteile hält.

Die Unternehmerfamilie hat sich schon 2006 zurückgezogen. Mit dem Führungswechsel ist der Umsatz stark gestiegen: 2022 setzte Schleich 275 Millionen Euro um. Sieben Jahren zuvor war es nur rund die Hälfte. Die „Frankfurter Allgemeine Zeitung“ schreibt, es wäre, als hätte Engehausen das 1935 gegründete Unternehmen wach gezaubert. Die Tageszeitung spielt damit auf die neue Spielewelt rund um die Zauberwelt von

Harry Potter an und nennt den SchleichChef sogleich euphorisch „den Zauberlehrer von Schwäbisch Gmünd“. Die Spielewelten, die komplette Szenarien darstellen und damit stärker zum Kauf anregen, als wenn es nur eine einzelne Figur gäbe, sind das Erfolgsrezept für das Wachstum. Das Pferd braucht einen Stall, der Stall hat noch mehr Platz, also müssen mehr Pferde oder sonstige Tiere her.

Schleich ist im Verhältnis zu den Wettbewerbern mit einem Marktanteil von rund vier Prozent ein kleiner Fisch am deutschen Spielemarkt. Dafür hat das Unternehmen in Sachen Nachhaltigkeitskommunikation eine Share of Voice von 15 Prozent und auch in der Wirtschaftspresse eine hohe Präsenz: Dirk Engehausen war innerhalb von einem Jahr in allen großen Wirtschaftstiteln vertreten. 20 Interviews hat er gegeben. 6.000 Veröffentlichungen gab es insgesamt. Doch bis dahin war es ein arbeitsreicher Weg.

Die Strategie

Als Malbrant das Unternehmen in ihren ersten Wochen analysierte, fiel ihr schnell auf: Eine Strategie musste her, die engere Zusammenarbeit mit dem Marketing etabliert, die interne Kommunikation aufgepäppelt werden. Und wo sind die Kennzahlen? Die Zielgruppe

Schleich stellt in seinem Markenauftritt Kreativität und das Entwickeln eigener Ideen in den Mittelpunkt.

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