GWS Forum 2011 "Open Space Conference" by Elmar Sing

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“

gws-forum 2011 „Vertrauen in Organisationen“

workshop-protokolle & materialien

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“

Inhaltsverzeichnis 1 2

Zur Methode „Open Space Konferenz” ............................................ 6 GWS Forum 2011 als Open Space Konferenz ................................... 8

3 4 5 6

Google-Tour „Vertrauen“ ............................................................ 15 Workshop 1: Vertrauen in virtuellen Teams .................................. 24 Workshop 2: Vertrauenskultur - Leistungskultur ........................... 26 Workshop 3: Potenzialdialog als innovatives Verfahren .................. 28

7 Input Dr. Thomas Hardwig: Neues aus der Vertrauensforschung ..... 30 8 Workshop 4: Vertrauen bei Organisationsveränderungen ............... 36 9 Workshop 5: Vertrauensbildung in verschiedenen Branchen ........... 39 10 Workshop 6: Vertrauen und Scheitern ...................................... 41 11 12 13

Workshop 7: Vitale Systeme .................................................... 43 Workshop 8: Interkulturelle Vertrauensbildung .......................... 46 Workshop 9: Indikatoren für Vertrauenserosion ......................... 48

14 15 16 17

Vertiefung Vertiefung Vertiefung Vertiefung

Feedback zur Methode “Open Space Conference” ........................ 58

19 20

Materialien und Literatur .......................................................... 59 GWS-Netzwerk ....................................................................... 83

Workshop Workshop Workshop Workshop

1 2 7 9

„Virtuelle Teams“ ................................... 51 „Vertrauenskulturen“ .............................. 53 „Vitalität“ und „Vertrauen“ ...................... 55 „Vertrauensindikatoren“ .......................... 56

Vorbereitungsgruppe: Doris Leoff, Frances DeWolf Hoffmann, Dorothe Liebig, Susanne Bauer, Norbert Klöcker, Elmar Sing, Jan Malte Gerth Impressum: Gesellschaft für Weiterbildung und Supervision Netzwerk für systemische Organisations- und Personalentwicklung e.V. (GWS-Netzwerk e.V.) Frankenberger Weg 9 68309 Mannheim Fon: 0621/7992487 Fax: 0621/7992488 Email: Elmar.Sing@gws-netzwer.de www.gws-netzwerk.de

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“

Das Thema „Vertrauen in Organisationen“

Seit der Anregung von unserem Mitglied Hans Herzer auf der Sommerwerkstatt vergeht kaum ein Tag, wo wir nicht über das Thema in den Medien oder in den Beratungen stolpern – nicht erst seit „Stuttgart 21“ oder dem spektakulären Vorstandswechsel bei der SAP.

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“

Unsere Diskussion im Vorstand und im Beirat zeigen aber auch deutlich wie existentiell und kontrovers das Thema „Vertrauen“ zu betrachten ist: 

Welche Fragen und Antwortenliefert die neue Vertrauensforschung?



Ist „Vertrauensmanagement“ nur lukratives Beratungsgeschwätz?



Welche Vertrauensarten müssen systematisch unterschieden werden?



Wenn „Vertrauen führt“ (Sprenger), wer sagt wohin?



Ist Vertrauen letztlich auch in Organisationen nur ein existenzielles Gefühl?

Das Format „Open Space“

Die Vielfalt der Fragen erfordert ein Format, das Raum gibt für tiefergehende Diskussionen in Workshops jenseits flüchtiger Inspirationen durch einen Kurzvortrag. Gleichzeitig knüpfen wir so an die GWS-Tradition der ersten Jahre an, bei denen Fokusthemen auch in einer Abfolge von Gesprächskreisen bearbeitet wurden. Dankenswerterweise kam hier in der Projektgruppe von Doris Leoff der Impuls, das nächste GWSForum als „Open Space Konferenz“ zu organisieren, um möglichst vielen GWS-Mitgliedern die aktive Teilnahme vor Ort zu ermöglichen. Doris wird als ausgebildete OST-Moderatorin zur Verfügung stehen und die dann gemachten Erfahrungen mit dieser Methode am Ende professionelle reflektieren. Insofern verspricht das GWS-Forum 2011 einen mehrfachen Nutzen:  wir lernen inhaltlich in Sachen „Vertrauen in Organisationen“ dazu  wir machen Erfahrungen mit einer Methode und reflektieren diese sofort  wir lernen uns und unsere eigenen Ressourcen besser kennen. Idealerweise entsteht sogar aus den Protokollen der Workshops ein gemeinsames Produkt zum Thema „Vertrauen in Organisationen“, das als Arbeits- oder Thesenpapier bzw. Beitrag in Fachpublikationen veröffentlicht werden kann

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“ Das Programm

GWS FORUM 2011 – Open Space Konferenz Donnerstag, 3. März 2011 09.15 – 09.45

Beginn: „Dem Vertrauen vertrauen ...“

09.45 – 10.45

GWS und Open Space Eröffnung und Einführung in die Methode „ Open Space Konferenz“

Elmar Sing Susanne Bauer Doris Leoff und Dr. Norbert Klöcker

10.45 – 11.15

Landkarten des Vertrauens Marktplatz der Anliegen der Teilnehmer

Plenum

11.15 – 12.30

Erste Arbeitsrunde zu den Themen Salutogenese u.a.

Workshops

12.30 – 14.00

Mittagspause

14.00 – 15.00

Aus der aktuellen Vertrauensforschung

Dr. Thomas Hardwig

15.00 – 16.00

Zweite Arbeitsrunde zu weiteren Themen

Workshops

16.00 – 16.30

Kaffeepause

16.30 – 17.30

Dritte Arbeitsrunde zur Vertiefung der Themen

Workshops

17.30 – 18.00

Abendrunde

Plenum

ab 19.00

Abendbuffet

ab 20.00

GWS in Bewegung

Mit Claudia Bender

Freitag, 4. März 2011 09.00 – 09.45

Sich trauen und Vertrauen

09.45 – 10.30

Morgenrunde und Priorisierung

10.30 – 11.00

Marktplatz und Pause

11.00 – 12.00

Planung nächster Schritte

12.00 – 12.30

Reflektion der Methode

12.30 – 13.15

Schlussrunde

ab 13.15

Imbiss und Abschied

Claudia Bender

Plenum

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1 Zur Methode „Open Space Konferenz”

Konferenz? Da denkt man doch zuerst an Vorträge und Präsentationen, ewiges Sitzen und ein im Detail vorgegebenes Programm, das auf alle ein bißchen, doch auf keinen richtig paßt. Man denkt vielleicht noch an Podiumsdiskussionen, an Räume mit Dämmerlicht und vielleicht sogar an eine dahindämmernde Teilnehmerschaft. Ganz anders bei Open Space: Es gibt keine Tagesordnung. Und jeder folgt dem Programm, das für ihn das interessanteste ist. Doch wie kommt dieses Programm zustande? Am Anfang sitzen alle in einem großen Kreis. Und schon nach einer kurzen Einführung hat jeder, der dies will, die Möglichkeit, in die Mitte des Kreises zu gehen, das Mikrophon zu nehmen und sein Thema zu nennen. Ein Thema, das ihm oder ihr wichtig ist und an dem er oder sie gerne mit einer Gruppe Freiwilliger arbeiten will. Jeder darf jedes Thema nennen, das zum Generalthema der Konferenz, in unserem Fall „Vertrauen in Organisationen“, passt. Wenn dann alle Themen an einer großen Wand hängen und Zeiten und Orte festliegen, tragen sich alle dort ein, wo sie mitmachen wollen. Das ist der „Marktplatz“. Ist er vorbei, beginnen die Workshops. Sie dauern ein bis zwei Stunden und es finden immer mehrere zur gleichen Zeit statt. So kann jeder wählen, wo er teilnehmen möchte. Manche Gruppen arbeiten zu fünft, andere zu neunt, wieder andere zu siebzehnt. Jeweils am Abend und am Morgen trifft sich die ganze Gruppe. Am dritten Tag morgens lesen alle das (über Nacht fotokopierte) Ergebnis aller Workshops. Danach wird priorisiert: Auf welche Themen sollten wir die meisten Ressourcen verwenden? Open Space Konferenzen geben Ihnen den Raum, genau das zu tun, was Sie für richtig halten, um unser Thema voranzubringen. In jeder einzelnen Minute der Tagung. Lassen Sie sich überraschen, wie produktiv eine Konferenz sein kann. Und wie sehr sie Spaß machen kann!

Die Kreativität der Kaffeepausen Nach einer aufwendig vorbereiteten Konferenz fragte sich 1983 Harrison Owen, warum eigentlich gerade die Kaffeepausen solche Kreativität und Energien freisetzen. Aus seiner Analyse entwickelte er 1985 die erste "Open Space Conference". Die Open Space Conference ist eine non-direktive Großgruppen- Intervention. Sie baut auf die kreative Kraft der Selbstorganisation der Teilnehmenden, auf deren Gespür für die wirklich wichtigen und interessanten Themen und auf der Fähigkeit der Teilnehmenden, Eigenverantwortung zu übernehmen.

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“ Eine Open Space Conference fördert die Verantwortlichkeit der Teilnehmenden und damit auch deren Motivation. Gerade als Auftaktkonferenz vor Veränderungsprozessen gewinnt die Open Space Conference zunehmend auch in Deutschland an Bedeutung. Die zugrundeliegende "Open Space Technology" ist vor allem für Themen geeignet, welche große Gruppen (bis zu 800 Personen) emotional bewegt, etwa die Fusion zweier Firmen oder die Suche nach einem neuen Firmenkonzept.

Die Elemente einer Open Space Conference Die Teilnehmer

Die Teilnehmer sind bei einer Open Space Conference die wichtigsten Personen. Eingeladen werden alle die vom Thema betroffen sind, so bei Firmenumstrukturierungen durchaus auch die Kunden und Zulieferer. Wichtig ist dabei, dass die Teilnahme freiwillig erfolgt. Nur so kann das Prinzip der Selbstverantwortung erfolgreich wirken. Der Marktplatz

Den Auftakt einer Open Space Conference bildet der "Marktplatz". Die Teilnehmer nennen in einer moderierten Runde ihre Workshopthemen und tragen Sie in den Raum-Zeit-Plan ein. Anschließend verteilen sich die Teilnehmer auf die angebotenen Workshops. Später können weitere Themen hinzugefügt werden. Ein Gesetz und vier Leitlinien

Die Selbstverantwortung und Selbstorganisation der Teilnehmenden ist bei einer Open Space Conference im "Gesetz der zwei Füße" verankert. Das Gesetz besagt, dass jeder das Recht hat zwischen den Workshops zu wechseln ("Hummeln") oder zunächst sich außerhalb der Workshops aufzuhalten ("Schmetterlinge"). Ausgeführt wird dieses Gesetz durch die vier Leitlinien: 

 



Die 1. Leitlinie "Wer kommt, ist die richtige Person" beschreibt die Sicherheit, dass zu jedem Workshop genau die Personen kommen, welche sich für dieses Thema interessieren. Egal ob 100 oder nur 2. Die 2. Leitlinie "Offenheit für das, was passiert" weist darauf hin, dass oft die unerwarteten Ereignisse die kreativsten Anstöße geben. "Es beginnt, wenn die Zeit reif ist" als 3. Leitlinie verweist darauf, dass die Teilnehmenden ihre Zeitstruktur selbst bestimmen müssen. Dies kann bedeuten Pausen zu verlängern, aber auch Pausen zu verkürzen. Workshops können verlegt werden in Zeiten, in denen die Teilnehmenden wieder den Kopf für das Thema frei haben. Die letzte Leitlinie "Vorbei ist Vorbei" soll verhindern, dass Themen totgeredet werden. Ist ein Thema zu Ende besprochen, wird ein Workshop aufgelöst und die Teilnehmer gehen in andere Workshops. Das Gesetz und die Leitlinien sorgen für eine hohe Qualität der Arbeit. Vielredner und "Besserwisser" werden schnell alleine bleiben, gelangweilte oder desinteressierte Teilnehmende kommen nicht mehr vor.

Der Abschluss

Jeder Workshop führt ein Protokoll, welches an der Nachrichtenwand aufgehängt wird. So ergeben sich schon während der Konferenz gegenseitige Anstöße. Am Ende der Konferenz bilden die Protokolle den Konferenzband. Zusätzlich können zu den Themen Umsetzungsgruppen gebildet werden, welche die Motivation der Open Space Conference in den Alltag überführt.

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2 GWS Forum 2011 als Open Space Konferenz Anmoderation Open Space An dieser Stelle sei Dr. Matthias zur Bonsen ganz herzlich Dank gesagt. Bei und von ihm und Jutta Herzog habe ich die Open Space Methode gelernt. Mit der Haltung „Wir kommen aus der Fülle“ hat uns Dr. Matthias zur Bonsen die Methode näher gebracht und auch die ihm erarbeiteten Materialen(z.B. auch weiteTeile dieser Anmoderation) zur Verfügung gestellt. Dadurch ist diese Konferenz, so wie wir sie jetzt durchführen erst möglich geworden. Liebe Kolleginnen und Kollegen, herzlich willkommen in diesem Kreis. Er ist eine hervorragende Form für menschliches Miteinander. Doch wie oft sitzen wir einfach in einem Kreis? Während ich diesen Kreis abschreite, lade ich Sie alle ein, einmal alle Ihre Kolleginnen und Kollegen einen nach dem anderen anzusehen und diesen Kreis mit dem Besten zu füllen, das Sie haben - mit Ihrer Aufmerksamkeit. Vielleicht wird genau diese Gruppe so nicht nochmals zusammenkommen. Die Chance ist einmalig. Machen Sie sich bewusst, welches Potential hier im Raum sitzt, welches Potential an Wissen, an Erfahrung, an Ideenreichtum und an Energie. Wieviele Lebensjahre an Erfahrung mögen in diesem Raum versammelt sein (20x50?=1000 Jahre). (Das Thema unserer zweitägigen Konferenz heißt - auf den kürzesten Nenner gebracht – VERTRAUEN IN ORGANISATIONEN-. Es geht darum, dass wir gemeinsam an dem Thema arbeiten, uns mit ihm auseinandersetzen, unterschiedliche Sichtweisen einnehmen und möglicherweise auch unseren Blickwinkel auf das Thema erweitern. Im Ankündigungstext für dieses Forum wird die Frage gestellt, welche Bedeutung Vertrauen für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen und die, ob sich Vertrauen überhaupt entwickeln lässt und die Frage, was Vertrauen mit Vitalität zu tun haben könnte.. … Thema Als wir uns mit dem Thema für unser Forum 2011 beschäftigten, begannen sogleich spannende Diskussionen. Hören wir doch Dr. Nobert Klöcker dazu: Als ich vom Titel dieses Forums erfahren habe, hat mir mein Bauch spontan signalisiert: Hier passt was nicht! Vertrauen ist ein Gefühl, eine Fähigkeit des Menschen von existenzieller Bedeutung. Wem das Vertrauen in seine Umwelt fehlt, sich in ihr bewegen und seinen Absichten nachgehen zu können in der selbstverständlichen Erwartung, nicht bedroht oder vernichtet zu werden, der ist handlungsunfähig, der gilt als gestört. Ohne Vertrauen können wir auch nicht mit anderen Menschen in Kontakt treten. Wie weit wir dabei Nähe und Offenheit zulassen, ist dann ein Gradmesser für das Vertrauen, das wir dem Gegenüber schenken. Der sprachliche Gebrauch zeigt hier die existenzielle Dimension auf. Vertrauen lässt sich nicht herstellen. Es wird geschenkt oder gewonnen. Es wird verspielt oder entzogen. Wenn wir uns anvertrauen, begeben wir uns in Abhängigkeit. Wir verzichten auf einen elementaren Schutz unserer Person. Wenn wir einem die Treue halten, stehen wir bedingungslos zu ihm. Vertrauen ist ein persönliches Gut, über das die Umwelt nicht verfügen kann. Und deshalb lässt es sich zum Nutzen einer Organisation nicht operationalisieren, zumal die Beziehungsgrundlage in Organisationen an erster Stelle der Vertrag des Einzelnen mit der Organisation ist. Vertrags- und Vertrauensbeziehungen sind nicht ohne weiteres vereinbar. Weshalb taucht dann Vertrauen als Managementthema auf? Wie kommt es zu der absurden Wortkombination vom Vertrauensmanagement? Ich möchte Sie einladen, dieser Frage nachzugehen, um neue Antworten auf offensichtlich drängende Probleme zu finden. Ich wette, dass Ihnen allen zu diesem Thema viele eigene Gedanken, Ideen, Anregungen durch den Kopf gehen. Diese Gedanken miteinander zu teilen, daraus möglicherweise etwas Neues entstehen

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“ zu lassen, wie beispielsweise einen Artikel in einer Fachzeitschrift, Anregungen für die eigene Beraterpraxis zu erhalten-dazu werden wir in diesen zwei Tagen alle die Chance haben, beizutragen.

Bis morgen Nachmittag werden wir eine Reihe guter Ideen entwickelt haben, wie wir unserem Ziel, das Thema Vertrauen in Organisationen zu bearbeiten ein Stück näher kommen. Wir werden diese Ideen diskutiert und verfeinert haben. Es werden zahlreiche Maßnahmen und Empfehlungen entstanden sein. Und wir werden das bis morgen Nachmittag auch alles schriftlich niedergelegt haben. Vorgehen Falls Sie das erste Mal mit der Methode des Open Space in Berührung kommen, fragen Sie sich jetzt vielleicht, wie wir zu diesen Ideen, Empfehlungen und Maßnahmen kommen werden. Wir werden die Methode nutzen, die Open Space heißt - am besten übersetzt mit Raum geben - Raum geben für Ihre Initiative. Diese Methode gibt es seit knapp 20 Jahren und sie wurde auf allen fünf Kontinenten unserer Erde erprobt - mit Gruppen von 10 bis 750 Personen. Vielleicht fragen Sie sich auch, wie wir das alles schaffen können. Es ist eigentlich ganz einfach. In einigen Minuten werde ich Ihnen allen die Möglichkeit geben und Sie auffordern, ein Thema zu nennen, das zu unserem Generalthema Vertrauen in Organisationen passt. Es sollte ein Thema sein, für das Sie wirklich Leidenschaft empfinden, und ein Thema, für das Sie sich wirklich verantwortlich fühlen. Nennen Sie nicht ein Thema, wo irgendjemand anders irgendetwas tun könnte. Denken sie vielmehr an Themen und Ideen, die sie so sehr gepackt haben - die Ihnen so wichtig sind, dass Sie persönlich dafür Verantwortung übernehmen wollen, dass etwas getan wird. Wenn Sie ein Thema nennen, werden Sie Gelegenheit erhalten, heute oder morgen mit einer Freiwilligengruppe für eineinhalb bis zwei Stunden daran zu arbeiten. Wenn Ihnen kein Thema einfällt, wenn Sie kein Ihnen bestimmtes Anliegen haben, dann ist das völlig ok. Wenn Sie zwei oder gar drei Themen haben, an denen Sie mit einer Freiwilligengruppe arbeiten möchten, dann ist das ebenso ok. Sie können durchaus der Initiator von mehreren Gruppen sein. Wenn Sie ein Thema haben, dann kommen Sie bitte, sobald ich das Startzeichen gebe, zu mir und schreiben Sie das Thema und Ihren Namen auf eines der hier liegenden Blätter. Danach stellen Sie sich bitte vor die Gruppe und sagen: “Ich heiße..... und mein Thema lautet.....” Hängen Sie dann Ihr Blatt an der Wand hier vorne auf, ganz nach Ihrer Wahl für den Vormittag oder den Nachmittag, den heutigen Tag oder morgen.

Nur nebenbei gefragt, wieviele von Ihnen waren jemals auf einer zweitägigen Konferenz, wo die Tagesordnung aus einer leeren Wand bestand? Doch ich kann Ihnen etwas versprechen: So wie Sie sich im Moment beim Anblick dieser Wand wundern, was wir die restlichen zwei Tage zusammen tun werden, so werden Sie sich in einer Stunde wundern, wie wir all die Arbeit schaffen werden. Wenn Sie nun nachdenken, ob Sie gleich ein Thema nennen wollen, sei Ihnen noch Folgendes gesagt: Es ist nicht erforderlich, dass Sie für das Thema, das Sie weiterbringen wollen Experte sind. Es ist auch nicht erforderlich, dass Sie zu Ihrem Thema irgendetwas präsentieren oder einen einleitenden Vortrag halten. Doch Sie dürfen das natürlich tun. Wenn Sie ein Thema haben, das Ihnen ein Anliegen ist, dann kommen Sie und nennen Sie es.

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“ Sie können auch ganz kleine oder auch ganz große Themen nennen. Ihr Anliegen kann eines sein, dass nur einen ganz spezifischen (Teil-)Aspekt zum Thema Vertrauen in Organisationen betrifft, oder die künftige Ausrichtung Ihres Beratungsansatzes. Schrecken Sie also vor keinem Thema zurück. Ich verspreche Ihnen, dass kein Thema abgelehnt wird. Und jede/r darf so viele Themen nennen, wie er/sie will. Wenn Sie gleich ein Thema nennen und aufschreiben, dann hängen Sie es hinterher bitte an die vorbereitete Wand - unser “Anschlagbrett”. Die Teile des Anschlagbretts stehen für unterschiedliche Zeiten. Alles, was auf der linken Pinwand aufgehängt wird, beginnt beispielsweise heute um 11.30 Uhr. Alles, was in der Mitte hängt beginnt heute Nachmittag um 15.00h Alles, was ganz rechts aufgehängt wird, beginnt heute um 16.30 Uhr. Wenn nachher die Wand voll ist, beginnt der sogenannte Marktplatz. Ich bitte Sie dann, zu der Wand zu gehen und sich dort einzutragen, wo Sie mitmachen wollen. Tragen Sie sich ruhig in mehr Workshops ein, als Sie tatsächlich besuchen können. Denn es wird auch Workshops geben, die ausfallen oder mit anderen kombiniert werden. Oder Sie verlassen den einen früh und kommen zum anderen spät. Wenn Sie nachher vor der Wand feststellen, dass Sie gerne zwei Workshops, die zur gleichen Zeit stattfinden, voll und ganz besuchen wollen, dann wenden Sie sich bitte an die jeweiligen Initiatoren und schauen Sie ob eine Verschiebung möglich ist. 4 Prinzipien - kein Muss, doch vielleicht eine Hilfe Nun möchte ich Sie noch mit 4 Prinzipien vertraut machen, die Ihnen in diesen Tagen vielleicht eine Hilfe sind. Das erste Prinzip heißt: Wer immer kommt, es sind die richtigen Leute. In Ihren Workshop können nachher 3 Personen kommen - oder 15. Doch seien Sie gewiss: Wer immer kommt, es sind genau die richtigen. Es sind nämlich die Menschen, die sich genauso wie Sie für Ihr Thema interessieren. Es sind diejenigen, die Ihnen helfen werden, Ihr Thema weiterzubringen. Trauern Sie niemandem nach, den Sie vielleicht gerne dabei gehabt hätten, der aber nicht gekommen ist. Seine oder ihre Motivation für ihr Thema ist offenbar nicht stark genug. Doch Sie brauchen Mitstreiter mit eigenem Antrieb. Es nun auch sein, dass gar niemand in Ihre Gruppe kommt. Sie könnten darauf reagieren, indem Sie sich verletzt fühlen und innerlich wütend werden. Die könnten die Sache aber auch anders betrachten. Vielleicht ist Ihr Thema tatsächlich keine so gute Idee. Dann hätten Sie etwas gelernt. Vielleicht ist Ihr Thema jedoch großartig - es kommt bloß zur falschen Zeit. Dann hätten Sie ebenfalls etwas gelernt. In beiden Fällen erhalten Sie nützliche Informationen. Dann gibt es noch eine dritte Möglichkeit: Ihr Thema ist großartig, es kommt auch genau zur richtigen Zeit, doch Sie sind unter all den hier Anwesenden der einzige, der dafür kompetent ist oder der den dafür notwendigen Blick in die Zukunft hat. In diesem Fall spricht überhaupt nichts dagegen, dass Sie eine Ein-Mann- oder EinFrau-Gruppe aufmachen. Denken Sie einmal nach: Wann hatten Sie zuletzt zwei Stunden Muße, um über ein Ihnen wichtiges Thema nachzudenken. Das zweite Prinzip heißt: Was immer geschieht, ist das einzige, das geschehen kann.

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“ Dieses Prinzip soll uns daran erinnern, dass die ungeplanten und unerwarteten Dinge oft die kreativsten sind. Überraschungen zeigen uns, dass wir etwas lernen und dass wir innovativ sind. Ihr Workshop muss also nicht genauso verlaufen, wie Sie es sich gedacht hatten. Dann haben wir da noch das Prinzip: Es beginnt, wenn es beginnt. Menschliche Energie gehorcht nicht dem Minutenzeiger der Uhr. Sie geht selten um Punkt 10.00 Uhr los, sondern manchmal etwas früher und oft auch etwas später. Sagen Sie sich dann einfach, dass es eben beginnt, wenn es beginnt. Schließlich haben alle Dinge auch ein Ende und das führt uns zu unserem letzten Prinzip: Wenn es vorbei ist, ist es vorbei. Wenn Ihre Gruppe ihr Thema erledigt hat, dann brauchen Sie nicht zwanghaft zusammenzubleiben, bis die Arbeitszeit formell vorbei ist. Wer weiß, ob Sie in diesem Fall Ihre schönen Ergebnisse nicht wieder zerreden würden. Also: Wenn Sie früher fertig werden, dann lösen Sie Ihre Gruppe auf, und schnappen Sie vielleicht etwas frische Luft. Ein Gesetz - das einzige Muss Neben diesen 4 Prinzipien gibt es für diese zwei Tage ein einziges Gesetz. Es ist: Das Gesetz der zwei Füße. Dieses Gesetz besagt, dass Sie hier permanent mit den Füßen abstimmen. Sie gehen in die Gruppen, die Sie interessieren. Und wenn Sie dann feststellen, dass Sie in der Gruppe, in die Sie hineingeraten sind, nichts lernen oder nichts beitragen können, oder wenn Sie feststellen, dass Sie sich in der Gruppe nicht wohlfühlen, dann gehen Sie einfach wieder und suchen sich eine andere Gruppe. Dieses Gesetz der zwei Füße ist Ausdruck dafür, dass wir hier Erwachsene tatsächlich als Erwachsene behandeln wollen. Einigen von wurde vielleicht eingetrichtert: Sitzen zu bleiben, auch wenn Sie das behandelte Thema gar nicht interessiert- einfach nur um der Regel/Höflichkeit oder des Pflichtgefühls halber wegen. Ein letzter Wunsch, bevor wir starten, geht noch an die Initiatoren der Gruppen, die sich gleich melden werden. Wir bitten Sie, noch während unserer Konferenz einen Ergebnisbericht über die Resultate Ihres Workshops zu schreiben. Wir haben dazu hier im Raum Malte Gerths. Er wird Sie betreuen und Ihnen bei der Vervielfältigung der Berichte helfen. Je besser Ihr Bericht, desto größer die Chancen, dass wir morgen vertiefend daran weiter arbeiten werden. Sobald die ersten Berichte geschrieben sind, werden sie ausgehängt. Das ermöglicht jedem, das Protokoll zu lesen und gegebenenfalls zu veranlassen, dass es korrigiert wird. Und nun komme ich langsam zum Ende und Sie sind dran. Ich möchte Sie daran erinnern: Wenn Sie morgen Nachmittag sagen, dass irgendein wichtiger Punkt hier nicht behandelt wurde, dann gibt es dafür in diesem Raum nur einen Verantwortlichen: Sie. Denn Sie können Ihr Thema jetzt nennen.

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“ Open Space ist wie Schwimmen. Sie können viele Bücher darüber lesen oder Filme darüber ansehen. Doch wenn Sie es wirklich tun wollen, müssen Sie irgendwann ins Wasser springen. Also lassen Sie uns springen. Ich lade jetzt jeden von Ihnen, der zum Thema beitragen will, ein, ein damit zusammenhängendes Thema, eine Frage oder eine Chance zu identifizieren - etwas, wo Sie Leidenschaft empfinden und wo Sie etwas bewegen wollen. Denken Sie sich einen kurzen Titel aus und kommen Sie in die Mitte dieses Kreises. Schreiben Sie Ihr Thema und Ihren Namen auf ein Blatt Papier und stellen Sie sich und Ihr Anliegen allen anderen vor. Ich heiße .... und mein Thema ist .... Es gibt keine andere Tagesordnung als die, die Sie jetzt machen. Und nun: auf “los” geht es los. Los!

Anmoderation des “Marktplatzes” nachdem alle Themen an der Wand hängen

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Hingehen, sich eintragen, eventuell Zeiten und Räume ändern

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Möglichst nicht Themen kombinieren, da sonst die Gruppen zu groß werden

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Übersicht über die gesamte Konferenz, insbesondere den zweiten Tag, geben

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Berichte schreiben, vorgegebenes Format erläutern, auf Betreuer hinweisen

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Erklärung zur Lage der Räume (falls erforderlich)

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Wie man den Workshop starten kann - Das eigene Ziel klar formulieren: “Was wünsche ich mir in 1,5 h erreicht zu haben” - Frage an die Teilnehmer: “Warum sind Sie gerade hierher gekommen?” - Wenn Sie selbst emotional zu sehr engagiert sind, bitten Sie einen Kollegen um Moderation

  

Hinweis auf verfügbare Moderatorenkoffer (für große Gruppen), deutlich machen, dass es vorteilhaft ist, die Diskussion auf Flipcharts oder Pinnwänden zu visualisieren Möglichst konkrete Maßnahmen erarbeiten Wir treffen uns wieder zu den Abendnachrichten um 17.30h Uhr

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Stühle vor dem Anschlagbrett wegräumen und loslegen

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3 Google-Tour „Vertrauen“ Googletour „Vertrauen“

Vertrauensverluste

Vertrauensverluste •

82 % der Bevölkerung misstrauen deutschen Managern (GfK, 2006)

•

21,5% der Führungskräfte erlebten den Missbrauch ihres Vertrauens

•

40,3 % der Führungskräfte fühlen sich durch zu viele Kontrollen behindert (Akademie der Führungskräfte, 2006)

•

68% der Mitarbeiter machen „Dienst nach Vorschrift“

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19% der Mitarbeiter haben „innerlich gekündigt“ (Gallup, 2006)

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Vertrauensverluste

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Kundenvertrauen

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Vertrauensmonitore

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Vertrauensmonitore

Interkulturelles Vertrauen

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Vertrauensmanagement

Vertrauensmanagement Arten von Vertrauen In der Literatur findet man verschiedene Ansichten über den Prozess der Vertrauensbildung. "Allgemein betrachtet sind bei dem Konstrukt des Vertrauens zwei Parteien involviert: Die eine Partei, die vertraut und die andere Partei, der Vertrauen entgegen gebracht wird„. Es lassen sich vier Vertrauensarten beschreiben: 1. Interpersonales Vertrauen 2. Personales Vertrauen in Systeme (organisationales Vertrauen) 3. Organisationsvertrauen in Personen 4. Interorganisationales Vertrauen

Vertrauensmanagement 1.

Urvertrauen (Erik. H. Eriksen) als diffuses Vertrauen in die Beständigkeit der Welt, d.h. trotz Enttäuschungen immer wieder zu vertrauen

Spezifisches Vertrauen als gute Erfahrungen mit anderen und deren (begrenzte) Kompetenz

Unspezifisches Vertrauen aufgrund einer starken gefühlsmäßigen Beziehung (Liebe, Familie) ohne konkrete Erfahrung

Strategisches Vertrauen als zielbewusst eingesetztes Vertrauen, um andere zu einem vertrauensvollen Verhalten zu ermutigen (Manipulation)

Blindes Vertrauen als sorglose Gutgläubigkeit 25

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Vertrauensmanagement

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Selbstvertrauen

Selbstvertrauen Selbstvertrauen der Mitarbeiter

Selbstvertrauen der Führungskraft

Vertrauen der Führungskraft in die Mitarbeiter

Vertrauenswürdiges Verhalten der Mitarbeiter

Sich trauen zu vertrauen

Zutrauen in Mitarbeiter Gewecktes Vertrauen beim Mitarbeiter

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Ehrlich sein

Respekt zeigen

Transparenz schaffen

Fehler wiedergutmachen

Loyal sein

Ergebnisse liefern

Sich verbessern

Sich der Realität stellen

Erwartungen klären

10. Verantwortung übernehmen 11. Erst zuhören 12. Versprechen halten 13. Anderen Vertrauen schenken 33

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4 Workshop 1: Vertrauen in virtuellen Teams Initiator: Thomas Hardwig Mitglieder der Gruppe: Angelika Ramer, Ulrich Fischer, Christoph Nagler, Heike Hengstenberg, Jürgen Wolpert, Gerhard Östermann, Malte Gerth, Rolf Thoma

Wie können FK Vertrauen in virtuellen Teams aufbauen und etablieren Einleitung/Ideen und Motivationsrunde Problematik: Nur Standard FK Tools für FKs; auf Präsenz basierend; keine bewusste Gestaltung für virtuelle Teams Coaching ähnlich wie virtuelle Teams, da nur punktuelle Treffen der Personen; Vertrauen beim Coaching muss schnell aufgebaut werden(Zeitdruck) Identität als Basis des Vertrauens; Hat das Vertrauen eine Identität? Welche Gestalt hat das Vertrauen? FK als soziale Architekten; Kulturschaffender Für jüngere Leute ist Virtualität real; Vertrauen über Virtualität funktioniert, wie ist das Geheimnis Frage: Was braucht man damit Vertrauen entsteht? Leifragen: Wie schaut Vertrauen aus? Hat Vertrauen eine Identität? Welche Form des Vertrauens brauchen virtuelle Teams?

Was ist Vertrauen? Woraus entsteht Vertrauen?                

 

Sicherheit, dass Teammitglied mich in Kooperation nicht schädigt Erwartungssicherheit Angemessene Sanktionierung Gefühl der Gerechtigkeit Balance von Geben und Nehmen Berechenbarkeit Einfachheit, Übersichtlichkeit Vertrauen als Folge guter Zusammenarbeit Vertrauen in Professionalität/Kompetenz Gemeinsames Interesse „Keine Psychospiele“; kein persönliches als Vorleistung Abschaffung von Ausbeutung Qualität/magische Momente: sind gewisse Erfolge identifizierbares Gruppenergebnis Berechenbare Architektur der Gruppe (Rollen) Auch Belohnung wird virtuell erteilt Kohärenz; Stimmigkeit o Verstehbar o Handhabbar o Bedeutsam Auf andere, auf Gemeinschaft schauen „ich weiß, dass die anderen wissen wer ich bin“ (transaktives Wissen)

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“ Auswirkungen von Vertrauen 

Abgabe von Kontrolle und Macht

Was braucht es, damit Vertrauen in virtuellen Teams entsteht und bleibt?´

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5 Workshop 2: Vertrauenskultur - Leistungskultur Initiator: D. Möllenhoff Mitglieder der Gruppe: Elmar Sing, Norbert Klöcker, Martin Praeger, Frances Hoffmann, Norbert Klöcker, Elzbieta Gorska Vertrauenskultur – Leistungskultur in der Organisation Wie entsteht sie? Was beeinflusst sie? Gedanken, Splitter, Ideen, Zusammenhänge

 

                      

Führungskräfte als Schlüsselfiguren Worum geht es bei Beurteilung von Mitarbeitern? Um den Wunsch nach größtmöglicher „Objektivität. Messinstrumente müssen also Transparenz, Nachvollziehbarkeit, „Gerechtigkeit“ (Lohngerechtigkeit, Verteilungsgerechtigkeit) sowie Verlässlichkeit und Berechenbarkeit bieten, sollen sie vertrauensbildend wirken. Wertschätzung – gleiche Augenhöhe Transparenz durch Kenntnis der Zahlen eines Unternehmens Intransparenz = chronische Unterstützung der MA Dialog als Möglichkeit der Vertrauensbildung Vertrauen folgt aus Verlässlichkeit Führungskräfte brauchen Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter Personalentwicklung steht im Kontext von Personalmanagement, Personalwesen, Führungskultur, Vertrauenskultur, Leistungskultur, Betriebswirtschaft, General Management Gleichartige Führungsregeln Wie habe ich Führung gelernt? Führung muss einen Rahmen setzten Bandbreite, außerhalb: Sanktion Vertrauen als Ergebnis meiner Wahrnehmung (Erfahrung) Vertrauen in die Organisation Vertrauen als Haltung Systemvertrauen = personifiziertes Vertrauen (Erfahrungsvertrauen) Wie funktioniert die Systemirritation unter Vertrauensgesichtspunkten? Wie passe ich in ein Unternehmen? Wen will das Unternehmen? Stimmige Chemie! Rolle der Erwartungen gegenseitiger Art für Vertrauen? Ich kann Vertrauen nicht managen! Enttäuschen von Erwartungen? – Wirkung auf Vertrauen Vertrauen - Misstrauen

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“

Nähere Infos zur Leistungsbeurteilung und -bewertung: www.LBB-SYS.de

6 Workshop 3: Potenzialdialog als innovatives Verfahren

Initiator: Ingrid Kastien Mitglieder der Gruppe: Susanne Bauer, Elzbieta Gorska, Susanne Reuter, Marion Staufenberg, Kimberly Crow 1.Vertrauen ist Voraussetzung für das Verfahren PD und Ergebnis 2.Tandem externer/interner BeraterIn : Vertrauen als Herausforderung 3.Mehrwert a. Mehrwert für Teilnehmer:

 in den Prozess involviert  Transparenz und Erkenntnisgewinn durch Reflecting-Team- Methode“

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b. Mehrwert für das Unternehmen:

   

Emotionale Bindung des MA an das unternehmen Stärkung Performance Nachhaltigkeit Image

Wechselwirkung a b 4. Vorteile und Prinzipien: Freiwilligkeit Partnerschaftlichkeit, gleiche Augenhöhe Image 5. „Passung“ als Chance: Kritische Diskussion über den Begriff Passung: Passung = statisch Zusammenpassen= dynamisch, wachstumsorientiert 6. Potenzialdialog hat als Verfahren Zukunftspotenzial, weil die Personalrekrutierung sich verändert: demografische Entwicklung, neue Arbeitsformen(z.B. Projektarbeit

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7 Input Dr. Thomas Hardwig: Neues aus der Vertrauensforschung 1

Vertrauen in Organisationen: Kann man Vertrauen managen? Aus der aktuellen Vertrauensforschung

Dr. Thomas Hardwig THR consult, Göttingen

Übersicht •

Vertrauen

•

Vertrauenserosion und Zerstörung von Vertrauen

•

Aufbau von Vertrauen

•

Management von Vertrauen?

Vertrauen: Reduktion von Komplexität • • •

Vertrauen ist ein unverzichtbarer Mechanismus, der Menschen in Kooperationssituationen handlungsfähig macht. Vertrauen funktioniert als riskante Vorleistung Durch soziales Lernen bilden sich generalisierte Verhaltenserwartungen heraus, ein System des Vertrauens.

•

Persönliches Vertrauen

•

Systemvertrauen

•

beruht darauf, dass eine Person sich selbst als vertrauenswürdig darstellt. basiert auf dem Vertrauen in die Funktionsfähigkeit eines Systems (Geld, Macht, Recht)

Vertrauen ist keine allgemeine Verhaltensmaxime – Misstrauen ist eine genau so wertvoller Mechanismus der Komplexitätsreduktion

Quelle: Luhmann (1968)

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Vertrauen: Kooperation rationaler, nutzenmaximierender Akteure „Situationen, in denen Vertrauen eine Rolle spielt, bilden eine Untergruppe der Situationen, die ein gewisses Risiko beinhalten. Es sind Situationen, in denen das Risiko, das man eingeht, von der Leistung eines anderen Akteurs abhängt.“ (S. 91)

• • • • •

Weil man nicht alle Ressourcen von Interesse kontrollieren kann, ist ein sozialer Austausch mit anderen Akteuren notwendig. Vertrauen ermöglicht sonst nicht mögliche Handlungen für Treuhänder – wenn dieser vertrauenswürdig ist auch für Treugeber. Vertrauen ist rationales Handeln und vergleichbar mit einer Wette: die Gewinnmöglichkeiten sind höher als das Verlustrisiko. Bei fortdauernder Beziehung steigern sich die möglichen Gewinne und es entwickelt sich ein soziales System Vertrauenssysteme -

Gemeinschaft des gegenseitigen Vertrauens Vertrauen in beratende Intermediäre

Quelle: Coleman (1995)

Vertrauen: fungierendes und reflexives Vertrauen

Fungierendes Vertrauen (implizit)

Reflexives Vertrauen (explizit)

• Stillschweigende Hintergrundannahme • Subjektives Risikobewusstsein ohne Kontrolle • Basis: konkrete Interaktionsgeschichte und Erwartungen • Pragmatisches Wissen

• Artikulation von Risikolagen und Misstrauensunterstellung • Kalkül von Sanktionen • Abschätzung von Kosten und Nutzen • Kontrolle des Verhaltens

Quelle: Endress (2002)

Vertrauen: „Erfordernis der Einigung“ • •

Die klassischen Sozialwissenschaft betont die Stabilität und das Vorhandensein von sozialer Ordnung „Economie des conventions“ stellen die Unsicherheit und das Erfordernis der Koordinierung ins Zentrum: -

•

Soziale Arbeit der Annäherung Herstellung von Kohärenz und Normalität

Wie können Menschen in sozialen Situationen von Unsicherheit ihre Handlungen koordinieren? Indem sie ein implizites Einverständnis über den Charakter der sozialen Situation und die gegebenen Handlungsmöglichkeiten erzielen. Bewährt sich diese Erwartung, bilden sich Konventionen der Koordination heraus. Konventionen sind selbsterhaltend. Insofern sind Vertrauen Grundlage und Konventionen das soziale Arrangement, das soziale Ordnung schafft. Quelle: vgl. Hardwig (2007)

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Zerstörung von Vertrauen: Vertrauenskapital und Ressourcen des Systems • •

Vertrauen hat eine prekäre Natur, es kann durch Enttäuschung von Verhaltenserwartungen zerstört werden. Der Umschlag in Misstrauen ist bei Überschreitung von Schwellenwerten sehr plötzlich

Was entscheidet über Umschlagspunkt und Tempo? • Das Vertrauenskapital gewachsener Kooperationsbeziehungen • Die Ressourcen des sozialen Systems („Selbstsicherheit“) • Die subjektive Natur der generalisierten Verhaltenserwartungen

Quelle: Luhmann (1968)

Zerstörung von Vertrauen: Die Rolle von Informationen •

Informationen spielen für die Vertrauensschwankung eine zentrale Rolle:

Über die Leistung des Treuhänders

korrekte Beurteilung (negative Info: rascher Vertrauensverfall)

Von anderen mit gleichen Interessen wie Treugeber

Verstärkung der Entscheidung der Treugeber

Von anderen mit anderen Interessen als Treugeber

unabhängige Entscheidung

Quelle: Coleman (1995)

Vertrauenserosion

Etablierte, stabilisierte Organisationsform

Prozess der Reorganisation

Dezentrale, flache, virtuelle flexible, selbstorganisierte Organisation

Tatsächliches Vertrauen Notwendiges Vertrauen

Quelle: Beckert / Metzner / Roehl (1998)

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Neubestimmung der Konventionen der Arbeit Betriebliche Reorganisation als Suche nach einer neuen, kohärenten Abstimmung des Verhaltens der Akteure (z.B. Produktion) mit 5 typischen Konflikt-Zonen: 1. Produktivitätskonvention: Was ist qualitativ und quantitativ eine angemessene Arbeitsleistung?

2. Kooperationskonventionen: Wer ist eigentlich für welche Aufgabe genau zuständig und wer stimmt sich mit wem ab?

3. Koordinationskonventionen: Wie soll die Kommunikation und Koordination entlang der Prozesskette erfolgen?

4. Führungskonventionen: Vom Anweisen und Ausführen zum Überzeugen und Überzeugen lassen.

5. Rationalisierungskonventionen: In welcher Weise erfolgt die Anpassung an veränderte Marktbedingungen? Quelle: Hardwig (2007)

Massive Vertrauenskrise bei Führungskräften in den 90ern •

Identität der Führungskräfte: „Firmenmenschen“, „Mit-Unternehmer“ -

•

Die Art, wie Top-Management mit ihnen umgeht, bewirkt die Krise -

•

Objektrolle statt Subjektrolle Keine langfristige Stabilität, Verlust der Exklusivität und Privilegien Top-Management kündigt die Zugehörigkeit zur „Mannschaft“

Psychologischer Vertrag als sozialer Tausch (langfristig / freiwillig) -

•

Beitragsorientierung Firmenbezogenheit Teilnehmer einer Unternehmung

Arbeitsidentität Beitrag / Leistung Bindung/ Loyalität

  

Identifikation Zugehörigkeit Großzügigkeit und Dankbarkeit

Was kommt dann? -

Ökonomischer Tausch, instrumentell und kurzfristig? Quelle: Kotthoff (1996)

Vertrauen sichern und Vertrauen erschüttern Vertrauensverlust eingrenzen: • Vertrauensverlust durch Infragestellen von Rahmenbedingungen (Tarifvertrag, Mitbestimmung). • Reziprozitätserwartung wird nicht mehr erfüllt: Der Tausch von Beschäftigungssicherheit gg. Inkrementelle Verbesserungen • Innovationskrise durch innere Emigration der Kernbelegschaften Blindes Vertrauen erschüttern: • Übervertrauen in Altbekanntes verlängert die Schwäche bei Basisinnovationen -

•

Abschottung der Berufsarbeit Stabilität eingespielter Unternehmensnetzwerke

Allerdings müsse das an anderer Stelle vertrauensbildend abgefedert werden!

Quelle: Kern (1996)

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Wandel und Stabilisierung von Vertrauen bei Führungskräften aus Großkonzernen •

Follow up Studie zeigt: Befriedete Situation -

•

Neues Gemeinschaftsmodell: vom Ständeprinzip zum internationalen Hochleistungssport -

•

gemeinschaftliche Sozialordnung ist erhalten geblieben kein kurzfristiger ökonomischer Tausch Langfristig orientierte Beschäftigungsperspektive, kein „Beamtentum“ Keine unbegrenzte Loyalität der Führungskräfte („Lebensabschnitt“)

Top Management weiß die Hochqualifizierten wieder zu schätzen Führung mit menschlichem Gesicht Kommunikation des Top-Management Führungskräfte akzeptieren die ökonomische Realität Hochleistung

Worauf basiert das neue Vertrauen? Quelle: Kotthoff / Wagner (2008)

Aufbau von Vertrauen •

Vertrauen kann nur langfristig und schrittweise aufgebaut werden -

•

Persönliches Vertrauen: -

•

Begrenzung des Risikos Vertrauen hat eine normative Kraft, selbstverstärkenden Effekt

Baut sich durch abweichendes Rollenverhalten auf Vertrauensvorschuss muss erkennbar sein Basiert auf freiwilliger Erwiderung

Systemvertrauen: -

Wenn das System nach eigenen Regeln funktioniert Individuen erlernen es schnell, kein individueller Vertrauensvorschuss nötig Vertrauen enttäuschendes Verhalten muss sanktioniert werden Reflexive Form des Vertrauens erzeugt besondere Handlungsmöglichkeiten

Quelle: Luhmann (1968)

„Trust“-Empfehlungen zum Aufbau von Vertrauen bei überbetrieblicher Kooperation von Wettbewerbern Rahmenbedingungen • Markt- und Konkurrenzsituation • Standortkonkurrenz • „Externe Faktoren“

Vertrauensstabilisierung durch reziproke Anerkennung von Kompetenz und Professionalität

Gestaltungsdimensionen • Rechtl. Rahmenbedingungen • Führung • Kompetenz „Basisfaktoren“ • Räumliche Nähe • Stabilität persönlicher Beziehungen • Zeitperspektive

Quelle: Trust (2011) – Grafik ebd.

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Projekt „CCM²“ - Ruhr-Universität Bochum -

Entwicklung eines Messinstruments zur Erfassung von Vertrauen in Organisationen Entwicklung von Gestaltungs-Instrumenten zum Vertrauensmanagement

Quelle: Giacovelli / Richter (2010)

3 Thesen zum Schluss

1.Oft keine generelle Vertrauenserosion, sondern Transformation • Einbeziehung der Beschäftigten als Subjekte in den Betrieb ist Voraussetzung • Vertrauenskrisen sind oft nur Transformationen der Vertrauensgrundlagen • Orientierung auf Konventionen des Handelns bietet Orientierung für die OE

2. Management des Vertrauens ist möglich • Gezielter Ausbau der Vertrauensgrundlagen • Nicht instrumentalistisch, ökonomisch, sondern ganzheitlich und wertebasiert • Problem der externen Faktoren nicht überbewerten

3. Räumliche Distanz und Virtualisierung • Bedarf neuer Vertrauensgrundlagen: Entwicklung von Kompetenz und anerkannter Professionalität sowie Intermediäre • Intervention durch Hilfe zur gelingenden Kooperation • Unterstützungsbedarf wird von Firmen unterschätzt

Quellen • • • •

• • • • • •

Beckert / Metzner / Roehl (1998): Vertrauenserosion als organisatorische Gefahr und wie ihr zu begegnen ist. Organisationsentwicklung Heft 4, 56-66 Coleman (1995): Grundlagen der Sozialtheorie. Band 1, München Endress (2002): Vertrauen. Bielefeld Giacovelli / Richter (2010): Vertrauen und Vertrauensmanagement. Vortrag bei der Tagung Integriertes Kompetenzmanagement in Frankfurt. Hardwig (2007): Interessen und Konflikte als Ansatzpunkte des Organisationslernens. München / Mehring Kern (1996): Vertrauensverlust und blindes Vertrauen: Integrationsprobleme im ökonomischen Handeln. SOFI-Mitteilungen 24 Kotthoff (1996): Führungskräfte im Wandel der Firmenkultur. Berlin Kotthoff / Wagner (2008): Die Leistungsträger. Führungskräfte im Wandel der Firmenkultur – eine Follow up Studie. Berlin Luhmann (1968): Vertrauen ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität. Stuttgart Trust (2011): Teamwork in unternehmensübergreifender Kooperationen. Zwischenbericht des Verbundprojektes. Darmstadt

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8 Workshop 4: Vertrauen bei Organisationsveränderungen

Initiator: Ulrich Fischer Mitglieder der Gruppe: Ingrid Kastien, Rolf Thoma, Marion Staufenberg, Angelika Ramer, Thomas Hardwig, Gerhard Östermann, Dieter Möllenhoff Wie wichtig ist Vertrauen für Organisationsveränderungen? Konkretisierung: Es soll beleuchtet werden, wie wichtig es ist. bei bevorstehenden Veränderungen der Organisation den Mitarbeitern Vertrauen zu schenken. Herr Fischer will seine Kollegen bei anderen Stadtwerken davon überzeugen, dass das Ändern von Dienstanweisungen nicht zum optimalen Ergebnis führt.

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“ Den Einstieg bildete eine Sammlung von Überlegungen und Stichworten zum Thema, allerdings mit der Erkenntnis, hier keinen Fortschritt im Sinne des Auftrag zu erlangen. Ein wichtiger Beitrag war die Strukturierung, und Differenzierung zweier Herangehensweisen:

1. Die Technische: Regeln werden erlassen, die Mitarbeiter müssen sie umsetzen; Kontrolle dokumentiert das Misstrauen. 2. Die Kommunikative: Mitarbeiter werden dabei gefördert, Regeln angemessen zu interpretieren. Comittments dokumentieren das Vertrauen. Im weiteren Verlauf wurden „Verkaufsargumente“ zusammengestellt, die für den 2.ten Weg sprechen. Wichtig ist, den 1.ten Weg nicht zu verdammen, sondern auch deren Verfechter zu Wertschätzen. Ein Bild beschreibt, wie man die Kollegen auf dem Weg zu einem Zielfeld (Termin/Ergebnis) einen Vertrauenskorridor bekommen, innerhalb dessen sie sich frei entwickeln dürfen.

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9 Workshop 5: Vertrauensbildung in verschiedenen Branchen

Was brauchen MA/FK aus unterschiedlichen Branchen/Arbeitsfeldern zur Verantwortungsbildung Initiator: Heike Hengstenberg Mitglieder: Elmar Sing, Malte Gerth, Elzbieta Gorska Wichtige Punkte: Gefahr: Klischees Vorurteile…und dennoch gibt es Anzeichen für unterschiedliche Kulturen mit Folgen für die Vertrauenskulturen

1. Wiederspruch zu propagierten Werten und Zielen und dem was gelebt wird, im positiven und negativen Sinne a. Beispiel für negativen Sinn: soz. Bereiche, IT-Branche, alternativer Sektor, Abteilungen wie Personal 2. Ausschlaggebende Gründe für Unterschiede können sein: a. Blindes Vertrauen (Kirche) b. Arbeitsgegenstand, -erfordernisse (Polizeieinsätze) c. Misstrauen als Projektion auf Klienten und eigene Kolleginnen (WB) d. Selbstschutz/Disziplin/Misstrauen unabdingbar (Polizei, Sozialarbeit, Gesundheitswesen) e. Vereinzeung/Beschäftigungsverhältnisse (WB) f. Nutzen durch bestimmte Persönlichkeitsstrukturen

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10 Workshop 6: Vertrauen und Scheitern

Initiator: Susanne Bauer Mitglieder der Gruppe: Norbert Klöcker, Martin Praeger, Christoph Nagler, Susanne Reuter, Claudia Bender 1.Continuum des Vertrauens 2. Gibt es ein Vertrauensfeld? 3. Persönliche Ebene: a. Enttäuschung – Ende der Täuschung? b. Zusammenhang zwischen Leistung und Vertrauen…(Fehl-)Einschätzung Vertrauen geht vom Grundbedürfnis aus, Anerkennung zu kriegen. Vertrauen geht um Wahrnehmung und Beachtung. Zugleich ist Vertrauen auch rational. c. Vertrauen am Arbeitsplatz benötigt, Rolle, Funktion und Aufgaben zu klären („..kann doch nicht so schwer sein…“. Vertrauen braucht:

        

Exakte Auftragsklärung Probleme erkennen/wahrnehmen Waches und zugleich reflektiertes Wahrnehmen Der eigenen Angst nachgehen, dem eigenen Gefühl vertrauen Bedürfnis nach Vertrauen wahrnehmen Zugehörigkeit Schutz(-raum) Sicherheit. Loyalität/Treue (?) v e r s u s Misstrauen.

NEXT STEPS: Grenzen von Vertrauen abstecken

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11 Workshop 7: Vitale Systeme

Initiatoren: Dorothe Liebig, Norbert Klöcker Mitglieder der Gruppe: Martin Praeger, Marion Staufenberg, Elzbieta Gorska, Gerhard Östermann, Ulrich Fischer Vitale Systeme / Umwelt und Instabilität Wichtige Punkte und Ergebnis der Diskussion Der Fall: Callcenter einer Versicherung, in der auch einfache Sacharbeit geleistet wird. Dort arbeiten die Mitarbeiter unter hohem Leistungsdruck, ohne Würdigung ihrer Arbeit. Fluktuation und Krankenstand sind hoch. Es soll ein neues Bewertungssystem für die Ermittlung des variablen Anteils der Vergütung entwickelt werden. Auch die Geschäftsführung wechselt häufig. Die Strukturen sind nicht verlässlich beständig. Hier von Vertrauen der Mitarbeiter in die Führung und Organisation zu sprechen ist eher zynisch. Dazu das Modell der Vitalen Systeme von Albrecht & Liebig

Vitalität in Unternehmen



Fähigkeit der Anpassung an Anforderungen und Veränderungen - Elastizität



Fähigkeit Widersprüche zu bewältigen



Fähigkeit der ständigen Selbsterfindung



Fähigkeit mit Krisen umzugehen lat. Vitalis Leben enthaltend Lebensfähigkeit, Lebenskraft, Leistungsfähigkeit © Barbara Albrecht & Dorothe Liebig, 2010

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Die ideale Stadt

Die „ideale Stadt“ Kirche

Rathaus

Marktplatz

Faktoren der Vitalität Sicherheit

Menschenbild Organisationale Energie

Ethik Wertschätzung Empathie / Achtsamkeit Dialogfähigkeit

.... Sinn Freiheit

Instabilität

Wozu gibt es uns?

Verantwortung

Stabilität

Austausch / Diskurs Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Ideen Lebendigkeit, Vernetzung

Strategien Strukturen Prozesse Kontrolle

....

.... Innovationskraft und Nachhaltigkeit

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Bsp:

Unternehmenswerte

Menschen in vitalen Unternehmen führen Gespräche! Sie stellen Fragen nach dem Sinn und entwickeln wertvolle Bilder für ihre Unternehmung.  Was ist „vor“ den Werten?  Das Menschenbild als Schlüssel für die Unternehmenskultur  „Bin ich der Hüter meines Bruders?“  Gibt es geteilte, säkulare Werte?  „Äußere Werte“ und „innere Werte“ Sicherheit  Schein, Sein und Handeln Menschenbild Vertrauen  Haltungen Wertschätzung Empathie /Achtsamkeit  Werte, Erfahrungen und Wissen Dialogfähigkeit  Intuition und Technik Sinn .... Wesens Es wird zukünftig darum gehen grund Arbeitsbeziehungen zu vitalisieren!

Die Führungskraft als sozialer Architekt Das Stadt bauen:  Bild der Zukunft formen; Vision  Wertstruktur definieren, Grundriss zeichnen Die Mitarbeiter befähigen:  Selbstorganisation fördern  Übungsräume Den Weg modellieren:  gemeinsame Landkarten entwickeln

 schrittweises Vorgehen / Pilotprojekte  Feed-back-Schleifen

Eine „Es-geht-Haltung“ entwickeln:  Freiräume einrichten  Vertrauen in Menschen und Prozesse

Vertrauen

 Fehlerfreundliche Haltung  Instabilitätstoleranz  Erfolge sichtbar machen

Vitalität stärken – Klima regulieren  ein Gefühl der Stimmigkeit entwickeln  „Türen“ öffnen, Vernetzung ermöglichen  Unterschiedlichkeit und Vielfalt nutzen  Interaktion zwischen u. auf allen Ebenen ermögl. © Barbara Albrecht & Dorothe Liebig, 2010  positive Bestätigung, Klima der Ermutigung

Themen, zu besprechen sind:

     

Wertschätzung der Mitarbeiter Produktivitätsverlust Fluktuation und Krankheit Mitarbeiter und Führungskräfte zu ihrer Identität befragen Welche Werte gibt es hier? Welchen Sinn hat die Arbeit? Was kann selbst bestimmt werden? (z.B. die Kunden direkt befragen, wie zufrieden sie mit der Auskunft sind)

Die zwei wichtigen Zielrichtungen der Beratung:

 Arbeit am Vertrauen der Leitung in die Mitarbeiter  Arbeit am Selbstvertrauen der Mitarbeiter in sich und ihre Arbeit

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12 Workshop 8: Interkulturelle Vertrauensbildung

Initiator: Heike Hengstenberg Mitglieder: Kimberly Crow, Frances DeWolf Hoffmann, Susanne Bauer Wichtige Punkte:

    

Interkulturelle Kompetenz ist wichtige Voraussetzung für Vertrauensbildung! Ungewolltes Landen im Fettnapf bei Erstkontakten kann sehr viel verderben! Nichts für selbstverständlich nehmen! Antennen ausfahren! Sich trauen und zuhören, ansprechen, wenn etwas irritiert. Nur/immerhin Basics über andere Kulturen lernen „Hinter die Sprache gucken“ – und doch auch alte Sprichwörter/Weisheiten nutzen Es war ein schöner Austausch über die unterschiedliche Bedeutung von Hauskäufen, Kopfnicken & Schnalzen, sich selbst bedienen

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13 Workshop 9: Indikatoren für Vertrauenserosion

Indikatoren für die Entwicklung bzw.Erosion von Vertrauen in die Organisation Initiator: Rolf Thoma Mitglieder der Gruppe: Malte Gerth, Angelika Ramer, Christoph Nagler, Thomas Hardwig, Susanne Reuter, Elmar Sing Welche Indikatoren ggfs.Frühindikatoren geben Hinweis auf Vertauen (bzw. Vertrauensverlust) der Mitglieder in die Organisation? wahrnehmbar / beschreibbar / messbar Verhalten / Kommunikation / Kennzahlen

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“

Maßnahmenplanung: Wie es weiter gehen könnte …. Thema:

Workshop Nr.

Wollen wir das Thema nach der Konferenz weiter voran treiben ? Wenn ja, wer wird dabei helfen:

Zielsetzung: Was soll erreicht werden?

Was sind die wesentlichen Schritte dorthin?

Wollen Sie sich wieder treffen?

Falls ja, und wie physisch, telefonisch oder online?

Wer sollte noch dazu eingeladen werden?

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14 Vertiefung Workshop 1 „Virtuelle Teams“

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15 Vertiefung Workshop 2 „Vertrauenskulturen“

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16 Vertiefung Workshop 7 „Vitalität“ und „Vertrauen“

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“

17 Vertiefung Workshop 9 „Vertrauensindikatoren“

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“ Bei Klaus Doppler/Christoph Lauterburg, Changemanagement (1995, S. 296) finden sich

Allgemeine Symptome für Widerstand Aktiv (Angriff)

Passiv (Flucht)

  

Verbal (Reden) Widerspruch

Nonverbal (Verhalten) Aufregung

Gegenargumentationen Vorwürfe Drohungen Polemik Sturer Formalismus Ausweichen

Unruhe Streit Intrigen Gerüchte Cliquenbildung Lustlosigkeit

Schweigen Bagatellisieren Blödeln Ins Lächerliche ziehen Unwichtiges debattieren

Unaufmerksamkeit Müdigkeit Fernbleiben Innere Emigration Krankheit

Kalibrierung nach Branche und Reifegrad der Organisation Indikator ist die Veränderung – nicht ein absoluter Wert Demzufolge sind Routinen (z.B. im Qualitätsmanagement) besonders geeignet die Veränderungen zu messen.

Hilfreich zum Thema:

http://www.gruppendynamik.ch/downloads-1/Unentscheidbares%20Vertrauen.pdf „Gruppendynamik“ Anspruch und Wirklichkeit der Arbeit in Gruppen Hrsg.: Elisabeth Ardelt-Gattinger, Hans Lechner und Walter Schlögl, Verlag für angewandte Psychologie Göttingen ISBN 3-8017-1093-9, Kap. 5.2 „Fehlentscheidungen in Gruppen“

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“

18 Feedback zur Methode “Open Space Conference”

Forum 2011 Mängel    

Die Sessions waren zu kurz Es gab keine gemeinsame Kaffepause fast keine Bewegung zwischen den Workshops (Gesetz der zwei Füße) Verschiedene Themenvorschläge sollten nicht so schnell zu einem Workshop zusammengefasst werden.

Gewinne           

Das Protokoll war gleich da. Gerade der zweite Tag bietet die Möglichkeit der Vertiefung, was bei Vorträgen nicht möglich ist. Wer mit einem Anliegen kommt, nimmt einen großen Gewinn mit. Es bietet sich die hervorragende Möglichkeit der assoziativen Diskussion. Das Thema des Forums wurde breit behandelt, was bei Vorträgen oft nicht gegeben ist. Die Leichtigkeit im Umgang mit dem Thema war gegenwärtig. Es herrschte eine Atmosphäre der Offenheit. Die Intensität der Teilnahme ist erheblich höher. Die Form der OSK passt sich allen Teilnehmerzahlen an. Es hat eine Diskussion auf hohem Niveau stattgefunden. Die Professionalität der Teilnehmerinnen hat zum Gewinn wesentlich beigetragen.

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“

19 Materialien und Literatur

forum 2011 materialien Vertrauen entsteht vom ersten Tag an - Ohne stabile Bindung geht gar nichts

Vertrauensarten & Kluges Vertrauen

Wie SAP wieder glücklich wird

So schaffen Manager wieder Vertrauen

Allianz-Vorstand zu Megatrends "Es wird eine neue Zeitrechnung geben"

Literatur zum Thema

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“ Vertrauen entsteht vom ersten Tag an - Ohne stabile Bindung geht gar nichts Urvertrauen ist der Grundstein für eine gesunde psychologische Entwicklung. Ein Mensch wird nicht mit Vertrauensseligkeit oder mit Vertrauensbereitschaft geboren, doch unser Gehirn kann lernen. Das Fundament für eine stabile, selbstbewusste Persönlichkeit wird zu einem großen Teil in den ersten Monaten und Jahren gelegt. Psychologen wissen: Säuglinge, die nach der Geburt keine sicheren Bindungen zu ihren Bezugspersonen spüren, haben ein sehr sensibles Stresssystem. Erfahren wir jedoch in den ersten eineinhalb Lebensjahren genügend Streicheleinheiten, angenehme Berührungen und liebevolle Zuwendung, entwickeln wir ein Vertrauen in unsere Umwelt. Bereits nach den ersten sechs Lebensmonaten festigt sich die Bindung zu den Bezugspersonen und nach und nach stellt sich ein Gefühl der Verlässlichkeit ein. Dies ist ein wichtiger Abschnitt in der Entwicklung eines Kindes. Findet diese Grundversorung an Vertrauensaufbau nicht statt, machen Unsicherheit, Ängstlichkeit und Misstrauen sich breit - Gefühle, die das Verhalten im ganzen späteren Leben prägen. Statt Urvertrauen wird ein Urmisstrauen aufgebaut. Gute und schlechte Hormone Für das Entstehen von Vertrauen und Einfühlungsvermögen sind die so genannten Spiegelzellen verantwortlich. Mit ihnen sind wir schon bei der Geburt ausgestattet, sie entwickeln sich jedoch nur, wenn wir eine Bindung zu einer Bezugsperson aufbauen. Erst dadurch wird das Vertrauenshormon Oxytoxin ausgeschüttet. Erfahren Neugeborene keine kontinuierliche Nähe, wird wiederum vermehrt das Stresshormon Cortisol ausgeschüttet, das die Vernetzung der Nervenzellen im Gehirn verhindert. Vertrauen kann sich auch später noch entwickeln Menschen, die bereits ein gesundes Urvertrauen entwickelt haben, sind belastbarer als andere. Ihr Gehirn verfügt über eine Art Selbstschutzmechnismus, der mit außergewöhlichen Situationen umzugehen weiß. Die vorhandene Vertrauensfähigkeit verhindert die vermehrte Ausschüttung von Stresshormonen. Sie können Vertrauenbrüche besser verarbeiten, aus schlechten Erfahrungen lernen und neues Vertrauen aufbauen. Man geht davon aus, dass Vertrauen auch zu einem späteren Zeitpunkt noch erlernt werden kann. Das Gehirn verändert sich mit der Summe positiver Erfahrungen, neue Nervenzellen entstehen, die das Verhalten beinflussen. Inwieweit frühkindliche Störungen behoben werden können, hängt von der Dauer der körperlichen und seelischen Traumatisierung ab. Kann das Urvertrauen zerstört werden? Für Säuglinge sind Vernachlässigung und mangelnde Zuwendung traumatische Erlebnisse. Auch Erwachsene können in Extremsituationen geraten, die unser Gehirn als bedrohlich bewertet. Alle Angsterfahrungen werden im Gehirn gespeichert. Sie sind in unserem Unterbewusstsein verankert, auch wenn wir uns nicht erinnern. Verantwortlich dafür ist der Teil im Gehirn, der als Mandelkern (Amygdala) bezeichnet wird. Dieser Hirnteil vergisst nichts und beschert Panikattacken, die uns scheinbar aus heiterem Himmel überfallen. Der Mandelkern gleicht aktuelle Situationen mit den bereits gespeicherten schlechten Erfahrungen ab und wenn er glaubt, einen Notfall zu erkennen, werden Stresshormone ausgeschüttet. Diese machen den Körper kampf- und fluchtbereit. Um dem entgegen zu wirken, muss das Vertrauen wieder aufgebaut werden. Dies kann lange dauern, ist aber möglich. Infobox Wo ist der Sitz des Vertrauens im Gehirn? Der "Schweifkern", Nucleus caudatus, ist der Sitz des Vertrauens im Gehirn. Das haben

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“ US-amerikanische Forscher herausgefunden. In einem Spiel konnten sie beobachten, wie Vertrauen entsteht. Tat ein Spieler einem anderen etwas Gutes, dann bekam er Gleiches zurück. Wer jedoch jemanden Schaden zufügte, wurde vom anderen ebenfalls geschädigt - frei nach dem Motto: "Wie du mir, so ich dir." Ist das Vertrauen einmal hin, so die wissenschaftliche Erkenntnis, dann ist das Gehirn nur schwer vom Gegenteil zu überzeugen. Der Nucleus caudatus ist im übrigen auch für das Verlieben zuständig.

Februar 2011 / bo URL dieses Artikels: http://www.3sat.de/scobel/151814/index.html Links in diesem Artikel: [1] http://www.3sat.de/scobel/150937/index.html (Themenüberblick: Warum wir [...]s menschlichen Miteinanders) Kurz & knapp [2] http://www.3sat.de/scobel/karussell/151983/index.htm (Bücherkarussell: Unser[...] zum Thema "Vertrauen")

Interaktiv Hinweis: 3sat.online ist für den Inhalt externer Links nicht verantwortlich.

2011 / 3sat

Vertrauensdefizite in Unternehmen •

82 % der Bevölkerung misstrauen deutschen Managern (GfK, 2006)

•

21,5% der Führungskräfte erlebten den Missbrauch ihres Vertrauens

•

40,3 % der Führungskräfte fühlen sich durch zu viele Kontrollen behindert (Akademie der Führungskräfte, 2006)

•

68% der Mitarbeiter machen „Dienst nach Vorschrift“

•

19% der Mitarbeiter haben „innerlich gekündigt“ (Gallup, 2006)

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“

Vertrauensdefizite in Unternehmen „ ... Überall wird Vertrauen beschworen, gewünscht, gefordert. Warum? Weil es fehlt. Von Vertrauen wird geredet, wenn es vermisst wird. Seine Erscheinungsweise ist die Nichtexistenz. Man übertreibt nicht, wenn man feststellt: Je mehr über Vertrauen gesprochen wird, desto schlechter ist die Lage. Das Auftauchen von Vertrauen ist ein untrügliches Zeichen der Krise. ...“ (Reinhard K. Sprenger, Vertrauen führt, 2007, S. 16)

Vertrauensarten

(Hartmut Laufer, 2007)

Urvertrauen (Erik. H. Eriksen) als diffuses Vertrauen in die Beständigkeit der Welt, d.h. trotz Enttäuschungen immer wieder zu vertrauen

Spezifisches Vertrauen als gute Erfahrungen mit anderen und deren (begrenzte) Kompetenz

Unspezifisches Vertrauen aufgrund einer starken gefühlsmäßigen Beziehung (Liebe, Familie) ohne konkrete Erfahrung

Strategisches Vertrauen als zielbewusst eingesetztes Vertrauen, um andere zu einem vertrauensvollen Verhalten zu ermutigen (Manipulation)

Blindes Vertrauen als sorglose Gutgläubigkeit 3

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“

Vertrauensarten

(Stephen M. R. Covey, 2009)

Welle: Selbstvertrauen als „das Vertrauen verdienen“ und Glaubwürdigkeit

Welle: Beziehungsvertrauen als „stimmiges Verhalten“ entsprechend der 13 Regeln

Welle: Organisationsvertrauen als „erkennbare Ausrichtung“

Welle: Marktvertrauen als „Ruf“, Reputation und Marke (= Vertrauen der Kunden)

Welle: Gesellschaftsvertrauen als Nutzen für andere durch sinnvolle Beiträge

Vertrauensarten

(Peter Kenning, 2010)

Affektives Vertrauen entstanden aus dem direkten Kundenkontakt oder Medienberichte

Reputationsvertrauen als Ruf des Unternehmens

Erfahrungsvertrauen aufgrund eigener Erfahrungen und Enttäuschungen

Personenvertrauen zu Menschen (insbesondere als affektives und Erfahrungsvertrauen)

Systemvertrauen zur Informationstechnik

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“

Kluges Vertrauen

Wünschenswertes Vertrauen

Zweckdienliches Misstrauen

Bestehendes Vertrauensverhältnis stabilisieren und wachsen lassen

Kluges Vertrauen Vertrauen schafft eine robuste und belastbare Führungssituation. Vertrauen schaffen: •

Niemals das „Verliererspiel“ spielen: Fehler des Mitarbeiters sind (nach außen) Fehler des Chefs Fehler des Chefs sind Fehler des Chefs Erfolge der Mitarbeiter „gehören“ den Mitarbeitern Erfolge des Chefs „gehören“ allen

•

Wer Vertrauen schaffen will muss zuhören

•

Wer an Vertrauen interessiert ist, muss echt sein: „Du musst nicht alles sagen, aber was Du sagst, sollte „wahr“ sein“.

•

Charakterliche Integrität statt Führungsstil nach: Malik, F. (2006): Führen, Leisten, Leben

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“

Kluges Vertrauen Vertraue jedem, soweit Du nur kannst – und gehe dabei sehr weit, bis an die Grenze… •

stelle jedoch sicher, dass Du jederzeit erfahren wirst, ab wann Dein Vertrauen missbraucht wird

•

stelle weiterhin sicher, dass Deine Mitarbeiter und Kollegen wissen, dass Du es erfahren wirst

•

stelle sicher, dass jeder Vertrauensmissbrauch unausweichliche Folgen hat

•

und stelle sicher, dass auch das Deine Mitarbeiter unmissverständlich zur Kenntnis nehmen.

nach: Malik, F. (2006): Führen, Leisten, Leben

Kluges Vertrauen Bereitschaft anderen zu vertrauen

Blindes Vertrauen

Kluges Vertrauen (Chancen, Risiken, Glaubwürdigkeit)

kein Vertrauen

MissVertrauen

Analyse

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“

Vertrauensvolles Führungsverhalten Selbstvertrauen der Mitarbeiter

Selbstvertrauen der Führungskraft

Vertrauen der Führungskraft in die Mitarbeiter

Sich trauen zu vertrauen

Vertrauenswürdiges Verhalten der Mitarbeiter

Zutrauen in Mitarbeiter Gewecktes Vertrauen beim Mitarbeiter

Vertrauen schaffen

(Stephen M. R. Covey, 2009)

Ehrlich sein

Respekt zeigen

Transparenz schaffen

Fehler wiedergutmachen

Loyal sein

Ergebnisse liefern

Sich verbessern

Sich der Realität stellen

Erwartungen klären

10. Verantwortung übernehmen 11. Erst zuhören 12. Versprechen halten 13. Anderen Vertrauen schenken 11

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Home > Meinungen http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-697662.html zuletzt aktualisiert: 20. August 2010, 08:08 Uhr Heft 6/2010: Der globale Manager

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Wie SAP wieder glücklich wird Von Thomas Hutzschenreuter Der einst stolze Softwarekonzern steckt in einer Identitätskrise. Das alte Management hatte die Rendite über alles gestellt und so das Vertrauen der Mitarbeiter, Kunden und Aktionäre verspielt. Ein warnendes Beispiel auch für andere Unternehmen. Anfang Februar versprach Hasso Plattner vor Journalisten und Analysten: "Ich werde alles dafür tun, dass SAP wieder eine glückliche Firma wird, mit glücklichen Kunden" und - was er nicht direkt sagte, aber meinte - mit glücklichen Mitarbeitern.

SAP in der Krise: Kenner des Unternehmens sagen, es werde mindestens zwei Jahre dauern, bis die Kunden dem Konzern wieder vertrauen, bis die Mitarbeiter wieder volles Engagement zeigen und bis die Anleger wieder von SAP überzeugt sind. © Wolfram Scheible / SAP AG Was war geschehen? Plattner, Gründer, Großaktionär und Aufsichtsratsvorsitzender der SAP AG, musste den nicht ganz freiwilligen Rücktritt des Vorstandsvorsitzenden Léo Apotheker erklären. Zuvor hatten die Mitarbeiter in einer internen Befragung das Topmanagement mit verheerenden Noten abgestraft. Die Kunden waren zutiefst unzufrieden, weil die Konzernspitze in der schlimmsten Rezession seit dem Zweiten Weltkrieg die Wartungsgebühren für lizenzierte Software angehoben hatte. Die Deutschsprachige SAP-Anwendergruppe e. V. als deren Sprachrohr lief seit Wochen gegen die Preiserhöhung Sturm. Der Aktienkurs war stark gefallen, obwohl der Vorstandsvorsitzende Apotheker die operative Rendite als oberstes Ziel ausgegeben hatten. Um dieser Vorgabe gerecht zu werden, opferte das Management sogar notwendige Investitionen in neues Know-how und neue Produkte beziehungsweise schob sie auf. Wie konnte SAP zu einem aus Sicht der Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre derart unglücklichen Unternehmen werden? Meine These lautet: Das SAP-Management ist - wie eine Reihe anderer Unternehmen auch - blindlings einem verhängnisvollem Trend gefolgt. Dieser Trend ist die Überbetonung der (operativen) Rendite.

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Das Ende der Balance Um diese These zu erläutern und zu untermauern, will ich zunächst eine andere Frage beantworten: Was ist ein glückliches Unternehmen? SAP bis zum Jahr 2007! Ich kenne den Konzern seit vielen Jahren aus zahlreichen Forschungsprojekten sehr genau. Die Einrichtung meines Lehrstuhls hat die Dietmar Hopp-Stiftung finanziert, die der SAPGründer Dietmar Hopp ins Leben gerufen hat. Ich verfüge somit über eine Vielzahl von Kontakten zum Unternehmen. SAP war für mich stets ein Beispiel für einen Konzern, in dem trotz seiner Größe Kreativität und Engagement der Mitarbeiter quasi ab der Eingangstür zu spüren waren Eigenschaften, die sonst vor allem in frisch gegründeten Firmen zu finden sind. SAP war anders, erfrischend anders. Die Kunden waren glücklich, weil sie tatsächlich im Mittelpunkt standen. Die Mitarbeiter waren glücklich, weil sie spürten, dass das Management ihren Einsatz honorierte und ihnen zuhörte. Die Aktionäre waren glücklich, weil sie gut verdienten. Irgendwann war dieser Dreiklang für die Führungsspitze nicht mehr wichtig, stattdessen zählte nur noch die Rendite. Wohin dies führte, ist spätestens seit Anfang Februar offenkundig. Um keine Missverständnisse aufkommen zu lassen: Jedes Unternehmen muss profitabel sein, um langfristig überleben zu können. Und mir ist klar, dass in der Branche für Unternehmenssoftware Größe zählt. Wer in diesem Wettbewerbsumfeld nicht ausreichend Rendite erwirtschaftet, kann in den Preiskämpfen und im Innovationswettlauf nicht bestehen. Er wird entweder verdrängt oder übernommen. Dennoch, die Überbetonung der Rendite ist der falsche Weg. Offensichtlich ist dies, wenn das Management zugunsten der Profite die Investitionen in innovative Produkte und Technik zusammenstreicht. Die Fixiertheit auf kurzfristige Erträge zerstört so die langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Und es gibt noch ein weiteres Problem. Betonen Manager die kurzfristige Rendite zu stark, kündigen sie den unausgesprochenen Vertrag zwischen Kunden, Mitarbeitern und Kapitalgebern. Dieses implizite Abkommen ist die Voraussetzung, damit Mitarbeiter, Kapitalgeber und Kunden wie in einem Team zusammenarbeiten. Mitarbeiter schaffen mithilfe des Investments der Aktionäre Produkte, die Probleme der Kunden lösen. Diese wiederum versorgen das Unternehmen mit Informationen, ohne die diese Produkte nicht möglich wären. Alle drei Gruppen arbeiten Hand in Hand. Bekommen aber zwei der Vertragspartner das Gefühl vermittelt, der dritte solle auf Kosten der anderen besser gestellt werden, sinkt die Bereitschaft, etwas zum gemeinsamen Erfolg beizutragen. Der Effekt lässt sich in vielen anderen Lebensbereichen beobachten - zum Beispiel gegenwärtig im Profifußball beim ehemaligen deutschen Meister VfL Wolfsburg. Dort senkt die Überbetonung von Einzelinteressen die Laufbereitschaft der anderen Spieler. Von den Erfolgen der vergangenen Saison ist der Verein derzeit weit entfernt.

Thomas Hutzschenreuter ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre (Dietmar Hopp Stiftungslehrstuhl) an der WHU - Otto Beisheim School of Management in Vallendar. Zusätzlich ist er wissenschaftlicher Ratgeber zahlreicher Unternehmen. © Katrin Denkewitz

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Ein drittes Problem: In wissensintensiven Branchen darf das Topmanagement nicht zu früh nach der Rendite einer Innovation oder eines Verbesserungsprozesses fragen. Passiert dies, verengt sich der Blick aller Beteiligten, und sie reden Ideen schnell klein. Neue Initiativen haben es dann sehr schwer - obwohl doch gerade von ihnen die Sicherung und Steigerung der Rendite abhängt. Folgen für die Führung Die Entwicklung von SAP lässt für mich nur einen Schluss zu: Wer die operative Rendite, wer den Shareholder-Value überbetont - nicht betont, sondern überbetont -, erreicht genau das Gegenteil dessen, was er eigentlich anstrebt. Erste Ergebnisse unserer empirischen Studien lassen den Schluss zu, dass sich der Fall SAP verallgemeinern lässt. Spielt die Renditeorientierung in einem Unternehmen noch eine sehr geringe Rolle, profitieren die Aktionäre, wenn das Management den Shareholder-Value stärker betont. Doch irgendwann ist ein Maximum erreicht; von da an vernichtet ein noch stärkeres Betonen der Rendite eher Werte, statt neue zu schaffen. Das hat weitreichende, zum Teil paradoxe Konsequenzen für die Aktionäre, die Unternehmenskontrolle und die Strategie. Die Anteilseigner müssen aus Eigeninteresse darauf achten, dass ihre eigenen Belange nicht überbetont werden. Sie dürfen schlicht die Kuh, von deren Milch sie leben, nicht abmagern lassen oder gar schlachten. Die Unternehmenskontrolle in Form des Aufsichtsrates muss die Anreize für das Management so setzen, dass eine Überbetonung der Rendite nicht das Einkommen der Führungskräfte steigert. Die Strategie des Unternehmens muss eine schwierige Balance halten: Sie darf nicht langfristige Erfolge gefährden, um heute Ergebnisse zu erzielen; sie darf aber auch nicht die Gewinne heute zugunsten vager Zukunftsaussichten aufs Spiel setzen. Fazit Das Versprechen von Hasso Plattner, aus SAP wieder ein glückliches Unternehmen zu machen, zeigt: Er hat erkannt, dass sich der Konzern auf einem Irrweg befand. Es zeichnet ihn aus, dies öffentlich einzuräumen. Doch ein Wermutstropfen bleibt. Wie lange wird es dauern, bis SAP wieder eine glückliche Firma sein wird? Das Unternehmen war 35 Jahre glücklich und wurde innerhalb von zwei Jahren unglücklich. Ich fürchte, dass es länger als zwei Jahre dauern wird, bis die Kunden dem Konzern wieder vertrauen, bis die Mitarbeiter wieder volles Engagement zeigen und bis die Anleger wieder von SAP überzeugt sind. Das sollte Warnung genug sein für alle Manager: Hütet euch davor, die Interessen Einzelner überzubetonen. Schützt vielmehr die Identität eurer einzigartigen Unternehmen. © Harvard Business Manager 6/2010 Alle Rechte vorbehalten Vervielfältigung nur mit Genehmigung der SPIEGELnet GmbH Artikel drucken | Fenster schließen

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So schaffen Manager wieder Vertrauen Von Peter Kenning Das Vertrauen der Deutschen in die Wirtschaft ist massiv erschüttert, wie eine aktuelle Studie zeigt. Dieser Trend ist gefährlich, bedroht er doch auf Dauer das Funktionieren unserer Volkswirtschaft. Manager müssen daher Strategien entwickeln, um das Verhältnis zu den Kunden systematisch zu verbessern. Diskutieren Sie mit! Seit Beginn der Wirtschaftskrise ist auf beispiellose Art und Weise das Vertrauen der Bevölkerung in Unternehmen gesunken - vor allem innerhalb der Finanzbranche. Die Daten unseres , für das wir kumuliert mehr als 18.000 Personen befragt haben, zeigen dies deutlich: Vertrauten 2008 noch rund 30 Prozent der Befragten den Banken, waren es 2009 nur noch 13 Prozent und das in einer Branche, die vom Vertrauen lebt wie kaum eine zweite. Diese dramatische Entwicklung trifft aber nicht allein die Finanzdienstleister, sondern die gesamte Wirtschaft (siehe Diagramm unten).

Misstrauen: Seit Ausbruch der Finanz- und Wirtschaftskrise hat das Vertrauen der Menschen in Banken dramatisch abgenommen. Dabei leben Finanzdienstleister so sehr vom Vertrauen der Menschen wie keine zweite Branche © Corbis Die drängende Frage ist, wie Manager das Vertrauen der Kunden (zurück)gewinnen können, das der Nobelpreisträger für Wirtschaft Kenneth Arrow einmal als Schmiermittel im Getriebe der Ökonomie bezeichnet hat. Die Antwort lautet: Durch ein systematisches Vertrauensmanagement auf allen Ebenen: der Wirtschaftspolitik, der Branchenverbände und der Unternehmen. Den Anfang bildet dabei die - differenzierte und ergebnisoffene Analyse des Ist-Zustands. In dieser Phase sind insbesondere die folgenden drei Vertrauensarten von Bedeutung: • affektives Vertrauen: Gibt es im Kontakt zu den Kunden etwas, das einen kurzfristigen Einfluss auf deren Vertrauen haben könnte? Hierzu zählen zum Beispiel negative Berichte in den Medien über das Unternehmen. • Reputationsvertrauen: Welchen allgemeinen Ruf hat das Unternehmen (beziehungsweise die Branche)? Wie sprechen Kunden und Mitarbeiter über das Unternehmen? Wie gern reden die Menschen über ihren Arbeitgeber? Empfehlen Sie das Unternehmen weiter?

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“ • Erfahrungsvertrauen: Hat der einzelne Kunde aufgrund seiner eigenen Erfahrungen das Gefühl, sich auf die Unternehmen in der Branche und deren Mitarbeiter verlassen zu können? Wie oft und wie stark wurde er in der Vergangenheit enttäuscht?

Diagramm: Bevölkerungsvertrauen © Aufbauend auf der Ist-Analyse sollte das Management realistische und messbare Ziele für die drei Vertrauensarten ableiten. Um die Vorgaben zu erreichen, kann es vereinfacht ausgedrückt Personen- oder Systemvertrauen aufbauen. Vertrauen durch Menschen zu schaffen, das zeigen unsere Daten deutlich, ist zwar teurer dafür aber krisenfester als etwa durch zuverlässig funktionierende Informationstechniksysteme. Intelligente Manager verbinden beide Strategien miteinander und nutzen personelle und systemische Elemente. So verwendet beispielsweise die Team-Bank AG in Nürnberg, die zum Verbund der Genossenschaftsbanken gehört, in ihrer Kommunikation sowohl echte Personen als auch die Kunstfigur "Fairman". Durch diesen Avatar versucht die TeamBank, Personenvertrauen in den Online-Bereich zu übertragen. Vertrauensmanagement ist auch immer Erwartungsmanagement Die meisten konkreten Maßnahmen zum Vertrauensaufbau werden immer zunächst die Kommunikation mit dem Kunden betreffen. Was verspricht das Unternehmen, was hält es? Das Vertrauen etwa einem Finanzdienstleister gegenüber ist natürlich immer stark von Erfahrungen eines Kunden in der Vergangenheit geprägt. Es kommt also ganz wesentlich darauf an, Enttäuschungen zu vermeiden und Erwartungen mindestens zu erfüllen, wenn nicht sogar zu übertreffen. Insofern ist Vertrauensmanagement immer auch Erwartungsmanagement.

Peter Kenning ist Professor für Marketing an der Zeppelin University Friedrichshafen © Daneben sind Eigenschaften wie Ehrlichkeit, Kontinuität und Integrität der Mitarbeiter wichtig. Dies bedeutet zum Beispiel, dass ein Bankangestellter etwa Sparbücher als Anlageform, die Geldhäuser in der Vergangenheit stark beworben und häufig verkauft haben, nicht plötzlich als altmodisch oder nachteilig darstellt. Zudem sollten die Manager prüfen, ob ein Mitarbeiter in Loyalitätskonflikte zwischen den Zielen der Bank und den

GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“ Wünschen der Kunden geraten kann. Ist das der Fall, sollten die Verantwortlichen Konzepte entwickeln, die den Mitarbeitern bei der Konfliktbewältigung helfen. Vollständig informierter Kunde braucht kein Vertrauen Hat eine Krise Vertrauen zerstört, müssen es die Manager zurückgewinnen und mit ihren Unternehmen eine riskante Vorleistung erbringen, beispielsweise die Transparenz erhöhen. Das könnte etwa bedeuten, beim Kauf von Finanzprodukten wie etwa Investmentfonds die damit verbundenen Prämien und Provisionen dem Kunden offenzulegen. Das verursacht zwar Kosten und macht ein Unternehmen verwundbarer. Gleichzeitig kann höhere Transparenz aber das Risiko reduzieren, das die Kunden beim Erwerb der Fonds empfinden. Sie fragen dann eher die Leistungen und Produkte einer Bank nach; machen sie dabei positive Erfahrungen, schafft das Vertrauen und kann möglicherweise noch existierende Vorbehalte gegenüber der Reputation des Finanzdienstleisters ausgleichen. In diesem Zusammenhang ist übrigens paradox, dass Transparenz oft gefordert wird, wenn Vertrauen fehlt. Paradox deswegen, weil ein vollständig informierter Kunde kein Vertrauen braucht. Er weiß ja, worauf er sich einlässt! Transparenz ist daher immer nur sinnvoll, wenn Manager Vertrauen neu aufbauen wollen. Schließlich müssen die Verantwortlichen systematisch kontrollieren, welche Werte das Unternehmen bei den verschiedenen Vertrauensformen erreicht und wo es Abweichungen zu den gesetzten Zielen gibt. Das Topmanagement sollte diese Werte in das bereits existierende Kennzahlensystem des Unternehmens und in die Zielvereinbarungen der Führungskräfte integrieren. Möglicherweise muss es Verantwortliche für bestimmte Vertrauensarten benennen und die Organisation entsprechend anpassen. Hinweise, wo der größte Handlungsbedarf besteht, liefern Kundenzufriedenheitsstudien. Die Verantwortlichen müssen diese Untersuchungen oft nur um einige zusätzliche Fragen ergänzen, um erste Informationen für das Vertrauensmanagement zu erhalten. Voraussetzungen für nachhaltiges Vertrauensmanagement Gelingt die organisatorische Verankerung durch klare Zuständigkeiten und Zielvereinbarungen nicht, ist ein nachhaltiges Vertrauensmanagement kaum möglich. Unsere Erfahrungen in der Praxis zeigen, dass sich viele Führungskräfte hier noch schwertun. Die nächste Kundenenttäuschung ist damit bereits absehbar, die nächste Vertrauenskrise programmiert. Und doch gibt es Ausnahmen. Als wir in 2008 über die schlechten Ergebnisse eines Unternehmens aus der Telekombranche berichteten, erfolgte die Reaktion prompt. Der Vorstand wollte genauer erfahren, wie diese Werte zustande gekommen waren und lud uns zu mehreren Gesprächen in die Zentrale ein. Die Konsequenz: Das Management kümmert sich stärker um das Thema Vertrauen und plant entsprechende Maßnahmen. Im Gegensatz hierzu fehlen entsprechende Reaktionen auf der politischen Ebene. Nach wie vor gibt es kaum Instrumente, die Vertrauen in Politik und Wirtschaft als Ganzes systematisch erfassen. Aber auch hier gibt es Ausnahmen: In einem Gespräch, das ich unlängst nach einem Vortrag mit einem bekannten Politiker geführt habe, wurde deutlich, dass einige Entscheider die Bedeutung des Themas Vertrauen erkannt haben und entsprechende Maßnahmen ergreifen möchten. Erste Ansätze sind durchaus vorhanden: So erfasst die Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) aus Nürnberg bestimmte Elemente des Kundenvertrauens in ihrem Konsumklima-Index. Ein umfassendes Instrument wie den Consumer Confidence Index, der in den USA seit 1985 eine börsenrelevante Information darstellt, fehlt allerdings noch immer in Deutschland. Ein Zustand der dringend behoben werden sollte! Denn nach wie vor gilt der Satz von Harvard-Professor Robert Kaplan: Wenn Sie etwas nicht messen können, können Sie es auch nicht managen! Und dies gilt nicht nur für Unternehmen, sondern auch für die Politik. Was denken Sie? Wie sollten Banken und Politik auf die Vertrauenskrise reagieren? © Harvard Business Manager 2010 Alle Rechte vorbehalten

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SPIEGEL ONLINE 26. Januar 2011, 10:07 Uhr

Allianz-Vorstand zu Megatrends "Es wird eine neue Zeitrechnung geben" Die globale Elite trifft sich zum Weltwirtschaftsforum - mit dabei ist Davos-Urgestein Paul Achleitner. Der Allianz-Finanzvorstand, einer der mächtigsten deutschen Manager, spricht mit SPIEGEL ONLINE über Megatrends, die das Leben aller verändern. SPIEGEL ONLINE: Herr Achleitner, Sie nehmen seit mehr als 15 Jahren am Weltwirtschaftsforum in Davos teil. 2011 steht es unter dem Motto "Gemeinsame Normen für eine neue Realität". Klingt wie ein neues Management-Buch vom Dalai Lama. Was erwarten Sie konkret? Paul Achleitner: Das Problem der Blackberry-Gesellschaft ist, dass kaum noch jemand Zeit hat, sich in Ruhe über die langfristigen Entwicklungen auszutauschen, die unser Leben verändern werden. Das Weltwirtschaftsforum bietet die Möglichkeit zu Diskussionen abseits der kurzatmigen Frage, was gerade aktuell ist. SPIEGEL ONLINE: Sie prognostizieren, dass wir die Welt bald in die Zeiträume "Vor der Finanzkrise" und "Nach der Finanzkrise" unterteilen werden. Ist die Phase, die wir gerade erleben, so historisch wie die Geburt Christi? Achleitner: Es wird eine neue Zeitrechnung geben - wenn auch nicht kalendarisch. Aber enorme Kräfte wirken auf die Welt ein, deren Bedeutung wir gar nicht genug überschätzen können. Dazu zähle ich die demografische Entwicklung, den Klimawandel, die Digitalisierung, den Aufstieg Asiens. Und am wichtigsten: das Ende des Lebens auf Pump. Wir müssen uns endlich entschulden. SPIEGEL ONLNIE: Das sagen Politiker seit Jahrzehnten. Ohne Folgen. Achleitner: Die Frage betrifft nicht nur die Politik, sondern auch Unternehmen und Privatleute. Wir haben das Wachstum der vergangenen 30 Jahre über Kredite finanziert. 1980 gab es auf der Welt genauso viele Schulden wie Eigenkapital, heute gibt es dreieinhalb Mal so viel geliehenes wie gespartes Geld. Diese Entwicklung müssen wir umkehren. SPIEGEL ONLINE: Was antworten denn Ihre Kinder, wenn Sie ihnen sagen, Schulden seien schlecht? Sollten sie lieber sparen und ihre Wünsche später mit eigenem Geld finanzieren? Achleitner: Schulden sind nicht per se schlecht. Aber ich mache meinen Kindern klar, dass sie nur so viel Kredite aufnehmen sollen, wie sie auch zurückzahlen können. SPIEGEL ONLINE: Welche Folgen hat das von Ihnen vorhergesagte Ende der Verschuldungsära? Achleitner: Kredite werden teurer, es gibt weniger Geld. Entsprechend geht das Wachstum zurück. Höhere Kosten und niedrigeres Wachstum bedeuten wiederum niedrigere Gewinne. Bildlich gesprochen: Wir werden in Zukunft nicht mehr so weit laufen und so hoch springen können wie bisher.

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SPIEGEL ONLINE: Sie sind seit zwölf Jahren Vorstand für Finanzen bei der Allianz und damit auch verantwortlich für Kapitalanlagen in Höhe von 440 Milliarden Euro. Wollen Sie die Aktionäre auf geringere Renditen vorbereiten? Achleitner: Nein, es ist völlig legitim, dass jedes Unternehmen weiter nach Wachstum und höheren Gewinnen strebt. Aber dieses Wirtschaften muss nachhaltig sein. SPIEGEL ONLINE: Der Verweis auf Nachhaltigkeit ist meist nicht mehr als eine Floskel. Sie zeigen mit dem Finger auf andere: Wir machen weiter wie gehabt, ihr müsst euch ändern. Achleitner: Nein, das hat die Allianz nicht nötig. Und große Teile der deutschen Wirtschaft auch nicht. Denn die Unternehmen verhalten sich bei den meisten globalen Herausforderungen vorbildlich - etwa was die Reduzierung der Treibhausgase angeht. SPIEGEL ONLINE: Sie sitzen im Aufsichtsrat von Bayer, RWE und Daimler und kontrollieren damit drei der größten deutschen Konzerne. Messen Sie das Management auch an Maßnahmen gegen den Klimawandel? Achleitner: Ich kann keine Details aus den Aufsichtsräten ausplaudern. Aber auf diesem Gebiet passiert überall viel. Es gibt kein Unternehmen, das nicht konkrete Maßnahmen zur Reduzierung des C02-Ausstoßes verabschiedet hat und sich mit der Frage der künftigen Rohstoffversorgung beschäftigt. SPIEGEL ONLINE: Man soll ja stets mit gutem Beispiel vorangehen. Wenn das erste EinLiter-Auto kommt, tauschen Sie dann Ihren Dienstwagen ein? Achleitner: Nein, aber meine Autos werden auch ständig umweltfreundlicher. SPIEGEL ONLINE: Das heißt, man verhält sich bereits ausreichend umweltbewusst, wenn das Auto früher 20 Liter brauchte und heute zehn? Achleitner: Klar. Der Trend geht in die richtige Richtung, aber es muss noch viel mehr passieren. Und alle Unternehmen sind gut beraten, bei dieser Entwicklung mit dabei zu sein. SPIEGEL ONLINE: Zahlen Sie bei Flügen für die von Ihnen verursachten Treibhausgase? Achleitner: Nein, vom Freikaufen des schlechten Gewissens halte ich nichts. Wir sollten bei der Diskussion über die Folgen des Klimawandels auch mehr Pragmatismus und weniger Glaubensbekenntnisse walten lassen. SPIEGEL ONLINE: Neben der Entschuldung und dem Klimawandel machen Sie auch die wie Sie es nennen - Südost-Verschiebung als Megatrend aus. Welche Folgen hat der Aufstieg Asiens für Deutschland? Achleitner: Zunächst einmal folgende Anmerkung: Mehr als 3000 Jahre haben China und Indien die Hälfte zur weltweiten Wirtschaftsleistung beigetragen. Dann hat die industrielle Revolution Nordamerika und Europa 150 goldene Jahre beschert. Unsere wirtschaftliche Dominanz ist im Langzeitvergleich eher die Ausnahme als die Regel.

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SPIEGEL ONLINE: Falls das eine Beruhigung sein sollte: Sie hat nicht gewirkt. Achleitner: Es liegt an uns, was wir aus dem Aufstieg Chinas und Indiens machen. Wir dürfen unsere Lage nicht schönreden - etwa indem wir sagen, Asien verdanke seinen Boom einem Heer von Billiglöhnern. Dort gibt es Millionen hochmotivierte und bestens ausgebildete junge Menschen. Leiter von Top-Universitäten in den USA sagen, sie hätten 100 Prozent Asiaten, wenn sie die Studenten nur nach Noten auswählen würden. SPIEGEL ONLINE: Auch diese Aussage stimmt nicht wirklich euphorisch. Achleitner: Ich glaube, dass unsere Jugend sehr gut mithalten kann, wenn wir unsere Schulen und Universitäten entsprechend verbessern. Zum Aufstieg Asiens kommen noch zwei andere Megatrends hinzu: die demografische Entwicklung und die Digitalisierung. Wenn wir auf diese richtig reagieren, gefährdet uns die Renaissance von China und Indien nicht. SPIEGEL ONLINE: Fangen wir mit der Demografie an. Achleitner: Wir Deutsche werden immer älter und immer weniger. Um unseren Sozialstaat dauerhaft finanzieren zu können, brauchen wir mehr Kinder, mehr Einwanderer und mehr Frauen, die arbeiten. SPIEGEL ONLINE: Klingt plausibel. Allein: Wir bekommen immer weniger Kinder, wollen möglichst unter uns bleiben, und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist noch lange nicht gewährleistet. Achleitner: Das ist ja das Problem. Wir sollten endlich aufhören zu reden und anfangen, zu handeln. SPIEGEL ONLINE: Inwiefern verändert die Digitalisierung die Welt? Achleitner: Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert werden. Außerdem ist jede Information überall zur gleichen Zeit erhältlich. Heute nutzen wir das aus, indem wir über Nacht Röntgenbilder in Indien auswerten lassen. Weil Arbeit künftig nicht nur da erledigt wird, wo sie am billigsten ist, sondern auch dort, wo sie am besten gemacht wird, werden immer mehr asiatische Firmen auf deutsches Know-how zurückgreifen. SPIEGEL ONLINE: Wenn alles global simultan erhältlich ist, mag das für die Wirtschaft von Vorteil sein. Aber welche Folgen hat dies für unsere Gesellschaft? Achleitner: Wenn eine Nachricht zur gleichen Sekunde in jeder Redaktion der Welt ankommt, werden immer weniger Journalisten die Information überprüfen. Es könnte ja jemand anderes schneller damit raus sein. Ob die Information stimmte, will später eh kaum jemand wissen. Die unüberlegte Reaktion auf den schnellen Reiz bei einer immer größeren Datenflut lässt sich genauso bei Börsenhändlern, Managern und Politikern beobachten. Ich wage zu bezweifeln, dass dieses Verhalten zu besseren Entscheidungen führt. SPIEGEL ONLINE: Wissen heutzutage die Facebook-Freunde von Kindern mehr über diese als deren Eltern?

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Achleitner: Das glaube ich nicht. Eine Nachricht bei Facebook wird nie das persönliche Gespräch ersetzen können. Viel entscheidender ist aber, dass Facebook und Co. zu einer Vermengung früher getrennter Sphären führt. Es gibt nicht mehr das private und das öffentliche Leben. Beide verschwimmen immer mehr. SPIEGEL ONLINE: Bei Facebook geht es meist um harmlose Dinge. Bei WikiLeaks können dagegen geheime Dinge öffentlich werden. Gibt es im 21. Jahrhundert noch Vertrauen? Achleitner: Alles, was jemand irgendwann mal gesagt oder geschrieben hat, kann in Zukunft gegen ihn verwendet werden. Und das Schlimme daran: Meist wird es aus dem Zusammenhang gerissen sein. Das ist keine schöne Vorstellung. Der Vertrauensverlust in unserer Gesellschaft ist einschneidend, daran ist aber nicht allein die Digitalisierung Schuld. SPIEGEL ONLINE: Welche Konsequenzen ergeben sich daraus? Achleitner: Ich vermag noch nicht zu beurteilen, welche Folgen der Vertrauensverlust langfristig hat. Vielleicht wird er die gravierendste Veränderung im 21. Jahrhundert sein. Vielleicht pendelt sich auch alles ein. Aber aus heutiger Perspektive sind die Folgen dramatisch. SPIEGEL ONLINE: Beim Weltwirtschaftsforum in Davos können Sie vertrauliche Gespräche führen? Achleitner: Natürlich. Langfristig wäre es aber vertrauensbildend, wenn wir uns nicht nur in Davos die Zeit nehmen würden, die angesprochenen Trends wirklich zu verstehen, sondern wenn wir danach auch gute Lösungen finden. Das Interview führte Sven Böll

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Vertrauen - oder das Wunder der Loyalität. Für eine neue Wirtschaftsethik. von Joachim Dettmann Michael Holewa transfer-project, Berlin 2006

Beiträge zu Unternehmenskultur als Marketing-Strategie. Unternehmenskultur basiert vor allem auf Werten wie Vertrauen und Loyalität. In ihrem Buch behandeln die beiden Fachhochschul-Professoren, Dozenten und Unternehmensberater Michael Holewa und Joachim Dettmann das Thema Unternehmensethik.

Vertrauen und Führung: Vertrauen als Schlüssel zum Führungserfolg von Hartmut Laufer GABAL-Verlag GmbH

Mitarbeitervertrauen ist ein Kapital, das langsam erworben, aber schnell verspielt werden kann. In Zeiten von Jobhopping, Entlassungswellen und einem generell schwierigen Arbeitsmarkt gilt dies zumal. Dabei ist eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Führung und Mitarbeitern der Turbo für engagierte und verantwortungsbewusste Mitarbeiterleistungen. Wie man diesen Turbo in Schwung bringt und vertrauensvolle Mitarbeiterbeziehungen aufbaut, beschreibt Hartmut Laufer

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Vertrauen im interkulturellen Kontext von Elias Jammal Vs Verlag

Die Interkulturalität des Phänomens Vertrauen fand bislang in den Kulturwissenschaften relativ wenig Beachtung. Eine Tagung des Orient Instituts für Interkulturelle Studien (OIS) / Hochschule Heilbronn im Jahre 2006 diente als "Kick-off" zu demForschungsprojekt "Determinanten deutsch-arabischer Vertrauensbildung". Es wurden Empfehlungen für die Vorgehensweise des Forschungsprojekts erarbeitet und mögliche Konzepte interkulturellen Vertrauens diskutiert. In diesem Band werden theoretische, methodische sowie kulturraumbezogene Ansätze und Studien vorgestellt

Vertrauen: Angst und Hoffnung in einer unsicheren Welt von Hans Haumer Verlag: Kremayr & Scheriau

Vertrauen ist die Basis erfolgreicher Beziehungen und einer funktionierenden Gesellschaft. Vertrauenskrisen in Politik und Wirtschaft sind immer wieder die Ursache für einschneidende Rückschläge. Hans Haumer, ehemaliger Bankier, untersucht in seinem neuen Buch aus einer ganzheitlichen Perspektive das Konzept "Vertrauen“ in all seinen Facetten: von den biologischen und psychologischen Grundlagen über seine Wirkung als Motor von Wirtschaft und Politik bis zum Glauben, der transzendenten Form des Vertrauens.

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Vertrauen - Spüre deine Lebenskraft von Anselm Grün Verlag: Herder

Den Glauben ins Leben fördern - auch in schwierigen Zeiten: Anselm Grün zeigt spirituelle Wege zu Selbstvertrauen, zum Vertrauen in andere und zu einem neuen Gottvertrauen

Vertrauen von Matthias Noellke Verlag: Haufe-Lexware

Wir vertrauen täglich. Aber wie funktioniert Vertrauen und warum vertrauen wir überhaupt? Der Autor beschreibt, wie Vertrauen zustandekommt und wie Sie es nutzen können, wann es jedoch eine riskante Vorleistung ist und wie Sie verlorenes Vertrauen zurückgewinnen können

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Investion Vertrauen: Prozesse der Vertrauensentwicklung in Organisationen von Margit Osterloh, Antoinette Weibel Verlag: Verlag: Gabler

"Hat man sich konkreten Vertrauensproblemen in Unternehmen zu stellen, will man Hilfestellungen zum Aufbau von Vertrauen erhalten und aus einschlägigen Erfahrungen lernen, sollte man zum Buch von Margit Osterloh und Antoinette Weibel greifen. Gut strukturiert und unter Berücksichtigung der Erkenntnisse der Vertrauensforschung werden dort die Möglichkeiten ausgelotet, in Beziehungen zwischen Individuen und innerhalb bzw. zwischen Organisationen eine besondere Investition zu tätigen, nämlich jene in Vertrauen." (Neue Zürcher Zeitung

Die Praxis des Vertrauens von Martin Hartmann Suhrkamp Verlag

Vertrauen ist als Thema allgegenwärtig. Ob von Politikverdrossenheit, Bankenkrise oder Mißbrauchsskandalen die Rede ist - stets wird vorausgesetzt, daß Vertrauen eine zentrale Ressource sozialen Handelns ist, die nur schwer hergestellt, aber schnell zerstört werden kann. Aber was ist Vertrauen? Wie wird es geschaffen, wie zerstört?

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Vertrauen - Die Grundlage des sozialen Zusammenhalts von Martin Hartmann Verlag: Campus

Die Texte ermöglichen aus philosophischer, soziologischer und politikwissenschaftlicher Sicht den Einstieg in ein unübersichtliches Diskussionsfeld, das darauf verweist, mit welch labilen Voraussetzungen es politische Regime zu tun haben, die den Namen der "Demokratie" beanspruchen.

Warum Vertrauen siegt von Gertrud Höhler Verlag: Econ

"Vertrauen ist Wagnis", sagt Gertrud Höhler. "Es ist zugleich die einzige Chance, neue Gestaltungsfreude zu wecken und unsere Sehnsucht nach Geborgenheit zu stillen. Wagen wir es, den anderen zu geben, was wir uns von ihnen wünschen: Vertrauen."

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Vertrauen - Die Entdeckung einer sozialen Ressource von Olaf Geramanis Verlag: Hirzel

Geramanis Buch liefert Erkenntnisse, um das Vertrauen zu durchschauen. Das Vertrauen wird entmythologisiert. Vertrautheit, Zuversicht, Zutrauen, Vertrauenskultur, Vertrauensarbeitszeit, vertrauensvolle Kooperation - das kann nicht alles dasselbe sein. Dennoch wird ein einziger Begriff verwendet und alle Beteiligten glauben, vom selben zu sprechen: Irrtümer sind vorbestimmt.

Vertrauen von Martin Endress Verlag: Transcript

Ein anregender und interessanter Einstieg in die soziologische Behandlung von Vertrauen. "Wem vertraue ich und wie lange? Wie bilden sich Vertrauensprozesse im Wechselspiel von Selbstautorisierung und Fremdautorisierung, Zeitgeist und Moden? In welchem Umfang und mit welcher Konsequenz stellen Leitbegriffe, Begriffsräume vertrauensbildende Maßnahmen, vor allem in Zeiten von Erfahrungsmängeln dar? Diesen und anderen Fragen widmet sich der Autor

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20 GWS-Netzwerk

Ein Netzwerk von Experten Die Gesellschaft für Weiterbildung und Supervision ist ein Zusammenschluss von Experten im Feld systemischer Personal- und Organisations-Entwicklung. Wir arbeiten sowohl intern, fest angestellt in einer Organisation, als auch als externe Beraterinnen und Berater. Uns verbindet das Bestreben, Menschen und Organisationen bei der Entfaltung ihrer Potentiale zu unterstützen, indem sie eine Balance finden zwischen den Herausforderungen, die sich aus den drei Perspektiven ergeben:

Die systemische Perspektive richtet die Aufmerksamkeit auf die Dynamik bei Veränderung von Struktur, Kultur und den Prozessen in Organisationen. Die humanistische Perspektive berücksichtigt die Bedürfnisse der Menschen nach Sinn, Anerkennung und Selbstverwirklichung in ihrem Handeln. Die ökonomische Perspektive stellt das Prinzip der Wirtschaftlichkeit in den Mittelpunkt und berücksichtigt die Existenzbedingungen in unserer Gesellschaft, die durch Entwicklung und Austausch von Fähigkeiten und Ressourcen entstehen.

Anliegen Wir zielen auf eine dem jeweiligen Kontext angemessene Balance der im Dreieck zirkulierenden Pole. Das macht uns sowohl für den Profit-Bereich mit seinem oft engen Blick auf die ökonomische Perspektive interessant, als auch für den Nonprofit-Bereich im Streben nach Ausgleich zwischen ökonomischer und humanistischer Perspektive. Die GWS ist hervorgegangen aus einer Gruppe von Lehrtrainern um Dr. Bernd Schmid und Rolf Balling und gründete sich 1996 als Verein. Kontinuität und Perspektive leiten unsere von allen Mitgliedern getragene Gemeinschaft in der Gestaltung von Aktivitäten in den drei Schwerpunkten: Forum // Sommerwerkstatt // Vernetzung

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GWS-Forum Die GWS veranstaltet jeweils in der letzten Februarwoche das GWS-Forum, um Anregungen und neue Einsichten von außen zu erhalten, nach außen zu vermitteln und miteinander auszutauschen. Dies geschieht jeweils unter einem Leitthema. Unsere Themen erklären sich von selbst – wessen Neugier geweckt ist, steht der Weg in unser Archiv frei! Nach dem „Lernen in Organisationen“ (1993) sowie der „Zukunft der Profession“ (1994) folgten in den letzten zehn Jahren: »Generationenwechsel« (2001), »Zwischen Not und Wendigkeit« (2002), »Für wahr nehmen« (2003), »Grenzgänger« (2004), »Wo ist vorne? (2005)«, »Gefühl und Wert - Vitalität in Unternehmen« (2006), »Wie gute Arbeit ist…« (2007), »Überall…Heimspiel war gestern« (2008), »Haltung Macht Führung« (2009) und „Der Knoten ist geplatzt!“ (2010).

Sommerwerkstatt: Vernetzung von Professionals Im Sommer veranstalten wir die Sommerwerkstatt für Mitglieder und geladene Gäste. Hier diskutieren wir neue Fragestellungen, um so unsere Professionaliät weiter zu entwickeln: wir geben Raum zum Experimentieren und präsentieren bislang unbekannte Ansätze, die wir dann in einer Projektgruppe sammeln und für entsprechende Vorankündigungen koordinieren. Im Sommer 2007 hat Anne Radford aus London die Methode Appreciative Inquiry vorgestellt. 2009 beschäftigten wir uns u.a. mit „New Ways of Getting ‚IT’ done“ (Hewlett Packard) und „Blended Learning“Erfahrungen (Rolf Thoma, Elmar Sing). In der GWS werden Vernetzungen lebendig und lassen vielfältige Querverbindungen und Zusammenschlüsse der Mitglieder untereinander entstehen. Die Mitgliedschaft setzt eine mindestens zweijährige Weiterqualifikation auf dem Gebiet der systemischen Beratung voraus. Für junge Interessierte auf dem Weg ins Berufsleben bieten wir interessante Möglichkeiten für die aktive

Teilnahme bereits während der Forumsvorbereitung - mehr dazu ist individuell mit dem GWSVorstand zu vereinbaren, Kontakt: Elmar.Sing@gws-netzwerk.de

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… und wir freuen uns auf unsere neuen GWS-Mitglieder!