GRI Magazine Infra - 5 edição by GRI Club

EDITORIAL

Pra começo de conversa to, elas são apresentadas com maior dinamismo, fazendo uso de mais imagens e quadros explicativos, tipologia e colunagem contemporâneas, e elementos talhados para proporcionar áreas de respiro durante a leitura. Em suma, a ideia é oferecer ainda mais conteúdo e uma experiência de leitura muito mais prazerosa, a começar desta edição. Nela, trazemos uma entrevista exclusiva com Wilson Ferreira Junior, presidente da Eletrobras. Ele, que estampa nossa capa, fala do plano que está implementando para que a empresa se torne competitiva e anuncia quais são suas próximas etapas.

Mario Miranda Filho

Merece destaque neste número da GRI Magazine igualmente um conjunto de reportagens transversais, que impactam direta e fortemente os rumos dos mais variados segmentos de infraestrutura no Brasil. Elas tratam dos desafios que o País tem pela frente para criar mecanismos de atração de capital estrangeiro e do que vizinhos latino-americanos já fazem nesse sentido com sucesso; do fenômeno da queda dos juros e de como esse movimento deve incentivar a migração de recursos de títulos públicos para outros ativos, incluídas aí as debêntures de infraestrutura; da onda de PPPs que está sendo gestada pelos prefeitos recém-empossados nas mais diversas regiões brasileiras; e da perspectiva de que mudanças na Lei de Licitações favoreçam o uso de performance bonds, amplamente disseminados em mercados como o americano, também aqui.

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25 5 0

GRI Magazine Infrastructure inicia seu segundo ano repleta de novidades. Durante os primeiros meses de 2017, nossa equipe se dedicou ao desenho e à implementação de uma reforma gráfica sutil, com a preocupação de preservar a identidade e o DNA de publicação, mas ao mesmo tempo profunda, voltada a torná-la mais moderna e elegante.

Vale acompanhar ainda o Termômetro do GRI, que mostra uma melhora notável no humor dos empresários, executivos e investidores de infraestrutura; a cobertura de um club meeting com Roberto Setubal, um de seus últimos compromissos antes de deixar a presidência executiva do Itaú Unibanco; e um especial sobre saneamento, que inclui uma matéria sobre a expectativa de participação crescente da iniciativa privada na área e um white paper com propostas do GRI Club Infra para reforçar a atração dos necessários investimentos. Tenha uma ótima leitura e nos vemos nos próximos encontros do GRI!

Nossas seções fixas – Dança das Cadeiras, Estante, Frases e Novos Membros – e nossas colunas – Final Words e Opinion – receberam nova roupagem, priorizando um layout mais leve e limpo, e o foco na informação, direto ao ponto. As matérias densas e analíticas, bem como as entrevistas de fôlego, continuam a ser a medula da revista. Agora, no entan-

Airton Medeiros

Executive Vice President - GRI Club

O GRI é um clube global que reúne os principais players de três dos setores mais importantes da economia: imobiliário, infraestrutura e varejo. Fundado em 1998 em Londres, tem presença em 20 países estratégicos. No Brasil, atua desde 2010. A missão do GRI é conectar as lideranças desses mercados e contribuir para a construção de relacionamentos privilegiados e oportunidades reais de negócios. Nesse contexto, mais de 4 mil executivos participam anualmente dos encontros do clube pelo mundo.

Liderança do GRI no Brasil CEO: Gustavo Favaron. Vice-presidente executivo: Airton Medeiros. Managing director: Diego Tavares. Diretores seniores: Fábio Corsini, Guilherme de Mauro, Leonardo Di Mauro (América Latina) e Pedro Henrique Vieira (Vendas). Diretores setoriais: Diego Langerhorst (Escritórios e Industrial & Logística), Fernanda Magnabosco (Residencial), Giane Faccin (Shopping & Varejo), José Carlos Corrêa (Loteamentos), Marcelo Biazotto, Melissa Dalla Rosa (Infraestrutura), Patrícia Frazatto (Hospitalidade), Pedro Nicolau (líder global de Infraestrutura) e Robinson Silva (líder de Mercado Imobiliário). Diretores de áreas: Fabio Farias (Projetos Especiais), Giovanna Carnio (Comunicação), Talita Quirino (Projetos Especiais) e Weslei Lemos (Operações). Gerentes de áreas: Giovana Segatto (Pesquisa), Iramaia Beltrame (Desenvolvimento de Talentos), Izabela Rocha (Finanças) e Vincent Littel (Business Intelligence). Líder de Design: José Jurs. Gestores de Relacionamento: André Machado, Armando Bastos, Giovana Caravetti, Josiane Bull, Juliano Augusto, Letícia Reis e Maria Clara Guimarães.

Escritório do GRI no Brasil Rua Gustavo Ambrust, 464 Campinas - SP - CEP: 13092-106

www.griclub.org

Expediente

Conselho editorial consultivo

Editora-chefe: Giovanna Carnio Reportagem: Nathalia Barboza Projeto gráfico: José Jurs Diagramação: Camila Janaína Diebe e José Jurs Impressão: 57 Gráfica e Editora Tiragem: 10 mil exemplares

Andre Clark, country director da ACCIONA; Bruno Werneck, sócio do Matos Filho Advogados; Cassio Viana de Jesus, superintendente Nacional de Fundos de Investimentos Especiais da Caixa Econômica Federal; Dênio Cidreira, diretor superintendente da Odebrecht Infraestrutura (CNO); Hamilton Amadeo, CEO da Aegea Saneamento; Julio Fontana Neto, CEO da Rumo ALL; Petrônio Braz Junior, diretor presidente da Construtora Queiroz Galvão; e Roberto Deutsch, diretor de RI e Desenvolvimento de Negócios da Construtora Camargo Corrêa.

Para anunciar ou assinar a revista

Para falar com a redação

(19) 3203-0647 comercial_grimagazine@griclub.org

redacao_grimagazine@griclub.org

Imagem da capa: Jorge Coelho/ Eletrobras

GRI Magazine Infrastructure Brazil

ÍNDICE

Novos membros

Dança das Cadeiras

Estante

Termômetro do GRI

Quem entrou para o GRI Club Infra

Dicas de livros

O vai-e-vem dos executivos

O humor do mercado

14 Roberto Setubal Uma análise sobre o financiamento de longo prazo no País

Club meetings

Frases

Brasil

Opinion

Encontro com Roberto Setubal

Juros em queda x debêntures incentivadas

O que dizem os líderes do setor

Um plano infalível

Wilson Ferreira Junior O plano para fazer da Eletrobras uma empresa competitiva

Brasil

Performance bonds

Brasil

Novos prefeitos em busca de PPPs

46 Investimentos O desafio brasileiro de atrair capital internacional para a infraestrutura

GRInterview

White paper

Club meetings

Final Words

Bernardo Serafim (VINCI Concessions)

Saneamento em pauta

Propostas do GRI Club Infra para saneamento

Gustavo Loyola

Saneamento

A expectativa de maior presença privada nos serviços de água e esgoto

NOVOS MEMBROS

Conheça quem são os mais recentes club members do GRI Club Infra Ana Cândida de Mello Carvalho,

Andre Abucham,

Andres García-Novel,

Bernardo Serafim,

César Augusto Ramírez Rojas,

César Cañedo-Argüelles,

Daniel O’Czerny,

Duarte Braga,

Eduardo Ramos,

Guillermo Jiménez Michavila,

Henrique Rzezinski,

Humberto Farias,

Javier Giorgio,

Jean Pierre Serani Toro,

Lauro Elias Neto,

Letícia Queiroz,

Luiz Carlos Ciocchi,

Marcos Eduardo Ganut,

Marcos Meireles,

Mario Budebo,

sócia do TozziniFreire Advogados

principal Investment officer da International Finance Corporation

VP de Transporte de Energia da ISA

sócio de Advisory da Daemon Investimentos

CEO da CKD IM

diretor de Relações Institucionais da ENEVA

gerente geral da AES Gener

diretor de Operações Tecnológicas dos Institutos Lactec

CEO da EMAE

CEO da Rio Energy

Mauricio Ossa Echeverri, presidente da Odinsa

Miguel Toledo,

head of Infrastructure Investments para Colombia & Peru da International Finance Corporation

Rafael Noya,

managing director of Credit Markets do Banco Santander Brasil

Thomas Brull,

membro do conselho da Aegea Saneamento

| INFRA

diretor da Engeform

líder de Desenvolvimento para a América Latina da VINCI Concessions

CEO do Cifi

diretor financeiro da ECB

diretor geral da ACCIONA Infraestructuras

diretor presidente da Âmbar Energia

CEO da Banca de Inversión do Grupo Bancolombia

sócia do Queiroz Maluf Advogados

sócio de Financial Advisory/Infra da Deloitte

sócio e CEO do MIP - EXI CKD

Mauro Penteado,

sócio de Infraestrutura e Project Finance do Machado Meyer Advogados

Paulo Werneck,

diretor de Investimentos da Funcef

Roberto Torres Marques,

Brazil C&F Sales director da John Deere

Wilson Ferreira Junior, presidente da Eletrobras

DANÇA DAS CADEIRAS

O vai-e-vem dos principais executivos do setor de infraestrutura Carlos (Pepê) Corrêa

Luís Guilherme Menezes

Marcelo Borges

Marcelo Lamar

Paulo Negreiros

Sergio Kimio Enokihara

Partner na Angra Partners Sócio diretor da Energética Investimentos e Participações

Executive vice president da Aon Brasil Diretor técnico de Benefícios da Mercer Marsh

Diretor de Engenharia e Operações da Rodovia dos Tamoios, Grupo Queiroz Galvão Em transição de carreira

Superintendente da J.Malucelli Seguradora Superintendente de Garantia da Marsh

Head of Market Operations da Statkraft Head of Trading and Energy Management da Statkraft

Diretor executivo do UBS Fundador da Artem Capital

Informações para a seção Dança das Cadeiras: dancadascadeiras@griclub.org

ESTANTE

Imagem de internet

Livros que fazem a cabeça de quem decide os rumos do mercado Um Toc na Cuca

Divulgação

Autor: Roger Von Oech Editora: De Cultura Título atualmente fora de catálogo

Indicação de Luiz Carlos Ciocchi CEO da Empresa Metropolitana de Águas e Energia (EMAE) “Somos o que lemos, e alguns livros são realmente marcantes. É o caso de ‘Um Toc na Cuca’. De uma forma muito leve e envolvente, com muitas ilustrações e humor, o autor nos conduz por recomendações e regras para desenvolver a criatividade e vencer os bloqueios mentais. Logo no primeiro capítulo, ele sugere a prática de um questionamento: ‘E se?’. A ideia é ‘sair da caixinha’ e encarar diferentes situações comuns do dia a dia de qualquer equipe sob outra perspectiva, por meio da desconstrução do que é estabelecido e evitando respostas como ‘já tentamos e não deu certo’. Ele nos estimula

a pensar, por exemplo, em possibilidades alternativas, como usar uma nova tecnologia ou obter um novo parceiro de negócios. Suas técnicas nos levam a uma forma de, como líderes, incentivar os outros a encontrar uma saída para além do óbvio. É interessante que o autor complementa muito bem toda a parte conceitual sobre criatividade que o guru Peter Drucker coloca em seu livro ‘O Executivo Eficaz’, outra dica essencial de leitura para quem tem um cargo de liderança.” Informações para a seção Estante: estante@griclub.org

INFRA

TERMÔMETRO

Aumento da confiança Pesquisa do GRI mostra os líderes de infraestrutura mais otimistas e dispostos a investir

mais recente apuração do Termômetro do GRI, concluída no final de março, aponta para um otimismo muito expressivo em relação ao desempenho futuro da economia brasileira. Quase 81% dos 110 empresários, executivos e investidores de infraestrutura consultados dizem que vai haver melhora nos próximos 12 meses vis a vis os anteriores. Essa confiança transparece na disposição para investir: 52,3% indicam que suas empresas estão investindo ou ampliando negócios, o mais elevado nível desde o início das sondagens do GRI, há dois anos.

No que toca aos segmentos de infraestrutura vistos como mais interessantes para concentrar os aportes, salta aos olhos a ascensão do saneamento, alçado ao topo do ranking tanto de oportunidades em Parcerias Público-Privadas quanto em fusões, aquisições e consolidações. O resultado fica em linha com a perspectiva de abertura de diversas companhias de saneamento à iniciativa privada em breve. Por outro lado, aeroportos perderam destaque, imediatamente após serem concretizadas as concessões dos terminais de Salvador, Fortaleza, Porto Alegre e Florianópolis. Veja os resultados completos da pesquisa:.

Março/2017

3,6%

0,0%

Muito pior do que nos 12 meses anteriores Muito pior do que nos 12 meses anteriores Pior do que nos 12 Pior do que nos 12 meses anteriores meses anteriores

2,7% 16,4%

Semelhante aos 12 Semelhante aos 12 meses anteriores meses anteriores

77,3%

Melhordo doque quenos nos12 12 meses anteriores Melhor meses anteriores Muito melhor do que nos 12 meses anteriores Muito melhor do que nos 12 meses anteriores

vivendo o atual contexto? 2. Como sua empresa está vivendo o atual contexto? Março/2015

Março/2016

Setembro/2016

Março/2017

48,0% 44,0%

indo o gócios

41,7%

39,0 %

43,1%

40,0%

o para ecisões

52,3%

Observando/ aguardando para tomar decisões

36,1% 16,0%

gócios cautela

22,2%

13,0% 4,6%

| INFRA

Desinvestindo/ reduzindo o nível de negócios

Investindo/ ampliando negócios mesmo que com maior cautela

Para a sondagem, foram consultados 110 líderes de empresas do setor de infraestrutura em março. As apurações anteriores foram feitas em setembro e março de 2016 ( 78 e 36 respondentes, respectivamente) e março de 2015 (25 respondentes).

Na sua visão, como deve ﬁcar o desempenho da

economia brasileira nos ficar próximos 12 meses?da economia brasileira nos próximos 12 meses? 1. Na sua visão, como deve o desempenho

Qual a sua expectativa quanto ao desempenho do setor de infraestrutura, de forma geral, nos próximos 12 meses? dos da sua para os meses? 3.companhia Qual a expectativa depróximos resultados 12 da sua 4. Qual a sua expectativa quanto ao desempenho do setor companhia para os próximos 12 meses? de infraestrutura, de forma geral, nos próximos 12 meses? Setembro/2016

ssima Ruim

46,8%

36,3%

Péssima

38,6%

Ruim

Regular Regular Boa

16,9%

12,8%

elente 0%

50,5%

36,4% 35,1%

32,1%

24,6%

Boa

15,6%

Excelente

1,8%

0,0%

Março/2017

Péssima

46,8%

egular Boa

Setembro/2016

Março/2017

1,8%

3,9%

5. Quais segmentos de infraestrutura oferecem as melhores oportunidades em termos de novas concessões e/ou PPPs? Quais segmentos de infraestrutura oferecem as melhores oportunidades em termos de novas concessões e/ou PPPs?

Saneamento Aeroportos Energia - Transmissão Rodovias Energia - Geração Portos Energia - Distribuição Mobilidade urbana Ferrovias Infraestrutura social Hidrovias

Março/2017

Setembro/2016

Março/2016

Março/2015

1º

2º

6º

1º

3º

4º

7º

5º

2º 4º 5º 6º 7º 8º 9º

10º 11º

1º 3º 6º 5º 8º

1º 2º 4º 5º -

7º

3º

10º

9º

11º

3º 2º 2º 5º 4º 5º 5º -

6. Quais segmentos de infraestrutura oferecem as melhores oportunidades em termos de operações de M&A e consolidação? Quais segmentos de infraestrutura oferecem as melhores oportunidades em termos de operações de M&A e consolidação?

Saneamento Energia - Geração Rodovias Energia - Transmissão Energia - Distribuição Aeroportos Portos Mobilidade urbana Ferrovias Infraestrutura social Hidrovias

Março/2017

Setembro/2016

Março/2016

Março/2015

1º

2º

4º

3º

1º

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1º 4º

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2º -

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6º 7º 8º 10º

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1º

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2º -

4º

INFRA

BRASIL

Visão abrangente O que Roberto Setubal tem a dizer sobre o momento do País, o financiamento à infraestrutura e a transição de comando no Itaú

epois de 23 anos como presidente executivo do Itaú (e do Itaú Unibanco a partir da fusão com o então concorrente celebrada em 2008), Roberto Setubal deixa o cargo, mas continua a ocupar uma importante posição no grupo, no conselho de administração e como acionista. Em reunião a portas fechadas com membros do GRI, à qual a GRI Magazine teve acesso exclusivo (saiba mais na página 12), ele falou sobre essa transição e diversos outros tópicos. Acompanhe os principais:

Crescimento nacional “É surpreendente que um governo com baixa popularidade esteja fazendo mudanças tão importantes. Imaginei que seria uma transição que apenas levaria o navio para o porto. A equipe econômica é espetacular. Com o teto dos gastos públicos, e se passar a reforma da Previdência, o País vai ficar blindado contra aventuras populistas. A questão fiscal está sendo organizada. Já a trabalhista ainda é um grande problema. O crescimento nacional vai depender de ganhos de produtividade, especialmente agora que a expansão populacional está menos acelerada.”

Mario Miranda Filho

Donald Trump e Brexit

Roberto Setubal, CEO do Itaú por 23 anos

“O Brasil tem hoje tantas dificuldades internas para administrar que questões externas como a posse de Trump e a decisão do Reino Unido de deixar a Comunidade Europeia causam relativamente pouco efeito aqui. Ainda assim, o humor do investidor é impactado.”

Perspectivas do mercado de crédito

Compliance

“Existe, no País, um potencial de crescimento de crédito muito grande em algumas áreas. Em comparação com outros mercados, o volume de crédito na nossa economia é alto, especialmente para pessoa física e principalmente ligado ao consumo. Por outro lado, os financiamentos de longo prazo seguem baixos. Há, aí, um potencial enorme de expansão.”

“No Brasil, as leis Anticorrupção e Anti-Lavagem de Dinheiro, que trouxeram obrigações aos bancos de monitorar e informar movimentações financeiras suspeitas e foram aprovadas em 2012 e 2013, são muito sérias e pouca gente deu a devida atenção a elas. No Itaú, fazemos cerca de 2 mil comunicações suspeitas ao Coaf [Conselho de Controle de Atividades Financeiras] todos os meses. Muito da Lava Jato veio de informações que os bancos prestaram. O nível de monitoramento aumentou muito.”

Construir um mercado de financiamento de longo prazo é um processo que vai se dar aos poucos, partindo do juro alto para o médio e depois o baixo Uniformização das condições de financiamento “Construir um mercado de financiamento de longo prazo é um processo que vai se dar aos poucos, partindo do juro alto para o médio e depois o baixo. Contudo, é possível atrair o interesse do investidor na medida em que ele comece a acreditar nesse movimento e a demandar alternativas de prazo mais longo para ter maior yield. Defendo que se acabe com o CRI [Certificado de Recebíveis Imobiliários] e o CRA [Certificado de Recebíveis do Agronegócio] para o mercado ficar mais uniforme. É como a história da meia-entrada: para dá-la a um grupo, há que se cobrar mais caro dos demais. Com os juros, acontece algo semelhante: se há gente beneficiada em certo setor, outros precisam pagar mais. O sistema financeiro, para ser eficiente e dar juro mais baixo para todo mundo, tem de eliminar tudo isso, ou seja, eliminar subsídios, isenções tributárias e direcionamento de crédito.”

Recursos para a infraestrutura “O setor financeiro olha sempre para qualquer segmento como uma oportunidade de oferecer serviços e financiamento. Há interesse em torno disso, mas também uma série de dificuldades a superar. A maior delas é não termos funding de longo prazo. É mais barato levantar recursos no mercado de capitais, uma vez que o banco não será competitivo. Com a Selic em 12% ao ano, não dá para ser diferente. Ao mesmo tempo, entendo que o BNDES não é solução. É insustentável manter um forte financiamento subsidiado. O importante é estabelecer uma agenda nacional de redução continuada dos juros, o que vai criar capacidade de o mercado financiar a infraestrutura em operações de longo prazo – como é no resto do mundo. Não há milagre a ser procurado, e sim transformações importantes a realizar, a começar de políticas macroeconômicas mais estáveis. É preciso considerar também que uma inflação de 4% se reflete nos juros. Ela tem de ser levada para 2%.”

Transição no Itaú “Acredito muito em governança e ela foi a base do processo de transição de comando que estamos fazendo no Itaú Unibanco [Candido Botelho Bracher assume a presidência executiva em abril]. Eu até teria condições de continuar à frente do banco, mas consideramos mais importante seguir o estatuto, que previa a mudança, e estimular que o banco se renove. O fato de eu estar bem me dá condições inclusive de apoiar quem está entrando, garantindo uma transição suave. Nos últimos dois anos, desde que definimos o momento da minha saída, debatemos a governança que queríamos, mais do que o nome de quem me substituiria. Fui CEO por 23 anos, estava na vice-presidência do conselho e ainda era acionista, uma mistura que me dava uma autonomia muito grande para decidir. O banco não poderia funcionar assim no futuro. Aí organizamos detalhadamente qual será o papel do executivo e que decisões ficam para o conselho. Montamos algo que creio ser espetacular. Governança existe para garantir que a empresa continue operando bem e dando bons resultados. Como assegurar isso? Ao longo dos anos, criamos um programa de metas para todas as áreas e funcionários. São metas tipicamente quantitativas e amarradas com a política de remuneração. Hoje, se alguma coisa tem de mudar no banco, alteramos a meta – ou o peso dela, se for o caso. As metas, no fundo, definem o que se quer para a companhia. Por isso, as levamos para o conselho. É lá que vão se concentrar essas decisões, para assegurar que o banco continue focando as coisas certas.”

Estilo de liderança “Sou naturalmente tímido. Minha forma de ser e de conduzir o dia a dia do banco foi ir criando confiança em torno de mim muito pelo exemplo. Essa autenticidade confere substância. Não há fórmula. Liderança de longo prazo é algo que se dá muito mais pela consistência dos atos e pelo jeito de tratar as pessoas.”

Carreira pública “Não me vejo no setor público. Minha maior contribuição para o Brasil é fazer um banco eficiente. Alguém do setor privado ir para o público pode ser bom, mas também complicado, especialmente caso se trate da presidência da República. O presidente deve ter uma visão para além da de um gestor. É fundamental ter experiência política e saber interagir com o Congresso.”

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CLUB MEETINGS

Encontro com Roberto Setubal 1

O GRI Club Infra e o GRI Club Real Estate se reuniram em 29 de março com Roberto Setubal, neste que foi um de seus últimos compromissos como presidente executivo do Itaú Unibanco. O encontro faz parte da GRI Economic Series, conjunto de encontros que objetiva trazer, periodicamente, um grande nome do cenário econômico para conversar com os membros do GRI sobre perspectivas para o Brasil e o mundo. 2

O club meeting aconteceu em São Paulo, no hotel Grand Hyatt, e teve a participação de mais de 110 lideranças de infraestrutura e setor imobiliário. O grupo interagiu com Setubal sobre temas como crescimento do PIB, tendências para os juros e o câmbio, relação público-privada e compliance, e financiamento a ambos os setores. 3

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1 No centro, Sylvia Coutinho (UBS Group) e Renato Sucupira (BF Capital) 2 Miguel Noronha (BMI), Andre Clark (ACCIONA Brasil), Leonardo Vianna (CCR) e Luiz Carlos Ciocchi (EMAE) 3 Marcos Meireles (Rio Energy) 4 Fernando Camargo (LCA Consultores) 5 Roberto Setubal (Itaú Unibanco), Andre Clark, Fábio Corsini (GRI) e Diego Tavares (GRI) 6 Andre Clark e Roberto Setubal

Imagens desta seção: Mario Miranda Filho

FRASES

O que os grandes players do setor andam dizendo "A vantagem de ser uma companhia estatal está principalmente no custo de financiamento baixo. Por outro lado, as desvantagens são enormes. Todo mundo quer controlar. Costumo dizer que dirijo uma Ferrari, dada a enorme competência técnica de que dispomos, mas na garagem"

“Vamos salvar mais de R$ 2,5 bilhões por ano na Eletrobras. Esse é o alvo de redução de custos que temos por conta das atividades de aumento de eficiência operacional” Wilson Ferreira Junior, presidente da Eletrobras

“Quando investidores locais trabalham em um projeto com taxas subsidiadas já embutidas na modelagem de uma licitação, significa que quem as ofereceu não abriu espaço para investidores estrangeiros. Isso tem de mudar”

Mario Miranda Filho

Jorge Coelho/ Eletrobras

Andrea Felizolla

Jerson Kelman, presidente da Sabesp

Cassio Viana de Jesus, superintendente Nacional de Fundos de Investimentos Especiais da Caixa Econômica Federal

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LEADERâ&#x20AC;&#x2122;S OPINION

Jorge Coelho/ Eletrobras

Wilson Ferreira Junior, presidente da Eletrobras

Wilson Ferreira Junior

Executivo revela as prĂłximas etapas do seu plano para fazer da Eletrobras uma empresa competitiva GIOVANNA CARNIO

le havia decidido se aposentar, depois de anos no comando da CPFL, quando recebeu o que entendeu ser uma verdadeira convocação: assumir a presidência da Eletrobras. A gigante estatal, vivendo dias difíceis, precisava de novo rumo e lhe caberia a missão de redirecioná-la.

Wilson Ferreira Junior, de agosto, ao assumir o posto, para cá, vem implementando o que se convencionou chamar de choque de gestão. Suas prioridades são três: melhoria em governança e compliance, aumento da eficiência operacional e redução do endividamento. Nesta entrevista, ele esmiúça cada uma delas (com resultados já palpáveis, como demonstra o balanço de 2016 divulgado no fim de março, o primeiro a apresentar lucro após quatro anos) e adianta as ações que vão ser implementadas nos próximos meses. Acompanhe:

GRI Magazine: Qual a sua avaliação sobre esses seus primeiros oito meses à frente da Eletrobras? Wilson Ferreira Junior: O desafio é maior do que eu imaginava à primeira vista. Quando cheguei, a Eletrobras tinha grandes desafios de curtíssimo prazo, notadamente no que diz respeito a governança e compliance, mas também relacionados a eficiência operacional, algo fundamental para a sustentabilidade da companhia. A Eletrobras apresenta níveis de eficiência menores do que os que a tarifa remunera e dá prejuízo na sua operação. Além disso, possui um endividamento muito maior do que o razoável numa empresa de infraestrutura. Todos esses fatores foram elencados na minha entrada, de forma compartilhada com o conselho de administração, como alvos a endereçar no plano estratégico corporativo, que lançamos após 100 dias. A implementação do plano tem acontecido dentro do esperado? Estabelecemos um modelo de gestão e temos sido bastante sistemáticos na sua execução na holding e nas controladas. No que toca aos desafios de compliance, que passos efetivamente estão sendo dados? Promovemos um reordenamento da governança do conselho da Eletrobras e dos conselhos das controladas, que foram robustecidos. Também estruturamos um programa muito forte de conformidade envolvendo todos os funcionários do grupo e criamos uma diretoria de compliance. Tudo isso deu uma demonstração clara do que pretendemos para a empresa. Como foi o esforço para solucionar as pendências da Eletrobras com a Bolsa de Nova York, que passavam pela tema da conformidade? A Eletrobras tinha uma questão importante relacionada à dificuldade apresentada nos últimos dois anos de registrar suas demonstrações financeiras em Nova York, fruto de complicações ligadas à operação Lava Jato, notadamente no que diz respeito à construção da usina Angra 3. O auditor se sentia desconfortável em aprovar as demonstrações, o que acabou determinando que a companhia, um ano antes da minha chegada, constituísse uma comissão independente para realizar um conjunto de investigações. Elas estavam em curso, sem uma conclusão e sem

interação com os órgãos de controle americanos. Nossas ações vinham operando no balcão, não no pregão, com risco inclusive de deslistamento. Depois da minha entrada, conseguimos rapidamente encerrar esse processo. Tudo ficou definitivamente resolvido? Sim. O auditor obteve o devido conforto e lançamos pouco mais de R$ 300 milhões relativos aos achados da investigação, identificados como itens que deveriam ser objeto de baixa no balanço. Fizemos então o registro das demonstrações na SEC e na Bolsa de Nova York e, em 13 de outubro, voltamos a ser negociados no pregão. Tudo isso em cerca de dois meses. Uma das decisões mais marcantes, desde a sua ida para a Eletrobras, foi a de venda de uma grande quantidade de ativos do grupo. De que maneira foi tomada? A Eletrobras é muito grande, com ativos superiores a R$ 185 bilhões. Além de 17 empresas, tem 178 SPEs [sociedades de propósito específico] criadas embaixo das controladas para viabilizar algum tipo de investimento em geração alternativa (principalmente eólica), transmissão ou geração de grande porte. Trata-se de um grupo com uma estrutura de sociedades e ativos bastante ampla e diversificada e, visivelmente, com desafios de gestão. Identificar tudo isso nos levou a questionar qual é de fato a vocação da Eletrobras. A que conclusão você e seu time chegaram? Estamos envolvidos em três negócios: na geração, temos um terço da capacidade instalada do País; na transmissão, representamos praticamente metade da capacidade instalada; e na distribuição, detínhamos 7% de market share. A primeira decisão que tomamos foi de focar em geração e transmissão, e aí veio a determinação de privatizar as distribuidoras, que foram colocadas no PPI [Programa de Parceria de Investimentos]. Trabalhamos imediatamente na privatização da Celg D, que era a ‘joia da coroa’, e obtivemos sucesso. Conseguimos vendê-la em 30 de novembro, com ágio de 28%, para a Enel. Agora estamos com um programa de privatização das seis demais, todas de porte estadual – Cepisa [Piauí], Ceal [Alagoas], Eletroacre, Ceron [Rondônia], Boa Vista Energia [Roraima] e Amazonas Energia – e que possuíam mais desafios operacionais.

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O leilão das seis distribuidoras vai realmente se concretizar neste ano? Sim, muito provavelmente no último trimestre. Havia algumas fases importantes a cumprir. Dentro do PPI, existe o suporte pelo BNDES, que conduz o processo de contratar serviços e modelagem. Isto foi feito. Admitimos consultores em fevereiro e estão em andamento processos que envolvem avaliação econômico-financeira, modelagem de privatização e due dilligences. Pretendemos até o final de junho ter uma resolução do PPI e a abertura do data room. Aí vem um processo mais burocrático de autorizações do conselho, assembleias da Eletrobras e audiências públicas.

A ideia é vender os blocos de SPEs de eólicas e de transmissão no terceiro trimestre e deixar as distribuidoras para o quarto. O cenário no segundo semestre deve ser propício a isso

Percebe interesse do mercado por arrematar essas empresas? Os custos operacionais que praticamos hoje nas distribuidoras são 51% maiores do que os autorizados pela tarifa. Claramente, não somos operadores eficientes nessa área. Isto é muito ruim para nós, mas muito bom para quem é um operador eficiente. Tenho sido procurado por grupos que já estão no Brasil e há, sim, muito interesse por esses ativos porque permitem aumentar escala e oferecem a possibilidade de uma redução de custos extraordinária e, consequentemente, criação de valor. Além disso, distribuição nitidamente é um segmento para ser operado pela iniciativa privada. Depois que privatizarmos essas distribuidoras, vão sobrar basicamente três estaduais estatais – Copel, Cemig e Celesc. Dado o cenário, acredito que são ativos que o governo vai acabar colocando para a iniciativa privada, pois ela produz mais valor, presta serviço de melhor qualidade e investe mais. É disso que estamos falando. E com relação às SPEs, por que a definição de negociar as participações da Eletrobras? A fim de entender a lógica que determinou a venda dessas participações, é importante saber que, em 2014, a Eletrobras tinha uma dívida total de R$ 38 bilhões. Em dois anos, ela subiu R$ 6 bilhões, alcançando R$ 44 bilhões. Isto se deu num momento muito ruim da economia brasileira, de elevação de taxa de juros, e a companhia estava tomando recursos para fazer frente a investimentos de grande porte. A Eletrobras, que sempre foi uma tomadora de recursos baratos (BNDES, Banco Mundial etc.), acabou tendo de ir ao mercado financeiro. Antes, tomava recur-

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sos na casa de 9% ao ano e passou para uma faixa entre 17% e 19%. Com isso, o serviço da dívida saltou de R$ 2,6 bilhões ao ano para R$ 4,2 bi ao ano. A dívida cresceu 15%, mas o serviço da dívida, 70%. Então, no plano estratégico, delimitamos que a dívida prioritária a ser quitada era essa dos R$ 6 bilhões, a mais recente, mais cara e de prazos mais curtos. Aí é que fomos avaliar as SPEs. Como tem evoluído essa intenção de venda? Para fazer frente a esses R$ 6 bilhões, poderíamos contar com a privatização das distribuidoras (R$ 1,2 bilhão já levantado com a transação da Celg), outros R$ 400 milhões ao nos desfazer de um conjunto de ativos imobiliários, e R$ 4,6 bilhões por meio das vendas das participações em SPEs. A ideia é vender os blocos de SPEs de eólicas e de transmissão [pacotes compostos com participações das controladas, que poderão ser transferidas à holding como forma de abatimento de dívidas com a própria Eletrobras] no terceiro trimestre deste ano e deixar para o quarto exclusivamente a as distribuidoras. O cenário para o segundo semestre deve ser propício aos processos de venda, já que o quadro macroeconômico vai estar mais definido. Para quando se pode esperar uma retomada da capacidade de investimento da Eletrobras? Tomamos algumas decisões importantes logo que cheguei. A primeira foi de não participar de nenhum leilão – e não estaremos no próximo também. Vamos arrumar a casa. A segunda foi de reduzir nossos investimentos ao absolutamente essencial. Estamos bastante espartanos e agora nos encontramos num caminho bom. Dos R$ 14 bilhões de investimentos previstos em 2016, conseguimos fechar o ano em R$ 8,7 bilhões. Neste instante, ao viabilizar a redução de ativos e o aumento de eficiência da companhia, nossa relação de endividamento (Ebitda recorrente vis a vis dívida) está caindo. De nove hoje, vai estar abaixo de quatro no final de 2016. Esse é um nível bastante confortável para uma empresa de infraestrutura que possui ativos quase unicamente longos. Adicionalmente, a Eletrobras tem R$ 25 bilhões a receber ao longo dos próximos oito anos [indenização da Rede Básica do Sistema Existente (RBSE)]. Essa conjunção vai permitir retomar nossa capacidade de investimento, que terá uma regra. Que regra é essa? A Eletrobras tem de ser competitiva. Vai entrar em leilões no futuro, mas olhar o custo do capital, o spread a colocar sobre o custo de capital, e se preocupar em garantir eficiência na construção e na operação dos ativos. A orientação é ter taxas de retorno compatíveis com os riscos dos empreendimentos. Não podem ficar abaixo disso para não destruir valor, que foi o que ocorreu antes. Seguindo critérios financeiros relevantes e utilizando nossa capacidade de gestão de obras etc., vamos ser novamente um investidor; porém, um investidor focado em

Mario Miranda Filho

Wilson Ferreira Junior no GRI Infra 2016 e em um club meeting do GRI

geração e transmissão, como parceiro ideal de grandes players, não como peso. Qual o impacto, para a Eletrobras, da transferência da administração de encargos do setor elétrico para a Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE)? A Eletrobras era um gestor de fundos setoriais, com uma função semelhante à de um banco. Tomava recursos e emprestava. Sair dessa atividade vai permitir à companhia, de modo muito mais transparente, operar como holding de geração e transmissão, uma das maiores do mundo nesses negócios, e trabalhar para viabilizar a privatização das distribuidoras neste ano. E do ponto de vista de eficiência operacional, o que está em andamento? A Eletrobras possui hoje 23200 empregados: 6 mil ligados às distribuidoras e 17200 ao quadro de geração e transmissão da holding e suas controladas. Ao final do primeiro trimestre de 2018, devemos ter cerca de 12200 pessoas, devido à racionalização da estrutura que estamos promovendo – redução do número de assessores e gestores, implementação de um centro de serviços compartilhados, uniformização de sistemas de TI, automação de operações e eliminação de redundâncias, entre outras iniciativas – e à privatização das distribuidoras. É importante salientar que 45% do nosso quadro têm mais de 51 anos e 25% já estão em condição de aposentadoria ou aposentados. Então, a primeira coisa estamos fazendo é oferecer um pacote de incentivo à aposentadoria. Quanto vai ser possível economizar com essas medidas? No conjunto, vamos salvar mais de R$ 2,5 bilhões por ano, nossa meta de redução de custos com a privatização, a eficientização da geração e da transmissão, e a racionalização de ambientes [imóveis]. Ao mesmo tempo, temos tentado estudar como elevar nossas receitas. Com tudo isso, no fim de 2018, vamos estar operando dentro dos custos regulatórios e ser uma empresa muito mais competitiva.

Você foi reconhecido diversas vezes como executivo de destaque no setor de energia elétrica. Como sua experiência tem ajudado agora na Eletrobras e que habilidades adicionais precisou desenvolver? A experiência na iniciativa privada me traz uma gestão baseada em fatos e dados, metas e responsáveis. É planejar, implementar, acompanhar, medir e corrigir. A chave está na persistência de propósitos. Não tínhamos isso aqui de maneira sistemática, obsessiva como necessita ser, e foi o que eu trouxe. Fazer com que a meritocracia permeie a organização também tem sido muito do meu foco. Um desafio atual está na comunicação, que precisa ser tão eficiente quanto a ‘rádio-peão’ para que esta deixe de ser usada. Vamos reduzir o número de pessoas, aposentá-las, promover um plano de demissão voluntária, e a comunicação deve ser tratada de forma muito cuidadosa. As pessoas carecem ter consciência de que o aumento de eficiência é indispensável e que o Estado não vai continuar patrocinando [a empresa e seus funcionários] pelo resto da vida. O Estado, como controlador, abriu mão de boa parte do resultado aqui. A companhia, em quatro anos, acumulou R$ 31 bilhões de prejuízos. A Eletrobras, que é a maior empresa de geração e transmissão da América Latina, e ainda mais sendo pública, tem a obrigação de ser a melhor. Se tivesse de tomar a decisão de assumir a Eletrobras agora, sabendo de tudo o que encontraria pela frente, ainda assim o faria? Sim. É como ser chamado para a seleção brasileira num momento que para mim era favorável. Eu já havia anunciado o término da minha carreira. Essa foi a maior honra que eu podia receber. Qual é a Eletrobras que você gostaria de legar? Quero deixar uma companhia de excelência, ligada ao tema da eficiência operacional, da qualidade dos processos e sustentável, que não tenha mais os solavancos do passado. Ao dar esse choque de gestão, vamos mudar de patamar e olhar para a frente em termos de criar valor com todos os stakeholders.

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O dinheiro está lá fora País enfrenta hoje o desafio de criar mecanismos próprios de atração de capital estrangeiro para financiar a infraestrutura NATHALIA BARBOZA

Composição de imagem: pexels e freeimages.com

BRASIL

poiado pelos recursos abundantes do BNDES, o Brasil acabou negligenciando por muitos anos o estabelecimento de mecanismos de atração de capital estrangeiro para financiar projetos de infraestrutura. Agora, essa fonte interna minguou e olhar para fora se transformou numa necessidade – e também um imenso desafio. Países vizinhos podem ensinar muito. Chile, Colômbia, Peru e México, mesmo sem a existência de um banco forte de desenvolvimento, evoluíram em infraestrutura trazendo financiamento internacional e conquistando o investidor estrangeiro para realizar aportes de larga escala em iniciativas dos mais variados segmentos. “Mas não dá para simplesmente copiar o que foi feito lá fora, pois o segredo é equacionar o que é ótimo para a sociedade brasileira, para o nosso Estado e para o investidor internacional”, afirma Cassio Viana de Jesus, superintendente Nacional de Fundos de Investimentos Especiais da Caixa Econômica Federal. “Um país pode ter um quadro de concessões perfeitamente projetado e ainda assim não conseguir atrair investimentos se os estrangeiros não estiverem legalmente protegidos. Leis de concessões devem trabalhar em conjunto com as que governam os investimentos e os investidores a fim de garantir fluxos de dinheiro para infraestrutura”, diz o advogado chileno Gonzalo Delaveau, sócio do Honorato Delaveau Abogados. Ou seja, os investidores precisam saber que vão contar com segurança e amparo legal na hipótese de um negócio dar errado.

Modelo chileno Como vários outros países, o Chile logrou fazer sua infraestrutura prosperar quando o Estado deixou de ser o responsável direto pelas obras e entregou a tarefa à iniciativa privada. O modelo chileno de financiamento internacional é fundamentalmente ligado à Lei de Concessões, alterada em 1996 para promover maior abertura, aproximando sobretudo organizações espanholas, alemãs e italianas. Esse paradigma é emblemático não só porque foi muito bem-sucedido por bastante tempo, como também por apontar hoje para uma situação bem distinta. O Chile teve duas etapas do ponto de vista dos financiamentos. A inicial aconteceu de 1998 até 2006 e marcou o surgimento dos projetos ligados a rodovias que atravessam o território. “Antes, o sistema rodoviário era uma única estrada principal (Norte-Sul), cuja melhoria foi justamente o primeiro grande projeto após a mudança na Lei de Concessões”, conta Jorge Martín, sócio do escritório chileno Claro & Cia.

Não dá para simplesmente copiar o que foi feito no exterior, pois o segredo é equacionar o que é ótimo para a sociedade brasileira, para o nosso Estado e para o investidor internacional Cassio Viana de Jesus, superintendente Nacional de Fundos de Investimentos Especiais da Caixa

Além de estradas, nessa fase o modelo se direcionou muito a portos marítimos, aeroportos, penitenciárias, hospitais e outros tipos de infraestrutura pública e privada, assim como serviços de engenharia. “Foi um período de ouro, com muito aporte e muito financiamento de infraestrutura, basicamente estrangeiro, uma vez que os bancos nacionais simplesmente não tinham condições de destinar os montantes necessários aos projetos. Em alguns casos, os recursos vieram de companhias de seguro de vida e dos fundos de pensão chilenos”, lembra Martín. As modificações na Lei de Concessões realizadas então incluíram diversos aperfeiçoamentos, como a decisão de que disputas entre concessionária e Estado seriam resolvidas em uma instância especial dentro da concessão. Assim, o arcabouço legal se tornou muito favorável ao concessionário, especialmente ao estipular que qualquer custo adicional decorrente desse tipo de conflito teria de ser compensado pelo governo. “As comissões arbitrais eram frequentemente favoráveis às concessionárias”, revela Martín. “Em geral, as mudanças refletiram a capacidade da lei chilena de se adaptar às transformações no mercado”, acrescenta Delaveau. No espírito de promover confiança e estabilidade, seguradoras monorramo (monoline) americanas (Ambac Assurance, XL Catlin e CCA, entre outras) chegaram ao Chile para suprir uma carência interna: assegurar os bônus emitidos pelas empresas envolvidas nos projetos. O fato é que, nessa época, os bancos nacionais ou eram inexperientes ou nem tinham porte suficiente para participar desse tipo de operação. De 2006 em diante, no entanto, a presidente Michelle Bachelet alterou, em parte, as regras do jogo. Em 2010, já existiam cerca de 60 projetos de concessão em andamento no país quando uma nova reforma retirou dos concessionários alguns benefícios. Aumentaram as exigências com relação a níveis de serviço, mantendo-se os valores previamente acordados, e deixou de haver a garantia de compensação pelo governo de qualquer alteração de contrato. A revisão de diretriz introINFRA

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duziu um nível de incerteza que não existia, e os investidores passaram a analisar muito mais a fundo as premissas de cada empreendimento. O cenário piorou também em outros aspectos, envolvendo dificuldades do governo de preparar novos projetos atrativos, uma onda de críticas sobre as concessões de hospitais e penitenciárias (objeto de alterações frequentes de contrato) e questões ambientais. Segundo Delaneau, a freada que tem sido verificada a partir da reviravolta de Bachelet pode fazer com que o Chile dê passos atrás. A Câmara Chilena de Construção (CChC) estima que, nos próximos dez anos, seriam necessários investimentos de US$ 26 bilhões em estradas interurbanas, US$ 19 bilhões em vias urbanas e transportes (sem contar o metrô de Santiago e os serviços de trem da cidade) e US$ 1,7 bilhão em aeroportos. Contudo, de acordo com a Associação de Empresas de Concessão de infraestrutura Pública (COPSA), os contratos concedidos no âmbito do programa de concessões, que cobriam 1,3% do PIB entre 1993 e 1999, vêm declinando. Somaram só 0,3% do PIB de 2007 a 2013. Os projetos “fáceis” já foram desenvolvidos, entende Delaveau. Restaram os mais complexos e de menor retorno.

Experiência colombiana Na Colômbia, que também aderiu ao modelo de concessões, o impulso ao financiamento externo se deu bem mais tarde do que

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Diana Bogotá Prieto, associada sênior do escritório colombiano Gómez-Pinzón Zuleta Abogados

no Chile; somente a partir de 2005, com a melhora da segurança interna e a consequente ampliação da atratividade local. O país concentrou esforços na construção de rodovias, mas hoje se observam concessionárias procurando emissões locais e transfronteiriças de títulos para financiar adicionalmente projetos de portos, ferrovias e vias fluviais, energia, petróleo e gás, e telecomunicações. “Embora não haja mecanismos específicos para atrair capital estrangeiro, a participação de bancos internacionais aumentou consideravelmente no financiamento de projetos rodoviários”, constata Diana Bogotá Prieto, associada sênior do escritório colombiano Gómez-Pinzón Zuleta Abogados. Na visão dela, contribuíram para tanto a presença de investidores com fortes relações com bancos de fora, a necessidade dos detentores de capital de encontrar taxas de retorno competitivas no mercado e a sólida estrutura dos projetos. “Ainda que a maioria dos empreendimentos de infraestrutura na Colômbia seja financiada com recursos dos bancos, em alguns casos a dívida bancária é substituída por títulos emitidos no mercado internacional”, afirma a advogada. Diana lembra que, para tocar uma concessão, o investidor ou grupo de investidores (estrangeiros ou locais) deve estabelecer uma sociedade de propósito específico (SPE) na Colômbia. “De um modo geral, nos termos dos contratos de concessão, a SPE é obrigada a constituir um fundo fiduciário no qual são geridos todos os valores relacionados ao projeto (capital próprio, recursos da dívida, pagamentos do governo e rendimentos da operação)”, detalha. Os futuros credores são incluídos como beneficiários desses fundos.

O que se pratica no Peru A exigência da criação de uma SPE também existe no Peru. “Todos os projetos de PPP realizados até agora no país previram essa regra”, diz Miguel Ronceros, sócio do Delmar Ugarte Abogados. O foco peruano de investimentos está em transporte público e energia elétrica. Há ainda iniciativas de gasodutos e de rodovias, portos, aeroportos e ferrovias, além de mineração. Miguel relata que o modelo teve início na década de 1990 e que o papel de liderança que as empresas de construção brasileiras tomaram “é notável nos últimos anos, embora as espanholas, equatorianas e colombianas estejam buscando oportunidades de investimento”. Fundos de private equity também assumiram partes importantes em PPPs.

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“A expectativa é de que os projetos absorvam mais de US$ 159 bilhões de 2016 a 2025, segundo estudos recentes realizados por associações privadas de investimento peruanas”, adianta.

Miguel Ronceros, sócio do Delmar Ugarte Abogados: no Peru, projetos de infraestrutura devem absorver mais de R$ 159 bilhões até 2025

Ele indica que o financiamento de empreendimentos no Peru “é implementado de acordo com as condições do mercado; geralmente feito sob medida para acomodar a estrutura aos requisitos dos credores e investidores, bem como as necessidades específicas de cada caso”. Via de regra, as cláusulas financeiras são definidas seguindo legislações estrangeiras (sobretudo a americana), notadamente se uma oferta de títulos internacionais estiver prevista. Conforme o advogado, o modelo mais comum para financiamento de infraestrutura pública no Peru é o BOT (Build-Operate-Transfer); porém, alguns dos maiores empreendimentos foram estruturados através de fórmulas BOOT (Build-Own Operate-Transfer), caso do gasoduto Camisea, do projeto de gás natural Peru LNG e de muitas linhas de transmissão de electricidade. Quando se trata de uma PPP, o contrato estabelece certos requisitos, como conquistar a condição de ‘credor permitido’ (participante estrangeiro de uma SPE), essencial para desfrutar de direitos perante o governo peruano.

“A diferença fundamental é que o CKD é financiado por meio de emissões públicas, não por negociações privadas”, esclarece Eduardo Ramos de la Cajiga, CEO do fundo de investimento CDK Intraestructura Mexico.

A Constituição do país assegura um enquadramento jurídico favorável ao estrangeiro, que tem vários direitos fixados nos contratos de PPP, como o de solicitar alterações nos termos acordados para preservar o equilíbrio do projeto.

Vantagens e riscos envolvidos

A lei também lhe dá a permissão de encerrar as garantias sobre um projeto a qualquer momento do prazo da concessão. “Isso possibilita aos credores realizar uma oferta e obter o reembolso do empréstimo vendendo a concessão”, explica Miguel. Se o governo peruano cessar o contrato de concessão, independentemente do cenário, a concessionária deve ser reembolsada.

A opção do México Já o México encontrou nos CKDs (Certificados de Capital de Desenvolvimento) uma interessante alternativa de atração de capital para financiar projetos greenfield e brownfield. O país está no meio de uma reforma energética (em busca de maior participação de fontes renováveis) e, em paralelo, aposta em empreendimentos de transporte e armazenamento de óleo e gás. Sofisticado, o instrumento financeiro foi criado em 2009 com o propósito de assegurar o desenvolvimento de iniciativas de médio ou longo prazo. O CDK é negociável em bolsa e suas características são semelhantes às dos fundos de capital privado, de infraestrutura e imobiliários.

A lista de vantagens de ter um sistema estruturado de atração do capital estrangeiro é grande. Vai desde permitir o alongamento da dívida dos investidores, ao mesmo tempo em que dá conforto aos credores, até reduzir os riscos inerentes ao processo de aporte e desenvolvimento de projetos. O reflexo no mercado de trabalho também é positivo. Nos últimos 20 anos, foram criados mais de 38 mil empregos diretos e indiretos no Chile. “No Peru, as associações privadas de investimento dizem que o setor deve gerar 239 mil vagas por ano de 2016 a 2025”, conta Miguel Ronceros. Com dinheiro externo, os governos viabilizam obras que de outra forma não poderiam ser implementadas e introduzem no contexto nacional um ambiente de negócios com padrões internacionais – como na Colômbia, onde a presença estrangeira forçou a universalização de parâmetros em todas as transações bancárias. “Isto permitiu às concessionárias ter uma ampla gama de opções de financiamento e forte posição nas negociações”, afirma Diana Bogotá Prieto. Ela pondera que, por outro lado, o modelo de negócios que envolve agentes nacionais e estrangeiros pode gerar longas negociações e pecar pela falta de coordenação entre as partes (em termos de documentação e acordos sobre temas imporINFRA

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Os advogados chilenos Gonzalo Delaveau e Jorge Martín Um dos casos exitosos mais importantes no Chile foi o de adoção de um sistema eletrônico de pedágio (free-flow tolling system) em quatro autopistas conectadas dentro da cidade de Santiago. “A capital foi pioneira na implantação do primeiro sistema desse tipo, graças ao desenvolvimento do modelo de concessão”, aponta Delaveau.

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No país, há também outras experiências nas quais se atingiu alto nível de satisfação dos usuários devido à baixa taxa de sinistralidade, à melhoria da operação e à diminuição do tempo de viagem. A gestão do principal aeroporto, Arturo Merino Benítez, serve de ilustração. O consórcio vencedor está investindo cerca de US$ 700 milhões na expansão do terminal até 2030. tantes) e pela perda de eficiência por conta da necessidade de elaboração de documentos bilíngues, elevando os custos de transação. No México, esse problema foi resolvido ao incentivar ao longo dos anos muita sinergia entre os estrangeiros e agentes locais que conhecem bem o mercado, eliminando assimetrias de informações. Outro ponto de atenção é que a atração e a manutenção de capital estrangeiro estão expostas a mudanças de cenário, particularmente guinadas políticas com reflexos sobre os direcionamentos econômicos. Foi o que se deu no Chile. Lá, tem havido dificuldade em renegociar contratos de concessão. “Eles não atraem competição como antes e têm dado brecha para casos de corrupção”, lamenta Gonzalo Delaveau. Mas é também no Chile que fica nítido outro benefício do modelo. A convivência das estruturas locais com o capital externo tende a gerar aprendizados que, com o tempo, permitem inclusive reduzir a dependência do dinheiro que vem de fora. Com a recente desaceleração nos projetos e financiamentos em território chileno, “as companhias de seguros monoline perderam rating, o que as impede de segurar os bônus de infraestrutura”, nota Delaneau. Entretanto, o mercado local progrediu tanto que os bancos no país finalmente ganharam tamanho e expertise para entrar nesse negócio, ajudando a contornar a restrição. “Claro que os valores dos novos projetos já são menores e ajudaram a impulsionar os bancos nacionais a participar também”, atenta ele.

Exemplos a observar Os vizinhos estão recheados de exemplos de projetos que deram certo, bem como de investidas malsucedidas. 22

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Outro case de relevo é o projeto de construção, operação e manutenção da via pedagiada Conexão Pacífico 1, na Colômbia. Na estruturação desse projeto de US$ 150 milhões, participaram uma empresa espanhola (Iridium Concesiones de Infraestructura), que atuou como patrocinadora, e Sumitomo Mitsui Banking Corporation, Mizuho Bank, Crédit Agricole Corporate Investment Bank e Caixabank, como credores. As concessões de obras públicas constituíram, sem dúvida, uma das áreas mais exitosas da economia não só do Chile e da Colômbia, como do Peru e do México. Compensações financeiras, métodos expeditos de resolução de litígios e direitos de concessão claramente estabelecidos criaram um ambiente em que o Estado, o contratante e os financiadores encontraram condições adequadas para cumprir seu papel. Como consequência, muitas transações puderam envolver organizações multilaterais ou agências de desenvolvimento de exportação, como o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), a International Finance Corporation (IFC) e o Export-Import Bank dos Estados Unidos (Eximbank). Além disso, em boa parte das iniciativas, particularmente de energia e transporte, os bancos comerciais – locais e estrangeiros – atuaram como credores. “Em alguns casos, fundos foram levantados por meio dos mercados de capitais locais e internacionais”, diz Delaveau. Como exemplo, para a modernização e ampliação do Terminal Portuário Multiuso de Callao (Muelle Norte), o mais importante do Peru, a concessionária APM Terminals Callao conseguiu, em 2013, US$ 300 milhões em financiamentos. Na operação, a IFC atuou como credora junto a várias entidades financeiras europeias – KfW (Alemanha), DnB NOR (Noruega), FMO e ING Direct (Holanda). A APM Terminals B.V., de capital holandês, entrou como investidora.

Dolarizar traria mais concorrência para o BNDES

“Projetos estão agora em busca de financiamento de fundos de pensão privados, que contam com importantes montantes em caixa, através da emissão de títulos e valores mobiliários similares nos mercados internacionais”, salienta Miguel Ronceros.

Bruno Werneck, sócio do escritório Mattos Filho Advogados

O que fazer? A partir dessas experiências, a dúvida que fica é como o Brasil deveria se organizar para similarmente atrair capital estrangeiro. Antes de mais nada, o advogado Martín argumenta que, no Chile, por exemplo, a economia é muito liberal, aberta e simplificada, com pouquíssimas travas, bem diferente do alto grau de burocracia e controle estatal encontrados no Brasil e também na Argentina. “Os investidores se interessam muito mais pelo Brasil, mas esbarram na complexidade que é investir, e desistem”, lamenta. Para reverter esse quadro, a inspiração pode vir do Peru, que passou de muito refratário aos investidores internacionais a uma boa opção para aporte estrangeiro. “Muitos investidores chilenos estão hoje preferindo o Peru ao Chile. O momento é do Peru”, avalia Martín. “No final do dia, tudo o que o investidor quer é previsibilidade, saber quais são as premissas e como vão se comportar, ter certeza de que a decisão de uma concessão é de Estado”, diz Cassio Viana de Jesus, da Caixa. Nesse sentido, ele ressalta que as licitações mais recentes no Brasil trazem avanços ao incluírem algum parâmetro de proteção cambial, sobretudo na outorga.

Proteção cambial Bruno Werneck, sócio do escritório Mattos Filho Advogados, está entre os que se posicionam a favor da proteção cambial no Brasil. “É preciso viabilizar esse mercado. No Chile, os projetos de energia têm proteção em dólar. Na Colômbia, as concessões de rodovias preveem que metade da tarifa do pedágio seja indexada à moeda americana”, elenca. Os especialistas ouvidos, todavia, não são unânimes em relação a esse aspecto. Um dos principais argumentos é que outros instrumentos já preservam a equação econômico-financeira do contrato. “À medida que o mercado chileno foi se desenvolvendo, as empresas passaram a fazer operações de swap cambial no mercado privado e desapareceu a necessidade de o governo resguardá-las desse risco”, revela Martín. “No México, a atração de capital estrangeiro não está ligada ao fornecimento de retornos de longo prazo em dólares. Para

alguns investidores internacionais, a diversificação é um fim em si mesmo. Para outros, retornos em pesos são atraentes o suficiente para assumir o risco da moeda”, pontua Eduardo Ramos. Ele sugere ao Brasil criar o seu CDK.

Soluções híbridas Abrir mercado e dolarizar não significam sempre o melhor modelo, que varia conforme as demandas e a cultura de cada país. Às vezes, a solução é menos ortodoxa e mais híbrida. “Não é só uma questão do financiamento em si. O Brasil tem projetos muito maiores, complexos e de monta em relação a outros países da América Latina. No Chile e no Peru, as licitações atraem US$ 200 milhões. No Brasil, a obra custa US$ 5 bilhões. É mais impacto no portfólio do investidor”, aponta Cassio. Ele considera que a indexação de tarifas ao dólar – ao lado de outros avanços, como maior liquidez no mercado secundário de debêntures de infraestrutura – poderia atrair investidores que estão posicionados no Brasil com tíquete menor ou que nem se encontram aqui por causa dessa questão. Para Bruno, “dolarizar traria mais concorrência para o BNDES, que cobra 10% ao ano contra 6% lá fora”. Ele propõe não só a indexação de parte da tarifa cobrada dos usuários (ou da contraprestação pública das PPPs) a uma moeda estrangeira ou cesta de moedas estrangeiras, como também a adoção de bandas de variação cambial (com compensação pelo governo) e o oferecimento de swap de longo prazo aos investidores. “O modelo brasileiro está caminhando no sentido de garantir previsibilidade ao investidor estrangeiro, continuidade e maturidade cultural, mas o cenário hoje é de difícil resolução. É preciso muita parcimônia nessa jornada, que é de longo termo, porque há todo um estoque de processos (projetos em curso, aprovados para leilão e em elaboração) que não pode ser afetado por qualquer mudança brusca”, pondera Cassio. Ele lembra também que a dolarização afeta diretamente as exportações, uma das bases da economia do País. “É um xadrez complicado. Talvez um grande fundo cambial que opere bandas de dólar pudesse baixar o custo de empréstimos de longo prazo e ser mais atrativo”, sugere. INFRA

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Chave-mestra? Queda dos juros abre portas para recursos migrarem de títulos públicos a outros ativos. Debêntures de infraestrutura têm oportunidade singular de disseminação GIOVANNA CARNIO

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m dígito. Ao que tudo indica, no final deste ano ou em meados do próximo, essa vai voltar a ser a dimensão da Selic, a taxa básica de juros da economia brasileira. Uma queda significativa e continuada ao longo dos próximos meses é praticamente consenso entre os analistas do mercado. As estimativas dos maiores bancos nacionais reforçam essa perspectiva. O Itaú, por exemplo, projeta a Selic em 9,25% no fim de 2017 e em 8,25% quando 2018 se encerrar, retomando os patamares de 2009. Economistas consultados pelo Banco Central para o Boletim Focus do meio de março apontavam para, em média, 9% em dezembro deste ano. E não estamos falando apenas de prognósticos. A decisões do Comitê de Política Monetária (Copom) vêm confirmando essa tese. Nas duas primeiras reuniões do Copom em 2017, foram feitos dois cortes consecutivos de 75 pontos-base, acima do ritmo verificado no final de 2016 (50 pontos-base), e, enquanto esta edição da GRI Magazine é distribuída, nova redução acentuada deve estar sendo anunciada. Uma curva descendente dos juros, como bem se sabe, tende a proporcionar efeitos em cascata de estímulo à atividade produtiva. É o que se imagina também para a infraestrutura. No caso do setor, além de novo impulso para destravar projetos necessários a suprir as carências existentes – e também as resultantes do aquecimento econômico –, há boas chances de vermos as debêntures incentivadas ganharem um empurrão decisivo para deslanchar. Nesse bojo, aumenta muito a probabilidade de se estabelecer uma conjunção mais favorável a que oferta e demanda de recursos para infraestrutura, aos poucos, encontrem um novo eixo de equilíbrio, marcado por um aumento da tomada de dívida a mercado em face ao escasseamento de recursos subsidiados de bancos públicos e à falta de capital próprio suficiente para financiar todas as demandas.

Investidores em busca de alternativas No cenário que se delineia, os investidores devem olhar com atenção cada vez maior para ativos alternativos aos títulos públicos, ‘queridinhos’ há longa data, mas que vão ter sua rentabilidade comprometida pela linha dos juros apontando para baixo. Na busca de recomposição das carteiras, de modo a garantir retornos adequados, as debêntures de infraestrutura, bem como outros papéis, podem ter sua atratividade bastante aumentada. “O brasileiro está acostumado a investir com uma taxa de juros alta. Todos os que estão sobreinvestidos em títulos do go-

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verno, CDI, produtos de renda fixa tradicional vão demandar alternativas que vêm do mercado de capitais e têm crédito privado associado. Debêntures corporativas, CRIs [Certificados de Recebíveis Imobiliários], CRAs [Certificados de Recebíveis do Agronegócio] e mesmo ações, ou seja, produtos de equity, devem ganhar apelo. Eles entram novamente no radar dos investidores. Isto é inexorável”, diz Marcelo Michaluá, presidente da RB Capital. Quão favorecidas vão ser as debêntures de infraestrutura em meio a todos os produtos alternativos? “Acredito que os títulos corporativos em geral serão beneficiados por possuir maior rentabilidade quando comparados aos títulos públicos. Quanto às debêntures de infraestrutura, a taxa de juros é um componente importante, mas não se trata do único fator determinante”, pondera Alexandre Teixeira, managing director do Itaú BBA. Ricardo Russo, sócio do Pinheiro Neto Advogados, acompanha Alexandre no tom comedido. “Os títulos corporativos em geral seriam beneficiados. Além disso, títulos incentivados ou com benefícios fiscais, tais como as debêntures de infraestrutura, têm grande atratividade e já são reconhecidos pelo mercado.”

Mario Miranda Filho

Michaluá, a seu turno, se mostra mais otimista. “Certamente, dentro de um quadro de taxas de juros baixas e inflação solucionada, a debênture de infraestrutura vai ser um dos carros-chefes”, assinala.

Certamente, dentro de um quadro de taxas de juros baixas e inflação solucionada, a debênture de infraestrutura vai ser um dos carros-chefes Marcelo Michaluá, presidente da RB Capital

Parece, portanto, precipitado antecipar, por ora, se as debêntures de infraestrutura de fato vão ser uma das grandes prioridades dos investidores. De todo modo, é unanimidade entre os consultados pela nossa reportagem que elas, na nova conjuntura, vão desfrutar de um ambiente bem mais propício para que avancem. Denis de Castro, diretor da área de Asset Finance – Structured Solutions & Leasing do Societé Générale Brasil, assim resume: “A expectativa é de que, dentro de um ou dois anos, a taxa de juros caia para abaixo de 10%. Então, passa a existir uma condição mais competitiva para o título. Sem dúvida”.

Potencial de expansão Quer seja mais ou menos intensa, a migração de recursos para debêntures de infraestrutura – e demais produtos alternativos – promete ocorrer a partir dos próximos meses, ampliando-se num prazo de dois anos. Isso desde que os juros sigam em baixa, a agenda de reformas que o governo está tentando implementar evolua e não haja nenhuma ruptura institucional no meio do caminho. “Se [a Selic] vai agora para 9% e depois, em 2018, sobe, o efeito de expectativa se aniquila. Esse processo

precisa ser estrutural”, alerta Marcelo Michaluá, da RB Capital. O potencial de expansão das debêntures do setor é largo. “É muito grande, levando em consideração a necessidade relevante de investimentos em infraestrutura que o Brasil enfrenta. Temos projetos cujo funding não foi liberado nos últimos meses em vista da crise que afetou a economia do País, além de novos, lançados no âmbito do Programa de Parcerias de Investimentos (PPI), que precisarão de recursos”, afirma Russo, do Pinheiro Neto Advogados. De acordo com a Anbima, em 2016, ainda que o volume de operações de debêntures de infraestrutura tenha ficado cerca de 12% aquém dos registros de 2015 e 2014 – em consonância com a diminuição nas emissões das demais debêntures corporativas –, houve um boom nas ofertas nos dois últimos meses do ano, o que permitiu atingir R$ 4,4 bilhões. (Veja o quadro ‘Evolução das debêntures incentivadas de infraestrutura’) No início de 2017 (entre janeiro e meados de fevereiro, os dados mais recentes disponíveis), ainda segundo a Anbima, foram emitidas apenas duas debêntures incentivadas de infraestrutura: as da Baraúnas II Energética, com volume de R$ 8,7 milhões, e da Banda de Couro Energética, com volume de R$ 14,5 milhões. Apesar dos baixos volumes, o resultado é considerado positivo na comparação com 2016, quando a primeira emissão se deu somente em março. Portanto, de novembro para cá, parece estar acontecendo um aquecimento nas emissões, mesmo que ainda acanhado. “Em 2016, verificamos um volume 50% superior ao de 2015 no mercado de capitais de títulos incentivados (CRIs, CRAs e debêntures de infraestrutura), totalizando aproximadamente R$ 16 bilhões. A tendência, conforme pipeline que observamos, é de que esse mercado continue crescendo. Adicionalmente, com a redução na taxa de juros, provavelmente identificaremos, ao longo deste ano, investidores institucionais, como fundos de pensão, voltando a analisar a aquisição de títulos corporativos como forma de melhorar a rentabilidade de suas carteiras e cumprir suas metas atuariais”, avalia Alexandre Teixeira, do Itaú BBA.

uma forma de medir a dimensão do potencial”, comenta Denis, do Societé Générale. “É provável que vejamos um crescimento que, até o momento, foi bastante tímido”, completa. Michaluá também ensaia uma aproximação: “A indústria de renda fixa tem mais de R$ 2 trilhões. Com a taxa de juros caindo, uma parcela dessa poupança sairia dos instrumentos tradicionais rumo aos alternativos. Se 10% migrarem, estamos falando de mais R$ 200 bilhões num estalar de dedos. Essa indústria no Brasil ainda é muito pouco relevante como percentual da carteira total das pessoas físicas e dos investidores institucionais, e tem uma potencialidade extraordinária de crescimento”. Um impulso adicional para a evolução das debêntures de infraestrutura, robustecendo seu potencial, tende a vir da desaceleração nas LCIs (Letras de Crédito Imobiliário) e LCAs (Letras de Crédito do Agronegócio). Isso porque muitos investidores não estão conseguindo comprar esse tipo de produto, que também representaria uma opção interessante de rentabilidade. “Como os bancos ‘puxaram o freio de mão’ na concessão de crédito por conta da crise, não estão gerando lastro para a emissão de LCI e LCA. Então, os gestores private, os family

Raio-X Evolução da debêntures incentivadas de infraestrutura

2012 - R$ 1,1 bilhão

2013 - R$ 4,0 bilhões

Estimativas de dimensão

“Se tomarmos como base o que o governo está tentando estabelecer como novo modelo de financiamento, o BNDES entra com 45% a 50% dos recursos, o investidor com 20% a 25% e, dos 25% a 30% restantes, se pode ter entre 15% e 20% de debêntures e de 10% a 15% de outras fontes. Esta é

2014 - R$ 5,0 bilhões

2015 - R$ 5,0 bilhões Fonte: Anbima

O que está por vir ainda é difícil de estimar com precisão. Alguns cálculos, contudo, dão uma boa ideia da proporção.

2016 - R$ 4,4 bilhões

INFRA

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Alexandre Teixeira, managing director do Itaú BBA

offices e todos os investidores que tinham uma boa parcela da sua renda fixa em LCI e LCA, quando esses instrumentos vencem, não conseguem renová-los. Esse dinheiro necessariamente vai para a renda fixa, e aí a cabeça do investidor ou do seu advisor é realocá-lo em produtos alternativos e que têm também o benefício da isenção fiscal”, explica Michaluá.

Gargalos a enfrentar Ainda que o horizonte dos juros em declínio ajude, e muito, cabe ressaltar que, isoladamente, não é suficiente para promover um avanço expressivo das debêntures de infraestrutura. Há um conjunto de outras questões a enfrentar concomitantemente para que essa chance não se perca e seja bem aproveitada, garantindo a oferta e a demanda desses papéis. Entram nesse ‘pacote’ pontos como o País conquistar maior estabilidade político-econômica (fundamental à precificação correta desses títulos) e prosperar na agenda de grandes reformas; progredir em marcos regulatórios amigáveis ao investidor e destravar concessões e PPPs, para que haja bons projetos se concretizando; ter riscos de construção garantidos por entidades de primeira linha e prêmios equivalentes ao risco a ser assumido pelos investidores, a fim de que a atratividade desses títulos aumente; contar com um mercado secundário desses papéis crescentemente ativo, considerando que normalmente possuem prazos longos; desenvolver mais fundos especializados, facilitando a adesão de pessoas físicas; e promover uma maior familiarização dos investidores com esse tipo de produto.

Movimentação do mercado Diante de tantas expectativas, o mercado começa a se me-

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Alexandre Teixeira confirma: “Já vemos o mercado de capitais de renda fixa, principalmente para investidores institucionais, com perspectivas mais otimistas para este ano, ou seja, o pipeline de emissões de títulos corporativos em geral tem aumentado significativamente”. Michaluá, da RB Capital, igualmente revela enxergar certa agitação.” As conversas que mantemos com empresas que vão fazer investimentos estão ganhando tração. Elas tentam entender as formas alternativas de levantar dinheiro no mercado de capitais. Na outra ponta, como temos uma área de distribuição, vemos também os investidores pessoa física e gestores private procurando ativos alternativos”, diz. Mas ele ressalva que talvez ainda seja cedo para acontecer realmente um incremento consistente de emissões neste ano. “É preciso observar como vão ser os primeiros testes de concessão do governo. No setor de infraestrutura, há uma curva de maturidade maior do que em outros, como o imobiliário e o agronegócio, que possuem projetos mais rápidos para se estruturar e aprovar. Teremos uma curva de longo prazo de crescimento das emissões para projetos de infraestrutura, que deve decolar e se acelerar a partir da nova matriz regulatória, fiscal e macroeconômica em construção”, conclui.

Ricardo Russo, sócio do Pinheiro Neto Advogados, detectou incremento na movimentação do mercado neste início de ano Mario Miranda Filho

Já vemos o mercado de capitais de renda fixa com perspectivas mais otimistas para este ano. O pipeline de emissões de títulos corporativos tem aumentado significativamente

xer. “Desde o início de 2017, o aumento [da movimentação] foi muito grande em relação aos últimos meses de 2016”, nota o advogado Russo, que, neste momento, assessora companhias emissoras e bancos coordenadores em processos de oferta pública de debêntures de infraestrutura, notadamente nos segmentos de energia e transportes.

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OPINION

Um plano infalível Como o governo pretende superar os entraves do mercado de infraestrutura Walfrido Jorge Warde Júnior Diogo Octavio Nebias A Lei 13334/16 (PPI), a MP 752/16 (prorrogação e relicitação), a PEC 241 (Teto), o Decreto 8957/17 (financiamento estatal para empresas estrangeiras) e a reforma da Lei de Recuperação Judicial e Falência (LRF) não deveriam, separadamente, causar comoção. Mas o conjunto de seus efeitos pavimentará, talvez, solução para três efeitos colaterais da Lava Jato: 1. Paralisia da infraestrutura com a crise cadastral de empreiteiras, 2. Impacto no sistema financeiro, porque os bancos privados garantem desenvolvedores de projetos perante bancos públicos; e 3. Dificuldade de venda de projetos sob o risco de sucessão dos adquirentes. São três pacotes normativos articulados à retomada do mercado de infraestrutura. 1º pacote: a Lei das PPI e a MP 752 servem para destravar os projetos, para que sejam entregues, a novos players, em vista do desmantelamento da indústria nacional de infraestrutura. A Lei das PPI alça esses projetos à condição de prioridade nacional. A MP 752 permite recondicionar projetos sem valor e transferir ‘controle’, via prorrogação e relicitação. O antigo concessionário entrega a concessão, é indenizado pelas obras realizadas, mas fica com a dívida contratada. Essa dívida, geralmente com bancos públicos, é garantida por bancos privados e seguradoras.

Walfrido Jorge Warde Júnior

recuperá-las ou maximizar o recebimento dos seus créditos. A modificação pretendida na LRF tem outra consequência. Caso os desenvolvedores dos projetos de infraestrutura entrem em recuperação, as garantias (aquelas que os bancos privados prestaram aos bancos públicos e aos fundos de pensão) deixariam de existir, porque os bancos públicos e os fundos de pensão credores deverão se submeter aos efeitos da recuperação judicial. Isso resolve o segundo problema, ao afastar a responsabilidade dos bancos privados e permitir a compra de ativos das desenvolvedoras em recuperação. Liberados os projetos, restará fomentar o investimento estrangeiro. O presidente editou o Decreto 8957/17, que amplia o rol de empresas estrangeiras com acesso a financiamento público brasileiro. Insere empresas de infraestrutura, telecomunicações e outras, ainda que controladas por estrangeiros, no grupo autorizado a captar financiamento de bancos públicos brasileiros. É um convite para que estrangeiros venham investir no Brasil, com dinheiro dos brasileiros. E para ter certeza de que nada falte, a PEC do Teto tratou de limitar os gastos públicos. Só falta combinar com os russos!

Daí a necessidade do 2º pacote: uma pequena, mas poderosa alteração na LRF, para submeter as garantias fiduciárias e fidejussórias aos efeitos da recuperação judicial. A medida parece contrária aos interesses dos bancos privados, cujos créditos, normalmente extra-concursais, passariam a se sujeitar aos efeitos da recuperação: moratória e desconto. Mas isso não poderia ser mais ilusório. Caso os bancos cobrem seus combalidos clientes, poderão levá-los à falência. É melhor se submeter aos efeitos da recuperação e, na condição de ‘maiores credores’, desempenhar um controle externo sobre as empresas,

Walfrido Jorge Warde Júnior é sócio fundador de Warde Advogados e autor dos anteprojetos dos PLs 4703/16 (Leniência) e 4303/12 (Sociedade Anônima Simplificada) Diogo Octavio Nebias é sócio de Warde Advogados, com atuação em Project Finance Contato com os colunistas: opinion@griclub.org O conteúdo deste artigo é de responsabilidade dos autores e não representa necessariamente a opinião da revista.

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Garantia até o fim Mudança na Lei de Licitações deve favorecer uso nacional de performance bonds

Composição de imagem: pexels.com

BRASIL

a esteira das incertezas advindas da operação Lava Jato e seus desdobramentos, não só a escolha da empresa vencedora da licitação de uma obra pública, como também todas as consequências da assinatura do contrato foram colocadas à prova. Em meio a tantas turbulências, a garantia de execução do empreendimento, fator fundamental em qualquer contexto, ganhou importância redobrada. Tornou-se urgente elevar a legislação que rege as licitações públicas (Lei 8666/93) a outro patamar, deixando para trás o histórico de exigência de garantias frouxas pelo ente público. Nesse ambiente, surge com força no Congresso Nacional a disposição de viabilizar o performance bond como principal cláusula de blindagem para obras de infraestrutura. Originado nos Estados Unidos, o modelo é consagrado mundo afora e passou a ser visto pelos brasileiros como a chance de assegurar a concretização total e satisfatória de uma edificação pública. De quebra, fecharia as portas para vários aspectos da corrupção no setor, por permitir às seguradoras concedentes controlar os preços praticados durante a construção e impedir casos de superfaturamento. Por exemplo, se o volume de concreto utilizado não fosse capaz de atender à espessura do asfalto especificada no projeto, aumentaria a suspeita de que a empresa vencedora da licitação não estaria dando andamento à obra conforme o contrato.

Prática americana No EUA, a legislação federal tornou obrigatório que todo contrato de construção firmado entre o governo e uma construtora seja segurado pelo regime do surety bond no formato de performance bond. Sem exceção, as apólices de garantia têm de ser celebradas para obras a partir de US$ 10 mil nos municípios e de US$ 100 mil na esfera federal. Cada estado define seus parâmetros em relação ao valor mínimo a partir do qual a garantia é obrigatória e também quanto ao percentual da operação a ser contemplado. A apólice de garantia de obra, ou seja, o fornecimento do performance bond, é firmada entre três partes – seguradora, ente público (segurado) contratante e construtora contratada – e leva em consideração o conceito de acontecimento presente e conhecido que depende unicamente do cumprimento (performance) do contrato. É totalmente diversa de um seguro comum, que cobre por fato desconhecido ou evento com data desconhecida e exclui o Estado como partícipe. O ente público define o valor da obra e, consequentemente, o da apólice de performance bond, que vai ter de cobrir 100% do contrato. A pessoa jurídica contratada é considerada general contractor, com todas as obrigações daí decorrentes. A ideia é atestar a execução plena do contrato rigorosamente conforme o projeto e suas especificações, prazos e demais condições acertadas. Para

que isso seja possível, o montante inclui desde o valor da obra propriamente dita até custos com licenciamentos, encargos, impostos, multas e taxas correspondentes.

Modelo maduro Ainda conforme o padrão americano, para obter o performance bond, a construtora tem de passar pelo crivo de uma seguradora, que vai lhe cobrar atestados que comprovem sua capacidade técnica e avaliar não só seu histórico, mas se tem condições de cumprir o que está se comprometendo a fazer. André Dabus, diretor executivo da AD Corretora de Seguros, explica que “a partir desse aval, a administração pública entende que a construtora seja idônea e competente para executar o serviço. Se a construtora falir ou não tiver como honrar o contrato, o órgão público aciona a seguradora, que vai assumir a responsabilidade integral pelo término da obra nos termos acertados”. Neste caso, a seguradora assina um acordo de indenização com cláusula de solidariedade com a companhia contratada, demais pessoas jurídicas do grupo empresarial e seus administradores. Ao longo da obra, o governo americano se dá por lei o direito de escalar auditores externos independentes para checar as informações financeiras e os livros de registro da contratada, assim como supervisionar e gerenciar a obra. Os técnicos não têm poder sobre a construtora; porém, observam a evolução do trabalho e zelam pelos termos do contrato. São os olhos do Estado na construção. André Dabus lembra que o modelo é praticado nos EUA há mais de 100 anos e, por isso mesmo, acumula muita maturidade das instituições envolvidas (tribunais de contas, agências reguladoras). “As seguradoras americanas recolhem um histórico tão grande das construtoras que passam a ter uma visão muito clara sobre elas”, conta. “No modelo americano, a seguradora tem engenheiros que vão a todo momento à obra e fazem uma espécie de consultoria de engenharia, prestando atenção ao cronograma, entre outros aspectos”, diz Eduardo Takahashi, diretor Corporate da Aon Brasil.

Vivência em outros países Além dos Estados Unidos, a garantia de performance de obras públicas de infraestrutura tem se mostrado eficaz em vários países. A França, por exemplo, pratica um Código dos Contratos Públicos e cabe aos órgãos do governo a responsabilidade de fiscalizar a qualidade das obras e os prazos. Na Itália, contudo, uma lei estabelecendo garantias integrais foi baixada sem debate prévio e não funcionou a contento, fazendo o governo rever o modelo. É o que se vem tentando evitar no Brasil. INFRA

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Eduardo Takahashi, diretor Corporate da Aon Brasil imobilizar uma parte muito maior dos seus balanços para compensar as fianças concedidas. Significa que vão cobrar mais caro pelos valores que emprestarem. Isto sem contar o aumento no rigor da análise de crédito, natural em momentos turbulentos como o que o País vive. Segundo Takahashi, nesse cenário, o seguro-garantia acaba sendo uma ótima solução porque se mostra muito menos oneroso e certifica a execução da obra. “O seguro-garantia faz parte de um pacote mais amplo de seguros e é pulverizado por uma rede de resseguradores, o que reduz seu custo quando comparado à fiança bancária”, completa Daniela. Divulgação

Na dependência do Congresso Nacional

“O que estamos fazendo aqui, após audiências públicas no Senado nas quais todas as instituições puderam se manifestar e debater seus pontos de vista, demonstra a maturidade com que o mercado enxerga este momento”, elogia André. Para Daniela Durán, gerente de Produtos Financeiros da Aon Brasil, instituir os 100% de garantia no Brasil, como na Itália, acabaria sendo um tiro pela culatra. “Dificilmente existe o risco de 100% em qualquer obra pública porque os pagamentos não são feitos completamente no início. Eles ocorrem no mesmo compasso em que as medições das fases executadas vão sendo aprovadas. Assim, o risco vai sendo mitigado ao longo da construção”, pondera.

Diferença abissal A diferença entre o que acontece nos Estados Unidos e no Brasil é abissal. Pela Lei 8666 (caput do art. 56), o governo é autorizado (mas não obrigado) a exigir garantias em procedimentos de licitações públicas. É a contratada quem pode escolher se o atendimento à eventual exigência vai ser feito por meio de uma caução (em dinheiro ou títulos da dívida pública) ou via seguro-garantia, que é, no arcabouço legal brasileiro, o instituto que mais se assemelha ao performance bond americano. Apesar de incomum no País, o seguro-garantia está previsto na Lei 8666 desde a sua criação, em 1993, e foi regulado em 2013 pela Circular 477 da Superintendência de Seguros Privados (Susep). O percentual máximo a ser pago é muito mais baixo do que se vê lá fora: de 5% até 10% do valor da obra (art. 56, §2º e 3º).

O uso do seguro-garantia pode tomar maior impulso a partir da modernização da Lei 8666. O Projeto de Lei do Senado (PLS) número 559/2013, aprovado na casa no final de 2016 e que chegou em fevereiro à Câmara dos Deputados, buscando atualizar a legislação de licitações, altera significativamente o papel desse instrumento. São muitas as mudanças e inovações sugeridas, como a elevação do valor das garantias na fase de manutenção de proposta (bid bond, de 1% para 5%), a possibilidade de inclusão de mecanismos de solução de conflitos e a adoção da matriz de riscos, cuja meta é melhorar o equilíbrio nas contratações. A bid bond é a obrigação de oferta emitida como parte de um processo de licitação. Ela assegura que, após a aceitação de uma proposta pelo cliente (no caso, o ente público), o contratante (construtora) procederá com o contrato e substituirá a obrigação de oferta por uma garantia de desempenho. Do contrário, o fiador deve pagar ao cliente a diferença entre a proposta feita pelo contratante e o valor oferecido pelo próximo maior licitante.

Alterações celebradas... Entre todas as modificações incluídas no texto, a mais comemorada é o aumento do valor da garantia de execução dos contratos (performance bond) de 5% para 30%. Para André Dabus, esse é o aspecto mais positivo do PLS 559, até porque a ideia era que o valor chegasse a 100%, como nos EUA, o que poderia encarecer demais os projetos.

“Mesmo assim, ao longo dos anos, quem dominou o mercado foi a fiança bancária, o mais forte concorrente do seguro-garantia, por ser uma garantia muito líquida”, nota Daniela, da Aon.

“No Brasil, os 100% não foram bem recebidos. A questão foi amplamente discutida de forma que fizesse sentido para todo mundo, não onerasse demais o tomador e fosse bom para o governo e para a seguradora”, reitera Daniela Durán.

Entretanto, lembra ela, como o Brasil é um país aderente ao Acordo da Basileia, os bancos terão de fazer ajustes até 2019 que vão

O PLS sugere que o percentual de performance bond sofra um escalonamento: obras de até R$ 100 milhões devem pagar de

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5% a 20%; as acima disso, 30%, com uma cláusula de retomada pela seguradora. “O mercado local tem capacidade para absorver esses 30%”, atesta Daniela. “Esse é um valor razoável”, concorda Takahashi. “Se colocássemos hoje 100% de garantia na apólice, o mercado segurador não teria capacidade de fechar contratos porque o patrimônio das construtoras não conseguiria assimilar esse montante”, pondera. “Não adianta impor 100% se o lastro das construtoras não suporta isso.”

… e criticadas Outros aspectos do PLS, entretanto, não são percebidos como favoráveis e podem até vir a afugentar as seguradoras em um primeiro momento. Um dos impasses, revela Maria Isabel Neves Garcia dos Santos Nivault, sócia do escritório Gouvêa Vieira Advogados, é que o governo quer que as seguradoras também cubram as responsabilidades trabalhistas das obras. Trata-se de uma modalidade de seguros existente no exterior chamada de labor payment bond, ainda não prevista na legislação brasileira pela complexidade de sua operacionalização.

não conclua a obra. “Isto forçaria o segurador a cumprir o contrato mesmo que existam aspectos que impeçam a obra de prosseguir por fatores alheios à vontade da construtora, como a negativa de licenciamento ambiental porque o contrato perdeu seu objeto ou por um problema geológico, por exemplo. Seguramente, se esse ponto não for mudado pela Câmara, o segurador não vai fechar contratos”, aposta. “Um dos aspectos importantes do seguro-garantia é o fato de o segurador poder optar por terminar a obra ou pagar ao beneficiário. Ao negar esse direito ao segurador, corre-se o risco de ele não aceitar entrar no jogo”, adverte ele.

Efeito anticorrupção Ainda que haja muitos pontos de atenção a considerar, o performance bond tem potencial para estar na linha de frente do desenvolvimento do mercado brasileiro de infraestrutura. “Ele é nos Estados Unidos e será no Brasil quando entrar em vigor um elemento muito importante para contornar a corrupção, pois tem o poder de provocar a elaboração exata, benfeita, de um projeto executivo mais completo e inibir os aditivos de contrato”, diz Maria Isabel.

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“O objetivo das seguradoras é modernizar a cobertura via performance bond para ter um sistema que estimule o governo e as empreiteiras a dar a devida importância a esse instituto de garantia. As seguradoras rejeitam a cobertura trabalhista por se tratar de um risco impossível de se mensurar”, afirma a advogada. Além disso, a proposta prevê que o beneficiário seja o trabalhador e não a administração pública, como já estabelece a Circular Susep 477/2013. Outro empecilho vem da ideia de transferir o poder fiscalizador público ao segurador. Para André Dabus, um ente privado não deve assumir essa tarefa por não ter o poder de pressão nem a legitimidade do Estado. “A visão das seguradoras é de que aceitam acompanhar a gestão da obra, mas a palavra fiscalização é muito pesada”, justifica. E mais: “Impor ao segurador essa obrigação adicional, além de agravar os custos diretos do seguro-garantia, poderá reduzir o número de seguradores interessados em operar nessa modalidade”. A previsão de sub-rogação total dos direitos e obrigações também causa discussão. A questão tem sido interpretada como desejo do legislador de transferir ao segurador, de forma ampla e irrestrita, toda responsabilidade da construtora/tomadora que venha a ficar inadimplente, incluindo ônus trabalhistas, previdenciários e tributários, mesmo que não prejudiquem a conclusão da obra por parte da seguradora. Nesse bojo, o ponto considerado mais crítico por André é a multa a ser aplicada no valor integral da garantia caso o segurador

O performance bond é nos EUA e será no Brasil um elemento muito importante para contornar a corrupção Maria Isabel Neves Garcia dos Santos Nivault, sócia do escritório Gouvêa Vieira Advogados INFRA

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A seguradora se compromete a controlar a obra porque é de interesse dela avaliar seus riscos à medida que a empreitada vai evoluindo. “Se acontecer algum problema no caminho, ela pode (e vai) intervir e mitigar as consequências”, comenta a advogada. Isso incluiria, por exemplo, ajudar a empresa a obter um empréstimo para sanar alguma dificuldade financeira antes que ela venha à falência. Quando a seguradora é obrigada a ressarcir o governo, pode assumir ela própria o restante da obra como general contractor; estipular um ou até decidir financiar o contratante inadimplente para a concluir o trabalho, desde que dentro dos prazos acordados. Se nada disso for feito, deverá indenizar o ente público e abandonar a obra.

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Daniela Durán ressalta que a modalidade de performance bond também dá direito ao governo de encerrar o contrato de forma unilateral, o que põe pressão sobre a construtora e a seguradora. “Como ninguém quer que isso aconteça, o segurador se esforça na inspeção da obra e a construtora faz de tudo para adotar as melhores práticas e evitar o sinistro porque sabe que fica marcada e terá muita dificuldade de obter um novo seguro para um próximo contrato”, lembra. Vale lembrar também que, como temem alguns especialistas, existe o risco de que o novo modelo reduza a competição e afaste as empresas médias dos projetos de infraestrutura – pela dificuldade de seus balanços suportarem as garantias requeridas. Isso pode promover aumento da concentração de mercado. Diante de todos esses aspectos, fica claro que os desafios de desenvolver o mercado dos performance bonds são de todos os agentes: construtor, segurador e poder público. “É uma nova relação de confiança. A empresa terá de revelar informações, mostrar as propostas de preços e como desenvolveu seus projetos até hoje, e apresentar seu balanço, cujo peso ainda é muito grande”, pondera André.

Olhando pelo para-brisa, sair dos 5% de garantia e chegar nos 30% já é um salto brutal André Dabus, diretor executivo da AD Corretora de Seguros

A seguradora, por sua vez, precisa se acostumar a partir de uma análise de matriz de riscos para estudar a subscrição do risco de uma obra pública. Mas terá a seu favor cláusulas de solução de conflitos que evitam parar a obra até que a solução venha. “Olhando pelo para-brisa, sair dos 5% de garantia e chegar nos 30% já é um salto brutal”, afirma André. Ele destaca que haverá também uma transformação na vida das companhias, com o seguro-garantia passando a ser visto não como um produto, e sim como verdadeiro oxigênio para o desenvolvimento dos projetos.

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Gestão parceira Novos prefeitos lançam onda positiva de geração de PPPs em diversas regiões NATHALIA BARBOZA

Composição de imagem: Vecteezy.com

BRASIL

transição política provocada pelas eleições municipais de 2016 colocou em perspectiva uma onda positiva de parcerias entre as novas gestões públicas e o setor privado. A percepção de muitos dos prefeitos recém-empossados é de que o modelo de Parcerias Público-Privadas (PPPs) pode ser ideal para viabilizar os investimentos tão necessários em infraestrutura nos próximos anos. “Acredito que teremos avanço neste novo ciclo de mandatos. Não me recordo de ter vivenciado um pleito eleitoral em que tantos prefeitos se sagraram vencedores das respectivas disputas defendendo propostas desestatizantes. A autorização popular dará espaço para que políticas dessa natureza possam evoluir, a despeito do cenário de restrição fiscal”, afirma Guilherme Naves, sócio da consultoria Radar PPP, que monitora as ações de parcerias estabelecidas no Brasil todo.

Divulgação/ Cristiano Andujar

Ele ressalta que, até então, o mais comum era ver uma postura mais refratária a essa ferramenta nas gestões municipais. “Es-

pero que os novos prefeitos reconheçam que estão diante de uma oportunidade de transformar a prática do relacionamento público-privado em contratos de longo prazo. Tomara que não frustrem as expectativas.”

Postura mais aberta Nos vários cantos do território nacional, é possível observar a maior abertura das administrações municipais às parcerias. “Es se mecanismo [PPP] é extremamente estratégico, desde que conduzido, obviamente, dentro do interesse público”, garante Antônio Cézar Lacerda Alves, secretário municipal de Governo e Relações Institucionais de Campo Grande. “As PPPs são uma solução de investimento em grandes obras de infraestrutura necessárias para o desenvolvimento econômico do município”, completa. “Desde o início do mandato, sabíamos que, para a cidade crescer, era preciso ter investimento privado. E ele acontecerá por meio de PPPs e estímulo aos investimentos”, diz Gean Loureiro, prefeito de Florianópolis. “Estamos abertos às parcerias, das mais simples até as mais complexas.” O empresariado já percebeu essa mudança. “Vejo vários prefeitos novos se mobilizando para gerar PPPs de iluminação pública, nos pedindo informações. Este trabalho começou cedo. Os prefeitos sabem que quatro anos passam rápido”, ilustra Miguel Noronha, managing director da Barbosa Mello Investimentos (BMI). Marcelo Castro, diretor de Negócios da Engeform, ratifica: “A aposta nas parcerias é um movimento que vinha se desenhando nas gestões anteriores, mas que deve tomar agora um novo impulso”.

Criatividade frente à queda na arrecadação

Desde o início do mandato, sabíamos que, para a cidade crescer, era preciso ter investimento privado. E ele acontecerá por meio de PPPs Gean Loureiro, prefeito de Florianópolis

As PPPs, em boa parte dos casos, são alternativas para solucionar demandas complexas e/ou que representam desafios que exijam quantidade significativa de investimento. Idealmente, devem ser adotadas quando se mostram capazes de gerar mais valor comparadas à prestação de serviço pelo ente governamental ou pela própria iniciativa privada no contexto de contratos públicos tradicionais. No quadro atual de deterioração da economia do País, que tem impactado negativamente as receitas das prefeituras e, consequentemente, sua capacidade de investir, elementos adicionais entraram nessa equação. As novas gestões têm de “ser criativas no sentido de modelar projetos que, a par da segurança para o parceiro privado, não onerem os cofres municipais”, pondera Fuad Noman, secretário municipal de Finanças de Belo Horizonte. INFRA

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André Marques, subsecretário de Projetos Estratégicos do Rio, e Antônio Cézar Lacerda Alves, secretário de Governo e RI de Campo Grande

Divulgação/ Ricardo Cassiano e Gerônimo Interlandi

tos e seja obrigatoriamente utilizado em novas obras de saúde, educação, mobilidade urbana, moradia e segurança. O volume de recursos ingressantes estimado pela Prefeitura de São Paulo a partir dessa operação é de R$ 7 bilhões. Em fevereiro, o prefeito paulistano listou 55 tópicos a ser concedidos ou desenvolvidos via PPP, entre os quais o Autódromo de Interlagos, o Estádio do Pacaembu e o Parque Anhembi. Destes, há 12 equipamentos considerados prioritários pelo interesse que despertam no mercado. Pelo potencial financeiro que podem alcançar, as ‘joias da coroa’ seriam o Bilhete Único, os terminais de ônibus e o serviço funerário. De todo modo, nota-se que existem municípios que, justamente ao se deparar com a queda da arrecadação, veem as Parcerias Público-Privadas como principal alternativa para promover a expansão dos investimentos em infraestrutura. É o caso do Rio de Janeiro, como relata André Marques, subsecretário municipal de Projetos Estratégicos.

Doria criou um código de conduta específico para funcionários da Secretaria Municipal de Desestatização e Parcerias (SMDP), que serão responsáveis por preparar os pacotes de venda e transferência de ativos municipais à iniciativa privada. A cartilha de compliance segue a linha de cumprir o Código de Conduta Funcional dos Agentes Públicos, criado em 2015 pela

Histórico nacional

A consultoria calcula que 49 contratos de parcerias de infraestrutura foram assinados por cidades em todo o País desde 2004, quando foi publicada a lei 11079, que institui normas gerais para licitação e contratação de PPPs. Predominam projetos de resíduos sólidos, mas há também uma quantidade considerável de iniciativas de iluminação pública e saneamento. São Paulo, em grande medida, e Porto Alegre, em uma escala menor, sinalizam que devem galgar posições nesse ranking, uma vez que os novos prefeitos prometem programas de PPPs estruturantes em suas gestões.

O plano ambicioso de Doria Na capital paulista, o prefeito João Doria Jr. parece estar se desdobrando na direção oposta do antecessor, que não assinou PPPs. O plano de Doria tem sido chamado de “o mais amplo programa de privatização múltiplo já realizado no Brasil” e prevê que o dinheiro arrecadado vá para um fundo de investimen-

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Raio-X Contratos de PPPs de infraestrutura assinados sob a lei 11079 Resíduos sólidos - 22 contratos Iluminação pública - 10 contratos Saneamento - 8 contratos Saúde - 3 contratos Multinegócios - 2 contratos Cultura - 1 contrato Educação - 1 contrato Trem urbano - 1 contrato Urbanização - 1 contrato

Fonte: Radar PPP

Do ponto de vista dos contratos de PPPs assinados ao longo dos últimos anos, Belo Horizonte está no topo da lista, ao lado do Rio de Janeiro, aponta a Radar PPP. As duas somam oito projetos em setores bastante diversos: na capital mineira, saúde (Hospital do Barreiro e Rede de Atenção Primária à Saúde), educação, resíduos sólidos e iluminação pública; na fluminense, mobilidade urbana (VLT Carioca), urbanização (Porto Maravilha) e equipamentos culturais (Parque Olímpico).

Além disso, foi celebrado um acordo com a BM&FBovespa para que ela assessore investidores interessados nos projetos de privatização, concessão ou PPP. Segundo a prefeitura, a Bolsa vai fazer esse trabalho sem custo prévio, mas terá participação sobre o resultado advindo dos leilões, que devem ser todos feitos lá. Procurados pela reportagem para informar mais detalhes sobre o processo, Doria e o secretário da SMDP, Wilson Poit, não se manifestaram.

Segmentos prioritários O mercado de PPPs municipais se revela razoavelmente ativo em vários segmentos de infraestrutura: educação, saúde, mobilidade urbana, gestão de resíduos sólidos, parques naturais e urbanos, e unidades de conservação. Em Belo Horizonte, por exemplo, duas parcerias nas áreas de saúde e educação encontram-se em operação, com os investimentos concretizados: a do Hospital do Barreiro (batizado como Hospital Metropolitano Dr. Célio de Castro) e a da educação, através da qual foram construídas e/ou reformadas 46 Unidades Municipais de Educação Infantil (Emeis) e cinco unidades de Escolas Municipais de Ensino Fundamental (Emefs). Em Manaus (AM), a nova administração do prefeito Arthur Virgílio Neto busca projetos que tragam melhorias à mobilidade urbana da cidade, com a implantação de um “modal eficiente de transporte que apresente um bom resultado com novas tecnologias e mudanças de costumes”, explica o secretário municipal extraordinário, Luis Fabian Barbosa. A prefeitura manauara similarmente tem se voltado a parcerias para a saúde e a educação, concessões onerosas de parques existentes e criação de novas feiras e mercados, além de outras com foco em esporte e lazer, limpeza pública e promoção social. “A primeira grande iniciativa do prefeito em 2017 foi estruturar a Secretaria Extraordinária, que priorizará os projetos de PPPs, concessões onerosas e iniciativas especiais”, diz Barbosa. De acordo com ele, a prefeitura se prepara para colocar em prática um pacote de medidas nesse sentido. Em todo o País, o setor de saneamento também tem despertado

entusiasmo por seu caráter prioritário e por ser visto com bons olhos pelos agentes financiadores, que reconhecem uma demanda gigantesca pelo serviço. Entretanto, ainda há muita discussão sobre o marco regulatório. Para 2017, todavia, a área de iluminação pública é que deve ser a grande vedete. “Será um ano muito importante para esse segmento”, aposta Guilherme Naves.

Oportunidades em iluminação pública As PPPs de iluminação pública têm uma vantagem: a Contribuição para Custeio do Serviço de Iluminação Pública (Cosip) é fonte garantida para bancar a operação (a taxa é cobrada dos consumidores na conta de luz). Por isso, fazer avançar o processo de uma PPP nessa esfera é essencialmente uma questão de ordenar a pauta, colocá-la como prioridade. Mais de 100 municípios no País possuem alguma iniciativa de parceria em iluminação pública, em diferentes estágios de evolução. “Esse mercado é desafiador. Ninguém ainda realizou o ciclo completo de iniciar uma PPP de iluminação pública, constituir uma concessionária e fazer os investimentos previstos. Mas, de um ano para cá, tem havido um forte ganho de conhecimento, estrutura regulatória e negócios”, conta Miguel Noronha. Segundo ele, após a decisão da Aneel de transferir os ativos públicos de iluminação para os municípios, a área efetivamente se tornou uma oportunidade de investimento. Ainda que as instâncias públicas enfrentem questões fiscais que limitam a capacidade de aporte, o fato de a iluminação pública ter uma fonte de recursos dedicada permite não só afiançar a remuneração do parceiro privado como também constituir outras garantias para que a PPP tenha robustez financeira e de modelo de negócios, garante Miguel.

João Doria Jr, prefeito de São Paulo, promete “o mais amplo programa de privatização múltiplo já realizado no Brasil” Rovena Rosa/ Agência Brasil

gestão Fernando Haddad e que já determina uma série de comportamentos a todos os servidores da prefeitura. Ela impõe “regras e procedimentos a serem observados pelos agentes públicos” da pasta “nas interações com particulares” com o objetivo de “prevenir condutas incompatíveis com o padrão ético esperado dos agentes públicos” e “contribuir para o aprimoramento dos mecanismos de controle interno no combate à corrupção”.

Miguel Noronha, managing director da Barbosa Mello Investimentos

Mario Miranda Filho

Miguel Noronha vai na mesma linha. Usando como referência a modelagem desenvolvida na PPP de iluminação de Belo Horizonte, a primeira de grande porte no segmento, ele destaca que um projeto robusto necessita ter contrato com equação equilibrada de risco-retorno, termos jurídicos que deem segurança ao investimento, estrutura de garantias que lastreie os compromissos expressivos de investimento e incentivos muito claros para que o investidor privado entregue as melhores soluções tecnológicas, eficiência e desempenho.

O empurrão definitivo pode ser dado pelo BNDES. O banco manifestou publicamente em fevereiro que apoiará municípios particularmente na fase de preparação de projetos de PPPs dessa área, sobretudo nas capitais. O segmento de resíduos sólidos também receberá atenção especial da instituição. Iluminação pública é um dos focos da Prefeitura do Rio de Janeiro, que tem iniciativas em estudo paralelamente em saúde, educação, mobilidade (com estacionamentos subterrâneos e transporte aquaviário) e operações urbanas consorciadas. “A PPP de iluminação é muito interessante e viável”, reforça o secretário Alves, de Campo Grande. A cidade tem uma PPP para a coleta do lixo desde 2012 e agora estuda outras possibilidades. “Vamos trabalhar também as questões das smart cities, soluções mais inteligentes para a própria gestão e algumas obras e prédios públicos que o município não tem condições de manter ou requalificar para dar uma função social ao empreendimento.”

Preparo e transparência Seja em qual segmento for, o sucesso ou o fracasso de uma nova investida vai depender de múltiplos fatores. O primeiro deles diz respeito ao funding. A fim de que uma PPP municipal se torne realmente atrativa à iniciativa privada, é fundamental que as condições de crédito sejam adequadas. Também é preciso que a cidade possua um marco legal bem estabelecido, evitando que paire qualquer dúvida sobre o processo que envolve a licitação, e que o projeto inicial apresentado tenha detalhamento suficiente para que os interessados possam estimar o investimento necessário com precisão. “Com esses três elementos presentes, começamos a analisar as condições do edital e do contrato de PPP propriamente dito, para ver se cabe no nosso modelo econômico-financeiro”, afirma Ro-

berto Deutsch, diretor de RI e Desenvolvimento de Negócios da Construtora Camargo Corrêa.

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Portanto, a percepção dos empresários é de que, para colocar de pé parcerias saudáveis e viáveis, é preciso uma somatória grande de ‘pequenos’ detalhes. Guilherme Naves, da Radar PPP, agrega que o poder público deve contar com servidores capacitados e dedicados exclusivamente ao tema de PPPs e concessões, e promover um ambiente de transparência irrestrita em todos os processos administrativos, mormente na fase do Procedimento de Manifestação de Interesse (PMI). Ele defende adicionalmente que os estudos técnicos de viabilidade sejam

A polêmica dos PMIs As prefeituras têm adotado comumente os PMIs como mecanismo para identificar as demandas de infraestrutura das cidades e possíveis soluções, e tendem a seguir fazendo uso deles, inclusive como forma de economizar recursos. O entusiasmo dos empresários quanto à ferramenta, no entanto, não é unanimidade. “Só nos fazem sentido algumas ideias que já apresentem algum bom nível de avanço em termos de projeto básico fundamental”, comenta Roberto Deutsch, diretor da Construtora Camargo Corrêa. Nessa perspectiva, o executivo explica que a companhia não se anima com a possibilidade de participar de PMIs. “Demandam muitos recursos e não há qualquer vantagem competitiva. No fim, o poder público deforma o plano de negócios, pega um pedaço de um e de outro, e faz o que o mercado chama de ‘Frankenstein’. Preferimos aguardar saírem as condições da PPP”, diz. A BMI, por sua vez, está entre as empresas que se mostram dispostas a tomar parte de PMIs. “A vantagem de desenvolver um estudo prévio é o conhecimento que se adquire do sistema e da cidade, o que dá mais assertividade para participar do PIT [Public Interest Test]”, comenta o diretor Miguel Noronha.

públicos, coerentes, harmônicos e devidamente avaliados e depurados pelo ente concedente. Junto a isso tudo, organismos de controle, Câmaras Municipais e Poder Judiciário necessitam estar aptos a travar debates de alto nível, livres de preconceitos e de carga ideológica, e as audiências públicas devem defender o modelo de PPP pela eficientização do gasto público, por um lado, e pela capacidade de geração de maior value for money, por outro. Este último fator testa o real apetite de investidores e financiadores pelos projetos e define para a sociedade a função de uma PPP para além de soluções paliativas voltadas meramente a enfrentar no curto prazo limitações de recursos. Até porque, pondera Guilherme, há que se lembrar que, ao exigir investimento de parte dos montantes previstos para os projetos, as PPPs introduzem efeitos similares ao endividamento para os entes concedentes e, portanto, cabe tratá-las com cautela. “Deve-se evitar que os governos assumam compromissos fiscais e passivos contingentes de modo ineficiente e que serão pagos pelas próximas gerações, talvez, em proporções muito maiores do que se pode imaginar”, diz ele.

Segurança jurídica

Este é um período em que as oportunidades são discutidas. Se tudo der certo, [as PPPs] começam a se concretizar só a partir do segundo ano de mandato Roberto Deutsch, diretor de RI e Desenvolvimento de Negócios da Construtora Camargo Corrêa

Compasso de espera Por todos esses elementos necessários a estabelecer parcerias viáveis e também pela conjuntura econômica atual, é possível que vejamos parte das PPPs municipais saindo do papel somente de 2018 para a frente. “Este é um período em que as oportunidades são discutidas. Se tudo der certo, começam a se concretizar só a partir do segundo ano de mandato”, justifica Roberto Deutsch. Belo Horizonte é um exemplo desse delay. O secretário Fuad Noman avisa que todos os projetos que estavam na mesa da antiga gestão vêm sendo agora estudados novamente. O objetivo é verificar detalhadamente os impactos financeiros dos contratos, sua economicidade e a adequação da estrutura de garantias e dos serviços prestados frente ao interesse público envolvido.

As inquietações do empresariado têm sido absorvidas pelos gestores públicos, que procuram lançar mão de alternativas que contribuam para maior segurança jurídica e um ambiente mais atrativo ao investimento privado. No caso de Florianópolis, para ilustrar esse movimento, em janeiro, foi aprovada a Lei 10191, que instituiu o Programa de Parceria Público-Privada e Concessões do município. A lei define PPPs a partir de R$ 2 milhões.

A partir desses estudos e da definição das novas prioridades do município, se necessário, vão acontecer ajustes e, eventualmente, até o cancelamento de alguns contratos, admite o secretário. “A primeira constatação é de que não há disponibilidade de recursos para todos os aportes e garantias previstos nos projetos em andamento”, explica ele.

Na reforma administrativa promovida pela nova gestão, criou-se também o Conselho de Desenvolvimento Econômico, ligado ao gabinete do prefeito. Este conselho vai gerar os Planos de Negócios de cada PPP e cuidar da burocracia das desapropriações necessárias. “O investidor pagará por elas e ganhará um índice construtivo em áreas estabelecidas pelo município”, explica o prefeito Gean Loureiro.

Se, de um lado, as prefeituras encaram nestes inícios de mandato cofres minguados, do outro, também os agentes privados enfrentam dificuldades de financiamento. “Estamos em uma fase muito delicada. Junto com a Caixa Econômica Federal e as debêntures de infraestrutura [veja matéria sobre o tema na página 24], o BNDES é uma das principais fontes de funding. Contudo, desde que a nova gestão do banco assumiu, tem havido muita instabilidade na relação com os tomadores”, avalia Roberto.

A prefeitura estuda iniciativas variadas, de adoção de praças e intervenções em espaços urbanos públicos a trazer a Arena do Futuro para a cidade (a transposição da estrutura modular empregada durante as Olimpíadas no Rio exigiria um investimento de cerca de R$ 70 milhões), passando por iluminação pública e transportes. Outro projeto é uma gigantesca área de lazer e entretenimento chamada Marina Beira Mar, em estágio de execução do projeto arquitetônico. O investimento em construção, operação e manutenção do parque urbano e da marina será privado, em troca de exploração da marina por um período definido em lei.

Ele lembra que, nos últimos meses, o BNDES diminuiu o tamanho do seu apoio (em percentagem de funding) a empreendimentos e elevou o custo dos financiamentos. “Este é um ambiente bastante inconstante para se tomar decisão de como financiar projetos”, lamenta. “Tão importante quanto a participação dos bancos públicos é criar as condições para que a banca privada assuma o protagonismo que ainda não conseguiu ter no mercado de infraestrutura no Brasil”, completa o consultor Guilherme. INFRA

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Divulgação VINCI

GRINTERVIEW

Bernardo Serafim, líder de Desenvolvimento da VINCI Concessions para a América Latina

Bernardo Serafim

Líder de Desenvolvimento da VINCI Concessions para a América Latina desvenda os interesses do grupo na região e, em particular, no Brasil

francesa VINCI Concessions, um dos mais importantes players globais do mercado de concessões públicas, finalmente pisou em território brasileiro, com a vitória no leilão do Aeroporto de Salvador em março. Nos últimos anos, o grupo vem expandindo fortemente sua presença na América Latina com importantes negócios, como a aquisição da LAMSAC, que opera a Línea Amarilla, no Peru, e o contrato para explorar o Aeroporto Internacional de Santiago (Chile). A base da VINCI na região fica hoje em Bogotá, onde trabalha Bernardo Serafim, líder de Desenvolvimento para a América Latina e managing director para a Colômbia. Ele está na companhia desde dezembro de 2015 e acumula ampla experiência, além de desenvolvimento de negócios, também em projetos de construção de infraestrutura de transportes, gestão de concessões e unidades corporativas nas áreas de infraestrutura, energia e óleo & gás, contemplando países bastante diversos – Espanha, Tanzânia, Geórgia, Turquia e Moçambique, apenas para citar alguns. Nesta entrevista, Bernardo desvenda os interesses da VINCI no Brasil e na América Latina:

GRI Magazine: É possível comparar os desafios de se trabalhar com infraestrutura na América Latina e nos outros lugares em que você já atuou? Bernardo Serafim: A diversidade geográfica introduz variações significativas, devidas a questões culturais e idiossincrasias, as quais impactam a gestão de projetos e/ou negócios de maneira inequívoca. A América Latina está em um estágio de desenvolvimento diferente da Europa, da África ou da Ásia. Suas economias são enormemente dependentes de commodities e, em geral, predominam a indústria extrativa e o setor primário. O principal desafio hoje em dia é o de alcançar a evolução da infraestrutura e assim mitigar efeitos sistêmicos sobre a economia e os negócios, como a falta de competitividade e uma estrutura de custos não ajustada. A demanda é inquestionável, e por isso existe uma enorme janela de oportunidades para parceiros privados que possam agregar valor e contribuir de forma estruturada para a implementação bem-sucedida de planos de investimento. Como a VINCI Concessions está organizada na região? Temos atualmente projetos na Colômbia, no Peru e no Chile por meio da VINCI Highways. Estamos na República Dominicana e, mais recentemente, no Brasil, através da VINCI Airports. Há uma base de desenvolvimento de negócios em Bogotá com

uma equipe multidisciplinar que trabalha em estreita colaboração com a sede em Paris e com times exclusivos que lidam com a gestão e a operação de cada um dos ativos. Na América Latina, nós implementamos as mesmas estratégias de desenvolvimento de mercado que temos utilizado com sucesso em 17 outros países: um processo altamente seletivo na forma como nos associamos com parceiros locais, uma excelente compreensão da dinâmica do país e do processo de tomada de decisão, e uma abordagem que estabelece o nosso pessoal diretamente no lugar, a longo prazo, em estreito contato com seu tecido econômico. O que fez vocês se voltarem à América Latina? Nosso dinamismo na região mostra a solidez do modelo de negócio integrado de construção-concessão do Grupo VINCI. Somos parceiros de longa data da América Latina nas áreas de energia e construção. Nossas relações estão agora se intensificando no campo das concessões públicas: em 2016, a VINCI Concessions reforçou sua posição na região com três grandes projetos: a aquisição da concessão rodoviária LAMSAC no Peru, a exploração e extensão da rodovia Bogotá-Girardot na Colômbia e, neste primeiro trimestre de 2017, a concessão do aeroporto de Salvador no Brasil. A América Latina é inequivocamente uma parte do globo com enorme atratividade como resultado de suas [historicamente] altas taxas de crescimento, indicadores demográficos e econômicos e uma enorme escas-

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sez de infraestrutura. Uma fatia relevante da região ainda se caracteriza pela falta de know-how, expertise e capacidade para realizar o gerenciamento do ciclo de vida dos ativos de infraestrutura, desde a estruturação até a exploração e o manejo na fase madura.

Estamos monitorando vários projetos na Colômbia, no Chile e no Peru. Em outros mercados [latino-americanos], nossos esforços são mais reativos

Quais são os objetivos do grupo para a região? As concessões públicas são um setor dinâmico tanto em países desenvolvidos, onde a pressão orçamentária é elevada, como em emergentes, que têm enormes necessidades de infraestrutura pública e, especialmente, de equipamentos de mobilidade. Num futuro próximo, devemos continuar a nos concentrar na abertura de novas portas dentro de áreas geográficas expressivas ou em ativos de elevado potencial. Nossa estratégia vai continuar a se basear em sinergias com o ramo de contratações do grupo, sobretudo nas áreas mais dinâmicas dos setores aeroportuários e rodoviários.

A Línea Amarilla, no Peru, sob concessão da VINCI até 2049

Você mencionou a aquisição da LAMSAC no ano passado. Que metas o grupo colocou para esse negócio? A Línea Amarilla é um ativo de enorme peso não só pela sua dimensão, mas também por ser um projeto estratégico para a cidade de Lima. Foi a primeira aquisição da VINCI Highways na América Latina. Ela marca uma importante entrada no mercado peruano e funda nossa presença na região. O que vocês planejam para a rodovia da Colômbia? Em agosto de 2016, a VINCI Highways conquistou a concessão da terceira pista da rodovia Bogotá-Girardot, com valor aproximado de 1,3 bilhão de euros e investimento em capex de 650 milhões de euros. O contrato foi resultado de um trabalho árduo na Colômbia nos últimos três anos, juntamente com o parceiro local Conconcreto, com o qual temos um relacionamento estratégico e em cujo capital temos participação. O projeto é um dos mais significativos na Colômbia, pois responde por um dos maiores tráfegos naquele país e faz parte do corredor que liga Bogotá a Buenaventura, onde está o maior porto da costa do Pacífico. Existem empreendimentos semelhantes que a VINCI está prospectando na América Latina? Estamos monitorando vários projetos na Colômbia, no Chile e no Peru. Na Colômbia, uma vez que as concessões da iniciativa pública estão de certo modo se esgotando, temos avaliado o mercado secundário de projetos nos principais polos logísticos do país e, paralelamente, PPPs com fundamentação econômica e valor agregado para o grupo. No Chile, estamos acompanhando o projeto AVO2

[autopista Américo Vespucio Oriente 2] e algumas iniciativas privadas. No Peru, a Linha 3 do metrô de Lima, a APP Javier Prado [projeto que interconecta linhas de ônibus abrangendo 14 distritos da capital, com cobrança unificada] e certos empreendimentos privados também interessam. Em outros mercados, nossos esforços são mais reativos. Além de uma autoestrada na Jamaica, a VINCI possui investimentos em seis aeroportos na República Dominicana. A América Central vem se mostrando atraente? A prospecção na América Central tem sido mais reativa e caso a caso, talvez por conta de um menor histórico dessa região no modelo de concessões, pelo menos quando comparado com a América do Sul. De todo modo, isso não significa que no futuro não queiramos assumir um papel mais predominante e uma presença mais assertiva nessa parte do continente. Na América Central, assim como em outras regiões do mundo, nossa estratégia de desenvolvimento é oportunista e vamos entrar na competição quando acharmos que podemos trazer valor suficiente e quando o contrato de concessão for atrativo. Até o momento, a maior fatia do portfólio do grupo na América Latina está concentrada em aeroportos. Podemos concluir que esse vai ser seu foco principal na região? A VINCI Airports e a VINCI Highways têm sido bastante ativas na América Latina, com alguns negócios importantes nos últimos anos. A Highways está atualmente avaliando projetos no mercado primário (greenfield) e no secundário (yellow field ou brownfield) nos países priorizados. Quanto aos aeroportos, naturalmente vamos continuar a estudar oportunidades de concessão individualmente, à medida que mais e mais países da região considerem esse modelo como solução para desenvolver seus terminais. Como você vê a dinâmica da infraestrutura na região hoje? O que destacaria como pontos de atenção? Possuímos ativos aeroportuários no Chile, na República Dominicana e no Brasil, e ativos rodoviários no Peru e na Colômbia. Parece haver escassez de projetos greenfield devido à situação econômica na América Latina – marcada pela recente redução das taxas de crescimento do PIB em relação a períodos anteriores – e o consequente encolhimento do investimento. Paralelamente, os efeitos colaterais de problemas com algumas empresas de construção civil e a forma como se propagaram pela América Latina afetaram severamente os planos de investimentos na grande maioria dos mercados, alterando o portfólio de projetos. No entanto, esperamos que esse impacto seja atenuado pela introdução de estímulos dos governos centrais e maior transparência na estruturação e no lançamento de novos projetos. Devemos ver um aumento da participação dos ativos latino-americanos na carteira global da VINCI? A América Latina é uma parte importante da estratégia de diversi-

ficação setorial e geográfica das receitas do grupo, apostando em países com potencial de crescimento, estabilidade a longo prazo e um quadro legal que transmita segurança aos investidores. Estou certo de que a VINCI vai ocupar um lugar de relevo na região nos próximos anos.

O Brasil é e sempre vai ser uma referência na região. Percebemos o esforço que tem sido feito com a introdução de programas para estimular o aporte privado e promover a atração de capital estrangeiro Falando especificamente do Brasil, qual é a expectativa de VINCI para o Aeroporto de Salvador? A experiência está sendo encarada como uma ‘degustação’ do que é operar no Brasil? Como não fiz parte da equipe que trabalhou nessa licitação, não posso entrar em detalhes específicos. Entretanto, adianto que, em todas as oportunidades que consideramos, nossa decisão de dar um lance ou não e, em caso positivo, do valor a ser ofertado se baseia numa análise minuciosa para determinar as condições gerais de equilíbrio da concessão. Isso significa que não teríamos dado lance pelo Aeroporto de Salvador se não acreditássemos no seu potencial de desenvolvimento. Como enxerga a situação econômica atual e as perspectivas do mercado brasileiro? O Brasil é e sempre vai ser uma referência na América Latina devido ao seu tamanho e à sua importância. Como investidores estrangeiros, percebemos o esforço que tem sido feito com a introdução de programas para estimular o aporte privado e promover a atração de capital estrangeiro. Quanto à situação econômica atual, vários indicadores sugerem uma recuperação após 2017. Para que outras áreas a VINCI está olhando no País? E como a experiência em outros mercados pode ajudar aqui? Temos hoje projetos em 17 países, e esse número vai continuar a se ampliar em 2017 porque os planos internacionais abrem as oportunidades de que precisamos para alimentar nosso crescimento. Como um player global, com 90% de equipe operando fora da França, a VINCI Concessions desenvolveu um padrão único e eficiente para sustentar sua expansão mundial que vai ser usado no Brasil. Nossas prioridades são estabelecer uma linguagem comum com nossos novos parceiros e colaboradores através da partilha de valores comuns e conhecimentos técnicos. Atualmente, originamos ativos em várias partes do mundo de forma sustentável e de acordo com as melhores práticas de mercado. Nossa experiência, nosso conhecimento e nossa capacidade podem ser transferidos de uma forma muito natural. É apenas uma questão de tempo e adequação dos projetos.

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Divulgação Aegea

SANEAMENTO

Capital básico Empresas privadas vivem expectativa de presença maior e mais efetiva nos serviços de água e esgoto

ETE Ponte do Caixão, administrada pela Aegea, em Piracicaba (SP)

participação ativa do capital privado para dar conta das necessidades profundas de saneamento básico do País já é uma demanda consensual entre os agentes do setor, e a nova postura do BNDES de incentivar iniciativas que sinalizem a universalização dos serviços de água e esgoto está trazendo encorajamento adicional nesse sentido.

saneamento entre 2011 e 2015 foi tão tímido que periga colocar em xeque o horizonte do Plano Nacional de Saneamento Básico (Plansab) de alcançar a universalização do sistema em 2033. Para cumprir a meta, a previsão era de investir R$ 17,5 bilhões ao ano; porém, os aportes nesse período somaram no máximo R$ 13,3 bilhões ao ano (veja o quadro ‘Avanços em saneamento no País’).

O banco tem tentado se abrir modelos que se mostrem adequados às diferentes realidades regionais. Isto não significa se fechar às companhias públicas, mas ampliar a perspectiva de negócios para o lado privado. Ao participar de um club meeting do GRI em setembro, a presidente do banco, Maria Silvia Bastos Marques, já havia dado esse recado, que agora vemos se concretizar. O tema voltou à pauta em novo encontro do GRI Club Infra em março (saiba mais na página 52).

“No ritmo atual, a meta do Plansab deve ser atingida após 2050”, calcula Gesner Oliveira, ex-presidente da Sabesp e sócio da consultoria GO Associados, que mapeou os números junto com o Instituto Trata Brasil.

O momento é especialmente importante porque, segundo os dados mais recentes do setor, o avanço nos investimentos em

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Esforços do BNDES A atenção dada pelo BNDES ao saneamento e a forma de colocá-la em ação tem recebido até aqui aplausos. “A iniciativa de estudar antes de ir fazendo é louvável e deve organizar o processo”, avalia Andre Clark, country director da ACCIONA Brasil.

Ele elogia particularmente a disposição do banco de formar lotes transacionais maiores, somando diferentes cidades. “Com um esforço único, poderão ser atraídos investidores nacionais e internacionais”, diz. Isso porque é muito mais caro investir município a município.

mente à medida que continue faltando capacidade financeira para estados, municípios e governo federal, e “especialmente pela maior pressão da sociedade organizada de não mais aceitar viver num bairro, cidade ou país com indicadores vergonhosos de saneamento básico”.

“O que o BNDES está fazendo não é um one-size-fits-all. Está analisando qual a melhor solução para cada situação e há muitas oportunidades para o capital privado. É difícil prever se haverá a dominância de algum modelo. Pelo que se imagina, o natural é que, no fim, as melhores soluções sejam convergentes”, afirma Jerson Kelman, atual presidente da Sabesp. “Por isso mesmo, não deve haver uma ex-ante de que se tem de usar determinado padrão”, completa.

“Há espaço para melhorar a colaboração entre empresas públicas e privadas em torno de uma agenda comum que sirva à sociedade”, atesta Kelman. “Somos empresas que atuam nesse mercado com uma demanda gigantesca e necessitamos construir conjuntamente as regras do jogo, de modo a que os esforços não sejam direcionados para destruir valores, e sim para construir, pois a sociedade precisa disso”, alerta ele, que reivindica a garantia de indenização à antiga concessionária pelos ativos não depreciados quando uma concessão muda de mãos.

Colaboração público-privada

Andrea Felizolla

Para Édison Carlos, presidente executivo do Instituto Trata Brasil, a evolução da presença do setor privado vai se dar normal-

“Temos de parar com a disputa entre público e privado. Podemos ter os dois juntos. O Brasil é um continente. Cada estado ou região tem suas particularidades. Entendo que podemos trabalhar com qualquer tipo de modelagem”, acrescenta Mounir Chaowice, presidente da Sanepar. Paulo Roberto de Oliveira, diretor presidente da GS Inima Brasil, lembra que as estatais ainda detêm mais de 70% do mercado. “Elas acharam que poderiam dar conta da tarefa. Hoje, porém, já perceberam que não darão e que não é mais possível lutar contra a maré. Por isso, vemos essa onda de abertura ao capital privado, o que dá um bom leque de oportunidades”, narra.

Modelos variados “Todos os modelos de negócios são bons e todas as oportunidades juntas é que vão fazer o setor evoluir”, sentencia Hamilton Amadeo, CEO da Aegea Saneamento. Também na visão dele, o saneamento precisa da integração do setor privado com os entes públicos. “Se isso acontecer, vão emergir oportunidades de concessões puras, subconcessões, PPPs e outras modelagens, como SPEs [sociedades de propósito específico], locação de ativos, abertura de capital e venda de participação acionária do capital da empresa pública”, diz.

Há espaço para melhorar a colaboração entre empresas públicas e privadas em torno de uma agenda comum que sirva à sociedade Jerson Kelman, presidente da Sabesp

A GS Inima já tem oito contratos de saneamento no Brasil – dois de locação de ativos, três de concessão plena e três de concessão parcial (de esgotamento sanitário). Além disso, considera fazer negócios nos formatos de PPPs, subconcessões e participação com controle acionário em companhias estaduais. “Nossos contratos de 20 anos de locações de Estações de Tratamento de Esgoto (ETEs) são com a Sabesp. Já fomos convidados por municípios que queriam alugar ativos, mas consideramos que nesse caso o risco é ainda maior do que INFRA

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De cima para baixo, Paulo Roberto de Oliveira, diretor presidente da GS Inima Brasil, Mounir Chaowice, presidente da Sanepar, Andre Clark, country director da ACCIONA Brasil, e Édison Carlos, presidente executivo do Instituto Trata Brasil

com as companhias estaduais. Não operamos o sistema e, se amanhã houver alguma ineficiência que possa complicar a rentabilidade, o pagamento fica comprometido por um fato fora do nosso controle”, justifica Paulo “Achamos também muito viáveis as PPPs [atualmente, a GS Inima tem uma no escopo de um dos contratos de concessão parcial] e as subconcessões, e nos interessa o controle de sociedades de capital misto”, completa.

Oportunidades em sequência Andre Clark projeta que o mercado brasileiro vai estar ofertado com opções interessantes ao empresariado no primeiro semestre de 2018. Ele acredita que a retomada no volume de investimentos privados tende a começar por ofertas de subconcessões em regiões sob a gestão de grandes operadoras. “Esta prática deve ser bastante frequente em áreas onde a concessionária estadual esteja bem organizada financeiramente”, considera. O segundo modelo a deslanchar deve ser a concessão pura. “Isso deve acontecer e independe de garantias públicas”, aposta Andre. Para Mounir, da Sanepar, a privatização estrita “caberia nos estados em que a situação é ainda mais precária”. De acordo com ele, “o poder público tem mais facilidade em assumir cidades deficitárias, e elas continuarão nas mãos dos estados”.

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Imagens: Andrea Felizolla

Kelman, por sua vez, revela que, no caso da Sabesp, a fase em que a companhia queria fincar bandeira em toda parte do Estado de São Paulo passou. “Desejamos estar onde somos bem-vindos. Se não nos quiserem, passamos o bastão a outra empresa.”

ção de serviço, defende Édison Carlos. Ele destaca a importância de se criar um bom relacionamento com Ministério Público, Defensoria Pública, imprensa, órgãos ambientais e, sobretudo, a sociedade local. “Não se pode ver o morador como um simples usuário. Ele é um cliente a ser respeitado, informado e consultado”, afirma. “Todos concordam que o investimento em saneamento multiplica o PIB e os empregos no nível local, ou seja, distribui riqueza de forma bastante eficiente por todo o território brasileiro”, observa Andre. Segundo ele, a ocasião é perfeita para investir no setor. “Num instante em que o Brasil precisa injetar recursos na economia, o saneamento se mostra uma opção bastante inteligente e estratégica para o desenvolvimento do País”, comenta. Como grandes players internacionais de investimentos, a ACCIONA e a GS Inima têm visto muitas oportunidades no Brasil, mas apontam alguns entraves. “Se a questão tarifária e o sistema regulatório forem bem resolvidos, o resto vem praticamente com naturalidade”, garante Andre. Ele pede a readequação das tarifas a cada situação e avanços regulatórios. “Hoje existem cerca de 50 agências regulatórias no Brasil. É um pouco demais”, reclama. Paulo Oliveira reconhece que a regulação ainda tem fragilidades. “Há casos de agências reguladoras que cumprem o seu papel. Outras, contudo, são orientadas pelo viés político. Já sugerimos ao governo federal a ideia de uma ʻagência coordenadoraʼ que pelo menos dê as diretrizes mínimas de regulação para o País todo”, cita.

Por último, nessa sequência de oportunidades no horizonte, devem despontar as PPPs, “mas só conforme a situação fiscal melhorar, daqui a uns três anos”, aposta Andre.

Édison Carlos concorda: “É fundamental ter agências reguladoras fortes e independentes para garantir que tudo funcione bem”.

Momento propício

Vontade política

Seja qual for o modelo, os atores privados devem encarar o saneamento como presta-

Para Hamilton, da Aegea, o que falta agora é abrir de fato mais oportunidades para o setor

Raio-X Avanços em saneamento no País População com coleta de esgoto

Esgoto tratado/ água tratada

Investimento*

Brasil

100 maiores cidades

Brasil

100 maiores cidades

Brasil

100 maiores cidades

Brasil

100 maiores cidades

2011

82,40%

93,52%

48,10%

69,05%

37,50%

46,65%

R$ 10,91 bilhões

R$ 5,83 bilhões

2012

82,70%

93,45%

48,30%

69,39%

38,70%

48,80%

R$ 12,07 bilhões

R$ 6,09 bilhões

2013

82,50%

92,91%

48,60%

69,14%

39,00%

48,03%

R$ 12,16 bilhões

R$ 5,85 bilhões

2014

83,00%

93,27%

49,80%

70,37%

40,80%

50,26%

R$ 13,29 bilhões

R$ 6,48 bilhões

2015

83,30%

93,84%

50,26%

71,05%

42,67%

51,72%

R$ 12,18 bilhões

R$ 6,53 bilhões

Progresso (2011 a 2015)

0,9 p.p.

0,32 p.p.

2,16 p.p.

2 p.p.

5,17 p.p.

5,07 p.p.

R$ 60,6 bilhões

R$ 30,78 bilhões

Fonte: Instituto Trata Brasil e GO Associados, com números do SNIS

Ano

População com água tratada

*Valores corrigidos pela inflação (IPCA), expressos em preços médios de 2015

privado. “Em 2007, quando da promulgação da Lei Federal do Saneamento Básico [nº 11445], somente 3% das casas brasileiras eram atendidos por investimentos da iniciativa privada. Hoje, calcula-se que sejam 8%. Este crescimento só não foi mais rápido por falta de vontade política. Agora, entretanto, a tendência é de que cheguemos a 30% ou 35%”, projeta. “A demanda por novos negócios é grande. Basta que o setor público nos ofereça uma chance.” Nesse sentido, Paulo Oliveira coloca bastante expectativa no resultado das consultorias que estão sendo contratadas por estados e municípios. “Tudo vai depender da modelagem que sair para cada situação. Esperamos que esses estudos não sejam mera especulação. Isto configuraria um retrocesso. A decisão política tem de ser realmente de enfrentar o problema. E [os governadores e prefeitos] precisam entender que o capital privado, se não é o salvador da pátria, pode contribuir muito com o salto que o Brasil precisa dar.” Paulo aponta que os novos prefeitos também possuem um dever de casa a fazer: “Muitos ainda se baseiam em recursos vindos de emendas parlamentares ou a fundo perdido do Orçamento Geral da União (OGU). Sabemos que a situação econômica do País não permite mais isso, e a iniciativa privada se apresenta como alternativa”. Andre Clark, no mesmo espírito, coloca uma nova luz para enfrentar a dificuldade de viabilização de investimentos em cidades de porte reduzido. “Existem soluções técnicas e tecnológicas, padrões e custos operacionais para cada necessida-

de. O Brasil ainda usa pouco isso; porém, a iniciativa privada é particularmente eficiente no processo de retirada do custo marginal de um empreendimento ao se valer de tecnologias de gestão e de tratamento de água adequadas a pequenas demandas”, diz.

Índices críticos De acordo com o ‘Novo Ranking do Saneamento Básico das 100 Maiores Cidades Brasileiras’, produzido pelo Instituto Trata Brasil em parceria com a GO Associados, o Brasil ainda totaliza mais de 34 milhões de cidadãos sem acesso a água tratada e apenas 42% dos que desfrutam dela contam também com esgoto tratado. Somente em 2015 o Brasil venceu a barreira de ter mais da metade da população com coleta de esgoto. Ainda falta incluir mais de 100 milhões de pessoas. O ranking se valeu dos dados de 2015 publicados pelo Ministério das Cidades no Sistema Nacional de Informações sobre Saneamento (SNIS). Em termos dos indicadores mais críticos, das 26 capitais pesquisadas, só duas tratam mais de 80% dos seus esgotos (Brasília com 82% e Curitiba, 91%). As do Norte ocupam as últimas colocações da lista, com números bem abaixo da média nacional na maioria dos quesitos (água tratada, coleta de esgoto e tratamento de efluentes). Além disso, 13 capitais atendem menos da metade da população com coleta de esgoto. Para algumas, a fatia não chega a 10%. INFRA

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WHITE PAPER

Propostas do GRI Club Infra para a atração de investimentos privados ao setor de saneamento no País

propósito deste white paper é ressaltar a importância de atrair maior volume de capital privado (nacional e internacional) para viabilizar os investimentos necessários à universalização dos serviços de saneamento no Brasil. O documento busca apresentar a conjuntura atual, os modelos de negócios possíveis e melhorias institucionais requeridas para tanto. Historicamente, os investimentos no setor têm sido realizados quase na sua maioria com recursos orçamentários públicos investidos principalmente por meio das companhias estaduais de saneamento, criadas no âmbito do Plano Nacional de Saneamento (Planasa) no início da década de 1970. Esse modelo foi importante e teve sucesso no passado, elevando a média nacional de cobertura do serviço de água de 32% para 71% e a de coleta de esgoto de 13% para 37% do início dos anos 70 até o começo dos 90; entretanto, depois disso, perdeu a capacidade de investimento. A cobertura dos serviços de saneamento no Brasil cresceu pouco desde então, atingindo atualmente 83% na distribuição de água e 49% na coleta de esgoto. O Plano Nacional de Saneamento Básico (Plansab), lançado em 2013 pelo governo federal, apresentou um planejamento para universalizar os serviços de saneamento em todo o território brasileiro até 2033, projetando mais de 99% de cobertura na distribuição de água e mais de 92% na coleta e no tratamento de esgoto, o que exigiria mais de R$ 350 bilhões de investimentos em expansão da infraestrutura em 20 anos. Ou seja, seria preciso investir, em média, mais de R$ 17,5 bilhões por ano até 2033. Sabe-se, todavia, que, desde 2013, o valor tem ficado entre R$ 10 bilhões e R$ 14 bilhões ao ano. Consciente da necessidade de um plano de atração de investimento mais robusto com a participação privada, o governo federal criou o Programa de Parcerias de Investimento (PPI) e aprovou a inclusão da modelagem da universalização do saneamento em 18 estados no Projeto Crescer. Designou-o

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ainda para realizar os estudos de viabilidade e proposição de modelos de negócio a serem licitados e contratados com a iniciativa privada ao longo de 2018. Quanto aos modelos de negócio, deve-se considerar o fato de já existirem várias experiências nacionais bem-sucedidas com investimento privado no setor que podem ser aproveitadas, sendo as mais relevantes: • Concessão plena de saneamento: desde que a Lei de Concessões (Lei 8987/96) foi aprovada, alguns contratos de concessão com investimento privado passaram a ser implementados com sucesso no setor. Um modelo exitoso foi o de concessão plena de serviço de saneamento implementado por municípios que possuíam suas próprias companhias ou autarquias de saneamento, com sistemas independentes das companhias estaduais de saneamento. Na concessão plena, tanto os serviços de água como os de esgoto foram concedidos para um grupo privado, que se responsabilizou por realizar os investimentos, operar e manter o sistema de saneamento como um todo no município no longo prazo, em geral de 20 a 30 anos. Os principais exemplos de sucesso são Águas de Niterói (atualmente com cobertura de 100% em água e 93% em esgoto) e Águas de Limeira (cobertura de 97% em água e 97% em esgoto), que praticamente conseguiram universalizar o serviço de saneamento nos respectivos municípios somente com capital privado e geração de caixa da concessão, sem recursos orçamentários públicos, em um prazo inferior a dez anos. • Abertura de capital de companhias estaduais de saneamento: algumas companhias estaduais de saneamento optaram por abrir o capital vendendo suas as ações a investidores privados em bolsa de valores. Tal modelo permitiu, além de melhorar a governança e a gestão da empresa pública, acessar recursos adicionais que, somados aos recursos orçamentários públicos, tornaram possível aumentar a cober-

tura dos serviços de saneamento nos municípios de sua responsabilidade significativamente acima da média nacional. É o caso da Sabesp (atualmente com cobertura de 95% em água e 85% em esgoto) e da Sanepar (cobertura de 95% em água e 75% em esgoto). Ambas já conseguiram a universalização da distribuição de água; no entanto, a dos serviços de coleta e tratamento de esgoto ainda não foi atingida. Os vários controles e limitações a que as empresas públicas estão sujeitas acabam restringindo sua velocidade de atuação e de investimento. • Concessão administrativa/PPP: com a aprovação da Lei de PPP (Lei 11079/04), várias companhias estaduais de saneamento e municípios autônomos tiveram sucesso em contratar cerca de 17 concessões administrativas (o governo paga 100% da remuneração do concessionário) com investidores privados ao longo dos últimos dez anos, principalmente para a universalização dos serviços de coleta e tratamento de esgoto em regiões metropolitanas ou cidades. Com certeza, não será possível definir uma solução única para a universalização do serviço de saneamento no Brasil. Ao mesmo tempo, os membros do GRI têm as seguintes contribuições ao setor: 1 - Definir e estruturar claramente alternativas de modelos de negócios viáveis As consultorias contratadas pelo BNDES terão de analisar cada um dos 18 estados e desenhar um conjunto de alternativas de modelos de negócios caso a caso, combinando os paradigmas de sucesso mencionados anteriormente (concessão plena, abertura de capital de companhias estaduais e concessão administrativa/ PPP), além de outros, tais como concessão patrocinada/PPP (o governo paga uma contraprestação adicional à tarifa cobrada do usuário) e subconcessão. 2 - Reconhecer o papel que as PPPs podem exercer na presente etapa do processo de universalização dos serviços de saneamento As PPPs são um instrumento que permite a cooperação dos entes privados com as concessionárias públicas, principalmente no que toca à capacidade financeira. Adicionalmente, o modelo evita a necessidade de discussões mais profundas e desgastantes sobre titularidades dos serviços. 3 - Estabelecer uma regulação transparente, que abra espaço para melhoria do ambiente negócios e segurança contratual Além de modelos de negócio adequados e bem-estruturados,

faz-se necessário aprimorar o ambiente institucional do setor por meio de uma melhor regulação. Seria desejável haver uma agência nacional de saneamento para estabelecer as regras e normas técnicas, monitorar eficientemente a qualidade dos serviços e proteger os contratos, dando maior estabilidade e segurança aos investidores privados no longo prazo. Pela própria especialização e pela complexidade inerente à regulação do setor, bem como para promover a independência da função regulatória, entende-se ser relevante também a existência de entes reguladores específicos no nível dos estados ou, possivelmente, no nível macrorregional deles, operando inclusive como entidades delegadas pelos municípios para conduzir funções indispensáveis no saneamento. Deve-se ainda atentar para a situação específica das regiões metropolitanas, onde a titularidade do município precisa se compor com o interesse regional de planejamento das soluções de saneamento. 4 - Capacitar as agências reguladoras As agências reguladoras devem estar capacitadas para cobrar a execução dos contratos de programa e o desempenho das companhias de controle público municipal. Sob essas modalidades de regulação, subsistem os serviços prestados a mais de 90% dos usuários do País. A falta de regulação ou, quando ela existe, a falta de independência, está entre os fatores que mais têm contribuído para o atraso no processo de universalização dos serviços de saneamento. 5 - Criar uma política tarifária nacional de saneamento Faz-se necessário também uma política tarifária nacional de saneamento, com maior realismo tarifário, de forma a permitir a realização dos investimentos fundamentais a ampliar e melhorar a qualidade dos serviços e tornar o processo de universalização viável no médio prazo. 6 - Desenvolver alternativas de financiamento e project finance Finalmente, é importante desenvolver financiamentos na modalidade de non-recourse project finance, assim como criar novas alternativas de financiamento de bancos privados, além dos bancos públicos (BNDES e Caixa Econômica Federal) e de títulos de dívida de mercado de capitais, para que os investidores privados possam alavancar sua capacidade de investimento e implementar maiores e múltiplos projetos simultaneamente. Assim, será exequível acelerar o processo de universalização dos serviços de saneamento no País.

Este documento é uma construção conjunta dos membros do GRI Club Infra, endossada pelo advisory board do clube. O processo de redação foi liderado pela KPMG. INFRA

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CLUB MEETINGS

Saneamento em debate Um club meeting focado na necessária nova era de investimentos no setor de saneamento abriu a agenda do GRI Club Infra em 2017. O encontro, realizado em 10 de março no hotel Meliá Jardim Europa, em São Paulo, teve a participação de mais de 40 lideranças de infraestrutura no País, com destaque para seis convidados especiais. Foram eles: Jerson Kelman, presidente da Sabesp, Mounir Chaowiche, presidente da Sanepar, Paulo Roberto de Oliveira, diretor presidente da GS Inima Brasil, Édison Carlos, presidente executivo do Instituto Trata Brasil, Andre Clark, country director da ACCIONA Brasil, e Miguel Noronha, managing director da Barbosa Mello Investimentos. A moderação ficou a cargo de Mauricio Endo, sócio-líder da área de Advisory em Governo e Infraestrutura da KPMG Brasil.

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Os special guests compartilharam sua percepção sobre a situação do saneamento no Brasil e perspectivas futuras, além de detalhar os cases específicos de suas organizações. 4

Imagens desta seção: Andrea Felizolla

1 Miguel Noronha (BMI), Mounir Chaowiche (Sanepar) e Jerson Kelman (Sabesp) 2 Paulo Roberto de Oliveira (GS Inima), Claudia Elena Bonelli (TozziniFreire) e Fernando Camargo (LCA Consultores) 3 Édison Carlos (Trata Brasil), Paulo Roberto de Oliveira e Mauricio Endo (KPMG) 4 Jerson Kelman, Andre Clark (ACCIONA Brasil), Henrique Rzezinski (ENEVA) e Luiz Carlos Ciocchi (EMAE)

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The 3rd Annual

INFRAGRI 2017 BRAZIL SÃO PAULO, 20-21 DE SETEMBRO | SAO PAULO, 20-21 SEPTEMBER AEROPORTOS ENERGIA FERROVIA IAS HIDROVIAS

MOBILIDADE URBANA

INFRAESTRUTURA SOCIAL PORTOS RODOVIAS SANEAMENTO E RESIDUOS

AIRPORTS WATERWAYS

ENERGY

MOBILITY

ROADS

SANITATION AND WASTE

RAILWAYS

PORTS

SOCIAL INFRASTRUCTURE

SOME CONFIRMED PARTICIPANTS

ANDRÉ CLARK

Country Director ACCIONA INFRAESTRUCTURAS DO BRASIL

HARALD ZWETKOFF

Presidente VIAQUATRO

MARTIN RAISER

Country Director Brazil WORLD BANK

BERNARDO SERAFIM

Head for Latin America BD VINCI CONCESSIONS

HENRIQUE RZEZINSKI

Diretor de Relações Institucionais ENEVA

MAURO RIAL

CFO Latin America SUEZ

LUNCH SPONSOR

CASSIO VIANA

Head of Alternative Investments CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

HUMBERTO FARIAS

Diretor Presidente ÂMBAR ENERGIA

MIGUEL NORONHA

Managing Director BARBOSA MELLO INVESTIMENTOS

CHERYL HANWAY

Head Infrastructure Investments - Brazil INTERNATIONAL FINANCE CORPORATION

LEONARDO VIANNA

Diretor de Novos Negócios GRUPO CCR

RICARDO SZLEJF

Senior Principal, Infrastructure CPPIB

ERIK BREYER

CEO INVEPAR

MARCIO TRANNIN

Diretor de Desenvolvimento de Negócios ENEL GREEN POWER BRAZIL

SEIICHI FUKUI

Managing Director MITSUBISHI CORPORATION DO BRASIL

DINNER SPONSOR

www.infrabrasilgri.com

ERNESTO MEYER

Managing Director BNP PARIBAS

MARCOS ALMEIDA

Managing Partner BROOKFIELD INFRASTRUCTURE PARTNERS

SYLVIA COUTINHO

CEO - UBS Group, Brazil UBS

HAMILTON AMADEO

CEO AEGEA SANEAMENTO

MARCOS MEIRELES

CEO RIO ENERGY

WILSON FERREIRA JR

Presidente ELETROBRÁS

SECTORAL CLUB PARTNER

Divulgação Tendências

FINAL WORDS

Desembolsos do BNDES à infraestrutura devem alcançar 50% em 2020 Gustavo Loyola

O volume de desembolsos em 2017 deverá ser muito tímido face às perdas dos últimos anos, ainda 35% abaixo do patamar de 2015 e 62% inferior ao recorde de 2010. Mesmo para os anos seguintes, é esperado que os volumes emprestados fiquem muito abaixo do observado no período entre 2009 e 2014, situação que é imposta pela expressiva restrição fiscal e condicionada à nova postura do BNDES.

Estudo da Tendências aponta que os desembolsos à infraestrutura devem ganhar cada vez mais relevância ao longo dos próximos anos, operando acima de 50% dos desembolsos totais a partir de 2020 e atingindo participação de 54% em 2022 – horizonte do estudo. O volume de recursos que receberá via retorno de suas operações, a atual disponibilidade de caixa e o próprio nível de demanda, que continuará relativamente reduzido por alguns anos, apontam que o BNDES não deverá enfrentar problemas de funding. Participação de infraestrutura nos desembolsos totais do BNDES* 60%

O BNDES se reorienta em direção à retomada das atividades de um banco de fomento, com foco em projetos que tragam externalidades positivas à sociedade e que não tenham fontes alternativas de financiamento.

50%

A redução do tamanho do BNDES deverá ser observada na proporção dos desembolsos em relação à formação bruta de capital fixo (FBCF). Após atingir recorde negativo de 8% em 2016, a razão deve registrar trajetória ascendente nos próximos anos, mas deve se estabilizar próxima ao percentual de 2015 e também àquele registrado anteriormente a 2008. A tendência é de maior participação de recursos privados no financiamento dos investimentos no País, processo no qual o próprio BNDES pode ter atuação importante.

20%

Dentre os segmentos demandantes de crédito, o destaque deve ficar notavelmente com os investimentos à infraestrutura, em que, ao contrário do esperado para o total do mercado de crédito, a atuação do BNDES deve se fortalecer. Especial-

mente a partir de 2018, espera-se que os investimentos na área sejam impulsionados, à medida que avançar a agenda de concessões e de Parcerias Público-Privadas, sob a importante premissa de estabilização da crise política.

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40%

30%

10%

Gustavo Loyola é ex-presidente do Banco Central e sócio-diretor da Tendências Consultoria Integrada Contato com o colunista: finalwords@griclub.org O conteúdo deste artigo é de responsabilidade do autor e não representa necessariamente a opinião da revista.

*Projeção Tendências. Obs: consideram-se como concessão de crédito à infraestrutura os desembolsos aos setores de água, esgoto e lixo, construção, eletricidade e gás, atividade auxiliar de transporte e entrega, telecomunicações, transporte aéreo, transporte aquaviário e transporte terrestre. Fontes: BNDES e IBGE (elaboração Tendências).

pós a sequência ininterrupta de queda desde 2014, os desembolsos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) devem voltar a crescer em 2017, em linha com a gradual reação da atividade e o parcial descongelamento dos projetos de investimento. A projeção é de crescimento real de 9,2% para os desembolsos neste ano, alcançando R$ 98 bilhões (a preços de dezembro de 2016). A tendência é de que o volume permaneça relativamente mais baixo ante os anos anteriores, limitado pela atual condição das contas públicas e diante da nova postura que o banco deve adotar nos próximos anos.

Gustavo Loyola

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