GRI Magazine Infrastructure - 3 edição by GRI Club

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EDITORIAL

Pra começo de conversa Outro ponto alto da edição é um especial que trata do Rio de Janeiro após as Olimpíadas. Quais os principais legados? O que é preciso fazer agora para que a cidade dê continuidade ao desenvolvimento acelerado que experimentou nos últimos anos, em preparação para o evento esportivo? Nossa equipe foi ao Rio de Janeiro acompanhar o GRI Rio e traz uma cobertura que analisa tudo isso, bem como uma entrevista com o prefeito Eduardo Paes.

Mario Miranda Filho

Ainda em terras cariocas, entrevistamos o novo presidente da Invepar, Erik Breyer. Empossado há dois meses, ele revela que, com todas as suas empresas em operação, o grupo arquiteta novos passos.

uas mulheres extraordinárias são destaque nesta terceira edição da GRI Magazine Infrastructure: Maria Silvia Bastos Marques e Sylvia Brasil Coutinho. A primeira, que estampa nossa capa, encarou recentemente uma missão das mais desafiadoras: assumir o comando do BNDES e revolucionar a sua forma de atuação, colocando a infraestrutura no centro das atenções. Nossa reportagem acompanhou um club meeting do GRI do qual a executiva participou e, na sequência, a entrevistou. A partir da página 20, você confere os principais pontos destacados por ela e detalhes dos seus planos para o banco. Já Sylvia Coutinho, hoje CEO do UBS Group no País, aceitou revisitar as etapas mais significativas da sua carreira precursora. Ela conta sobre seu estilo de gestão e sobre o trabalho que está fazendo com o Fórum Econômico Mundial na área de infraestrutura.

Compliance, um tema crucial para o futuro do mercado de infraestrutura, é o tema de uma matéria densa e também inspiradora que preparamos para esta edição. Consultamos diversas empresas e especialistas para mapear o que está sendo feito e o que ainda há por fazer, neste momento em que o setor tenta deixar para trás práticas condenadas e se reconfigurar em bases completamente novas. Também valem a leitura as reportagens que focam o avanço da geração distribuída – e as transformações que esse movimento deve promover nas companhias de energia ao longo dos próximos anos – e o mercado de PPPs no sistema prisional, que demonstra grande potencial no País, mas também é alvo de muita polêmica. Para fechar, uma notícia animadora. Uma sondagem do GRI realizada em setembro detectou sinais de melhora do humor do mercado. Os dados completos você encontra nas páginas 10 e 11. Tenha uma ótima leitura e nos vemos nos dias 26 e 27 de outubro no GRI Infra Brazil!

Airton Medeiros

Executive Vice President - GRI Club

O GRI GRI Magazine Infrastructure Brazil

A missão do GRI é conectar as lideranças de ambos os mercados e contribuir para a construção de relacionamentos privilegiados e oportunidades reais de negócios. Nesse contexto, mais de 2000 executivos participam anualmente dos encontros do clube pelo mundo.

Equipe do GRI Club Infra no Brasil Gustavo Favaron - CEO, GRI Club Airton Medeiros - Executive Vice President, GRI Club Pedro Nicolau - Global head of Infrastructure Diego Tavares - Managing director Guilherme de Mauro - Senior director Leonardo Di Mauro - Senior director Latam Fábio Corsini - Senior director Giovanna Carnio - Director, Communications Fabio Farias - Director, Special Projects Weslei Lemos - Director, Operations Fábio Gonçalves - Analyst, Operations Yuri Escarabello - Club assistant Kaíque Moreira - Business analyst Izabela Rocha - Manager, Finance Flávia Moreno - Analyst, Finance Lucyan Migliaccio - Analyst, Finance Iramaia Beltrame - Coordinator, Human Resources José Jurs - Head of Design, Marketing Israel Barros - Analyst, Marketing Fernanda Vogt - Designer, Marketing Allan Colombo - Designer, Marketing Douglas Junqueira - Intern, Marketing Gustavo Franco - Intern, Marketing André Machado - Relationship manager Joyce Correia - Relationship manager Josiane Bull - Relationship manager Letícia Reis - Relationship manager Vincent Littel - Analyst, Technology Giovana Segatto - Coordinator, Research Alicia Garcia - Researcher Anabello Aiello - Researcher Armando Bastos - Researcher Bruna Angelini - Researcher Bruna Carvalho - Researcher Bruno Battaglia - Researcher Eliana Zotta - Researcher Giovana Caravetti - Researcher Henrique Trovó - Researcher Isabella Ilg - Researcher Ivan Khlusov - Researcher Júlia Zampieri - Researcher Juliano Augusto - Researcher Maithê Campos - Researcher Maria Clara Guimarães - Researcher Maria Fernanda Osorio - Researcher Matheus Monteiro - Researcher Nicolas Taveiros - Researcher Pedro Radwan - Researcher Rafael Bianconi - Researcher Rafaela Janotti - Researcher Victor Pontin - Researcher Vinícius de Freitas - Researcher Janaina Oliveira - Assistant, Maintenance

Expediente

Editora-chefe: Giovanna Carnio giovanna.carnio@griclub.org Projeto gráfico: Daniel Galli Diagramação: Camila Janaina Diebe e José Jurs

Conselho Editorial Consultivo

Andre Clark, country director, ACCIONA Brasil; Bruno Werneck, sócio, Mattos Filho Advogados; Cassio Viana de Jesus, head of Alternative Investments, Caixa Econômica Federal; Dênio Cidreira, diretor superintendente, Odebrecht Infraestrutura (CNO); Hamilton Amadeo, CEO, Aegea Saneamento; Julio Fontana Neto, presidente, Rumo Logística; Petrônio Braz Junior, diretor presidente, Construtora Queiroz Galvão; Roberto Deutsch, diretor de RI e Desenvolvimento de Negócios, Construtora Camargo Corrêa

Canal direto – Leitor

Sugestões de pauta, críticas e sugestões grimagazine@griclub.org (19) 3203-0645

Canal direto – Anunciante

Informações sobre como anunciar na revista magazine@griclub.org fabio.farias@griclub.org (19) 3203-0647 Tiragem: 10000 exemplares Impressão: 57 Gráfica e Editora

Brazil Headquarters Rua Gustavo Ambrust, 464 Nova Campinas Campinas - SP CEP: 13092-106

Errata Na matéria ‘Caminhos iluminados’, de autoria do repórter Thiago Moreno e publicada na última edição, o prazo para conclusão das obras de iluminação em Belo Horizonte é de cinco anos, não três.

Imagem da capa: Mario Miranda Filho

O GRI é um clube global que reúne os principais players de dois dos setores mais importantes da economia: imobiliário e infraestrutura. Fundado em 1998 em Londres, tem presença em 20 países estratégicos. No Brasil, atua desde 2010.

ÍNDICE

06 Novos membros

Frases

Termômetro

Dança das Cadeiras

Estante

Club Meetings

Quem entrou para o GRI Club

Sondagem do GRI Club

Dicas de livros

24 Brasil

Players analisam o novo pacote de concessões

A trajetória precursora da CEO do UBS Group no País

Club Meetings

41 Club Meetings

GRInterview

45 Legal

Leader’s Opinion

Propostas do GRI Club Infra para a área de compliance em concessões e PPPs

GRI Rio

Desafios para a concessão de saneamento no RJ

O vai-e-vem dos executivos

Encontro com Maria Silvia

26 Opinion

Sylvia Brasil Coutinho 34 White Paper

O que dizem os líderes

Infraestrutura: só o consenso salvará

Debate sobre compliance

Eduardo Paes, prefeito do Rio

Erik Breyer (Invepar)

Maria Silvia Bastos Marques

Como vai ser a nova atuação do BNDES, tendo a infraestrutura como prioridade

O elefante na sala

Setor tenta deixar para trás práticas reprovadas e se reconfigurar, apoiado em compliance

50 Energia

GRInterview

58 Infraestrutura Social 66 O mercado de PPPs no sistema

Final Words

Impactos da geração distribuída

prisional

Roberto Jaguaribe (Apex)

Gustavo Loyola

Especial Rio

O legado olímpico e os desafios para continuar o processo de desenvolvimento 5

NOVOS MEMBROS

Conheça quem são os mais recentes club members do GRI

ALEXANDRE FARIA TEIXEIRA

MARCELO COSTA

NIEGE CHAVES

Managing director

CFO

Presidente

CAMILO CARVALHO VIAPAR - Rod. Integradas do Paraná

MARCELO M. PEDRO

PABLO BONINO

CEO

Managing director

MARCIO TRANNIN

PAULO CESENA

Diretor presidente

Diretor de Desenvolvimento de Negócios

Diretor presidente

CLÁUDIO PIQUET DOS SANTOS

MARCO SCHROEDER

Itaú BBA

Diretor presidente

CARLOS LOYOLA Cesbe

Glencore

CEO - Sócio

HARALD ZWETKOFF ViaQuatro Presidente

ENEVA

CGG Trading

Enel Green Power Brazil

Oi - Telemar S.A. CEO

MARCOS BENZECRY Infra Partners - Gestão e Investimentos em Logística

Mobibrasil

Anixter - Brasil

Odebrecht TransPort

PAULO LINS

Rota do Oeste (Odebrecht TransPort) Diretor-geral

RALPH SCHWEENS Basf

President South America

Sócio

MAURICIO RUSSOMANO

Sócio

CCO

LUCAS FAN CGGC Brasil

Votorantim Cimentos

MAURO RIAL

Suez Environnement Brasil

Diretor geral

CFO

LUCIANA PARENTE

MAURO TUKIYAMA Bradesco BBI

Diretora comercial

Superintendente de Renda Fixa

Carioca Engenharia

RICARDO PRETTI

JOSÉ ROBERTO MARTINS Trench, Rossi e Watanabe Advogados

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Grupo Ápia Conselheiro

WALFRIDO JORGE WARDE JÚNIOR LWMC Advogados Sócio fundador

RANGE ROVER SVAUTOBIOGRAPHY

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7 Na cidade somos todos pedestres.

FRASES

O que os grandes players do setor andam dizendo Um Estado forte, ao contrário do que se pensa, é um Estado eficiente e regulador. Não é necessariamente um Estado provedor direto de bens e serviços.

Nunca antes na história das Olimpíadas houve tanto investimento privado para construção como agora. Eduardo Paes, prefeito do Rio de Janeiro

Mario Miranda Filho

Há muitas zonas cinzentas no Brasil. Compliance é o primeiro passo para criar modelos de autorregulação e redes de competição adequadas no mercado de infraestrutura.

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Andre Clark, country director da ACCIONA Brasil

Beth Santos

Mario Miranda Filho

Maria Silvia Bastos Marques, presidente do BNDES

TERMÔMETRO

Pesquisa do GRI mostra a percepção e as expectativas dos players do setor sobre a economia e os negócios ao longo do tempo

o deve ﬁcar o desempenho da economia brasileira neste ano?

1. Na sua visão, como deve ficar o desempenho da economia brasileira neste ano? Março/2016

Setembro/2016

72,2%

e no ano passado

Muito pior do que no ano passado 38,9%

e no ano passado

Pior do que no ano passado

33,8% 25,0%

o do ano passado

Semelhante ao do ano passado

26,0%

Melhor do que no ano passado

e no ano passado

Muito melhor do que no ano passado

e no ano passado

2,8%

1,3%

0,0%

sa está vivendo o atual contexto?

2. Como sua empresa está vivendo o atual contexto? Março/2015

Março/2016

Setembro/2016 48,0%

41,7%

44,0%

/ reduzindo o l de negócios

39,0 % 36,1%

40,0%

ardando para omar decisões

Observando/ aguardando para tomar decisões

22,2%

ndo negócios maior cautela

Desinvestindo/ reduzindo o nível de negócios

16,0%

13,0%

Investindo/ ampliando negócios mesmo que com maior cautela

Em termos de resultados, o que você projeta para sua empresa neste ano?

26,0%

38,9%

33,8%

EsperamosEsperamos manter um resultado manter um resultado similar do ano passado similar ao do anoaopassado que conseguiremos Confio queConfio conseguiremos crescer neste ano

48,0%

0,0%

crescer neste ano

2,8%

25,0%

0% 0%

16,

Teremos um resultado financeiro Teremos um resultado financeiro pior do que o do do que anoopassado pior do ano passado

24,7% 1,3%

Setembro/2016

27,3%

72,2%

Março/2016

enho da economia brasileira neste ano?

3. Em termos de resultados, o que você projeta para sua empresa neste ano?

Qual a expectat empresa para o

Qual a sua expectativa quanto ao desempenho do setor de infraestrutura, de forma geral, nos próximos 12 meses?

46,8%

48,0%

Confio que conseguiremos crescer neste ano

5. Qual a sua expectativa quanto ao desempenho do setor de infraestrutura, de forma geral, nos a sua expectativa Qual a expectativa de resultados da sua Qual próximos 12 meses? quanto ao desempenho do setor

4. Qual a expectativa de resultados da sua empresa para os próximos 12 meses?

de infraestrutura, de forma geral, nos próximos 12 meses?

empresa para os próximos 12 meses?

16,9%

Ruim Péssima

1,3%

Péssima 0%

46,8%

26,0%

38,9%

33,8%

Setembro/2016

Péssima

Março/2016

Na sua visão, como deve ﬁcar o desempenho da economia brasileira neste ano?

3,9%

0% 0%

36,4%

Ruim

35,1%

Boa

Regular

36,3%

Regular Ruim Excelente

Boa

24,6%

Excelente

Portos

Energia - Geração

Mobilidade Urbana

Energia - Distribuição Ferrovias

Infraestrutura Social

Hidrovias

Março/2016

Março/2015

1º

3º

2º

2º 4º 5º 6º 7º 8º 9º

10º 11º

6º 7º 5º 4º 3º -

1º 5º 5º 2º 5º 4º 5º -

Quais segmentos de infraestrutura oferecem as melhores oportunidades

7.em Quais segmentos de infraestrutura oferecem as melhores oportunidades em termos de termos de operações de M&A e consolidação? operações de M&A e consolidação?

Energia - Geração Saneamento Rodovias Energia - Transmissão Aeroportos Energia - Distribuição Portos Mobilidade Urbana Infraestrutura Social Ferrovias Hidrovias

Setembro/2016

Março/2016

Março/2015

1º

2º

3º

1º

2º 4º 5º

2º 4º

2º

5º

3º

5º

8º

9º

10º 11º

6º 7º

4º

5º -

4º

6º

5º

Para a sondagem, foram consultados 78 líderes de empresas com atuação no setor de infraestrutura em meados de setembro. As apurações anteriores foram feitas em março de 2016 (36 respondentes) e março de 2015 (25 respondentes).

Rodovias

Energia - Transmissão

Setembro/2016

Muito melhor do que no ano passado

Melhor do que no ano passado

Saneamento

0,0%

2,8%

25,0%

Semelhante ao do ano passado

Aeroportos

Pior do que no ano passado

Muito pior do que no ano passado

72,2%

6. Quais segmentos de infraestrutura oferecem as melhores oportunidades em termos de novas Quais segmentos de PPPs? infraestrutura oferecem as melhores oportunidades em termos de novas concessões e/ou PPPs? concessões e/ou

GRI CAREER

A trajetória profissional dos líderes de infraestrutura

Sylvia Brasil Coutinho CEO do UBS Group no País POR GIOVANNA CARNIO

primeira mulher a isso, a primeira mulher àquilo, a primeira mulher àqueloutro. Poderíamos fazer uma lista dos cargos que Sylvia Brasil Coutinho ocupou de forma precursora. Ela, que hoje é CEO do UBS Group no País, percorre, nesta entrevista, as etapas mais marcantes de sua carreira e conta sobre seu estilo de gestão. Acompanhe:

GRI Magazine: Como suas origens contribuíram para a formação da profissional que vemos hoje?

Divulgação UBS

Sylvia Brasil Coutinho: Meu pai e minha mãe imigraram para o Brasil, ele com 30 anos e ela com 19. Fui a primeira da família a nascer aqui, razão pela qual me deram o nome de Sylvia Brasil, em homenagem ao País. Tenho esse background internacional – cresci falando e ouvindo várias línguas – e de muita garra, com o exemplo dos meus pais, que perderam tudo, vieram para cá e refizeram a vida. Outro ponto que considero importante é o rico ambiente cultural em que cresci. Minha sede intelectual veio dali. Foi fundamental também o fato de que não me criei achando que, por ser mulher, deveria ter determinado papel. Estavam abertas todas as possibilidades. GRI: Se originou, então, no berço, a disposição para experimentar a vida em várias partes do mundo, ao mes12 |

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mo tempo mantendo as raízes no Brasil? SBC: Meus pais me passaram a visão de que este é um país maravilhoso. Apesar de querer morar fora, no fundo, nunca me imaginei muito longe daqui. O bacana de estar num país emergente é que se tem tudo por fazer. Para quem é idealista como eu e tem paixão, a vontade de estar perto e tentar fazer diferença é forte. GRI: Por que decidiu se graduar em Engenharia Agronômica? SBC: Sempre amei tudo o que era ligado à agricultura. Eu era uma ‘caipira do asfalto’. Meu pai, que atuava como uma espécie de investment banker da época, fazia muita filantropia e, com ele, frequentei por bastante tempo um hospital no qual uma das freiras cuidava de uma horta incrível. Todo fim de semana eu ia para lá colocar a mão na terra, ajudar a plantar. Meu pai também era muito ligado ao mundo

rural e sonhava ter uma fazenda. Por tudo isso, decidi, aos 15 anos, que estudaria Agronomia. GRI: Quando se deu conta de que não seguiria essa carreira? SBC: Durante o curso, na Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz, da USP, me interessei muito pelas matérias optativas do Departamento de Economia e fui convidada por um dos professores a fazer mestrado em Economia Agrícola. Quando estava começando a redigir minha tese, outro docente propôs me recomendar ao programa de trainees do Citibank. Topei para ver no que dava, mas me questionava se conseguiria trabalhar num escritório, já que gostava muito do campo. GRI: O que a convenceu a ir para o Citi? SBC: Fui selecionada e tive de tomar uma decisão, que foi aceitar, até porque aquele era um período muito duro, de recessão. O setor agrícola estava quebrado e não havia muita opção. Aquela me pareceu uma boa oportunidade, e o Citi já era considerado uma grande escola. Lá fui eu e me encantei. Acabei aprendendo muito. A cada dois anos, me convidaram para fazer algo diferente e sempre aceitei porque gosto de sair da minha zona de conforto. Fui assumindo responsabilidades, as coisas foram dan-

do certo, e aí ‘pintou’ a oportunidade de expatriação. Eu já havia rodado pelo Brasil, ido morar no Rio, voltado a São Paulo e tido meus filhos. Me pareceu muito bacana ir para os Estados Unidos naquele momento e respondi que sim imediatamente.

“Não costumo demorar muito para dizer sim, e acho que isso me ajudou muito” GRI: Você sempre tomou decisões com agilidade? SBC: Não costumo demorar muito para dizer sim, e acho que isso me ajudou muito. Sempre tive essa liberdade, inclusive porque meu marido desde o início me apoiou muito em termos de carreira e concordava em ir me acompanhando. Eu tinha segurança de poder dizer sim, como um homem pode fazer. GRI: O que essa experiência de expatriação lhe proporcionou? SBC: Morei em Los Angeles e depois em Nova York, que são quase dois países diferentes. Nos Estados Unidos, principalmente nesses lugares, as empresas são uma Babilônia, com

gente do mundo inteiro. Existe um lado multicultural de lidar com indivíduos muito diferentes, aprendendo muito no trabalho e fora. O fato de ir com a minha família também deu uma dimensão diversa da que se tem mudando sozinho. GRI: Esse seu primeiro período nos Estados Unidos coincidiu com o boom da internet. Como você vivenciou esse movimento? SBC: Naquela época, trabalhei muito numa área de tecnologia em Los Angeles. Me envolvi em uma série de projetos na Califórnia, atuando em distribuição alternativa, a tecnologia voltada ao banco e o banco voltado à tecnologia. Fiz e patenteei um projeto chamado ‘O Banco do Futuro’, que previa agência bancária com videoconferência e contas abertas remotamente. Fizemos pilotos em vários lugares do globo. Eu dava a volta ao mundo uma vez por mês. GRI: Que desafios se seguiram? SBC: Foi um período bastante rico, o que fez com que eu fosse convidada a ir para Nova York. Trabalhei lá em várias áreas e fiz MBA na Columbia University. Um tempo depois de o Travelers Group comprar o Citi, resolvi sair e fui contratada pelo HSBC, que me trouxe de volta ao Brasil. Vim para entrar no board do banco, que nunca havia tido uma mulher na sua composição. Cui-

A evolução da carreira de Sylvia Brasil Coutinho ao longo do tempo 1983

1984

1995

2000

2003

2013

Forma-se em Engenharia Agronômica na Esalq/ USP

Ingressa no Citigroup, instituição em que ocupou diversas posições de direção no Brasil e no exterior

É expatriada pela primeira vez

Conclui MBA na Columbia University (Nova York)

Migra para o HSBC e exerce várias funções no País e fora

É contratada como CEO do UBS Group no Brasil

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dei das áreas de Asset Management, Private e Custódia. Depois, assumi essas mesmas áreas para a América Latina. Na sequência, me chamaram de volta aos EUA para dirigir o Asset para as Américas, incorporando a América do Norte. Mais tarde, me deram estratégia para Mercados Emergentes e Ásia. Fiz isso por um bom tempo. Aí, fui convidada a voltar para a América Latina e assumi Varejo, Seguros e Wealth Management. Assim permaneci até retornar ao Brasil. GRI: Depois do HSBC, veio o UBS, no qual você está há três anos. O que destacaria a respeito desse ínterim? SBC: Fazia muitos anos que eu não tinha agenda no País. Praticamente nem desfazia minha mala. Quando apareceu a oportunidade do UBS, vi um desafio muito bom que era remontar o banco no Brasil, focar no País. Antes, nas minhas outras posições, o Brasil estava no meio do mix. GRI: Esse triênio coincidiu com grandes turbulências no País. Em que medida esse cenário impactou sua atuação no banco? SBC: Não foi de todo ruim porque estávamos reorganizando o banco. Foi uma fase também de trazer talentos. Pudemos aproveitar uma oferta muito grande de profissionais no mercado. Houve momentos difíceis, mas conseguimos avançar e entregar o plano todos os anos. Agora, estamos olhando expansão, potenciais aquisições e como nos consolidar ainda mais. Continuamos muito abertos às oportunidades do mercado. Apesar dos pesares, foi um período bom. Poderia ter sido muito melhor se a economia estivesse caminhando bem? Sem dúvida. Entretanto, o fato de sermos mais focados ajudou muito. Percebemos o que ia acontecer e fomos parcimoniosos na maneira de crescer, não colocando ‘o carro na frente dos bois’, para usar um termo agronômico. GRI: Que tipo de líder você é? SBC: Sou favorável a uma administração participativa. Detesto gestão por 14 |

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conflito e vejo isso como um gasto de energia à toa. Quero 100% da capacidade intelectual de cada um e que todos pensem como donos. Gosto de diversidade de ideias e procuro criar um ambiente em que as pessoas sejam livres para expressar o que pensam e inovar. Gente de caráter é algo fundamental. Essa história de que alguém é complicado, mas entrega não adianta. Para mim, os dois lados devem ser compatíveis. Outro ponto crucial é ter propósito, algo que os jovens buscam muito. Me preocupo também em ser mentora de várias pessoas e minha equipe como um todo acaba fazendo isso. Não somos uma indústria com máquinas. No fundo, it’s all about people.

“Sou favorável a uma administração participativa. Detesto gestão por conflito e vejo isso como um gasto de energia à toa” GRI: Você se engajou na defesa de cotas para mulheres em conselhos de administração no Brasil. Elas são um bom caminho? SBC: Países anglo-saxões, no geral, acabam assumindo as famosas affirmative actions, em que não se precisa impor uma lei, mas se acaba chamando a atenção e, naturalmente, as coisas evoluem. No Brasil, funcionamos de maneira mais legalista. A verdade é que, aqui, há muitas mulheres capacitadas e isso não corresponde ao que se vê nos boards das companhias. Dar um empurrãozinho, eventualmente colocando uma cota até para haver a visualização da importância de se ter esse mix, pode ajudar. O ideal é chegar ao momento em que não se precise mais disso. Quando vejo as novas gerações, a maneira como se relacionam, acho que vai haver uma transformação. Até isso acontecer,

dar uma cutucada e ter certo tipo de cota poderia ser positivo. No fundo, entendo ser saudável ter um board com diferentes visões. No meu, são 50% mulheres e 50% homens, e não porque eu quis. Aconteceu. Me preocupei com talentos. GRI: De que forma surgiu o seu interesse por infraestrutura? SBC: Como CEO, tenho a visão de ser embaixadora de algumas agendas, ajudar a fomentá-las no País. Uma delas é a de impact investing, que mistura filantropia com empreendedorismo, e outra, a de infraestrutura. No ano passado, o World Economic Forum me convidou para mediar um debate em Brasília com ministros e CEOs ligados à área de infraestrutura. Na sequência, me pediram para coordenar um esforço junto ao governo. Sugeri, na época, que, em vez de focar a infraestrutura de maneira ampla, tentássemos entender quais eram as distorções da fórmula antiga, os benchmarks lá fora e o porquê do baixo apetite inclusive de investimento externo. Foi muito interessante. Começamos a nos engajar com o governo anterior, depois com o atual, com a equipe do [ministro] Moreira Franco, e creio que trouxemos uma visão, mais do que tudo, sem viés, de pessoas tentando ajudar numa agenda Brasil. Isso se tornou um grupo de trabalho. Recentemente, também fui chamada a participar de um grupo global voltado a long term investing. GRI: Quais os seus planos para o futuro? SBC: Ainda há muito a fazer no UBS aqui e também estou envolvida em projetos globais do banco. Simultaneamente, vou continuar me dedicando às agendas de impact investing e infraestrutura, com um green overlay. Este é o meu lado idealista, que acaba sendo bom para os dois lados: meu negócio e o País. Acredito que o setor privado tem de se engajar mais, ajudar o governo, estar junto.

Harsco Rail

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Insight onsite.

DANÇA DAS CADEIRAS

O vai-e-vem dos principais executivos do mercado GRAEME EADIE

GUSTAVO ROCHA Invepar

CPPIB

Presidente

Senior managing director & global head of Real Estate Investments

Em transição de carreira

ERIK BREYER

Senior managing director & global head of Real Assets

VITOR HALLACK

Invepar

Camargo Corrêa

CFO

Diretor presidente

Invepar

Blue Stone Partner

Presidente

JOSÉ BALAU

ARTUR COUTINHO

B2Port

Embraer

Sócio fundador

Grupo Libra

Camargo Corrêa

Presidente

Diretor presidente

MARCELO ARAUJO

LUIZ CARLOS AGUIAR

Grupo Libra

CGG Trading

Lojas Marisa

Paranapanema

Presidente

CEO

Presidente

Conselheiro

DANIEL LIMA

MARCELO M. PEDRO

Odebrecht

CGG Trading

Fundação Itaú Unibanco

CGG Trading

Pension Fund Chief Investment Officer Portfolio manager

Antiga posição

16 |

CPPIB

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Nova posição

COO CEO

Informações para a coluna Dança das Cadeiras: dancadascadeiras@griclub.org

ESTANTE

Adriana Lorete

Livros que fazem a cabeça de quem decide os rumos do mercado Indicação de

Luiz Carlos Goes

Diretor da RBM Engenharia

A Terceira Onda

“Alvin Toffler é um escritor americano, doutorado em Letras e Ciência, com diversos textos sobre a revolução digital, a revolução das comunicações e um olhar sobre o impacto da tecnologia na sociedade humana. Neste livro, descreve a evolução da sociedade, desde a origem das atividades agrícolas, passando pela fase industrial, até a era pós-industrial.

De acordo com ele, a primeira onda trata da revolução agrícola. A segunda apresenta as modificações ocorridas na sociedade com base na revolução industrial. E a terceira é a era da informação, na qual mente, conhecimento e alta tecnologia se tornam capital essencial ao sucesso das corporações. O autor considera ainda que vivemos a quarta onda, relacionada à susten-

Adriana Lorete

Indicação de José Bento Carlos Amaral Jr Diretor-adjunto de Mercado da FGV Projetos

A Nova Era Digital - Como será o futuro das pessoas, das nações e dos negócios

tabilidade e ao meio ambiente. Para ele, uma empresa só obterá sucesso neste século se adotar práticas sustentáveis. O texto é referência sobre o mundo em que vivemos, as perspectivas de seu desenvolvimento e o modo como a sociedade absorverá os efeitos dessas mudanças em termos políticos, econômicos e nos demais aspectos da vida social.”

Divulgação Intrínseca

Divulgação Record

Autor: Alvin Toffler Editora: Record Preço: a partir de R$ 38,00

Autores: Eric Schmidt e Jared Cohen Editora: Intrínseca Preço: a partir de R$ 18,00 (versão digital)

“Vivemos em um mundo cada vez mais dependente da tecnologia da informação, no qual a internet é a principal protagonista e que tem a constante mutação como característica intrínseca. Praticamente, a cada dois dias, são produzidos conteúdos digitais com volume equivalente ao que geramos desde os primórdios da civilização até 2003. Embora este seja um livro de tecnologia, os autores retratam, em lingua-

gem simples, aspectos relacionados às pessoas e como interagem com as tecnologias. Eles focam, sobretudo, a importância das mãos humanas que conduzirão os nossos passos na era digital. Além da curiosidade que a internet e a vida online geram sobre o nosso futuro, entendo ser relevante a reflexão que a obra provoca acerca de temas como novas oportunidades de negócios, possíveis resultados da pe-

netração global das redes sociais e o desafio de pessoas e nações lidarem com um mundo virtual e outro digital. Os autores deixam a mensagem de que a tecnologia estará em toda parte. O benefício de compartilhar o conhecimento e a criatividade continuará a crescer a uma taxa exponencial e o uso de tudo isso para o bem ou o mal depende somente de nós.”

Informações para a coluna Estante: estante@griclub.org 18 |

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Mario Miranda Filho

BRASIL

Sob nova direção

Maria Silvia Bastos Marques conta como vai ser a atuação do BNDES, agora sob seu comando e tendo a infraestrutura como prioridade POR GIOVANNA CARNIO 20 |

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or onde passa, Maria Silvia Bastos Marques promove mudanças intensas e deixa marcas profundas. No BNDES, não deve ser diferente. A executiva, que já comandou a CSN, a Icatu Seguros e a Empresa Olímpica Municipal do Rio de Janeiro, além de ter ocupado diversos cargos públicos, volta ao banco, do qual foi diretora na década de 1990, agora como presidente. Ela promete fazer uma revolução na operação e nas prioridades da instituição, com a infraestrutura no centro das atenções.

A GRI Magazine acompanhou, com exclusividade, um club meeting do GRI de que a executiva participou como convidada especial e também a entrevistou na sequência. Confira como ela se posiciona em relação a temas fundamentais para o setor de infraestrutura:

BNDES da década de 1990 X BNDES de hoje “Passaram-se mais de 20 anos. O BNDES era um banco muito menor, com um mandato claro nas privatizações. Eram cerca de 1300 funcionários. Agora, são 2800. Temos um banco que é muito mais extensivo no seu apoio à economia e que retoma um pouco da sua história, num programa de concessões, tentando se focar mais. Na nossa discussão sobre o BNDES futuro, a questão de tamanho não se coloca. Tamanho é consequência, não parâmetro ou meta. Se pudesse resumir numa palavra o que busco no BNDES, seria eficácia. O banco precisa fazer a diferença para a sociedade brasileira. Ele é único, tem recursos públicos e precisa se fazer presente principalmente onde o mercado não atua e onde o retorno social é maior do que o privado.”

Infraestrutura como prioridade “Vemos infraestrutura como o setor mais importante para focar por ser transversal, permitir – e difundir – crescimento baseado em capacidade produtiva e competitividade efetiva, reduzir os custos de movimentação interna e escoamento da produção, gerar emprego e renda, e ampliar e melhorar a prestação de serviços públicos.”

Área de infraestrutura no banco “Quando assumi a presidência do BNDES, promovi uma mudança na estrutura interna e concentrei todas as atividades de infraestrutura debaixo de uma mesma diretoria. Antes, essas atividades estavam espalhadas por várias áreas do banco. A infraestrutura, seja ela logística ou infraestrutura urbana, deve ser vista de forma unificada e ficar sob um comando único.”

Novas regras de financiamento a concessões “O BNDES vai ter um papel central no processo de desmobilização de ativos federais e estaduais. Participamos, coordenados pelo ministro Moreira Franco, secretário-executivo do PPI [Programa de Parcerias de Investimentos], das discussões que resultaram em muitas das regras que foram divulgadas em setembro. Estas regras foram definidas para o pipeline da primei-

ra rodada do programa de concessões, mas o processo vai ser muito dinâmico, evoluindo de acordo com o próprio progresso do programa, com a entrada de novos projetos e também com a melhoria das condições macroeconômicas. Não é possível sair de um ponto no tempo para outro sem uma trajetória. Não dá para dizer que agora o financiamento será todo privado, que o BNDES não vai financiar mais nada. Recebemos críticas de que teríamos de ser mais ousados. Eu também adoraria sê-lo. Mas o BNDES, como os demais bancos federais, tem ainda um papel a jogar nessas concessões, que possivelmente poderá ser cada vez menor, na medida em que a economia retome a confiança e os investidores sintam segurança no processo, nas regras e no arcabouço jurídico e regulatório. Não há por que ser diferente. Hoje, estamos definindo prazos de financiamento e níveis de participação do banco setor a setor, colocando tetos de participação projeto a projeto. Acreditamos, como o ministro Moreira Franco tem afirmado, que a questão central não é ter financiamento subsidiado, e sim contar com regras claras e estáveis, contratos que valham, órgão regulador que regule e projeção de retorno realista.”

TJLP com parcimônia “Neste cenário de escassez de dinheiro público, cada real conta. Temos dedicado muito do nosso tempo para discutir o que realmente merece ser financiado com TJLP, um recurso escasso e em extinção.”

Desafios no processo de desestatização de ativos “O desafio é macro e envolve uma mudança de mentalidade não só por parte do governo. Passa igualmente pelo setor privado, que está acostumado com certas regras, como o empréstimo-ponte que o BNDES e outros bancos federais estendiam, bem como financiamento de 100% dos projetos e ainda 100% em TJLP. A iniciativa privada também necessita se modificar. Vamos viver uma transição. Os projetos têm de estar bem estruturados. Este é um grande mitigador de risco. Além disso, é necessária uma maior participação de seguradoras com seguros garantia. É um trabalho conjunto, de parceria. A alavancagem máxima dos projetos, nesta fase, será de até 80%. Idealmente, a alavancagem será feita em debêntures, precificadas a mercado. Caso não haja participação do setor privado no montante necessário, poderão o BNDES e o FI-FGTS dar oferta firme de até 50%, cada um, da emissão. Quando esse processo avançar e tivermos um portfólio mais diversificado, podemos pensar em instrumentos como FDICs [Fundos de Investimento em Direitos Creditórios], investimentos com cotas subordinadas em que o BNDES entre e numa atuação do banco como market maker.”

BNDES como market maker “Essa é uma diretriz. O banco tem de ser indutor e alavancador da participação do setor privado, não seu substituto. Isso, no entanto, é um processo, até porque as condições da economia também precisam melhorar. Entendo que tudo caminha junto.” | INFRA | 21

Garantias “Na minha visão, quando falamos em concessões, não cabe falar em garantias de longo prazo porque o completion desses projetos é de cinco a seis anos. Depois, passa a ser project finance. Acreditamos que, neste primeiro momento, até os bancos privados podem ter apetite por garantias, mas não vão vir sozinhos. Vamos precisar complementar.”

Hedge cambial

“Não consigo entender o porquê dos longos prazos de análise e os tenho questionado. O fim do empréstimo-ponte vai deixar todos os reis nus. Vai ser preciso ter

do contrato final. Vamos nos ressarcir das nossas despesas no leilão. Nesta primeira rodada do PPI, já incluímos, a pedido dos governadores, a Cedae [Rio de Janeiro], a Cosanpa [Pará] e a Caerd [Rondônia]. Estes vão ser os três primeiros projetos, mas outros vão entrar neste ano ainda. Creio que essa é uma área que vai andar rapidamente porque é de interesse dos estados e prioridade nacional.”

Problemas em concessões anteriores

“Dedicamos muito tempo a esse tema. “Por conta da volatilidade do câmbio, celeridade” O conjunto de problemas é grande e não existe demanda de potenciais investihá uma solução única. O governo federal dores por formas de mitigação do risco está discutindo uma Medida Provisória que abre alguns escambial que incluem até mesmo propostas de dolarizar uma paços do ponto de vista regulatório para estender prazos, parte da tarifa. Esta é uma discussão que não prospera. Não reduzir outorgas e ter algum encaminhamento legal desses somos uma economia dolarizada. O debate sobre hedge casos. O fato é que muitas concessões não funcionaram porcambial tem sido feito com interlocutores do sistema finanque as regras dos leilões eram equivocadas. Obviamente ceiro e temos ouvido de grandes bancos internacionais, por ocorreu a deterioração da economia, o que reduziu as proexemplo, que estariam potencialmente dispostos a bancar o jeções de demanda, mas muitos projetos não alcançariam o hedge cambial se houver quem arque com o risco de crédito retorno previsto mesmo dentro das premissas iniciais. Creio – algo que o BNDES está estudando.” que alguns ativos não vão escapar de ser relicitados. Os que estiverem amparados por essa MP vão poder, eventualmenDebêntures de infraestrutura te, ter seus prazos renegociados. Outra questão é a das em“Idealmente, gostaríamos de já financiar este primeiro ciclo presas envolvidas na operação Lava Jato. Um ponto que fica de concessões com debêntures em alguma extensão. Está muito claro pelos pareceres da Advocacia Geral da União é longe dos nossos planos ficar com elas em carteira. Muito que a questão de estender ou não o crédito é uma prerrogapelo contrário. À medida que o processo avance, como mentiva dos bancos. A dificuldade é que lidamos hoje com uma cionei, poderíamos montar FDICs e também caminhar rumo situação que é móvel. Até os que fizeram acordo de leniêna um mercado secundário.” cia enfrentaram questionamentos depois. Temos uma força-tarefa no banco só para endereçar esses casos. Também criamos uma linha de reestruturação de ativos, inspirada em Fast track parte por esse problema, em que o BNDES financia empre“Os projetos que forem inseridos no PPI vão ter prioridade sas saudáveis para a aquisição de ativos bons de companhias dentro dos três níveis de governo.” em recuperação judicial. Muitos concessionários estão abraçados a esses ativos e a solução é vendê-los. Quanto mais Gerenciador de obra independente rápido, melhor.” “Estamos instituindo, para as concessões, uma série de mecanismos de mitigação de riscos que vão ser implementados gradativamente. Entre eles, o de ter, mandatoriamente, um gerenciador de obra independente que vai se reportar ao sindicato financiador e ao órgão regulador.”

Foco em saneamento “Em complementação ao programa federal de concessões, definimos, com os governos estaduais, um programa em que vamos desempenhar a função de agente de desestatização de ativos dos estados. Nesse âmbito, elegemos o saneamento como prioridade. Trata-se de um investimento com alto retorno social e que tem retorno privado. Então, muitos dos projetos podem acontecer na modalidade de concessão. Estamos iniciando esse programa e nossa intenção é fazer desde a contratação do estudo, passando por modelagem, prospecção de investidores, road show etc. até a assinatura 22 |

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Combate à morosidade “Não consigo entender o porquê dos longos prazos de análise e os tenho questionado. O fim do empréstimo-ponte vai deixar todos os reis nus. Vai ser preciso ter celeridade. Estamos nos debruçando para rever processos internos e automatizar o que for possível.”

Captação no mercado “O BNDES está desembolsando muito menos do que antes, e a economia se encontra numa situação bastante difícil. Esperamos que o motor da retomada sejam os investimentos privados em infraestrutura, as exportações e os investimentos das micro, pequenas e médias empresas. Hoje, os recursos do BNDES são principalmente públicos, mas, quando a retomada se colocar, já vamos estar preparados para fazer captações no mercado, como no passado.”

CLUB MEETINGS

Maria Silvia Bastos Marques dialoga com membros do GRI Club Infra Maria Silvia Bastos Marques, presidente do BNDES, foi a convidada especial de um club meeting promovido pelo GRI, em parceria com a Tendências Consultoria Integrada, em 20 de setembro em São Paulo. Cerca de 100 club members e convidados dialogaram com a executiva, que assumiu o posto em junho. O encontro, realizado no Hotel Meliá Jardim Europa, teve a participação de Andre Clark (ACCIONA Brasil), Fernando Du (POWERCHINA International Group), Fernando Lohmann (Macquarie), Gustavo Loyola (Tendências), Leonardo Vianna (Grupo CCR), Marcos Almeida (Brookfield Infrastructure Partners), Ricardo Szlefj (CPPIB), Rodrigo Gedeon (Apex-Brasil) e Sylvia Brasil Coutinho (UBS Group do Brasil), entre outros nomes. Maria Silvia esclareceu dúvidas sobre as novas diretrizes do BNDES e planos da instituição, e se mostrou aberta a receber sugestões. Nesse sentido, o GRI compilou e enviou a ela um conjunto de propostas de club members, como havia feito anteriormente com Moreira Franco, secretário do Programa de Parcerias de Investimentos.

Imagens desta seção: Mario Miranda Filho

Gustavo Loyola e Maria Silvia

Delegação chinesa

João Santana (Constran) Ricardo Ramos (BNDES)

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Antonio Cruz/ABr

BRASIL

Reunião do Conselho do PPI

Progresso ou mais do mesmo? O que dizem players do setor sobre o novo pacote de concessões

m 13 de setembro, logo após a primeira reunião do Conselho do Programa de Parcerias de Investimentos (PPI), o governo federal divulgou um novo pacote de concessões de infraestrutura, há tempos aguardado pelo mercado. Mas o que foi apresentado correspondeu às expectativas ou não? Esta foi a pergunta que a GRI Magazine fez a diversos players do setor. Veja o que dizem alguns deles:

aos investidores, o que é muito importante para reafirmar o País como um destino seguro para o capital privado.

David Diaz

Como possível melhoria no pacote anunciado, sinalizaria que não foi incorporada a perspectiva de adicionar novas obras em concessionárias existentes, alternativa que permitiria a realização de novos investimentos em um prazo muito curto.”

Presidente da Arteris

“O governo federal mostra, com o PPI, uma disposição muito grande para resgatar a credibilidade do Brasil junto 24 |

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O principal desafio para o lançamento dos novos projetos é o financiamento, dados o ajuste fiscal necessário e os juros altos. Porém, o governo demonstra que reconhece a importância do financiamento público de longo prazo para que o desenvolvimento da infraestrutura seja um dos motores da recuperação do crescimento.

Marcio Bruno

Julio Fontana Neto

Presidente da Rumo Logística

“O pacote não me animou muito. Ele me pareceu mais do mesmo, com agravantes, como a restrição de crédito. As regras continuam obscuras, sem as correções necessárias para tornar viável o retorno do investimento. Principalmente no caso de ferrovias, esses pontos são vitais para quem quer investir. O governo perdeu uma grande oportunidade de demonstrar ao mercado que prorrogar ou renovar concessões é uma forma de ter investimentos a curto prazo.

virtuoso. As ideias são as certas. Perceberam onde estão os gaps e existe um olhar muito pragmático do que deve ser endereçado. O Brasil perdeu muita credibilidade ao longo dos últimos anos, então as coisas não acontecem do dia para a noite. É importante compreender onde estão os problemas e, nesse sentido, noto que há, sim, uma visão muito clara. O barco está aprumado na direção certa. Vamos ver se consegue velejar na velocidade necessária. Outro aspecto favorável é que, em vez de tentar arrumar tudo ao mesmo tempo, existe um foco em questões específicas que realmente fazem mais diferença do que abraçar o mundo. Elas acontecendo, acabam dando o passaporte para as próximas.”

Leonardo Vianna

Diretor de Novos Negócios do Grupo CCR

Paulo Andre

South America head of Business da ROADIS

“O novo pacote de concessões do governo federal atesta amadurecimento, trazendo nova formatação, e busca, sobretudo, a eficiência das concessões e a segurança jurídica dos contratos. Os atrativos para os investidores locais e internacionais e o esforço por assertividade na elaboração dos novos contratos indicam o desejo do governo de que as próximas concessões tenham maior número de interessados, contrariando o ocorrido nos últimos anos, quando leilões não despertaram interesse dos investidores.

Divulgação UBS

Por outro lado, é necessário que haja atenção especial às concessões em andamento. Seus contratos devem ser revistos à luz do cenário econômico e político atual, mirando o equilíbrio contratual no alcance de metas maiores – com a adequação de projetos que possam entregar ainda mais benefícios à população e que atendam aos anseios do poder público e dos investidores.”

Sylvia Brasil Coutinho

CEO do UBS Group no País

“Avalio o novo pacote como positivo, sem dúvida. Certamente, não é perfeito e há muito a avançar, mas é preciso começar, até para criar um círculo

Divulgação CCR

Já a entrada do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal como possíveis financiadores é positiva.”

“Na área de infraestrutura de transportes (rodovias e aeroportos), o pacote não trouxe nenhuma grande novidade em relação àquilo que todos esperavam. Foram mantidos os quatro aeroportos anteriormente anunciados (Porto Alegre, Florianópolis, Salvador e Fortaleza) e duas concessões de rodovias (Jataí-Uberlândia e Região Metropolitana de Porto Alegre) que também vinham sendo indicadas pelo governo nos últimos meses. Como pontos positivos, podemos citar o fato de se exigir a licença prévia ambiental ainda na fase antecedente à licitação, o que poderá evitar muitos problemas para as novas concessionárias que, de maneira geral, sofrem muitos atrasos e custos adicionais na sua obtenção. Destaco também como favorável a decisão do governo de apresentar antecipadamente e buscar a aprovação prévia do TCU, o que poupará transtornos de mudanças das regras após a publicação dos editais e até mesmo da assinatura dos contratos. Como ponto negativo, muito mais em função da realidade do cenário macroeconômico do País, vejo a dificuldade que os interessados terão para viabilizar os financiamentos necessários para os projetos, uma vez que o BNDES está diminuindo significativamente sua participação e a alternativa do uso de debêntures, neste momento, é bastante desanimadora em função dos custos de mercado. Possivelmente, o fator funding poderá ser um item de diminuição da atratividade de participar das licitações para muitos interessados.” | INFRA | 25

Divulgação

OPINION

Infraestrutura: só o consenso salvará Walfrido Jorge Warde Júnior

s principais projetos de infraestrutura do País pertencem, em sua maioria, a Sociedades de Propósito Específico controladas pelos 29 grupos empresariais envolvidos na operação Lava Jato.

ram-se ‘contagiosos’. Sua alienação, em meio a ações de improbidade, onde se pleiteiam indenizações e multas bilionárias em favor da União e da Petrobrás, representa um evidente risco de sucessão aos adquirentes.

O Programa Crescer, do governo Temer, oferta a raspa do tacho. Ali, coisa interessante, apenas na área de saneamento básico. E disso se constata que a economia do País, dependente do mercado de infraestrutura, é refém da duvidosa alienabilidade de ativos controvertidos. É um problema paradoxal.

Os projetos incompletos, que o governo pretende relicitar, serão objeto de inevitáveis e longos litígios entre o Estado e os seus ‘donos’ originários. A única solução são os acordos de leniência, hoje disciplinados pela inócua MP 703.

O risco cadastral das empreiteiras promove, ao menos em princípio, o aquecimento do mercado de ativos de infraestrutura. A aplicação das leis de combate à corrupção, em meio à revelação dos achados das operações policiais, importou em uma antecipação à proibição de contratar com o poder público. E tudo o que esses grupos empresariais fazem é contratar com o Estado. De um lado, contratam financiamento com os bancos públicos e os fundos de pensão e, de outro, concessões de serviços e obras públicas com órgãos da administração. Essa restrição cadastral determinou um imediato esgotamento de fontes de receita, o que força os controladores dos melhores projetos de infraestrutura do País a vendê-los. Essa lógica brutal dos mercados incentiva possíveis bidders nacionais e estrangeiros. O fato é que há muita gente de olho nesses ativos, mas nenhum negócio efetivamente. A inexistência de negócios no mercado de ativos retrata a paralisia da infraestrutura nacional, já que os atuais ‘donos’ dos projetos, com os bolsos vazios, são incapazes de desenvolvê-los e também não conseguem vendê-los a novos players. As razões para essa escassez de negócios são jurídicas. Aliás, vivemos uma crise jurídica, com devastadores reflexos macroeconômicos. Decisões econômicas apenas não serão capazes de resolver o problema. O mercado de infraestrutura é a espinha dorsal do capitalismo brasileiro, mas os projetos em operação torna26 |

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Mas um distúrbio estatal de múltiplas personalidades não permite saber quem manda. O Ministério da Transparência, Fiscalização e Controle (MTFC)? A AGU? O Cade? O TCU? Ou o Ministério Público (MP), que também é autor das ações de improbidade e motor de investigações, prisões e denúncias? Os acordos, celebrados por alguns envolvidos com o MP, não são acordos de leniência. A competência para celebrá-los é do MTFC. Na prática, acertar as contas com o MP não significa resolver o problema perante o MTFC, a AGU, o Cade e o TCU. Quem em sã consciência vai comprar ativos em meio a essa confusão? Uma nova lei de leniência é urgente. A leniência deve fortalecer o combate à corrupção, e, ao mesmo tempo, permitir que o agente causador do dano seja capaz de ressarcir plenamente o Estado. Mas tem de envolver todos os interessados, tem de haver consenso, decorrer de uma cooperação efetiva dos beneficiários e permitir o pagamento de indenização e multa por meio da dação de ativos, que o Estado deverá, ato contínuo, vender no mercado. Apenas o diálogo institucional entre as autoridades envolvidas e a comunidade de negócios poderá produzir esse resultado. Walfrido Jorge Warde Júnior é sócio fundador de Lehmann, Warde & Monteiro de Castro e autor dos anteprojetos dos PLs 4703/16 (Leniência) e 4303/12 (Sociedade Anônima Simplificada) O conteúdo deste artigo é de responsabilidade do autor e não representa necessariamente a opinião da revista.

BRASIL

O elefante na sala

Setor tenta deixar para trรกs prรกticas reprovadas, administrar passivos e se reconfigurar, apoiado em compliance POR GIOVANNA CARNIO

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is que nos deparamos com um elefante no meio da sala – ou vários elefantes e em diversas salas simultaneamente. Grande e pesado, ele anda de um lado para o outro e balança a tromba para lá e para cá, fazendo chacoalhar tudo ao seu redor. Existe e não deveria estar ali. Mesmo assim, é ignorado, na esperança de que, em algum momento, desapareça. O fato é que o tempo corre e o bicho não vai embora. Para piorar, ele aumenta de tamanho, assim como seu potencial para provocar estragos. A metáfora do elefante não é novidade. Ultimamente, porém, se tornou pauta central do setor de infraestrutura, que viu práticas inapropriadas mantidas por anos a fio serem devassadas e condenadas em público em operações como a Lava Jato. A alegoria não sai da cabeça de todos: players tradicionais que precisam encarar erros do passado; empresas que, apesar de estarem ilesas, se esforçam para não ser agora contaminadas pelo ambiente; novos entrantes e investidores com capital disponível para adquirir ativos ou fatias de companhias do ramo, mas que temem sofrer as consequências do que ocorreu antes da sua chegada; clientes e parceiros de negócios que se veem em meio a todo esse contexto, diretamente envolvidos; e advogados que se desdobram para encontrar formas de auxiliar seus clientes a lidar com tudo isso. O elefante está escancarado e ninguém mais pode negá-lo.

Composição de imagens: pexels.com e freeimages

O que fazer, então, para enfrentá-lo e conseguir ir adiante, apesar dele, uma vez que – está claro – não vai sumir num piscar de olhos? Reconstruir a lógica, a cultura e a maneira de todo o setor operar, e mitigar, o quanto for possível, os riscos daqui em diante. A chave para esse novo caminho está, em larga medida, na adoção de boas práticas de compliance, um processo lento, dolorido e necessário que vai se desdobrando entre os players em intensidades diferentes. A GRI Magazine acompanhou, com exclusividade, um club meeting do GRI realizado em 04 de agosto a portas fechadas (saiba mais na página 37) e constatou preocupações e esforços das empresas na direção de uma nova configuração do mercado de infraestrutura brasileiro. Também conversou com representantes de outras companhias e especialistas, e o sentimento predominante é de que o modus operandi anterior é algo que não devemos voltar a ver. O mote, hoje, é olhar para a frente e administrar o passado, criando condições para que se estabeleçam novas relações de confiança. | INFRA | 29

reconhece Robert. Divulgação

Riscos presentes

Isabel Franco, também sócia do KLA, desÉ consenso que os riscos de compliance taca que, quando se avaliam as grandes do setor na atualidade são muitos e de companhias que foram recentemente endiversas ordens. Eles se manifestam, por volvidas em operações conduzidas pela Poexemplo, na interação constante das emlícia Federal e pelo Ministério Público Federal, presas com o setor público, na formação de levadas à justiça, se verifica que parte consideráparcerias, na contratação de terceiros e na revel delas tem se esforçado para imalização de doações e patrocínios. Ainda que tenham sido largamente “O risco é que o sistema plementar ou aprimorar programas de compliance. divulgadas fraudes em grandes licitações e contratos, boa parte das de compliance não seja “Vale ponderar que uma parcela ameaças se concentra no cotidiadas empresas tem adotado prátino, em situações como medições, verdadeiro” cas de mitigação de riscos para se aceite das obras, aprovação de reRobert Juenemann preservar ainda mais, mesmo não ajustes e pedidos de reequilíbrio de estando no epicentro das investigações, enquanto outras contratos de construção, terceirização, concessão ou PPP. o fazem menos por acreditar na prática do que para demonstrar algum grau de compromisso com a modificação “Existe uma cultura a ser modificada. O dia a dia das interados hábitos setoriais. É muito difícil avaliar se as medidas ções tem um potencial de risco de corrupção considerável, são realmente sinceras. Mesmo assim, o efeito é benéfico visto que, por ser um momento pós-contratação e, portanto, nos dois casos, ainda que possa haver níveis diferentes de com menor visibilidade, abre a possibilidade de negociação efetividade”, diz. de propinas, com base numa ponderação (em realidade, equivocada) exclusivamente financeira do ‘custo-benefício’, sem considerar regras de compliance e seus riscos. Além dessa situação, a onipresente cartelização para participação em licitações de grandes obras e serviços de infraestrutura representa um grande de risco”, analisa Paulo Prado, sócio do escritório KLA-Koury Lopes Advogados. Selma Pinto Duarte, executiva que atua nas áreas de ética e compliance da Egis Brasil, também remete à questão cultural fração relevante das dificuldades. “Como esse tema foi introduzido há muito pouco tempo no setor, a maioria das empresas ainda está se estruturando para a adoção de práticas de compliance. Além disso, devido à grande concentração de negócios com o poder público, à multiplicidade de interlocutores de diversos níveis, à abrangência dos contratos e aos acordos de longo prazo, há dificuldade na identificação e no tratamento dos riscos pela ausência de processos estruturados.” Já para o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), o maior risco vem da possibilidade de que a área de compliance seja usada apenas como mera fachada, uma forma de as companhias se apresentarem ao mercado, sem efetivamente abandonar práticas comerciais e institucionais não ortodoxas. “O risco é que o sistema de compliance não seja verdadeiro”, alerta Robert Juenemann, membro do Conselho de Administração e porta-voz da entidade.

Progressos em andamento Outro ponto unânime é a percepção de que o setor tem feito avanços importantes em compliance, mesmo que não de modo uniforme. “Há movimentação nesse sentido, sim”, 30 |

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E ela completa: “É válido frisar que mesmo companhias que sequer tinham um entendimento mínimo de compliance têm buscado se informar e se preparar. Elas não podem se dar ao luxo de ignorar compliance. O mercado exige isso”.

Boas práticas As práticas de conformidade que estão sendo adotadas variam de acordo com o porte e a complexidade da empresa. “As melhores são as que observam os princípios de governança e, ao mesmo tempo, refletem a importância que a alta administração dá ao assunto”, observa o representante do IBGC. Um grande desafio é envolver todas as partes interessadas. “É preciso que a equipe esteja alinhada, se identifique com o programa e que todos os integrantes da organização sejam treinados, com a frequência e a profundidade necessárias. O programa deve ser percebido como uma cultura individual, identificada também como a cultura da companhia. Agir de maneira ética deve ser um prolongamento dos valores pessoais”, defende ele. Isabel conta que seu escritório tem notado a adoção de práticas com diferentes níveis de complexidade pelo mercado. Há empresas que investem no vetting de fornecedores, outras que optam por centrar esforços na condução de treinamentos de staff e parceiros, e algumas que adotam uma atuação mais abrangente, também revisitando situações passadas que, hoje, são identificadas como de risco.

Case Queiroz Galvão A Construtora Queiroz Galvão é uma das companhias do

setor que estão se movimentando rumo a melhores práticas de compliance. Lá, após uma minuciosa avaliação do contexto de negócios em que a empresa se insere, foi elaborada uma matriz de riscos e, na sequência, foram desenhadas medidas para mitigá-los.

prestação de serviços e fornecimento de bens necessários à execução dos empreendimentos, e, por fim, ao elevado número de colaboradores em diversos níveis hierárquicos, fator que exige flexibilidade de linguagem e forma para transmitir as mensagens com eficácia.

Como parte desse processo, iniciado em 2013, a corporação revisou seu código de ética, traçou seu código de conduta de terceiros e treinou os envolvidos; redigiu e divulgou a colaboradores e terceiros um conjunto de políticas internas relacionadas a combate à corrupção, postura concorrencial, contratação de terceiros, formação de parcerias e associações, oferta e recebimento de brindes, presentes e hospitalidades, e conflito de interesses, entre outros pontos; difundiu seu programa de compliance nos escritórios regionais e empreendimentos; e implementou um canal de denúncias. Também foi criada, em julho de 2015, a Diretoria de Compliance, que reúne em sua estrutura as áreas de Controles Internos, Riscos, Auditoria Interna e Compliance, e está vinculada ao Conselho de Administração.

No curto prazo, a empresa prioriza tornar o programa mais robusto e permeado por toda a organização, de modo a que os profissionais estejam capacitados a identificar e mitigar eventuais riscos. Num horizonte de longo termo, a ideia é garantir que terceiros, prestadores de serviço da companhia, possuam um programa também eficaz.

“Consideramos como ação específica de compliance no setor de infraestrutura do Brasil a conscientização dos terceiros e colaboradores alocados no canteiro de obras, abordando temas relacionados a conformidade e ética com linguagem adaptada promovida pelos encarregados. Do mesmo modo, é essencial a divulgação do programa de compliance a nossos stakeholders”, salienta Ana Cristina Freire, diretora de Compliance da Queiroz Galvão.

Na Egis, o programa definido pela matriz francesa foi ajustado para atender à legislação do Brasil e prevê treinamento de colaboradores, ferramentas para conhecimento de clientes e parceiros, monitoramento de riscos e uma política de relacionamento com todas as partes interessadas. O trabalho se acentuou recentemente, com a criação, em julho, de uma área específica de gerenciamento de riscos para dar mais força ao programa.

Recentemente, o programa de compliance foi reavaliado e estão sendo efetivadas melhorias, tais como a contratação de uma empresa independente para administrar os canais de denúncia, a implantação de ações de monitoramento contínuo (com auditorias internas periódicas) e a adoção de mecanismos de controles internos e indicadores de conformidade.

O maior desafio para avançar tem sido obter alinhamento entre todos os gestores, a fim de que atinjam o mesmo grau de maturidade e atuem como multiplicadores em suas equipes. “O treinamento contínuo e a introdução sistemática dos conceitos de gerenciamento de riscos nas atividades e na pauta da empresa são a melhor maneira de atingir o nível desejado de conhecimento e atuação das áreas”, argumenta Selma, que reporta os assuntos de ética e compliance diretamente ao CEO no Brasil e à sede na França.

Exemplo da Egis

Mario Miranda Filho

Assim como a Queiroz Galvão exemplifica iniciativas de empresas nacionais do setor na área de compliance, a Egis serve de referência quando se trata dos esforços de multinacionais que atuam no País para adaptar suas práticas globais às particularidades locais.

Ademais, foi colocado à disposição dos colaboradores um portal de compliance. “Esta ferramenta permite a operação de um banco de dados confiável para análise de potenciais conflitos de interesses, gestão de informações, aprovações “Atualmente, não há como de oferta e recebimento de brindes, presentes e hospitalidades, e iniciar qualquer negociação gestão de riscos. O aprimoramento do portal também permitirá toda com investidores, clientes a administração da contratação de terceiros”, explica Ana. Os principais desafios para gerenciar o programa, até aqui, dizem respeito à ampla abrangência geográfica da operação da companhia, à contratação de terceiros para

e fornecedores de grande

porte sem ter um programa de compliance eficaz” Ana Cristina Freire

Diferencial ou pré-requisito? Se ter programas de compliance até pouco tempo atrás representava um diferencial, cada vez mais adotá-los se configura como condição sine qua non para as companhias do setor desenvolverem suas atividades. “Atualmente, não há como iniciar qualquer negociação com investidores, clientes e fornecedores de grande porte sem a demonstração da existência de um programa de compliance eficaz”, | INFRA | 31

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Isabel, do KLA, assente: “Ter um programa de compliance não é mais um diferencial, mas sim um requisito básico. Investidores têm iniciado seus contatos com empresas-alvo somente após uma due diligence específica de corrupção, sem a qual não prosseguem as negociações. Em menor grau, clientes também fazem o mesmo se a relação exigir contatos com funcionários públicos. De uma forma ou de outra, há sempre um background check ou due diligence que, antigamente, não só não era cogitado como muitas vezes acabava renegado. Os atores do mercado não se preocupavam com o chamado know your client, muitas vezes ignoravam a reputação do parceiro por pior que fosse em nome de um bom negócio. Isso não vemos mais. Ninguém quer se manchar por se relacionar estreitamente com uma empresa maculada”. Práticas de compliance consistentes ajudam a demonstrar a terceiros que a companhia tem condutas éticas. Consequentemente, contribuem para coibir, por exemplo, que um fornecedor proponha uma prática comercial ilegal ou inadequada, e para que clientes percebam sua seriedade e confiabilidade. Na ótica do investidor, esse tipo de medida tende a indicar maior segurança para um aporte de capital.

Consolidação da mudança De agora em diante, o que se espera é a continuidade da evolução em compliance por parte das empresas do setor – aprendendo com erros e acertos próprios e umas das outras –, um avanço também dentro do poder público – para o qual a iniciativa privada pode e deve contribuir, num processo de estímulo e retroalimentação – e uma qualificação gradual do mercado, acompanhada de retomada, ainda que lenta, da confiança. “O passado “A consolidação dessa mudança efetiva deve ser enfatizada para resgatar a confiança, principalmente dos investidores. Não se pode deixar que esse movimento seja uma ação isolada, restrita ao 32 |

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apagado e

evento Petrolão, por exemplo, e que, portanto, em pouco tempo, as más práticas possam voltar a ocorrer de forma despreocupada. O fato de o setor de infraestrutura requerer capital intensivo torna mais sensível a necessidade de uma consolidação da confiança nas práticas setoriais, em especial nas interações com o setor público”, pontua Isabel. “Há quem advogue, com nossa simpatia, que uma das saídas para o combate à corrupção nesse mercado é o modelo adotado, há décadas, nos Estados Unidos, onde não se verificam mais escândalos de corrupção em obras públicas desde a adoção do performance bond, ou seja, uma garantia estruturada da boa execução da empreitada”, adiciona ela. Nesse modelo americano, por exemplo, uma companhia que ganha licitação pública é obrigada a contratar uma seguradora, que fica incumbida de fiscalizar e garantir a conclusão da obra, para evitar ter de arcar com prejuízos ou indenizações ao governo em caso de infrações.

Frente a frente com o passado Enquanto vivemos a transição rumo a esse futuro mais qualificado, não há outro jeito senão enfrentar as heranças de praxes que ficaram para trás, buscando impedir que comprometam o destino do setor. “O passado não pode ser apagado e deve ser utilizado como indicador do que precisa ser corrigido. Temos de tratá-lo de forma transparente, ética e objetiva, adotando todos os meios necessários para a minimização dos impactos gerados, de forma a alavancar novas oportunidades de negócios”, apregoa Selma, da Egis. Mario Miranda Filho

constata Ana, da Queiroz Galvão.

Na visão do IBGC, cada empresa vai precisar identificar quanto há, efetivamente, de negócios isentos de práticas heterodoxas em seu portfólio e, a partir dessa constatação, redimensionar sua estrutura e seu escopo de atuação. “Talvez várias fechem suas portas e outras deixem de operar em algumas áreas. A gestão do passivo precisa ser encaixada nos negócios futuros e nessa maneira ética de não pode ser atuar. Sei que, na prática, essa equação pode ser de difícil imdeve ser utilizado plementação, mas não vejo outro caminho”, sentencia Robert.

como indicador do que precisa ser corrigido”

Selma Pinto Duarte

Ana, a seu turno, reforça que, sempre que houver indícios de ações inadequadas, as melhores

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Divulgação

práticas do mercado orientam para que nessa matéria. Há formas de saneamento se promova uma apuração responsável, e remediação que podem ser tomadas visando a confirmar a veracidade das pelo potencial adquirente, mas os riscos suspeitas, identificar responsabilidades, devem ser calculados caso a caso com implementar melhorias nos processos muita cautela”, analisa Isabel. de prevenção e punir os envolvidos. Essas ações, no entanto, não impedem que Ela evoca que, em matéria de compliance, as companhias em questão continuem a os investidores internacionais estão sujeiatuar e o façam dentro da nova perspectiva tos adicionalmente às leis de seus países de do mercado. “A apuração que se origem. No caso dos americanos, entenda necessária em relação a a jurisprudência também está sacondutas ocorridas no passado “Verificamos vários negócios cramentada quanto à sucessão não interfere na crença absoluta da responsabilidade por atos de da realização de novos negócios não prosseguirem devido à corrupção. “Nos Estados Unidos, e da operação dos atuais empremuitas vezes, o adquirente cheendimentos com base em um proalta contingência resultante ga até a procurar as autoridades grama de compliance alinhado à competentes para comunicar o legislação vigente”, diz. resultado de sua due diligence, de atos ilícitos da negociando com elas a forma em que a aquisição deve proceder. Acordos de leniência empresa-alvo” Isabel Franco Aqui no Brasil, estamos ainda engatinhando nessa área, mas ouso Um aspecto a ser considerado dizer que copiaremos as soluções que são dadas nos aqui, cercado de polêmica, é o que se refere aos limites EUA”, arrisca. dos acordos de leniência. Para o advogado Paulo Prado, a questão passa por ponderar até que medida as emA preocupação – e o desafio – é ainda maior, uma vez presas que cometeram faltas comprovadas podem ou que existem ameaças que nem sempre são percebidas devem ser poupadas – e no limite, também seus sócios e de imediato (podem passar ‘batidas’ em due dilligenadministradores, sem se considerar a responsabilização ces), podendo permanecer latentes por algum período criminal/ pessoal –, em detrimento de outras que buscaapós a ocorrência do evento gerador e somente sendo ram praticar o fair play. depreendidas pela parte prejudicada tempos depois. Formas institucionais de lidar com os chamados riscos Ele lembra ainda que, hoje, em função da grande reperde cauda longa ainda estão sendo desenhadas. cussão das investigações anticorrupção, os agentes públicos estão sendo extremamente austeros na condução “No campo dos seguros, por exemplo, em muitos casos, de seus processos, na tentativa de se preservar de riscos. passaram-se a substituir apólices com garantias à base “Isso é legítimo; porém, o rigor deve ser calculado esde ocorrências por apólices com garantias à base de retrategicamente para não ser excessivo e despropositaclamações, de forma a equacionar esse descompasso do a ponto de restringir a competição em si. O aumento entre o evento causador do dano e a ocorrência do sida confiança acabará por reduzir os excessos e rigores nistro propriamente dito. Caso contrário, muito embora impraticáveis, dando mais fluidez aos investimentos em o evento possa ter ocorrido durante infraestrutura”, prognostica. a vigência da apólice, o efetivo sinistro poderia vir a ocorrer Riscos de cauda longa somente meses ou anos depois da vigência de tal insPor fim, ainda no que toca a esta fase de transição, há trumento já ter expirado que se encontrar maneiras de os investidores interessae, como consequência, dos em adquirir ativos ou participações em empresas do não haveria cobertura sesetor lidarem institucionalmente com os riscos inerentes curitária. Portanto, dentre a certas práticas danosas que eventualmente tenham outros motivos, certamensido adotadas no passado. te a questão dos riscos de cauda longa reforça a gran“Verificamos vários negócios não prosseguirem devido de simpatia que se tem hoje à alta contingência resultante de atos ilícitos da empreem dia pelos performance sa-alvo. Nossa lei prevê a sucessão, de modo que o inbonds”, conclui Isabel. vestidor não tem como se eximir da responsabilidade | INFRA | 33

Propostas do GRI Club Infra para a área de compliance em concessões e PPPs

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Imagens desta página: Pixabay e Freeimages

WHITE PAPER

O propósito deste white paper é ressaltar os riscos de compliance no âmbito das concessões e Parcerias Público-Privadas, de acordo com a Lei da Empresa Limpa (12.846/2013), e indicar algumas medidas que poderão servir para mitigar tais riscos e, adicionalmente, funcionar como atrativo a potenciais parceiros da iniciativa privada – tanto aqueles sujeitos à legislação anticorrupção brasileira quanto os submissos a legislações estrangeiras, especialmente o Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), dos Estados Unidos.

Existe uma nítida tendência dos governos estaduais e federal de favorecer o aumento da participação da iniciativa privada na execução de projetos de infraestrutura. Recentemente, o governo federal sinalizou ao mercado a intenção de dar velocidade ao programa de concessões das obras de infraestrutura através da criação do Programa de Parcerias de Investimentos (PPI) – este desenhado com o intuito de estimular a contratação de parcerias entre o poder público e o mercado privado, especialmente por meio de concessões e PPPs.

Nesse contexto e diante do atual cenário brasileiro e mundial de crescente combate à corrupção, é importante, tanto para a administração pública quanto para a iniciativa privada, entender quais são os riscos associados à criação de concessões e PPPs no âmbito da legislação anticorrupção brasileira em vigor.

De acordo com a Lei da Empresa Limpa, as pessoas jurídicas são responsabilizadas objetivamente pelos atos lesivos previstos na legislação praticados em seu interesse ou benefício. Ou seja, mesmo que a empresa não tenha autorizado a realização de atos ilícitos (ou sequer tenha conhecimento de sua ocorrência), poderá ser punida caso seja beneficiada pela conduta ilícita cometida por seus funcionários ou por terceiros (por exemplo, parceiros).

Com a supressão da exigência de comprovação de dolo ou culpa para aplicar as sanções previstas na lei, o intuito do legislador foi fortalecer a repressão à corrupção, principalmente por meio do incentivo à adoção de mecanismos de integridade e compliance que evitem a conexão da empresa com pessoas ou entidades corruptas. | INFRA | 35

políticas e instrumentos desPor essa razão, é fundamental a esà prevenção, detec“Ressaltamos a necessidade tinados colha de parceiro ção e remediação de atos idôneo para formação de lesivos à administração púde implementação de uma concessão ou PPP. É blica também no âmbito das importante lembrar que, SPEs. mecanismos de compliance no caso das concessões e PPPs, a lei prevê a conspara entidades públicas” Seria positivo tituição de Sociedade de que, simultanePropósito Específico (SPE) amente, o setor para implantação e gestão público adotasse mecanismos semelhantes na relação do objeto da parceria. Sendo assim, quando se recom a SPE e, assim, compartilhasse os mesmos cuidaalizarem due dilligences, elas devem contemplar também a atuação dessa terceira pessoa jurídica, a dos com o setor privado. SPE, pois seus atos igualmente poderão atingir as outras entidades envolvidas na parceria. Outra questão que muito preocupa os investidores é a relação das concesPara mitigar os riscos e possíveis impactos sionárias com o passado dos projetos relacionados à legislação anticorrupção tanto ou das próprias sociedades. A crise econômica para a iniciativa privada quanto para entes púcomprometeu a capacidade de investimentos e os blicos, indicamos abaixo algumas medidas protetivas: resultados das empresas brasileiras, fazendo com que o mercado de infraestrutura se tornasse alvo de grande interesse estrangeiro. O aquecimento do Primeiramente, ressaltamos a necessidamercado de M&A, em função do baixo custo dos de de implementação de mecanismos de ativos nacionais, trouxe um novo elemento à mesa: compliance para entidades públicas. O Mio risco de compliance. nistério da Transparência, Fiscalização e Controle

(antiga Controladoria-Geral da União) publicou, em setembro de 2015, o ‘Guia de Integridade Pública’. Este traz orientações que têm o objetivo de chamar a atenção dos gestores públicos sobre questões a ser discutidas e implementadas para mitigar a ocorrência de corrupção e desvios éticos nas suas esferas de atuação.

Em meio às recomendações desse guia, sugerimos, em especial, que o próprio setor privado seja agente ativo cobrando que o poder público cumpra as medidas definidas em seu item 8, voltadas a identificar e punir os responsáveis por desvios.

Outro ponto que deve ser considerado é a inclusão de cláusulas anticorrupção nos contratos, estabelecendo os elementos do programa de compliance a ser contemplados na concessão/PPP e suas regras.

Sugerimos que os contratos de PPPs obriguem expressamente as SPEs a adotar programas de compliance independentes de suas acionistas. Como mencionamos, é fundamental que a SPE tome precauções para garantir que tenha relações com terceiros idôneos. Assim, faz-se necessária a criação de mecanismos,

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A legislação e a prática das instituições brasileiras ainda não permitem uma posição firme em relação aos riscos de adquirir uma sociedade (total ou participação) que tenha alguma potencial ameaça de compliance em seu histórico. A extensão de tais riscos aos adquirentes/investidores, assim como a incerteza quanto à possibilidade de a sociedade continuar a realizar negócios com a administração pública brasileira, impede que muitos negócios se concretizem. É muito importante que a legislação, ao abordar o tema da corrupção, reconheça a existência de um passado a ser tratado, não sendo razoável estabelecer a incerteza e soluções casuísticas.

Além das medidas preventivas para novas parcerias, é indispensável que se crie um mecanismo objetivo e previsível de solução de pendências anteriores, permitindo o combate à corrupção e a concomitante continuidade empresarial e dos negócios no País.

O presente documento é uma construção conjunta dos membros do GRI Club Infra, endossada pelo Advisory Board do clube. O processo de redação foi liderado pelo escritório Trench, Rossi e Watanabe.

CLUB MEETINGS

Reunião debate práticas de compliance O que o setor de infraestrutura está fazendo e precisa vir a fazer na área de compliance para garantir sua sobrevivência e retomada? Este foi o mote de um debate promovido pelo GRI Club Infra em 04 de agosto no hotel Pullman Vila Olímpia, em São Paulo. O encontro teve como special guests Ana Cristina Freire (Construtora Queiroz Galvão), Andre Clark (ACCIONA Brasil) e Carlos (Pepê) Corrêa (Angra Partners), e o debate foi moderado por Carlos Ayres (Trench Rossi). Participaram mais de 30 líderes de grandes empresas e também responsáveis diretos por ações de compliance, a exemplo de Cassio Viana de Jesus (CEF), Fernando Lohmann (Macquarie), Flávio Rimoli (Camargo Corrêa), Fulvio Carli (Infra Partners), Maria Cecilia Andrade (Odebrecht TransPort), Roberto Bataier (OAS), Selma Pinto Duarte (Egis Brasil) e Yaroslav Memrava (Aegea). Os presentes compartilharam como suas companhias têm agido para mitigar riscos corporativos por conta de atos de terceiros e de que forma e com que frequência realizam due dilligence e outros procedimentos de averiguação das práticas de parceiros e clientes.

À direita, Fernando Lohmann Flávio Rimoli, Guilherme Esmanhoto (ALG Brasil), Andre Clark, Pedro Nicolau (GRI) e Pepê

Imagens desta seção: Mario Miranda Filho

Carlos Ayres, Renato Meirelles (CAF Brasil), Marcelo Perrupato (Magna) e Frederico Estrella (Tendências)

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ESPECIAL RIO

Legado olímpico Rio de Janeiro completa ciclo de investimentos em infraestrutura para sediar os jogos e debate como dar continuidade ao desenvolvimento

e outubro de 2009, quando foi escolhido como sede das Olimpíadas e Paralimpíadas de 2016, até a realização do jogos, em agosto e setembro últimos, o Rio de Janeiro passou por muitas transformações que extrapolaram a criação de arenas esportivas e proporcionaram melhorias em infraestrutura de transportes e mobilidade, avanços em saneamento e a revitalização da região portuária e do centro histórico. Do orçamento de R$ 39,07 bilhões estipulado para os preparativos, dois terços (R$ 24,6 bilhões) foram separados para as iniciativas que consistiriam um legado à cidade. Terminadas as competições e concluído o ciclo de sete anos de investimentos, a percepção comum entre o setor público e o privado é de que o município viveu um progresso em infraestrutura como não via há décadas. Ainda há muito a se fazer, mas as novas condições parecem ser suficientes para ajudar a induzir e sustentar uma nova etapa de desenvolvimento socioeconômico local.

Imagens da pagina ao lado: Divulgação Prefeitura do Rio

O município ganhou cerca de 200 km de BRTs, VLT, expansão do metrô, obras viárias, urbanização de áreas degradadas e reservatórios para combater alagamentos recorrentes, para citar alguns exemplos – e, vale lembrar, com maciça participação do empresariado, que entrou com o equivalente a 57% do total dos recursos aportados.

Porto Maravilha Uma das grandes heranças resultantes desse processo é o Porto Maravilha, projeto concebido para promover a recuperação da infraestrutura urbana, de transportes, meio ambiente e dos patrimônios histórico e cultural da região portuária. Via contrato de Parceria Público-Privada 38 |

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que se estende até 2026, a Concessionária Porto Novo (Odebrecht Infraestrutura, OAS e Carioca Engenharia) assumiu a tarefa de executar obras – tais como construção e renovação das redes de água, saneamento, energia e iluminação pública, demolição do Elevado da Perimetral, e revitalização e implantação de vias – e prestar serviços públicos municipais. O Porto Maravilha mudou o conceito de mobilidade urbana do entorno do cais e do centro carioca, priorizando o transporte coletivo e a conexão entre os diferentes modais (barcas, metrô, trem, ônibus, rodoviária, aeroporto, teleférico e terminal de cruzeiros marítimos) por meio do novo VLT. “Lembro de, em 2010, diante da ideia e das maquetes eletrônicas do Porto Maravilha, ouvir que a área era muito degradada e que levaria 20 anos para tudo acontecer. A infraestrutura está aí, 80% das obras estão prontas”, destaca Jorge Arraes, secretário especial de Concessões e Parcerias Público-Privadas do município do Rio de Janeiro. Ele participou do GRI Rio, em 1o de setembro, promovido no Port Corporate Tower, empreendimento da Tishman Speyer no próprio Porto Maravilha.

A partir do canto superior esquerdo, o antes e o depois de recentes investimentos na região do Porto Maravilha: Orla Conde, Museu do Amanhã e Praça XV

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Modelagem financeira

município que precisa ser evitado para não comprometer o futuro do porto revitalizado. Adriana Lorete

Para concretizar o projeto do porto sem fazer uso de recursos do tesouro municipal, a prefeitura se valeu de uma modelagem financeira diferenciada. A estratégia foi aumentar o potencial construtivo de trechos da região e ceder esse direito através da comercialização de Certificados de Potencial Adicional Construtivo (Cepacs), destinando seu valor à requalificação de 5 milhões de metros quadrados de área nas proximidades.

A CEF, por sua vez, argumenta que, quando decidiu investir nos Cepacs, sabia que haveria ciclos diferentes pela frente, e reitera acreditar na absorção dos títulos no longo prazo. Além de R$ 3,5 bilhões em 2011, à época do leilão, o FGTS colocou mais R$ 1,5 bilhão para dar conta de contemplar os pesados investimentos em infraestrutura neces“Os eixos de mobilidade sários nos primeiros anos. A intensidade dos desembolsos tende a estão definidos e ser bem menor a partir daqui.

Com o intuito de minimizar riscos de interrupção do plano, a gestão carioca optou por ofertar todo o implantados. Chega de estoque de Cepacs, em leilão, a Cidade mais concentrada um comprador único, responsáprolongamento de fronteira Diante desse Rio transformado, a vel por assumir as despesas da operação ao longo de 15 anos, avaliação de autoridades presenda cidade” conforme o cronograma de pagates ao GRI Rio é de que o cresmentos do contrato de PPP. Esse Jorge Arraes cimento do município passa não comprador foi o Fundo de Invesmais por expansão geográfica, e timento Imobiliário Porto Maravilha (FIIPM), criado pelo sim por melhorar o que já existe. Ou seja, qualificar graFundo de Garantia do Tempo de Serviço e administrado dativamente as áreas dotadas de infraestrutura em vez pela Caixa Econômica Federal. O FIIPM também adquide desbravar novas regiões e levar infraestrutura do zero riu grande quantidade de imóveis nas imediações e busa elas. Nesse sentido, a conjugação de papéis do goverca negociá-los, assim como os Cepacs, diretamente com no e do empresariado como agentes do desenvolvimenplayers de real estate. to vai ser fundamental. Agora realidade, o Porto Maravilha se depara com desafios tanto em termos de ocupação da região e teste da liquidez dos Cepacs quanto no que toca à manutenção, no decorrer do tempo, dos serviços implementados. Executivos que estiveram no GRI Rio chamaram a atenção para um histórico de abandono de alguns lugares do

Divulgação Prefeitura do Rio

Uma das novidades na malha viária da cidade, a construção da Via Binário

“Os eixos de mobilidade estão definidos e implantados. Chega de prolongamento de fronteira da cidade”, defende Arraes. Ele é acompanhado de perto por Augusto Ivan de Freitas Pinheiro, assessor especial da Presidência da Empresa Olímpica Municipal, para quem o Rio conseguiu finalmente interligar os diferentes modais de transporte e não pode desperdiçar esse progresso. “A cidade tem de parar de se espichar na direção Oeste indefinidamente e se concentrar mais”, diz. Este é um processo que vai demandar uma mudança de mentalidade pública e privada. “O debate nos próximos anos vai ser entre duas cabeças: a das últimas quatro décadas, que olhava para a expansão [geográfica] da cidade, e a de agora, mirando o centro. Temos de fazer um esforço para que a cabeça que fita o centro se torne prioritária”, analisa Washington Fajardo, presidente do Instituto Rio Patrimônio da Humanidade. Nesse horizonte, a fim de que os avanços em infraestrutura possam continuar a acontecer, fica o alerta de que, para os investidores, é de suma relevância entender a visão de longo prazo do poder público para a cidade, o que vai muito além do mandato de um prefeito. Há que se ter regras do jogo claras e estáveis de modo a que os riscos dos projetos possam ser calculados adequadamente.

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CLUB MEETINGS

GRI Rio analisa desafios do município nas áreas de infraestrutura e imobiliária Cerca de 100 grandes líderes de infraestrutura e real estate se reuniram, em 1o de setembro, no GRI Rio. O encontro debateu grandes desafios da cidade relativos aos dois setores, com destaque para os caminhos a seguir no pós-Olimpíadas, tema do talk show de abertura. Tomaram parte dessa discussão Jorge Arraes, secretário especial de Concessões e Parcerias Público-Privadas do município, Daniel Cherman, senior managing director da Tishman Speyer, Leandro Bousquet, head de Real Estate da Vinci Partners, Marcelo Haddad, CEO da Rio Negócios, e Renato Sucupira, diretor-presidente da BF Capital. Realizado no Port Corporate Tower, empreendimento da Tishman Speyer no Porto Maravilha, o encontro tratou também de oportunidades nessa região da cidade que foi recém-revitalizada; questões que devem direcionar o planejamento urbano do município nos próximos anos; investimentos relacionados ao Arco Metropolitano e às possibilidades logísticas que envolve; alternativas para o mercado hoteleiro carioca; e a tendência de empreendimentos imobiliários mixed-use. Participaram nomes como Alberto Gomes Silva (CDURP), Daniel Gasparete (Bank of America Merrill Lynch), Eduardo Villa Nova (OAS), Gastão Valente (GIC), João Martins da Silva Neto (Andrade Gutierrez Negócios Estruturados) e Mauro Viegas Neto (Concremat).

Augusto Pinheiro (Empresa Olímpica Municipal),Washington Fajardo (IRPH), Gloria Torres (Secretaria de Urbanismo do Rio) e José Bento Carlos Amaral Jr (FGV Projetos)

Imagens desta seção: Adriana Lorete

Arraes, Sucupira, Cherman, Bousquet e Haddad no talk show

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Eduardo Paes Prefeito do Rio de Janeiro

“Usamos as Olimpíadas para transformar a cidade” 42 |

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Marcelo Camargo/ABr

ESPECIAL RIO / GRINTERVIEW

restes a concluir seu segundo mandato como prefeito do Rio de Janeiro, Eduardo Paes faz uma análise dos avanços da cidade em infraestrutura nos últimos anos, impulsionados pela preparação para os Jogos Olímpicos. Acompanhe:

res. Pegamos carona nas Olimpíadas para conseguir investimentos em saúde, educação e saneamento.

GRI Magazine: Terminadas as Olimpíadas, que balanço você faz entre o que foi planejado e o que foi efetivamente realizado em termos de desenvolvimento de infraestrutura no Rio de Janeiro?

EP: A mobilidade teve papel de destaque em nosso projeto. O Rio hoje é uma cidade mais integrada, com mais qualidade de vida. Entre 2009 e 2016, os cariocas ganharam um centro revitalizado, sem o Elevado da Perimetral, que impedia o encontro da região com o mar. Também receberam 200 km de BRT, o VLT e a expansão do metrô.

GRI: O que você realçaria em termos de heranças de mobilidade urbana?

Eduardo Paes: É uma sensação de dever cumprido. Tínhamos muita convicção do que estávamos fazendo, de que deixaríamos muitos legados para a cidade. Desde o início, dissemos que o Rio se serviria dos jogos, que não haveria ‘elefantes brancos’ e que construiríamos tudo no prazo e no custo. Conseguimos tudo e fomos além. Prova disso é que as arenas custaram R$ 11 milhões a menos do que estava previsto.

tirar antigos projetos do

GRI: Quais foram os principais legados desse processo, na sua visão?

urbana”

EP: Sempre digo que a cidade era uma antes da Rio 2016 e agora é outra, totalmente diferente e melhorada. Trabalhamos duro para que o Rio se tornasse um exemplo de legado olímpico para a população. Já na candidatura, afirmamos que não queríamos fazer as Olimpíadas porque éramos melhores do que Madri, Tóquio ou Chicago, nossos concorrentes. Sabíamos que éramos piores em infraestrutura, serviços e outras coisas. Usamos os jogos para transformar o Rio, e foi isso que conquistamos.

GRI: A ideia era usufruir o máximo possível dessa oportunidade? EP: O Rio aproveitou a oportunidade para tirar antigos projetos do papel e, paralelamente, criar novos nas áreas de infraestrutura, mobilidade e renovação urbana. A cada R$ 1 investido em instalações esportivas, outros R$ 5 foram direcionados para melhorias que impactam a vida dos morado-

“O Rio aproveitou para papel e criar novos nas áreas de infraestrutura, mobilidade e renovação

GRI: Qual foi a relevância do BRT para essa integração? EP: O BRT não só melhorou a vida de quem usa o transporte público, como também viabilizou a ampliação de avenidas, a construção de viadutos e a realização de obras viárias. Por exemplo, com o BRT Transcarioca, cuja operação se iniciou em 2014, o morador da Zona Norte diminuiu em 61% o [tempo de] deslocamento, tendo conexão com o metrô e sendo uma opção rápida e econômica para acessar o Aeroporto Internacional Tom Jobim. Recentemente, o BRT Transolímpica e o Lote Zero do BRT Transoeste foram abertos à população e permitem que milhares de pessoas economizem tempo em sua movimentação pela cidade. Com o BRT Transolímpica, é possível ir de Deodoro ao Recreio em 37 minutos. Antes, esse período poderia chegar a duas horas. O Lote Zero do BRT Transoeste é uma conquista impor-

tante por fazer a ligação com a Linha 4 do metrô, oferecendo mais agilidade para o morador da Zona Oeste acessar o centro e a Zona Sul do município. Com a finalização do BRT Transbrasil, o Rio de Janeiro vai saltar de 18% da população que usavam o sistema de transporte de alta capacidade em 2009 para 63% em 2017.

GRI: E o VLT? EP: Não podemos deixar de fora o VLT, que liga a Rodoviária Novo Rio ao Centro Histórico e Financeiro. Quando todas as seis linhas estiverem funcionando, vão ser 28 km de extensão, 32 paradas em operação e capacidade de absorver 300 mil passageiros/dia. Por sua vez, a Linha 4 do metrô conta com 16 km de extensão, seis estações que ligam a Zona Sul à Barra, e capacidade para transportar também 300 mil pessoas/dia.

GRI: Quanto ao saneamento, como classificaria o progresso? EP: Avançamos no saneamento. Um exemplo foi a construção dos cinco reservatórios de águas pluviais na Tijuca, com capacidade total de 119 milhões de litros de água. Essa obra alivia e muito a vida do morador da Praça da Bandeira que, a cada temporada de chuvas, via seus imóveis serem invadidos pela água, com prejuízos constantes. Obras de saneamento e urbanização da Zona Oeste também entraram em cena. A nova ETE [Estação de Tratamento de Esgoto] da Zona Oeste saneou 100% da bacia do Rio Marangá, a mais populosa da região e que atende a sete bairros. São tratados 65 milhões de litros de esgoto que deixam de ser despejados na Baía de Guanabara diariamente. Com isso, 31% da população foram atingidos com cobertura de saneamento.

GRI: Qual foi a importância da participação da iniciativa privada nesse processo de desenvolvimento de infraestrutura? | INFRA | 43

Renato Sette Camara

GRI: Acredita que haja espaço para a cidade avançar em PPPs de infraestrutura social, particularmente nas áreas de educação e saúde?

O Parque Olímpico da Barra

EP: A edição carioca dos Jogos Olímpicos trouxe legados importantes que podem inspirar a organização de futuras edições, tais como economia de recursos públicos e aproveitamento das instalações após o evento. Com PPPs e concessões, o Rio transferiu para a iniciativa privada 80% dos custos com estádios e operação. A proporção nos jogos de Londres foi inversa: 82% de recursos públicos. Com arenas simples, porém funcionais, alcançamos o feito inédito de reduzir em 35% as despesas previstas na candidatura. Apenas o Estádio Olímpico de Londres custou o mesmo que a soma das 20 instalações dos parques olímpicos da Barra e de Deodoro, o campo de golfe e a adaptação do Engenhão.

GRI: Entrou em cena para isso a criatividade? EP: Com soluções inovadoras para financiar os jogos, a prefeitura conseguiu concentrar recursos próprios na ampliação da rede de escolas e de unidades de saúde. Foram investidos R$ 65 bilhões em saúde e educação [entre 2009 e 2016]. Nos jogos, aportamos cerca de 1% desse valor nas construções das arenas olímpicas.

GRI: A prefeitura tem destacado que se tratou de um recorde histórico da participação privada nos preparativos olímpicos... EP: Nunca antes na história das Olimpíadas houve tanto investimento privado para construção. Do orçamen44 |

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to total dos jogos (R$ 39,07 bilhões), 57% vieram de fontes privadas, e dois terços desse valor (R$ 24,6 bilhões) foram investidos em projetos de legado para a cidade, incluídos os BRTs, o VLT, a Linha 4 do metrô, a revitalização da região do porto e do centro histórico, a urbanização de áreas degradadas, saneamento e reservatórios para combater alagamentos recorrentes. Esse legado foi ampliado durante a organização dos jogos. O compromisso no dossiê de candidatura era entregar 17 projetos, mas os moradores do Rio ganharam 27.

GRI: Você mencionou a revitalização do porto. Nela, a conjugação com o empresariado também foi o ponto-chave? EP: Por meio da maior PPP do País, foi possível revitalizar a região portuária, uma área antes degradada e que ressurgiu após a demolição do Elevado da Perimetral. O Porto Maravilha requalificou 5 milhões de m2 e criou a Orla Conde, com 3,5 km de passeio público. Durante os jogos, a nova orla foi um sucesso de público. Na região, foram urbanizados 70 km de ruas e 700 km de redes de saneamento, energia e telecomunicações, além de ter sido realizada a construção de quatro novos túneis. O Marcello Alencar, maior túnel subterrâneo do País, tem 3,5 km e diminuiu o tempo de percurso até o Aterro do Flamengo. Merece destaque ainda a Via Binário, que possui 3,5 km e capacidade para 55 mil veículos.

EP: Entendemos que sim e já fizemos muito nessa área, mas, claro, o Rio de Janeiro tem potencial para muito mais. Criamos o Plano de Políticas Públicas exatamente pensando no legado após os jogos. Esse planejamento tratou de obras de infraestrutura que não tinham relação direta com as Olimpíadas e que foram sendo feitas ou viabilizadas em razão de o Rio ter se tornado cidade-sede.

GRI: Nesse movimento todo de evolução em infraestrutura, o que, na sua avaliação, ficou a desejar? EP: Sempre fui otimista. Sabíamos o que estávamos fazendo. Mostramos, nessas Olimpíadas, nossa capacidade de produzir um grande evento. O objetivo nunca foi resolver todos os problemas do Rio ou do Brasil. A meta era tornar a cidade melhor, e assim fizemos. Realizamos os jogos de forma organizada, de maneira responsável, no prazo, no custo e com muitas entregas para a população. Estes são os legados que a Rio 2016 deixa para os cariocas, o Brasil, a América do Sul e a comunidade olímpica.

GRI: O que cabe ser feito agora e pela próxima gestão municipal para prosseguir com os avanços conquistados? Quais os principais desafios nesse sentido? EP: A próxima gestão precisa dar sequência aos grandes investimentos que a cidade recebeu durante esses anos de preparação para a Olimpíada, manter as Parcerias Público-Privadas e as concessões para que o carioca possa continuar usufruindo de todo o progresso que conquistamos. Com certeza, a cidade tem capacidade para continuar isso. Estamos encerrando nosso governo e deixando o município em uma situação financeira confortável.

LEGAL

Divulgação BMA

Desafios para a concessão de saneamento no Estado do Rio de Janeiro José Guilherme Berman

arte relevante do serviço público atualmente prestado pela Companhia Estadual de Águas e Esgotos (Cedae) no Estado do Rio de Janeiro poderá ser concedida para a iniciativa privada em breve. O Conselho do Programa de Parcerias de Investimentos (PPI) aprovou a delegação, para a iniciativa privada, dos serviços de distribuição de água, coleta e tratamento de esgoto que atualmente estão a cargo da estatal. A Resolução nº 4 do Conselho do PPI estima que o edital licitatório seja lançado no 2º semestre de 2017 e que o leilão ocorra no 1º semestre de 2018. A modelagem proposta pelo BNDES prevê a transferência de parte da operação da Cedae por meio de concessões. Os serviços de produção, tratamento e distribuição da água até as adutoras permaneceriam com a Cedae, enquanto as concessionárias assumiriam a distribuição da água a partir das adutoras, bem como a coleta e tratamento de esgoto. A operação concedida seria dividida em quatro lotes, a serem licitados isoladamente. De acordo com o BNDES, essa modelagem possibilitaria uma captação estimada em R$ 1,5 bilhão para os cofres do Estado, além de viabilizar a universalização dos serviços de coleta e tratamento de esgoto (que abrangem, hoje, apenas 40% e 30% do território). Apesar de a inclusão da concessão de tais serviços no PPI ter se dado a pedido do governo estadual, a discussão sobre a repartição de competências para a prestação de serviço público de saneamento pode trazer dificuldades ao projeto. Afinal, em 2013 o STF declarou inconstitucionais normas estaduais do Rio de Janeiro que atribuíam ao Estado a competência para a prestação de tal serviço e autorizavam a privatização da Cedae. Na ocasião, o Supremo ressaltou que a competência relativa ao saneamento pertence aos municípios, que podem delegá-la a entidades estaduais (como a Cedae) voluntariamente, por meio de Contratos de Programa, ou compulsoriamente, naqueles casos em que os municípios estejam

integrados a uma mesma Região Metropolitana. Nas duas hipóteses há desafios a serem enfrentados pelo PPI. Os Contratos de Programa, por meio dos quais diversos municípios contrataram a Cedae para prestar serviços em seus territórios, não poderão ser transferidos para concessionários privados sem a anuência dos contratantes. Portanto, a privatização do serviço em tais localidades não poderá ser decidida unilateralmente pelo Estado. O mesmo ocorre com relação aos municípios integrados a Regiões Metropolitanas. O STF determinou, em março de 2013, que o Estado do RJ revisse sua legislação no prazo de dois anos, a fim de estabelecer um modelo compartilhado de prestação de saneamento básico. Segundo a decisão, a direção deve ser conferida a órgão colegiado que conte com a participação dos municípios afetados e do Estado do Rio de Janeiro, sendo vedada a concentração do poder decisório em algum deles. O problema é que até hoje tal modelo de gestão não foi instituído. O Projeto de Lei pertinente (PLC nº 10/2015) foi encaminhado pelo Executivo à Alerj apenas em setembro de 2015 (seis meses após o prazo fixado pelo STF para a edição da norma) e ainda não foi votado. De acordo com a proposta, o Estado concentraria em torno de 25% a 30% do poder de voto, sendo o restante dividido entre os municípios. Qualquer tentativa de delegar os serviços de saneamento antes da aprovação desse Projeto de Lei estará cercada de insegurança jurídica. Este, portanto, é o primeiro passo a ser dado para o sucesso da empreitada. O segundo será convencer os municípios e o Conselho Deliberativo de que se trata de uma boa ideia. José Guilherme Berman é advogado do BMA – Barbosa, Müssnich, Aragão Informações para coluna Legal: legal@griclub.org O conteúdo deste artigo é de responsabilidade do autor e não representa necessariamente a opinião da revista.

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Divvulgação Invepar

LEADER’S OPINION

Erik Breyer Como pensa o novo presidente da Invepar POR GIOVANNA CARNIO 46 |

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á dois meses, Erik Breyer se senta na cadeira da presidência da Invepar, mas, desde 2015, está por trás de decisões de grande importância para o grupo, na condição de CFO. O executivo se envolveu diretamente na venda da Línea Amarilla, a LAMSAC, no Peru, por uma bolada de R$ 4,5 bilhões. Também teve participação fundamental na entrega do VLT Carioca e da Linha 4 do MetrôRio, bem como na finalização da ViaRio. Com isso, agora, todos os ativos da holding estão em operação.

ção a esse retorno. Agora, com uma estabilidade política maior, isso tende a ocorrer. A estabilidade política favorece a velocidade da retomada. Estou bastante confiante.

“Estamos numa fase em que a necessidade de investimento é cada vez menor e temos performance de receita em todas as nossas empresas operacionais. Isso nos qualifica a dar um novo passo, para o qual estamos nos preparando”, adianta. Acompanhe a entrevista:

acontecer”

GRI Magazine: Como analisa o atual momento do País? Erik Breyer: Historicamente, o Brasil enfrentou diversas crises e, em todos os casos, quando as estava atravessando, havia uma visão muito dura sobre o cenário. Como, entre 2001 e 2008/2009, ficamos sem sofrer grandes turbulências, nos desacostumamos e agora estamos vendo esta de forma muito aguda. Mas ela passa. Todas as outras passaram. Esta teve profundidade grande, porém vamos sair dela. É óbvio que ninguém tem a exata previsão de quando e com que velocidade vamos retomar o crescimento. No entanto, não tenho a menor dúvida de que isso vai ocorrer, e precisamos estar preparados para aproveitar esse momento. Pode ser em 2017 ou 2018, mas vai acontecer.

GRI: E quanto à presente conjuntura do setor de infraestrutura, o que enxerga? EB: Vamos ter uma trajetória de retomada. O setor de infraestrutura é intensivo em capital e, para que possa mobilizá-lo, é necessário ter segurança de retorno ou baixo risco em rela-

“Não temos a tradição de vender empresas para comprar outras, mas é algo que pode

GRI: Como recebeu o pacote de concessões anunciado pelo governo federal em setembro? EB: Estamos atentos às oportunidades e confiantes de que os projetos de infraestrutura que estão sendo discutidos no País vão atender a critérios adequados de risco e retorno. Acreditamos que, já em 2017, vamos poder participar de novos certames.

GRI: O foco de vocês está direcionado tanto a leilões federais quanto estaduais e municipais? EB: Claramente, há uma mobilização do governo federal de ajudar a economia numa retomada de investimento e infraestrutura, na qual vamos estar presentes. Contudo, também estudamos oportunidades de concessões estaduais e municipais. Aí depende do momento de cada estado e município para fazer esses investimentos.

GRI: Que segmentos vocês estão olhando com mais atenção? EB: Acabamos de vender um ativo no Peru [LAMSAC] por R$ 4,5 milhões para nos concentrar no setor de infraestrutura no Brasil. Nosso foco está em rodovias, mobilidade e aeroportos no País. Vamos atuar em oportunidades nesses três segmentos.

GRI: A venda da LAMSAC foi um

episódio isolado ou há planos de vocês se desfazerem de outros ativos num futuro próximo? EB: Utilizamos essa venda no Peru para direcionar investimentos aqui. Isso não impede que estudemos novas oportunidades de investimento, compra ou venda de ativos. Crescimento está no nosso DNA e isso pode se dar de forma orgânica, greenfield, participando de leilão, como também reorganizando o portfólio. Não temos a tradição de vender empresas para comprar outras, mas é algo que pode acontecer.

GRI: A disponibilidade de funding no Brasil tem sido um dificultador para os planos de vocês? EB: Estou no segmento de infraestrutura desde 2000. Para mim, é muito claro que o funding é função da estabilidade do retorno que o investimento pode dar. Se há uma oportunidade de investimento com retorno atrativo e níveis de risco adequados, se conseguem recursos. Pode ser no modelo de apoio estatal ou no de mercado. Naturalmente, se o modelo adotado – e isso é uma decisão de Estado – for financiar 100% no mercado de capitais, como o custo de capital de longo prazo no Brasil é muito alto, isso vai se refletir nas tarifas. O modelo tem de ser definido antes do leilão e isso vai estar espelhado no preço.

GRI: O que espera da atuação do BNDES de agora em diante? EB: A decisão de se o BNDES vai ter uma participação mais ou menos ativa é do governo. Nós, como investidores, vamos reagir a ela na formação do nosso bid. O que precisamos é ter clareza das regras na hora do leilão.

GRI: Você está completando dois meses na presidência da Invepar. Que grandes metas o grupo traçou, até aqui, para a sua gestão? EB: Desde meados de 2015, eu atuava como CFO. Trabalhei junto com Gustavo [Rocha], o antigo CEO, já sendo preparado para essa transição | INFRA | 47

GRI: No seu entendimento, a expansão acelerada da Invepar trouxe problemas? Pode-se falar em ‘dores do crescimento’? EB: Sempre há curvas de aprendizado. Isso ocorreu em todos os segmentos em que atuamos, mas hoje temos a capacidade de usar o conhecimento adquirido em outros ativos para a criação de valor. Retomando o exemplo do Peru, investimos menos de R$ 2,5 bilhões e estamos vendendo o ativo por R$ 4,5 bilhões porque usamos lá nossa experiência em gestão de linhas urbanas da Linha Amarela do Rio de Janeiro.

GRI: Em 2015, o grupo teve um prejuízo bilionário. Qual a expectativa de resultados para 2016?

Henrique Freire

EB: A Invepar tem ativos que já estão no ponto de dar retorno sistemático, como a Linha Amarela, o metrô [do Detalhes da Linha 4 do MetrôRio e do Aeroporto de Guarulhos, ativos do portfólio da Invepar

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Rio] e a CRT [Concessionária Rio-Teresópolis], extremamente lucrativos. Outros se encontram em fases menos maduras, em que o custo financeiro do investimento pesa mais do que a receita de utilização da capacidade instalada, a exemplo do aeroporto [de Guarulhos], da Via 040 e da CART, que ainda apresentam prejuízos. A partir do momento em que a taxa de utilização vai aumentando e a despesa se reduz, passamos vários anos obtendo resultado. Vale lembrar que o momento de maior impacto na conta de resultados de uma empresa de infraestrutura é justamente o ano seguinte da inauguração, quando se tem a máxima dívida – porque se fez todo o investimento – e se recebe a menor receita – por conta de a infraestrutura ter sido projetada não para aquele ano, e sim para todo o prazo de concessão. Todo esse resultado estava previsto no nosso plano de negócios e vamos ter um retorno ao longo dos próximos anos.

GRI: Recentemente, foram entregues o VLT Carioca e a Linha 4 do MetrôRio, além de ter sido finalizada a ViaRio, compondo um quadro em que todas as empresas da Invepar passam a estar em operação. Poderia comentar sobre os planos do grupo para esses negócios? EB: Tanto o VLT quanto o metrô são muito estratégicos para nós. Acreditamos que o metrô do Rio de Janeiro tem um potencial de crescimento muito grande por conta da necessidade que a cidade tem de melhorar sua infraestrutura de transportes. O que precisamos é sempre alcançar, junto com Divulgação Invepar

há algum tempo. Nosso esforço, inicialmente, foi fazer a Invepar atravessar esta fase de turbulência de mercado, dando continuidade aos planos de investimento para entregar todos os ativos com que nos comprometemos. Realizamos isso e, hoje, todas as nossas empresas estão performadas. Agora, estamos nos preparando para apostar numa nova fase de desenvolvimento da infraestrutura no Brasil através do ganho de sinergia e da gestão dos ativos que possuímos. Minha proposta é a criação de valor no portfólio existente para que cheguemos a um novo patamar de crescimento, e continuemos nossa trajetória de novos investimentos e novos ativos.

o poder concedente, equações financeiras que viabilizem essa expansão, mas o interesse da Invepar de investir no metrô é bastante amplo. O VLT é um instrumento em consolidação de uma Parceria Público-Privada. Se houver disposição da prefeitura para fazer novos investimentos, vamos estudar com todo o carinho. E no segmento da ViaRio, entendemos que ainda existem outras vias urbanas que podem ser feitas no Rio de Janeiro e são passíveis de ser investidas pela Invepar.

GRI: No ano passado, a Invepar aprovou a estruturação de um programa de compliance. Como tem sido a implementação? EB: A Invepar tem uma estrutura de governança muito desenvolvida e também, até para responder ao momento de infraestrutura que o Brasil atravessa, vem investindo muito na sua área de compliance. Esse departamento tem tentado implementar o que existe de mais moderno no acompanhamento dos investimentos, com ação sobre todos os ativos em que temos participação.

GRI: Quando devemos ver efetivamente a saída da OAS do grupo? EB: Quando cheguei na Invepar em 2015, a diretoria, junto com o conselho, fez um plano de atuação que prescindia de qualquer solução societária no curto, médio e longo prazo. A administração da Invepar não tem capacidade de prever como e quando a recuperação judicial da OAS vai acontecer. Então, contamos com um plano de atuação e funding que permite a continuidade de todos os nossos investimentos independentemente do processo da OAS. Como parte desse movimento, realizamos uma missão de debêntures no ano passado [que permitiu uma captação] de R$ 2 bilhões de longo prazo e tirou completamente a pressão de serviço de dívida sobre a holding da Invepar, tornando possível fazer todos os financiamentos de que nossos investimentos necessitavam.

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ENERGIA

Alto impacto

e 2012 a maio deste ano, a Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) registrou 3565 novas conexões de geração distribuída no País. O número, observado isoladamente, pode não parecer expressivo, mas a taxa de crescimento desse tipo de instalação diz muito. Se considerarmos o período de janeiro a maio de 2016, foram 1781 novas conexões, nada menos do que seis vezes e meia o que foi protocolado nos mesmos meses de 2015. Divulgação AES

Imagens da pagina ao lado: Divulgação Prefeitura do Rio

pexels.com

As transformações que a geração distribuída vai promover nas empresas e no mercado de energia do Brasil

Isso só em números oficiais, ou seja, referentes a consumidores-geradores que optarem por se ligar à rede de energia elétrica. Se fossem somados aqueles que preferirem não o fazer, os dados tenderiam a ser mais impressionantes. “Geração distribuída é um caminho sem volta. Isso é fato”, constata Ítalo Freitas Filho, presidente da AES Tietê e da AES Uruguaiana.

Até 2024, a agência estima que mais de Exemplos de fora 1,2 milhão de consumidores residenciais e comerciais vão contar com micro ou minigeNão é de hoje que a geração distribuída atrai ração, totalizando 4,5 gigawatts (GW) a atenção de consumidores, de olho de potência instalada. E conforme em menores custos a longo prazo, e dados divulgados pelo Ministério de “Geração distribuída é dos players do setor, por permitir rediMinas e Energia (MME), é esperado, mensionar investimentos em geração até 2030, um salto para cerca de 2,7 um caminho sem volta. centralizada e distribuição, reduzir o milhões de unidades consumidoras carregamento das redes e as perdas, que vão poder ter energia gerada por Isto é fato” e diversificar a matriz energética, além elas mesmas. Ítalo Freitas Filho de proporcionar baixo impacto am50 |

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Composição de imagens 123rf.com

ção esse tipo de exemplo da Alemanha e da Austrália para evitar que ocorra o mesmo no Brasil, ainda mais com o modelo que existe aqui. Temos geradores com contratos de longo prazo que precisam amortizar os investimentos. Uma tarifa negativa no País seria uma catástrofe porque o investidor necessita remunerar seu ativo”, alerta Ítalo.

Possíveis modelos O fato é que as empresas do setor de energia que operam no Brasil vão precisar se adaptar e mesmo se reinventar, uma vez que a geração distribuída veio para ficar. “Essa é uma das tendências disruptivas no setor. Induzida por novas tecnologias e pela liberalização de mercados, mudará a lógica do paradigma tradicional: geração – transmissão – distribuição – cliente. O cliente passa a ser um agente cada vez mais ativo, com suas decisões e preferências afetando toda a cadeia de relações técnicas e comerciais. Isso tem consequências sobre planejamento e decisão de investimentos e sobre a própria operação do sistema. Na prática, serão atenuadas as características de monopólio natural no setor”, analisa Carlos Parcias, Chief Business Development Officer da CPFL Energia. Qual vai ser a dimensão dessas transformações nas companhias e no próprio mercado? A GRI Magazine consultou líderes corporativos, o MME e a Aneel. A conclusão é que estamos diante de duas possibilidades: a emergência de um cenário integralmente novo, rompendo todos os paradigmas, ou, o mais provável, a consolidação de um formato em que convivam o modelo preexistente e a geração distribuída.

Tese disruptiva “Investimentos em geração e transmissão em larga escala. Este é um mercado que vai desaparecer. Eu, particularmente, acho que isso começa já e vai estar maduro em dez anos”, projeta Marcio Fernandes, diretor presidente da Elektro, que integra o time dos que creem numa completa reconfiguração do setor. “A geração distribuída é a única forma. Não existe outra”, adiciona ele, que abordou o tema em talk show durante o GRI Escritórios no final do primeiro semestre.

Mario Miranda Filho

biental, apenas para citar alguns benefícios. Junto com os ganhos, vem uma série de desdobramentos.

Basta olhar para fora para assistir à revolução que tem se dado em países que saíram na frente na adoção desse tipo de geração. Do exemplo mais conhecido, da Alemanha, em que a adesão foi tão grande – mesmo com a relativamente baixa insolação para abastecer painéis solares, uma das vedetes da geração junto ao consumo – que acabou levando à chamada tarifa negativa, passando pela Austrália, em que aconteceu “Investimentos em geração e fenômeno semelhante, e chegantransmissão em larga escala. do aos Estados Unidos, em que players têm tentado promover a Este é um mercado que vai coexistência entre geração centralizada e distribuída. “Devemos tomar em considera-

desaparecer”

Marcio Fernandes

Para o grupo que pensa assim, vai ser preciso uma revolução, algo como o que se deu com o segmento de telecomunicações, inteiramente redesenhado após a liberalização na década de 1990, ou similar ao que viveu o ramo de transportes urbanos a partir do | INFRA | 51

Um executivo do setor ouvido pela nossa reportagem que prefere não ser identificado acredita que, nesse novo contexto, não faria sentido que o consumidor-gerador se ligasse à rede. “Para a solução ser mais parruda, o consumidor não poderia estar conectado por que, quando está, sofre toda a regulação do setor elétrico. A disconexão gera um modelo disruptivo”, argumenta. “É como se o usuário tivesse de ligar no 0800 da prefeitura para pedir um carro do Uber. Não vai funcionar, não há como controlar. Quem achar que vai continuar com o modelo de poste, fio, “Vejo que isso vai ser o futuro já morreu.”

cio competindo com o tradicional e criando produtos e soluções, mas as grandes plantas e redes ainda terão seu papel”, aponta Parcias, da CPFL. Ítalo, da AES, pensa de forma parecida. De acordo com ele, sobretudo países em desenvolvimento necessitam se valer de uma geração centralizada forte. “Para o Brasil, acredito numa combinação de geração centralizada ampla, com grandes usinas, geração distribuída freando a velocidade de crescimento da centralizada, e armazenamento de energia pela grande quantidade da geração distribuída intermitente – eólica e solar.” Mario Miranda Filho

surgimento do Uber. Fontes alternativas, lógicas modernas de negócios, plena competição – com novos entrantes disputando espaço com antigos reposicionados e tomando o lugar dos que não se modernizarem – e custos bem menores seriam as regras do jogo.

Ajustes em andamento

Nesse panorama, haveria, portanto, oportunidades de negócios tanto para os players já estabelecidos quanto novos modelos de para novos. “Quem já está no senegócio competindo com o tor tem vantagem, e é claro que, ao mesmo tempo, se abrem espatradicional e criando produtos ços para novos entrantes”, pontua Parcias. “Irá prevalecer quem mee soluções, mas as grandes lhor souber compreender as preferências dos clientes e atender plantas e redes ainda terão com a proposta mais competitiva. Soluções como oferta de geração distribuída, gestão da demanda, seu papel” Carlos Parcias eficiência energética e storage devem crescer no futuro.”

Nessa ótica, smart grids também não teriam vez. “Para quê rede? Para quê poste? Para quê medidor inteligente?”, questiona ele. O caminho para compartilhar excedentes gerados estaria em acordos bilaterais entre consumidores contíguos, ou seja, uma negociação simples entre vizinhos, em que um cederia e outro compraria, por preços bem inferiores aos praticados atualmente dentro do sistema formal.

E como ficam as empresas tradicionais nessa possibilidade de futuro? “Nossa meta é matar nossa companhia e criar uma nova que não tenha concessão, seja competitiva e ofereça soluções sustentáveis para qualquer um”, declara o mesmo executivo.

Coexistência de formatos Por mais que tudo isso impressione, o que vamos ver, na verdade, se a maior parte dos consultados pela nossa reportagem estiver com a razão, é uma mudança bem menos drástica. “A matriz energética brasileira será cada vez mais diversificada, complexa e distribuída. Ainda haverá oportunidade para plantas centralizadas e para investimentos em rede de transmissão e distribuição enquanto essas tiverem competitividade econômica e papel técnico a ser cumprido. Os centros urbanos, cada vez mais verticalizados, bem como grandes polos industriais, exigirão grandes volumes de energia que devem ser fornecidos com alto grau de confiabilidade. Vejo, portanto, novos modelos de negó52 |

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Empresas tradicionais que seguem esse raciocínio vêm trabalhando para se ajustar aos novos tempos, caso da própria CPFL, que criou recentemente modelos de negócios como a CPFL Eficiência, que fornece alternativas de otimização energética para clientes industriais e comerciais, a CPFL GD, que oferece soluções de geração distribuída, e a CPFL Serviços, voltada a construção e manutenção de redes. De igual modo, a AES tem buscado se adaptar. Há pouco tempo, por exemplo, criou a AES Ergos, centrada em eficiência energética, e lançou o novo business model da AES Tietê, que se propõe a entender as necessidades eletroenergéticas dos clientes e entregar uma mescla de soluções customizadas que vão de energia da própria geradora a cogeração, incluindo a possibilidade de geração solar via fazendas remotas. “Na nossa visão, a geração distribuída faz parte de uma solução para o cliente. Ela não é a resposta final. Por isso, vendemos uma gama de produtos para que ele tenha redução de custo e confiabilidade eletroenergética”, justifica Ítalo. A AES também se dedica à área de baterias, fundamentais ao armazenamento, e planeja trazer ao País

“Estamos falando de, nos primeiros três a quatro anos, chegar a até 15% do nosso portfólio [AES Tietê] no conceito das soluções integradas, oferecendo solução, não projetos de geração distribuída. O cliente não está muito interessado em entrar nessa seara, e sim em investir no negócio dele”, diz.

Papel de distribuidoras e smart grids Nessa possível conjuntura futura de ‘meio termo’, as distribuidoras teriam sua função revisitada. “A distribuidora Eletropaulo vai ter de mudar seu conceito, passar a ser uma empresa de fio, como é uma transmissora. Seu papel é garantir a confiabilidade do fio para os clientes”, ilustra Ítalo. “A distribuidora manterá o papel de integração de todos os agentes, tanto do ponto de vista técnico como financeiro. Tecnicamente, a distribuição irá equilibrar as diferentes fontes de geração e de consumo de energia a cada momento e servindo como backup com elevada confiabilidade. A distribuidora do futuro passará pelo desenvolvimento das smart grids. Do ponto de vista financeiro, as distribuidoras já possuem processos e sistemas para liquidar e equilibrar os recolhimentos e pagamentos devidos, e podem continuar fazendo isso no futuro, mesmo para novos modelos de negócio”, adiciona Parcias. Por falar em smart grids, diferente dos executivos que acreditam no modelo disruptivo, aqui se imagina haver, sim, amplo espaço para esse tipo de solução, considerando que os consumidores, mesmo gerando energia, continuariam conectados à rede. “As smart grids são um caminho inevitável para as empresas do setor e devem ocorrer de forma incremental, sem rupturas. Elas aumentarão a disponibilidade de informações, as quais serão utilizadas de maneiras inovadoras para otimizar operações e serviços”, afirma Parcias. “As smart grids não estão ligadas apenas ao tema da geração distribuída, mas também como meios de as distribuidoras otimizarem seus custos e investimentos, aprimorarem a qualidade dos serviços prestados e habilitarem a integração da rede. A evo-

lução da geração distribuída é um fator adicional a incentivar as smart grids, uma vez que a medição e a operação da rede como geração distribuída são otimizadas com o uso dessas tecnologias.”

Custo e financiamento O desenho do cenário que vai se estabelecer no porvir depende em boa parte da forma como forem administrados agora diversos aspectos que tangenciam a geração distribuída. Um deles se refere aos custos da tecnologia, com os quais os consumidores precisam arcar para aderir ao modelo. Os valores vêm caindo e a expectativa é de que esse processo se aprofunde, mas é importante avançar na produção nacional de equipamentos, sobretudo fotovoltaicos, e nas condições de financiamento – tanto a fabricantes, para aumentar o incentivo a que se instalem no País, quanto aos próprios consumidores, para adquirirem os equipamentos. Em dezembro, no lançamento do Programa de Desenvolvimento da Geração Distribuída de Energia Elétrica (ProGD), criado para amplificar ações de estímulo à geração de energia pelos consumidores, com previsão de movimentar pouco mais de R$ 100 bilhões em investimentos até 2030, o próprio ministro de Minas e Energia, Eduardo Braga, destacou que “há ações que vão depender muito da parceria com o BNDES e com o Banco do Brasil”. Nessa mesma época, o BNDES foi autorizado pela Lei nº 13.203 a apoiar com recursos, a taxas diferenciadas, projetos de eficiência energética e geração distribuída por fontes renováveis em escolas e hospitais públicos. Projeto de geração de energia elétrica fotovoltaica da AES Eletropaulo em parceria com o Governo de São Paulo para atender a parte da eletricidade usada no Palácio dos Bandeirantes

Divulgação AES

os microgrids, para operar pequenos sistemas.

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Como parte de mais um pequeno progresso, em junho, o Banco do Nordeste divulgou uma nova linha de crédito para empresas agroindustriais, industriais, comerciais e de prestação de serviços que queiram gerar sua própria energia elétrica a partir de fontes renováveis. Os recursos vêm do Fundo Constitucional de Financiamento do Nordeste (FNE). O investimento pode ser financiado em até 100% e o prazo se estende ao limite de 12 anos. “Dois elementos são os principais para melhorar a viabilidade de um projeto: a redução do custo da tecnologia e a viabilização de linhas de financiamento a custos baixos. Mas também pode haver incentivos, como prevê o projeto de lei para uso do FGTS nesse tipo de compra [PLS 371/2015, de autoria do senador Ciro Nogueira (PP-PI), em tramitação no Congresso]. O aperfeiçoamento regulatório e a criação de um modelo de negócio que financie a custos e riscos adequados essa tecnologia para os consumidores são decisivos ao crescimento da geração distribuída no Brasil”, apregoa Carlos Parcias. “É preciso um programa de financiamento bem estruturado para suportar o crescimento que vai vir. A geração distribuída vai realmente ‘estourar’”, reforça Ítalo Freitas Filho.

Tributação e desafios do sistema

Freeimages

Outro ponto de atenção diz respeito à tributação da própria energia. Essa é uma questão polêmica, seja aqui ou no exterior. Na Espanha, por exemplo, se chegou a criar um ‘imposto sobre o sol’.

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Em várias partes do globo, a geração distribuída está amplamente disseminada, notadamente usando a fonte solar

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Neste momento, a regra que vigora no Brasil é que o consumidor seja tributado com ICMS sobre a diferença entre a energia ativa injetada na rede de distribuição e a consumida. Este critério foi regulamentado pelo Convênio ICMS nº 16 de 2015 do Conselho Nacional de Política Fazendária (Confaz), com adesão inicial dos estados de São Paulo, Goiás e Pernambuco, e depois Rio Grande do Norte, Ceará e Tocantins. A energia inserida pelo consumidor na rede elétrica e não compensada também está isenta de PIS/Pasep e Cofins, conforme a Lei 13.169 de 2015, convertida da Medida Provisória 675. Em paralelo, são objeto de preocupação, quando se fala de geração distribuída, também aspectos técnicos e de funcionamento do sistema elétrico. Isso porque a nova realidade da geração distribuída aumenta a complexidade da operação por conta da multiplicação dos locais de geração, além de colocar a necessidade de se lidar com a intermitência, especialmente no caso da fonte solar e também da eólica. “O Operador Nacional do Sistema hoje não enxerga a nível de geração distribuída. Ele enxerga a nível de geração centralizada. É um desafio grande para o sistema se preparar”, constata Ítalo.

Remuneração das distribuidoras Há que se observar ainda a questão da remuneração das distribuidoras, hoje muito vinculada ao volume de energia. No caso de os consumidores-geradores se manterem conectados à rede, fazendo uso dela para depositar excedentes e receber complementos, seria preciso prever pagamentos pela utilização dos ativos de distribuição. A Associação Brasileira das Distribuidoras de Energia (Abradee) tem defendido a implementação de uma tarifa binômia, por meio da qual se separaria o componente de uso dos fios da energia na baixa tensão, como já ocorre para usuários da média tensão. “Não há restrição técnica para isso, pois o medidor bidirecional que será instalado para medir o balanço de consumo e injeção de energia tem essa funcionalidade”, diz Nelson Fonseca Leite, presidente da entidade.

RAIO-X

Projeções microgeradores

Evolução de microgeradores no País 1.400.000

1.230.980

N˚ de consumidores

1.200.000 1.000.000 800.000

617.671

600.000 400.000 112.144

200.000 0 2013

REN 482/12

2014

2015

2016

2017

Condomínios+isenção de tributos

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

Condomínios + geração longe da carga + isenção de tributos Fonte: Aneel

A equipe da Superintendência de Regulação dos Serviços de Distribuição da Aneel, por sua vez, declara que ângulos importantes relativos à remuneração da rede devem ser estudados no futuro breve pela agência.

Regulamentação No que tange à regulamentação, em 2012, a Aneel, por meio da Resolução Normativa nº 482, havia criado o Sistema de Compensação de Energia Elétrica, que permite ao consumidor-gerador trocar energia com a distribuidora local. Em novembro do ano passado, a agência alterou a norma por meio da Resolução Normativa nº 687, que passou a valer em março desde ano, e está prevista mais uma revisão até o final de 2019. Pelo novo regimento, ficou permitido o uso de qualquer fonte renovável, além da cogeração qualificada, e o limite da geração, que era 1 MW, passou a 5 MW. O prazo para usar créditos, quando a energia gerada num mês superar o consumo, foi estendido de três para cinco anos. Também ficou permitido que esses créditos sejam usados para abater a despesa de outras unidades consumidoras do mesmo titular em outro local, desde que na área de atendimento de uma mesma distribuidora. A recente norma possibilita a instalação de geração distri-

buída em condomínios, podendo a energia gerada ser repartida entre os condôminos em porcentagens definidas por eles próprios. Além disso, foi criada a figura da ‘geração compartilhada’, que faculta a diversos interessados se unir em consórcio ou cooperativa, instalar uma micro ou minigeração distribuída e empregar a energia gerada para redução das faturas dos consorciados ou cooperados. Por fim, a Aneel simplificou, nessa última atualização de regulamento, os procedimentos necessários à conexão do consumidor à rede. Para Parcias, “a criação de um modelo de net metering no Brasil, através da Resolução nº 482, foi um passo importante para impulsionar o mercado. A recente revisão melhorou as condições para clientes que desejam ter micro ou minigeração em suas instalações e também para empreendedores e investidores que queiram participar desse mercado”. Já Ítalo entende que “hoje a regulação está muito bem escrita”, porém acha cedo para uma avaliação mais precisa. “Até agora, não existe experiência, massa cinzenta para dizer o que a regulação causou. Não vimos o impacto disso funcionando. No futuro, depois de compreender se a regulamentação é interessante, se vai calibrar o que está aí”, pondera. | INFRA | 55

Divulgação Apex

GRINTERVIEW

Roberto Jaguaribe Presidente da Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos revela como o órgão pode ajudar a impulsionar projetos de infraestrutura no País 56 |

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om uma extensa carreira diplomática, tendo servido, por exemplo, como embaixador na China, Roberto Jaguaribe assumiu em junho um desafio novo, a presidência da Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (Apex-Brasil). Nesta entrevista, ele conta como o órgão vai trabalhar para apoiar o desenvolvimento da infraestrutura nacional. Também comenta sobre o interesse chinês por projetos do setor no País. Acompanhe:

GRI Magazine: Você foi nomeado recentemente para a presidência da Apex. O que muda na sua gestão em relação à anterior? Roberto Jaguaribe: A principal mudança foi a vinculação da Apex ao Ministério das Relações Exteriores, o que trouxe um grande ganho para a inserção do País no mercado internacional tanto em relação às exportações quanto à atração de investimentos estrangeiros. A agência e o ministério trabalhavam de forma paralela e as iniciativas, em alguns casos, se sobrepunham. Quando passamos a atuar juntos, ganhamos muito mais força. Vamos intensificar cada vez mais os esforços de inteligência e monitoramento de mercados, e trabalhar para posicionar o Brasil como parceiro de negócios no cenário global. Nesse sentido, acabamos de lançar a campanha ‘Be Brasil’, cujo objetivo é reforçar a credibilidade do País e divulgar alguns de seus diferenciais ainda pouco conhecidos.

GRI: Como percebe o papel da infraestrutura nesse contexto? RJ: A infraestrutura logística tem papel fundamental no desenvolvimento econômico de um país. Especialmente em um mundo de margens apertadas e competitividade acirrada, ela pode ser responsável pelo sucesso ou fracasso de setores econômicos inteiros. No Brasil, é através dela que a produção agrícola é escoada para grandes centros e para o resto mundo. Dependemos dela para, crescentemente, robustecer nossa posição como um dos maiores exportadores de alimentos do globo. No entanto, apesar da importância, são bem conhecidos os desafios acerca da qualidade da nossa infraestrutura, considerando um país de proporções continentais. O Brasil carece de uma malha ferroviária com maior capilaridade, de terminais portuários mais eficientes e, especialmente, de um novo marco regulatório para incentivar a cabotagem. Assim como a chamada ‘Lei dos Portos’, de 2013, tem sido fundamental para fomentar investimentos nos TUPs [Terminais de Uso Privativo], precisamos trabalhar para ter um marco regulatório business friendly para a cabotagem, de forma a usufruir de investimentos público-privados para explorar a extensa malha hídrica nacional.

GRI: Como a Apex pode contribuir para esses avanços necessários? RJ: A Apex pode ajudar bastante nesse tema. Através do trabalho de policy advocacy, promovemos os projetos de infraestrutura no Brasil e no exterior, a fim de atrair capital e grupos estrangeiros. Nossa atuação visa não apenas atrair recursos financeiros do exterior, mas identificar e sensibilizar empresas que possuem tecnologia de ponta para investir no País.

GRI: O que pode adiantar em termos de ações práticas da agência relacionadas ao setor de infraestrutura no curto prazo e também no longo? RJ: Para dar continuidade ao processo de modernização da infraestrutura de transportes no Brasil e retomar o crescimento da economia, o governo federal lançou a nova etapa do Programa de Investimentos em Logística. Agora, sob a tutela da Secretaria Executiva do Programa de Parcerias de Investimentos, que integra o Conselho Deliberativo da Apex, vamos discutir as estratégias e as regiões-alvo do plano de promoção dos projetos de infraestrutura. Tradicionalmente, a agência utiliza roadshows, seminários de investimento, rodadas de negócio e outros eventos, mas estamos estudando novas maneiras de fazer promoção de investimentos.

GRI: A China vem se consolidando com um investidor de peso em infraestrutura no Brasil. Com base na sua experiência como embaixador naquele país, qual o tamanho do apetite dos chineses por projetos do setor aqui? RJ: Desde o século XIX, o Brasil se mostra um ambiente muito receptivo e promissor para investimentos estrangeiros. Hoje, dada a relevância da infraestrutura para o desenvolvimento nacional e as deficiências que temos, há uma concentração de interesses por aportes nessa área. A China possui entusiasmo particular pelo tema porque é muito demandante de produtos brasileiros que requerem investimentos em logística e infraestrutura. Além disso, por razões estratégicas históricas, adquiriu importante know-how em logística e infraestrutura nas últimas décadas. Entendo que o Brasil é um país maduro, democraticamente seguro, com instituições sólidas e propício a investimentos de alta qualidade. Por sua vez, a China tem visão de longo prazo, não se preocupa com pequenos arranhões conjunturais e sabe perfeitamente que o Brasil tem o destino marcado como uma das grandes potências do mundo. Os chineses querem se posicionar adequadamente do ponto de vista estratégico, dentro da visão de onde devem estar.

GRI: Que segmentos de infraestrutura mais interessam aos chineses? RJ: Eles possuem grande apetite tanto para os produtos feitos no Brasil quanto para as oportunidades de investimento na infraestrutura logística do País. A China é o principal parceiro comercial do Brasil e o grande importador de alimentos brasileiros. Mesmo considerando que cerca de 83% da safra de grãos exportada do Brasil sejam movimentados através de portos no Sudeste e no Sul, a logística de escoamento das safras produzidas nas novas fronteiras começou a mudar nos últimos anos, com os empreendedores passando a embarcar parte de suas cargas pelos portos do chamado Arco Norte. Nesse contexto, cresceu a procura de investidores, entre eles os chineses, por informações acerca dos projetos logísticos dessa região. Os chineses buscam não apenas garantir os dividendos de lucrativas operações e concessões logísticas no Brasil, como também assegurar um preço ainda mais competitivo da produção de alimentos destinada àquele país. Os projetos em ferrovias e TUPs estão entre os mais procurados. | INFRA | 57

INFRAESTRUTURA SOCIAL

Por dentro das grades

freeimages.com

Ainda incipiente, o mercado de PPPs no sistema prisional demonstra potencial para deslanchar no Brasil

éficit de vagas, superlotação, precariedade no atendimento aos detentos, baixa efetividade na reintegração social. A lista de problemas do sistema prisional brasileiro é extensa, assim como a de ações necessárias para enfrentá-los. Mas uma medida em especial, que timidamente desponta por aqui (apesar de ser velha conhecida de vários países), tem demonstrado potencial para ajudar a modificar essa realidade. Trata-se da realização de Parcerias Público-Privadas no setor. “Quando se fala da questão propriamente dita do que fazer com o preso, a PPP é uma solução na medida em que permite construir novos presídios de maneira muito mais rápida e barata, assim como reduzir o custo do sistema prisional. Além disso, essa modelagem torna possível que o estado pague a construção a prazo”, analisa Bruno Werneck, sócio do escritório Mattos Filho, Veiga Filho, Marrey Jr. e Quiroga Advogados. A atuação privada em presídios não é exatamente novidade no Brasil. A primeira experiência nacional de gestão prisional envolvendo empresas particulares se deu em Guarapuava, no Paraná, em 1999, durante o governo Jaime Lerner. De lá para cá, outros estados recorreram à modalidade da cogestão público-privada, nos moldes da Lei 8666 de 1993. A administração pública, entretanto, ainda responde pela es-

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magadora maioria das unidades prisionais no País, na casa de 90%, conforme o Levantamento Nacional de Informações Penitenciárias (Infopen) de dezembro de 2014. O estudo mostra que, em 15 estados, as prisões sob administração pública representam 100% do total ou proporção próxima a isso. Apenas no Amazonas e na Bahia, a participação estatal cai um pouco, já que aproximadamente 25% dos presídios nessas localidades funcionam em regime de cogestão. Quando se trata especificamente de Parceria Público-Privada, enquadrada na Lei 11079 de 2004, a representatividade é menor ainda. Minas Gerais foi o estado precursor, tendo assinado um contrato de PPP em 2009 para construção e administração de um complexo com cinco unidades prisionais em Ribeirão das Neves. No ano passado, o Amazonas também estabeleceu um acordo nessa linha.

Experiências pelo mundo Em vários países, o poder público se une ao setor privado há longa data para estruturar soluções para o sistema prisional, em diferentes concepções e formatos. Os modelos mais conhecidos são o francês, no qual se inspira a cogestão aplicada aqui, o inglês, que remonta à época de Margaret Thatcher, considerado o mais próximo efetivamente de uma PPP, e o americano, o mais extremo, que funciona praticamente como

uma privatização, vem desde o governo Ronald Reagan e tem sido bastante questionado (veja o box ‘Revés nos Estados Unidos’ na próxima página).

mente junto à sociedade, compara Marilene Araújo, CEO da Umanizzare, que conquistou a PPP do Amazonas em consórcio com a LFG Locações e Serviços.

“No caso americano, o particular toma recursos no mercado, implanta a infraestrutura e disponibiliza vagas ao Poder Judiciário. Já o modelo brasileiro atual fica entre o francês e o britânico, porém com particularidades, por estar totalmente apoiado na Lei de Execução Penal [Lei 7210 de 1984]. No modelo nacional, o particular concebe, implanta, financia e mantém unidades prisionais, e a operação é realizada em conjunto com o estado”, afirma Leonardo Grilo, diretor administrativo-financeiro da GPA, a sociedade de propósito específico (SPE) criada para construir e gerir o Complexo Penitenciário Público-Privado em Ribeirão das Neves.

“No Brasil, temos uma legislação com a finalidade de retribuir a punição, prevenir o crime e que deveria ressocializar. Nossa estatística nacional por si só demonstra que a estratégia precisa ser repensada”, diz ela.

Outra inspiração vem da Noruega, cujo sistema penitenciário se tornou um ícone por alcançar taxas de reabilitação de criminosos que chegam a 80%. Lá, é possível ver celas sem grades e que mais lembram quartos de hotel, com cama, banheiro com vaso sanitário e chuveiro, toalhas brancas e TVs de tela plana, além de chalés em que os presos podem receber suas famílias, biblioteca, ginásio de esportes e oficinas de música e de trabalho. Por outro lado, o detento é obrigado a demonstrar progressos educacionais, laborais e comportamentais, e provar que pode ter o direito de exercer sua liberdade nova-

Entre 2000 e 2014, a população carcerária brasileira aumentou impressionantes 167%, totalizando 622 mil detentos e ficando atrás unicamente de Estados Unidos, China e Rússia. Segundo o Infopen, o País tinha um déficit de 250 mil vagas no final de 2014. Para Marilene, considerando a população prisional atualizada na casa de 700 mil pessoas e acrescentando-se dados como aproximadamente 300 mil mandados de prisão, o déficit hoje ultrapassaria 1 milhão de vagas. “A superlotação é uma realidade nacional e que caminha em ritmo progressivo”, completa a executiva. Diante de todo esse quadro comparativo, Bruno nota: “o importante, quando discutimos experiência internacional, é contextualizar que, infelizmente, a capacidade do estado brasileiro de construir e operar é muito ruim, bastante pior do que a de países como Estados Unidos e os da Europa. Portanto, a adoção de um modelo que tira do estado a construção e | INFRA | 59

a operação, caso da PPP, se torna muito mais necessária num lugar como o Brasil do que onde a gestão pelo poder público, apesar de não ser o ideal, está anos-luz à frente da nossa”.

Polêmicas A atuação do setor privado no sistema prisional é desde sempre objeto de controvérsia. Muitos críticos a consideram inadequada, justificando que a operação abrange atribuições exclusivas ao estado, que não poderiam ser delegadas a terceiros. “Essa é uma discussão falsa. Quando se observa um presídio hoje no modelo estatal, o estado está lá contratando dez, 15 ou 20 prestadores de serviços. O que se defende com a PPP não é tirar poder do estado. Pelo contrário, é dar a ele um contrato melhor para negociar o que já demanda hoje de terceiros por meio de diversos contratos piores. Não vai haver mudança filosófica ou estrutural. A diferença é que o estado, em vez de 20 contratos que não se comunicam, vai fazer um integrado, o que lhe dá muito mais força e direitos”, defende Bruno Werneck.

Revés nos Estados Unidos Em meados de agosto, o Departamento de Justiça dos Estados Unidos anunciou que deve abandonar o uso de prisões privadas para abrigar detentos sob custódia federal, argumentando que o desempenho delas tem ficado aquém do esperado. A decisão ocorre num momento em que a população prisional americana começa a declinar, após anos de expansão expressiva. Os efeitos da medida devem ser sentidos gradualmente, por meio da não renovação de contratos que vão vencer e pela redução de vagas previstas nesse tipo de cadeia. A resolução não se estende a prisões privadas em âmbito estadual e local, ainda que deliberações de cunho federal muitas vezes tendam a se espraiar, influenciando práticas regionais. Há que se considerar também que a eleição do próximo presidente dos Estados Unidos pode agregar novos componentes cruciais a essa discussão. Hillary Clinton já se declarou contrária a prisões privadas, ao passo que Donald Trump é favorável. Logo, dependendo do resultado do pleito, novos capítulos devem se seguir. Nos Estados Unidos, até aqui, prevaleceu o formato mais extremo de privatização de unidades penais, diferente dos modelos de cogestão e PPP adotados no Brasil. 60 |

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A preservação das atribuições exclusivas ao estado é observada na prática na precursora PPP de Ribeirão das Neves. Cabem à GPA as atividades administrativas (assistência social, material, religiosa, médica, odontológica, laboral, psicológica e educacional) e a manutenção da infraestrutura. Por sua vez, o estado responde pelas funções jurisdicionais (controle da execução da pena, uso da força se necessário, poder de polícia, aplicação de sanções disciplinares, guarda externa e escolta de presos).

Pontos positivos Entre os principais benefícios da adoção do modelo de PPP no sistema prisional, costumam ser realçados os ganhos de eficiência tanto na criação da estrutura física quanto na administração dos presídios. De acordo com Bruno, a eficiência na gestão via PPP tende a ser inclusive maior do que no modelo de cogestão por conta de o contrato ser de longo prazo. “Numa PPP, o privado consegue oferecer uma qualidade maior e um custo menor para o estado, exatamente em razão de ter a previsibilidade que decorre de um contrato de longo prazo”, afirma ele. “Se uma empresa presta serviço para um presídio público hoje num contrato de curto prazo, na medida em que a Lei 8666 não permite que os contratos excedam cinco anos, não consegue realmente fazer grandes investimentos em eficiência. Na PPP, é diferente, pois a companhia já sabe que o prazo é de 20, 25 ou 30 anos.” O advogado conta que o que mais chamou a sua atenção no projeto de PPP do Amazonas, no qual trabalhou, foi justamente perceber como o lado privado pode oferecer um custo por preso bem menor do que o proporcionado pela cogestão e com qualidade superior. Este é outro ponto que habitualmente é rebatido pelos críticos do modelo de parceria, alegando que há números que mostram o oposto. “Não é verdade. O que acontece é que, na PPP, se tem a tendência de os presídios funcionarem com menos superlotação. Então, podem até afirmar que na PPP o custo é maior por preso, mas é porque nas outras unidades prisionais colocam cinco vezes mais detentos do que deveriam”, rebate. Leonardo Grilo confirma a tese, a partir da experiência em Ribeirão das Neves, e reforça: “O contrato de PPP exige o atendimento integral dos requisitos da Lei de Execução Penal e da legislação vigente no que diz respeito à abrangência e à qualidade dos serviços. Então, numa cela para quatro presos, haverá apenas quatro presos. Normalmente, não é isso que acontece no Brasil”.

Relação ganha-ganha Para o poder público, as vantagens podem ir além. Bruno sustenta que, num contrato de PPP, o estado tem muito mais condições de penalizar e não pagar o parceiro privado se o trabalho não estiver sendo bem feito do que nos contratos tradicionais de prestação de serviços. E Leonardo salienta que

tradicional, muito dependente do BNDES, chegou a um esgotamento e é preciso avançar em fontes alternativas, incluindo debêntures incentivadas. É importante ressaltar que, nas PPPs prisionais, as margens tendem a ser moderadas, de tal forma que, se o custo do financiamento for muito elevado, o negócio pode ficar definitivamente inviabilizado.

Mario Miranda Filho

os pagamentos ao parceiro privado só são feitos mediante entrega adequada, ou seja, se a infraestrutura prevista estiver de fato disponível e se houver bom desempenho nos serviços, tudo aferido por indicadores que são auditados por um verificador independente.

Já do ponto de vista privado, os aspectos favoráveis do modelo vêm, por exemplo, do fato de o fluxo de caixa ser estável e também Há que se destacar ainda que, no caso dos da escala, com grande quantidade de presos presídios, há um agravante adicional em relapor unidade prisional. Ademais, a ção à disponibilidade de recursos, experiência mineira permitiu comuma vez que algumas instituições provar que o negócio pode realmen“Por definição, a PPP é um que poderiam ser alternativas ao te ser interessante no que tange ao BNDES, como BID e Banco Mundial, desempenho econômico, com marnão financiam esse tipo de investicontrato ganha-ganha” gens operacionais muito próximas mento. Nossa reportagem entrou Bruno Werneck das previstas no planejamento. “Por em contato com ambas e ouviu que definição, é um contrato ganha-ganha”, apregoa Bruno. o BID não tem experiência nesse tema e, por políticas internas vigentes, não pode financiar investimentos nesse setor. Já o Banco Mundial indicou que não apoia políticas de seguranFunding restrito ça pública e sistemas prisionais. A fim de que o modelo de PPP no sistema prisional de fato deslanche no Brasil, há uma série de desafios a ser enfrentaEstruturação de garantias dos. “Claro que todo negócio que é bem administrado gera lucratividade. No entanto, as empresas que atuam no segOutro ponto de atenção está nas garantias. Como no País o mento penitenciário vivem desafios diários”, pontua Marilehistórico de pagamentos por parte dos governos muitas vene, da Umanizzare. zes deixa a desejar, é preciso contar com uma estrutura robusta de garantias do poder concedente para eventualidades de Um dos principais diz respeito ao financiamento, já que o inadimplemento nas contraprestações ao parceiro privado. parceiro privado precisa de recursos para desenvolver infraestrutura e equipar instalações, além de capital de giro. AsNo caso de Ribeirão das Neves, as garantias definidas foram sim como para PPPs em outros segmentos de infraestrutura, da ordem de R$ 260 milhões, em valores atualizados, custoa compreensão dos players é de que o modelo de funding diadas por um banco privado. Na PPP do Amazonas, o ar-

Fred Wanderley /L5 Comunicação

Dois recortes do Complexo Penitenciário Público-Privado em Ribeirão das Neves: a primeira unidade a entrar em operação e um grupo de presos trabalhando em oficina

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ranjo de garantias contempla a trava de repasses do Fundo de Participação dos Estados (FPE) em uma conta vinculada à concessão que precisa ter sempre o valor referente a seis contraprestações mensais como saldo mínimo.

RAIO-X

Ainda no que tange às garantias, os players consultados pela revista destacam que é necessário haver evolução em termos do que é aceito pelos agentes financiadores. Eles reclamam, por exemplo, que o BNDES não acolhe seguro fiança e exige fiança bancária, o que eleva significativamente o custo do parceiro privado.

Outros desafios a encarar

Distribuição das unidades prisionais no Brasil segundo o tipo de gestão AM BA MG ES SE AL SC TO Brasil PR RJ PB SP RS

Os aspectos que carecem de avanço englobam também uma melhora no ambiente fiscal dos estados, a desconstrução de paradigmas quanto ao tema e conseguir combinar ensino e capacitação profissional dos presos com preservação de segurança, uma equação complicada. É essencial ainda progredir em segurança jurídica, o que envolve aperfeiçoamento dos contratos. Conforme Leonardo, no caso da PPP de Ribeirão das Neves, vai ser preciso revisitar, por exemplo, o critério de atualização das contraprestrações. O acordo prevê que os reajustes anuais sejam feitos pelo IPCA. Contudo, quando se considera que o custo da energia aumentou 50% em 2015, a correção se mostra insuficiente. O executivo defende também o reforço das unidades de PPP dos estados para que ganhem cada vez mais competências técnicas, jurídicas e econômico-financeiras a fim de fazer uma boa gestão dos contratos. Por fim, é importante que o poder público compreenda melhor seu papel no modelo das PPPs prisionais, que não é o de executor nem de simples fiscalizador. “É fundamental que exista uma maturidade entre as partes e um espírito de parceria efetivamente. Isso necessita ser construído”, diz Leonardo.

RR RO RN PI PE PA MT MS MA GO DF CE AP AC

Na parte jurídica, Marilene rememora que não existe uma lei que trate especificamente do caso. Para ela, é necessária a criação de uma regulamentação que deixe claro o papel das companhias privadas na operacionalização das unidades prisionais. Em 2011, começou a tramitar no Senado o Projeto de Lei 513, que institui normas gerais para a contratação de PPPs pressupondo construção e administração de estabelecimentos penais no âmbito da União, dos estados, do Distrito Federal e dos municípios. De autoria do senador Vicentinho Alves, o texto recentemente foi discutido na Comissão de Direitos Humanos e Legislação Participativa e se encontra com o atual relator, Paulo Paim.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Cogestão

Parceria Público-Privada

Organizações sem fins lucrativos

Pública

Fonte dos infográficos desta matéria: Infopen (dezembro/2014)

Case Ribeirão das Neves A PPP em Ribeirão das Neves prevê cinco unidades prisionais com capacidade para 672 presos cada, totalizando 3360 vagas. Três delas já estão em operação, duas em regime fechado e uma em semiaberto, e a GPA vem renegociando com o governo mineiro as condições de entrega das duas restantes. Cada unidade conta com oito salas de aula, seis galpões

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de trabalho e um centro de atendimento de saúde. A GPA também tem convênios com empresas como a Kroton, para desenvolvimento de uma metodologia de ensino voltada ao sistema prisional, e a MRV, em conjunto com a Ultramig, para capacitação profissional. O investimento total no projeto, quando todas as obras estiverem concluídas, vai somar R$ 430 milhões. A estruturação financeira se deu com funding do BNDES correspondente a 65% desse total e o restante, com capital próprio da GPA. O contrato, com valor de R$ 2,1 bilhões na data-base de 2008, estipula 27 anos de concessão, podendo ser prorrogado até o limite de 35 anos. Ao final da vigência, a GPA se obriga a entregar as instalações nas mesmas condições de operação da inauguração. O complexo completo deve empregar cerca de 1250 pessoas diretamente, distribuídas entre 800 contratadas pela GPA e 350 servidores públicos. A remuneração privada gira em torno de R$ 3,3 mil por preso ao mês e prevê penalidades caso os serviços não sejam prestados conforme os padrões definidos pelo governo. Entre os indicadores aplicados nessa aferição, estão: número de fugas, número de rebeliões e/ou motins, nível educacional dos internos, proporção dos internos que trabalham, quantidade e qualidade dos serviços de saúde prestados, e quantidade e qualidade da assistência jurídica e psicológica aos internos.

tida a ordem de serviço para o início das obras, o que deve acontecer ainda em 2016. Com isso, já em 2017, as primeiras unidades devem entrar em operação”, adianta Marilene. O investimento para construir, equipar e implantar as 3654 vagas previstas em cinco unidades prisionais – três em Manaus e duas em Rio Preto da Eva – é estimado em R$ 400 milhões. Estão contempladas no acordo quatro novas novas unidades e a reforma e ampliação de uma existente, o Complexo Prisional Anísio Jobim (Compaj). A Umanizzare informa estar analisando propostas de bancos brasileiros e estrangeiros para escolher a melhor opção para a estrutura de capital da empresa. A ideia é financiar 75% do valor e o restante vai receber capital próprio. O prazo do contrato é de 27 anos e os empregos gerados devem ficar na casa de 1300.

Tentativas frustradas

Experiência do Amazonas

O esforço de estabelecer PPPs para o sistema prisional no País também teve experiências frustradas. Pernambuco, que havia assinado um contrato com a SPE Reintegra Brasil para a construção e a operação do Centro Integrado de Ressocialização (CIR) de Itaquitinga, viu as obras iniciadas em 2010 serem paralisadas em 2012, pouco antes do prazo em que deveriam estar concluídas, por dificuldades financeiras do parceiro.

A PPP do Amazonas, assinada em 2015, se encontra na fase final de constituição das garantias contratuais por parte do Estado. “Tão logo sejam constituídas as garantias, será emi-

Agora em 2016, o governo decretou a caducidade do contrato devido a infrações e promoveu licitação para terminar a edificação. A gestão do complexo vai ficar a cargo do po-

RAIO-X Países com maior população prisional

Países com maiores taxas de ocupação

Posição

País

População prisional

Ano de referência

Posição

País

Taxa de Relação Ano de ocupação (%) preso/vaga referência

Estados Unidos

2.217.000

2013

Haiti

454

4,54

2015

China

1.657.812

2014

Comoros

388

3,88

2014

Rússia

644.237

2015

Benin

363

3,63

2012

Brasil

622.202

2014

El Salvador

325

3,25

2016

Índia

418.536

2014

Filipinas

316

3,16

2014

Tailândia

314.858

2015

Uganda

273

2,73

2015

México

255.138

2015

Guatemala

270

2,70

2015

Irã

225.624

2014

Venezuela

269

2,69

2015

Turquia

176.268

2015

Bolívia

269

2,69

2015

Indonésia

173.713

2015

Brasil

167

1,67

2014

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RAIO-X População prisional em algumas unidades da federação

Evolução da população prisional no Brasil

População prisional

Participação na população prisional nacional (%)

8.868

1,43

15.611

2,51

21.648

3,48

14.405

2,32

61.392

9,87

13.915

2,24

26.809

4,31

28.004

4,50

40.301

6,48

1.609

0,26

28.125

4,52

220.030

35,36

População em milhares de habitantes

700

600 500 400 300 200 100 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Ano

der público. O Estado, no entanto, “não descarta a utilização de diferentes modelos de mercado para realização de novos investimentos no sistema prisional, seja através de Parcerias Público-Privadas ou não. No momento, o enfoque é a finalização das obras do CIR de Itaquitinga”, como esclareceu a assessoria de imprensa.

O Compaj, em Manaus, que vai ser reformado e ampliado na PPP do Amazonas

Outras unidades federativas, como São Paulo e Alagoas, chegaram a lançar Procedimentos de Manifestação de Interesse (PMIs) de projetos prisionais, mas até agora nenhum progrediu de fato.

Em que pesem tantos desafios a enfrentar, a percepção dos players consultados pela GRI Magazine é de que o mercado de PPPs de presídios no Brasil tem grande potencial de crescimento, abrangendo tanto a construção e posterior gestão de novos complexos como a administração de unidades já existentes, como defende, em especial, Bruno Werneck. Entre as empresas que já atuam no segmento, é claro o interesse em dar novos passos.

Divulgação Umanizzare

Perspectivas

A GPA já participou de PMIs em São Paulo, Alagoas e Rio Grande do Sul, e está de olho em novos projetos de PPPs prisionais. “Acreditamos que, em 2017, devemos assistir a uma retomada do interesse dos estados nas PPPs em virtude da recuperação da economia e da queda da inflação”, prevê Leonardo.

“A tese de investimento é muito forte. Estamos falando de uma demanda por vagas que equivaleria facilmente a 70 ou 80 complexos do tamanho do da GPA. É muito prová- “O potencial de crescimento vel que uma fatia considerável dessa A Umanizzare se volta também a mercado setor é enorme” demanda possa ser atendida por dos internacionais, tendo se envolvido meio de PPPs, embora não entendaLeonardo Grilo recentemente em um processo para contratação de PPP para o sistema prisional mos que seja a parcela majoritária. Sedo Uruguai. Outros mercados, principalmente em países da Améririam 15 a 20 mil vagas por meio das PPPs. Então, o potencial de ca Latina e da África, estão no radar de expansão da companhia. crescimento do setor é enorme”, calcula Leonardo Grilo.

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NEW YORK . USA

15 AND 16 MAY 2017 TH

Divulgação Tendências

FINAL WORDS

Retomada da economia deve ser gradual Gustavo Loyola e Alessandra Ribeiro

melhora dos dados de confiança, a redução dos estoques e a reação da produção industrial já apontam para a proximidade da estabilização da atividade econômica. Em outras palavras, o ‘fundo do poço’ se aproxima, possibilitando que a economia brasileira volte a trilhar um ciclo de expansão.

54,3% no mesmo período) e, portanto, a um maior nível de comprometimento da renda com pagamento do serviço da dívida, que, de acordo com os últimos dados, já atingiu cerca de 31% da renda total média, pelo critério definido pela Tendências.

A pergunta que se coloca é: como será a retomada da economia brasileira? Se por um lado há condições para uma rápida e expressiva reversão do ciclo recessivo diante da elevada capacidade ociosa dos fatores de produção, por outro, existem razões que devem restringir a dinâmica de crescimento da economia nos anos que seguem à crise.

O mesmo aconteceu com as empresas. De acordo com dados do Banco Central e Cetip, o endividamento total das empresas, considerando também o crédito não-bancário, subiu cerca de 280% entre junho de 2008 e junho de 2014. Atualmente, a inadimplência bancária de pessoas jurídicas tem mostrado trajetória expressiva de alta operando em patamares recordes considerando a série histórica.

Pela Datação de Ciclos Econômicos (Codage/FGV) o ciclo atual de recessão já dura oito trimestres, sendo comparável em termos de duração e amplitude (taxa de variação acumulada entre o pico e o vale) às duas crises da década de 1980. O fato é que a reação da economia foi muito positiva em outros episódios de saída de recessão, apresentando, em média, expansão de 4,5%.

Fabiane Lazzareschi

Como cada período tem sua especificidade, o episódio corrente carrega alguns elementos que não estavam presentes em outros momentos. Neste sentido, um primeiro componente a ser analisado é o nível de endividamento dos agentes econômicos. Trabalhos na literatura salientam que a retomada da atividade é afetada pelo nível de endividamento no período pré-crise e o ritmo de desalavancagem em seguida. Nos últimos anos, houve um grande aprofundamento financeiro em que a penetração do crédito na economia cresceu de forma substancial. Adicionalmente, entre 2011 e 2014, houve fortes incentivos à tomada de crédito com política de crédito subsidiado.

Alessandra Ribeiro

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Gustavo Loyola

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Essa expansão levou a um maior nível de endividamento das famílias (de 24,4% para

Além de famílias e empresas, o elevado nível de endividamento do governo e a necessidade de equilíbrio das contas públicas afetam a retomada do crescimento. Em outras palavras, a necessidade de ajuste das contas públicas implicará expansão muito modesta do componente governo no PIB. Por fim, no cenário internacional, o crescimento do PIB mundial e o fluxo de comércio tendem a ser mais baixos em termos históricos, limitando a contribuição do setor externo para expansão do PIB brasileiro. Ou ainda, o ganho de competividade promovido pela depreciação real do câmbio encontra um limitante na demanda externa, algo que não se colocava de forma tão importante em outros episódios de saída de recessão da economia brasileira. Esse conjunto de informações traz uma visão mais parcimoniosa com relação à retomada da economia nos próximos trimestres. Neste sentido, a Tendências estima crescimento de 1,5% em 2017 e 2,7% em 2018. Do lado da oferta, a expansão deve ter contribuição relevante da indústria e, do lado da demanda, dos investimentos. Esses devem crescer 3,0% em 2017 e 9,9% em 2018, sendo que, nesse ano, são esperados efeitos mais concretos do programa de concessões de infraestrutura anunciado recentemente pelo governo. Gustavo Loyola é ex-presidente do Banco Central e sócio-diretor da Tendências Consultoria Integrada Alessandra Ribeiro é sócia da Tendências Consultoria Integrada Contato com os colunistas: finalwords@griclub.org O conteúdo deste artigo é de responsabilidade dos autores e não representa necessariamente a opinião da revista.

BRASIL

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