Gri Real Estate Magazine 6 edição by GRI Club

IT TAKES A GLOBAL

LEADER TO LEAD GLOBAL CAPITAL. LIDERANDO O CAPITAL GLOBAL EM PERÍODOS DE INCERTEZA Com plataforma global e amplo conhecimento do mercado de capitais, a CBRE preparou uma série de três capítulos com análises do cenário atual para orientá-lo a superar os desafios da volatilidade do mercado de capitais internacional. Viste nosso site: www.cbre.com.br

Para mais informações: 11 5185-4688 consultoria@cbre.com.br

EDITORIAL

Pra começo de conversa mos as tentativas de avanço nos âmbitos legislativo e judiciário para garantir maior segurança jurídica a todos os envolvidos. Em outra frente, sondamos diversas empresas que estão olhando para o exterior na tentativa de minimizar a exposição ao risco por conta do panorama político-econômico nacional e em busca de oportunidades de longo prazo. Conhecemos cases de sucesso nos Estados Unidos e na Europa e apresentamos as vantagens e os desafios de atuar lá fora.

Mario Miranda Filho

Outro ponto alto da publicação diz respeito ao Plano Diretor de São Paulo. Neste momento em que as diretrizes, que têm impactado fortemente o mercado imobiliário paulistano – com reflexos pelo País – completam dois anos em vigor, levamos ao secretário de Desenvolvimento Urbano da cidade, Fernando de Mello Franco, uma série de inquietações apontadas pelo empresariado. Ele topou o desafio de comentá-las uma a uma e ampliar o diálogo público-privado.

esta edição da GRI Magazine, trazemos conteúdos que refletem diretamente o atual momento do setor imobiliário e inspiram insights úteis para auxiliar os players a se posicionarem de maneira assertiva e eficaz. Com esse intuito, publicamos em primeira mão uma pesquisa realizada pelo GRI com mais de 170 líderes das principais empresas do mercado. O estudo indica quais são as expectativas de resultados, as intenções de investimento e os segmentos mais atrativos para os próximos meses, entre outros pontos. Também mergulhamos na realidade dos distratos, um fenômeno crescente que acabou se tornando um pesadelo para muitos incorporadores – sobretudo residenciais. Como as companhias estão lidando com esse quadro? Que estratégias têm funcionado para evitar ou reverter os cancelamentos? Respondemos a essas e outras questões e mostra-

Merece relevo especial a entrevista de capa com Carlos Terepins, que escolheu a GRI Magazine para contar os motivos de sua saída da Even e indicar o que planeja para o futuro. Numa conversa franca e sensível, ele analisa os pontos que culminaram na decisão de deixar o comando da companhia que fundou e se diz pronto para dar novos passos, novamente empreendendo. Entrevistamos ainda outros dois grandes nomes do mercado. Renato Rique, presidente da Aliansce, discorre sobre o futuro dos shoppings. E Gary Garrabrant, managing partner da Jaguar Growth Partners, de volta ao mercado após desfazer a parceria com Sam Zell na Equity International, afirma que o Brasil é prioridade em seus planos de investimentos. Vale destacar também o perfil de Walter Cardoso, presidente da CBRE, que narra sua trajetória profissional e pessoal com riqueza de detalhes. Uma edição imperdível. Boa leitura!

Gustavo Favaron CEO - GRI Club

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O GRI

O GRI é um clube global que reúne os principais players de dois dos setores mais importantes da economia: imobiliário e infraestrutura. Fundado em 1998 em Londres, tem presença em 20 países estratégicos. No Brasil, atua desde 2010. A missão do GRI é conectar as lideranças de ambos os mercados e contribuir para a construção de relacionamentos privilegiados e oportunidades reais de negócios. Nesse contexto, mais de 2000 executivos participam anualmente dos encontros do clube pelo mundo.

Gustavo Favaron - CEO, GRI Club Airton Medeiros - Executive VP, GRI Club Diego Tavares - Senior director, Business Development Guilherme de Mauro - Senior director Leonardo di Mauro - Senior director Fábio Corsini - Senior director Pedro Nicolau - Director, head of Infrastructure Giane Faccin - Director, Shopping and Retail Robinson Silva - Director, Residential Patrícia Frazatto - Director, Hospitality Rafael Pontes - Director, Land Development Talita Quirino - Director, Offices/Industrial and Tenants Giovanna Carnio - Director, Communications Thiago Moreno - Journalist, Communications Beatriz Steck - Intern, Communications Marco Teixeira - Sales, GRI Magazine Fabio Farias - Director, Special Projects Weslei Lemos - Director, Operations Fábio Gonçalves - Analyst, Operations Yuri Escarabello - Analyst, Operations Izabela Rocha - Manager, Finance Flávia Moreno - Analyst, Finance Iramaia Beltrame - Coordinator, Human Resources José Jurs - Head of Design, Marketing Israel Barros - Analyst, Marketing Fernanda Vogt - Designer, Marketing Douglas Junqueira - Intern, Marketing Erick Ortolano Furlan - Relationship manager Josiane Bull - Relationship manager Letícia Reis - Relationship manager André Machado - Relationship manager Vincent Littel - Analyst, Technology Giovana Segatto - Analyst, Research and Operations Bruna Carvalho - Researcher Jéferson Silva - Researcher Rafael Bianconi - Researcher Kaíque Moreira - Researcher Armando Bastos - Researcher Nicolas Taveiros - Researcher Bruna Angelini - Researcher Maithê Campos - Researcher Giovana Caravetti - Researcher Pedro Radwan - Researcher Júlia Zampieri - Researcher Matheus Monteiro - Researcher Alicia Garcia - Researcher Isabella Ilg - Researcher Janaina Oliveira - Assistant, Maintenance

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Expediente GRI Real Estate Magazine Brazil Editora-chefe: Giovanna Carnio giovanna.carnio@griclub.org Reportagem: Thiago Moreno Estágio: Beatriz Steck Projeto gráfico: Daniel Galli Diagramação: Fernanda Vogt, Giovanna Medeiros e José Jurs

Canal direto – Leitor Sugestões de pauta, críticas e sugestões grimagazine@griclub.org (19) 3203-0645 Informações sobre como se tornar um assinante da revista magazine@griclub.org (19) 3203-0647

Canal direto – Anunciante

Informações sobre como anunciar na revista magazine@griclub.org (19) 3203-0647 Tiragem: 10000 exemplares Impressão: Silvamarts Gráfica e Editora

Brazil Headquarters Rua Gustavo Ambrust, 464, Nova Campinas Campinas - SP CEP: 13092-106

Imagem da capa: Mario Miranda Filho

Equipe GRI no Brasil

ÍNDICE

06 Termômetro

Novos membros

09 Acontece no GRI

Frases

12 GRI Career

Dança das Cadeiras

Pesquisa inédita do GRI

Board Meeting

Ricardo Behar (Bradesco BBI)

Quem entrou para o GRI Club

O que dizem os líderes

O vai-e-vem dos executivos

Walter Cardoso A trajetória do presidente da CBRE

20 Estante

22 Mundo

Dicas de livros

Novos Negócios RBR Asset Management começa a operar

Players brasileiros se voltam a negócios no exterior

Loteamentos

Atuação no segmento popular

Gary Garrabrant

Managing partner da Jaguar diz que Brasil é prioridade de investimentos

Residencial

Acontece no GRI

44 Residencial/Escritórios

Desenvolvedores trabalham para reverter distratos

Café de Crédito

50 Point of View

Rafael Birmann (Birmann SA)

Legal

Distratos: polêmicas e soluções

Dois anos do Plano Diretor de SP

Acontece no GRI

Café com ocupantes de galpões

Carlos Terepins

Os bastidores da saída do empresário do comando da Even

53 Industrial & Logística 54

Hotéis

62 Acontece no GRI

Acontece no GRI

Tempo de negociar e flexibilizar

GRI Shopping 2016

66 Final Words Gustavo Loyola

Cidades secundárias e terciárias

Café de Retail com Carlos Wizard Martins

Renato Rique

Como o presidente da Aliansce vê o futuro dos shoppings | REAL ESTATE | 5

TERMÔMETRO

Pesquisa do GRI mostra como os players do setor veem o atual momento da economia e o que esperam para os negócios Reveja também o que diziam sobre as mesmas questões no ano passado

1. Na sua visão, como deve ficar o desempenho da economia brasileira neste ano? 2016

12,7% 53,2% 30,6% 3,5%

2015 Muito pior do que em 2015

29,4% 70,6%

Pior do que em 2015 Semelhante a 2015

O pior das últimas décadas Ruim, mas não tanto

Melhor do que em 2015

2. Como sua empresa está vivendo o atual contexto? 2016

2015

42,8%

57,4%

43,4%

33,8%

13,8%

8,8%

Investindo/ ampliando negócios mesmo que com maior cautela

Observando/aguardando para tomar decisões Desinvestindo/ reduzindo o nível de negócios

3. Em termos de resultados, o que você projeta para sua empresa neste ano? 2016

| REAL ESTATE

2015

24,3%

44,1%

52,6%

39,7%

23,1%

16,2%

Confio que conseguiremos crescer neste ano Esperamos manter um resultado similar ao do ano passado Teremos um resultado financeiro pior do que o do ano passado

4. Qual a expectativa de resultados da sua empresa para os próximos 12 meses? Excelente

2,9%

Boa

2016

32,4%

Regular

46,2%

Ruim Péssima

16,8% 1,7%

5. Qual a sua expectativa quanto ao desempenho do mercado imobiliário, de forma geral, nos próximos 12 meses? Boa

2016

2,9%

Regular

31,2% 54,9%

Ruim Péssima

11%

71,7% Sim 28,3% Não

2016

7. Quais setores oferecem as melhores oportunidades neste momento?

Residencial

Escritórios

2016

Loteamentos Galpões Hotéis Shopping

Residencial

2015

Loteamentos Hotéis Galpões Shopping

Para esta sondagem, foram consultados 173 líderes de empresas do setor imobiliário no final de março de 2016. Em 2015, foram ouvidos 68 executivos e empresários do mercado com o mesmo perfil e na mesma época.

6. Na sua visão, existem setores de real estate oferecendo boas oportunidades neste momento?

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NOVOS MEMBROS

Conheça quem são os mais recentes club members do GRI ANTONIO SETIN Setin Incorporadora Presidente

FRANCINE AGRA BSP Empreendimentos Imobiliários Superintendente de Negócios

MICHEL CHAIM Taco Bell / Grupo Sforza Diretor de Expansão

ARNALDO FAISSOL Gipoia Partners CEO

lars berggren Hotéis Othon Conselheiro e diretor executivo

PEDRO BICUDO Lobo & Ibeas Advogados Sócio

BENAMI TEIG Paraná Realty Diretor

luciano de bona Enplan Presidente

RAPHAEL ESPIRITO SANTO Veirano Advogados Sócio

CARLOS JEREISSATI FILHO Iguatemi Shopping Centers Diretor presidente

LUCIANO ROSSI Pinheiro Neto Advogados Sócio

RICHARD STAD Aramis Menswear CEO

CARLOS TEREPINS

Marcelo Willer Alphaville Urbanismo CEO

ROLAND DE BONADONA Bonadona Hotel Consult Presidente

MIA STARK Gazit Brazil CEO

TADEU NAVARRO Navarro Advogados Sócio

CAROLINA BUENO Triptyque Arquitetura Sócia diretora ERIKA MATSUMOTO Racional Engenharia Diretora executiva

GRI Club reforça equipe global O GRI acaba de trazer do mercado um importante reforço para seu time global. Trata-se de Victor Moscoso, que assumiu a função de club director. Sua missão é apoiar o desenvolvimento do GRI Club na Europa. O modelo de clube foi implementado pioneiramente e com sucesso pelo GRI no Brasil e agora está sendo replicado internacionalmente. “Victor chega para integrar a equipe do GRI, agregando expertise e um amplo conjunto de relacionamentos. Ele vai ser um elemento central para a expansão do clube, atuando a partir da sede em Londres. O desafio de estruturar a operação global do clube exigiu um profissional com as caracterírsticas dele”, diz Gustavo Favaron, CEO do GRI Club global.

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Victor foi responsável pela gestão de fundos e ativos de real estate no BTG Pactual de 2012 a 2015. Antes disso, atuou como diretor de Fundos na Brazilian Capital por cinco anos. Acumula passagens de destaque também por IDB Group (Inter-American Development Bank), Leslie Wienert & Co. e Bank of America. É formado em Relações Internacionais pela Georgetown University e tem MBA pela George Washington University. O novo club director tem como diferenciais também falar fluentemente cinco idiomas e o fato de já ter sido membro do GRI Club. Assim, conhece em detalhes as necessidades e demandas dos membros.

ACONTECE NO GRI

Advisory Board Meeting Em 05 de abril, o Advisory Board do GRI Club Real Estate teve sua reunião semestral para discutir a conjuntura e o futuro do mercado, assim como planos para o clube. O encontro marcou a entrada de cinco novos membros para o grupo: Antonio Setin (Setin), Carlos Jereissati Filho (Iguatemi), Karl Kreppner (Cadillac Fairview), Marcelo Willer (Alphaville) e Roberto Perroni (Brookfield Property Group).

Imagens desta seção: Elisa Damazio

“Recebemos cinco novos board members de grande relevância para o setor. Eles trazem ao conselho ainda maior peso para construirmos um clube cada vez mais forte”, destaca Gustavo Favaron, CEO do GRI Club.

Antonio Setin, Max Lima, Leandro Bousquet e Marcelo Fedak

Walter Cardoso, Luiz Amaral e Rafael Birmann

Conheça a composição completa do conselho para 2016: Antonio Setin, Setin Carlos Jereissati Filho, Iguatemi Christopher Moad, CPPIB Daniel Cherman, Tishman Speyer Fauze Antun, Pátria Investimentos Gastão Valente, GIC Joshua Pristaw, GTIS Partners Karl Kreppner, Cadillac Fairview Leandro Bousquet, Vinci Partners Luiz Amaral, TRX

Martín Jaco, BR Properties Marcelo da Costa Santos, Engebanc Real Estate Marcelo Fedak, Blackstone Marcelo Willer, Alphaville Max Lima, HSI Paulo Gomes, Adia Rafael Birmann, Birmann SA Roberto Perroni, Brookfield Property Group Tom Alan Heneghan, Equity International Walter Cardoso, CBRE | REAL ESTATE | 9

Frases

O que os grandes players do setor andam dizendo Recentemente, o volume de financiamento para o setor caiu dramaticamente. Isso preocupa incorporadores e bancos. Da forma como os negócios imobiliários estão estruturados, a operação do incorporador é muito alavancada. Hoje, a alavancagem joga contra, assim como jogou a favor em momentos bons. A agenda agora é desalavancar. Gilberto Duarte Filho, diretor do Crédito Imobiliário do Banco Santander e presidente da Associação Brasileira das Entidades de Crédito Imobiliário (Abecip)

A crise é saudável por equilibrar o sistema. Acho muito bom que haja menos lançamentos e seria irresponsável se os bancos estivessem emprestando dinheiro barato. Entretanto, se eles não injetarem os recursos necessários para as empresas atravessarem este período, podemos ver a quebra de um ou dois incorporadores e aí quebramos o mais importante, que é a confiança.

Mario Miranda Filho

José Paim, presidente do Conselho da Rossi

Quando meu pai comprou o Iguatemi, [São Paulo] disseram que ele era louco, que aquele empreendimento havia quebrado o antigo dono. Trinta anos depois, estamos aqui.

Carlos Jereissati Filho, presidente do grupo Iguatemi

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Andrea Felizolla

Nada como uma crise para nos impulsionar no sentido de aumentar a austeridade e a eficiência.

Flávio Rocha, presidente da Riachuelo

Somos investidores de longuíssimo prazo, algo bom neste momento. Não precisamos fazer a saída do investimento em um mau momento de mercado. A partir dessa visão e considerando que se trata de um país de dimensões continentais, o Brasil continua sendo um lugar bom para se investir. Cintia Guimarães, managing director da Cadillac Fairview no Brasil

Elisa Damazio

Nosso portfólio está concentrado na Europa, nos Estados Unidos e no Canadá, onde as cap rates se encontram em compressão brutal. Nesse cenário, o Brasil é interessante para nossa empresa, uma vez que nossa visão é de longo prazo. Estamos comprando empreendimentos em áreas urbanas cuja relação risco-retorno compense. Seremos agressivos sempre que o ativo tiver upside. Andres Andrade, diretor de Novos Negócios da Gazit no Brasil

A saída da crise infelizmente vai ser longa. Considerando as condições atuais, o Brasil pode vir a recuperar o pico do PIB de 2013 provavelmente em 2020. Carlos Kawall, economista-chefe do Banco Safra

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GRI CAREER

A trajetória profissional dos líderes de real estate

Ricardo Behar Managing director do Bradesco BBI

icardo Behar tem mais de 20 anos de carreira no mercado financeiro, sendo metade deles voltados em boa parte ao setor imobiliário. Nesta entrevista à GRI Magazine, ele, que hoje ocupa a posição de managing director do Bradesco BBI, relembra as etapas mais importantes da trajetória – iniciada nos Estados Unidos –, comenta sobre os desafios de conciliar vida pessoal e profissional em um ramo que demanda intenso ritmo de trabalho, e fala sobre os planos para o futuro. Acompanhe:

GRI Magazine: Como sua trajetória

GRI: Na sequência, você voltou ao

Ricardo Behar: Sou engenheiro de Produção, formado pelo Worcester Polytechnic Institute, nos Estados Unidos, mas sempre trabalhei no mercado financeiro. Minha ideia em princípio era ser engenheiro, pois havia um negócio da minha família na área, mas, durante o curso, mudei de planos. Existia uma carga horária de finanças e administração e gostei disso. Comecei, então, a fazer entrevistas para atuar na parte de bancos de investimento e asset management, e fui contratado pelo Fidelity Management Research. Lá, trabalhei com alguns setores relacionados com produção, como papel e celulose e também mineração, cobrindo a América Latina.

RB: Depois de sete anos nos Estados Unidos, quatro na faculdade e três no Fidelity, quis retornar ao Brasil. Era 1996 e o País estava começando uma etapa importante de desenvolvimento. Fui trabalhar no Banco Garantia, um cliente do Fidelity na parte de corretagem. Fiquei lá dois anos e foi nessa fase que ingressei em investment banking, o que faço até hoje, sempre assessorando empresas em fusões e aquisições, abertura de capital e emissão de dividas. Do Garantia, fui para o DLJ, um banco de investimento que não existe mais, onde permaneci três anos. Meu passo seguinte foi o Salomon Smith Barney, no qual passei mais um triênio. Na sequência,

Imagens desta matéria: Mario Miranda Filho

profissional começou?

Brasil?

entrei para o Morgan Stanley e lá trabalhei sete anos. GRI: Foi no Morgan Stanley que

você começou a atuar em real estate?

RB: Sim. O Morgan Stanley tinha uma prática muito forte de real estate. Cheguei lá em 2004 e, pouco depois, aconteceram as primeiras aberturas de capital de empresas brasileiras do setor imobiliário. O mercado de real estate do País estava começando a decolar, especialmente do lado residencial, e percebi um nicho interessante. Propus que eu cobrisse o setor no banco, além dos outros que já tratava, e passei a participar de alguns IPOs. GRI: Aí tomou gosto pelo mercado

imobiliário?

RB: Sim, e havia muitas oportunidades no Brasil. Trabalhei na abertura de capital da JHSF, da Trisul, da Abyara e da Brasil Brokers, e no follow on da Multiplan, para citar alguns exemplos. Depois, vim para o Bradesco BBI, onde estou desde 2011. GRI: O que motivou a mudança

para o Bradesco BBI? RB: Cada vez mais, cobrindo setores de capital intensivo, eu percebia que o cliente procura o conceito de one stop shop. Ele quer parceiros que ofereçam uma gama de produtos, e o Bradesco tem essa característica. Outro ponto importante é que o Bradesco fez um grande investimento em termos de tempo, recursos e gente no BBI e priorizou um crescimento orgânico e sólido. Vi que o comprometimento deles era sério e nada melhor do que navegar esse crescimento e ajudar nele. GRI: Como foi a transição para o Bradesco, considerando que você vinha de empresas estrangeiras, com um perfil diferente? RB: Foi muito impactante pela quantidade muito maior de produtos oferecidos e pela capilaridade nacional, o que abriu portas em grupos extremamente fechados, nos quais eu nem imaginava entrar. GRI: E do ponto de vista de cultura

corporativa? O Bradesco tem características bastante próprias...

RB: Sim, tem. Não se muda a cultura. É uma questão de nos adaptarmos a

ela. Faz parte. O importante é que o Bradesco sempre entendeu as características de um banco de investimento. Senão, não teríamos conseguido compor um time tão forte. Desde a sua origem, em 2007, o BBI foi montado considerando a lógica da meritocracia e incentivos para os profissionais baterem metas, que são agressivas. Isso é algo inerente ao negócio. Mais tarde, em 2010, houve uma oportunidade imensa, considerando que o mercado estrangeiro estava em crise, de atrair e contratar grandes profissionais, e, daí para a frente, o BBI decolou. GRI: Olhando esses mais de 20

anos de carreira, qual foi o maior desafio que você enfrentou?

RB: Foi essa mudança de cultura, ter vindo trabalhar num banco que não é só puramente banco de investimento e que é nacional. Aqui todos vestem a camisa, mas também foi preciso quebrar internamente aquela impressão de que quem vem de banco estrangeiro é um pouco mais arrogante. Outro momento desafiador aconteceu quando voltei dos Estados Unidos, ainda no começo da minha carreira, e fui trabalhar no Banco Garantia. Foi uma transição

A evolução da carreira de Ricardo Behar ao longo do tempo 1993

1996

1998

2000

2004

Forma-se em Engenharia de Produção nos Estados Unidos e começa a atuar no Fidelity Management Research

Retorna ao Brasil e vai trabalhar no Banco Garantia, iniciando a trajetória em investment banking

Ingressa no DLJ

Passa a integrar a equipe do Salomon Smith Barney

Muda-se para o Morgan Stanley e se aproxima do mercado de real estate

2011

Chega ao Bradesco BBI como managing director

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complicada. Antes, eu era buy side, as pessoas me bajulavam porque eu comprava; ali, porém, passei a ser provedor de um serviço de assessoria, então tive de vender, correr atrás, e não havia quem o fizesse por mim. Eu tinha de fazer tudo. GRI: Qual foi a sua maior realização

profissional até aqui?

RB: Ter superado tantos desafios e poder trabalhar com pessoas diferentes. Hoje há profissionais que trabalharam comigo – que treinei ou que foram meus chefes – que se tornaram meus clientes. GRI: Como concilia vida pessoal e profissional num ritmo tão intenso de trabalho como o exigido num banco de investimento? RB: A cultura de investment banking é muito dura, a cobrança é alta e as horas são longas, mesmo quando se é mais sênior. É intelectualmente desafiador e motivador, o que é bom. Por outro lado, conciliar vida pessoal e profissional é difícil, mas aprendi a administrar o tempo e as prioridades cada vez melhor. Nem sempre chego cedo o suficiente para colocar meus filhos para dormir. É uma rotina puxada. Contudo, quem elege essa área tem de estar preparado. GRI: É uma carreira que você reco-

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mendaria a um jovem? RB: Os clientes demandam muito e isso faz com que os profissionais da área tenham uma experiência grande muito cedo. O investment banking é um segmento bem interessante, um treinamento para qualquer coisa que se vá fazer na vida. Muitos saem dessa área para ser CEOs ou CFOs de empresas ou para empreender e se dão muito bem por estar muito preparados.

“O investment banking é um segmento muito interessante, um treinamento para qualquer coisa que se vá fazer na vida” GRI: Formar pessoas sempre foi

uma preocupação sua?

RB: Sim. Isso é um esforço contínuo. É nossa obrigação fazer com que o pessoal mais júnior aprenda padrões de excelência e se sinta dono do que faz. Treinamos as pessoas para sempre olharem o outro lado da mesa. Se fossem clientes, o que esperariam? Aos poucos, vão ascendendo ou então vão para o lado de produto ou de relacionamento.

GRI: Essa continua sendo uma car-

reira muito buscada pelos jovens?

RB: Já foi um pouco mais, mas ainda é bastante procurada. Temos sempre muitos candidatos querendo entrar no banco. Entretanto, também sinto que as pessoas hoje em dia – e isso é uma tendência mundial – querem mais qualidade de vida, o que inclui horários [mais regrados]. Hoje, o que mais atrai os jovens que saem da faculdade e dos MBAs nos Estados Unidos são as startups, as empresas de tecnologia. A tecnologia está mudando o mundo de uma maneira radical e as instituições mais clássicas, como os bancos, têm de aprender. GRI: Quais os seus planos para o

futuro?

RB: Há muitas oportunidades aqui no banco. Acredito que seja possível eu continuar o que já faço e também incorporar novas atividades. Por exemplo, temos a BSP, a empresa de real estate dentro do Bradesco que foi separada para captar oportunidades no mercado e gerir os imóveis do banco. Já a apoio bastante, mas me envolver mais poderia ser interessante. Estou feliz com o que faço; porém, se me chamarem para realizar algo novo no banco, estou aberto. O espírito de quem está em banking é um espírito empreendedor.

DANÇA DAS CADEIRAS

O vai-e-vem dos principais executivos do mercado imobiliário

martín jaco

Luciano amaral

BR Properties

Benx Investimentos

BR Properties

Benx Incorporadora

CIO

Diretor de Incorporação

Diretor presidente

Diretor-geral

Claudio bruni

danny spiewak

BR Properties

Groupe Allard

Diretor presidente

COO

BR Properties

Vitacon

Presidente do Conselho de Administração

rossano nonino

COO

ALINIO AZEVEDO

Gávea Investimentos Managing director

Four Seasons Hotels and Resorts VP de Desenvolvimento para Américas

JP Morgan

Managing director de Global Real Assets

thais polegato

Loews Hotels

Vice-President, Acquisitions and Development

tomás ramos

BSP Empreendimentos Imobiliários Diretora executiva

Em transição de carreira

ricardo almendra

Hotéis Othon

Diretor comercial e de Marketing

Brazil Hospitality Group (BHG) Diretor comercial e de Marketing

romulo silva

Benx Investimentos

Transamérica Hospitality Group (THG)

RBR Asset Management

AccorHotels

Managing partner CEO

Antiga posição

Desenvolvimento & Novos Negócios Development manager

Nova posição

Informações para a coluna Dança das Cadeiras: dancadascadeiras@griclub.org

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PERFIL

Walter Cardoso Presidente da CBRE Brasil

Divulgação CBRE

Engenheiro, gestor e ciclista

ovembro de 1985. Um engenheiro recém-formado na Unesp de Bauru que acabara de chegar a São Paulo para fazer especialização na FGV se depara com um anúncio de emprego fixado num mural estudantil: ‘Procura- se engenheiro civil com experiência em matemática financeira’. Matemática era sua paixão desde criança, Engenharia Econômica havia sido a matéria em que mais tinha se destacado durante a graduação – inclusive atuando como monitor de alunos – e Matemática Financeira era o tema do curso que frequentava naquele momento. Imediatamente, arrancou o anúncio da parede e disse: “Sou eu”. A vaga era para trainee na Richard Ellis – hoje CBRE – e, depois de várias entrevistas, ele foi aprovado. Antes disso, ainda na época da faculdade, havia construído e vendido algumas casas e estava decidido a não seguir em canteiros de obras. A oportunidade no escritório de uma multinacional lhe parecia perfeita e suas expectativas eram enormes. Imaginava fazer contas e análises sofisticadas, projeções e muito mais. Logo no primeiro dia, porém, recebeu uma incumbência bem mais comezinha: deveria fazer o levantamento de todos os prédios de uma grande área do centro paulistano, onde ainda pulsava o coração comercial da cidade. Em vez de se desmotivar, encarou a tarefa de frente, decidido a cumpri-la o quanto antes para poder se dedicar a outras, mais enriquecedoras. Como resultado do esforço, que exigiu estender a jornada aos fins-de-semana, levou 15 dias para concluir o trabalho em vez dos seis meses estipulados. E foi assim que Walter Cardoso chegou e logo se sobressaiu na empresa que, menos de uma década depois, passaria a comandar – o que faz até os dias de hoje.

Lidando com os erros

Ele foi se desenvolvendo na parte técnica e também na comercial. Em 1988, migrou para a área de Investimentos. Na sequência desse episódio, o deslocaram para trabaDepois de um início complicado, em meio a um quadro lhar com um executivo americano no departamento de político-econômico turbulento, suas vendas deslanchaDesenvolvimento. Sua primeira missão era ajudar na anáram e bateu um recorde em 1989. Tomou gosto pelo lado lise de quatro terrenos na avenida Angélica, também na comercial e foi promovido a diretor. Tornou-se referência capital paulista, para a definição do melhor uso. Lá foi ele e não era raro ver grupos de trainees o acompanhando medir a área num fim de tarde. Entrou madrugada adenem reuniões com clientes para aprender a negociar na tro e cedinho entregou os dados. prática. Alguns anos mais tarde, em 1994, com a saída do Dessa vez, contudo, o feedback então presidente, assumiu a “Recebi um treinamento pesado, não foi igualmente positivo. O liderança da empresa, primeichefe apontou dois equívocos e ro em conjunto com um par e, em que o erro era castigado. mandou que calculasse tudo de a partir de 1998, sozinho. novo. “Naquele instante, já vi Mantive o treinamento, mas que erros não seriam permitidos. Era uma bobagem, mas precisei “Éramos uma companhia fazendo com que as pessoas refazer. Passei outra noite inteira com 30 funcionários quando trabalhando e, na manhã seguinaprendessem sem sofrimento” cheguei. Em 1994, devíamos te, entreguei, sem receber nem ter cerca de 45; em 1998, 60; um obrigado”, conta. e, hoje, 1200. Então, multiplicamos a empresa. AgregaA lição de realizar tudo com máxima precisão ficou, mas, mos diversas áreas, desenvolvemos know-how, formaao rigor da cobrança, Walter, quando se tornou gestor, mos especialistas, abrimos escritórios, fomos ganhando preferiu dar um novo tom. “Recebi um treinamento pesamusculatura. Houve também épocas em que, acho, corri do, em que o erro era castigado. Mantive o treinamento, mais do que a bola”, resume. Tudo dentro da ideia de mas fazendo com que as pessoas aprendessem sem soque a companhia funcione conforme o conceito de one frimento”, compara. stop shop para o investidor, o desenvolvedor e o ocupanA estratégia parece ter funcionado bem para formar e te. “Falta alguma coisinha, mas, no geral, a plataforma reter talentos. Ele instaurou uma cultura que privilegia o está 95% pronta.” crescimento orgânico. “Na consultoria e na área de Transações, nunca contratei uma pessoa da concorrência”, Desafios pelo caminho orgulha-se. Assim como ele, os dois últimos vice-presidentes da companhia, dez diretores e mais de 20 gerenNessa trajetória, não faltaram desafios. Um dos principais tes são ex-trainees. foi se sentar na cadeira da presidência muito jovem, aos 34 anos. “A parte financeira da empresa foi a mais comOutra característica que preza e estimula é o espírito de plicada, sem dúvida, fora os mil problemas a enfrentar. equipe. “Somos uma empresa que não paga comissão, Tive de me completar como profissional e resolver tudo e sim distribui salários e tem bônus no final do ano por ao mesmo tempo, sem falar dos contratempos do Bramérito. Então, existe uma sinergia. Todos sabem que, se sil.” um não faturar nada, mas o outro sim, vai existir bônus para os dois. Lá fora, todo mundo é corretor e disputa entre si. Aqui, não. Os clientes são comuns e todos do A fusão com a CB Commercial, originando a CBRE em time se ajudam.” 1998, foi relativamente tranquila, segundo Walter. “No começo, vieram pessoas novas querendo entender o que Análises financeiras no DNA fazíamos e a lei brasileira. Isso foi um estresse de um ano ou dois. Depois, passou a chegar gente muito boa. NunWalter, com o tempo, chegou às análises financeiras que ca tivemos dificuldade com nenhum gestor lá de fora”, tanto almejava e foi sofisticando os processos. “O primeiro garante. fluxo de caixa de análise de empreendimento fui eu que fiz com eles. Hoje, todos aqui são analistas de fluxo de caixa. Outro desafio é mais recente e se trata de manter a culQuem não souber matemática financeira nem entra. Isso é tura corporativa e ir se ajustando à medida que novos uma diferença muito grande porque lá fora ninguém é tão negócios vão sendo incorporados. “Para crescer, a CBRE preocupado com análise de viabilidade econômica como compra empresas. Recentemente, por exemplo, adquinós. Isso é um DNA meu que trouxe para o negócio”, relata. | REAL ESTATE | 17

rimos da Johnson Controls uma divisão chamada GWS [Global Workplace Solutions], que tinha 400 pessoas. Então, herdei essas centenas de profissionais. É preciso uma transição para fazer do nosso jeito”, indica. E Walter destaca mais um desafio: aumentar o número de mulheres na empresa. Hoje elas representam entre 15% e 20% dos funcionários. Por isso, há cinco anos, criou uma agenda de reuniões bimestrais com todas as integrantes do time e ele. A ideia é entender melhor as demandas e necessidades delas e reforçar a integração. Ele próprio se encarrega de intermediar conflitos que detecta nos encontros.

Estilo de liderança

certa, que compreenda sua rotina e ajude a combater o estresse, não aumentá-lo. Ao falar dos filhos, um menino de 14 anos e outro de oito, revela que sua meta é ser um misto de pai e amigo, ainda que muitos considerem a combinação impossível. Com a família, gosta de desfrutar de alguns hobbies: andar de bicicleta – e se prepara, aos poucos, para participar de uma maratona –, assistir a torneios de tênis ao redor do mundo, passar períodos na casa de praia e torcer pelo time de futebol do São Paulo (tem cadeira no estádio do Morumbi e não falta às partidas). Sua rotina prevê acordar bem cedo para aproveitar o dia ao máximo. Às 5h30 está de pé para fazer ginástica, hábito que incorporou há um ano, e depois acompanhar o caçula na lição de casa. O menino compartilha com ele o gosto pela matemática.

Sobre seu estilo de liderança, Walter diz que a maior preocupação é com a justiça. Ele mesmo define: “Tento ser justo nesse negó“Gosto de usar minha Para o futuro próximo, seu objetivo é cio pelo que entendo dele e procuro continuar contribuindo para o desenser incansável no treinamento. Se tiintuição para tudo” volvimento da CBRE. Já olhando para ver de chamar a atenção de alguém, um prazo mais distante, revela outros a pessoa sabe que estou falando planos. “Quero fazer uma coisa mipara o bem. Na maioria dos casos, nha, sozinho, do começo ao fim. A ideia seria me dedicar chamo uma vez e não preciso repetir. Se tiver de chamar a algo específico, já que sou muito generalista”, explica. a segunda vez, não é no mesmo tom. Se for preciso a terceira, pode ser no corredor mesmo porque aí já vejo E, para logo mais, deseja aumentar a frequência das viaque não vai se resolver”, ilustra. gens com a família. O próximo roteiro já está traçado e inclui Alemanha e Itália, origens das escolas em que os E reconhece: “não tenho um gênio fraco. Então, todo filhos estudam. “As crianças estão numa idade muito boa mundo paga para não me ver nervoso. Isso é muito bom para viajar e estou me preparando para ter mais tempo porque, pagando para não me ver nervoso, todos produlivre com elas”, adianta. zem. Mas a verdade é que estou muito mais calmo hoje. Ninguém aguenta ficar num ritmo tão forte de cobrar as pessoas. Meu estilo é ensinar, explicar e cobrar dentro daquilo que conheço”.

Acervo pessoal

A flexibilidade de fato foi aumentando com o tempo. Cada vez mais, ele se apoia no instinto para traçar sua linha de ação. “Gosto de usar minha intuição para tudo.” E completa: “foi muito mais difícil ser líder no passado, nos primeiros dez anos, por eu estar tentando adquirir know-how, produzir resultados, resolver problemas e exercer a liderança, tudo simultaneamente. Como essas coisas todas já se abrandaram e a empresa está andando bem, consigo liderar com uma tranquilidade maior”.

Saúde e família Os anos também trouxeram uma maior atenção à saúde e à família. Conciliar trabalho e vida pessoal ficou mais simples e a tecnologia ajuda. “Se eu não tivesse evoluído, não estaria aqui para contar essa história. Não dava para levar o mesmo ritmo dos primeiros 20 anos”, analisa. Sobre casamento, diz que é preciso estar com a pessoa 18 |

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Walter com um dos filhos: família, bicicleta e praia, uma de suas combinações favoritas

ESTANTE

Divulgação Tozzini Freire

Livros que fazem a cabeça de quem decide os rumos do mercado Indicação de

Paulo Augusto Furtado Mendonça Sócio na área de Real Estate Business do Tozzini Freire Advogados

Os Donos do Poder Divulgação Biblioteca Azul

Autor: Raymundo Faoro Editora: Biblioteca Azul Preço: a partir de R$ 65,00

“Trata-se de uma obra essencial à compreensão da formação do Estado brasileiro e das suas estruturas de poder político e jurídico.

Mario Miranda Filho

O autor busca na formação do Estado português as bases do que viria a se tornar o Estado brasileiro. A partir daí, explica como se deu no Brasil, já

nos seus primeiros anos, a confusão entre as esferas privada e pública, que é em grande medida representada pela sobreposição entre os interesses e o patrimônio dos soberanos e governantes e os do Estado. Com sua formação multidisciplinar de jurista, sociólogo, historiador e cientista político, o autor consegue mostrar de forma aprofundada as vicissitudes do desenvolvimento institucional e político do Brasil, o que

Apesar de ter sido escrito há mais de 50 anos, o livro continua atual. Em muitos momentos, parece explicar e apontar as causas e implicações de fenômenos muito recentes, caso das denúncias e investigações de corrupção em todas as esferas de poder que têm abalado a estrutura política e econômica de nosso País.”

Indicação de

Em frente! - Como a Starbucks lutou por sua vida sem perder a alma

“Escrita pelo fundador e CEO da Starbucks, a obra conta a história do renascimento da empresa, que em 2007 e 2008 começava a se afastar da cultura inicial. Na época, Howard reassumiu a presidência após passar mais de oito anos à frente do conselho e, antecipando-se a uma tendência do consumidor, avaliou que a companhia estava aos poucos perdendo suas características. O livro relata no detalhe essa trajetória de retomada. | REAL ESTATE

Uma das iniciativas pioneiras do executivo foi fechar todas as lojas da marca por um dia para fazer um novo treinamento dos colaboradores. Com a medida, Howard tentava driblar o que previa ser uma mudança nos padrões de consumo, com o cliente à procura de novidades. Uma lição de bom empreendedorismo, o título estimula o leitor a buscar resultados cada vez melhores, ser persistente e tentar sempre obter a

Imagem de internet

Ricardo Rinkevicius Managing director da Starbucks Brasil

Autores: Howard Schultz e Joanne Gordon Editora: Elsevier Título atualmente fora de catálogo

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conduz o leitor à reflexão sobre as origens de nossos problemas e desafios como nação.

excelência. O autor mostra como correr atrás dos seus ideais e sugere que, muitas vezes, o que se precisa é de um retorno às origens. De fato, uma aula para que líderes aprendam a prestar cada vez mais atenção nas suas marcas e a antecipar movimentos do mercado.”

Informações para a coluna Estante: estante@griclub.org

Mundo

Divulgação KSM

KSM Bay Harbor, um dos projetos da empresa brasileira na Flórida

Novas fronteiras

Players brasileiros se voltam ao exterior diante de cenário nacional difícil e de olho em oportunidades a longo prazo POR Thiago Moreno

ncorporadores e gestores de ativos imobiliários brasileiros vêm buscando no exterior uma maneira de reduzir sua exposição ao risco colocado pelo cenário político e econômico do País. Projetos internacionais ainda são um desafio, mas é possível enxergar, além das fronteiras nacionais, um futuro de boas oportunidades e também uma maneira de obter parte dos retornos em moedas mais fortes do que o real. A avaliação predominante é de que os negócios têm muito a crescer em locais como os Estados Unidos e a Europa – e, talvez mais para a frente, também em vizinhos como a Argentina, que ensaia uma retomada. A Flórida, considerada quase um ‘quintal’ da América Latina, foi escolhida como porta de entrada por diversas companhias que querem conquistar espaço nos Estados Unidos. Com uma população de pouco mais de 20 milhões de habitantes, o estado recebeu no ano passado um volume de cerca de 105 milhões de visitantes domésticos e internacionais, segundo dados da agência Visit

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Florida. Os números, que impressionam, atraíram para a região o interesse de diversos desenvolvedores brasileiros, em especial os que atuam nos ramos hoteleiro e residencial. Entre eles, está a QDI. A incorporadora adquiriu no final de 2015 um hotel em Orlando, que passa agora por um processo de retrofit para ser reaberto. O empreendimento, antes de padrão econômico, está sendo transformado para oferecer acomodações no formato boutique, com foco tanto em turismo da classe média como em viajantes executivos. O projeto vai ser o primeiro lançado desde que a companhia resolveu começar a estudar investimentos fora do País, em 2014. Na época, prevendo um ambiente de negócios mais difícil no Brasil nos anos que viriam, a empresa decidiu pela diversificação, conta Fabio Passos, sócio-diretor.

Fortes expectativas

Atração de capital

Após mais de dois anos de estudos e conversações, as expectativas para a expansão internacional se tornaram tão grandes que a QDI espera ter, a partir de 2018, quase 50% da sua receita vindos dos Estados Unidos. Segundo Fabio, depois de analisar o crescimento projetado para a Flórida a médio prazo, a empresa investiga agora possibilidades de investir em outros segmentos, como comercial, retail e o chamado multi-family, em que a incorporadora constrói um volume grande de unidades residenciais e fica responsável pelo aluguel.

A captação de recursos para projetos brasileiros no exterior, no geral concentrada junto a investidores também do País, tem sido um desafio. Preocupados em preservar sua liquidez para atravessar este período de retração da economia e desincentivados pelo câmbio, fundos e investidores pessoas físicas daqui estão menos dispostos a colocar seu dinheiro em imóveis em outros países. Na outra mão, family offices que já possuem recursos dolarizados vêm acessando o mercado internacional como maneira de reduzir sua exposição ao risco do cenário nacional atual.

Ele concorda que a obtenção de financiamento nos EUA é mais rápida e barata e que os trâmites legais são menos burocráticos do que no Brasil; por outro lado, destaca que a concorrência por lá é muito acirrada. “O risco é outro, é um risco de mercado. Há players entrando e saindo a todo momento. Trata-se de um ambiente mais dinâmico e competitivo do que o nosso.” A gestora de ativos KSM Realty é outro player brasileiro que nutre planos ambiciosos para o mercado americano. De início, pensava em replicar nos Estados Unidos uma plataforma parecida com a que possui no Brasil, mas a ideia, por ora, foi redimensionada. “Estamos um pouco confusos sobre o que vai acontecer no mundo e no Brasil. É difícil pensar em projetos grandes assim em um momento como este e, enquanto o cenário não muda, continuamos buscando parceiros. Além disso, nos Estados Unidos também a economia deu uma desaquecida”, justifica Oscar Segall, sócio-diretor. Atualmente, a KSM aposta em dois projetos residenciais de alto padrão na Flórida, em áreas que tendem a ser revitalizadas. Com VGV de cerca de US$ 120 milhões cada, os empreendimentos devem ser construídos em parceria com um incorporador local. O primeiro deles, localizado ao Sul do estado, promete ser lançado em breve e o segundo fica para o final do ano.

Ramada, empreendimento que a QDI está reformando em Orlando

Na percepção do presidente da TRX, Luiz Augusto do Amaral, o brasileiro que tem apetite para investir nos Estados Unidos hoje é basicamente o que mora lá ou o que conhece muito bem aquele mercado. Diante dessa constatação, a intenção da empresa, que desenvolve empreendimentos logísticos e residenciais no Sul da Flórida desde 2013, é agregar investidores dos próprios Estados Unidos e também da América Latina à sua base. “Nosso movimento para o exterior se deu antes da crise brasileira porque queríamos diversificação e por entendermos que o mercado é cíclico, e a melhor maneira de defesa é atuar em diversos mercados”, lembra Luiz. “Por exemplo, vivemos agora no Brasil um bom momento de compra de ativos. Já nos EUA, a fase é favorável à realização e composição de carteira com rendas”, diz.

Concentração no exterior Para o futuro, a TRX planeja construir entre dez e 12 galpões logísticos modulares por ano nos Estados Unidos, atingindo o Sudeste americano em um segundo ciclo de crescimento. No segmento residencial, o objetivo é entregar, a cada 12 meses, de três a quatro empreendimentos multi-family, nicho em que começa a se aventurar. A fim de fazer frente aos aportes necessários, o grupo conta com os recursos de um fundo na casa dos US$ 20 milhões, levantado com investidores medianos (cheques individuais entre US$ 200 mil e US$ 500 mil) e, paralelamente, procura aplicadores de maior calibre para projetos específicos.

Divulgação QDI

“Vemos oportunidades muito boas na região e estudamos a possibilidade de avançar para outras áreas mais ao norte da Flórida ou mesmo para outros estados. Só é bom ressaltar que o mercado americano não é tão fácil como muitos empreendedores brasileiros chegam acreditando”, aponta.

Divulgação TRX

Projeto de galpão da TRX em Miami

A companhia possui uma carteira de ativos nos EUA de cerca de US$ 150 milhões, sendo 60% alocados em projetos de galpões logísticos e 40% em empreendimentos residenciais. Tem grandes expectativas para o futuro e projeta que a plataforma no exterior pode se tornar maior do que a no Brasil ainda nos próximos cinco anos. “O mercado americano é muito mais extenso do que o brasileiro. Então, nem se trata de ter como meta constituir uma carteira maior por lá. Essa participação ampliada deve se dar mais pelo fato de que qualquer crescimento que façamos no setor, em território americano, vai ter uma influência muito grande no nosso portifólio”, afirma o executivo.

Resiliência como chamariz Com relação a family offices que já possuem parte de seus recursos aplicados em dólares, no presente contexto, chega a ser mais fácil convencê-los a aderir a projetos internacionais do que a nacionais, avalia o CEO da RBR Asset Management, Ricardo Almendra. A segurança dos investimentos nos EUA foi o que fez a gestora passar seis meses estudando os mercados de Miami e Nova York como forma de diversificação da sua carteira, objetivo buscado tanto para reduzir o risco sobre o capital próprio como para satisfazer a um desejo de clientes. Na avaliação de Ricardo, o retorno dos projetos nos Estados Unidos costuma ser menor do que o obtido aqui no País, mas a resiliência do mercado americano chamou a atenção de quem quer estar menos vulnerável ao quadro nacional. A RBR adquiriu recentemente, por US$ 15 milhões, um empreendimento comercial em Miami com 4 mil m² para ser alugado pelo antigo proprietário em um esquema de lease-back. Agora, o grupo está de olho em projetos multi-family para classe média e apartamentos para estudantes em Nova York, ambos com parceiros regionais. Também negocia com uma incorporadora local a construção de um imóvel residencial em um terreno já selecionado. “Nosso primeiro instinto foi buscar locais que já conhecíamos e, quando chegamos a Nova York, ficou muito claro que o mercado lá traz toda a segurança. É certo que o capital investido não vai dobrar porque houve um movimento de alta muito forte na cidade nos últimos cinco anos, mas é difícil ver um quadro em que se perca dinheiro”, analisa Ricardo. 24 |

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Com relação à Flórida, as intenções são distintas. “Em Miami, não faríamos nenhum investimento hoje em residencial, pois acreditamos que há uma superoferta. Temos interesse moderado no mercado de galpões; porém, o que mais nos chama a atenção lá é o ramo de escritórios porque Orlando tem muito boas perspectivas de desenvolvimento do porto e do aeroporto.”

Retorno e valorização É verdade que encontrar belas oportunidades nos Estados Unidos está mais difícil do que há dois ou três anos, quando o país ainda se recuperava da crise de 2008 e era relativamente simples identificar diversos ativos a preços baixos e com um horizonte favorável. No entanto, seguem existindo muitas chances de investimento e, em casos específicos, os retornos podem inclusive chegar a ser maiores do que no Brasil, garante Rogério Bastos, sócio-diretor da Optima Residential. A empresa, criada por um grupo de investidores brasileiros em busca de projetos no exterior, deve terminar nos próximos meses a segunda fase de ampliação do empreendimento Regal Palms Resort & Spa, um complexo de casas em Orlando voltadas ao aluguel em períodos de férias. Na visão de Rogério, embora os Estados Unidos já contem com um mercado bastante maduro, um importante atrativo está em continuar a ser possível ver valorização de ativos. Para ele, o preço dos imóveis tende a crescer no país no longo prazo ao ritmo da inflação, mas atualmente a velocidade da apreciação, sobretudo na Flórida, está um pouco mais alta.

Na Europa, a estabilidade atrai Para além da agitação do mercado americano, os brasileiros buscam a estabilidade da Europa na procura por novos negócios. É o caso da curitibana VCG, que deve lançar nos próximos meses seu primeiro empreendimento em Portugal e já tem outros dois em aprovação. O foco está centrado em projetos residenciais de alto padrão de aproximadamente 10 milhões de euros de VGV. São todos prédios de apartamentos antigos, revigorados a partir de retrofit. Conforme Nuno Coelho, sócio-diretor da companhia, o brasileiro vem descobrindo Portugal como um destino turístico

Segurança e transparência Uma diferença crucial citada por todos os executivos na comparação do mercado brasileiro com o europeu e o americano é a segurança jurídica. Diferente daqui, o cliente que distrata a compra de um imóvel residencial nesses locais fica com uma parte pequena do que já pagou. A desocupação por inadimplência também costuma ser bem mais ágil. Para o segmento de galpões logísticos, grande parte dos contratos assinados com locatários é vinculante, o que obriga o adquirente a quitar os débitos restantes se decidir sair antes do fim do prazo.

Nuno diz que a decisão de entrar em Portugal levou em consideração ele já conhecer o ambiente de negócios local, por ter feito investimentos familiares ali no passado. No entanto, outros pontos importantes pesaram para a escolha, entre eles a manutenção prolongada de juros baixos, a segurança jurídica e o preço menor dos ativos em relação a locais mais consagrados. “Hoje, vejo dois movimentos de investidores que se interessam cada vez mais por Portugal. De um lado, há aqueles que têm dinheiro, mas são amadores. São empreendedores que querem o Golden Visa, vão comprar um apartamento para deixá-lo se valorizando ou alugar. Do outro, estão alguns family offices que, vendo cada vez mais dificuldades no mercado brasileiro, querem diversificar seus investimentos e não sabem muito bem como”, contrapõe. Ele conta que a VCG está agora identificando parceiros para criar um fundo imobiliário e investir com mais intensidade no mercado português. Algumas negociações já estão em andamento. A incorporadora, até o momento, tem em seus planos mais três projetos de retrofit e um de construção completa. No longo termo, o propósito é chegar a outros países da Europa, com muita cautela, possivelmente em sociedade com grupos locais que conheçam a fundo o ambiente de cada localidade.

Para Nuno, a segurança institucional igualmente foi um elemento decisivo na hora de olhar adiante das fronteiras brasileiras. “A Europa possui uma economia bem calibrada juridicamente, os contratos têm validade jurídica. Os distratos lá são mais seguros e o mercado é mais estável”, assegura. “É uma oportunidade muito apetitosa.”

Pipeline Grandes números de alguns dos projetos que empresas brasileiras estão desenvolvendo no exterior

Fontes: TRX, QDI, VCG, KSM, RBR

interessante, próximo tanto do Brasil como de pontos-chave da Europa e distante dos conflitos terroristas. O mercado, admite ele, ainda é pequeno na comparação com o dos Estados Unidos e o da França, por exemplo; porém, tudo aponta pra um crescimento sólido nos cinco próximos anos.

TRX

• 3 galpões logísticos no aeroporto de Miami • 2 empreendimentos multi-family na Flórida • Investimento: US$ 150 milhões

QDI

• 1 projeto de revitalização e reconversão de hotel na Flórida • Investimento: US$ 10 milhões

RBR

• Aquisição de empreendimento comercial para lease-back na Flórida • Investimento: US$ 15 milhões

VCG

• 1 retrofit residencial em Lisboa • VGV: € 10 milhões

KSM

• 2 residenciais na Flórida • Investimento: US$ 23 milhões cada • VGV: US$ 120 milhões cada

Imagens: Freepik

Vitória Premium, em Lisboa, objeto de retrofit pela VCG

“O empresário não tem dificuldade de ter acesso à informação e ao governo. Na nossa própria cidade, mal somos recebidos pela prefeitura. Já em Orlando, assim que chegamos, fomos atendidos pelo secretário de Obras e pelo Departamento de Transporte. Lá, as entidades públicas são facilitadoras do negócio”, elogia Fabio, da QDI.

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Novos Negócios

RBR Asset Management inicia operações e quer chegar a R$ 4 bilhões em carteira em cinco anos Os US$ 15 milhões investidos nos Estados Unidos são uma das apostas da nova RBR Asset Management, que iniciou suas operações oficialmente em maio. A empresa está atenta a oportunidades no exterior e planeja criar um veículo de aportes internacionais, mas o eixo principal de sua atuação a médio prazo tende a estar aqui mesmo no País. “Acreditamos que o melhor momento para se investir no mercado de real estate no Brasil vai se dar nos próximos dois anos. O ambiente ideal para comprar ativos é aquele em que ninguém mais quer adquirir nada, e esse é o cenário que vemos no País”, afirma Ricardo Almendra, sócio e CEO da companhia. Para Ricardo, que vem da Benx Investimentos, um dos principais diferenciais da RBR vai ser focar exclusivamente o mercado imobiliário. Dentro do setor, as frentes de ação devem ser variadas, passando por investimentos em incorporação, no segmento de renda e em ativos listados em Bolsa. Há também a intenção de lançar um canal de fornecimento de crédito com lastro em imóveis físicos, bem como trabalhar na gestão de fundos exclusivos. A empresa começa com uma carteira de R$ 500 milhões, captada nos últimos dois anos pelo próprio Ricardo e por sua sócia, Fernanda Rosalem. Os recursos vieram de investidores individuais, sobretudo grandes family offices de São Paulo. Agora, a ordem é ampliar a cartela de clientes, abrangendo entidades de previdência privada, sociedades seguradoras e de capitalização, clubes de investimento, fundos externos de investimento, fundos mútuos de investimento e qualquer tipo de investidor institucional. O plano é chegar a R$ 1 bilhão nos próximos seis meses e R$ 4 bilhões em cinco anos.

Alocação da carteira Do total de recursos já levantados pela RBR, R$ 120 milhões estão alocados em um Fundo de Investimentos em

Participações (FIP) voltado para a incorporação residencial na Grande São Paulo. Nesse segmento, a companhia possui atualmente cinco projetos aprovados e um que deve receber liberação nos próximos seis meses. Ricardo ressalta que, quando o negócio começou a ser pensado, em 2013, o plano era centrar a atenção em empreendimentos de classe média e alta. “No entanto, com a revolução que aconteceu no mercado nos últimos anos, decidimos reposicionar a estratégia e enfocar projetos destinados às famílias de classe média-baixa”, diz. A empresa conta ainda com um Fundo de Investimento Imobiliário (FII) de R$ 150 milhões, por meio do qual adquiriu partes de um prédio de lajes corporativas no Rio de Janeiro, e uma carteira de ativos listados em Bolsa que somam R$ 40 milhões. Adicionalmente, gerencia R$ 190 milhões em recursos de fundos exclusivos. Como próximo passo, o CEO aponta que a RBR está em processo de lançar um segundo FIP, com tamanho similar ao do primeiro. “A ideia é aproveitar o momento de baixa no mercado para comprar excelentes terrenos com pouca exposição de capital”, explica. “Agora é a melhor época para negociarmos com os terrenistas porque podemos conseguir prazos bastante estendidos de pagamento ou melhores porcentuais de permuta.” Além disso, a companhia planeja lançar até o final do ano um fundo de crédito que tenha como colateral ativos de real estate e já busca investidores-âncora. O objetivo é servir como fonte de recursos privados para o setor imobiliário. Ricardo Almendra

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Divulgação Jaguar

GRiNTERVIEW

Gary Garrabrant Managing partner da Jaguar Growth Partners

Mirando o longo termo, gestora coloca o País como prioridade em seus planos de investimentos 28 |

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e volta ao mercado após desfazer a parceria com Sam Zell na Equity International, Gary Garrabrant fundou a Jaguar Growth Partners há dois anos. Com foco em investimentos em mercados emergentes, a empresa tem demonstrado interesse em países como a Índia, a China e, particularmente, o Brasil. Tanto que escolheu São Paulo para receber seu primeiro escritório fora dos Estados Unidos, inaugurado em outubro do ano passado. Logo de início, a companhia estabeleceu um plano para levantar US$ 1 bilhão para investir em mercados emergentes. Gary prefere não comentar em que estágio está esse processo, mas garante que o Brasil tem espaço prioritário na alocação dos recursos. Acompanhe:

GRI Magazine: Por que elegeram o Brasil para instalar o primeiro escritório regional da Jaguar? Gary Garrabrant: Como gestores de investimentos institucionais, reconhecemos o valor de estabelecer uma presença ativa em nossos mercados-alvo. Estamos focados exclusivamente em mercados emergentes e, neste momento, ativos na América Latina. Meu sócio, Thomas McDonald, e eu temos uma longa história de sucesso no Brasil. Inaugurar nosso escritório em São Paulo confirma nosso compromisso com o País e, mais amplamente, com a América Latina.

GRI: O atual quadro político-econômico do Brasil de alguma forma fez vocês reverem os planos relativos ao País? Como percebem o mercado brasileiro hoje? GG: Temos uma perspectiva de longo prazo e, sob essa ótica, não poderíamos estar mais animados com as oportunidades no País. Esperamos que o desafiador processo político e econômico pelo qual o Brasil passa gere, no fim das contas, benefícios substanciais para o País e os brasileiros em diversos níveis, incluindo transparência, eficiência de custos e acesso a recursos. Vemos este ano e o próximo como um período de

transição para o Brasil, criando oportunidades significativas para quem tem experiência, expertise e relacionamentos. A Jaguar está posicionada da maneira ideal para capitalizar essas oportunidades.

criação, traçou uma meta de captar US$ 1 bilhão para investir em mercados emergentes. Em que estágio está esse processo?

“Vemos este ano e

GRI: A empresa tem intenção de lançar outros fundos? Algo especificamente endereçado ao Brasil?

o próximo como um período de transição para o Brasil, criando oportunidades significativas para quem tem experiência, expertise e relacionamentos” GRI: As lições aprendidas por você e seu sócio ao longo dos anos ajudam a entender melhor o presente cenário nacional? GG: Descobrimos muitas coisas nos últimos 20 anos investindo e construindo companhias em mercados emergentes, incluindo o Brasil e outros países da América Latina. Aprendemos que foco e paciência são fundamentais. Essas qualidades nos levam a ver com mais clareza o ambiente e as oportunidades futuras nessas regiões, enquanto players menos experientes tendem a se distrair com influências de mais curto prazo. Energia e resiliência são características essenciais também, pois nos capacitam a ser bem-sucedidos em cenários desafiadores. Destaco ainda o papel de parceiros operacionais locais notáveis, que funcionam como pilares para nosso negócio. Aprendemos a importância de identificar e desenvolver essa relação com nossos parceiros tanto nos ciclos de alta como nos de baixa.

GRI: A Jaguar, pouco depois da sua

GG: Não podemos falar sobre essa questão no momento.

GG: Estamos comprometidos em construir um negócio substancial e de longo prazo na América Latina, incluindo o Brasil, que vai abranger múltiplos veículos de gestão de investimentos. Planejamos estabelecer presença na Ásia também, inclusive na Índia, em sequência à América Latina. Todas essas iniciativas vão ser sustentadas por equipes de gestão de investimentos e portfólios experientes e completamente dedicadas tanto em Nova York como dentro de cada país. Com essas novas iniciativas, esperamos ampliar nossa atividade de investimentos para além de plataformas operacionais, incluindo atividades relacionadas a crédito e outras, todas sempre relacionadas a ativos reais em mercados emergentes globalmente.

GRI: Quanto a Jaguar deve investir no Brasil neste ano? E nos próximos? GG: Não podemos discutir detalhes de investimentos neste instante. No entanto, temos experiência direta nos segmentos residencial, de varejo, corporativo, de logística, hospitalidade, self-storage, finanças especializadas e gestão de ativos no Brasil. Esperamos ser ativos na maioria, se não em todas essas áreas. Como resultado, o País deve representar uma parte significativa da nossa atividade na América Latina. Como investidores oportunistas, não fazemos alocações por países ou setores.

GRI: Se tivessem de escolher apenas um segmento aqui, qual seria? GG: Focamos atualmente em setores fundamentais como varejo e galpões, distribuição e logística. Estamos obser| REAL ESTATE | 29

vando de perto o ânimo do consumidor no Brasil, já que vai determinar o desempenho e o sucesso desses negócios.

GRI: Olhando para a América Latina e, em especial, o Brasil, o que buscam em termos de aquisição de participações em negócios locais? GG: No geral, focamos empresas existentes, sejam elas fechadas ou abertas, trabalhando em colaboração com parceiros locais. Todas são companhias em crescimento, beneficiando-se da expansão da classe média e do concomitante aumento do consumo. As empresas podem estar em estágio inicial ou mais avançado – no caso destas últimas, particularmente as que se encontram em situação de distress. À medida que a escala do mercado de capitais para real estate cresceu, também aumentou a da nossa atividade como gestora de investimentos institucionais. Geralmente, olhamos para oportunidades acima de US$ 50 milhões.

GRI: Que regiões do País são prioridade? GG: Costumamos investir em companhias que operam, se não em todas, na maioria das regiões do Brasil. Mas lembro que o ambiente atual com certeza levou à priorização dos mercados principais, particularmente no Sudeste.

GG: Focamos oportunidades com nível de retorno entre 20% e 25% ao ano para todos os mercados emergentes. O ambiente atual no Brasil sugere que os resultados adequados estão no topo desse intervalo ou acima dele em alguns segmentos.

“O Brasil está em

posição favorável na comparação com outros

grandes mercados emergentes”

GRI: A desvalorização do real aumentou a atratividade de investimentos aqui? Em que medida? GG: Monitoramos todas as principais moedas mundiais sob uma perspectiva de valorização. Como gestores de risco, estamos atentos e somos sensíveis, mas não somos market timers. O risco cambial no Brasil pode ser mais bem gerido naturalmente por meio de uma estrutura subjacente de investimentos em vez de externamente, o que

Acervo GRI

GRI: O que avaliam como um retor-

no adequado para os investimentos no nosso mercado atualmente?

tem custos proibitivos no longo prazo.

GRI: O Brasil é um país com especificidades quando se trata de investimento estrangeiro. Quais são os principais desafios que vocês enfrentam para aplicar recursos no País? GG: Nos sentimos atraídos pelos mercados emergentes por uma série de razões, entre as quais estão as elevadas barreiras de entrada, que efetivamente limitam o avanço da concorrência. No Brasil, investimos e monetizamos investimentos por meio de investidores institucionais locais e internacionais, mercado de ações local e internacional e compradores estratégicos. Nem os investimentos nem os processos de monetização foram desafiadores no País. Descobrimos e estabelecemos relações próximas com parceiros de primeira linha no Brasil, construindo juntos uma série de empresas líderes de mercado. Com base na nossa experiência, o País não é mais desafiador do que outros mercados emergentes e tem uma riqueza de parceiros extraordinários e oportunidades de negócios.

GRI: Considerando sua vivência na Índia, na China e em diversos países da América Latina, como compara o Brasil? GG: O País está em posição favorável na comparação com outros grandes mercados emergentes, baseado em uma série de qualidades e características que incluem geografia, tamanho da população, particularmente a jovem, aspirações, espírito empreendedor, qualidade dos parceiros e extensão de oportunidades. O ambiente atual adicionou valor sem precedentes a essa lista de atributos.

GRI: Caso precisasse selecionar um único mercado no mundo para investir nos próximos cinco a dez anos, qual seria?

Thomas McDonald, sócio de Gary na Jaguar, durante encontro do GRI no Brasil

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GG: O Brasil, pelas razões citadas, e logo em seguida a Índia, que tem muitas das mesmas qualidades, mas uma complexidade muito maior.

Informe: SiiLA Intelligence

A poucos meses dos Jogos Olímpicos, região do Porto ainda registra 90% de vacância Por Giancarlo Nicastro

A operação de revitalização da zona portuária, no Rio de Janeiro, uma das maiores intervenções de obras urbanísticas da história do Estado, não figura, ainda, como atrativo para novos investimentos em negócios para a região. Toda a reestruturação do Porto tem o objetivo de melhorar a qualidade de vida dos cidadãos e acelerar o desenvolvimento econômico. A realização do Jogos Olímpicos de 2016 surgiu como a grande promessa de promover essa nova dinâmica e transformar a então chamada Operação Porto Maravilha na protagonista da conquista de investidores. Contudo, empresários não se estimularam a ocupar os prédios comerciais disponíveis na zona portuária. A taxa de vacância de seus edifícios das categorias A+ e A beira os 90%. Nessa categoria, a região ainda é a menos ocupada no Rio de Janeiro. Hoje, o estoque de imóveis comerciais do Porto representa apenas 3,6% do total da cidade. Mas espera-se receber aproximadamente 800 mil metros quadrados de futuros projetos nos próximos anos. Desse total, apenas 30% estão em obras. O resultado disso é uma redução de mais de 18% no valor médio de locação. A cidade maravilhosa como um todo também acompanha essa tendência de queda. Todas as regiões com escritórios de alto padrão registraram redução nos preços. Os edifícios de alto padrão do Rio de Janeiro MERCADO DE ESCRITÓRIOS DO RIO DE JANEIRO Classe A+ & A | 1ºT 2016

Estoque Total (m²) Absorção líquida (m²) Vacância (%)

1.438.474 -17.063 25,21

Preço Médio Pedido (R$/m² por mês)

R$ 99,03

Condomínio (R$/m² por mês)

R$ 23,98

IPTU (R$/m² por mês)

R$ 4,31

Fonte: SiiLA Brasil, Estatísticas de Mercado 1ºT 2016 | www.siila.com.br

Port Corporate Tower na Região Porto, RJ | www.siila.com.br

tiveram uma queda de 7,2% nos valores pedidos, fechando o período com uma média de R$ 99,03/m² por mês. Outro dado que ilustra a situação atual do mercado de escritórios de alto padrão do Rio de Janeiro é a absorção líquida negativa registrada no primeiro trimestre de 2016. Foram aproximadamente 17 mil m² negativos. Esta movimentação é explicada principalmente por devoluções de espaço e reduções de empresas. A região mais afetada foi o Centro com mais de 6 mil m² de absorção líquida negativa. A tendência para o próximo trimestre será de mais devoluções de espaços, pois a crise está encolhendo as empresas, que buscam agora lajes menores e mais baratas. E, ao que tudo indica, os Jogos Olímpicos que começam em 5 de agosto não conseguirão reverter a situação. Giancarlo Nicastro, CEO da SiiLA Brasil, uma plataforma exclusiva do mercado imobiliário comercial brasileiro. Assinantes SiiLA Brasil acessam informações completas do nosso mercado, como detalhes de transações, Cap Rates, preços de venda e aluguel, detalhes dos imóveis corporativos, FIIs, estatísticas de mercado, notícias do setor e muito mais. Visite: www.siila.com.br!

Divulgação Habitax

LOTEAMENTOS & COMUNIDADES PLANEJADAS

Pé no chão

5 medidas que estão embasando a atuação de loteadores do segmento popular neste momento O loteamento Moinho dos Ventos, lançado pela Habitax em Extremos, no RN

este ambiente de retração da economia e esfriamento da demanda, loteadores focados no segmento popular têm trabalhado em diversas frentes paralelas para se manter em movimento e garantir resultados minimamente satisfatórios. A GRI Magazine conversou com empresas com forte atuação nesse mercado e identificou cinco conjuntos de medidas que vêm sendo tomadas para reduzir os efeitos do cenário adverso sobre o setor. Confira:

e Desenvolvimento, que resolveu começar a lançar loteamentos menores, de 500 a mil lotes, em várias cidades com população de 50 mil a 100 mil habitantes. “A grande oportunidade atual está na soma desses municípios. Dá mais trabalho fazer isso, mas conseguimos criar um bom volume viajando mais e lançando empreendimentos mais longe da nossa sede”, explica Moisés Dantas, diretor presidente.

1.Priorização de loteamentos menores ou faseados

Já a Cemara Loteamentos preferiu não mexer no tamanho dos projetos, e sim implementá-los em fases. A companhia manteve seus planos de lançar dois ou três empreendimentos a cada 12 meses ao longo dos próximos anos. Até o momento, apenas um, no interior de São Paulo, foi cancelado devido à diminuição da demanda.

Lançar loteamentos menores do que os usualmente praticados pelas companhias ou então dividir o lançamento em fases se tornou praticamente regra hoje em dia. “Miramos o desenvolvimento da economia local. Não adianta lançar mil lotes em cidade com população de 100 mil habitantes. Estamos fazendo lançamentos de, no máximo, 500 lotes, para que o nosso caixa tenha impacto mais suave”, descreve Frederico Gonçalves, diretor executivo da Colorado Empreendimentos. O movimento é motivado pela redução do volume de vendas nos últimos anos. Na Colorado, o VGV caiu de R$ 200 milhões em 2014 para R$ 150 milhões em 2015. Em 2016, a expectativa é de mais uma baixa, para aproximadamente R$ 100 milhões. A estratégia é a mesma adotada pela Habitax Urbanismo

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“Se lançamos um projeto com mil lotes e vendemos 300, isso cria um ambiente pessimista na empresa e deixa uma impressão ruim sobre o empreendimento na cidade”, afirma Marcos Dei Santi, vice-presidente do grupo. “O objetivo principal do faseamento é gerar um cenário mais positivo de vendas.” A estratégia também ajuda a equilibrar melhor o cronograma de investimentos e o fluxo de caixa.

2 - Flexibilização de prazos e condições de pagamento Enquanto o alívio pela retomada da economia não vem, os desenvolvedores de loteamentos econômicos apostam

no alongamento do prazo de pagamento das unidades e na flexibilização das negociações com os compradores. É o que tem feito a Cemara. A empresa estendeu em 20% os períodos de financiamento e reduziu os valores de entrada. Com isso, conseguiu manter no último ano o nível de visitação em seus estandes e elevar as taxas de finalização de negócios, conta Marcos. Ele admite que a medida afetou a rentabilidade da companhia e alargou o tempo de retorno dos projetos, ampliando a necessidade de financiamento. No entanto, foi necessária para evitar uma queda mais brusca das vendas. “O que estamos tentando é conseguir crédito com prazos maiores junto às instituições financeiras, mas também tem sido difícil porque o cenário do crédito segue desafiador.” A Colorado, por sua vez, além de dilatar prazos para clientes que precisam dessa facilidade, tem adotado uma política de descontos para pagamentos à vista ou para quem conseguir garantir a quitação da dívida em tempo menor que o previsto. “Tivemos de comprimir nossa margem em torno de 20%; porém, não adianta focar na margem se o produto não estiver adequado”, justifica Frederico.

3 - Identificação de cidades resilientes Outra movimentação que se vê no mercado por parte dos players é a procura de cidades que andem na contramão da economia desacelerada do País, nas quais haja público para os empreendimentos. É o caso da Habitax. Apoiada nessa tática, a empresa pretende dobrar o tamanho do seu portfólio, lançando 5400 unidades até 2017. Entre os municípios escolhidos pelo grupo para os novos projetos está Belo Jardim, em Pernambuco, com perfil industrial exportador e crescimento do PIB local a despeito da situação nacional. Outra eleita é Guarabira, na Paraíba, onde está localizado um polo de companhias que são grandes empregadoras e possibilitaram manter o padrão de vida das famílias do entorno. “Fazendo estudos, acabamos identificando essas cidades. Elas são mais compradoras e têm demanda maior porque possuem algo de diferente”, analisa Moisés. De acordo com ele, algumas dessas pesquisas mostram que a demanda por residências nos estados em que a Habitax atua (Paraíba, Pernambuco, Rio Grande do Norte e, futuramente, Piauí) é dez vezes maior do que a capacidade da empresa de lançar novos lotes.

4 - Foco no cliente final Um dos efeitos da retração da economia sobre o setor de loteamentos econômicos foi o escasseamento do comprador com perfil investidor. Nesse novo panorama, as companhias estão enfocando em seus lançamentos os clientes

que vão utilizar o terreno para construir suas residências. Esta ótica requer concentrar os empreendimentos em locais próximos de centros urbanos e facilitar os pagamentos para que o consumidor tenha em mãos mais recursos disponíveis para agilizar as obras da sua casa. “Por ter mais dificuldades financeiras e, muitas vezes, depender do aluguel, nosso consumidor é mais imediatista. Ele precisa de uma previsão de poder morar mais rápido”, explica Frederico.

5 - Aumento do rigor na seleção de terrenos e renegociação de permutas No presente quadro complexo, os loteadores estão mais criteriosos na seleção dos terrenos a comprar e na negociação de permutas com terrenistas. Esta tem sido a postura, por exemplo, da Colorado, que também está aproveitando o momento para renegociar percentuais de permutas já realizadas. Segundo Frederico, na fase de alta do mercado, houve uma enxurrada de players querendo investir em loteamentos populares, o que levou a um encarecimento da terra. Agora, diz ele, fica a oportunidade para buscar um equilíbrio melhor na relação com o proprietário.

Governo Paulista planeja novo programa de lotes para baixa renda Após produzir mais de 2 mil lotes em conjunto com prefeituras e implementar Parcerias Público-Privadas na área de incorporação imobiliária para avançar na oferta de habitação de interesse social, o governo paulista prepara um novo programa que vai unir as duas experiências, com reflexos diretos para o segmento de loteamentos populares no Estado. “A ideia em estudo é aproveitar loteamentos privados que existem no mercado, com estoques ainda não comercializados, e empoderar famílias de baixa renda com cartas de crédito para aquisição direta desses lotes”, anunciou Rodrigo Garcia, secretário de Habitação de SP, durante o GRI Loteamentos e Comunidades Planejadas 2016. A intenção é privilegiar municípios com elevado déficit desse padrão de moradia e nos quais exista produção privada de lotes na faixa de preço entre R$ 20 mil e R$ 25 mil. “A aquisição via cartas de crédito não poderia passar de 50% do total de cada loteamento, pois há uma preocupação urbanística. Queremos que esses bairros caminhem com oferta e demanda local”, detalhou o secretário.

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ACONTECE NO GRI

GRI Loteamentos e Comunidades Planejadas Mais de 150 líderes do setor de loteamentos de todo o Brasil se encontraram nos dias 27 e 28 de abril no GRI Loteamentos e Comunidades Planejadas 2016. A programação privilegiou a troca de experiências e debateu assuntos de suma importância para o mercado, como perspectivas, erros e acertos, e como é possível aos players se adequar à nova velocidade de vendas, bem menos acelerada do que nos últimos anos. Os participantes também trataram das diferenças de realidade conforme o padrão do empreendimento e a região do País. Estiveram presentes representantes de empresas como Granja Marileusa, Scopel, Casa & Terra Empreendimentos Imobiliários, JLL, CBRE e HSI. Realizado no hotel Pullman Ibirapuera, em São Paulo, o encontro foi aberto com um talk show que juntou Rodrigo Garcia, secretário de Habitação do Estado de São Paulo, Lacir Baldusco, presidente do Grapohab, e Marcos Kahtalian, sócio-dirigente da Brain, para falar sobre o panorama de loteamentos neste ano. Outro destaque foi Carlos Kawall, economista-chefe do Banco Safra, keynote speaker do segundo dia.

Flavia do Rosário (Credit One), Roberta Moreira (Grupo Lírios) e Aline Nasser (Grupo Alka) Imagens desta seção: Mario Miranda Filho

Lacir Baldusco, Rodrigo Garcia, Fábio Corsini (GRI) e Marcos Kahtalian

GRI

João Eduardo Ferreira (ITV), Pedro Lodovici (Cipasa) e Eduardo Scopel (Scopel)

Leonardo Di Mauro (GRI) e Carlos Kawall

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Algumas empresas participantes

E muito mais...

Mario Miranda Filho

RESIDENCIAL

Contratos rasgados

Desenvolvedores trabalham para reverter distratos e buscam, junto à Justiça e ao Congresso, maior equilíbrio na restituição de valores pagos pelos compradores

epois de explodir em 2015, os distratos seguem como um pesadelo para boa parte dos incorporadores residenciais neste ano. O tamanho do impacto varia de empresa para empresa, assim como as soluções adotadas para minimizar o número de clientes que efetivamente chegam a rescindir os contratos de compra. Além de renegociar com os consumidores que querem desistir da aquisição, as companhias vêm se unindo para tentar, junto aos poderes Legislativo e Judiciário, trazer mais segurança jurídica e equilíbrio nos julgamentos que concernem à restituição dos valores pagos pelo cliente até a hora do cancelamento.

Números gerais e individuais Segundo cálculo da agência de classificação de riscos Fitch, quase 41% da unidades vendidas no Brasil de janeiro a setembro do ano passado foram distratadas, taxa muito superior à média histórica do segmento medida pela própria organização, de cerca de 10%. Para companhias ouvidas pela GRI Magazine, porém, o número parece exagerado. Todas elas, de fato, admitem que houve um crescimento recente alarmante das desistências, mas poucas chegaram perto de níveis tão elevados. 36 |

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No caso da Even, o volume de distratos representou 22,8% das vendas brutas no segundo semestre de 2015. De acordo com o copresidente da incorporadora, Dany Muszkat, o número é diretamente proporcional ao aumento da quantidade de entregas realizadas no ano passado (que totalizaram R$ 2,1 bilhões), perspectiva que deve se manter em 2016. Por isso, a empresa não espera uma queda nos cancelamentos neste ano, quando pretende entregar R$ 2,5 bilhões em VGV. A Gafisa, em 2015, registrou um resultado parecido. Foram distratados R$ 512,9 milhões do R$ 1,43 bilhão vendido, uma participação de quase 36%. “A alta percepção de risco, a instabilidade no ambiente político e econômico, a restrição ao crédito e o desaquecimento da economia são fatores que sensibilizaram os clientes no processo de tomada de decisão, tanto para compra de unidades imobiliárias quanto na opção pelo distrato”, justifica Sandro Gamba, diretor presidente da companhia. Já a Trisul foi a empresa que mais se aproximou do cálculo da Fitch, com 39% das vendas brutas devolvidas, em média. Para este ano, Michel Christensen, diretor de Relações com Investidores do grupo, acredita que o cenário ainda não melhora, devido sobretudo ao quadro

Na Vitacon, por sua vez, segundo o CEO, Alexandre Lafer Frankel, o índice de distratos que historicamente não chegava a um dígito passou para 6% no último ano. Trata-se de um crescimento considerável, ainda que o número seja considerado bom, por estar bem abaixo da média do mercado, acredita o executivo.

Reverter para minimizar Na tentativa de manter o cliente e minorar os efeitos negativos do processo de distrato, as empresas apontam a necessidade da negociação individual, com cada demandante, para buscar alternativas ao fim dos contratos. A Gafisa, por exemplo, está incentivando a permuta por unidades de menor valor disponíveis no seu portfólio. Também se esforça para ser mais assertiva na análise de crédito no momento da venda a fim de evitar novas desistências e vem monitorando de perto a situação dos que já compraram, antecipando-se para oferecer suporte diante da detecção de riscos. Pautada nessas estratégias, conforme Sandro, foi possível à companhia reverter 35,3% dos pedidos de rompimento em 2015. De todo modo, a tendência para este ano é de que o volume de distratos se mantenha acima do padrão histórico, em virtude do cenário político-econômico e do maior nível de restrições ao crédito. A Vitacon é outra que tem recorrido à estratégia de propor a troca de unidades devolvidas por outras mais baratas, bem como dar mais prazo para o pagamento. Segundo Alexandre, essas medidas permitiram recuperar quase 80% dos cancelamentos, de forma que os distratos efetivos caíram para algo em torno de 2% em 2015.

Divulgação Even

“No passado, algumas empresas não tiveram cuidado com a carteira e comercializaram imóveis a qualquer custo. Víamos gente vendendo dez unidades para o mesmo cliente sem nenhuma comprovação de renda, então é natural que haja problemas nítidos de distratos”, opina ele. “O que ocorreu é que tínhamos preços sempre subindo. Era maravilhoso Dany Muzskat para o incorporador

distratar e revender, pois ganhava dinheiro com isso. Agora, neste momento de estabilização e até decréscimo [de preços] em alguns lugares, fica mais desafiador. Vai ser preciso rever esse modelo porque percebemos sua instabilidade”, adiciona.

Divulgação Gafisa

macroeconômico. Este contexto deve contribuir para um volume pressionado de cancelamentos e para a continuidade do elevado patamar da taxa Selic reproduzido nos altos juros dos financiamentos.

Sandro Gamba

Fidelidade do cliente A substituição de imóveis inicialmente comprados por outros também tem feito diferença na Even. Na opinião de Dany, o portfólio diversificado da companhia, com diferentes produtos em uma mesma praça, ajuda a reduzir o risco de os compradores darem um fim definitivo aos contratos. “Sentimos um grande crescimento de clientes que migram de produto, o que mitiga muito o volume de distratos”, revela ele. “Além disso, fazemos uma profunda análise de crédito no momento da venda, um constante monitoramento da nossa carteira de recebíveis e contatamos nosso cliente com mais de seis meses de antecedência à entrega para auxiliá-lo no processo de repasse junto aos bancos”, afirma o executivo. Outro ponto que ele considera fundamental é que as unidades cheguem às mãos dos compradores estritamente dentro das especificações vendidas e no prazo, para manter sua fidelidade. Na Trisul, Michel ressalta o trabalho realizado para reduzir a exposição da empresa à aquisição por parte de investidores, considerada menos segura do que a efetivada pelo consumidor final. “Nossos lançamentos recentes são menos compatíveis com o perfil investidor/especulador”, conta. Ele também acredita que “uma eventual resolução [definitiva] do imbróglio político deve injetar novo ânimo no mercado, restabelecendo a confiança e reduzindo o risco dos consumidores, que muitas vezes distratam em decorrência de perda de emprego ou outros efeitos colaterais gerados pela crise financeira”.

Reequilíbrio de relações Os executivos do setor criticam as amplas facilidades que o Poder Judiciário garante aos clientes que buscam o ressarcimento das prestações pagas antes do cancelamento dos contratos. A percepção é de que, ao proteger um indivíduo, decisões judiciais como | REAL ESTATE | 37

algumas recentes que determinaram o reembolso de 80% ou mais do valor pago pelo consumidor podem colocar em risco um projeto inteiro e, consequentemente, também seus demais compradores – principalmente em casos de imóveis populares, em que as margens são menores. Um dos aspectos reforçados pelos empresários é que os valores que ficam com os desenvolvedores após o cancelamento não são suficientes nem para cobrir os gastos irrecuperáveis com publicidade, estandes de vendas e corretagem. Para esse fim, seriam necessários de 10% a 12% do valor do imóvel, ao passo que, em muitos casos, restam à empresa menos de 4%. Com o intuito de melhorar esse quadro, entidades representativas de desenvolvedores, a Secretaria Nacional do Consumidor (Senacon) e a Secretaria Executiva do Ministério da Fazenda trabalham na elaboração de um compromisso nacional com força vinculante para criar regras mais claras sobre a multa que cabe ao cliente no momento do distrato. O documento vai se basear no pacto assinado no final de abril por esses mesmos agentes, que foi suspenso em meados de maio por 60 dias e que previa multas por desistência conforme o padrão do imóvel. De acordo com o compromisso em discussão, os incorporadores passariam a adicionar cláusulas aos seus novos contratos estipulando uma multa de 20% sobre o montante pago pelo adquirente, que também perderia o direito de receber de volta o sinal. No caso de clientes que distratarem por não conseguirem o finan-

ciamento bancário previsto no momento da compra, a multa seria suspensa. “Ouvimos as críticas ao primeiro pacto que foram feitas tanto pela ala consumerista como pelo mercado imobiliário”, explica o desembargador Werson Rêgo, da 25ª Câmara Cível do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro (TJ-RJ), que tem participado ativamente desses debates. “Agora, estamos avançando de uma carta de intenções para um termo nacional que gera obrigações para todas as partes, sobretudo para as incorporadoras, que têm um prazo para ajustar seus [novos] contratos.”

Mudanças legais Recentemente, foi criado também um grupo de trabalho com diversos agentes para estudar propostas de atualização da Lei 4591, de 1964, a chamada Lei de Incorporação. A ideia é acrescentar a previsão da figura do distrato diretamente na legislação por meio de medida provisória ou de uma proposição de projeto de lei, reduzindo a insegurança jurídica. Em outra frente, está em tramitação no Senado o Projeto de Lei 774/2015, de autoria de Romero Jucá (PMDB-RR), que propõe alterações igualmente na Lei de Incorporação para que, em caso de desfazimento do contrato de compra, seja deduzida do valor da restituição ao cliente uma multa de até 25% do valor desembolsado até o momento do distrato. Além disso, seriam descontados a comissão de corretagem, os gastos com impostos incidentes sobre o imóvel, cotas de condomínio devidas, um valor correspondente ao usufruto da unidade no caso de as chaves já terem sido entregues e demais encargos que recaem sobre o empreendimento. O texto está atualmente na Comissão de Constituição, Justiça e Cidadania. Para Luiz Fernando Moura, diretor da Associação Brasileira de Incorporadoras Imobiliárias (Abrainc), esses projetos têm boas chances de ser apreciados, dada a importância que o tema ganhou nos últimos meses; porém, a tramitação deve ficar travada até a definição final sobre a continuidade ou não da gestão Dilma Rousseff. Na avaliação dele, as propostas têm boas bases. Entretanto, podem ser aperfeiçoadas com a contribuição de agentes do mercado.

GRI Residencial

Os distratos vão estar em debate no GRI Residencial 2016, ao lado de outros temas de grande relevância para o setor. O encontro acontece nos dias 21 e 22 de junho em São Paulo. Mais informações podem ser obtidas com Robinson Silva pelo e-mail robinson.silva@griclub.org 38 |

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LEGAL

Distratos: polêmicas e soluções A crise econômica, com a redução drástica da atividade imobiliária, trouxe a reboque a multiplicação dos casos de resilição da compra de unidades pelos adquirentes, o que o mercado denomina genericamente de ‘distratos’. Embora não haja estatísticas exatas e a situação varie conforme a região e o tipo de produto, estima-se que, de cada dez imóveis vendidos, ao menos três ou quatro serão distratados. O efeito sobre as empresas, grandes ou pequenas, é avassalador, principalmente porque os tribunais têm sido muito benevolentes com aqueles que desistem, determinando que a eles seja devolvido entre 80% e 90% do valor pago, corrigido monetariamente. Mas representantes dos consumidores também reclamam, alegando que as empresas não cumprem o percentual acima e prorrogam a devolução. Considerando a relevância do tema, os agentes de mercado, dos dois lados, têm procurado uma solução global. Nesse sentido, há projetos de lei em tramitação visando regular a matéria, sobre os quais ainda não existe consenso. Por outro lado, algumas entidades firmaram em 27 de abril o ‘Pacto para o Aperfeiçoamento das Relações Negociais’, que procura pacificar a questão com uma proposta equilibrada. Ocorre que o Pacto acabou de ser suspenso por sessenta dias, pela Secretaria Nacional do Consumidor, para consultas internas. Ou seja, pode sofrer alterações ou mesmo deixar de ser ratificado. Entretanto, neste contexto de excessiva proteção ao consumidor, que na prática tem uma opção de compra, diversos aspectos jurídicos e econômicos não estão abordados pelas empresas, inclusive na defesa processual de seus casos, tratados indevidamente de maneira massificada. Alguns desses aspectos são: (I) Patrimônio de afetação: estabelecido por lei em 2004, tem por objetivo segregar os recursos do empreendimento, de forma que só possam ser empregados em obrigações da incorporação, especialmente na obra, justamente com objetivo de preservar os adquirentes. Assim, as ordens de devolução de parcelas, antes de terminada a obra, contrariam a lei, pois o patrimônio de afetação deve priorizar justamente aqueles que pretendem ficar no projeto.

Divulgação

Rodrigo Bicalho

(II) Risco de paralisação da obra: tanto no patrimônio de afetação, quanto nas obras que não estão a ele subordinadas, o grande número de distratos afeta o fluxo de caixa e pode comprometer o ritmo da obra, ou mesmo acarretar sua paralisação, afetando os condôminos adimplentes. (III) Requisitos do Plano Empresário: a concessão de financiamento bancário para a construção depende de diversos requisitos, dentre eles um número mínimo de vendas. A quantidade excessiva de distratos faz com que, em alguns casos, o número de vendas não seja atingido, impossibilitando o acesso ao crédito para a obra e expondo a risco a incorporadora e toda comunidade de condôminos. (IV) Investidores: a proteção maior deve ser dada ao adquirente da casa própria, que se viu em dificuldades financeiras. Aquele que adquire salas comerciais, quartos de hotel ou diversos apartamentos deve ser tratado como investidor e, ainda que beneficiado pela lei consumerista, não pode receber o mesmo tratamento dos demais, sob pena de prejudicar de forma desproporcional o empreendimento. Assim, cometem um erro o Judiciário e a sociedade em geral ao não considerarem tais aspectos, mas na maior parte dos casos sequer são arguidos pelas empresas. Na questão dos distratos, o foco deve ser alterado para a preservação do empreendimento e dos consumidores que nele permanecem, pois desta forma estará sendo feita melhor justiça social. Rodrigo Bicalho é advogado especializado em Direito Imobiliário e sócio do escritório Bicalho e Mollica Advogados Informações para coluna Legal: legal@griclub.org O conteúdo deste artigo é de responsabilidade do autor e não representa necessariamente a opinião da revista.

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Mario Miranda Filho

Leader’s Opinion

Carlos Terepins Ex-presidente da Even revela os bastidores de sua saída da companhia e planos de novos negócios POR GIOVANNA CARNIO 40 |

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á quase quatro décadas, ele criou uma empresa que, com o passar dos anos e diversos movimentos voltados a uma maior capitalização – incluindo fusão, entrada de fundos de private equity e abertura de capital –, se tornaria uma das principais incorporadoras do País. Hoje, entretanto, Carlos Terepins não tem mais nenhuma relação com a Even. Não só deixou os postos de CEO e presidente do conselho no fim do ano como se desfez de todas as ações que detinha logo em seguida.

por recusar ambas as hipóteses porque não via mais sentido em continuar num projeto em que o controle da empresa seria exercido por outro grupo. O processo que acabou ocorrendo – pouco usual no Brasil – se tratou de uma aquisição hostil [pelo fundo Melpar, que tem entre seus cotistas Leandro Melnick, Alexandre Grendene e as famílias Zaffari e Gazzola].

Quais os bastidores de todas essas mudanças? O empresário recebeu a GRI Magazine em sua casa, na capital paulista, e abriu o jogo sobre os motivos de ter se desvinculado da companhia, o resultante processo de luto e seus planos de agora em diante. Acompanhe:

a companhia e atingido

GRI Magazine: Como é olhar para o quadro atual do País e do setor sem estar no comando de uma empresa pela primeira vez em décadas? Carlos Terepins: Poderia dizer até que é um privilégio não estar no leme de uma companhia com a envergadura da que eu dirigia num momento setorial que é muito complicado. Do ponto de vista de pessoa física e de patrimônio, também é uma vantagem me ver ancorado em liquidez frente a taxas de juros muito altas e incertezas enormes. No entanto, esse não foi um movimento que aconteceu na minha vida de forma planejada, em função do cenário macroeconômico. Houve um conjunto de circunstâncias que fez com que eu estivesse hoje nessa situação que, evidentemente, do ponto de vista prático, é até mais confortável.

GRI: Para quem viu de fora, sua saída da direção da Even, em outubro, parece ter acontecido de forma abrupta. O que pode contar sobre esse processo? CT: A realidade factual é que me foi oferecida a oportunidade tanto de prosseguir como CEO quanto chairman da companhia. Contudo, acabei

“Achei desinteressante, depois de ter fundado maturidade profissional e patrimonial, passar meus próximos anos empresariais sob a égide de um novo grupo controlador” GRI: Havia, por parte do novo grupo controlador, planos muito distintos dos seus para o negócio? CT: Confesso que nem chegamos a ter discussões a respeito de estratégia ou de mudanças importantes na companhia. Foi muito mais uma questão de saber quem a controlaria. Por exemplo, quando a empresa abriu capital, havia um controle compartilhado entre mim e o fundo [Spinnaker Capital]. Depois, quando esse fundo vendeu sua participação, fiquei três anos numa situação de controle pulverizado, pois não havia bloco de controle e o número de ações que eu detinha não era suficiente para controlar a companhia. Mas, na realidade, me sentia conduzindo o negócio. Com a inserção da Melpar no bloco de acionistas, eles passaram a comprar as ações de uma forma agressiva e resolveram assumir o controle. Não o compartilharam como anteriormente eu tinha experimentado. Achei desinteressante, depois de tanto tempo, de ter fundado a companhia e atingido determinada maturidade profissional

e patrimonial, passar meus próximos anos empresariais ali, sob a égide de um novo grupo controlador.

GRI: O fato de que boa parte desses novos acionistas não veio do mercado imobiliário foi um elemento dificultador? CT: O capital que detém as cotas desse fundo [Melpar] é majoritariamente não presente e sem experiência no mercado imobiliário. Isso talvez tenha sido mais um fator que me fez ver com bastante relutância uma aproximação com eles.

GRI: Como encara críticas de que não lhe cabia o controle da companhia, considerando que detinha uma fatia pequena de ações? CT: Sempre tive sócio e isso nunca foi uma barreira para exercer meu trabalho. Com a inserção do private equity [Spinnaker Capital], depois o IPO, um private placement e o follow on, minha participação foi sendo diluída. Ademais, findo esse período de vários movimentos e capitalização da empresa, acabei também vendendo uma parte menor das minhas ações objetivando constituir um colchão de liquidez no meu patrimônio. Então, a resultante foram os 6% a 7% que detinha até o final do ano passado. Mas não é que eu tenha saído de uma posição de controle e ficado tão minoritário. Sempre fui flagrantemente minoritário e liderava a companhia. Isso é inegável. Foi, sob a minha liderança, que a Even alcançou posição de relevância e lucratividade no mercado de real estate.

GRI: Como foi, do dia para a noite, passar de uma rotina muito agitada, de líder corporativo, a um quotidiano tão diferente? CT: É uma mudança abrupta de estilo de vida, mas transitória, pois, evidentemente, não tenho planos de ficar inativo. De todo modo, não tenho encontrado grandes dificuldades no dia a dia porque tenho vários outros interesses e atividades que me preenchem, e também por estar sendo muito abordado e chamado para reuniões. Assim, para | REAL ESTATE | 41

a minha surpresa, a adaptação está sendo tranquila, até pela absoluta convicção de que, em algum momento – e isso vai depender um pouquinho das condições do País –, vou estar produtivamente exercendo outra atividade. Convites não têm faltado. Um grande temor de uma pessoa como eu, quando sai de uma posição de destaque, é ser esquecido. Entretanto, isso não ocorreu, por reconhecimento a um trabalho sério.

GRI: Você já mencionou diversas vezes o papel da psicanálise na sua vida. Ela ajudou agora? CT: Faço psicanálise freudiana há muitos anos. Acredito que as pessoas vivem experiências que devem servir de aprendizado em relação ao presente e ao futuro, mas não se modifica o passado. Reconheço, olhando para trás, determinadas deliberações que tomei, advertências que recebi e ignorei, e passos que perpetrei e poderia não ter dado. Se você me perguntar onde errei, posso listar por 30 minutos os equívocos que cometi, as análises complicadas que acabei fazendo sobre certos cenários e pessoas. Todavia, o mais importante a contar da minha experiência é que sou um gestor que gosta de gente.

GRI: Esse foco em pessoas foi o fio condutor da sua trajetória na Even? CT: Isso me conduziu a uma proximidade muito grande com as pessoas, acima da média da interação entre executivos e colaboradores numa empresa. Causou decepção ou amargura? Algumas, tópicas e isoladas, mas a quantidade de boas experiências é muito relevante. Na vida, temos de trabalhar com o conceito de saldos. Para algumas decepções, tive enormes alegrias. Uma delas aconteceu dois dias depois de eu ter pedido demissão, ao ser surpreendido com um anúncio de página inteira no jornal O Estado de S.Paulo em minha homenagem assinado e patrocinado pelos colaboradores da companhia.

GRI: Tudo valeu a pena, então? 42 |

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CT: Quanto vale isso? Dinheiro vai e volta. Já o reconhecimento desinteressado e de qualidade, fruto de experiência e convívio, alimenta a alma. Hoje entendo que, de um lado, minha saída trouxe certa leveza à vida, no sentido de não estar carregando em meus ombros tanta responsabilidade, mas, de outro, provocou um sentimento de luto. Ele tem de ser vivido e, quanto mais intensamente, mais rápido se expira, abrindo espaço para novas frentes. Estou agora no final desse processo, que foi muito intenso.

“Se uma grande empresa do setor me convidasse para simplesmente ser CEO, eu não teria interesse. Minha cabeça está completamente alinhada com o empreendedorismo”

atividades que exigem uma identidade do gestor com aquilo que faz, especialmente quando o ciclo é tão longo quanto o imobiliário. Ou se gosta desse business ou não se tem um perfil adequado. Quem possuir uma cabeça estritamente financeira ou voltada ao curto prazo não pode liderar um negócio de real estate.

GRI: Você se sente de alguma maneira injustiçado? CT: Não acredito em justiça e injustiça no mundo empresarial. Creio em idoneidade, transparência e respeito. Esses são os princípios que deixei implementados na companhia, o meu legado.

GRI: Quais os seus planos para o futuro? CT: Saí da companhia sem nenhuma cláusula de non compete e vendi todas as minhas ações. Primeiro, precisava me liberar de determinados vínculos e emoções. Foram necessários três ou quatro meses para que me sentisse mais pleno e pronto para fazer novas reflexões. Reitero que tenho sido bastante abordado para várias situações distintas, mas, neste momento, existe um inibidor para a tomada de decisões que é o cenário macroeconômico. Alguma coisa vou fazer, seja investimento ou participação em um projeto, ou ambos.

GRI: Que lições desse episódio você leva?

GRI: A ideia, então, é um negócio próprio ou em parceria?

CT: Uma das lições evidentes para todo e qualquer empresário é analisar com muita prudência, discernimento e cautela a inserção de fundos e entes financeiros no comando de uma companhia do mundo real da economia. Deve-se evitar a euforia por conta só do capital. Aconselho fortemente – e não estou dizendo que não se deva admitir algo dessa natureza dentro de uma empresa – que sejam buscados os melhores advisers e, principalmente, empresários que já passaram por isso. Outra lição é a necessidade efetiva de haver o olhar de dono. São raros os casos de companhias entregues a executivos que foram bem-sucedidas em

CT: Sempre vai ser nessa linha. Se uma grande companhia do setor me convidasse para simplesmente ser CEO, eu não teria interesse. Minha cabeça está completamente alinhada com o empreendedorismo, alguma realização empresarial e, dependendo do projeto, com um nível maior ou menor de participação na gestão.

GRI: Qual a diferença de começar um negócio agora? CT: Tenho 62 anos, estou mais experiente e, do ponto de vista objetivo, em termos de capital, conhecimento e relacionamentos, me sinto muito mais preparado.

ACONTECE NO GRI

Café de Residencial O GRI Club reuniu em 03 de março mais de 40 players do setor residencial e de instituições financeiras no hotel Grand Hyatt São Paulo para debater o tema ‘Crédito imobiliário - Como manter uma relação saudável entre banco, cliente e incorporador em momentos de turbulência econômica?’. O encontro teve como special guest Gilberto Duarte Filho, diretor de Crédito Imobiliário do Banco Santander e presidente da Abecip (Associação Brasileira das Entidades de Crédito Imobiliário). Participaram nomes como Renato Vercesi (XP Investimentos), José Paim (Rossi Residencial), Emilio Fugazza (Eztec), Flavio Vidigal (Rodobens), Rogério Cardoso (Pátria Investimentos), Mario Giangrande (BKO), Eduardo Muszkat (You, Inc) e Fábio Romano (Upcon Incorporadora).

Milton D’Avila (Itaú) e Caimi Reis (Brasil Plural)

Guilherme Rocha (Banco Votorantim) e Gilberto Duarte Filho

Imagens desta seção: Mario Miranda Filho

Gilberto Duarte Filho, José Paim e José Romeu Ferraz Neto (Sinduscon-SP)

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Prefeitura de São Paulo

Residencial/Escritórios

Dois anos do Plano Diretor

Secretário de Desenvolvimento Urbano de São Paulo analisa os pontos que mais preocupam o setor imobiliário

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o longo das primeiras cinco edições da GRI Magazine, o novo Plano Diretor Estratégico (PDE) do Município de São Paulo foi um dos temas mais lembrados e discutidos pelos nossos entrevistados. Alexandre Lafer Frankel, CEO da Vitacon, Antonio Setin, presidente da Setin Incorporadora, Claudio Bruni, presidente do Conselho de Administração da BR Properties, Otávio Zarvos, fundador da Idea!Zarvos, Rafael Birmann, presidente da Birmann SA, e Rodrigo Bicalho, sócio do escritório Bicalho e Mollica Advogados, foram alguns dos que se manifestaram sobre a questão. Não poderia ser diferente, já que as mudanças introduzidas têm impactado fortemente o mercado imobiliário paulistano, com reflexos também em âmbito nacional.

chos publicados na revista e também inéditos – e as levou ao secretário municipal de Desenvolvimento Urbano de São Paulo, Fernando de Mello Franco. Figura central no processo de criação e implementação do instrumento, ele aceitou o desafio de falar sobre cada um dos assuntos e ampliar o diálogo com o setor.

Neste momento em que o plano completa dois anos em vigor, nossa reportagem reuniu algumas das principais questões que inquietam o empresariado – a partir de tre-

Acompanhe a seguir as questões colocadas pelos players imobiliários e o que o secretário tem a dizer sobre elas:

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O secretário reforça que é cedo para fazer uma avaliação consistente dos resultados do PDE e que qualquer balanço a esta altura precisa considerar o atual contexto político-econômico turbulento. “Os dados estão distorcidos por esta crise, que entendemos ser passageira. Ela vai acabar, e aí o efeito do plano vai ser totalmente diferente do que se vê hoje”, pondera.

Imagens: Mario Miranda Filho (Rafael Birmann) e divulgação (demais)

Ao centro, Fernando de Mello Franco. A partir da esquerda, em sentido horário: Otávio Zarvos, Rafael Birmann, Rodrigo Bicalho, Alexandre Frankel, Claudio Bruni e Antonio Setin

Análises demoradas Claudio Bruni: Falta agilidade na análise dos projetos. Algo que demora três anos para passar por sete ou oito comissões diferentes, sem motivo nenhum, é um absurdo. Fernando de Mello Franco: Claudio tem razão. Sabemos que, historicamente, os processos são morosos. Não é um problema desta gestão, que inclusive já reduziu bastante os prazos.O que é importante destacar é que não estamos pensando no Plano Diretor isoladamente. Estamos refletindo sobre o marco regulatório e já há um projeto de lei para a revisão do Código de Obras e Edificações (COE). Assim como o Zoneamento, o COE traz simplificações e tem entre seus principais objetivos a desburocratização e a celeridade dos processos. A lógica do COE é, ao máximo possível, transferir a responsabilidade para o empreendedor e o projetista, e não para o funcionário que aprova o projeto. Se o funcionário municipal não é criminalmente responsabilizado por algo que não lhe compete, os processos vão se acelerar.

Contrapartidas Claudio Bruni: Falta também contrapartida da prefeitura para quem está disposto a investir. Hoje o que acontece é o contrário: se alguém vai construir um

edifício de escritórios de R$ 200 milhões, tem de fazer mais R$ 30 milhões a R$ 40 milhões de obras públicas. É algo fora do razoável. O resultado é que é preciso repassar isso para o custo, seja de locação ou venda. Senão, o projeto fica inviável. Fernando de Mello Franco: O imóvel está em um território que é a cidade e precisa dela para ser vendido. Todos devemos produzi-la e cada empreendimento contribui com sua parcela de investimento, o que torna o metro quadrado na Vila Nova Conceição, por exemplo, mais valioso para o mercado do que seria no Grajaú. É uma necessidade.

Movimento migratório urbano Otávio Zarvos: Um dos pilares do plano é a descentralização dos endereços de trabalho na cidade. Ele reforça esse movimento migratório urbano que é um câncer e obriga as pessoas a irem para outro lugar em vez de ficar no bairro delas. O que o plano deveria fazer é conceder benefícios para a construção de residências onde há excesso de escritórios e vice-versa. Fernando de Mello Franco: Algumas ideias ficam sacramentadas no imaginário popular, mas não são necessariamente verdadeiras. Aproximar emprego e moradia não significa que, numa família, todos vão morar próximos ao | REAL ESTATE | 45

Segmentação por regiões Otávio Zarvos: Em vez de tentar dar um remédio para a cidade inteira, o plano precisaria ser segmentado por regiões, como fez a Califórnia. Lá, se alguém quer abrir um negócio numa área, a própria prefeitura fornece uma pesquisa que mostra se já há outros com perfil semelhante e, nesse caso, não recomenda avançar. Isso seria uma coisa inteligente a se implementar em São Paulo. Aqui, principalmente o empreendedor pequeno acaba indo para onde todo mundo já está. A mesma coisa se dá com escritórios. É uma mecânica errada. Fernando de Mello Franco: Nosso sistema de monitoramento e nossa plataforma GeoSampa vão possibilitar ter uma série de dados e, se for possível conectá-los com o banco do Secovi, e eventualmente também da Embraesp, o que seja, vai ser ótimo. Já sinalizamos nosso desejo nesse sentido. Concordo com a proposta do Otávio. Precisamos organizar esses agentes todos para ter um esforço de trabalho comum. Todos os lados ganham.

Setores prejudicados Alexandre Lafer Frankel: A grande maioria da população ainda não percebeu a transformação que vai acontecer a partir do plano. Vai haver praticamente 500 avenidas que vão mudar totalmente o cenário paulistano. Gosto muito dessa ideia de uma walkable city, com as pessoas andando mais, podendo permear o comércio. Por outro lado, acredito que algumas indústrias vão ser dizimadas. Shopping center vai sofrer demais com tantas lojas de rua à mão ao lado do transporte público. As pessoas não vão mais sair do seu trajeto para comprar. Fernando de Mello Franco: Conversamos muito com um grupo da FGV que estuda o varejo. Independentemente do Plano Diretor, há uma parte significativa de varejistas querendo retomar a vitalidade da atividade na 46 |

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rua. Existe uma disputa entre o setor de properties de shopping centers e o varejista. Não creio que setores vão ser dizimados. Eles estão se reposicionando. Já há um movimento de reacomodação que é inerente ao mercado.

Cercas e fachadas vivas Claudio Bruni: O Plano Diretor tem a ideia de acabar com guetos, condomínios cercados. Diminui o índice construtivo; porém, aumenta se não houver cercas. Mas é possível ficar sem cerca? Outra coisa é querer fachadas vivas, alegando que muros agridem a cidade. No entanto, são raras as situações em que a combinação de varejo e residência em cima funciona. Da mesma forma, quando olhamos para aquelas galerias na avenida Paulista e na Faria Lima antiga, estão todas deterioradas. O valor dos imóveis que têm comércio embaixo se reduziu. Então, a imposição de fachada viva é inadequada. O empresário vai implementá-la quando entender que pode funcionar e se existir uma demanda da população. Fernando de Mello Franco: Discutimos muito a fachada ativa com o mercado durante o desenvolvimento do Plano Diretor e ela é um incentivo. Se o mercado achar que não vale a pena, não precisa fazer. Não vai ser penalizado. Todavia, ao olhar para as grandes cidades do mundo que admiramos, vemos que o uso misto convive de maneira salutar. A questão aqui é cultural, não propriamente financeira. Não imaginamos que a fachada ativa exista por toda a cidade. Os incentivos estão nos eixos, os corredores de transporte coletivo onde as pessoas vão transitar mais a pé, e nas zonas de centralidade, que são as ruas comerciais dos bairros. Com relação às cercas, também não estamos proibindo o fechamento, e sim incentivando a abertura.

Vagas de garagem Rodrigo Bicalho: Apesar do salutar incentivo ao adensamento no entorno dos eixos de estruturação urbana, o plano restringe as vagas de garagem não computáveis a uma por apartamento ou uma a cada 70 m² de lojas ou escritórios. Essa medida, que tem por objetivo reduzir a circulação de veículos, não leva em conta a enorme carência de transporte público adequado.* Fernando de Mello Franco: Nossa relação com o carro caminha para ser radicalmente diferente, queira o mercado ou não. O plano não é para amanhã. É para 16 anos. Não estamos dizendo que o automóvel tem de ser banido. Contudo, a discussão sobre o número de garagens daqui a pouco vai se tornar obsoleta.

* A Lei de Zoneamento aprovada no final do primeiro trimestre liberou apartamentos maiores e mais garagens em prédios a ser construídos nos eixos durante um período transitório de três anos.

trabalho. O que se quer é a difusão e uma maior equivalência de oportunidades na cidade. Mais do que ter um trabalho perto de casa, o grande direito à cidade é a capacidade de escolha e só se pode escolher um emprego ou uma escola melhor quando é possível se movimentar pelo território urbano. Ninguém está querendo transformar São Paulo num conjunto de paróquias. O que precisamos de fato está expresso no Plano Diretor: no Centro Expandido, onde existe uma grande oferta de empregos, a outorga para não-residencial existe e, para residencial, é zero. Já nos eixos Jacu-Pêssego e Cupecê, não se paga outorga para construir um não-residencial. Então, existem instrumentos. Podem estar mal aferidos, mas essa lógica está colocada. Estamos, sim, dando estímulos, com destaque a todos os incentivos fiscais da Zona Leste e agora também Zona Sul.

Limitação do tamanho de apartamentos Rodrigo Bicalho: Foi também imposta a ‘cota máxima de terreno por unidade’, regra despropositada que limita o tamanho dos apartamentos. Por consequência, na área onde se concentrará a quase totalidade dos empreendimentos, praticamente só haverá um tipo de produto residencial: apartamentos compactos com uma vaga.* Fernando de Mello Franco: Antes do Plano Diretor, os produtos já estavam e vão estar cada vez mais como se vê nas outras grandes cidades: apartamentos tanto menores quanto mais cara a terra. Basta pegar os dados de lançamentos para comprovar que não há empreendimentos com muitas vagas de garagem próximos a uma estação de metrô. É falso dizer que aqueles que querem apartamentos de 250 m2, com quatro quartos e várias vagas na garagem, estão tristes porque não vão mais poder morar junto às avenidas de maior movimento.

Cota de solidariedade Rodrigo Bicalho: A cota de solidariedade, que obriga os projetos com mais de 20 mil m² a destinar 10% para habitação de interesse social ou depositar 10% do valor do imóvel em um fundo municipal, na prática equivale a um novo e elevado imposto. Essa exigência, somada à limitação de vagas, poderá comprometer também a oferta de novos empreendimentos corporativos e mistos de grande porte, em uma cidade de vocação empresarial. Fernando de Mello Franco: Não vemos razão para que isso aconteça. A cota de solidariedade existe com grande sucesso em vários outros lugares do mundo e, nesses locais, o mercado não se intimidou nem colapsou por causa dela.

Aumento de preços Antonio Setin: A fração do terreno na composição do apartamento se tornou tão cara que o preço dos imóveis vai subir de 20% a 30% em termos reais. Quem paga a conta? O consumidor final. Se ele não pagar, não vai ter empreendimento. Simples assim. São Paulo não é primeiro mundo, mas caminha para um custo de primeiro mundo para quem quiser morar nela. Claudio Bruni: A solução que a prefeitura adotou foi: onde não há infraestrutura, não deixa construir porque não vai fazer infraestrutura. Aí, quem quer construir alguma coisa tem de ir para um lugar em que não existe demanda porque lá há infraestrutura sobrando. Mas nenhum banco quer ir para a ponte de Jurubatuba. O que acaba acontecendo é que os imóveis vão ter preços cada vez mais altos.

Fernando de Mello Franco: Ainda é muito cedo para colocar a culpa no plano. Não tivemos tempo de aferir seus impactos e, enquanto houver esta crise econômica, a mensuração está contaminada pelos efeitos dela.

Migração para fora da cidade Antonio Setin: Olhando do ponto de vista prático, vamos fazer limitação do número de garagens, colocar a classe média morando ao longo do eixo de transporte? Não. Vamos levar essas pessoas todas para viver na borda de São Paulo, pegar seus carros e vir para a capital, aumentando o congestionamento. Isso porque na borda de São Paulo se vende por 50% do preço. Fernando de Mello Franco: Muita gente não quer sair da cidade. Talvez ocorra uma elitização, infelizmente, mas não acredito em abandono de São Paulo. As pessoas se mudam por outros fatores, como emprego e renda.

Regulação do mercado Rafael Birmann: Algumas ideias do Plano Diretor são boas, como o conceito de fachada ativa mais mixed use. Mas, se esse aspecto é positivo, a ideia de tentar regular tudo isso e impor uma camisa de força é péssima. Temos de parar de fazer um micromanagement histórico de uma cidade de 20 milhões de habitantes. Poderíamos promover todos esses conceitos com menos interferência, menos zoneamento, menos legislação e mais autonomia para as pessoas. Fernando de Mello Franco: Esta é uma velha discussão sobre onde está o ponto de equilíbrio entre liberalização e total controle estatal dos processos econômicos e urbanos. Provavelmente, estamos acertando em várias coisas e errando em outras. Para a elaboração do Plano Diretor, nos pautamos em diversos elementos muito importantes e estabelecemos instrumentos de incentivo a eles, não de obrigatoriedade. O que estamos querendo é de fato uma revisão dos produtos imobiliários. Há coisas, sim, que são obrigatórias, mas, repito, a maior parte está sendo gerada através de incentivo.

GRI Escritórios

Temas como este, fundamentais ao mercado de lajes corporativas, vão estar em discussão no GRI Escritórios 2016, que acontece em 29 de junho em São Paulo. Mais informações podem ser obtidas com Talita Quirino pelo e-mail talita.quirino@griclub.org

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ACONTECE NO GRI

Café sobre o Plano Diretor de São Paulo Um grupo de 50 players do mercado imobiliário, com atuação em diversos segmentos, participou de um bate-papo promovido pelo GRI Club em 14 de abril. Em pauta, os impactos do Plano Diretor Estratégico e da nova Lei de Zoneamento de São Paulo, e como planejar o desenvolvimento do setor diante das novas regras. O encontro aconteceu no hotel Meliá Jardim Europa, na capital paulista, e teve como convidados especiais Fernando de Mello Franco, secretário de Desenvolvimento Urbano de São Paulo, Rafael Birmann, presidente da Birmann SA, Claudio Bernardes, presidente do Conselho do Secovi-SP, e o urbanista Anthony Ling. Tomaram parte no debate nomes a exemplo de Alexandre Lafer Frankel (Vitacon), Carlos Terepins (ex-Even), Daniel Citron (Presence BR) e Marcelo Willer (Alphaville).

Fernando de Mello Franco

Claudio Bernardes, Fernando de Mello Franco, Anthony Ling e Rafael Birmann

Daniel Citron, Carlos Terepins, Rafael Pinho (Vinci Partners) e Hans Peter Scholl (MetroFit)

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Imagens desta seção: Mario Miranda Filho

Marcelo Willer e Alessandro Marchetti (eFM)

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Mario Miranda Filho

POINT OF VIEW

Os limites da qualidade dos edifícios de escritórios no Brasil Rafael Birmann

Apesar dos avanços ocorridos, ainda é frustrante a qualidade da construção dos edifícios de escritórios no Brasil. Alguns dirão que nossa arquitetura e engenharia nada devem às mais avançadas do mundo, que devemos prestigiar ‘nossos’ profissionais. Ridícula cantilena corporativista. Arte e conhecimento não vicejam com patriotismo; pelo contrário, florescem na liberdade. O ‘nós contra eles’ é a proposta dos partidários da rota rumo ao atraso. Atraso até pode ser positivo. Podemos copiar. Copiar seria indigno, submissão? Submissão é não superar nossas deficiências; indigno é uma sociedade estagnada que não consegue prover educação e oportunidades a todos. Será que somos tão mais inteligentes que japoneses, coreanos e tantos outros que copiaram sem pudor e agora fazem poeira nos antigos mestres? Boa parte dos projetistas é impermeável a mudanças, desenhando ‘como sempre’, sem audácia, sem atualidade, fantasiando passado de glórias inexistentes, entregando pouco e reclamando muito, especialmente de remuneração. A criatividade brasileira tão presente na música, no carnaval, onde está? Não em nossas cidades, onde o design foi emasculado e o urbanismo expulso dos espaços públicos, ocupado pelos burocratas que querem, hoje, impor suas verdades absolutas ao mesmo tempo em que negam as bobagens absolutistas de ontem. É claro que não são poucas as pedras no caminho da qualidade. Nosso subdesenvolvimento gera pouco volume, concorrência limitada, cartelização e altas margens e custos. Não abraçamos o pragmatismo e, como somos ‘doutores’, não precisamos fazer lição de casa. Preferimos o discurso cansado das ideologias fora de moda ou os modismos sem ideias. Falta infraestrutura, faltam fornecedores, falta competição, falta confiabilidade, falta integração global. Falta visão de longo prazo e faltam também recursos. 50 |

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Estas últimas faltas são frutos dos altos juros do Brasil – aberração estrutural e histórica que, de tão persistente, deturpa nossa forma de ver o mundo e reduz a ambição dos projetos, lhes retirando a escala necessária às mudanças, distorcendo o foco e minguando as inovações. Pensar em qualidade requer visão, escala, planejamento e atitudes éticas. Alto custo financeiro promove o giro rápido, numa corrida que, muitas vezes, acaba em atalhos nem sempre éticos. São efeitos deletérios majorados pela insegurança jurídica, pela incerteza regulatória e pela instabilidade política. O ‘instinto animal’ do empresário, cansado de porrada, se acomoda na mera sobrevivência ou na subserviência ou no oportunismo. Paradoxalmente, nossa regulamentação consegue ser minuciosa sem deixar de ser vaga, obscura e burra, com o efeito de ocupar o espaço expulsando quaisquer outras condicionantes de projeto. O design restringe-se a atender à norma, ao zoneamento, à burocracia. Esses excessos regulatórios matam a inovação, encarceram o design em fórmulas cansadas e, inexoravelmente, carregam em seu bojo uma infestação de consequências não previstas. E o constante ‘aprimoramento’ das normas eleva as barreiras de entrada, empurrando muitos para a informalidade e para fora do abrigo da lei. Bem, peço desculpas pelo tom raivoso, mas o ‘que está aí’ não é fruto do acaso nem da ‘maldade dos especuladores imobiliários’. Já passou da hora de melhorar a qualidade da construção bem como, aliás, da saúde, da educação, da segurança e de tudo mais. A construção de escritórios não tem equação Isolada. Ou se resolve tudo ou não se resolve nada. Para melhorar a construção e tudo mais, vamos precisar fazer um retrofit do Brasil. Rafael Birmann é presidente da Birmann SA. O conteúdo deste artigo é de responsabilidade do autor e não representa necessariamente a opinião da revista.

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ACONTECE NO GRI

Café de Industrial e Logística com ocupantes Cerca de 30 dos principais players do mercado de imóveis industriais e logísticos e representantes de alguns dos maiores ocupantes de galpões no País se reuniram em café da manhã promovido pelo GRI Club em 17 de março em São Paulo. O encontro abriu espaço para um diálogo franco entre os dois lados, estreitamento de relações e busca de soluções conjuntas nesta fase turbulenta da economia. Participaram Clarisse Etcheverry (GLP), Benny Finzi (Hines), Marcela Drigo (Clarion Partners), Ricardo Behar (Bradesco BBI), Hailton Liberatore (Libercon), José Baccan (Unilever), Edilson Humberto (Ambev) e Ricardo Ruiz Rodrigues (Magazine Luiza), entre outros nomes.

José Baccan

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Edilson Humberto

Ricardo Ruiz Rodrigues

Imagens desta seção: Mario Miranda Filho

Hernani Varella (Tallento), Hailton Liberatore e André Glogowsky (Hochtief)

Industrial & Logística

Negociar e flexibilizar

Dois verbos que se tornaram um mantra para criar e aproveitar oportunidades no atual contexto do mercado de galpões Como a maior parte dos setores, o de imóveis industriais e logísticos não passa ao largo da complexidade do cenário brasileiro atual. A retração da economia tem pesado sobre os ocupantes de galpões e impactado, em medidas variadas, seu desempenho e seus planos. Contudo, ao ouvir os dois lados – fornecedores e demandantes –, fica claro que continuam a existir oportunidades nesse segmento de real estate. A GRI Magazine constatou junto a representantes de empresas do varejo e da indústria que fazem uso desse tipo de imóvel que segue havendo procura, mesmo que mais moderada por conta do presente contexto. Diversos deles manifestam neste momento a intenção de reformar centros de distribuição e alguns consideram implementar novos, contemplando ajustes à nova realidade do mercado e também preparação para um futuro mais favorável. A diferença deste período em relação a outros é que criar e aproveitar oportunidades agora exige, de todos os envolvidos, muito mais flexibilidade e abertura para negociação, sempre colocando em primeiro plano uma visão de parceria a longo prazo. É imprescindível que cada lado tenha clareza sobre as dificuldades, as urgências e os limites do outro, abrindo espaço para o desenho de alternativas viáveis dentro de uma nova relação de equilíbrio. Neste momento, “os processos têm de ser tratados com grande grau de transparência e entendimento das duas partes”, destaca Clarisse Etcheverry, diretora de Desenvolvimento e Novos Negócios da GLP. “Todos, entendendo a situação presente, buscam, de maneira muito honesta, uma solução conjunta para que consigam superações nesse processo que estamos vivendo e que é temporário”, adiciona.

Saídas criativas Essa flexibilização pode ser praticada de muitas formas. Por exemplo, para ajudar a contornar uma dificuldade mencionada por muitos executivos de logística, a de encontrar galpões prontos que atendam às especificidades dos seus negócios – seja em termos de pé-direito, quantidade adequada de docas e fingers ou disponibilidade de pátios. Por outro lado, para um investidor imobiliário, desenvolver um galpão especulativo que vá além de determinado padrão de mercado se mostra inviável financeiramente. É bem aí que entra a criação a quatro mãos de saídas inovadoras, negociadas sob medida entre ocupantes e locadores para permitir um acordo. “A situação é complexa para os dois lados. Então, precisamos buscar formas criativas de contribuir de maneira bilateral”, analisa Clarisse. De olho em um relacionamento duradouro, os parceiros podem combinar alguma concessão comercial ou forma de remuneração diferenciada para compensar o investimento complementar necessário à execução de melhorias no imóvel. Poderiam pensar juntos em diluir os pagamentos num prazo alongado, criar penalidades rescisórias customizadas à situação ou outras opções, caso a caso. “Hoje em dia, isso tem sido utilizado amplamente nas negociações”, observa a diretora da GLP.

GRI Industrial & Logística

Mais debates essenciais para o setor de galpões vão estar em pauta no GRI Industrial & Logística 2016, em 30 de junho em São Paulo. Mais informações podem ser obtidas com Talita Quirino pelo e-mail talita.quirino@ griclub.org | REAL ESTATE | 53

HOTÉIS

Divulgação IHG

Holiday Inn Express Rio Branco, um dos recentes empreendimentos do IHG em cidades secundárias

Olhar para dentro Cidades secundárias e terciárias ainda reservam oportunidades para redes hoteleiras

o começo da década, as cidades secundárias e terciárias eram vistas por boa parte dos desenvolvedores e administradores hoteleiros como peças fundamentais para a expansão do mercado de hospitalidade no Brasil. Desde então, foram inaugurados diversos empreendimentos em localidades com esse perfil. Hoje, no entanto, diante da retração da economia e da sobreoferta de leitos em vários municípios do País, ficou a dúvida: ainda existem oportunidades de investimento fora dos grandes eixos turísticos e corporativos?

A reportagem da GRI Magazine saiu a campo em busca da resposta e identificou players que seguem bastante atraídos por novos projetos desse tipo. Em comum, todos eles destacam, ao lado das potencialidades, a necessidade de grande cautela, pois os desafios aumentaram. “Temos muito interesse nesses mercados. O que acontece é que estamos sendo mais criteriosos, avaliando realmente qual é o risco de cada negócio, e sempre pensando muito no outro lado da mesa, que é o investidor”, comenta Ricardo Manarini, 54 |

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diretor regional de Desenvolvimento do Intercontinental Hotels Group (IHG).

Parceiros locais Ricardo explica que, no caso de cidades secundárias e terciárias, o IHG tem sempre um papel mais “passivo” no desenvolvimento dos projetos. A prática é esperar que algum parceiro local apresente um bom estudo de mercado e um modelo de negócios convidativo para então decidir entrar ou não em uma nova região. Sob essa perspectiva, a presente conjuntura tem acrescentado um aspecto positivo: os contatos de desenvolvedores regionais vêm aumentando como efeito indireto da queda do desempenho de alguns segmentos imobiliários. “Geralmente, isso acontece quando o mercado principal do player começa, de certo modo, a apresentar sintomas de crise. Esse parceiro vê na hotelaria um porto seguro para fazer aporte de capital, com resultado mais equilibrado”, conta.

Caso a caso Para Daniel Santos, diretor comercial da Nacional Inn, a sobreoferta que se observa hoje em diversas cidades secundárias e terciárias não é diferente da que ocorre nos grandes centros hoteleiros do País, mas ainda existem muitas possibilidades de negócios a serem aproveitadas. É uma questão de analisar caso a caso. A Nacional Inn tem em seu portfólio dois novos hotéis a inaugurar nos próximos meses em cidades do interior de São Paulo, um em Sorocaba e outro em Campos do Jordão. Considera também dar vazão a algum outro projeto ainda neste ano. A ideia para os dois municípios paulistas é entrar trazendo novidades e um serviço diferenciado para os clientes como forma de conquistar público e ir ocupando o mercado. “Nossa estratégia de atuação agora é ganhar share. O cenário é mais difícil, a inflação está aí, a concorrência existe; porém, ainda temos espaço para crescer dentro desses mercados”, avalia Daniel. Ele entende que um efeito positivo do cenário corrente é o surgimento de chances de compra de imóveis a preços mais baixos do que os que vigorariam num período de alta do mercado. Essa é uma diferença importante para um grupo como o Nacional Inn, que participa de todo o desenvolvimento dos hotéis, desde a obra até a administração.

Conversão a grandes marcas Outra oportunidade que a fase atual traz diz respeito à conversão de hotéis independentes a marcas de grandes grupos. O Brazil Hospitality Group (BHG) está atento a esse tipo de possibilidade. O CEO da companhia, Alexandre Solleiro, explica que têm surgido muitas situações de proprietários locais com empreendimentos em dificuldades que procuram a empresa propondo parceria e requerendo ajuda para colocar ordem na casa. Na visão dele, iniciativas nessa linha representam uma chance de crescimento das marcas do BHG sem a necessidade de investimentos pesados em imóveis. “Com o leque de marcas que temos e vamos ter, podemos dar respostas específicas às diferentes necessidades de cada localização”, afirma. A decisão de entrar ou não no negócio depende do potencial de longo prazo do hotel em questão e

de pontos como a capacidade do possível parceiro para fazer investimentos adicionais no empreendimento. Na contramão, o BHG está bem mais avesso ao desenvolvimento de novos hotéis em cidades secundárias nos próximos anos e cogita rever parte das decisões tomadas anteriormente no sentido de iniciar projetos fora dos grandes eixos. “Podemos ter uma ou outra cidade secundária com mercado ainda interessante [para novos hotéis]. O problema é que estamos em um ciclo de mercado complicado e existe sobrecapacidade clara de quartos em várias regiões. Consequentemente, vai ser preciso esperar que os mercados se consolidem um pouco mais”, analisa Alexandre. O BHG inaugura ainda no primeiro semestre uma unidade em Itaguaí (RJ). A expectativa por enquanto é manter essa operação saudável até que o ambiente permita um retorno mais forte do investimento.

Operadoras regionais No caso de operadoras regionais que só trabalham com cidades secundárias e terciárias, o momento mais difícil não tem sido motivo para deixar de investir, uma vez que o ciclo dos projetos é longo e, no geral, elas não querem arriscar ficar para trás quando o mercado der sinais de retomada. Representante desse tipo de rede, Paulo Caputo, presidente da Atrio Hotéis, analisa que a recuperação do segmento de hospedagem econômica costuma ser rápida. Por isso, defende ele, é importante manter em andamento a identificação de boas oportunidades. Com um conjunto de parceiros, a Atrio soma hoje 12 unidades para serem lançadas nos próximos três anos e mais sete projetos em aprovação em prefeituras. Diante do momento desafiador, Paulo admite que “a maturação dos hotéis está demorando mais”; porém, ressalva que vem evitando a todo o custo baixar preços dos serviços. Segundo ele, a ocupação média na rede antes da retração do mercado girava em 70% e hoje é de 58%. Nem por isso o grupo parou de se movimentar. “Ainda temos muito trabalho e muitos incorporadores nos procurando para novos projetos. As cidades secundárias e terciárias oferecem muitas oportunidades. Agora é buscar o melhor modelo, a melhor marca e o tamanho ideal para cada empreendimento”, Alexandre Solleiro sugere.

Divulgação BHG

Por outro lado, o IHG está mais exigente e cuidadoso na hora de optar por dar seguimento a um negócio, tomando como lição experiências em cidades como Itaboraí (RJ) e Paraopebas (PA), onde o mercado hoteleiro se expandiu como muita rapidez e hoje não entrega os resultados esperados. Outro dificultador é a escassez de financiamento para a construção de novas unidades, motivo que está emperrando projetos como o de um novo hotel em São Luis (MA). Atualmente, o grupo coordena o estabelecimento de uma unidade da bandeira Holiday Inn Express em Farroupilha (RS).

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ACONTECE NO GRI

Café de Hotéis Cerca de 40 dos maiores players do setor hoteleiro se reuniram no dia 07de abril em café da manhã do GRI Club. O encontro, realizado no hotel Grand Hyatt São Paulo, focou a dinâmica online do mercado e a relação entre empresas tradicionais e novos integrantes dessa cadeia. Participaram como special guests Alessandro Leal (Google), Camila Fornasier (TripAdvisor) e Greetje de Haan (Decolar.com). Entre os presentes, estavam César Nunes (Royal Palm Hotels & Resorts), Daniel Santos (Nacional Inn), Diogo Bustani (HSI), Manuel Gama (FOHB), Marco Amaral (Minor Internacional) e Ricardo Mader (JLL Hotels).

Imagens desta seção: Mario Miranda Filho

O debate destacou que as vendas de hospedagem pela internet ainda tendem a avançar bastante no Brasil e que é crucial aos integrantes do mercado hoteleiro mostrar relevância nesse universo. A paridade de tarifas exigida por algumas agências online junto aos hotéis também foi discutida.

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Camila Fornasier

Greetje de Haan

André Rosa (JLL), Luigi Rotunno (ABR) e Lars Berggren (Hotéis Othon)

Ricardo Mader e José Romeu Ferraz Neto (Sinduscon-SP)

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Alessandro Leal

Daniel Santos e Roland de Bonadona (Bonadona Hotel Cunsult)

ACONTECE NO GRI

GRI Hotéis Em sua segunda edição, o GRI Hotéis atraiu em 18 e 19 de maio cerca de 100 dos maiores players do setor de hospitalidade no Brasil. Na programação, realizada no hotel Pullman Ibirapuera em São Paulo, rodadas de matchmaking para conectar potenciais parceiros, momentos de troca de experiências e debates sobre assuntos de suma importância para o mercado, tais como oportunidades no presente cenário, formas de obter funding, lições a aprender com nossos vizinhos da América do Sul e perspectivas para mixed use, resorts, condo-hotéis e cidades secundárias. Maurício Kehdi Molan, economista-chefe do Banco Santander, abriu o evento com um panorama da economia brasileira. No segundo dia, um talk show com Antonio Setin, presidente da Setin Incorporadora, Marcelo Conde, presidente da STX Desenvolvimento Imobiliário, e Ruy Rego, CEO da Iron House Real Estate, buscou responder a uma questão fundamental: ‘Como fazer um negócio hoteleiro dar certo num país incerto como o nosso?’ Antes do início da agenda, um almoço marcou a reunião inaugural do comitê de Hotéis do GRI Club, com a presença de Patrick Mendes, CEO South America da Accor, Ricardo Mader, managing director da JLL, Diogo Bustani, executivo da HSI, José Romeu Ferraz Neto, presidente do Sinduscon-SP, e Setin. Fazem parte do grupo também Felipe Gomes, CFO e diretor do BHG, Guilherme Cesari, vice-presidente de Desenvolvimento da Marriott International, e Conde. Na pauta, definições sobre a estrutura e atuação do comitê, bem como planos de expansão do clube.

Imagens desta seção: Mario Miranda Filho

GRI

Marcelo Conde, Antonio Setin, Ruy Rego e Ricardo Mader

Maurício Molan

A partir da esquerda, Antonio Setin, Ricardo Mader, Patricia Frazatto e Diego Tavares (GRI), Diogo Bustani e Patrick Mendes na reunião do novo comitê

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Elisa Damazio

Leader’s Opinion / SHOPPING

Renato Rique Presidente da Aliansce Shopping Centers A visão do empresário sobre o futuro do setor POR GIOVANNA CARNIO 58 |

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ilho de um dos precursores da indústria de shoppings no Brasil, Renato Rique aprendeu no berço muito da dinâmica do mercado. Em 2002, preferiu deixar a empresa da família e, pouco depois, criou a Aliansce, que rapidamente se tornou um dos maiores grupos do setor. Nesta entrevista, ele fala sobre a evolução do modelo de shoppings e como devem ser, na sua visão, os empreendimentos de sucesso no futuro. Também analisa o atual cenário do segmento e defende uma maior união dos empresários para influenciar os rumos da política, com consequências diretas sobre os negócios. Acompanhe:

GRI Magazine: Em meio a um cenário político-econômico complexo, quais as suas expectativas para o setor de shoppings neste ano? Renato Rique: Na atual conjuntura, acontece uma conjugação dos elementos mais nocivos ao comércio: incertezas, juros altos, inflação, desemprego e limitação de crédito. Ainda assim, com o comércio todo sendo afetado, os empreendedores de shoppings que se mantiveram fiéis à viabilidade de seus projetos, de acordo com modelos bem planejados, estão sofrendo menos e, principalmente, têm a convicção de uma perspectiva pós-crise. Já quem desenvolveu um empreendimento num mercado que não o comportava ou estava superatendido agora se vê diante de uma situação de perda continuada e crescente, e sem a certeza de um horizonte de crescimento no futuro.

GRI: Como a Aliansce vem atravessando esta fase? RR: Temos uma plataforma de shoppings regionais dominantes que estão em grandes mercados. O foco em empreendimentos com essas características tem nos permitido navegar com tranquilidade neste contexto que, não nego, nos deixa muito preocupados.

GRI: Consegue enxergar a luz no

fim do túnel para as atuais turbulências? RR: A economia está agora muito a reboque da conjuntura política, e a presente efervescência na política não dá uma perspectiva clara a ninguém. O que podemos imaginar são possibilidades. Se nos abstivermos do cenário atual e olharmos a longo prazo, voltamos à história da vocação brasileira e aí é possível manter o otimismo. Contudo, quem não tomar cuidado com o curto prazo pode morrer.

GRI: É hora de apostar exclusivamente numa gestão conservadora? RR: Na Aliansce, estamos focados em aumentar eficiências e obter melhorias gerais, mas já vemos alguns players e investidores se movimentando para aproveitar oportunidades. No nosso caso, entendemos que o custo de capital hoje é muito penalizador ao investimento. Então, vamos aguardar um pouco antes de voltar a desenvolver ou fazer grandes aquisições. Lembro que, durante dez anos, a Aliansce foi a maior desenvolvedora de shoppings do Brasil. No entanto, há quatro anos, não começamos nenhum empreendimento novo. Percebemos que havia um excesso de oferta e que sobretudo o pequeno varejista teria dificuldade de acompanhar essa velocidade de abertura, elementos aos quais se somou a rápida e profunda deterioração da conjuntura econômica.

GRI: Você já mencionou em diversas ocasiões que o modelo tradicional de shoppings precisa ser revisto. Como vê o futuro do segmento? RR: O shopping de 40 anos atrás é muito diferente do de hoje. Quando fiz um curso nos Estados Unidos há 35 anos, me foi ensinado como verdade absoluta que shopping não podia ter cinema, pois ocupava muito estacionamento durante longos períodos para um ticket baixo. Hoje, inclusive nos Estados Unidos, há shoppings com dezenas de

salas de cinema. Diziam também que não cabiam restaurantes, apenas lanchonetes com alta rotatividade. Contudo, vemos que eles são agora uma das grandes atrações dos empreendimentos. Esses são apenas dois exemplos que provam que o shopping tem de continuar evoluindo, se adaptando aos hábitos de consumo e de vida do público da sua área de influência. Indo um pouco além, noto, cada vez mais, uma conjugação do real com o virtual.

GRI: Em que sentido percebe essa conjugação online-offline? RR: Vejo o shopping como um elemento de ligação e comunicação entre esses dois universos. Algumas lojas vão se tornar showrooms; outras, pontos de logística e atendimento da plataforma virtual. Mas a verdade é que o shopping que vai ficar é aquele que continuar proporcionando ao cliente uma experiência agradável, que valha a pena. Esse shopping é um local ao qual a pessoa vai por várias razões e as compras são consequência da visita. Não se trata mais tanto de uma ida por conveniência para fazer a compra de um produto. Já vemos em países com maior eficiência logística que essa conveniência está sendo amplamente preenchida pela internet.

GRI: O shopping passa cada vez mais a ser um programa... RR: Sim, sem esquecer que, na hora em que a pessoa relaxa e desarma o espírito, abre-se muito mais a novas experiências, novas compras e a se presentear. O ser humano é gregário. Pode usar a internet para sua conveniência; porém, quer estar com outras pessoas, e o shopping é o lugar dessa reunião.

GRI: Na sua opinião, os players do setor já compartilham dessa visão de futuro? RR: Aqui no Brasil, estamos em um instante anterior a esse. Muita coisa foi feita sem essa perspectiva de futuro. Observei com muita preocupação | REAL ESTATE | 59

desenvolvimentos de shoppings em cidades em que não cabiam e que foram inaugurados com poucas lojas ocupadas. Hoje eles estão com movimento cada vez mais reduzido. Já vemos o fechamento de lojas e vamos assistir a grupos saindo do setor. Portanto, creio que vai haver um pouco de consolidação no nosso segmento e uma depuração natural. Isso vai se dar não ainda em função de questões de futuro, mas pela precariedade de alguns negócios feitos. De toda forma, entendo que os grupos que estão mais investidos no setor já vêm trabalhando em consonância com essa visão de longo prazo.

GRI: A Aliansce, no decorrer da sua trajetória, teve sócios como GGP e Gávea. Que contribuições os parceiros trouxeram ao negócio? Em algum momento você considerou fazer um voo solo? RR: O Brasil sempre foi uma terra de muitas oportunidades e capital escasso. Escolhi estar num setor que necessita de capital intensivo, então não tive a alternativa de partir para um voo solo. Entendi que a melhor maneira de aproveitar meu conhecimento e crescer junto com o varejo era trazer sócios que pudessem ajudar a capitalizar a empresa. Nosso maior aprendizado com eles se deu em termos de governança, sistemas e transparência.

GRI: O que significou a saída da GGP em 2013 e a entrada do CPPIB, com um perfil tão diferente? RR: A GGP, desde que se tornou sócia da Aliansce até hoje, passou por três mudanças de controle e a atual equipe resolveu concentrar os ativos nos Estados Unidos e se desfazer dos investimentos que tinha pelo mundo. O Brasil é um mercado que eles apreciavam muito, assim como a sociedade na Aliansce, mas a contribuição deles era muito restrita por estarem muito focados na operação americana. Como resultado, acabaram atuando como 60 |

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um sócio investidor, o que não é a sua vocação de grande operador do setor. Quanto ao CPPIB, vemos exatamente o contrário. Eles não são operadores nem pretendem ser. Seu papel é escolher parceiros pelo mundo e contribuir na estratégia e na governança, o que têm feito com bastante proveito para a Aliansce.

“Este é um momento em que temos de nos unir mais entre nós e também com o varejista, e ganhar mais voz. É hora de influenciar mais a política” GRI: Henrique Cordeiro Guerra deixou recentemente o cargo de diretor executivo da Aliansce. Esse movimento traz mudanças para a companhia? RR: O título de diretor executivo dava uma visão que não era exatamente a realidade. O papel de Henrique sempre foi o de diretor de Relações com Investidores e líder de Desenvolvimento de Negócios Extraordinários. Como o ritmo dessa área da empresa diminuiu, ele foi alçar voo próprio e está criando um veículo para investimento, mas continua ligado à Aliansce prestando serviço como consultor. Eduardo [Prado], que era nosso superintendente de RI, assumiu o papel de diretor como sucessor natural.

GRI: Seu pai, Newton Rique, foi um dos precursores de shoppings no País, ao criar o primeiro empreendimento do setor no Nordeste, o Nacional Iguatemi Salvador. Que

principais lições aprendeu com ele e o que preferiu fazer de forma diferente? RR: Aos 17 anos, eu já estava viajando a Europa inteira com meu pai e visitando shoppings, numa época em que havia no Brasil apenas um, o Iguatemi São Paulo – desenvolvido por Alfredo Mathias, que depois veio a ser sócio dele no Iguatemi da Bahia. Tive grandes aprendizados, como a visão de criar uma companhia que tivesse uma estrutura para multiplicar o conhecimento adquirido e desenvolver e administrar empreendimentos pelo Brasil inteiro. Entendi já naquele início que uma empresa de maior porte e com visão institucional – para não ficar dependente da sorte e do líder do momento – propiciaria uma oportunidade ampliada de perenidade.

GRI: Você assumiu a empresa familiar aos 27 anos, quando seu pai faleceu, mas depois optou por seguir uma trajetória independente. A decisão veio a partir dessa perspectiva? RR: Teve muito a ver com essa visão. Acredito no setor e pretendia criar uma empresa que tivesse essa possibilidade mais perene, enquanto meus familiares manifestavam visões diferentes. Hoje todo mundo se mostra mais feliz do jeito que está. Aliás, o encontro familiar é muito mais prazeroso quando não há nenhum negócio para se discutir.

GRI: Que mensagem final gostaria de dar aos demais players do setor neste contexto que vivemos? RR: Este é um momento em que temos de nos unir mais entre nós e também com o varejista, e ganhar mais voz. A grande reflexão agora, não só para o nosso setor, mas para toda a sociedade brasileira, é o tamanho do Estado que queremos. É hora de influenciar mais a política, que tem uma repercussão fundamental na nossa vida e nos nossos negócios.

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ACONTECE NO GRI

GRI Shopping Em sua segunda edição, o GRI Shopping reuniu cerca de 150 dos principais players dos setores de shopping e varejo que atuam no País. Realizado no hotel Pullman Ibirapuera, em São Paulo, nos dias 05 e 06 de abril, o encontro debateu os temas mais relevantes do mercado na atualidade e para o futuro, passando por investimentos, funding, fusões e aquisições, incorporação de tecnologia, transformações no consumo e tendências em diversas esferas e nichos. A abertura ficou por conta de Carlos Jereissati Filho, presidente do grupo Iguatemi, que compartilhou desafios do negócio, envolvendo, por exemplo, a atração de mais clientes por meio da experiência digital e o foco cada vez maior em empreendimentos de uso misto. Ele também comentou sobre planos, que incluem conquistar maior reconhecimento fora do País. No segundo dia, os participantes receberam em primeira mão os resultados de uma pesquisa do GRI que mostra como as lideranças do setor imobiliário percebem hoje o Brasil (veja os dados na íntegra na página 06). Ao longo de todo o evento, os presentes se revezaram entre 17 rodadas de debate e momentos de networking, que deixaram patente a resiliência dos segmentos de varejo e shopping e a forte atuação das empresas, em meio a esta conjuntura complexa, no sentido de aprimorar seus processos internos e ganhar mais eficiência. Outro ponto alto da programação foram encontros de matchmaking promovidos pelo GRI para aproximar ainda mais potenciais parceiros e incentivar negócios.

Mario Miranda Filho

Participaram do GRI Shopping 2016 líderes de companhias como Blackstone, Cadillac Fairview, GIC, Vinci Partners, Pátria Investimentos, Previ, JCC, Goiabeiras, Catuaí, 5R, JHSF, General Shopping, Savoy, CCP, Sonae Sierra, REP, Riachuelo, Arcos Dourados, Decatlhon, Óticas Carol, Cinépolis, Grupo Pão de Açúcar e Walmart.

Elisa Damazio

Carlos Jereissati Filho

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Elisa Damazio Mario Miranda Filho

Mario Miranda Filho

Elisa Damazio

CEO’s Lunch

Flávio Rocha (Riachuelo)

Elisa Damazio

Ricardo Rinkevicius (Starbucks)

Na manhã de 05 de abril, como aquecimento ao GRI Shopping, o GRI Club organizou um bate-papo seguido de almoço com boa parte dos maiores empreendedores, desenvolvedores e investidores de shopping centers do País. Participaram Renato Rique (Aliansce), Jaimes Almeida Júnior (Almeida Júnior), Carlos Jereissati Filho e Cristina Betts (Iguatemi), Mia Stark e Andres Andrade (Gazit), Marcelo Carvalho (Ancar Ivanhoé), Thiago Lima (REP), Alfredo Khouri Jr (Catuaí), Fernão Galindo (Galmo), Waldemar Jezler Filho (WTorre), José Roberto Voso (CCP Cyrela) e Luiz Henrique Rodrigues Costa (GPA Malls). Na pauta, o momento de suas empresas e as estratégias para os próximos anos, bem como a defesa de união crescente do setor.

Carlos Jereissati Filho, Fabio Gianni (Salvatore Ferragamo), Guilherme Rocha (Banco Vontorantim) e Sylvana Gouveia (Starbucks)

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ACONTECE NO GRI

Café de Retail com Carlos Wizard Martins O GRI Retail Club realizou sua reunião inaugural em 15 de março no hotel Grand Hyatt São Paulo. O encontro teve como special guest o empresário Carlos Wizard Martins, que falou sobre seus planos para a Mundo Verde, rede de lojas de produtos naturais que controla desde 2014. Ele também lembrou os pontos altos da história do Grupo Multi, que começou a formar 1987 e vendeu à britânica Pearson em 2013, numa transação bilionária. Àquela altura, o grupo já era líder em ensino de idiomas do País, reunindo marcas como Wizard, Yázigi e Skill, além de unidades focadas em formação profissionalizante, num total de 3 mil escolas. Num ambiente informal e interativo, os participantes do café trocaram experiências e conversaram com Carlos sobre detalhes de suas estratégias de negócios. Estiveram presentes cerca de 30 dos maiores players do varejo e do setor imobiliário no Brasil, a exemplo de André Moor (Bradesco BBI), César Garbin (5R), Eduardo Guerra (Giraffas), Mathew Couri (Chicken Inn), Ricardo dos Santos (Quilombo Real Estate), Richard Stad (Aramis Menswear) e Roberto Martensen (Romart).

Agustin Dominguez (Yum! Brands) e Carlos Wizard Martins

Marco Aurélio Vidal (Arezzo)

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Richard Stad

Sidney Cosme (CCDI)

Imagens desta seção: Mario Miranda Filho

Roberto MKartesen, Márcia Saad, Cláudio Salum (Lumine) e Wayne Trevisan (Imóvel Masa)

Percepção de crise e oportunidade “O sucesso acontece quando a preparação encontra a oportunidade. Eu trabalhava em uma empresa e um colega me pediu que lhe desse aulas de inglês à noite. Comecei assim e chegou um momento em que ganhava mais lecionando do que no emprego. Veio então uma decisão pessoal e empresarial. Amigos me aconselharam a não trocar o certo pelo incerto. Estávamos na década de 1980, o presidente da República era José Sarney e, de seis em seis meses, o País mudava de moeda, ministro e plano, transformando a economia como um todo. Mesmo assim, fui adiante. Por isso, quando me perguntam como vejo a crise atual, minha resposta é: para quem viveu a dos anos 1980 para 1990, fica claro que a de hoje não é econômica, mas política. Tão logo se resolva, imediatamente vamos voltar a crescer.”

Decisão de venda do Grupo Multi “Ao longo de mais de 20 anos, nos expandimos e compramos concorrentes. Tínhamos a visão de abrir capital; porém, o mercado não ofereceu uma janela de oportunidade. Nesse meio tempo, os britânicos [da Pearson] vieram bater na nossa porta com muito apetite e dinheiro no bolso. Fizeram uma proposta de R$ 2 bilhões para assumir o controle da empresa. Eu sabia que, se não a vendesse, com esse dinheiro eles comprariam quem quisessem no setor e aí, nós, que éramos líderes, ficaríamos reféns do investidor internacional capitalizado, com experiência e tecnologia. Tivemos a felicidade de jogar os dois lados do jogo.”

Volta ao mundo dos negócios “Com a venda do grupo, fiquei com uma bolada em casa. Assessores me indicaram dividir o montante em três aplicações: uma em moeda forte no exterior, outra em real estate, no segmento de imóveis comerciais AAA, e a terceira, considerando meu espírito empreendedor, em novas aquisições. Quando comecei a Wizard, era ingênuo e a primeira coisa que fiz foi colocar meu nome na empresa. Felizmente deu certo. Hoje meu foco é comprar uma companhia, fazê-la crescer, agregar valor e vender como uma propriedade qualquer. Não penso em morrer com ela.”

Mario Miranda Filho

Saiba mais sobre a visão de negócios do empresário

Carlos Wizard Martins

Opção pelo modelo de franquia “Já na criação da Wizard, enxerguei na franquia um canal de distribuição moderno e ágil. Para mim, esse sistema é a forma mais rentável e segura de manter um negócio próprio, seja pelo lado do grande investidor ou do pequeno empresário.”

Burocracia em franchising “Algumas marcas são extremamente zelosas para ter um novo franqueado em seu sistema. Querem se proteger tanto que criam barreiras de entrada. Há um ano e meio, assumi a Mundo Verde. Vi que havia um checklist com 30 itens para quem quisesse abrir uma loja. Propus inverter a ordem e começar pelo pagamento da taxa de franquia, que era o último ponto. Quando o interessado coloca o dinheiro na mesa, assino o contrato. A partir dessa mudança, rapidamente fechamos acordo com mais de 20 parceiros. A rapidez pode causar problemas? Se surgirem, aí resolvemos. Prefiro novos problemas para resolver, com gente faturando em meu nome e fazendo minha marca crescer. É uma questão de postura.”

Varejo em rua ou shopping? “Com a Mundo Verde, preciso estar nos shoppings. Lá há um público consumidor cativo. Porém, vou ter muito mais lojas fora deles do que dentro. Não posso fechar os olhos para a rua porque ainda são poucos os shoppings no País. O consumidor cada vez mais quer conveniência e não aprecia grandes deslocamentos.”

Controle estrito das operações “Não controlo o Brasil, mas tenho de controlar bem meu negócio. Acredito que pelo menos 10% do faturamento das empresas vão para o ralo todos os meses porque o sistema está viciado. Diante desse quadro, um bom exercício é reunir os principais líderes de cada organização durante meia hora para identificar os aspectos mais problemáticos e depois priorizar e tratá-los. Isso podemos controlar. Já Brasília deixemos para o juiz Sérgio Moro cuidar.” | REAL ESTATE | 65

Divulgação Tendências

FINAL WORDS

Após reação inicial, demanda por imóveis deve encontrar restrições Gustavo Loyola e Mariana Oliveira Desde que se tornou mais provável o afastamento de Dilma Rousseff, houve uma sensível melhora da percepção de risco para os ativos locais, com baixas importantes nos prêmios de risco, juros futuros e taxa de câmbio. Com a ascensão de um governo de transição com moderado apoio político, vislumbra-se a interrupção da trajetória perversa de deterioração das expectativas, com alguma recuperação dos setores mais sensíveis à confiança. Muitas incertezas ainda estarão presentes ao longo dos próximos meses. O processo de impeachment somente se concluirá com o julgamento da questão pelo Senado Federal, o que deve ocorrer num prazo de até 180 dias. Dificuldades, especialmente ligadas à normalização do ambiente político, no entanto, devem desafiar o governo de transição, limitando a mitigação de incertezas. Além disso, o próprio apoio que o novo governo terá no Congresso Nacional precisa ser comprovado na prática. Ainda assim, o setor de construção civil - que nos últimos anos mostrou deterioração acentuada altamente correlacionada com a deterioração da confiança - deve mostrar gradual recuperação. Caso as perspectivas mais favoráveis de fato se materializem, será possível vislumbrar espaço para crescimento médio das vendas de imóveis novos em torno 12,0% a.a. entre 2017 e 2020, após queda de 17,6% na média de 2014 a 2016. O primeiro reflexo do choque positivo esperado para os índices de confiança será nas vendas de imóveis novos. Expectativas mais alentadoras devem reduzir a tendência de postergação na aquisição de imóveis, dando início a um processo de retomada do mercado, em particular nos segmentos de mais alta renda. Ainda que a primeira etapa de recuperação possa ser realizada de forma rápida, fatores estruturais relevantes tendem a limitar o crescimento do segmento. Apesar da expansão relativamente forte projetada para os próximos anos, o nível médio de vendas anuais estaria, em 2020, em patamar ainda 10% inferior ao registrado no período de maior volume de vendas dos últimos anos (2010 a 2013). Numa perspectiva de médio prazo, o elevado déficit habitacional (estimado em 5,2 milhões de domicílios, segundo 66 |

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Gustavo Loyola

o Ipea), a perspectiva de aumento do número de famílias e a baixa penetração do crédito imobiliário (9,8% do PIB) indicam o elevado potencial de crescimento do mercado imobiliário no País. Entretanto, nos próximos meses, a combinação de lenta abertura de vagas com aumento da procura por emprego tende a manter em alta a taxa de desemprego e pressionar para baixo os salários. Esse cenário de mercado de trabalho menos vigoroso limitará a ampliação da demanda por imóveis até pelo menos o final de 2017. Ademais, cabe salientar que está encerrado o boom de commodities que na década passada possibilitou forte entrada de recursos estrangeiros e ganhos pela melhora nos termos de troca do País, com fortalecimento do poder de compra das famílias. Neste sentido, após crescer praticamente o dobro do PIB na última década, a massa de renda real das famílias deve mostrar elevação mais lenta nos próximos anos. A trajetória desfavorável do mercado de trabalho também restringe o crédito. Além de limitar a poupança, a fraqueza da massa de renda pressiona negativamente os indicadores de inadimplência, limitando o potencial de melhora das condições de crédito imobiliário na esteira da queda esperada para a taxa básica de juros na economia. Por fim, o desequilíbrio atual das contas públicas continuará requerendo elevado esforço fiscal, reduzindo a capacidade de oferta de crédito subsidiado. Gustavo Loyola é ex-presidente do Banco Central e sócio-diretor da Tendências Consultoria Integrada Mariana Oliveira é analista da Tendências Consultoria Integrada Contato com os colunistas: finalwords@griclub.org O conteúdo deste artigo é de responsabilidade dos autores e não representa necessariamente a opinião da revista.