SL!M Magazine by Herman Noordam

magazine

Slim@Work; De energie zorgt voor de resultaten Focus op het dagelijks werk Dat werkt! Slim@Work; Weet voor wie je werkt! Meedoen Dat creĂŤert betrokkenheid

@work 10 kernprocessen

Inhoud

03 Slim@Work; Dat werkt!

03 Slim@Work communiceert zichzelf

04 | 05 Visie op Slim@Work

Colofon

Dit is een uitgave van de gemeente Utrechtse Heuvelrug over Slim@Work; een proces van actieve cultuurontwikkeling, gericht op de professionalisering van de dienstverlening. Doel van deze uitgave is het in beeld brengen van wat op en rond het SlimFestiv@l in april 2012 aan slimme ideeën is bedacht om 10 cruciale processen van dienstverlening te verbeteren. Niet alleen is het een terugblik, het is ook een impuls om vooral via de succesformules van Slim@Work aan de slag te gaan en anderen te inspireren. Eindredactie Ellen Lodder Team Communicatie

16 | 17 Impressie Slimfestiv@l 18 | 19 Kernproces Interactieve planvorming 20 | 21 Kernproces Ontheffingen 22 | 23 Kernproces Wmo

24 | 25 Kernproces Begroting

Teksten Koplopers Slim@Work Met medewerking van Marijke Braams, Manon Bieleman en Marieke Poolman Ondernemingsraad Terry van der Steen Ellen Lodder

26 | 27 Kernproces Grafbeheer 28 | 29 Kernproces Website 30 | 31

Opbrengsten Slim@Work Reacties DT-leden

Vormgeving E* D.SIGN; Reclame, Creatieve Vormgeving & Communicatie www.e-ster.biz Concept omslag: Ellen Lodder en Sitan van Sluis

Foto cover: Modellen en koplopers Rolinka van Markus en Eddy Buisman laten zien dat medewerkers uit diverse afdelingen op een slimme, eigentijdse manier met elkaar samenwerken. “We kijken meer van binnen naar buiten”.

Meer info over Slim@Work? Gemeente Utrechtse Heuvelrug: Terry van der Steen, gemeentesecretaris, 0343 56 56 42 Ellen Lodder, strategisch communicatieadviseur/ projectleider Slim@Work, 0343 56 56 31 Adviseurs: Marijke Braams (projectleider), 06 24 81 63 28 Marieke Poolman, 06 44 71 80 89 Manon Bieleman, 06 28 24 33 57

Dit project is mede mogelijk gemaakt door het Europees Sociaal Fonds.

02 | Slim@Work

Fotografie Sitan van Sluis/Martijn Laarhoven | SitanShots, www.sitanshops.nl (cover/omslag) Herman Noordam MarJa de Gelder Roel ter Horst Druk en realisatie Vermaas&Koning creatie | communicatie Contactgegevens Slim@heuvelrug.nl www.heuvelrug.nl Het is niet toegestaan om, zonder voorafgaande toestemming van gemeente Utrechtse Heuvelrug, deze gepubliceerde artikelen, foto’s, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

Slim@Work; Dat werkt! Wat een energie en enthousiasme heb ik gezien en ervaren tijdens het hele proces van Slim@Work. In dit SL!M magazine wil ik graag laten zien wat we als organisatie hebben gedaan om onze manier van werken en daarmee onze dienstverlening aan onze inwoners, ondernemers, gemeenteraad, college en collega’s te verbeteren. Niet alleen door in te grijpen in de structuur van de organisatie maar vooral aan de ontwikkeling van houding en gedrag, samenwerken, zelfreflectie en onze manier(en) van werken. Ik weet nog goed hoe het begon. Vijf jaar nadat de organisatie was ontstaan uit vijf aparte gemeenten, was het nodig om een volgende stap te zetten in de ontwikkeling. Ons motto; Excellente dienstverlening in 2015! Een ambitieus streven, maar als je een dienstverlenende organisatie bent, moet je daar ook gewoon goed in zijn. En goed kunnen we alleen maar worden door goed naar ons werk, onze manier van werken en naar onszelf te kijken. Maar hoe pak je dat aan? Samen met het

projectteam, waarin ook de OR meedeed, formuleerden we de opdracht; In een jaar tijd willen we onze medewerkers en leidinggevenden bewust maken van de impact van je handelen, van de manier waarop je je werkt doet en met wie je samenwerkt. Het is essentieel dat iedereen mee kan doen en dat de onderwerpen voor iedereen herkenbaar zijn. Het mag geen eendagsvlieg zijn en geen kunstje. Dat kan door in het dagelijks werk te kijken naar hoe het anders kan, door in gesprek te gaan met je klanten en dan ‘out of the box’ te denken en nieuwe ontwikkelingen te initiëren. Je moet bestaande, hardnekkige patronen leren herkennen en ze vervolgens doorbreken. We hebben een extern adviesbureau gevonden om ons in dit proces te ondersteunen. Verderop in het magazine vertellen zij hun visie op Slim@Work en waarom het werkt.

Ik ben heel gelukkig met het effect van onze aanpak van Slim@Work. Het heeft een volgende fase in de ontwikkeling van onze gemeentelijke organisatie ingeluid. Slim@Work houdt niet op na het eerste jaar. Onze uitdaging zit in de borging van de energie en ideeën en het continu ontwikkelen van onze dienstverlening volgens de Slim@Work methode. In dit magazine laten wij vol enthousiasme zien wat het proces heeft betekend, wat we hebben gedaan, welke ideeën er waren en hoe we het hebben beleefd en hoe we aan de borging werken. Lees met plezier en laat het een inspiratie voor je zijn. Terry van der Steen Gemeentesecretaris

Slim@Work; communiceert zichzelf De opzet van Slim@Work is op zichzelf een heel communicatief proces. Dat is ook waarom ik er zo enthousiast over ben. De totale aanpak van Slim@Work is erop gericht om mensen met elkaar in gesprek te laten gaan. Om naar elkaar te luisteren, proberen de ander te begrijpen, open te staan voor andere meningen en inzichten, samen te zoeken naar de juiste weg. Dat is voor mij de essentie van alle vormen van communicatie. Hoe heeft communicatie in dit proces gewerkt? Dat communicatie belangrijk is, is duidelijk. Het is bijna een open deur, maar daardoor niet minder waar. Betrokkenheid creëren is het meest essentieel. Binnen het proces werkten we met proceseigenaren en koplopers, bij elkaar een groep van zo’n 50 mensen die een heel actieve rol hadden. Vanuit communicatieoogpunt was het van belang om voor deze groepen ontmoetingsmomenten te organiseren, zoals lunchbijeenkomsten om van elkaars plannen te leren. Verder organiseerden de koplopers bijeenkomsten met grotere

groepen mensen om processen door te spreken en ideeën te ontwikkelen. Allemaal momenten waarop volop werd gecommuniceerd. De projectgroep faciliteerde deze vormen van communicatie. Bij elkaar waren zeker 140 personen actief. Dat is al bijna de helft van de organisatie. Het informeren, enthousiasmeren en betrekken van de groep collega’s die geen actieve rol hadden in het proces is altijd lastiger. We hebben vanaf het begin de afdelingshoofden in stelling gebracht door hen min of meer te vragen om eens in de vier tot zes weken afdelingsoverleg te houden met als agendapunt Slim@Work. Daarnaast is het directieteam en het projectteam af en toe op bezoek gegaan bij de afdelingen en zijn ook diverse bijeenkomsten georganiseerd. Overigens bleek dat medewerkers meer voelen

voor kleinschalige bijeenkomsten. Dat hebben we meegenomen. Ter ondersteuning van alle contacten ontmoetingsmomenten hebben we ook maandelijks een nieuwsbrief uitgebracht onder de naam Slimfo. Ter inspiratie en ontmoeting organiseren we ook eens in de twee maanden lunchlezingen met aansprekende onderwerpen en dito gastspreker. Zoals het voor het hele proces geldt, geldt ook voor de communicatie dat het noodzakelijk is om het vast te houden. Om door te pakken en de betrokkenheid daarmee te garanderen. Hier ligt nog een prachtige taak voor de komende jaren. Ellen Lodder Projectleider en adviseur communicatie Slim@Work

Slim@Work | 03

Visie op Slim@Work Uitgangspunten voor het traject

Introductie Een fusiegemeente van zeven dorpen, in het groene hart van Nederland. De procedures en de werkprocessen zijn op elkaar afgestemd, medewerkers herplaatst en systemen in elkaar geschoven. De nieuwe organisatiestructuur is een feit, evenals de nieuwe gemeenteraad. Na de eerste hectische jaren wordt de noodzaak gevoeld om ook te werken aan de cultuur in de ambtelijke organisatie. De nieuw gedefinieerde kernwaarden ‘Dienstverlenend’, ‘Omgevingsgericht’ en ‘Verantwoordelijk’ geven de richting aan, maar hoe bereik je dat? Hoe krijg je mensen in beweging en gemotiveerd om oude gewoontes en patronen los te laten? Cultuurtrajecten worden vaak ontworpen en aangeboden als programma’s waarin gewerkt wordt aan de ontwikkeling van een aantal gewenste ‘cultuurkenmerken’ die noodzakelijk worden geacht voor de beoogde organisatievernieuwing. De focus ligt dan op het stimuleren en aanleren van nieuwe houdingen en gedrag, vaak in trainingsachtige sessies, echter zonder directe verbinding met de prestaties die moeten worden geleverd. Uit onderzoek blijkt – en wij zien dat in de praktijk veelvuldig bevestigd – dat een dergelijke benadering zelden tot de gewenste effecten leidt1. Maar hoe moet het dan wel? Tien organisatieadvies hanteert vier uitgangspunten voor een legitieme aanpak, die we hieronder toelichten en ‘vertalen’ naar de gemeente Utrechtse Heuvelrug.

) Zie o.a.: Leiders in cultuur-

verandering – J. Boonstra, Nationaal onderzoek Verandermanagement – W. Mastenbroek.

04 | Slim@Work

Focus op het dagelijkse werk Cultuurverandering is geen doel op zich, maar moet altijd verbonden zijn met het primaire proces van een organisatie. Sterker nog, organisaties die met succes hebben gewerkt aan vernieuwing en verbetering, spreken nooit over cultuurverandering; deze ontwikkelt zich ‘als vanzelf’ mee met de vernieuwingen die in het dagelijkse werk worden gerealiseerd. Energie genereren bij medewerkers om hun eigen werkpraktijk en -processen te verbeteren is een stuk makkelijker dan van ze te vragen zich ‘klantgerichter’ op te stellen. Ook in de gemeente Utrechtse Heuvelrug willen we het begrip ‘cultuurverandering’ uit het vocabulaire schrappen. Een uitstekend aangrijpingspunt voor verbetering – óók van houding en gedrag – ligt in de door het Directieteam geformuleerde doelstelling van excellente dienstverlening. Door een aantal cruciale dienstverleningsprocessen te benoemen, kan – in gesprek tussen leidinggevenden en medewerkers – onderzocht worden hoe de weg eruit ziet die leidt tot excellente dienstverlening in 2014, voor inwoners, partners, het college, de raad of voor interne klanten. Dáár dient de focus op gericht te zijn, dáár zijn de winsten te boeken in termen van klanttevredenheid, kwaliteit en legitimiteit.

Geef richting, bied ruimte en vraag resultaat ‘Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden’. Dit is een belangrijke reden dat programma’s gericht op gedragsverandering zo vaak mislukken of een stille dood sterven. Van medewerkers vragen om ‘resultaatgerichter’, ‘transparanter’ of ‘betrouwbaarder’ te werken suggereert dat ze dat nu niet (goed) doen, dat dat met een impuls van buiten op het gewenste niveau kan worden gebracht en dat de prestaties dan ‘als vanzelf’ verbeteren. De kunst voor de leiding is om duidelijk visie en richting te geven in termen van ambities en resultaten (WAT willen we bereiken en WAAROM?) en vervolgens aan medewerkers en teams de ruimte te geven om zelf met verbeterideeën en –plannen te komen (HOE gaan we dat bereiken?). Ruimte geven betekent vertrouwen geven, experimenten aanmoedigen en broedplaatsen creëren, fouten en mislukkingen toestaan en ervan leren. Dat laat onverlet dat je ook om resultaten moet vragen en deze moet monitoren. Vrijblijvendheid is de dood in de pot!

Resultaatgericht Transparant

Betrouwbaar

Sluit aan bij de huidige situatie Een belangrijke succesfactor van het werken aan verbeteringen is dat de huidige situatie van de organisatie als uitgangspunt wordt genomen. Dat geldt zowel voor het aansluiten bij al lopende projecten en initiatieven, maar ook voor het aansluiten bij het verandervermogen van de organisatie. Als er net een reorganisatie is afgerond, kan je niet van medewerkers verwachten dat ze vol enthousiasme aan de volgende reorganisatie meedoen. Als er lange tijd geen aandacht is geweest voor leren en de sturing erg top-down is geweest, kun je niet verwachten dat medewerkers de vrijheid en veiligheid voelen om te experimenteren en fouten te maken. En tenslotte: als de vernieuwers en de critici doorgaans geen gehoor hebben gevonden, zullen ze niet snel hun nek uitsteken als de leiding daarom vraagt. Slim@Work moet een podium bieden waar individuen en teams verleid worden om uit hun ‘comfortzone’ te stappen en zich niet overvraagd voelen. De metafoor van de steen in de vijver is hier op zijn plaats: de eerste resultaten en successen komen daar waar ze relatief gemakkelijk kunnen worden behaald, dat genereert enthousiasme en brengt anderen ertoe ook in beweging te komen, zo wordt de cirkel van verbeteringen steeds groter. Aansluiten bij de huidige situatie betekent óók dat de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het traject in de lijn ligt. Dat is de waarborg dat activiteiten niet worden overgedaan, ideeën elkaar niet tegenwerken.

Bouw voort op kwaliteiten en successen Ontwikkelen, verbeteren en leren wordt vaak eenzijdig opgevat als het aanleren of versterken van de minder sterke kanten van een individu, team of organisatie. De focus is dan vooral gericht op dat wat mensen (nog) niet kunnen of (nog) niet goed doen. Voor ons is het in een ontwikkeltraject van groot belang om óók (of zelfs vooral!) de aandacht te richten op de kwaliteiten en successen van een individu, team en organisatie. Het is de kunst deze naar boven te halen, zichtbaar te maken en te onderzoeken hoe deze verder kunnen worden uitgebouwd, doorontwikkeld, toegepast in andere delen van de organisatie. Dit genereert positieve energie en is een stimulans voor mensen om zich in te

zetten voor verbeteringen. In de Utrechtse Heuvelrug zijn ongetwijfeld excellente dienstverleners te vinden: medewerkers die door hun collega’s als zodanig worden gezien omdat ze in hun werkwijze of bejegening altijd de klant centraal stellen. Deze rolmodellen zijn de ‘koplopers’ in het traject. Samen met hen bepalen we de succesfactoren (wat doe je dan precies, welke keuzes maak je, hoe bejegen je de klant) en onderzoeken we hoe hierop kan worden voortgebouwd. Ook succesvolle aanpakken en verbeteringen elders, in andere gemeenten of andere organisaties, worden gebruikt als aanjager voor innovatie en verbetering in de Utrechtse Heuvelrug. Onze visie, zoals hierboven in een notedop verwoord, is de basis geweest voor het ontwerpen van het traject Slim@Work. De aanpak kan worden samengevat in 10 stappen (zie volgende pagina). De gekleurde begrippen tussen haakjes zijn inmiddels binnen de hele organisatie gemeengoed. Zo is ook een gezamenlijke ‘ontwikkeltaal’ ontstaan waar mensen op voortborduren. In de aanpak worden de 10 stappen nader toegelicht en gaan we in op de kernprocessen; deze vormen immers het hart van Slim@Work.

Slim@Work | 05

Aanpak en kernprocessen Over de Kernprocessen

(stap 1)

Aan het begin van het Slim@Work-traject heeft het management (Directieteam en afdelingshoofden) vastgesteld welke processen centraal staan bij het verbeteren van de dienstverlening. Om die afweging te kunnen maken is eerst gedefinieerd welke kenmerken een kernproces heeft.

Een Kernproces…

in 10 stappen: 1. Het Management benoemt een aantal cruciale werkprocessen waar verbetering nodig is (Kernprocessen). 2. Medewerkers brengen met elkaar het kernproces in beeld. Ze onder zoeken wat goed gaat en wat beter kan. 3. Enkele medewerkers stappen naar voren om de verbeteringen aan te jagen (Koplopers). 4. De koplopers bevragen de klanten over het kernproces (Marktver kenning). 5. De koplopers formuleren enkele scherpe vragen die focus aanbrengen (HKW-vragen). 6. Een leidinggevende neemt de verantwoordelijkheid voor verbeter resultaten en implementatie (Proceseigenaar). 7. Koplopers en collega’s bedenken en ontwikkelen verbeterideeën (Broedplaats). 8. Koplopers toetsen hun ideeën regel matig bij de klant (Kritisch Panel).

• • • • •

levert concrete producten of diensten op voor inwoners, ondernemers of bezoekers van onze gemeente; is cruciaal voor de dienstverlening van onze gemeente; is een werkproces waar medewerkers van meerdere afdelingen aan werken; is ondersteunend aan de doelen in ons Collegeprogramma; kan voor een groot deel door ons worden bepaald (niet teveel wettelijke beperkingen).

De leidinggevenden hebben, op grond van wat zij in het dagelijkse werk tegenkomen, suggesties ingebracht; dat heeft geleid tot een zogenaamde longlist met 18 potentiële kernprocessen. Vervolgens is nagedacht over criteria waaraan het totale pakket aan kernprocessen moet voldoen. Gezien de draagkracht van de organisatie moet het aantal kernprocessen waarmee aan de slag gegaan wordt, rond de 10 liggen. Daarnaast voldoet het totale pakket aan de volgende eisen: • er is een breed gedragen gevoel van belang en/of urgentie, zowel bij het management als passend in het Collegeprogramma; • er is een goede mix van verschillende diensten en maatschappelijke effecten; • er is een goede mix van verschillende typen klanten; • de domeinen, afdelingen en disciplines zijn alle redelijk vertegenwoordigd; • de complexiteit van de vraagstukken is gevarieerd: van snelle en praktische aanpassingen tot veelomvattende oplossingen; • er is een goede mix in zwaarte/urgentie van de kernprocessen.

de 11 Kernprocessen 1. Wij handelen meldingen af. 2. Wij faciliteren evenementen. 3. Wij begeleiden de indiensttreding van onze medewerkers. 4. Wij verlenen Wabo-vergunningen. 5. Wij ontwikkelen interactieve plannen met als thema ‘Dorpsgericht werken’. 6. Wij verlenen ontheffingen/vrijstellingen van ruimtelijke kaders. 7. Wij verstrekken Wmo-voorzieningen. 8. Wij maken een begroting. 9. Wij beheren onze graven. 10. Wij informeren inwoners en ondernemers via een website. 11. Wij beheren onze contracten.

9. Koplopers presenteren hun ideeën aan een breed publiek op het SlimFestiv@l.

Over de koplopers

10. Proceseigenaar en koplopers implementeren de verbeteringen in het dagelijkse werk (Borging).

Sommige medewerkers aan een kernproces staan al bekend als excellente dienstverleners of zijn goed in het bedenken en doorvoeren van verbeteringen. Zij worden uitgenodigd om als ‘koplopers’ aan Slim@work mee te doen. Zij fungeren gedurende het hele traject als ambassadeurs voor hun kernproces.

06 | Slim@Work

(stap 3)

Over het Kritisch Panel

(stap 8)

Om tijdens het ontwikkelen van de verbeterideeën goed voeling te houden met ‘de klant’ installeert burgemeester De jury laat zich informeren bij de stand van het kernproces ‘Website’. Frits Naafs een Kritisch Panel. Elf interne en externe klanten kijken – onder voorzitterschap van wethouder DienstAan alle elf kernprocessen is met veel enthousiasme en energie verlening Tim Verhoef - met een positief-kritische blik naar de gewerkt. verschillende verbetervoorstellen: dragen de ideeën inderdaad bij aan het verbeteren van de dienstverlening of aan een soepeler Het kernproces ‘Wij beheren onze contracten’ is helaas voortijdig proces? Het Kritisch Panel komt in totaal vier keer bijeen. gestopt. De groep medewerkers die dit proces heeft opgepakt, slaagde er niet in om los te komen van de inhoud en met een creatieve blik naar de materie te kijken om zo tot verbeterideeën te komen. Het management heeft hiervan geleerd dat het van groot belang is dat er in de groep koplopers verschillende competenties vertegenwoordigd zijn.

Over de Marktverkenning

(stap 4)

Om erachter te komen hoe inwoners, ondernemers en bezoekers de gemeentelijke dienstverlening beoordelen, voeren de koplopers voor hun kernproces een marktverkenning uit. Ze doen dat naar eigen inzicht: via een telefonische enquête, interviews op straat of groepsgesprekken op het gemeentehuis. In totaal komen ruim 150 ‘klanten’ aan het woord met positieve en kritische ervaringen en natuurlijk met verbeterideeën. De koplopers koppelen hun bevindingen en conclusies terug aan hun collega’s.

Over de HKW-vragen

(stap 5)

Deskundigen uit de wereld van het ‘creatieve denken’ maken vaak gebruik van de zogenaamde HKW-vragen. HKW staat voor ‘Hoe Kunnen Wij ….?’. Door met elkaar na te denken over de invulling van de puntjes ontstaat een scherpe vraag die focus aanbrengt bij het ontwikkelen van verbeterideeën. Bovendien nodigt het – door het woordje Wij – uit om niet de schuld en de oplossing bij anderen neer te leggen, maar vooral te kijken wat je ZELF kan bijdragen.

Over de Broedplaats

(stap 7)

De Broedplaats is de plek waar alles kan en alles mag, mits het geen risico’s oplevert voor de huidige dienstverlening en bedrijfsvoering. Nieuwe aanpakken kunnen worden uitgetest, processen versimpeld, pilots gestart. Ook is er tijd voor een bezoek aan een succesvolle collega-gemeente of voor het uitnodigen van een expert. Leidinggevenden moedigen aan, ondersteunen, faciliteren. Een inspirerende werkomgeving waar de beste ideeën boven komen. En waar collega’s met elkaar constateren: dit werkt!

Over het Slimfestival

(stap 9)

Het hoogtepunt van Slim@Work is het Slimfestival: een feestelijke markt op de Gemeentewerf waar de koplopers hun beste ideeën op een serieuze, maar vooral creatieve manier presenteren aan het publiek. Dat publiek bestaat uit college- en raadsleden, inwoners en relaties en natuurlijk de eigen collega’s. Het beste en meest originele idee verdient een prijs. Er is een publieksprijs, waar de ruim 350 bezoekers van het Slimfestiv@l de winnaar bepalen. En er is de juryprijs: leden van het Kritisch Panel en enkele innovatieve ondernemers uit de gemeente brengen hun deskundige stem uit. Op de volgende pagina’s worden de tien kernprocessen die helemaal uitgewerkt zijn, in woord en beeld gevangen.

De jury aan het werk bij de stand van het kernproces ‘Begroting’.

Slim@Work | 07

Kernproces Meldingen Intro kernproces Hoe Kunnen Wij … De gemeente Utrechtse Heuvelrug beslaat een groot grondgebied en heeft daarmee veel - vooral groene openbare ruimte. In deze openbare ruimte doen zich met regelmaat situaties voor die vragen om een ingreep of reparatie door de gemeente. Denk aan gevaarlijk overhangende takken, gladheid, een kapot riool of illegaal afval. Maar ook gevonden en verloren voorwerpen en meldingen over gemeentelijke eigendommen (gebouwen, sportterreinen en begraafplaatsen). De gemeente heeft een telefonische Meldlijn waar inwoners met hun klachten en signalen terecht kunnen. De meldingen via internet zijn nog minimaal. De afhandeling van de signalen vraagt om goede interne afstemming en communicatie. En daar ligt precies een belangrijk verbeterpunt in de dienstverlening. Met Slim@Work ligt er een uitgelezen kans om dit te verbeteren.

• • •

de intake van meldingen goed stroomlijnen? ervoor zorgen dat inwoners en externe partijen altijd juist en tijdig geïnformeerd zijn en collega’s onderling goed communiceren? bijzondere meldingen (als gevolg van extreme weersomstandigheden bijvoorbeeld) en meldingen buiten kantoortijden op een adequate manier afhandelen?

De verbeterideeën Er is een waslijst aan kleine en grote verbeterideeën ontwikkeld in dit kernproces.

WIJ HANDELEN MELDINGEN AF De koplopers: • Harry van Dijk, wijkregisseur • Arjan van Wijngaarden, teamleider Civiel • Arnoud Poot, toezichthouder Civiel • Eddy Buisman, voorman Groen De proceseigenaar: • Angelique van der Lit, manager Klant Contact Centrum

08 | Slim@Work

Een greep uit de ideeën: • Het werkproces wordt van begin tot eind inzichtelijk gemaakt en beschreven. • Er moet veel meer digitaal gemeld worden, de informatie is dan completer en de gemeente kan dan sneller en beter reageren op het signaal. Bovendien kan een melder de status van zijn melding dan via de computer volgen. • Voor de receptie wordt een lijstje gemaakt met veelgestelde vragen over meldingen, zodat ze goede informatie kunnen geven aan de melder. • De receptie wordt tijdig op de hoogte gebracht van grote werken in de openbare ruimte waarover klachten of

meldingen worden verwacht; zo kunnen zij meer zaken direct afhandelen. • De meldingen over Vergunning & Hand having worden met hetzelfde systeem afgehandeld als de overige meldingen. Dit schept meer duidelijkheid voor de inwoner. Het beste idee is het digitaal inlezen en afhandelen van meldingen, via de I-pad of smartphone. Inwoners kunnen dan bijvoorbeeld met hun smartphone een foto maken van een gevaarlijke situatie en deze direct doorsturen naar de gemeente. Een medewerker van Wijkbeheer kan hem inlezen en beoordelen op urgentie. Nadat de melding is verholpen, kan er meteen een mailtje naar de melder. Met dit idee hebben de koplopers tijdens het Slimfestiv@l de Publieksprijs gewonnen.

Dit werkt! Actie en doel: ‘Gluren bij de buren’

Aanpak en ervaringen Voor de Marktverkenning hebben de koplopers gekozen voor face-to-face interviewers. In totaal zijn acht melders grondig bevraagd op hun ervaringen met de melding en op hun verbetersuggesties. Dat leverde veel informatie op, gedeeltelijk een bevestiging van wat al bekend was, maar ook een aantal nieuwe inzichten. De Broedplaats hebben de koplopers vooral gebruikt om samen met collega’s veel andere gemeenten te bezoeken die met dezelfde vraagstukken worstelen, maar daar al iets verder mee zijn. Tijdens het SlimFestiv@l kon het publiek met behulp van een simulatie van een melding zien en ervaren hoe het digitaal melden en afhandelen werkt. Een koploper: “Voor de Marktverkenning hebben we melders geïnterviewd. We zagen er best tegenop, maar het was eigenlijk heel leuk. Inwoners waarderen het gewoon als je ze naar hun mening vraagt. We kregen onder andere te horen dat de intake van de melding doorgaans heel prettig en netjes gebeurt, maar de afhandeling en de terugkoppeling nog wel eens ontbreekt. Mensen verwachten echt

niet dat je elke klacht direct verhelpt, maar ze willen wel graag even contact over wat er met hun melding gebeurt en wanneer.” Een andere koploper: “De grote winst van Slim@Work vind ik dat de communicatie tussen de afdelingen veel beter is geworden. We kennen elkaar nu echt en dat maakt dat je veel makkelijker even belt of bij elkaar aanklopt als er iets niet loopt. En doordat je met elkaar naar het hele werkproces kijkt, ben ik weer zoveel meer te weten gekomen wat voor mijn werk ook handig is.” De proceseigenaar: “Wat ik heel goed vind aan dit proces is dat we samen hebben ingezien dat iedereen weliswaar ontzettend zijn best doet, maar dat het werkproces behoorlijk chaotisch is. De grote winst vind ik dat we met elkaar structuur en eenduidigheid hebben aangebracht in het proces. Daarnaast vind ik het enthousiasme en de energie in deze groep heerlijk. En dat gaat zich uitbetalen in de vorm van een betere dienstverlening, dat kan niet anders.”

Gebruikmaken van goede ervaringen, tips en valkuilen in vergelijkbare gemeenten.

Resultaat: • • • •

In duo’s of trio’s zijn bezoeken gebracht aan andere gemeenten, de provincie en de politie. Er is inzicht in hoe anderen de zaken rond meldingen aanpakken en organiseren. Er is ook bewustzijn dat we verbeteringen in de goede volgorde moeten invoeren: eerst het proces stroomlijnen. Er zijn nu contacten gelegd met andere gemeenten, die we met vragen en knelpunten kunnen benaderen.

Processtappen Stap 1: Formuleer een aantal concrete vragen waar je een antwoord op wilt. Stap 2: Inventariseer wie welke contacten heeft die zinvol kunnen zijn om te bezoeken. Stap 3: Zorg voor een afspraak met de juiste persoon. Stap 4: Ga op bezoek, vraag goed door, ook naar afweging en knelpunten. Stap 5: Deel je ervaringen met je collega’s in de Broedplaats en bepaal samen wat je ermee doet.

En nu verder... Er is nog een hoop werk te doen om te zorgen dat alle ideeën worden doorgevoerd. De Broedplaatsgroep met zo’n twaalf medewerkers blijft voorlopig dan ook bij elkaar. Taken worden verdeeld, prioritering wordt aangebracht en er vindt regelmatig een terugkoppeling plaats over de voortgang. Een belangrijk aandachtspunt is het betrekken van de medewerkers van Wijkbeheer. Tot nu toe hebben enkelen zich er intensief mee bemoeid, maar uiteindelijk gaat iedereen zijn steentje bijdragen aan een betere dienstverlening. Gezien het grote aantal telefonische meldingen is het digitaal zo makkelijk mogelijk aanbieden noodzakelijk.

Meldingen winnaar publieksprijs.

Slim@Work | 09

Kernproces Evenementen Intro kernproces Hoe Kunnen Wij… De gemeente is verantwoordelijk voor vergunningverlening bij grotere evenementen en het ondersteunen van deze evenementen in de openbare ruimte door bijvoorbeeld het (ver)plaatsen van hekken of afvalbakken. Dat de gemeente haar taak als vergunningverlener goed vervult, is belangrijk voor het succes én de veiligheid van het evenement. Zo is het belangrijk dat de organisator van het evenement goed weet welke informatie de gemeente nodig heeft om te kunnen beoordelen of de vergunning kan worden verleend en hoeveel tijd de gemeente nodig heeft om dit te doen. Daarnaast is het belangrijk dat omwonenden op tijd weten dat er iets gaat gebeuren, vooral wanneer er wegen worden afgezet of als er veel geluid wordt gemaakt tijdens het evenement. Gaat dit niet goed, dan zijn de organisator van het evenement en de omwonenden ontevreden over de dienstverlening van de gemeente.

WIJ FACILITEREN EVENEMENTEN De koplopers • Nana Bies; secretaresse burgemeester, Burgemeester en kabinetszaken • Leyla Cagli adviseur Openbare Orde en Veiligheid; • Marco van Veen; adviseur Vrije Tijd • Monique Vijzelman; toezichthouder • Reijer van Ommeren; adviseur Groenbeheer • Roger Klasen; planner Wijkbeheer. De proceseigenaar • Heleen Knibbe, hoofd afdeling Bestuursondersteuning

10 | Slim@Work

• • • •

Het aanvraagformulier naadloos laten aansluiten bij de verschillende soorten evenementen en de wensen van aanvragers? Ervoor zorgen dat aanvragers van een evenement ruim op tijd weten of zij een vergunning krijgen? Zorgen dat de aanvrager altijd te maken krijgt met een eenduidige werkwijze ongeacht wie hij/zij aan de telefoon krijgt? Onze rol als bewaker van de veiligheid goed laten zien aan aanvragers van evenementen en aan bewoners?

De verbeterideeën • Ontwerp een digitaal aanvraagformulier waarin de aanvragers alleen die informatie hoeven te leveren die relevant is voor hun evenement en waarbij de juiste vragen worden gesteld om de veiligheid te garanderen en te waarborgen. • Ontwerp voor een informatieproces richting (potentiële) aanvragers zodat zij tijdig weten wanneer zij de aanvraag voor een vergunning moeten doen en welke informatie zij bij de aanvraag moeten voegen. Belangrijke stappen in dit proces zijn: • Een jaarlijkse informatiebijeenkomst voor organisatoren van evenementen. • Een informatiebrief waarin de aanvrager voor een herhaalde aanvraag wordt geïnformeerd over wanneer de aanvraag binnen moet zijn. • Een brochure en een pagina op de website waarop staat beschreven wat een organisator moet doen om een vergunning aan te vragen. • Er is een jaarschema waar wordt aangegeven wanneer welk evenement wordt gehouden en wanneer er in het proces iets wordt verwacht van een medewerker. (bijv. advies of leveren van hekken). • Maar ook de aanvrager kan het tijdpad zien dat zijn aanvraag doorloopt en wanneer de aanvrager een reactie kan verwachten.

Dit werkt! Actie: Netwerkbijeenkomst met medewerkers van andere gemeenten, die ook verantwoordelijk zijn voor het beoordelen van het evenement in zijn geheel, maar ook de veiligheid van evenementen.

Doel:

Aanpak en ervaringen Tijdens de Marktverkenning heeft de groep interviews gehouden met organisatoren van grote en kleine evenementen. Tijdens de eerste broedplaatsbijeenkomst is met een grote groep medewerkers uit de gemeente en andere relevante organisaties gebrainstormd over oplossingen voor de kritische punten uit de Marktverkenning. Deze brainstormsessie resulteerde in drie speerpunten: 1) het aanvraagformulier, 2) informatie over aanvraagproces en 3) de rol van de gemeente als bewaker van veiligheid. Hieraan is in de loop van het proces gewerkt. Tijdens het Slimfestiv@l is het digitale aanvraagproces gepresenteerd, waar de aanvrager niet alleen makkelijk doorheen komt maar waarbij hij ook goed op de hoogte wordt gehouden over de voortgang van zijn aanvraag.

De koplopers:

De proceseigenaar:

“Slim@Work heeft de samenwerking versterkt. Wij, de koplopers, kunnen elkaar nu veel makkelijker vinden. En omdat we de inwoners nu echt gesproken hebben, kunnen wij hen nu ook aanspreken op een tijdige aanvraag. Het is leuk om te merken dat zij het goed vinden dat wij hiermee bezig zijn en ook zelf bereid zijn om mee te werken aan verbeterpunten.”

“Het proces heeft echt een verschil gemaakt in het zoeken naar verbeteringen in een vergunningsproces door de ogen van de klant. In alle stappen in het proces - van de aanvraag van een evenementenvergunning tot en met de dag van het evenement - zijn verbeteringen ontstaan. Deze open houding naar elkaar toe moeten we vasthouden.”

En nu verder... De koplopers beschrijven opnieuw het proces van vergunningaanvraag. Op basis van deze beschrijving wordt vervolgens bepaald hoe de verbeterideeën precies geïmplementeerd worden. Een verbeterd aanvraagformulier en de mogelijkheden voor een klantvolgsysteem staan hierin centraal.

Doel van de bijeenkomst was te leren van anderen. In groepjes zijn verschillende onderwerpen besproken en zijn de uitkomsten per groepje aan de hele groep gepresenteerd. Deze uitkomsten zijn vervolgens door de koplopers weer verwerkt in de verbeterideeën.

Resultaat: • Er is een beter beeld van de manier waarop andere gemeenten deze taak uitvoeren. • Het is duidelijk dat andere gemeenten ook behoefte hebben aan voorbeelden uit andere gemeenten. • Er is een netwerk ontstaan van andere mensen die je kan benaderen, ook voor andere vragen.

Processtappen: Stap 1: inventariseren van andere gemeenten die als voorbeeld kunnen dienen. Stap 2: telefonisch benaderen van deze gemeenten om te bepalen wie moet worden uitgenodigd voor de bijeenkomst. Stap 3: uitnodigen van de mensen per e-mail. Stap 4: voorbereiden van de bijeenkomst inclusief de rolverdeling van de koplopers tijdens de bijeenkomst. Stap 5: uitvoeren van de bijeenkomst. Stap 6: verwerken van de resultaten in de eigen verbeterideeën.

Slim@Work | 11

Kernproces: Indiensttreding Intro kernproces Hoe Kunnen Wij … Nieuwe medewerkers moeten zich prettig voelen in onze organisatie. Dat betekent dat zij weten wat wij als organisatie belangrijk vinden; dat ze over de juiste faciliteiten beschikken en dat ze snel de weg weten te vinden. Bij een goede begeleiding kunnen nieuwe medewerkers snel en effectief aan de slag. Uiteindelijk resulteert dit ook in tevreden klanten: inwoners en ondernemers.

• Het proces stroomlijnen met duidelijke procesafspraken? • Zorgen voor heldere informatie aan onze nieuwe medewerkers? • Zorgen voor ondersteunende checklists en instrumentarium, waaronder een goed introductieprogramma? • Ervoor zorgen dat iedereen zich zodanig gedraagt dat nieuwe medewerkers zich welkom voelen in onze organisatie?

Quote uit de ‘slim-boom’: “persoonlijke aandacht vanaf minuut één verdien je altijd terug.”

Het proces van indiensttreding verloopt niet goed: Er is geen verantwoordelijke voor dit proces; de bestaande formulieren worden regelmatig onvolledig ingevuld. Omdat het proces niet op orde is, creëren medewerkers bypasses. Bij afwezigheid van collega’s of wanneer iemand zijn werk niet of niet volledig uitvoert, stagneert het proces. De gemiddelde doorlooptijd van het proces indiensttreding is 2 tot 3 weken. Dat is te lang. Daar moesten we wat aan doen.

WIJ BEGELEIDEN DE INDIENSTTREDING VAN ONZE MEDEWERKERs De koplopers • Wendy Blankestijn; managementondersteuner • Elly Timmers; salarisadministrateur • Heleen van Dokkumburg; applicatiebeheerder • Suzanne Dillen; adviseur kennismanagement De proceseigenaar • Martin Moes; afdelingshoofd Service Centrum

12 | Slim@Work

De verbeterideeën De koplopers zetten in op de verbetering van het proces van indiensttreding én op de introductie van nieuwe medewerkers. Dit resulteert in: • Een efficiënt proces met heldere processtappen en een proceseigenaar. • Actualiseren en vereenvoudigen van de indiensttredingsformulieren. • Helder verdelen van taken en verantwoordelijkheden. • Het invoeren van een organisatiementor. Elke nieuwe medewerker kan bij indiensttreding een beroep doen op een organisatiementor. Een organisatiementor is: • een gesprekspartner buiten je eigen directe werkomgeving; • een klankbord met wie je zaken bespreekt die je lastig vindt; • een netwerkingang buiten je eigen afdeling; • iemand die je je eigen weg leert vinden in de organisatie; • iemand die de kernwaarden van de gemeente uitdraagt; • iemand die tijd voor je heeft.

Quote: uit de ‘slim-boom’: “ik ben nieuw. Ik wil graag terecht komen in een omgeving waar ik me welkom voel. Veel aandacht dus in het begin.”

Dit werkt!

Acties:

Slim@Work bij een van de koplopers thuis, vastgelegd met de iPhone.

Aanpak en ervaringen In de Marktverkenning zijn diepte-interviews gehouden met nieuwe medewerkers. In de Broedplaats zijn brainstormsessies georganiseerd en bezoeken gebracht aan andere gemeenten. Ook een Speedmeet met leidinggevenden stond op het programma. Tijdens het Slimfestiv@l is een presentatie gegeven van de knelpunten en de verbeterideeën, de organisatiementor en de ‘slim-boom’.

Een koploper: “We hebben een leuke groep! Wel een grote tijdsinvestering, maar als de verbeterideeën worden doorgevoerd was dit het zeker waard! Het was wel lastig om mensen te krijgen voor de Broedplaats, er werd op veel dezelfde mensen een beroep gedaan. Nu moet ook de rest van de organisatie aan de slag!”.

De proceseigenaar: “Enorme bijdrage aan de saamhorigheid, het gevoel dat je één organisatie bent. Dat zag je ook terug op het Slimfestival. Mensen met elkaar laten praten en nadenken, uit allerlei verschillende afdelingen. Dan leren mensen elkaar echt kennen en weten ze elkaar makkelijk te vinden. Mijn koplopers liepen op een gegeven moment vast. Dat was goed; daardoor denk je gezamenlijk na over wat wel kan en hoe”.

En nu verder... Het proces wordt opnieuw beschreven en doorgevoerd in de organisatie. Voor het instellen van een organisatiementor zoeken we aansluiting bij het inwerkprogramma.

De koplopers hebben samen met de belangrijkste uitvoerders van het proces een nieuw ontwerp gemaakt van het proces indiensttreding. Daar waar acties voorheen volgtijdelijk werden uitgevoerd, worden deze nu gelijktijdig in gang gezet. Het pakket Topdesk wat we al in huis hebben wordt hiervoor ingericht.

Doel: Het proces stroomlijnen.

Resultaat: • Knelpunten en verbeterpunten van het proces indiensttreding zijn scherp in beeld. • Heldere processtappen met acties waardoor het proces veel efficiënter is ingericht. • Door betrokkenheid van degenen die een belangrijke rol hebben in het proces is gewerkt aan draagvlak en commit ment.

Processtappen: Stap 1: inzetten van een intern adviseur die kennis en ervaring heeft met het stroomlijnen van processen. Stap 2: benaderen van medewerkers die een belangrijke rol hebben in het proces. Stap 3: bijeenkomst plannen en medewerkers uitnodigen. Stap 4: in beeld brengen van het proces en de stappen hierin. Stap 5: inventariseren van de verbeterpunten en de knelpunten. Stap 6: verbeteringen in het proces doorvoeren. Stap 7: opnieuw beschrijven van het proces.

Slim@Work | 13

Kernproces Wabo Intro kernproces Hoe Kunnen Wij … Het verlenen van Wabo-vergunningen is een van de kerntaken van de gemeente. Inwoners en ondernemers willen dat de gemeente zo snel mogelijk laat weten of, en onder welke voorwaarden zij mogen bouwen. Het is daarom belangrijk dat de gemeente efficiënt en transparant, een juridisch correct besluit neemt over de aanvraag voor een vergunning. Ook is het belangrijk dat de gemeente goed kan uitleggen waarom zij een bepaald besluit neemt over de vergunningaanvraag. Gebeurt dit niet, leidt dit tot ontevredenheid over de dienstverlening van de gemeente.

• • • •

Ervoor zorgen dat onze informatie en procedures duidelijk zijn voor elke aanvrager van een Wabo-vergunning? Ervoor zorgen dat onze processen helder zijn voor adviseurs en casemanagers? Zodanig toegankelijk zijn voor de aanvrager dat deze snel en goed geholpen wordt? Eenduidig meedenken met onze aanvragers?

WIJ VERLENEN WABO-VERGUNNINGEN De koplopers • Inge Eising; senior case manager • Jan-Willem Hut; adviseur mobiliteit • Nathalie Merrelaar; adviseur Civielbeheer en Advies • Bregje van de Water; adviseur Bestuursondersteuning en secretaris commissie Bezwaarschriften De proceseigenaar • Jos Zon; hoofd afdeling Vergunningverlening en Handhaving

14 | Slim@Work

De verbeterideeën De koplopers hebben een lijst met verbeterpunten bedacht die zij vervolgens hebben verdeeld onder de kopjes “informatievoorziening” en “houding en gedrag”. Aan elk verbeterpunt is een actie gekoppeld. De belangrijkste verbeteringen op het terrein van informatievoorziening zijn de start van “Wist-u-datjes” in de huis-aan-huis kranten van de gemeente waarin verschillende aspecten van de Wabo-vergunning worden uitgelegd. Een ander voorbeeld is dat op de website van de gemeente de verschillende stappen van het vergunningverleningsproces worden beschreven en uitgelegd. Een belangrijke actie om verder te werken aan een dienstverlenende houding van medewerkers, is een training waarin het geven van feed-back centraal staat.

Aanpak en ervaringen In de Marktverkenning hielden de koplopers interviews met inwoners, professionele aanvragers van een Wabo-vergunning en klanten binnen de gemeentelijke organisatie. Broedplaats: bijeenkomst met interne stakeholders, die tot doel had discussie los te maken binnen de organisatie over de Wabo-procedures. In dat broedplaatsoverleg is een aantal suggesties gedaan voor verbetering en zijn ook kanttekeningen geplaatst bij bepaalde voorstellen. Slimfestiv@l: Presentatie van de ‘Wist-u-datjes’ en de mogelijkheid zelf in de schoenen van de gemeente te stappen door, op een maquette, te bepalen of iets wel of niet gebouwd mag worden.

De koplopers:

De proceseigenaar:

“We zijn met de adviseurs voor een vergunning om de tafel gaan zitten en hebben afspraken gemaakt over de samenwerking. De manier van adviseren is veranderd, adviseurs gingen op eigen houtje adviezen uitbrengen, dat is besproken en dat gaat nu een stuk beter. Het is ook duidelijk geworden dat het echt een advies is en niet méér, de afdeling V&H besluit uiteindelijk. Wel is belangrijk dat je je besluit terugkoppelt aan de adviseur, dat werkt nu goed en creëert meer begrip. Je moet naar een situatie dat de casemanager afweegt wie de aanvraag moét zien, niet wie hem wíl zien.”

“Ik trof het met de koplopers, hele enthousiaste club, veel goede ideeën. Ik heb hen eerst hun gang laten gaan. Later kwamen we elke twee weken bij elkaar. De actiepunten zijn deels al uitgevoerd, staan deels nog open. Daar houden de koplopers mij ook scherp op. Het beste idee vond ik om ‘werkgroep formulieren’ van de vakbond in te schakelen om mensen te helpen met invullen van een Wabo-aanvraag. Het is namelijk een heel ingewikkeld formulier.”

En nu verder...

Dit werkt!

Actie: Bijeenkomst met inhoudelijk adviseurs.

Doel: De koplopers hebben de belangrijkste inhoudelijke adviseurs voor de Wabovergunning binnen de gemeente uitgenodigd om met elkaar af te stemmen hoe zij meer effectief kunnen samenwerken.

Resultaat: • Er is helderheid ontstaan over de rol van de adviseur en de rol van de casemanagers. • De adviezen worden nu veel beter op elkaar afgestemd. • Er wordt nu meer efficiënt gewerkt door samen te komen in een vast overleg.

Processtappen: Stap 1: inventariseren wie de belangrijkste adviseurs voor de verlening van een Wabovergunning. Stap 2: adviseurs uitnodigen voor een lunchbijeenkomst over de samenwerking. Stap 3: bijeenkomst uitvoeren. Stap 4: verslag maken en rondsturen.

De koplopers en de proceseigenaar blijven maandelijks bij elkaar komen om te blijven monitoren of de uitgezette actiepunten ook daadwerkelijk resultaat opleveren. De proceseigenaar had oorspronkelijk iemand vrijgemaakt om de brieven aan te passen naar taal die begrijpelijk is voor leken. Inmiddels is het nagenoeg zeker, dat er wordt overgegaan naar een ander workflow-systeem. De daarin op te nemen brieven worden overgenomen van een andere gemeente, zodat in een klap dan alle brieven als leesbaar kunnen worden beschouwd omdat dit al werkbaar is. De afdeling V&H gaat de ‘Wist-u-datjes’ schrijven. Ook blijft het elkaar aanspreken op gemaakte afspraken een aandachtspunt binnen dit kernproces. Er is hierover een training geweest, maar het blijft belangrijk dat iedereen elkaar hierop scherp houdt. Daarnaast wordt analoog aan het kernproces binnen de afdeling een eigen kernproces gevolgd, waarin aandacht bestaat voor onderlinge communicatie en het omgaan met elkaar en volgt in september 2012 nog een training klantencontacten.

Slim@Work | 15

Foto-impressie

16 | Slim@Work

Slim@Work | 17

Kernproces Interactieve

plan

Intro kernproces Hoe Kunnen Wij … Het besturen en vormgeven van de gemeente Utrechtse Heuvelrug is een zaak voor iedereen in de lokale samenleving: naast het gemeentebestuur zelf ook de inwoners, de winkeliers, de maatschappelijke organisaties en de bedrijven. Een goed samenspel tussen bestuur en inwoners en betrokkenen is dan ook van essentieel belang. Onder de inwoners is zowel de leeftijd als het opleidingsniveau relatief hoog; er is dus heel veel kennis en ervaring aanwezig die benut kan en moet worden bij het maken van plannen en beleid. Door dit thema als kernproces te benoemen in het traject Slim@Work willen we hieraan een positieve impuls geven.

• • •

Onze collega’s een houvast bieden bij het vormgeven van interactieve planvorming? Ervoor zorgen dat onze collega’s interactieve beleidsvorming als (leuk!) onderdeel van het eigen werk gaan zien? De kennis en ervaring die in onze dorpen in zo’n hoge mate aanwezig is, benutten voor ons beleid en onze plannen?

De verbeterideeën WIJ ONTWIKKELEN INTERACTIEVE PLANNEN MET ALS THEMA DORPSGERICHT WERKEN De koplopers • Radha Parahoe; medewerker Ruimtelijke Ontwikkeling • Phlip Broertjes; wijkregisseur • Martijn Simons; adviseur Openbare Orde en Veiligheid • Latifa Bekema; beleidsadviseur Maatschappelijke Ontwikkeling De proceseigenaar • Roel ter Horst; afdelingshoofd Openbare Ruimte/waarnemend afdelingshoofd Wijkbeheer

18 | Slim@Work

De koplopers van dit kernproces komen op grond van de Marktverkenning en de Broedplaatsfase met drie instrumenten die in hun ogen tot een verbetering van de dienstverlening leiden: • Een projectmatige aanpak. Veel interactieve trajecten lopen moeizaam omdat er aan de voorkant van het proces onvoldoende helderheid is over doel, aanpak, randvoorwaarden en beoogd resultaat. Door gebruik te maken van de principes van ‘projectmatig werken’ wordt duidelijk in welke fase van de planvorming interactie met een brede vertegenwoordiging van bewoners het beste kan plaatsvinden. Hierdoor kunnen verwachtingen beter gemanaged worden. • Breed invoeren van de participatierichtlijn. In een werkbezoek aan de gemeente Utrecht is kennisgemaakt met de daar ontwikkelde ‘Utrechtse Participatiestandaard’: een handvat in vijf stappen om bij een project vast te stellen wanneer en in welke mate bewoners betrokken kunnen worden. De ervaringen in Utrecht zijn zo goed, dat het voor de hand ligt dit instrument te ‘vertalen’ naar de situatie in de Utrechtse Heuvelrug. • Buurtteams. Vanuit het thema ‘Integrale Veiligheid’ is de Politie in samenwerking met de gemeente het project Buurtsignaal gestart: een instrument waarmee bewoners zorgelijke situaties rondom veiligheid en leefbaarheid kunnen melden. Daarnaast zijn er in de dorpen groepen actief rondom het opzetten van Woonservicegebieden. Wij stellen voor betrokkenen uit Buurtsignaal en de Woonservicegebieden te verbinden tot Buurtteams. Dit instrument is heel goed bruikbaar bij het verder ontwikkelen van Dorpsgericht Werken.

vorming

Dit werkt!

Actie: Goed gejat!

Aanpak en ervaringen Dit kernproces heeft vanaf het eerste moment te kampen gehad met begripsverwarring. Gaat het nu om integrale of om interactieve beleidsontwikkeling? Om allebei dus. En betreft het alleen beleid of ook de ontwikkeling en realisatie van plannen en projecten in de openbare ruimte? Allebei dus. En is Dorpsgericht Werken onderdeel van Interactief Beleid of andersom? Ook allebei. En moeten we ook niet de kloof tussen bestuur en inwoners meenemen in ons proces? Tja, eigenlijk wel… Kortom, het kernproces werd groter en breder en veelomvattender en daarmee voor de koplopers steeds lastiger om de goede focus te houden. Ondanks deze zoektocht naar de essentie van het kernproces is het de koplopers gelukt om een succesvolle Marktverkenning uit te voeren en daar enorm veel informatie uit te halen. Dat heeft de basis gelegd voor de ontwikkeling van de drie centrale verbeterideeën.

De proceseigenaar: “Dit kernproces is het enige met een beleidsontwikkelend aspect erin en je ziet meteen dat het dan lastig wordt. De verwarring en discussie rondom de begrippen heeft de energie er soms wat uitgehaald. Desondanks vind ik dat de koplopers goed werk hebben geleverd. Zelf verwacht ik de meeste winst uit de projectmatige aanpak. Als je goed kan laten zien hoe je proces eruit ziet en je vooraf transparant bent over wat de kaders zijn, dan heb je al een wereld gewonnen. De kunst wordt nu om te zorgen dat we dit principe echt breed gaan toepassen in de organisatie.”

Er zijn in den lande al heel veel goede instrumenten ontwikkeld. Het gaat dus niet om het wiel opnieuw uitvinden, maar wel om goed luisteren, goed afkijken en vervolgens naar je eigen situatie vertalen. Deze lijn hebben de koplopers gevolgd m.b.t. de Utrechtse participatiestandaard.

Resultaat: De koplopers kennen de ins en outs, de kansen en de valkuilen van het instrument. Ze kunnen die kennis gebruiken bij het invoeren van de participatiestandaard in de Utrechtse Heuvelrug.

Processtappen: Stap 1: oriënteren (bijv. via websearch) op kansrijke instrumenten die door andere gemeenten zijn ontwikkeld en geïmplementeerd. Stap 2: een werkbezoek afspreken met de direct betrokkenen aldaar. Stap 3: voorlichting krijgen over het instrument, goed doorvragen naar voor- en nadelen en de toepasbaarheid in de eigen organisatie. Stap 4: het instrument ‘vertalen’ naar de eigen context.

En nu verder... Vanwege de complexiteit van dit proces is besloten om het oorspronkelijk kernproces te splitsen. Eén groep gaat verder met het implementeren van de projectmatige aanpak in de interactieve planvorming en met het vertalen van de participatiestandaard. Een andere groep gaat verder met de invoering van Dorpsgericht Werken en neemt daarbij mee dat Buurtsignaal en Woonservicegebieden worden verbonden tot Buurtteams.

Slim@Work | 19

Kernproces Ontheffingen Intro kernproces Hoe Kunnen Wij … Het verlenen van ontheffingen en vrijstellingen van ruimtelijke kaders is een complex proces omdat veel delen van de organisatie zijn betrokken bij dit proces. Daarnaast wordt er zowel door B&W als door de raad veel aandacht aan besteed omdat de resultaten vaak behoorlijk veel invloed kunnen hebben op woonomgeving van inwoners en ondernemers in de gemeente. Daarom is het proces ook erg belangrijk voor de dienstverlening van de gemeente. Omdat het zo complex is en het proces niet altijd verloopt zoals iedereen zou willen, is besloten dit proces nog eens goed onder de loep te nemen en samen te bepalen of het verbeterd kan worden.

• Zorgen dat de projectleider afspraken kan maken met de aanvrager en erop kan rekenen dat de hele organisatie ertoe bijdraagt dat deze afspraken worden nagekomen? • Transparant en duidelijk zijn over de planning en kosten van het project? • De verwachtingen van bewoners, aanvragers en raadsleden managen?

De verbeterideeën Het belangrijkste verbeteridee is het herontwerp van het proces waarlangs wijzigingen in de bestemmingsplannen worden ontworpen en vastgesteld. Dit proces betekent een veel centralere en meer autonome rol van de projectleider en een meer kaderstellende rol van de raad. Met deze rolverdeling kan het planningsproces veel efficiënter, planmatiger en transparanter verlopen. Belangrijk verbeterpunt hierbij is dat zowel de aanvrager als andere belanghebbenden veel meer duidelijkheid krijgen over hoe het proces verloopt en hoe beslissingen worden genomen. Een tweede belangrijk idee was het openen van een projectensite (als onderdeel van de website van de gemeente) waarop bewoners en ondernemers in de gemeente kunnen lezen welke projecten er lopen, wie er binnen de gemeente projectleider is en wat de aard en planning zijn van deze projecten.

WIJ VERLENEN ONTHEFFINGEN / VRIJSTELLINGEN VAN RUIMTELIJKE KADERS De koplopers • Mirko Andrlik, adviseur Ruimtelijke Ordening, afdeling VGP, • Roxane de Beaumont, medewerker RO, afdeling Ruimtelijke Ontwik keling, • Paul Ham, senior casemanager, afdeling Vergunning en Handhaving, • Paul Minken adviseur Natuur en Landschap/Groen, afdeling Ruimtelijke Ontwikkeling, • Kai van de Velde, beleidsmede werker Bestemmingsplannen, afdeling Ruimtelijke Ontwikkeling De proceseigenaar • Jan Pieters, hoofd afdeling Ruimtelijke Ontwikkeling

20 | Slim@Work

Aanpak en ervaringen Marktverkenning: interviews met professionele ontwikkelaars, burger-initiatiefnemers en bewonersplatforms. Broedplaats: start met een eerste bijeenkomst met medewerkers betrokken bij het proces. Vier thema´s kwamen hieruit naar voren als centrale onderwerpen waarin verbeteringen nodig waren: het proces zelf, de tijdsplanning van de processen, de communicatie richting initiatiefnemers en omwonenden en de houding en het gedrag van collega´s ten opzichte van elkaar. Rond elk thema zijn groepjes geformeerd, getrokken door één koploper. Deze groepjes hebben verbeterideeën geformuleerd op hun eigen thema. De koplopers stemden de ideeën op elkaar af. Slimfestiv@l: presentatie van het procesontwerp en de projectenwebsite die je via een scan met je telefoon kan benaderen.

Dit werkt!

Actie: Bijeenkomst met raadsfracties en inhoudelijk adviseurs.

Doel: De koplopers:

De proceseigenaar:

“Slim@work is de motor geweest om nu echte verbeteringen door te voeren. Het kostte wel veel meer tijd dan we eerst dachten, maar we hebben het dan ook heel grondig aangepakt. Anders heeft ´t geen zin. Daarom zijn we ook met de raadsfracties gaan praten. Want zij spelen een belangrijke rol om de verbeteringen ook daadwerkelijk te laten slagen. Dit traject bood daar de ruimte voor. En we laten het nu niet los.”

“Aanvankelijk was ik sceptisch. We hadden al wat cultuurtrajecten gehad. Maar nu heb ik het idee dat er wel echt wat in beweging is gekomen. Je ziet dat mensen die zich eerst niet lieten zien, nu wel verbeteringen durven te verdedigen en zich ergens sterk voor willen maken. Er moet een vervolg komen. De klus is nog niet geklaard. Stoppen zou zonde zijn en alle investeringen voor niks gedaan.”

En nu verder... De koplopers werken nu een voorstel uit voor het Directieteam waarin zij beschrijven hoe zij zich de eerste stappen van implementatie voorstellen. Het borgen van deze voorstellen in de organisatie is van belang. Continuïteit en samenwerken op alle fronten zijn sleutelbegrippen.

Presenteren en toelichten van de verbeterideeën en toetsen of er binnen de verschillende fracties draagvlak voor is.

Resultaat: • Er is meer begrip ontstaan over de wijze waarop de raad het werk van de ambtenaren ervaart. • Er is bij de raadsfracties meer begrip ontstaan voor de positie van de ambtenaren. • Er heeft zich een raadslid gemeld dat draagvlak wil werven bij andere raadsleden voor het voorstel.

Processtappen: Stap 1: afspraken maken per fractie voor een presentatie. Stap 2: presentaties geven waarbij tenminste twee koplopers aanwezig zijn. Stap 3: verwerken van het commentaar van de fracties in het verbetervoorstel.

Slim@Work | 21

Kernproces Wmo Intro kernproces Hoe Kunnen Wij … De Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) regelt dat mensen met een beperking de voorzieningen, hulp en ondersteuning krijgen die ze nodig hebben. Ouderen, gehandicapten of mensen met psychische problemen kunnen een beroep doen op bijvoorbeeld hulp bij het huishouden, een rolstoel of extra hulpmiddelen in huis. Mensen ontvangen de hulp in natura, als financiële tegemoetkoming of als een persoonsgebonden budget. De Wmo zorgt ervoor dat iedereen kan meedoen in de maatschappij en zoveel mogelijk zelfstandig kan blijven wonen. De uitvoering van de Wmo verloopt in de gemeente Utrechtse Heuvelrug heel goed. En omdat Slim@Work óók gericht is op het uitbouwen van wat goed gaat en op het leren van successen, is besloten om het Wmoproces als één van de kernprocessen mee te nemen in Slim@Work.

WIJ VERSTREKKEN WmoVOORZIENINGEN De koplopers: • Amerens Brouwer, beleids medewerker Maatschappelijke Ontwikkeling • Roelie Steinmann, medewerker Wmo-loket • Hendrien Schoonderbeek, medewerker Wmo-loket • Serena Kramer, adviseur Juridische zaken De proceseigenaar • Beja Burema, afdelingshoofd Maatschappelijke Ontwikkeling

22 | Slim@Work

De verbeterideeën Prestaties Wmo-loket 2011: We hebben in 2011 ruim 2500 aanvragen binnen gekregen. Eén op de drie aanvragen konden we binnen twee weken helemaal afhandelen, 94% van de aanvragen hebben we binnen de wettelijke termijn afgehandeld. We hebben op al onze besluiten maar veertien bezwaren gekregen waarvan er twee gegrond zijn verklaard. En twee aanvragers hebben een klacht ingediend. Met deze cijfers horen we bij de vijftig beste Wmo-loketten van Nederland! Uit ons klanttevredenheidsonderzoek blijkt bovendien dat mensen heel tevreden zijn over de bereikbaarheid (zowel telefonisch als aan de balie) en onze snelle beantwoording van mails en brieven. Ook de contacten, met cliënten maar ook met de Wmo-raad en met leveranciers, worden als heel plezierig ervaren.

Succesfactoren: Wat maakt nu dat het Wmo-loket zo goed functioneert en hoe kunnen collega’s daar eventueel hun voordeel mee doen? • Het Wmo-team is een hecht team met medewerkers die elkaar graag mogen, plezier hebben in hun werk en bereid zijn om voor elkaar en voor hun klanten een stapje extra te doen. • De medewerkers krijgen én nemen verantwoordelijkheid: ze regelen in overleg hun roosters, vervangen elkaar bij ziekte en vakantie, trekken aan de bel als zaken niet goed lopen en geven ook aan hoe het beter kan. • Er is een goed klantvolgsysteem, waar de medewerkers hun contacten met cliënten puntig en punctueel in registreren. Daardoor kunnen ze elkaar moeiteloos vervangen en de klant altijd up-to-date informatie geven. • De samenwerking tussen beleid en uitvoering is goed; de lijntjes zijn kort en er is wederzijds respect voor elkaars expertise.

Aanpak en ervaringen Bij de eerste bijeenkomst rond dit kernproces waren – behalve de medewerkers van het Wmo-loket – ook medewerkers aanwezig van Beleid, Inkoop, Juridische zaken en Communicatie. Nadat ieders rol in het proces was verhelderd, is gekeken wat er goed gaat en wat er beter kan. En wat bleek? Het Wmo-loket behaalt uitstekende resultaten. Daarop is besloten om in dit kernproces de aandacht vooral te richten op het succes: Wat zijn de prestaties en de kritische succesfactoren en hoe kunnen we deze nog meer onder de aandacht brengen?

De koplopers: “Ik moest wel wennen aan het idee dat we onszelf op de borst gingen slaan. We doen toch eigenlijk gewoon ons werk, althans zo voelt het. Maar het is wel leuk om eens op een rijtje te zetten waarom het zo goed gaat bij ons, daar kunnen anderen misschien ook weer iets aan hebben.”

Dit werkt!

Actie: Successen delen!

Doel: Anderen in de gelegenheid stellen om van successen te leren. De koplopers hebben in een bijeenkomst met het Kritisch Panel hun collega’s en inwoners deelgenoot gemaakt van hun goede prestaties.

Resultaat: De proceseigenaar: “Ik ben trots op de prestaties van het Wmo-loket, ze doen het echt geweldig. De overgang van uitvoering naar regie zal nog wel wat voeten in aarde hebben, gezien hun enorme gedrevenheid en perfectionisme. Als je zelf je zaakjes zo goed op orde hebt, is het natuurlijk moeilijk om dat los te laten en erop te vertrouwen dat anderen het ook kunnen.”

Er is een positief beeld gecreëerd over een aspect van de dienstverlening van de gemeente. Daarnaast zijn collega’s geïnspireerd geraakt om te onderzoeken of zij de succesfactoren ook in hun team kunnen gebruiken.

Processtappen:

En nu verder... De gemeente staat de komende jaren voor de lastige opgave om het werk rond de Wmo zo in te richten dat er met minder geld meer maatwerk kan worden geleverd aan cliënten. Daarbij wordt er meer dan nu een beroep gedaan op de zelfredzaamheid van mensen. Het welzijnswerk in de verschillende dorpen krijgt hierin een grotere rol en ook de samenwerking met de sociale dienst en het Centrum voor Jeugd en Gezin moet nog hechter worden. De gemeente krijgt daarbij veel meer een regiefunctie. Voor ons is de uitdaging om het huidige kwaliteitsniveau van onze dienstverlening op peil te houden.

Stap 1: alle medewerkers rond een werkproces bij elkaar brengen en benoemen wat er goed gaat en waardoor dat komt. Stap 2: een bondige en aansprekende presentatie maken. Stap 3: collega’s en andere geïnteresseerden deelgenoot maken van de successen en vragen hierover beantwoorden.

Slim@Work | 23

Kernproces Begroting Intro kernproces Hoe Kunnen Wij … Om tot heldere politieke keuzes te kunnen komen is een goede begroting en jaarrekening cruciaal. In de gemeente Utrechtse Heuvelrug (en niet alleen daar!) wordt het maken van een begroting nog veel te veel gezien als ‘een feestje van financiën’. Budgetbeheerders in de afdelingen hebben vaak niet goed voor ogen wat er in dit proces van hen wordt verwacht en zien ook niet altijd het belang van het aanleveren van relevante informatie. Onder tijdsdruk probeert Financiën er dan maar weer het beste van te maken. Een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor een goede begroting en jaarrekening, dat is waar het in dit kernproces in essentie om gaat.

• • •

Een compacte en toegankelijke begroting maken die uitnodigt tot het maken van heldere politieke keuzes? Het proces van totstandkoming versimpelen en versoepelen? Ervoor zorgen dat alle betrokkenen het zinvol en leuk vinden om een bijdrage aan de begroting te leveren?

De verbeterideeën Aanbevelingen om cultuur/betrokkenheid te verbeteren: • management moet meer betrokkenheid tonen tijdens het hele proces; • iedereen moet meer verantwoording af willen leggen; • elkaar aanspreken op gedrag.

Aanbevelingen om de kwaliteit van de begroting te verbeteren: • cursus ‘Begroten voor Slimpies’ met naslagwerk (digitaal); • leesbaarheid en layout verbeteren; • eenvoudig meetbare en relevante indicatoren ontwikkelen met de raad.

Aanbevelingen voor allen om proces te verbeteren: • P&C-cyclus inbedden in de besluitvormingscyclus; • aantal budgetbeheerders omlaag; • aansturing vanuit management verbeteren.

Aanbevelingen voor Financiën om proces te verbeteren: • • • •

WIJ MAKEN EEN BEGROTING De koplopers • Coriene de Haas, financieel consulent • Erica Klarenbeek, communicatie adviseur • Sylvia Been, clustercoördinator backoffice De proceseigenaar • Adrie Marinus, afdelingshoofd Financiën

24 | Slim@Work

één aanspreekpunt per afdeling/domein; eenduidige aanpak; jaarplanning voor iedereen duidelijk; personal coach: financiën komt naar je toe!

Dit werkt!

Actie: De Grote SLIMPIES Quiz.

Doel:

Aanpak en ervaringen De medewerkers rond dit kernproces zijn heel voortvarend te werk gegaan. Een koploper: “De eerste bijeenkomst waren we met een grote groep medewerkers. Sommigen zaten elkaar aan te kijken met een blik van ‘Wat doe jij hier nou?’ Door het proces te ontrafelen werd het heel duidelijk dat we allemaal van elkaar afhankelijk zijn om tot een goed resultaat te komen. Daar hadden we de eerste winst al te pakken.” Voor de Marktverkenning hebben de koplopers interviews gehouden met het Directieteam, de afdelingshoofden, de portefeuillehouder en collega’s.

De koplopers:

De proceseigenaar:

“Die gesprekken waren erg leuk. Meestal herkenbaar, maar soms ook heel verrassend. En in elk geval leerzaam en verhelderend. Ze hebben ons de focus gegeven zoals we die in de HKW-vragen hebben verwoord.” De koplopers hebben de Broedplaatsfase gebruikt om tot een aantal heldere en kernachtige aanbevelingen te komen.

“Ik vind dat de koplopers de vinger op de zwakke plek hebben gelegd en met goede verbeterideeën zijn gekomen. Maar mijn grote zorg is of er in de organisatie voldoende draagvlak is om met de ideeën aan de slag te gaan. In de afgelopen maanden zie ik onder aanvoering van de koplopers wel een hele duidelijke verbetering en ik heb er dan ook alle vertrouwen in dat we het komende jaar grote stappen kunnen zetten. ”

kennis over het begrotingsproces vergroten. De koplopers hebben een korte quiz gemaakt met vragen over het begrotingsproces. Hiermee wilden ze de kennis en het bewustzijn vergroten. Tijdens het Slimfestival konden bezoekers (collega’s en inwoners) de quiz invullen.

Resultaat: 47 mensen hebben meegedaan aan De Grote SLIMPIES Quiz. Het leverde veel gespreksstof en vragen op in de stand. Niemand had alle vragen goed beantwoord. Vooral de vraag hoeveel van de 345 medewerkers budgetbeheerder zijn, bleek een obstakel. Het zijn er 112 (één op de drie dus!) en dat had niemand gedacht.

Processtappen: Stap 1: bedenk een paar goede vragen die de kennis en het bewustzijn over het kernproces vergroten. Stap 2: maak er een leuk A4-tje van. Stap 3: nodig iedereen uit om er aan mee te doen. Stap 4: gebruik de quiz als aanleiding om met mensen in gesprek te komen. pies!

im werk met Sl Wees slim,

En nu verder... Er ligt een goede basis, maar de implementatie zal nog veel tijd en aandacht vragen. De verankering van de ideeën is belegd bij de nieuwe medewerker van Financiën. Zij kan het zeker niet alleen en wordt gesteund door de koplopers. Daarnaast wordt gedacht aan het oprichten van een P&C-clubje vanuit de domeinen, die samen met de koplopers de vinger aan de pols houdt. Maar allereerst vraagt het echt commitment en sturing vanuit de leidinggevenden. Inmiddels zijn al de eerste resultaten zichtbaar bij de nieuwe aanpak van de programmabegroting. Zowel op de wijze van uitzetten in de domeinen als op de kwaliteitsverbeteringsslag zijn de reacties positief. Ook worden in de zomer tijdens workshops met beleidsmedewerkers voor twee programma’s SMARTe doelstellingen en meetbare indicatoren ontwikkeld.

n Begroting e

Jaarrekenin

voor

SLIMPIES Slim@Work | 25

Kernproces Grafbeheer Intro kernproces Hoe Kunnen Wij … Rond het overlijden en begraven van inwoners heeft de gemeente een aantal (wettelijke) taken. De dienstverlening is per definitie gevoelig voor de nabestaanden en dient met grote zorgvuldigheid te worden geboden. In de gemeente Utrechtse Heuvelrug spelen, mede als gevolg van de fusie van vijf gemeenten in 2006, issues rond het onderhoud, de grafkosten en het ruimingsbeleid op de Nieuwe Algemene Begraafplaatsen in de vijf dorpen. Een interne analyse van het werkproces en de Marktverkenning die de koplopers hebben uitgevoerd, hebben de focus opgeleverd voor het Slim@Workproces.

WIJ BEHEREN ONZE GRAVEN De koplopers • Henny Sen, medewerker Groenbeheer & Advies • Henry Blankenspoor, medewerker Burgerzaken/begraafzaken • Sander de Wildt, adviseur WOZ/ Belastingen • Ben Budding, medewerker Wijkbeheer/begraafplaatsen De proceseigenaar • Arie de Boom, afdelingshoofd Burgerzaken

26 | Slim@Work

• • •

Maximaal tegemoetkomen aan de verschillende wensen en behoeften van de nabestaanden en rechthebbenden? Zorgen voor uitstekende informatievoorziening en –uitwisseling? De klachten over de begraafplaats Driebergen goed afhandelen en de begraafplaats weer aantrekkelijk maken?

De verbeterideeën De koplopers hebben in totaal 26 verbeterideeën bedacht en ontwikkeld. Die variëren van het betrekken van meer vrijwilligers bij het onderhoud van de oude begraafplaatsen en het inzichtelijk maken van de tarieven tot het mogelijk maken van digitale aangifte voor uitvaartondernemers, het uitbreiden van de keuze voor de grafrechttermijn en het doen van extra onderhoud aan de asfaltpaden op de begraafplaats in Driebergen. Sommigen ideeën zijn snel en eenvoudig te realiseren. Andere ideeën kosten geld of vragen om besluitvorming door de gemeenteraad. Voor de verdere uitwerking van die ideeën is een projectgroep samengesteld, die inmiddels al diverse malen overleg heeft gehad. Het - naar eigen zeggen - beste idee is het plaatsen van digitale informatiezuilen bij de ingang van elke begraafplaats, zodat iedereen kan zien wie waar begraven ligt. Ook vanuit huis is deze informatie op te vragen.

Dit werkt!

Actie: Bijeenkomst met stakeholders.

Aanpak en ervaringen Marktverkenning: interviews met uitvaartondernemers en gesprekken met nabestaanden en rechthebbenden. Broedplaats: bijeenkomst met stakeholders, bezoeken aan buurgemeenten en contacten met leveranciers van digitale informatiezuilen. Slimfestiv@l: presentatie van de mogelijkheden van een digitale informatiezuil op elke begraafplaats.

Doel: De koplopers hebben de belangrijkste uitvaartondernemers in de gemeente uitgenodigd om met hen van gedachten te wisselen over de dienstverlening van de gemeenten met betrekking tot begraafzaken. Ook is de behoefte gepeild aan een structureel overleg tussen gemeente en uitvaartondernemers.

Een koploper: “Ik ben functioneel nog niet zo heel lang betrokken bij de begraafplaatsen. De eerste tijd heb ik me vooral gericht op mijn onderdeel in het geheel. Door Slim@Work heb ik mijn collega’s goed leren kennen en heb ik vrij snel zicht gekregen op de complexiteit van het taakgebied: er zijn zoveel verschillende mensen vanuit verschillende invalshoeken mee bezig. Goede afstemming en samenwerking is cruciaal, zeker bij zo’n gevoelig onderwerp als begraven. Dat ben ik me door dit proces heel goed gaan realiseren.”

De proceseigenaar: “Ik was blij verrast toen ik de lijst met verbeterideeën voor het eerst zag. In korte tijd hebben de koplopers fantastisch werk verzet. Daarnaast heb ik bewondering voor de manier waarop ze de Marktverkenning hebben aangepakt: op de verschillende begraafplaatsen het gesprek aangaan met nabestaanden, dat vraagt echt lef! En dat geldt ook voor de bijeenkomst die ze hebben georganiseerd met de uitvaartondernemers.”

En nu verder... De koplopers blijven regelmatig bij elkaar komen om te zorgen dat de eenvoudige ideeën worden geïmplementeerd. Er is een projectgroep geformeerd die de meer complexe verbeterideeën verder uitwerkt en de besluitvorming door de gemeenteraad voorbereidt. De koplopers nemen deel in de projectgroep en blijven scherp letten op de oorspronkelijke HKW-vragen. Er wordt een bijeenkomst georganiseerd met alle mannen van Wijkbeheer die op de begraafplaatsen werken om hen te informeren over de resultaten en de verbeterideeën die op hun werk betrekking hebben.

Resultaat: • Er is allerlei informatie uitgewisseld, zowel tussen uitvaartondernemers onderling en tussen uitvaart ondernemers en gemeente. • Er zijn knelpunten benoemd in de dienstverlening en de onderlinge samenwerking en er is gekeken wie waarvoor actie kan en moet onder nemen. • Er is vastgesteld dat er behoefte is aan structureel overleg, mits het goed voorbereid wordt en er ook resultaten worden geboekt. • Er is inmiddels een tweede bijeenkomst geweest waarin de voortgang van het proces is besproken. De uitvaart ondernemers zijn positief over deze bijeenkomsten. Inmiddels heeft Burger zaken ook verzocht om bij de volgende bijeenkomsten aanwezig te kunnen zijn. Ook zij willen het contact met de uitvaartondernemers (o.a. met betrekking tot aangifte van overlijden) verbeteren.

Processtappen: Stap 1: inventariseren wie de belangrijkste stakeholders zijn in het proces. Stap 2: telefonisch peilen of er voldoende belangstelling is voor een bijeenkomst. Stap 3: bijeenkomst organiseren, uitnodiging versturen. Stap 4: voorzitter en notulist benoemen, presentatie en discussiepunten voorbereiden. Stap 5: verslag maken en rondsturen. Stap 6: vervolgacties uitzetten.

Slim@Work | 27

Kernproces Website Intro kernproces Hoe Kunnen Wij … De website wordt een steeds belangrijker medium voor de gemeente. Vanuit dit oogpunt zijn er bij de start van het proces al de nodige acties uitgezet om de website te verbeteren. Zo kan verbetering worden gezocht in het vereenvoudigen van het gebruik van de website en in het actueel houden van de website. De huidige website is aanbodgericht en het is niet altijd eenvoudig om als gebruiker direct antwoord te krijgen op een vraag, laat staan om iets mee te geven aan de gemeente. Ook intern, binnen de gemeente, was het proces om de website actueel te houden niet goed georganiseerd. Er was niemand die zich echt verantwoordelijk voelt voor het goed vormgeven de website. Kortom, genoeg redenen om met de verbetering van dit kernproces aan de slag te gaan.

WIJ INFORMEREN ONZE INWONERS, ONDERNEMERS EN BEZOEKERS VIA EEN WEBSITE De koplopers • Herman Noordam; webmaster • Miranda Hoomoedt; medewerker sociaal cultureel • Rolinka van Markus; coördinator frontoffice • Carolien Lamoré; adviseur communicatie De proceseigenaar • Jolanda van der Veen; adviseur afdeling Service Centrum

28 | Slim@Work

• Onze website optimaal gebruiksvriendelijk maken? • De regie op en verantwoordelijkheden rond de website helder beleggen in de organisatie? • Ervoor zorgen dat iedereen plezier heeft van en belang hecht aan een mooie en doelmatige website?

De verbeterideeën Afschaffen die website?! Vanuit deze stelling zijn de koplopers aan de slag gegaan om de meerwaarde van de website te achterhalen. Zoekend naar mogelijkheden om zo optimaal mogelijk aan te sluiten bij de behoeften van verschillende gebruikers. Resultaat: een geheel nieuwe opzet van de website! De website: het gezicht van de gemeente Utrechtse Heuvelrug. Gebaseerd op de volgende principes: • eenvoud • snelheid • doelgerichtheid • interactie

Dit werkt!

Actie: een huiskamersessie. Koplopers van de website hadden een groep jongeren en een groep ouderen uitgenodigd voor een huiskamersessie.

Aanpak en ervaringen Tijdens de Marktverkenning hebben de koplopers interviews gehouden met collega’s en inwoners. In de Broedplaats organiseerden ze brainstormsessies, een huiskamersessie, bezoeken aan experts, betrekken van kritisch panelleden in de broedplaatsen. Op het Slimfestiv@l gaven ze een presentatie van de nieuwe website en het concept achter de website.

Een koploper:

De proceseigenaar:

“We zijn er heel open ingegaan, niet van te voren alles willen invullen, maar gewoon openstaan voor nieuwe ideeën; niet uitgaan van beperkingen, maar van mogelijkheden. Dat is ook onze kracht geweest. We hebben de kwaliteiten en ervaringen van mensen (binnen en buiten de gemeente) heel goed benut. De vrijheid om het op onze manier te doen was heel inspirerend.”

“Iedereen heeft ontzettend zijn best gedaan! De koplopers bleven optimistisch en positief; er was bijzonder veel energie in de groep om te komen tot verbeteringen. Ik heb met mensen gewerkt die niet in mijn afdeling zitten en dat vond ik heel leuk. Nu is het zaak de rest van de organisatie mee te krijgen. Daar is een belangrijke stap in gezet: het kernproces website schuift aan bij de andere kernprocessen.”

Doel: De koplopers hebben jongeren en senioren uitgenodigd om deel te nemen aan een zogenaamde huiskamersessie. In deze sessie werd een huiskamer nagebootst. Aan de deelnemers werden specifieke vragen voorgelegd. Denk hierbij aan: Wat voor informatie verwacht je van de gemeente? Hoe zou je deze informatie zoeken? Hoe en waar kunnen we deze informatie presenteren? De koplopers hebben geïnventariseerd op welke wijze de doelgroepen met deze vragen aan de slag gingen. Na afloop werd het proces gezamenlijk geëvalueerd.

Resultaat: • • • •

Twee totaal verschillende doelgroepen gingen het gesprek aan over het gebruik van de website. Specifieke behoeften van de klant (in dit geval jongeren en senioren) zijn in kaart gebracht. Knelpunten ten aanzien van de huidige website zijn in beeld gebracht. We hebben inzicht gekregen in de verschillende manieren van het zoeken naar informatie en het gebruik van website en sociale media.

Processtappen:

En nu verder... Implementatie! Website bouwen, mensen in de organisatie mobiliseren om zijn of haar bijdrage te leveren en verantwoordelijkheden en taken helder beleggen in de organisatie.

Stap 1: inventariseren wie belangrijke gebruikers zijn van de website. Stap 2: benaderen van deelnemers door slim gebruik te maken van vertegenwoordigers van de doelgroep. Stap 3: geschikte locatie zoeken en bijeenkomst organiseren. Stap 4: gedegen voorbereiding: inrichting van de huiskamer, heldere rolverdeling en voorbereiden van de vragen aan deelnemers. Stap 5: gezamenlijke evaluatie van de sessie. Stap 6: resultaten benoemen en verwerken in het vervolgtraject.

Slim@Work | 29

Opbrengsten Slim@Work Tweespraak via de mail over de opbrengsten en het vervolg van Slim@Work tussen Terry van der Steen, gemeentesecretaris, en Marijke Braams, extern adviseur/projectleider.

Maar wat is jou opgevallen bij Slim@Work? jij hebt toch al heel wat processen bij organisaties begeleid? Terry

M. Wat mij het meeste is opgevallen, is hoe ontzettend veel energie en veranderkracht er in jouw organisatie is. Er is voor mij bewezen dat als je medewerkers de ruimte geeft, ze tot veel in staat zijn en heel goed weten wat er verbeterd moet en kan worden.

T. Zeker, maar dat ruimte geven was voor ons Dag Terry, Slim@Work is als apart traject nu min of meer afgelopen. Ik kan me nog goed herinneren dat jij bij het begin van het traject, nu ruim een jaar geleden, verzuchtte dat de benodigde cultuurverandering vooral op jouw schouders drukte. Ik ben benieuwd hoe jij er nu op terugkijkt en wat voor jou de belangrijkste opbrengsten en resultaten zijn... Marijke

als management soms niet gemakkelijk. Wij zijn namelijk echte probleemoplossers. De afspraak was nu: op je handen zitten, alleen vragen stellen en faciliteren. Nou, dat viel niet altijd mee!

M. Ja, dat hebben wij als externe adviseurs meerdere malen gemerkt. Het zit gewoon in jullie genen om zaken ‘even te regelen’ en het liefst ieder op zijn eigen manier. Het was voor sommige leidinggevenden zó moeilijk om wél aandacht te geven en te faciliteren maar het niet over te nemen. Dat ruimte geven speelde ook heel erg bij de Marktverkenning van de koplopers. Zowel koplopers als leidinggevenden zijn duidelijk niet gewend om inwoners en ondernemers rechtstreeks te bevragen over de dienstverlening. Ze vonden het reuze spannend. Koplopers hebben het nu gedaan,

en vonden het meestal heel leuk. Maar zie je de leidinggevenden dat ook doen?

T. Oef, moeilijke vraag....40 koplopers hebben een leerproces doorgemaakt en zelf ervaren wat de opbrengsten waren van hun inspanning. De leidinggevenden hebben dat vooral uit de tweede hand meegekregen. Ook hier zie je dat de ene leidinggevende daar makkelijker in mee gaat dan de ander, maar ik zal aan hen blijven vragen: wat vinden onze ‘klanten’ ervan?

M. Ja het ‘warm en levend’ houden van Slim@Work is sowieso heel belangrijk. Maar nog even terug naar de opbrengsten: het traject heeft ook gewoon een aantal goede ideeën opgeleverd voor het verbeteren van de dienstverlening. Zelf vind ik de app waarmee je als inwoners situaties in de openbare ruimte kunt fotograferen, opsturen naar de gemeente, waarna ze direct kunnen worden beoordeeld op urgentie, een heel goed idee. En ook de game die de koplopers van Ontheffingen hebben ontwikkeld, vind ik heel goed. Wat springt er wat dat betreft voor jou uit? T. Van onze nieuwe website, was zelfs de leverancier even van zijn stuk.

Froukje Palstra, directeur Domein Dienstverlening:

Ha Marijke Er is een aantal opbrengsten die ik koester. Ten eerste de samenwerking: collega’s zijn zich nu veel meer bewust dat ze samen werken aan een proces en dat ze elkaar nodig hebben voor succes! Daarnaast ben ik heel blij met het feit dat de luiken zijn opengegaan. Er wordt nagedacht over de vraag: ‘voor wie doe ik mijn werk eigenlijk en wat verwacht diegene van mij?’

30 | Slim@Work

“Ik vind het een geweldig traject geweest. Ik zie Slim@work eigenlijk als een voorbereiding op de transformatie die we maken van een activiteitengerichte organisatie naar een procesgerichte organisatie. We moeten veel meer als een permanente Broedplaats gaan werken, continu op zoek naar verbeteringen in onze dienstverleningsprocessen. Wat ik heel leuk vond om te zien was dat er allerlei onvermoede talenten van medewerkers tevoorschijn kwamen: een bescheiden medewerker die ineens zelfbewust een presentatie houdt voor het team over wat de Marktverkenning heeft opgeleverd, een andere medewerker die enorm creatief blijkt als het gaat om out-of-the-box denken. Het is aan ons, als management, om ruimte te blijven geven aan alle kwaliteiten die er in de organisatie zijn.”

Daan van der Sleen, directeur Domein Beleid:

De kracht zit ‘m in de simpelheid, volledig gericht op de gebruiker met steeds twee basisvragen: wat zoekt u en wat wilt u kwijt? Trouwens, onze website kwam eigenlijk terug in bijna alle processen, digitale kaarten van de begraafplaatsen, interactieve kaarten voor bij de planvorming, digitaal proces bij de evenementen en de Wabo. Een ‘kern’ kernproces dus eigenlijk.

M. Ja, inderdaad. Maar denk wel aan de tip van het Kritisch Panel: “lang niet al onze inwoners zijn digitaal vaardig. Geef dus bewoners wel de tijd om eraan te wennen en help ze daarbij.” Over de kernprocessen gesproken: wel jammer dat Contractbeheer is mislukt.

T. Nou, mislukt vind ik eigenlijk een te hard oordeel. Het is niet gegaan zoals de koplopers en wij hadden gehoopt. Maar dit kernproces heeft ons wel heel veel geleerd. We moeten meer oog hebben voor de samenstelling van een team. Veel van dezelfde sterke persoonlijkheden bij elkaar kan er voor zorgen dat je in een cirkeltje blijft ronddraaien. Zelfs collegiale interventies helpen dan niet meer. Dan wordt het zaak om als leiding een stap terug te zetten en te kijken wat er precies gebeurt en dan ook durven in te grijpen. Ja, het is een leerproces voor ons allemaal geweest!

M. Helemaal waar! Wat je in de kernprocessen zag gebeuren was vaak een

“Wat mij erg heeft aangesproken is de praktische invalshoek. Investeren in verbeteringen in je dagelijkse werk, dat was de motor en dat heeft veel enthousiasme en energie gegenereerd. Ik heb wel spanning gemerkt in de tijdsinvestering: enerzijds moest de winkel openblijven, anderzijds had dit investeren in de toekomst een hoge prioriteit. Dat heeft wel eens gekneld. Maar met de resultaten ben ik meer dan tevreden! Alhoewel, we zijn er nog niet natuurlijk. Nu is het management samen met de koplopers aan zet om te zorgen dat de ideeën ook echt worden ingevoerd. Ik zou graag zien dat de koplopers ook iets zeggen over de haalbaarheid van hun ideeën: wat moet er gebeuren om ze te implementeren? Of nog dichterbij: wat houdt jou tegen om het idee in te voeren?” En dan zullen wij als management de obstakels en belemmeringen moeten zien te slechten.”

exacte kopie van hoe het in het ‘gewone werk’ ook gaat; je ziet dezelfde patronen terug. En dus ook je eigen rol daarin. Als je daarnaar durft te kijken is dat heel leerzaam. Als je nou naar de succesfactoren kijkt van Slim@Work, dan denk ik dat het cruciaal is geweest dat jij er, samen met de projectgroep, vanaf het eerste moment in hebt geloofd en er ook echt voor bent gaan staan. Vooral het feit dat jullie als Directieteam altijd en overal hebben uitgestraald dat ‘werken aan verbeteringen’ óók onderdeel is van je werk, is volgens mij heel belangrijk geweest. ‘Geen tijd’ hebben jullie gewoon nooit als excuus geaccepteerd, ondanks alle drukte.

T. Inderdaad, en dat zal de komende tijd ook nog wel zo blijven. Want willen we de successen van Slim@Work ook borgen dan moeten we ervoor oppassen dat de ‘waan van alledag’ ons niet laat vergeten waar we mee bezig zijn. Het dagelijks vernieuwen van ons werk, het scherp blijven op wat onze inwoners van ons verwachten, het met elkaar in gesprek blijven gaan zit echt nog niet in onze genen verankerd. Het is dus nog lang niet klaar, we zijn eigenlijk pas net begonnen!

M. Het veranderen en ontwikkelen van de cultuur is een langdurig proces en vraagt om continue focus en vasthoudendheid. Het zichtbaar maken van de resultaten die jullie boeken kan ook een enorme drijfveer zijn om door te gaan. Ik denk dat jullie met Slim@Work een prachtige basis hebben gelegd en ik heb er alle vertrouwen in dat jullie dit niet uit je vingers laten glippen. Werk is immers

zoveel leuker als je weet voor wie je het doet en die ‘klant’ ook tevreden is over de dienstverlening. Dat is toch waar het uiteindelijk allemaal om draait!

Vanaf het eerste moment is onze Ondernemingsraad betrokken geweest bij Slim@work. Wij mochten meepraten en meedenken in de begeleidingsgroep en ook bij de keuze van het bureau dat ons zou begeleiden zijn wij nauw betrokken. Wij waren vrijwel altijd aanwezig bij de verschillende sessies, zoals in de zogenaamde broedplaatsen. Een van onze belangrijkste aandachtspunten was of de medewerkers ook echt de tijd en de gelegenheid kregen om aan de kernprocessen te werken. Ook het borgen van de resultaten was zo’n punt. Een succesvol traject is natuurlijk prachtig, maar hoe brengen we alles daadwerkelijk in praktijk en hoe houden we het vast. Wij hebben bij alle bijeenkomsten enthousiasme en creativiteit ervaren. Het is bijzonder om te zien hoe collega’s van verschillende afdelingen elkaar bijna als vanzelf op gingen zoeken om oplossingen te vinden. Het was een hele intensieve periode met het Slimfestival als mooi hoogtepunt. Nu kan het daadwerkelijk doorvoeren van de verbetervoorstellen beginnen. Het lijkt er op dat de trend van het elkaar opzoeken, het samenwerken op een andere manier, zich voortzet. Tot nu toe al een mooi resultaat!

Slim@Work | 31

ÂŠ oktober 2012 | www.heuvelrug.nl | slim@heuvelrug.nl