Project Management nº28 diciembre 2010 by Jose García

Revista trimestral Nº28 · diciembre 2010

Es una publicación de

La contratación de project management en la obra pública w EN PORTADA

El protagonismo de los promotores públicos a la hora de contratar servicios de project management ha experimentado un crecimiento considerable en los últimos años. El mayor peso relativo de servicios de PM corresponde a los promotores públicos.

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w REPORTAJE

El valor añadido de los servicios de un project manager en una promoción pública para cumplir tanto los objetivos presupuestarios, temporales y de calidad en la ejecución: GPO en el edificio El Rengle en Mataró para PUMSA.

w ENTREVISTAS

Carlos Grau, director de la oficina Corporativa de Gerens en Barcelona Carmen Deulofeu, directora general de Obra Civil de GISA Covadonga Rosado, gerente de IMDEA Materiales

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sumario

28 06 La contratación de project management en la obra pública

diciembre2010

reportajes <

y además...

NOTICIAS

INTEGRAL, TÈCNICS G3, GPO INGENIERÍA, AEDIP, LV SALAMANCA, GLEEDS, MACE, GERENS, TASINSA, BOVIS, INTEINCO, IDOM Y ARUP.

inypsa Y EL > 24 PABELLÓN DE ESPAÑA

director de la oficina Corporativa de Gerens en Barcelona

EN SHANGHAI 2010

28-31

- ENTREVISTA LUIS SAN SEGUNDO (SEFM) - TRIBUNAS HSG ZANDER e ISS - NOTICIAS

TEORÍA A LA PRÁCTICA "RISK MANAGEMENT", POR JORDI SEGURÓ, PRESIDENTE DE AEDIP

tribunaS de opiniòn: TÈCNICS G3 E INV REHABILITACIÓN

46 formación:

JOAQUÍN ORDIERES

(CATEDRÁTICO DE LA upm)

47 LECTURA

RECOMENDADA / AGENDA

42-43

44-45

VISIÓN DEL CLIENTE

CARMEN DEULOFEU, Directora General Obra Civil de GISA

20 inteinco realiza

mace FINALIZA EL PARQUE EMPRESARIAL ILLACUNA EN BCN

32 CARLOS GRAU,

FACILITY MANAGEMENT

EDIFICO EL RENGLE la dip de la ampliación del CAR de Sant cugat

entrevista

34-37

18 gpo, PM DEL

COVADONGA ROSADO, GERENTE DE IMDEA MATERIALES

> A FONDO

INFORME SOBR EL SECTOR INMOBILIARIO RESIDENCIAL EN ESPAÑA POR EL SERVICIO DE ESTUDIOS DE CATALUNYACAIXA

38-39 sociedad

PROJECT Y FACILITY MANAGEMENT MADRID 2010

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editorial

Revista trimestral Nº28 · diciembre 2010

Es una publicación de

La contratación de project management en la obra pública w EN PORTADA

w REPORTAJE

w ENTREVISTAS

Carlos Grau, director de la oficina Corporativa de Gerens en Barcelona Carmen Deulofeu, directora general de Obra Civil de GISA Covadonga Rosado, gerente de IMDEA Materiales

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Valentín Trijueque

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Consejero Delegado de Inteinco

Editor

Presidente Silvia Puig Socio-Director General Edilberto Serrano

Director de la publicación Jose García Osorio projectmanagement@grupovia.net Publicidad Maribel Puig mpuig@grupovia.net Suscripciones 902 23 23 40 suscripciones@grupovia.net c/Bosch i Gimpera, 30 bajos 08034 Barcelona Tel: 93 206 32 00 Fax: 93 280 19 49 Tel: 902 23 23 40 E-mail: projectmanagement@grupovia.net Depósito legal: B-9959-2004

www.grupovia.net Consejo asesor Jordi Seguró

Presidente de la Aedip (socio fundador)

Emilio Vidal

Consejero delegado de GPO

Josep M. Forteza

Director general de Tècnics G3

Valentín Trijueque

Consejero-Delegado de Inteinco

Jose Carlos Saz

Consejero delegado Mace Management Services, S.A.

Carlos Grau

Director Oficina Corporativa Barcelona de Gerens Hill International

arece que hay consenso entre los expertos económicos sobre el concepto de que la economía española debe caminar hacia un cambio de modelo más sostenible que el actual en el que el sector de la construcción en general y el inmobiliario en particular, debe tener un peso sustancialmente menor que el que ha tenido hasta el año 2.007. Debemos ir, según nos cuentan, a un modelo que requiere recursos humanos con mayor formación y en el que la investigación, desarrollo e innovación (I+D+ i) tengan mucha más presencia en el tejido empresarial español del que ha tenido hasta ahora. Hay que generar y atraer talento y hay que reconvertir al personal que hasta ahora trabajaba en el Sector de la Construcción para que puedan incorporarse a otros sectores. Dicho así, ¿quién no va a estar de acuerdo?, pero si uno analiza un poco más la mano de obra que absorbe nuestro sector se encontrará con que un porcentaje nada despreciable son Titulados Universitarios de distintas especialidades de la Ingeniería, de la Arquitectura, las Ciencias y las Humanidades (ingenieros, ingenieros técnicos, arquitectos, arquitectos técnicos, economistas, licenciado en derecho, arqueólogos, geógrafos, químicos, etc.). Son trabajadores que no abandonaron los estudios para ir a trabajar al Sector de la Construcción “porque pagaban mucho dinero” y han contribuido durante los últimos veinte años al desarrollo de las infraestructuras públicas, tanto civiles como dotacionales logrando que hoy en el mundo entero se tenga a la ingeniería y la arquitectura española entre las más valoradas y de mayor prestigio. En consecuencia reúnen los valores que ha de tener el nuevo modelo económico al que debemos ir, han demostrado formación, productividad y capacidad para acometer grandes retos. Este colectivo de profesionales a los que quiero dedicar este editorial nada tienen que ver con la especulación inmobiliaria que hemos sufrido en todo el territorio del Estado con independencia del signo político que gobierne en cada Autonomía y Ayuntamiento. Ellos forman la espina dorsal de las empresas que prestamos nuestros Servicios en el sector de la construcción ya sea en constructoras, ingenierías, entidades de control de calidad, laboratorios de ensayo, empresas de project management, etc., y nos estamos viendo obligados a prescindir de sus servicios debido a la brutal disminución de la actividad que estamos sufriendo. En otros sectores cuando se decidía que había que hacer una “reconversión” desde los Poderes Públicos se establecían planes para financiar y posibilitar la salida y el funcionamiento de las empresas y de los trabajadores afectados. En nuestro caso nada de esto ocurre, y si bien parece lógico y sano para nuestra sociedad el que desaparezcan empresas cuyo éxito consistía “en el buen manejo de las oportunidades”, no creo que nos podamos permitir perder el “conocimiento” adquirido durante las dos últimas décadas. Nuestros políticos deberían entender que estamos ante la oportunidad de aprovechar este período de baja actividad para planificar el futuro, y en nuestro sector sería el momento de hacer estudios y proyectos introduciendo las metodologías de la dirección y gestión integrada y con el tiempo suficiente para que cuando se vuelva a la senda del crecimiento sostenible se contase con que se tenían preparados y desarrollados proyectos para licitar y así se tardaría menos en volver a poner en marcha el sector y además se tendrían mejores proyectos que ayudarían a disminuir las desviaciones económicas vía modificados y liquidaciones que tradicionalmente ha habido. La causa de que el actual parón de la economía tenga un impacto tan brutal en el sector de la ingeniería y de los estudios no puede ser nunca la económica ya que el importe de los honorarios que se dedica a estudios y proyectos nunca alcanza el 10% del importe de las obras, sino más bien desconocimiento y desinterés de nuestros responsables políticos. Como consecuencia no se está manteniendo el talento que se ha acumulado durante la etapa anterior ya que las empresas estamos reduciendo las plantillas. Otro aspecto que diferencia nuestro Sector de otros es que siempre una reconversión iba unida de ayudas públicas y líneas de financiación concretas, y ahora en nuestro caso las entidades financieras no sólo no ayudan sino que con su actitud están contribuyendo a agudizar la situación de nuestras empresas. En este sentido es digna de mención la posición del ICO ya que las garantías que solicitan para la concesión de sus créditos son más duras que las de las propias entidades financieras. Es necesario que nuestros representantes políticos reflexionen para que ayuden a salvar el talento que existe en nuestro sector y se den cuenta que con muy poca inversión lo podrían conseguir, y si no saben cómo, que nos pregunten para ayudarles a conseguirlo. Creo que tanto los empresarios como los trabajadores nos lo merecemos.

“Project Management” es una publicación dedicada a la dirección integrada de proyectos y dirigida a promotores, inversores, administraciones públicas y profesionales del sector. Tirada: 10.000 ejemplares

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Hospital Universitario Son Dureta en Palma de Mallorca, con el project monitoring de Gerens Hill International

La contratación de project management en la obra pública El protagonismo de los promotores públicos a la hora de contratar servicios de project management ha experimentado un crecimiento considerable en los últimos años. Según el estudio “La Dirección Integrada de Proyecto (DIP) en España”, el mayor peso relativo de servicios de PM corresponde a los promotores públicos.

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a obra pública se ha convertido en uno de los motores del sector del Project Management en la última década. Según índices publicados por La Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto, AEDIP, recogidos en el estudio “La Dirección Integrada de Proyecto (DIP) en España” realizado por la Universidad Autónoma de Madrid, el protagonismo de los promotores públicos a la hora de contratar servicios de Project Management ha experimentado un considerable crecimiento en los últimos años. Mientras que en el año 2000 la obra pública representaba sólo el 3% del total, en 2006 avanzó hasta el 26%, en 2007 al 34% y en 2008 superó el 36%. Este crecimiento se ha podido comprobar en los diferentes proyectos realizados a lo largo de 2010. Los más recientes ejemplos son los trabajos de gestión de las obras de la primera fase del edificio El Rengle en la localidad de Mataró.,

que se destinará a uso de oficinas y comercial. La superficie total asciende a 30.380 m2, en dos plantas bajo rasante destinadas a aparcamiento y planta baja y otras tres plantas piso para oficinas y comercial. La inversión asciende a 20 millones de euros. Otra reciente muestra son los servicios demandados a Inteinco de dirección de obra, dirección y gestión de ejecución para un conjunto de edificios destinados a promocionar el turismo en nueve municipios catalanes con zonas de interés histórico, paisajístico o cultural.

ècnics G3 y su experiencia en DIP con la administración pública Por Resmundo Manga A lo largo de la historia de Tècnics G3, hemos podido comprobar una evolución en la contratación de servicios de Project Management por parte de la administración pública.

En los años ochenta y noventa, las técnicas del Management se aplicaban exclusivamente a proyectos privados, muchos de ellos promovidos por empresas extranjeras que no concebían un proyecto sin la presencia de esta figura. En esta fase de nuestra historia, la colaboración con la administración pública se fundamentaba en los trabajos relacionados con la dirección de ejecución de la obra. Dentro de los proyectos públicos más importantes que realizamos en esta época, destacan: el Palacio de Congresos de Tarragona (Ayuntamiento de Tarragona), Edificio de viviendas UA-14 de Vall d’Hebron (Patronat Municipal del Habitatge), instalaciones de tiro con arco olimpiadas 92 (COOB92), el pabellón polideportivo de Huesca (ayuntamiento de Huesca) y el centro de Gimnasia de Alto Rendimiento (Generalitat Valenciana). En la presente década, poco a poco se han ido integrando las

técnicas del Management a los proyectos de la administración pública, siendo más frecuente colaboraciones en fase de proyecto, en especial en las áreas de auditorias de proyecto (Due Dilligence) y Gestión de Diseño (Design Management), en donde hemos trabajado con cierta frecuencia para entidades como REURSA, INCASOL, Patronat Municipal del Habitatge, BIMSA y GISA. En los tres últimos años, ha comenzado a ser algo frecuente los concursos de dirección integrada de proyectos, nuestro primer encargo completo ha llegado en el 2010, Barcelona Infraestructuras Municipales, SA (BIMSA) nos ha adjudicado la dirección integrada de la construcción del centro cultural la Violeta, un proyecto en el cual hemos podido colaborar en fase de adjudicación de las obras y en fase de construcción, realizando seguimiento económico, técnico y de plazos.

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e n p orta d a

Si bien, en las últimas décadas hemos visto una progresión en la participación del Project Management en los proyectos públicos, aún nos falta un largo camino que recorrer, en el cual todos los agentes involucrados debemos realizar un esfuerzo que permita: una divulgación de los beneficios que aporta el Project Management en los proyectos, una adaptación de las metodologías de trabajo y lo más importante un reconocimiento legal de la figura del Project Manager en el proceso de proyecto y obra. La colaboración de Gerens Hill International con la administración pública Por Juan Carlos Delgado En el contexto de especialización y necesidades de control que toda empresa necesita sobre los proyectos que desarrolla, las Administraciones Públicas, no son una excepción, y lejos de asumir como inevitables las desviaciones en coste y plazo, y los cambios de calidad, el interés por el mantenimiento de compromisos iniciales asumidos es cada día mayor. Más allá de aspectos económicos, la Administración ha venido desarrollando desde hace tiempo a través de personal perteneciente a su propia estructura, y posteriormente con ayuda y apoyo de consultorías y oficinas externas, sistemas de control y auditoría de cara a contar con información sobre la marcha de los proyectos, y tener la información de cualquier aspecto que le pueda aportar capacidad de reacción y carácter proactivo sobre sus proyectos. Las formulas utilizadas han sido varias, como las oficinas de apoyo, oficinas de gestión de obra, oficinas de seguimiento, etc. La idea fundamental ha sido la de dotarse de una capacidad de gestión previa a la terminación y a la recepción del pro-

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yecto. Gerens Hill ha colaborado con las Administraciones públicas, con la aportación de servicios de Project Management en la gestión de Proyecto, y en otras como oficina de seguimiento en obras en concesión. En este apartado tiene gran relevancia tanto por su tamaño, como la repercusión pública y política las obras de carácter Sanitario. Gerens ha colaborado en proyectos como el Hospital Puerta de Hierro de Madrid, Son Espases en Palma de Mallorca, etc., así como las oficinas de control de disponibilidad de los nuevos Hospitales de la Comunidad de Madrid. En el mismo ámbito, la colaboración en otros proyectos ha consistido en las oficinas de seguimiento de las sociedades concesionarias, manteniendo igualmente en estos casos una colaboración muy estrecha con las administraciones correspondientes. En este ámbito destacan las oficinas de seguimiento del Hospital de Torrejón, Hospital de Burgos, Hospital Can Misses en Ibiza, Hospital de Toledo, Parque de Bomberos en Palma de Mallorca, etc. Los servicios que Gerens Hill ha aportado a la Administración en estos proyectos se ha basado en constituir conjuntamente con sus propios técnicos sus oficinas de seguimiento. La metodología ha consistido en la puesta en funcionamiento de mecanismos de comunicación, seguimiento de las principales variables del proyecto (planificación, coste y calidad), gestión de los posibles cambios que por interés público se pudieran plantear, y la detección y seguimiento de todos los riesgos (y no sólo constructivos) que pudieran aparecer. La experiencia en esta colaboración con la administración ha sido enriquecedora para ambas partes; por un lado, se ha aportado al sector público unos procedimientos y herra-

El servicio de Unidad de Análisis, Supervisión de Proyecto y Obra (UASPO) de GPO para GISA Por Andrés Etreros Como resulta de general conocimiento para los lectores de esta revista, el Sector del Project Management, en España, está atravesando por unos momentos de extrema dificultad y. por qué no decirlo, de incertidumbre. Cada vez que se celebra una reunión sectorial, un foro de debate, o incluso una charla de café entre profesionales del sector, siempre aparecen dos frases recurrentes: “Hemos de reinventar el Project Management; así no vamos a ningún sitio” o aquella otra que reza; “Tenemos que mejorar nuestra presencia en las Administraciones Publicas”. No cabe duda de que ambas frases son relevantes y, probablemente un buen resumen de la situación, pero como dijo un ilustre colega hace poco tiempo, “Cuanto más tardemos en ponernos en marcha más tardaremos en salir del túnel”. Pues bien, meditando sobre ambos asertos, y tratando de relacionarlas mirando hacia el futuro, nos ha parecido de interés traer aquí un servicio que venimos prestando en GPO, desde hace algún tiempo, y que más allá del nombre que se le asigna, se trata de un servicio muy homologable con los del Project Management tradicional y con el que parece que la Administración Pública parece sentirse cómoda y que tiene el valor añadido de que se aplica tanto a Obra Pública como a Edificación. Nos estamos refiriendo a la U.A.S.P.O. ¿Qué se esconde detrás de estas

siglas?. Muy sencillo. Se trata de las letras iniciales de “Unidad de Análisis, Supervisión de Proyecto y Obra”. Como fácilmente se puede comprobar los servicios que define son todos ellos propios de un project ,anager. El Servicio se presta en dos fases diferenciadas que se corresponden con las fases de preconstrucción y construcción, características de Project Management. En la primera de ellas se procede a realizar un revisión pormenorizada de la Documentación Técnica, atendiendo a los siguientes aspectos fundamentales: • Análisis de la Documentación del Proyecto. • Omisiones y trabajos necesarios no incluido en el mismo • Adecuación del proyecto Constructivo al Anteproyecto aprobado y a las necesidades de Explotación. • Cumplimiento de la legislación • Verificación del nivel de detalle del Proyecto De igual modo, en la Fase de Construcción se presta un servicio de Supervisión y Control de la Obra desarrollando, entre otras, las siguientes actividades: • Informe sobre los Autorizaciones necesarias. • Informe de disponibilidad de los terrenos, servicios afectados, etc. • Programa de Trabajo • Control Geométrico • Supervisión de la Ejecución, propiamente dicha • Supervisión del Plan de Vigilancia Medioambiental. • Seguimiento de Seguridad y Salud • Informes de avance En resumen, como puede observarse, sin llegar al servicio tradicional y completo del Project Management, los servicios que se prestan, recogen en gran medida las habituales de esta actividad, y, por lo tanto, no le resultan extraños a su cultura, ni a su metodología.

GPO realiza para GISA los servicios de UASPO en el desdoblamiento de la C-17 entre Centelles y Ripoll

Centro cultural la Violeta - Promotor BIMSA - Construction Management de Tècnics G3

mientas de gestión en el seguimiento, y por otro, Gerens ha tenido la oportunidad de trabajar conjuntamente con profesionales del sector sanitario con un bagaje cultural y técnico de altísimo nivel.

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Imágenes de obra de la sede de IMDEA Materiales en Madrid, con la DIP de Mace

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Render de la futura sede de IMDEA Materiales en Madrid con la DIP de Mace

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Y por otra parte, como ya hemos mencionado, la Administración Pública contratante, La Generalitat de Catalunya, en este caso, se siente “cómoda” con este servicio, si bien hay que aclarar que no se aplica en todos los casos. El servicio de la UASPO, lo contrata GISA , siempre y cuando se corresponda con una Obra Pública, generalmente autovías o carreteras y en algunos casos con estaciones de Metro, cuya construcción y explotación se realice bajo el régimen de concesión administrativa. En estos casos, el concesionario tiene a su cargo la Redacción del Proyecto Constructivo, la construcción y la explotación de la Obra Pública de referencia durante 30 años. De este modo y, siendo de plena aplicación la función de Project Manager, la UASPO se convierte en el representante de la propiedad frente al Concesionario, sin que ello signifique, como no puede ser de otro modo, que la Propiedad Cesionaria, en este caso la Generalitat de Catalunya pierda su poder de decisión. Lo que sucede es que cuando tiene que tomar las decisiones, las puede tomar en el momento adecuado y con toda la información necesaria para hacerlo, reduciendo, de este modo el margen de error al mínimo. Finalmente, y para ilustrar todo lo dicho hasta aquí, vamos a explicar brevemente, un Proyecto en el cual GPO, está actuando como UASPO del mismo. Se trata del desdoblamiento de la carretera C-17 entre Centelles y Ripoll. Son 50 km. de Autovía en los que hay que ejecutar 13 túneles y tiene una inversión total de 200 millones de euros. El proyecto comenzó en 2006, y, en la actualidad ya están abiertos al tráfico 43 Km. de autovía, estando prevista su finalización en el año 2011. Como resumen, podemos decir que con creatividad (Podría ser que el término UASPO, le guste más a las Administraciones Públicas, que el término Project Management), constancia, y, sobre todo flexibilidad (el Project Management, no solo es Edificación) podemos conseguir adaptar nuestros servicios a la nueva situación y. sobre todo “ayudar” a la Administración a que nos contrate. Mace realiza el project management de IMDEA Materiales promovido por la Comunidad de Madrid El Instituto Madrileño De Estudios Avanzados IMDEA Materiales ha encomendado a Mace el Project Management de su nueva sede, un edificio

singular que será espejo de una institución científica del más alto nivel. IMDEA Materiales es un organismo autónomo dedicado a la investigación científica en el ámbito de la ingeniería de los materiales, que ha sido promovido por la Comunidad de Madrid dentro de su política de desarrollo de las actividades de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i). La nueva sede de IMDEA Materiales se localiza en el Parque Tecnológico de la Universidad Politécnica de Madrid, en la denominada Área Tecnológica Sur de Getafe, donde la UPM tiene previsto implantar un conjunto de centros de investigación científica. Este Parque Tecnológico albergará también instalaciones de carácter industrial de marcado carácter innovador en sectores tan estratégicos como el aeroespacial, energía y bioenergía, así como el nuevo centro tecnológico de materiales compuestos de Airbus, que estarán en comunicación y colaboración continua, conformando un verdadero polo de desarrollo científico y tecnológico. Dentro de este ámbito de excelencia, Mace fue seleccionada para prestar la asistencia técnica a IMDEA Materiales para la gestión de construcción del nuevo edificio, que responde a las exigencias propias de una institución científica del más alto nivel. El proyecto, con un programa de necesidades tan riguroso como especializado, ha sido redactado por el estudio MBA Arquitectos Asociados bajo la dirección del arquitecto D. Juan Manuel Echevarria Pérez. El resultado es un proyecto de una arquitectura funcional a la vez que emblemática para la Institución, en el cual se verán reflejados los principios de modernidad, innovación, investigación y tecnología. El edificio, que ha sido diseñado para erigirse en símbolo de la Fundación IMDEA Materiales, utiliza formas simples y volúmenes puros de gran rotundidad que permiten una lectura rápida de las actividades que alberga. Al mismo tiempo el uso de materiales nobles y de alta tecnología, confieren al edificio los principios de modernidad ya mencionados. El programa contempla el desarrollo de cuatro actividades esenciales: investigación, formación, institucionales, dirección y administración, todas ellas apoyadas por áreas e instalaciones de servicios, que se han vertebrado a través de un gran espacio central. El Atrio es un espacio interior sumamente dinámico y al mismo tiempo conciliador de actividades que se constituye en el núcleo orga-

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sarrollados durante la fase inicial. A efectos prácticos, para esta fase, las distintas tareas se agrupan en las áreas de Gestión de las obras, Gestión del coste, Gestión de la planificación, Gestión de la documentación e información, Gestión del riesgo. Mace realiza las tareas de coordinación general de las empresas implicadas. Organización y coordinación de las reuniones de obras y de proyecto. Seguimiento y control de de la correcta ejecución de las obras en curso. Apoyo a la dirección facultativa y coordinador de seguridad y salud. Seguimiento y supervisión de las actividades de la OCT. Supervisión y cumplimiento en la obra de la implantación de las medidas preventivas de seguridad y salud. Verificación del cumplimiento del plan de ensayos. Verificar la recepción en obra de los productos de construcción, gestionando la realización de Pruebas y Ensayos pertinentes conforme al Plan de Ensayos. Coordinación de la solicitud y aprobación de muestras de materiales y/ó equipos por parte de la Dirección de Ejecución y de la Propiedad. Seguimiento y control de costes. Gestión de la documentación general del proyecto. Cobra particular relevancia la gestión de la recepción y puesta en marcha de la obra, fase en la cual un equipo especializado de Mace intervendrá en la comprobación del estado final del la obra y en el correcto funcionamiento de las instalaciones según los parámetros previstos en el proyecto, al tiempo que se realiza la supervisión y control de la documentación as built del proyecto, licencias de emitidas por los organismos oficiales, permisos, boletines y legalización de instalaciones. En la actualidad el proyecto se encuentra en fase de ejecución de la estructura habiéndose ejecutado 5.500 m2 del muro pantalla que en su punto más alto tiene aproximadamente 13 m de altura más 7 m de empotramiento en el terreno, lo cual ha permitido realizar 95.500 m3 de excavación y transporte a vertederos autorizados. El curso de las obras se focalizan en la cimentación de la estructura de hormigón, solera de hormigón a nivel de sótano -2 y en la ejecución de las instalaciones enterradas de saneamiento y red de tierras, estando en ejecución pilares y el forjado reticular de la planta sótano -1. De acuerdo al seguimiento y control del plan de trabajos el progreso de las obras se va desarrollando dentro de los

Inteinco realizó la asistencia técnica para adecuar la pista 02 20 del Aeropuerto del Prat

plazos previstos, previendo un aumento de la producción en los próximos meses tal como lo marca el programa, al concluirse todas las tareas relacionadas con la excavación, las cimentaciones y las instalaciones enterradas. Todas las actuaciones de Mace están orientadas en un mismo sentido que es prestar a IMDEA Materiales un servicio profesional del más alto nivel para asegurar el cumplimiento de de sus objetivos y lograr la plena satisfacción por parte del Cliente. Experiencias de Inteinco en colaboración con las administraciones públicas A pesar de que la crisis ha afectado también al sector de mercado de cliente público de la actividad de gestión de proyecto en sus diferentes campos, no es menos cierto que sigue existiendo un nivel de adjudicaciones que permite mantener un cierto tono en el mercado. Así en el último periodo Inteinco ha sido adjudicataria de contratos de colaboración con la administración pública en campos diversos como: - Infraestructuras Aeroportuarias: Contrato de asistencia técnica para la adecuación de la pista 02 20 del aeropuerto de El Prat en UTE con Eptisa, con funciones de control integrado en aspectos de plazos y costes. - Hospitalario: Contrato de Asistencia Técnica para la construcción del Hospital de Cuenca en UTE con las empresas Intemac y Sergeyco, con funciones entre otras de gestión técnica, documental, de plazos y costes. - Residencial: con el inicio de promociones de vivienda de protección parte de la EMVS de Madrid,

Aeropuerto del Prat (Barcelona)

nizador del Edificio a través del cual se interrelacionan y comunican las distintas actividades, y al que se vuelcan todas las plantas. El edificio cuenta con una superficie aproximada de 19.000 m2 construidos que se distribuyen en 15.000 m2 bajo rasante y 5.000 m2 sobre rasante. La zona bajo rasante incluye dos sótanos de aparcamiento y cuartos técnicos y un semisótano destinado a nave de ensayos, laboratorio, sala de actos, biblioteca y cafetería. Sobre rasante el edificio cuenta con cinco plantas, de las cuales la planta baja incorpora el acceso principal y áreas destinadas a laboratorio, líneas de investigación y zona de exposiciones culturales. Las plantas 1, 2 y 3 se destinan a líneas de investigación y laboratorios en tanto que la planta 4 se reserva para la dirección y administración. Los espacios destinados a las diversas líneas de investigación abiertas por el Instituto se han concebido como áreas flexibles y dinámicas, con gran posibilidad de adaptación y alta capacidad de respuesta a los diversos requerimientos que contempla cada una de las orientaciones científicas que IMDEA Materiales tiene en curso. La participación de Mace en el proyecto está orientada a prestar los servicios de Dirección Integrada de Proyecto y Construcción con el fin de asegurar el cumplimiento de los requerimientos de calidad, coste y plazo impuestos por IMDEA Materiales, aportando su experiencia en la ejecución de proyectos de alta complejidad. Es parte de la filosofía de Mace asumir como propios los requerimientos del cliente con una implicación total y absoluta en los objetivos del proyecto. La asistencia técnica a prestar por Mace se desarrollará en tres Fases: Gestión de las tareas iniciales, Gestión de ejecución de la obra y Gestión de recepción y puesta en marcha. En todas ellas estarán presentes los procedimientos de aseguramiento de la calidad desarrollados por Mace y avalados por la acreditación ISO 9001 en gestión de proyectos y construcción. Para ello Mace cuenta con personal técnico especializado y con una contrastada experiencia en áreas relativas al control de calidad, control de ejecución, gestión de costes, programación y planificación de trabajos, gestión de licencias, gestión del riesgo, entre otras En la fase de Gestión de la Construcción, se aplican los procedimientos y sistemas definidos y de-

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con funciones de gestión técnica y de plazos. - Terciario: con contratos de control de liquidaciones y modificados en adjudicaciones con el Ayuntamiento de Madrid y la empresa pública Correos. Como se puede apreciar la actividad aún con un tono mucho menor se sigue manteniendo, apreciándose en el interés de las administraciones una mayor focalización en aspectos básicos de la DIP como la gestión de plazos y costes. Es precisamente la versatilidad e integridad de las herramientas que proporciona una sistemática de DIP la que nos permite como sector seguir ofreciendo a las administraciones públicas este conocimiento adaptado en cada momento a sus necesidades. Un dato esperanzador entre tanta desazón de que existe esta percepción es que, siendo una actividad completamente voluntaria, en comparación con otras actividades del sector de la ingeniería de la construcción también voluntarias, el ritmos de inversión ha sido menor por parte de las AAPP, en este caso.

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noticias

Integral finaliza la Dirección Integrada de las obras del Banco de Sangre y Tejidos de Cataluña, proyectado por SaAS Sabaté Associats

l BST promovido por el Consorci de la Zona Franca, es un centro de referencia para el procesamiento de la sangre y tejidos humanos, así como uno de los más importantes bancos públicos de células madre de Europa. Con la construcción de este nuevo centro, de una superficie de 16.600 m2, se dispondrá de capacidad suficiente para atender a una población de ocho millones de habitantes y para consolidar su posición como centro de referencia internacional. Las obras iniciadas en julio de 2008 se han llevado a cabo en un plazo de veintitrés meses, contando el proyecto con una inversión inicial de 35 millones de euros. Integral ha realizado el Project Management en la fase de redacción del proyecto y durante la ejecución de la obra. El edificio consta de cinco plantas sobre rasante y una bajo rasante. El edificio dispone de un gran área de tratamiento de la sangre y producción de hemoderivados, ubicada en el subsuelo, donde se sitúan también los contenedores criogénicos para la conservación de las células progenitoras. En las plantas superiores del edificio se sitúan los laboratorios de análisis y validación de la sangre así como espacios de investigación, algunos de los cuales están dotados de sistemas de filtros que garantizan una pureza ambiental extrema

(salas blancas). Cabe destacar las fachadas de hormigón blanco y los núcleos de servicio interiores, que son a la vez la estructura del edificio. Estos planos lisos son la única estructura, ni un solo pilar en el interior, sólo paredes que limitan espacios y soportan el peso de los forjados. Estos planos lisos, junto con los forjados, son la única estructura del edificio que no cuenta en su interior con pilares, permitiendo de esta manera disponer de amplias plantas diáfanas y dotando de gran versatilidad al

edificio a la hora de disponer los espacios interiores. El BST es obra del estudio SaAS Sabaté Associats y es un edificio innovador y eficiente. Uno de los objetivos ha sido la disminución del consumo de energía, que será de más de un millón de KWh, lo que implica una reducción de emisiones de 650.000 T de CO2 al año. Con esta finalidad, se ha actuado sobre tres factores fundamentales: la reducción de la demanda, la mejora de la eficiencia de los sistemas y la mejora de la gestión.

Tècnics G3 finaliza los trabajos de project management para el Grupo Inmobiliario Castellví en la Sede Coporativa de la CMT en Barcelona Tècnics G3 ha finalizado con éxito el Project Management de la Sede Corporativa de la Comisión del Mercado de Telecomunicaciones (CMT), en el 22@ de Barcelona. El proyecto, promovido por el Grupo Inmobiliario Castellví, cuenta con una superficie de 18.443 m2, distribuidos en dos espacios: el edificio principal de obra nueva que alberga las oficinas y una nave anexa, rehabilitada, en donde se ubica un auditorio con capacidad para 300 personas y salas de reuniones internacionales. Como PM del Grupo Inmobiliario Castellví, las principales responsabilidades de Tècnics

G3 han sido: seguimiento del proyecto, gestión de la licitación y contratación de las obras y seguimiento en fase de obra (costes – plazo – calidad). El método de trabajo aplicado, ha permitido que el proyecto finalice cumpliendo con los objetivos del cliente e incluso se ha podido disminuir el plazo total en aproximadamente 2 meses. Grupo Inmobiliario Castellví ha depositado una gran confianza en Tècnics G3, quien ha realizado la DIP del edificio Corporativo de INDRA, el edificio de oficinas Interface y la Sede Corporativa del grupo Bassat-Ogilvy en Barcelona.

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noticias

GPO Ingeniería recibe el encargo de ADIF de desarrollar la integración paisajística de un tramo del AVE en Beniel (Murcia)

omo confirmación del permanente compromiso de GPO Ingeniería con el Medio Ambiente, y sus sólidos conocimientos y experiencia en ésta materia y en los aspectos relacionados con el diseño paisajístico, GPO Ingeniería, acaba de recibir el encargo, por parte de ADIF, de desarrollar la integración paisajística del tramo de Alta Velocidad que atraviesa el T.M. de Beniel en las inmediaciones de la ciudad de Murcia. Este tramo pertenece a la Linea de Alta

Velocidad Madrid-Castilla La Mancha-Comunidad Valenciana-Región de Murcia, parte de la cual comenzará su explotación comercial en breve. Entre los objetivos del encargo están el incremento de la permeabilidad territorial que afecta a los cruces transversales y los caminos laterales, la mejora de la integración ambiental y paisajística de la Linea de Alta Velocidad, y la protección acústica del núcleo urbano que garantice el umbral de ruidos permitido y la integración en el entorno.

Esta adjudicación permitirá a GPO continuar con el desarrollo de sus actividades medioambientales, que significan una parte importante de los servicios que ofrece a sus clientes, tanto públicos como privados. GPO Ingeniería es una empresa consultora de ingeniería y arquitectura que presta los servicios de estudio, diseño y asistencia técnica dentro del campo de la construcción. GPO ofrece sus servicios a las administraciones públicas y a empresas privadas.

Reconversión y adaptación a los nuevos mercados del sector del project management El presidente de la Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto, AEDIP, Jordi Seguró, ha participado recientemente en la Jornada Project y Facility Management, “Horizontes profesionales, oportunidades de negocio”, celebrada en Madrid y organizada por el Grupo Vía. En su intervención planteó la duda sobre si el sector del Project Management está asistiendo a un cambio de ciclo o bien se trata de una adaptación temporal. Entre los horizontes que a su juicio se vislumbran para el futuro del sector, indicó la reconversión hacia la gestión del riesgo, la colaboración con el sector público, la internacionalización de los servicios y la gestión de activos inmobiliarios en entidades financieras. Prueba de la reconversión y adaptación a los nuevos mercados del sector son las últimas operaciones que empresas de Proyect Management están realizando, como el lanzamiento de un nuevo producto o servicio destinado al ahorro de los costes operativos, en el ámbito de los centros comerciales. Este nuevo producto, permite ahorrar costes operativos, mejorar su servicio al cliente e incluso podría reducir los costes de consumos energéticos y no supone ningún coste de inversión para el promotor. También permite una total flexibilidad en el manejo de los espacios disponibles futuros, de cara a futuras ampliaciones de los centros, y siempre manteniendo el mejor grado de confort y satisfacción para el cliente. Además, los trabajos de Project Management proporcionan valor añadido a los proyectos y así lo demuestra el premio Stadium Bussiness Award 2010, concedido al Estadio del Real Club Deportivo Espanyol, que le han posicionado como la mejor instalación deportiva mundial del 2010 gracias a los trabajos de PM.

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V Salamanca Ingenieros ha iniciado una reorganización para adaptarse a las circunstancias actuales de los mercados español e internacional. "Para conseguir que LV Salamanca Ingenieros sea viable y pueda crecer a corto plazo tenemos que ser competitivos", ha manifestado en un comunicado la compañía, en el que se expresa que "para reducir costes y mantener el ADN que la compañía ha tenido y tiene, la dirección general de LV Salamanca Ingenieros será asumida

por Lorenzo Salamanca Cazorla. Este cambio en la dirección conlleva una racionalización de todos los niveles, creando una nueva estructura más ágil y eficiente, que va a permitir mantener ritmos de crecimiento similares a los que se producían en los años anteriores al desencadenamiento de la crisis". El presidente de Grupo VYSL posee experiencia y ha afirmado "que sabe lo que hay que hacer para que LV Salamanca Ingenieros tenga futuro y conseguir en un plazo medio crecer. No es

posible mantenerse y crecer sin trabajo, somos conscientes de que nuestros clientes, en general, tienen problemas, si sus problemas tienen en parte solución, vía nuestro conocimiento, experiencia y esfuerzo, estamos a su disposición para conjuntamente encontrar soluciones". LV Salamanca Ingenieros es una compañía especializada en el área de servicios de arquitectura e ingeniería y una de las principales firmas en proyectos, project y construction management en España.

noticias

Lorenzo Salamanca asumirá la dirección general de LV Salamanca Ingenieros para adaptarse al mercado

Gleeds se encargará de la dirección del proyecto de remodelación del centro comercial La Vaguada en Madrid

l centro comercial La Vaguada, ubicado en el Barrio del Pilar, remodela 18.000 m2 de suelo lo que supondrá una inversión total de 6 millones de euros, según ha informado la Comunidad de Propietarios del centro comercial. Las obras comenzaron el pasado 18 de octubre y se prevé que concluyan a finales de junio de 2011. El proyecto de renovación y mejora cuenta con tres empresas ejecutoras: la consultora internacional de gestión y construcción Gleeds Ibérica; el diseño lo lleva a cabo el estudio internacional de arquitectos L35; y Granitos Carralón que llevará la ejecución de la obra. Asimismo, La Vaguada renovará otras zonas tanto en el exterior como el interior del centro. Ade-

más, se instalará un avanzado sistema de guiado de plazas de aparcamiento con el fin de facilitar la llegada y estacionamien-

to de sus clientes, reduciendo a su vez el consumo medio de combustible por vehículo en el interior del parking.

Mace ha sido seleccionada por Monthisa para la DIP de la promoción residencial "Villas de Tempranales" en San Sebastián de los Reyes Mace, compañía especializada en dirección y gestión de proyectos y obras, ha sido elegida para el desarrollo y dirección gestión del proyecto de la promoción residencial "Villas Tempranales" que se construirá en San Sebastián de los Reyes (Madrid). El proyecto está promovido por la compañía Monthisa Gestión, empresa promotora especializada en el sector residencial en toda la geografía nacional, que actúa como gestora de la comunidad de propietarios "Villas de Tempranales”. El proyecto ha sido diseñado por Arnáiz Arquitectos y contempla la construcción 17 viviendas unifamiliares de formas rectas y armoniosas con un alto nivel de acabado con elementos constructivos de muy alta calidad y moderno equipamiento. Todas las viviendas cuentan con jardín privado, tres plazas de garaje, solárium, así como piscinas de adultos e infantil,

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zonas ajardinadas de césped natural, zonas de recreo, juegos infantiles y pista de padel de uso comunitario, además de control de acceso con conserjería y circuito cerrado de TV. Una vez terminada la fase de contratación, las obras ya se han iniciado y tienen prevista su finalización a finales de 2011 en el sector denominado Ari-Tempranales de la villa madrileña. Mace además de prestar los servicios de Dirección Integrada de Proyecto y Dirección de Ejecución de Obra, colaborará también con Monthisa en la fase de entrega de la promoción, asistiendo a los propietarios en la recepción de sus viviendas.

Gerens, Project Monitoring de la Central de Generación de Energías Zona Franca de Barcelona Gerens Hill International realiza el Project Monitoring de la Central de Energías Zona Franca-Gran Vía de L´Hospitalet como parte del Plan de Mejora Energética de Barcelona. El proyecto, llevado a cabo por Ecoenergies, consiste en el desarrollo de un sistema centralizado de producción de frío y calor para climatización, también conocido como District Heating & Cooling, obtenido, principalmente, a partir de fuentes de energía renovables. La inversión total del proyecto se esti-

ma en unos 100 millones de euros. Los servicios de Project Monitoring realizados se orientan a proporcionar un mejor seguimiento y control del proyecto y de su desarrollo, facilitando las decisiones relativas a la evaluación de riesgos. Gerens Hill International llevará a cabo para Ecoenergies un servicio de monitorización del proyecto durante su desarrollo, proporcionando un adecuado control de riesgos y facilitando la toma de decisiones estratégicas por parte de la propiedad.

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Tasinsa finaliza sus servicios como project manager del edificio Cliensor en Sant Cugat del Vallés y lo incorpora a su cartera de gestión

asinsa ha finalizado sus servicios como Project Manager del edificio Cliensor, un nuevo proyecto de 10.540 metros cuadrados de oficinas ubicado en la Vía Augusta número 85-87, en la zona de la Guinardera II de Sant Cugat del Vallés. Tasinsa, que fue seleccionada por Cliensor para comercializar en exclusiva este singular edificio de oficinas a cuatro vientos, también ha sido designada por la compañía para llevar la gestión y administración del mismo. El inmueble cuenta con una superficie total construida de 10.500 metros cuadrados distribuidos en planta baja (556,16 m²) más 6 plantas tipo (721,60 m²) sobre rasante y 3 plantas bajo rasante, que darán cobertura al aparcamiento interior con 154 plazas. Destacar la innovadora y espectacular fachada del inmueble lograda a través de elementos decorativos de aluminio y de unos paneles de protección solar que, además de hacer de elementos decorativos, dotan al proyecto de criterios de sostenibilidad y gestión energética muy innovadores como es el sistema de iluminación del mismo. En cuanto a rentas, el inmueble sale al mercado en régimen de alquiler con superficies modulables desde 360 m² por planta. Este inmueble es un ejemplo que cubre el ciclo de asesoramiento inmobiliario integral

que ofrece Tasinsa, donde la consultora ha asesorado al cliente en prácticamente todo momento; desde asesoramiento durante el proyecto de obra del edificio prestando servicios de project management, pasando por la comercialización del inmueble para culminar

como gestor y administrador del mismo. Este tipo de asesoramiento global supone una ventaja para el cliente, que cuenta con un único interlocutor que conoce a la perfección el proyecto, desde el inicio del proyecto y durante todo el proceso.

Campus Palmas Altas, con el CM de Bovis, galardonado con el premio de Sostenibilidad en la Inversión Inmobiliaria 2010

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Bajo el Construction Management de Bovis Lend Lease, la sede corporativa Campus Palmas Altas de Abengoa, obra del arquitecto Richard Rogers, ha sido galardonada con el primer premio de Sostenibilidad en Inversión Inmobiliaria 2010 (“Prime Property Award”) por Union Investment Real Estate AG, una de las sociedades de gestión de activos inmobiliarios más importante de Europa. Estos premios buscan promover el desarrollo sostenible y reconocer los proyectos inmobiliarios realizados en Europa que reflejen este compromiso y satisfacen al mismo tiempo las necesidades de la sociedad. El jurado, que ha analizado un total de 142 candidaturas procedentes de 19 países europeos, ha destacado el Campus Palmas Altas por “la integración de fuentes de energías renovables y las tecnologías más avanzadas en un

edificio singular que es un ejemplo de eficiencia energética”. En esta edición, también han sido premiados el centro comercial Westside Leisure and Shopping Centre, de Berna (Suiza), obra del arquitecto Daniel Libeskind, y la nueva sede de Unilever, en Hamburgo, obra del estudio Behnisch Architekten, con el segundo y el tercer premio respectivamente. “Prime Property Award” está dotado con 30.000 euros, que se reparten entre los tres ganadores (15.000 euros, para el primero; 10.000 euros, para el segundo, y 5.000 euros para el tercero). Además, han recibido una mención especial The New City Library, diseñada por el estudio de arquitectura Schrammel, y SMA Solar Technology AG, obra de HHS Planer + Architekten AG. La presentación de la candida-

tura de Campus Palmas Altas en la presente edición de "Prime Property Award" ha corrido a cargo de Bovis Lend Lease, uno de los líderes mundiales en servicios de Gestión de Proyectos y de Construcción. La compañía forma parte del Grupo australiano Lend Lease, con presencia en más de 30 países a nivel mundial., Bovis Lend Lease está presente en España desde finales de los años 70 y ha prestado servicios de Gestión de Proyecto y de Construcción en más de 200 proyectos de todos los principales sectores de edificación, con un valor

de construcción superior a 14.000 millones de euros. Campus Palmas Altas, diseñado por el equipo de arquitectos de Rogers Stirk Harbour y Vidal y Asociados, y desarrollado por Arup en todo lo referente a ingeniería de estructuras, instalaciones contra incendios, fachadas y consultoría en sostenibilidad, es el mayor complejo tecnológico empresarial de iniciativa privada en el sur de España, y concentra la actividad de Abengoa en torno a las tecnologías más avanzadas, la excelencia medioambiental y el desarrollo sostenible.

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· Adjudicada a Inteinco la dirección integrada de las obras de adecuación de la Sede del Consejo Superior de la Judicatura en Bogotá (Colombia) Inteinco, a través de su sucursal en Colombia, forma parte del consorcio adjudicatario del concurso de méritos para la prestación de los servicios de interventoría técnica, administrativa y financiera para la adecuación de la Sede Anexa del Palacio de Justicia “Alfonso Reyes Echandía” de Bogotá D.C. El importe adjudicado es de 345 millones de pesos colombianos, equivalente a 138.000,00 euros. La misión de interventoría de las obras es equivalente a la Dirección Integrada, resaltando entre las obligaciones del adjudicatario la revisión del proyecto, exigir al contratista la programación de los trabajos y su actualización, el control de los recursos técnicos y humanos del contratista, controlar la actualización de los planos y el proyecto final de obra, la gestión de los cambios, modificados, adicionales y liquidación de las obras, la gestión de las solicitudes de prórroga y suspensiones, la redacción de informes sobre el cumplimiento del contrato por el contratista , la inspección técnica para la recepción de las obras, el control y registro de la documentación relevante de obra, dirigir las reuniones y redactar las correspondientes Actas, informar a la administración contratante sobre el desarrollo del contrato, vigilar y certificar el cumplimiento de las obligaciones contractuales por el contratista, prestar asistencia técnica a la administración contratante en reclamaciones de terceros, el estudio y solución de sugerencias, reclamaciones y consultas del contratista, la redacción de informes periódicos sobre los aspectos controlados y recomendaciones, el control de las inversiones dentro del presupuesto aprobado, la aprobación de planos, muestras y modelos, vigilar la ejecución de las obras y el control de calidad de las mismas, la medición y valoración de las obras ejecutadas, etc.

Project management de Idom en varios proyectos sanitarios, uno de ellos el Hospital de Alta Especialidad de Zumpango (México)

dom está realizando el project management para el Hospital de Alta Especialidad de Zumpango en México, que se trata del primer Hospital promovido por una Provincia Mexicana (Estado de México) mediante el esquema de inversión pública-privada (PPP) con una vigencia de más de 20 años. Se construye en una parcela de aproximadamente 50.000 m2, con un área de construcción de 26.633,83 m2 donde se desarrollan 8 edificios interconectados. En este proyecto, los servicios de project management que Idom tiene contratados incluyen la revisión de la información de partida (diseño, planning, costes), el seguimiento de la construcción y la la asistencia técnica durante la pre-operación.

En España, Idom está realizando para el Consorci de la Zona Franca la Dirección Integrada del Proyecto y las Obras de un Edificio de Equipamiento Sanitario situado a los antiguos cuarteles de Sant Andreu en Barcelona. Con una superficie de 19.000 m2,

el programa funcional definido por su promotor, el CatSalut, es de un equipamiento sanitario formado por un Centro de Asistencia Primaria, un Centro de Salud Mental y un Centro Sociosanitario, cada uno de ellos con sus necesidades propias. Además, gracias a la colaboración desde inicios de 2010 con Adeslas, Idom realizará la gestión integral de proyecto del Nuevo Hospital Nuestra Señora de la Salud en Granada. Con estas nuevas instalaciones Adeslas busca consolidar su posición de liderazgo. Con una dotación de 100 camas y 18.000 m2 de hospitalización, el hospital contará con las últimas tecnologías en diagnóstico por imagen.

Arup desarrolla el proyecto de estructuras, instalaciones y cerramientos exteriores de Bodegas Portia de Norman Foster

ituada en el corazón de la Ribera del Duero, en Burgos, Bodegas Portia es el primer proyecto vitivinícola que el prestigioso arquitecto Sir Norman Foster diseña para el grupo bodeguero Faustino. La nueva instalación, que posee unos 12.500 metros cuadrados y una capacidad de producción de un millón de botellas al año, ha contado con los servicios de la ingeniería Arup en el diseño estructural, de instalaciones y de fachadas. El diseño arquitectónico está pensado para promover las condiciones topográficas del paisaje natural circundante, con unos inviernos extremadamente fríos y unos veranos calurosos y con escasas precipitaciones. El esquema facilita el proceso de elaboración del vino, creando unas condiciones de trabajo óptimas y reduciendo las demandas energéticas del edificio y su impacto visual en el paisaje. Para llevar a la práctica este propósito, el equipo de Foster optó por una distribución en forma de trébol que expresa las tres principales etapas de la producción: la fermentación en cubas de acero, el envejecimiento en barricas de roble y, finalmente, el envejecimiento en botella. Las dos alas que contienen las barricas y el botellero están parcialmente incrustadas en la

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tierra para producir las condiciones ambientales más favorables al envejecimiento del vino. Por su parte, el ala de fermentación está expuesta, permitiendo liberar el dióxido de carbono. La bodega está diseñada para beneficiarse de la pendiente del terreno. La uva se descarga con camiones que acceden por una rampa hasta la cubierta superior, desde donde se usa la gravedad para mover la uva dentro del edificio, maximizando la eficiencia y minimizando los daños sobre la pulpa. La inclusión del edificio en el paisaje permite que su impacto visual sea mínimo. Entre otros beneficios ambientales se han

incorporado células fotovoltaicas en la cubierta y se aprovecha la estructura de hormigón para que su inercia térmica ayude a controlar la temperatura interior, reduciendo la demanda energética. Las fachadas exteriores están revestidas con grandes paneles de acero cor-ten preoxidado que dan al edificio su color característico. El ala más próxima a la autopista Madrid - Burgos incorpora unos grandes volúmenes de acero inoxidable en forma de cubas de fermentación, que hacen referencia a la función del edificio. Está previsto que el conjunto albergue un restaurante, que complementará el circuito de visitas a los viñedos y a la bodega.

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reportaje GPO, project manager del edificio El Rengle para PUMSA El valor añadido de los servicios de un project manager en una promoción pública para conseguir cumplir tanto los objetivos presupuestarios, temporales y de calidad en la ejecución, como en este edificio flexible con una superficie de 30.000 m2 en Mataró. Andrés Etreros Director de Desarrollo de GPO Ingeniería

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on excesiva frecuencia nos encontramos en nuestro país con la constatación de que muchas Administraciones Públicas ponen en marcha procesos para desarrollar edificios singulares cuya justificación es el engrandecimiento de una ciudad o su aportación al incremento de la actividad turística de la misma, objetivos ambos muy loables y dignos de aplauso, pero que en la mayoría de los casos se desarrollan con unas grandes dosis de voluntarismo y sin que su desarrollo venga gestionado por manos profesionales. Generalmente este método de trabajo, conlleva unos procedimientos poco estructurados, se suelen acometer sin unos mínimos estudios de evaluación de costes, sin un umbral temporal definido, con unos programas de necesidades nada adecuados a la realidad y con una carencia absoluta de análisis y control de riesgos.

Podríamos traer aquí una interminable lista de casos en los que los costes se han duplicado, o incluso triplicado, los edificios se encuentran infrautilizados por que han sido sobredimensionados, los costes de mantenimiento impiden un buen funcionamiento de los mismos, o los retrasos en el

El proyecto que presentaremos a continuación, es, afortunadamente, un buen ejemplo de todo lo contrario. En primer lugar, su promotor, PUMSA, con una gran visión de futuro ha sabido poner en valor las sinergias que genera a medio y largo plazo una Institución como TecnoCampus, el Parque Cientí-

La ejecución se ha llevado a cabo con un solo contratista, y la intervención del PM ha resultado de vital importancia, tanto para el cliente como para la empresa constructora. proyecto han provocado que el edificio ya no pueda cumplir los fines para los que fue diseñado, al existir cambios en el entorno socio-económico que cuestionan su función. Y todo ello como consecuencia de la falta de una figura tan poco utilizada y tan cuestionada en el desarrollo de este tipo de proyectos.

fico y de Innovación de Mataró, en el que se ubican desde Universidades e Incubadoras de Empresas hasta un Centro de Congresos y un Hotel, pasando por un centro de I+D+i y varios tipos de Incubadoras de Empresas. Este “cluster” de actividades formativas, de investigación y, en definitiva, de futuro genera unas evidentes necesidades

de espacio de oficinas y locales de trabajo, flexibles, de costes asequibles, bien dotados de instalaciones y con buenos accesos y cómodos transportes públicos. Esta previsible necesidad es la que viene a intentar cubrir PUMSA con la promoción del edificio El Rengle. Características del proyecto Se trata de un edificio de diseño y construcción singulares, como puede observarse en las imágenes, que consta de 4 plantas sobre rasante y 2 plantas bajo rasante con una zona de relación exterior ajardinada que representa una superficie construida total de 30.000 m2. Una característica singular del edificio, que ha sido desarrollado como consecuencia de su previsible uso, es que el complejo, cuenta con un aparcamiento para camiones, un espacio para almacenes y/o trasteros y el aparcamiento subterráneo está diseñado pa-

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ra acoger camiones de tipo medio. La flexibilidad es total, tanto en sus superficies, con módulos de locales que oscilan entre los 319 m2 y los 2.400 m2, como en su comercialización, pues está previsto que puedan alquilarse o adquirirse los locales por parte de los usuarios de los mismos. Otras características del complejo El Rengle, son: - Fachadas en las que se combina el vidrio, acero, aluminio y chapa lacada en las que se han articulado sistemas de protección solar.

- Las plantas Segunda y Tercera, disponen de suelo técnico registrable. - La climatización es centralizada con distribución de frío calor “Tubo Verde”. - El complejo está dotado de fibra óptica. La intervención de GPO A lo largo de todo el proceso de la promoción, PUMSA siempre ha contado con los servicios de project management que ha asesorado todas y cada una de las activi-

dades necesarias para conseguir cumplir tanto los objetivos presupuestarios como los temporales y la calidad en la ejecución. GPO Ingeniería ha intervenido en el tercio final del proyecto que en total ha durado 36 meses y ha supuesto una inversión superior a los 21 millones de euros. La ejecución se ha llevado a cabo con un solo contratista, y la intervención del project manager ha resultado de vital importancia, tanto para el cliente como para la empresa constructora.

La flexibilidad es total, tanto en sus superficies, con módulos de locales que oscilan entre los 319 m2 y los 2.400 m2, como en su comercialización

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GPO ha intervenido en el tercio final del proyecto, que en total ha tenido una duración de 36 meses

Creemos que éste resulta un buen ejemplo de cómo una institución pública puede desarrollar un proyecto con la colaboración de un project manager y esta colaboración le permite obtener sus objetivos, no sólo económicos -de vital importancia en los actuales momentos-, sino también sus objetivos de índole social, puesto que puede poner a disposición de los contribuyentes un buen producto que cubre una necesidad latente, con elevado nivel de calidad y una gestión transparente e irreprochable.

En las fachadas se han articulado sistemas de protección solar

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reportaje Inteinco realiza la DIP de la ampliación del CAR de Sant Cugat A finales de 2008, Inteinco recibió de GISA, la entidad gestora de las inversiones públicas de la Generalitat de Catalunya, el encargo de realizar la Dirección Integrada del Nuevo Módulo Deportivo, que amplía las instalaciones ya existentes en el Centro de Alto Rendimiento Deportivo de Sant Cugat del Vallés, en las inmediaciones de Barcelona.

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l Centro de Alto Rendimiento tiene, desde su fundación, el objetivo de asegurar la formación y el entrenamiento de los deportistas que tengan aptitudes para la consecución de un alto rendimiento deportivo, facilitando los medios materiales, humanos, técnicos, científicos y su aplicación para la consecución de altos niveles en las grandes competiciones deportivas. Su creación, a finales de 1988, le constituyó en una pieza fundamental del éxito deportivo alcanzado en los Juegos Olímpicos de Barcelona-92. El proyecto y las obras del Nuevo Módulo se inician bajo el impulso del Departamento de Vicepresidencia de la Generalitat de Catalunya, y en concreto de la Secretaría General de Deportes, en la que queda encuadrado el Centro de Alto Rendimiento. Las obras se financian con cargo a los presupuestos del Departamento de Vicepresidencia de la Generalitat de Catalunya y el Consejo Superior de Deportes. El proyecto ha sido redactado

por el estudio de arquitectura Hernando & Sauqué, y las obras están siendo ejecutadas por la empresa Isolux-Corsan, y han de estar en servicio en verano de 2011, con el fin de poder ser utilizada en la etapa final de preparación de los deportistas para los próximos Juegos Olímpicos de Londres -2012 El CAR está inmerso en un proceso de transformación cualitativa y cuantitativa, del cual el Nuevo Módulo (NM) es la pieza más relevante para el deporte de alto nivel. Este proyecto forma parte de una intervención global de modernización del actual Centro de Alto Rendimiento Deportivo. El CAR ofrece una gran oferta multidisciplinar, con distintos programas que se han ido encajando en los recintos preexistentes, y la construcción del Nuevo Módulo resolverá los problemas de funcionamiento existentes, ampliará la oferta y permitirá futuras ampliaciones, además de poner en marcha unas instalaciones de la última generación, dotadas de los me-

dios idóneos para la optimización de la preparación de los deportistas de élite. El NM se conecta directamente mediante una pasarela con la residencia de deportistas, facilitando notablemente y haciendo más confortable su tarea y la relación con el entorno. La integración con los edificios existentes y otros potenciales de nueva creación ha sido una de las líneas estratégicas del diseño y composición funcional del NM. Las peculiaridades del programa en cada uno de los distintos recintos deportivos y sus dimensiones han condicionado de manera muy significativa la implantación y su encaje volumétrico. Las soluciones adoptadas permiten evoluciones de futuro sin grandes intervenciones, permitiendo una polivalencia muy demandada en este tipo de edificios con una fácil transformabilidad. Los distintos paquetes del programa están agrupados por compatibilidades funcionales y por volumetrías. La necesidad de disponer de espacios con grandes luces

queda satisfecha con la adopción de una estructura metálica con grandes jácenas metálicas tipo “Warren”, que permiten establecer una estratificación que combina los grandes volúmenes con otros de pequeño tamaño. La diversidad de espacios y volumetrías quedan unificados exteriormente en un único contenedor, separado del suelo y atravesado por una espina longitudinal para el movimiento de los deportistas y los principales servicios técnicos. Esta espina, manifiestamente visible desde el exterior, es la vertebradora funcional, estructural, espacial y de servicios. Del contenedor principal se separa un cuerpo volado con dos niveles, para uso específico de técnicos y entrenadores y reserva de espacio para futuras ampliaciones. Otras espinas, en la misma dirección y con similar volumetría, conforman la cubierta sobre los espacios de gimnasia artística, formando una sucesión de espacios en los que se sitúa la maquinaria necesaria para la instalación

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de climatización y las placas de captación solar para la generación. Por sus características físicas y constructivas los espacios de agua se agrupan en la planta baja, y con sus playas al mismo nivel, permitiendo su conexión o separación a voluntad. Se trata de tres vasos de piscinas, la de competición de 50 (51,25) x 25 m y 3 m de profundidad, la piscina dedicada a natación sincronizada, de 30 x 21 x 3 m y la de saltos de 15 x 21 m y 5 m de profundidad. Los distintos depósitos y las instalaciones propias del sistema de tratamiento de agua de las piscinas queda situado en la planta sótano. Este sótano queda conformado entre muros de hormigón. La estructura hasta la cota cero es de hormigón armado, con una cimentación mediante pilotes y encepados, y con una solera de hormigón armado. El sótano albergará también los espacios deportivos correspondientes a halterofilia y las salas de fitness (musculación, cardio, estiramientos, etc.) y el espacio reservado para una futura instalación de bowling. En la planta baja, además de las piscinas están situados el vestíbulo de acceso y los vestuarios que han de dar servicio a las diferentes piscinas. También incluye otro espacio deportivo espacio destinado a la actividad del trampolín, y una reserva de espacio para alojar las instalaciones para la recuperación del esfuerzo e hidroterapia. En este nivel de planta baja, entre las piscinas de competición, natación sincronizada y saltos, transversalmente a la espina vertebradora, se localizan varios espacios de servicio a las actividades a desarrollar en las diferentes piscinas, conectados directamente entre ellos y con la zona de Dirección y Control del Módulo. Desde este nivel es posible establecer tres tipos de funcionamiento independiente de diferentes partes del edificio, tales como: 1. Uso deportivo, con acceso independiente a la espina central del edificio y vestuarios.

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2. Uso tecnológico y clínico en relación con el deporte, con acceso directo a espacios de componente no necesariamente deportivo, relacionados con la recuperación funcional o las ciencias aplicadas al deporte. 3. Uso técnico deportivo, para los entrenadores y otros técnicos vinculados directamente a los deportistas de alto nivel. Las circulaciones para los diferentes usos quedan totalmente separadas entre sí, no mezclando circulaciones con calzado de calle y de pies descalzos o calzado deportivo. El sistema permite optimizar el rendimiento de los vestuarios de la zona de piscinas con circulaciones de pies secos y mojados. Se crea una doble circulación deportistas-técnicos/visitantes, con el fin de no interferir en la práctica de deportistas y técnicos. Con acceso directo desde el vestíbulo, sobre los espacios dedicados a fitness y halterofilia se dispone de una gran sala polivalente y la que alojará la práctica del tenis de mesa. Sobre el espacio de agua de la piscina de competición, utilizable también para la práctica de water-polo se sitúan las dos salas de gimnasia artística, espacio diáfano de 52 x 45 m y altura libre de 8 m, que es un espacio único divisible a voluntad mediante cortinas acústicas motorizadas enrollables, para la práctica de la gimnasia artística femenina y masculina. Estas salas tienen asociada una terraza en forma de L de descompresión que da a las fachadas este y sur del edificio. En este nivel se sitúan también los vestuarios propios de las especialidades deportivas secas, así como una gran terraza de relax en la cara oeste del edificio, orientada al bosque de Volpelleres, contiguo a la parcela. Esta terraza queda sobre la piscina de natación sincronizada, siendo un espacio privativo para los deportistas, previsto para la relajación, la relación y la contemplación del paisaje. Un nivel por encima de los anteriores nos encontramos con los espacios

destinados a los deportes de combate tales como lucha, judo y taekwondo, que requieren una altura libre similar y que están pensados para ser utilizados como una única gran sala, o separadamente mediante paneles acústicos. En esta planta también terrazas de evasión y relax para los deportistas que forman parte del espacio libre en relación con el bosque próximo. A nivel de la planta cubierta se ubican las instalaciones técnicas más relevantes del edificio, localizadas en la espina central (clima, enfriadoras, calentamiento y central térmica). La protección contra el ruido producido por las máquinas se resuelve mediante dos pantallas acústicas. El diseño del edificio ha tenido en cuenta criterios medioambientales al estructurar su programa funcional, permitiendo una gestión más eficiente de los recursos naturales y energéticos utilizados de manera combinada

según las circunstancias climáticas y horarias dentro de los parámetros de confort adecuados a cada modalidad deportiva desarrollada en el NM. Entre los criterios medioambientales se deben destacar las fachadas ventiladas, iluminación y ventilación natural en el 90% de los espacios deportivos según sus requerimientos funcionales y no deportivos, y utilización de energía solar como referente energético de carácter térmico. El edificio, aún siendo una construcción de gran formato, se integra en el entorno con discreción, protegido por la residencia para deportistas en su lado este, y por el bosque de Volpelleres en los costados norte y oeste. Además, el NM permite aprovechar las opciones que el entorno aporta, acercando a los deportistas de alto nivel a su conocimiento y observación mediante las terrazas integradas en el edificio.

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reportaje Mace finaliza la gestión del Parque Empresarial Illacuna El complejo de oficinas promovido por Colonial en el distrito 22@ de Barcelona está listo para su ocupación, tras el project y construction management de Mace Management Services S.A., ofreciendo las máximas prestaciones a sus usuarios.

l complejo de oficinas en el distrito 22@ de Barcelona, terminado el pasado verano, constituye un verdadero hito en las superficies de oficinas en la ciudad, donde prima el confort, espacios generosos y eficiencia energética. La eficiencia energética es uno de los principales activos del proyecto marcado como un objetivo prioritario desde la concepción misma del diseño, realizado por el arquitecto Albert Blanch. Las especificaciones de los cerramientos, el diseño de las instalaciones y un estricto control en la ejecución contribuyeron a que el edificio haya alcanzado la clasificación energética B. La volumetría sobre rasante del complejo es de altura variada, pasando de cuatro plantas en algunas zonas a siete y nueve plantas en

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otras. El edificio está concebido como tres edificios en uno solo con un criterio flexible y modular. Cada uno de los edificios que lo componen tiene su propio acceso, sus propios núcleos de circulación vertical, y su propia recepción, siendo gran parte

un ámbito totalmente adaptable para la comercialización de sus espacios. Las fachadas del edificio son también variadas y proponen un interesante juego de materiales metálicos con vidrio y paneles prefabricados tipo GRC, que le dan un ca-

La eficiencia energética es uno de los principales activos del proyecto marcado como un ojetivo prioritario desde la concepción misma del diseño, realizado por el arquitecto Albert Blanch de las instalaciones también independientes entre sí. Pese a esta independencia funcional, la fachada y volumetría proyectan una imagen al exterior de un sólido edificio homogéneo y compacto. Este planteamiento brinda la enorme ventaja de ofrecer

rácter singular y dinámico. El complejo tiene una superficie total construida de 34.600 m 2 . Cuenta con tres sótanos que albergan un aparcamiento con 389 plazas de vehículos, 56 de motos, 35 de bicicletas, además de salas técnicas.

El resultado del proyecto El desarrollo de las obras de este complejo no estuvo exento de los lógicos contratiempos. Por ejemplo, se tuvo que realizar una parte de la excavación controlada por bataches y colocar puntales especiales debido a la existencia de una línea de metro en una de las calles aledañas. Asimismo, el nivel freático resultó estar a una cota superior a la prevista por lo que se tuvo que convivir con el agua durante gran parte de las excavaciones. Por otro lado, para evitar molestias a los vecinos de la zona, el Ayuntamiento de Barcelona restringió los horarios de hormigonado a unos pocos días de la semana con lo que tuvieron que doblegar los esfuerzos para disminuir el impacto en los ritmos de producción. Todas estas dificultades se

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La obra se ha realizado bajo la modalidad de contratista único con un contrato llave en mano en un plazo de 23 meses. Mace ha coordinado a un extraordinario equipo técnico que, trabajando codo con codo con Colonial, ha contribuido a llevar este proyecto a feliz término pudieron controlar convenientemente gracias al excelente trabajo del equipo técnico y el contratista y la estrecha colaboración con los técnicos de Colonial, lo que ha generado la satisfacción de poder terminar un complejo de oficinas espléndido en sólo 23 meses. El complejo sorprende a primera vista por sus generosos espacios y por la gran difusión de luz natural por todos sus costados. La luminosidad de las áreas de trabajo son quizá su mejor activo, lo cual generará sin duda un ambiente de trabajo más amable, y un ahorro energético al disminuir la necesidad continua de iluminación artificial. El proyecto se localiza en el sector 22@, una de las zonas de mayor desarrollo de la ciudad que ha tenido una transformación urbana revolucionaria en los últimos años. Por otro lado, sus facilidades de acceso tanto para vehículos particulares como con transporte público le dan al complejo una ventaja comparativa adicional. La intervención de Mace Management Services S.A. Mace ha estado involucrado en el proyecto desde su nacimiento como Project Manager, lo cual ha permitido llevar un estricto control de los aspectos

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clave del mismo. La obra se ha realizado bajo la modalidad de contratista único con un con-

trato llave en mano en un plazo de 23 meses. Mace ha coordinado a un extraordinario equipo técnico que, trabajando codo con codo con Colonial, ha contribuido a llevar a este proyecto a feliz término. No es la primera vez que Mace presta los servicios de Proyect Management para Inmobiliaria Colonial. Antes del proyecto de Illacuna, Mace realizó el Management del proyecto de Ramí-

La luminosidad de las áreas de trabajo son uno de los mejores activos del complejo

rez de Arellano, 37 en Madrid. El buen resultado obtenido en ambos proyectos ha traído como consecuencia la una estrecha y fructífera colaboración entre ambas compañías. Mace ha demostrado una vez más su alto grado de compromiso con el cliente, profesionalidad y eficacia, hechos que le han reconvertido en referente mundial en gestión de proyectos y obras.

El proyecto se localiza en el sector 22@, una de las zonas de mayor desarrollo de la ciudad

re p orta je

El complejo tiene una superficie total construida de 34.600 m2

Características técnicas Nombre:

Parque empresarial Illacuna

Plazo de ejecución:

23 meses

Ubicación:

C. Llacuna 56-70, Barcelona

SBA:

20.451 m2

Arquitecto:

Albert Blanch Segarra

Contratista:

VOPI 4

Project & Construction Manager:

Mace Management Services S.A. Promotor:

Inmobiliaria Colonial S.A.

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reportaje Inypsa y el Pabellón de España de la Expo Shanghai 2010 Inypsa ha gestionado la construcción, operación y mantenimiento, y desmantelamiento de esta instalación de 7.500 m2 de gran complejidad geométrica y espacial, proyectada por el estudio de arquitectura EMBT con la colaboración de MC2 (cálculo estructural). Lucía Méndez-Bonito / Ines Koschel Inypsa. Fotografías: Montserrat Zamorano para Inypsa

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nypsa ganó el concurso público organizado por la SEEI (Sociedad Estatal para Exposiciones Internacionales) en febrero del 2009 para prestar los servicios de Gestión de la construcción, operación y mantenimiento, y desmantelamiento del Pabellón de España. El proyecto ganador había sido redactado por el prestigioso equipo de arquitectura Miralles - Tagliabue EMBT con la colaboración de MC2 en el cálculo estructural. El Pabellón cuenta con 7.500 m2, de los cuales 2.500 m2 pertenecen a salas expositivas y el resto a oficinas y zonas de apoyo. Es el segundo Pabellón más grande de la Expo y la mayor inversión del estado español en un único evento fuera de sus fronteras, un proyecto singular y de gran dificultad técnica que hubo que construir en tan solo doce meses (marzo de 2009 – 10 de abril de 2010). Se trata de un Pabellón de gran complejidad geométrica y espa-

cial, donde hay que destacar su estructura y su doble fachada combinando una piel interior de vidrio y titanio-zinc y otra exterior realizada con paneles de mimbre. Sus formas curvadas hicieron que casi todos los materiales empleados fueran realizados artesanalmente y a medida. La no estandarización y formas singulares de casi todos los elementos constructivos (estructura, carpinterías, despieces de vidrios, paneles de titanio-zinc, paneles de mimbre, acabados…) hizo necesario trabajar muy de cerca con todos los proveedores, fabricantes y artesanos, llevando la gestión de la construcción hasta las propias fábricas y talleres. Estructura La estructura del pabellón está compuesta por una doble malla ortogonal de tubos que distan entre sí 80 cm, unidos mediante elementos horizontales y diagonales. La función de esta doble malla es soportar, por un lado, el

muro cortina de titanio-zinc y vidrio, y por otro, la piel de mimbre. Los forjados y cubiertas del edificio se apoyan en la malla principal interior de la fachada. Para fabricar esta estructura se necesitaron 2.500 toneladas de acero. Está formada por tubos de sección circular que han sido curvados, llegando a tener hasta diez radios de curvatura diferentes por pieza. Debido a esta complejidad fue necesario adecuar las fábricas locales a estos requisitos técnicos poco comunes. Hubo que desarrollar junto a las empresas locales un plan de montaje que asegurara la continuidad en la obra y el máximo rendimiento, habida cuenta del espacio logístico limitado, y que garantizase la compatibilidad entre los procesos realizados en la fábrica con los procesos y avance de obra. El aprendizaje adquirido en una zona o fachada no era siempre válido para la siguiente zona a abordar. Debido a la singularidad de cada pieza, a su montaje y al hecho de

que cualquier incidencia en una sola de ellas podía afectar al ritmo de la obra, hubo que desarrollar varias alternativas para el proceso y avance de la misma, tanto técnicas como logísticas, con objeto de no afectar al plazo global e inamovible del proyecto. Fachada de mimbre Esta piel es el emblema sostenible del Pabellón. Su singularidad por el material y por el tipo de fachada hace que no existan referencias en el mercado. Durante varios meses se hicieron los prototipos en España y una vez en China hubo que adaptarlos a productos y maneras de trabajar locales. Para poder cumplir con los plazos ajustados en la ejecución de los paneles de mimbre se tuvo que partir del primer condicionante: la cosecha del mimbre, algo estacional, que no se podía controlar y que se produjo en Septiembre. Con un rendimiento de 1 panel por persona y día y con 8.500 paneles por fabricar

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(con tres tipos diferentes de trenzado, tres colores diferentes y variaciones en la geometría y en el ondulado que obligaron a producir hasta 1.300 tipos distintos de panel) hubo que buscar una fábrica de artesanos del mimbre capaz de asumir un alto rendimiento y que estuviese próxima a Shanghai. Se encontró en Zhibo, a 1.000 Km de Shanghai, y tras transmitirles el know-how desarrollado previamente con la elaboración de los prototipos respecto a todos los tratamientos a aplicar al mimbre, se colocó el primer panel en el Pabellón en el mes de enero. La planificación de la producción de los paneles de mimbre estuvo muy vinculada a otro condicionante: la importación del material fabricado en Alemania para el muro cortina de titanio-zinc. Aspectos culturales Si la dificultad técnica fue máxima, no lo fue menos gestionar y superar las diferencias culturales. China es un país con una tradición constructora muy arraigada donde Inypsa se tuvo que adaptar a otra metodología y procedimientos en la forma de trabajar. Hubo que entender su manera de negociar y de llegar a acuerdos. Hubo que interiorizar la importancia de los aspectos políticos y jerárquicos para cualquier operación o relación profesional. A pesar de los plazos ajustados y las presiones existentes para el comienzo de la obra, se tuvo que retrasar dicho inicio hasta la llegada del día y hora propicios según el calendario lunar, como marca la tradición, para celebrar la ceremonia de “rotura” de suelo y poder empezar los trabajos. Para poder gestionar la construcción de este Pabellón “hecho a medida” hubo que estudiar el pro-

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yecto en detalle y elaborar diferentes propuestas de planificación, analizando el grado de solape así como la ruta crítica generada y sus afecciones. Hubo que tener una gran flexibilidad y adaptación tanto en la planificación, contando siempre con varias propuestas válidas, como en la puesta en obra y en el montaje. El éxito de este Proyecto solo se pudo garantizar por parte de Inypsa con un equipo profesional, senior y experto en obras singulares de gran complejidad y plazos ajustados, especialmente en Exposiciones Universales. Dicho equipo ya había desarrollado con solvencia para Inypsa el Pabellón de España para la Expo de Aichi (Japón, 2005) y diferentes Pabellones para Expo Zaragoza (2008)y se reforzó con técnicos locales. La capacidad de respuesta y la flexibilidad de este equipo para gestionar los riesgos fueron vitales para conseguir los objetivos establecidos. Gracias a él se aseguró que los procesos de búsqueda de soluciones innovadoras y la toma de decisiones siguieran siempre el camino de la viabilidad, tanto técnica, como económica como de plazo. Además de la gestión de la construcción, Inypsa ha realizado el Facility Management del Pabellón durante los seis meses del periodo de apertura (1 mayo 2010 – 31 octubre 2010). Se esperaban 5,5 millones de visitantes y por él han pasado todo un record de 7 millones. La construcción del Pabellón ha recibido los siguientes premios: “Golden award of high quality steel structure”. Otorgado por China Construction Metal Structure Association. “Golden steel award of Shanghai”. Otorgado por Shanghai Steel Structure Association.

Escalera principal en voladizo

“Environmental protection and convenience construction site of Shanghai”, “Civilized construction site of Shanghai Expo park” y “Civilized construction site of Shanghai”. Todos ellos otorgados por Shanghai Urban Construction and Communications Commission. Acerca de Inypsa. Inypsa es la matriz de un grupo independiente de ingeniería y consultoría que cuenta con más de 40 años, 450 empleados y cotiza en las bolsas de Madrid y Barcelona. Ofre-

Pabellón en fase de estructura visto desde el puente Lupu

Detalle de la piel de mimbre

re p orta je

ce servicios de alto valor añadido en todas las fases del ciclo integral del proyecto: Planificación estratégica y programación de inversiones, Estudios previos, Project Management, Gestión de construcción, Gestión de riesgos, Redacción de proyectos, Supervisión de obras, en las áreas de Edificación, Renovables, Medio Ambiente y Geología, Infraestructura del Transporte, Hidráulica, Energía e Industria. Actualmente tiene oficinas en Europa, América, África y Asia y cuenta con trabajos acreditados en más de 80 países.

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teoría a la práctica Risk Management, la derivada de la Gerencia de Proyectos para tiempos de crisis La gestión del riesgos o Risk Management es una de las tendencias actuales que se está posicionando como la principal habilidad demandada por el mercado de promoción a las empresas de project management. Jordi Seguró. Presidente de AEDIP

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n los próximos años vamos a presenciar cómo los clientes necesitarán de un rápido, experimentado e independiente soporte técnico para analizar los riesgos que conlleva una oportunidad de negocio. Según la American Society of Civil Engineers, el 53% de las empresas en los Estados Unidos, país puntero en “Risk Management de proyecto”, no tiene un programa de gestión de riesgos y sólo el 41% tiene un especialista en riesgos dentro de su empresa. Sin embargo, el 83% de las empresas asegura que la gestión de riesgos produce ahorro económico. Cuando no existe esta figura dentro de una empresa, hay que contratarla fuera y ésta es una oportunidad para las consultoras especializadas en Project Management; o incluso, si se tiene un gerente de riesgo, la opinión independiente de una empresa profesional favorecerá enormemente la negociación. En España, sólo el 36,7% de las empresas han definido y comunicado un procedimiento de gerencia de riesgo, pero un 33 no lo

tiene y el 26,7% se encuentra en elaboración según Agers, la Asociación Española de Gerencia de Riesgos. Si consideramos estos datos según el sector de actividad, la gestión de riesgos es mayoritariamente usada en sector industrial (43%), comercial (10%), servicios (26,7%), banca y seguros (10%) y en último lugar por el sector público (3,3%). Del Risk Management al Precio Justo La gestión de riesgos o Risk Management es un procedimiento para identificar, medir y mitigar los riesgos a la hora de acometer cualquier proyecto. En una inversión, la valoración de los riesgos puede ser determinante para negociar el precio justo. De allí la importancia de la objetividad y la independencia del equipo que lo realice, pero también la experiencia, porque aquellos que han gestionado globalmente una multivariedad de obras son los que pueden poner precio a los riesgos y a las futuras inversiones que demandará un edificio.

La gestión de riesgos es parte del servicio global del Project Management, y descansa en un especialista que cumple su función dentro de un equipo, sobre todo en la fase de viabilidad. En tiempos de crisis, este servicio adquiere autonomía y una importancia estratégica y su clave estará en la trayectoria profesional de la empresa. Pero ¿cuáles son estos riesgos que amenazan un proyecto de construcción? Como en la mayoría de los negocios, un proyecto puede verse frustrado por un buen número de factores como plazos excesivamente rígidos, complejidad del diseño, costes establecidos de antemano que pueden variar, intervención de muchos agentes, gran cantidad de actividades con bajo nivel de industrialización, complejidad en la gestión de las licencias o a la aparición de un explotador distinto entre otros. La labor de las empresas de Project Management es valorar todos estos posibles riesgos, situándose en el propio escenario del proyecto y ofrecer una respuesta que permita eliminarlos.

Por tanto, aparece la necesidad de reubicar el sector del Project Management, puesto que los próximos años van a estar marcados por la práctica desaparición del mercado inmobiliario tradicional. Hay nuevos mercados y nuevos clientes y estamos reinventando el perfil de los próximos años. Hasta ahora el riesgo contaba relativamente poco en los proyectos. Los parámetros de tiempo, costes y plazos marcaban la gestión del riesgo. La gestión del riesgo se configura como un elemento clave y en ella se incluye la gestión de los riesgos económicos e incluso de los financieros que aseguran la viabilidad del proyecto. Ahora estamos profundizando en esta línea, buscando otros agentes de la promoción que no son únicamente los promotores. Entre estos nuevos clientes, cada vez es más frecuente encontrar quienes busquen transferir el riesgo, incluso el financiero. Es en este nuevo nicho de mercado, donde las empresas de Project Mana-

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t e oría a la p rá c tic a gement ofrecen conocimiento y experiencia en sus prácticas. Aunque pueda resultar un sector relativamente nuevo para nosotros, los activos inmobiliarios adjudicados en entidades financieras se perfilan como una tendencia que no debemos descuidar. En ellos la gestión del inmueble y su explotación en el mercado a través de la venta o el alquiler, requiere de un conocimiento técnico que en la mayoría de las ocasiones las propias entidades no saben o no están dispuestas a atender. Es aquí donde toma protagonismo el papel de un buen Risk Manager. Nuestra conocimiento transversal del mercado inmobiliario está siendo muy demandado por los bancos, ahora que disponen de gran número de inmuebles no deseados. Varias de las empresas pertenecientes a AEDIP lo saben y han dedicado profesionales a la gestión de estos activos para las entidades financieras. Este negocio, prevemos, se va a ir desarrollando en los próximos años de manera más significativa. En estos momentos nos encontramos en una fase de análisis para determinar qué tipo de activos han pasado a los balances de las entidades financieras, porque en algunos casos los proyectos se han quedado sin finalizar. Una vez adjudicados, se decidirá el futuro de estos inmuebles y es donde tendrá más protagonismo nuestra

actividad. Nuestra experiencia puede indicar los pasos a seguir en cambios de titularidad, gestiones administrativas, contabilidad y explotación comercial. En cualquier caso, el proceso de cierre de operaciones para sacar estos activos al mercado requerirá profesionales de la dirección integrada. ISO 31000:2009 Gestión de Riesgos En noviembre del 2009 la Organización Internacional para la Estandarización (International Organization for Standardization – ISO -) publicaba la ISO 31000:2009 (Gestión de Riesgos: Principios y Directrices), con el objetivo de ayudar a las organizaciones a gestionar sus riesgos de manera eficaz. Se puede aplicar a cualquier tipo de riesgo, en cualquier contexto, y por lo tanto, en los riesgos de un proyecto de inversión inmobiliario o de infraestructuras. Esta norma se convierte en el primer estándar en establecer un marco general sobre el que desarrollar los procesos de gerencia de riesgos y consta de cinco cláusulas y un anexo. Es una actualización de la Guía 73:2009, Risk management vocabulary, que complementa la ISO 31000, al proporcionar una colección de términos y definiciones relacionados con la gestión de riesgos. El conjunto de normas ISO 31000, se completa con la ISO 31010:2009 que es una norma de apoyo que

ofrece orientación sobre la selección y aplicación de técnicas sistemáticas para la evaluación de riesgos. No es propio de este artículo profundizar en esta nueva norma, aunque sí instalar el tema; y para ello, es útil poner la atención en los principios rectores, pues están en un todo de acuerdo con la mayoría de los principios que rigen la dirección integrada de proyectos. Son los siguientes: a) Crea valor b) Está integrada en los procesos de organización c) Forma parte de la toma de decisiones d) Trata explícitamente la incertidumbre e) Es sistemática, estructurada y adecuada f) Está basada en la mejor información disponible g) Está hecha a medida h) Tiene en cuenta factores humanos y culturales i) Es transparente e inclusiva j) Es dinámica, interactiva, y sensible al cambio k) Facilita la mejora continua de la organización Un plan de inversión debe velar tanto por los riesgos dinámicos como por los riesgos estáticos, entiendo por los primeros como los derivados de la toma de decisión y los segundos como los riesgos inherentes a la construcción misma. En los riesgos dinámicos, la experien-

cia de los equipos de gestión puede identificar riesgos tempranos en escenarios hipotéticos para el caso en que el inversor está estudiando realizar una inversión inmobiliaria, siendo muy aconsejables los estudios de costes del ciclo de vida del activo y los análisis de “value ingenieering”. También, el análisis de los documentos de la operación para detectar riesgos técnicos que pueden acarrear errores y ambigüedades. Las inversiones que se estimen realizar para la optimización del bien objeto de la transacción inmobiliaria, tienen un componente muy alto de análisis de riesgo en fase de viabilidad, y es posible establecer en forma temprana el sistema de control durante la preparación del presupuesto y la planificación de futuras obras. Y en este sentido existen diferentes procedimientos aconsejables relacionados con el sistema de contratación, cualificación y organización de los agentes. Como decía uno de nuestros pioneros en el sector, D. Rafael de Heredia (2004), “no debe olvidarse que en un proyecto, no existen riesgos únicamente cuando se ha terminado y que en sus fases iniciales es cuando sus consecuencias pueden tener una mayor importancia. También que en el proceso de identificación y evaluación, la experiencia de situaciones análogas anteriores es un elemento esencial”.

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tribuna

Resmundo Manga Director de Proyectos de TÈCNICS G3

El contrato llaves en mano

n los últimos 5 años, en Tècnics G3 hemos gestionado la licitación y contratación de más de 20 proyectos por un importe superior a los 250.000.0000 €. De estos proyectos, más de la mitad se han contratado bajo la denominada modalidad “Llaves en Mano”, sin embargo, en la práctica son muy pocos los que se han desarrollado según la definición teórica de este tipo de contrato. En la bibliografía especializada encontramos diferentes definiciones de lo que es un contrato “Llaves en mano”, una de las más asumidas en el sector de la construcción en España es: una modalidad de contratación en donde una organización, generalmente un contratista general, a cambio de un precio, habitualmente cerrado, se hace responsable de construir y poner en funcionamiento una obra que él mismo ha proyectado o cuyo proyecto ha asumido, haciéndose responsable de cualquier error u omisión de dicho proyecto. Si bien en los contratados realizados figura esta definición, o una equivalente, en la obra tanto promotor como contratista asumen que si el proyecto tiene algún error u omisión, éste no será asumido por el contratista y se tratará como un contradictorio en obra, por lo cual en la práctica se realiza la obra bajo una modalidad de precio cerrado o precio alzado, donde el contratista fija un precio total por la ejecución de un proyecto redactado por un tercero y en donde el contratista asume “únicamente”, que lo que está en el proyecto se realizará por un precio fijo, cualquier error u omisión en el proyecto será asumido por el promotor. Los contratos llaves en mano tienen como principal ventaja la certeza en el precio final de las obras, el contratista asume el proyecto y, en consecuencia, la única posibilidad de desvíos es la introducción de cambios en el proyecto por nuevas necesidades de la propiedad. Por el contrario, las principales desventajas de este tipo de contrato son la dificultad de negociar los precios por cambios en el proyecto y que, al asumir mayor riesgo el contratista, el coste de ejecución de la obra suele ser más elevado que en otros con-

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tratos en donde el riesgo es compartido (por ejemplo medición abierta). Las características de esta forma de contratar, hacen que el llaves en mano sea adecuado para proyectos con baja complejidad técnica y en donde no se prevean cambios durante la ejecución de la obra, por lo tanto se podría aplicar a naves industriales, edificios de oficinas sin incluir las obras privativas o en la estructura de un complejo de viviendas. Se debe evitar su uso en proyectos, o paquetes de obra

“Una de las principales y exitosas participaciones de Tècnics G3 en un contrato llaves en mano se ha realizado en el proyecto de la sede corporativa de la CMT en Barcelona, promovido por el Grupo Inmobiliario Castellví.” en donde, debido a su complejidad o a aspectos propios del cliente, se prevean cambios significativos, como por ejemplo: realización de un bajo rasante con posible contaminación de tierras, realización de una rehabilitación estructural importante o las obras privativas de un edificio corporativo, la realización de un contrato llaves en mano en este tipo de proyectos provoca desviaciones del precio inicial y grandes tensiones en la negociación del nuevo precio y plazos de ejecución, generando que ninguna de las partes involucradas sientan que están haciendo un buen negocio. Una de las principales y exitosas participaciones de Tècnics G3 en un contrato llaves en mano la hemos realizado en el proyecto de la sede corporativa de la CMT en Barcelona, promovido por el Grupo Inmobiliario Castellví. En este proyecto la Comisión Nacional del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT), como comprador y usuario de la sede corporativa y el Grupo Inmobiliario

Castellví, como promotor y propietario del solar firman un contrato en donde Grupo Inmobiliario Castellví se compromete a entregar al primero un edificio de unas características concretas, con un plazo y coste fijo, o sea un autentico contrato “Llaves en Mano”. Por lo tanto, el Promotor asume un riesgo y le ofrece al Comprador la garantía absoluta de la obtención de los objetivos fijados en el Contrato. Para asegurar el cumplimiento de los objetivos marcados, Grupo Imobiliario Castellví contrató a Tècnics G3 para realizar la gestión de proyecto y obra, coordinando un equipo formado por el Estudio de Arquitectura Batlle i Roig (redactores del proyecto), la Ingeniería de Cálculo Estructural Static, la Ingeniería de Instalaciones PGI y la empresa especializada en Facility Management Ralfas Consulting, desarrollando todo el proceso necesario para entregar “las llaves del edificio” a la C.M.T., desde la gestión de la redacción del proyecto básico y ejecutivo (a partir del programa entregado por la CMT), la solicitud, seguimiento y consecución de licencias, la licitación y contratación de los 7 paquetes de obra, la gestión y dirección de la obra, la legalización y puesta en marcha del edificio hasta la entrega de “las llaves” a los responsables de la CMT. Todo este proceso se ha realizado respetando las condiciones de costes, plazo y calidad plasmadas en el contrato “llaves en mano” e incluso mejorando los plazos de entrega finales del edificio. Este exitoso caso, confirma la eficacia de este sistema de contratación, sobretodo a la hora de que la propiedad tenga certeza en el coste final de la inversión. Sin embargo, antes de proponer el uso de este sistema de contratación, es necesario estudiar las características del proyecto y la propiedad, ya que si nos encontramos frente a unas condiciones de incertidumbre técnica o de alcance, la aplicación del llaves en mano puede ser contraproducente, causando desvíos y un ambiente de tensión entre las partes, que inducirán riesgos en la consecución de los objetivos de la propiedad.

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tribuna

Adolfo García Ruiz-Espiga Arquitecto – Certificado Project Management Professional por PMI, socio director de INV Rehabilitación y presidente de Asociación Antiguos Alumnos del MeDIP

Time Management y el nuevo modelo de gestión público-privada de las licencias de actividad en Madrid

a gestión de las licencias y autorizaciones tienen implicaciones que afectan, en mayor o menor medida, a todas las fases del ciclo de vida del proyecto, por lo que son parte fundamental en el análisis y la gestión de los riesgos. De igual forma las labores de Time Management se hacen realmente complicadas ante la existencia de riesgos con un margen de incertidumbre excesivamente alto, sobre todo en puntos clave como son la concesión de las autorizaciones necesarias, y que obligan, en muchas ocasiones, a la toma de decisiones que parecen saltos al vacío. El Time Management obligatoriamente abierto, afectando a la totalidad de las fases del proyecto, compromete a su viabilidad, perdiendo su efectividad como herramienta. Muchas veces se nos hace muy complicado explicar, tras arduos esfuerzos de planificación, la posible viabilidad de operaciones a terceros, mencionando teorías de “Rough Order of Magnitude” cargadas de sentido, que por muy acotados que sobre el papel sean los plazos, quedan sin valor si la realidad no los acompaña. A este respecto cabe analizar el nuevo modelo de gestión de licencias de actividad impulsado por el Ayuntamiento de Madrid. En febrero de este año el Pleno del Ayuntamiento de Madrid dio luz verde a la puesta en marcha de la Agencia de Gestión de Licencias de Actividades, que desde poco después se está encargando de gestionar un nuevo modelo de colaboración público-privada en aplicación de la Ordenanza de Régimen de Gestión de Control de las Licencia Urbanísticas de Actividades aprobada en el 2009, y que supone una novedad importante de cara a la tramitación de la apertura de nuevas oficinas, comercios o cambiar el uso de los locales comerciales. En lo que respecta a las actuaciones en uso residencial, actividades con titularidad pública o desarrollada en bienes de dominio público, así como en actividades que afecten a varios usos ubicados en un mismo inmueble, las solicitudes se seguirán tramitando de la forma habitual a través de Gerencia y las Juntas de Distrito. El nuevo modelo introduce la figura de las Entidades Privadas Acreditadas (ECLUs) en el

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proceso de la solicitud de las licencias de actividad, las cuales fundamentalmente se encargarán de, por un lado filtrar en una primera instancia la documentación aportada por el solicitante, y por otro colaborar en la supervisión y verificación periódica del mantenimiento de las condiciones que justificaron el otorgamiento de la licencia.

“El nuevo modelo introduce la figura de las ECLUs en el proceso de la solicitud de las licencias de actividad, las cuales filtrarán la documentación aportada y colaborarán en la supervisión y verificación periódica del mantenimiento de las condiciones que justificaron el otorgamiento” Debemos entender que, en todo caso, los organismos municipales mantienen la capacidad de la tramitación del procedimiento, la cual, por tanto sigue siendo de derecho público y de responsabilidad municipal. Así pues el Ayuntamiento de Madrid mantiene íntegras las competencias de decisión sobre el otorgamiento o denegación de las licencias. Pasaremos a analizar brevemente las características de las novedades en el procedimiento y la incidencia de las actuaciones de las ECLU en el proceso. 1. Preparación de la documentación para la solicitud de la licencia. Este primer punto se materializa en la emisión tras la revisión de la documentación aportada por el solicitante por la Entidad Colaboradora de un Certificado de Conformidad que justifique el cumplimiento por la solicitud de la normativa técnica y urbanística aplicable. Dicho certificado, ahora de aportación obligatoria para la propiedad en la documentación de la solicitud de licencia, hará las veces de informe técnico interno de los servicios municipales, de forma que la labor de éstos se vea simplificada y quede restringida a una supervisión y una tramitación administrativa. Para los casos en que la actividad solicitada lleve aparejadas obras de

consideración, la labor de la ECLU será una primera o inicial tarea de comprobación, por lo que los servicios técnicos municipales comprobarán el cumplimiento de la normativa vigente, mientras que en los casos en los que la necesidad de las obras sea nula o de escasa consideración, es decir las tramitadas por Comunicación Previa o con el procedimiento Ordinario Abreviado, la presentación de la solicitud de la licencia urbanística acompañada del Certificado de Conformidad favorable emitido por la ECLU tendrá los efectos de una Licencia provisional, lo que permitirá el inicio de la actividad de forma inmediata, si bien la licencia no adquirirá carácter definitivo en tanto la administración así lo resuelva. 2. Supervisión de la ejecución de las obras por la Entidad Colaboradora. Un punto importante es la introducción de la figura de la ECLU en las labores de inspección durante el transcurso de la obra, quedando obligada la propiedad a ejecutar las adecuaciones que resulten procedentes en el control de las mismas. Cualquier modificación del proyecto técnico durante la ejecución necesitará de un certificado de conformidad de la ECLU que garantice que el mismo cumple con la normativa de aplicación. Al finalizar la obra la ECLU emitirá un Certificado de Conformidad que acredite que las obras han sido ejecutadas conforme al proyecto y a la licencia concedida. Asimismo, tanto al comienzo como al finalizar la obra se efectuará una visita de inspección conjunta de la ECLU y de los servicios técnicos municipales tras recibir la comunicación de conformidad por parte de la Entidad Colaboradora. 3. Verificación del mantenimiento de las condiciones que justificaron el otorgamiento de la licencia. Las actividades que tengan una incidencia medio ambiental (carnicerías, pescaderías…), en la seguridad de las personas (gasolineras, tiendas de pinturas y materiales inflamables…), en la afluencia de público (centros comerciales, museos…), y en los espectáculos y actividades recreativas (cines, discotecas…) deben realizar un control periódico para la verificación del mantenimiento de las condiciones por las que quedó amparada la licencia. Estas revisiones deberán realizarse cada 7 años por iniciativa de los titulares de las actividades que han sido

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Acreditación y control La Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) ha sido designada por el Ayuntamiento para la verificación del cumplimiento de los requisitos que las empresas deberán cumplir para poder ser acreditadas como Entidades Colaboradoras. De esta forma se comprobarán sus capacidades para el correcto desarrollo de las funciones en términos de objetividad, imparcialidad, eficacia, celeridad, transparencia y rigor técnico, y como no, y la efectividad de asumir su responsabilidad jurídica. La Agencia de Gestión de Actividades recientemente creada gestionará y controlará la actividad de las Entidades Colaboradoras (ECLUs), facilitándolas asesoramiento, y en todo caso reservándose la competencia de inspección, control y disciplina, y de tutela y resolución de casos complejos que pudieran aparecer. Nace con un número de integrantes limitado, pero el programa contempla que integre personal de los distintos departamentos de licencias de actividad de las juntas municipales de distrito, con un número estimado de hasta 150 personas.

“Se trata de una nueva figura que entra a formar parte obligada en el desarrollo del proceso, tanto de la gestión de la licencia urbanística y en la de primera ocupación y funcionamiento, como en el desarrollo de la ejecución de obra” Implantación La implantación de la actividad de las ECLUs se realizará de forma gradual de tal suerte que desde primeros de abril vienen tramitando las licencias más sencillas, locales que pretendan modificar o implantar una nueva actividad siempre que no se requiera de un proyecto técnico de obras para el desarrollo de la actividad. Pensemos que este tipo de licencias supone más del 60% de las solicitudes que se tramitan en Madrid. A partir de abril de 2011 comenzarán a tramitar licencias que requieran de proyecto técnico, y a partir de abril de 2013 serán las encargadas de la inspección de locales y obras para la supervisión de la legalidad urbanística de las actuaciones solicitadas.

Comentarios Estas novedades tienen lugar como respuesta del Ayuntamiento tras un período de reflexión y análisis de los resultados de las tramitaciones de las licencias de actividad.

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Es obvio que una mejora de este tipo debería tener una correspondencia directa en la propia actividad económica de la ciudad, y a priori la posibilidad en determinados casos de poder proceder al inicio de las obras con la sola certificación de la Entidad Colaboradora elegida por la propiedad, a modo de licencia provisional, así como el sentido positivo del silencio administrativo en materia de las primeras ocupaciones, pasados dos meses desde la presentación de la documentación acompañada del Certificado favorable, pintan bien, si bien es cierto que merece una reflexión la responsabilidad solidaria de los agentes intervinientes. Los motivos esgrimidos por el Ayuntamiento de Madrid para la creación de este modelo de funcionamiento son los de implementar un mecanismo que dote de agilidad administrativa al procedimiento y que reduzca drásticamente los tiempos de tramitación de las solicitudes y una disminución de costes de las tasas de gestión, en definitiva una mejora de la eficiencia en la gestión de la solicitud. Sin entrar en consideraciones que pudieran parecer con sesgo político, parece que los escándalos que últimamente han salido a la luz, han podido influir en dar un paso atrás en el concepto de autonomía distrital que venía siendo objeto de discusión ya desde la redacción del Plan General, habilitando una entidad que centralice el control de una parte tan importante en la gestión de las solicitudes de licencias para una metrópoli como Madrid, con una inmensa actividad económica. Se distancia a los servicios técnicos municipales del solicitante de la licencia creando una figura intermedia que por su carácter privado se supone que va a estar más cercana al ciudadano. Por otro lado no se nos puede escapar que los ciclos económicos nos hacen a todos ser conscientes de la imperiosa necesidad de dotar a las organizaciones de estructuras capaces de adaptarse, en la medida de los posible, a la demanda de servicios, asunto candente para una administración con unas partidas de personal inamovibles, y unas plantillas dimensionadas para unas necesidades que tardaremos años en recuperar, y con unos retrasos en la gestión de los expedientes por todos conocidos. De esta manera el ayuntamiento incrementa sustancialmente su capacidad de gestión, añadiendo labores de verificación e inspección sin necesidad de incrementar los recursos propios. Se trata por tanto de la creación de una nueva figura que entra a formar parte obligada en el desarrollo del proceso, tanto de la gestión de la licencia urbanística y en la de primera ocupación y funcionamiento, como en el desarrollo de la ejecución de la obra, siendo ahora imprescindible el sentido favorable de su Certificado de Conformidad. También entra a ser pieza importante la capacidad de las ECLUs de inspección periódica, prescrita como obligatoria y de iniciativa del titular de la actividad como requisito im-

prescindible para la continuidad de la actividad. A este respecto cabe mencionar una novedad que no debe pasar desapercibida por la repercusión económica que puede producir, y es que para las actividades que tengan una incidencia medio ambiental, en la seguridad de las personas o en la afluencia de público y en las incluidas en la Ley 17/97 de Espectáculos Públicos, a la comprobación del mantenimiento de las condiciones que posibilitaron la concesión de la licencia, se une la comprobación de la permanente adaptación de las actividades y las instalaciones a las normas vigentes en cada momento.

tribuna

motivo de licencia, y serán llevadas a cabo por las ECLUs, con unos costes que variarán según las empresas, y de los que el ayuntamiento ha fijado unos máximos. El informe resultante deberá ser favorable para que el titular pueda continuar la actividad.

“Será necesario que las entidades colaboradoras se doten de personal cualificado y con suficiente experiencia para ser capaces de emitir unos certificados de conformidad que tendrán implicaciones muy importantes y de gran responsabilidad” Pensemos en el coste de adaptaciones que al respecto se vendrán obligadas a realizar los titulares de actividades con licencias de una cierta antigüedad, ya que en los últimos tiempos la normativa de aplicación ha incrementado considerablemente sus exigencias. La gestión de las licencias y autorizaciones tienen implicaciones que afectan, en mayor o menor medida, a todas las fases del ciclo de vida del proyecto, por lo que son parte fundamental en el Análisis y la Gestión de los Riesgos. De igual forma las labores de Planning Management se hacen realmente complicadas ante la existencia de riesgos con un margen de incertidumbre excesivamente alto, sobre todo en puntos clave como son la concesión de las autorizaciones necesarias, y que obligan, en muchas ocasiones a la toma de decisiones que parecen saltos al vacío. Muchas veces se nos hace muy complicado explicar, tras arduos esfuerzos de planificación, la posible viabilidad de operaciones a terceros, mencionando teorías de Rough Order of Magnitude cargadas de sentido, por muy acotados que sobre el papel sean los plazos, si la realidad no los acompaña. Creo que es deseable por todos que estos nuevos procedimientos consigan una mayor agilidad a la hora de la tramitación de las licencias. Será necesario que las entidades colaboradoras se doten de personal cualificado y con suficiente experiencia para ser capaces de emitir unos certificados de conformidad que tendrán implicaciones muy importantes y de gran responsabilidad. El efecto que tendrá la incorporación de esta nueva figura en el proceso no lo sabremos hasta que ruede un tiempo. Veremos.

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entrevista

"Los proyectos de rehabilitación se presentan por tanto como una de las grandes posibilidades de negocio en tiempos de crisis"

"Hemos aumentado la cartera de activos gestionados, superando los 500 M"

>> Carlos Grau, Director de la oficina

"Nuestro objetivo es el reforzar nuestro posicionamiento en América Latina a través de la consolidación del negocio en México y de la creación de nuevas oficinas de referencia en otros países como Brasil, Chile o Perú. "

Corporativa de Gerens en Barcelona

uáles son los orígenes de vuestra compañía? Gerens Hill International, líder en Project & Construction Management y en la gestión de activos inmobiliarios, se concibe hace más de una década con objeto de dar respuesta a una creciente necesidad de control por parte de las cajas de ahorro que comenzaban a tener intereses inmobiliarios derivados de su entrada como socios inversores en este sector. En 2003 la compañía inicia su expansión internacional, con un importante proyecto hotelero en México. Aquel sería el principio de una larga trayectoria que llevó a la compañía a consolidar su presencia en el país con la creación de su oficina corporativa en 2007. En esta época se crean las divisiones de Infraestructuras/PPP y de Project Monitoring, como dos apuestas de diversificación dentro de la consultoría en gestión del riesgo construcción. A finales de 2007, la compañía crea Concessia con la colaboración de 13 cajas de ahorro, con el objetivo de ser un vehículo de inversión privada en las infraestructuras y equipamientos públicos. En ese mismo año nace también la división de Facility Management de Gerens Hill, que hoy es una de las fuertes apuestas del grupo tanto para el sector inmobiliario como para las infraestructuras bajo modelos de PPP. En febrero del 2008, Hill International vuelve a tomar parte en el negocio con un 60% del capital de la compañía que recupera su nombre inicial: Gerens Hill International. Actualmente, forma parte del grupo Hill International (NYSE:HIL), líder mundial en consultoría y gestión de proyectos. Con representación en más de 30 países a través de 80 oficinas, el grupo gestiona un volumen de proyectos superior a los 250.000 millones de dólares. EN 2009 se constituyó Gerens Hill Gestión de Activos (G2Hill), que presta servicios para la creación de sociedades de inversión colectiva dentro del sector inmobiliario, y su posterior gestión. En estos momentos G2Hill gestiona más de 500 millones de euros en activos inmobiliarios pertenecientes a las sociedades Aliancia Zero y Aliancia Dos.

¿Qué objetivos os habéis fijado en la compañía para 2010/2011?

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Nuestro objetivo es el reforzar nuestro posicionamiento en América Latina a través de la consolidación del negocio en México y de la creación de nuevas oficinas de referencia en otros países como Brasil, Chile o Perú. La aspiración de la compañía es la de ser la empresa de referencia en el mercado Español y Latino Americano en la prestación de servicios de alto valor añadido para la gerencia de proyectos, de acuerdo a los mejores estándares internacionales en relación a su calidad, eficacia, integridad e independencia profesional. También apostamos por el crecimiento nacional e internacional de G2Hill. La compañía se ha ido consolidando y aumentando la cartera de activos gestionados, superando en este momento los 500 millones de euros. ¿En qué ámbitos el project management aún tiene oportunidades de negocio, en un contexto de desaceleración? Cuando las empresas no pueden afrontar grandes inversiones para la ejecución de nuevos proyectos, la alternativa más clara es la renovación y modernización de los edificios existentes. Los proyectos de rehabilitación se presentan por tanto como una de las grandes posibilidades de negocio en tiempos de crisis. Este tipo de proyectos requieren por una parte de un equipo capacitado para valorar las mejores soluciones dentro de una visión global del proyecto más allá de la construcción y que pueda lidiar adecuadamente con las incertidumbres que vienen aparejadas a este tipo de proyectos. Claramente, los servicios de un Project Manager parecen más que justificados. Por otra parte, en un momento en que la inversión pública tiende cada vez más a los acuerdos público-privados para el desarrollo de infraestructuras y equipamientos públicos, la consultoría especializada en este tipo de proyectos, como la que venimos desarrollando en Gerens Hill desde hace tiempo, se nos presenta como una gran oportunidad para participar en proyectos importantes y de aportar rigor en la gestión de los mismos. ¿Hacia dónde se dirige el sector del project management en España? El PM tiene que diversificar servicios y profesionalizarse. Ofrecemos un servicio de gerencia que necesita ser visto no como

el tranvía de Zaragoza y Hospitales como el de Can Misses en Ibiza o el Hospital de Torrejón en Madrid. En referencia al sector sanitario, estamos consiguiendo prestar un servicio altamente especializado muy enfocado a la colaboración público privada que nos permite asistir al cliente, bien sea público o privado, en todo el periodo de la concesión. Como ejemplo, seguimos con el control de disponibilidad de servicios en siete de los nuevos Hospitales construidos en la Comunidad de Madrid bajo el régimen de concesión. Además, Gerens Hill International ha participado en proyectos de gran envergadura como las Torres Petronas, la Torre Cajamadrid, Palm Jumeirah, el Canal de Panamá o la Sede de Endesa, entre otros.

Torre Ibredrola en Bilbao y nueva sede social Caja Badajoz

Redacción.

el aporte de personas individuales a un proyecto sino como la garantía de un equipo profesional con conocimiento del negocio y con una sistematización y rigor en la prestación de servicios que permita al cliente desarrollar su proyecto con la confianza que sólo aportan compañías con una experiencia sólida y real en gerencia de proyectos. Por otra parte, la tendencia a la asunción de una mayor responsabilidad en el éxito de los proyectos poniendo parte de los honorarios alineados con los objetivos de los proyectos así como con fórmulas como el Precio Máximo Garantizado (GMP), parece una consecuencia lógica en un momento en que los promotores quieren asegurarse mucho más que en tiempos pasados, de que sus proyectos van a seguir por la línea marcada. ¿En qué proyectos estáis trabajando actualmente? En este momento, estamos desarrollando una gran labor en Latino América donde estamos trabajando en importantes proyectos en Lima y Distrito Federal para sedes corporativas. Además, continuamos creciendo en la gestión y consultoría de proyectos de infraestructuras y equipamiento públicos con proyectos para Centros Deportivos en Toledo y Móstoles,

¿Qué caracteriza el project management de vuestra compañía y lo diferencia frente al de sus competidores? Gerens Hill destaca tanto por sus profesionales, como por sus procedimientos. Si bien los primeros son imprescindibles para llevar a buen puerto el proyecto, los segundos garantizan que tanto el equipo como la comprensión del cliente y del proyecto, no es una mera suma de individualidades. Gerens Hill International no aporta por tanto sólo personal cualificado, sino un equipo de trabajo multidisciplinar con una metodología propia y eficaz que nos permite hacer frente a cualquier tipología de proyecto, liderándolo con la seguridad de qué obtendremos para el cliente los mejores resultados, en resumen ofrecemos Gerencia. Ya sea en servicios de Project Management, Project Monitoring, Facility Management o Gestión de Activos Inmobiliarios, el nuestro es un modelo de servicio con una base metodológica sólida. Desde el comienzo de nuestra andadura hemos hecho una fuerte apuesta por la mejora continua en el uso de herramientas y sistemas de trabajo incorporando los últimos avances en programas de gestión de proyectos. Como muestra de que ese ha sido el espíritu desde el inicio, destaca el hecho de haber sido la primera empresa del sector en incorporar a nuestros procedimientos y servicios la certificación ISO en calidad. Ni entonces ni ahora hemos dejado de poner nuestro principal foco en la necesidad de ofrecer a nuestros clientes un servicio transparente, profesional y humano.

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fm facility management

Gesti贸n Integral de Infraestructuras

Diciembre 2010

Es una publicaci贸n de

y Entrevista... Luis San Segundo, presidente de la Sociedad Espa帽ola de Facility Management y Tribunas... HSG Zander Espa帽a e ISS y Noticias del sector

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facility management

"En las grandes corporaciones, la segunda partida en importancia en su cuenta de resultados es la que nosotros gestionamos"

"Una empresa de tamaño medio que gestione con criterios de FM ahorrará un 25% en sus gastos" >> Luis San Segundo Fernández, presidente de SEFM, Sociedad Española de Facility Management

uál es el origen y los objetivos de la SEFM? ¿Hacia dónde se dirige la organización? La Sociedad Española de Facility Management fue fundada en 1998 por unos pocos pioneros de nuestra profesión, que vieron la oportunidad de constituir un grupo de interés que buscara el reconocimiento de las funciones de nuestra profesión, avanzara en la profesionalización de la figura del facility manager y promoviera la implantación de esta figura en las empresas, con el criterio de eficiencia que perseguimos todos los que ocupamos esta posición en las Organizaciones. Nuestra Asociación ha cumplido con todas las expectativas porque hoy contamos con casi 300 profesionales como socios, somos un punto de encuentro para todos los profesionales de nuestro sector en cuanto a intercambio de información, experiencia y conocimientos. También promovemos proyectos de investigación para el desarrollo del sector, representamos a nuestros asociados en todo tipo de eventos nacionales e internacionales, en Asociaciones supranacionales y, en definitiva, nos hemos convertido en necesarios para todos aquellos que tienen algún interés en el sector de la Gestión de Inmuebles y la Explotación de Servicios.

¿Cuál es el principal reto al que se enfrenta el sector del Facility Management? En un sector relativamente novedoso uno de los principales retos con el que se enfrenta nuestra profesión es el “darse a conocer”. Existe todavía un cierto desconocimiento de nuestra profesión que lleva a pensar aún que somos los encargados del mantenimiento del edificio. Nada más lejos de ello. Nosotros estamos orientados a la demanda y esto implica estar alineados con los objetivos de la empresa en la que prestamos nuestros servicios. Por tanto, no sólo estamos orientados al servicio; también estamos orientados a resultados. Y eso, en estos momentos, im-

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"No sólo estamos orientados al servicio; también estamos orientados a resultados. Y eso, en estos momentos, implica eficiencia en costes, mejora en productividad, búsqueda de sinergias, lo que hace que, cada vez más, nuestros servicios sean más apreciados por aquellos que los disfrutan."

plica eficiencia en costes, mejora en productividad, búsqueda de sinergias, lo que hace que, cada vez más, nuestros servicios sean más apreciados por aquellos que los disfrutan. ¿Cuáles son los principales clientes que demandan servicios externos de Facility Management? Nuestros servicios están ya introducidos, sobre todo en las grandes empresas del país. Es obvio que son las grandes corporaciones las más interesadas en obtener eficiencia en la gestión de sus espacios y de los servicios que prestan. No debemos olvidar que en empresas de ese tamaño, la segunda partida en importancia en su Cuenta de Resultados (tras la de gastos de personal) es la que nosotros gestionamos. En un momento de crisis como el que vivimos, todo aquello que suponga eficiencia y ahorro de costes, sin devaluar el nivel de servicio, es agradecido por los Directores Financieros. Como éste es uno de nuestros objetivos, cada vez hay más demanda de nuestros servicios. ¿Qué beneficios reporta a una compañía externalizar el mantenimiento? Como he indicado, nuestro trabajo no es sólo el mantenimiento de los inmuebles. De hecho, nosotros este tipo de trabajos de mantenimiento lo tenemos externalizado en manos de las compañías que los prestan, que en España son muchas y muy buenas. El trabajo del Facility Manager consiste en gestionar los contratos externos de los que dispone. La época en que el FM se hacía con medios propios ha pasado a la historia. La eficiencia se obtiene juntando alrededor de la gestión del Facility Manager a las mejores empresas y profesionales para gestionar de forma eficiente los recursos de las Organizaciones. Ese es el verdadero valor de la figura del Facility Manager. ¿Qué ahorros de costes se pueden lograr gracias al FM?

Las funciones del Facility Manager, entre otras, son: desarrollo de estrategias corporativas respecto a los recursos inmobiliarios, optimización de espacios, coordinación de los proyectos de construcción, de rehabilitación, gestión de todos los servicios generales, conservación y mantenimiento de las instalaciones, seguridad de los inmuebles, tecnologías de la información y de las comunicaciones, y un largo etcétera que pueden explicar la importancia de gestionar correctamente todos estos recursos para obtener ahorro de costes y mejoras de la productividad de los empleados. ¿Qué características debería tener un buen Facility Manager? Debe ser alguien muy implicado con la empresa en la que presta sus servicios. Con grandes dosis de motivación que le permitan estar permanente actualizado en sus conocimientos a través de cursos y seminarios que proporcionan, entre otros, Asociaciones como la nuestra. Que tenga siempre como objetivo el de mejorar sus prestaciones. Compararse con otros. Debo indicar en este punto que el benchmarking en nuestro sector aún no está siendo muy utilizado: según el Informe “Posicionamiento del FM en España”, editado por nuestra Asociación SEFM en este año 2010, sólo el 8% de nuestros colegas tienen establecido un sistema permanente de comparación con otros; el 26 % lo hace frecuentemente, y el resto no se suele comparar con nadie. Es imprescindible saber si lo que estamos haciendo es lo mejor que podemos hacer y cuál es el margen de mejora que podemos ofrecer a nuestros clientes. ¿En que situación se encuentra el sector del Facility Management en España en comparación con el panorama internacional? En épocas de crisis se agudiza el ingenio. Lo que quiero decir es que

hay que ser muy cautelosos a la hora de contratar los servicios de empresas de FM cuando la crisis aprieta. Da la sensación que hoy en día todos son capaces de ofrecer servicios de FM. Empresas del sector de la construcción y del de mantenimiento “amplían” su gama de servicio y ofrecen al cliente un servicio global que hay que valorar con cuidado antes de contratarlo. ¡Incluso empresas del sector de las TIC!. Me gustaría recomendar a todos los clientes potenciales que, antes de contratar servicios de FM, determinen qué es lo que quieren obtener, que analicen lo que les ofrecen (bien directamente o a través de alguna Asesoría/Consultoría) y que tomen después la decisión más oportuna. El precio no lo es todo en un contrato de este tipo. De hecho, algunas empresas de FM reciben parte de sus ingresos en función de los ahorros que producen. ¿Cómo visualizáis el sector del Facility Management en España a medio y largo plazo? Nuestro interés es que la profesión despegue de forma definitiva. La Sociedad Española de Facility Management trabaja para ello. Para poner en valor nuestra profesión. Las relaciones con las Administraciones Centrales, Autonómicas y Locales, la formación reglada universitaria de estos estudios, los cursos de postgrado, los informes y estudios, y tantas cosas más, harán que la profesión de FM sea cada vez más valorada. Porque las empresas que practican el FM y que cuentan con expertos en sus Organizaciones ya vienen obteniendo mejoras en sus resultados con respecto a épocas pasadas, en que la gestión era menos global y eficiente. Una empresa de tamaño medio, que gestione con criterios de FM, obtendrá a corto plazo ahorros de al menos un 25% en sus gastos de FM. Esto es innegable y el principal escaparate para nuestra profesión.

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facility management

Jaime Pire Director General de HSG Zander España

Una gestión inteligente

as empresas se están viendo obligadas a reducir sus gastos por la crisis. Actualmente, las compañías miran con lupa dónde pueden recortar y se asemejan, en cierto modo, a un padre de familia que recuerda constantemente a sus hijos que deben apagar las luces de una habitación cuando no se encuentren en ella. Éste es el ámbito en el que el Facility Management resulta más eficaz: mejorar la gestión de un edificio reduciendo así los costes. Las compañías tienen subcontratados una multitud de servicios con diferentes empresas. Cada una de ellas actúa de manera autónoma, sin compenetrarse con el resto, puesto que son negocios distintos. Esto produce pérdida de eficiencia. Además, es imposible ocuparse de manera permanente de que cada uno de ellos cumpla con su cometido de la manera más correcta. El Facility Manager puede asumir esta responsabilidad de coordinar y gestionar todos los servicios que se presten a esa empresa. De esta manera, se ajustan los servicios a las necesidades, evitando procedimientos repetitivos y optimizando su funcionamiento. El Facility Management comprende la

“La gestión profesional de un edificio proporciona una reducción en los gastos. Una empresa que se dedica al Facility Management tiene una gran capacidad de negociación con los proveedores, lo que le permite ajustar en gran medida los precios” gestión de absolutamente todos los asuntos que no estén ligados a la función primordial de la empresa; desde la limpieza hasta los proyectos de ingeniería, incluso se hacen cargo de las multas de tráfico, las facturas de teléfono o encontrar un lugar adecuado para una reunión de empresa. Tras una curva de aprendizaje y un modelo transparente, el cliente deposita toda la confianza en el Facility Manager para poder concentrarse en su actividad. La gestión profesional de un edificio proporciona una reducción en los gastos. Hay que tener en cuenta que una empresa que se dedica al Facility Management tiene una gran capacidad de nego-

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ciación con los proveedores, lo que le permite ajustar en gran medida los precios. Otra de las ventajas que revierten en el ahorro es la experiencia de las empresas de Facility Management a la hora de encargar los pedidos. Por ejemplo, si se sabe que habitualmente en un edificio con determinado número de lámparas, se funden o rompen al año cierta cantidad de fluorescentes, el Facility Manager puede calcular cuál será el número que deberá pedir en los años siguientes y podrá ajustar mejor la partida y el precio. Este simple ejemplo de falta de previsión, extrapolado a todos los gastos e incidencias de uno o un grupo de edificios de una empresa, representa un gran gasto que no está controlado. Según la empresa proveedora de Facility Management, los servicios que ésta ofrece y coordina pueden variar. En HSG Zander, pensamos que es clave que la empresa que oferte estas prestaciones cuente con una oficina técnica de ingeniería, ya que son los asuntos que a ésta atañen, los más complejos de gestionar. En cuanto al tipo de labores auxiliares que abarca el Facility Management, se pueden incluir vigilancia, limpieza, jardinería, telefonistas, etc.; dependiendo del tipo de necesidad de cada cliente. Cuando la empresa proveedora no cuenta con empleados propios para realizar estas funciones, subcontrata a otras empresas. La clave está en que todas ellas enviarán sus informes al Facility Manager, que será el encargado de unificar toda la información y hacérsela llegar a la empresa de forma clara y concisa. Actualmente, existen muchas empresas en el mercado que, en aras de diversificar su negocio, ofrecen un amplio abanico de servicios a las compañías. Algunas de ellas afirman realizar servicios de Facility Management, pero se olvidan de proporcionar lo que hace a este sector diferente a los demás: la gestión. Donde sin duda el Facility Management aporta un ahorro destacado es en la gestión energética de los edificios. Según la normativa europea aprobada el pasado año, los edificios deben ser mucho más eficientes energéticamente. Como no es más limpio el que más limpia sino el que menos ensucia, la clave para comenzar esta reducción energética pasa por disminuir el consumo. Evitar los gastos de energía innecesarios y conocer las particularidades formales de cada edificio es una tarea en la que el Facility Management destaca. Mientras que las empresas de mantenimiento se encargan únicamente de preservar el edificio, el

Facility Management busca aumentar el valor del activo. La energía es una parte más de los elementos que incrementan el valor de un edificio; no en vano los inmuebles más ecológicos aumentan su valor cerca de un 5%. Éste será el reto del futuro en el sector: evolucionar para aportar más y proporcionar valor añadido al cliente.

“Evitar los gastos de energía innecesarios y conocer las particularidades formales de cada edificio es una tarea en la que el Facility Management destaca. Con la contratación de sus servicios se puede lograr una reducción de la factura de más de un 15%” Las vías en las que el Facility Management actúa en el ámbito energético abarcan varios métodos. Cuando un Facility Manager comienza a trabajar en una empresa, realiza una auditoría técnica. Su finalidad es conocer el estado del edificio, detallar sus fortalezas y debilidades, identificar en qué sectores se necesita una reestructuración y categorizar las posibles actuaciones dependiendo de su criticidad. Otra de las labores que el Facility Manager desempeña es cotejar las facturas energéticas para comprobar que sean todas correctas y que la potencia contratada sea la adecuada, ni superior a las necesidades ni inferior. Con estas medidas se puede lograr una reducción de la factura de más de un 15%. Aún son muchas las empresas que no conocen los beneficios que un Facility Manager puede aportar, no solo a la factura al final de año sino al valor añadido y comodidad en la gestión de los servicios a través de un único interlocutor. Mientras que en el resto de Europa estos servicios son bastante habituales, en España se suelen dejar de lado o poner en manos no profesionales, perdiendo la oportunidad de ahorrar y mejorar la eficiencia de la empresa. La necesidad de reducir gastos puede motivar a algunas empresas a contratar servicios de Facility Management, pero no es necesario encontrarse en esa situación para comenzar a gestionar de manera más inteligente nuestra empresa y disfrutar de estos beneficios.

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facility management

Raquel Cruz Almarza Gerente de IFM de ISS

Beneficios en la contratación del facility management

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esde el Facility Management se aprecia un cambio hacia una nueva cultura de gestión de los edificios. Esta nueva cultura se focaliza en la explotación integral del edificio, incorporando criterios medioambientales, de eficiencia energética, optimización de servicios y considerando, en todo momento, al usuario de las instalaciones. Desde la perspectiva de las personas que hemos dedicado gran parte de nuestra vida profesional a la gestión de servicios, hemos visto la evolución importante en la relación entre el cliente y las empresas que prestan dichos servicios, convirtiéndose ésta en una relación de total parternariado que se ha se ha transformado en una estrecha colaboración compartiendo los siguientes objetivos: · Satisfacción de usuarios · Optimización de costes · Mejora medioambiental · Paz social, buen ambiente laboral Se ha probado que un entorno laboral agradable que promueve que las personas se encuentren bien en su lugar de trabajo, facilita la productividad de los empleados. Esto que parece un tópico, se está integrado en las direcciones estratégicas de las empresas. Con los años, el puesto del Facility Manager ha sido clave en la gestión integral de los edificios. Para ayudar a este objetivo, ISS fomenta la figura del Facility Manager, persona que vela por la calidad, la productividad, la eficiencia y la satisfacción de los empleados. La información directa a los empleados de los edificios, crea una vinculación emocional con la empresa de servicios ya que los usuarios perciben que las mejoras para la creación de edificios sostenibles, redundan directamente en su bienestar. No debemos olvidar la importancia de formar adecuadamente a todos los empleados que realizan servicios ya que ellos, con su actitud amable y profesional son los que interaccionan diariamente con los usuarios del edificio. Para conseguir una reducción de costes en los edificios es necesario desarrollar una actiud de gran flexibilidad para generar innovación constante. ISS desarrolla un Programa de Optimización de Costes Operativos (P.O.C.O.) cuyos objetivos son:

· Mantener calidad · Menor coste · Mejora medioambiental · Mantener condiciones laborales (o mejorar) CALIDAD - ISS adecua el servicio al coste (reingeniería): igual calidad, menor cantidad Ej. Servicio de Limpieza en días alternos en lugar de diario. ECONOMÍA - ISS mejora la productividad: formación, mecanización, motivación… Ej. Línea fría en Restauración Colectiva – Catering, (permite trabajo continuado). - ISS reduce consumibles: Ej. Eliminación de papeleras (bolsas de plástico), puntos centralizados de recogida y reciclaje de residuos. ENTORNO - ISS reduce los consumos energéticos: Ej. Iluminación (trabajo nocturno vs. Trabajo diurno) - ISS disminuye el uso plástico: Ej. Catering para llevar (vasos y platos de cartón). - ISS minimiza el consumo de agua: Ej. Limpieza alta presión en industrias. - ISS reduce contaminantes: Ej. Tratamientos térmicos (calor-frío) de Control de Plagas evitando la utilización de biocidas. ERGONOMÍA -ISS respeta las condiciones laborales: menos esfuerzo / más productividad, conciliación vida familiar… Ej. Trabajo diurno en lugar de nocturno. El resultado obtenido a través de este programa P.O.C.O ha sido el siguiente: - Reingeniería: ligera reducción facturación 2009, crecimiento 2010. - Clientes agradecidos, menos facturación por centro, más centros. - Menor facturación por cliente, pero más clientes. - Mantenimiento de márgenes. - Mayor ritmo de venta. - Todos los servicios pueden adaptarse. Para llevar a cabo estos objetivos es necesario realizar una auditoria con un estudio pormenorizado de la situación utilizando métodos y tiempos, frecuencias, mecanización, consumos. Una vez realizada la auditoría se realiza una propuesta de reingeniería, validando la situación actual proponiendo ahorros posibles y

poniendo de manifiesto aquellas tareas innecesarias. Para finalizar se realiza una propuesta definitiva estableciendo nuevos planes de servicio, ahorro total, plan de inversión, plan de transición y plan de comunicación a usuarios. INDICADORES DE SERVICIO Unos de los beneficios que presenta la contratación del Facility Management en grandes edificios o infraestructuras es la utilización por parte de las empresas de FM de los sistemas de control basado en indicadores de nivel de servicio. El objetivo de dichos sistemas será evaluar la gestión y ejecución de los servicios de FM del cual la empresa es responsable. Con este modelo lo que se pretende es definir claramente el alcance de las prestaciones, establecer los requerimientos generales que deben cumplirse durante la provisión de los servicios, y establecer los indicadores que servirán para medir el nivel de servicio alcanzado durante la prestación de los servicios. Esto servirá, por un lado, de guía durante la prestación de los servicios y, por otro, de base para el seguimiento y la evaluación de la prestación del servicio. Se podrán aplicar cláusulas de penalización e incentivación en función del mayor o menor grado de cumplimiento de las prioridades y criticidades marcadas. De esta manera se creará un modelo proactivo basado en la satisfacción de los clientes e usuarios donde se establecerán grados diferentes de criticidad y prioridades de actuación que darán lugar a unos tiempos de respuesta, diagnóstico y solución de incidencias. En función del mayor o menor cumplimiento de estas prioridades y criticidades se establecerán una serie de cláusulas de penalización e incentivación. Para crear un modelo de servicios estratégico y proveer valor al cliente, es necesario que las empresas de Facility Management sean efectivas, ejecutando de forma eficiente y buscando la mejora continua a través de la innovación: dejando de hacer aquellas cosas que se consideran innecesarias, aprender aquello que otras empresas hacen y ser innovadoras haciendo cosas que otros no hacen.

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l pasado 10 de noviembre, unos cincuenta representantes del sector del Facility Management participaron en el Parlamento Europeo en las presentaciones y debates coordinados por EuroFM para introducir las características y beneficios de los servicios de FM. Ésta era la primera ocasión en la que el Parlamento Europeo recibía a representantes del sector, tal y como indicó en su intervención la europarlamentaria belga Frieda Brepoels, quien remarcó la naturaleza "histórica"

de esta reunión y destacó los beneficios de sostenibilidad y eficiencia que el Facility Management puede ofrecer. El vicepresidente de EuroFM Fred Kloet expuso una detallada ponencia sobre e Facility Management y sus beneficios para Europa en la que abordó definiciones, desarrollo de la disciple, respuesta del mercado, madurez del mercado europeo, rol de los facility managers, red EuroFM, eficiencia energética, uso del espacio, sostenibilidad, productividad y movilidad.En este encuentro,

EuroFM presentó su "EuroFM EU2020 Agenda" con el objetivo de conectar el Facility Management europeo con la política y estrategia de la Unión Europea, cuyos europarlamentarios han conocido los beneficios expuestos. Esta reunión en el Parlamento Europeo constituye el primer paso de la agenda de EuroFM a corto y medio plazo. La próxima reunión en Bruselas tendrá lugar durante la reunión de socios de la UE que tendrá lugar en febrero, coorganizada por el capítulo belga de IFMA.

noticias

El sector del Facility Management obtiene audiencia en el Parlamento Europeo gracias a EuroFM

Johnson Controls inaugura la red europea del Instituto para la Eficiencia de los Edificios

a empresa de suministros, productos y servicios Johnson Controls ha inaugurado la red europea del Instituto para la Eficiencia de los Edificios (IBE, por sus siglas en inglés), con la apertura del Instituto Europeo, que es una iniciativa de investigación "para vencer las barreras y dar impulso a mercados de escala para la construcción de edificios eficientes en Europa". Así, la compañía ha indicado que este proyecto, operativo en Estados Unidos desde abril de este año, elabora información y realiza análisis de tecnologías, políticas y prácticas para construir edificios eficientes y de alto rendimiento, así como para desarrollar sistemas de energía inteligente en todo el mundo. En este sentido, la directora del IBE, Jennifer Layke, ha asegurado du-

rante el acto que esta rama europea realizará estudios de mercado, contará con una red de expertos y trabajará mano a mano con diversas organizaciones para promover los edificios eficientes, impulsar el crecimiento económico y contribuir a la reducción de emisiones de CO2. Según un análisis de mercado recogido en el Indicador de Eficiencia Energética (EEI, por sus siglas en inglés) --elaborado por el IBE junto a la Asociación Internacional de Facility Management (IFMA, por sus siglas en inglés)--, un 42 por ciento de los 750 ejecutivos europeos encuestados "presta más atención a la eficiencia energética en la actualidad que hace un año" y que un 76 por ciento indica que "es una prioridad en sus proyectos de rehabilitación o de obra nueva".

Neinver desarrollará siete proyectos comerciales con más de 166.800 metros cuadrados hasta 2012 Neinver desarrollará entre 2010 y 2012 siete proyectos de centros comerciales que suman una superficie superior a los 166.800 metros cuadrados y con los que consolidará su presencia en Europa, informó la compañía inmobiliaria española especializada en outlet. El grupo propietario de los centros Factory presentará estos siete proyectos en la X Feria Internacional del Mercado Inmobiliario Comercial (Mapic), que se celebrará hasta el 19 de noviembre en la ciudad francesa de Cannes. Entre otros, la compañía indicó que tiene previsto inaugurar Factory Coruña, su quinto centro outlet en España, en la primavera de 2011, con 76 tiendas distribuidas en 12.600 metros cuadrados de superficie bruta alquilable (SBA).

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Además, destacó que continúa con su expansión europea entrando en el mercado francés a través del desarrollo de dos proyectos en alianza con MAB. Se trata de Roppenheim The Style Outlets, que se abrirá en el cuarto trimestre de 2011 en la región de Alsacia, y de Honfleur The Style Outlets, situado en la Normandía francesa y cuya inauguración está prevista en el verano de 2012. El resto de proyectos están ubicados en Portugal y Polonia, un país que "continúa siendo clave" para Neinver, según remarcó la compañía.

Iberdrola Inmobiliaria comienza a levantar una de las torres del proyecto firal en Barcelona Esta primera torre que la filial de Iberdrola construye en el marco de Porta Firal, cuya culminación está prevista para finales del año 2012, es la que se encuentra más próxima a la Fira de Barcelona en su recinto de Gran Vía. El edificio contará con 22 plantas y dispondrá de una superficie alquilable sobre rasante de 23.595 m2. La compañía inicia su construcción una vez han concluido las obras bajo rasante de la totalidad del

complejo, que dispone de más de 42.000 m2 y 1.000 plazas de aparcamiento, de las que corresponden al inmueble cuyas obras comienzan ahora alrededor de 250. Iberdrola Inmobiliaria se hizo en los últimos meses de 2006 con la propiedad del 100% del proyecto, que, ubicado a la entrada del nuevo recinto de la Fira de Barcelona, consta de cuatro torres de oficinas con una superficie total de 91.110 metros cuadrados.

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eventos

Project y Facility Management - MADRID EL PASADO 19 DE OCTUBRE SE CELEBRÓ UNA NUEVA EDICIÓN DE PROJECT Y FACILITY MANAGEMENT, QUE REUNIÓ A LAS PRINCIPALES EMPRESAS DE PROJECT Y FACILITY, JUNTO CON ENTIDADES PRIVADAS Y LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA PARA ANALIZAR LAS TRES ÁREAS DE NEGOCIO MÁS IMPORTANTES DEL SECTOR: FACILITY, GESTIÓN DE ACTIVOS INMOBILIARIOS Y REHABILITACIÓN Y AHORRO ENERGÉTICO.

Augusto de la Gándara, director Madrid, Saloni

David Martínez, vicepresidente IFMA y Asset Management Bussiness Director de Bureau

José Luís Redondo, presidente IFMA y director comercial de Inmuebles Adjudicados de Grupo Santander

Juan Luis de la Pena, responsable del área de consultoría de Facility Management de 3G Office

Luis San Segundo, presidente de la Sociedad Española de Facility Management (SEFM)

Pilar Cuesta, directora de proyectos de Ferrán TBK

Valentín Colomer, gerente de cuentas Madrid de Fama Systems

José Carlos Saz, cosejero delegado de MACE

Andrés Etreros, arquitecto y director de desarrollo de GPO

Carlos Valverde, departamento de Project Management de Arup

Eunate Buzumariz, arquitecto y jefe del departamento de control de obra de Inteinco; Sergio Vega, director arquitecto y project management de Solar Decathlon; Agustín Arroyo, director de Gestión de Ayudas a la Rehabilitación de la Empresa Municipal de Vivienda y Suelo de Madrid

Manel Santiago, director del Área de Project Management de Idom

Ignasi Fontanals, director técnico de Pamias

Jordi Seguró, presidente de AEDIP

Una asistente consultando el programa

Asistentes y ponentes atienden a las conferencias

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Vista general de la sala durante el transcurso de la primera mesa de ponencias, dedicada al Facility Management

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Andrés Etreros leyendo la revista de Project Management

Intervención de Jordi Seguró, presidente de AEDIP, durante el debate

Vista general de la sala en un momento del debate final, integrado por empresas nacionales de Project

Pilar Pereira, gerente del departamento de monitoring de Gerens Hill; Antonio Escribano, director de desarrollo de negocios de Aynova y José Osuna, director general de Typsa

Josep Narcís Arderiu Freixa, consejero delegado de Gecsa e Ignacio Moro, socio director de Moro Soucheiron Imagen general de la sala

1.Valentín Trijueque, director general de Inteinco; 2. Josep Narcís Arderiu Freixa, consejero delegado de Gecsa; 3. Ignacio Moro, socio director de Moro Soucheiron; 4. José Luís Redondo, presidente IFMA y director comercial de Inmuebles Adjudicados de Grupo Santander; 5. Valentín Colomer, gerente de cuentas Madrid de Fama Systems; 6. Ignasi Fontanals, director técnico de Pamias; 7. David Martínez, vicepresidente IFMA y Asset Management Bussiness Director de Bureau; 8. Pilar Cuesta, directora de proyectos de Ferrán TBK; 9. Luis San Segundo, presidente de la Sociedad Española de Facility Management (SEFM); 10. Javier Paradell, director general de Negocio del Grupo Adisa; 11. Juan Luis de la Pena, responsable del área de consultoría de Facility Management de 3G Office; 12. Antonio Escribano, director de desarrollo de negocios de Aynova; 13.Jose Osorio, director de la revista Via Construcción y Project Management; 14. José Carlos Saz, cosejero delegado de MACE

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a fondo

CatalunyaCaixa analiza la absorción del stock de viviendas pendientes de venta y el papel de la demografía

Informe sobre el sector inmobiliario residencial en España

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Viviendas acabadas y nueva demanda. Fuente: Ministerio de Vivienda

Stock de vivienda sin vender por categorías de municipios. Fuente: CatalunyaCaixa

Transacciones de vivienda. Fuente: Ministerio de Vivienda

vienda principal, que en algunos territorios darían como resultado unas necesidades no menores de nueva producción (es el caso especialmente de la Comunidad de Madrid). De esta forma, sumando también los desajustes en el segmento de vivienda no principal, el mapa de riesgos en el horizonte de 2015 quedaría concentrado en áreas muy concretas, donde el exceso de nueva construcción en la

pueden introducir elementos de distorsión en su análisis. Y desde el punto de vista de la oferta, los indicadores apuntan a la finalización del proceso de ajuste, ya que a finales de 2010 se terminarán las obras iniciadas en un período en el que la nueva producción se mantenía en niveles superiores a la demanda actual (mediados de 2008), mientras que 2011 y 2012 “recogerán” las obras de un período de estancamiento en el inicio de viviendas (2009 y el primer semestre de 2010). La estabilización en esta variable concluirá también la destrucción de empleo en la construcción, situándose su peso sobre el total de ocupación en la referencia de largo plazo (en torno al 9%). Sin embargo, la incertidumbre en el mercado de la vivienda no desaparece con la reactivación reciente de la demanda y el final del ajuste en la nueva producción. Dos son las cuestiones principales que quedan por dilucidar, la sostenibilidad del repunte en las transacciones y la capacidad de absorción del stock de vivienda heredado de la fase expansiva. Respecto a la primera cuestión, la mejora de la accesibilidad en 2009 y en 2010, por la caída de precios y de los tipos de interés, se encuentra detrás de la mejora de la demanda. La anticipación a un escenario menos benévolo, con la retirada parcial de las deducciones a la compra en el IRPF, podría haber explicado una parte de este proceso. Y estaría indicando un previsible nuevo ajuste a la baja en los precios en 2011. A todo ello hay que sumar que el escenario del mercado laboral no es optimista, y podría no generarse empleo estable hasta finales de 2011. Respecto a la segunda cuestión, este trabajo ofrece los resultados de un ejercicio de simulación, en el que, postulando un aumento demográfico relativamente elevado (en el entorno de los 165 mil nuevos hogares por año para el período 2011/2015), se analiza cuándo se reabsorberá aquella parte del stock pendiente que se asocia a la creación de hogares (cerca del 80% del total). El escenario resultante es el de una progresiva absorción de los excesos acumulados de oferta de vi-

l mercado inmobiliario residencial ha entrado en los últimos trimestres en una fase ciertamente diferente a la que venía mostrando desde finales de 2006/principios de 2007. Dos aspectos de estas diferencias merecen ser destacados de manera especial: el inicio de la estabilización, e incluso ligera caída, en el stock pendiente de venta y los cambios operados en la demanda en los últimos trimestres, elemento directamente vinculado al anterior. Por lo que se refiere al stock de viviendas pendientes de venta, las últimas estimaciones efectuadas (correspondientes al segundo trimestre de 2010) muestran, por vez primera y aunque sea marginalmente, las primeras señales de reducción de dicho stock. En términos agregados para el conjunto español, las estimaciones muestran que tras los fuertes aumentos anuales de finales de 2008 y de 2009 (cuando el parque pendiente de venta pasó de las 548.800 viviendas nuevas de fines de 2007 a las 802.400 de finales de 2008 y a las 918.800 del cuarto trimestre de 2009), ya en el primer trimestre de 2010 el aumento intertrimestral fue de únicamente de cerca de 19.000 y prácticamente cero entre el primer y el segundo trimestre. Además, este perfil de estancamiento absoluto, y ligero decrecimiento relativo respecto del parque total, refleja una media ponderada de dos conjuntos de provincias. En el primero, en el que destacan Madrid y Barcelona junto a otras provincias del área mediterránea (Tarragona, Almería, Málaga o Valencia) la reducción es más relevante, mientras que en el segundo grupo sucede lo contrario. Desde el punto de vista de la demanda, tras la fuerte caída de las transacciones hasta finales de 2008 y el estancamiento en 2009, se aprecian signos de reactivación, sobre todo en el segmento de viviendas de segunda mano, donde el ajuste de precios a la baja ha sido precisamente más elevado. Este repunte de la demanda, acompañado de un ligero incremento en paralelo del crédito hipotecario, hay que situarlo en un contexto económico menos desfavorable, pero también de cambios fiscales de relevancia que

Elaborado por el Servicio de Estudios de CatalunyaCaixa, con la colaboración del equipo de investigación del Departamento de Economía Aplicada de la UAB, dirigido por el catedrático de Economía Aplicada Josep Oliver Alonso, el estudio considera que el sector inmobiliario ya ha iniciado la absorción del stock.

fase expansiva fue más allá de la realidad “impuesta” por la crisis. Esta asimetría se observa en los datos más recientes, que muestran un amplio porcentaje de territorios que han estabilizado o reducido el stock total en el primer semestre de 2010, mientras que otro grupo continúa aumentándolo, entre los que precisamente se incluyen zonas que ya partían de elevados excesos de oferta.

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"Existe una frecuente y fluida relación entre el Project Management y la Administración Pública" "El servicio que pueden aportar las empresas de Project Management se basa principalmente en una gestión integral de las actuaciones controlando las posibles desviaciones en coste y plazo manteniendo siempre los estándares de calidad e incluso introduciendo mejoras que optimicen el proyecto."

Redacción.

uáles son los objetivos y funciones de GISA? Gestió d’Infraestructures, SAU (Gisa) es una empresa pública dependiente de la Generalitat de Catalunya y adscrita al Departamento de Política Territorial y Obras Públicas que tiene como misión proyectar, construir y conservar las infraestructuras y los equipamientos que desde los diversos departamentos del Gobierno le encarguen. Y todo ello de forma eficiente y respetuosa con el medio ambiente, fomentando la concurrencia, la equidad y asegurando la transparencia, la calidad y la seguridad en todos los procesos.

Los objetivos de GISA consisten en asegurar la calidad y conseguir el coste y el plazo óptimos, tanto en proyecto como en obra, siendo respetuosos con el medio ambiente e integrando la seguridad en todos los procesos

GISA desarrolla los proyectos, contrata las obras y lleva a cabo la supervisión con medios propios o externos. En cuanto a las formas de financiación del conjunto de actuaciones, éstas pueden ser presupuestarias o bien fruto de la colaboración público-privada. Los objetivos están claros y consisten en asegurar la calidad y conseguir el coste y el plazo óptimos, tanto en fase de proyecto como de obra, siendo respetuosos con el medio ambiente e integrando la seguridad en todos los procesos.

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¿Qué proyectos de obra civil tiene en marcha GISA? En estos momentos existen 427 proyectos en redacción simultánea, 368 estudios y asistencias a proyectos, 141 obras y 621 asistencias a dichas obras. Entre éstas actuaciones se encuentra el gran proyecto de la Línea 9 del Ferrocarril Metropolitano de Barcelona que aumentará exponencialmente la capacidad de servicio de la red de transporte público metropolitana, las prolongaciones de los Ferrocarriles de la Generalitat de Catalunya a Terrassa y Sabadell, las estaciones de autobuses o los ejes viarios como el Eje Diagonal y el Eje Transversal. ¿Qué importancia juega el control de plazos y costes en los proyectos de GISA? GISA atesora una importante experiencia en la colaboración con empresas de Project Management. El compromiso con dos factores fundamentales en las actuaciones de GISA -como son los plazos de ejecución y el control de costes, manteniendo las calidades de los proyectos- es básico e imprescindible. ¿Qué beneficios reporta a GISA la introducción de servicios de Project Management en sus proyectos? GISA fue pionera en el sector con el lanzamiento de los primeros pliegos de concesiones de carreteras bajo la modalidad de “peaje en la sombra”, de las concesiones de las estaciones de la Línea 9 del Ferrocarril Metropolitano de Barcelona o de las concesiones y derechos de superficie en equipamientos públicos basados en el modelo de pago por disponibilidad que implica en fase de construcción un control riguroso y exhaustivo del servicio prestado.

Carmen Deulofeu, directora general de Obra Civil de GISA

En estos momentos realmente se dispone de una importante experiencia en la gestión de actuaciones financiadas mediante colaboración público-privada, compartida con las empresas de Project Management que GISA contrata como ayuda y soporte a esa gestión, y que consideramos imprescindibles dado que la contratación de las diferentes asistencias asociadas a la obra corren a cargo de la concesionaria o superficiaria. Estas empresas con amplia experiencia en diferentes sectores de distintos países tienen su gran aportación en el seguimiento y control de la actuación tanto en fase de proyecto como de obra, e incluso en la posterior explotación.

visión del cliente

Entrevista con Carmen Deulofeu, directora general de Obra Civil de GISA

¿Qué tipo de servicios puede aportar una empresa de Project Management a los proyectos promovidos por GISA? El servicio que pueden aportar las empresas de Project Management se basa principalmente en una gestión integral de las actuaciones controlando las posibles desviaciones en coste y plazo manteniendo siempre los estándares de calidad e incluso introduciendo mejoras que optimicen el proyecto. Desde GISA, ¿cuál es el perfil de project manager que requieren para sus actuaciones? El Project Management puede ser una sola persona o un equipo multidisciplinar pero en cualquier

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¿Cree que en el futuro se encontrarán más a menudo el project manager y la Administración Pública? Diversas Administraciones Públicas han utilizado la fórmula de la CPP para hacer posible el desarrollo de infraestructuras y servicios públicos que por razones presupuestarias no se hubieran podido realizar al mismo ritmo. Dado que actualmente ya existen diversos proyectos en construcción y/o en explotación financiados bajo esta modalidad, existe una frecuente y fluida relación entre el Project

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Ascensores de gran capacidad en la estación de Fondo L9

Pre andén y ascensores de gran capacidad en la estación de La Salut L10

Incorporación AP-7 desde C-59 en Santa Perpètua de la Mogoda

>> >>

Andén de la estación de metro de El Carmel (L5)

Cambio de la rueda de corte de la tuneladora L9/L10 en Pou Havaneres

¿Qué opinión le merece el estado actual del sector del Project Management español? En estos momentos el Project Management es una metodología ya muy difundida y es utilizada por muchas administraciones y organismos para diversas tipologías de actuaciones. No obstante, falta todavía en el sector profundizar y avanzar por parte de todos los agentes intervinientes en la cultura inherente a este modelo de gestión, claramente diferenciado de la labor que llevan a cabo las diferentes asistencias técnicas o direcciones facultativas en el caso de las obras estrictamente presupuestarias.

Intercambiador Diagonal metro-FGC

Aeropuerto de Lleida Alguaire

Un buen project manager, basándose en la metodología y el rigor, deberá ser capaz de identificar con anticipación los potenciales riesgos y definir planes de mitigación y acciones correctoras

la modalidad CPP versus otros tipos de inversión incluida la estrictamente presupuestaria debe mantenerse en una cifra marco controlada sobretodo teniendo en cuenta la situación económico-financiera en la que nos encontramos.

¿Qué debe caracterizar un buen project manager para desarrollar su trabajo en un proyecto para una empresa pública? La característica principal deberá ser la excelencia en la gestión y el control. Basándose en la metodología y el rigor, deberá ser capaz de identificar con anticipación los potenciales riesgos y definir planes de mitigación y acciones correctoras.

Management y la Administración Pública. Las previsiones de colaboración en el futuro dependerán de las estratégias de gestión y financiación que adopten las administraciones públicas, pero evidentemente la proporción de la inversión bajo

caso debe aunar las cualidades de un buen gestor con amplios conocimientos de la actuación en cuestión.

e ntre vista

Estación de autobuses de Igualada de los FGC

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"A medida que se va desarrollando la obra es cuando realmente se aprecia el valor añadido de una empresa de PM"

Redacción.

n qué consiste el Instituto Madrileño De Estudios Avanzados de Materiales (IMDEA Materiales)? IMDEA Materiales es un instituto de investigación independiente y sin ánimo de lucro promovido por el gobierno regional de la Comunidad de Madrid para llevar a cabo investigación en el ámbito de la Ciencia e Ingeniería de Materiales. Pertenece a la red de Institutos Madrileños de Estudios Avanzados (IMDEA), creada para apoyar el crecimiento social y económico de la región de Madrid a través del fomento de la investigación de excelencia y la transferencia de tecnología en diferentes áreas estratégicas (agua, alimentación, ciencias sociales, energía, materiales, nanociencia, networks y software).

La nueva sede social no se trata sólo de un edificio, sino de una suma de espacios, cada uno de ellos con una función específica, destinados a hacer más fácil la tarea del investigador.

¿En qué áreas centra su investigación IMDEA Materiales? IMDEA desarrolla sus actividades en dos áreas principales de investigación. La primera, más aplicada, abarca los intereses a medio plazo de las empresas asociadas al Instituto a través de alianzas estratégicas y está enmarcada en el ámbito del desarrollo de técnicas de fabricación, diseño y utili-

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"Para un instituto como IMDEA es fundamental contar con los servicios de una empresa de project management, ya que aporta tranquilidad en el proceso de ejecución y nos permite dedicarnos a lo que realmente sabemos hacer, que es investigar, y dejar la responsabilidad del control de obra en manos expertas."

zación de materiales estructurales avanzados para aplicaciones en la industria aeroespacial, automoción y de generación de energía. Estos intereses se centran principalmente en dos tipos de materiales, Aleaciones Metálicas Avanzadas y Materiales Compuestos Estructurales. La segunda, está centrada en tareas de investigación que se encuentran más cercanas a la frontera del conocimiento, las cuales dan apoyo a las actividades de la primera área y que proporcionan un liderazgo tecnológico a largo plazo. Las actividades que se incluyen en esta segunda área son el desarrollo de materiales estructurales híbridos o materiales multifuncionales con diferentes escalas de integración, materiales inteligentes, materiales a la carta como también la aplicación de sofisticadas técnicas de simulación eliminando así la costosa estrategia de ensayo y error que hasta ahora venía siendo utilizada para el desarrollo de nuevos materiales. ¿Cuáles son los objetivos de IMDEA Materiales a corto y medio plazo? Los objetivos principales de IMDEA Materiales son básicamente tres: investigación de excelencia, transferencia de tecnología al sector industrial para mejorar la competitividad de las empresas y atraer de cualquier parte del mundo a la región de Madrid investigadores de talento para que desarrollen su trabajo en un entorno internacional e interdisciplinar. A corto plazo, éste último es el más importante para nosotros, porque es el que permite desarrollar los otros dos. ¿Qué caracterizará a la nueva sede social y laboratorios en Madrid?

Covadonga Rosado, gerente de IMDEA Materiales

La construcción de la nueva sede social ha jugado un papel fundamental en la consecución del primer objetivo de IMDEA Materiales, que es la atracción del talento. Para un investigador es fundamental disponer de los medios necesarios para desarrollar sus proyectos de investigación, lo cual incluye disponer de laboratorios de última generación, equipamiento científico singular, etc. La nueva sede social no se trata sólo de un edificio, sino de una suma de espacios, cada uno de ellos con una función específica, destinados a hacer más fácil la tarea del investigador. Además de ser un edificio con instalaciones técnicas complejas, tiene un diseño innovador en el que se

visión del cliente

Entrevista con Covadonga Rosado, gerente de IMDEA Materiales, instituto de investigación promovido por la Comunidad de Madrid

han utilizado medidas de mejora medioambiental. Para la construcción de esta nueva sede, IMDEA ha confiado en Mace para llevar a cabo el project management. ¿Por qué habéis optado por los servicios de una empresa de project management? Para un instituto como IMDEA Materiales cuya actividad es la investigación y no la construcción, es fundamental contar con los servicios de un Project Management. Necesitamos una empresa experta que vele por que todo el proceso constructivo se ejecute según las condiciones definidas previamente. Por un lado aporta tranquilidad en el proceso de eje-

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e ntre vista

Más que nunca las administraciones públicas necesitan una gestión más eficaz de sus recursos por lo que la reducción de costes y el aseguramiento de la calidad y plazos son los factores que se hacen más críticos

¿Qué más beneficios os reporta la contratación de los servicios de project management? IMDEA Materiales ha depositado su confianza en MACE para los servicios de Project Management. En un primer momento es difícil darse cuenta de la envergadura del proyecto y a medida que se va desarrollando la obra es cuando realmente se aprecia el valor añadido de una empresa de project management. Además del control de obra, Mace se encarga también de gestionar todos los procesos asociados a la misma (contrataciones externas), actúa de único interlocutor con la Propiedad, minimiza la burocracia, permite maximizar sinergias, minimiza conflictos y tensiones entre las diferentes partes involucradas en el proyecto y permite identificar

riesgos potenciales y por tanto, definir anticipadamente las acciones correctivas necesarias en cada caso. ¿Qué debe caracterizar a un buen project management para realizar su trabajo para entidades que dependen de la administración pública? La administración pública es multidisciplinar por lo que sus necesidades son muy variadas. Se construyen colegios, hospitales, carreteras, puentes, etc. Se trata de obras de características muy diferentes. Por ello una empresa de project management debe ser capaz de ofrecer un abanico de servicios que se adapte a cada necesidad con un equipo técnico experto y experiencia probada en obras similares. ¿Cuál creéis que es la clave para que las empresas de project management colaboren de

forma más activa en los proyectos de las administraciones públicas? La figura del Project Management ha adquirido gran importancia en los últimos años y la demanda de sus servicios ha crecido incluso en la administración pública. Esta tendencia debería continuar dada la situación actual de crisis económica en que nos encontramos. Más que nunca, las administraciones públicas necesitan una gestión más eficaz de sus recursos, por lo que la reducción de costes y el aseguramiento de la calidad y plazos son los factores que se hacen más críticos en esta situación coyuntural. La manera de realizar un buen control de costes y disponer de una gestión integral eficaz del proyecto es mediante la figura del project management que deberá maximizar los recursos de que disponen las administraciones públicas en la actualidad.

Renders del interior de la nueva sede de IMDEA Materiales en Madrid. Atrio térmico e iluminación natural

Render con la imagen exterior de la nueva sede de IMDEA Materiales en Madrid, con un diseño innovador que implementa diferentes medidas de mejora medioambiental

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¿La externalización de estos trabajos es la mejor garantía para cumplir con los plazos de tiempo, el control de costes y la identificación de riesgos? En nuestro caso sin lugar a dudas. Presupuesto y plazo son los dos aspectos más importantes a tener en cuenta. Para poder cumplir con ambos es indispensable estar continuamente a pie de obra y tener un equipo experto que ayude en el control de la obra, análisis de costes, riesgos, etc. La externalización de estos servicios nos permite contar con los

recursos necesarios para poder realizar un correcto control del proceso constructivo.

cución de la obra, pues se encargan de controlar, gestionar y organizar todo el proceso constructivo del edificio, actuando en nuestra representación. Pero lo que es más importante, nos permite poder dedicarnos a lo que realmente sabemos hacer, que es investigar, y dejar la responsabilidad del control de obra en manos expertas.

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formación

El Project Manager, la nueva figura para impulsar el crecimiento económico

n la Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial, se ofrece la intensificación en “Dirección de Proyectos Tecnológicos Avanzados o “Advanced Technological Project Management” dentro del Máster en Organización Industrial. Metodológicamente hablando, esta propuesta incide en el modelo de planificación de la docencia del modelo DOCENTIA® de ANECA® (http://www.aneca.es) proponiendo un esquema de integración superior al de la asignatura aislada y agregando valor a través de una visión constructivista del conocimiento desde la componente práctica, que se convierte en vehicular. Se pretende que sea una aproximación diferencial sobre otros esquemas formativos más clásicos en Dirección de Proyectos “generalistas” enfocados a las competencias IPMA (http://www.ipma.ch ) o PMI (http://www.pmi.org ). Se trata de formar a directores de proyectos que integren conocimientos tecnológicos de su formación previa con las nuevas formas de dirigir y crear soluciones, con el foco en la gestión de equipos de proyecto multisocio, posiblemente virtuales y con una componente de integración de tecnología que posibiliten nuevas formas de desarrollo del proyecto, con ayuda de las TIC. Es decir, describiendo el foco mediante un ejemplo, no se trata de insistir en las “antiguas” técnicas de secuenciación de tareas en las fases previas del proyecto (Pert, CPM, etc.) , ni siquiera en las estocásticas tradicionales, sino de situar el foco en el desarrollo del proyecto y en proporcionar a los directores de proyecto herramientas de actualidad que les permitan: a) Un nivel de comprensión de la tecnología que pueden integrar en sus proyectos y del valor que ello puede agregar, respecto de las técnicas clásicas. Por ejemplo, el empleo de sistemas de diseño integral con estándares abiertos y sus posibilidades de análisis de interferencias para reducir las incidencias en obra durante el montaje. b) Una capacidad de gestión que tenga en cuenta estas posibilidades tecnológicas. En una planta industrial, no se envían al diseñador de protección contra incendios 450 planos de cada planta, detalles, alineaciones, etc., sino que se puede valorar alternativas de compartir un modelo IFC2x3 (http://www.nemetschek.at/de/aktionen.nsf/link/collaboration_ifc.html ), con, por ejemplo, navisworks©, de modo que el ofertante pueda integrar su solución con DDS® o

Joaquín Ordieres Mere Catedrático de Proyecto de Ingeniería de la ETSII (UPM)

herramienta similar, reduce los tiempos, los costes de análisis de soluciones, los costes de generación de documentación intermedia, facilita la localización de componentes, permite alterar la programación de montaje si un componente no ha sido suministrado, etc. c) Permite enfocarse hacia las nuevas técnicas de programación DURANTE la ejecución (Cadena crítica, Last Programming, Extreme Programming, etc.) de modo que los alumnos comprendan y valoren el significado de la solución propuesta en casos de contingencias. d) Permite la aplicación de las técnicas de la dirección de riesgos en proyectos a esta tipología de proyectos, lo que permite un mayor grado de implicación entre las capas de dirección y de análisis de valor. La metodología propuesta en toda la intensificación se centra en el Project Based Learning (PBL) o Learning by doing projects*. En esta metodología, el instrumento vehicular del aprendizaje será un proyecto o programa de proyectos de una organización, de acuerdo a su plan estratégico, desde la selección en términos de valor y financiación, definición del alcance, identificación de unidades paquete, etc., hasta las propuestas de gestión y desarrollo de soluciones tecnológicas. En este sentido, todas las materias ceden su parte práctica al desarrollo colaborativo del PBL, mediante la constitución de un equipo de consultoría, enfocado de modo concurrente a resolver, con las necesarias dosis de tecnología, las necesidades expresadas por el cliente, cuyo plan estratégico o líneas estratégicas son conocidas. El desarrollo del aprendizaje estará programado de modo que diferentes cambios de alcance o de criterio entre los agentes participantes obliguen a gestionar el impacto tecnológico de lo que ello suponga, sino las dificultades en los balances de carga internos, control integrado de cambios, estrategia de reconocimiento y recompensa, reajuste de riesgos, revisión de planes de calidad, etc. El objetivo es asegurar un aprendizaje práctico y metodológico que muestre con el ejemplo las múltiples dimensiones que requiere considerar la dirección de integración del Proyecto. *Motivating project-based learning: Sustaining the doing, supporting the learning. PC Blumenfeld, E Soloway, RW Marx, JS Krajcik, M. EDUCATIONAL, PSYCHOLOGIST, 26(3 & 4), 369-398, 1991, Lawrence Erlbaum Associates, Inc)

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Aprenda a delegar Harvard Business Press

ISO

La Guía ISO 73:2009 , el vocabulario de gestión de riesgos, que complementa la norma ISO 31000, proporciona compendio de definiciones y términos genéricos relativas a la gestión de riesgo. Con esta Guía se pretende unificar la terminología y descripciones de las actividades relacionadas con este campo. Es una buena herramienta de trabajo para todo tipo de organizaciones y especialmente para profesionales relacionados con la gestión de riesgos, actividades de ISO y IEC y los que desarrollan procedimientos de trabajo ante la incertidumbre del riesgo tanto del ámbito público como privado. Idioma: Inglés y francés

Aprenda a delegar, editado en la serie Pocket Mentor de Harvard Business Press, ofrece un compendio de soluciones prácticas para los desafios del día a día en la gestión empresarial haciendo especial hincapié en la delegación de autoridad y supervisión de empleados. El libro ofrece claves para crear confianza, dar coaching, hacer seguimiento y reconocer logros para que cada proyecto llegue a buen puerto. Idioma: Español

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Editorial: Harvard Business Press

Knight, Frank H. (1921), risk uncertainty and profit

lectura recomendada

ISO Guide 73:2009 Risk management – Vocabulary

Gestion de Riesgo Lorenzo Preve

Frank H. Knight

Publicada en 1991, la famosa tesis "Riesgo, Incertidumbre y Beneficio" del economista Frank Knight es todo un clásico que sigue levantando pasiones hoy día. En esta publicación establece su tan famosa distinción entre "riesgo" (aleatoriedad con probabilidades conocidas) e "incertidumbre" (aleatoriedad con probabilidades desconocidas) subrayando el papel que ejerce el empresario en la economía. Idioma: Inglés

La gestión de riesgo, hasta el momento patrimonio casi exclusivo de instituciones financieras y fondos de inversión, se extiende a las empresas, para las cuales, puede resultar de vital importancia. Este libro presenta un modelo integrado de gestión de riesgo para las empresas; una herramienta, que ayuda a identificar y medir los riesgos contemplando sus efectos en el plan estratégico de la compañía, y brinda un modelo conceptual que permite la toma de decisiones respecto de la asunción o transferencia de determinados riesgos. Idioma: Español

Editorial: Cosmo Classics

Editorial: Temas Grupo Editorial

agenda ENERO

FEBRERO

MARZO

JORNADA DE PROJECT MANAGEMENT Organiza: Instituto de Estudios Cajasol Fecha: Viernes 21 de enero de 2011 Lugar: Instituto de Estudios Jurídicos y Empresariales Cajasol. Hacienda Cartuja, Avda. Aljarafe s/n Tomares (Sevilla)

ENERGÍA Y ARQUITECTURA SOSTENIBLE Organiza: Grupo Vía Fecha: 15 de febrero de 2011 Lugar: Barcelona

MIPIM 2011. Feria Mundial del Mercado Inmobiliario Organiza: Reed Exhibitions Fecha: del 8 al 11 de marzo de 2011 Lugar: Palaís des Festivals de Cannes (Francia)

GRAN DEBATE HOTELERO Organiza: Grupo Vía Fecha: 24 de febrero de 2011 Lugar: Madrid

GRAN DEBATE DE CONSTRUCCIÓN SANITARIA Organiza: Grupo Vía Fecha: 22 de marzo de 2011 Lugar: Barcelona

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