Zarzàdzanie organizacjà
Êwiadczania, ponownie dyskutowania i ewentualnie wyciàgania wniosków. Równie˝ i w tej relacji zasadnicze znaczenie ma zaufanie i uczciwoÊç wobec drugiej osoby oraz trwa∏e zaanga˝owanie w proces zarówno mentora, jak i podopiecznego. Niektórzy wybierajà na mentorów osoby spoza swej organizacji, natomiast inni wolà koleg´, poniewa˝ lepiej zna realia organizacji. W organizacjach nowych lub takich, w których dzia∏ajà wy∏àcznie m∏odzi ludzie, równie po˝yteczny mo˝e byç mentoring prowadzony przez koleg´ z równorz´dnego stanowiska, a obopólne korzyÊci mo˝e przynieÊç uk∏ad, w którym mentorem osoby pracujàcej odp∏atnie jest wolontariusz bàdê cz∏onek zarzàdu. Patrzàc na ten model, trudno znaleêç argumenty przeciw prowadzeniu mentoringu przez osoby z równorz´dnych stanowisk. Powy˝szy skrótowy opis roli mentora pomo˝e nam znaleêç mentorów dla siebie, a i odwrotnie – oceniç, w jakim stopniu sami nadajemy si´ do tej roli. Szereg wskazówek podaje Clutterbuck. Sugeruje on, ˝ebyÊmy szukali mentorów, którzy: 1. Ju˝ skutecznie wspierali rozwój innych ludzi; 2. Naprawd´ chcà wspieraç rozwój innych ludzi i potrafià wykorzystaç w tym celu problemy, jakie same mieli; 3. Posiadajà wiele aktualnych umiej´tnoÊci przydatnych dla innych; 4. Dobrze znajà danà organizacj´, wiedzà, jak dzia∏a i dokàd zmierza; 5. Sà cierpliwi i umiejà nawiàzaç dobry kontakt z innymi, a równoczeÊnie potrafià pracowaç w ramach nieustrukturowanego programu; 6. Mogà poÊwi´ciç zwiàzkowi z podopiecznym dostatecznie du˝o czasu; 7. Zyskajà szacunek podopiecznego; 8. Majà w∏asnà sieç kontaktów i wp∏ywów. Uwa˝a si´, ˝e zdrowym rozwiàzaniem jest wyraêne wyznaczenie poczàtku i koƒca relacji mentor–podopieczny, choç nierzadko takie stosunki przekszta∏cajà si´ w wieloletnie przyjaênie. Jednak pierwotny uk∏ad oznacza przyj´cie na siebie du˝ej odpowiedzialnoÊci, cz´sto powstaje on bowiem na ˝yczenie organizacji i w∏aÊnie jej ma ostatecznie s∏u˝yç.
Relacje mentorskie w du˝ych organizacjach komercyjnych koncentrujà si´ cz´sto wokó∏ okreÊlonych aspektów pracy bàdê dotyczà jasno zdefiniowanych przedsi´wzi´ç – co zapewne pozwala skoncentrowaç si´ na rozwoju zawodowym. Punkt ci´˝koÊci le˝y natomiast gdzie indziej, je˝eli w zwiàzku mentora z podopiecznym wykorzystuje si´ codzienne doÊwiadczenia wynikajàce z nacisków, jakie wyst´pujà w pracy w organizacjach pozarzàdowych. W tym przypadku ponownie wracamy do koncepcji rozwoju indywidualnego dla samego rozwoju – co stanowi chyba jednà z podstawowych wartoÊci naszych organizacji. Zwiàzek z mentorem mo˝e wesprzeç nasz rozwój w tak wielu dziedzinach ˝ycia, jak to uzgodnià mentor i podopieczny.
3.4.3. Doradztwo Doradztwo to kolejne s∏owo, którego u˝ywa si´ zamiennie z innymi i w ró˝nych kontekstach. W tym opracowaniu przyjmujemy, ˝e oznacza ono proces czy interakcj´, wyst´pujàcà w ró˝nego rodzaju uk∏adach, która pomaga ludziom przemyÊleç okreÊlonà kwesti´ czy problem. Nie zajmujemy si´ tu fachowym doradztwem, wymagajàcym szeregu specjalistycznych umiej´tnoÊci, choç opiera si´ ono na opisanych poni˝ej zasadach aktywnego s∏uchania. S∏owem klient pos∏ugujemy si´ w takim znaczeniu, w jakim u˝ywajà go (w j´zyku angielskim) specjaliÊci z tej dziedziny.
3
Techniki doradztwa sà wykorzystywane przez liderów, mened˝erów, trenerów, mentorów oraz osoby pracujàce na równorz´dnych stanowiskach w bardzo ró˝nych uk∏adach. Doradztwo dotyczy zasadniczo rozwiàzywania problemów, a proces ten przebiega cz´sto w nast´pujàcej kolejnoÊci: Kontrakt – Badanie – Zrozumienie – Dzia∏anie – Rewizja Kontrakt jest umowà mi´dzy doradcà a klientem. Musi on obejmowaç ograniczenia czasowe, wyznaczaç granice poufnoÊci oraz oczekiwania dotyczàce procesu. Badanie to faza, w której kluczowà rol´ odgrywa aktywne s∏uchanie. Has∏owo mo˝na to podsumowaç w nast´pujàcy sposób: Zach´ciç Zadaç pytania PrzemyÊleç Podsumowaç
59