folia dos reis | plug-in by Frederico Oliva

projeto de graduação esamc plano de marketing dn prática

projeto de graduação esamc

plano de marketing dn prática

andrea marques rodrigues antenor dias neto bruno luz tannus diogo pereira carrijo renata a. de castro cordeiro túlio simão zardo

esamc. escola superior de administração, marketing e comunicação

uberlândia 2011

projeto de graduação esamc

plano de marketing dn prática

Projeto de Graduação ESAMC. Trabalho de

Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas pela Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação – ESAMC.

Orientador: Prof. Rubens Batista dos Santos

andrea marques rodrigues antenor dias neto bruno luz tannus diogo pereira carrijo renata a. de castro cordeiro túlio simão zardo

esamc. escola superior de administração, marketing e comunicação

uberlândia 2011

projeto de graduação esamc

plano de marketing dn prática

andrea marques rodrigues antenor dias neto bruno luz tannus diogo pereira carrijo renata a. de castro cordeiro túlio simão zardo

banca examinadora prof.

prof.

data da aprovação

a essência do conhecimento consiste em aplicá-lo, uma vez possuído confúcio

agradecimentos

a deus

Mais importante do que o lugar que ocupas

em nós, é a intensidade de Tua Presença em tudo que fazemos. Obrigada por nos dar força nos momentos de cansaço, a paciência nos momentos de conflito e a oportunidade de criar este trabalho. Sem a Tua orientação nada seríamos.

aos pais

“Se um dia, já homem feito e realizado,

sentires que a terra cede a teus pés, que tuas obras desmoronam, que não há ninguém à tua volta para te estender a mão, esquece tua maturidade, passa pela tua mocidade, volta à tua infância e balbucia, entre lágrimas e esperanças, as últimas palavras que sempre te restarão na alma: minha mãe, meu pai”.

à equipe plug-in

Ideias, temperamentos gerando divergên-

cias sempre existirão, mas agora que o colega tornou-se companheiro e o que era companheiro vai se transformando em irmão, o momento é para amigos: é a hora de pontuar uma história. Os momentos ficarão para sempre na memória e, com certeza, seremos para sempre cúmplices. Você tem com quem contar! Aos amigos, colegas de faculdade, aos namorados, esposas que entendem nossas ausências, nosso cansaço e ainda insistem em nos levar para as baladas e festinhas só para a gente se descontrair.

Ao nosso mestre Rubens Batista e aos nos-

sos professores, que foram nossa principal fonte de conhecimento e experiência e que se dispuseram em sempre nos atender, ajudar-nos e ainda aceitar nossas discussões, nosso muito obrigado!

Com carinho,

Andrea, Antenor, Bruno, Diogo, Renata e Túlio.

resumo

Este estudo refere-se a um Plano de Ma-

rketing apresentado à DN Prática, uma empresa do segmento de prestação de serviços de higienização na cidade de Uberlândia-MG. A Equipe Plug In, objetivando prestar assessoria à empresa em questão, elaborou o plano comercial baseado na análise micro e macroambiental que envolve a DN Prática, levantando os dados que se relacionam aos seus pontos fortes e fracos, comparando-os à literatura específica à luz da teoria de especialistas do setor de Administração de Empresas e de Marketing. A equipe realizou o diagnóstico da empresa e identificou seus pontos fracos que colocam em risco a sua sobrevivência neste nicho do mercado, devido à competitividade existente com a presença de concorrentes fortes. O Plano de Negócio elaborado apresentou à empresa em estudo ações que podem otimizar o setor de atendimento ao cliente em vendas e o sistema de relacionamento da mesma com seus clientes (CRM), considerando que estes fatores são essenciais para uma empresa que se esforça em oferecer qualidade como valor agregado em sua prestação de serviços. A equipe também sugere a otimização do Clima Organizacional da empresa, investindo nos relacionamentos interpessoais e no sistema de comunicação entre empresa e colaboradores. O plano é apresentado em detalhes no decorrer do desenvolvimento deste estudo, esperando que a empresa DN Prática possa adotar as ideias como inovações para seus negócios.

palavras-chave: higienização; qualidade; prestação de serviço; plano de marketing

sumário 01 pré-projeto ................................................... 19 02 análise do negócio ............................................ 39 2.1 apresentação da empresa .......................................... 41 2.1.1 dn prática terceirização em serviços ltda .................... 41 2.1.2 unidade estratégica de negócios (uen) ........................ 41 2.1.3 substituição ................................................. 42 2.1.4 clientes ..................................................... 42 2.1.5 concorrentes ................................................. 42 2.1.6 vendas ou liquidação ......................................... 42 2.1.7 caracterização do setor de negócios da empresa ............... 42 2.1.8 definição de indústria ....................................... 43

03 análise do macroambiente ...................................... 45 3.1 ambiente econômico ............................................... 47 3.2 ambiente cultural ................................................ 48 3.3 ambiente demográfico ............................................. 49 3.4 ambiente político-legal .......................................... 50 3.5 ambiente tecnológico ............................................. 51 3.6 ambiente natural ................................................. 52 3.7 conclusão ........................................................ 53

04 análise do microambiente ...................................... 55 4.1 histórico do mercado ............................................. 57 4.2 tendências do mercado ............................................ 58 4.3 comportamento de compra .......................................... 59 4.4 clientes ......................................................... 63 4.5 fornecedores ..................................................... 65 4.6 concorrentes ..................................................... 67 4.7 grupos estratégicos .............................................. 74 4.8 segmentação ...................................................... 78 4.9 as cinco forças de porter ........................................ 80 4.10 matriz ansoff ................................................... 83

05 análise interna ............................................... 85 5.1 sistema de informação de marketing (sim) ......................... 87 5.2 estratégia genérica de competição ................................ 89 5.3 proposta de valor ................................................ 90 5.4 posicionamento ................................................... 90 5.5 os oito componentes da administração integrada do serviço ........ 91 5.6 etapas do processo de compra dos serviços ........................ 92

06 análise de rh e estratégia organizacional ..................... 95 6.1 estrutura física ................................................. 97 6.2 estrutura organizacional ......................................... 97 6.3 recursos humanos (rh) ............................................ 98 6.3.1 cultura organizacional ....................................... 98 6.3.2 sistema de informação de rh .................................. 99

07 análise financeira ........................................... 103 08 análise quantitativa de mercado .............................. 115 09 pesquisa de mercado .......................................... 121 10 prognóstico .................................................. 129 10.1 cenários ....................................................... 130

11 diagnóstico e problematização ................................ 133 11.1 matriz de swot ................................................. 136 11.2 conclusão ...................................................... 137

12 estratégia empresarial ....................................... 139 12.1 objetivos, estratégias e ações ................................. 141

13 cronograma ................................................... 153 13.1 revisão e controle ............................................. 155

14 viabilidade do projeto ....................................... 157 15 conclusões e expectativas .................................... 163 16 referências .................................................. 167

01 prĂŠ-projeto

Objetivo

nas regiões sul e sudeste, no qual se encontram cerca de 80% das empresas prestadoras de serviços e dos

Este trabalho apresentará um plano de Ma-

trabalhadores do setor. Fora dessas regiões, alguns

rketing para a empresa DN Prática, empresa há mais

estados se destacam como Bahia, Goiás e o Distrito

de vinte anos no mercado de limpeza e conserva-

Federal – os dois últimos alavancados pelos negócios

ção, controle de pragas e jardinagem. O projeto irá

como Governo Federal, forte tomador de serviços. O

abranger uma proposta para tornar a empresa mais

maior mercado desse segmento está concentrado nas

competitiva no mercado, com objetivo de alavancar

capitais, região metropolitana e nos grandes centros.

as vendas. Será utilizado o conhecimento adquirido

no decorrer da graduação ESAMC pelos autores des-

foi o que mais cresceu no Brasil, impactando na eco-

te pré-projeto, bem como as vivências e experiências

nomia, emprego e distribuição de renda. A Pesquisa

dos integrantes da equipe para obter o sucesso no

Anual de Serviços do IBGE (PAS 2003) destacou o seg-

projeto Plug-In.

mento de Serviços de Informação como o que obteve

Conforme o IBGE o segmento de serviços

a maior receita operacional líquida (R$100,3 bilhões) Necessidades do projeto

entre os serviços não-financeiros. Neste segmento, o setor de Telecomunicações foi responsável por 67,7%

Até meados da década de 70, a maioria das

da receita. O segmento Serviços prestados às famílias

empresas utilizava uma equipe de limpeza própria,

respondeu pelo maior número de empresas (366.864

nem sempre treinada com técnicas de limpeza ou no

empresas), enquanto Serviços prestados às empresas

uso de equipamentos e produtos profissionais e ade-

empregaram mais gente (2.237.842 pessoas).

quados à necessidade de cada público ou prédio.

A introdução da terceirização como conceito

operando no Brasil no setor de Serviços não-financei-

gerencial e estratégico nesta época alavancou o mer-

ros, em sete segmentos investigados pela pesquisa

cado de prestação de serviços e fez florescer um gran-

em 2003, estão assim distribuídas: Serviços presta-

de número de novas empresas. Ao observar o mercado,

dos às famílias (366.864 empresas); Serviços de In-

percebe-se que a maioria das empresas prestadoras

formação (37.609); Serviços prestados às empresas

de serviços nos país possui menos de 20 anos.

(179.751); Transportes, serviços auxiliares dos trans-

A PAS estimou que das 922.748 empresas

Esse é um dado importante para se compre-

portes e correio (90.207); Atividades Imobiliárias e de

ender a razão de o mercado ser tão carente de con-

aluguel de bens móveis e imóveis (49.229); Serviços

ceitos técnicos, capacitação, métodos de gestão, etc.

de manutenção e reparação (88.292); Outras ativida-

Essa carência é percebida tanto por parte dos presta-

des de serviços (110.796).

dores de serviços, como da parte dos tomadores de

serviços. Considerado um segmento “jovem”, muitos

em receita operacional líquida, ocupando aproximada-

conceitos ainda precisam ser difundidos e ensinados.

mente 6,758 milhões de pessoas, cujos salários e ou-

Devido a isso, ainda se percebe muitos tomadores de

tras remunerações foram de cerca de R$ 63,1 bilhões.

serviços adotando a terceirização como uma decisão

Pela primeira vez desde o início da pesquisa em 1998,

financeira, não estratégica. Encontra-se também pres-

houve, em 2003, queda (-4,2%) na receita operacional

tadores de serviços utilizando produtos e equipamen-

líquida real apurada pelo setor de serviços (R$ 326,6

tos domésticos não apropriados para uso profissional.

bilhões) em relação a 2002 (R$ 340,6 bilhões).

Uma característica importante do setor é

Estas empresas faturaram R$ 326,6 bilhões

Os segmentos que mais contribuíram para

que ele possui uma grande quantidade de pequenas

a redução da receita foram Serviços de informação

empresas. Pelos dados disponíveis, quase 70% das

(-1,3%), com destaque para Atividades de informá-

empresas (entre 7.300 e 7.500) empregam menos

tica, e Serviços prestados às empresas (-1,3%), cuja

de 20 funcionários, sendo que a maioria destes em-

maior influência exercida foram dos Serviços técnico-

presários é oriunda da área operacional. Em termos

profissionais.

geográficos, o mercado está concentrado na região

Os serviços técnico-profissionais foram des-

taque no segmento de Serviços prestados às empre-

to, os Serviços de limpeza em prédios e domicílios

sas, embora tenham apresentado queda de 1,3% na

empregaram o maior número de pessoas (977.947).

receita operacional líquida em 2003 (R$ 31,3 bilhões)

A atividade de Serviços de investigação e vigilância,

em relação a 2002. Também responderam pelo maior

que respondeu por 2.861 empresas, destacou-se na

número de empresas (107.370) e volume de salários

PAS 2003 por apresentar um elevado número médio

pagos e remunerações (R$ 8,2 bilhões) no segmento

de pessoas por empresa (130 pessoas).

de Serviços prestados às empresas. Neste segmenReceita Atividades

operacional líquida média

Produti-

Salário médio

Pessoal

vidade

mensal em

ocupado

em R$ 1.000 BRASIL

salários mínimos por empresa

354

48,3

3,2

Serviços prestados às empresas

356,1

28,6

3,1

Serviços técnico-profissionais

291,5

63,6

5,6

1.076

11,9

2.517,2

19,3

130

319,3

21,3

2,3

Seleção, agenciamento e locação de mãode-obra temporária Serviços de investigação, segurança, vigilância e transporte de valores Serviços de limpeza em prédios e domicílios e outros serviços prestados às empresas

_ tabela: receita operacional líquida média, produtividade, salário médio mensal, média de pessoal ocupado por empresa, dos serviços prestados às empresas segundo a atividade

Conforme o próprio IBGE, no ano de 2008,

O aquecimento da economia brasileira in-

o ramo de serviços empregaram em média de 7,5 mi-

tensificou a disputa por trabalhadores entre segmen-

lhões, do quais cerca de 80% dos empregos foram

tos. O setor de limpeza profissional, o segundo que

concentrados pelos segmentos de transporte, cor-

mais emprega no país, abriu 60 mil novas vagas no

reios, serviços prestados as famílias e às empresas.

ano de 2010, e de acordo com a opinião de Luciano

As atividades de serviços prestados às empresas ti-

Galea, presidente da Associação Brasileira do Merca-

veram receita operacional líquida de R$ 94 bilhões,

do de Limpeza Profissional – Abralimp, o setor disputa

liderando em pessoal ocupado (2.725.566) e salários

por profissionais com a construção civil. A escassez

pagos (R$ 27 bilhões).

de mão de obra qualificada e a alta rotatividade de

funcionários estão entre as principais dificuldades

No Brasil, três Estados concentram 58,7%

do pessoal ocupado em serviços. Em relação ao pes-

desses setores.

soal, São Paulo tinha a maior participação (36,2%),

com Rio de Janeiro e Minas Gerais a seguir, respecti-

de limpeza profissional faturaram R$ 9,2 bilhões e

vamente com 12,9% e 9,6%. Estes três estados con-

somaram 1,5 milhões de empregos em 2009. Em um

trataram 58,7% do total de contratados na área de

ano marcado pela crise econômica, o setor cresceu

serviços, ou 4,4 milhões de pessoas. No Rio Grande

8,5%. Para o ano de 2012 prevê-se um crescimento

do Sul e no Paraná caiu a média de ocupados por em-

acima da média em função de eventos como Copa do

presa: de 6,6 e 5,8 para 6,3 e 5,6, respectivamente.

Mundo e Olimpíadas. Haverá um grande aumento na

Nos demais estados houve altas e Goiás destacou-se:

demanda de mão-de-obra segundo Paulo Peres, dire-

de 1,9 para 2,3 pessoas por empresas.

tor da Câmara Setorial de Serviços da Abralimp. Diz

Segundo os dados da Abralimp as empresas

ele: “temos que buscar mecanismos eficientes para

cional, e estimativas apontam que em dez anos 90%

recrutar, treinar e manter esta mão de obra, que será

dos empregos gerados serão deste setor. No Brasil,

duramente disputada com outros setores como o de

atualmente, das 500 maiores empresas, 124 são do

construção civil”. A Uniabralimp, centro de formação

setor de serviços. O faturamento destas empresas re-

e especialização de mão de obra da Abralimp, por sua

presenta 65% do PIB, com a geração de mais de 8

vez, vem atuando significativamente no aprimora-

milhões de empregos.

mento profissional desta mão-de-obra.

Se pensarmos no setor da terceirização

Os tomadores de serviços acreditam que

dos serviços no Brasil, em que os principais serviços

nos próximos anos, a parceria estabelecida pelo di-

prestados são para as atividades de limpeza e con-

álogo com os prestadores de serviços continuará a

servação, vigilância e segurança, manutenção predial,

ser a melhor forma da cadeia da limpeza profissional

paisagismo, e desenvolvimento de software, fica fácil

enfrentar seus desafios e cada vez mais será neces-

entendermos o quanto pode-se gerar empregos, tanto

sário prover em seus orçamentos uma expectativa

para a mão de obra ainda não treinada, e obviamente

de aumento substancial na contratação de serviços

não qualificada, quanto para os jovens que encontram

de limpeza, uma vez que o mercado tem seus custos

dificuldades em conseguir o primeiro emprego.

principais atrelados aos salários, que tendem a ter um

crescimento acima da inflação.

mércio e Serviços do Ministério do Desenvolvimento,

Mercado de Trabalho e de Profissionais do

Indústria e Comércio Exterior o setor de serviços é

Segmento. Quando o assunto é retenção de profis-

o que mais cresce aqui e lá fora. No ano de 2010 o

sionais no segmento de serviços, principalmente no

emprego terceirizado, registrou o maior aumento nos

setor de Limpeza, de acordo com Bernardo Leite, pro-

últimos oito anos, passando de 60,3% em 2003 para

fessor do MBA do Instituto Mauá de Tecnologia, em

67,8% em 2010.

Planejamento Estratégico Empresarial e Desenvolvi-

mento e Formação de Empreendedores, é possível

dentro de uma empresa é, muitas vezes, a solução

detectar as principais causas para a solicitação de

para grande parte dos problemas de agilidade, es-

desligamento, problema freqüente que tem preocu-

pecialização, eficiência e custo. Essa terceirização

pado o mercado de limpeza profissional. Segundo

permite à empresa focar no seu próprio negócio, sem

Leite, uma pesquisa da empresa americana HR The

perder o controle de processos colaterais importan-

Supplee Group aponta que, de maneira geral, entre os

tes, tais como limpeza, jardinagem, controle de pra-

motivos para pedidos de demissão, 26% é em função

gas, a infraestrutura de monitoramento, segurança de

do relacionamento com lideranças, 10% pela falta de

TI, o suporte aos clientes 24 horas, entre outros. As

reconhecimento e apenas 7% pelo salário e avalia-

empresas que contratam o serviço, são aquelas que

ção de desempenho, ou seja, o ambiente de trabalho

possuem um faturamento que dê sustentabilidade a

faz muita diferença. Entre as conseqüências da alta

este tipo der serviço, como por exemplo: hospitais,

rotatividade de funcionários estão o prejuízo finan-

universidades, shoppings, industrias (principalmente

ceiro e a perda de tempo com treinamento.

órgãos públicos).

Segundo Edson Lupatini, o secretário de Co-

A terceirização de determinados serviços

De acordo com Paulo Peres, diretor da câma-

ra setorial dos prestadores de serviços da Abralimp,

Análise da concorrência

o profissional representa a imagem da empresa. Para Peres é preciso reter os profissionais porque quanto

mais tempo ele atua na organização, melhor saberá

ceirizações de serviços, jardinagem, limpeza e contro-

transmitir a imagem da companhia. Diante disso, o

le de pragas. Assim como a DN Prática os seus concor-

papel do gestor se torna fundamental para motivar e

rentes sem sua maioria também trabalham com os

agregar a cultura organizacional aos funcionários.

três segmentos.

Em países como os Estados Unidos, o setor

de serviços é responsável por 70% do produto na-

A DN Prática empresa trabalha com três ter-

No segmento de controle de pragas temos

como principais concorrentes na região as empresas:

desenvolver estratégias inovadoras de Marketing e

- Matatudo

- Astral

- Insetcenter

- Ecolab

- Matabem

- Controler

criado para uma empresa atuante no mercado exige

- Ponto de controle

a elaboração bem estruturada visando a garantia de

- Eficaz

minimizar os riscos de investimentos, alcançar o obje-

- Ideal

tivo traçado, prever as atitudes da concorrência e do

- Osama detetizadora

público alvo, imprevistos e outros obstáculos, assim

No setor de limpeza os concorrentes que se

conseguiremos maximizar as chances de sucesso.

vendas. Justificativa do projeto Todo projeto de melhoria ou reestruturação

destacam são:

- Ética

mudanças, oferecendo desafios significativos para a

- Limpserv

área de Marketing. São eles: o aumento da produtivi-

- Brasilservis

dade, melhoria dos processos, minimização dos cus-

- JL

tos e atendimento ágil às exigências cada vez mais

- Eficaz

específicas dos clientes. Outro desafio é a escassez

- Conserve Clean

da mão de obra técnica e o comportamento profissio-

- AJS

nalizado das equipes de trabalho.

- Liderança

- LEP

individual ou coletivamente, as populações possuem

- WG

noções de valores que caracterizam as prestadoras,

- Conserbras

avaliando seus produtos, definindo suas opções de

- Ideal

compra e escolha da empresa a ser contratada. Po-

- JR

rém, devido à intangibilidade dos indicadores que ca-

- Jaz

racterizam a área de Serviços, o julgamento de valor

- ISS Facility

fica em nível subjetivo e pessoal, diferentemente dos

E no último e não menos importante nicho

produtos manufaturados que possuem características

que a empresa trabalha, os principais concorrentes

mais concretas e percebíveis de forma mais imediata.

que trabalham com jardinagem são:

Vê-se também que as empresas prestadoras de ser-

- Área verde

viços, ao venderem seus produtos, apresentam difi-

- Ética

culdades ao mensurar a qualidade de seus proces-

- Brilhantes

sos, seus resultados e seus investimentos diretos e

- JL

indiretos. Percebe-se o fato de que a estratégia de

- WG

Marketing ocorre em um ambiente altamente compe-

- Shangri-la

titivo, refletindo a necessidade que as empresas do

- Conserbras

segmento de Serviços possuem, pois devem se posi-

- Ideal

cionar adequadamente a essa exigência, bem como

- JR

comunicar-se com maior clareza junto aos seus clien-

- JAZ

tes, obtendo assim o sucesso de suas negociações.

- Green Master

O mundo dos Serviços passa por inúmeras

Como consumidoras de serviços variados,

De acordo com as informações nota-se que

Analisando os dados acima representados

devem ser criadas diferentes percepções de vanta-

percebemos que o setor de terceirização é um setor

gem competitiva para alavancar market share e fa-

em crescimento em número de clientes e em fatura-

turamento, é preciso ser diferente e é preciso que o

mento, fato este que torna o mercado atrativo para

cliente perceba isto.

Levando em consideração os fatores citados

para a concretização deste projeto.

acima, a Plug-In está engajada para a realização deste

A equipe Plug-In foi segmentada em duas

projeto.

células, Célula Processador e Célula Antivírus, conforme a seguir: Estrutura organizacional da equipe Plug-In Processador

Antivírus

- Bruno (líder)

- Renata (líder)

dantes de Administração, cada um com vivências e

- Antenor

- Andrea

experiências diferentes. Com esta miscelânea, temos

- Diogo

diferentes perfis, talentos e inspirações que se unem

- Túlio

A equipe Plug-In é formada por seis estu-

_ equipe plug-in

Cada célula possui liderança definida, o lí-

o que havia sido combinado previamente entre os lí-

der é o responsável pela produção dos integrantes

deres. A próxima fase será o envio do capítulo/parte

da sua célula, os líderes se reúnem para definição de

pela célula Antivirus para o professor orientador, que

escopo de cada parte/capítulo e o prazo para entrega

irá fornecer feedback sobre o mesmo. Após as orien-

das partes. Em seguida a célula processador está apta

tações, a célula Antivírus irá fazer as alterações devi-

para realizar as pesquisas necessárias e redigir o ca-

das, criando assim a versão final do capítulo/parte.

pítulo/parte, após a execução a célula processador irá encaminhar o conteúdo para a célula Antivírus, esta estruturará, revisará e padronizará o texto conforme

Conhecendo a Plug-In:

Andrea Marques

Competências

Relacionamento interpessoal, comprometi-

mento, responsabilidade, qualidade e gerenciamento de entrega

Conhecimentos

Formação acadêmica na área administrati-

va; noção dinâmica do mercado

Habilidades

Detalhista, visão sistêmica, autoconfiança

Atitudes

Animação, buscar resultados, determinação

Funções na Equipe

Suporte na organização das reuniões de

grupo; promoção de um ambiente criativo; auxiliar diretamente o líder da célula Antivírus no controle de qualidade da célula; tesoureira.

Responsabilidade no projeto

Elaboração do cronograma mestre e deta-

lhado; revisão das entregas do projeto garantindo a coesão entre as partes; promover o elo entre as células; controlar o andamento do projeto. Antenor Dias Neto

Competências

Liderança, comprometimento, visão sistêmi-

ca, negociação, relacionamento interpessoal. Empreendedorismo e visão estratégica.

Conhecimento

Formação em negociação, cursos de espe-

cialização em estratégia de negócios, formação técnica em custos, cursos em liderança e gestão de negócios; vivência de 25 anos como gestor de negócios no segmento de prestação de serviços, na liderança de empresa com 20 anos de atuação em Uberlândia, tendo em média 500 funcionários; formação acadêmica em administração.

Habilidades

Raciocínio lógico, crítico, comunicação, per-

suasão e negociação complexas; liderança de equipes multidisciplinares; aplicação prática dos conhecimentos acadêmicos; assertividade e condução de processos decisórios.

Atitudes

Assume responsabilidades, assume riscos

calculados, foca e busca resultado, exigente, busca o saber.

Funções na Equipe

Planejamento Interno; auxiliar o líder da cé-

lula processador na produção e controle de qualidade da célula; fornecer conteúdo mínimo para produção dos capítulos/partes; fornecer informações como cliente do grupo Plug-In.

Responsabilidade no projeto

Planejamento Interno; responsável por pes-

quisa secundária; auxílio na produção do plano de comunicação. Bruno Tannus

Competências

Visão Global, Pensamento Estratégico, Em-

preendedorismo, Visão Crítica, Relacionamento Interpessoal, Processo de Vendas e Negociação

Conhecimentos

Experiência na área financeira, experiência

na área comercial, analisar projetos de viabilidade econômico/financeira.

Habilidades

Comunicação; raciocínio matemático, visão

abrangente do mercado, facilidade em falar em público.

Atitudes

Crítica e analítica.

Funções na Equipe

Relações Públicas; líder da Célula Processa-

dor; intermediador de conflitos; auxiliador nas toma-

das de decisão.

digital.

Responsabilidades no Projeto

Habilidades

Liderar a da célula Processador; promover si-

Comunicação, Habilidade de falar em públi-

nergia entre a célula Processador e a célula Antivírus;

co, Faciliade em estruturar processos, Facilidade em

delegação de funções dos integrantes da célula Pro-

redigir textos, Criatividade.

dução; auxílio no estabelecimento do conteúdo mínimo de cada capítulo; gerenciamento do ambiente

Atitudes

interno.

Assume responsabilidades, Animação, Argu-

mentação, Iniciativa. Diogo Carrijo

Funções na Equipe

Competências

Mediar conflitos internos; Representar a

Visão Global, Pensamento Estratégico, Em-

Plug em reuniões formais; Controlar o andamento do

preendedorismo, Visão Critica, Relacionamento Inter-

projeto; Líder da Célula Antivírus; Editora Chefe.

pessoal, Processo de Vendas e Negociação, resiliência.

Responsabilidades no Projeto

Liderar a célula Antivírus; Revisão de cada

Habilidades

entrega parcial do projeto para garantir coesão e co-

Comunicação; raciocínio matemático, visão

erência estratégica; Revisão e redação dos testos; In-

abrangente do mercado, facilidade em falar em públi-

termediação entre equipe e o coordenador do PGE;

co, visão de detalhes.

Responsável por contratação e gerenciamento de mão de obra terceira de design.

Atitudes

Crítica e analítica, comprometimento com o

Tulio Simão Zardo

resultado,

Competência Relação Interpessoal, disciplina em cumprir

Funções na Equipe

Planejamento Interno

cronograma, comprometimento, visão geral.

Auxiliar diretamente o líder da célula pro-

cessador no controle da qualidade da célula

Responsabilidades no Projeto

Principal responsável por pesquisas secun-

Atividade

Pesquisa para achar informações, facilidade

de vendas,

dárias; Auxílio na produção e revisão dos capítulos

Conhecimento

partes; Auxílio na produção do projeto audiovisual.

Gestão com pessoas, comercial

Funções na Equipe

Comunicação interna; Divulgação do grupo

Renata Cordeiro

Competências

e projeto; Auxiliar no estabelecimento do conteúdo

Processo de Vendas e Negociação, Liderança,

mínimo de cada capítulo/parte.

Visão Global, Gestão de Pessoas, Comprometimento.

Responsabilidades no Projeto

Conhecimentos

Responsável por pesquisas secundárias; Au-

Experiência em Recursos Humanos, Experi-

xiliar diretamente o líder da célula processador no

ência na área comercial e Experiência em Marketing

controle da qualidade da célula; Desenvolver a área

de eventos; Auxílio no desenvolvimento dos mate-

riais audiovisual e material impresso; Método de con-

proposta inicial para execução do projeto Plug-In.

trole da entrega do projeto Plug-In.

Apresentação do Pré-Projeto: Exposição da Diagnóstico e Problematização: Resultantes

da análise externa são os desdobramentos da ava

Todas as organizações têm objetivos e me-

liação do mercado (análise e interpretação do macro

tas a se cumprir, de maneira coordenada e especifica

ambiente, do micro ambiente, das oportunidades e

para atingir algum objetivo traçado anteriormente

ameaças do conceito do projeto). Inclui mídia digital

por um líder que comanda a tal, para que tudo saia da

do Book – entrega parcial do projeto.

maneira em que ele planejou.

dos resultados do diagnóstico.

Contudo nossa equipe, Plug-In (“Sempre

Apresentação do Diagnóstico: Apresentação

ligada às informações do mundo”) foi separada em

duas células. A célula Processador, que contem 4 inte-

gica. Concepção de design e comunicação visual.

grantes com um líder para comando e a célula Antví-

Produto do Projeto: Book do projeto, com o modelo

rus, que faz as revisões e consertos do trabalho, que

de negócio totalmente formulado, e os planos para

tem os outros dois integrantes do grupo.

a implementação do mesmo, composto por plano de

O andamento do projeto se dá da seguinte

operações, plano de finanças, plano de Marketing,

forma: as quatro pessoas da célula Processador terão

manual de identidade visual, estratégia de gestão da

um cronograma para seguir com todos os itens de-

marca, análise de viabilidade.

talhados. Assim cada componente do grupo tem a

obrigação de seguir aquilo que foi previsto nesse do-

to do Projeto.

Prognóstico: Criação da formulação estraté-

Apresentação Final: Apresentação do Produ-

cumento. Os itens serão divididos entre os quatro inMetodologia do projeto

tegrantes da célula produção e entregue diretamente para a célula Antivírus que fará os ajustes e em seguida consultará o professor Rubens, após escutá-lo,

as duas componentes da célula Antivírus irão efetuar

guir num determinado processo, é a explicação minu-

a correção ou já liberam para a produção de outras

ciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação desen-

partes. Se algum componente da célula processador

volvida no método (caminho).

tiver alguma duvida, ele pode pedir ajuda a seus com-

panheiros e para empresa, mas com uma observação,

consiste em segmentar o projeto em processos, con-

somente o líder faz contato direto com a empresa,

forme segue:

para que as informações não sejam repetitivas e o

processo fique mais fácil.

primeira fase onde será definido o alicerce do proje-

to, será uma fase de negociação, de muitas dúvidas e

A entrega das partes deve ser feita pelo

Metodologia é a definição das etapas a se-

A Metodologia utilizada pela equipe Plug-In

Processo de Iniciação: Esta etapa consiste na

Google Docs, será avisado para as parceiras da célula

incertezas, de onde nascerá o “croqui” do projeto.

antivírus, será liberado acesso ao professor orienta-

Esta etapa inclui:

dor no google docs.

- Definição da Empresa

- Definição do Nome do grupo

- Definição da Problemática

Resultado do processo de iniciação: Inscri-

Produtos do projeto

A estratégia de negócio da Plug-In terá dois

ção da equipe no Programa de Graduação ESAMC 1

processos. O primeiro será a entrega do Pré- Projeto,

(PGE I).

apresentação do Pré- Projeto, Diagnostico e sua apre-

sentação, o segundo processo inclui Prognostico e

definido o escopo do projeto e o planejamento bási-

sua apresentação finalizando assim o projeto.

co para execução do mesmo.

Esta etapa inclui:

- Definição de ferramentas utilizadas

Pré-Projeto: Entrega em mídia da fase de

conceituação do projeto Plug-In.

Processo de Planejamento: Nesta fase será

- Avaliação dos riscos

- Controle e implementação

- Definição de custos

- Organização de Marketing

- Escolha da metodologia

- Plano de Contingência

- Cronograma de entregas

- Conclusão

- Pesquisa inicial

Resultado do processo de implementação:

- Planejar a comunicação

Produto do Projeto PGE2

- Planejar a qualidade

- Definição da agenda de consultorias

senta-se o projeto para clientes, investidores e banca

- Coleta de dados de pesquisas secundárias

de professores avaliadores. Finalização do projeto,

Resultado do processo de planejamento:

onde a equipe Plug-In poderá iniciar a ação prática

Processo de Encerramento: Nesta fase apre-

Definição da problemática, escopo do projeto. Pré-

do projeto juntamente com Cliente.

projeto.

Esta etapa inclui: Processo de Execução e Monitoramento: Esta

- Revisão Ortográfica

fase consiste nas atividades realizadas para concluir

- Diagramação do projeto

o trabalho definido no processo de planejamento de

- Impressão de elementos contextuais.

forma a cumprir as especificações do projeto. Envol-

Resultado do processo de encerramento:

ve coordenar pessoas e recursos e também integrar e

Book do projeto impresso, produto dos processos an-

executar as atividades do projeto em conformidade

teriores, apresentação PGE II.

com o Pré-projeto.

- Esta etapa inclui:

- Colocar planejamento detalhado em prática

- Seguir o cronograma

- Executar pesquisar primárias e secundárias

crito que resume o que o profissional de Marketing

- Entregas Parciais

sabe sobre o mercado e índica como a empresa pla-

- Executar Resumo Executivo

neja alcançar seus objetivos. Contém diretrizes táti-

- Executar Análise da situação

cas para os programas de Marketing para a alocação

- Executar Resumo de mercado

de fundos ao longo dos períodos do planejamento.

- Executar Necessidade do mercado, tendên-

Segue-se a metodologia do plano de Marketing para a

cias e crescimento.

Metodologia do plano de Marketing O plano de Marketing é um documento es-

empresa DN Prática:

- Executar Análise da SWOT

- Executar Análise dos Concorrentes

mo das principais metas e recomendações. Este resu-

- Executar Mix de Marketing (7 P’s dos serviço)

mo será utilizado para que a alta diretoria da empresa

Resultado do processo de execução e moni-

compreenda o direcionamento geral do plano.

toramento: Produto do Projeto PGE1.

Resumo Executivo: Irá conter um breve resu-

Análise da situação: Esta seção apresenta

Processo de Implementação: Nesta fase serão

os antecedentes relevantes quanto a vendas, custos,

implantadas todas as ações identificadas no processo

lucros mercado, concorrentes e às várias forças que

de execução e monitoramento.

atuam no macroambiente.

Esta etapa inclui:

- Definir Fatores Chaves de Sucesso

ções sobre o mercado e atributos dos clientes, as in-

- Definir Estratégias de Marketing

formações serão aproveitadas para entender melhor

- Definir Objetivos de Marketing

o público e as suas necessidades específicas.

- Definir Objetivos financeiros

- Definir Mercado Alvo

os fatores geográficos relevantes, fatores demográfi-

- Definir Posicionamento e Estratégias

cos e fatores comportamentais.

- Analisar ponto de equilíbrio

Necessidades do mercado.

- Previsão de vendas e despesa

Tendências de mercado.

Resumo do mercado: Apresentará informa-

Demografia do mercado: Serão apresentados

Crescimento do mercado.

mizado, através de atendimento direto ou tipo self-

Análise SWOT: Neste tópico iremos capturar

service, linhas de conhecimento aplicadas.

as principais forças e fraqueza da empresa, bem como

Pesquisa de Marketing

as oportunidades da empresa.

Projeção financeira: Oferecerá uma visão fi-

Concorrência: Análise dos concorrentes.

nanceira em relação às atividades de Marketing.

Fatores chaves para o sucesso: Será determi-

Análise do ponto de equilibro

nado os fatores chaves de sucesso. Caso esses fato-

Previsão de vendas

res se concretizam, a DN Prática tornará uma empresa

Previsão de despesa

mais lucrativa e sustentável.

Controle

Estratégia de Marketing: Será definido a

Implementação

missão e os objetivos financeiros e de Marketing do

Organização de Marketing

plano. Definirá também quais grupos e necessidades

Plano de Contingência

que o produto deve satisfazer, em seguida estabelece

Conclusão

o posicionamento competitivo que orientará o plano de ação para alcançar os objetivos.

Atividades

Objetivos de Marketing

Definição da base:

Objetivos financeiros

grupo, equipe, empresa

03/02 20/02

Mercado Alvo

Pré-Projeto Escrito

11/02 24/03

Posicionamento

Pré-Projeto Digramação

24/03 25/03

Estratégias

Apresentação Pré-Projeto

25/03 25/03

Mix de Marketing: São os 7 P´s de serviços:

Diagnóstico e Problematização

23/03 06/05

Produto – a variedade desses produtos, a

Entrega do diagóstico para

qualidade, o design, a marca, a qualidade ou tipo da

avaliação do Rubens

embalagem, os tamanhos disponíveis, o nível de ser-

Correção após devolução

viços pré e pós-venda, as garantias oferecidas, possí-

do Orientador

veis devoluções;

Produção apresentação

Preço – o próprio preço em si em relação aos

diagnóstico projeto

concorrentes, os desconto oferecidos, as concessões,

Entrega da primeira etapa

os prazos de pagamento, o sistema de financiamento;

revisada (PGE1)

Definição do projeto de

Promoção – o nível de publicidade, a promo-

Início

Fim

07/05 07/05 08/05 20/05 21/05 30/05 01/06 07/06

ção e a força de vendas, as ações de relações públicas

comunicação e design do

da empresa e o marketing direto;

grupo Plug-In

01/07 15/08

Definição do plano de mkt

05/08 10/09

Praça – os canais de venda utilizados; a co-

bertura, a variedade, locais, o estoque disponível e o

Definição do plano de de

transporte.

operações Pessoas – o nível de desenvolvimento das

01/09 10/10

Especificação do plano financeiro 05/09 01/10

pessoas que prestam o serviço como fator fundamen-

Identidade visual

05/08 11/10

tal de diferenciação, a ser alcançado por meio de trei-

Acerto na redação

01/11 15/11

namento e motivação;

Impressao e encadernação

16/11 18/11

Prova física – relacionada ao estilo ou modo

Entrega do projeto

21/11 21/11

de tratamento destinado aos clientes em sua experi-

Formular a apresentação

22/11 26/11

ência de compra, à aparência do local e das pessoas,

Apresentação final

01/12 01/12

à velocidade do atendimento ou da prestação do serviço, à limpeza das instalações;

Processo – relacionado ao método utilizado

para a prestação do serviço, padronizado ou custo-

_ cronograma

Estrutura analítica do projeto

Resumo: É a síntese do conteúdo ora apre-

sentado, de forma reduzida. Descreve o assunto, mé

A estrutura analítica do projeto é a identi-

todo utilizado e a conclusão dos resultados. Segue-se

ficação, detalhamento completo dos entregáveis do

por último as palavras chaves representativas.

Plano de Marketing para a empresa DN Prática.

sões, seções e partes do trabalho, feita na ordem em

Segundo normas da ABNT – Associação Bra-

sileira de Normas Técnicas, um projeto é formado por

Sumário: Enumeração das principais divi-

que aparecem no texto.

elementos pré-textuais, que antecedem o corpo do

trabalho e ajudam na identificação, utilização e ma-

trativo em específico, nome e seu respectivo número

nuseio das partes do projeto; elementos textuais,

de página.

Lista de ilustrações: Designa cada item ilus-

formados pela introdução, desenvolvimento e conclusão e, por último, os elementos pós-textuais, for-

Elementos Textuais

Os elementos textuais compõem o conteúdo

mados pelas referências e anexos.

O projeto Plug-In será abaixo detalhado, se-

guindo a estrutura acima citada. No item elementos

do projeto, abaixo estão descritos detalhadamente.

textuais, o conteúdo será apresentado de forma fa-

cilmente entendível. Em seguida, os elementos pós-

jeto terá como missão determinar as ações estraté-

textuais serão sucintamente relatados.

gicas para um horizonte de planejamento de 5 anos,

Com base no esquema metodológico, o pro-

com a descrição dos objetivos estratégicos, diretrizes

Elementos pré-textuais

estratégicas, e o plano de maketing estratégico.

Para caracterização Plano de Marketing, se-

Capa: Contém as informações sobre a Ins-

rão definidas a partir da necessidade do consumidor

tituição em que será apresentado o projeto, com os

que precisa ser atendida: missão, visão e valores

nomes dos autores, título, subtítulo, volume, local e

pertinentes, core business, core competence. Estes

ano de entrega.

se basearão nos fatores chave de sucesso, formados

pela análise estratégica do ambiente, do setor, da

Folha de rosto: A folha de rosto apresenta os

elementos essenciais à identificação do projeto, con-

concorrência, do mercado e segmentação.

tendo nome dos autores, título e subtítulo, natureza

do projeto, objetivo, nome da instituição, orientador

tratégico, onde se desenvolverá uma análise SWOT

e co-orientador(a). além disso, contém local onde será

para cada campo de estudo. Descrevendo o com-

apresentado e ano de entrega do projeto.

portamento das variáveis externas, oportunidades e

Folha de aprovação: Percebida a aprovação,

ameaças do negócio e fatores chave de sucesso. Já

a folha de aprovação de aprovação vai ser constituída

a análise interna vai avaliar a situação das variáveis

pelo nome dos autores do projeto, título do projeto

para o plano, identificar capacitações que a empresa

e subtítulo, natureza, objetivo, nome da instituição,

deve possuir para se diferenciar no setor em Marke-

data de aprovação e; nome, titulação e assinatura dos

ting principalmente, perante a concorrência e o mer-

componentes da banca examinadora, instituição a

cado e ter uma melhor estrutura de vendas acima que

que são afiliados.

o mercado oferece.

Dedicatória: A dedicatória será o local onde

O resultado será um plano de Marketing es-

Plano de ação: O plano de ação é o plane-

a equipe vai homenagear pessoas queridas.

jamento de todas as ações necessárias para atingir o

resultado de sucesso do plano de Marketing com um

Agradecimento: Agradecimento é o local re-

servado para mencionar as pessoas que contribuíram

horizonte de planejamento de 5 anos.

de maneira relevante à elaboração do projeto.

Epígrafe: Na epígrafe será transcrito algum

estabilidade e lucratividade do plano de Marketing é

pensamento relacionado com o negócio e as atividades

o plano de análise financeira, conjunto de métodos

da equipe que integra a produção do plano de negócio.

e instrumentos que permitem a realização de proje-

Análise financeira: O estudo da viabilidade,

ções dos resultados esperados após a implantação do

simista, realista e otimista.

plano. Após todos os cálculos dos indicadores finan-

ceiros, é possível avaliar a viabilidade do projeto.

monitoradas durante o desenvolvimento do plano de

Essas variáveis serão destacadas para serem

Análise do ambiente externo: Para caracteri-

Marketing. Com base nessa análise, ao identificar anteci-

zação do plano de Marketing, serão definidas a partir

padamente futuras tendências, será possível montar um

da necessidade do consumidor que precisa ser aten-

plano de ação para se adaptar antecipadamente a tais

dida: missão, visão e valores pertinentes, core busi-

mudanças, agregando vantagem competitiva.

ness, core competence. Estes se basearão nos fatores

chave de sucesso, formados pela análise estratégica

vai avaliar a situação das variáveis para o negócio do

do ambiente, do setor, da concorrência e do mercado.

projeto, identificar capacitações que a empresa deve

O resultado será a construção de cenários, descreven-

possuir para se diferenciar no setor (industry), perante

do o comportamento das variáveis externas, o que vai

a concorrência e o mercado. Envolve o estudo do Mo-

definir as tendências, oportunidades e ameaças ao

delo das Cinco Forças de Porter, Grupos Estratégicos.

negócio.

Análise do microambiente: A análise interna

A análise do microambiente consiste na aná-

Apresentação do setor, histórico, crescimen-

lise das forças próximas que afetam a capacidade de

to, faturamento, segmentação, competidores, consu-

servir os clientes: a própria empresa, os fornecedores,

midores, fornecedores, oportunidades e ameaças do

canal de distribuição, os clientes, os concorrentes di-

mercado da empresa.

retos e indiretos, a ferramenta utilizada será o Modelo

das Cinco Forças de Porter.

Analise setorial ou análise mercadológica é

uma ferramenta fundamental utilizada para ampliar

o conhecimento sobre uma determinada atividade

cados os possíveis concorrentes diretos e indiretos,

ou negócio. Tem como principal função estimar a de-

características e o diferencial de cada um; concomi-

manda por um determinado produto ou serviço a um

tantemente o posicionamento dentro do grupo que

determinado preço, conhecimento fundamental para

têm forças parecidas. O resultado será o correto po-

de maneira coerente propor e implantar um plano de

sicionamento de mercado da empresa, para elucidar

Marketing para a empresa. Também analisa caracterís-

o caminho e as formas para buscar diferenciação e

ticas, tendências, barreiras de entrada e saída, oportu-

atender aos anseios dos clientes de forma mais efe-

nidades e ameaças, além de possibilitar diagnóstico

tiva. Será possível realizar a construção dos cenários:

de pontos importantes na sobrevivência, desenvolvi-

pessimista, realista e otimista.

mento e diferenciação de um negócio, os fatores críti-

cos de sucesso para obter o resultado esperado.

inseri-la nos cenários possíveis do mercado, sendo

Ambientes:

que existem três tipos de cenários um positivo que é

econômico, político-legal, tecnológico, demográfico,

a melhor perspectiva, o realista que são as possíveis

sócio-cultural, natural, oportunidades e ameaças do

projeções e por ultimo o pessimista que são as piores

mercado.

perspectivas do mercado.

Análise

macroambiente:

O macro ambiente consiste em forças so-

Pelos grupos estratégicos, serão identifi-

Após toda análise da empresa é necessário

Conclusão e expectativas de sucesso: Ava-

ciais maiores que afetam todo o microambiente. Sig-

liação definitiva, com a visão da equipe, sobre o re-

nifica que todos os pontos relativos ao meio ambien-

sultado da análise de viabilidade.

te externo nos permitirão explorar as oportunidades Elementos pós-textuais

detectadas, atenuar ou eliminar as influencias indicadas, potencializar os pontos fortes da organização e reverter os pontos fracos identificados. Aqui serão

Os elementos pós-textuais caracterizam o

identificadas as variáveis que terão maior impacto no

encerramento após o conteúdo do projeto, incluem

negócio, expectativas e tendências, oportunidades e

os itens:

ameaças ao modelo de negócio no presente e no futuro, que vai propiciar a construção de cenários pes-

- Bibliografia

- Apêndices

- Anexos

- Glossário

Gestão de riscos

Segundo artigo de Juliana Zanolli, o objeti-

vo de fazer um projeto é obter ou estabelecer algo novo, apostar, correr o risco. Projetos livres de riscos já foram realizados. Terminar tudo no prazo acertado, com o custo combinado e da forma como os clientes desejam é o que se espera de qualquer organização. Porém, garantir o sucesso dos projetos continua sendo notoriamente difícil.

Saber lidar com os riscos é um fator decisivo

para o sucesso ou fracasso do projeto. Para fazer decisões eficientes, é necessário ter mão nos riscos que o projeto enfrenta e claras estratégias para os tratar ou eliminar. Portanto risco é tudo o que pode estar entre nós e o sucesso, e que é atualmente incerto ou desconhecido.

Nem sempre é possível eliminar os riscos

por completo, mas podemos nos esforçar para reduzir a probabilidade de que os riscos se concretizem, ou para mitigar as suas conseqüências negativas. A Gestão de Riscos aplicada em projetos consiste na identificação, classificação e quantificação dos riscos, bem como na definição, planejamento e gerenciamento das ações de resposta a estes riscos.

Os principais benefícios da Gestão de Riscos

são a minimização da probabilidade de eventos adversos aos objetivos dos projetos, ampliando assim as chances de sucesso destes. Fala-se também de “oportunidade” como o “risco com sinal trocado”, isto é, evento incerto e futuro que pode ampliar o sucesso de um projeto. A Gestão de Riscos inclui a busca da maximização da probabilidade e consequência das oportunidades em Projetos.

O primeiro estágio na Gestão de Risco con-

siste em identificar os riscos. A identificação dos riscos consiste em determinar os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas características. É de responsabilidade de cada participante do projeto, desde os executivos seniores até os membros da equipe, o pessoal de vendas e demais interessados diretos identificar os riscos que envolvem o projeto.

Ao identificar os riscos, elimina-se o fator surpresa, aumentando assim a eficácia e a eficiência ao tratar as conseqüências. A identificação dos riscos é iterativa pois novos riscos podem ser conhecidos conforme o projeto se desenvolve e devem ser acompanhados durante todo seu ciclo de vida.

Os riscos podem ser identificados segundo

uma estrutura analítica de riscos. Esta estrutura pode variar de acordo com a política da empresa ou de acordo com o tipo de negócio. Os riscos podem ser Técnicos (Requisitos, Tecnologia, Complexidade e Interfaces, Desempenho e Confiabilidade e Qualidade), Externos (Subcontratados e Fornecedores, Regulamentações, Mercado, Cliente, Clima), Organizacionais (Dependências do projeto, Recursos, Financiamento, Priorização), Gerenciamento (Estimativas, Planejamento, Controle, Comunicação) ou podem ser de outras naturezas não descritas aqui. O resultado desta identificação é um registro que contém uma descrição detalhada de todos os riscos identificados.

Como técnicas de identificação de riscos po-

dem-se citar: brainstorming, checklists, relatórios de projetos já concluídos e a análise cuidadosa das premissas básicas que nortearam o planejamento inicial.

Após a identificação os riscos são analisados

quanto a probabilidade de ocorrência dos eventos associados a esses riscos e o impacto que terão caso os mesmos se materializem. A avaliação precisa ser feita para as três principais dimensões dos riscos de projetos: escopo (qualidade), prazos e recursos (orçamento). O propósito da avaliação de riscos é priorizá-los quanto a sua criticidade.

O planejamento das respostas aos riscos é o

processo de desenvolver opções e determinar ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. As respostas deverão ser adequadas a sua importância.

Na fase de tratamento dos riscos, implan-

tam-se medidas para evitar ou reduzir os riscos. Entre elas se incluem os planos de contingência, as ações para evitar os riscos, as medidas para minimizar os riscos, a transferência dos riscos para terceiros e a aceitação dos riscos.

A prevenção de um risco envolve mudanças

no plano de gerenciamento do projeto para eliminar a ameaça apresentada por um risco adverso, para isolar

os objetivos do projeto do impacto do risco ou para

Risco de inviabilidade financeira no projeto

flexibilizar o objetivo que está sendo ameaçado, como

extensão do cronograma ou redução do escopo. Nem

sempre os riscos podem ser eliminados por completo.

zação que não seja filantrópica é a obtenção de lucro,

Mas é possível mitigar, reduzindo a probabili-

um projeto antes de qualquer coisa, deve trazer um

dade e/ou impacto de um evento de risco adverso até

retorno a empresa que compense o tempo gasto para

um limite aceitável. A realização de ações para reduzir

planejá-lo e para implementá-lo.

a probabilidade e/ou impacto de um risco é mais eficaz

que reparar os danos após a ocorrência. Quando não

execução do projeto, ele deverá ser bem planejado

for possível reduzir a probabilidade, uma resposta de

de modo a garantir um retorno maior para a institui-

mitigação poderá abordar o impacto do risco se con-

ção que o que já vem outrora.

centrando nas ligações que determinam a gravidade.

Quando a equipe do projeto decide não mu-

pois visto que existe a necessidade de um plano de

dar o plano de gerenciamento do projeto para tratar

Marketing, para solucionar os problemas que o em-

um risco ou que não consegue identificar qualquer

presário relatou, criaremos um plano de Marketing

outra estratégia de resposta adequada, o risco é acei-

que possa solucionar tais dificuldades que a empresa

to pelo projeto e a estratégia de ação ativa mais co-

enfrenta; assim todas as soluções propostas estarão

mum é estabelecer reservas de contingências, inclu-

acompanhadas de uma analise de viabilidade e a pro-

sive recursos, tempo e dinheiro.

posta que não for viável não será apresentada

Como o objetivo maior de qualquer organi-

Assim para que o cliente se interesse pela

O risco de inviabilidade no projeto é nulo,

A transferência do risco exige a passagem do

Risco do projeto não atender às expectativas

ferência confere à outra parte a responsabilidade por

Este risco é baixo, para evitar que ocorra o

seu gerenciamento, mas não elimina os riscos. A trans-

cliente estará acompanhando projeto e o grupo em

ferência de risco é mais eficaz quando está relaciona-

cada etapa, a fim de evitar um grande impacto caso o

da à exposição a riscos financeiros. Exemplo disso é se

projeto ao seu final não atenda a expectativa do clien-

fazer um seguro relacionado ao risco identificado.

te e fazendo com que todo o esforço seja perdido.

impacto negativo de uma ameaça para terceiros, juntamente com a propriedade de resposta. Esta trans-

Os planos de contingência não controlam

Risco das entregas não ocorrerem nos prazos

São um exercício muito útil, já que, segundo uma re-

Este é um risco que apesar de ter uma in-

gra prática geralmente aceita, solucionar um problema

cidência considerada pequena quando o trabalho é

depois que ele ocorre é dez vezes mais caro do que

desenvolvido com planejamento e seriedade, o seu

desenvolver um plano emergencial com antecedência.

impacto caso ocorra é muito alto, pois o mercado não

um risco diretamente, mas fornecem planos prontos para serem implementados após a ocorrência do risco.

O produto final do processo de análise e

aceita atrasos e isso fará com que a equipe perda

avaliação de riscos é um registro priorizado dos ris-

toda sua credibilidade e assim o cliente não olhará

cos, com atribuição de responsabilidades e a defini-

para o projeto com a confiança que a equipe precisa

ção de planos de ação. A gestão de riscos é essencial

para que o cliente deseje implantar o projeto.

em todo o projeto, e se não for iniciada com a defi-

nição dos requisitos, pode criar grandes dissabores,

mento muito bem estruturado, assim o risco de um

tanto no âmbito de expectativas de usuários, clientes

integrante da equipe atrasar será de pouco impacto,

e gestores, em relação às funcionalidades, quanto no

pois com prazos definidos e sempre pensando na

âmbito de budget, timing e qualidade do projeto.

possibilidade de ocorrer um atraso, mesmo que ocor-

Para isso será desenvolvido um

planeja-

ra a equipe terá o tempo necessário para concluir a parte que esta em atraso e não comprometer todo o segmento do projeto.

Risco de insuficiência de caixa

Esse risco é muito baixo, visto que o grupo se

Custos

Quant. Preço

Preço

unitário total

trata de pessoas comprometidas e responsáveis que

Pré- Projeto

buscam o sucesso do projeto, e assim desde o começo

Botton

R$ 5

R$ 30

do projeto será compilado todos os gastos e despesas

Mídia

R$ 15

com a criação do projeto, após mensurados os valores

Design

R$ 125 R$ 250

a serem gastos o grupo dividirá esse valor em 6 partes

Fotos (sessão)

R$ 60

iguais e será imediatamente depositado na conta da

Total

R$ 60 R$ 355

líder do grupo o valor total mensurado, para que não corra o risco de um dos integrantes não tenha capital

PGE 1

na hora que as despesas esperadas aparecerem.

Mobile

R$ 2,50 R$ 50

Banner

R$ 60

Design

R$ 70

Mídia Impressa

R$ 40

Risco de Conflito entre os integrantes da equipe

Para o resultado desejado é necessário que

Total

R$ 220

o grupo esteja unido e em harmonia, pois muitas decisões dependem de um consenso entre os integran-

PGE 2

tes e nesse projeto não cabem desavenças e desacor-

Mobile

R$ 2,50 R$ 75

dos, para isso alem das habilidades selecionadas em

Telões e outros

R$ 500 R$ 1.000

Banner

R$ 60

R$ 180

Design

R$ 1

Brindes

R$ 50

R$ 300

Cofee break

R$ 300 R$ 300

Mobília

R$ 200 R$ 200

Book

R$ 500 R$ 500

cada integrante para fazer parte do grupo, também foi levado em consideração a amizade entre eles e a confiança, apesar de existir o risco de um conflito e ate mesmo uma inimizade, esse risco foi miminizado visto que estamos entre amigos e todos convergindo para o sucesso do projeto.

Risco de um dos integrantes se afastar.

Este risco impacta no projeto, pois com pra-

Total

Custo total do projeto Total

zos bem definidos e tarefas distribuídas a ausência

causas de afastamento que são difíceis de prever, as-

Conclusão

sim caso ocorra, a solução será redistribuir as tarefas

Risco de falha na apresentação

Trata-se de um risco é muito impactante no

projeto, pois a apresentação é essencial para que o cliente aceite a execução, então para evitar um esse erro, será desenvolvido um treinamento com os integrantes e cinco ensaios antes do grande momento, assim o risco será minimizado.

R$ 502 _ planilha de custos

de todos estarem envolvidos com o projeto, existem

R$ 3.012

Custo por integrante

de um integrante sobrecarregara os outros, apesar

e dar seguimento ao projeto.

R$ 2.556

Diante os estudos e pesquisas realizados

até o momento a equipe Plug-In concretizou este pré projeto com intenção de aprovação para iniciar demais estudos e em seguida implementar o plano de Marketing e vendas.

Durante o projeto serão analisadas variáveis

de Marketing, finanças, recursos humanos, pesquisa, operações e comunicação, assim teremos informações para uma decisão assertiva.

02 an谩lise do neg贸cio

2.1 apresentação da empresa

A visão declarada pela diretoria era construir

uma empresa que fosse reconhecida pelo respeito ao

2.1.1 dn prática terceirização em serviços ltda.

meio ambiente, onde o conceito de higienização estivesse vinculado ao comportamento do “não sujar” o ambiente, ao invés de simplesmente limpá-lo.

A DN Prática foi criada em 1989, com ob-

A DN Prática atua hoje na Terceirização de

jetivo de prestar serviços especializados na área de

Serviços de Limpeza, Controle de Pragas e Jardina-

higienização de ambientes, na cidade de Uberlândia-

gem, com alto padrão de qualidade, cuidado e respei-

MG e região. Empresa de capital privado pertence a

to ao meio ambiente.

dois sócios, tendo à frente dos negócios, desde a sua

fundação, o sócio majoritário Antenor Dias Neto. A

escolheu a Empresa DN Prática para analisar a sua

outra sócia, Cristina Damm Forattini Dias, permanece

estrutura empresarial e, através da realização de um

como consultora e conselheira.

diagnóstico da empresa atual, identificar possíveis

A empresa iniciou suas atividades prestan-

pontos fracos para elaborar um Plano de Negócios

do serviços esporádicos e contratos de curto prazo no

com o objetivo de apresentar sugestões para a otimi-

setor de limpeza de lojas, residências e escritórios. A

zação neste sentido.

mão de obra era contratada por prazo determinado,

até o término da execução do serviço em questão. As

tar há mais de 20 anos na indústria de serviços, tem-

relações de trabalho, portanto, davam-se de forma li-

po este decorrente da percepção da necessidade de

mitada, em que o vínculo empregatício dissolvia-se

adequação às oportunidades empresariais e princi-

rapidamente devido à rotatividade de colaboradores.

palmente a certeza de que com idoneidade e trabalho

A atividade de admissão, pagamento de pessoal, com-

qualificado o resultado satisfatório é certo.

O Grupo Plug In, consultoria de negócios,

A Empresa em questão foi escolhida por es-

pra de suprimentos, contrato comercial e fechamento de contrato de trabalho, eram de responsabilidades

2.1.2 unidade estratégica de negócios

dos sócios.

Em 1990, a empresa fechou seu primeiro

contrato de caráter permanente, iniciando, assim, a

contratação de funcionários fixos para exercerem as

de Negócios ou UEN’s como uma subdivisão da em-

atividades da empresa. Em 1992 iniciou-se a pres-

presa com operações independentes, resultados, es-

tação de serviços de jardinagem e, em 1994, os ser-

tratégias e gestão distintos. Segundo Porter (1986), é

viços de portaria, copa e recepção. Em setembro de

uma parte de uma empresa que é separada para fins

1998 iniciou suas atividades de controle integrado

de análise, planejamento e implementação estratégi-

de pragas.

ca. Pode ser uma divisão, linha de serviços/produtos,

ou outro centro de lucro de uma empresa.

Em 1991, ou seja, após o período de um

Pode-se entender uma Unidade Estratégica

ano, a empresa contava com 110 funcionários, 09

clientes fixos, um aumento de 190% no número de

DN Prática, precisa-se avaliar se os serviços são subs-

funcionários, 200% no número de contratos e 114%

titutos entre si, se seus clientes estão em uma área

em faturamento. Na concepção de seu sócio-diretor,

geográfica delimitada, se há um único conjunto de

o crescimento organizacional ocorreu devido à qua-

concorrentes para suas linhas de serviços e se cada

lidade dos serviços prestados, aproveitamento das

serviço pode ser tratado separadamente no caso de

ofertas de mercado, Marketing de vendas, tecnologia,

venda ou liquidação.

adequação da alocação de todos os recursos, treina-

mento de pessoal, políticas de recompensa e o que

ção de serviços diversificado que envolve: limpeza e

ele considera o motivo maior, ou seja, a empresa foi

higienização, controle de pragas e jardinagem, tendo

em direção a um propósito estabelecido e declarado:

como principal foco o serviço de limpeza e higienização.

uma visão de futuro voltada à inovação.

Para identificar as estratégias de negócio da

A DN Prática trabalha com um mix de presta-

Os diretores da DN Prática entendem a exis-

tência de três UEN´s na empresa: limpeza e higieni-

2.1.5 concorrentes

zação, jardinagem e controle integrado de pragas. A equipe Plug-in prestará consultoria na UEN de serviço

de limpeza e higienização.

prestadoras de serviços em geral. Há concorrentes

É um mercado bem disputado por empresas

de todo o Brasil. Em quase todos os casos são em-

dn prática Limpeza e higienização Jardinagem Controle integrado

presas especializadas que efetivamente concorrem entre si, principalmente quanto a clientes institucionais, Business to Business.

A UEN compete com um conjunto único de

concorrentes para toda sua linha de serviços. Percebe-se que nas unidades de negócio de higienização e limpeza os concorrentes prestam serviços idênticos no mercado, havendo mais de uma empresa que

dn prática

fornece outros serviços, além dos que são oferecidos pela DN Prática.

Limpeza e higienização 2.1.6 venda ou liquidação

Jardinagem Controle integrado

Todos os produtos de uma dada UEN deve-

riam ter a possibilidade de serem considerados como uma entidade econômica autônoma em uma venda

- figura 01: organograma: atividades da dn prática

ou liquidação. Analisando a divisão de segmentos feita pela própria empresa, podemos concluir que são

2.1.3 substituição

A UEN comercializa um conjunto bem defini-

do de serviços que não são substitutos próximos entre si, pois são serviços com caracterização específica

três unidades de negócio diferentes que podem ser separadas e administradas com total autonomia.

As três UENs (Limpeza, Jardinagem e Contro-

le de Pragas) da DN Prática são independentes, porém compartilham a mesma estrutura organizacional.

e que atendem diferentes necessidades.

2.1.7 caracterização do setor de negócios da empresa

2.1.4 clientes Setor

A UEN atende a um conjunto claramente

definido de clientes, em uma área geográfica razo-

avelmente delimitada. A DN Prática atende necessi-

hoje, no Brasil, corresponde a 68,2% do PIB, sendo

dades por serviços específicos, existindo casos em

considerado o principal responsável pela economia

que a mesma empresa solicitante pode necessitar de

nacional. A região Sudeste em que a empresa atua

dois ou mais serviços da prestadora. Isso ocorre com

concentra a maioria das empresas e os postos de tra-

frequência e é uma característica da indústria presta-

balho do setor.

dora de serviço. Exemplo: Empresa com contrato de

serviço de limpeza e higienização contrata serviço de

presas que, na grande maioria, possui menos de 20

jardinagem.

anos. Essa característica é uma das razões desse mer-

B2B (Business to Business): A UEN limpeza e

cado ser tão carente de conceitos técnicos, capacita-

conservação é focada apenas em clientes empresariais.

ção, métodos de gestão etc. Considerado um segmen-

A DN Prática atua no setor de serviços que

O mercado de serviços é composto por em-

to “jovem”, observa-se um cenário bastante diverso

composto desde empresas altamente profissionalizadas até as de formação amadora e doméstica. Por sua vez, a falta de maturidade do setor leva muitos tomadores de serviços a adotarem a terceirização como uma decisão financeira, mas não estratégica.

É um segmento com tendência de cresci-

mento significativo. Conforme o IBGE, o segmento de serviços foi o que mais cresceu no Brasil, impactando na economia, emprego e distribuição de renda.

No ano de 2008, este ramo de negócios

empregou, em média, 7,5 milhões, dos quais cerca de 80% dos empregos foram concentrados nos segmentos de transporte, correios, serviços prestados às famílias e às empresas. As atividades de serviços prestados às empresas tiveram receita operacional líquida de R$ 94 bilhões, liderando em pessoal ocupado (2.725.566) e salários pagos (R$ 27 bilhões).

O aquecimento da economia brasileira in-

tensificou a disputa por trabalhadores neste segmento de mercado. O setor de limpeza profissional, o segundo que mais emprega no país, abriu 60 mil novas vagas no ano de 2010 e, de acordo com a opinião de Luciano Galea, presidente da Associação Brasileira do Mercado de Limpeza Profissional – ABRALIMP, o setor disputa profissionais com o da construção civil. A escassez de mão de obra qualificada e a alta rotatividade de funcionários estão entre as principais dificuldades desses setores.

2.1.8 definição de indústria

Área de atuação

A DN Prática atua no mercado de limpeza na

região do Triângulo Mineiro e interior de São Paulo, com foco em Uberlândia onde se estabelece sua sede.

Principais concorrentes

Empresas de médio e de grande porte e mul-

tinacionais do mesmo setor de mercado.

Principais segmentos atendidos

O mercado industrial (alimentícias, automo-

bilísticas, entre outros).

03 anรกlise do macroambiente

A análise do ambiente mostra-se funda-

mental no processo de planejamento estratégico das empresas. Uma análise descritiva das forças macroambientais revela como as empresas são colocadas constantemente diante de uma diversidade de oportunidades e ameaças não controláveis, mas que, na medida em que forem identificadas, podem servir como base para a elaboração de um planejamento estratégico mais competitivo.

Segundo Kotler (2000), as principais forças

macroambientais são: demográfica, econômica, tecnológica, natural, político-legal e sociocultural. Estas forças devem ser profundamente compreendidas durante qualquer planejamento estratégico, no sentido de revelar à empresa em que cenário de oportunidades e ameaças a mesma está atuando, assim como gerar um grau mínimo de previsibilidade quanto à configuração futura dessas forças e de suas implicações para o negócio da empresa nos períodos futuros.

3.1 ambiente econômico

atingiu a cifra de R$ 2,889 trilhões. Conforme dados divulgados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e

- Distribuição -

de renda (classes sociais);

Níveis das taxas de inflação e variações da

taxa básica de juros; -

Poupança, endividamento e disponibilida-

de de crédito da economia.

Estatística (IBGE), no 2° trimestre de 2009, o PIB brasileiro apresentou a quantia de R$ 756,2 bilhões, sendo R$ 56,1 bilhões referentes às atividades da agropecuária, 163,4 bilhões às do ramo industrial, R$ 432,9 bilhões às de prestação de serviços e R$ 103,8 bilhões aos impostos sobre os produtos.

Variável Crítica: PIB (Produto Interno Bruto)

Tendências e projeções: O Fundo Monetário

Por que esta variável é crítica: O produto in-

Internacional (FMI) divulgou em 2010, a análise sobre

terno bruto (PIB) representa a soma (em valores mo-

as perspectivas para a economia em 2011 e 2012,

netários) de todos os bens e serviços finais produzi-

depois da crise financeira internacional. O FMI elevou

dos em uma determinada região (quer seja, países,

a projeção do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro

estados, cidades), durante um período determinado

de 4,1% para 4,5%. Porém, para 2012, o pessimismo

(mês, trimestre, ano etc). O PIB é um dos indicadores

é mantido e a projeção do PIB é estimada em 4,1%.

mais utilizados na macroeconomia com o objetivo de

mensurar a atividade econômica de uma região.

das Perspectivas Econômicas Mundiais conclui que a

Na contagem do PIB, considera-se apenas

recuperação da economia segue velocidades distin-

bens e serviços finais, excluindo da conta todos os

tas – uma para países em desenvolvimento e outra

bens de consumo de intermediário (insumos). Isso

para desenvolvidos. Nas economias avançadas, a ati-

é feito com o intuito de evitar o problema da dupla

vidade é apontada como moderada e o desemprego

contagem, quando valores gerados na cadeia de pro-

aparece de forma elevada.

dução aparecem contados duas vezes na soma do PIB.

De uma forma geral, o relatório Atualização

Nas economias em desenvolvimento, o cres-

cimento médio deve oscilar em torno de 6,5%, indiHistórico da variável: Os principais setores

cando uma desaceleração modesta do crescimento,

da economia responsáveis pelo PIB são: agropecu-

em comparação a 7% registrados em 2010. O FMI re-

ária, indústria e o setor de serviços. No Brasil, o PIB

comenda que, para estimular o crescimento e a redu-

apresentou queda de 1,2% no segundo trimestre

ção da pobreza, os líderes devem priorizar a política

de 2009, em relação ao mesmo período de 2008, ou

de adequação da composição dos gastos do governo

seja, houve recessão. Esse fato ocorreu em razão da

e fontes de receita.

queda no setor industrial, de 7,9%, e na agropecuá-

ria, de 4,2% em relação ao ano anterior, apenas o se-

controle na maioria dos países e a política monetária

tor de serviços apresentou taxas positivas em 2009,

também é elogiada como “apropriada”. No entanto,

de 2,4%.

há um alerta que vale para os países desenvolvidos e

A maior taxa de crescimento do PIB brasilei-

os em desenvolvimento que é sobre a potencial pres-

ro foi registrada no ano de 1994, quando atingiu a

são de alta das commodities. O FMI adverte ainda que

marca de 5,9% em relação à produção do ano ante-

é necessário incluir entre as prioridades o acompa-

rior (1993). Esse fato ocorreu principalmente em vir-

nhamento intensivo e a regulamentação do setor fi-

tude da forte expansão do consumo registrada após

nanceiro, assim como a adoção de políticas baseadas

a implantação do plano real. Nos últimos anos, o PIB

no financiamento público de planejamento e controle

brasileiro apresentou os seguintes dados: 5,7% em

de gastos do governo, incluindo investimentos em in-

2004, 3,2% em 2005; no ano de 2006 o aumento foi

fraestrutura.

de 4 %, 5,7% em 2007 e 5,1% em 2008.

como aparece no relatório “emergentes”, há uma es-

No ano de 2008, o Produto Interno Bruto

Segundo a mesma fonte, a inflação está sob

Nas economias em desenvolvimento ou

pécie de flutuação no setor. A tendência, de acordo

a Anatel, o país tem, hoje, 138 milhões de linhas mó-

com os analistas, é de haver uma recuperação que co-

veis ativas. O que foi constatado pela PNAD é que há

meçou no segundo semestre de 2010. Porém, a tur-

mais linhas nas residências de famílias pobres do que

bulência nesse mesmo ano aumentou o risco global,

em casas de famílias com melhor poder aquisitivo. De

principalmente nos mercados emergentes. De acordo

forma geral, os dados revelam que em 77,7% dos la-

com as projeções do FMI, a recuperação econômica

res há algum tipo de telefone disponível, sendo que

deve se manter. Mas há um alerta para a chamada

em 31,6% das casas há apenas celulares, como forma

zona do euro com destaque para as economias da Ir-

de evitar a assinatura mensal da telefonia fixa.

landa e Grécia, que sinalizaram dificuldades internas.

A atividade nas economias avançadas deve expandir

(ano 2009), a pesquisa indica, ainda que a presença

até 2,5% no período de 2011 a 2012, segundo os

de computadores (laptops ou desktops) nos lares bra-

analistas (AGÊNCIA BRASIL, 2010).

sileiros subiu de 12,6% para 27% em sete anos. Com

Segundo foi publicado pelo site INFO Online

relação ao acesso à Internet, 20% dos domicílios es

Possíveis consequências para o produto: O

tão conectados à web, o que indica que em 7% dos

Crescimento do PIB aumenta o giro dos negócios e a

lares existem PCs que funcionam sempre off-line. O es-

possibilidade de novos clientes, pois o número de no-

tudo não analisa, no entanto, a qualidade da conexão.

vas empresas aumenta e as mesmas tendem a buscar

a terceirização como forma de alcançarem a eficiên-

das residências possuem aparelhos ativos. Apesar

cia na gestão empresarial.

dos avanços, a PNAD mostra, também, vários pontos

Quanto à presença de televisores, 94,8%

de exclusão no país. É o caso de 22,3% dos lares não

3.2 ambiente cultural

terem qualquer tipo de telefone disponível – fixo ou móvel -, e da conexão doméstica à Internet estar au-

- Persistência -

dos valores culturais centrais;

sente em 80% das residências no país. Outra consi-

Mudanças dos valores culturais ao longo

deração levantada pela pesquisa foi que há uma forte

do tempo; - Subculturas

concentração de computadores online na região Suou nichos culturais.

deste, sendo 8,8 milhões dos 11,4 milhões de lares online somente nos Estados do Sudeste.

Variável Crítica: Aumento do uso da Internet

Tendências e Projeções: Segundo o instituto

Porque esta variável é crítica: Com o aumento

Ibope Nielsen Online, de outubro de 2009 a outubro

do número de pessoas com acesso a Internet, da faci-

de 2010, o número de usuários ativos (que acessam

lidade de aquisição de computadores e dos serviços

a Internet regularmente) cresceu 13,2%, atingindo

da Internet, a DN Prática deve cuidar da sua reputação

41,7 milhões de pessoas. Somado às pessoas que

nesta via de comunicação global.

possuem o acesso no trabalho, o número salta para 51,8 milhões. Os internautas brasileiros que acessam

Histórico da variável: O Instituto Brasileiro

semanalmente a Internet somam 87% assim distri-

de Geografia e Estatística (IBGE) revelou parte dos

buídos: 38% diariamente; 10% de quatro a seis ve-

dados de sua pesquisa PNAD (Pesquisa Nacional por

zes por semana; 21% de duas a três vezes por sema-

Amostra de Domicílios), coletados ao longo de 2007.

na e 18% uma vez por semana.

Segundo o resultado provisório, o número de celula-

res em lares aumentou, principalmente, entre famílias

gerente de análise do IBOPE/NetRatings, o ritmo de

pobres.

crescimento da Internet brasileira é intenso. A entra-

Segundo Alexandre Sanches Magalhães,

O mesmo estudo mostra que, de 2001 para

da das classes sociais de menor poder aquisitivo para

2007, houve um crescimento de cerca de 14 milhões de usuários do serviço de telefonia móvel, ou seja,

o clube dos internautas deve continuar a manter esse mesmo compasso forte de aumento no número de

cinco vezes mais do que há seis anos. De acordo com

usuários residenciais.

Atingiu-se 10,04 milhões de conexões em

3.3 ambiente demográfico

junho de 2008, ou seja, um ano e meio antes do previsto, já que essa era a projeção para 2010. Quanto

- Crescimento populacional;

ao volume de dados, o incremento foi de 56 vezes

- Composição etária (natalidade, mortalida-

de 2002 até 2007 e projeção é de um aumento de 8

de, longevidade);

vezes até 2012.

- Mercados

- Níveis

O número de conexões móveis cresceu de

étnicos;

de instrução;

233 mil para 1,31 milhão em um ano; sistemas gratui-

- Padrões

tos de banda larga sem fio (Wi-Fi) funcionam nas orlas

- Movimentações

de Copacabana, Leme, Ipanema e Leblon, nos Morros

Santa Marta, Cidade de Deus e em Duque de Caxias.

micromercados.

de moradia; geográficas da população;

Mudança de um mercado de massa para

Estão nos planos: São João de Meriti, Belford Roxo, Mesquita, Nova Iguaçu, Nilópolis, Rocinha, Pavão-Pa-

vãozinho, Cantagalo e 58km da Avenida Brasil, todos

de x aumento da longevidade em Uberlândia.

Variável Crítica: Redução da taxa de natalida-

no Rio de Janeiro.

O total de pessoas que usaram em março de

Porque essa variável é crítica: A variável in-

2011 uma conexão residencial de mais de 8Mb foi

fluencia diretamente o fator mais importante na pres-

estimado em 1,9 milhão, ou 5,5% dos 35,1 milhões

tação de serviço, ou seja, a mão de obra. Histórico da

de usuários domiciliares ativos. A participação das co-

variável - Relativo à população por faixa etária, com

nexões mais lentas, de até 128Kb, caiu de 13,3%, em

dados comparativos dos anos 2000, 2006, 2007 e

março de 2010, para 7%, em março de 2011.

2008, é representado pela Figura 2.

A projeção é de que o número de usuários

de computador vai dobrar até 2012, chegando a 2 bilhões. A cada dia, 500 mil pessoas entram pela primei-

grupos de idade 7.40 Menos de 1 ano

2000

2006

2007

2008

7.855

8.997

9.112

9.755

ra vez na Internet; a cada minuto são disponibilizadas

01 a 04 anos

33.399

38.133

38.643

41.477

35 horas de vídeo no Youtube e, a cada segundo, um

05 a 09 anos

43.579

49.761

50.415

54.119

novo blog é criado. Nesta conjuntura, 70% das pesso-

10 a 14 anos

46.102

53.233

53.940

57.253

as consideram a Internet indispensável. Confirmando

15 a 19 anos

49.802

58.357

59.132

61.847

estes dados, em 1982 havia 315 sites na Internet e,

20 a 24 anos

51.607

61.466

62.281

64.089

atualmente, existem 174 milhões.

25 a 29 anos

45.370

54.519

55.240

56.343

30 a 34 anos

43.056

50.674

51.350

53.470

Possíveis consequências para o produto: Com

35 a 39 anos

41.711

49.148

49.800

51.800

a exposição na Internet de algum problema ou falsa

40 a 49 anos

64.288

76.395

77.409

79.837

história da DN Prática, a empresa pode perder possí-

50 a 59 anos

36.873

46.283

46.898

45.791

veis clientes, clientes atuais e não ser atrativa para

60 a 69 anos

22.312

29.272

29.681

27.709

alguns trabalhadores. Por isso deve cuidar da sua re-

70 a 79 anos

11.144

14.955

15.153

13.839

putação na Internet.

Mais de 80 anos

4.116

5.492

5.583

5.112

Totais

501.214 600.368 608.369 622.441

- figura 02: distribuição da população por faixa (ibge: 2000/2009)

Tendências e projeções: As estimativas até o

provocando escassez da mesma.

ano de 2016 estão representadas pela Figura 3 abai-

xo.

Prática está na faixa etária dos 20 aos 39 anos, pois para desempenhar as atividades é necessária a for-

grupos de idade

2009

2010

2011

2012

Menos de 1 ano

9.755

10.443

11.180

11.969

01 a 04 anos

41.477

44.519

47.784

51.156

05 a 09 anos

54.119

58.095

62.363

66.764

10 a 14 anos

57.253

60.769

64.502

69.054

15 a 19 anos

61.847

64.687

67.657

72.431

20 a 24 anos

64.089

65.949

67.864

72.653

25 a 29 anos

56.343

57.468

58.616

62.752

30 a 34 anos

53.470

55.678

57.976

62.067

35 a 39 anos

51.800

53.880

56.044

59.999

40 a 49 anos

79.837

82.341

84.924

90.917

50 a 59 anos

45.791

44.710

43.655

46.735

60 a 69 anos

27.709

25.868

24.149

25.853

70 a 79 anos

13.839

12.639

11.543

12.357

Mais de 80 anos

5.112

4.681

4.286

4.588

Totais

622.441 641.728 662.543 709.296

grupos de idade

2013

2014

2015

2016

Menos de 1 ano

12.814

13.718

14.686

15.723

01 a 04 anos

54.766

58.630

62.767

67.197

produtos utilizados na limpeza e conservação de am-

05 a 09 anos

71.475

76.519

81.919

87.700

bientes são considerados saneantes e, como tal, tem

10 a 14 anos

73.926

79.143

84.728

90.707

legislação específica e cuidados no seu uso e proce-

15 a 19 anos

77.542

83.014

88.872

95.143

dência. A ANVISA é o Órgão do Ministério da Saúde

20 a 24 anos

77.780

83.268

89.144

95.435

que determina as regras para fabricação e comércio

25 a 29 anos

67.180

71.921

76.996

82.429

de saneantes e fiscaliza se as empresas estão obede-

30 a 34 anos

66.447

71.136

76.156

81.530

cendo as mesmas. Segundo a ANVISA, saneantes são

35 a 39 anos

64.233

68.766

73.618

78.813

produtos usados na limpeza e conservação de am-

40 a 49 anos

97.332

104.201 111.554 119.426

bientes como casas, escritórios, lojas, hospitais. Sua

50 a 59 anos

50.033

53.564

57.344

61.390

função é eliminar sujeiras, germes e bactérias, evitan-

60 a 69 anos

27.678

29.631

31.722

33.960

do, assim, o aparecimento de doenças causadas pela

70 a 79 anos

13.230

14.163

15.163

16.232

falta de limpeza dos ambientes.

Mais de 80 anos

4.912

5.259

5.630

6.027

Totais

759.348 812.933 870.298 931.712 - figura 03: estimativas de 2006 a 2016 (ibge: 2000/2009)

Hoje, a maior parte dos funcionários da DN

Possíveis consequências para o produto: A

principal força motriz da DN Prática são as pessoas, pois sem elas não existiria a prestação de serviço. Com a diminuição da taxa de natalidade (a cada ano nascem menos bebês), em longo prazo esta variável influencia a quantidade de mão de obra disponível

ça física. De acordo com os dados acima, percebe-se que enquanto a taxa de natalidade se reduz, aumenta o número de pessoas acima de 50 anos. Assim, a DN Prática brevemente terá que rever seus procedimentos internos, pois será necessário contratar pessoas mais velhas, que não conseguirão exercer a mesma força física para a prestação dos serviços.

3.4 ambiente político-legal

- Legislação

regulatória dos negócios;

- Legislação

trabalhista e tributária;

- Mobilização

Variável Crítica: Controle Ambiental (legisla-

de grupos de interesse.

ção ambiental).

Controle Ambiental (legislação): Todos os

Porque essa variável é crítica: Ela influencia

diretamente no modo que as empresas irão prestar o serviço de limpeza.

Histórico da variável: Os produtos de limpeza

sempre estiveram atrelados a problemas ambientais. Antes mesmo do aparecimento dos produtos sintéticos, o sabão já apresentava o problema de deixar as águas muito alcalinas, deixando em sua superfície uma película insolúvel.

Na década de 1960, foram elaboradas leis

na Europa para limitar a grande quantidade de espu-

ma que geravam os detergentes sintéticos. Atualmen-

proibição de alguns produtos usados na limpeza, será

te, os níveis de fosfatos nos detergentes são controla-

necessário buscar novos tipos que prejudiquem me-

dos por lei.

nos o meio ambiente; consequentemente, esses pro-

Entretanto, o acúmulo dessas substâncias

dutos serão mais caros e isso fará com que as empresas

nos rios, lagos e praias que recebem esgotos, pode

prefiram contratar os serviços de limpeza terceirizados,

prejudicar a vida das plantas e animais que vivem

que ficarão mais barato do que adquirir produtos com

nestes locais. Isto porque formam uma espuma bran-

maior apelo de responsabilidade ambiental.

ca (“cisne-de-detergente”) que reduz a penetração

do oxigênio na água, diminuindo a possibilidade de

pouco produto, o seu custo será muito alto. Em contra-

respiração da flora e fauna locais. Os fosfatos também

partida, a empresa que é especializada em limpeza e

favorecem a multiplicação de algas vermelhas, que,

que faz a aquisição de um volume maior de produtos,

em excesso, também prejudicam a oxigenação da

terá um preço melhor devido ao desconto negociado

água (processo chamado de eutrofização das águas).

pela grande compra. Assim ficará mais viável para as

pequenas empresas terceirizarem serviços de limpeza.

Outra preocupação é com a degradação do

Possíveis consequências para o produto: Com a

Para uma pequena empresa que consome

produto. Embora no país a lei determine que os detergentes devam ser biodegradáveis, alguns fabrican-

3.5 ambiente tecnológico

tes não respeitam essa norma. Mesmo para aqueles Aceleração no ritmo de mudanças tec-

que seguem a legislação de seu país, existem con-

trovérsias a respeito do impacto que esses produtos

nológicas e oportunidades ilimitadas para

causam nos ecossistemas aquáticos. Por exemplo: na

inovação;

Europa, um produto pode receber a denominação de

Direcionamento de verbas governamen-

biodegradável se as substâncias tensoativas residu-

tais para pesquisa e desenvolvimento;

ais forem de apenas 10% após 28 dias do descarte

- Regulamentação

mais rigorosa.

do produto na água.

Variável Crítica: Máquinas e equipamentos

Segundo os fabricantes de produtos de lim-

peza ecológicos, há uma falha na legislação que nada fala sobre os outros ingredientes desses produtos

Por que esta variável é crítica: No mundo atu-

sintéticos, que podem chegar a 80% dos componen-

al as pessoas estão mais apressadas e necessitam

tes totais de um produto. Nos limpadores convencio-

cada vez mais de produtos e serviços práticos, que

nais, esses ingredientes não são biodegradáveis e, o

lhes proporcionem economia de tempo que é consi-

pior, é que são tóxicos para a vida aquática nos ocea-

derado, por muitos, “sagrado”.

nos, sobretudo os derivados de petróleo.

O avanço da tecnologia traz não somente

essa praticidade, como também o melhor resultado Tendências e projeções: A tendência é que

do serviço/produto agregando valor. As organizações

com o passar dos anos, a legislação se torne mais

devem utilizar a tecnologia como forma de criar valor

rígida, exigindo que a indústria de produtos de limpe-

para seus clientes.

za seja adequada às exigências legais e crie produtos menos agressivos à natureza. Para isso serão neces-

sários investimentos em P&D. Os custos para a pro-

nal dos serviços de limpeza e conservação conso-

Histórico da variável: A formação institucio-

dução desses novos produtos serão repassados ao

lidou-se por volta dos anos 80 e 90 do século XX;

mercado tornando-os mais caros. Para agredir menos,

contudo, seu legado pode ser remontado a períodos

devem ser produtos com efeitos mais brandos. Neste

remotos da humanidade, cuja necessidade de limpar

caso, será necessário mais produto para fazer a mesma limpeza outrora realizada com menor quantidade,

vinculava-se a constante busca de melhores condi-

porém mais agressivos ao meio ambiente.

ções de saúde e higiene dos ambientes em geral. O trabalho repetitivo dos trabalhadores,

principalmente os de limpeza, pode trazer inúmeras

tura, a pecuária e a construção de cidades, produtos

doenças ocupacionais, destacando-se entre elas, a

químicos modificam diretamente a natureza. Assim,

manifestação das Lesões por Esforços Repetitivos

transformando características geográficas como ve-

(LER) ou os Distúrbios Osteomusculares Relaciona-

getação, permeabilidade do solo, absortividade e

dos ao Trabalho (DORT). Desse modo, com o passar

refletividade da superfície terrestre, além alterar as

dos anos, inúmeras mudanças tecnológicas como a

características do solo, da atmosfera e das águas plu-

fabricação de máquinas e equipamentos voltados

viais, fluviais e subterrâneas.

aos serviços de limpeza e conservação, estão se pro-

cessando no mundo do trabalho. Este avanço tem

população mundial e isto tem provocado doenças

ocasionado uma verdadeira revolução no modo de

sérias. A poluição causada por produtos jogados no

pensar dos empresários, cujas repercussões se vol-

meio ambiente prejudica o ecossistema. Embora seja

tam para a saúde, ao meio ambiente e à integridade

proibida por lei, os seres humanos não seguem as

física dos trabalhadores.

normas contra a poluição como deveriam, na verda-

A poluição está causando muitos males à

de. Cada ml dos produtos químicos fabricados causa

Tendências e projeções: A tendência é que

enorme poluição da água nos lençóis freáticos. O tra-

cresça o número de empresas a utilizar essas máqui-

tamento da água fica tão caro, que as empresas aban-

nas de última geração, pois elas são desenvolvidas

donam e ignoram a lei.

de forma ecológica e ergonomicamente correta e também a preocupação com o desempenho, e conso-

lidação do compromisso de qualidade e inovação.

com o passar dos anos a população e as empresas se

Tendências e projeções: A tendência é que

preocupem cada vez mais com a natureza e usem o

Impactos sobre o produto: Com a utilização

produto biodegradável, também chamado de ecolo-

dessas novas máquinas e equipamentos, o serviço

gicamente correto. Isso ajuda a preservação da na-

oferecido poderá ter um preço mais elevado, já que

tureza para que não seja destruída tão rapidamente

não só as máquinas, como também o manuseio e ma-

como vem acontecendo. Os produtos biodegradáveis

nutenção têm um alto custo, além de diminuir a utili-

são facilmente deterioráveis pela natureza, causando

zação de pessoas no processo.

menos impacto ao meio ambiente. Na medida em que o tempo passar, a regulamentação e a cobrança para o

3.6 ambiente natural

uso do produto vai ser mais exigida pela população e pela lei.

- Oferta de matérias-primas; - Custo de energia;

- Níveis de poluição.

empresa pode sofrer sanções governamentais com

Possíveis consequências para o produto: A

a “política verde” cada vez mais regulamentadora e

Variável Crítica: Poluição no ecossistema

Porque essa variável é crítica: O ecossistema

cada dia as empresas contratantes de serviços oferecidos pela DN Prática tendem a preferir empresas ecologicamente corretas.

nos dias atuais está sendo prejudicado por produtos químicos. A maioria dos produtos usados no segmen-

Variável Crítica: Escassez de Água

É um elemento essencial para a sobrevivên-

to de limpeza possui componentes que prejudicam o meio ambiente e provoca destruição do ecossistema.

cia dos seres humanos. É um dos principais fatores Histórico da variável: Desde quando o ho-

para o bem estar, alimentação e necessidades básicas

mem começou a conviver em grandes comunidades,

dos seres humanos. Sem a água nenhum ser vivo con-

ele alterou a natureza de forma a assegurar a própria

segue sobreviver mais do que três dias.

sobrevivência e lhe proporcionar conforto. A agricul-

Porque essa variável é crítica: A água é maté-

ria-prima fundamental para a DN Prática realizar os serviços oferecidos no portfólio da empresa.

Histórico da variável: Cerca de 0,008% do to-

tal da água do nosso planeta é potável (própria para o consumo). Como se sabe, grande parte das fontes desta água (rios, lagos e represas) está sendo contaminada, poluída e degradada pela ação predatória do homem.

Esta situação é preocupante, pois poderá

faltar, em um futuro próximo, água para o consumo de grande parte da população mundial. Pensando nisso, foi instituído o dia mundial da água, cujo objetivo principal é criar um momento de reflexão, análise, conscientização e elaboração de medidas práticas para resolver tal problema.

Tendências e projeções: A tendência é de,

com o passar dos anos, a população e as empresas se preocupem cada vez mais com a natureza e usem o produto biodegradável, também chamado de ecologicamente correto. Isso ajuda a natureza não ser destruída tão rapidamente como está sendo.

Os produtos biodegradáveis são facilmente

deterioráveis pela natureza, causando menos impacto ao meio ambiente. Na medida em que o tempo passar, a regulamentação e a cobrança para o uso do produto será mais exigida pela população e pela lei.

As pessoas deverão utilizar a água com cons-

ciência, sejam elas pessoas físicas ou jurídicas, compreendendo que há possibilidade de escassez da água.

3.7 conclusão

Possíveis consequências para o produto: A

empresa pode sofrer sanções governamentais com

Conclui-se após analise das variáveis acima

a “política verde” cada vez mais regulamentadora e,

que o crescimento do PIB e o franco crescimento do

a cada dia que passa, as empresas contratantes de

mercado de serviços e de terceirização, serão facilita-

serviços oferecidos pela DN Prática tendem a preferir

dores para o crescimento da DN Prática no mercado.

empresas ecologicamente corretas.

Porém, ela deverá ficar atenta à nova era que

A água é matéria-prima básica para a DN Prá-

inclui o consumidor mais antenado, usando a Internet

tica realizar a limpeza e higienização dos ambientes;

como ferramenta de escolha e pesquisa e as evolu-

a falta da mesma poderá extinguir o processo de lim-

ções tecnológicas que afetam o setor de limpeza, pois

peza ou modificá-lo de tal forma, que será necessária

o setor contribui para a escassez de água e para a po-

a criação de novos processos de higienização.

luição do ecossistema.

04 anรกlise de microambiente

4.1 histórico do mercado

Serviços de Informação como o que obteve a maior receita operacional líquida (R$100,3 bilhões) entre

Até meados da década de 70 do século XX,

os serviços não-financeiros. Neste segmento, o setor

a maioria das empresas utilizava uma equipe de lim-

de Telecomunicações foi responsável por 67,7% da

peza própria, nem sempre treinada com técnicas de

receita.

limpeza ou no uso de equipamentos e produtos pro-

fissionais e adequados à necessidade de cada público

respondeu pelo maior número de empresas (366.864),

ou prédio.

enquanto o de Serviços prestados às empresas empre-

gou mais gente, ou seja, 2.237.842 pessoas.

A introdução da terceirização como con-

O segmento de Serviços prestados às famílias

ceito gerencial e estratégico nesta época alavancou

A PAS (2003) estimou que, das 922.748 em-

o mercado de prestação de serviços e fez florescer

presas operando no Brasil no setor de Serviços não

um grande número de novas empresas. Ao observar

financeiros, em sete segmentos investigados pela

o mercado, percebe-se que a maioria das empresas

pesquisa em 2003, estão assim distribuídas: Serviços

prestadoras de serviços nos país possui menos de 20

prestados às famílias (366.864 empresas); Serviços

anos de existência.

de Informação (37.609); Serviços prestados às em-

Esse é um dado importante para se compre-

presas (179.751); Transportes, serviços auxiliares dos

ender a razão de o mercado ser tão carente de con-

transportes e correio (90.207); Atividades Imobiliá-

ceitos técnicos, capacitação, métodos de gestão etc.

rias e de aluguel de bens móveis e imóveis (49.229);

Essa carência é percebida tanto por parte dos presta-

Serviços de manutenção e reparação (88.292); Outras

dores de serviços, como dos tomadores de serviços.

atividades de serviços (110.796). Estas empresas fa-

Considerado um segmento “jovem”, muitos conceitos

turaram R$ 326,6 bilhões em receita operacional lí-

ainda precisam ser difundidos e ensinados. Devido a

quida, ocupando aproximadamente 6,758 milhões de

isso, ainda se percebe muitos tomadores de serviços

pessoas, cujos salários e outras remunerações foram

adotando a terceirização como uma decisão financei-

de cerca de R$ 63,1 bilhões.

ra e não estratégica. Encontram-se também prestado-

res de serviços utilizando produtos e equipamentos

pesquisa em 1998, houve queda (-4,2%) na receita

domésticos não apropriados para uso profissional.

operacional líquida real apurada pelo setor de servi-

ços (R$ 326,6 bilhões) em relação a 2002 (R$ 340,6

Uma característica relevante do setor é ele

Em 2003, pela primeira vez desde o início da

possuir uma grande quantidade de pequenas em-

bilhões).

presas. Pelos dados disponíveis, quase 70% das

empresas (entre 7.300 e 7.500) empregam menos

a redução da receita foram Serviços de informação

de 20 funcionários, sendo que a maioria destes em-

(-1,3%), com destaque para Atividades de informá-

presários é oriunda da área operacional. Em termos

tica, e Serviços prestados às empresas (-1,3%), cuja

geográficos, o mercado está concentrado nas regiões

maior influência exercida foi dos Serviços técnico-

sul e sudeste, no qual se encontram cerca de 80%

profissionais.

das empresas prestadoras de serviços e dos trabalha-

dores do setor. Fora dessas regiões, alguns Estados

taque no segmento de Serviços prestados às empre-

se destacam como Bahia, Goiás e o Distrito Federal,

sas, embora tenham apresentado queda de 1,3% na

sendo estes dois últimos alavancados pelos negócios

receita operacional líquida em 2003 (R$ 31,3 bilhões)

com o Governo Federal, forte tomador de serviços. O

em relação a 2002. Também responderam pelo maior

maior mercado desse segmento está concentrado nas

número de empresas (107.370) e volume de salários

capitais, região metropolitana e nos grandes centros.

pagos e remunerações (R$ 8,2 bilhões) no setor de

Conforme o IBGE, o segmento de serviços foi o que

Serviços prestados às empresas. Neste segmento, os

mais cresceu no Brasil, impactando na economia, em-

Serviços de limpeza em prédios e domicílios empre-

prego e distribuição de renda. A Pesquisa Anual de

garam o maior número de pessoas (977.947). A ati-

Serviços do IBGE (PAS 2003) destacou o segmento de

vidade de Serviços de investigação e vigilância, que

Os segmentos que mais contribuíram para

Os serviços técnico-profissionais foram des-

respondeu por 2.861 empresas, destacou-se na PAS

de negócio das operadoras e refinadoras de petróleo,

2003 por apresentar um elevado número médio de

e os contratos costumam ser abrangentes e de longa

pessoas por empresa (130 pessoas).

duração, trazendo riscos e recompensas. Ele assegura que, no exterior, existem poucas e grandes prestado-

empresas que não terceirizam serviços são minoria no mercado

ras de serviços mantidas com competência. Há ainda, segundo o executivo, um forte peso de alguns requisitos específicos da profissão na seleção e na avaliação das prestadoras de serviços, principalmente com uma forte ênfase na pré-qualificação e em auditorias.

4.2 tendências do mercado

Um mercado cada vez mais flexível e, por-

que não dizer imprevisível em suas demandas, está exigindo das empresas profissionais cada vez mais especializados e focados em determinadas tarefas que, geralmente, dão suporte à atividade número um de um negócio, seja ele qual for. Esse profissional muitas vezes não está na empresa devido ao fato de, nas organizações, os profissionais se tornarem multiprofissionais. A saída tem sido buscar esse profissional fora, contratando-o como prestador de serviço, ou seja, como um terceiro no processo de funcionamento desta empresa.

Segundo pesquisas internacionais, nos últi-

mos dois anos aumentou em mais de 40% o número de organizações privadas e públicas que terceirizam seus serviços. Hoje, já representa minoria no mercado a empresa de médio ou grande porte que não usa nenhum tipo de terceirização. Mesmo as de pequeno porte o fazem para algum serviço temporário específico. Porém, cada vez mais comum nas empresas e no mercado de trabalho, a terceirização levanta uma questão polêmica entre os profissionais responsáveis pelas contratações nas empresas: afinal, a terceirização é ou não é sinônimo de contratação de profissionais de segunda classe?

O trabalho terceirizado já é uma realidade

dentro da sociedade e da economia brasileira, mas, muitas vezes, ele não é efetivado devido às empresas não saberem quais responsabilidades acarreta. Como, então, escolher uma boa mão de obra terceirizada e especializada entre tantas opções?

Segundo José Lima de Andrade Neto

(¬¬2009), internacionalmente, a terceirização faz parte do comportamento crítico da estratégia geral

O sistema de consequência é eficaz e disciplinado e existe uma integração da força de trabalho de contratados e prestadores de serviço, além de uma abordagem e um entendimento comum de relacionamento entre contratante e contratado. Alguns grandes executivos brasileiros asseguram que a pulverização de contratos no Brasil não é compatível com as práticas internacionais, que pedem contratos mais longos.

Muitas empresas precisam se adaptar a uma

tendência global de maior estabilidade nas terceirizações. Há seis importantes diretrizes a serem consideradas no momento de optar por um trabalho terceirizado: 1) Como adotar esta opção; 2) Quando ela é aplicável; 3) Como encontrar a melhor relação custo X benefício; 4) Como alcançar a integração entre os funcionários das empresas contratadas; 5) Como préqualificar as empresas segundo aspectos técnicos, econômicos, financeiros, legais, sociais, de segurança, de meio ambiente e de saúde e 6) Como usar as indústrias de performance padronizadas para atividades similares.

Para se administrar com eficácia um pro-

cesso de terceirização, a elaboração de planos de trabalho para todas as áreas da empresa é o passo primordial a fim de que se verifiquem pontos de terceirização.

O segundo passo deve ser o da ampla di-

vulgação de ações da empresa junto aos executivos principais e às empresas de terceirização, principalmente com relação às razões de mudanças e etapas de processos. Logo após, deve-se implementar a categorização de contrato de trabalho. É fundamental que a liderança da empresa mantenha uma rotina de contatos mensais com os profissionais contratados e se assegure de que os mesmos estejam dentro da missão de sua equipe.

Quando questionados se o profissional ter-

ceirizado é um funcionário de “segunda classe”, os

Conforme os autores supracitados, o pro-

executivos são enfáticos em afirmar que, ao contrário,

cesso de compra se inicia no estágio pré-compra,

profissionais terceirizados em geral são os melhores

quando o comprador recebe um estímulo que pode

do mercado em suas especificidades; só o que falta é

incitá-la a pensar em uma compra. Os indícios comer-

que estejam de acordo com a cultura da empresa para

ciais são resultantes de esforços promocionais que

a qual prestam serviço.

levam a uma avaliação, por parte do comprador, da

Nesse sentido, a terceirização tem sido uma

sua situação atual e a possibilidade de compra. Já os

ótima opção até mesmo por apresentar um preço

indícios sociais resultam de influência de pessoas ou

competitivo (atraente para empresas que contratam),

organizações significativas para o comprador que as

ser compatível com o dia a dia da empresa e permitir

vê como modelos a serem seguidos.

que o contrato de trabalho seja feito com profissio-

nais escolhidos criteriosamente ou mediante concor-

ções orgânicas ou biológicas que provocam a neces-

rência. A tendência de é que, no Brasil, o serviço de

sidade de satisfação no comprador. Ao receber o estí-

terceirização aumente exponencialmente e que os

mulo para a compra do serviço, o cliente passa para a

contratos se tornem mais longos assim como no ce-

fase de conscientização do problema, que representa

nário internacional.

a avaliação da real necessidade do serviço. O reco-

Os indícios físicos são resultantes de situa-

nhecimento de um problema requer uma solução. É

4.3 comportamento de compra

De acordo com Hoffman e Bateson (2006, p

92), o processo de compra de um serviço leva o cliente a percorrer três estágios definidos como etapas que são o estágio de pré-compra, o de consumo e o de avaliação pós-compra. Assim, os autores destacam a importância de se conhecer o processo de decisão do cliente que abrange a decisão de alternativas antes da compra, a reação do cliente durante o consumo e a avaliação ou satisfação após a compra, conforme demonstra a Figura 4 abaixo.

a fase em que o cliente coleta informações, levanta alternativas, solicita orçamentos e busca suas referências internas como marcas que tenha conhecido e reconhecido, ou seja, seu conjunto evocado.

para a avaliação das alternativas levantadas, a partir das quais onde ele definirá os critérios relevantes para sua decisão. No estágio de consumo do serviço, o cliente avalia a performance do mesmo de acordo com suas expectativas sobre seu desempenho. Finalmente, na etapa de avaliação pós-compra, o cliente poderá experimentar diversos níveis de dúvidas sobre a decisão tomada e sua adequação.

1. estímulo: _ Indícios comercial, físico e social 2. conscientização do problema: _ Falta de estoque _ Desejo não realizado 3. avaliação de alternativas: _ Modelos de multiatributos 4. busca de informação: _ Interna _ Externa 5. decisão: _ Compra _ Uso _ Descarte 6. avaliação pós-compra: _ Avaliação da satisfação - figura 04: processo de decisão do cliente. fonte: hoffman; bateson, 2006, p. 94

Após a busca de informação, o cliente parte

Para Hoffman e Bateson (2006, p.100) os

clientes de serviços tendem a perceber um nível mais alto de risco durante o estágio da decisão de compra, que são traduzidos em duas dimensões: consequência, que se refere ao grau de importância ou perigo dos efeitos derivado de qualquer decisão, e incerteza, relativa à possibilidade subjetiva da ocorrência desses efeitos.

Complementando essa visão, em uma abor-

dagem semelhante, Zeithaml e Bitner (2003, p.59) consideram que o papel da cultura seja fundamental para o relacionamento cliente e prestador de serviço. Afirmam ainda que a cultura afeta a avaliação, a compra e o uso de serviços (Figura 5).

busca de informação _ Uso de fontes pessoais _ Risco percebido avaliação de alternativas _ Conjunto de alternativas levadas em consideração _ Emoção e humor _ Valores e atitudes _ Hábitos e costumes _ Cultura material _ Estética _ Instituições educacionais e sociais compra e consumo _ Prestação de serviços como dramaturgia _ Papéis e roteiros em serviços _ Compatibilidade de clientes avaliação de compra _ Atribuição da satisfação _ Difusão da inovação _ Lealdade à marca - figura 05: categorias da tomada de decisão do consumidor e da avaliação de serviços. fonte: zeithaml; bitner, 2003, p.60

Pelo fato de a cultura ser importante em

cada estágio do processo de tomada de decisão para serviços, os mesmos autores dão considerável destaque a esse conceito, relacionando valores e atitudes como determinantes no que se refere ao julgamento do que seja certo ou errado, importante e/ou desejável, definindo assim o comportamento de consumo (ZEITHAML E BITNER, 2003).

A Figura 5 acima demonstra como se pode

compreender as categorias da tomada de decisão do consumidor e da avaliação de serviços, tendo a cultura como ponto central.

Para os elementos culturais estas categorias

variam, mas podem ser listados como fatores de linguagem verbal e não verbal, valores e atitudes, hábitos e costumes, cultura material, estética e educação e instituições sociais. Esses universos culturais são manifestações do modo de vida de qualquer grupo ou povo, afirmam Zeithaml e Bitner (2003).

A intangibilidade, heterogeneidade e a inse-

parabilidade de produção/consumo levam os serviços a alcançar altos níveis de atributos de experiência e credibilidade, os quais, por sua vez, fazem com que seja mais difícil avaliar os serviços do que os bens tangíveis. Considera-se hoje a importância de se reconhecerem os diferentes comportamentos de compra do consumidor de serviços e seus processos de avaliação, para que se consiga a efetiva eficácia nesse segmento (ZEITHAML; BITNER, 2003, p.60). Atributos e credibilidade de serviços

Os serviços que possuem alto grau de atri-

butos ou de credibilidade são difíceis de avaliar antes da compra e do consumo, principalmente em relação a compradores com pouca ou nenhuma experiência nessa transação. Utilizando a análise sobre as expectativas dos clientes acerca dos serviços, nos estudos realizados por Zeithaml e Bitner (2003, p. 67) verificase que os clientes possuem diferentes tipos de expectativas com relação aos serviços: primeiro, o que as autoras chamaram de serviço desejado, reflete o que os clientes querem; segundo o que denominaram serviço adequado, mostra o que os clientes estão dispostos a aceitar e, terceiro, no que chamaram serviço esperado, os clientes acreditam que provavelmente receberão.

Afirmam as mesmas autoras ainda que os

clientes têm expectativas globais acerca de seus relacionamentos com prestadores de serviços e, igualmente, expectativas quanto aos contatos de serviços individuais. As expectativas dos clientes são influenciadas, segundo as autoras, por diversos fatores, alguns controláveis e outros não, do ponto de vista dos profissionais de serviços. Os tipos de fontes de expectativas são os mesmos para consumidores finais e clientes organizacionais, para serviços puros e serviços associados a produtos ou para clientes com e sem experiência.

Sendo a expectativa um conceito dinâmi-

co, a percepção dos clientes acerca dos serviços não poderia ser diferente; é altamente influenciada pela cultura e pela forma como o indivíduo realiza seu julgamento de valores. A satisfação, por sua vez, ocorre quando a avaliação do cliente alcança um nível de

“prazer” ou “bem- estar” proporcionado pelo consu-

Garantir a satisfação do cliente não garante, contudo,

mo do serviço.

a sua fidelidade.

A satisfação do cliente é uma percepção

Clientes meramente satisfeitos podem ser

ampla influenciada por características e atributos do

atraídos pelos concorrentes, enquanto clientes to-

produto, da mesma forma que pelas reações emocio-

talmente satisfeitos apresentam um comportamento

nais dos consumidores, as causas por eles atribuídas

mais fiel (LOVELOCK, 2001).

ao fracasso e ao sucesso e suas percepções do que

é justo. Já a qualidade em serviços, a percepção dos

é definido como aquilo do qual se renuncia ou que

clientes sobre o componente serviço em um produto,

é sacrificado na obtenção de um produto. Quando o

também é um determinante fundamental da satisfa-

cliente perceber que o preço de um produto ou ser-

ção do cliente (ZEITHAML; BITNER, 2003, p.67).

viço é razoável, ele se sentirá satisfeito e manifestará

O preço, do ponto de vista do consumidor,

A imagem corporativa é definida pela per-

intenções de repetir a compra. Por outro lado, se o

cepção que o cliente forma da organização presta-

consumidor sentir que seu sacrifício não vale a pena,

dora e grava em sua memória. Quanto mais forte for

poderá não repetir a compra, mesmo que esteja sa-

a imagem corporativa, mais chances a empresa tem

tisfeito com a qualidade do produto ou serviço (BEI;

de enfrentar as crises, especialmente as relacionadas

CHIAO, 2001; ZEITHAML, 1988).

com credibilidade e confiança, ou seja, a conduta da

empresa tem um impacto significativo sobre as per-

quisadores a propor um modelo para a avaliação da

cepções do público (KOTLER; KELLER, 2006).

qualidade em serviços. Segundo esse autor, a quali-

Grönroos (1984) foi um dos primeiros pes-

dade percebida é função do serviço esperado, do serQualidade em serviços como fator de deci-

viço percebido e da imagem da empresa. De acordo

são de compra

com o modelo proposto, as dimensões ou os determinantes que são avaliados quando o consumidor

A compreensão do que constitui, para o

adquire um serviço são: qualidade técnica, avaliada

cliente, a satisfação e o reconhecimento da qualidade

como aquilo que o cliente recebe durante a aquisi-

em serviço, torna-se estratégico e fundamental para

ção do serviço e qualidade funcional, relacionada ao

a aquisição dos mesmos, embora seja um elemento

desempenho do serviço observado pelo cliente de

composto de subjetividade e complexidade. Para Zei-

forma subjetiva.

thaml e Bitner (2003, p.104), o desejo de qualidade

em serviços está relacionado ao contato com o serviço.

qualidade do modelo e abrange o local e os recur-

Muitos autores, entre os quais eles se des-

sos disponíveis durante o consumo. Ela é construída

tacam Lovelock W. (2001); Fitzsimmons, J. A. (2000);

pelas qualidades técnica e funcional, além de outros

Ghobadian et al (1994) e Slack et al (1997), tratam do

fatores como reputação, informações de terceiros,

tema qualidade percebida e satisfação dos clientes no

propaganda, preço e relações públicas.

setor de serviços, pois essas dimensões influenciam

as intenções de compra, a retenção dos clientes e, em

para a medição da qualidade em serviços é o SER-

consequência, a geração de lucro para as empresas.

VQUAL, criado por Parasuraman, Zeithaml e Berry

Confirmam Ghobadian et al (1994) que a

(1985) originalmente contendo 10 dimensões para

maioria das definições de qualidade recairá na abor-

a qualidade. O modelo sofreu modificações ao lon-

dagem baseada no cliente do serviço, afirmando que

go dos anos e foi reduzido a cinco dimensões princi-

a qualidade percebida pelo cliente deve correspon-

pais: Aspectos Tangíveis – instalações, equipamentos

der ou superar suas expectativas.

e pessoal envolvido; Confiabilidade – capacidade de

A imagem constitui a terceira dimensão de

Um dos modelos amplamente utilizados

Já Slack et al (1997) dizem que a qualidade

prover o serviço prometido de forma confiável e pre-

é a consistente conformidade com as expectativas do

cisa; Presteza – disponibilidade para ajudar o cliente

consumidor. A satisfação do cliente é um ponto críti-

e prestar um serviço adequado; Segurança – habilida-

co nos setores industriais de maior competitividade.

de em transmitir confiança e segurança, com corte-

Clientes Públicos

sia e conhecimento do serviço; Empatia – cuidados e atenção individualizados, que a empresa proporciona aos seus clientes. Diversos estudos utilizaram o mo-

delo SERVQUAL como base para a criação de novos

suem instrumentos legais de compra dos serviços

instrumentos e comparações entre eles.

como as cotações e licitações norteadas pela lei 866

Baseados no trabalho de Parasuraman, Zei-

e pelo cadastro de serviços terceirizados. Por meio

thaml e Berry (1985), Cronin e Taylor (1992), desen-

do Cadastro de Serviços Terceirizados (CADTERC),

volveram um modelo que somente considera a ava-

é possível acessar informações sobre cada contrato

liação de desempenho do serviço como a forma mais

cadastrado, entre elas preços, fornecedor, condições

apropriada de medir a qualidade. O trabalho desses

de contratação, data de referência e gastos mensais.

autores é conhecido por modelo SERVPERF.

O aplicativo permite acompanhar os dados sobre as

Este modelo é também encontrado na lite-

despesas mensais com terceirização, identificar dis-

ratura como Performance only model conforme Seth;

torções de preços na contratação do mesmo tipo de

Vrat, (2004, apud SALOMI, 2004). Estes autores afir-

serviço por diferentes órgãos e conhecer referenciais

mam que qualidade percebida seria mais bem concei-

de preços para gestão de contratos em andamento e

tuada como uma “atitude” e que o modelo SERVPERF

parâmetros para novas licitações.

seria mais eficaz na operacionalização da qualidade

dos serviços do que o modelo SERVQUAL, possibili-

técnico da Fundação do Desenvolvimento Adminis-

tando que a qualidade fosse mais bem analisada.

trativo (FUNDAP) e responsável pela gestão da inicia-

Os órgãos públicos, como clientes, pos-

Segundo Roberto Agune, superintendente

tiva “o CADTERC deu uma visão de conjunto a um dos Informação como instrumento de análise

temas mais críticos da gestão pública: a contratação

para decisão de compra

e gestão de terceiros.” Ele acrescenta que o Cadastro foi um dos primeiros sistemas implantados durante o

Para Hooley (2001, p. 114), as necessidades

processo de ajuste fiscal do governo e é um mecanis-

de informações sobre clientes podem ser agrupadas

mo realmente útil para inibir a corrupção nos órgãos

de maneira geral em informações atuais e futuras.

do Estado.

As questões críticas relativas aos clientes atuais são:

quem constitui os mercados-alvos principais; o que

zir, no Estado de São Paulo, os gastos mensais com a

lhes proporciona valor; como podem ser levados a se

contratação de serviços terceirizados em áreas como

aproximar e como podem ser mais bem servidos.

limpeza, vigilância, portaria, transportes e alimenta-

O principal resultado do CADTERC foi redu-

ção. Segundo o superintendente, de janeiro de 1995

4.4 clientes

a janeiro de 2006, a economia conseguida foi estimada em R$12,6 bilhões.

O sistema foi pioneiro no Brasil e serve como

O mercado, caracterizado pelo conjunto

referência na gestão de contratos, em diversos órgãos

de compradores do serviço, é composto por clien-

municipais, estaduais, federais e entidades privadas.

tes efetivos e potenciais em uma visão de oferta de

“Foi a primeira vez que o governo inseriu na Internet e

mercado. O tamanho desse mercado, segundo Kotler

disponibilizou on-line todas as informações reunidas

(2002), depende do número de compradores. Ao ob-

e especificações relativas aos serviços terceirizados,

servar o mercado no segmento de serviços de limpe-

tais como a composição de custos e os critérios para

za, identificam-se como clientes compradores o setor

a contratação”, destaca Agune.

púbico representado pelas organizações públicas

dos governos federal, estadual e municipal, o setor

como base as melhores práticas identificadas na pró-

privado que se refere às instituições empresariais e

pria gestão do Estado, trouxe consigo a padronização

os consumidores domésticos também denominados

dos procedimentos e das formas de contratar tercei-

consumidores finais.

ros. Quando um órgão precisa contratar determinado

Ele explica que essa inovação, ao tomar

serviço de terceiros, baseia-se no sistema para obter especificações, edital e preços referenciais.

Antes da implantação do sistema, os órgãos

estaduais adotavam diferentes critérios para licitar e contratar um mesmo tipo de serviço, por valores também variados. Para ilustrar o gerenciamento desordenado verificado nos contratos firmados, Agune cita um exemplo divulgado pela Corregedoria Geral da Administração (CGA) da Casa Civil, sobre um prédio na região central de São Paulo onde cada andar era ocupado por um órgão do governo, do setor de transporte público e cada instituição firmava contrato específico para serviços de limpeza. Ao todo, havia sete diferentes contratos firmados para realizar o mesmo tipo de serviço.

Uma vez padronizado o modo de contratar,

definiu-se o modelo de edital a ser adotado e veicularam-se as informações disponíveis através de Internet (nos sites www.cadterc.sp.gov.br e www.terceirizados. sp.gov.br.) A padronização do modo de contratar proporcionou simplificação processual e grande redução de custos.

O CADTERC compõe o Sistema Estratégico

de Informações (SEI), atualmente gerido pela FUNDAP, em parceria com a CGA, que faz o acompanhamento dos contratos existentes. Em julho de 2006, o banco de dados do CADTERC havia reunido informações sobre 48.321 contratos existentes (dos quais 7.223 ainda estavam ativos e 41.098 já tinham sido encerrados), relativos à execução de cerca de oitocentos tipos de serviços. Clientes Privados

O segmento de clientes empresariais ou pri-

vados é caracterizado pelas organizações que desejam comprar os serviços que não estão relacionados às suas atividades-fim. As organizações selecionam parceiros para assumirem responsabilidades em diversas áreas de serviços.

Esses serviços podem ser desde apoio à

estrutura administrativa como segurança, limpeza, recepção, telefonia, TI, Marketing etc., até mesmo de apoio às atividades industriais, como tarefas relacionadas ao processo produtivo específico da tomadora do serviço, atividade essa que é permitida pela lei de

terceirização. Por não fazerem parte das atividadesfim, os serviços prestados pelas terceirizadas não geram retornos financeiros diretos, sendo encarados tão somente como despesas, fragilizando a força de ganhos do setor.

O mercado em análise possui, atualmente,

grande oferta de concorrência, o que provoca considerável aumento no poder de barganha do tomador de serviços, que exerce pressão para obtenção de baixos custos e, por consequência, acirrando ainda mais a competição existente entre as empresas prestadoras de serviço.

A empresa em estudo recusou-se a fornecer

informações sólidas e concretas que são primordiais para analisar com profundidade o comportamento de compra e o nicho de clientes atendidos atualmente.

4.5 fornecedores

De acordo com Porter (1992), estratégia

competitiva “é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência da indústria”.

A DN Prática trabalha com fornecedores que

possuem credibilidade quanto à qualidade dos produtos e marcas exclusivas que garantem o resultado final dos serviços prestados.

Com 20 anos de experiência no mercado

de limpeza, a DN Prática conheceu e foi parceira de muitos fornecedores, para que hoje consiga firmar a parceria com as melhores empresas do Brasil. Foram várias experiências com produtos e empresas para que melhor definisse os fornecedores primários e os secundários.

As empresas parceiras são descritas a seguir.

- Johnson Diversey Brasil Ltda.

Tem mais de 60 filiais espalhadas pelo mun-

do inteiro, localizada em São Paulo, à Rua Nossa Senhora do Socorro, 125; Fone (11) 5681-1300.

Trata-se de uma empresa que tem produtos

de alta qualidade, sendo a principal fornecedora dos

produtos para a DN Prática. Os seus produtos são so-

lúveis na água, o que possibilita melhor rendimento

empresa Mendonça. A escolha para a compra desses

dos mesmos. No entanto, por seus produtos serem

materiais é pelo preço e não pela qualidade. Os ma-

de alto nível, o preço é muito superior comparado

teriais usados são: Vassoura, Rodo e Escova. A escolha

com os concorrentes.

desses produtos e feita por cotação, e quem tiver o

menor preço ganha o pedido.

Os produtos desta organização usados pela

A DN Prática é parceira há alguns anos da

DN Prática são: Cera, Detergente, Desinfetante, Remo

- Fenix

segunda opção da DN Prática é a Start Química, que

R. Dimas Moreira de Sá, 3675, Custódio Pe-

também produz esses tipos de produtos, mas com

reira. Uberlândia, MG., uma empresa com várias filias

qualidade inferior ao da Johnson Diversey.

no Brasil inteiro.

vedor, Aroma, Limpador de Vidro, Limpador de piso e Hipoclorito. Quando há falta de algum na empresa, a

- Start Química

Os materiais desta empresa usados pela DN

Prática são: Vassoura, Rodo e Escova. A escolha desses produtos é feita por cotação, ou seja, quem tiver o

Fundada em setembro de 1987, a Start Quí-

menor preço ganha o pedido.

mica iniciou suas atividades fabricando produtos

- Castro Naves

(34) 3292-6100.

Localiza-se na Av. Marcos de Freitas Costa,

1225/1235, Bairro Daniel Fonseca - Uberlândia, MG.

para a limpeza de automóveis. Localiza-se em Uberlândia no bairro distrito industrial, com o telefone Desde então a empresa vem expandindo sua

linha de produtos e sua área de atuação de norte ao

É uma empresa de varejo com atuação através de di-

sul do Brasil, além de exportar para países da Europa,

versos canais de distribuição: loja física (autosservi-

África e América. Atualmente a Start possui soluções

ço), loja virtual (www.castronaves.com), televendas e

de limpeza e higienização para Laticínios, Frigoríficos,

consultores externos, distribuindo produtos de con-

Mineradoras, Indústrias de alimentos, Clubes, Condo-

sumo para o mercado corporativo. Líder no segmento

mínios, Hotéis, Motéis, Lavanderias, Hospitais, Res-

e área de atuação, seu mix é formado por produtos de

taurantes, Escritórios, Residências, além de produtos

elevada qualidade.

para a linha automotiva e agropecuária.

Com uma filosofia de trabalho inovadora,

linha de Papelaria, Informática, Higiene Sanitária, Lim-

sempre em sintonia com as últimas pesquisas e avan-

peza, Descartáveis, Alimentos & Utilidades. Atendem

ços em produtos químicos, a Start Química, utiliza

o Triângulo Mineiro, Alto Paranaíba, Goiás, Distrito

conceitos e normas de qualidade total, tanto para as

Federal e interior de São Paulo, nos setores de Indús-

matérias-primas quanto nos processos de produção.

tria, Comércio, Serviços e Saúde. Utilizam tecnologia

A empresa em questão tem uma vantagem

de ponta em nossas operações. Todos os processos

competitiva perante os seus concorrentes: ela se

estão integrados por um moderno software de Ges-

localiza na mesma cidade da DN Prática, facilitando

tão Empresarial (ERP - Enterprise Resource Planning),

uma entrega em poucas horas se necessário. Os pro-

com processamento on-line.

dutos usados pela DN Prática na Star Química são:

Ácido, Detergente alcalino, Detergente Amoníaco,

processo é gerenciado por um sistema chamado Wa-

Limpa Pedra.

rehouse Management System (WMS), ou Sistema de

É distribuidor de ótimas marcas no Brasil na

A Logística é rápida, segura e eficaz. Todo o

Gerenciamento de Armazém. Em 21 anos de atuação,

- Mendonça

a Castro Naves tornou-se o destino preferido pelo mercado corporativo para compras de materiais de

Mendonça é uma empresa familiar que se lo-

caliza em Uberlândia e vende produtos para limpeza.

consumo.

A DN Prática, por ter vários parceiros do

Risco de abastecimento

preço para alguns produtos. Os que a DN Prática uti-

O risco de falha no abastecimento da DN

liza da Castro Naves são: Saco de lixo, Papel Toalha,

Prática é muito grande, pois seu principal fornecedor

Papel Higiênico, Copo, Sabonete liquido, disco remo-

muitas vezes não tem controle de estoque, podendo

vedor, fibra, acessório para enceradeira, Carrinho kit,

assim faltar um produto escolhido para o serviço de-

balde espremedor, moppe, limpador de vidro.

finido. Os outros fornecedores, por serem empresas

mesmo segmento da Castro Naves, faz cotações com vários fornecedores e opta pelo que tem o menor

familiares e pequenas, muitas vezes não conseguem

- Crismar

atender a demanda da DN Prática e, com isso, o controle do setor de compras tem que ser diário para que

Localiza-se à Rua Lavínia Ribeiro, 12. Vila

nunca falte mercadoria.

Diva (Zona Leste) - São Paulo – SP, Tel: (11) 2965-7464. Os produtos que a DN Prática compra da

Relacionamento entre Empresa e

Crismar são: Disco removedor, Fibra, Acessório para

Fornecedor

limpador de vidro. A escolha dos produtos é feita por

Com o potencial de compra da DN Prática, o

cotação e quem tiver o menor preço ganha o pedido.

relacionamento com a principal empresa fornecedora

enceradeira, Carrinho kit, balde espremedor, moppe,

de matéria-prima é muito forte, com trocas de infor

- KÄRCHER

Está localizada na cidade de Paulínia, inte-

cativo perante os fornecedores, pois a quantidade de

rior de São Paulo, no endereço: Avenida Professor Be-

compra é relevante em termos de comércio, fazendo

nedicto Montenegro, n. 419. Bairro Betel.

da DN Prática um cliente potencial.

mações diárias, sempre com atualização de preços e produtos. O poder de barganha da empresa é signifi-

A empresa foi criada em 1935 por um en-

A DN Prática não possui contrato com a Jo-

genheiro mecânico, Alfred Kärcher, na cidade de Bad

hnson Diversey Brasil Ltda para fornecimento dos

Cannstatt, na Alemanha. Começou com 40 emprega-

produtos, tendo a opção de escolher a empresa por

dos que produziam as ideias desenvolvidas por ele:

fornecer produtos de alta qualidade. Atualmente há

aparelhos para o aquecimento dos motores de avi-

duas empresas fortes no segmento de produtos de

ões, instalações de aquecimento para cabinas e um

limpeza que estão procurando fornecer para a DN

forno de banho

Prática, tornando baixo o poder de barganha dos for-

necedores.

A Kärcher é uma empresa multinacional de

origem Alemã. Está presente no Brasil há 35 anos, tendo sua sede em São Paulo. Hoje, sua unidade industrial

4.6 concorrentes

e administrativa conta com mais de 300 colaboradores.

A qualidade e a tecnologia utilizadas nas eta-

A análise da concorrência deve se concen-

pas de desenvolvimentos dos produtos Kärcher permi-

trar na identificação de ameaças, oportunidades ou

tem incorporar modernas tendências de design, ergo-

incertezas estratégicas.

nomia e facilidade de manuseio de seus equipamentos.

São fatores criados por movimentos, fraque-

O senso de responsabilidade ambiental le-

zas e forças da concorrência, tanto emergentes quan-

vou a empresa a produzir equipamentos para reci-

to potenciais. Escolheu-se para o Plano do Grupo Plug

clagem de água e a fabricar produtos que consumam

In a UEN de serviço de Limpeza e higienização.

um mínimo de água e energia. A empresa fabrica so-

luções de limpeza, que são econômicas e ecologica-

dos casos, oferecem outros serviços além de limpeza

mente corretas. A DN Prática utiliza a Kärcher para a

e higienização. Neste caso, serão analisados os prin-

manutenção e conserto das peças que são os fabri-

cipais concorrentes que também incluem em seu por-

cantes das mesmas.

tfólio o serviço de Limpeza. A concorrência no setor

Os concorrentes da DN Prática, na maioria

é muito acirrada pelas empresas locais, nacionais e

- Construção de espaços verdes

multinacionais, exercendo forte pressão nos preços,

- Manutenção de espaços verdes

tornando a rivalidade intensa.

- Consultoria para obras, projetos e manutenções de espaços verdes

- Eficaz Limpeza Conservação e Higieniza-

- Limpezas florestais e de terrenos

ção Ltda.

- Projeto, construção e manutenção de sistemas de rega automática

Localidade da sede

- Construção e manutenção de campos de

Endereço: Av. dos Municípios, 155. Tabajaras

Golf

Cidade: Uberlândia - MG

- Manutenção e fornecimento de plantas de

Telefone: (34) 3236.3346

interior e exterior

Tempo de Mercado:

- Parques Infantis

19 anos

- Piscinas

Serviços oferecidos:

- Limpeza

- Conservação

de serviços de Projetos, Manutenção e Construção

- Higienização e Serviços de Apoio

de Espaços Verdes. Estando no mercado há mais de

- Controle Integrado de Pragas

20 anos, tem o “Know how” necessário para satisfazer

- Sanitização

várias expectativas e encontrar as mais variadas so-

- Desinfecção Química de Caixa d’água

luções no âmbito dos Espaços Verdes. O seu quadro

- Tratamentos fitossanitários

Informações adicionais A ISS-Plantiagro volta-se para a prestação

técnico conta com Engenheiros e Arquitetos Paisagis

Informações adicionais:

tas experientes na área, quer em Projetos, em obras

Em 1992, a Eficaz iniciou as suas ativida-

ou manutenções. Conta ainda com a Certificação de

des com a vocação e conceito de seu sócio fundador

qualidade pela norma NP-EM-ISO 9001 que lhe con-

Lázaro de Moura Fernandes. A formação da empresa

fere confiabilidade.

data da criação do próprio nome, em que o objetivo

de valorar todos os sonhos da empreitada também

riência de mais de 100 anos em âmbito Internacio-

define o engajamento nas necessidades e desafios de

nal, a ISS opera em Portugal com aproximadamente

mercado. Concorrente a estes propósitos, posterior-

9.000 colaboradores. Com profissionais competentes

mente agregou à Marca a denominação complemen-

e qualificados nas mais diversas áreas, a ISS consegue

tar Serviços Globais.

delinear projetos e serviços mediante as necessida-

Integrada no Grupo ISS que conta uma expe-

des de cada cliente. Investe fortemente nas novas - ISS Facility Servicos-Gestão e Manutenção

tecnologias que permitem alcançar melhor capacida-

de Edifícios Ltda.

de de gestão e de apoio à decisão, bem como maior eficiência de resposta às características dos diversos

Localidade da sede

Clientes.

Av. Dom Aguirre, 438

Vila Sofia, São Paulo - SP

na área de Espaços Verdes, adequados e pensados

(11) 2195 8780

em seus pormenores, para que todos os projetos e

A ISS Plantiagro disponibiliza vários serviços

obras possam ser executados com qualidade total.

Tempo de Mercado:

Mais de 100 anos.

Serviços oferecidos

- Projetos de arquitetura paisagista

- JR Higienização Localidade da sede Av. Barão Homem de Melo, 4444 Bairro Estoril, Belo Horizonte – MG (31) 4501-7766 Tempo de Mercado 12 anos Serviços oferecidos - Conservação e Limpeza - Jardinagem e Paisagismo - Portaria e Recepção - Coleta Seletiva - Tratamento de Piso - Movimentação de carga - Administração de condomínio Informações adicionais

Ambiente limpo, saudável e higienizado,

proporciona satisfação, gerando saúde e bem estar, além de valorizar a imagem da empresa. Para isso a JR Higienização conta com profissionais treinados no uso de materiais e equipamentos de ultima geração. Utiliza materiais de qualidade, contando com apoio técnico do fabricante para a perfeita adequação do produto a ser empregado conforme necessidade e especificação. - Ética Conservação e Higienização Ltda. Localidade da sede Av. Raulino Cotta Pacheco, 360 Uberlândia – MG. Tel/Fax (34) 3231- 0333 Tempo de Mercado 11 anos Serviços oferecidos - Conservação, limpeza e higienização - Jardinagem - Portaria/ Vigia - Limpeza Urbana - Copeiragem

- Atendimento

- Manobrista/ Garagista - Manutenção de condomínios Informações adicionais

Fundada em Novembro de 2000, a Ética é

uma empresa nascida da vocação de seus acionistas, voltada para bem servir a comunidade nas áreas de conservação, manutenção, limpeza e higienização. Embora a constituição atual da razão social seja relativamente recente, não interfere na grande experiência de seus dirigentes.

Na gestão de empresas desse ramo, conta

com gerentes já com quase uma década de experiência. A prestação de serviços em dimensão industrial constitui atualmente sua especialidade, desde o planejamento e aplicação racional de recursos, a tecnologia empregada e principalmente a qualidade dos serviços já são referência em toda a região.

Um destaque para a Ética é sua capacidade

e experiência de trabalho em ambientes que exigem extremo zelo e severa atenção, como estações destinadas à prestação de serviços de telecomunicações, ou ambientes de grandes escritórios com alta tecnologia de automação, como call center, centros de processamento de dados, centros de gerência de redes, centros de controle de energia e outros ambientes com grande concentração de equipamentos eletro eletrônicos.

A empresa apresenta ampla experiência

com plantas diversificadas, sites remotos. Mesmo em condições precárias das vias de acesso, tem amplas condições de cumprir as programações assumidas, graças à sua frota equipada com veículos adaptados para condições extremas,

Em termos de qualidade, sua performance

lhe tem valido um mercado crescente e amplas possibilidades em busca da excelência. Programas de qualidade para satisfação de requisitos dos seus clientes, tanto internos, como externos, engajados com seus parceiros e fornecedores, estão em contínua implementação, assistidos por consultorias experientes. Seus indicadores podem ser comparados com empresas internacionais do ramo e já lhe permitem uma busca da respectiva certificação ISO 9002.

- JAZ Terceirização e Serviços

- Segurança Pessoal V.I.P - Gastronomia Empresarial - Gestão Prisional Privada

Localidade da sede Rua Edson Mauro Strack, 265 Granada - Uberlândia - MG

Informações adicionais

Formado por 11 Empresas, o Grupo Coral é

Tempo de Mercado

líder no mercado brasileiro na terceirização de servi-

5 anos

ços. Este título se mantém graças à estrutura baseada na utilização de alta tecnologia, seguindo rígidos pa-

Serviços oferecidos

drões de qualidade em atendimento e prestação de

- Conservação

serviços.

- Limpeza em geral

- Jardinagem

investimentos são feitos no intuito de oferecer aos

- Portaria

clientes os recursos atualizados em soluções e sis-

No Grupo Coral, constantes pesquisas e

temas para limpeza. Os serviços são executados por

Informações adicionais

profissionais treinados, periodicamente aperfeiçoa-

Foi fundada no ano de 2006, na cidade de

dos e devidamente uniformizados e equipados.

Uberlândia, no segmento de prestação de serviços

A eficiente estrutura de fiscalização e super-

de limpeza e conservação de ambientes. Tem o com-

visão das frentes de trabalhos e os procedimentos

promisso de oferecer aos clientes, serviços de com-

operacionais, aliados à utilização de produtos e equi-

petência, buscando novas soluções e atualizações de

pamentos de grandes fabricantes nacionais e interna-

mercado. Os funcionários são treinados e capacitados

cionais, fazem os serviços de Limpeza e Conservação

para exercer a função que lhes é dada.

do Grupo Coral serem nacionalmente reconhecidos por sua qualidade.

- Grupo Coral

A Coral Administração e Serviços Ltda., em-

presa do Grupo Coral responsável pela execução dos Localidade da sede

serviços de Limpeza e Conservação, é certificada des-

Aparecida de Goiânia-GO.

de o ano 2000, com o Sistema de Gestão da Qualida-

GO BR 153, Km. 1284 - Vila Brasília

de ISO 9001.

Telefax: (62) 3249-9000 e-mail: relacionamento@grupocoral.com.br

- Conservo Serviços Gerais

Filial Uberlândia - MG Rua Carajás nº 824, Bairro Lídice

Localidade da sede

Telefone: (34) 3226 2204

Av. Pres. Juscelino Kubitschek, 4.333. Vila Oeste.

Tempo de Mercado:

Telefax (31) 3379.3900. Belo Horizonte – MG

42 anos Tempo de Mercado: Serviços oferecidos

31 anos

- Limpeza e Conservação - Segurança Armada

Serviços oferecidos

- Segurança Eletrônica

- Manutenção predial

- Rastreamento de Veículos

- Limpeza técnica industrial

- Projetos de Segurança

- TeleMarketing

- Serviços Especializados

- Operador de máquinas pesadas e cami-

- Agronegócios

nhões diversos

- Mecânico

- Eletricista - Serviços técnicos e de engenharia - Meio ambiente - Gerências operacionais - Recursos humanos - Limpeza hospitalar - Paisagismo e manutenção de áreas verdes - Enfermeiros - Engenheiros - Designers, entre outros. Informações adicionais

Com atuação no mercado desde 1980, a

Conservo Serviços Especializados tem como principal diferencial a “definição do seu negócio” que consiste em oferecer aos seus clientes, soluções que obtêm resultados através de serviços terceirizados de mão de obra especializada nos mais diversos segmentos de mercado. Essa proposta de atuação resulta no sucesso d empresa, que administra mais de 10.000 colaboradores atuantes em vários Estados do país.

Com sede em Belo Horizonte, Minas Gerais

e filial em Serra, no Espírito Santo, além de diversas bases operacionais estrategicamente distribuídas no país, a empresa se faz presente em mais de 800 municípios localizados nos Estados de Minas Gerais, São Paulo, Rio de Janeiro, Goiás e Distrito Federal. Sua sede conta com modernas instalações e uma infraestrutura completa, com 3.567m² de área construída em localização estratégica, para garantir o funcionamento de seus diversos setores administrativos e operacionais.

A empresa disponibiliza uma frota com ve-

ículos de diversos modelos, visando adequar-se às necessidades de locomoção e logística exigidas para cada tipo de demanda. Esta estrutura organizacional e a sua política de preços competitivos fez com que a empresa conquistasse nos últimos 10 anos, um crescimento médio anual na ordem de 58% em número de contratos. - Sudoeste Serviços Gerais Ltda. Localidade da sede Rua Padre Eustaquio, 600,

Bairro Carlos Prates, Belo Horizonte-MG. Tempo de Mercado: 03 anos Serviços oferecidos - Terceirização dos serviços de Conservação e Limpeza Geral - Conservação e Limpeza Hospitalar - Jardinagem - Serviços de Apoio (Controle de Portaria de pessoas e/ou veículos - Recepção telefônica e secretariado - Ascensorista - Digitação - Apoio Administrativo - Movimentação de Carga. Informações adicionais

Atuando há três no mercado de terceirização

de serviços, o seu público-alvo são empresas privadas de toda a Região Sudeste, com ênfase em Minas Gerais, tais como: construtoras, mineradoras, comércio, condomínios residências e comerciais, instituições financeiras, entre outras.

Além da sede administrativa e unidade de

logística, localizada na capital mineira, conta ainda com Centro Operacional e de Apoio nas cidades mineiras de Uberlândia e Pouso Alegre.

Em sua sede administrativa, dispõe de audi-

tório equipado para palestras e treinamentos de seus colaboradores, bem como frota de veículos preparada para atender as diversas necessidades de seus clientes. Utiliza modernos equipamentos para a prestação dos serviços, dentre eles: enceradeiras industriais, jateadoras, lavadoras, máquinas de cortar grama, roçadeiras, lavadoras e secadoras de pisos.

São seus clientes: Casas Bahia; Ponto Frio;

Casas Pernambucanas; White Martins; Wal Mart; SLU – Superintendência de Limpeza Urbana de Belo Horizonte; CREA/MG – Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura; Construtora Guarany; Construtora Ribeiro Caran; Construtora Oliveira Barbosa; Santa Maria Comércio de Papeis; FIEMG – Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais; GEFCO – Logística do Brasil Ltda., entre outos.

4.7 grupos estratégicos

uma estratégia de posicionamento só é implementada com sucesso se houver um profundo e detalhado estudo da concorrência, cada vez mais acirrada

Grupos estratégicos são empresas de uma

indústria que seguem estratégias semelhantes, segundo algumas dimensões deste recurso. Configuram-se pela reunião das empresas que, consistentemente, possuem o mesmo perfil estratégico, adotam a mesma estratégia em um determinado mercado-alvo. (KOTLER, 2000, p. 245).

Para o caso da empresa DN Prática, formou-

se um quadro de dimensões estratégicas analisandose seus principais 13 (treze) concorrentes que atuam na cidade de Uberlândia – MG. - Grupo CJF

Concorrentes da DN Prática:

Localidade da sede

a. Eficaz Limpeza Conservação e Higieniza-

Rua Tiradentes, 567 - Centro. Juiz de Fora-

ção Ltda.

MG.

b. Ponto de Controle c. ISS Facilita Serviços - Gestão e Manuten-

Tempo de Mercado:

ção de Edifícios Ltda.

53 anos

d. JR e. Ética Conservação e Higienização Ltda.

Serviços oferecidos

f. Jaz Terceirização e Serviços

- Conservação e limpeza.

g. Grupo Coral

- Serviços de Vigilância Ostensiva

h. Conservo Serviços Gerais

- Recrutamento

i. Reflete Limpeza e Conservação

- Uniformização e treinamento de auxiliares

j. Sudoeste Serviços Gerais Ltda.

de limpeza

k. Grupo CJF

- Profissionais como: copeiras, jardineiros,

l. Clarear Conservação e Limpeza

motoristas, porteiros, recepcionistas, telefo-

m. RCA

nistas, zeladores, entre outros.

Barreiras de Mobilidade

São estas barreiras que definem o grau de

Informações adicionais

Desde 1958 o Grupo CJF vem construin-

do sua história com competência e seriedade. Além

dificuldade que cada empresa necessita para mudar

disso, a experiência adquirida nos mais de 50 anos

de grupo estratégico.

de trabalho faz com que o padrão de qualidade sig-

nificativo. Sua presença se faz em diversos Estados

tégicos, é necessário definir quais são as barreiras de

brasileiros: Minas Gerais, Rio de Janeiro, São Paulo e

mobilidade principais da Indústria, pois através de-

Espírito Santo.

las chega-se às melhores variáveis estratégicas. Para

Para separar as empresas em grupos estra-

determiná-las, comparam-se algumas empresas do

Outras concorrentes como: Reflete Limpeza

e Conservação, RCA e Conservação e Limpeza, estão localizadas também em Uberlândia, mas não foram encontrados dados específicos sobre a prestação de outros serviços além de serviços de limpeza.

setor, segundo o critério de quais atributos a primeira precisa ter para identificar-se com a segunda.

Dimensões Estratégicas Relacionadas às

assim, foram agrupados de acordo com as semelhan-

Barreiras de Entrada

ças e diferenças nas dimensões estratégicas escolhidas. Após analisar estes grupos, a equipe definiu as

Dimensões estratégicas são “Um conjunto

empresas que realmente disputam os mesmos clien-

de empresas que adotam a mesma estratégia em um

tes, utilizando estratégias semelhantes para definir os

determinado mercado-alvo é chamado de grupo es-

concorrentes diretos ou não da DN Prática.

tratégico.” (KOTLER, 2000).

mencionadas acima, dando notas de 0 a 10, sendo:

A melhor maneira de se identificar os con-

Avaliaram-se as dimensões estratégicas

correntes de uma empresa é analisando os grupos estratégicos e, através destes, classificar as empresas

- 9 e10: Excelente

de acordo com seu comportamento estratégico.

- 7 e 8: Bom

Com base nas barreiras de mobilidade encontradas,

- 4 a 6: Médio

as dimensões estratégicas traçadas foram:

- 1 a 3: Deficiente

Identificação de marca: o grau em que ela

busca a identificação de marca evitando a competi-

ção baseada basicamente em preços ou em outras

desta avaliação.

A Figura 6 a seguir apresenta os resultados

variáveis. A identificação de marca pode ser alcançada por publicidade, força de vendas, ou por diversos outros meios.

Atendimento: o grau em que ela proporciona

serviços auxiliares com a sua linha de produto, como assistência técnica, uma rede própria de atendimento, crédito e assim por diante. Esse aspecto da estratégia poderia ser visto como parte da integração vertical, mas é considerado à parte com finalidades analíticas.

Qualidade do serviço: são cinco aspectos: - Confiabilidade: capacidade de prestar o serviço prometido com confiança e exatidão; - Responsabilidade: disposição para auxiliar os clientes e fornecer o serviço prontamente; - Segurança: relacionada ao conhecimento e cortesia dos funcionários e sua capacidade

x. DN Prática

a. Eficaz

c. ISS

d. JR

e. Ética

f. Jaz

g. Coral

h. Conservo

i. Reflete 2

j. Sudoeste

k. CEF

l. Clarear 2

m. RCA

- figura 06: avaliação das dimensões estratégicas das empresas concorrentes

de transmitir confiança; - Empatia: capacidade de compreender e sentir o desejo dos clientes; demonstrar-lhes

apesar do número de concorrentes da dn prática ser grande, nem todos disputam o mesmo mercado consumidor - felizmente

interesse e atenção personalizada; - Aspectos tangíveis: aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais de comunicação.

Tempo de mercado: O tempo que a empre-

sa está no mercado proporcionando serviços a seus clientes.

Para facilitar o estudo da concorrência, a

As Figuras 7 a 12, apresentadas a seguir,

Equipe Plug-in, fez uma divisão de alguns concorren-

complementam em detalhes os dados apresentados

tes (diretos e indiretos) em grupos estratégicos que,

pela Figura 6.

1. x 2.

2. x 4.

2 0

0 0

2. - figura 07: 1. identificação de marca x 2. atendimento

- figura 09: 2. atendimento x 4. qualidade do serviço

Grupo 1: c. ISS; g. Coral; d. JR; h. Conservo; k. CJF

Grupo 1: c. ISS

Grupo 2: x. DN Prática; e. Ética

Grupo 2: x. DN Prática; d. JR

Grupo 3: f. JAZ; a. Eficaz

Grupo 3: l. Clarear; h. Conservo; k. CJF; g. Coral

Grupo 4: j. Sudoeste

Grupo 4: e. Ética; j. Sudoeste; m. RCA; f. Jaz

Grupo 5: m. RCA; l. Clarear; i. Reflete

Grupo 5: a. Eficaz; i. Reflete

1. x 3.

1. x 4.

0 0

1. - figura 08: 1. identificação de marca x 3. tempo de mercado

1. - figura 10: 1. identificação de marca x 4. qualidade do serviço

Grupo 1: k. CJF; g. Coral; h. Conservo; c. ISS

Grupo 1: c. ISS; x. DN Prática; d. JR

Grupo 2: x. DN Prática; d. JR; e. Ética

Grupo 2: e. Ética; h. Conservo; k. CJF; g. Coral

Grupo 3: a. Eficaz; f. Jaz

Grupo 4: j. Sudoeste

Grupo 5: l. Clarear; i. Reflete; m. RCA

Grupo 5: m. RCA; i. Reflete; l. Clarear

4. x 3.

Analisando os gráficos dos cruzamentos das

dimensões estratégicas mais relevantes, a equipe

Plug-in identificou 5 (cinco) grupos estratégicos, sen-

do eles:

6 4

Alfa: c. ISS; g. Coral; d. JR; k. CJF

As empresas ISS, Coral, JR, e CJF estão no

0 0

Grupo Alfa por serem empresas de maior porte, com maior reconhecimento de mercado, tanto nacional quanto internacional, tendo, em relação aos demais

- figura 11: 4. qualidade do serviço x 3. tempo de mercado

concorrentes, a melhor qualidade no serviço. Beta: h. Conservo; x. DN Prática; e. Ética

Grupo 1: c. ISS; x. DN Prática; d. JR

Grupo 2: k. CJF; g. Coral; h. Conservo

terísticas medianas e boas em relação à qualidade

Grupo 3: e. Ética

de serviço, reconhecimento de mercado, atendi-

Grupo 4: m. RCA; j. Sudoeste

mento e têm também um bom tempo de mercado.

As três empresas do grupo Beta têm carac-

Grupo 5: a. Eficaz; i. Reflete; l. Clarear; f. Jaz

Gama: f. Jaz; a. Eficaz

No grupo Gama encontraram-se empresas,

na maioria das vezes, com características medianas e baixas em relação às dimensões estratégicas.

Delta: j. Sudoeste

No grupo Delta foi encontrada empresa Su-

doeste, que está no mercado há pouco tempo, porém

2. x 3.

mantém uma característica média em relação às dimensões estratégicas.

10 8 3.

6 4

Epsilon: m. RCA; i. Reflete; l. Clarear

No grupo Epsilon encontraram-se empresas

com características semelhantes. São empresas com

menor tempo de mercado, com uma pequena infra-

0 0

2. - figura 12: 2. atendimento x 3. tempo de mercado

estrutura e não têm uma boa qualidade no serviço. A empresa em estudo pela equipe Plug-in (DN Prática) está encaixada no grupo Beta, no qual têm-se empresas de médio porte. Para ocorrer mobilidade entre os grupos Beta e Alfa é necessário grande investimento

Grupo 1: k. CJF; g. Coral; c. ISS

Grupo 2: h. Conservo; x. DN Prática; d. JR

(DN Prática) está encaixada no grupo Beta, no qual

Grupo 3: e. Ética; m. RCA

temos empresas de médio porte. Para ocorrer mobili-

Grupo 4: f. Jaz; j. Sudoeste

dade entre os grupos Beta e Alfa é necessário grande

Grupo 5: a. Eficaz; l. Clarear; i. Reflete

investimento.

A empresa em estudo pela equipe Plug-in

4.8 segmentação

A segmentação na estratégia de Marketing

possui papel crucial para o desempenho de uma organização. Conforme Lovelock (2006, p.59), essa importância é devido a análise de mercado e a análise da concorrência estarem diretamente relacionadas com a análise interna de uma empresa. O autor afirma que é através delas que a empresa se torna habilitada para responder às seguintes perguntas: 1) O que é o nosso conceito de serviço? 2) No que queremos que ele se torne? 3) Que ações deveremos executar para chegar lá?

A DN Prática ao oferecer seus serviços no

mercado, não consegue atingir todos os potenciais compradores, pois estes divergem em perfil, em necessidades e, principalmente, em seu comportamento e processo de compra. De modo geral, as prestadoras de serviço também se diferenciam na capacidade de atender aos diversos segmentos de mercado e tipos específicos de clientes. Isso caracteriza a formação natural dos grupos estratégicos.

Ao invés de tentar competir em mercados in-

teiros, de forma ampla, com concorrentes mais fortes, a DN Prática identifica as diferentes partes do mercado que pode atender com maior efetividade. O foco adotado é definido por meio de avaliação sistemática desse mercado, exigindo da empresa uma visão clara e madura do cenário.

Kotler (2002, pg. 226) propõe em seus es-

tudos, a definição de foco de mercado obedecendo a três estratégias distintas, sendo a primeira, o Marketing indiferenciado, é quando organizações se dirigem ao mercado todo com uma só oferta e um único mix de Marketing, tentando atrair o máximo possível de consumidores, também chamado de Marketing de massa; a segunda estratégia, o Marketing diferenciado, sugere que a organização se dirija apenas a alguns segmentos do mercado, desenvolvendo uma oferta eficaz e um mix de Marketing adequado para cada um deles; e a terceira, é o Marketing concentrado, quando a organização se dirige a um único segmento de mercado e desenvolve a oferta e o mix de Marketing ideal para esse segmento.

Baseada nesse modelo, a DN Prática adota

o Marketing diferenciado, uma vez que identifica no mercado seu foco que é voltado para um segmento específico e, em função do mesmo, a empresa desenvolve suas estratégias de abordagem.

Ainda com base nas sugestões de Kotler

(2002, pg. 225) em seus fundamentos para a segmentação dos mercados, os serviços da DN Prática são oferecidos para organizações, ou seja, o sistema chamado B2B – Business to business. O primeiro fundamento citado por Kotler baseia-se em diferenciação por tamanho e recursos da organização, ou seja, quando as grandes organizações podem contratar serviços mais caros, porém mais complexos, enquanto as pequenas, com menos recursos financeiros, representam um nicho estratégico diferenciado.

O segundo fundamento é o de perfil de in-

teresses que ocorre quando as organizações se diferem em objetivos, modo de tratar seus funcionários e horizontes temporais, ou seja, quando, por exemplo, uma indústria alimentícia cuja limpeza é um fator de extrema importância para seu resultado final.

O terceiro fundamento é o critério de com-

pra que ocorre quando as organizações se preocupam com seus custos ou com o prestígio. O próximo fundamento diz respeito ao processo de compra, isto é, quando as organizações exigem muita burocracia e atenção antes de assumir compromissos, enquanto outras decidem em poucos dias levando em consideração uma promessa verbal e um “acordo de cavalheiros” (KOTLER, 2002).

Algumas destas organizações utilizam co-

mitês para tomada de decisão, enquanto outras se apóiam na decisão de um único líder. Por fim, o autor coloca como último dos fundamentos o grau de autonomia local, que ocorre quando as grandes organizações nacionais ou internacionais se diferem quanto ao grau de autonomia que concedem aos seus gestores locais para aquisição de serviços profissionais.

Tendo como referência esta abordagem aos

fundamentos de Kotler, pode-se dizer que, para a segmentação do mercado a DN Prática adota como primeiro fundamento a escolha das grandes empresas; como segundo fundamento, a escolha das empresas que veem a higienização e limpeza como processo de suma importância para seu negócio.

Em relação ao critério de compras, a DN

Prática tem como foco as empresas que valorizam o serviço prestado como um valor agregado e que disponham de orçamentos mais adequados. Já para o fundamento de processo de compra, a empresa atende tanto as empresas que exigem maior burocracia quanto as que possuem processos menos complexos. Quanto ao grau de autonomia local, a DN Prática não focaliza as organizações que compram serviços em âmbito nacional ou internacional e sim, em âmbito local, em um raio de 500Km de sua sede.

4.9 as cinco forças de porter

A análise do ambiente externo pode ser re-

alizada por meio do modelo de cinco forças da competitividade, desenvolvido por Michael Porter, que possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia (Figura 13 acima).

Esse modelo de análise explica os fatores

que influenciam o mercado e que afetam o comportamento de compra. Tem como principais objetivos entender o ambiente competitivo e identificar ações e estratégias futuras para se obter vantagem no mercado. Estas cinco forças são detalhadas a seguir. Poder de barganha dos fornecedores

O primeiro grupo de fornecedores são aque-

les que fornecem matéria prima como Cera, Detergente, Vassoura, Rodo, Desinfetante, Removedor, Aroma, Limpador de Vidro, Limpador de piso, Hipoclorito, Acessório para enceradeira. São eles: - Johnson Diversey: - Start Química - Mendonça - Fênix - Castro Naves - Crismar

O outro grupo de fornecedores diz respeito

às indústrias que são responsáveis pela parte tecnológica, ou seja, máquinas e equipamentos, considerados de extrema importância na limpeza. Neste grupo, tem-se a Kärcher como fornecedor.

Feita a análise, pode-se dizer que o poder

de barganha dos fornecedores é baixo, pois o setor é dominado por várias empresas fornecedoras e o custo para trocar de fornecedores é muito baixo e quase nulo. Poder de barganha dos clientes

Os principais clientes do segmento de lim-

peza da DN Prática são: Martins, Vale Fertilizantes, Cargill, Saga Autominas e ADM. Conforme já discutido neste estudo sobre este item, pode-se dizer que o poder de barganha desses clientes é alto, pois em um mercado altamente competitivo, a DN se esforça na política de retenção de seus clientes. A partir da solicitação do cliente (por exemplo, uma redução do preço do serviço), a empresa busca resolver e diminuir o máximo que consegue os seus custos para assim satisfazer e reter seu cliente.

Para diminuir esse poder de barganha, a em-

presa deve buscar, como estratégia, a diferenciação, principalmente a específica de cada cliente frente às suas exigências. Rivalidade

A competitividade é acirrada no setor, não

só devido à concorrência local. Neste mercado encontram-se vários grupos estratégicos, alguns com alto nível de comprometimento e qualidade, outros de atuação nacional e ainda os concorrentes com atuação regional e local. Existem também concorrentes que não prezam a qualidade e possuem deficiência nos processos e/ou equipamentos. Com a crescente fiscalização governamental (principalmente no setor institucional), essas empresas têm buscado serviços de melhor custo/benefício.

Para a maioria das empresas prestadoras de

serviço como a DN Prática, a rivalidade é o principal determinante da competitividade do mercado, sendo que os rivais competem agressivamente, não só em relação ao preço do produto, como também à inovação, Marketing etc. Em situações de elevada rivalidade, os concorrentes procuram ativamente captar clientes, as margens são esmagadas e a atuação centra-se em cortes de preços e descontos de quantidade.

Ameaça de novos entrantes

Além de ser necessário observar as ativida-

des das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras de impedimento existentes, além do poder de reação das organizações já estabelecidas (SERRA; TORRES e TORRES, 2004). Estas barreiras seriam fatores que dificultariam o surgimento de novas empresas que aumentariam a concorrência em determinado setor, tais como:

Economia de Escala: atrapalha a entrada de

novos concorrentes, pois as empresas que já produzem grandes quantidades podem reduzir custos e novas empresas, que devem começar a vender pouco para depois crescer, possuem desvantagem de custos. No setor de serviços esse fator não existe.

Capital Necessário: outra restrição financeira,

mas aqui se refere à necessidade de capital para realizar os investimentos iniciais para a instalação do negócio. É um dos fatores mais relevantes para impedir o surgimento de novas empresas em um setor; não é necessário muito capital para a constituição de novas empresas nesse setor. É baixo o custo devido ao incentivo político legal para a abertura de empresas.

Acesso aos canais de distribuição: se os canais

de venda forem limitados, quanto mais as empresas atuais estiverem bem relacionadas (contratualmente) com os canais, menores as chances de novas empresas ganharem espaço. Afirma Porter (1986) que a estratégia de liderança pelo custo total consiste em atingir a liderança total em um setor, através de uma série de políticas orientadas para atingir este objetivo básico.

Conclusão: as barreiras são o relacionamen-

to, a reputação e a estrutura. Ameaça de produtos Substitutos

Os bens substitutos representam aqueles

que não são os mesmos produtos do outro, mas atendem à mesma necessidade. Segundo Aaker (2007), não competem com a mesma intensidade que os concorrentes primários (mesmos produtos, mesmos mercados), mas ainda são relevantes.

4.10 matriz ansoff

exemplo: penetração e diversificação de mercados, diversificação de produtos e diversificação pura), em

A matriz Ansoff, representada pela Figura 14

uma matriz, mostrando produtos novos versus produ-

a seguir, consiste em uma ferramenta desenvolvida

tos existentes ao longo de um eixo e mercados novos

por Igor Ansoff, de modo a prover uma moldura lógica

versus mercados existentes ao longo de outro

para a compreensão e desenvolvimento de objetivos Estratégias viáveis para a empresa

de Marketing. Mercado atual

- Reformular estratégica de Marketing e co-

Produto atual: Reformular estratégias de marke-

municação.

ting e comunicação; reformular gerenciamento

- Reformular gerenciamento de custos.

de custos; criar controle efetivo de satisfação

- Criar o controle efetivo de satisfação dos

dos clientes e recebimento de feedbacks.

clientes e recebimento de feedbacks.

Produto novo: Criação de uma linha premium

- Criação de uma linha Premium de serviços

de serviços de controle de pragas residenciais;

de controle de pragas residenciais.

criação de serviço de consultoria para controle

- Criação de serviço de consultoria para con-

de pragas agrícolas.

trole de pragas agrícolas.

Mercado novo Penetração de mercado: Abertura de novos canais de distribuição, como as franquias; ampliação da cobertura geográfica, com abertura de filiais em grandes centros. Desenvolvimento de mercado (integração para

veis e de grande importância para a DN Prática, pois elas apresentam possibilidade de crescimento para a empresa e solucionam alguns problemas existentes atualmente.

trás): A DN Prática pode se tornar fabricante dos

Estratégias não viáveis para a empresa

produtos químicos e EPI’s utilizados em seus processos.

- Abertura de novos canais de distribuição,

Desenvolvimento de produto: Fabricação de in-

tais como as franquias.

seticida aerosol para ação contra baratas, formi-

- Ampliação da cobertura geográfica como

gas, moscas e pernilongos.

abertura de filiais em Grandes centros.

Diversificação concêntrica: Trabalhar com vigi-

- Fabricação de inseticidas aerosol para ação

lância e segurança residencial e empresarial.

contra pernilongos, moscas, baratas e formigas.

Diversificação horizontal: Abertura de uma esco-

- Trabalhar com vigilância e segurança patri-

la profissionalizante.

monial, residencial e empresarial.

Diversificação conglomerada (integração lateral):

- Abertura de uma escola profissionalizante.

A DN Prática pode comprar seus concorrentes

- Comprar concorrentes locais ou regionais.

locais e regionais.

- Tornar-se fabricante de produtos químicos e EPI’s utilizados em seus processos.

_ figura 14: matriz ansoff dn prática (elaboração própria)

A base da matriz é o grau de novidade: (a)

dos produtos a serem vendidos; (b) dos mercados almejados.

O modelo relaciona a estratégia de Marke-

ting à direção estratégica geral. Através dela podemse mapear as estratégias de produto-mercado (por

As estratégias apresentadas acima são viá-

As estratégias apresentadas acima, não são

viáveis para implantação na DN Prática durante um período de cinco anos, pois no momento ela apresenta uma escala de prioridades que não se encaixam em nenhuma dessas citadas.

05 anรกlise interna

Pesquisa de Marketing

5.1 s.i.m. sistema de informação de de marketing Registros Internos

A pesquisa de Marketing é composta pela

elaboração, coleta, análise e edição de relatórios sistemáticos de dados e descobertas significativas so-

Nos Registros Internos são informados os

bre problemas e oportunidades específicos enfrenta-

dados sobre as vendas, preços, custos, contas a pagar,

dos por determinada empresa.

a receber, entre outras informações relevantes.

As empresas podem ter acesso a pesqui-

Segundo o diretor da DN Prática, investir e

sas de várias formas, empresas menores geralmente

desenvolver a tecnologia da informação é de extrema

criam métodos próprios e criativos de obter informa-

importância nas operações da empresa. A DN faz pes-

ções ou contratam empresas especializadas neste

quisas trimestrais entre os seus clientes, para saber

serviço. Já as empresas maiores possuem um setor de

como está sendo a prestação do serviço e utiliza-se

pesquisa próprio.

de jornais e revistas para a coleta de informações so-

bre o mercado.

a elaboração e execução de pesquisas de Marketing.

A DN PRÁTICA utiliza sua própria equipe para

1. Relatórios financeiros e contábeis: Manter

a rentabilidade e o custo de cada serviço contratado.

Definição dos problemas e dos objetivos da

Controle de fluxo de caixa e Demonstrativo do Resul-

empresa

tado do Exercício.

2. Relatório de vendas: Desempenho das

A empresa DN PRÁTICA realiza pesquisas

vendas de acordo com as metas estabelecidas. Auxí-

com seus clientes, o que permite saber como está

lio para posicionamento de Marketing.

sendo a execução do serviço. Percebeu-se que é mui-

3. Relatório de processos: Permite uma maior

to importante que a empresa mantenha este com-

padronização do desempenho das equipes em servi-

portamento, pois assim terá relatórios de qualidade

ços. Atendimento às necessidades dos clientes.

durante o encontro com o serviço, permitindo uma

4. Permanência e demissão de funcionários:

mudança na percepção do cliente durante a execução

Forte indicador da estrutura das equipes e seus de-

do serviço. Desta forma, o objetivo de manter o nível

sempenhos.

de qualidade será alcançado.

Inteligência de Marketing

O sistema de inteligência de Marketing é

Entrevista com o Diretor da DN Prática

Foi realizada pelo Grupo Plug In uma pesqui-

usado para obter informações diárias sobre eventos

sa junto à Diretoria da DN Prática com a finalidade de

no ambiente de Marketing. É composto por fontes e

identificar quais os procedimentos da empresa em re-

procedimentos que permitem que esta análise seja

lação aos processos decisórios sobre desempenhos,

feita com mais qualidade.

vendas e mercado. Aplicou-se com esta finalidade um

questionário contendo questões elaboradas pelos

Principais fontes de informação da DN Prática:

componentes do grupo de pesquisa. As respostas for- Sites Especializados

necidas pessoalmente pelo Diretor foram anotadas

- Revistas e Jornais

pelo grupo em tempo real e os resultados são descri-

- Revista Associação Brasileira

tos a seguir.

- Revista dos Sindicatos - ABRALIMP - SEAC-MG - CEBRASSE - FEBRAC

1. Que decisões você toma regularmente?

6. Que informações você gostaria de obter diariamente? Semanalmente? Mensalmente? Anualmente?

- Autorização de descontos - Negociação com fornecedores

Diariamente: relatório de vendas, nível de in-

- Qual região de atuação com plano de ven-

satisfação do cliente

das e plano de marketing

Mensalmente: Informações financeiras da realização do serviço, de novos negócios, per-

2. Que informações você precisa para tomar essas de-

formance da equipe

cisões? 7. Que revistas ou relatórios comerciais você gostaria - Levantamento de mercado

de consultar regularmente?

- Avaliações e planilhas - Índices de rentabilidade

- Informações dos segmentos que a empresa

- Relatório de vendas

atua;

- Índice satisfação de clientes

- Técnicas em execução do serviço e modelo

- Dados sobre concorrentes

de gestão.

3. Que informações você obtém regularmente?

8. Sobre quais assuntos você gostaria de ser mantido informado?

- Financeiras (fluxo de caixa, demonstrativos) - Relação de clientes novos e rescisão de

- Desempenho das equipes;

clientes

- Informações sobre as equipes de execução

- Relação de vendas com respectiva rentabi-

(informais);

lidade

- Novos investimentos oportunidades para o

- Informações sobre o mercado

segmento de serviços.

4. Que estudos especiais você solicita periodicamente?

9. Qual programa de coleta de dados você deseja?

- Pesquisa de mercado;

- Supervisão dos serviços com entrada de da-

- Pesquisa com clientes internos e externos;

dos via palmtop.

- Balanço. 10. Quais melhorias deveriam ser feitas no S.I.M. atu-

coletar, analisar, interpretar e, principalmente, utilizar os dados corretamente otimiza a tomada de decisão

5. Que informações você quer e não está obtendo agora? Informações específicas do segmento de serviços (técnicas, gestão).

almente em uso? - Trabalhar de forma mais ágil as informações - Maior precisão e eficiência no fechamento dos negócios

Conclusão

de foco em diferenciação, pela qual a empresa busca abordar um ou poucos segmentos menores de merca-

Forças

do, ao invés de abordar o mercado todo, procurando atender melhor às necessidades desses segmentos.

- A empresa possui bom relacionamento com

Além disso, procura atingir desempenho superior

seus clientes, o que facilita a comunicação.

(singular) em alguma área importante de benefício

- Melhoria contínua de processos e aplicação

ao cliente que, no caso da DN Prática, é o ramo de

destes para melhores resultados na qualida-

atividades na Prestação de serviços de limpeza, com

seu atendimento personalizado, obtendo rentabilida-

- Estrutura administrativa operacional que

de via preço-prêmio, tendo custos similares aos dos

proporciona maior profissionalismo, controle

concorrentes.

e padronização no atendimento e na execuCapacitações requeridas

ção do serviço.

Fraquezas

Avaliando as capacitações requeridas para a

DN Prática conseguir diferenciação para atender o seg- Baixa disponibilização de fontes de infor-

mento-alvo, foram observados os seguintes pontos:

mações sobre o setor de serviços.

- Tradição em prestação de serviços

- Falta de acesso às informações internas (in-

- Diretoria com amplo conhecimento sobre o

formal), ou seja, a maioria dos funcionários

mercado.

não diz o que realmente pensa.

- Segmento extremamente novo em que a

cia de propaganda para a divulgação dos serviços

própria administração de serviços exige mais

prestados, apresentando a imagem e valores da em-

dos administradores e principalmente do se-

presa. A parte utiliza Marketing direto, ou seja, o envio

tor de Marketing.

por emails de malas diretas via carteira de clientes

A empresa DN Prática, conta com uma agên-

das outras UEN´s. Não existe um plano de Marketing

5.2 estratégia genérica de competição

ou uma ação anual planejada; a agência de publicidade é acionada de acordo com a necessidade considerada pelo Diretor.

De acordo com Porter (1991), estratégia

A DN Prática necessita desenvolver suas ha-

competitiva é a busca de uma posição competitiva fa-

bilidades nessa área de Marketing para melhorar a

vorável em uma indústria, o ambiente essencial onde

criação de planos de longo prazo.

ocorre a concorrência. A estratégia competitiva tem

a finalidade de estabelecer uma posição lucrativa e

possuem credibilidade quanto à qualidade dos pro-

sustentável contra as forças que determinam a con-

dutos e marcas exclusivas que garantam o resultado

corrência da indústria.

final dos serviços prestados.

Para a identificação da Estratégia Genérica

A DN Prática trabalha com fornecedores que

A diferenciação buscada proporciona um

da empresa, vale observar que para tal análise deve-

isolamento contra a rivalidade competitiva, além de

se expor sobre as capacitações e requisitos da em-

maior fidelidade dos compradores de serviços de

presa. As capacitações requeridas para a classificação

limpeza, não atingindo clientes totalmente sensíveis

são: as habilidades necessárias para obter diferencia-

a preços. A diferenciação produz margens mais altas

ção ou vantagem de custo, para atender o segmento-

com as quais é possível lidar com o poder de barga-

alvo. Dentro dos requisitos organizacionais, analisa-

nha dos fornecedores e claramente amenizar o poder

se se a empresa possui os processos que resultam na

de barganha dos compradores, reduzindo as alterna-

diferenciação.

tivas de comparações e opções entre os concorrentes

do mercado.

A empresa DN Prática propõe-se a estratégia

A DN Prática possui uma parcela reduzida

do mercado se for comparada com os clientes que buscam preço baixo, como no caso das licitações de órgãos públicos. Em geral, tais licitações requerem um compromisso de exclusividade que é incompatível com a alta parcela de empresas neste nicho de do mercado. Mais comumente, implicará um trade-off, com a posição de custo das atividades necessárias para criá-la. São na maioria das vezes dispendiosas, como materiais e equipamentos de alta qualidade, apoio operacional sistemático e eficiente.

5.3 proposta de valor

A DN Prática tem, como principal objetivo,

mostrar o seu trabalho diferenciado para os clientes. A sua proposta é ser uma empresa diferenciada nos setores em que atua. Porém, na maioria das vezes os clientes não tem esta percepção.

5.4 posicionamento

Posicionamento é a ação de projetar a em-

presa para ocupar um lugar na mente do público-alvo. O objetivo do posicionamento é maximizar a vantagem potencial da empresa, assim criando um motive convincente para que o mercado- alvo compre o serviço (KOTLER, 2002).

Ao analisar a DN Prática percebeu-se que os

clientes que ela atende atualmente, apresentam nível de exigência muito alto. São empresas de grande importância em seus segmentos.

De acordo com o Diretor, a empresa preten-

de se posicionar empresa em um mercado diferenciado, onde os serviços são especializados e os preços um pouco acima do mercado, para assim ter produtos de alta qualidade.

Feita uma pesquisa com os concorrentes e

fornecedores. O Grupo Plug In verificou que os produtos utilizados pela DN Prática são todos de alta qualidade e tem sua mão de obra especializada e treinada, aspectos que os concorrentes não consideram, mas que trazem para a empresa uma vantagem competitiva na escolha dos seus clientes.

Segundo Hooley, para as empresas que atu-

am com potenciais de diferenciação, existem certos

critérios, como: o de importância, que é um benefício altamente valorizado, distinto e disponível, em que a diferença não pode ser facilmente imitada ou desempenhada por outros; o superior e comunicável que significa que essa diferença pode ser comunicada e entendida pelo publico, além de ser acessível aos clientes, podendo pagar por ela de uma forma rentável.

a percepção da diferença entre estados atual e desejado marca o início do processo de compra

A DN Prática muitas vezes não consegue ex-

por o seu diferencial, pois não se comunica com seu público de forma constante, abrangente e clara. Muitas vezes seu preço não se torna competitivo por não conseguir expor esse diferencial.

Portanto a empresa precisa definir clara-

mente o seu posicionamento para depois comunicar ao seu público para fechar contratos mais facilmente.

5.5 os oito componentes da administração integrada de serviços

A administração integrada de serviços pos-

sui oito variáveis que auxiliam no processo de decisão. Essas variáveis devem estar em harmonia para alcançar a eficácia. A integração de cada um dos oito componentes é necessária para o sucesso de qualquer empresa de serviços no mercado competitivo. Estes oito componentes são descritos a seguir.

Elementos do produto: as características

do produto principal e os elementos suplementares que o envolvem, devem ser selecionados levando em consideração os benefícios desejados pelos clientes e o desempenho dos produtos concorrentes. No serviço prestado pela DN Prática os elementos que criam valor para o cliente são: - Um bom atendimento: para cada contrato fechado pela DN Prática, ela possui um coordenador com acompanhamento diário para verificar se o serviço está sendo executado de forma adequada.

- Qualidade: as máquinas utilizadas são de

ótima tecnologia e permite uma melhor qua-

Promoção e educação: Para a empresa pro-

lidade do serviço prestado

mover a publicidade da empresa, a comunicação entre seus funcionários e departamentos precisa estar

Lugar e tempo: a entrega do serviço para os

sempre ativa, trocando idéias, informações, conheci-

clientes pode envolver canais de distribuição físicos

mentos, habilidades, para que tudo seja feito da me-

ou eletrônicos, dependendo da natureza do serviço.

lhor maneira. A Dn Prática não possui uma comunica-

O serviço da DN é entregue diretamente ao cliente.

ção eficiente, não é sistematizada e planejada como

necessário. Ela aciona a agencia de publicidade sem

Processo: O processo descreve o método e a

pre que percebe uma necessidade, não é contínua.

seqüência dos sistemas operacionais do serviço. Desse modo assim que a DN Prática fecha o contrato com

algum cliente, nele já está todo o processo que será

também é fornecida através de evidências na parte

Evidência física: A qualidade do serviço

desenvolvido para o cliente. A entrega precisa ser cui-

física da organização, como edifícios, jardins, veícu-

dadosamente planejada e controlada para descrever

los, equipamentos, materiais e outras indicações. A

as seqüências operacionais a chegada do produto ao

Dn oferece um edifício bem amplo, vistoso, veículos

cliente.

plotados com a logomarca, materiais impressos como folders, e divulgação em revistas e isso traz evidên-

Produtividade e qualidade: A produtividade

cias tangíveis da qualidade do serviço.

é o grau de eficácia para manter os custos sob controle sem que a qualidade do produto diminua e o

Preços e outros custos do serviço: O preço

cliente fique insatisfeito. Essa qualidade é essencial

e os custos do serviço precisam ser administrados da

para diferenciar o produto e aumentar a fidelidade do

melhor maneira para que o valor final possa ser re-

cliente. Desse modo a quantidade certa do produto e

duzido ao cliente. Um controle bem feito dos gastos

os produtos corretor para cada contrato fechado com

permite um valor mais acessível ao consumidor.

as quantidades corretas, fazem com que diminua o custo e imprevistos no decorrer do contrato.

5.6 o processo de compra de serviços

Pessoas: Vários serviços utilizam pessoas no

seu processo de criação. Essas pessoas estão presen-

Quando os clientes decidem comprar um

tes desde a empresa (funcionários) e seus consumi-

serviço para satisfazer uma determinada necessida-

dores (clientes) que julgam a qualidade do serviço

de, geralmente atravessam um complexo processo de

que recebem. O serviço de limpeza depende da in-

compra. Este processo tem três etapas - a fase de pré-

teração direta e pessoal entre os clientes e os funcio-

compra, o encontro do serviço e a etapa pós-compra,

nários e desse modo os clientes geralmente julgarão

cada um contém dois outros passos.

a qualidade do serviço que recebem em grande parte A Etapa Pré-Compra

pela avaliação das pessoas que estão fornecendo o serviço.

A decisão de compra e uso de um serviço é

feita na fase de pré-compra. As necessidades e ex-

o grau de envolvimento entre a marca e o consumidor influencia o comportamento de compra

pectativas individuais são aqui muito importantes, porque influenciam as alternativas que os clientes irão considerar.

Em alguns casos, os clientes podem ser rá-

pidos em selecionar um fornecedor específico de um produto, particularmente se a compra for rotineira e

envolver pouco risco. No caso da DN Prática, a compra

ços. Nesta fase, inicia-se o contrato de prestação de

não é rotineira, pois o serviço é prestado através de

serviços de limpeza que os clientes assinam, sendo

contrato para longos períodos, pois a DN não realiza

este de duração preestabelecida e, durante a pres-

trabalhos esporádicos e sim com contratos por tem-

tação do serviço, avaliam a qualidade de serviços da

pos determinados.

prestadora.

Contudo, trata-se de uma 1ª compra envol-

Neste momento, o cliente avalia a distância

vente ou arriscada. Nestes casos, os clientes poderão

entre expectativa e o serviço realizado. Esta avaliação

encetar uma intensa procura de informação, como ge-

da qualidade é baseada em fatores como, a natureza

ralmente é no caso do serviço de limpeza.

do ambiente do serviço, o contato pessoal-cliente,

O elemento do risco percebido é especial-

serviços de suporte e outros clientes. O ambiente do

mente relevante para os serviços. Os utilizadores

serviço inclui todas as características tangíveis do lo-

principiantes experimentam especialmente a incer-

cal onde os serviços são prestados.

teza na compra. As percepções de risco são baseadas

nos julgamentos dos clientes da possível ocorrência

portante nos serviços de alto contato, pois há intera-

de resultados negativos.

ções diretas com os clientes. No caso da DN Prática, o

Pessoal em contato: este é o fator mais im-

Em uma empresa que atende clientes exi-

contato durante a prestação do serviço é intenso. As-

gentes, a limpeza do local é imprescindível para o

sim, para garantir a qualidade oferecida ao cliente, os

negócio. Neste sentido, ao contratar uma empresa

colaboradores passam por treinamentos periódicos.

não confiável para uma data especial (por exemplo, um congresso ou visita de clientes), é muito arriscado.

A Etapa Pós-Compra

Sendo assim, esse tipo de compra torna-se uma grande preocupação.

Durante esta etapa, os clientes continuam o

Quando os clientes se sentem desconfortá-

processo que iniciaram no encontro de serviço, ava-

veis com o risco, podem usar uma variedade de mé-

liam a qualidade do mesmo e a sua satisfação/insatis-

todos para reduzi-lo na etapa de pré-compra:

fação com a experiência. O resultado deste processo irá afetar as suas intenções futuras, tal como perma-

- Procurar informação a partir de fontes

necer ou não fiel à empresa prestadora de serviço ou

credíveis (CDL, Aciub, junta comercial e ne-

dar informações positivas ou negativas a amigos e

tworking);

familiares.

- Confiar na reputação da empresa (verifica-

da através das informações buscadas acima);

comparando as suas expectativas com aquilo que re-

- Procurar garantias (informações de reputa-

ceberam. Se as suas expectativas foram satisfeitas ou

ção, histórico da empresa e fontes de infor-

até ultrapassadas, eles consideram o serviço de alta

mações);

qualidade. Clientes satisfeitos serão, mais facilmente,

- Procurar informações junto a colaboradores

clientes fiéis. Caso contrário podem diminuir ou inter-

bem informados sobre os serviços;

romper a compra.

- Examinar os elementos tangíveis ou outras

evidências físicas;

mesmo, mas um meio para atingir um grande núme-

- Utilizar a Internet para comparar ofertas de

ro de negócios e vantagem competitiva. A satisfação

serviços.

está ligada à lealdade dos clientes. Clientes altamen-

Os clientes avaliam a qualidade do serviço

A satisfação do cliente não é um fim em si

te satisfeitos são fontes de informação positiva. Em A Etapa do Encontro

caso de falhas futuras no serviço, estes clientes “perdoarão” mais facilmente os fornecedores e são mais

Depois da decisão para a compra de um ser-

viço específico, os clientes experimentam um ou mais encontros com os fornecedores escolhidos dos servi-

reticentes a ofertas da concorrência.

06 anรกlise de rh e estrutura organizacional

6.1 estrutura física

Diretor-Presidente / Assessoria

A DN Prática possui ampla sede em Uberlân-

/- Recepção

dia, em imóvel próprio localizado no Bairro Tubalina, e possui hoje (competência maio/2011), aproximada-

Diretor de vendas

mente 230 funcionários, sendo 25 na área adminis-

x...- Assist. Administrativo

trativa (conforme tabela abaixo) e o restante atua em

x...- Agente de negócio

várias cidades, como Guará (SP), Brasília (DF), Goiânia (GO), Araxá (MG), Buriti Alegre (GO) e Uberlândia.

Gestor controladoria

Nas cidades de Goiânia, Brasília e Buriti Alegre existe

x...- Faturamento

somente a prestação de serviço de controle de pra-

x...- Controle orçamentário

ga. Cento e sessenta e sete funcionários, das demais

x...- Gestão de contratos

cidades, prestam serviço diretamente de limpeza e

x...- Assistência contábil

conservação.

x...- Office-boy

A Figura 16 a seguir, apresenta a distribuição

dos colaboradores da DN Prática segundo os setores

Gestor

de atuação. setor

x...- Almoxarife pessoas

x...- Analista de compras

Compras

Financeiro

Gestor controle de pragas

Contabilidade

x...- Supervisor administrativo

Comercial

..xx.x...- Aux. Administrativo

xx..x....- Assistente comercial

Diretoria

xx.x.....- Estagiário administrativo

Recepção

x...- Supervisor controle pragas

Gestão:

xxx......- Controlador de pragas

- Operacional

- Controle de pragas

Gestor recursos humanos

- De qualidade

x...- Analista de RH

Força operacional: - Limpeza e Conservação - Jardinagem - Controle de pragas Total

x...- Psicologo do trabalho 167

x...- Aux. Dep. Pessoal

x...- Técnico em segurança trabalho

9 230

Gestão operacional x...- Supervisão limpeza

- figura 16: distribuição dos colaboradores segundo os setores

xxx......- Coordenador de contrato xxxx............- Agente hig. Amb xxxx............- Limpador de vidros

6.2 estrutura organizacional

Conceito

A DN Prática é uma empresa de médio porte,

possuindo vários níveis hierárquicos, sendo que os seus 230 funcionários estão divididos conforme organograma a seguir:

xxxx............- Copeira x...- Supervisão jardinagem xxx......- Coordenador de contrato xxx......- Aux. Jardinagem

No topo da estrutura organizacional está o

sócio majoritário Antenor Dias Neto.

6.3 recursos humanos (rh)

É uma área extremamente sensível à men-

talidade que predomina nas organizações, dependendo da cultura que existe em cada uma. Depende também da estrutura organizacional adotada e das características do contexto ambiental, do negócio da organização, das características internas, das suas funções e processos e de um grande número de variáveis importantes (CHIAVENATO, ------).

6.3.1 cultura organizacional

Ao analisar a Figura 18 abaixo, percebe-se o

que a DN Prática busca:

dn prática busca:

- Resultados

- Satisfação dos clientes

- Aumento de vendas

- Aumento de participação

de mercado - Maior lucratividade - figura 18: cultura organizacional

valores morais e éticos fazem parte da cultura organizacional

A motivação da DN Prática é bons resulta-

dos. A satisfação dos clientes agrega valor ao trabalho da empresa, tendo como conseqüência o aumento das vendas, da participação do mercado e do lucro. O alcance desses resultados depende do desempenho das pessoas que trabalham na empresa e eles só serão alcançados se a DN Prática tiver pessoas com bom desempenho, ou seja, competentes, comprometidas e motivadas.

O número de funcionários é limitado à ca-

pacidade de vendas e contratos ativos e devido à grande parte dos funcionários exercerem atividades de serviços gerais é preciso desenvolver métodos de retenção, pois um pequeno benefício pode despertar o interesse em deixar a empresa.

6.3.2 sistema de informação de rh

Os processos de Recursos Humanos como

admissão, demissão, treinamento e rotinas trabalhistas (por exemplo, a folha de pagamento que é processada na DN Prática) são feitas pelo setor de Recursos Humanos (interno).

O setor é composto atualmente por um ges-

tor, um analista, um auxiliar e um técnico de segurança do trabalho (agente de higiene ambiental)

As tarefas internas são dividas entre os fun-

cionários de acordo com a sua formação, habilidades e competências. Veja-se a Figura 19 a seguir.

- figura 19: divisão interna de tarefas

As competências de cada profissional do RH

são assim descritas: - Auxiliar de Departamento Pessoal: Controle e conferência dos convênios Valecard, Uniodonto, cesta básica, vale transporte, crachá, atendimento a funcionários, admissão e demissão. (Cursando quarto período de administração); - Analista de RH: Cálculo da folha de pagamento, conferência dos cartões de ponto, emissão de relatório do CAGED e provisões (Formação em Direito); - Gestor RH: Gerencia atividades de departamentos ou serviços de pessoa, recrutamento e seleção, cargos e salários, benefícios, treinamentos e desenvolvimentos, liderando e facilitando o desenvolvimento do trabalho das equipes. (Formação em Administração); - Técnico de Segurança do Trabalho: Elabora e participa da elaboração e implementação da política de Saúde e Segurança no Traba-

lho (SST); realiza auditorias internas, acom-

100

panhamento e avaliação na área; identifica variáveis de controle de doenças, acidentes, qualidade de vida e meio ambiente. Desenvolve ações educativas na área de saúde e segurança no trabalho; participa de perícias e fiscalizações e integra processos de negociação. Participa da adoção de tecnologias e processos de trabalho; gerencia documentação de SST; investiga, analisa acidentes e recomenda medidas de prevenção e controle; controla a relação de exames periódicos.

para a administração da empresa, o sistema de informação de rh é de extrema importância

Atualmente, não existe um meio eletrônico

para a empresa se comunicar com os funcionários (por exemplo, a intranet), devido ao grande número de funcionários que realizam trabalhos braçais e não têm acesso a um computador ou e-mail. Existe um portal interno que envia diariamente e de forma automática, cartões de aniversários para os funcionários e clientes.

Não existe processo de socialização e inte-

gração de novos funcionários. Atualmente as informações básicas essenciais são fornecidas pelo líder direto. A empresa pretende criar um treinamento de integração onde serão apresentados normas e procedimentos, informações sobre segurança do trabalho, benefícios, atestados e, inclusive fornecer treinamento sobre as atividades que serão exercidas, porém nada ainda está consolidado no momento.

O setor de RH da DN Prática mencionou a

intenção de implantar um programa de premiação, treinamentos e promoção, porém nada foi consolidado ou projetado até o momento.

A DN Prática é uma empresa de prestação

de serviços in loco; logo, a equipe staff é alocada na sede da empresa e o restante dos funcionários são alocados nos clientes. Existe um coordenador res-

Tomada de decisão

ponsável por fazer a comunicação entre a empresa e estes funcionários, bem como entregar os holerites, acompanhar o desempenho, controlar o cartão de

ponto, recolher possíveis dúvidas e informar o RH e

com auxílio dos gestores responsáveis. Em caso de

entregar produtos e/ou insumos para a realização das

demissão, é o próprio gestor quem solicita o desliga-

atividades.

mento justificando o pedido.

Políticas e práticas de RH da organização

Todas as decisões passam pela Diretoria

Força de trabalho

Todos os processos de RH são legais. A DN

O quadro de funcionários da DN Prática é

preza a dignidade e honestidade, não havendo, desta

composto por aproximadamente 125 mulheres, 105

forma, nenhum funcionário irregular na folha de pa-

homens, sendo: 75 de raça/cor branca, 2 indígenas,

gamento e todos os proventos são pagos conforme a

30 negros e os demais pardos. Atualmente não há

folha de pagamento.

funcionários portadores de necessidades especiais e

a maioria não possui o ensino médio completo.

A empresa cumpre as normas de segurança

do trabalho e ela é divulgada através do técnico de segurança do setor, que acompanha pessoalmente os

Pontos positivos

funcionários periodicamente nos contratos, fiscalizando e auditando a execução de suas atividades. Porém,

não existe uma política de segurança formal como o

ta. Procura realizar os seus processos de RH de forma

Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e

transparente e conforme a legislação vigente.

A DN Prática é uma empresa idônea e hones-

em Medicina (SESMT) e de fácil acesso, para rememorar os funcionários sobre a importância do uso de EPI’S

Pontos negativos

e os processos de manuseio de produtos químicos.

As demais políticas de RH como política de

Como empresa prestadora de serviços, a DN

férias, viagens, entre outros, não são consolidadas e

prática tem o seu ativo principal o Capital Humano,

divulgadas de forma que forneçam a acessibilidade a

pois, sem as pessoas e principalmente sem os fun-

qualquer funcionário. No processo de Recrutamento

cionários da base, não existe a prestação de serviço.

e Seleção, o sistema da empresa é, primeiramente,

Além desse fator, os funcionários que responsáveis

realizar o processo seletivo interno (Recrutamento

para que o serviço aconteça, estão alocados nos

Interno) e somente no caso de não existir profissional

clientes e representam a empresa naquele momen-

capacitado para preencher a vaga, é efetuada a cap-

to, sendo eles o contato mais próximo entre cliente e

tação externa (Recrutamento Externo).

empresa.

A DN Prática demonstra-se interessada em

Devido a este fato, o setor de RH deveria

realizar um plano de Cargos e Salários, possui a des-

proporcionar o devido apoio para que todas as outras

crição de todos os cargos e salários, porém não existe

áreas conseguissem exercer as suas funções de forma

nada concreto referente à consolidação neste sentido.

a colaborar intensivamente com o sucesso da empre-

Todos os funcionários são elegíveis aos se-

sa. A DN Prática precisa rever os seus processos de

guintes benefícios: convênios com farmácia, assistên-

RH, tal como criar planos e processos internos, hoje

cia médica, assistência odontológica, seguro de vida e

inexistentes, como foco estratégico do negócio.

auxílio alimentação. Não existem programas como de estágio, trainee, primeiro emprego, menor aprendiz ou funcionários com deficiência física.

Não existe pesquisa de clima organizacional,

entrevista de desligamento ou outro método formal para avaliar a satisfação dos funcionários.

101

07 anรกlise financeira

A análise das demonstrações contábeis de

uma empresa permite a obtenção de informações do desempenho econômico e financeiro, possibilitando que a empresa evolua por meio destas informações e perceba a evolução. Assim, empresas que possuem análises precisas de sua saúde financeira têm maior facilidade no processos de tomada de decisões e, consequentemente, planejam de forma mais segura suas ações.

Para ter um desenvolvimento de planos

operacionais, tomar decisões e fazer planejamentos estratégicos é necessário a interpretação dos dados brutos coletados pela contabilidade e transformá-los em informações úteis para a administração da empresa. Concluímos que uma análise correta das demonstrações contábeis da empresa é de extrema importância para seu sucesso.

Com base em dados fornecidos pela empre-

sa DN Prática, utilizou-se ferramentas para construir uma análise financeira precisa da empresa em relação aos últimos três anos. Análise do Ativo

Na análise do ativo, verificou-se uma eleva-

ção de 11% no Ativo Circulante entre 2008 e 2009 devido ao aumento da conta Clientes Diversas, persistindo o aumento de 8% de 2009 para 2010.

Outro ponto interessante é o aumento da

conta Impostos a Recuperar em virtude de compras maiores e o reconhecimento de créditos tributários. A empresa adotou estratégia de reduzir Ativo Não Circulante gradualmente e aumentar sua conta de Clientes Diversos na composição do Ativo Total. Pode-se perceber mais claramente nos gráficos abaixo (Figuras 21 a 24).

No Ativo não Circulante houve redução em

seu valor por aumento da depreciação na aquisição de veículos e máquinas, conforme as Figuras 25 e 26 (Análise Vertical - Ativo não Circulante), com a análise vertical da composição do imobilizado aumento entre 2008 e 2010 em mais de 20%. É notada também a redução do Ativo Realizável em Longo Prazo, mas com pouco peso no total do Ativo.

105

Análise do Passivo

106

Já o comportamento do Passivo é destacado

pela redução do Passivo Não Circulante, verificado na Análise Vertical com a composição bem reduzida do Passivo Não Circulante (Figuras 27 e 28).

O resultado surpreendente da boa alocação

do Ativo Não Circulante e redução do Passivo Não Circulante é a quase duplicação dos Lucros no período de 2008 a 2010. A comprovação é o incremento em quase 50% da Receita Líquida conforme Análise Horizontal (Figura 29).

Os custos dos serviços prestados aumenta-

ram em 54% de 2008 para 2009. O volume de Receita Líquida foi significativo (Figura 29).

Com o volume da Receita Líquida e com

48% de incremento, o Lucro Líquido em 2009 cresceu 107%, conforme mostra a Figura 31.

Analisando

Indicadores

Financeiros

notou-se que em relação a capitais de terceiros, a empresa obteve uma melhora de 2008 a 2010, diminuindo seu endividamento, seu passivo circulante, o ativo permanente e aumentando o investimento de capital próprio e seu ativo imobilizado.

Em relação ao passivo, a empresa obteve

uma queda em relação ao circulante e ao não circulante. Já no ativo circulante obteve um aumento de 2008 para 2009 e uma pequena queda de 2009 para 2010 (Figura 32).

Pode-se concluir que a empresa DN Prática

vem nos mostrando resultados interessantes em relação à sua parte financeira, obtendo otimização em relação a 2008 a 2010.

_ figura 32: análise dos indicadores financeiros

107

108

_ figura 20: balanรงo patrimonial

109

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 2008

2009

2010

Ativo circulante

100

111

108

Ativo não circulante

100

_ figura 21: ativo - análise horizontal

100% 80% 60% 40% 20% 0% 2008

2009

2010

Ativo circulante

57,4%

53,9%

53,2%

Ativo não circulante

42,6%

46,1%

46,7%

_ figura 22: ativo - análise vertical

110

140 120 100 80 60 40 20 0 2008

2009

2010

Ativo circulante

100%

111%

108%

Disponibilidades

100%

79%

92%

Valores a receber (curto prazo)

100%

116%

111%

_ figura 23: ativo circulante - anรกlise horizontal

100% 80% 60% 40% 20% 0% 2008

2009

2010

Disponibilidades

6,1%

4,7%

5,7%

Valores a receber (curto prazo)

36,5%

41,4%

41%

Ativo circulante

42,6%

46,1%

46,8%

_ figura 24: ativo circulante - anรกlise vertical

111

100% 80% 60% 40% 20% 0% Imobilizado

2008

2009

2010

95,7%

98%

121,1%

Ativo realizável a longo prazo

1,5%

1,8%

Ativo permanente

55,9%

52,9%

51,5%

_ figura 25: ativo não circulante - análise vertical

140 120 100 80 60 40 20 0 2008

2009

2010

Ativo permanente

100%

97%

91%

Ativo realizável a longo prazo

100%

71%

120%

Imobilizado

100%

105%

120%

_ figura 26: ativo não circulante - análise horizontal

112

35 30 25 20 15 10 5 0 2008

2009

2010

Passivo circulante

30,9%

30%

28,4%

Fornecedores de materiais e serviços

3,7%

4,5%

Instituições bancárias

8,3%

5,7%

5,3%

Contas diversas a pagar

14,8%

15,8%

14,5%

4,5%

4,1%

Passivo não circulante

17,9%

17,1%

14%

Empréstimos e financiamentos

17,9%

17,1%

14%

Provisões para curto prazo

_ figura 27: passivo - análise vertical

120 100 80 60 40 20 0 2008

2009

2010

Passivo circulante

100%

91%

Passivo total

100%

102%

99%

Passivo não circulante

100%

98%

77%

_ figura 28: passivo - análise horizontal

113

180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 2008

2009

2010

Receita líquida

100%

148%

106%

Custos dos serviços prestados

100%

154%

104%

Despesas operacionais

100%

120%

115%

Despesas indedutíveis

100%

75%

100%

_ figura 29: receita líquida, custos e despesas - análise horizontal

250 200 150 100 50 0 2008

2009

2010

Lucro bruto

100%

125%

116%

Resultado operacional

100%

200%

124%

Lucro líquido antes do IRPJ e CSLL

100%

207%

124%

Lucro do exercício

100%

207%

124%

_ figura 31: lucros bruto e líquido - análise horizontal

08 anรกlise quantitativa do mercado

Para o melhor desenvolvimento da análise

prar o serviço. A prestadora de serviços deve ter

do setor de terceirização de limpeza, desenvolveu-se

condições operacionais para atender essa demanda.

um estudo de mercado com a finalidade de mensurar

Assim, dentro desse mercado encaixam-se todas as

o mercado-alvo da DN Prática. O primeiro mercado a

empresas que têm interesse e que podem contratar

ser identificado foi o mercado total, que é o conjunto

os serviços de terceirização de limpeza. Deste modo,

de todos os compradores, efetivos e potenciais, de

definiu-se que no mercado disponível encontram-se

uma oferta ao mercado. Seu tamanho depende do

aproximadamente 34.000 empresas.

número de compradores que podem existir para uma

demanda específica.

caram-se os mercados que a prestadora de serviço

Este tipo de mercado envolve todo o merca-

quer atender, ou seja, são todas as empresas que,

do que consome ou pode a vir a consumir, expresso

além de estarem dentro dos mercados acima mencio-

através do volume máximo de vendas que pode estar

nados, são as escolhidas para serem atendidas pela

ao alcance de todas as empresas de um setor. Deste

empresa prestadora de serviços, ficando, portanto,

modo pode-se mensurar que o mercado total são to-

dentro desse mercado somente 168 empresas de

das as empresas que se encontram formalizadas no

médio e de grande porte.

Brasil e esse número é de 6.144.500 empresas.

Após mensurar o mercado total, deve-se

Prática de fato atende. Nele se encontram os atuais

buscar um mercado mais restrito, que é o conjunto

clientes da empresa, sendo composto por apenas 64

de consumidores que demonstram certo interesse

empresas.

em um determinado produto ou serviço, indepen-

dentemente se já compra da concorrência, e se está

ficar um grande GAP (----) no mercado atual e merca-

satisfeito ou não. Assim como a prestação de serviço

do alvo. Assim, o grupo Plug-in se beneficiará destes

a distância influencia na escolha, definiu-se para o

dados para elaborar uma estratégia adequada e efi-

mercado potencial todo o sudeste com 3.101.342

ciente para diminuir esse GAP, dentro da capacidade

empresas que demonstram interesse em contratar a

operacional da DN Prática, sempre mantendo a quali-

terceirização de limpeza.

dade que já é tradição na empresa.

Em sequência à analise de demanda, verifi-

Por fim buscou-se qual o mercado que a DN

Com esta analise de mercado, pode-se veri-

Não basta o mercado ter interesse em com-

microempresas _ 96,86% pequenas empresas _ 2,63% médias empresas _ 0,44% grandes empresas _ 0,07%

- figura 33: taxa de participação do número de empresas em uberlândia (2005)

117

118

microempresas _ 96,73% pequenas empresas _ 2,75% médias empresas _ 0,45% grandes empresas _ 0,08%

- figura 34: taxa de participação do número de empresas em uberlândia (2006)

microempresas _ 96,56% pequenas empresas _ 2,9% médias empresas _ 0,45% grandes empresas _ 0,08%

- figura 35: taxa de participação do número de empresas em uberlândia (2007)

microempresas _ 96,5% pequenas empresas _ 2,95% médias empresas _ 0,46% grandes empresas _ 0,09%

- figura 36: taxa de participação do número de empresas em uberlândia (2008)

Observa-se nos Gráficos anteriores, ou seja,

Figuras 35 e 36, que as microempresas ainda são predominantes no mercado uberlandense em 2007 e 2008, conforme dados obtidos do Ministério do Trabalho e Emprego / Elaboração dos Gráficos e Tabulação de Dados: SMDET (Agosto de 2008).

A seguir, as Figuras 37 e 38 apresentam es-

tes dados em números detalhados segundo o porte das empresas uberlandenses, do ano de 2004 a 2008, segundo a fonte supracitada. micro pequena média

grande

total

2004

27.826

661

111

28.621

2005

27.724

753

125

26.623

2006

27.683

786

128

28.620

2007

27.708

833

129

28.694

2008

29.474

902

141

30.544

- figura 37: número de empresas por porte

micro pequena média

grande

2005

-0,37

13,92

12,61

-8,7

2006

-0,15

4,38

2,4

9,52

2007

0,09

5,98

0,78

4,35

2008

6,37

8,28

9,3

12,5

- figura 38: taxa de crescimento anual

119

09 pesquisa de mercado

122

Diante da dificuldade de demonstrar a quali-

dade do serviço e com o objetivo de atender cordialmente às necessidades do cliente, a Equipe Plug In achou necessário aplicar duas pesquisas.

Para a Pesquisa 1, foram entrevistados clien-

tes atuais e empresas que nunca foram clientes, mas

ma suas necessidades diante o serviço/produto. São exemplos de perguntas abertas:

são interessantes para a DN Prática. Para a Pesquisa 2, foi utilizado o método Desdobramento da Função

- O que se espera do serviço de limpeza?

Qualidade (QFD), pelo qual foram entrevistados os

- Quais características principais que se bus-

clientes que já fecharam o contrato com a DN Prática,

ca nesse tipo de serviço?

mas com quem ainda não foram iniciadas as ativida-

- Qual a sua principal reclamação sobre o

des de prestação de serviço.

serviço adquirido com o concorrente?

Pesquisa 1: Empresas que nunca foram

clientes, mas são interessantes para a DN

pois exige que o entrevistado exponha suas idéias

Prática.

e sentimentos. Já as perguntas fechadas, podem ser

Esse tipo de questão aberta é importante,

respondidas com um simples sim ou não. Esta pesquiObjetivo: ter acesso a informações sólidas

sa ainda não foi realizada, devendo ser aplicada pela

referente às necessidades e desejos dos clientes. Re-

própria empresa de serviços ao fechar seus contratos

alizou-se uma pesquisa presencial com questionários

com clientes.

desenvolvidos exclusivamente para este fim, cujas respostas foram tabuladas, analisadas e apresentadas

Ciclo de Melhorias Trazidas Pela Utilização

a seguir em forma de gráficos.

do QFD

Pesquisa 2: Desdobramento da Função Qua-

lidade como uma ferramenta de Planeja-

esse método é devidamente implantado, cria um ci-

mento da Qualidade.

clo de melhoria contínua e se obtém como resulta-

Segundo os principais especialistas, quando

dos:

O controle da qualidade tem sido implemenResultado Ciclo de Melhorias

tado em diversas organizações brasileiras ajudando na busca da qualidade total de produtos, serviços e processos já existentes. A garantia da qualidade é ob-

- Aumento da funcionalidade e do valor

tida através do planejamento e controle da qualidade

agregado aos produtos e serviços;

conduzido por todas as pessoas da empresa, a fim de

- Melhora contínua da qualidade;

refletir os interesses e necessidades do consumidor.

- Redução dos custos de projeto em até

50%;

Essa ferramenta foi criada nos anos 60 do

século XX, pelo japonês Yoji Akao, sendo a Ford e a

- Redução do tempo de desenvolvimento

Xerox as pioneiras americanas a adotarem o método.

em média de 30%.

Seu objetivo principal é permitir que a equipe de desenvolvimento do produto/serviço incorpore as reais

necessidades do cliente, ou seja, possibilita “ouvir” a

está apta a conseguir melhores posições no mercado,

voz do cliente e ordená-la de modo a facilitar a aná-

gerando um aumento da produtividade e conseqüen-

lise de suas necessidades que são transformadas em

temente da lucratividade. A Equipe Plug In optou por

requisitos para a otimização dos produtos oferecidos.

utilizar essa ferramenta, principalmente por ela ter o

É um método simples e prático, com perguntas aber-

enfoque voltado à necessidade do consumidor e pelo

tas e fechadas. As perguntas abertas exigem uma

incentivo que ela proporciona ao desenvolvimento

resposta diferente e mais do que um simples sim ou

de trabalho em equipe, fazendo com que todos os

não; permitem que os entrevistados falem, discorram

departamentos da empresa focalizem seus objetivos

e pensem em voz alta, demonstrando da melhor for-

no cliente.

Com estes resultados a empresa DN Prática

123

124

Nunca foram clientes da DN Prática.

p: você conhece alguma empresa que é cliente da dn prática?

60%

Sim Não

p: se sim, qual?

40%

Não lembro o nome 25%

Center Shopping Martins

p: quais dos fatores é mais importante na decisão de compra?

35%

40%

Preço 22%

Qualidade

18%

Certificação

20%

Atendimento

p: atualmente, qual fornecedor presta serviço de limpeza para sua empresa?

ISS Eficaz Grupo Coral

p: há quanto tempo?

40%

Ética

Menos de um ano

20% 10% 30%

18% 47%

De um a dois anos Mais de dois anos

35%

125

p: você está satisfeito com a empesa atual?

60%

Sim Não

p: sua empresa já foi abordada pela dn prática?

40%

30%

Sim Não

p: para você, o que é essencial em uma empresa de serviço de limpeza?

70%

Preço

40%

Qualidade

22%

Certificação

18%

Atendimento

p: você pode nos falar brevemente sobre o processo de compra de sua empresa?

20%

Licitação pública

16%

Licitação por convite

33%

Três orçamentos

32%

Sem processo definido

19%

Clientes atuais da DN Prática.

p: atualmente, quais serviços a dn prática fornece para sua empresa?

Os três Limpeza/conservação Controle de pragas Jardinagem

70% 6% 19% 5%

126

p: há quanto tempo?

Menos de um ano

18%

De um a dois anos

35%

Mais de dois anos

p: você pode nos falar brevemente sobre o processo de compras de sua empresa?

Licitação pública Licitação por convite Três orçamentos Sem processo definido

p: quais dos fatores foi o mais importante na sua decisão de compra?

47%

0% 35% 46% 19%

Preço

32%

Qualidade Certificação Atendimento

p: a dn prática oferece algum método de avaliação de satisfação?

30% 18% 20%

Sim

28%

Não

32%

Não conheço

p: se sim, como é?

Questionário Não lembro

40%

22% 78%

p: sua empresa tem algum método de avaliação de fornecedor?

Sim Não

p: se sim, qual?

p: qual o principal fator que mantém a dn prática como seu fornecedor de limpeza?

70%

100%

Avaliação semestral

Qualidade Preço Atendimento

127

30%

60% 22% 18%

10 progn贸stico

130

10.1 cenários

A construção de cenários contribui para o

entendimento das forças que determinam o futuro das empresas, bem como para o entendimento das ameaças e oportunidades do macro ambiente, permitindo a adaptação e a rápida mudança estratégia das empresas. Essas projeções são fundamentais, pois as empresas que melhor compreenderem o futuro e suas tendências terão mais chances de sobreviver em um mercado extremamente competitivo (Figura 39).

O estudo dos cenários é de fundamental im-

portância para que a empresa possa mensurar e antever todas as possíveis intempéries e crises do mercado, assim como também se posicionar de forma a colher os melhores resultados, provenientes das oportunidades que o mercado disponibiliza no momento.

Cenário otimista

tos das prestadoras de serviço são alguns deles. De acordo com os estudos realizados por Barros e Men-

- Tendência: Introdução da terceirização

donça (1997) observa-se, por exemplo, que a baixa

como conceito gerencial e estratégico nesta

qualidade dos postos de trabalho gerados no setor

época alavancou o mercado de prestação de

deve-se a uma regulamentação inadequada ou a um

serviços.

excessivo grau de desrespeito (informalidade) à regu-

- Impacto: Maior mercado para as empresas

lamentação existente.

de terceirização de serviços.

- Tendência: Aumento do grau de instrução

qualidade dos postos de trabalho no setor, levando

da mão de obra do setor.

a uma redução no grau de pobreza e desigualdade

- Impacto: Maior especialização da mão de

na população excluída do emprego. Por outro lado,

obra e maior qualidade.

se o inchamento do setor de serviços deve-se a uma

- Tendência: Carência de mão de obra espe-

genuína escassez de capital e oportunidades de ex-

cializada.

pansão no setor manufatureiro da economia, então os

- Impacto: Maior procura de empresas de ter-

postos de trabalho no setor de serviços são uma al-

ceirização com serviço especializado.

ternativa preferível ao desemprego e este setor fun-

Políticas apropriadas poderiam aumentar a

cionaria como um mecanismo de redução da pobreza

Para o cenário otimista veem-se tendências

e da desigualdade (Figura 41).

que trarão oportunidade para o mercado de terceirização de serviços de limpeza. Existe uma integração da

Cenário pessimista

força de trabalho de contratados e prestadores de serviço, além de uma abordagem e um entendimento co-

- Tendência: Medidas políticas legais para

mum de relacionamento entre contratante e contratado.

restringir a terceirização.

Alguns altos executivos brasileiros assegu-

- Impacto: Redução do serviço de terceirização.

ram que a pulverização de contratos no Brasil não é

- Tendência: Crise econômica financeira global.

compatível com as práticas internacionais, que pe-

- Impacto: Afetar o segmento, reduzindo o fa-

dem contratos mais longos. Muitas empresas preci-

turamento e margens.

sam se adaptar a uma tendência global de maior es-

- Tendência: Aumento do salário-base.

tabilidade nas terceirizações (Figura 40).

- Impacto: Redução da terceirização.

Cenário realista

Com as análises das tendências do cenário

pessimista, nota-se que pode haver restrição dos ser- Tendência: O mercado de prestação de servi-

viços de terceirização ou até mesmo a redução drásti-

ços foi o que mais cresceu na última década.

ca do segmento, pelas leis do ambiente político-legal

- Impacto: Aumento do mercado.

que proíbe a terceirização de serviços.

- Tendência: Foco na atividade-fim da empresa.

- Impacto: Maior terceirização

mostra-se como um modelo vulnerável ao segmen-

- Tendência: Segmento jovem que já atinge

to de terceirização, pois as empresas transnacionais

67% da economia.

são as que mais fazem uso da terceirização em suas

- Impacto: Aumento contínuo na participação

gestões. Consequentemente, isso viria afetar consi-

do PIB desse segmento.

deravelmente a evolução do setor de prestação de

O sistema econômico financeiro globalizado

serviços terceirizados.

Vários são os fatores intervenientes das con-

dições de mercado no setor de serviços. Os aspectos legais e de informalidade que ocorrem nos segmen-

131

11 diagnóstico e problematização

A formulação de um Diagnóstico Estratégico

empresa, mostra que a ideia não é diminuir o preço,

de Marketing ocorre através da avaliação de vários

pois isso prejudicaria a qualidade. A estratégia é de-

pontos, características da organização e seus proces-

monstrar de forma mais clara para o mercado a quali-

sos. As analises de Marketing realizadas no decorrer

dade dos serviços da DN Prática.

deste projeto fizeram com que o Grupo Plug In che-

gasse a um diagnóstico da situação presente na em-

mente mostrar a qualidade, pois existem algumas

presa DN Prática.

arestas a serem aparadas para garantir uma imagem

Contudo, o problema da empresa não é so-

Conforme estudos e pesquisas feitas sobre

real da qualidade dos seus serviços. O atendimento

mercado e clientes, a equipe Plug In identificou que

ao cliente antes de fechar o contrato é um momento

um dos maiores problemas da DN Prática é o de agre-

importantíssimo e é neste pequeno espaço de tempo

gar valor em seus serviços prestados e fechar pedidos

que se definem meses de serviço. Para melhor men-

devido ao seu preço e atendimento ao cliente. A per-

surar esse atendimento, o Grupo Plug In acompanhou

cepção de qualidade de um serviço para um cliente

um consultor em uma negociação, sem que a empre-

acontece quando a diferença entre a expectativa e o

sa soubesse que estava sendo testada.

serviço entregue é zero, significando que a empresa

fez o que foi contratado entre as partes, sem acrescen-

existe uma desorganização no momento da pré-ven-

tar mais nenhum diferencial. Neste caso, o contratan-

da: o primeiro consultor que atendeu o cliente em

te nada reclama, porém não visualiza nenhuma vanta-

observação, não foi o mesmo que retornou com o or-

gem para contratar a mesma empresa novamente.

çamento. Também os posteriores contatos, não foram

O grupo constatou nesta observação que

Em uma relação comercial, para quem é o

feitos pela mesma pessoa, fator que causou à empre-

cliente, é muito importante visualizar vantagem. Veja-

sa contratante um grande desconforto, pois não criou

se um exemplo: quando alguém compra um produto

um relacionamento.

com um desconto incrível, sai satisfeito da loja, pois

acredita que levou alguma vantagem nisso. Na ter-

contratante não soubesse a quem se dirigir para sa-

ceirização de serviço é diferente. Às vezes, o preço

nar dúvidas antes de fechar o contrato. Este fato foi

com grande desconto não é interessante, pois o risco

considerado pela contratante um ponto desfavorável

de o serviço não ser compatível com o valor pago é

e, no momento de fechar o contrato, retraiu-se para

enorme. Então, para garantir a satisfação do cliente, a

analisar duas vezes antes de selar o compromisso.

prestadora de serviço deve deixar claro para o cliente

Neste sentido, o Grupo Plug In considerou a falta do

que foi entregue mais do que o esperado.

Marketing de relacionamento com o cliente e sua im-

Quando se fala de serviço, a comparação de

portância, sendo o CRM (Customer Relationship Ma-

preço é perigosa, pois não há como mensurar se um

nagement) uma ferramenta essencial neste contexto.

preço é alto por um serviço, sem ter experimentado o

mesmo. O preço da DN Prática não é o maior do mer-

relacionamento com o cliente. Trata-se de um siste-

cado, embora não seja o mais barato. Nesta linha de

ma integrado de gerenciamento com foco no cliente

pensamento, pode-se dizer que a DN cobra caro por

e que reúne vários processos ou tarefas de uma ma-

seus serviços, visto que existem vários concorrentes

neira organizada e integrada, permitindo a tomada de

que cobram menos pelo mesmo serviço.

decisões estratégicas a respeito da forma com que o

Em tese, olhando por outro ângulo o preço

consumidor deve ser tratado ou sobre o que ofertar a

da empresa, quando é percebida a qualidade entre-

ele, objetivando estabelecer um relacionamento cada

gue, pode-se considerar que está dentro do aceitá-

vez mais sinérgico.

vel. A questão é como passar para o cliente que o va-

lor cobrado, apesar de não ser o menor do mercado, é

nizações devem pensar que, para permanecerem em

o melhor. A relação custo-benefício entregue em seus

seus nichos de mercado, necessitam conhecer melhor

diversos contratos dentro dos mais de vinte anos de

os seus clientes e que o seu inter-relacionamento é

Esse processo fragmentado fez com que a

A terminologia CRM é relativa à gestão do

O Grupo compreende também que as orga-

135

136

a forma mais eficiente de se aprofundarem nesse

as ameaças, embora isto nem sempre seja possível.

conhecimento, já que é a política de relacionamen-

Entretanto, pode-se fazer um planejamento para en-

to que determina a forma e o grau de comunicação,

frentá-las, minimizando seus efeitos.

os objetivos almejados e o retorno planejado sobre

o investimento, tanto financeiro quanto em nível de

des fraquezas e ameaças foram feitos cruzamentos

satisfação.

de informações para que haja uma sólida conclusão

do cenário em que a DN Prática está presente.

No entanto, fica claro que, deixar mais per-

Após definir as potencialidades, oportunida-

ceptível a qualidade da DN Prática será um desafio

encarado com garra pela equipe. Diversos estudos

senta as ameaças e oportunidades estratégicas para

serão realizados e serão apontadas ações para garan-

a sobrevivência da empresa no mercado.

A matriz swot demonstrada a seguir apre-

tir à empresa a continuidade do sucesso de mais de duas décadas.

Ambiente Interno

11.1 matriz swot

Forças

- Idoneidade: capacidade ou perfil de cum-

É um sistema simples para posicionar ou ve-

rificar a posição estratégica da empresa no ambiente

prir e honrar compromissos

em questão. O termo SWOT é uma sigla oriunda do

- Estrutura física

idioma inglês e é um acrônimo de:

- Localização geográfica estratégica (Uberlândia)

Strengths: Forças Weakness: Fraquezas

Fraquezas

Opportunities: Oportunidades Threats: Ameaças

- Gestão centralizada - Comunicação interna deficiente

Essa análise possibilita à empresa prote-

- Equipe de venda desestruturada

ger-se contra as ameaças do mercado, agarrar-se às

- Inexistência de um software CRM

oportunidades, reconhecer e trabalhar fraquezas e

- Deficiência em Marketing e Comunicação

concentrar-se em seus pontos fortes. Para construção real da matriz SWOT, a Equipe Plug In utilizou dados

Ambiente Externo

de análises macro e microambientais e pela literatura recomendada por mestres da ESAMC.

Ameaças

Estas análises de cenário dividem-se em am-

biente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente exter-

- Mão de obra escassa e inadequada

no (Oportunidades e Ameaças).

- Concorrentes de grande porte

- Rigidez das leis regulamentadoras (traba-

O ambiente interno pode ser controlado pe-

los diretores da empresa, uma vez que ele é resultado

lhista e ambiental)

das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a aná-

Oportunidades

lise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo e, quando for percebido um

- Mercado de prestação de serviços deste gê-

ponto fraco, a DN Prática deve agir para controlá-lo.

nero em crescimento

Já o ambiente externo está fora do controle

- Exposição do Brasil no exterior relacionado

da empresa. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a

a eventos de grande porte (Copa do Mundo

DN Prática deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequ-

2014 e Olimpíadas 2016).

ência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar

Análise de cruzamentos:

Oportunidades x Forças

Fraquezas x Ameaças

Localização geográfica estratégica (Uberlân-

Inexistência de um software CRM x Concorren-

dia) x Mercado de serviços em crescimento

tes de grande porte

Uberlândia atualmente é o centro das aten-

No Brasil e região onde a DN Prática atua,

ções, pois está em ascendência de população e eco-

existem vários concorrentes. As empresas de grande

nomia. Um fator importante é o crescimento acima da

porte normalmente fazem investimentos mais altos

média, se for comparado a outras cidades do mesmo

em softwares para conseguir atender a demanda dos

porte, fato comprovado pela quantidade de novas

seus e fazer a gestão das informações de maneira efi-

empresas que se instalaram em Uberlândia (Natura,

ciente. A DN Prática ainda não programou tal recurso.

Concessionárias, entre outros). Outro fator são os inúmeros incentivos recebidos, como o pólo da zona

Equipe de venda desestruturada x Concorren-

franca de Manaus, que favoreceu a cidade em se tor-

tes de grande porte

nar referência logística no país.

Os processos de compra das empresas cor-

Idoneidade: capacidade ou perfil de cumprir e

porativas ou de grande porte são complexos e exi-

honrar compromissos x Mercado de serviços

gem uma estrutura organizacional bem definida, além

em crescimento

de uma equipe de venda competente para atender o mercado em que atua. É recomendado à empresa

A idoneidade é um atributo importantíssimo

da empresa para uma penetração no mercado em ex-

DN Prática elaborar a estruturação comercial e/ou um plano de vendas capaz de suprir e reter seu público.

pansão, como o de serviço, que cresce segundo uma taxa significativa no Brasil. Sabendo das implicações

11.2 conclusão

de co-responsabilidades, de riscos que envolvem as parcerias das empresas prestadoras de serviços, este

é um fator decisivo e que muito colabora na entrada

cessidade de mudanças na empresa DN Prática. As-

Diante do exposto verifica-se a imediata ne-

e no aproveitamento dessa oportunidade de cresci-

sim, a equipe Plug-In utilizará todas as análises feitas

mento futuro em perspectiva.

para buscar as melhores soluções e garantir a continuidade das atividades da empresa em seu segmento

Localização geográfica estratégica (Uberlân-

de mercado, de modo a manter a tradição que se es-

dia) x Exposição do Brasil no exterior relacio-

tende por mais de duas décadas.

nada a eventos de grande porte (Copa do Mun-

do 2014 e Olimpíadas 2016).

comparados à solidez e ao tamanho da empresa. Por-

Os problemas encontrados são pequenos se

tanto, as mudanças a serem propostas serão apenas A DN Prática está estrategicamente posicio-

melhorias que, ao final de cada ação, ajudarão a or-

nada em Uberlândia, cidade cotada para ser subsede

ganização em estudo a otimizar a sua imagem diante

da copa do mundo de 2014. Caso a cidade seja esco-

dos clientes e também do mercado, trazendo-a para

lhida ocorrerá um aumento significativo na demanda

um nível de qualidade que justifique seu preço, mu-

de serviços, tendo-se em vista que os hotéis, restau-

dando completamente o conceito de qualidade na

rantes, shoppings e outros estabelecimentos de en-

terceirização de limpeza.

tretenimento receberão mais visitas, necessitando assim dos serviços de limpeza e higienização.

137

12 estratĂŠgia empresarial

12.1 objetivos, estratégia e ações

Ação 1: Desenvolver uma forma de venda

mais atrativa para o cliente. processo de vendas atual

Após todas as análises realizadas, a Equipe

Plug In preparou um plano comercial com ações que

funcionário 01: primeiro contato

viabilizam o crescimento do faturamento da empresa,

funcionário 02: agendamento de visita

objetivo principal do cliente. O plano caso seja aceito

funcionário 03: visita

pela empresa será executado em vinte e quatro me-

funcionário 04: visita técnica

ses. A Figura 42 representa as estratégias elaboradas

funcionário 05: contato pré-proposta

pela equipe.

funcionário 06: proposta comercial funcionário 07: fim da venda

Objetivo estratégico: Aumentar o fatura-

- figura 42: processo de venda atual

mento da empresa em 20%. Estratégia 1: Investir na força de venda. processo de vendas proposto - Ação 1: Criar um sistema de premiação de

joão: primeiro contato

vendas

joão: agendamento de visita

- Ação 2: Treinar a equipe de venda

joão: visita técnica

- Ação 3: Desenvolver uma forma de atrair o

joão: proposta comercial

cliente

joão: visita - figura 44: processo de venda proposto

Estratégia 2: Posicionar a dn prática como uma empresa referência em qualidade per

ceptível.

Torna-se importante ressaltar que a equipe

administrativa da DN Prática pode continuar auxilian- Ação 1: Implantar um sistema de gestão que

do o consultor de venda, preparando propostas e rea-

garanta o controle da qualidade e entrega do

lizando análises diversas, porém o contato do cliente

serviço

com a DN Prática, será somente com um único funcio-

- Ação 2: Criar um método para mensurar o

nário durante todo o processo, conforme apresenta a

índice de satisfação do cliente

Figura 44 acima. A DN Prática não terá nenhum custo para implantação desta ação.

Estratégia 3: Atender mercados que até então são impenetráveis.

Ação 2: Treinar a equipe de venda.

- Ação 1: Desenvolver nova modalidade de

Atualmente a DN Prática não possui um pla-

comercialização do serviço

no de treinamento. A Equipe Plug In sugere um plano de treinamento de 24 meses em que, mensalmente, toda a equipe se reunirá e debaterá sobre as dificul-

estratégia 01: força de venda

investir

A Equipe Plug In identificou que a DN Prática

não tem uma equipe de venda estruturada, sendo um processo confuso e impessoal que dificulta o fechamento do negócio.

dades que encontraram no mês corrente. O treinamento abordará os seguintes temas: - Troca de experiências entre os consultores de vendas - Motivação com foco em vendas

141

142

- Métodos de argumentação

tempo real, com segurança e customizadas através de

- Visita a clientes atuais da DN Prática

relatórios fáceis de serem lidos e interpretados.

- Qualificação de clientes

- Abordagem e apresentação

ambiente, será possível o controle do estoque total,

- Fechamento de venda e pós-venda.

identificação de funcionários que precisam de treina-

Além da confirmação da higienização do

mento e mensuração do tempo ocioso do funcionário.

Estes treinamentos serão fornecidos pela

Como o sistema funciona?

Talent Treinamentos em Uberlândia e serão realiza-

Cada Agente de Higienização portará duran-

dos em toda última sexta-feira de cada mês.

te a sua jornada de trabalho um celular contendo o

aplicativo Control Mobile, onde serão registrados por

Custo: R$ 1.000,00 por mês.

um funcionário da empresa, todos os ambientes que

O Grupo Plug In acredita que uma equipe de

serão higienizados, além de outros detalhes. As Figu-

vendas unida e bem preparada fornecerá excelentes

ras 45 a 50 abaixo demonstram como deverá ser o

resultados para a DN Prática.

passo a passo deste processo.

Ação 3: Criar um sistema de premiação de

vendas.

A Equipe Plug In orientará a DN Prática a

comprar um sistema de premiação de vendas desenvolvido pela Talent Treinamentos. Para formular o plano, a empresa de treinamentos efetuará um detalhado estudo sobre as preferências dos consultores de vendas e a forma ideal de motivá-los (Remuneração, viagens, prêmios em dinheiro etc.).

Custo: R$ 3.000,00

estratégia 02: posicionar dn prática como empresa referência em qualidade perceptível

- figura 45

A Equipe Plug In, por meio de pesquisa de

campo, identificou que a DN Prática é reconhecida como uma empresa que fornece serviço de qualidade, porém não existe percepção clara do cliente referente a este valor agregado, pois não são dadas a ele as informações mensuráveis.

Ação 1: Implantar um sistema de gestão que

garanta o controle da qualidade e entrega do serviço.

Para tornar a qualidade dos serviços da DN

Prática perceptível, a Equipe Plug In implantará o sistema Control Mobile, que permitirá o controle efetivo das atividades operacionais desenvolvidas pelos Agentes de Higienização. O objetivo é obter informações em

- figura 46

143

- figura 47

- figura 50

após selecionar o ambiente a ser higienizado o agente executará a atividade. Em seguida, terminando a atividade, ele poderá selecionar em seu control mobile

os itens

“questionário” ou “ocorrências” (figuras 50, 51 - figura 48

- figura 51

- figura 49

- figura 52

e 52)

144

implantação do sistema na dn prática

1. Identificação da área que será higienizada.

Neste momento são identificados: o tama-

nho da área, tipos de ambientes, tipos de pisos e objetos que serão higienizados.

Quem faz?

Novos clientes: Consultor de negócio (res-

ponsável pela venda). - figura 53

Clientes da base que passarão pela implan-

tação do sistema: Supervisor Técnico preparado para esta atividade.

Quando faz?

Novos clientes: No momento de reunir as in-

formações técnicas para preparar a proposta comercial.

Clientes da base que passarão pela implan-

tação do sistema: Momento de preparar a empresa para a implantação do sistema.

2. Definição de ambientes que serão limpos

por cada funcionário; definição da periodicidade da higienização; definição dos produtos e equipamen- figura 54

tos que serão utilizados.

Quem faz?

Novos clientes: Consultor de negócio (res-

ponsável pela venda).

Clientes da base que passarão pela implan-

tação do sistema: Supervisor Técnico preparado para esta atividade.

Quando faz?

Novos clientes: Após análise da etapa 1.

Clientes da base que passarão pela implan-

tação do sistema: Após análise da etapa 1.

3. Alimentação do sistema Control Mobile.

- figura 55

- Inclusão do cadastro do cliente no sistema.

145

- figura 56: exemplo de ambiente a ser higienizado

limpeza diária. equipamentos: vassoura, rodos, balde, panos gerais e bucha. produtos: detergente x, água sanitária e detergente z. tempo estimado: 30min

limpeza semanal. equipamentos: vassouras, rodos, saco de lixo e máquina de limpeza a pressão. produtos: detergente x, sabão y e alvejante z. tempo estimado: 2h

- figura 57: exemplo de definição de tempo de execução, produtos e equipamentos

146

- Inclusão do nome dos ambientes que serão

cutado em tempo real. É possível também ter acesso

higienizados.

a todas as etapas do processo: visitas, ordem de lim-

- Inclusão da ordem em que os ambientes

peza, ocorrências, questionários e tempo gasto para

deverão ser limpos.

higienização de cada ambiente.Todos os relatórios

- Inclusão de perguntas que o profissional

devem ser armazenados, permitindo comparações

deverá responder ao término da limpeza de

de desempenho, evolução de desempenho e outras

cada ambiente.

análises.

- Incluir cadastro de possíveis ocorrências que podem acontecer no momento da exe-

quais são as vantagens do sistema?

cução da atividade: (Funcionária identificou que o produto é inadequado para aquele

- Proporcionar uma adequada visão para o

tipo de limpeza, falta de água, falta de ener-

cliente do acompanhamento direto do gestor.

gia, falta de produto, impedimento de limpar

- Ter ações rápidas e efetivas com o acompa-

o ambiente (reunião, descarga etc.).

nhamento em tempo real. - Obter informações completas do cliente.

4. Pré-teste de higienização da empresa

- Gerar oportunidades de negócio com as ca-

para verificar se a ordem de limpeza, tipos de am-

tegorias de serviços, por um detalhamento

bientes e outras definições no sistema atendem as

de informações pertinentes.

expectativas.

- Ter rapidamente uma pesquisa feita junto

ao cliente.

5. Início do uso do sistema.

- Conseguir mensurar com eficácia o tempo gasto para higienizar o ambiente.

gestão das informações coletadas

Para gerenciamento dos relatórios do siste-

- Identificar os funcionários que estão com dificuldades de exercer as atividades de higienização.

ma Control Mobile basta acessar o site http://www.

- Diminuir o tempo de ociosidade dos fun-

controlmobile.com.br/. (Figuras 58 e 59 abaixo)

cionários.

- Controlar o estoque dos produtos.

O acesso ao sistema é por via Web, sendo

possível acompanhar o serviço que está sendo exe-

- figura 58: acesso ao control mobile

147

- figura 59: layout da tela geral do sistema

- figura 60: relat贸rio de tempo em cada ambiente higienizado

- figura 61: tempo de deslocamento gasto entre um ambiente e outro

148

preço para aquisição do control mobile.

A compra da utilização do Control Mobile

consiste no pagamento de implantação e mensalidade. O custo da implantação refere-se ao treinamento fornecido para a DN Prática e a mensalidade é relativa ao fornecimento de um aparelho Samsung Galaxy 5 para cada usuário, com o aplicativo instalado, suporte helpdesk para dúvidas e resolução de problemas, Chip com plano de dados para que o sistema funcione perfeitamente e acesso ilimitado ao sistema Web. O custo da mensalidade por usuário é R$ 60,00. implantação

R$ 2.400

piloto: 10% dos funcionários de limpeza (17 pessoas) mês 1

mês 2

R$ 1.020

mês 3

R$ 1.020

teste geral: 50% dos funcionários de limpeza (83 pessoas) mês 4

R$ 5.010

mês 5

R$ 5.010

mês 6

R$ 5.010

mês 7

R$ 5.010

mês 8

R$ 5.010

mês 9

R$ 5.010

implantação: 100% dos funcionários de limpeza (167 pessoas)

- figura 62: preços e forma de pagamento

mês 10

R$ 10.020

mês 11

R$ 10.020

mês 12

R$ 10.020

mês 13

R$ 10.020

mês 14

R$ 10.020

mês 15

R$ 10.020

mês 16

R$ 10.020

mês 17

R$ 10.020

mês 18

R$ 10.020

mês 19

R$ 10.020

mês 20

R$ 10.020

mês 21

R$ 10.020

mês 22

R$ 10.020

mês 23

R$ 10.020

mês 24

R$ 10.020

Ação 2: Criar método para mensurar índice

de satisfação do cliente.

Esta ação tem o objetivo de mensurar a sa-

tisfação dos clientes mediante a prestação de serviço fornecida pela DN Prática. Trimestralmente, a célula de qualidade da DN Prática aplicará o questionário, analisará e tomará as devidas providências para corrigir possíveis problemas (Figura 63).

projeto check list 01. envio de questionário (e-mail) 02. confirmação de recebimento 03. recolhimento dos questionários 04. análise dos questionários 05. resolução de casos urgentes 06. formulação de estratégia 07. feedback ao cliente - figura 63: projeto check list

Quem faz?

Célula de Qualidade da DN Prática (Setor já

existe na empresa)

Quando faz?

Trimestralmente.

Custo: R$ 200,00 serão gastos para im-

pressão do folder que será enviado aos clientes. No lançamento do projeto, serão utilizados os mesmos recursos de materiais e de pessoas já existentes na empresa.

O modelo de questionário para mensuração

dos níveis de satisfação do cliente é representado pela Figura 64 a seguir.

149

150 PROCEDIMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE ASSUNTO:

Avaliação de Cliente PÁGINA: 01 de 01

CLIENTE: UNIDADE/CIDADE:

DATA: __/__/___

Avaliação com ercial No

ÍTENS A AVALIAR

ÓTIMO = 5 BOM = 4 REGULAR = 3 RUIM = 0

1 Qualidade do atendimento comercial/vendas 2 Agilidade no atendimento 3 Cordialidade dos atendentes 4 Clareza das informações 5 Gerenciamento dos processos 6 Emissão Correta da fatura (Valores e data de emissão)

SUB-TOTAL TOTAL : Espaço reservado para justificativas e exem plificações de baixa pontuação: Não cum prim ento dos prazos solicitados, dem ora em resolver problem as e não gerenciam ento do processo.

Avaliação Mão-de-obra No

ÍTENS A AVALIAR

ÓTIMO = 5 BOM = 4 REGULAR = 3 RUIM = 0

1 Qualidade da Mão de Obra disponibilizada 2 Cumprimento dos prazos (Reposição de produtos, mão de obra, etc) (No prazo = Ótimo, Tolerância de 2 dias = Bom, Atraso de 3-5 dias = regular; Atrasos maiores de 5 dias = ruim) 3 Rapidez em solucionar problemas eventuais 4 Administração e controle da distribuição e uso de EPI´s 5 Cumprimento das normas de segurança e políticas da empresa cliente. 6 Conhecimento técnico da equipe (manuseio de equipamentos, utilização de produtos). 7 Assiduidade e pontualidade dos funcionários. SUB-TOTAL TOTAL

QUALIFICAÇÃO:

)

C( X )

)

Pontuação

Qualificação

De 29 a 35 pontos

Cliente satisfeito

De 22 a 28 pontos

Cliente satisfeito porém é necessário acompanhamento ef etivo.

De 14 a 21 pontos

Cliente insatisfeito, inseri-lo no plano de retenção

Menos de 14 pontos

Agendar imediatamente reunião presencial com o cliente.

ASSINATURAS:

Plano de Ação (Campo invisível para o cliente)

Responsável pelo preenchimento…………………………..Data Nome por extenso: Funcionário DN Prática recebedor do documento…………………………..Data Nome por extenso:

Este Registro poderá ser preenchido e enviado ao Setor de Qualidade em até 10 dias após avaliação Frequência de preenchimento: Trim estral. Tempo de retenção: 02 anos Sistema de Indexação: por fornecedor / m ês Forma de Proteção: Pasta e/ ou Rede Eletrônica

Local de arquivamento: Rede-Pasta Avaliação Clientes. Responsável preenchimento: Cliente Distribuição de vias : 1a via: Cliente 2a via: Setor de Qual. 3a via: Diretor DN Prática

- figura 64: modelo de questionário mensurando a satisfação do cliente

- Não tem risco do aumento dos custos du-

estratégia 03: atender mercados que ainda são impenetráveis pela dn prática

rante o contrato - O cliente tem acesso a todas as etapas e pode opinar na escolha dos fornecedores

Ação 1: Desenvolver nova modalidade de

- No contrato não incide despesas financei-

comercialização do serviço.

ras, pois o cliente pagará direto para os fornecedores e a DN Prática será responsável

Na pesquisa de mercado feita pelo Grupo

pela negociação.

Plug In percebeu-se que existem grandes empresas

- Clientes pequenos e sem barganha no mer-

resistentes em terceirizar o serviço de limpeza e em-

cado podem compartilhar a tradição da DN

presas que não estão confortáveis com o preço que a

no momento de comprar, pois a DN fará todo

DN Prática oferece. A equipe sugere que a DN Prática

o processo de compra.

ofereça o serviço de Administração de Serviço, conforme descrição abaixo: - Os agentes de higienização serão contratados do cliente, não terão vínculo empregatício com a DN Prática. - O cliente será responsável pelo pagamento dos produtos que serão necessários, custo com salários e encargos trabalhistas, gasto com uniformes e equipamentos de proteção individual.

Responsabilidades da DN Prática: - Processo seletivo dos agentes. - Fechamento e processamento da folha de pagamento. - Treinamento dos agentes de higienização. - Repasse de equipamentos de proteção individual. - Repasse de produtos que são utilizados para execução da atividade. - Controle de assiduidade. - Controle de qualidade dos ambientes higienizados.

A DN Prática realizará todos os processos

que efetua hoje, porém os funcionários serão registrados no CNPJ do cliente. A DN Prática receberá 12% sobre as despesas como taxa de administração.

Na limpeza por administração, as principais

vantagens para o cliente são: - Evitar a bitributação, já que o faturamento é direto (ISS, PIS, CONFINS)

Custo:

Esta

ação

custará

média

R$1.000,00 referente à assessoria jurídica necessária para confecção deste contrato.

151

13 cronograma

155

ações ação 1: Criar um sistema de premiação de vendas. ação 2: Treinar a equipe de vendas. ação 3: Desenvolver uma forma de venda mais atrativa para o cliente. ação 4: Criar método para mensurar índice de satisfação. ação 5: Desenvolver nova modalidade de comercialização do serviço. - ações propostas

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez custo

responsável

ação 01

R$ 3.000

Talent

ação 02

R$ 24.000

Talent

ação 03

R$ 0

DN Prática

ação 01

R$ 183.880 Valysys

ação 02

R$ 200

DN Prática

R$ 1.000

DN Prática

ação 01

total R$ 212.080 - figura 65: cronograma

13.1 revisão e controle

Como controle na administração de serviços,

durante um semestre, serão gerados relatórios para Somente com a realização de pesquisas e

verificar quantos contratos a mais foram fechados

análises a Equipe Plug In conseguiu identificar me-

devido a essa nova modalidade de comercialização e

lhor a característica da empresa, seus problemas e

quantos contratos foram fechados com empresas que

dificuldades para chegar aos objetivos, estratégias e

não terceirizavam e passaram a utilizar a DN Prática

ações, gerando assim o plano de comercial.

como prestadora de serviços.

Para o controle do sistema Control Mobile, a

Após o início desse plano, é necessário que

empresa DN Prática deverá gerar um relatório, onde o

sejam feitos os acompanhamentos de todas as ações

cliente responderá se obteve percepção de qualidade

para serem comparados aos do ano anterior ao pla-

no serviço efetuado pelo funcionário responsável pela

no, estabelecendo assim uma relação de otimização

higienização. A verificação será feita durante os pri-

ou não. Caso se perceba que os objetivos não estão

meiros 90 dias de implantação do sistema no cliente.

sendo alcançados, devem-se rever as estratégias e as

ações para praticar as adaptações necessárias.

As ações de vendas serão revisadas através

de um Check List para verificar se o vendedor respondeu bem ao treinamento e se a estratégia está sendo desenvolvida conforme foi proposta.

14 viabilidade do projeto

158

Uma análise de viabilidade determina se

um projeto é viável ou não. Ela é feita para avaliar os investimentos realizados e buscar demonstrar se haverá um retorno suficiente para justificar o esforço.

A Equipe Plug-in analisou detalhadamen-

te toda a estrutura financeira da DN Prática. Com as ações propostas pela equipe, acredita-se que o resultado será favorável à aplicação do plano.

receita operacional bruta (faturamento) 2008: R$ 7.167.000 + 47,95% de aumento de 2008 para 2009. 2009: R$ 10.604.000 + 6% de aumento de 2009 para 2010. 2010: R$ 11.275.000 - 3,33% de 2010 para 2011. 2011: R$ 10.900.000 Previsão DN Prática. + 20% de previsão de aumento de faturamento de 2011 para 2012. 2012: R$ 13.080.000 Faturamento previsto pela Equipe Plug-in. + 20% de previsão de aumento de faturamento de 2012 para 2013. 2013: R$ 15.696.000 Faturamento previsto pela Equipe Plug-in.

investimento Sistema de premiação de venda: R$ 3.000 Treinar equipe de venda: R$ 24.000 Control mobile Implantação: R$ 3.520 Mensal: R$ 180.360 Total: R$ 183.880 Check-list: R$ 200,00 Limpeza por administração: R$ 1.000,00 Investimento total: R$ 212.080,00

demonstração de resultados (dre)

As Figuras 67 e 68 a seguir representam a

Demonstrações de Resultados (DRE) da empresa e suas análises horizontais, respectivamente. Na Figura 67 está a DRE dos três anos anteriores, a projeção para o ano de 2011 feita pela DN Prática e as projeções para os próximos dois anos com os investimentos que a Equipe Plug-in julga necessários.

159

160

lucro do exercício em milhões/R$ 2008: 56 2009: 116 2010: 144 2011: 146 Projetado pela empresa. 2012: 187 Projetado pela Equipe Plug-In após implementações. 2013: 217 Projetado pela Equipe Plug-In após implementações.

A viabilidade do sistema Control Mobile para

a DN Prática é visto de forma qualitativa, no qual o resultado financeiro não pode ser mensurado, quando o que se busca, em primeiro lugar, é a satisfação do cliente. A busca incansável pela qualidade é o combustível que move os esforços dos colaboradores da DN Prática.

A tecnologia fornecida pelo Control Mobile

trará à empresa uma forma diferente de mensurar a qualidade e deixará claro para o cliente o quanto é importante proporcionar-lhe este valor. O sistema mostrará com prova física o trabalho feito com as fotos apresentadas de cada serviço realizado em tempo real. Desta forma, os gestores da DN Prática poderão também, em tempo real, corrigir possíveis falhas, antes mesmo de o cliente perceber, deixando-o totalmente despreocupado e disponível para dedicar todo o seu tempo para a sua atividade-fim.

Aqueles que já são clientes terão sua satis-

fação estendida e aqueles que ainda não são clientes, terão um quesito a mais na hora de comparar as empresas de terceirização de limpeza para fechar o contrato. Esse é um dos diferenciais que a Equipe Plug-in sugere para a DN Prática, dando-lhe um parecer favorável para a realização deste investimento.

Neste sentido, a equipe conclui que a em-

presa DN Prática cresceu nos últimos anos, mas com algumas modificações, implementações e investimentos ela poderá otimizar o seu desempenho diante do mercado e de suas expectativas.

1o tri

2o tri

3o tri

4o tri

5o tri

6o tri

7o tri

8o tri

sist. de premiação de vendas

R$ 3.000

R$ 3.520

R$ 0

R$ 15.030 R$ 15.030 R$ 30.060 R$ 30.060 R$ 30.060 R$ 30.060 R$ 30.060

mensalidade

R$ 200

R$ 0

check list

R$ 1.000

R$ 0

administração

R$ 0

total trimestral

R$ 10.720 R$ 18.030 R$ 18.030 R$ 33.060 R$ 33.060 R$ 33.060 R$ 33.060 R$ 33.060

treinar equipe de vendas control mobile: implantação control mobile:

limpeza por

total anual

R$ 79.840

R$ 132.240 - figura 66: plano de investimento

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2008

2009

2010

2011

2012

2.013

receita operacional bruta

7.167

10.604

11.275

10.900

13.079

15.695

100

148

106

120

_ Receita com prestação de serviços

7.157

10.569

11.236

10.862

13.034

15.641

100

148

106

120

_ Outras receitas operacionais

100

350

111

120

abatimentos da receita bruta

(729)

(1.062)

(1.136)

(1.098)

(1.318)

(1.581)

100

146

107

120

_ (-) PIS

(77)

(107)

(114)

(110)

(132)

(159)

100

139

107

120

_ (-) COFINS

(433)

(638)

(684)

(661)

(793)

(952)

100

147

107

120

_ (-) ISS

(219)

(317)

(338)

(327)

(392)

(471)

100

145

107

120

receita líquida

6.438

9.542

10.139

9.801

11.762

14.114

100

148

106

120

custos dos serviços prestados

(5.210)

(8.007)

(8.357)

(8.079)

(9.694)

(11.633)

100

154

104

120

_ Custo direto

(4.127)

(6.682)

(6.894)

(6.664)

(7.997)

(9.597)

100

162

103

120

_ Custo indireto

(1.083)

(1.325)

(1.463)

(1.414)

(1.697)

(2.037)

100

122

110

120

lucro bruto

1.228

1.535

1.782

1.723

2.067

2.481

100

125

116

120

despesas operacionais

(1.150)

(1.379)

(1.589)

(1.529)

(1.825)

(2.198)

100

120

115

119

120

_ Despesas administrativas

(1.073)

(1.287)

(1.488)

(1.428)

(1.723)

(2.096)

100

120

116

121

122

_ Despesas comerciais

(3)

(2)

(3)

100

150

100

_ Despesas tributárias

(6)

(5)

(6)

100

120

100

_ Despesas financeiras

(68)

(84)

(93)

100

124

111

100

resultado operacional

156

193

242

283

100

200

124

100

125

117

despesas indedutíveis

(4)

(3)

100

_ Despesas não operacionais

(4)

(3)

100

lucro líquido antes do irpj e csll

153

190

239

280

100

207

124

100

126

117

(7)

(14)

(17)

(16)

(19)

(23)

100

200

121

120

_ (-) Imposto de renda

(11)

(23)

(29)

(28)

(33)

(40)

100

209

126

120

lucro do exercício

116

144

146

187

217

100

207

124

102

128

116

_ (-) Contribuição social

- figura 67: demonstração de resultados (dre)

- figura 68: análise horizontal (%)

161

15 conclus천es e expectativas

Após as diversas análises, cálculos e pesqui-

sas, finalmente a Equipe Plug In encontrou opções que são adequadas para a empresa. Apesar de muito estudo, neste momento a visão mercadológica e a prática comercial também são fundamentais para garantir que as peculiaridades da DN Prática não deixem o plano apresentado permanecer apenas no papel, pois saber unir a prática à teoria é essencial nesse momento.

A Equipe Plug-in analisou diversas estraté-

gias e ações que são compatíveis com os resultados esperados, definindo três estratégias que serão de extrema importância para atender as necessidades da empresa. As seis ações propostas buscam deixar transparecer para o cliente o quanto a empresa é preocupada com a qualidade e com a máxima eficiência em atender o cliente.

Com a realização total das estratégias pro-

postas, a DN Prática terá maior aceitação no mercado e melhor relacionamento com os clientes ativos, que terão mais percepção da qualidade entregue. Assim a Equipe Plug-in dá o seu parecer favorável à realização do proposto no plano comercial ora apresentado, visto que a análise financeira destaca que o projeto é viável, deixando todo esse estudo à disposição da empresa para apreciação e futura execução.

165

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