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Laboratorio
GAL Territori Attivi Identificazione di iniziative progettuali di sviluppo locale integrato con l’approccio del Project Cycle Management 10-11 aprile 2014 - Sede del GAL Terra dei Messapi, Mesagne
REPORT Laboratorio GAL Territori Attivi: opportunità e strategie verso Europa 2020 Identificazione di iniziative progettuali di sviluppo locale integrato con l’approccio del Project Cycle Management Sede del GAL Terra dei Messapi 10-11 aprile 2014 - Via Albricci 3, Mesagne vedi la scheda dell’evento su EventiPA all’indirizzo http://eventipa.formez.it/node/17142
SOMMARIO Premessa ........................................................................................................................................................... 1 1 - GAL Territori Attivi: Opportunità e strategie verso Europa 2020”. Identificazione di iniziative progettuali di sviluppo locale integrato con l’approccio del Project Cycle Management ................................................... 2 1.1 - Le aspettative dei partecipanti............................................................................................................. 3 1.2 - GOPP e il ciclo del progetto.................................................................................................................. 4 1.3 - La metodologia di progettazione ......................................................................................................... 5 1.3.1 - La definizione e la verifica dell’entità ................................................................................................ 6 1.3.2 - Analisi degli attori-chiave ................................................................................................................. 7 1.3.3 – Analisi dei problemi…………………………………………………………………………………………………………………….. 8 1.3.4 - Analisi degli obiettivi ...................................................................................................................... 10 1.3.5 – Identificazione degli ambiti d’intervento (clustering)…………………………………………………..………..……11 1.4 – La fase di progettazione .................................................................................................................... 12 1.4.1 – Scelta degli ambiti di intervento (scoping) ..................................................................................... 12 1.4.2 – Definizione della logica di intervento e la matrice di progettazione del Quadro Logico ............... 12 2 - Conclusioni ................................................................................................................................................ 15 I partecipanti ................................................................................................................................................... 16
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Premessa Capacity SUD è un progetto realizzato da Formez PA su incarico del Dipartimento della Funzione Pubblica (DFP) e finanziato dal Programma Operativo Nazionale "Governance e Azioni di Sistema" (PON GAS). Il progetto ha la finalità di migliorare la capacità istituzionale delle amministrazioni delle Regioni dell’Obiettivo Convergenza supportandole nella programmazione di interventi che rispondano alle loro esigenze prioritarie e nel rafforzamento delle competenze necessarie per la loro efficace attuazione. La Capacità Istituzionale, Asse E del Programma, oltre a fornire un supporto strategico per una gestione maggiormente efficiente dei Programmi Operativi, assume un rilievo fondamentale in prospettiva della programmazione comunitaria nel quadro di Europa 2020. La linea PROGETTARE di Capacity SUD si pone l’obiettivo di sviluppare le competenze delle amministrazioni pubbliche per realizzare politiche di qualità e attuare un miglioramento organizzativo e gestionale. Le iniziative aiutano le persone impegnate nelle amministrazioni a disegnare strategie per la programmazione europea 2014-2020, a progettare nuovi interventi, a realizzare azioni efficaci all’interno delle organizzazioni partendo da obiettivi condivisi e da risultati attesi. Ogni attività si fonda su processi collaborativi che includono diversi attori e che si realizzano con metodologie partecipative. Il lavoro viene co-progettato con le amministrazioni in base alle loro specificità e calibrato in corso d’opera a seconda delle esigenze che emergono e dei contributi che lo arricchiscono.
Il video
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1 - GAL Territori Attivi: Opportunità e strategie verso Europa 2020”. Identificazione di iniziative progettuali di sviluppo locale integrato con l’approccio del Project Cycle Management Il Laboratorio “GAL Territori Attivi: opportunità e strategie verso Europa 2020” si rivolge ai GAL presenti nel territorio del Sud della Puglia, in modo particolare a quelli presenti nelle province di Brindisi, Taranto e Lecce. Il 27 novembre 2013, presso la sede del GAL Terre dei Messapi a Mesagne, si è tenuto un primo incontro di co-progettazione, con una riflessione di avvio sul ruolo dei GAL, utile a focalizzarne le priorità. Questo lavoro ha determinato una proposta di percorso laboratoriale in tre moduli. La successiva giornata del 7 marzo 2014 è stata dedicata al nuovo scenario di Europa 2020, con gli interventi di Raffaele Colaizzo (FormezPA) e di Pierpaolo Pallara (INEA), finalizzati ad illustrare il quadro di riferimento generale delle politiche e delle strategie di Europa 2020 e del contesto rurale. Alla luce dello scenario delineato, Federico Bussi, consulente e facilitatore di processi partecipativi, ha curato il confronto tra i partecipanti, per definire le priorità di intervento della sperimentazione. Il 10 e 11 aprile 2014 è stata attuata l’identificazione partecipata delle possibili iniziative progettuali di sviluppo locale integrato, utilizzando principi e strumenti propri del Project Cycle Management. In particolare, i partecipanti hanno sperimentato il metodo GOPP (Goal Oriented Project Planning), basato sull’individuazione degli stakeholder e sull’analisi partecipata dei problemi a livello locale, da cui ricavare la strategia di intervento tramite la matrice del Quadro Logico (Logical Framework). Il percorso è stato condotto da Federico Bussi.
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1.1 – Le aspettative dei partecipanti Il facilitatore ha proposto una breve riflessione sulle attese dei partecipanti. Queste le aspettative individuali ad apertura della giornata: - strumenti per una progettazione aderente al territorio - uno strumento per sfruttare i bandi a gestione diretta - un metodo per l’animazione sovracomunale - acquisire strumenti per la partecipazione - competenze per l’animazione territoriale - migliorare le capacità di progettazione - il campo della nuova Programmazione - il campo della cittadinanza europea - nuovi strumenti per il territorio - capire le istanze del territorio - un GOPP tarato sui GAL - come si fa un progetto? - progettare bottom-up - curiosità sul metodo
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1.2 – GOPP e il ciclo del progetto1 Il metodo GOPP è nato dall’esigenza di garantire che programmi e progetti siano in grado di incidere con efficacia sulla realtà sulla quale intervengono, contribuendo in modo significativo a risolvere il problema oggetto dell’intervento. Per perseguire tale obiettivo la metodologia GOPP si avvale del constante “controllo”, in tutte le fasi del ciclo progettuale, degli attori-chiave e soprattutto dei beneficiari finali. L’approccio del Project Cycle Management (PCM) suggerisce che gli attori-chiave e i destinatari di un progetto effettuino, in concomitanza con le principali fasi del ciclo del progetto, incontri di analisi e progettazione di gruppo (workshop GOPP), assicurando una dimensione di progettazione e gestione partecipativa ai loro interventi. Il workshop GOPP è moderato da un facilitatore professionista, neutrale rispetto agli interessi degli attori-chiave e non esperto dei contenuti tecnici del progetto. Il metodo, così come gli altri approcci o strumenti ispirati al Quadro Logico, nasce a partire dagli anni ’60 da un insieme di tecniche e di strumenti elaborati nel quadro delle attività di progettazione di enti e agenzie dedite alla cooperazione e allo sviluppo: l’Agenzia statunitense di cooperazione USAID, alcune agenzie delle Nazioni Unite (United Nations Industrial Development Fund, UNIDO, in particolare), la GTZ tedesca. In ambito anglo-americano, dove è più forte l’influenza della consulenza aziendale privata, l’accenno è posto soprattutto sul Quadro Logico come strumento di impostazione progettuale. L’agenzia tedesca di cooperazione allo sviluppo GTZ ha sviluppato il metodo GOPP in modo più organico, articolandolo in una procedura strutturata e prevedendo la figura di un moderatore che, facendo uso di tecniche particolari di comunicazione interpersonale e di visualizzazione, assiste gli stakeholder nella identificazione della proposta progettuale. L’Unione Europea ha cominciato ad acquisire e a utilizzare questo insieme di strumenti, in diverso modo e con intensità variabile a seconda delle Direzioni Generali, a partire dal 1993. Esso è alla base della gestione di alcuni programmi (es. LIFE) o di alcuni filoni di finanziamento (es. MEDA, Europe Aid). In molti altri casi il metodo GOPP è stato utilizzato da singoli partenariati, spesso su invito della Commissione stessa, nell’ambito di programmi di vario genere, da quelli sull’innovazione scientifica e tecnologica (es. Sprint, Innovex) a quelli sullo sviluppo locale (es. Recite II, RIS, RITTS, Innovex) Durante il ciclo di vita di un progetto, esistono alcuni momenti-chiave nei quali è stata dimostrata l’utilità della metodica “workshop GOPP”: la fase di identificazione (identification workshop), all’inizio della fase di studio di fattibilità o progettazione esecutiva (formulation workshop), a metà percorso (review workshop), al termine del progetto (evaluation workshop). È tuttavia nella fase di identificazione che la metodologia GOPP si è maggiormente sviluppata, assumendo le caratteristiche di una metodologia di progettazione (o meglio di prima identificazione progettuale) strutturata e dettagliata.
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Cfr. Federico Bussi, Progettare in partenariato, guida alla conduzione di gruppi di lavoro con il metodo GOPP, Franco Angeli, Milano, 2001. Spezzano S. (a cura di), (2002), Project Cycle Management. Manuale per la formazione, Strumenti Formez, Roma. http://biblioteca.formez.it/webif/media/StrumentiFormez_4.zip
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1.3 – La metodologia di progettazione L’obiettivo finale della metodologia GOPP di identificazione di un progetto è definire uno schema progettuale strutturato e completo nella forma di una matrice nota come Quadro Logico. Nel Quadro Logico sono riportati tutti gli elementi fondamentali dell’idea progettuale (obiettivi generali, obiettivo specifico, risultati, attività), gli indicatori e anche le condizioni esterne che concorrono a raggiungere gli obiettivi del progetto. Per giungere a definire il Quadro Logico di un progetto, la metodologia GOPP prevede due fasi ben distinte, a loro volta articolate in sotto-fasi: a) La fase di analisi: - definizione/verifica dell’entità - analisi degli attori-chiave - analisi dei problemi - analisi degli obiettivi - identificazione ambiti d’intervento (clustering) b) La fase di progettazione: - scelta degli ambiti d’intervento (scoping) - definizione della logica di intervento - analisi del rischio - definizione degli indicatori - programmazione temporale delle attività
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1.3.1 – La definizione e la verifica dell’entità L’entità, nella metodologia GOPP, non è altro che il tema, l’argomento su cui avviene l’esercizio di progettazione. Spesso l’entità è data, nel senso che è un elemento intoccabile da cui parte, per volontà di un cliente o di un ente finanziatore, il lavoro di progettazione. Altre volte invece, quando la progettazione è ancora lontana, tocca al facilitatore o al progettista definirla. Definire l’entità per una progettazione GOPP non è operazione semplice. Essa non dovrà essere né troppo ampia, né troppo ristretta. L’entità delimita la situazione di partenza prima che l’esercizio di progettazione abbia luogo. È quindi importante che essa non contenga ipotesi già troppo operative sui contenuti del progetto. L’entità costituisce di fatto il titolo e il tema su cui avviene il lavoro di contatto, negoziazione e progettazione tra gli attori: è bene che tutti gli attori si riconoscano “in partenza” nell’entità. Nel caso in essere, sono richiamati i temi emersi il 7 marzo 2014: ambiente e paesaggio, turismo, inclusione sociale, ITC, energie alternative, logistica e infrastrutture, mobilità sostenibile, servizi ai cittadini. Emergono inoltre nuovi campi possibili: fruizione dei beni culturali, innovazione per l’agricoltura, qualità della vita. Ai fini dell’applicazione del metodo, si attua una discussione partecipata per meglio circoscrivere l’entità più rilevante dal punto di vista dei problemi. I partecipanti la definiscono nella forma: “Scarso sviluppo sostenibile delle aree rurali nel Salento”.
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1.3.2 – Analisi degli attori-chiave La sotto-fase individua il parco degli stakeholder, il tipo di contributo che ciascuno degli attorichiave apporta all’entità (alla situazione di partenza) e l’interesse che ognuno di essi può ricavare da un miglioramento dell’entità. L’analisi degli attori prende anche il nome di analisi funzionale (functional analysis) ed assume rilevanza se condotta dal gruppo stesso degli attori. Generalmente il numero di attori-chiave in una situazione concreta e specifica è più elevato di quanto non appaia ad una prima osservazione superficiale. Una ragione in più per adottare una metodologia di programmazione partecipativa strutturata. Con il supporto del facilitatore, il gruppo attua una visualizzazione a torta del panorama degli attori interessati allo sviluppo sostenibile delle aree rurali nel Salento. Il sistema degli stakeholder: le strutture ricettive rurali (agriturismi, bed & breakfast, fornitori) le associazioni di categoria agricole le Amministrazioni locali (Comuni) le Pro loco le Associazioni di Promozione Sociale le Cooperative di servizi turistici e culturali l’Agenzia di promozione turistica regionale le aziende di trasporto (tra cui FF.SS.) i ristoratori i tour operator di turismo sostenibile le agenzie di viaggio la Sovrintendenza ai Beni Culturali le Curie.
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1.3.3 – Analisi dei problemi Il primo vero passo della progettazione consiste in un’identificazione dei problemi che esistono in una determinata situazione o, per meglio dire, relativamente all’entità prescelta. È importante chiarire i due termini-chiave che si usano in questa fase di analisi: il problema e l’obiettivo. Un problema è una situazione attuale negativa. Un obiettivo è una situazione positiva futura. Può accadere, specialmente quando la progettazione è effettuata “a tavolino” da un esperto o da un progettista, che i problemi siano formulati: - in forma positiva (ad esempio: "il problema è trovare forme efficaci di …”, o “il problema è il coordinamento"); - come "mancanza" di una certa soluzione (es. "mancanza di strutture di supporto per..."). Questo è l’errore più tipico che una progettazione effettuata da un esperto può comportare; egli è portato, in modo naturale, a “vedere” subito la soluzione o l’azione di cui è convinto portatore, piuttosto che le cose negative che accadono oggi in una determinata situazione o territorio; “mancanza di ...”, carenza di …” o assenza di …” sono dunque “soluzioni assenti” e possono a volte costituire un freno ad un’analisi più oggettiva dei problemi della realtà e influire non positivamente sulla qualità della progettazione; - in maniera generica o astratta; - in termini di giudizi personali (es. "Inefficienza della Pubblica Amministrazione"). È importante che i problemi siano formulati a partire dalla realtà, non sulla base di idee, teorie o prefigurando soluzioni, seppure auspicabili. Quanto più l’identificazione dei problemi è basata sugli aspetti concreti e tangibili della realtà, tanto più il lavoro di progettazione sarà di qualità. Queste dunque le caratteristiche che devono avere i problemi individuati in questa fase: - reali, basati cioè su fatti concreti e non su idee o opinioni; - oggettivi, basati su fatti certi e, se possibile, dimostrabili; - espressi, se possibile, in termini negativi, tali da rappresentare condizioni negative attuali e non soluzioni; - chiari e comprensibili quindi da tutti; - specifici, riferiti cioè ad aspetti o elementi precisi (persone, luoghi, tempi, quantità, ecc.).
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Il metodo GOPP privilegia l’identificazione dei problemi a quella dei bisogni, tipica della cultura formativa e progettuale tradizionale, giacché il problema fotografa una situazione negativa attuale e oggettiva, mentre il bisogno esprime un desiderio soggettivo e sottintende già una soluzione. Una corretta individuazione dei problemi e una loro giusta gerarchizzazione in termini di causa-effetto costituisce un elemento fondamentale dell’attività di progettazione.
Una volta identificati i problemi, questi si collocano in un diagramma ad albero costruito secondo delle relazioni di causa-effetto, dal basso verso l’alto. L’albero dei problemi è la raffigurazione sintetica della realtà attuale con tutti i suoi aspetti negativi. Rispetto allo scarso sviluppo sostenibile delle aree rurali nel Salento, i partecipanti hanno definito, con il supporto della facilitazione, il sistema dei problemi mediante scrittura individuale su fogli mobili gialli. Da un primo posizionamento sulla superficie di visualizzazione, si è giunti, con la successiva discussione dei singoli fattori e dei rapporti causali, alla definizione dell’albero dei problemi.
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1.3.4 – Analisi degli obiettivi Questa fase consiste nel trasformare in positivo l’immagine della realtà attuale (negativa) ottenuta con l’albero dei problemi. Tecnicamente è molto semplice: basta trasformare ogni condizione attuale negativa (problema) in una condizione positiva futura (obiettivo). Così facendo si ottiene l’albero degli obiettivi. L’operazione è naturale, ma può esser fatta in modo impreciso, se non si ha familiarità con il meccanismo. È frequente che le persone, anziché riformulare la condizione negativa (problema) in una condizione positiva futura (obiettivo), la riformulino come soluzione del problema stesso (attività). Esempio: se il problema è "Impiegati comunali non a conoscenza della normativa X", una riformulazione inesatta sarebbe "Corsi di aggiornamento per gli impiegati comunali sulla normativa X" anziché, come corretto, "Impiegati comunali informati sulla normativa X". È anche consigliabile esprimere gli obiettivi usando il participio passato (es. “occupazione giovanile aumentata”, “stabilità monetaria raggiunta”, “sicurezza stradale garantita”), perché così si esprime una condizione positiva effettivamente raggiunta, mentre usare, come più delle volte accade, un verbo all’infinito (es. “aumentare l’occupazione”, “garantire la sicurezza stradale”) o un sostantivo (“aumento dell’occupazione”, “stabilità monetaria”) indica un’azione che è in divenire, che può essere quindi all’inizio o in un punto qualsiasi del suo percorso, cosa più simile ad un’attività che a un obiettivo (inteso come condizione positiva raggiunta). È importante rilevare che questa semplice trasposizione dei problemi in obiettivi non costituisce l’individuazione degli obiettivi del progetto. Essa semplicemente descrive una raffigurazione positiva della realtà (della situazione) qualora tutti i problemi fossero risolti. il progetto potrà o dovrà scegliere di raggiungere solamente alcuni degli obiettivi così raffigurati.
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Fig. 1 - Albero dei problemi
Fig. 2 - Albero degli obiettivi
1.3.5 – Identificazione degli ambiti d’intervento (clustering) L’albero degli obiettivi si articola in più livelli, da leggere dal basso verso l’alto. Permette di ricostruire la scansione logica con cui determinati obiettivi (quelli nella parte alta dell’albero) possono essere raggiunti. Costruito l’albero degli obiettivi, è opportuno individuare gli ambiti affini (cluster), in base alle competenze tecnico-professionali e/o istituzionali necessarie per raggiungerli.
Fig. 3 - Identificazione degli ambiti di intervento
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1.4 – La fase di progettazione Eseguita l’analisi generale della situazione, prescindendo da qualsiasi decisione sull’intervento da porre in atto, in questa fase il gruppo opera scelte inerenti il progetto vero e proprio.
1.4.1 – Scelta degli ambiti di intervento (scoping) Questa sottofase porta a definire la vera dimensione o portata del progetto. Infatti è molto poco probabile che il progetto che si sta identificando possa intervenire in tutti gli ambiti di intervento esistenti nell’albero degli obiettivi. Specialmente se l’analisi è stata condotta su di un’entità ampia, come nel caso in oggetto, è verosimile che non sia possibile, per scarsità di mezzi finanziari o per mancanza di competenze istituzionali o tecniche o altro, intervenire in tutti gli ambiti di intervento dell’albero degli obiettivi. È necessario operare una scelta, normalmente effettuata in maniera negoziata tra gli attori. I criteri fondamentali in base a cui questi eseguono la scelta sono l’interesse strategico, la rispondenza al piano di investimenti dell’organizzazione, l’urgenza, le risorse umane disponibili (competenze specialistiche), le risorse finanziare, la fattibilità.
1.4.2 – Definizione della logica di intervento e la matrice di progettazione del Quadro Logico La logica di intervento del progetto è articolata in quattro livelli, legati fra loro da un rapporto di causa-effetto, secondo il quale le attività portano ai risultati, i risultati conducono al raggiungimento dello scopo del progetto e lo scopo contribuisce al raggiungimento di obiettivi generali. Prendendo spunto dalla scelta degli ambiti di intervento, la prima cosa da definire è lo smile level: l’obiettivo specifico, lo scopo del progetto. È importante infatti stabilire subito dove si vuole arrivare. Lo scopo del progetto è il beneficio che i beneficiari otterranno utilizzando i servizi forniti dal progetto. Esso consiste in un miglioramento evidente della loro condizione di vita.
Fig. 4 - Logica di intervento
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Lo scopo (obiettivo specifico) del progetto, nell’albero degli obiettivi, è quell’unico obiettivo che esprime in modo il più possibile chiaro un beneficio per i beneficiari. Di norma è situato al livello gerarchico immediatamente superiore ai più alti obiettivi compresi negli ambiti di intervento prescelti. Occorre dunque circoscrivere nell'albero la principale categoria sociale a cui il progetto deve risolvere i problemi: i beneficiari principali, nel nostro caso gli operatori del turismo, che in una progettazione concreta non possono essere di un territorio troppo vasto. Per una dimensione misurabile, occorre infatti riferire il progetto ad un’area controllabile. Nel caso in oggetto, si fissa come scopo del progetto il turismo sostenibile nelle aree rurali. Stabilito lo scopo del progetto, il gruppo di lavoro individua gli obiettivi generali: aumento dell’occupazione, maggiore ricchezza, internazionalizzazione culturale. Questi si situano al di sopra dello scopo del progetto e rappresentano i benefici sociali e/o economici di lungo termine per la società in generale, ai quali il progetto contribuirà. Non vengono raggiunti esclusivamente con il progetto (solo finalizzato al turismo sostenibile nelle aree rurali), ma con il contributo di altri interventi, progetti o programmi. Per quanto attiene ai risultati del progetto, questi di norma seguono, nell’albero degli obiettivi, il livello gerarchico immediatamente inferiore allo scopo del progetto. Si riferiscono ai servizi che i beneficiari, o altri soggetti facenti parte del contesto specifico, otterranno a seguito delle attività realizzate nell’ambito del progetto. I risultati definiscono cosa i beneficiari saranno in grado di fare, di sapere o di saper fare grazie alle attività del progetto. Non riguardano infrastrutture realizzate, ma i servizi offerti nell’ambito di tali infrastrutture. Il gruppo individua nell’albero degli obiettivi i seguenti risultati del progetto: attrattività turistica aumentata (R1), beni culturali fruibili (R2), professionalità degli operatori migliorata (R3), standard qualitativo delle strutture ricettive adeguato ai livelli europei (R4), prodotti enogastronomici proposti nei circuiti turistici locali (R5), informazioni in loco facilmente reperibili (R6), paesaggio agricolo riqualificato (R7). Nel medesimo livello gerarchico dell’albero degli obiettivi compaiono: area brindisina più competitiva, immagine della zona di Taranto rivalutata, ricettività rurale aumentata, mobilità in loco efficiente e sostenibile. Nella valutazione del gruppo, tali fattori non rientrano propriamente nei risultati del progetto, in quanto parte di ambiti esterni alla portata dell’intervento. Essi sono trattati, come eventuali altri identificabili in questa fase, nella forma di condizioni esterne e passati attraverso l’algoritmo dell’analisi del rischio, che consente di identificare la loro corretta identità: se si debbano considerare fuori dal Quadro Logico in quanto non importanti, nel Quadro Logico come ipotesi, oppure “ipotesi killer”. In quest’ultimo caso vi sono due strade: non procedere ulteriormente nella progettazione perché il progetto non raggiungerebbe i suoi obiettivi oppure riportare quella condizione all’interno del progetto, come risultato o come sua attività. Una volta definita la dinamica dell’intervento, per ciascun risultato che si intende raggiungere si individuano le attività che ad esso conducono (cosa farà concretamente il progetto). Il termine indica le azioni che saranno realizzate nell’ambito del progetto per fornire i servizi necessari ai beneficiari o ad altri soggetti. 13
A titolo di esempio, il gruppo suggerisce, per il risultato attività turistica aumentata R1, le attività creazione sito web (A.1.1) e campagna pubblicitaria (A.1.2). Pur essendo in ogni caso opportuno ordinare le attività previste in blocchi omogenei e questi ultimi in ordine cronologico, il livello è rinviato alla fase di progettazione esecutiva, con l’utilizzo di strumenti più specifici (PERT, diagramma di GANTT). Per ognuno dei quattro livelli (obiettivo generale, obiettivo specifico, risultati, attività) occorre indicare gli indicatori di raggiungimento, le fonti presso le quali sono reperibili i dati ad essi relativi e i fattori esterni al progetto: quelle condizioni indipendenti, ma importanti per raggiungere i risultati e gli obiettivi. A monte delle attività, vi sono le precondizioni: le circostanze che devono pre-esistere per rendere fattibili le attività stesse. La definizione degli indicatori può essere effettuata nella fase di identificazione, ma per esigenze temporali è nell’esperienza del workshop rinviata ad un’ipotetica progettazione esecutiva. È infatti un processo lungo, che presuppone conoscenze metodologiche e contenutistiche approfondite. In ogni caso un indicatore è ciò che si può osservare nella realtà nel momento in cui si raggiunge un obiettivo (o un risultato). Esso, di norma, è costituito da una variabile, un target-group, un tempo di osservazione, un valore di riferimento. Gli indicatori riguardano tutti e quattro i livelli del Quadro Logico e anche le ipotesi, sebbene non siano condizioni che è il progetto responsabile di raggiungere. Quantificare un’ipotesi permette di essere molto più precisi e accurati nell’analisi del rischio. Il Quadro Logico funziona dal basso verso l’alto, secondo un meccanismo esaustivo. Se l’analisi dei problemi è condotta in modo accurato, la progettazione è quasi “automatica”, discendendo dai legami di causa-effetto costruiti fra gli obiettivi.
Fig. 5 - Matrice completa del Quadro Logico
Fig. 6 - Funzionamento del Quadro Logico
Fig. 7 - Il Quadro Logico del progetto
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2 - Conclusioni L’approccio PPCM-GOPP ha destato grande curiosità. Le due giornate di lavoro sono state scandite da domande e discussioni, principalmente orientate verso la comprensione del metodo. La sessione è stata chiusa da Andrea Gelao, referente della Task Force Puglia per Capacity SUD, che ha colto un interesse esplicito verso il tema del fund raising nel campo dei finanziamenti europei e la possibile costituzione di autonomi gruppi di lavoro dei GAL su progetti concreti, per una fase conclusiva di confronto e di analisi partecipata.
sfoglia il set di foto dell’evento all’indirizzo https://www.flickr.com/photos/a2progettare/sets/72157644395692665/
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I partecipanti NOME
COGNOME
ENTE / SETTORE
Daniela Simonetta Emanuele Concetta
Bentivoglio Dellomonaco Demilito Franco
Damiano Antonio Cristiano
Franco Legittimo Legittimo
Pasquale Angelo Fabio
Metrangolo Mitrotti
Massimiliano Tecla Felicia Carla
Nenni Pisanò Punzi Sannicola
Cosimo Paride Gianna Grazia
Santoro Taurino Tagliente
Responsabile Monitoraggio GAL Terre del Primitivo Consulente GAL Terra dei Messapi Consigliere Ordine Agronomi e Forestali di Brindisi Comune di Mesagne – Responsabile Servizio Turismo Pubblica Istruzione, Spettacolo Presidente GAL Terra dei Messapi Direttore GAL Terra dei Messapi Responsabile Ufficio Animazione Comunicazione e Cooperazione GAL Terra dei Messapi Animatore Ufficio sviluppo locale GAL Terra d’Arneo Gruppo lavoro sul Turismo Rurale Gal Terra dei Messapi Animatore GAL Serre Salentine Responsabile di Misura GAL Terra dei Messapi GAL Luoghi del Mito Responsabile Animazione e Ricerca GAL Colline joniche Impiegato Settore finanziario Comune di Mesagne Segreteria GAL Terra del Messapi Responsabile di Misura GAL Luoghi del Mito
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Riferimenti STAFF DI LINEA Elena Tropeano
responsabile di Linea
070 67956202
etropeano@formez.it
Donatella Spiga
staff di progetto
070 67956246
dspiga@formez.it
TASK FORCE PUGLIA Rosa Carlone
rosacarlone68@gmail.com
Fedele Congedo
fedelecongedo@gmail.com
Andrea Gelao
andrea.gelao@conetica.it
Germana Pignatelli
germana@elaborazioni.org
Nicola Recchia
nic.recchia@gmail.com
Ornella Cirilli
ornella.cirilli@hotmail.it
Renata Brandimarte Marilena Martino
r_brandimarte@yahoo.it marilenamartino79@gmail.com
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