E-book 5 - Cuidar para crescer

Como elaborar rotinas produtivas para 5 REALIZAÇÃO

Expediente

Copyright @ 2022 Fundação Demócrito Rocha

FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA (FDR)

Presidência Luciana Dummar

Direção Administrativo-Financeira André Avelino de Azevedo

Gerência-Geral Marcos Tardin

Gerência Editorial e de Projetos Raymundo Netto

Gerência de Audiovisual Chico Marinho

Gerência Marketing & Design Andrea Araujo

Análise de Projetos Aurelino Freitas e Fabrícia Góis

Edição de Mídias Isabel Vale

UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE (UANE)

Gerência Pedagógica Viviane Pereira

Coordenação de Cursos Marisa Ferreira

Design Educacional Joel Lima

Front End Isabela Marques

CUIDAR PARA CRESCER: GESTÃO FINANCEIRA DE PEQUENOS NEGÓCIOS

Coordenação Geral Valéria Xavier

Coordenação de Conteúdo Randal Mesquita

Coordenação Editorial e Revisão Daniela Nogueira

Edição de Arte Andrea Araujo

Projeto Gráfico Miqueias Mesquita

Design Miqueias Mesquita e Kamilla Damasceno (estagiária)

Ilustração Rafael Limaverde

Análise de Projeto Taci Morais

Análise de Marketing Digital Fábio Júnior Braga

Este módulo é parte integrante do projeto Cuidar para Crescer:

Gestão financeira dos pequenos negócios, em decorrência do Termo de Fomento celebrado entre a Fundação Demócrito Rocha (FDR) e a Câmara Municipal de Fortaleza (CMF), sob o nº 02/2021

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) de acordo com ISBD

C966 Cuidar para Crescer – Gestão Financeira de Pequenos Negócios / Randal Glauber Santos Mesquita...[et al.]. - Fortaleza : Fundação Demócrito Rocha, 2022. 96 p. : il. ; 21cm x 29,7cm. – (6v.)

ISBN: 978-65-5383-005-9 (Coleção)

978-65-5383-000-4 (Módulo 5)

1. Empreendedorismo. 2. Finanças. 3. Economia. 4. Administração. 5. Estratégia. I. Mesquita, Randal Glauber Santos. II. Almeida, José Wandemberg Rodrigues. III. Gurgel, Danielle Maria Porto. IV. Oliveira, Fauber Diogo de. V. Alencar, Luís Carlos Queiroz de. VI. Título.

CDD 658.421

2022-134

Elaborado por Odilio Hilario Moreira Junior - CRB-8/9949

Índice para catálogo sistemático:

1. Empreendedorismo 658.421

2. Empreendedorismo 65.016

CDU 65.016

Introdução

Qualquer que seja o segmento de mercado, o sucesso de um negócio está diretamente relacionado à sua capacidade de entregar produtos ou serviços que atendam àss necessidades dos clientes de uma maneira mais eficiente do que seus concorrentes, gerando lucro para a empresa e satisfação para os clientes.

E para conduzir um negócio, principalmente nos primeiros anos de suas atividades, o empreendedor precisa saber um pouco de tudo – mesmo que tenha alguma equipe para auxiliá-lo nas atividades administrativas e operacionais. Necessariamente precisa entender algo de marketing, finanças, direitos empresarial, do consumidor e do trabalho, gestão de pessoas, obrigações fiscais e outro punhado de perspectivas de conhecimento, além de obviamente dominar as atividades fins daquele negócio.

Porém administrar tantas frentes de trabalho simultâneas, sabendo qual deve ser a atenção prioritária em cada momento e distribuir o tempo para cuidar de tudo certamente, não é uma tarefa fácil.

O objetivo deste ebook é servir como um roteiro que orienta sobretudo o pequeno empreendedor sobre quais atividades ele deve incluir nas suas rotinas diárias, semanais, quinzenais e mensais.

A seguir, você, empreendedor, verá um diagrama que demonstra as etapas de implementação do gerenciamento de rotinas segundo um dos métodos mais consistentes para isso, o PDCA* (Plan - Planejar | Do - Executar | Check - Checar/Verificar | Act - Agir corretivamente). Assim, poderá aperfeiçoar o monitoramento das diversas perspectivas do seu negócio, aumentando a sua probabilidade de sucesso.

* PDCA: método de análise e solução de problemas, de forma a promover sucessivas melhorias nos processos existentes ou criar um novo processo.

Mapear o processo

Primeiramente, antes mesmo de demonstrar como você, empreendedor, pode fazer para gerenciar a rotina de seu negócio, é essencial que tenha em mente que, para uma maior produtividade de suas horas de trabalho e de uma eventual equipe que tenha, os processos administrativos e operacionais precisam estar bem definidos, do ponto de vista de como realizá-lo e como quando e por quem, assim como a sequência das atividades. Estamos falando em “arrumar a casa”, identificar como as atividades são feitas e em qual sequência.

Para tanto, a recomendação é que você, com papel e caneta, iniciando pelas atividades prioritárias e/ou críticas, desenhe o fluxo de trabalho de cada atividade, observando pontos críticos que possam comprometer a entrega do produto ou serviço aos clientes ou até mesmo das atividades mais “internas” de garantias de suporte à entrega de valor. Para esta representação gráfica damos o nome de fluxograma.

É interessante que este minucioso desenho contemple a designação das atividades, por quais funções da empresa cada uma delas será realizada e a que tempo. Para esta representação textual damos o nome de Procedimento Operacional Padrão ou POP.

Seguem alguns exemplos de fluxogramas simplificados de processos em empresas fictícias.

de uma pizzaria com atendimento em formato dark kitchen*:

Receber contato do cliente

Apresentar

Fim

*Empresas de alimentação (cozinhas) com operação exclusiva via delivery ou, em alguns casos, com retirada no local.

Fluxograma simplificado genérico de um processo industrial

Gerar Ordem de Produção

Adicionar insumos na máquina

Iniciar operação da máquina

Realizar operação conforme POP

Realizar inspeção de qualidade

Sim

Produtos estão dentro das especificações de qualidade ?

Sim

É possível corrigir o produto?

Retrabalhar produtos até atingir especificações de qualidade

Embalar produtos Realizar a entrega

Refugar produto e abrir registro de não conformidade

Atenção

Sobre a construção de fluxogramas, é importante saber:

• O fluxograma é o início da padronização.

• Faça um fluxograma para cada produto, explicitando as atividades.

• Comece pelos produtos prioritários.

• O fluxograma deve refletir a situação atual conforme a realidade. Deve-se ir até o local onde as coisas acontecem, conversar com as pessoas e verificar a situação atual.

No fim, o fluxograma deve analisado, avaliando-se os seguintes aspectos:

• Aquele processo é necessário?

• Cada atividade daquele processo é necessária?

• O que é possível simplificar?

• Quais tecnologias podem ser adotadas para dar mais eficiência ao processo?

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Padronizar as atividades

Uma vez que o processo esteja mapeado, o passo seguinte é definir as atividades críticas.

Atividades críticas são aquelas em que:

• Um erro afeta diretamente a qualidade da entrega.

• Há histórico de anomalias verificadas no processo.

• Há reclamações de clientes.

• Há histórico de acidentes ou há probabilidade de ocorrer.

Então, deve-se fazer a padronização das atividades críticas.

Com a utilização de ferramentas de mapeamento, a padronização do trabalho identifica e detalha os fluxos dos processos e permite a identificação das tarefas críticas, aquelas que têm maior impacto sobre resultados desejados.

Para cada tarefa crítica é estabelecido um padrão de trabalho por meio da observação e do consenso das melhores práticas disponíveis. Todas as pessoas envolvidas na execução das tarefas críticas devem ser treinadas nos padrões estabelecidos e auditadas periodicamente quanto ao cumprimento dos padrões.

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Definir as rotinas

Como consequência do mapeamento dos processos com a elaboração dos fluxogramas dos processos operacionais, administrativos e de vendas, bem como resultado da padronização das atividades, por meio da construção dos Procedimentos Operacionais Padrões (POPs), tem-se a definição das rotinas de trabalho.

A partir deste momento, deve-se definir indicadores de performance com respectivas metas de resultados esperados pelo cumprimento daquelas atividades conforme padrão estabelecido.

Executar as atividades

Neste passo, o empreendedor deve treinar os colaboradores quanto às atividades conforme elas tenham sido padronizadas nas etapas anteriores. É também dever do empreendedor, ou algum funcionário destinado à supervisão, a garantia da execução das atividades conforme padrão estabelecido.

Para tanto, recomenda-se a realização periódica de auditoria interna de verificação de processos. Segue uma amostra de folha de auditoria para este fim:

LOGO DA EMPRESA CHECK LIST - AUDITORIAS INTERNAS DA QUALIDADE PQTN - 002 COMPRA DE MATERIAS

Responsável pelo setor:

Hora:

Auditor: Assinatura:

Auditor: Assinatura:

Data:

Itens de verificação (orientação para o auditor) Etapa no Procedimento Direcionado para Conforme (C) ou Não Conforme (NC)?

Os colaboradores sabem como funciona e onde está localizado o procedimento no setor? (Selecionar aleatoriamente um funcionário do setor para responder a pergunta)

Quando não existe fornecedor cadastrado, é feita a coleta dos preços em, no mínimo, duas empresas, pesquisando também forma de pagamento e prazo de entrega? (solicitar alguma evidência – documento – para comprovação)

Como são lançadas as contas a pagar no sistema? (pedir ao auditado que simule essa atividade e acompanhar passo a passo junto com a IT)

Dar baixa na data do vencimento: como é feita essa tarefa? (pedir ao auditado que simule essa atividade e acompanhar passo a passo junto com a IT)

OUTRAS OBSERVAÇÕES:

Escolher aleatoriamente um colaborador

2.3 Coletar Preços Comprador

Áreas: Qualidade

PadrãoNº: FTN-XXX

Revisão: Nº00

2.6.1

Lançar Contas a Pagar no Sistema Analista financeiro

2.6.2

Dar baixa em Contas Pagas Analista financeiro

Observações

É importante que nesta etapa sejam feitos registros da operação para serem analisados na etapa posterior.

Comparar planejado vs. executado (checar indicadores)

São feitas as verificações e as análises dos resultados alcançados, com base nos dados coletados na etapa de execução. Busca-se, então, identificar erros/falhas que justifiquem uma porventura meta não atingida.

Ou seja, trata-se do monitoramento dos resultados alcançados e sua comparação com as metas.

Veja quais são as diferenças entre indicadores de esforço e indicadores de resultados

Indicadores de esforço são aqueles que exigem um empenho específico capaz de contribuir para a construção de outro indicador maior. Ou seja, medem a execução do dia a dia da operação. Mas não medem o atingimento do objetivo maior do negócio. São essenciais, pois:

• Medem a causa antes de o efeito acontecer.

• Servem para verificar se os planos ligados aos objetivos estratégicos estão sendo cumpridos.

• São apropriados para a medição de planos de ação, projetos e iniciativas pontuais.

Os indicadores de resultados , como o nome já diz, são as consequências do alcance dos indicadores de esforço. Medem o nível de atingimento do objetivo final do negócio. São essenciais, pois:

• Medem o efeito de uma série de iniciativas, após um certo tempo.

• Servem para verificar se os objetivos finais estão sendo atendidos.

• São apropriados para a medição do alcance dos objetivos.

Confira exemplos de cada tipo de indicador para o departamento de recursos humanos:

Indicador de Esforço

Absenteísmo

Horas de treinamento

Turnover (rotatividade)

Indicador de Resultado

Satisfação dos colaboradores

Custo total da folha de pagamento

Produtividade

Confira exemplos de cada tipo de indicador para o departamento de vendas tradicionais:

Indicador de Esforço

Itens por venda

Ticket-médio

Incremento da carteira de clientes

Indicador de Resultado

Faturamento total

Faturamento por canal

Satisfação dos clientes

Confira exemplos de cada tipo de indicador para o departamento de e-commerce:

Indicador de Esforço

Número de visitantes

Taxa de rejeição

Carrinhos abandonados

Indicador de Resultado

Faturamento total

Taxa de conversão

Margem de lucro

Confira exemplos de cada tipo de indicador para o departamento financeiro:

Indicador de Esforço

Indicador de Resultado

Endividamento Lucro líquido

Inadimplência

Rentabilidade

Despesas Disponibilidade de caixa

Para melhores resultados, é recomendável que seja feita uma reunião mensal de performance operacional.

Veja algumas boas práticas para este tipo de reunião:

• O responsável pela área deve apresentar o resultado atingido vs. meta estipulada.

• No início de cada reunião deverão ser verificadas as pendências da reunião anterior.

• Devem ser confrontadas as ações previstas e as realizadas.

• As principais decisões devem ser registradas em uma ata padrão.

Aprimorar processos

A partir da análise dos desvios encontrados nos resultados atingidos quando comparados com as metas, na busca pela melhoria contínua temos o passo 6, em que se faz o tratamento das anomalias e a atuação corretiva sobre os desvios identificados.

Atenção!

Conceito de anomalia: Consiste no não atendimento de um requisito específico ou de uma expectativa. Também pode ser entendida como todo acontecimento diferente do usual. Pode ser o defeito de um produto, uma falha em um equipamento ou um erro em um relatório, entre outros. Ou seja, é qualquer ocorrência não esperada, resultando em um desvio da normalidade.

Tópico Especial: Frameworks Ágeis

Mercados cada vez mais competitivos exigem performance cada vez mais eficaz por parte dos negócios. Assim, a adoção de metodologias ágeis contribui para aumentar a competitividade das empresas, qualquer que seja seu segmento de atuação. Exemplos de organização que atualmente utilizam métodos ágeis vão desde emissoras de TV até órgãos da esfera pública. Assim, listamos com brevidade alguns conceitos para você, empreendedor, ficar atento e, de preferência, por meio de estudos complementares, buscar aprofundar-se em tais temas:

Scrum

Ainda na segunda metade da década de 1980, surge um framework – apresentação visual com instruções passo a passo para implementação de uma metodologia –, o qual é provavelmente o maior responsável pela disseminação das filosofias ágeis.

De início adotado por empresas de desenvolvimento de software, atualmente é utilizado por negócios de praticamente todos os segmentos a fim de tornar os produtos mais adequados às necessidades do mercado por meio da divisão das etapas dos projetos em sprints – pequenos ciclos geralmente com duração entre 2 e 4 semanas.

A cada sprint são definidas as funcionalidades desejadas pelo mercado, avaliando-as se estão em acordo com o esperado pelos clientes. Quando tudo está de acordo, avança-se para o próximo sprint. Como há feedback constante do cliente, o risco de o projeto ter insucesso é muito reduzido.

Diagrama simplificado Scrum:

Definição dos requisitos

da Sprint

Incorporado aos métodos ágeis por viabilizar uma gestão

eficiente dos recursos, o Kanban, que teve origem nas fábricas da Toyota, faz parte do que é chamado de sistema Toyota de produção ou como produção lean “enxuta”.

O kanban (cartão em japonês) consiste em utilizar murais, normalmente com post-its, permitindo que todos tenham visualização do andamento das tarefas, sendo facilmente identificados onde estão pendências, gargalos e atrasos, favorecendo que sejam resolvidos. Basicamente, são divididos em três partes: a fazer, fazendo e feito.

Esta ferramenta normalmente é utilizada em associação ao Scrum, pois ambos têm a característica de dar transparência ao processo, por meio da divisão da rotina em etapas a fim de reduzir o uso de recursos desnecessários para o atendimento das necessidades do mercado, baseando-se em equipes auto-organizáveis.

Exemplo de Quadro Kanban:

Considerações finais

Caro empreendedor, você viu neste e-book que a adoção do gerenciamento da rotina diária permite otimizar processos operacionais e atingir melhores resultados. Dessa forma, pode-se ainda facilitar a implantação de medidas que visem otimizar o fluxo de trabalho e promover a adoção de hábitos que melhorem a disciplina dos funcionários.

Perceba que tais medidas contribuem para o aumento da probabilidade de sucesso do seu negócio. Boa implementação e bons negócios!

Referências

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 9ª ed. Nova Lima: Editora Falconi, 2013.

ALVES, Érika Andrade Castro. O PDCA como ferramenta de gestão da rotina. Congresso Nacional de Excelência em Gestão.

Execução em pedaços. HSM Experience, 2017. Disponível em <https:// experience.hsm.com.br/posts/execucao-em-pedacos>.

SPOTORNO, Karla. A rotina na sua empresa está sob controle? Disponível em <http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,ERT207394-16360,00.html>.

Autor

Fauber Diogo

É economista, pós-graduado em Gestão da Qualidade e Engenharia da Produção e especialista em Varejo Físico e Online (USP) e em Business Intelligence (HSM University). É professor de pós-graduação e consultor. Tem experiência em integração de canais físicos e digitais do varejo, CRM e segmentação de clientes, gestão baseada em dados e indicadores de desempenho.

Ilustrador Rafael Limaverde

É artista visual, xilogravurista, ilustrador, chargista e cartunista (premiado internacionalmente). É formado em Artes Visuais pelo Instituto Federal de Educação, Ciências e Tecnologia do Ceará (IFCE). Escreve e tem livros ilustrados em editoras cearenses e paulistas.

Sugestões ou dúvidas

tutoria@fdr.org.br

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