EXAME PME 46 by Revista EXAME

o manual do pequeno e do médio empresário

fevereirO 2012 | ediçãO 46 r$ 9,90

e x a m e p m e - p e q u e n a s e m é d i a s e m p r e s a s | fevereirO 2012

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especial

consultoria a custo baixo

Os preços cobrados pelas consultorias mantidas por faculdades nas regiões onde o Brasil cresce mais depressa

como a burocracia abala os pilares da gestão nas pequenas e médias empresas A confusão para calcular preços A norma que afugenta gente experiente O balanço que não serve para muita coisa

pessoas

Benefícios para parentes dos funcionários que agradam muito — e não custam quase nada

franquias

O desaﬁo das redes que precisam preparar a sucessão de seus franqueados

por que um número crescente de empreendedoras tem sido responsável pelo avanço de muitas das empresas emergentes no Brasil

Monique Dayane Silveira, da Via Permanente: expansão no setor ferroviário

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SumĂĄrio

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daniela tovianksy

Marlene Oliveira e Osvaldo Barbosa, da RV Mais: consultoria com estudantes

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Mulheres Por que um número crescente de empreendedoras tem sido responsável pelo avanço de muitas empresas emergentes no país. Conheça cinco mulheres à frente de pequenas e médias empresas em expansão

simplifiCa brasil Como a burocracia abala três pilares da gestão — o planejamento ﬁnanceiro, a deﬁnição da estratégia e a busca da rentabilidade

EmprEsas Fusões O que levou as empresas paulistas Sil e Lubrin a desfazer uma fusão que, há seis anos, parecia ser uma ótima ideia

livros Biografia No livro Nothing to Lose, Everything to Gain, o americano Ryan Blair conta como deixou de fazer parte de uma gangue para se tornar um empreendedor milionário

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Mercados A Planitox, do médico Flávio Zambrone, faturou 5 milhões de reais em 2011 ao ajudar laboratórios farmacêuticos a orientar os consumidores em casos de intoxicação

Diversificação O engenheiro paranaense Francisco Millarch fez seu site, o MalaPronta, crescer ao vender cada vez mais serviços para os mesmos clientes

Processos A Qualidados terminou o ano passado com receitas 20% maiores que em 2010 graças a uma cultura de controle rígido de processos

mundo Mercados Como o empreendedor de origem coreana Jae Lee enriqueceu ao exportar para a Ásia hashis fabricados nos Estados Unidos

EspECial Gestão Uma lista de empresas juniores — consultorias mantidas por faculdades — que podem ajudar pequenas e médias empresas

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franquias Sucessão Cada vez mais redes de franquias vêm enfrentando o desaﬁo de coordenar a sucessão dos franqueados no Brasil. Veja como se preparar para esse momento

A preparação de um sucessor para uma franquia — e como o franqueador pode ajudar

sEçõEs

dANIelA tOvIANkSy

Capa

fazEr mElhor Pessoas Alguns benefícios simples e de baixo custo que as pequenas e médias empresas podem oferecer para os familiares de seus funcionários

Delfino Golfeto, da Água Doce Cachaçaria: sucessão dos franqueados

19 Para Começar 36 Grandes Decisões A paulista Susten Trading cresce ao ajudar indústrias a eliminar corretamente resíduos industriais. Agora, seus sócios planejam atender outros tipos de cliente

58 Eu Consegui

Sônia Hess de Souza, da Dudalina 71 Na Prática O que não fazer numa negociação 75 Para Pensar Não é preciso temer as complicações da expansão — quanto maior a empresa, menores os problemas 82 Inovação&Tecnologia 86 Por Dentro da Lei 88 Onde Encontrar 90 Abaixo dos 40 José Paulo Motta, Giovanna Motta e Camilla Espinosa Diniz, da e-closet

FABIANO ACCORSI

8 Carta ao Leitor 12 Rede Social Exame PME 14 Exame PME na internet 16 Cartas

Thiago von Gal e Felipe Kurc, da Susten Trading: coleta seletiva

CAPA | Marcelo Correa/Produção Christina Böller/Maquiagem e cabelo Regeane Cely/ Agradecimentos Shop 126 e Arezzo

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Carta ao LEitor a fera e a bela E

m nossa edição de novembro do ano passado,

publicamos uma reportagem de 15 páginas que revelou como a burocracia afeta a saúde das pequenas e médias empresas brasileiras. O efeito é nefasto — o excesso de papéis, a proliferação de normas e a lentidão dos órgãos públicos são um peso quase insuportável de carregar pelos empreendedores. A burocracia é bem mais do que uma chateação — ela draga uma parte importante dos recursos das empresas emergentes. As regras e a lógica dos impostos recolhidos pelo Estado são impossíveis de compreender por um empreendedor que não seja assessorado por um tributarista. Muita coisa depende de várias visitas a cartórios para validar documentos pedidos em duas, três vias originais para o mesmo objetivo. É tempo perdido, são custos que não trazem valor nenhum ao negócio, formulários com perguntas misteriosas e uma espera de até oito anos para registrar uma patente, só para ficar com alguns exemplos de entraves. Como você, ficamos indignados, e começamos uma campanha. O slogan diz tudo: Simplifica Brasil. A campanha está apoiada numa série de reportagens durante vários meses. Nesta edição, publicamos a terceira da série, em que abordamos como a burocracia abala os três pilares fundamentais em que o crescimento saudável de uma pequena ou média empresa precisa se apoiar: a definição da estratégia, o planejamento financeiro e a busca pela rentabilidade.

Monique, da mineira Via Permanente: batom, negócios e bebê a caminho FOTOS MARCELO CORREA

nossa reportagem de capa traz alguns indícios importantes para responder a uma pergunta que nos intriga faz tempo: por que, em nossa tarefa permanente de contar boas histórias de empreendedores bem-sucedidos, encontramos muito mais homens do que mulheres? Na procura pela resposta, reunimos diferentes indícios que permitem compreender melhor essa situação e cinco casos de empreendedoras à frente de empresas emergentes. A representante delas é a mineira Monique Dayane Silveira, dona da Via Permanente, que presta serviços de manutenção para o setor ferroviário. Ela é ocupadíssima. Mesmo assim, encontrou um tempo para se arrumar para a foto, como se vê ao lado. Ah, ela está no quarto mês de gravidez. São muitos desaﬁos de uma vez, sem dúvida. maria Luisa mEndEs

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www.redeexamepme.com.br Entre na rede social Exame PME e conecte-se a milhares de pequenos e médios empresários que estão se ajudando para expandir os negócios

Metas Clientes Twitter Estratégia Sócios

Sites tipo exportação

Como usar a internet para promover um pequeno ou médio negócio no exterior sem estourar o orçamento? Rodrigo Meira, da empresa de desenvolvimento de sites baiana Angulare, pediu a outros empreendedores que lhe dessem ideias de ações de marketing. Entre as sugestões recebidas está traduzir o site da Angulare para a língua falada nos países para os quais ele pretende exportar e comprar palavras em inglês em mecanismos de busca.

Marketing

Perdão pela falha

Empresas que são honestas a respeito de suas falhas e com ﬂexibilidade nos prazos de pagamento ganham a empatia do cliente. A opinião é de Netto Rocha, dono da empresa de produtos de saúde Biowear, de São Paulo. “Tratar o consumidor de forma direta faz com que ele se sinta mais próximo da empresa”, disse ele.

Pessoas Exportação Agenda Internet Vídeos Vendas Preços Tecnologia Crédito Discussões Inovação Livros

Vigilantes da concorrência

A paraense Eritania Veras é dona de uma empresa de vigilância patrimonial e quer saber como concorrer com companhias que prestam o mesmo serviço a preços mais baixos. O consultor Júlio Anhê sugeriu que Eritania não baixe o preço em razão da concorrência. “A qualidade e a variedade de serviços oferecidos sobressaem na escolha do cliente”, disse.

Marcas Gestão Escambo

Aceita cheque?

Num tópico sobre formas de pagamento, o empreendedor Edson Girelli, de Curitiba, disse que aceita dinheiro, cheque, cartão de crédito e de débito e boleto — e incentiva clientes ﬁéis a usar cheque, oferecendo descontos e prazos maiores. O objetivo é economizar com tarifas de serviços.

Custos Franquias Cobrança e-commerce Agronegócio

Notas ﬁscais com escala

O empreendedor Ricardo Pires, de Santo André, São Paulo, quer montar uma rede social, mantida com mensalidades de valores baixos. Como evitar que o custo da emissão de notas fiscais fique alto em relação às receitas? O advogado Bernardo Grossi, da Grossi Paiva, recomendou que Pires use softwares que imprimem grandes lotes de notas fiscais automaticamente.

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na intErnEt

Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos

Conversa de mulher Empreendedoras têm um estilo próprio de se relacionar com funcionários, clientes e fornecedores? Para a americana Deborah Tannen, a resposta é sim. No livro You Just Don’t Understand! (“Você não entende”, numa tradução livre), disponível no site Cloud Book, biblioteca virtual da rede Exame PME, ela dá alguns exemplos.

linha direta

Donos de pequenos e médios negócios podem recorrer às novas tecnologias em busca de alternativas gratuitas ou de baixo custo para melhorar seus canais de comunicação. Veja no site duas listas distintas. • As principais ferramentas para se comunicar com os consumidores, como e-mail, chat online, redes sociais e linhas telefônicas 0300. • Os meios que permitem manter contato com filiais e funcionários, como microblogs semelhantes ao Twitter para uso interno.

• Mulheres dão mais atenção às opiniões da equipe antes de tomar decisões. • Costumam ter um perfil mais conciliador ao solucionar conflitos entre os funcionários. • São mais flexíveis nas negociações.

Boa vontade com os funcionários

Leia a reportagem sobre iniciativas de empreendedores que fazem o maior sucesso entre os funcionários e ajudam a melhorar o ambiente de trabalho — como assinar convênios com farmácias e academias de ginástica para obter descontos para o pessoal e promover atividades de lazer e cultura fora do horário de expediente.

Como abrir uma franquia

Fazer parte de uma rede de franquias pode ser atraente para empreendedores de primeira viagem, que contam com o apoio do franqueador para desenvolver planos de negócios, fechar contratos com fornecedores e administrar uma empresa iniciante. Veja no portal uma cartilha com informações básicas sobre como abrir uma franquia, desenvolvida pelos técnicos do Sebrae do Rio de Janeiro.

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Cartas exame.pme@abril.com.br

Histórias inspiradoras

Incríveis os depoimentos dos empreendedores publicados na edição de janeiro de Exame PME. Eles nos servem como lições de coragem, dedicação e perseverança. Suas trajetórias servem de exemplo para quem já pensou em desistir de tudo depois do primeiro tropeço. Histórias como as deles nos impulsionam a seguir adiante e mostram como ganhar força para superar as diﬁculdades em nossos negócios. Marcelo Leme de Morais Very Clean — Mogi Guaçu, SP mhleme@hotmail.com

Saltos de crescimento, como o que aconteceu com a construtora BS, precisam ser acompanhados de uma gestão cuidadosa — principalmente no que diz respeito aos aspectos ﬁnanceiros do negócio. Talvez isso tenha faltado a seu fundador, o ex-pedreiro Sidnei Santos. Accioli Moura | Doiis-i — Ananindeua, PA @Accioli_Mda

Liana de Souza | Graphics — Porto Alegre, RS

A edição de janeiro de Exame PME, com depoimentos de empreendedores que ergueram negócios vencedores, deveria ser leitura obrigatória para donos de pequenas e médias empresas que se sentem desencorajados pelas diﬁculdades. Júlio Cesar Panini Anhê | A7 — Birigui, SP

Aguardo ansiosamente cada nova edição de Exame PME para ler reportagens que trazem algo para me ensinar. Por isso, não gostei da edição de janeiro, que reuniu depoimentos já publicados na revista. Julio Cesar de Paula | Rental Tech — Holambra, SP

Negócios em crise

Casos de empresas em diﬁculdades mostram para os empreendedores a importância de se ter disciplina para que as contas não saiam do controle (Alicerces Abalados, dezembro). À frente de uma pequena ou média empresa, é fundamental respeitar os limites do negócio. Rosana Pedrozo | Opção — São Caetano do Sul, SP

Conheço a história da BS Construtora e de seu fundador. Mesmo que tenha cometido erros na gestão, a trajetória de Sidnei Santos precisa ser valorizada. Trata-se de um empreendedor arrojado e inovador. Torço para que ele se recupere nos negócios. Augusto Lima | Embraplangem — Goiânia, GO augusto_barbosalima@brturbo.com.br

O enigma dos jovens

Em minha empresa, percebo que os funcionários mais jovens, que cresceram na era digital, costumam ser impacientes e imediatistas (O Enigma da Geração Y, Para Começar, dezembro). É uma característica comum a essa geração, o que pode causar conﬂitos

Daniela Toviansky

Gostei muito da edição de janeiro de Exame PME. Para quem enfrenta os desaﬁos de uma empresa em crescimento, a experiência de empreendedores bem-sucedidos é valiosa. Ler suas histórias ajudou a diminuir a angústia que sinto diante das diﬁculdades. Vou aproveitar seus ensinamentos.

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com os chefes e funcionários mais velhos. O papel de um bom gestor é justamente entender essas diferenças e trabalhar para que sejam superadas, para o bem do empresa. Rafael Ribeiro | Automake — Uberlândia, MG

É difícil para uma pequena ou média empresa manter os funcionários mais jovens. Eles têm expectativas de crescimento rápido, o que nem sempre um negócio emergente pode oferecer. Percebo que muitos integrantes dessa geração não entendem que, muitas vezes, reconhecimento vem com o tempo. Denize de Andrade | Macom — Campinas, SP denize@macomcintas.com.br

Receitas para 2012

Comecei 2012 revendo o planejamento estratégico e o plano de negócios de minha empresa (Receitas para o Ano-Novo, dezembro). Pretendo aperfeiçoar a gestão ﬁnanceira, deﬁnir estratégias de marketing e rever a forma como prospectamos novos clientes. Mesmo com todas as turbulências externas, acredito que será um bom ano para minha empresa. Edmilson Antonio | Q2 Management — Ribeirão Pires, SP @EdmilsonAntonio

Há dois anos, trabalho em uma empresa familiar com mais de 30 anos de existência. Nos últimos tempos, ajudei a criar o plano de negócios da empresa e a deﬁnir cargos. Em 2012, pela primeira vez trabalharemos com orçamento anual e metas de vendas. Rodrigo Graizicki | Alfablu — Blumenau, SC graizicki@gmail.com

Inovação coletiva

Pesquisadores dedicam anos de trabalho duro a seus estudos nos laboratórios (Com as Ideias dos Outros, dezembro). Um empreendedor que queira aproveitar parte desse esforço como base para um novo produto deve recompensá-los. É preciso valorizar quem contribui com inovações para as pequenas e médias empresas. Renato Baruki | Garage Inn — São Paulo, SP renato@garageinn.com.br

Negócios sustentáveis

A reportagem sobre empreendedores que estão para tornar seus negócios mais sustentáveis (Economia Verde, dezembro) gerou várias manifestações dos leitores. Muitos deles contaram o que fazem para diminuir o impacto ambiental de seus negócios. Para não desperdiçar papel, Moisés de Assis Tavares parou de imprimir comprovantes de boletos e duplicatas pagos pela sua empresa, a construtora CNVN, de Florianópolis. A paulista Priscila Planello reformou as calçadas de sua empresa, a T4 Turismo, para plantar um gramado. “O objetivo foi abrir espaço para que o solo absorva melhor parte da água da chuva”, diz ela. Sócio da rede social Made in Forest, o publicitário Martin Mauro incentiva seus funcionários a trabalhar em casa, pela internet. “Sem se deslocar para a empresa, nosso pessoal colabora para diminuir a poluição causada por ônibus e automóveis”, aﬁrma Mauro.

É importante que os donos de pequenos e médios negócios ﬁquem atentos às ideias de fora que possam abrir novas perspectivas de crescimento. Em minha empresa, no entanto, valorizo a contribuição dos funcionários. Há anos, promovo concursos de ideias entre os empregados. O vencedor ganha a oportunidade de pôr sua sugestão em prática. Alexandre Serrão | Planeta Cartucho — Rio de Janeiro, RJ @planetacartucho

Novos produtos

Às vezes, é difícil abrir mercado para produtos inovadores, como os tecidos estampados desenvolvidos pela Real Studio, do engenheiro João Marcos Dalla Rosa (Cama, Mesa e Parede, dezembro). Pode haver insegurança

entre os lojistas para investir em algo que não se sabe ao certo como será recebido pelos consumidores. Para afastar esse temor, uma alternativa é promover palestras sobre o novo produto, como forma de torná-lo mais conhecido pelo público. Jessé Silva | WebmaniaBR — Curitiba, PR jesse@webmaniabr.com

O dono da Real Studio deveria oferecer seus tecidos estampados para grandes clientes da empresa, como Pernambucanas e Ricardo Eletro. A presença do produto nas prateleiras dessas redes pode facilitar a negociação com lojas menores. Ilton Ferreira | Clube de Ideias — São Paulo, SP @clubedeideias

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para começar notícias, ideias e tendências para o empreendedor

edição | BrUno Vieira FeiJÓ

expansão

Tamires Kopp/prinT maKer

O escritório numa caixa

Juliano, Gustavo e Gabriela, da SPR: espaço extra de 120 metros quadrados em contêineres

Juliano Brenner Hennemann, de 36 anos, Gustavo Ermel, de 31, e Gabriela Weyh Torres, de 31, sócios da agência de publicidade gaúcha SPR, de Novo Hamburgo, encontraram uma solução incomum para dar conta do aumento de trabalho em 2011, quando a SPR obteve receitas de 3,2 milhões de reais — 40% mais que em 2010. “Foi preciso contratar mais gente e o espaço ficou pequeno”, diz Hennemann. A empresa comprou quatro contêineres, desses usados em exportações, e os instalou ao lado da sede. O resultado foi um espaço extra de 120 metros quadrados. “Levamos apenas 70 dias para fazer tudo e o custo foi de 200 000 reais”, diz ele. “Foi 15% do tempo necessário para uma obra similar em alvenaria.”

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paRa comEçaR

DanIELa TOvIanSkY

minha inovação

paULo caSTanho casa do notebook — SãoPaulo, SP

Propaganda ambulante

Pró Se a estratégia desse certo, Castanho teria encontrado um canal de divulgação de custo mais baixo que os outdoors Contra Havia o risco de ninguém dar bola para as tais placas. Resultado Depois que os funcionários começaram a circular com as placas, as vendas da empresa voltaram a subir.

Marcela, da Bierboxx: vendas 50% maiores com a lojinha no Facebook

REDES SociaiS

Cerveja gelada com hora marcada

A administradora paulista Marcela Miranda, de 33 anos, sócia da Bierboxx, ganha dinheiro com uma ideia que só podia vir de baladeiros como ela — delivery de cerveja. Qual festeiro nunca precisou sair no meio da madrugada para buscar latinhas numa loja de conveniência qualquer? O foco da Bierboxx, fundada em 2010, é a venda online de cervejas importadas e artesanais — cada garrafa custa 15 reais, em média — entregues em casa em caixas de papelão estilizadas. Clientes da capital paulista ainda podem optar pela entrega de cerveja gelada com hora marcada. Há dois meses, Marcela, que também administra um empório no bairro paulistano do Brooklin, decidiu abrir uma lojinha da marca no Facebook. “Achamos que o negócio ganharia visibilidade entre os jovens, pois quando alguém compra algo dentro da rede social, a ação é divulgada entre os amigos”, diz Marcela. Deu certo. Com o novo canal, as vendas da Bierboxx subiram 50%.

FELIPE GOMBOSSY

A ideia Em 2007, o empreendedor Paulo Castanho, de 64 anos, estava à procura de um novo canal para divulgação de sua empresa, a rede de lojas Casa do Notebook. Ele costumava anunciar em outdoors, que foram proibidos por uma lei do município de São Paulo. “Sem os anúncios, as vendas caíram 20%”, diz ele. Foi quando Castanho teve a ideia de fazer placas com nome, endereço, site e telefone da empresa, que seus funcionários deveriam segurar em locais de grande movimento, como shoppings e aeroportos.

— Com reportagem de Arlete Lorini, Camilla Ginesi e Kátia Simoes

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EmpREENDEDORISmO

A evolução dos pequenos negócios

Um recente estudo feito por Sebrae e Dieese aponta o crescimento e a importância das micro e pequenas empresas para a economia brasileira. De 2000 a 2010, elas ultrapassaram a barreira dos 6 milhões de estabelecimentos abertos no país. Nesses dez anos, as micro e pequenas empresas criaram mais de 6 milhões de empregos com carteira assinada, aumentando o número de vagas, que era de 8,6 milhões em 2000, para 14,7 milhões em 2010. Veja abaixo as principais conclusões da pesquisa.

ESCALADA DO CRESCIMENTO Existem

Expansão dos estabelecimentos

6,1

Evolução do número de micro e pequenas empresas nos últimos anos (em milhões)(1)

milhões de micro

4,23

e pequenas empresas, o que significa um aumento de

4,63 4,83

5,04

5,54 5,65 5,24 5,44

5,85 6,05

6,16

ONDE ELAS ESTãO

30,7

das micro e pequenas empresas brasileiras estão nas capitais e

69,3

estão no interior dos estados(1)

Rumo ao interior A maior parte das micro e pequenas empresas está fora das capitais (percentual em relação ao total da amostra)(1)

45,6%

32%

46,3%

18,6%

53,7%

81,4%

51,6

Fonte de novos empregos

Evolução do número de empregos com carteira assinada nas micro e pequenas empresas nos últimos anos (em milhões)(1)

dos empregos com carteira assinada e por

68%

As micro e pequenas empresas são responsáveis por

34,7%

OpORTuNIDADES DE TRAbALhO

65,3%

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

iNTERiOR

42,2%

cApiTAl

57,8%

em relação ao início da década(1)

8,6

10,5 9,5 9,8

11,6 12,2

13,6

14,7

39,7

do valor total de salários(2)

dos postos de trabalho no Brasil estão em micro e pequenas empresas(2)

Os setores da economia em que as micro e pequenas empresas mais geram postos de trabalho (em relação ao total)(1)(3)

49,8% 45,1% 35,6% 33,3% 20% comércio

construção

serviços

outrAs AtividAdes

indústriA

SU l

Áreas em crescimento

N O RT N O RD E ES cE SU TE D N TR ES T O -O E ES TE

36,1

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

1. Empresas com até 99 funcionários do setor industrial e até 49 funcionários nos setores comercial e de serviços em 2010 2. Empresas privadas, excluídas as de atividade unicamente agrícola 3. Em 2009 Fonte Anuário do Trabalho na Micro e Pequena Empresa 2010-2011, Sebrae/Dieese

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para começar perguntas básicas Passando da hora Uma lei aprovada no final de 2011 vem causando polêmica. Ela equipara os direitos trabalhistas de quem trabalha a distância com os mesmos de quem fica no escritório (como hora extra e adicional noturno). Veja algumas recomendações para evitar processos judiciais.

Finanças

Planejamento online

Misturar as contas pessoais — do carro, do supermercado, da escola das crianças — com as despesas da empresa é uma prática comum entre empreendedores. No entanto, esse é um erro que pode ser fatal, tanto para a sobrevivência do negócio quanto para um orçamento familiar equilibrado. A seguir, conheça algumas ferramentas disponíveis na internet que ajudam a controlar o orçamento doméstico e as finanças de um pequeno negócio. Todas elas são gratuitas, mas algumas incluem serviços complementares cobrados por mês.

Contas em ordem

Fontes Fabrício Nunes de Souza, especialista em direito do trabalho do escritório PLKC Advogados; Euclydes Mendonça, vice-presidente do Instituto dos Advogados de São Paulo (Iasp) e Leonardo Ricupito, diretor jurídico da assessoria de RH ProPay

Ferramentas para administrar o dinheiro

Quais empresas serão afetadas pela nova lei e por que a polêmica? A intenção foi aperfeiçoar a legislação que regula o trabalho a distância. A lei suscitou uma discussão que continua dependendo da interpretação caso a caso da Justiça — se e-mails ou telefonemas dados fora do horário normal de trabalho dão direito ao pagamento de hora extra. Mesmo antes dessa lei, qualquer empresa, que permite ou não o trabalho a distância, já corria o risco de ser acionada judicialmente por exigir algum trabalho por e-mail ou telefone fora do expediente. Como se prevenir contra ações trabalhistas? A recomendação é não formalizar cobranças ao subordinado fora de hora por e-mail, telefone ou SMS. Também é importante regulamentar procedimentos que deixem claro a todos quanto aos limites de uso do celular e do e-mail corporativo. No caso de descumprimento,

o regulamento pode estipular até sanções por uso indevido. Empresas que oferecem o trabalho remoto devem fornecer todo o equipamento necessário à função, com atenção às normas de saúde e de segurança. O funcionário remoto precisa assinar o ponto, mesmo que seja por meio de softwares de monitoramento online ou de planilhas eletrônicas. Funcionários que têm notebook e celular corporativos serão considerados à disposição quando estão fora do expediente? Não necessariamente. No julgamento de processos, a Justiça tende a levar em consideração apenas as horas de trabalho efetivo. E quando o funcionário usa o horário de trabalho para realizar tarefas particulares? Se a empresa for processada e provar que o empregado ocupava o expediente com tarefas particulares, há chance de atenuar a condenação.

granatum Permite visualizar o fluxo de caixa da empresa por períodos do ano, previsões de contas a pagar e a receber e um resumo financeiro do último mês

2 3 4 5 6

gbolso Divide os gastos pessoais em categorias como moradia, transporte, saúde e educação e sugere reduções de gastos para alcançar metas

minhas economias Pode

concentrar na mesma tela dados de diferentes contas correntes, cartões de crédito, investimentos e financiamentos

manube Gera gráficos detalhados da posição financeira pessoal e faz projeções futuras com base no comportamento de gastos e receitas passadas

organizze Possui agenda e calculadora online e recursos para importação de planilhas e extratos bancários. Dispara por e-mail alertas de contas vencidas no mês

contas online

Dá para cadastrar pagamentos recorrentes apenas uma vez e o sistema se encarrega de registrá-los na planilha todos os meses Fonte Empresas

Arriscar não é partir para um voo cego. O risco pode ser planejado — eike batista, dono do grupo EBX e oitavo homem mais rico

do mundo, em sua autobiografia O X da Questão

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eres h l u M A CAP

a r o ag ´ é que são

s a l e ras o d e d n ree p m e s o s i i C a ó m g e z Cada ve à frente de n . Conheça estão es no Brasil res e nt h e l g u r m e s m e essa d o C miguel n n i a i C t is e Chr ot l gris e u q a r

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1/20/12 12:05:53 PM

Fernanda de Lima, 43 anos

GraduaL - São Paulo, SP • Corretora de valores

Faturamento

95 milhões de reais (1) desde 2007, quando assumiu o comando do negócio fundado pelo pai, as receitas aumentaram oito vezes 1. Em 2011

daniela toviansky

Conquista

Junho 2011 | Exame pmE | 27

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eres h l u m A CAp

“Quero saber como mostrar ao mundo que sou uma alguém, uma extraordinária.” Diante da explosão de vitalidade, o doutor responde apenas: “Não se preocupe. Não é preciso fazer nada. Isso passa”. O conto foi escrito em 1941. Nas últimas décadas, um número cada vez maior de bra sileiras está realizando o desejo de Tuda — e fazendo coisas extraordinárias. Elas con quistaram independência, avançaram no mercado de trabalho e subiram degraus na carreira e na política. Nos últimos tempos, têm avançado num território que num pas sado não muito distante era dos homens — o empreendedorismo. Desde 2007, 10 milhões de mulheres abri ram seu próprio negócio no país. Elas já são metade dos empreendedores brasileiros — as mulheres eram 29% em 2001, segundo a Global Entrepreneurship Monitor, pesquisa que mapeia a atividade empreendedora em mais de 60 países. O que mudou de lá para cá? Muita coisa — a começar pelas razões que as estão levando a empreender. Em 2001, segundo o estudo, 58% das mulheres disseram ter aberto um negócio próprio

porque tinham enxergado uma oportuni dade no mercado — e não pela necessidade de ter uma fonte de renda. Em 2011, agarrar uma oportunidade foi o estímulo para 69% das mulheres ouvidas pela Global Entrepre neurship Monitor. Duas dessas mulheres são as sócias Lu ciana Guimarães, de 36 anos, e Vanessa Vasquez, de 39, donas da empresa paulista Íntegra Medical, que presta assistência a pacientes que tomam medicamentos de uso contínuo para controlar problemas co mo hipertensão e diabetes e tratar doenças graves, como câncer e Parkinson. As duas trabalhavam numa distribuidora de remé dios. “Percebíamos que poucos executivos dos laboratórios conheciam direito o com portamento do consumidor ﬁnal”, diz Lu ciana. Em 2005, elas deixaram seus empre gos para abrir a Íntegra Medical. De 2009 para cá, a empresa vem crescendo 25% ao ano — no ano passado, seu faturamento al cançou 10 milhões de reais. As receitas vêm principalmente de gran des laboratórios, como Novartis e Roche, que oferecem os serviços da Íntegra Medical

marcelo correa

m Gertrudes Pede um Conselho, Conto de ClariCe lisPeCtor, tuda, a ProtaGonista, reCorre a um médiCo na tentativa de enContrar uma PersPeCtiva Para alGo Grandioso em sua vida: “vim PerGuntar o que faço de mim”, ela diz.

28 | Exame pmE | Fevereiro 2012

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Monique Dayane Silveira,28 anos via PerManente

Juiz de Fora, MG • Manutenção de ferrovias FaturaMento

8 milhões de reais (1) ConquiSta

Tem grandes clientes como Vale, ALL e Camargo Corrêa 1. Em 2011

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eres h l u m A CAp

Luciana Guimarães, 36 anos (em pé)

Vanessa Vasquez, 39 anos ÍnteGra medicaL

são Paulo, sP • Presta serviços para pacientes com doenças crônicas Faturamento

10 milhões de reais (1)

conquista

Aproveitaram experiências anteriores para criar uma empresa que cresce 25% ao ano no setor de prestação de serviços de saúde 1. Em 2011

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gratuitamente a doentes crônicos que fazem uso contínuo de determinados medicamentos. Para ter acesso aos serviços, o usuário só precisa se cadastrar na Íntegra Medical fornecendo uma senha informada pelo médico. O atendimento da Íntegra Medical é feito via telefone, internet ou pessoalmente por uma equipe formada por enfermeiros, médicos, nutricionistas e psicólogos. “Há muitas dúvidas sobre armazenagem de produtos e efeitos colaterais”, diz Vanessa. “Mas há também casos de pessoas que ligam aborrecidas, apenas para conversar.” Durante os períodos em que os pacientes recebem auxílio, a Íntegra Medical fornece aos laboratórios relatórios detalhados com o número de atendimentos, as dúvidas mais frequentes e o nível de êxito no tratamento. “Esses dados são importantes para que possamos acompanhar o desempenho dos produtos e desenvolver estratégias comerciais”, diz Wagner Luna, gerente de produtos do laboratório suíço Actelion. Vanessa e Luciana também oferecem os serviços da Íntegra Medical a grandes empresas, como Nestlé e Oi, que precisam monitorar o resultado de programas de prevenção de doenças de seus funcionários.

O empreendedorismo feminino é um fenômeno relativamente novo no Brasil, quando comparado aos Estados Unidos e à Europa, onde há vários exemplos de mulheres que construíram grandes negócios em seus setores. A americana Estée Lauder começou vendendo cremes fabricados por um tio químico nos anos 40 — e acabou construindo um dos maiores grupos de cosméticos do mundo. Oprah Winfrey fazia sermões em igrejas do sul dos Estados Unidos, tornou-se apresentadora de um programa com altíssimos índices de audiência e virou dona de revistas e emissoras de TV. Anita Roddick construiu a marca inglesa de cosméticos Te Body Shop. E há também a estilista francesa Coco Chanel. E ainda... A lista continua, mas com um detalhe — não se encontram com facilidade casos de sucesso semelhantes justamente nos setores mais promissores e que têm registrado as maiores taxas de crescimento da economia. Nos últimos 40 anos, Bill Gates ergueu a Microsof. Steve Jobs, a Apple. Sergey Brin e Larry Page, o Google. E as mulheres? Você consegue lembrar de bate-pronto três mulheres que também construíram empresas tão grandes nesses mesmos setores?

daniela toviansky

eres h l u m s dora e d nos n o e ç e a r p p s ar e as em h n a s da g e m r a o s s i s c i re om ainda p ores mais pr tecnologia set o de o m o c , ia econom O momento no Brasil é favorável para a evolução feminina à frente de pequenas e médias empresas. O cenário é bom para a abertura de novos negócios, graças ao aumento de renda da população e a inclusão, nos últimos anos, de 50 milhões de pessoas no mercado consumidor. “Além disso, as mulheres estão mais preparadas para dirigir o próprio negócio”, diz a pesquisadora Claudia Kodja, autora de uma tese de doutorado em história econômica pela Universidade de São Paulo sobre o mercado de trabalho. “E, assim como os homens, um número maior de mulheres tem preferido se lançar ao desaﬁo de ter seu próprio negócio.”

No caso do Brasil, uma parte da explicação pode estar na baixa participação feminina em cursos nos quais a probabilidade de produzir novos empreendedores nessas áreas é alta — como os de ciências da computação e de engenharia. Segundo os dados mais recentes do MEC, as mulheres representaram 28% dos formandos de todos os cursos de engenharia em 2009. Ou seja, para cada engenheira, há quatro engenheiros. Já foi menos ainda — em 1991, esse percentual era inferior a 22%. A paulista Jandira Palma, de 41 anos, saiu de um desses redutos masculinos. Jandira se formou em ciências da computação e depois Fevereiro 2012 | Exame pmE | 31

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fez mestrado e doutorado em engenharia mecânica na USP em São Carlos, no interior do estado. Ela é dona da Guenka, fabricante de sofwares de Londrina. Fundada em 2005, a empresa faturou 2 milhões de reais no ano passado. Boa parte das receitas vem das vendas para fornecedores da indústria automobilística, que embutem sofwares em computadores de bordo que depois vão para as montadoras. A Guenka também fabrica sistemas de automação para fabricantes de móveis, que usam a tecnologia para acompanhar variações na produtividade. Ao prospectar clientes, Jandira explica para que o sofware serve e as vantagens em usá-lo. Normalmente, ela leva algum funcionário que participou da fase de desenvolvimento, para o caso de ter de detalhar alguma coisa. É básico, não? É, mas não para ela. “Nos primeiros anos da Guenka, saí chateada de muitas reuniões porque, se o funcionário fosse um homem, o cliente fazia as perguntas para ele, mesmo que eu estivesse dando todas as respostas”, diz Jandira. “Muitos só começaram a se dirigir a mim depois de um bocado de tempo.” A empreendedora Fernanda de Lima, de 43 anos, passou por uma situação mais esdrúxula ainda. Em 2007, ela assumiu o comando da Gradual, uma corretora de valores de São Paulo fundada por seu pai, e deu início a uma reestruturação que considerou necessária para fazer a empresa deslanchar. No meio do processo, ela demitiu um dos executivos, por baixo desempenho. “Ele me chamou de histérica e disse: ‘Quem você pensa que é?’ ”, conta ela. “Depois daquela cena, ele ainda foi reclamar com meu ex-marido, que não tem nada a ver com a corretora e nem é amigo dele.” Formada pela Faculdade de Economia e Administração da USP, Fernanda tinha experiência no mercado ﬁnanceiro. Por dez anos havia trabalhado com fusões e aquisições de empresas em dois grandes bancos de investimento, o J.P. Morgan e o Merrill Lynch. “Quando assumi, havia pouquíssimas mulheres nas mesas de operações. Eu não conhecia nenhuma outra mulher que fosse dona de uma corretora”, diz ela. “Muita gente disse que eu não aguentaria o tranco.” O momento era delicado quando Fernanda assumiu a Gradual. “Corretoras independentes como a nossa estavam sendo compradas por grandes grupos”, diz Fernanda. “Para sobreviver, seria necessário fazer muitas mudanças e trazer executivos de fora.” De lá para cá, a Gradual não apenas sobreviveu

daniela toviansky

eres h l u m A CAp

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rsO e v i n u O O icn isn m is a fe ip rin o das uns do p

anç Alg res do av indicado nos últimos anos mulheres s ação deela ip ic t s r re a p lh u A m

vez mais édias Há cada s pequenas e m a d à frente brasileiras... s eres empresa ns e mulh de home cios (1) l a tu n e gó Perc novos ne donos de 2001

homEns s mulhErE

71%

29% 51% 49%

2010 s mulhErE

oas estão e as pess u q m e ís ...num pa endo mais d cios empreen vos negó nos de no tal (1) o d e d l a Percentu o à população to ã em relaç 14,2%

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2001 2010

em mpreenpd e s s la la e e e Por qul motivo apontadoo negócio 2010

AnA mendOnçA,51 anos TecnOgAs - Aracaju, se

• Redes para distribuição de gás

fATurAmenTO

1,3 milhão de reais (1)

Principa para ter o própri mulheres 10

42%

m Precisava te n de uma foa de rend

58%

cOnquisTA

atende as principais construtoras de sua região, além da sergás, fornecedora de gás de sergipe 1. Em 2011

2001

ram Vislumbra idade n u rt o p uma o

31%

m Precisava te n fo a m u e d de renda

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ram Vislumbra idade rtun uma opo

sil ão do Boramaior núm(2e)ro A posiç (1) m o ões) países c Os cinco ndedoras (em milh e de empre

China

brasil

10 unidos Estados 7

méxiCo

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turquia

es de vida é 42 mes em 2010 as com at íses 1. Empres em 60 pa r e Sebrae da iza al re ito 2. Pesquisa trepreneurship Mon obal En Fontes Gl

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eres h l u m A CAp como cresceu o faturamento com a oferta de novos serviços — em 2011 as receitas foram de 95 milhões de reais. “Tenho orgulho do que ﬁz”, diz Fernanda. Orgulho. Está aí uma emoção que apareceu com certa constância nos depoimentos desta reportagem. “Tenho muito orgulho de ser dona de uma empresa no setor que escolhi”, diz a engenheira Ana Mendonça, de 51 anos. Ela é dona da Tecnogas, empresa de Sergipe que faturou cerca de 1,5 milhão de reais no ano passado fazendo projetos de redes de distribuição de gás para a Sergás — a companhia de gás do estado —, condomínios e shopping centers. No início, Ana saía com vários cartões de visita na bolsa, batendo à porta das construtoras da cidade. Na véspera da inauguração do maior shopping center de Aracaju, Ana recebeu um telefonema. Do outro lado da li-

que Dayane Silveira, de 28 anos, fundadora da Via Permanente — empresa que faturou 8 milhões de reais em 2011 fornecendo equipamentos e serviços para manutenção de ferrovias. Monique está no quarto mês de gestação de Pablo — o nome escolhido por ela e pelo marido, o engenheiro Fabrício da Costa Coelho, para o bebê. Pablo nem nasceu e já tem dois bercinhos. Um é para o quarto dele. O outro vai para o escritório da sede da empresa, em Juiz de Fora, no interior de Minas Gerais. Como muitas mães de primeira viagem, Monique acalenta sonhos que incluem conciliar maternidade e trabalho. Ela quer tomar conta dos negócios como tem feito desde que a empresa nasceu, há sete anos — e quer também ser uma mãe tradicional, dessas que amamentam por vários meses, dão banho, trocam fraldas e cantam Nana, Neném para

nha estava um diretor da Norcon, empresa responsável pela construção do prédio. Ele estava muito nervoso. Faltavam poucas horas para o shopping abrir as portas — e nenhum restaurante tinha gás em seus fogões. “O problema estava nas válvulas”, diz Ana. “Foi meu primeiro grande contrato.” Ana conseguiu formar uma grande rede de contatos — hoje, ela até coordena uma associação nacional que reúne 2 500 empresas do setor. Como todo empreendedor, Ana teve de gastar tempo em networking. Além de cuidar dos três ﬁlhos, hoje crescidos, ela ia a jantares e eventos para conhecer gente do setor. “Meu ex-marido reclamava que eu trabalhava demais”, diz ela. “Ele insinuou que era melhor eu largar a empresa e virar dondoca. Pedi o divórcio.” Equilibrar-se na linha quase sempre frágil que separa vida pessoal e trabalho é extremamente difícil para as mulheres hoje em dia — empreendedoras ou não. Veja o que está acontecendo com a mineira Moni-

o bebê dormir. “Passo o dia todo na empresa”, diz ela. “Quero trazer meu ﬁlho comigo de vez em quando.” A Via Permanente foi uma das 250 pequenas e médias empresas brasileiras que mais expandiram as receitas de 2008 a 2010, segundo o último ranking Exame PME/Deloitte. Uma parte do crescimento acelerado vem da boa fase do setor — no ano passado, os negócios da cadeia ferroviária geraram receitas de 4 bilhões de reais, 30% mais que em 2010, segundo o Simefre, sindicato que representa o setor. “Este é um momento crucial para nós”, diz Monique. Mais cargas nas ferrovias signiﬁcam para ela mais chamados de clientes como a empresa de logística ALL, a construtora Camargo Corrêa e a mineradora Vale. “Não vai ser fácil cuidar do bebê e dos negócios ao mesmo tempo”, diz Monique. “Mas não quero abrir mão de acompanhar de perto o crescimento de nenhum dos dois.” — Com reportagem de Kátia Simões

daniela toviansky

es é õ ç a z i l eres h rea l s u a m u s s re a o de t h n l e u e g t r o rcan a m nos o e ç u a q r e t p um am r í u nsão r a t p s x e n o m c que ios e c ó g e n s e médio

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Jandira Palma, 41 anos Guenka - londrina, Pr • Fabricante de software

Faturamento

2 milhões de reais (1) Conquista

Tem clientes entre alguns dos principais fornecedores da indústria automotiva e fabricantes de móveis 1. Em 2011

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FAbiAno AccorSi

grandEs dEcisõEs

Felipe Kurc e Thiago von gal susTEn Trading — São Paulo, SP Coleta seletiva de embalagens e resíduos para grandes empresas | Faturamento 1,2 milhão de reais(1) conquista Atende grandes empresas, como a fabricante de bebidas Schincariol 1. Estimativa para 2012

destino certo

A paulista Susten Trading, dos empreendedores Felipe Kurc e Thiago von Gal, está deslanchando ao ajudar seus clientes a eliminar corretamente embalagens e outros resíduos industriais daniElE pEchi

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A ideia de criar a Susten Trading surgiu em 2007, quando Von Gal morava na Alemanha. “Desde 1995, a legislação europeia responsabiliza fabricantes, importadores e distribuidores por todo o ciclo de vida de seus produtos”, diz Von Gal. “As cadeias produtivas já lidam com isso lá fora”. Ele decidiu abrir um negócio semelhante no Brasil e convidou o amigo Felipe Kurc para a empreitada. No início, eles apenas importavam máquinas de coleta e as alugavam para outras empresas. Com o tempo, passaram a cuidar também do encaminhamento do lixo para reciclagem ou reutilização e a produzir relatórios de sustentabilidade. Eles acreditam que este é o momento ideal para desenvolver um negócio desse tipo no Brasil. Em agosto de 2011, o tratamento de resíduos industriais deixou de ser apenas uma boa prática para se tornar obrigação legal. De uma hora para outra, diversas empresas passaram a procurar a Susten Trading. “Começamos o ano com muito trabalho”, diz Kurc. “Somando os contratos já fechados, nosso faturamento deve crescer no mínimo dez vezes em relação a 2011.” Agora, os sócios vêm testando novas máquinas de coleta em grandes redes de supermercado. Até o ﬁnal de 2012, eles esperam ter cerca de 50 delas instaladas em lojas de todo o país — hoje são apenas dez. Com pequenas adaptações, o mesmo equipamento também pode armazenar vidros, eletroeletrô-

nicos, como pilhas e celular, e vários tipos de plástico, como embalagens de produtos de beleza e limpeza, além das garrafas PET e latas de aluminío. As oportunidades de expansão são muitas — e não é claro para os sócios quais devem ser agarradas. “O medo é dar um passo maior que a perna”, diz Von Gal. Uma ideia é aumentar a presença geográﬁca, atendendo o mesmo tipo de cliente em outros estados. Outra possibilidade é adaptar a tecnologia para outros setores, além A lei que dos que trabaobriga a lham com PET e coleta alumínio. Nesse caso, seria possíseletiva de vel, por exemplo, lixo das procurar diferenindústrias tes associações de aumentou a empresas para demanda propor que o alupelos guel das máquiserviços da nas seja comparempresa tilhado entre elas. Para discutir os caminhos que a Susten Trading pode seguir, Exame PME ouviu Marcus Oliveira, sócio da Reciclo Metais, que faz coleta de resíduos para fabricantes de eletrônicos, e Maurício Turra, professor de responsabilidade social da Escola Superior de Propaganda e Marketing, de São Paulo. Opinou também Lito Rodriguez, dono da DryWash, empresa paulista que criou um método ambientalmente correto de lavagem de carros a seco. Eis suas opiniões.

Felipe gombossy

e o engenheiro Tiago von Gal, de 31, haviam fundado a Susten Trading, em 2011, quando conquistaram o primeiro grande cliente — a Schincariol. Quando os sócios procuraram a cervejaria oferecendo seus serviços, os executivos da marca buscavam um jeito de aumentar as vendas de água mineral e ao mesmo tempo propor campanhas de sustentabilidade. Casou com o que a Susten Trading propunha — seu principal negócio é o aluguel de máquinas que coletam garrafas PET e latas de alumínio descartadas pela população. Instalados em supermercados, os equipamentos podem gerar um cupom quando o consumidor deposita o material. “A Schincariol dava um desconto de 25 centavos na compra de novas garraﬁnhas de água quando o cliente devolvia uma embalagem antiga”, diz Von Gal.

pRóximoS pASSoS

ão fazia nem três meses que o administrador Felipe Kurc, de 32 anos,

Lito Rodriguez

DRYWASH — São Paulo, SP

Rede de lava-carros que oferece limpeza a seco Faturamento 100 milhões de reais(2)

Priorizar o que já é feito

Perspectiva As grandes indústrias ainda não conseguem gerenciar todos os resíduos que produzem. Ter um negócio que oferece o gerenciamento completo do lixo, como faz a Susten Trading, é possuir uma garantia de crescimento para os próximos anos. Não conheço nenhuma outra empresa que forneça esse tipo de serviço e que ainda tenha uma tecnologia que permite boniﬁcar o consumidor que colabora com a devolução das embalagens. Oportunidades A demanda pode vir de diversos setores, como varejo e fornecedores de embalagens, por exemplo. Mas acho que é preciso ter um foco para ganhar escala. Não adianta querer atender todos e prometer serviços que depois não poderão ser cumpridos por falta de capital, gente ou estrutura. O que fazer Os sócios devem prospectar clientes em setores que usam plásticos e alumínio recicláveis, nos quais a Susten Trading já se especializou. Fiz assim na DryWash. Começamos vendendo produtos de lavagem a seco no varejo, que era o canal de vendas em que eu já tinha contatos. Só depois que ganhamos alguma escala é que viramos uma franqueadora de lava-rápidos. É preciso também aumentar a capilaridade das máquinas de coleta, que ainda não atendem todas as regiões do Brasil. 2. Em 2011

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Fernanda Frazão

próximOs passOs

grandEs dEcisõEs

marcus Oliveira

rEciclO mETais — São Paulo, SP Coleta seletiva de produtos eletroeletrônicos Faturamento 4,5 milhões de reais(2)

Perspectiva O negócio da Susten Trading é promissor por alguns fatores. O primeiro, obviamente, é a legislação, que está obrigando toda e qualquer empresa a ser responsável pelo ciclo inteiro de consumo de seus produtos. O outro é a possibilidade de ampliar os setores de atuação, pois as máquinas permitem adaptações e, por isso, podem vir a receber qualquer tipo de material reciclável. Oportunidades A recente lei que prevê o gerenciamento de resíduos sólidos determina que as indústrias e seus canais de venda dividam a responsabilidade de garantir uma destinação correta ao lixo. Ou seja, além das indústrias, a Susten Trading pode ampliar sua atuação para todo o comércio. O que fazer Além de negociar com supermercados, recomendo fechar acordos para instalar as máquinas de coleta em outras redes de varejo, como farmácias e lojas de presentes e de conveniência. Para isso, o equipamento deve estar preparado para atender diferentes setores, como eletroeletrônicos, beleza e higiene pessoal. Me parece sensata a ideia de procurar associações que representem empresas desses setores e sugerir o custo compartilhado do serviço. Outro mercado interessante pode ser o de empresas que optem por estampar seu logotipo nas máquinas como estratégia de marketing.

Fabiano accorsi

Ganhar escala rapidamente

maurício Turra Espm — São Paulo, SP Professor de responsabilidade social e ambiental

Promover o marketing sustentável Perspectiva No Brasil, ainda existem poucas empresas de logística de resíduos sólidos para atender toda a demanda por esse serviço. A Susten Trading, que saiu na frente e já possui bons clientes, só tende a ganhar caso faça tudo certo. Oportunidades Acredito que a maior chance de expansão está mesmo no setor industrial. Em muitos setores, como o de embalagens, as empresas quase não se relacionam com o consumidor ﬁnal de seus produtos. O aspecto socioambiental dos serviços da Susten Trading pode ajudá-las na tarefa de aproximar mais suas marcas do consumidor. A Susten

Trading pode ajudar a associar as marcas delas a cooperativas recicladoras, que geram renda para muita gente, por exemplo. O que fazer Acredito que Kurc e Von Gal devam procurar prioritariamente as grandes indústrias não apenas para demonstrar seus serviços de gerenciamento de lixo. Eles também devem ressaltar a importância que os clientes dão a empresas sustentáveis hoje em dia. A ideia de oferecer um valedesconto aos consumidores que ajudam na devolução das embalagens é ótima — e deve ser proposta a outros possíveis clientes na hora da prospecção. 2. Em 2011

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REPORTAGEM

obstáculos à estratégia Os entra-

ves impostos pela burocracia a aspectos estratégicos para o crescimento das pequenas e médias empresas é o tema desta 3ª reportagem da série Simpliﬁca Brasil. As duas anteriores mostraram como a proliferação de normas, o excesso de papéis e a lentidão nos órgãos públicos dragam recursos para a expansão das empresas emergentes

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pilarEs abalados Como a burocracia atrapalha três aspectos fundamentais para o crescimento das pequenas e médias empresas brasileiras — a deﬁnição da estratégia, o planejamento ﬁnanceiro e a busca da rentabilidade carla aranha

porte ao crescimento de uma empresa emergente. Entre esses alicerces estão a gestão financeira, para evitar que a falta de recursos interrompa uma trajetória de expansão, a definição de estratégias, que aponta os caminhos mais promissores, e o apoio de gente experiente, essencial para ajudar o empreendedor a enfrentar os desafios que surgem em cada estágio do negócio. São aspectos que exigem dos donos de pequenas e médias empresas atenção às estratégias de longo prazo — o que nem sempre é fácil diante das urgências do dia a dia. Como se não bastasse, há no Brasil um complicador poderoso — o excesso de papelada, regras, leis e normas que abalam esses alicerces. Veja nas próximas páginas as histórias de três empreendedores que tiveram de lidar com os efeitos funestos da burocracia.

Daniela Toviansky

xistem fundamentos da gestão que podem dar su-

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Tenho de fazer dois balanços — e um deles não serve para quase nada hélio moreira Indutil São Paulo, SP

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o pilaR das finanças

ão é raro que o empreendedor Hélio antônio moreira, de 64 anos, ﬁque aﬂito

com o trabalho dos cinco funcionários do departamento de contabilidade de sua empresa, a paulistana Indutil, fabricante de tintas para sinalização de estradas. Moreira gostaria que o pessoal da área contábil se dedicasse a produzir informações úteis na gestão do negócio — mas fica desolado ao ver que boa parte do trabalho é coletar dados exigidos pelo Fisco e que pouco o auxiliam a tomar decisões. “A contabilidade deveria ser uma ferramenta de gestão para as pequenas e médias empresas”, diz. “Infelizmente, boa parte do trabalho para prestar contas não ajuda a decidir nada e poderia ser jogada fora.” O caso da Indutil é um exemplo do duplo esforço a que a legislação submete os empreendedores brasileiros. Boa parte das pequenas e médias empresas precisa ter dois balanços — um para cumprir suas obrigações fiscais, outro para extrair as informações necessárias ao planejamento do negócio. O tempo gasto com a prestação de contas sobre os tributos rouba energia num momento crucial para a Indutil. Desde 2007, as receitas da empresa dobraram, chegando a 50 milhões de reais no ano passado. Impulsionado pela expansão das obras de infraestrutura no país, Moreira planeja dobrar novamente o faturamento até 2014. “Precisamos correr para aproveitar o momento do mercado”, diz ele. “Há muitas obras em andamento no país e não quero perder a oportunidade.” Para atender à demanda, Moreira planeja iniciar a construção de uma nova fábrica até o final deste ano, para triplicar a capacidade de produção da empresa. Se estivessem livres da burocracia fiscal, os contadores e os técnicos da empresa poderiam trabalhar, por exemplo, em projeções sobre o impacto dos investimentos nas finanças. Além de recursos próprios para a construção da fábrica, Moreira abriu uma linha de crédito no BNDES para comprar máquinas e equipamentos. Durante fases de expansão acelerada como a que a Indutil atravessa, ter indicadores financeiros precisos é essencial para um negócio emergente — monitorar variações no fluxo de caixa, alterações na lucratividade ou no nível de endividamento pode ser importante para detectar antecipadamente falhas no planejamento que podem causar problemas nas contas da empresa. É a esse tipo de trabalho que Moreira esperava que sua equipe de contadores pudesse se dedicar integralmente. O que ocorre hoje, no entanto, é uma inversão de prioridades. Cada funcionário do setor passa, em média, 1 hora por dia vasculhando os sites da Receita Federal e as páginas do Diário Oficial em busca de novas normas que podem alterar a contabilidade — as reuniões com Moreira para apresentar os indicadores financeiros e avaliar as metas da Indutil duram apenas meia hora por mês. “Nos últimos anos, houve um enorme esforço para padronizar as demonstrações financeiras das empresas brasileiras aos padrões internacionais”, diz o consultor Tethuo Ogassawara, sócio da consultoria KSI Brasil. “Mas os órgãos de fiscalização tributária brasileiros continuam fazendo exigências que só existem por aqui.”

a lei Parece feita Para atraPalhar os negócios emergentes RogéRio Raso Santo Angelo Guarulhos, SP

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o pilar da Estratégia

GERMANO LÜDERS

á momentos na vida de um empreendedor que a ajuda de gente mais experiente é fun-

damental para manter a trajetória de expansão. Em 2008, o engenheiro Rogério Raso, de 58 anos, concluiu que, para ele, essa hora havia chegado. Sua empresa, a fabricante de acessórios para instrumentos musicais e componentes para equipamentos de som Santo Angelo, de Guarulhos, na Grande São Paulo, estava prestes a completar 18 anos. Raso tinha dúvidas sobre sua capacidade de continuar tomando quase todas as decisões sozinho. “Achei que devia trazer gente de fora para me ajudar na definição das estratégias”, diz ele. “Queria que a empresa pudesse dar um novo salto de crescimento.” Havia uma grande ameaça no topo das preocupações do empreendedor. Importadores que traziam da China acessórios e componentes para equipamentos de som a preços mais competitivos estavam ganhando mercado. “Não tinha mais tanta convicção de que a Santo Angelo continuaria crescendo”, diz. Ele pretendia criar um conselho de administração para reunir consultores, profissionais experientes — e quem sabe até outros empreendedores que tivessem passado por experiências semelhantes às da Santo Angelo — com quem pudesse discutir aspectos estratégicos para o crescimento da empresa. Mas Raso acabou frustrado com as barreiras que a legislação brasileira coloca à criação desse tipo de conselho nas pequenas e médias companhias. O primeiro desses empecilhos é o aumento da papelada que os empreendedores têm de preencher para cumprir as exigências da lei. É preciso, por exemplo, registrar na Junta Comercial todas as atas das reuniões do conselho. Além disso, a empresa deve manter cópias dessas atas num livro-caixa. Pelas normas brasileiras, os conselheiros podem ser responsabilizados por qualquer problema legal que a empresa venha a ter — desde ações de funcionários na Justiça do Trabalho até problemas com a Receita Federal. Diante das ameaças, os candidatos a conselheiro geralmente se retraem. “As grandes empresas, que têm mais recursos, costumam pagar seguros para proteger seus conselheiros de prejuízos desse tipo”, diz Gilberto Mifano, presidente do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. “É muito difícil convencer alguém a se tornar conselheiro sem oferecer algum tipo de garantia em troca.” Raso sentiu na pele essa dificuldade. Durante mais de seis meses, ele manteve reuniões com mais de dez pessoas que julgava ter potencial para ser conselheiro da Santo Angelo. “Todas recusaram, por medo de se envolver com uma empresa pequena e pouco conhecida”, diz ele. “Parece que a legislação foi feita para atrapalhar.” Parte das dificuldades enfrentadas pelo dono da Santo Angelo decorre da falta de atualização das normas para a criação dos conselhos, que seguem uma legislação criada em 1976 — uma época que esse tipo de estrutura era quase que uma exclusividade das grandes companhias. Com ajuda de um consultor, Raso aos poucos encontrou caminhos para contornar as exigências legais. Criou uma espécie de comitê formado por três pessoas — um advogado com experiência em direito empresarial, um consultor Fevereiro 2012 | Exame pmE | 43

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No brasil, é difícil plaNejar a expaNsão antonio nasrui Rei do Mate São Paulo, SP

especializado em finanças para pequenas e médias empresas e um ex-executivo com passagem por grandes empresas. Com cada um deles, Raso firmou um contrato de consultoria. Uma vez por mês, ele se reúne com o trio para discutir questões estratégicas da Santo Angelo. Desses encontros, surgiram caminhos que ajudaram a empresa a retomar o crescimento — como a criação de uma linha de acessórios para som automotivo que em 2011 respondeu por 30% dos 20 milhões de reais em faturamento da Santo Angelo. Outra sugestão foi terceirizar parte da produção em fábricas asiáticas, algo que Raso pretende pôr em prática até o fim do ano. “Não posso chamá-los de conselheiros”, diz. “Eles são consultores da Santo Angelo.”

o pilar da rEntabilidadE

o começo do ano passado, o empreendedor antônio Carlos nasraui, de 45 anos, re-

cebeu uma péssima notícia. Dono da rede de lanchonetes Rei do Mate, Nasraui foi avisado por franqueados de Pernambuco que a Secretaria de Fazenda do estado decidira aumentar de 17% para 30% a alíquota do imposto sobre circulação de mercadorias e serviços cobrada sobre pães e salgados. “A medida afe-

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ObstáculOs aO crEscimEntO Os três aspectos fundamentais da gestão prejudicados pela burocracia

planEjamEntO financEirO

Os indicadores financeiros sobre as fontes de receitas e despesas e variação do patrimônio são ferramentas fundamentais para o planejamento financeiro de uma empresa emergente

cOmO a burOcracia prEjudica

Para atender às exigências da legislação, as empresas precisam produzir balanços repletos de informações que servem apenas para prestar contas ao Fisco, mas têm pouca utilidade para administrar o negócio

dEfiniçãO da Estratégia

Conselhos de administração formados por empreendedores, consultores e executivos mais experientes podem ajudar o empreendedor a ter clareza nas decisões estratégicas para o crescimento

cOmO a burOcracia prEjudica

Criar conselhos de administração aumenta a papelada a ser apresentada à Junta Comercial e os custos com a burocracia e seguros para proteger os conselheiros de problemas legais decorrentes das decisões que o empreendedor tomar com a ajuda deles, o que pode pesar demais no caixa das pequenas e médias empresas

busca da rEntabilidadE

AlexAndre BATTIBuglI

Ter uma política de preços permite ao empreendedor monitorar quais são as linhas de negócios mais lucrativas e a enxergar com clareza quais sãos os custos da empresa

tava produtos que respondem pela metade das receitas”, diz Nasraui. “Foi um golpe duro nos planos de expansão no estado.” A existência de alíquotas diferentes nos impostos torna complicadíssimo o que, por si só, já é um grande desafio para os empreendedores — encontrar a resposta para a equação que permite a uma pequena ou média empresa ter preços competitivos sem abrir mão da rentabilidade. “Essa é uma distorção grave no sistema tributário brasileiro, que complica a vida de quem precisa criar uma política de formação de preços”, afirma Nelson Beltrame, da Felisoni Associados, consultoria especializada em estratégia e gestão financeira. “Para piorar a vida dos empreendedores, estados e municípios costumam alterar as alíquotas de um dia para o outro, sem aviso prévio.”

cOmO a burOcracia prEjudica

Em empresas com várias unidades, a proliferação de regras e alíquotas de impostos estaduais e municipais complica a vida do empreendedor que precisa definir seus preços Fonte Blue Numbers

Situações como essa são ainda mais complicadas para pequenos e médios negócios com unidades em vários estados — como é o caso de uma rede de franquias como a Rei do Mate, que no ano passado faturou 145 milhões de reais e tem cerca de 300 lojas em 15 estados brasileiros. Com a diferença das alíquotas, o peso dos tributos nas despesas varia de estado para estado. “Planejar a expansão se torna muito mais complicado”, aﬁrma Nasraui. No ano passado, ele recusou dez candidatos a franqueados em Pernambuco. “Antes, eles seriam bons candidatos”, diz. “Agora, como a margem de lucro no estado caiu e o prazo de retorno do investimento aumentou, preciso de franqueados com mais capital para investir e mais bem preparados para administrar.” Fevereiro 2012 | Exame pmE | 45

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EmpRESAS Fusões

Separados pelo casamento Pouco planejamento. Falta de clareza. Indeﬁnição no poder. Uma lista de problemas que se arrastaram por seis anos levou as paulistas Sil e Lubrin a desfazer uma sociedade que parecia uma ótima ideia. O que deu errado? ChRiStiAn miguEl

DanIeLa TOvIanSky

m julho de 2005, os engenheiros maurício preto, hoje com 41

anos, e Carlos Cesar de Freitas, hoje com 59 anos, tinham motivos para comemorar. Numa negociação que durou menos de um mês, eles acertaram a fusão de suas empresas, ambas da área de manutenção de equipa mentos. Preto, dono da Sil, e Freitas, dono da Lubrin, anunciaram que os dois negó cios se juntariam para formar a Silubrin numa reunião com 15 executivos das duas empresas, realizada num hotel em Ati baia, no interior paulista. Cinco anos e meio depois, o clima festivo do primeiro encontro havia se dissipado. A fusão não deu certo e as empresas se separaram. Em dezembro de 2010, Preto reuniu seus fun cionários num café da manhã em Santo André, na Grande São Paulo, para reinau gurar a Sil. Freitas também já tinha volta do a tocar sozinho a Lubrin. O anúncio do divórcio marcou o ﬁm do que nasceu como uma boa ideia, mas que nunca chegou a dar os resultados planeja dos por seus criadores. Assim como em muitas fusões malsucedidas, a da Silubrin tinha potencial para dar certo mas nau fragou porque seus sócios não souberam lidar com os desaﬁos naturais que surgem ao tentar costurar dois negócios. “Enxer gar uma fusão apenas pela perspectiva de expansão é um erro”, diz Victor Báez, da consultoria Heartman House, especializa

da em gestão. “Os resultados só aparecem se os sócios forem capazes de tirar provei to das sinergias que acreditavam existir antes de juntar as duas empresas.” Durante as negociações, Preto e Freitas viam na fusão uma forma de se fortalecer para enfrentar grandes concorrentes que atuavam em seu mercado, como a sueca SKF, a americana Timken e a alemã Schaef fler. Eles avaliaram que, unidos, poderiam oferecer mais serviços aos clientes, como filtragem, fabricação de óleos lubrificantes e análise mecânica de peças. A fusão, as sim, resultaria na soma das receitas e abri ria oportunidades para reduzir custos, en xugando áreas comuns, como administra ção geral, marketing e finanças. “Parecia um bom momento para ganhar mercado e reduzir custos redundantes”, diz Preto. A fusão criou uma empresa com fatu ramento de 38 milhões de reais e cerca de 1 200 funcionários. Os sócios, no en tanto, não conseguiram reduzir os cus tos do negócio. Um ano depois de for mar a Silubrin, o quadro de pessoal per manecia o mesmo e os ganhos de siner gia não tinham surgido.

A fusão parecia uma boa ideia, mas não atingimos os resultados esperados — mAuRíCio pREto

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Eu e Maurício temos perﬁs muito diferentes. Sou tranquilo, e ele é superagitado — carlos cEsar dE frEitas

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EmpRESAS Fusões

os obstáculos da união

Quatro erros que podem levar ao fracasso uma fusão entre pequenas e médias empresas — e o que fazer para evitálos

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AvAliAção mAlFEitA

No período anterior à fusão, os empreendedores precisam avaliar financeiramente seus negócios, a fim de formar uma nova sociedade. O risco de uma avaliação pouco criteriosa é subestimar aspectos importantes que geram valor na empresa e deixar um dos donos com participação menor o quE FAzER Submeter as empresas a processos formais de avaliação, que levem em conta os ativos tangíveis, como máquinas e carros, e os intangíveis, como marca e carteira de clientes. Um dos métodos mais usados é o fluxo de caixa descontado (uma projeção da geração de caixa num certo período)

lidERAnçA indEFinidA

Por mais que os empreendedores de cada lado se deem bem, os especialistas acham pouco provável que uma gestão com partilhada igualmente se mantenha estável por muito tempo. Quase sempre uma das personalidades se sobrepõe à outra — e conflitos que podem levar a empresa à paralisia o quE FAzER Fazer um acordo de acionistas que deixe claro o papel de cada um. Os especialistas recomendam ainda ter uma instância deliberativa para desempenhar o papel de conselho — é nesse espaço que devem ser discutidos eventuais conflitos, de forma a não comprometer o dia a dia do novo negócio

SinERgiAS quE não ApAREcEm

Entre os ganhos de uma fusão normalmente está a economia de escala em áreas administrativas. Quando há muita demo ra para decidir quem sai e quem fica nesses departamentos, a sinergia pretendida se dissipa enquanto nada é resolvido o quE FAzER Avaliar as duas estruturas — antes da fusão, e não depois — para identificar exatamente quais áreas servirão às duas empresas. É nelas que vai haver cortes de pessoal. É possível que a conversa revele poucas sinergias. Nesse caso, é preciso repensar se vale a pena seguir adiante

cultuRAS conFlitAntES

Quando decidem se unir, muitos empreendedores olham apenas a compatibilidade entre os dois negócios, sem pres tar atenção nas diferenças de cultura de cada empresa. Sem ter total clareza do que será valorizado em cada uma, é muito difícil não haver problemas depois da fusão o quE FAzER Os donos devem identificar previamente os valores que formam a identidade de cada negócio, discutir que hábitos serão mantidos ou não e chamar os principais executivos para discutir como será feita a transição Fontes Heartman House e Metanoia

Aos poucos, o relacionamento entre os sócios começou a se desgastar. Acostumado a gerir uma empresa menor, em que tinha contato direto com a maioria dos funcionários e clientes, Preto sempre se envolvia nas ações do dia a dia, perguntando tudo a todos — praticamente o oposto da ﬁgura reservada de Freitas. As comparações eram inevitáveis. No começo, os sócios co-

gitaram chamar a empresa resultante da fusão de Grupo Somma. A ideia foi abandonada quando os funcionários começaram a fazer piadas, dizendo que o nome era, na verdade, a sigla de “Só o Maurício Manda Aqui”. Quem resume bem a diferença de perﬁl é o próprio Freitas. “Tenho um perﬁl mais tranquilo”, diz ele. “O Maurício é superagitado.”

Com o tempo, os desentendimentos começaram a causar problemas mais sérios. De um lado, Preto defendia a estratégia de prospectar somente clientes menores para não depender de poucos grandes contratos, como fazia quando comandava sozinho a Sil. Freitas, no outro extremo, achava importante manter um portfólio com grandes clientes — a relação entre os dois piorou de vez quando contratos com grandes empresas, como a Vale, que ocupava cerca de 400 funcionários da Silubrin e chegou a responder por 40% do faturamento mensal, foram perdidos. “Havia reuniões em que um parava de falar se o outro entrasse na sala”, diz Antonio Saito, antigo sócio de Freitas e dono de um terço do capital da Silubrin. Insatisfeito com a relação conflituosa entre os dois sócios principais, Saito deixou a empresa em 2008 para abrir uma consultoria de manutenção preventiva. Nem tudo deu tão errado durante a fusão. Embora a Silubrin tenha reduzido seu faturamento em aproximadamente 40% entre 2006 e 2010, os sócios conseguiram, custosamente, tomar ações para preservar — e até aumentar — a lucratividade. Segundo Freitas, ao final de 2010, pouco antes da cisão, a margem dos contratos da Silubrin era praticamente o dobro da registrada no começo da operação — em grande parte, isso se explica pela redução de 40% da folha de pagamentos ao longo dos anos e pela eliminação de serviços que rendiam pouco resultado, como a análise de vibração de peças mecânicas. “É óbvio que aprendi muito no período em que dividi a empresa com o Maurício”, diz Freitas. “Mas, levando em conta as dificuldades de conviver com alguém tão diferente, vou pensar muitas vezes antes de ter um novo sócio.” Mesmo com todas as diferenças, a divisão de ativos e da carteira de clientes foi pacífica — o processo todo durou dois meses. Em 2011, a Lubrin fechou o ano com faturamento de 17 milhões de reais. A Sil, que expandiu sua base de clientes em 20% depois da fusão, virou o jogo e já se tornou maior que a Lubrin — colheu receitas de 28 milhões de reais no ano passado. Hoje, Freitas e Preto afirmam que a decisão de fundir as empresas foi tomada precipitadamente e que não houve estudos suficientes para investigar as complementariedades. “Avaliar profundamente as sinergias é uma tarefa anterior à fusão e primordial”, diz o professor da Escola Superior de Propaganda e Marketing António Jesus Cosenza, especialista em fusões e aquisições. “Se esse estudo não for apurado, o novo negócio corre o risco de nascer em apuros.”

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Felipe GOmbOssy

EmpRESAS Saúde

Na dose certa O médico Flávio Zambrone criou um negócio que fatura 5 milhões de reais por ano ao ajudar laboratórios farmacêuticos e indústrias químicas a orientar os consumidores em casos de intoxicação GlAdiNStoN SilvEStRiNi

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negócio do médico Flávio Zambrone, de

58 anos, é lidar com um assunto potencialmente incômodo para indústrias químicas, fabricantes de produtos de limpeza e laboratórios de medicamentos — o risco que essas empresas correm de que seus produtos causem intoxicação nos consumidores. Ele é dono da Planitox, que presta assessoria técnica e cientíﬁca para clientes como Basf, Unilever e Bayer. No ano passado, seu faturamento chegou a 5 milhões de reais. Parte do trabalho da Planitox é avaliar os problemas que substâncias químicas, produtos de limpeza e medicamentos podem causar aos consumidores — e informar seus clientes sobre a melhor forma de orientar os consumidores em casos de intoxicação. Um dos serviços oferecidos é um número 0800 para o qual os consumidores podem ligar em busca de orientação sobre como agir nessas situações. Quem liga é atendido por uma equipe de médicos, enfermeiros e farmacêuticos. Em média, a central telefônica da Planitox recebe 2 000 ligações por mês de gente em apuros — há desde telefonemas de pessoas que tiveram contato com substâncias tóxicas por acidente até pais desesperados para saber o que fazer com uma criança que ingeriu detergente líquido ou um vidro de xarope. “Nosso trabalho é ajudar outras empresas a gerenciar informações fundamentais para a saúde de seus clientes”, diz Zambrone.

O modelo da planitox

Os três pilares que sustentam o crescimento da empresa

0800

A Planitox mantém uma central de atendimento em que médicos e enfermeiras respondem aos consumidores como agir em caso de intoxicações causadas pelos produtos dos clientes

EstudOs

Funcionários da empresa avaliam relatórios médicos sobre os produtos dos clientes para saber que riscos trazem aos consumidores — um tipo de informação exigida nos processos de registro

ra o registro de produtos químicos, alimentos e medicamentos”, diz Zambrone. Por causa das particularidades dessas regras, a maioria das grandes companhias prefere ter especialistas locais para ajudar suas ﬁliais a lidar com eventuais problemas com os consumidores. “O mercado brasileiro tem atraído muitos competidores internacionais no setor de saúde, o que torna o cenário bastante promissor para um negócio como o da Planitox”, diz o advogado Pedro Cassab, que assessora empresas internacionais do setor interessadas em atuar no Brasil. Zambrone fundou a Planitox em 1994, quando decidiu deixar para trás o consultório médico e uma carreira como professor universitário. Seu interesse por toxicologia começou nos anos 80, pouco tempo depois de concluir residência médica em nefrologia.

O trabalho da Planitox é ajudar outras empresas a gerenciar informação numa área fundamental para a saúde de seus clientes — FláviO ZambrOnE

Outra fonte de receitas é a elaboração de dossiês com estudos toxicológicos sobre as substâncias que entram na composição dos produtos dos clientes — uma exigência de órgãos como a Agência Nacional de Vigilância Sanitária que as empresas devem cumprir para receber a autorização para lançar seus produtos. Nos últimos anos, o crescente interesse de multinacionais pelo mercado brasileiro impulsionou o crescimento da Planitox. “O Brasil tem uma legislação muito rigorosa sobre direitos do consumidor e pa-

Na época, ele trabalhava no pronto-socorro municipal de São José dos Campos, no interior de São Paulo, quando um vazamento de gás numa indústria química da cidade causou a morte de oito pessoas. “Foi um episódio que me marcou muito”, diz ele. “Percebi que o acidente poderia ter sido menos grave se as pessoas tivessem mais informação sobre como agir naquela situação.” O caso deu a Zambrone a ideia de criar um centro de informações toxicológicas, para o qual os moradores da cidade pudessem ligar

EducaçãO

Recentemente, a Planitox criou um braço de educação para formar profissionais na área de toxicologia que pudessem atender à demanda da própria empresa e de seus clientes

em busca de orientação sobre o que fazer em caso de envenenamento. Ele concebeu uma estrutura que cabia numa salinha do prontosocorro, onde alguém ficava de plantão para atender os telefonemas. Para os casos mais difíceis, Zambrone fechou um convênio com um centro de informações toxicológicas de Porto Alegre, que mantinha um banco de dados com informações sobre os procedimentos de emergência a ser tomados dependendo do tipo de substância que havia causado o envenenamento. “Era tudo muito simples, mas funcionava bem”, diz Zambrone. “O custo era baixo, e o modelo acabou sendo copiado em diversas cidades do interior paulista.” A experiência levou Zambrone a ser convidado para criar um centro de informações toxicológicas na Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), onde foi contratado como professor. Foi quando ele percebeu que havia uma oportunidade a ser explorada. “Vi que poderíamos trabalhar para grandes empresas, que precisavam de alguém que prestasse serviços de orientação aos consumidores em casos de intoxicação”, diz ele. A ideia, no entanto, não foi bem recebida na universidade. Zambrone decidiu sair para fazer um doutorado em toxicologia na França. Ao voltar, em 1994, ele criou a Planitox para explorar esse mercado. Para manter o crescimento de sua empresa, Zambrone precisa vencer o desafio da falta de mão de obra. “Há poucos profissionais de saúde especializados em toxicologia no país”, diz ele. “Preciso formar boa parte de minha mão de obra.” Para tentar evitar problemas, Zambrone criou no ano passado o Instituto Brasileiro de Toxicologia, braço de negócios da Planitox para treinar pessoal. “A ideia é formar profissionais para a empresa e para os clientes.” Fevereiro 2012 | Exame pmE | 51

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EmpRESAS Diversiﬁcação

Férias em um só clique O site MalaPronta, do engenheiro paranaense Francisco Millach, cresceu ao vender um número de serviços cada vez maior para o mesmo cliente — o turista cAmillA ginESi

á cinco anos, Francisco millach, um

engenheiro de 38 anos, recebeu uma série de reclamações de consumidores irados. Eles tinham reservado quartos num hotel de Porto Alegre por meio de seu site, o MalaPronta, que reúne vagas em 180 000 hotéis de 197 países — e que Millach havia acabado de fundar. “Todos reclamavam que os quartos não eram tão bons quanto pareciam nas fotos do site” diz ele. “Liguei para o hotel para entender o que estava acontecendo.” Millach descobriu que o hotel mandava só as fotos dos melhores quartos, como se fossem de todos. “Pedi para mandarem, então, apenas as fotos dos quartos mais simples”, diz Millach. “Depois disso, passamos a receber elogios de hóspedes dizendo que o hotel tinha superado as expectativas deles.” As receitas do MalaPronta, fundado por Millach após abandonar um cargo de diretoria na fabricante de computadores Positivo Informática, chegaram a 40 milhões de reais em 2011 — 43% mais do que no ano anterior. Boa parte da expansão veio de uma estratégia adotada por Millach nos últimos três anos para turbinar o crescimento da empresa — vender mais produtos para o mesmo comprador. Hoje, além de reservar uma vaga nos hotéis cadastrados no site, que pagam ao MalaPronta de 12% a 25% do valor da diária, os consumidores podem agendar o aluguel de um carro nas mais de 80 locadoras cadastradas, no Brasil e em outros países, além de

O roteiro do malapronta Três momentos na trajetória da empresa (faturamento em reais)

40 milhões

18 milhões 2 milhões 2006

2009

2011

O site entra em operação, com reservas para hotéis de 26 cidades do Brasil

Começam as parcerias com marcas como Avis e Hertz para oferecer aluguel de carros

É criado um site de descontos em hotéis de luxo. Começa a venda de seguros de viagem

contratar seguros de saúde para viagens e contra perda de bagagens e atraso de voos, por exemplo. “Só a locação de carros representou 40% do faturamento do ano passado”, diz Millach. “As receitas vindas desse serviço foram 450% maiores do que em 2010.” O serviço de locação de carros foi lançado em 2009, em parceria com marcas internacionais, como Avis e Hertz. O de seguros, no ano passado, em parceria com a Allianz. Em 2011, Millach também lançou o Venio — um site que oferece reservas em hotéis de

luxo com descontos. “Consigo preços menores ao negociar os quartos que os gestores desses hotéis temem não ocupar em cima da hora” diz Millach. Ao oferecer serviços complementares aos que os consumidores já buscavam no MalaPronta, Millach consegue fazer com que eles gastem uma quantia cada vez maior em seu site — um desaﬁo difícil de vencer em mercados de competição acirradíssima, como nos casos do comércio eletrônico e do setor de turismo. De acordo com a consultoria de tu-

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Marcelo alMeida

O serviço de locação de carros já responde por 40% de nossas receitas — francisco millach

rismo americana PhoCusWright, em 2010, o MalaPronta alcançou a terceira maior participação no mercado de agências online de turismo no Brasil — atrás somente dos concorrentes Submarino Viagens, em primeiro lugar, e ViajaNet, em segundo. “É difícil que um turista comum viaje mais do que duas ou três vezes num ano”, diz Natan Sztamfater, diretor da agência de marketing online Cookie Web. “Por isso, é tão importante para o MalaPronta aumentar o gasto médio do consumidor cada vez que ele aparece.”

A ideia de fundar o MalaPronta surgiu com um projeto que Millach — que possui mestrado em mídias digitais pela Universidade de Westminster, em Londres — desenvolveu em 2005. Na época, um amigo sócio de um hotel em Curitiba comentou que o negócio precisava de divulgação. Millach, que trabalhava na Positivo coordenando projetos para internet, criou um site com todos os hotéis da cidade, no qual o consumidor podia fazer a reserva. Deu certo e Millach passou a desenvolver sites para outras cidades, como Florianópolis,

Búzios, Rio de Janeiro e Ribeirão Preto. “Ao todo, foram 25 sites”, diz ele. “Em 2007, decidi juntar todas as informações num só.” Agora, Millach vem prospectando grandes redes para poder oferecer mais opções. Ele está em negociações com os grupos internacionais Atlantica, dono de 12 bandeiras, como Confort e Inn Style, e Golden Tulip, dono de sete bandeiras. “Temos de estar bem preparados para eventos como a Copa do Mundo e a Olimpíada”, diz. — Com reportagem de Katia Simões

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EmprESaS processos

padronizar é preciso

JONAS GREBLER

A Qualidados — empresa baiana especializada em gerenciamento de projetos — terminou o ano passado 20% maior do que em 2010 graças a uma cultura de controle rígido de processos Luciana BarrEto

Os sócios Costa, Freitas e Simões: os funcionários têm normas rígidas a obedecer

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m 2007, os funcionários da Qualidados, em-

presa baiana de gerenciamento de projetos, receberam um pedido estranho — levar lixo reciclável de sua casa para o trabalho. Dez edifícios das redondezas receberam panfletos, distribuídos pela empresa, que apregoavam a necessidade de proteger o planeta e convidavam os moradores a também participar da coleta seletiva. O objetivo era obter um volume suficiente de material para despertar o interesse de alguma cooperativa especializada em reciclagem. O destino apropriado para o lixo era um dos requisitos para a Qualidados obter a ISO 14001, um atestado internacional de boa gestão ambiental. Na época, a empresa tinha faturamento de pouco mais de 8 milhões de reais por ano e 149 funcionários. “Essa certificação era mais para grandes indústrias, e não parecia importante para uma empresa do nosso tamanho”, diz Jane Carvalho, sócia da Qualidados. “Mas percebemos que a atenção com o meio ambiente logo se tornaria uma exigência do mercado. Era estratégico preparar a Qualidados antes que ela crescesse.” A Qualidados, de fato, ficou bem maior. No ano passado, suas receitas chegaram a 60 milhões de reais — 20% acima de 2010. O crescimento veio com a conquista de grandes clientes dos setores de siderurgia e de petróleo, como Petrobras e Gerdau, que a contratam para fiscalizar se prazos, orçamentos e objetivo de seus empreendimentos estão sendo cumpridos. A maior especialidade da Qualidados é planejar os serviços de manutenção feitos nos intervalos — muitas vezes curtos — da operação das fábricas. Os sócios da Qualidados (além de Jane, há os empreendedores Maurício Netto Simões, Luiz Henrique Costa e Claudio Freitas) têm especial atenção com a padronização dos processos. Da recepcionista (que possui uma cartilha com instruções para direcionar os diferentes tipos de telefonema e visitante) aos engenheiros (que obedecem a orientações precisas de como planejar, acompanhar e fiscalizar um projeto), os 384 funcionários da Qualidados têm normas definidas de como executar suas tarefas. “Gerenciamos projetos dos outros e não podemos ser desorganiza-

De acordo com o manual

Alguns exemplos dos principais processos que foram implantados na Qualidados ao longo de seu crescimento

TarEfas paDronizaDas

Como funcionava Cada funcionário cumpria as tarefas do dia a dia de seu próprio jeito, o que inviabilizava controles eficientes Como passou a ser Até trabalhos mais simples, como a compra de canetas, foram padronizados em todos os departamentos Resultado Com regras bem definidas, ficou mais fácil treinar os funcionários novatos. Clientes exigentes com a organização dos fornecedores passaram a procurar a empresa para fazer propostas

rEsíDuos no lugar cErTo

Como funcionava Os resíduos industriais da empresa, quaisquer que fossem, tinham um mesmo destino — a lata de lixo Como passou a ser Definiram-se procedimentos e controles para o descarte de poluentes nocivos, como lâmpadas e óleo industrial Resultado Indústrias clientes não precisaram mais treinar os funcionários da Qualidados para a adequação a padrões ambientais — o que ajudou a reduzir uma parte dos custos totais

prEparaDos para o pior

Como funcionava Os funcionários não sabiam exatamente como proceder caso acontecesse um acidente com algum colega Como passou a ser Há normas a ser obedecidas até no caso de alguém torcer o pé — inclusive no trajeto entre casa e trabalho Resultado Os cuidados foram essenciais quando a Qualidados se expandiu para outros estados e precisou controlar a segurança dos funcionários a distância. O valor do seguro por acidentes caiu

dos em nossa própria casa”, diz Costa. A preocupação com processos virou parte da estratégia de crescimento em 2001, quando a Qualidados tinha seis anos de vida. Na época, os sócios concluíram que só expandir não bastava — era fundamental que a empresa funcionasse sem depender exclusivamente deles. “Definir padrões para não deixar que cada funcionário cumprisse as tarefas de seu próprio jeito pareceu-nos um bom começo”, diz Freitas. Com regras bem definidas, ficou mais fácil treinar funcionários novos, e clientes exigentes com a organização dos fornecedores passaram a procurar a Qualidados. Hoje, a empresa tem certificações internacionais que estabelecem uma série de procedimentos relacionados à proteção do meio ambiente, qualidade de gestão, saúde e segurança do trabalho. Trocar uma lâmpada quei-

Gerenciamos projetos dos outros e não podemos ser desorganizados em nossa própria casa — luiz HEnriquE cosTa

mada, por exemplo, requer chamar uma empresa responsável por retirá-la, acondicionála e levá-la para uma empresa de tratamento. O setor de limpeza possui um cronograma em que se detalham precisamente o quê, como e onde limpar. Um departamento é responsável por auditorias internas que checam se os manuais estão mesmo sendo seguidos. Um dos principais aspectos que receberam atenção foi a segurança dos funcionários. Planos de emergência estabelecem como o responsável por um setor deve proceder caso alguém se machuque, e os funcionários recebem e-mails e memorandos informando-os dos cuidados a ser observados no trajeto entre a casa e o trabalho. Os cuidados foram essenciais quando a Qualidados se expandiu para outros estados e precisou controlar a segurança dos funcionários a distância. Além disso, o valor do seguro por acidentes caiu. Bons processos são fundamentais para empresas em crescimento. “Eles ajudam a prevenir erros e retrabalho, que consomem recursos”, diz Hugo Teophilo Ruﬁno, da consultoria PricewaterhouseCoopers. Fevereiro 2012 | Exame pmE | 55

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mundo mercados

um negócio em dois palitos Nos Estados Unidos, um empreendedor de origem coreana enriquece com uma fábrica que exporta para a Ásia um grande ícone da culinária asiática — o hashi Juliana BorgEs

odos os dias, jornais, revistas e sites de todo o

mundo trazem notícias sobre como os produtos chineses, produzidos a baixos custos em imensa quantidade, estão ameaçando a economia de cidades e regiões inteiras em vários lugares do mundo. Em Americus, cidade americana no estado da Geórgia, acontece o oposto. Ali, a China não representa ameaça, mas oportunidade. É para o Oriente que vai grande parte do principal produto fabricado na cidade — os hashis, aqueles pauzinhos de madeira usados como talheres em refeições asiáticas. Semanalmente, a Georgia Chopsticks, empresa fundada há dois anos pelo sul-coreano Jae Lee em sociedade com o americano David Hughes, fabrica 4 milhões de pares de hashi — todos eles destinados à exportação. Lee teve a ideia de produzir hashis no interior americano e vendê-los para o mercado chinês depois de trabalhar numa empresa especializada em exportações e importações entre China e Estados Unidos. “Havia uma grande oportunidade que pouca gente enxergava”, diz Lee, que nasceu na Coreia do Sul e vive nos Estados Unidos desde 1986. Do lado da demanda, Lee elencou alguns dados antes de ir em frente com a Georgia

Chopsticks. 1) Com 1,3 bilhão de habitantes, a China é o país mais populoso do mundo, segundo um levantamento da ONU referente a 2011. 2) Diferentemente do garfo e da faca, que são reutilizáveis, os talheres de madeira são descartáveis — o que, na linguagem dos negócios, significa receitas recorrentes. Estima-se que pelo menos 50 bilhões de hashis sejam consumidos por ano na China — o equivalente a três pares mensais por pessoa. 3) Com a população urbana cada vez maior, haveria uma tendência de que o consumo de hashis descartáveis aumentasse, com o crescimento do número de pessoas que fazem refeições fora de casa. Do lado da oferta, Lee identificou um espaço vazio. “A quantidade de madeira na China é escassa”, diz. Em 1997, o governo impôs uma moratória ao corte doméstico de árvores para proteger as florestas do país, ameaçadas de destruição. Os chineses passaram então a comprar madeira da Rússia — que, por sua vez, aumentou os impostos sobre o produto de 5% para 25%. Enquanto na China falta a matéria-prima, na região da Geórgia há madeira de sobra. Duas das principais árvores de áreas de reflorestamento na região, o álamo e o liquidâmbar, têm a consistência e a densidade ideal para a fabricação dos hashis. A Georgia

Havia uma grande oportunidade de negócios nesse mercado, mas pouca gente conseguia enxergá-la — JaE lEE

Chopsticks também reaproveita serragem e pedaços já cortados de madeira que seriam descartados por serrarias da região. Quanto à mão de obra, Lee consultou as estatísticas locais de desemprego. Descobriu que não seria difícil encontrar funcionários — no ﬁnal de 2001 a taxa de desemprego chegou a 12% — 4 pontos acima da média americana. Convencido de que tudo isso fazia sentido, Lee juntou suas economias e angariou empréstimos de familiares para investir 1 milhão de dólares na transformação de um galpão, que estava abandonado há 80 anos, numa fábrica. Comprou máquinas, contratou fornecedores de madeira e fez acordos com o governo local para obter incentivos

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poLaris/othEr imagEs

Lee e Hughes: oferta local de madeira enquanto falta matériaprima na China

Vendendo para a China

Três motivos que explicam o sucesso da Georgia Chopsticks

1 2 3

CarênCia dE matéria-prima Em 1997, a China

decretou moratória ao corte de árvores. Desde então, o país importa produtos de madeira para consumo interno

rECEita rECorrEntE Enquanto garfos e facas

são reutilizáveis, os talheres de madeira são descartáveis, gerando uma imensa demanda por esse tipo de produto

ExpEriênCia no sEtor Jae Lee, o dono da empresa,

já havia trabalhado, nos Estados Unidos, com exportação de diversos produtos para os mercados da China e do Japão

ﬁscais. A ideia de ser sócio da nova empresa agradou Hughes, um investidor especializado no setor de madeira, que investiu também 1 milhão de dólares. Os planos incluem mais cinco fábricas em outras cidades da Geórgia e em estados vizinhos, como Flórida e Alabama. Também está nos planos dos sócios produzir outros produtos de madeira para alimentação, como palitos de dente e espetinhos. Os 115 funcionários que trabalham hoje na Georgia Chopsticks não estão dando conta de atender à demanda. Lee e Hughes planejam contratar mais 800 pessoas para aumentar a produção para 10 milhões de unidades por dia — cerca de 20 vezes mais do que hoje. Fevereiro 2012 | Exame pmE | 57

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Eu consEgui sônia HEss | presidente da Dudalina

a herdeira que vestiu a camisa

Ainda criança, Sônia Hess de Souza ajudava a mãe, Adelina, a vender as camisas que a confecção da família produzia no interior catarinense. Hoje ela conduz uma nova fase de expansão na fabricante de camisas Dudalina

da mãe, Adelina, por estradas poeirentas do interior catarinense. Nessas viagens, acompanhadas de um motorista, as duas vendiam para pequenos comerciantes as camisas produzidas pela confecção da família. Foi assim a origem da fabricante de camisas Dudalina, de Blumenau, que no ano passado faturou 274 milhões de reais. Sexta dos 16 filhos que Adelina teve com o marido, Rodolfo de Souza Filho, Sônia assumiu o comando da empresa em 2003. Neste depoimento a Exame PME, ela conta seus primeiros passos na empresa e o que fez nos últimos anos para levar o negócio a um novo ciclo de expansão. nasci em Luis alves, município no interior catarinense, onde minha família tinha um pequeno armazém nos anos 50. A loja vendia sabonete, fumo de corda, trigo, óleo — enfim, um pouco de tudo. Guloseimas como leite condensado e bolachas ficavam nas prateleiras mais altas, para que eu e meus irmãos não acabássemos com o estoque. para abastecer o armazém,

meus pais viajavam para fazer compras em São Paulo. Numa ocasião,

em 1957, meu pai deixou minha mãe grávida em casa e veio sozinho. Ele era um homem maravilhoso e trabalhador, mas não tinha tanto talento para o empreendedorismo como minha mãe. Acabou caindo na conversa de um comerciante árabe, que o convenceu a comprar um grande lote de um tecido que ﬁcou meses encalhado nas prateleiras do armazém. Depois de um tempo, para não ﬁcar no prejuízo, minha mãe decidiu usar o tecido para fazer camisas, por achar que seria mais fácil vendê-las.

na época, alguns engenheiros tra-

balhavam na construção de uma estrada da região. Chovia muito e, como as roupas deles não secavam, foram à nossa loja e compraram todas as camisas feitas com aquele tecido feio. Minha mãe viu ali a oportunidade de ter um negócio promissor. Ela procurou duas costureiras e começou a confeccionar camisas. Sempre que precisava de mais mão de obra, ela ia às casas das famílias da região que tinham filhas moças pedir permissão para que trabalhassem e morassem na pequena fábrica, porque não havia ônibus para locomoção. A garantia era que elas voltariam virgens para casa! para vender a produção, minha mãe enchia um caminhão de camisas e saia pela região, acompanhada de um dos filhos e de um motorista. Ela era uma mulher de muita fibra. Lembro-me bem de uma dessas viagens, que me marcou muito. Estávamos numa cidade chamada Doutor

DAnielA ToviAnSky

os anos 60, a catarinense sônia Hess de souza, de 56 anos, costumava viajar de caminhão ao lado

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Sônia: “Espero ser sempre corajosa nos negócios como minha mãe”

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Eu consEgui Pedrinho. Já era tarde, escurecia e ainda tínhamos muitas camisas para vender. Minha mãe estava grávida e eu, menina, pedi que a gente voltasse para casa. Ela disse que ainda não era hora, que estava esperando o dono de uma loja e não voltaríamos enquanto não vendêssemos para ele a última camisa do caminhão. E, de fato, só pegamos o caminho de volta horas depois, quando minha mãe fechou negócio com aquele comerciante.

os númEros dA

dudAlinA faturamento (em milhões de reais)

140

274

174

passávamos as férias em Bal-

neário Camboriú, no litoral catarinense. No verão de 1964, durante as férias, com muitos ﬁlhos em casa, minha mãe resolveu ocupar a criançada. Abriu duas lojas na praia, ambas na mesma rua. Ela cuidava de uma comigo e minhas irmãs — éramos cinco meninas. Na outra loja, ﬁcavam meu pai e meus irmãos. As lojas abriram por muitos verões, e a unidade das meninas sempre vendeu o dobro da dos meninos. Eu era a melhor vendedora.

2009

2010

2011

2009

2011

2,5

Em 1974, fui à Espanha para

participar de um treinamento numa empresa que estava ajudando a reorganizar o processo de produção da Dudalina. Ao chegar lá, acabei me tornando instrutora de costura. Eu não tinha nenhuma habilidade para costurar. Mesmo assim, ﬁz o curso e me tornei uma boa instrutora. Voltei da Europa direto para a fábrica da Dudalina em Santa Catarina, onde reorganizei todo o sistema de produção. Em 1977, decidi trabalhar fora do negócio da família. A empresa espanhola me convidou para trabalhar no Brasil como instrutora de costureiras para outras confecções que usavam seu sistema de produção. Aceitei. Eu tinha 21 anos, mas já tinha uma longa experiência no setor e queria ser independente. meu primeiro trabalho fora

da Dudalina foi como instrutora em Montes Claros, no interior de Minas Gerais. No ﬁnal de 1983, decidi me mudar para São Paulo. Meus irmãos souberam e me chamaram de volta para trabalhar na Dudalina. Na época, eles queriam que eu ajudasse a

3 sede

Blumenau, SC

abrir o mercado paulista para as camisas que produzíamos.

funcionários

Aceitei o convite dos meus irmãos

Fonte Empresa

e, em 1984, assumi a direção comercial da empresa. Parte do meu trabalho era negociar com as grandes redes de varejo, como C&A e Pernambucanas. Também trabalhei com o desenvolvimento de produtos e marketing. Participei de lançamentos importantes da Dudalina, como a marca Individual, de camisas mais casuais, com a assinatura do estilista Fernando Barros, mais soﬁsticadas, e da Base, nossa marca de roupas casuais e esportivas. no começo dos anos 80, meus pais começaram a transferir o comando da empresa para os ﬁlhos. Primeiro, eles entregaram a meus irmãos a direção das fábricas. Em 1983, meu irmão mais velho, Anselmo, assumiu a presidência da Dudalina. Minha mãe e meu pai foram cuidar de outros negócios da família, mas permaneceram no conse-

nos anos 90, outro irmão, Armando, assumiu a presidência da empresa. Ele ficou no comando até o final de 2002, quando foi convidado para assumir um cargo de secretário no governo de Santa Catarina. Com a saída dele, havia chegado minha vez de assumir o comando dos negócios. Fui escolhida pelo conselho de administração, composto por alguns de meus irmãos e também por profissionais de fora da família. chegamos a ser sete irmãos tra-

balhando na empresa. Hoje somos apenas dois. Os demais irmãos continuam como acionistas. A Dudalina deve ser perenizada e, querendo ou não, quando toda a família está envolvida, sempre acaba ocorrendo uma rusga, uma ruptura.

Produção (em milhões de peças)

2010

lho de administração durante os anos seguintes. Os dois trabalharam até morrer — ele em 1996, e ela em 2008.

1 700

Há dois anos, decidi que era hora de entrar num novo mercado. Criei uma linha de camisas femininas e um modelo de loja para mulheres. Os homens começaram a entrar nas lojas femininas e pedir camisas masculinas. Então criamos a Dudalina Double, na qual metade é masculina, metade é feminina. Graças a essas iniciativas, as receitas da empresa dobraram nos últimos dois anos. Hoje, temos 15 lojas próprias e 15 franqueadas. Até o final do ano espero ter 75 lojas no total, das quais 30 franqueadas. Já comecei a me preparar para o dia que deixarei a Dudalina. Acredito que, depois de mim, chegará o momento de entregar o comando a alguém de fora da família. Meu sucessor deverá ser um executivo da empresa. Tenho orgulho de tudo que fiz pelos negócios que meus pais fundaram. Sempre trabalhei muito, e não tive filhos. Quando me casei, meu marido tinha três meninas, e eu me considero mãe delas. Mesmo assim, nunca achei difícil conciliar a vida pessoal com a profissional. Acho que herdei o lado prático de minha mãe e espero sempre ser corajosa como ela. — Com reportagem de Ivana Traversin

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EspEcial Gestão

Quais são as principais consultorias mantidas por faculdades — e que cobram preços acessíveis às pequenas e médias empresas Maria CeCília abbati

Marlene oliveira e osvaldo barbosa RV Mais — São Paulo, SP

O projeto elaborado por uma empresa júnior ajudou a aumentar a rentabilidade quatro vezes

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n Daniela Toviansky

o início do ano passado, os empreendedores Osvaldo Barbosa e sua esposa, Marlene Oliveira, ambos de 51 anos, fundadores da paulistana RV Mais, especializada em organizar eventos e promoções, decidiram que era hora de dar um ﬁm a um problema que os incomodava há muito tempo. Apesar de o número de clientes aumentar ano após ano, a rentabilidade permanecia estacionada em 3% das receitas. “Trabalhávamos para pagar as contas”, diz Barbosa. Sem ter uma ideia muito clara de como resolver a situação sozinhos, Barbosa e Marlene contrataram uma consultoria para fazer uma devassa nos custos e na forma de preciﬁcar os serviços. Em vez de chamar uma consultoria tradicional, eles optaram por um escritório gerenciado por estudantes de administração da Fundação Getulio Vargas — um sistema conhecido como empresa júnior, no qual alunos de cursos de graduação de faculdades prestam consultoria a preços menores que os cobrados pelos grandes nomes do setor. “Eles nos ajudaram a elevar a rentabilidade para 12%”, diz Barbosa. “Em 2011, nossas receitas chegaram a 2,2 milhões de reais.”

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EspEcial Gestão Assim como Barbosa e Marlene, cada vez mais empreendedores buscam empresas juniores para resolver questões essenciais para o crescimento dos negócios — sem que, para isso, tenham de desembolsar grandes quantias ao contratar uma consultoria comum. Esse tipo de ajuda pode ser encontrado em faculdades de todas as regiões do país — o que é uma excelente notícia, sobretudo num momento em que há grandes oportunidades para pequenas e médias empresas em todas elas. De acordo com a Confederação Brasileira de Empresas Juniores, há hoje 180 consultorias desse tipo no Brasil. Os serviços oferecidos pelas empresas juniores são muito diversos. Metade delas está mais voltada para lidar com aspectos da gestão e é especializada em tarefas como formatar planos de negócios, organizar o fluxo de caixa e definir estratégias para diminuir a rotatividade dos funcionários. Mas há, também, empresas juniores voltadas para áreas mais específicas que ajudam, por exemplo, a desenvolver sofwares para escritórios, a criar novas formulações farmacêuticas e a elaborar projetos de instalações elétricas.

lho, em fevereiro de 2010, as receitas da Gedmaster triplicaram, chegando a cerca de 2,5 milhões de reais em 2011. Hoje, Conceição se diz bastante satisfeita com o trabalho dos estudantes. Antes de contratá-los, no entanto, ela teve certo receio. Em média, os alunos de uma empresa júnior têm 22 anos. Como conﬁar em gente tão nova e com pouca ou nenhuma experiência? Mas ela resolveu arriscar. “Se eu tivesse desistido porque os alunos eram muito jovens, teria perdido uma grande oportunidade de fazer minha empresa deslanchar”, aﬁrma. “Até hoje guardo os relatórios que eles produziram.” A falta de experiência dos alunos é, em parte, compensada por uma supervisão de professores das faculdades. Um dos principais riscos de contratar uma empresa júnior é o prazo. Como os estudantes precisam dividir o tempo entre a consultoria e os estudos, um projeto que inicialmente duraria dois meses pode levar o dobro para ser concluído. Deixar projetos longos nas mãos deles também pode ser complicado. “Os alunos geralmente participam da empresa júnior durante um ano letivo”, diz o

Os valores cobrados pelas empresas juniores são menores que os da média do mercado por ser entidades sem ﬁns lucrativos e com estrutura muito enxuta — a sede, geralmente, ﬁca dentro do campus, o que elimina a necessidade de pagar aluguel, e os alunos não são remunerados. A contrapartida para eles é poder aplicar na prática os conhecimentos adquiridos durante as aulas. No caso da empreendedora Conceição Oliveira, de 42 anos, dona da Gedmaster, empresa de gestão de documentos com sede em Guarulhos, em São Paulo, o preço menor foi um fator determinante na hora de contratar a empresa júnior dos alunos da Faculdade de Economia e Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. Ela havia decidido reposicionar a marca e mudar a política de preços. “Pesquisei o mercado e descobri que, em consultorias tradicionais, esse trabalho custaria cerca de 30 000 reais”, diz ela. “Os alunos me cobraram metade desse preço.” Desde a conclusão do traba-

consultor especializado em gestão Alexandre Ribenboin. “Com isso, a equipe pode ser substituída com o projeto em andamento.” Foi o que ocorreu com o empreendedor Luiz Antonio Germano, de 57 anos, sócio da gaúcha Lufech, que fornece serviços de tratamento de eﬂuentes. Em 2008, ele solicitou um planejamento estratégico à empresa júnior da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. De um ano para o outro, a equipe foi substituída. “Fiquei apreensivo”, diz ele. “Mas os professores da empresa júnior supervisionaram toda a transição e não ocorreu problema nenhum.” As receitas de 9 milhões de reais que a Lufech havia obtido em 2008 cresceram 50% no ano seguinte. Neste ano, devem chegar a 11 milhões de reais. Nas próximas páginas você encontra uma lista com algumas das principais empresas juniores do país, com suas especialidades e seus preços. Elas estão agrupadas por região geográﬁca e organizadas por ordem alfabética das cidades em que estão.

FABIANO ACCORSI

a falta de experiência dos alunos é compensada com a supervisão dos professores das faculdades

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Região centRo-oeste empresa Júnior de Administração da Ueg Faculdade Administração de Empresas da Universidade Estadual de Goiás Cidade Anápolis, GO Áreas de atuação Recrutamento e seleção, pesquisas de mercado, plano de negócios Clientes atendidos Art Jato Vidraçaria, Jornal Bairrista, Grupo de Administração Proﬁssional, CDL Anápolis Custo médio por projeto ou serviço 2 000 reais (plano de negócio); 4 000 reais (140 horas de trabalho) Contato (62) 3328-1105 empjunior.ueg@hotmail.com

ADM consultoria Faculdade Administração de Empresas da Universidade de Brasília Cidade Brasília, DF Áreas de atuação Gestão de recursos humanos, projetos de marketing, planejamento de ﬁnanças, processos Clientes atendidos Petrobras, Procter &Gamble, Caixa Econômica Federal, Tókio Supermercados, Souza Cruz Custo médio por projeto ou serviço De 5 000 a 20 000 reais Contato (61) 3307-2056 presidencia@admconsultoria.com.br

Região noRDeste ADM soluções

conceição oliveiRA Gedmaster — Guarulhos, SP

O projeto da empresa júnior custou metade do orçamento feito com consultorias tradicionais

Faculdade Administração de Empresas da Universidade Estadual do Ceará Cidade Fortaleza, CE Áreas de atuação Gestão de pessoas, processos de trabalho, ﬁnanças, marketing, planejamento estratégico, plano de negócios Clientes atendidos Gerdau, Vicunha Têxtil, Correios, Otis, Kaiser, Expresso Guanabara Custo médio por projeto ou serviço De 2 000 a 6 000 reais Contato (85) 3101-9936 diretoria@admsolucoes.com.br

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EspEcial Gestão Faculdade Administração de Empresas da Universidade Federal de Alagoas Cidade Maceió, AL Áreas de atuação Organizacional, marketing, ﬁnanças Clientes atendidos Embrapa, Instituto Euvaldo Lodi, Multidoor, Pajuçara Sistema de Comunicação Custo médio por projeto ou serviço De 1 500 a 7 000 reais Contato (82) 3214-1224 contato@jrsconsultoria.com.br

ADM Consult Faculdade Administração de Empresas da Universidade Federal do Rio Grande do Norte Cidade Natal, RN Áreas de atuação Promoção de eventos, pesquisa de mercado, planejamento estratégico, cliente oculto, pesquisa de preço Clientes atendidos Armazém Pará, Spicy, Digizap, ProTeste, Praia Shopping Custo médio por projeto ou serviço 4 000 reais Contato (84) 8891-6557/9145-6281 contato@admconsult.com.br

FCAP Empresa Júnior Faculdade Administração de Empresas da Faculdade das Ciências da Administração de Pernambuco Cidade Recife, PE Áreas de atuação Recursos humanos, gestão estratégica, marketing, ﬁnanças, qualidade, logística Clientes atendidos Santa Casa de Misericórdia do Recife, Infobox, Empório Conzinh’art, Editora do Brasil Custo médio por projeto ou serviço 3 500 reais Contato (81) 3181-8662 contato@fcapjr.com.br

InfoJr UFBA Faculdades Ciência da Computação, Engenharia da Computação e Sistemas de Informação da Universidade Federal da Bahia Cidade Salvador, BA Áreas de atuação Informática, desenvolvimento de sistemas e de websites, capacitação para uso de ferramentas de informática Clientes atendidos Braskem, Grupo Protázio, Bloco Camaleão

Custo médio por projeto ou serviço 1 200 reais Contato (71) 3283-6268 presidencia@Infojr.com.br

REgIão noRtE Ejad Faculdade Administração de Empresas da Universidade Estadual do Maranhão Cidade São Luís, MA Áreas de atuação Pesquisa de mercado, plano de negócios, mapeamento de processos Clientes atendidos Vale, Companhia Energética do Maranhão, Carone Custo médio por projeto ou serviço A partir de 700 reais Contato (98) 3244-2160 ejad@ejad.com.br

Consultoria Empresarial da Universidade Federal do Amazonas Faculdades Administração de Empresas e Economia da Universidade Federal do Amazonas Cidade Manaus, AM Áreas de atuação Faz trabalhos de consultoria estratégica, gestão organizacional, planejamentos nas áreas de ﬁnanças, projeções Clientes atendidos Prodam, Fundação Vila Olímpica, Fundação Centro de Oncologia do Estado do Amazonas, Instituto Federal de Ensino do Amazonas Custo médio por projeto ou serviço De 5 000 a 15 000 reais Contato (92) 3305-4542 claudiodantasfrota@gmail.com

REgIão SUDEStE Ibmex Consultoria Empresarial Jr. Faculdades Administração, Economia e Relações Internacionais da Faculdade Ibmec-MG Cidade Belo Horizonte, MG Áreas de atuação Planejamento estratégico, marketing, ﬁnanças

TAMIRES KOPP/PRINT MAKER

JRS Consultoria

Clientes atendidos Odebrecht, Café Fino Grão, Telbrax, Mit Car Custo médio por projeto ou serviço A partir de 2 500 reais Contato (31) 3247-5778 ibmex@ibmex.com.br

Economica Faculdade Ciências Econômicas da Universidade de Campinas Cidade Campinas, SP Áreas de atuação Análise de mercado, gestão ﬁnanceira, plano de marketing Clientes atendidos Bosch, Restaurante Torta da Fazenda Custo médio por projeto ou serviço 3 000 reais Contato (19) 3521-5701 contato@economica.org.br

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Luiz Antonio GermAno Luftech — Porto Alegre, RS

O crescimento de 50% obtido nas receitas veio depois de um planejamento feito por estudantes

CAmPe Consultoria Jr. Faculdades Administração, Economia e Ciências Contábeis da Universidade Federal de Juiz de Fora Cidade Juiz de Fora, MG Áreas de atuação Produção, marketing, ﬁnanças, recursos humanos Clientes atendidos Caricatura Jeanswear, Supermercados Bahamas Custo médio por projeto ou serviço A partir de 2 500 reais Contato (32) 2102-3529 atendimento@campe.com.br

empresa Júnior PuC rio Faculdade PUC do Rio de Janeiro Cidade Rio de Janeiro, RJ Áreas de atuação Plano de negócios, mapeamento de processos, pesquisa

de mercado, consultoria ﬁnanceira, análise de custos, identidade visual, desenvolvimento de websites Clientes atendidos Petrobras, Domino’s Pizza Custo médio por projeto ou serviço 7 000 reais Contato (21) 3527-1780/(21) 3527-1781 faleconosco@empresajunior.com.br

Ayra Consultoria Faculdades Administração e Ciências Contábeis, Biblioteconomia, Ciências Econômicas e Gestão Pública da Universidade Federal do Rio de Janeiro Cidade Rio de Janeiro, RJ Áreas de atuação Estruturação de negócios, ﬁnanças, marketing, gestão de qualidade

Clientes atendidos Land Rover, Vanilla Café, Argumentare, Biruta Custo médio por projeto ou serviço De 3 000 a 9 000 reais Contato (21) 3873-5299 ayra@ayraconsultoria.com

Junior unisantos Faculdades Administração, Ciências Econômicas e Ciências Contábeis da Unisantos Cidade Santos, SP Áreas de atuação Gestão estratégica, pesquisa de mercado Clientes atendidos Universidade Católica de Santos, Farmácia Dracena, Supermercado Barros, Rede Litoral Custo médio por projeto ou serviço 1 000 reais

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EspEcial Gestão Contato (13) 9607-8838 jrunisantos@jrunisantos.com.br

FEA Júnior USP5 Faculdades Economia, Administração de Empresas e Contabilidade da Universidade de São Paulo Cidade São Paulo, SP Áreas de atuação Reestruturação administrativa, plano de negócios, recursos humanos, marketing, planejamento ﬁnanceiro Clientes atendidos VS Telecom, Ceab Escola de Aviação, Ilha da Massagem Custo médio por projeto ou serviço 12 000 reais Contato (11) 3091-5928/3091-5904 consultoria@feajr.org.br

Empresa Júnior FGV Faculdades Administração de Empresas, Economia e Direito da Fundação Getulio Vargas Cidade São Paulo, SP Áreas de atuação Projetos de estrutura interna, mercado, ﬁnanças Clientes atendidos Diageo, Natura Custo médio por projeto ou serviço De 15 000 a 40 000 reais Contato (11) 3799-7712 contato@ejfgv.com

Empresa Júnior Mackenzie Faculdades Administração, Ciências Econômicas, Ciências Contábeis e Comércio Exterior da Universidade Presbiteriana Mackenzie Cidade São Paulo, SP Áreas de atuação Finanças, marketing, qualidade, recursos humanos, estratégia Clientes atendidos Embraer, Votorantim, Pirelli, Graﬁte, Daruma, Pneuac Custo médio por projeto ou serviço De 8 000 a 14 000 reais Contato (11) 3231-0206 comercial@jrmack.com.br

Cace Consultoria Jr. Faculdade Administração de Empresas da Universidade Federal de Viçosa Cidade Viçosa, MG Áreas de atuação Finanças, gestão, recursos humanos, organização e métodos, produção, marketing Clientes atendidos Unimed, Supermercado Viçosense, A Libanesa

Custo médio por projeto ou serviço 3 500 reais Contato (31) 3899-1586 cace@caceconsultoria.com.br

Consultores Juniores Associados (CJA/UFES) Faculdades Economia, Administração, Direito e Contabilidade da Universidade Federal do Espírito Santo Cidade Vitória, ES Áreas de atuação Pesquisas de mercado, planos de negócios, ﬁnanças, marketing, estudo de viabilidade ﬁnanceira Clientes atendidos Câmara de Dirigentes Lojistas de Vitória, Certa Informática, Banco Bem Custo médio por projeto ou serviço 2 500 reais Contato (27) 4009-2619 contato@cjaufes.com

rEGião SUl Jr Consultoria-UFPr Faculdades Administração de Empresas, Ciências Econômicas, Ciências Contábeis e Gestão da Informação da Universidade Federal do Paraná Cidade Curitiba, PR Áreas de atuação Diagnóstico empresarial, pesquisa de mercado, cliente oculto, plano de cargos e salários, estudo de viabilidade, mapeamento de processos Clientes atendidos Petrobras, Electrolux, Correios Custo médio por projeto ou serviço 3 000 reais Contato (41) 4102-9792 contato@jrconsultoria.com.br

Ação Júnior Faculdades Administração, Ciências Econômicas, Ciências Contábeis, Serviço Social e Relações Internacionais da Universidade Federal de Santa Catarina Cidade Florianópolis, SC Áreas de atuação Marketing, recursos humanos, ﬁnanças Clientes atendidos Catarinense Transporte Rodoviário, Jotur Transporte Coletivo, Transol Transporte Coletivo,

Hippo Supermercados, Dígitro Custo médio por projeto ou serviço De 2 500 a 8 000 reais Contato (48) 3025-4150 consultoria@acaojr.com.br

Business Consultoria Faculdade Administração de Empresas da Universidade Estadual de Londrina Cidade Londrina, PR Áreas de atuação Diagnóstico organizacional, análise de custos e preciﬁcação, controle ﬁnanceiro, pesquisa de mercado, mapeamento de processos Clientes atendidos Centro de Distribuição da Ambev de Londrina, Companhia Municipal de Trânsito e Urbanização, Padan Luz, Londrina Country Club Custo médio por projeto ou serviço 1 750 reais Contato (43) 3371-5812 contato@businessconsultoria.com.br

PS Júnior Faculdade Administração de Empresas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul Cidade Porto Alegre, RS Áreas de atuação Marketing, ﬁnanças, recursos humanos, planejamento estratégico, gestão de processo, plano de negócios Clientes atendidos Gerdau, Britannia, Grupo RBS Custo médio por projeto ou serviço 5 000 reais Contato (51) 3308-3808 contato@psjunior.com

objetiva Jr. Faculdade Administração de Empresas da Universidade Federal de Santa Maria Cidade Santa Maria, RS Áreas de atuação Marketing, planejamento estratégico, estudo de viabilidade econômica, estruturação ﬁnanceira e pesquisa de mercado Clientes atendidos Rádio Nativa FM, Clube Recreativo Dores, Latino América Comunicação, SK8 Surf, Challenger Brasil Custo médio por projeto ou serviço A partir de 2 500 reais Contato (55) 3027-7473 contato@objetivajr.com

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na pRática

Renato Romeo | É sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

passos para o fracasso

Cinco comportamentos que você não pode ter numa negociação — a menos que sua intenção seja sair da mesa de mãos abanando

uitos por aí dizem que o ser hu-

mano aprende a vender e a negociar desde criança. Concordo, mas também acho o contrário — ao negociar, uma porção de gente age como bebê. Quando quer reduzir o preço de alguma coisa que deseja comprar, o que ela faz? “Chora” um desconto. Podemos ter resultados bem melhores se passarmos a negociar como adultos. Isso signiﬁca abandonar a postura de bater o pé para obter a velha barganha do toma lá dá cá — um jogo sem a menor imaginação, que estressa todo mundo e frequentemente termina empatado ou com perdas dos dois lados. Veja alguns comportamentos infantis que alguém à frente de um negócio planejado para ser grande nunca deveria ter. “Sou eu quem decide.” Mesmo que você seja o único dono da empresa, nunca fale isso. O efeito é o oposto ao pretendido. Se é você quem decide, tem o poder de dar um desconto ou fazer outra concessão, certo? Ganhe margem de manobra, dizendo que pedidos de desconto fora das regras comerciais da empresa precisam ser analisados em conjunto com seu sócio ou determinado executivo.

Corbis/latinstoCk

começar pelos pontos divergentes. Uma negociação pres-

supõe interesses opostos, mas só faz sentido quando há também interesses comuns entre as partes. Comece pelos aspectos em que você e a outra parte concordam. O que precisa ser discuti-

disse?” É uma técnica para ganhar um pouco de tempo para se recompor.

confundir entender com concordar. Muitos espertinhos

do vem depois — se não houver nenhuma concordância em alguma coisa, o resto é tempo perdido. perder a calma. Se as coisas começarem a ﬁcar difíceis, peça uma pausa, vá ao banheiro, tome uma água ou remarque a conversa para outro momento, mas nunca, nunca mesmo, negocie irritado ou desequilibrado. Se não der para sair, desligue-se e pense em algo agradável — na última praia bacana que você visitou, por exemplo. Quando se sentir melhor, diga “desculpe, mas você pode repetir o que

Se você estiver prestes a perder a calma, desligue-se e pense em algo agradável

expõem seu ponto de vista e finalizam com “você não concorda?” para arrancar um sim seu. Tive uma funcionária que era mestra nisso. Ela dizia: “Romeo, tenho sido a melhor vendedora nos últimos dois anos. Bati todas as metas. Cumpro com todas as obrigações e acabei de ter mais um filho. Você não concorda que mereço um aumento?” A resposta para perguntas capciosas desse tipo deve ser: “Olha, eu entendo o que você está dizendo, mas preciso que você também entenda que blá-blá-blá”. Entendeu? Fazer acusações. Partir para baixarias como chamar o outro de ladrão porque ele quer aumentar o preço da matéria-prima em 50% não vai trazer um final feliz — a outra parte se distanciará ainda mais de um acordo. Em vez disso, apoie sua contra-argumentação em dados sólidos — por exemplo, o índice da inflação, a evolução do mercado, os reajustes propostos por outros fornecedores e assim por diante. (Claro que isso exige fazer a lição de casa.) A regra é: sempre descreva os fatos, nunca censure ou acuse, sobretudo se o discurso se basear somente na sua opinião. Obviamente, apenas evitar esses erros não é garantia de que você sairá de uma negociação tendo obtido o que queria — mas é quase certo que eles levam a um caminho ótimo para sair da mesa de mãos abanando. Fevereiro Junho2012 2011 | exame pme | 71

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fazEr mElhor pessoas

para toda a família Conheça algumas iniciativas promovidas em pequenas e médias empresas que beneﬁciam parentes dos funcionários

uitas pequenas e médias empre-

sas estão descobrindo que envolver os parentes dos empregados em suas políticas de recursos humanos pode dar bons resultados. “Agradar à família dos funcionários é uma forma inteligente de estabelecer vínculos com eles”, diz Leda Machado, coordenadora de pós-MBA da escola de negócios HSM Educação, de São Paulo. A Pormade, fabricante de portas de madeira sediada em União da Vitória, no interior do Paraná — que fatura 36 milhões de reais por ano —, criou em 2002 cursos de pintura em madeira para os familiares dos funcionários. O projeto começou aos poucos e foi ganhando força, a ponto de ocupar hoje uma área de 800 metros quadrados, inaugurada recentemente ao lado da sede da empresa. “Sempre há um novo módulo sendo lançado”, diz Hermine Schreiner, diretora de recursos humanos. Os cursos se estendem por quatro meses, com aulas uma noite por semana, e aproveitam como matéria-prima resíduos do processo de fabricação das portas. “É um material que antes simplesmente seguia para a queima na caldeira e agora se transforma em arte”, diz Cláudio Zini, presidente da empresa.

A professora de ensino fundamental Cristiane Ruschel Zago, mulher do engenheiro Hilton Douglas Zago, está completando o quinto módulo, iniciado em setembro. Ela foi acompanhada ao longo de todo o curso pela ﬁlha Stella, de 12 anos. Cristiane dedica à atividade o tempo que sobra do trabalho em dois turnos num colégio público e dos cuidados com a casa. “Os cursos me permitem ganhar algum dinheiro vendendo os produtinhos que faço nas aulas”, diz Cristiane. A metalúrgica Alboss, de Guarulhos, na região metropolitana de São Paulo, fabrica peças injetadas de alumínio e tem 50 funcionários. Há cinco anos, a empresa mantém um programa de empréstimos para quitação de dívidas dos funcionários e de seu cônjuge. A ideia surgiu diante da constatação de que essa era uma questão angustiante para quem estava com crédito restrito, como foi o caso do operador de acabamento Rodinele da Silva Pereira. “As pessoas vinham pedir as contas para usar o dinheiro do Fundo de Garantia na quitação de dívidas”, diz Martha Bosso, sócia da empresa. Ela decidiu que a cada início de ano checaria o nome dos funcionários incluídos no Serasa e tentaria ajudar quem estivesse com problemas, adiantando um valor que pode chegar ao triplo do salário — re-

Daniela Toviansky

maurício olivEira

Martha, da Alboss, com Pereira

Ajuda para quitar dívidas dos funcionários

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marcelo almeida

fazEr mElhor pessoas

Zini, da Pormade, com o engenheiro Zago e sua mulher, Cristiane Cursos de pintura para a família

De acordo com as necessidades Alguns exemplos de planos de benefícios simples que os parentes dos funcionários costumam valorizar Para pais idosos

incluí-los nos pedidos de exames médicos anuais e em programas de vacinação, como gripe

Para o cônjuge

Promover atividades de interesse comum, como grupos de marcenaria ou gastronomia

Para os filhos

organizar brinquedotecas e empréstimos de livros, com doações dos próprios funcionários

Para todos

ministrar palestras com nutricionistas, dentistas e médicos e formar grupos para fazer ginástica

embolsado posteriormente por meio de descontos na folha de pagamentos, em dez vezes sem juros. No começo, o problema chegava a atingir 30% dos empregados. Quando os casos começaram a se tornar mais pontuais, a empresa passou a atender também a pedidos para limpar o nome do cônjuge. Um dos favorecidos foi o inspetor de qualidade José Ricardo da Silva Correia. Quando ele entrou na empresa, há três anos, estava com o nome nos cadastros de inadimplentes

por uma dívida de 1 300 reais no cartão de crédito e numa loja de departamentos. A direção da Alboss o surpreendeu com a iniciativa de assumir a negociação com os credores. “Há empresas que não contratam quem tem restrição de crédito”, diz Correia. “Aqui recebemos ajuda para limpar o nome.” O número de devedores caiu graças, também, à orientação sobre ﬁnanças pessoais que faz parte do programa. “Ainda assim, sempre há alguém a ser salvo”, diz Martha. “Reinciden-

tes vão para o final da fila e não têm garantia de que voltarão a ser ajudados.” Na paulista Unica Service, empresa com faturamento anual de 35 milhões de reais que fornece mão de obra para limpeza em shopping centers, cada supervisor foi incumbido de visitar a casa dos 1 300 funcionários para identificar os problemas que mais preocupam sua família e propor ideias para resolvêlos. “Constatamos que o maior problema é falta de acesso a bons serviços de saúde”, diz Giovanni Cervieri, sócio da Unica Service. “Ficou decidido que pagaremos médicos para fazer consultas na casa dos empregados de tempos em tempos.” Para a consultora Leda, da HSM Educação, a Unica Service acertou no primeiro passo: “Conhecer as necessidades dos funcionários é fundamental”. Às vezes, algo que parece muito simples gera um impacto bem positivo. É o caso do concurso de desenhos dos filhos dos funcionários da rede de postos de combustível Amigão, do Rio de Janeiro. Lá, quem faz os melhores desenhos ganha prêmios como bicicletas, que no ano passado foram doadas pela Shell e pelo Bradesco. “Não custa quase nada e a iniciativa faz bem para o clima interno”, diz a sócia Ionara Mafia.

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para pEnsar sidnEy santos | É empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem

Crescer não dói

Muitos empreendedores temem as complicações da expansão — mas descobri que, quanto maior a empresa, menores os problemas

eu pai às vezes enfrentava pro-

blemas no circo. Nessas ocasiões, ele visitava meu avô, que também tinha sido dono de circo, para pedir conselhos. As conversas dos dois podiam durar horas, e eu quase sempre as acompanhava. Um dia, meu avô quis registrar para a posteridade tudo o que pensava sobre o negócio — e mandou para nossa casa um envelope cheio de bilhetinhos com recomendações para meu pai. Estava tudo escrito a lápis, com uma letra tremida, no verso de embalagens de cigarro. (Meu avô morava num asilo e, não sei bem por que, quase não tinha papel para escrever.) Guardei alguns desses bilhetes por muitos anos. Num deles, meu avô nos aconselhava a nunca deixar nosso pequeno circo crescer, ou então correríamos o risco de perder o controle do negócio. “Sei que seu sonho sempre foi ter uma grande trupe de artistas e muitos animais exóticos, mas isso não é um bom negócio”, escreveu ele para meu pai. “É melhor um circo pequeno, simpático e adorável, para não dar muitos problemas. O ideal é que, ao caminhar em volta da tenda, dê para saber tudo que está acontecendo.” Não sei quanto meu pai levou o conselho a sério — mas o fato é que, com o tempo, o circo foi encolhendo, encolhendo, até fechar. O público preferia ir a circos maiores e cheios de atrações, e as crianças relutavam em

deixar de lado divertimentos modernos, como o videogame era na época, para ver uma versão reduzida do que deveria ser, como anunciava o locutor, o maior espetáculo da Terra. Hoje, conheço muitos empreendedores que pensam exatamente como meu avô. Eles parecem ﬁcar assombrados pelo peso da responsabilidade de gerenciar uma empresa maior. Quanto maior o negócio, dizem eles, mais caótica sua gestão — como se a felicidade estivesse em ter uma empresa pequenininha, que dê algum dinheiro e ande sozinha. Falam também na existência de certas

Quando não cresce, um negócio ﬁca frágil como uma formiga, que pode ser esmagada facilmente

“dores do crescimento”, que acometem as empresas em expansão, como se elas fossem insuportáveis. Eu também já pensei assim. Quando tinha três filiais, me perguntava como meu principal cliente, dono de dez lojas, não enlouquecia. Hoje, tenho 17 filiais e posso afirmar: louco era eu. Descobri que, quanto maior a empresa, menores os problemas. Quer ver um exemplo? Quando eu tinha dez funcionários, se um deles entrasse com uma ação trabalhista, seria 10% do pessoal me processando. Hoje, emprego bem mais gente, e menos de um 1% tem alguma questão a resolver comigo na Justiça do Trabalho. Relativamente, as complicações encolheram. Sob esse ponto de vista, hoje também enfrento bem menos problemas com clientes inadimplentes e fornecedores problemáticos do que no passado. Não dá mais para saber tudo o que acontece no negócio, nem conhecer todo mundo pelo nome, mas e daí? Isso só seria possível se minha empresa continuasse pequena — e, em vez de fácil de administrar, se tornaria frágil como uma formiga, correndo o risco de ser esmagada a qualquer momento pela concorrência, pelo mercado ou pela vida.

• sidney@sidneysantos.com.br

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Franquias sucessão

Delﬁno Golfeto, da Água Doce Cachaçaria

Troca de comando em seis franqueadas nos últimos cinco anos

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para quando chegar a hora

Com o amadurecimento das franquias no Brasil, cada vez mais redes enfrentam o desaﬁo de coordenar a sucessão dos franqueados. Saiba como se preparar para esse momento Hugo Vidotto

Daniela TovianSky

as últimas duas décadas, os sócios Del-

ﬁno Golfeto, de 60 anos, e Julio Bertuluci, de 35, ﬁzeram de um pequeno restaurante de Tupã, no interior paulista, uma rede de franquias com mais de 109 unidades em 11 estados. Eles são donos da Água Doce Cachaçaria, que no ano passado faturou cerca de 120 milhões de reais. Desde 2001, a empresa cresceu em média 15% ao ano. Nos últimos tempos, no entanto, os sócios perceberam uma ameaça à expansão. Franqueados mais antigos começaram a dar sinais de cansaço com as frequentes madrugadas de trabalho — seus restaurantes só fecham depois de o último cliente pedir a saideira e pagar a conta. “Alguns deles começaram a falar em deixar o negócio”, diz Golfeto. Desde 2005, seis unidades trocaram de dono. No sistema de franquias, é natural que surja um ou outro franqueado que queira passar o negócio adiante. O problema é esse movimento se transformar numa debandada — o que pode acontecer nas redes em que uma grande parte dos donos das unidades tenha planos de se aposentar no curto prazo,

por exemplo. “Uma troca de comando brusca nas unidades pode causar transtornos para os franqueadores, principalmente se eles não estiverem preparados para supervisionar toda a transição”, diz Marcelo Cherto, sócio da consultoria especializada em franquias Franchise Store, de São Paulo. No caso da Água Doce, Golfeto começou a perceber um padrão. “Muitos de nossos franqueados passaram a falar em sair do negócio uns 15 anos após entrarem para a rede”, diz ele. “Isso signiﬁca que, como nossas primeiras unidades começaram a ser abertas há 19 anos, é alta a probabilidade de que muitos dos membros da rede estejam agora pensando em se aposentar.” Por isso, no ano passado os sócios da Água Doce reuniram-se com os franqueados mais antigos para saber o que eles planejavam para o futuro — e descobriram que, nos próximos cinco anos, 20% de suas unidades podem trocar de mãos. “Até agora, todos os franqueados que foram embora passaram as unidades para parentes que já trabalhavam no negócio, como ﬁlhos e genros, o que evitou maiores problemas”, diz Bertuluci. “Daqui em diante, será preciso tratar do assunto com mais cuidado.” Fevereiro 2012 | Exame pmE | 77

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LEO DRUMOND / NITRO

Franquias sucessão

Unidade da Localiza em Conﬁns, Minas Gerais: treinamento para sucessão em dez franqueadas

Os sócios da Água Doce estão elaborando um manual com orientações para todos os franqueados se prepararem para a sucessão. Além disso, começaram a convidar os familiares dos franqueados para participar de convenções e conhecer a sede da empresa. “Queremos que essas pessoas reflitam, desde já, sobre se querem ou não assumir a liderança do negócio no futuro”, diz Golfeto. “Precisamos da resposta para saber em quais unidades teremos de ajudar os franqueados a achar outros sucessores.” Para redes como a Água Doce, a preocupação com a sucessão dos franqueados é um desafio recente. Trata-se de um sinal de amadurecimento de um modelo de expansão relativamente novo no país. “As redes de franquias só começaram a se disseminar no Brasil a partir do final dos anos 80”, diz Cherto, da Franchise Store. “Só agora os franqueadores começam a enfrentar esse tipo de situação.” É o caso da rede de lojas de perfumes e cosméticos O Boticário, que em 2011 traçou um plano de sucessão para suas unidades. Até o final do próximo ano, 200 dos 960 franquea-

dos vão dar início à transição — que inclui um curso de dois anos de preparação para os escolhidos a assumir as lojas no futuro. Na locadora de automóveis Localiza, metade das lojas é franqueada por cerca de 100 empreendedores. Desses, dez pretendem deixar o comando de suas unidades — seus possíveis sucessores vêm sendo treinados para assumir o novo posto. “Também começamos a identificar os franqueados que não têm sucessores definidos para ajudá-los a entregar a gestão a um profissional”, diz Bruno Andrade, diretor de franquias da Localiza. A troca no comando das franqueadas pode ser um momento bastante delicado. Na prática, cada unidade é um pequeno negócio que pertence ao franqueado — e se algo acontecer a ele sem que exista um sucessor preparado para assumir, o franqueador pode sofrer com a perda de um ponto de venda importante para a marca. “Pode acontecer de tudo, de uma repentina decisão de aposentadoria à morte do franqueado”, diz Wagner Teixeira, sócio da Hötz, consultoria especializada em empresas familiares que ajudou a

planejar a estratégia do Boticário. “É preciso estar preparado para esse tipo de situação.” O primeiro passo para planejar a sucessão dos franqueados é avaliar em quais unidades é mais provável uma mudança de comando. Levantar a idade dos franqueados, há quanto tempo estão à frente das unidades e quais seus planos de aposentaria ajuda a prever em quais delas a hora da mudança está se aproximando. Os casos de franqueados que possuem muitas unidades e concentram parte signiﬁcativa das receitas da rede devem ser tratados como prioridade. Deﬁnida a lista de franqueados prioritários, chega o momento de conversar com cada um para falar sobre a sucessão. “É um momento delicado porque o franqueador não pode impor a troca de comando”, diz Priscila Mello, sócia da consultoria DeFamília. “O que se pode fazer é chamar aqueles cuja sucessão deve ocorrer em breve para sugerir o início desse processo.” É comum que muitos franqueados escolham parentes para assumir seu lugar. Cabe ao franqueador avaliar se acolher o parente

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como novo franqueado também é a melhor opção. “A maioria dos contratos de franquia garante ao franqueador o direito de veto”, diz Teixeira. Um bom momento para avaliar se o candidato a sucessor tem o perfil desejado é submetê-lo a um treinamento — que pode ser o mesmo aplicado aos novos franqueados —, além de um período de experiência em outras lojas da rede. Achado o sucessor certo, o franqueador deve supervisionar a troca — e auxiliar a enfrentar as dificuldades que surgem no dia a dia. Na rede paulista de lanchonetes Rei do Mate, que faturou 150 milhões de reais em 2011, a tarefa cabe a 20 profissionais que visitam periodicamente as 300 unidades da rede para ajudar seus donos na gestão. Desde a fundação da empresa, nos anos 70, a troca de comando ocorreu em 12 unidades. “Em metade delas, foi por causa da morte do dono”, diz Antônio Carlos Nasraui, diretor comercial e de marketing da rede. “Ninguém sabe quando as coisas vão acontecer”, diz o consultor Cherto. “Por isso, é preciso ter tudo sob controle para evitar traumas na transição.”

Sucessões em série

Seis etapas num plano de troca de comando nas franquias

FAZER UmA SondAgEm

Levantar a idade dos franqueados, há quanto tempo estão no negócio e se têm planos de aposentadoria — e avaliar em quais casos é mais urgente iniciar um processo de sucessão

cRiAR Um cRonogRAmA

Com base nos resultados do levantamento, elaborar uma lista das unidades em que é mais urgente tratar da sucessão — franquias com maior participação no faturamento da rede devem ganhar prioridade

oRiEntAR o FRAnqUEAdo

Chamar os franqueados cuja sucessão pode ocorrer no curto prazo — dentro de três anos, por exemplo — para sugerir que comecem a preparar a troca de comando

AvAliAR o cAndidAto

Avaliar se o candidato a sucessor tem o perfil que a empresa procura. Algumas redes incluem no contrato de franquia cláusulas para garantir o direito de veto às indicações dos franqueados

pREpARAR o SUcESSoR

Definido o sucessor, submetêlo ao treinamento da rede, como se fosse um novo franqueado — em alguns casos, é recomendável que ele passe por um período de experiência em outras lojas próprias ou franqueadas da rede

AjUdAR nA tRAnSição

Supervisionar o novo franqueado durante seus primeiros meses à frente da unidade — e prestar auxílio para que ele enfrente os desafios de assumir um negócio em andamento Fontes DeFamília, Franchise Store e Höft

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FrANquiAs sucessão

De pai para ﬁlha A preparação de um sucessor para seu lugar — e como aproveitar bem a ajuda do franqueador

Flávia Regina Alves, da Água Doce Cachaçaria

Treinamento intensivo para assumir o comando no lugar de seu pai

o ano passado, a unidade da rede de res-

taurantes Água Doce Cachaçaria da cidade de Jaraguá do Sul, em Santa Catarina, faturou cerca de 1,5 milhão de reais — um crescimento de 70% em dois anos. Na direção está a engenheira química Flávia Regina Alves, de 35 anos. Desde 2010, ela vem enfrentando o desaﬁo de tocar sozinha o negócio fundado há oito anos por seu pai, José

Ribeiro Alves, de 65 anos. “Um ano antes de deixar o comando, meu pai me chamou para uma conversa e disse que estava ﬁcando cansado”, diz Flávia. Ela já trabalhava com Alves desde a fundação — na maior parte desse tempo coordenando a cozinha. “Meu pai queria saber se eu gostaria de substituílo”, diz. “Aceitei na hora.” Alves acompanhou de perto a preparação de Flávia para a nova responsabilidade. “Fiz minha ﬁlha passar por várias funções. Colo-

Antes de passar o bastão O que fazer para facilitar a sucessão numa franquia

Apresentar o sucessor

O franqueador pode ter o direito de vetar o candidato. Por isso, deve-se apresentálo o quanto antes aos donos da rede para que o conheçam logo

Aproveitar a estrutura

Muitas redes de franquia se dispõem a ajudar a treinar o sucessor, ao enviá-lo para o treinamento de novos franqueados, por exemplo

Avisar com antecedência

Recomenda-se comunicar a intenção da sucessão com um prazo de cerca de três anos para que o franqueador também possa se organizar

Fontes DeFamília, Franchise Store e Höft

MICHEL TéO SIN

Hugo ViDotto

quei-a para cuidar do fluxo de caixa, das negociações com fornecedores e da parte fiscal”, diz ele. Não faltou apoio da parte dos franqueadores. Durante a transição, Flávia fez o mesmo treinamento que é dado aos novos franqueados. Os sócios da Água Doce Cachaçaria, Delfino Golfeto e Julio Bertuluci, marcaram reuniões a cada três meses com pai e filha para acompanhar a evolução de Flávia e tirar suas dúvidas. “Foi uma sucessão bem-sucedida”, diz Bertuluci. Alves abriu a Água Doce após ser demitido da gráfica onde trabalhava como chefe de produção. “Dei duro por sete anos seguidos e não conseguia parar para tirar férias, mas agora só ajudo a Flávia como conselheiro”, diz ele. “Em 2011, deu para tirar férias quatro vezes para viajar com minha mulher.” No ano passado, Flávia assumiu o posto de conselheira das unidades da rede na Região Sul — posição que deixou neste ano para finalizar um MBA e dedicar mais tempo à gestão. “Há quase um ano, mudamos a sede para um lugar com capacidade para o dobro de mesas”, diz ela. “O trabalho também dobrou.”

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EdIÇãO | BRUNO FEIjó

marcelo correa

mINhA SOLUÇãO

FRANCISCO ChRISTOvãO Empada Brasil — Petrópolis, SP

Para ficar bem na foto

O problema O fundador da rede Empada Brasil, Francisco Christovão, de 59 anos, buscava um jeito de chamar a atenção dos jovens e atraí-los para dentro de suas lojas. “Nosso público tradicional é mais velho”, diz.

Resultado As vendas para o público entre 18 e 24 anos subiram 35%.

A ameaça que vem do céu Com chuvas mais intensas nos primeiros meses do ano, as empresas devem redobrar os cuidados para evitar a queima de computadores e outros eletrônicos causada por descargas elétricas. “É importante checar se o imóvel tem DPS (dispositivos de proteção contra surto) no sistema de entrada de energia, para-raios inspecionados anualmente e geradores

para o caso de faltar energia”, diz Ricardo Pina, coordenador da Associação Brasileira de Normas Técnicas. O especialista recomenda ainda que a empresa instale no-breaks — equipamentos geralmente mais caros que filtros de tensão e estabilizadores, mas os únicos que mantêm as máquinas ligadas por alguns minutos após a queda de energia.

corbis/latinstock

O que foi feito Há cinco meses, a Empada Brasil lançou uma campanha em que clientes tiram fotos nas lojas com o Instagram — aplicativo popular entre usuários do iPhone que querem efeitos especiais em suas fotografias. “As imagens são colocadas no Facebook e as melhores ganham brindes”, diz Christovão. “As fotos vêm gerando muito mais repercussão do que os concursos de frases que fizemos no passado.”

SEGURANÇA

COmÉRCIO ELETRÔNICO

Quem comprou isto, comprou aquilo

Um recurso estatístico chamado de filtragem colaborativa vem sendo usado por lojas virtuais como Amazon e Extra.com. Um software faz recomendações de produtos e serviços a cada consumidor que entra no site, com base no que interessou a outros clientes com perfil semelhante. Atualmente, mais de 60% dos filmes alugados por clientes da locadora online Netflix vêm das sugestões dadas por esse sistema, que ajuda a gerar vendas por impulso.

— Com reportagem de Camilla Ginesi e Cecília Abatti

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ESCRiTÓRio pRodUTiVidadE

Menos bagunça na caixa de entrada

Há poucos meses a agência de marketing canadense Klick proibiu a troca de e-mails internos porque mensagens importantes se misturavam às demais, enquanto informações banais eram disparadas com frequência. A empresa adotou um sistema de gerenciamento de tarefas. Veja algumas tecnologias de comunicação complementares ao e-mail que vêm sendo usadas para aumentar a produtividade dos funcionários.

Dança das cadeiras

A cadeira do dono não deve ser só bonita mas também oferecer conforto e postura adequada. Veja alguns modelos(1)

Além do e-mail

Ferramentas que podem ser usadas na comunicação entre funcionários Vantagem

Desvantagem

Wiki

Os próprios funcionários abastecem uma espécie de biblioteca online interna

É preciso checar periodicamente se não foram incluídas informações incorretas

Rede social

Arquivos e links podem ser trocados sem entulhar a caixa de e-mails

Redes abertas como o Facebook distraem os usuários

SMS por celular

Avisar rapidamente sobre problemas urgentes, como máquinas quebradas

O tamanho das mensagens é limitado e muitos aparelhos não aceitam imagens

Gerenciador de tarefas

Agrupa numa mesma tela todos projetos e informa quem está fazendo o que

O sistema exige instruções avançadas e quase sempre em inglês Fonte Boo-box

moNiToRES

Anúncios que brilham na tela Grandes monitores de LCD, conhecidos como videowalls, estão cada vez mais acessíveis às pequenas e médias empresas — o preço médio, em torno de 5 000 reais, caiu 50% em três anos. Com isso, muitas estão trocando seus antigos projetores por telões em LCD na montagem de salas de conferên-

Giroflex, R$ 1 500

Um estudo recente apontou que, no próximo ano, 75% dos jovens brasileiros de famílias com renda média de até 3 100 reais por mês pretendem trocar de celular. Com os novos aparelhos em mãos, muitos deles pretendem também utilizar funções que, até pouco tempo, eram menos acessíveis. Veja os recursos que esses jovens já usam — e os que pretendem usar(1). O que pretendem utilizar Internet MP3 player Câmera fotográfica Bluetooth

40%

Troca de e-mails

68%

SMS

10% 15%

Tem braços reguláveis e assento com densidade flexível que estimula a circulação sanguínea

Leitor de arquivos Tela sensível ao toque

78% 73% 71% 70% 64% 63% 48% 48%

mirra Chair

Herman Miller, R$ 3 300

O encosto é revestido por uma película que distribui igualmente o peso do corpo

1. Preços colhidos em janeiro de 2012 Fonte Empresas

O que eles usam hoje

61%

A cadeira é giratória, com apoio para cabeça em tela sintética e altura facilmente ajustável

Joy

Celular mais potente

65% 70%

Tok&Stok, R$ 1 800

cia, painéis e centrais de monitoramento. Além da qualidade superior de imagem, a durabilidade do monitor é maior. “Eles também são usados em lojas e restaurantes para divulgar promoções, atualizadas online”, diz Alexandre Novakoski, da Seal Telecom, fornecedora desse tipo de equipamento.

mobilidadE

35%

Talent

1. Percentual de respostas múltiplas Fonte Estudo Brasil Conectado, da Plano CDE

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LIVROS Biograﬁa

Lições de sobrevivência Em Nothing to Lose, Everything to Gain, o americano Ryan Blair conta como deixou de fazer parte de uma gangue em Los Angeles e se tornou um empreendedor milionário LucIaNa BaRREtO

a dedicatória do livro Nothing to Lose,

Everything to Gain (“Nada a perder, tudo a ganhar”), o empreendedor americano Ryan Blair, de 34 anos, escreve uma mensagem à mãe: “Vou sempre trabalhar duro para que você tenha orgulho de mim”. Nem sempre foi assim. Antes de se tornar sócio de seis empresas — a última delas, a ViSalus, vendida por 120 milhões de dólares em 2008 —, O Excel Blair era um adolescente-problema. Participou de gangues e foi detido permite dez vezes. Em seu livro, que entrou criar um para as principais listas dos mais vennegócio didos nos Estados Unidos, Blair conbemta como abandonou a criminalidade sucedido sem de Los Angeles e tornou-se um emnenhuma preendedor bem-sucedido. conexão Até pouco antes dos 13 anos, Blair com a era um jovem de classe média, com realidade direito a casa com piscina, bicicleta e videogame. Mas seu pai viciou-se em drogas — segundo Blair, para lidar com o fato de manter um padrão de vida além dos ganhos. Foi demitido e tornou-se violento. A mãe de Blair largou o marido, foi trabalhar como atendente de delicatessen e mudou-se com o ﬁlho para um endereço mais barato — e perigoso. Logo no primeiro dia, ainda durante a mudança, a nova casa foi arrombada e os pertences, furtados. O próprio policial que foi lá os dissuadiu de prestar queixa. “Não se meta com esse pessoal”, disse.

Assediado por jovens do bairro, Blair acabou ingressando numa das gangues da vizinhança. Praticou furtos de equipamentos de som de carros, fez várias tatuagens e chegou a ter um fuzil AK-47. Aos 17 anos, com uma extensa ficha na polícia, a sorte de Blair mudou de forma radical. Sua mãe começou a namorar um empresário do setor imobiliário, que era cliente da delicatessen onde ela trabalhava. O namorado ficou chocado com as condições em que eles viviam e chamou-a para morar na casa dele. Blair foi junto. Distante do antigo bairro, acabou se endireitando. O primeiro trabalho de Blair foi na empresa do padrasto. Depois, seguiu trajetória própria. Arranjou emprego numa empresa de computadores. Blair adorava máquinas — começou consertando computadores na detenção e sabia programar. Aos 20 anos, fundou a 24/7 Tech, uma companhia de suporte de informática 24 horas. Depois, vendeu sua participação na empresa por 20 000 dólares para comprar, em 2001, o Skypipeline, pequeno provedor para internet sem fio. Blair conta como enfrentou a bolha que estourou meses depois e até conseguiu aportes de capital durante a crise. Ao longo de sua trajetória como empreendedor, captou cerca de 30 milhões de dólares para as empresas em que foi sócio. No livro, ele dá informações sobre como lidar com investidores e

enfrentar os desafios de um contrato com fundos de venture capital. Um dos momentos mais interessantes da narrativa é quando Blair assume seus erros e aponta os principais arrependimentos. Ter gasto uma fortuna só para se vingar de uma empresa concorrente, tirando-lhe os melhores profissionais, é um deles. Outro é ter passado uma noitada com uma funcionária, fato a que atribui a perda da presidência numa das empresas que fundou. Também fala de projeções exageradas feitas a investidores — que lhe foram cobradas depois. “O Excel permite criar um negócio muito bem-sucedido sem nenhuma conexão com a realidade”, escreveu. Mesmo sem participação no capital, Blair ainda é o principal executivo da ViSalus, um negócio de marketing multinível — aquele modelo de negócio que prevê remunerações em cascata, como é na Amway e na Herbalife. Recentemente, Blair enfrentou momentos difíceis. Depois de 15 anos sem ver o pai, acabou reencontrando-o — mas perdeu o padrasto que o tirou do caminho do crime, morto de câncer na garganta. Pouco antes de Blair terminar o livro, sua mãe entrou em coma, por causa de uma queda numa escada. “Não sei se minha mãe voltará”, escreveu. “Mas vou passar o resto da vida fazendo com que ela possa se orgulhar do filho.”

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A vida ensinou

Três princípios que Ryan Blair aprendeu nas ruas e na cadeia e como ele os aplica nos negócios

Lidando com pessoas

NA ruA “Você está sempre

preocupado: ‘Esse cara vai me apunhalar pelas costas? Eu vou para a cadeia por causa desse sujeito?’”

Nos Negócios “Não tenho

nenhuma pena de empregados que falam sobre o quanto estão se esforçando. Isso não paga as contas”

o perﬁl do empreendedor NA prisão “O preso mais

poderoso não é necessariamente o mais forte ou o mais inteligente, mas quem influencia as pessoas certas”

Blair: roubo de equipamentos de som, tatuagens e um fuzil AK-47

Nos Negócios “Não é preciso ser um gênio para ter sucesso — mas seguir premissas básicas sem as quais não é possível construir um bom negócio”

o que requer cautela NA prisão “Na cadeia,

se você permite que alguém tome o seu leite no primeiro dia, será assim durante todos os próximos dias

diVulgaçãO

Nos Negócios “Quando estiver lidando com dinheiro do investidor, comporte-se como se o próprio Deus tivesse assinado o seu cheque”

Fevereiro 2012 | exame pme | 85

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por dENtro da LEi Edição | Hugo vidotto

curtas Amigos dos ex-presidiários

Pequenas e médias empresas que contratam ex-detentos poderão receber um selo do governo a fim de comprovar a seus clientes o esforço para reintegrá-los à sociedade. A criação do certificado está prevista num projeto de lei aprovado no final de 2011 na Câmara dos Deputados. O projeto ainda será analisado pela Comissão de Constituição e Justiça e de Cidadania. Cena de 2001: proibição à vista

LicitaçõEs

Menos taxas para juniores

As empresas juniores — entidades que prestam consultoria feita por estudantes de cursos de administração — podem ser isentas de pagar a Cofins se um projeto de lei que tramita na Câmara dos Deputados for aprovado. Hoje, há mais de 1 000 empresas juniores no país. Sediadas em faculdades, elas costumam cobrar valores abaixo da média do mercado.

Os robôs devem ou não ter o poder de decisão em licitações? Está aí um debate que parece saído do filme 2001 — Uma Odisseia no Espaço, em que o computador Hal 9000 decide matar os astronautas da espaçonave Discover One para não ser desativado. Robôs que fazem lances automáticos podem ser proibidos em leilões do governo federal. Se a proposta for aprovada na Câmara dos Deputados, as empresas

flagradas usando robôs não poderão fechar contratos com a administração pública por dois anos. “Nem todas as empresas podem ter esses robôs”, diz o deputado Geraldo Resende, do PMDB de Mato Grosso do Sul. Para o advogado Eduardo de Oliveira Gouvêa, do C. Martins & Advogados Associados, a proposta desestimula a implantação de tecnologias que podem aumentar a competitividade das empresas.

zuma press/grupo keystone

Sinal vermelho para robôs

cLiENtEs

Agradinho para os insatisfeitos

Muitos empreendedores podem, ao receber a reclamação de um cliente que comprou um produto defeituoso, enviar a ele um — ou muitos — produto idêntico. Isso ajuda caso o cliente, mesmo assim, decida processar a empresa? “Se a reposição for encarada como uma tentativa sincera de reparar o erro, a empresa pode se livrar da indenização”, diz o advogado Diogo Machado de Melo, do Instituto dos Advogados de São Paulo.

— Com reportagem de Débora Pinho

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pEssOas

CERTO Ou ERRadO

Assédio moral ou cobrança normal?

como “nossa produção está baixíssima”. “É muito comum empregados interpretarem advertências normais por resultados do trabalho como uma humilhação”, diz o advogado trabalhista Geraldo Baraldi. O que conta, em qualquer caso, é a forma com que os superiores se dirigem aos subordinados — se com respeito ou de forma ultrajante. Veja, abaixo, alguns exemplos.

Os dois lados da bronca

Exemplos de frases que a Justiça pode interpretar como assédio moral. Como dizer a mesma coisa com menos riscos de ser processado

Não se deve dizer

Pode-se dizer

Atrasos

Seus atrasos são cada vez mais frequentes. Se não quer o emprego, fique sabendo que nosso RH está cheio de candidatos

Seus atrasos são cada vez mais frequentes. Nesta empresa há regras a seguir, e uma delas é chegar no horário

Produtividade

Você está demorando demais para entregar isso. Até uma tartaruga terminaria esse relatório mais rapidamente

Você está demorando demais para entregar isso. Pare de perder tempo e termine logo esse relatório

Metas

Vocês não estão cumprindo as metas. Quem não melhorar vai se arrepender e sofrerá penalidades que ainda vou definir

Vocês não estão cumprindo as metas. É preciso que cada um se esforce mais para melhorar o desempenho

500

Fonte Demarest e Almeida Advogados

saláRiOs

do valor da diferença salarial

é a multa a ser paga por empresas que não equipararem salários de homens e mulheres numa mesma função, se um projeto de lei for aprovado. A multa só valeria no caso das mulheres — homens que ganham menos terão de pedir indenizações na Justiça.

Fonte Câmara dos Deputados

indEnizaçõEs

É proibido o acesso ao cliente

Nos últimos anos, algumas empresas têm sido condenadas a indenizar clientes que escorregam em suas dependências durante a faxina. Recentemente, a Justiça condenou o shopping catarinense Itaguaçu a pagar 81 800 reais

a uma cliente que levou um tombo em 2002 — ela escorregou no piso molhado, caiu um lance da escada e bateu a cabeça no chão. Segundo o advogado Ricardo Zamariola, sócio do Tranchesi Ortiz, Andrade e Zamariola,

áreas molhadas ou com fiação solta devem ser isoladas com fitas e fiscalizadas durante os serviços. “Só se o cliente ignorar os avisos é que a responsabilidade pelo acidente não será da empresa”, diz Zamariola.

LiA LubAmbo

Pressionar os funcionários para aumentar a produtividade é assédio moral ou cobrança legítima? Recentemente, a Justiça do Trabalho negou um pedido de indenização para uma ex-funcionária que acionou seu antigo empregador por ter recebido e-mails que, na visão dela, configuravam assédio moral. Um deles continha expressões

marcel Cordeiro, especialista em direito trabalhista e sócio do Salusse Marangoni Advogados

Mudanças no cardápio

Uma empresa que tem restaurante coletivo pode diminuir a qualidade da comida para cortar custos?

SIM. Porém, é preciso continuar a atender às exigências mínimas estabelecidas pelo Programa de Alimentação do Trabalhador. A lei obriga, por exemplo, que em todas as refeições seja oferecida uma porção de fruta natural, que não pode ser trocada por sucos, doces ou frutas industrializadas. O cardápio das refeições principais também deve conter pelo menos uma porção de verduras e legumes. Os funcionários não precisam ser avisados das mudanças — a menos que o contrato de trabalho estipule o contrário. Nos casos em que o funcionário paga parte da alimentação e houver diminuição de custos, ele tem direito a reduzir o valor de suas parcelas na mesma proporção da economia conseguida pela empresa. Fevereiro 2011 | Exame pmE | 87

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ondE Encontrar A numeração das páginas se refere ao início da reportagem em que a empresa é citada

Água Doce Cachaçaria (p. 76) www.aguadoce.com.br

(14) 3441-2321 O que faz Mantém uma rede

de restaurantes que servem cachaças e petiscos Funcionários 25 (matriz) Sede Tupã (SP) Franquias SP, MT, SC, AL, MG, RS, DF, PR, MS e BA Cliente Consumidor final Fornecedores Indústrias alimentícia e de bebidas Responsável Delfino Golfeto (presidente)

Alboss (p. 72) www.alboss.com.br

(11) 2439-9080 O que faz Fabrica peças

injetadas de alumínio Funcionários 50 Sede Guarulhos (SP) Clientes Indústrias automotiva e náutica, de iluminação e decoração e de utensílios do lar Fornecedores Fabricantes de ligas de alumínio Responsável Martha Christina Bosso (diretora)

Bierboxx (p. 19) www.bierboxx.com.br

(11) 3805-0151 O que faz Vende cervejas

artesanais e importadas Funcionários 10 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final e agências de eventos Fornecedores Cervejarias Responsável Marcela Miranda (sócia)

Casa do Notebook (p. 19) www.casadonotebook.com.br

(11) 4197-1592 O que faz Vende notebooks e presta assistência técnica Funcionários 20

Sede Barueri (SP) Franquias RS, SC, RJ, MG, DF,

ES, TO, MS, MT, AM, PA e SE Cliente Consumidor final Fornecedores Fabricantes de software e revendedores de peças para computador Responsável Paulo Castanho (diretor)

Dudalina (p. 58) www.dudalina.com.br

(47) 3331-9001 O que faz Fabrica e vende camisas sociais Funcionários 1 300 Sede Blumenau (SC) Cliente Varejo de roupas Fornecedor Indústria têxtil Responsável Sônia Regina Hess de Souza (presidente)

E-closet (p. 90)

Gedmaster (p. 64)

Indutil (p. 40)

www.gedmaster.com.br

www.indutil.com.br

(11) 2422-2000

(11) 2799-9299

O que faz Presta serviços

O que faz Fabrica tintas para rodovias e vias urbanas Funcionários 70 Sede São Paulo (SP) Clientes Concessionárias de rodovias, empreiteiras de sinalização, instituições públicas e hospitais Fornecedores Indústria química e fabricantes de embalagens Responsável Hélio Antônio Moreira (diretor industrial)

de transporte, armazenagem e digitalização de documentos Funcionários 40 Sede Guarulhos (SP) Operações Osasco, Lins, Botucatu e Andradina (SP) Clientes Poder Judiciário, instituições financeiras, de ensino, clínicas médicas e empresas de saneamento Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Conceição Oliveira (diretora)

Gradual (p. 26) www.gradualinvestimentos.com.br

(11) 3372-8300 O que faz Presta serviços

O que faz Vende roupas de grifes pela internet Funcionários 20 Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Indústria têxtil e agências de fotografia Responsáveis Camila Diniz e Giovanna Motta (sócias)

como corretagem de valores Funcionários 360 Sede São Paulo (SP) Filiais SC, RS, RJ, PR, MS, GO, MG, DF, PE, BA e PB Clientes Investidores jurídicos e pessoas físicas Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Fernanda de Lima (presidente)

Empada Brasil (p. 82)

Guenka (p. 26)

www.empadabrasil.com.br

www.guenka.com.br

(24) 2237-7979

(43) 3029-5252

O que faz Fabrica e vende

O que faz Desenvolve

empadinhas, pastéis de forno, bolinho de bacalhau e doces Funcionários 462 Sede Petrópolis (RJ) Franquias SP, PR, RJ, SC, DF, BA, CE, MS, AP e RO Operações São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Frigoríficos e indústrias alimentícia, de embalagens e de bebidas Responsável Francisco Christovão (presidente)

softwares para os setores moveleiro e automobilístico Funcionários 22 Sede Londrina (PR) Clientes Indústrias automotiva, metal-mecânica, moveleira e de tecnologia Fornecedores Fabricantes de hardware e software e de componentes eletrônicos Responsável Jandira Guenka Palma (sócia)

www.e-closet.com.br

(11) 2307-0149

Integra Medical (p. 26) www.integramedical.com.br

(11) 5054-9199 O que faz Presta serviços de acompanhamento de pacientes com doenças crônicas Funcionários 150 Sede São Paulo (SP) Cliente Indústria farmacêutica Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsáveis Luciana Guimarães e Vanessa Cristina Vazquez (sócias-diretoras)

Lubrin (p. 46) www.lubrin.com.br

(11) 5070-2222 O que faz Fabrica máquinas para lubrificação de peças Funcionários 350 Sede Pirapora do Bom Jesus (SP) Clientes Indústrias automobilística, farmacêutica, alimentícia, petroquímica e mineradoras Fornecedores Fabricantes de equipamentos para lubrificação industrial e confecções de uniformes Responsável Ingrid Freitas (gestora comercial)

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Luftech (p. 64)

Operações SC, RJ, MG, GO,

DF e PE

www.luftech.com.br

(51) 3208-6161 O que faz Fabrica sistemas para o tratamento de resíduos, gases de combustão e efluentes Funcionários 35 Sede Alvorada (RS) Operações Porto Alegre (RS) Clientes Indústrias de diversos setores, prefeituras e hospitais Fornecedores Indústrias metalúrgica e metal-mecânica Responsável Luiz Antônio Germano da Silva (sócio)

MalaPronta (p. 52) www.malapronta.com.br

(41) 3061-6000 O que faz Presta serviços de

cotação e reserva de hotéis, aluguel de carro e contratação de seguro viagem Funcionários 40 Sede Curitiba (PR) Clientes Consumidor final, agências de viagens e empresas Fornecedores Hotéis, pousadas, locadoras de veículos e companhias aéreas Responsável Francisco Millarch (presidente)

Planitox (p. 50) www.planitox.com.br

(19) 2103-6900 O que faz Avalia níveis de

toxicidade de produtos como pesticidas, cosméticos, alimentos e medicamentos Funcionários 32 Sede Campinas (SP) Clientes Indústrias alimentícia, química, farmacêutica e agroquímica Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Flávio Zambrone (diretor executivo)

Pormade (p. 72) www.pormade.com.br

(42) 3521-2121 O que faz Fabrica portas

com madeira ecológica Funcionários 450 Sede União da Vitória (PR) Filial São Paulo (SP)

Clientes Construtoras Fornecedores Indústrias

madeireira e de metais Responsável Claudio Antônio Zini (presidente executivo)

Posto Amigão (p. 72) www.org-saraiva.com.br

(21) 2635-7265 O que faz Mantém uma rede

de postos de combustíveis Funcionários 90 Sede Paraíba do Sul (RJ) Filiais RJ e ES Clientes Transportadoras e distribuidoras de cargas Fornecedores Distribuidores de serviços de combustíveis, de autopeças e de alimentação Responsável Ionara Máfia (presidente)

Qualidados (p. 54) www.qualidados.com.br

(71) 3339-2600 O que faz Planeja serviços

de manutenção realizados nos intervalos de operação das grandes indústrias Funcionários 384 Sede Salvador (BA) Clientes Indústrias petrolífera e siderúrgica Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Maurício Netto Simões (diretor)

Rei do Mate (p. 40) www.reidomate.com.br

(11) 3062-7474 (11) 3081-9335 O que faz Mantém uma rede

de cafeterias que serve mate Funcionários 3 000 Sede São Paulo (SP) Franquias AL, AM, BA, ES, GO, MG, MS, MT, PA, PB, PE, PR, RJ, SC, SE e SP Operações Rio de Janeiro (RJ) Cliente Consumidor final Fornecedores Indústria alimentícia e fabricantes de cafés, bebidas e embalagens Responsável João Baptista (diretor)

RV Mais (p. 64) www.rvmais.com.br

Fornecedores Produtores

de conteúdo em áudio e vídeo

(11) 3888-2222

Responsáveis Juliano Brenner

O que faz Organiza congressos e eventos para outras empresas Funcionários 12 Sede São Paulo (SP) Clientes Instituições médicas e indústria farmacêutia Fornecedores Hotéis, agências de viagens, empresas de som, cenografia e decoração Responsáveis Marlene Oliveira e Osvaldo Barbosa (diretores)

Hennemann e Gustavo Ermel (diretores)

Santo Angelo (p. 40) www.santoangelo.com.br

(47) 3423-3344 (11) 2423-2400 O que faz Fabrica acessórios para instrumentos musicais Funcionários 120 Sede Guarulhos (SP) Filiais Itajaí (SC) e Vitória (ES) Clientes Varejo de instrumentos musicais e componentes eletrônicos Fornecedores Fabricantes de plástico, cobre e alumínio Responsável Rogério Raso (presidente)

Sil (p. 46) www.sil-lubrificacao.com.br

(11) 2062-5444 O que faz Desenvolve projetos de lubrificação industrial Funcionários 300 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústrias automobilística, farmacêutica, alimentícia, petroquímica Fornecedores Fabricantes de equipamentos para lubrificação industrial Responsável Maurício José Preto (diretor)

SPR (p. 19) www.spr.com.br

(51) 3066-3333 O que faz Presta serviços de propaganda e marketing Funcionários 50 Sede Novo Hamburgo (RS) Clientes Empresas de calçados, segurança e logística

Susten Trading (p. 36) www.sustentrading.com.br

(11) 3063-2637 O que faz Presta serviços de coleta e entrega de material reciclável para indústrias Funcionários 8 Sede São Paulo (SP) Operações Salvador (BA) Clientes Indústrias de bebidas e de bens de consumo Fornecedores Fabricantes de componentes eletroeletrônicos Responsáveis Thiago Von Gal e Felipe Kurc (sócios)

Tecnogas (p. 26) www.tecnogas.com.br

(79) 3216-6150 O que faz Desenvolve projetos para redes de distribuição de gás Funcionários 30 Sede Aracaju (SE) Clientes Companhias de gás e de energia, construtoras, petrolíferas e restaurantes Fornecedores Fabricantes de ferramentas como soldas, compressores e válvulas Responsável Ana Maria Mendonça (diretora executiva)

Via Permanente (p. 26) www.viapermanente.net

(32) 2101-4298 O que faz Aluga máquinas para ferrovias, como caminhão de linha, reboques e de solda Funcionários 48 Sede Juiz de Fora (MG) Clientes Mineradoras, concessionárias de ferrovias, construtoras e prefeituras Fornecedores Empresas do setor automotivo e de sistemas hidráulicos Responsáveis Monique Dayane Almeida Silveira e Rita de Cassia de Almeida (sócias)

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abaixo dos

Camilla Espinosa diniz — 35 anos

José paulo motta — 31 anos

Giovanna Lemes motta — 33 anos

E-CLosEt

São Paulo, SP

Loja virtual de roupas, sapatos e acessórios Faturamento

3,5 milhões de reais(1)

1. Em 2011

Em 2008, o paulista José paulo motta e sua mulher, Giovanna, se associaram à ex-modelo Camilla Espinosa Diniz para montar a e-closet, loja virtual especializada em roupas de grife. “Não havia um bom site desse tipo no Brasil, como os que conheci quando morei na Inglaterra”, diz Motta. Em 2011, o site faturou 3,5 milhões de reais — 54% mais que em 2010. Uma parte da expansão veio de clientes que fizeram compras pela segunda ou terceira vez — os consumidores fiéis representam 30% das receitas. Para agradá-los, os sócios mandaram fabricar um aroma especial, que é borrifado nos produtos na hora da entrega. Quem faz muitas compras ganha presentes como agendas tipo moleskine e bolsas. Outra parte do crescimento veio de roupas infantis, que começaram a ser vendidas em 2010 — elas já são 20% do faturamento. “O brasileiro perdeu o medo de comprar pela internet”, diz Motta. CaRLa aRaNHa

Daniela Toviansky

os empreendedores que saíram do armário

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