Aef32 ok by Empresa Familiar

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>CÓMO ESCOGER EL CONSULTOR ADECUADO PARA SU EMPRESA LAS EMPRESAS FAMILIARES DE CIERTA COMPLEJIDAD NECESITAN ASESORES DE DIVERSA ÍNDOLE PARA ASEGURAR EL CRECIMIENTO Y LA CONTINUIDAD DEL NEGOCIO. RECONOCER QUE EXISTEN PROBLEMAS ES EL PRIMER PASO PARA ENCONTRAR A LA PERSONA QUE MEJOR SE ENTIENDA CON SU FAMILIA EMPRESARIA.

inadecuadas hasta que el dolor de mantenerlas es os empresarios familiares y, por consiguiente, mayor que la comodidad y el status quo que aportan. sus empresas familiares tienden a ser extreNo hablar con la hermana que trabaja en la misma madamente cautelosos y celosos a la hora de planta puede funcionar durante unos días, pero el actuar. Muchos de ellos son más que precavidos a la abismo de indiferencia poco a poco acabará divihora de entregar información personal o cifras includiendo el negocio y la familia. so a aquellos que pueden ayudarles. Qué hacer, Los expertos señalan tres tipos de clientes que busentonces, cuando la situación obliga a buscar ayuda. can la ayuda de un consultor. Aquellos que son pro¿Por dónde empezar? activos y que quieren asegurarse el mejor resultado El primer paso comienza incluso antes de abrir las tanto para el negocio como para puertas a alguien de fuera. Y la familia; aquellos que están en es quizás el más difícil para el “El empresario familiar medio de una maraña de conflicempresario familiar: reconocer siempre es el responsable tos familiares y de gestión y que que existe un problema. No es necesitan a alguien que les fácil darse cuenta y asumir final del proceso que desea venga a rescatar; y, por último, que la empresa familiar tiene aplicar en su negocio” aquellas empresas familiares dificultades. Hacerlo es recoque no manifiestan síntomas pero que van en caminocer que se tienen “problemas familiares”, algo aún no de desaparecer, víctimas del descontento. más difícil de aceptar para un progenitor-empresaNormalmente, las familias empresarias encuentran rio. Pero la verdad es que éstas son dificultades proconsultores mediante conferencias, actividades de pias de las familias empresarias. su cámara de comercio, asociaciones de empresaMuy pocas familias están preparadas para reconorios, canales de información especializados o a cer que hay problemas. Y, si finalmente lo hacen, sugerencia de otros profesionales que trabajan o siempre será culpa de otro, con lo cual no se piensa asesoran la empresa familiar. en que uno mismo puede ser parte del problema. La mayoría de las personas no cambia las conductas continúa en la página 2

> Actualidad de la Empresa Familiar

sumario ESPECIAL: Cómo escoger el consultor adecuado El papel del consultor

P. 1, 2 y 4

Caso práctico / Editorial

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Aprenda a interpretar a las nuevas generaciones

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ENTREVISTA: Javier Díaz Abascal, Asoc. de la EF de Navarra P. 6 y 7 La motivación en la segunda generación

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EMPRESARIOS: Enrique Vázquez Grupo EVS Norte

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Contrate el mejor talento externo

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SOLUCIONES NEXIA: “Ensayo y Concierto”

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Libros

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Empresarios que son noticia

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“Se necesita una enorme comprensión del mundo de las relaciones familiares para apoyar a los empresarios” Sin embargo, muchas veces, subestiman sus necesidades. Léon Danco, consultor reconocido a nivel internacional, indica que “por lealtad con antiguos amigos, o por sentirse pequeños como empresa, muchos empresarios no buscan la mejor solución para su problema y se quedan con alternativas de segundo orden”. Para los expertos, un consultor, profesional, competente, debe analizar la situación de manera objetiva y ofrecer información valiosa sobre las mejores prácticas de otras empresas familiares. “Los profesionales, que actúan como intermediarios, necesitan entender mucho este complejo mundo de las relaciones familiares para apoyar a los empresarios”, afirma el académico John Tucker. También se ha de tener presente que los asuntos de familias empresarias son siempre multidimensionales. Esto significa que, según el tipo de problema, necesitará uno o más consultores. Por eso es importante trabajar con aquellos que no sólo tienen un conocimiento técnico, como finanzas o derecho, necesarios para analizar un negocio, sino también las destrezas interpersonales para trabajar con familias. En este sentido, “es crucial que tengan una percepción sobre los temas más amplios y delicados, como puede ser el desarrollo del equipo de gestión, o la sucesión de la propiedad. Tienen que conocer la familia, deben entrar en el círculo familiar”, subraya Danco. Este conocimiento les permite detectar, por ejemplo, las competencias de los posibles sucesores con bastante precisión y aportar sus opiniones al propietario. Curiosamente, el consenso se da rápidamente entre los consultores y los miembros del consejo de administración. ¿Cuándo? Hoy mismo. El momento adecuado es cualquiera. Si no existen conflictos manifiestos, se puede crear una política pre-

viene de la página 1

ventiva. También cuando existe una dificultad que no se ha podido resolver usando las propias capacidades. En el caso específico de la empresa familiar, esto se produce cuando los conflictos interpersonales se convierten en problemas empresariales. Ya está demostrado que la asesoría en este tipo de empresas tiene mucho más que ver con la familia que con la empresa y que los problemas son siempre más complejos de lo que parecen. Asimismo, las dificultades en la empresa a menudo radican en la relación entre miembros de la familia que no son aparentes a primera vista. Antes de elegir Ellen Frankenberg y Louis Moscatello, expertos en empresa familiar, ofrecen varias recomendaciones antes de elegir un consultor: 1. Trate de definir el problema que le tiene confundido. ¿Puede resumirlo por escrito en dos frases? Tenga en cuenta que es posible que el consultor no esté de acuerdo con su definición. “Un cliente nos dice que necesita normas para permitir el ingreso de la tercera generación, pero después de cinco minutos con él, es evidente que es la segunda generación la que está en medio de un caos debido a cuestiones familiares”, explican. 2. Cuente con el consenso de la familia. Su grupo familiar debe reconocer el problema y

abrirse a ayuda externa. El consenso es un proceso gradual que muchas veces requiere una negociación individual con sus parientes. Si acceden a dejarse asesorar, comenzarán a detectar patrones, temas y problemas en la familia empresaria a la que pertenecen y verán la necesidad de resolverlos. 3. Identifique a aquellos que están involucrados en el problema y también quienes deberían ayudar a buscar una solución: ¿propietarios, otros familiares, la dirección? 4. Determine el tipo de experto que su problema requiere: ¿financiero, legal, relaciones personales? ¿O quizás, un equipo multidisciplinar? Muchos asuntos de la empresa familiar necesitan la atención de varios profesionales, con uno de ellos que actúe de capitán. Asegúrese de contratar a la persona adecuada al problema. No llame a un abogado si necesita trabajar la gestión de conflictos o a un contable si quiere evaluar la capacidad de liderazgo de los candidatos a la sucesión. ¿Cómo proceder? Algunas familias optan por una jornada de día completo para trabajar con un consultor. Le piden asesoría sobre las buenas prácticas para tener éxito, que eche un vistazo al pasado y que abra una discusión sobre las perspectivas futuras de la empresa. Al final de esta reunión, los miembros de la familia evalúan si cada uno se sintió cómodo como para seguir trabajando con él. ¿Tiene continúa en la página 4

No se olvide de preguntar > ALGUNOS

PARÁMETROS ANTES DE DECIDIR

Preparación y experiencia: ¿Posee el consultor un título en al menos una de las disciplinas profesionales relacionadas con la empresa familiar? ¿Cuánto tiempo lleva en este tipo de trabajo? ¿Tiene un perfil que indique que esta persona mira los temas empresariales y familiares de manera integral? Conflicto de intereses: ¿Tiene otras fuentes de ingreso además de lo que recibe de sus clientes? ¿Vende algún producto o servicio además de la consultoría? Resultados: ¿Cuánto tardará el proceso de consultoría y cómo se medirá el resultado exitoso¿ ¿Cuál es la tasa de fracaso del consultor? Honorarios: ¿Cómo cobrará por sus servicios? ¿Por día, hora, cargo fijo o segmentado? ¿Cobrará cuando esté con el cliente o en otras circunstancias, como por ejemplo, cuando le asesora por teléfono? Conocimiento del sector: ¿Tiene experiencia sobre el negocio del cliente o una habilidad para discernir lo que hay que hacer? Otros asesores: ¿Cómo se relaciona con los otros asesores? ¿Qué otro tipo de expertos -planificacion estratégica, banca, especialistas en valoración- se necesitan para el proceso de consultoría? Estructuras: Una vez que concluya la consultoría, ¿es posible que se disponga de mecanismos -un consejo externo, consejo de familia- que permitan que la familia resuelva sus problemas por ellos mismos? Family Business Magazine

>Una publicación de Fundación Nexia Presidente: Jaume Tomàs Sabaté. Directora General: Sandra Serra de Elío. Patronos Fundadores .

Institucionales: Segasco, Instituto de la Empresa Familiar, Consejo Superior de Cámaras de Comercio. Patronos Fundadores: Fundación José Manuel Lara, Fundación Puig, Grupo Rodés. Editor: Alberto Oyarzo. Maquetación: Joseta Torróntegui. Impresión: Gràfiques Cuscó, S.A. Mare de Déu de Montserrat, 154. - 08930 Sant Adrià de Besòs - D.L. M-30.591-2000. Redacción y Patrocinios Diagonal 474, 8.º 3.ª, 08006 Barcelona - Tel. 93 217 23 21 - Fax: 93 217 76 14 - e-mail: inforevista@fundacion-nexia.org

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Editorial

Caso práctico >DIÁLOGO Y CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

> EL MUNDO ACADÉMICO Y LA EMPRESA FAMILIAR

Pregunta > Mi padre falleció repentina-

mente y yo seré el próximo presidente del consejo de administración. Éste está bien establecido desde hace tiempo y formado por unos cuantos consejeros externos y una docena de accionistas. Sin embargo, yo tengo muy poca experiencia y me queda mucho por aprender. ¿Cuál es la mejor política de comunicación con todos los propietarios de nuestra empresa, estén o no en el consejo?

FERA, el principal foro mundial de académicos de la empresa familiar, acaba de celebrar su VI Conferencia Anual en Finlandia. Expertos de todo el mundo desa-

rrollaron durante tres días, en las instalaciones de la Universidad de Jyväskylä, un extenso temario con énfasis en la influencia de la familia y su peso en los procesos de cambio en la empresa familiar. Creada en el IESE en 1999 con ocho participantes, IFERA cuenta en la actualidad con más de 150 miembros regulares dedicados a la investigación y estudio de la empresa

Respuesta > Es especialmente impor-

familiar. El encuentro contó con la participación de más

tante en etapas de transición que se establezca una comunicación regular con todos los propietarios. Será la mejor manera de entrar con buen pie en su nueva relación con ellos. Hagamos un resumen de cómo debería ser esta comunicación.

de 60 expertos que presentaron cerca de 25 trabajos

Durante las transiciones, como es su caso, los accionistas pueden sentirse incómodos con los cambios y en cómo pueden afectarles. Deje claro, entonces, el compromiso del consejo en lograr un proceso de sucesión fluido, que ponga el énfasis en proteger los intereses de los propietarios y que dé la seguridad de que desde la dirección no se deja nada al azar.

Pramodita Sharma, laureada investigadora canadiense de

Asimismo, manténgalos informados de todos los cambios que afecten a su posición como propietarios. Explique detalladamente todos los documentos que se tengan que ir actualizando y firmando, ofrézcales copias de los mismos en todo momento y los datos de contacto de las personas a quienes deben consultar sobre cuestiones específicas.

tesis doctorales pioneras de Harvard y la Universidad de

Finalmente, sea consciente de que la comunicación es una vía de dos sentidos: pregúnteles cuáles son sus preocupaciones ante la sucesión y las posibles repercusiones y asegúrese de que le transmiten cuáles son los valores de la familia propietaria. En procesos de transición, es útil que las familias replanteen su visión del negocio, los planes futuros, los roles de los accionistas, su formación, las políticas retributivas... Aproveche este momento para que pongan estos temas encima de la mesa y se alcance el consenso para que la familia propietaria de la que usted forma parte encare el futuro con confianza.

demuestran la importancia de la empresa familiar como

Sharon Krone, Family Business Advisor

(investigaciones en curso o finalizadas). Entre los más destacados, la profesionalización, finanzas, la sucesión de la empresa familiar, la responsabilidad social, el papel de la mujer y la incidencia de la familia en la empresa.

origen indio, ofreció una conferencia sobre “El Arte y la Ciencia de la Investigación en Empresas Familiares”, donde entregó una breve historia de los grandes avances de esta especialización que apunta a sumar adeptos en todo el mundo conforme pasan los años. La experta recordó que las primeras disertaciones en las Indiana en la década de los años 50, los seminarios multidisciplinares de Léon Danco en los 60 y los trabajos especializados de los 70 han allanado el camino para llegar a las actuales bases institucionales de catedráticos y consultores de empresa familiar tanto en Estados Unidos como en Europa. Un crecimiento que se ha traducido en agrupaciones como el FBN, FFI o la propia IFERA y que tema de investigación, publicación y consultoría y su lugar en la conciencia colectiva de la sociedad. El encuentro de Finlandia , sin duda, ha evidenciado el interés creciente de una línea de pensamiento que está en boca de todos los académicos: la familia es la protagonista y principal responsable del desarrollo adecuado del individuo y de su propio contexto, incluyendo el empresarial. Por ello, recomiendan, es de vital importancia que todos los especialistas dispensen una especial atención al más importante de los componentes del sistema: la familia empresaria, una tarea que es la piedra angular y razón de ser de Fundación Nexia.

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>EN QUÉ CONSISTE LA TAREA DE UN CONSULTOR DE EMPRESA FAMILIAR ALGUNOS EMPRESARIOS TIENEN UNA VISIÓN ERRADA SOBRE EL PAPEL DEL CONSULTOR Y ESTO PUEDE REPERCUTIR DIRECTAMENTE EN LA RELACIÓN ENTRE AMBOS Y LAS EXPECTATIVAS PARA LA EMPRESA. ¿QUÉ PAPEL DEBE ASUMIR UN PROFESIONAL?

Profesionales con garantía > HACIA UNA CERTIFICACIÓN

> CON EL PATROCINIO DE

robablemente existan tantas razones para contratar un consultor como propietarios de empresas familiares. No obstante, a lo largo de los años he descubierto en algunos clientes ciertas asunciones recurrentes -y normalmente ocultas- sobre el papel del consultor. Para algunos empresarios familiares, el consultor queda investido de unos poderes que no se corresponden con la realidad. Los consultores no son salvadores, que arreglan todo lo que no funciona en el sistema. De hecho, esta actitud supone ciertos riesgos ya que aumenta las expectativas del empresario. El consultor puede participar en los cambios tanto como una comadrona en un parto, pero les guste o no, son los clientes los que tienen que dar a luz. Otro problema típico es aquel de ver al consultor como un “amigo pacificador” que aporta una gran dosis de optimismo de que todo va a salir bien, sin cuestionar en realidad los temas de fondo que han requerido su presencia. Tarde o temprano, el propietario tendrá que enfrentarse a la realidad: el sucesor fracasa, la empresa está al borde de la quiebra,

n la última década se ha producido en España, y ciertamente en el resto de Europa, un boom de la consultoría de empresa familiar. Las estadísticas indican que un 70% de las empresas en tránsito de la primera a la segunda generación se quedan en el camino. Por lo tanto, son empresas y familias empresarias que necesitan ayuda. Debido a su enfoque multidisciplinar, economistas, abogados o psicólogos se han especializado en la dinámica de la empresa familiar. El mundo académico también ha reconocido esta

necesidad. Universidades y escuelas de negocio ofrecen másters o cursos de actualización con programas que pueden llegar a los dos años de estudios. Sin embargo, el talón de Aquiles de este creciente sector sigue siendo su preparación. ¿Cómo garantizar que estos profesionales cuentan con las herramientas para afrontar la dinámica propia de una familia empresaria en problemas? Estados Unidos se encuentra entre los países más vanguardistas. Family Firm Institute (FFI), la asociación de profesionales

el directivo no familiar competente se va… y al final, resulta que el amigo tranquilizador más que un amigo ha sido un conspirador en la incubación de la crisis. En tercer lugar están los que contratan a un consultor para que sea el guardián de sus secretos. En estos casos, lo típico es que en la familia haya muchos conflictos encubiertos que ningún miembro quiere sacar a la luz por miedo a que todo se descomponga. Al consultor se le pide la imposible misión de intentar propiciar algún cambio sin destapar ninguno de los temas que la familia se ha negado a afrontar durante años.

de consultoría de empresa familiar, ofrece un programa específico para entregar los conocimientos multidisciplinares que requiere la consultoría de empresa familiar. FFI también promueve la creación de una certificación nacional que garantice la preparación de estos profesionales. En nuestro país, Fundación Nexia para el Desarrollo de la Familia Empresaria trabaja en esta línea y aboga por la creación de una certificación oficial para ofrecer a la familia empresaria los mejores profesionales para sus necesidades.

Finalmente hay quien contrata a un consultor para que sea su embajador frente al resto de la familia o su aliado contra ellos. Para ser efectivos, los consultores deben ser capaces de ofrecer un juicio independiente sobre qué es lo mejor para la empresa. La confianza sobre el proceso de la consulta en general, aumenta cuando el resto de la familia se da cuenta de que el consultor no está “a favor” de nadie en particular, sino que está para velar por el bien de la empresa y el de la familia. Ivan Lansberg Family Business Magazine

> CÓMO ESCOGER EL CONSULTOR ADECUADO PARA SU EMPRESA las competencias correctas para responder a nuestras necesidades? ¿Tendrá la suficiente objetividad para ayudar a la familia a ir más allá de las emociones y tomar decisiones delicadas? Muchos expertos, una vez concluida la reunión inicial, elaboran una carta de entendimiento en la que esbozan objetivos realistas y estiman el coste y el tiempo necesarios. Por lo general, el compromiso con una fami-

viene de la página 2

lia se prolonga al menos durante un año, con la opción de hacerlo continuo posteriormente. Algunas familias se concentran en un problema a la vez (sucesión, conflictos) y luego recurren al consultor con nuevos desafíos. Pero tenga presente que los consultores o asesores no son magos. Los miembros de la familia deben aportar sus propios talentos y destrezas, información, tiempo y esfuerzo a

todo el proceso. “El empresario no puede olvidar que es el responsable final del proceso que quiere aplicar en su negocio”, recuerda el experto Ivan Lansberg. El tiempo y la energía que se dedica a encontrar el consultor correcto puede ser una gran inversión en el camino hacia la continuidad del proyecto empresarial. Con información de Family Business Magazine, The Family Business Advisor y laempresafamiliiar.com

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>APRENDA A INTERPRETAR LA MENTALIDAD DE LAS NUEVAS GENERACIONES LOS FUNDADORES O PADRES EMPRESARIOS SE QUEJAN DE QUE NO ACABAN DE ENTENDER A SUS HIJOS. ES NORMAL, TIENEN UNA MENTALIDAD COMPLETAMENTE DISTINTA. CONOZCA LAS CLAVES PARA TRABAJAR CON HIJOS, SOBRINOS O NIETOS DE TÚ A TÚ. Ellen Frankenberg

a no se hacen empresarios como los de antes, comentan algunos empresarios familiares cuando analizan su propia trayectoria empresarial. Y no se equivocan. El espíritu emprendedor, en muchos casos transmitido a las nuevas generaciones, se mantiene intacto y eso es de agradecer. Sin embargo, la forma de reflexionar y hacer las cosas de los más jóvenes no siempre se ajusta a los cánones empresariales considerados ‘tradicionales’. Un estudio reciente indica que las nuevas generaciones, en especial aquellos nacidos a mediados de los 70, y que en estos momentos asumen mayores responsabilidades, hablan un idioma distinto del de sus padres, que son quienes todavía llevan la empresa. Estos jóvenes adultos disfrutan con la tecnología, tienden a valorar menos la ética laboral de sus progenitores y son más fieles a sus habilidades que a ninguna empresa. En España, al igual que en otros países europeos, son los nacidos en la década del 60 los que están tomando los puestos de dirección. Se trata de personas que se sienten bien liderando y aceptando órdenes y trabajan y juegan duro. Ellos son precisamente la generación de transición entre los muy sacrificados de los 40 y 50 y los más jóvenes (de los 70) que crecieron mirando la televisión. La actual generación de jóvenes adultos, la

de los 70, es la que está en camino de profundizar sus conocimientos profesionales y comienza a dar pasos en la empresa familiar. Anteponen su estilo de vida al trabajo y creen más en las elecciones personales que no en la cadena de mando. La incorporación de sus madres al mundo laboral les ha enseñado a ser independientes desde muy jóvenes. Finalmente, están los nacidos entre 1979 y 1984 y en plena veintena. Estudian y en el horizonte también tienen la posibilidad de entrar o no en la empresa. Al igual que los de la década inmediatamente anterior, ponen su

modo de vida y satisfacción laboral a los valores laborales tradicionales y son más fieles a sus talentos que no a sus jefes. “Si se quiere mantener a gente joven en la empresa familiar, no se pueden usar las tácticas del pasado. Hay que mirar a cada uno de los hijos independientemente y descubrir qué les motiva", afirma un empresario nacido a finales de los 40. Este empresario, que tiene seis hijos, reconoce que para prácticamente todos sus hijos, “es muy importante disponer de tiempo libre; continúa en la página 6

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>LA COMUNICACIÓN ES LA CLAVE PARA EVITAR RUPTURAS EN LA EMPRESA FAMILIAR JAVIER DÍAZ ABASCAL, PRESIDENTE DE LA ASOCIACIÓN PARA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA FAMILIAR DE NAVARRA, ANALIZA LAS PERSPECTIVAS DE LOS EMPRESARIOS FAMILIARES DE LA COMUNIDAD FORAL. NAVARRA, AFIRMA, ESTÁ EN MEDIO DE UNA RECONVERSIÓN EMPRESARIAL. Alberto Oyarzo

punto de cumplir su primer año de vida, la Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar de Navarra mantiene un ritmo imparable de actividades. Su presidente, Javier Díaz Abascal, de 45 años, confirma el interés por integrar aún más socios entre empresas significativas y dar un lugar destacado a los empresarios familiares de la comunidad foral. “Hay un gran interés por parte de los empresarios de segunda generación en ayudarnos mutuamente en el desarrollo de nuestras empresas familiares”, afirma Díaz Abascal. Navarra, al igual que otras comunidades, cuenta con una gran presencia de empresas familiares. En muchos casos, son negocios que se remontan a los años 50 y 60 con fundadores y emprendedores crecidos en la posguerra española. Según Díaz Abascal, estas empresas vivieron un proceso de expansión y crecimiento en los 70 y 80 y desde los 90 se han visto obligadas a reorganizarse o a diversificar sus actividades. “Han sido empresarios autodidactas que se preocuparon mucho por los que veníamos después. Buscaron una buena formación para sus hijos, la segunda generación. Ahora, como segunda generación, encontramos un escenario propicio para aplicar toda esa formación y desarrollar productos o cambiar cosas”, afirma. La comunidad foral aglutina a sus empresarios en la Confederación de Empresarios de Navarra, de la cual el propio Díaz Abascal es

“Navarra quiere tener más fuerza y fomentar el tejido de empresa media con una gran diversificación”

vicepresidente. Aquí se encuentra el consejo de empresa familiar que recoge todo el tejido de este colectivo en la comunidad.

A.E.F: ¿Existe conciencia sobre la importancia de la empresa familiar en la comunidad? Javier Díaz Abascal: A nivel de instituciones, gobierno, administración y universidades, creo que todo el mundo está muy mentalizado y sensibilizado con la empresa familiar, tanto desde el punto de vista formativo como de divulgación. Sin embargo, resulta irónico que sea el propio empresario familiar el que

no sabe en muchos casos que lo es y el rango al que pertenece. Quizás no ve denominadores comunes a todas las empresas familiares o los desconoce por falta de relación, vivencias y experiencias. A.E.F.: ¿Cuál es la situación de la empresa en Navarra? J.D.A.: Navarra quiere tener más fuerza y fomentar el tejido de empresa media con una gran diversificación. Primero pasamos la etapa agrícola, después vivimos la industrialización y, en este momento, estamos en una situación de “reempresarización”. No son los servicios, sino una reconversión de las empresas en general para evitar la deslocalización y encontrar una mayor productividad y mayor valor añadido, intentando no perder las establecidas, aunque sean de sectores maduros. A.E.F.: ¿Qué características destacaría de la empresa familiar navarra? J.D.A.: Creo que asistimos a una diversificación de la empresa, con un buque insignia y una diversificación progresiva a otras actividades. Nuestros hijos, la próxima generación, probablemente no serán directivos sino consejeros de las empresas que hereden y su

> APRENDA A ENTENDER LA MENTALIDAD DE LAS NUEVAS GENERACIONES viene de la página 5 confían en sus destrezas y habilidades y anteponen su visión de la vida por delante de cualquier ética laboral que yo consideraba normal", explica. Uno de sus hijos confirma esta diferencia y reconoce que organiza sus tareas con un enfoque más individualista. “La comunicación es nuestro punto débil. Antes se prefería lograr un consenso antes de hacer algo, ahora decidimos personalmente qué es mejor, y muchas veces la opinión de los demás permitiría mejores resultados a largo plazo", afirma. Vistas las diferencias generacionales existentes, ¿qué implicaciones tienen para el plan de sucesión? ¿Qué pasos prácticos se necesitan ante esta nueva realidad? 1. No dé por supuesto que la motivación de las generaciones más jóvenes es la misma

que la suya o de que simplemente son intratables. 2. Trate a las personas individualmente, una vez haya entendido lo que les motiva. 3. Comuníquese con cada generación siguiendo un calendario establecido y regular. 4. Desarrolle estrategias que combinen el "know-how" empresarial de los ‘mayores’ con el pensamiento innovador de los jóvenes adultos. Esto permitirá conocer mejor a las nuevas generaciones de clientes. 5. Experimente con horarios más flexibles (algo nuevo en España) para que los que están pensando en jubilarse o en tener hijos compatibilizen sus metas laborales y personales. Ofrezca compensaciones que incluyan tiempo libre como premio a una tarea bien hecha. 6. Al contratar a familiares, permita que su

empresa familiar les ofrezca oportunidades para expresar su individualidad. 7. Proporcione programas de formación para que los mejores y más brillantes miembros sigan comprometidos. 8. Haga que cada generación se sienta obligada a rendir cuentas sobre sus responsabilidades pero reconozca que pueden hacer su trabajo de muchas maneras distintas. Las empresas familiares de éxito no pueden permitirse el lujo de pasar por alto las diferencias intergeneracionales, ya que éstas pueden perjudicar cualquier plan de negocios o provocar que los sucesores más prometedores abandonen la empresa. Artículo traducido, adaptado y reproducido con autorización de Family Business Publishing Company, editores de Family Business Magazine

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> CON EL PATROCINIO DE

Grupo Sintal, Estella (Navarra) >UNA EMPRESA “REFUNDADA” CON VALOR AÑADIDO

responsabilidad serán las participaciones en distintas empresas. Existe, por tanto, una ilusión tanto familiar como patrimonial de seguir juntos. A.E.F.: ¿Qué papel ha jugado la profesionalización en la EF navarra? J.D.A.: Las empresas que superan los cinco millones de euros ya requieren una profesionalización de los miembros familiares, sean hermanos o primos. Existe conciencia de que, en un momento dado, puede ser necesario recurrir al mercado laboral para contratar a profesionales externos. Si no, las empresas no continuarían. En Navarra, la segunda generación vive y trabaja con externos, tiene un campo de competencia y competición que ha enriquecido a ambas generaciones, las ha acercado y ha mejorado la empresa familiar. A.E.F.: ¿Con una segunda generación tan joven, cuáles son los desafíos de las familias empresarias navarras? J.D.A.: Una mejor comunicación y entendimiento siguen siendo las asignaturas más importantes porque su deficiencia, frecuentemente, ocasiona rupturas. Esto se aplica incluso a empresas familiares de segunda generación con hermanos con formación específica, porque los criterios empresariales no necesariamente están en sintonía. Por otra parte, el periodo de sucesión es cada vez más largo. Los empresarios con hijos de 20 años ya están sensibilizándolos. La

avier Díaz Abascal se incorporó a la que posteriormente sería su propia empresa en 1988. Venía de la gran empresa, que no dudó en abandonar para trabajar codo con codo como directivo con su suegro, (Ángel Alén) fundador de la Sociedad Sintal. La empresa nació en los años 60, en la localidad de Estella, y se dedicaba al

sector metalúrgico, a la fabricación de antenas para televisión. Su fuerte crecimiento coincide con el despegue de la TV en España. En los años 90, con Díaz Abascal al mando, el cambio de tecnologías obliga a transformar la actividad. Ahora, su actividad metalúrgica es la perfilación en frío, con presencia en sectores tan diversos como la cons-

siguiente generación viene muy preparada. Hay que pensar en temas como el plan de carrera, los órganos de gobierno, los planes estratégicos, la misión y visión de la propia empresa... . A.E.F.: La situación fiscal más favorable de comunidades como Navarra, ¿es realmente un gran atractivo para las empresas? J.D.A.: El tema tributario es más favorable de cara a la empresa en general. Dentro de la empresa familiar, lo es también más que en el resto de España. Sin embargo, las otras comunidades han ido, poco a poco, consiguiendo sus aspiraciones fiscales y cada vez nos equiparamos más. Además, según qué sectores, esta ventaja no es tal. Si alguien se dedica al tema de vertidos resulta que tiene más costes, y a la larga sale más caro que hacerlo en nuestro vecino Aragón.

trucción, la obra pública o la agricultura. Con una plantilla de 50 personas, Sintal factura 15 millones de euros y da empleo indirecto a otras 50 personas. En cuanto a la continuidad de la empresa, Díaz Abascal afirma: “No sé si mis hijos trabajarán en la empresa pero igual tendrán la responsabilidad de gestionarla y para eso han de formarse”.

A.E.F.: ¿Cuál es el perfil de los socios de Adefan?

J.D.A.: Es bastante variado. Tenemos empresas en primera y segunda generación, otras refundadas o en proceso de sucesión. A nivel de facturación, están entre los 10 y los 60 millones de euros y, según la actividad, hay empresas con un alto nivel de automatización. En cuanto a los sectores, tenemos representación de la construcción, metalurgia, maderas, bodegueros, alimentación... A.E.F.: ¿Cómo organizan sus actividades? J.D.A.: Para nosotros es importante trabajar en ámbitos reducidos. Organizamos conferencias, jornadas y todo tipo de actos de formación donde la clave es compartir experiencias. Nuestro interés es recoger experiencias y proyectarlas a todo el tejido de la empresa familiar de Navarra. Actualidad de la Empresa Familiar

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>LA MOTIVACIÓN Y LA EMPRESA EN LA SEGUNDA GENERACIÓN UN PROYECTO EMPRESARIAL PUEDE SER TANTO O MAS MOTIVADOR QUE CUALQUIER OTRA ACTIVIDAD. UNA BUENA TÉCNICA PARA FOMENTAR EL INTERÉS ES PENSAR EN LO QUE PODEMOS APORTAR Y HACER POR LA EMPRESA FAMILIAR, EN LUGAR DE LO QUE ÉSTA NOS PUEDE APORTAR A NOSOTROS. Vicente Lluch

maginemos dos situaciones en las que los protagonistas son miembros de familias empresarias en segunda generación. En primer lugar, tenemos a José: su familia se dedica a la distribución de materiales para la construcción desde hace más de 30 años y él trabaja como adjunto al director, que es su padre. José es licenciado en empresariales y está especializado en logística, por lo que ha implantado en su empresa un sistema de atención de pedidos de sus clientes bastante eficiente. Siempre empieza su jornada laboral al menos una hora y media antes que el resto de su equipo de colaboradores. Su padre le insiste en que entrar el primero y salir el último es la única forma de poder competir en su difícil mercado. Así lo ha hecho su padre desde que fundó la empresa. Aunque José no está totalmente de acuerdo, acepta la situación. En segundo lugar, nuestro protagonista es Carlos, deportista nato; todos los días, antes de su jornada laboral, nada en la piscina del club y juega a tenis. Llega a media mañana al trabajo, con su flamante deportivo. Trabaja en la fábrica de la familia, donde se elaboran productos alimenticios de alta calidad. El padre de Carlos es relativamente joven, sobre todo de espíritu.. Hoy debe discutir con Carlos la estrategia para negociar con un mayorista alemán que estaría dispuesto a realizar pedidos importantes y regulares. Aunque la reunión está planteada desde hace algún

“Es fundamental que el ‘sueño’ del proyecto empresarial sea compartido por las dos generaciones que coexisten”

> CON EL PATROCINIO DE

tiempo, la agenda de Carlos es muy completa y hoy tiene una partida de golf con su amigo “el del banco”, por lo que no habrá tiempo para hablar. El padre de Carlos está preocupado porque esta situación se repite bastante. Ante las situaciones planteadas cabría preguntarse cuál de los personajes descritos estaría más interesado y motivado por continuar con el proyecto empresarial familiar en el que está involucrado. Se podría pensar que la actividad empresarial le resulta menos motivadora a Carlos que a José; aunque si Carlos pudiese continuar con el actual ritmo de trabajo y su amplia vida social, alguien podría afirmar justo lo contrario. Al comentar las dos situaciones descritas con otras personas, nos dicen que un proyecto empresarial puede ser tanto o más motivador que la mejor partida de golf y que, por tanto, José llegará a estar más motivado en el desempeño de su actividad empresarial. Además, nos indican que posiblemente el proyecto con más garantías de futuro y en el que invertirían sus ahorros sería el de José, aunque no descartan el proyecto de Carlos. Las conclusiones y comentarios hechos después de analizar estos dos casos han sido los siguientes:

Algunos deberes > LOS ESTUDIOS DE LA dinámica familiar sugieren que la sistemática de la familia influye en la forma de ser y de comportarse, en mayor o menor medida, en todos y cada uno de sus miembros. • La segunda generación debería aprender a tomar las decisiones compartidas (consejo de administración) y buscar la complementariedad entre sus miembros • Tener unas reglas consensuadas (protocolo familiar) que haga viable su propia visión sobre cómo desarrollar el proyecto empresarial. • La segunda generación ha de entender que las cosas no son como son porque sí o porque así se ha hecho siempre... se pueden cambiar.

1. Aunque las circunstancias familiares (valores, compromiso, unidad, cariño, respeto, comunicación etc.) influyen decisivamente en la unidad de la familia y pueden provocar distorsiones en nuestro comportamiento, siempre podemos potenciar nuestros puntos débiles con la ayuda de tutorías sobre comportamiento personal, dirección y gestión empresarial. Al objeto de hacer compatible el negocio con todos los accionistas familiares, es fundamental que el “sueño” del proyecto empresarial de la familia sea compartido por las dos generaciones que coexisten. Por

“La motivación depende fundamentalmente del individuo y no de lo que hagan los demás” tanto, si se necesitaran tutorías, éstas deberán estar enfocadas a los miembros de la segunda generación. 2.. La motivación depende fundamentalmente del individuo y no de lo que hagan los demás. Algo tan importante como tener un buen día, estar motivados por lo que hacemos, por nuestro trabajo etc., es mejor no dejarlo en manos de otra persona , y menos si es nuestro jefe y/o padre. Claro está que el ejemplo del jefe, su comportamiento para con nosotros y los demás, el que nos demuestre que confía en lo que hacemos y cómo lo hacemos, delegando cada vez más y mayores responsabilidades, el que exista una organización con funciones y responsabilidad claras, ayuda de manera fundamental. Una buena técnica de motivación es pensar en lo que podemos aportar y hacer por la empresa familiar, en lugar de lo que ésta nos puede aportar a nosotros. 3. Desde la perspectiva de los miembros de la segunda generación también hay comentarios que hacer y que nos deben llevar a la reflexión, como son la asimilación de los factores que han dado el éxito a los líderes anteriores; el agradecimiento que por su esfuerzo debe hacerse hacia ellos; la formación que se debe exigir a todos los futuros accionistas; la generosidad y la capacidad de consenso; el espíritu de equipo y el reconocimiento de la autoridad; y por último la capacidad de trabajo y el espíritu de sacrificio. Director asociado Unilco-SEG Canarias

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ABRIL-JUNIO 2006

>GRUPO EVS NORTE: “EN NUESTRA FAMILIA SIEMPRE VIVIMOS EN CLAVE EMPRESARIAL” EL EMPRESARIO ENRIQUE VÁZQUEZ, FUNDADOR DEL GALLEGO GRUPO EVS, TIENE A TRES DE SUS HIJOS EN LOS NEGOCIOS FAMILIARES. SU SECRETO: INCULCARLES DESDE PEQUEÑOS QUE ELLOS TAMBIÉN PUEDEN SER FUTUROS EMPRESARIOS FAMILIARES. A. Oyarzo

ivir y tener una empresa han sido siempre sinónimos para el gallego Enrique Vázquez. Con sólo 22 años y muchas ganas creó la primera con su hermana. El sector, la hostelería: 50 habitaciones, salones y comedor. Su hermana en la cocina y él dirigiendo la otra parte del negocio. Aunque la hostelería no colmaba todas sus aspiraciones, mantuvo la empresa durante 15 años y antes de casarse le compró la participación en el hotel-restaurante a su hermana. Y por paradójico que parezca, sería precisamente el sector de la hostelería el que le llevaría a entrar en el negocio más importante de su vida empresarial creando Sondeos del Norte, una empresa dedicada al principio, preferentemente al sector del agua, que a lo largo del tiempo fue abriéndose a otras actividades relacionadas con la mecánica del subsuelo, principalmente cimentaciones especiales. “La hostelería es un tipo de negocio que facilita mucho la relación comercial y el don

“Es importante saber delegar a tiempo, como lo he ido haciendo con mis hijos, integrarlos en la empresa” de gentes lo que es muy importante para desarrollar cualquier otra actividad. Y a través de ella también se conoce a mucha gente de todos los sectores. Yo puse mucho interés en el sector del agua del que ya tenía información y conocimientos y el de la construcción, que despertó mi curiosidad, por su dinamismo”. De eso hace 32 años. La apuesta salió bien y, en la actualidad, el Grupo EVS y sus tres empresas tienen una presencia consolidada en España, con una facturación superior a los 18 millones de euros y unos 200 empleados. Preocupado por el futuro de la Empresa Familiar, Vázquez también fue abriéndose en el mundo de la construcción, principalmente el de obra pública, canteras para suministro de áridos, plantas de aglomerado para pavimentaciones y transporte convencional para sus propios productos y maquinaria. A la vez que creaba las empresas iba modernizando las ya existentes adaptándolas a los tiempos para que sus hijos las asimilaran con respecto a los conocimientos que habían adquirido o estaban adquiriendo, y conocien-

traciones públicas y privadas, etc. La pequeña, que estudió arquitectura de interiores y diseño, ahora realiza prácticas en la empresa y su padre estudia la posibilidad de crear una división de diseño que ella encabezaría. “Me interesaba que trabajaran todos con el mismo interés. Por eso les asigné la misma categoría de subdirectores, para que no hubiera diferencias”, explica el empresario.

A.E.F.: ¿Por qué decidió redactar un protocolo familiar?

E.V.: Empecé a darle vueltas al tema antes

do sus inquietudes y deseos durante las largas conversaciones que mantenía en el ámbito familiar desde su infancia. “Quería que las empresas fuesen fácilmente asimiladas por mis hijos y que las empresas los asimilasen a ellos. Por ello, he tratado de hacer extensible el carácter de empresa familiar a todos los empleados del grupo con unas relaciones más cercanas y personales; en ciertos casos de carácter comercial o representativo, tratando de garantizar las buenas relaciones y el respeto comercial con un trato de caballeros que ha dado muy buen resultado tanto para los empleados como para las empresas”, explica. A.E.F.: ¿Cuál es su definición de empresario? Enrique Vázquez: Un empresario es alguien que tiene una idea, que cree en ella y que hace lo necesario para hacerla realidad, eligiendo el personal idóneo para cada puesto así como los elementos de producción, maquinaria, etc. Posteriormente viene lo más difícil que es gestionarla con constancia, sacrificio, dedicación y honestidad. Enrique Vázquez tiene cuatro hijos, con edades que van de los 23 a los 32 años. Los tres mayores ya están en la empresa en cargos de subdirección. La mayor se encarga de recursos humanos, seguridad y control de calidad, y los dos varones que le siguen llevan la gestión diaria de obras, contratos, compras, control de gastos, relaciones con las adminis-

de que se integraran mis hijos. Creo que es importante que haya unas líneas a seguir, aunque no sean perfectas. Tiene que haber normas y, si después tenemos que cambiarlas, lo haremos entre todos. Personalmente, preferiría tener el protocolo antes de que se casen. Y aunque aún no lo hemos acabado de definir –llevamos tres borradores– es una guía básica para una sucesión sin sobresaltos. A.E.F.: ¿Qué ventajas ve en la empresa familiar? E.V.: La empresa familiar es más eficiente y rápida en las toma de decisiones, no se “descansa” en el otro socio y se está más centrado. Uno mismo y la familia son la empresa. Pero es importante saber delegar a tiempo como lo he ido haciendo con mis hijos porque integrarlos en la empresa y no delegarles funciones sería un perjuicio para todos. A.E.F.: ¿Cómo ha inculcado a sus hijos el interés por la empresa familiar? E.V.: Mi mujer y yo siempre hemos vivido en clave empresarial y ellos han crecido en este ambiente. Me interesaba que conocieran lo que hacíamos, dónde estaban las máquinas, qué hacían, quiénes eran nuestros clientes, cómo se resolvían los trabajos, etc. Intenté que viesen que se puede ser empresario de diversos sectores, lo más importante no es hacer lo que uno quiera, sino querer lo que uno hace. Me interesaba que conocieran los mercados para analizar si existe alguna activad que sea de nuestro interés. Por eso, explica este empresario, la entrada de sus hijos en la Empresa Familiar responde a algo natural pensado entre todos. “Antes de que iniciaran estudios superiores, les preguntamos qué querían hacer. Cuando respondieron que querían seguir con nuestras empresas, les aconsejamos especializarse en la continúa en la página 10

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ABRIL-JUNIO 2006

>SU EMPRESA MERECE LOS MEJORES EJECUTIVOS EXTERNOS CONTAR CON LOS MEJORES ES FUNDAMENTAL PARA EL CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE CUALQUIER NEGOCIO. LA EMPRESA FAMILIAR PUEDE Y DEBE ATRAER A LOS MEJORES TALENTOS USANDO SUS PROPIAS BAZAS PARA COMPETIR EN EL MERCADO LABORAL. Mike Henning

“Los directivos externos han de conocer los valores de la familia e identificarse con la cultura de la empresa”

ómo captar a directivos externos para la empresa familiar cuando éstos saben que nunca tendrán la posibilidad de ascender al primer puesto de la empresa? En estos casos, la motivación es un arma clave así como una relación honesta y abierta desde el primer día. A continuación le presentamos una serie de directrices para reconocer y contratar el mejor talento. 1. Tenga en cuenta que lo más probable es que esa persona no llegue a ser el próximo presidente de la empresa. 2. Evalúe si el candidato posee la paciencia y la madurez necesarias y si está dispuesto a aceptar la situación tal y como es. Éste debe ser capaz de trabajar con lo que tiene a su disposición y conseguir mejoras de manera gradual. 3. Los directivos externos han de conocer los valores de la familia propietaria y deben identificarse con la cultura de la empresa. 4. El deseo firme de aumentar la rentabilidad

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de la empresa y hacerla crecer es un requisito clave que debe reunir todo candidato a directivo. 5. El ambiente de trabajo ha de ser estimulante, ofrecer desafíos, una misión con metas claramente definidas, un trato a los empleados de igual a igual, un sistema de comunicación superior al de la media y una relación (formal e informal) bien definida entre propietarios y externos. 6. El propietario y el externo deben ponerse de acuerdo y compartir un punto de vista

similar sobre el futuro de la empresa, basado en unos valores de empresa sólidos. Algunas cuestiones importantes que se deben tener en cuenta son: la cantidad que el propietario está dispuesto a invertir, la política accionarial, los objetivos de crecimiento, el trabajo en equipo y las tareas del consejo directivo. 7. Un plan de remuneración adecuado debería incluir: un salario base un 10% superior al que el candidato obtenía en su trabajo anterior y beneficios y privilegios como seguros, participación de las ganancias, bonificaciones por rendimiento, coche de empresa y vacaciones. Los incentivos anuales deben proporcionar: autoridad y responsabilidad, trabajo personalizado, educación y formación, evaluaciones y un sistema de comunicación eficaz. Los incentivos a largo plazo deben incluir: primas por permanencia, paquetes de acciones simbólicos o derecho a revalorización de acciones y, posiblemente, titularidad de acciones. 8. En lo que respecta a la calidad de vida de toda la familia del candidato externo, debe facilitarse o proporcionar acceso a una vivienda adecuada, ayudas en temas como elección de colegios para los hijos, prestaciones para el cuidado de niños y mayores, afiliación a mutuas y una cuenta de gastos de representación. The Family Business Advisor

>GRUPO EVS (GALICIA): “SIEMPRE HEMOS VIVIDO EN CLAVE EMPRESARIAL” dirección y administración de las mismas, dado que consideramos esta faceta como la columna vertebral de cualquier empresa o actividad”, señala. Vázquez les hizo la siguiente reflexión: “Si se estudia una carrera técnica, la empresa, siempre estará condicionada a la capacidad de la persona que la ostenta y en pocas ocasiones va a coincidir con las necesidades de obra en cuestión, para lo cual es más interesante contratar a la persona idónea para cada caso. En cambio, la administración es elemental. Es clave hacerlo bien, que las entidades financieras conozcan tu trayectoria, te

viene de la página 9

vean con capacidad, crean en la empresa y tengan la seguridad que se va a hacer buen uso de los recursos”. A.E.F.: ¿Está satisfecho de este proceso? E.V.: Absolutamente. Antes de llegar mis hijos, llevaba unos años intensos y ahora ellos mismos, sin darse cuenta, se han ido involucrando tanto como yo. Tienen responsabilidades dentro del grupo en los temas ya mencionados y lo más importante es que ven que se trabaja en un proyecto común ilusionante con la esperanza de que redunde en beneficio de todos.

A.E.F.: ¿Qué participación jurídica tienen sus hijos en la empresa? E.V.: Son accionistas presenciales y, de momento, tienen acciones a nivel testimonial. Espero que el impuesto de donaciones y sucesiones, de padres a hijos y viceversa, desaparezca, no tiene sentido en un caso como el nuestro, donde los hijos están ayudando a crear el patrimonio que algún día recibirán, que deban pagar impuesto de sucesión cuando, en parte, ha sido creado por ellos mismos, pagando los correspondientes impuestos derivados de todas las actividades.

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>SOLUCIONES Y HERRAMIENTAS ENSAYO Y CONCIERTO FUNDACIÓN NEXIA OFRECE UN ACTO LÚDICO-FORMATIVO, ÚNICO EN NUESTRO PAÍS, QUE COMBINA LA MÚSICA DE BACH, MOZART Y SCHUBERT CON TÉCNICAS PARA FOMENTAR LA BUENA GESTIÓN Y LA CULTURA Y VALORES EMPRESARIALES. DOS FORMATOS PARA UNA GRAN EXPERIENCIA.

on una dilatada carrera profesional tanto en España como en el resto del mundo, el maestro Jordi Mora lleva más de 30 años dedicado a la música. Desde hace poco más de un año, el maestro Mora también tiene una nueva pasión: aplicar la música al mundo de la empresa. Con el apoyo de Fundación Nexia para el Desarrrollo de la Familia Empresaria, el maestro Mora y un equipo de expertos en gestión y empresa familiar desarrollaron un espectáculo único en el país: “Ensayo y Concierto”, que amalgama música, valores y técnicas para mejorar la gestión empresarial. “Aunque a primera vista no sea tan evidente, la lejanía entre una orquesta y una empresa no es tal, en ambos casos, todos somos responsables de un único resultado final”, explica. “Ensayo y Concierto” descubre los paralelismos y semejanzas entre el funcionamiento y trabajo de una orquesta y el de una empresa, cualquiera que sea su actividad, tamaño o productos. El acto, en dos partes, analiza paso a paso la importancia de los procesos, las responsabilidades, la comunicación, el liderazgo, los valores, la función social, el factor humano y finalmente, el sentido profundo de lo que

“Un director se ha de ganar el respeto de sus músicos, igual que un empresario el de sus ejecutivos y empleados” significa un trabajo bien hecho. En este sentido “Ensayo y Concierto” es altamente recomendado para la formación de empresarios y directivos de pequeñas, medianas y grandes empresas, para jornadas inhouse de familias empresarias, en congresos, convenciones de instituciones o celebraciones conmemorativas. Según las necesidades y recursos de cada empresa, gremio o asociación, “Ensayo y Concierto” ofrece dos modalidades para una misma experiencia. En primer lugar, existe la posibilidad de una presentación en directo, que incluye la participación de una Orquesta de Cámara, con piezas de Mozart y Bach. Tiene una duración aproximada de una hora. En su versión en DVD, más accesible y dedicada especialmente a actos con un carácter más intimista, “Ensayo y Concierto” presenta la brillante interpretación de la Orquesta

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Sinfónica de Vic, realizada con un gran despliegue de medios de producción. La obra escogida es la Sinfonía Nº5 en si bemol mayor de Franz Schubert. En este caso, el acto constituye una jornada de formación que, a través de un moderador, fomenta la participación de los asistentes para descubrir los paralelismos entre orquesta y empresa y poder aplicarlos a sus organizaciones. El moderador cuenta con un detallado manual de trabajo, dividido en unidades didácticas, para garantizar un resultado óptimo y la transmisión de los conocimientos. En palabras del maestro Mora, se trata de una actividad que permite reflexionar sobre las diferentes vías para lograr la armonía en la empresa, las formas en que se manifiesta y redescubrir las relaciones interpersonales. Asimismo, en su versión en DVD, se aspira a fomentar el diálogo y la reflexión conjunta en un entorno lúdico-formativo único, bajo la inspiradora presencia de la música y la fascinante experiencia de ser testigos de excepción del trabajo de una orquesta sinfónica. Si desea información específica sobre este acto lúdico-formativo, póngase en contacto con info@fundacion-nexia.org o al teléfono 93 217 23 21

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>EMPRESARIOS QUE SON NOTICIA

Carlos Tejedor Asoc. de EF de Castilla y León

José M. Castellano Puig Beauty & Fashion

Artur Isern Gallina Blanca

Xavier Tintoré INDO

Francisco Pons Asoc. Valenciana de Empresarios

José Silveira Asoc. Gallega de Empresa Familiar

El empresario Carlos Tejedor será el nuevo presidente de la Asocicación de EF de Castilla y León por los próximos dos años. Licenciado en Veterinaria y Executive MBA por Instituto de Empresa, Tejedor es desde 1997 presidente y director general del grupo segoviano DibaqDiproteg, especializado en alimentación animal. La asociación de EF de Castilla y León cuenta con unos 100 socios empresarios de la región, líderes en sus respectivos sectores.

José María Castellano, ex ejecutivo de la también familiar Inditex, ocupará el cargo de consejero independiente en Puig Beauty & Fashion, el grupo catalán de perfumería, cosmética y moda. Castellano cuenta con una extensa experiencia en el sector de la moda y la empresa familiar y puede ser un gran activo para Puig, que se consolida cada vez más como uno de los grandes de la perfumería y la moda internacional, con marcas como Nina Ricci o Carolina Herrera.

Un hombre de la casa, Artur Isern, ha sido la elección del holding familiar Agrolimen para cubrir el puesto de primer ejecutivo de Gallina Blanca. Isern, de 50 años y licenciado en Económicas, se convierte así en consejero delegado del fabricante de caldos y sopas, lo que supone la conclusión del relevo de Pau Orrit, próximo a jubilarse. Gallina Blanca fue fundada por Lluís Carulla i Canals, quien revolucionaría el mercado con el lanzamiento del popular Avecrem.

El ejecutivo Xavier Tintoré ha asumido la dirección financiera y corporativa de Grupo INDO y se convierte en máximo responsable de la empresa. INDO, propiedad de la familia Cottet, tiene su origen en 1937 cuando los tres hermanos Cottet pusieron en marcha un pequeño negocio en Sevilla. Actualmente es una de las líderes del sector óptico español. Tintoré es licenciado en Administración de Empresas por ESADE y máster CEMS por la francesa HEC.

El valenciano Francisco Pons, presidente de la Asoc. Valenciana de Empresarios (AVE), ha constituido el Fórum de Empresa Familiar de su comunidad, al que se integrarán cincuenta hijos de empresarios socios. La iniciativa, fruto de la vinculación de AVE con el IEF, aspira a crear un foro donde los futuros propietarios o administradores de empresas familiares puedan compartir experiencias. El primer presidente del Fórum será Paco Pons Sancho, hijo de Francisco Pons.

El empresario José Silveira, del grupo familiar Nossa Terra XXI es el nuevo presidente de la Asociación Gallega de la Empresa Familiar, vinculada a la red del Instituto de la Empresa Familiar. Silveira, nacido en 1938, estudió Náutica en A Coruña y su trayectoria empresarial se ha traducido en importantes negocios en el sector naviero y sanitario. Sus empresas suman un total de 5.000 empleados. La Asociación Gallega nació en 2000 y cuenta con más de cien socios.

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