Asesoria y Consultoria de la Empresa Familiar
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I Un credo familiar: Amor ...
y Honestidad
dividan las tareas, pónganse de acuerdo en cuanto al crecimiento, sean honestos, e inculquen amor por la empresa. Conseguir el equilibrio entre la forma de tratar los temas familiares en el ámbito de la empresa y como se contemplan los aspectos empresariales en el seno de la familia debe ser un reto permanente en toda Empresa Familiar. Existen unos principios básicos, cuya puesta en práctica, ha permitido a muchas Empresas Familiares alcanzar dicho equilibrio. • Compartir la responsabilidad y dividir las tareas. El líder de una empresa no debe tender a asumir todos los roles. Si lo hace, ni sus familiares se sentirán motivados para trabajar en la empresa o quedarse en ella, ni la continuidad de la misma estará asegurada una vez que el propietario se retire o fallezca.
casa. Sea honesto sobre los riesgos con que la empresa se enfrenta. • Anime a sus descendientes a trabajar primero fuera de la Empresa Familiar. Esta práctica les permitirá adquirir conocimientos y experiencia que podrán aplicar en la Empresa Familiar y no podrán arrepentirse de no haber trabajado en otros lugares.
demasiado tarde para cultivar nuevos intereses. Piense en los hobbies, la docencia, el servicio a la comunidad, un nuevo negocio... Procúrese la ayuda de expertos antes de que se produzca una crisis, o antes de que se den problemas de sucesión. No hay empresa lo suficientemente pequeña como para no establecer algún tipo de consejo de administración o de asesoramiento externo.
SUMARIO Un credo Familiar: Amor y Honestidad
• Una vez que los miembros de la familia entren en la Empresa Familiar, haga que empleados no familiares les enseñen y valoren su rendimiento. Los propietarios pueden prometer ser objetivos con sus familiares, pero ello puede resultar difícil. Recompensen la honestidad y la crítica constructiva. En el trabajo, no trate a los miembros de la familia de manera diferente de los demás empleados. Critique, elogie, rechace y mantenga las decisiones. Evite caer en roles de padre e hijo en la oficina. Reconozcan sus propios errores mutuamente. El humor y la honestidad son grandes niveladores.
No todas las empresas deben crecer en tamaño y poder. Un crecimiento demasiado rápido o un endeudamiento excesivo puede impedir a determinadas empresas mantener la calidad de sus productos. Determine con prontitud sus objetivos a largo plazo, manténgase fiel a ellos, pero no tenga miedo a ser flexible.
• Demuestre que su hijo va a heredar la empresa. Si su hijo está cualificado para ello, delegue y ceda poder de manera gradual en lugar de hacer vagas promesas del tipo "un día todo esto será tuyo".
• Inculque el amor por la empresa entre sus familiares. Hable de la empresa en el trabajo y en
• Cultive otros intereses mientras sea joven y tenga salud. Cuando la jubilación está cerca, suele ser
JULIO-AGOSTO 2000
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Hacer un Hueco a los Parientes Políticos
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EDITORIAL El Protocolo Familiar Cuando y porqué es necesario
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La sucesión de la primera a la segunda generación Del fundador al equipo de hermanos
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ENTREVISTA CON... D. Mariano Puig
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NOTICIAS DE LA E.F.
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Cómo retener a un buen directivo
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BUZON FAMILIAR
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Empleados Familiares: Puntos positivos y negativos
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El I.E.F. Opina Compartir información delicada
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Hacer un hueco a los Parientes Políticos
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En lugar de ignorarlos, animen a los parientes políticos a expresar sus opiniones sobre el comportamiento de la familia. Se sorprenderán de lo que van a aprender. Los parientes políticos suelen ser el blanco de innumerables chistes sobre su incompetencia o su tendencia a interferir en las desavenencias familiares. Sin embargo, tópicos a parte, en una Empresa Familiar, la opinión de los cónyuges puede ser de gran ayuda. No es inusual entre los miembros de una Empresa Familiar el oponerse, al menos inicialmente, a que sus cónyuges entren a formar parte de la misma. Temen que éstos vengan a complicar las cuestiones delicadas ya existentes, creando así una mayor
Expertos Fernando Casado Director INSTITUTO
DE EMPRESA FAMILIAR
Luis Conde
Socio fundador SEELIGER & CONDE
división. Pero contrariamente, la experiencia demuestra que cuando los cónyuges se i ntegran, los problemas familiares se resuelven antes y con mayor eficacia. Por el hecho de haber crecido en otra familia, los cónyuges tienden a no quedar atrapados en las particularidades emocionales que se dan en la mayoría de familias. Por lo tanto, una regla básica es que debe permitirse que los cónyuges asistan y participen en determinadas reuniones de planificación de la Empresa Familiar. No es que deban ustedes invitarles a participar en la dirección de la empresa, pero sí permitirles que intervengan en debates sobre aquellas cuestiones que atañen tanto a la empresa como a la familia. La presencia de los cónyuges suele provocar un mejor comportamiento de los miembros de la familia, evitando que se falten el respeto entre si con tanta facilidad. Igualmente, los cónyuges son los únicos que en momentos de discusión acalorados pueden dirigirse a su esposo o esposa con suavidad y decirle: "Cariño, creo que realmente no estás entendiendo lo que tu hermano te está diciendo".
Jaume Tomás
Presidente ACEF y Consejero AGROLIMEN José Manuel Zugaza
Socio Director UNILCO
Empresarios Familiares Rafael Benavent
Presidente y C. Delegado GRES DE NULES J. Manuel González Serna
Presidente Grupo SIRO José Carlos Lacasa
Presidente de CHOCOLATES LACASA Mariano Puig
Consejero de
Corporación
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Redacción y Patrocinios ACEF Barcelona - Diagonal, 474 8° 08006 - Barcelona Tel. 93 2172321 - Fax. 93 2177614 ACEF Madrid - Príncipe de Vergara, 82 2° 28006 - Madrid. Tel.: 9141108 10 - Fax: 91 563 67 34
Diseño y producción
Excluir a los cónyuges de las reuniones familiares puede ser contraproducente. No hay nada peor que la información de segunda mano, especialmente cuando ésta proviene de alguien emocionalmente involucrado en el conflicto. Cuando un miembro de la familia llega a casa de la oficina y se queja a su marido de lo que ocurrió ese día en la reunión de compensación, su marido, reaccionando ante una información unilateral y hasta cierto punto distorsionada de los hechos, se pondrá lógicamente del lado de su esposa y le echará más leña al fuego. Es muy probable que diga: "Dios mío, ¿ y vas a dejar que tu hermano se salga con la suya en esto?" Al día siguiente en la oficina, ante la más mínima provocación del hermano, ella va a reaccionar con mayor conflictividad.
Grinta - Velázquez, 150 - 6 ª - 28002 Madrid www.grinta.co m N° de Dep. Legal: 30.591-2000
Es comprensible que el marido se ponga del lado de su esposa, puesto que la ama. Pero el beligerante consejo que probable-
(te Empresas
mente le dé en respuesta a su distorsionado relato, no va a contribuir más que a que se enquisten los resentimientos familiares. Por supuesto que los cónyuges pueden también complicar las reuniones en el seno de la Empresa Familiar con sus propios problemas y puntos débiles emocionales. Algunas veces, por ejemplo, los cónyuges no se llevan bien entre ellos y son el origen de nuevos conflictos. Razón de más para involucrarlos. Después de todo, ignorar sus sentimientos y preocupaciones no los hará desaparecer.
" ...los cónyuges son los únicos que en momentos de discusión acalorados pueden dirigirse a su esposo o esposa con suavidad y decirle: "Cariño, creo que realmente no estás entendiendo lo que tu hermano te está diciendo". "
Incluir a los cónyuges requiere una inversión de tiempo y energía. Pero de un modo u otro sus preocupaciones van a aflorar. Es siempre un caso de pagar ahora o pagar más tarde. Y si es más tarde, probablemente van a tener que pagar intereses, que generalmente crecen al mismo ritmo que las desarmonías familiares. Cuando los cónyuges participan, aportan siempre el valor positivo de su original perspectiva. En el caso de que también aporten problemas o preocupaciones a las reuniones, lidiar con ellas de manera directa y en caliente sigue siendo más eficaz. Solucionar los problemas de la Empresa Familiar requiere la cooperación y el compromiso positivo de todos los afectados, y los cónyuges son, en definitiva, una fuente de buena voluntad.
El Protocolo Familiar Cuando y Porqué es necesario
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EDITORIAL Una característica muy común en la Empresa Familiar es la personalidad de sus fundadores, con rasgos especialmente desarrollados como la sensibilidad comercial, tenacidad, olfato mer cantil, ambición, obsesión por el trabajo..... es decir, una pasión inquebrantable por su actividad que sitúa a ésta y a todos los esfuerzos por realizarla en el centro de sus ilusiones. El trabajo duro le gratifica y goza dedicando todas sus energías e imaginación al crecimiento y mejora de su empresa.
parte)
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Este perfil no es solo característico de los fundadores de pequeñas o medianas empresas, sino que se repite también en la historia de los pioneros de las grandes compañías. Sin embargo, sus hijos o familiares sucesores en la responsabilidad de dirigir la empresa pueden ser excelentes profesionales, pero no estar "tocados" por la especial pasión del emprendedor.
J. Manuel Zugaza - Socio Director de UNILCO En nuestro artículo del número anterior intentamos exponer a los lectores la definición más concreta y comprensible que conocíamos sobre lo que es un Protocolo Familiar. En este segundo artículo hablare mos de las motivaciones que de forma habitual nos encontramos en las Familias propietarias de una Empresa para realizarlo.
¿Quiere decir que agotada la actividad del fundador y estando la empresa en manos de directivos "normales", va a perderse el espíritu impulsor, luchador, intuitivo....que marcó su creación y desarrollo? De ninguna manera.
Una primera pregunta que siempre ha surgido (y que incluso me la he preguntado muchas veces yo mismo) es si "el nacer en una misma Familia; hace compatibles a sus miembros como accionistas o como trabajadores en la Empresa Familiar". La respuesta es habitualmente NO. Por tanto nos tenemos que preguntar en segundo lugar "qué debiera hacer una Familia empresaria para lograr la mayor y mejor conjunción entre sus miembros (a partir de la segunda generación) de forma que puedan impulsar entre todos la Empresa Familiar bien como accionistas, consejeros o trabajadores ".
La empresa vive inevitablemente, diferentes etapas en su evolución y cada momento, cada época y cada situación precisan de distintos modos de ejercer la dirección. Seguramente las decisiones, impulsivas y atrevidas que fueron válidas para superar inicios difíciles -con más intuición que experiencia- no resultan convenientes en una etapa de mayor madurez de la empresa. El crecimiento no se logra aplicando fórmulas repetidas, sino adaptando la gestión y la creatividad a las situaciones que en cada momento presenta el mercado, a las oportunidades y a la tecnología.
Sobre esta cuestión hemos ido aprendiendo a encontrar la respuesta correcta analizando los procesos desarrollados por Empresas Familiares que desde hace tiempo vienen utilizando el PROTOCOLO FAMILIAR: 1. Es imprescindible dedicar tiempo como padres y empresarios a la EDUCACIÓN de los hijos sobre aquellas obligaciones y derechos que deben conocer profundamente para poder ser unos accionistas responsables de la Empresa Familiar. "Una educación abierta y común es la mejor garantía para hacer compatible a una familia en un negocio".
La unión y felicidad familiar se basan en el amor y el respeto. La eficaz gestión empresarial depende de la correcta estructura de dirección que esta familia sepa aplicar a su actividad. El equilibrio no es fácil y las dificultades de ensamblar sentimientos y eficacia no pueden dejarse al azar o a la suerte. Todo empresario tiene la responsabilidad de aplicar a estas situaciones las mismas energías y dedicación que aporta a su actividad como hombre de negocios.
2. No se puede transmitir SER EMPRESARIO. Parece demostrado que el espíritu empresarial viene en una parte importante de un instinto especial con el que se nace, aunque es imprescindible i mpulsarlo y perfeccionarlo. Por tanto hay que saber aceptar el papel que cada miembro de la familia puede tener en función de su valía personal y profesional en la Empresa, sabiendo que TODOS son importantes.
Los cursos y conferencias impartidos por ACEF, esta misma publicación, las reflexiones y consejos de expertos, los protocolos, etc. son puntos de referencia y aprendizaje para que los procesos de sucesión, no solo no representen retroceso o crisis, sino que consigan que las Empresas Familiares se fortalezcan en el marco de sus vínculos de sangre y afronten con ventaja su competitividad ante compañías de composición convencional.
3. Comunicarse con LEALTAD y RESPETO. Entre las familias propietarias se dan dos tipos de comunicaciones como son aquellas referentes al cariño y los sentimientos y aquellas referentes a la gestión, la estrategia, los planes y objetivos de negocio. Saber combinarlas no es fácil pero posible dentro del ambiente de educación que comentábamos en el apartado primero.
No importa si los modos del fundador, al iniciar la empresa, fueron del estilo impetuoso y obsesivo que emanaba de su personalidad; ahora nuestra Empresa Familiar precisa de más reflexión y rigor; pero de lo que no debemos abdicar es de la pasión por una actividad que honra a quien la hereda, le convierte en responsable de fortalecerla y le obliga a preparar bien la sucesión.
4. Aprender a ELEGIR quien es el mejor miembro de la familia para cada circunstancia a la que se enfrenta la Empresa Familiar. En general la elección que mas dificultades suele dar es la del líder nantes indispensables: empresarial de cada generación ya que se deben dar tres condicio-
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a) Sabe mandar y coordinar a ejecutivos familiares o no, logrando un impulso del negocio que satisface a la propiedad. b) Sabe implicarse e implicar a la familia con una autoridad moral que le viene dada por ella. c) Sabe ser generoso en información y aprecio a los otros miembros de la familia que han depositado su confianza en él. 5. Rodearse de los mejores ejecutivos con el fin de PROFESIONALIZAR al máximo la Empresa Familiar. Parece que si el negocio a nivel general tiene un importante nivel de exigencia en los procesos de selección y después de aplicarlo con rigurosidad entran a trabajar miembros de la Familia, los resultados a futuro suelen ser muy brillantes. 6. Comprender una forma madura que el CONSENSO es la palabra clave del éxito de una familia empresaria. Los empresarios familiares de la tercera generación suelen decir frecuentemente: "ESTAMOS DE ACUERDO EN QUE HAY QUE ESTAR DE ACUERDO". Para ello nos han "educado" a pensar que las personas que trabajan en la Empresa Familiar confían en la Familia y en cierta forma son parte de ella. Sabemos también que no tenemos el derecho a defraudarlos y por tanto será necesario el esfuerzo de los accionistas para lograr consensos sobre como resolver los problemas de negocios, de dinero o de familia. 7. Conocer que a los familiares que trabajan en la Empresa, les llega una edad en la que es más importante asegurar el LIDERAZGO de la SIGUIENTE GENERACIÓN, que vender más o tener mayores beneficios. Aun entendiendo humana y profesionalmente los difícil que suele resultar el proceso de sucesión, es muy recomendable no retrasarla, porque las consecuencias de hacerlo suelen ser de las más lamentables de la Empresa Familiar. 8. Realizar por parte de todos los accionistas un importante ESFUERZO por PROTEGER la Empresa de la Familia y la Familia de la Empresa. 9. Atender de forma especial a aquellos accionistas que no son ejecutivos en el negocio, tanto para que sientan y se sientan UTILES a la EMPRESA, como para compartir sus intereses, que habitualmente suelen ser muy diferentes de los sí que trabajan en el negocio familiar.
10. Preocuparse por la formación (de valores y académica) de la siguiente generación. Se debe tratar de conseguir los mejores accionistas y la formación contribuye esencialmente a lograrlo. A la vista de los párrafos anteriores parece que se deben introducir en un PROTOCOLO FAMILIAR TRES MOTIVACIONES CLAVE, que son las siguientes: 1. EDUCACIÓN: Hacer compatibles a los accionistas presentes y futuros. II. PREVENCIÓN: Aprender de otras experiencias de familias propietarias escogiendo las que son aplicables a nuestro caso concreto. 111. CONSENSO: Introducir en la familia la cultura de la responsabilidad y el compromiso con el éxito de la Empresa Familiar. Siempre debemos tener muy en cuenta que no se debe magnificar el Protocolo como la multisolución a todos los problemas de la Empresa Familiar y que es imprescindible realizarlo muy a la medida de la Familia propietaria que lo encarga. Por último una recomendación a todos aquellos empresarios que estén pensando en la posibilidad de implicar a sus familias en la ejecución de un Protocolo: " No aborden con rapidez su ejecución, ni pretendan realizarlo con los especialistas del mundo de las leyes mercantiles o fiscales, ya que el objetivo que se pretende no es construir un testamento empresarial ni sucesorio de el/los actual/es líder/es para que lo cumplan las generaciones siguientes, sino educar a la Familia en adquirir la capacidad para comprender y asumir todos los aspectos que la Empresa les puede aportar y los que consensuadamente deben ellos aportar a la misma. Siendo esto posible exclusivamente si la familia se involucra en el proceso pausadamente y si además se logra entusiasmar a todos los miembros con el éxito del proyecto empresarial ". Por lo tanto, si les resulta útil nuestra sugerencia anterior busquen y seleccionen profesionales que entiendan profundamente los mundos Familiar y Empresarial para que les ayuden a analizar su situación específica e implanten las soluciones más adecuadas al mismo.
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La sucesión de la primera a la segunda generación:
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" Del fundador al equipo de hermanos. Tres modelos sucesorios básicos" J. Tomás Carulla Llega un momento en la vida de todo fundador y líder empresarial en que inevitablemente tiene que plantearse el tema de la jubilación. Inmediatamente después surge, como la otra cara de la misma moneda, la sucesión. Una de las cuestiones más difíciles a las que deben enfrentarse unos padres que desean transmitir su empresa a sus hijos es cómo dividir la propiedad y el control sobre la misma. El objetivo no negociable es conseguir tanto la continuidad de la empresa como la unidad y armonía en la familia. La doctrina académica y la práctica de la consultoría han identificado tres modelos sucesorios básicos, tres alternativas fundamentales que pueden modificarse infinitamente hasta adaptarse a las necesidades únicas e irrepetibles de cada Empresa Familiar. Conocerlas puede ayudarle en su proceso de planificación aportando un poco de luz ahí donde antes no había más que dudas y confusión. 1. La sociedad familiar. En este tipo de estructura, tanto la propiedad como el poder de voto se dividen entre los hermanos en partes iguales. En estos casos es habitual que todos o la mayor parte de ellos trabajen en la empresa. Es el típico caso de una familia con cuatro hijos, tres de los cuales trabajan en la empresa, y en que cada uno de ellos hereda el 25% de las acciones y una cuarta parte del poder de voto. La sociedad familiar es el modelo indicado para aquellas familias que creen firmemente en el principio de que el todo, unido, es más fuerte que sus partes. De todos modos, debido a que la toma de decisiones puede ser difícil o lenta, estas sociedades deberán incorporar sistemas de resolución de conflictos como parte integrante de sus estructuras. Por ejemplo, el uso de la mediación de algún externo merecedor de confianza del grupo, o establecer una rotación de la facultad de tener la última palabra entre los hermanos. En las sociedades familiares, los hermanos deben ser conscientes de la vital importancia que tiene el dedicar tiempo, esfuerzo y energía continuadamente para fomentar la relación, comunicación, valores y lazos de confianza que los unen. 2. El líder familiar. El grupo de hermanos comparten la propiedad de la empresa en situación de igualdad, pero uno de ellos es el líder y participa activamente en ella ostentando la mayoría o totalidad del poder de voto. Del hermano líder se espera mucho: él debe llevar adelante la empresa y velar por el patrimonio familiar. Puede que algunos de los hermanos resientan el poder que le ha sido otorgado; o quizás el elegi-
do, sobre el que recae una enorme responsabilidad, se sienta infravalorado y resienta, a su vez, compartir el valor creado con su esfuerzo con aquellos que no le agradecen suficientemente su sacrificio. Es por ello que este tipo de estructura funciona perfectamente cuando el líder acepta el poder que le es conferido con un espíritu de servicio, viéndolo como un acto de confianza a partir del que recae sobre él una responsabilidad que acepta con honor y con gozo. Por su parte el resto de los hermanos deben considerar los esfuerzos del líder con respeto y agradecimiento. 3. La sociedad empresarial. En este caso, la propiedad de la empresa está limitada a aquellos miembros de la segunda generación que estén dispuestos a dedicar sus carreras profesionales a la empresa. Por ejemplo, en una familia de cuatro, uno o dos entran en el negocio y reciben toda la propiedad y el poder de voto. Al resto de los hermanos se les compensa con otras propiedades o mediante el pago de un precio por las acciones que les hubiera correspondido. Aquí existe un alto riesgo de desintegración de la familia, puesto que las situaciones económicas y patrimoniales de los distintos hermanos pueden llegar a ser muy diferentes, dando lugar a estilos de vida y valores muy dispares. Al darse cuenta de que cada vez tienen menos en común, crece la distancia entre ellos. Las sociedades empresariales son especialmente indicadas para aquellas que requieren talento y formación muy especializados, pero para que realmente funcionen, todos los hermanos deben entenderlo así y aceptarlo. Normalmente los hermanos socios compran el total de las acciones y las vender al final de su mandato a los líderes de la generación siguiente por un modesto precio. Este tipo de estructura requiere el establecimiento de un sistema de selección de candidatos para el acceso a la empresa dotado de requisitos muy rigurosos. Cabe decir que en las sociedades empresariales de hermanos o familiares puede establecerse que los hijos de los hermanos no propietarios en una generación puedan optar a la propiedad de la empresa en el siguiente cambio generacional. En las tres tipologías presentadas así como en sus múltiples variantes, los equipos de hermanos deberán afrontar numerosos retos, y deberán estar dispuestos a realizar grandes esfuerzos para construir y mantener un equipo efectivo. Y en todos los casos, los padres pueden hacer mucho por promover un espíritu de equipo entre sus hijos desde la infancia, ya sea promoviendo la toma de decisiones conjunta, estimulando la resolución de conflictos abierta, o ayudando a desarrollar una buena práctica de comunicación entre ellos.
Entrevista con
D. Mariano Puig
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Consejero de Corporación Puig Ganadora en 1998 del Premio " Distinguished Family Business Award" En Junio de 1998 tuvo lugar en Barcelona uno de los más extraordinarios eventos que pudieran ocurrir en una Empresa Familiar. Un acto formal de transmisión de poder de la segunda a la tercera generación en la Corporación Puig, fue escenificado delante de unos ciento ochenta accionistas internos y externos. El equipo de la segunda generación anunció formalmente su retirada de la gerencia ejecutiva en favor de un equipo formado por primos de la tercera generación y un directivo senior no familiar. Mariano Puig: De hecho, la decisión de la cesión había sido tomada a finales de 1997, pero nosotros le dimos mucha importancia a este acto formal. Queríamos que una parte del mismo se celebra ra en la casa de veraneo de la familia, lugar que tiene gran importancia emocional para nosotros. Así que tuvimos que esperar al verano y al buen tiempo para poner el acto en escena. El proceso de sucesión en nuestra empresa se dio, realmente, de un modo muy poco ortodoxo: la segunda generación había operado siempre como un equipo de hermanos bajo el título: un "equipo en el vértice". A la tercera generación le había sido encomendada la tarea, algunos años atrás, de diseñar su propia visión del futuro de la Empresa Familiar bajo su liderazgo. Después de varias sesiones de trabajo guiadas por un asesor cualificado, se decidió que la familia debía continuar siendo la propietaria y dirigiendo la empresa. El concepto que desarrollaron abrazaba la continuación de la cultura de equipo, pero en esta ocasión la cosa se complicaba un poco: el "equipo en el vértice" estaba compuesto por tres primos y un manager senior no miembro de la familia. Hasta ahora la cosa ha funcionado, en general, con éxito. En unas semanas, el equipo se reunirá con el Consejo de Administración (formado por cuatro miembros de la familia y cuatro externos) y con el consultor externo ya mencionado para analizar críticamente todas las posibles debilidades y, en su caso, tomar medidas de corrección.
A medida que nos acercábamos a la conclusión debo admitir que algo me sucedió: un fuerte sentimiento de inseguridad se instaló en mi a la hora de dar el ultimo paso. De repente tenía dudas tanto en lo relativo a la seguridad económica de la segunda generación como respecto a mi propio futuro, así como sentimientos y emociones muy íntimas: ¿Va a dejar de sonar el teléfono? ¿Cuál va a ser mi identidad social? ¿Va a decir la gente que "Ése es cosa del pasado"? Habiendo sido siempre una persona activa, y no siendo jugador de golf, ¿que voy a hacer cada día? Honestamente, experimenté sentimientos de profunda duda acerca de la estrategia de sucesión, ¡sentimientos muy cercanos al miedo! ¿Cuál fue el detonante que finalmente le llevó a seguir adelante con el plan de sucesión? MP: Un día me dije a mi mismo que debía parar esta "montaña rusa emocional" y mirarle a los ojos a la realidad contemplando los tres puntos siguientes: • En primer lugar, el reloj biológico está marcando las horas. Todos tenemos que dejar de trabajar como ejecutivos algún día. • En segundo lugar, he entregado cuarenta y cinco años de mi vida a la construcción de este negocio junto con mis hermanos. Puedo mirar hacia atrás y sentirme muy orgulloso de lo conseguido. Y este es mi legado. • En tercer lugar, la tercera generación es muy capaz, está preparada, y tiene ganas de tomar el relevo. ¿Por qué deberían seguir esperando a que el "viejo" se marche? Mi esposa me ayudó muchísimo en este difícil proceso de análisis. El resultado fue que realmente deberíamos estar esperando esta transición con gran ilusión, haciendo de ella un evento festivo, una celebración. ¿Porqué eligió poner en escena un evento público y formal en lugar de una ceremonia más íntima?
¿Cómo ha experimentado usted, personalmente, esta transición? MP: En mi vida he pasado por dos procesos de sucesión: el primero el de mi padre, que fue el fundador, hacia el equipo de hermanos de la segunda generación, y ahora, el de la tercera generación de primos. Una de las cosas que he aprendido es que la sucesión no es un evento sino un largo y complejo proceso que en nuestro caso ha durado siete años, y que es algo muy enriquecedor que también conlleva muchas decisiones legales.
MP: Mis hermanos y yo siempre hemos tenido una muy alta consideración hacia nuestro equipo de directivos y quisimos compartir con ellos nuestros sentimientos de celebración en relación con el pase del testigo de la segunda a la tercera generación. Fue realmente por respeto a ellos y a los demás accionistas. ¿Una vez que este evento formal tuvo lugar, cómo experimentó usted la transición a nivel personal?
MP: Ciertamente he entrado en una nueva fase, muy diferente, de mi vida. Tengo en este momento 71 años, estoy activo y con buena salud. Me he dado cuenta de que hasta ahora he sido muy afortunado, he recibido mucho de la vida y ha llegado el momento de dar algo a cambio. He decidido concentrarme en lo que mejor conozco: la Empresa Familiar. He recibido muchas invitaciones para formar parte del Consejo de Administración de otras empresas familiares. Me lo tomo muy en serio y paso muchas horas preparándome para las reuniones de los consejos. Además, varias escuelas de administración de empresas me han invitado a realizar presentaciones y a dirigir seminarios. Disfruto mucho de esta actividad y de estar en el ambiente educativo. En tercer lugar, después de haber sido uno de los fundadores y el Presidente del Instituto de la Empresa Familiar, sigo en activo como Presidente de la EGFE (Agrupación Europea de Empresas Familiares).
"Dedicamos mucho tiempo a informar a los accionistas sobre la evolución general y estrategias de la empresa".
¿Cuál es su actividad, hoy, dentro de su Empresa Familiar? MP: Mi papel actual es el de mentor, tanto del equipo de dirección como de aquellos miembros de la familia que no están activos en la empresa. He pensado mucho sobre este papel: quiero ayudar a los otros a encontrar su camino, un lugar hacia el que dirigirse, pero no a cómo llegar hasta ahí. ¡Esto lo tendrá que hacer cada cuál a su manera! Mi papel ha evolucionado claramente hacia el de un facilitador: ayudar a los demás, no mandar o dar órdenes. Además de este cambio en mi relación personal con los miembros más jóvenes de la familia, dedico gran parte de mi tiempo a analizar nuestras estructuras corporativas al más alto nivel. Un ejemplo: en el pasado la remuneración de los miembros de la familia que trabajaban en la empresa se decidía de manera muy informal. Recientemente pusimos en marcha un comité de remuneración a nivel del Consejo de Administración. El objetivo era el de profesionalizar el proceso de remuneración de los máximos responsables mediante parámetros fijos, para lo que utilizamos el asesoramiento de expertos en la materia. Ahora dispongo del tiempo para observar los sistemas de gobierno utilizados (Junta General de Accionistas, Consejo de Familia y Consejo de Administración), y pensar en maneras para llenarlos de vida y hacerlos más efectivos. Igualmente, he promovido la creación de una Oficina Familiar que coordina inversiones y aspectos fiscales para los miembros de la familia. En empresas familiares grandes y con varias generaciones de existencia resulta a menudo difícil, particularmente al nivel de primos, mantener el interés y el compromiso de todos los miembros para mantener la empresa como familiar. ¿Cómo hacen ustedes frente a este reto? MP: Actualmente en nuestra familia hay dieciocho accionistas, quince de los cuales -una amplia mayoría-, no están activos en la
empresa. Cuando la tercera generación tomó el control de la empresa, adoptamos una estrategia de expansión más agresiva en la línea de las actuales condiciones del mercado. Expansión implica que se necesitan más fondos, lo que a su vez lleva a que haya menos dinero disponible para repartir dividendos durante el mencionado período. Es absolutamente esencial explicar esto a todos los accionistas, especialmente a aquellos que no están activos en la empresa. Es responsabilidad de aquellos accionistas que trabajan en la empresa el asegurarse de que exista una constante corriente de comunicación y educación de los demás. Los familiares accionistas deben entender que la Empresa Familiar no es solamente una máquina de producir dividendos, sino mucho más que eso: la empresa es una heredad. Es cierto que la actual generación debe beneficiarse de ella, pero tiene el mandato de desarrollarla y transmitirla a la siguiente generación. ¿Cómo aplican esta filosofía a la vida? MP: Todos los accionistas familiares se reúnen dos veces al año. Este es un importante foro de comunicación. Una vez que los resultados han sido presentados, dedicamos mucho tiempo a informar a los accionistas sobre la evolución general y estrategias de la empresa. Se les informa sobre el lanzamiento de nuevos productos antes que a nadie en el exterior. Se les muestran las nuevas campañas de publicidad, anuncios y vídeos. Queremos que la familia esté entusiasmada con nuestra empresa. Y por la noche, invitamos a todos los familiares y a sus consortes a una cálida cena familiar. ¿Qué actividades organizan para toda la familia? MP: Actualmente la familia cuenta con unos cuarenta miembros. A menudo utilizamos nuestra casa de veraneo como lugar de retiro donde se reúne a toda la familia para la celebración de eventos, cenas o las Navidades. Normalmente duran un día entero y todo el mundo parece pasarlo bien. Usted mencionó al inició de esta entrevista que la sucesión en su empresa fue más bien poco ortodoxa, puesto que un equipo de directivos fue sucedido por otro equipo, pero también porque en el nuevo equipo se incluía a un directivo no familiar. ¿Recomendaría a otras empresas familiares invitar a no familiares al máximo órgano de gobierno? MP: ¡ Absolutamente! De hecho fueron la tercera generación quienes decidieron que querían un directivo no familiar en su equipo. A la luz de su trayectoria en la empresa y al estar su edad comprendida entre la segunda y la tercera generación, pareció el candidato ideal para trabajar con la generación joven, también con un cierto espíritu docente. Somos muy afortunados, porque no sólo es un profesional extremadamente competente, sino que por su mentalidad, considera a la familia como un activo de la empresa y no como una carga para la misma. Y a la vez, esto da a entender de manera muy rotunda a nuestros directivos profesionales, que en nuestra empresa, los no familiares también pueden llegar hasta lo más alto. Muchas gracias, en nombre del equipo de Actualidad de la Empresa Familiar por esta entrevista, por haber compartido su experiencia del proceso de sucesión con tanta claridad y sinceridad, y sobre todo, por su valiosísima colaboración en nuestro Consejo Editorial.
Noticias de la Empresa Familiar Gres de Nules a firmado un acuerdo con la Universidad Politécnica de Valencia que le permitirá poner en funcionamiento un sistema de detección de defectos en los azulejos a través de ultrasonidos. Esta técnica evitará que salgan al mercado piezas con algún tipo de imperfección. Ceramicas Malpesa se convierte en el líder español del ladrillo. Esta firma, nacida en Bailen hace un siglo, se enfrenta en su cuarta generación a firmes perspectivas de crecimiento. Actualmente cuenta con tres plantas en Villanueva de la Reina y está en desarrollo una cuarta fábrica que incrementará la producción actual en un 66%. Jorge Gallardo, Consejero Delegado de Almirall Prodesfarma ha sido reelegido presidente de la Federación Europea de Industrias y Asociaciones Farmacéuticas (EFPIA). Gallardo reclama una mayor liberalización del sector como medida necesaria para mantener la competitividad de las empresas innovadoras. Almirall Prodesfarma pretende invertir 42,3 millones de euros en I+D. Agrolimen se une a Aldeasa para potenciar su área de restauración rápida en el sector del transporte de viajeros. Este acuerdo permitirá a Agrolimen desarrollar las cadenas Pans & company, Pastafiore, Fresh & Ready y Caffé di Fiore, en aeropuertos, estaciones de tren, áreas de servicio de autopistas y terminales marítimas. Saez Merino continua su expansión hacia el exterior. Su marca Lois llegará este año al Reino Unido, Alemania y Holanda. Actualmente se encuentra ya implantada en Japón con su marca Cimarrón que supone el 40% del volumen de
sus exportaciones. El grupo tiene prevista la apertura en breve de un centro de diseño con la participación del diseñador Paco Sifre en el que ha reunido un equipo de cincuenta profesionales en la localidad valenciana de Benaguacil. A través de su filial Planeta 2010 creada el pasado año, Planeta estrenará su primera película como distribuidor. Este es un paso más dentro de sus planes para consolidars como gran grupo editorial presente en todos los canales de distribución de contenidos. La compañía española de fabricación de chicles Joyco, filial de Agrolimen, ha firmado un acuerdo con el grupo filipino JG Summit Holding Inc. Para comercializar chicles y caramelos de palo. Roca Radiadores logra - con 78,92 millones de euros - el mayor beneficio de su historia. Fuentes de la compañía remarcan que el aumento del beneficio se debe al incremento de las ventas, la mejora del margen bruto como consecuencia del ajuste de costes y la eficiencia de las filiales extranjeras. El grupo inmobiliario Marina D'or Loger prevé facturar 78,13 millones de euros este año. El grupo está inmerso en la construcción de un balneario junto a su complejo turístico de Oropesa (Castellón). La firma Cerámicas Diago ha colaborado con el Centro Superior de Investigaciones Científicas para lanzar al mercado un nuevo tipo de baldosa que reduce en un 35% el peso habitual de este producto.
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Política de reteción del personal directivo en una Empresa Familiar Cada vez es más evidente que el dinero no es ni la única ni la primera razón por la que un directivo profesional permanece ligado a una Empresa Familiar. Está claro que el dinero es un recurso limitado por el propio proceso productivo del producto o servicio que se realiza en una empresa y, por tanto, no se puede utilizar más allá de lo que permite, con ciertas tolerancias, la partida correspondiente de la Cuenta de Resultados. Stock Options, planes de pensiones y, en definitiva, salarios deben de definirse en función de lo que marca la competencia. Pagar bien es sano pero basar sólo la permanencia en pagar buenos salarios no determina dicha permanencia, ni la continuidad, de tal forma que aquellas empresas en las que la propiedad actúa pensando que a finales de mes quedan saldadas todas sus obligaciones con su equipo, suelen ser empresas muy agresivas, de mucho sprint pero de poco equipo, de poca continuidad y, en ellas suele generarse un ambiente de permanencia mercantilista en el que tengo serias dudas se desarrollen verdaderamente condiciones que permitan aquellos que se denomina ventajas competitivas, que, en definitiva, son las que se pueden mantener en el largo plazo. A continuación, enunciaré las condiciones o vías de trabajo a través de las cuales puede obtener una permanencia del equipo directivo: 1) Lo primero que se ha de tener en cuenta para integrar al equipo directivo es depositar la confianza en sus habilidades y, por tanto, delegar. La delegación es la mejor herramienta con la que lograr lealtad y ésta es la primera razón de permanencia. 2) En segundo lugar, todo buen directivo espera de una Empresa Familiar que le dé la posibilidad de una carrera profesional rápida e intensa. Para ello, La Empresa Familiar debe de prever un desarrollo profesional y, por tanto, mantener la expansión necesaria que favorezca el espacio para el crecimiento de su organización. La Empresa Familiar debe de generar oportunidades de desarrollo profesional para su equipo, y estas oportunidades deberán de estar bien enmarcadas en planes de carrera profesional. No debe de improvisarse algo tan serio como la promoción profesional. La improvisación aunque, incluso, se establezca como premio, denota poca valoración del proceso. 3) El directivo no familiar espera información, espera confianza,
verse incluido en el núcleo de privilegios a los que se les explican los planes reservados. Evidentemente, no todo se puede explicar antes de tiempo pero, a menudo, los temas "saltan" en la organización, de una forma inadecuada, a veces, incluso, se llegan a saber por la propia competencia. Debemos saber, en una Empresa Familiar, usar la información como una técnica no sólo operativa sino también por su valor integrador. En este sentido, informar de la evolución familiar de los planes de sucesión quizás tenga, en algún caso, poco valor operativo pero resulta muy integrador. No debemos despreciarlo. El directivo espera ser valorado más que pagado. Una muestra de valoración es la confianza que se le da para hacerle partícipe, a veces a título informativo, de las grandes decisiones.
'Stock Options, planes de pensiones y, en definitiva, salarios deben de definirse en función de lo que marca la competencia': 4) Una cuarta condición para lograr retener a un buen directivo es poder ofrecer un marco de desarrollo profesional seguro y estable. Con una menor trascendencia, las familias propietarias de Empresas Familiares deben de aquilatar bien los tratamientos remunerativos entre su personal directivo sean o no miembros de la familia. Un directivo no miembro de la familia propietaria ya entiende que un familiar directivo tendrá un nivel de vida superior al suyo, pero justificará mucho más que la procedencia venga de la vía de dividendos que no de la retribución. Sobre todo, si los dos niveles retributivos, el suyo y el del miembro familiar, son comparables. Desde nuestra óptica de asesores de organización y dirección, vemos muchas más razones de cambio por desencanto, sobrevenido por abandono de estas herramientas de integración que por motivos retributivos o, incluso, de mala marcha económica de la empresa en la que el directivo está empleado.
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Si el Consejo de Administración ha de controlar la dirección y motivarla, ha de estar constituido por profesionales, no por miembros que lo son sólo por ser familiares. Esto quiere decir formación de alto nivel. Si hemos repetido que la comunicación constante, fluida y sincera, es vital entre los miembros de la Empresa Familiar, en el cambio a tercera generación, es imprescindible. Todos los miembros de la familia han de conocer y estar orgullosos de la trayectoria de la empresa que heredan, pero han de saber que situaciones distintas y nuevos retos les aguardan; ante ellos sólo cabe la formación de sus capacidades y mentalidades para entender que tienen en sus manos una oportunidad, nunca una seguridad.
A veces, la "piña" que forman los familiares, hace que los profesionales externos se sientan marginados o ajenos a la cultura de la empresa ¿Cómo lograr la mejor integración de éstos últimos? C. A. (Barcelona). La Empresa Familiar ha de ser capaz de transmitir su misión, forma de ser, estilo de gestión, y, por descontado, su cultura singular a todo el personal, con preferencia a los directivos. Esto debe hacerse desde el primer momento y de una forma continuada, con el objetivo de que la gestión puede ser llevada por un miembro de la familia o un directivo externo, sin que ello cambie la capacidad de decisión o poder efectivo del cargo correspondiente. La mejor integración se consigue haciéndoles partícipes de la cultura de la empresa, propiciando que ellos, a su vez, la trasladen al resto de los empleados y relacionándonos con ellos con un trato personal y profesional idéntico al que daríamos, en la actividad de la compañía, a un miembro familiar.
El fundador murió, dos hijos estamos dentro de la empresa, pero tenemos un Director General externo, muy del estilo de nuestro padre ¿Cómo hemos de actuar? R. N. (Madrid). La situación puede ser compleja. Si el director externo goza de una autoridad reconocida y una capacidad que ustedes valoran, lo mejor es una profunda reflexión con él para reconducir sus criterios, transmitidos por el fundador, hacia la actual visión del negocio y modelo de gestión que hoy necesita, para que no se sufra de "nostalgia empresarial. Si no es así, si el director no parece apto para conducir la empresa en la nueva etapa, no puede alargarse la situación, pues empeoraría en cuanto a la relación y a los resultados. Sea por una substitución, por un transitorio comité de dirección o por otra solución, se ha de clarificar la situación cuanto antes.
¿Hay alguna clave para encauzar debidamente la incorporación de la tercera generación a la Empresa?. R.D.(Tarragona) No hay una sola clave, hay muchas, y todas ellas importantes. Podemos citar tres: Puede que los "primos" no dirijan la empresa, pero serán accionistas. Un accionista ha de conocer muy bien la compañía y toda su política, para participar activa y positivamente en las deliberaciones y tomas de decisión que correspondan al accionariado. Esto quiere decir formación general y específica.
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A los 2.700 entrevistados por el estudio del Harvard Business Review se les pidió que indicaran las mayores ventajas y desventajas del nepotismo. A continuación las enumeramos ordenadas de mayor a menor importancia. jugar a estar a la altura de su jefe, puede marcarse su propio ritmo y desarrollar mejor sus capacidades.
Ventajas. 1. En comparación con los no familiares, un familiar es más susceptible de tener un mayor sentido de responsabilidad pública en su trabajo. 2. Un familiar es susceptible de encajar mejor que un no familiar. 3. Un familiar es susceptible de tener un mayor interés por la empresa que un no familiar. 4. Cuando el familiar de un ejecutivo entra a formar parte de la dirección y demuestra estar capacitado, el espíritu del equipo de dirección resulta estimulado. 5. En comparación con no familiares, el familiar de un ejecutivo es susceptible de ser más leal y responsable. 6. Miembros de la familia en la dirección ayudan a asegurar la continuidad y efectividad en la aplicación de las políticas corporativas. 7. Debido a que el junior familiar de un ejecutivo no tiene que
Desventajas. 1. El nepotismo tiende a crear envidias y resentimientos entre los empleados. 2. El nepotismo tiende a desalentar a los externos que buscan trabajo en la empresa. 3. Si un familiar es contratado como ejecutivo y demuestra ser incompetente, no se le puede despedir o desplazar con la misma facilidad que a los demás. 4. A los directivos les resulta imposible ser objetivos con las cualificaciones de sus propios familiares o los de otros ejecutivos. 5. En los equipos de dirección con influencia de miembros de una familia, los intereses familiares tienden a pasar delante de los corporativos. 6. El nepotismo tiende a generar falta de respeto hacia el buen juicio, integridad y objetividad de la alta dirección.
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El IEF Opina
I Compartir información delicada
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Lo que sus directivos no sepan puede volverse en contra suyo No encontrará el mandamiento "Debe usted mantener un sistema de contabilidad ortodoxo y poner a disposición de sus ejecutivos y directivos los datos que en el mismo haya" en ninguna escritura religiosa. Pero se encuentra muy arriba en la lista de requisitos para el éxito en una Empresa Familiar. Los costes de contratar a una empresa de contabilidad para que instale sistemas de gestión de información para directivos puede parecer un lujo para algunas empresas familiares. Pero hoy en día no se puede dirigir una empresa de manera competitiva y eficiente sin compartir información. En un mundo en que los mercados cambian, los productos se hacen viejos y nuevos productos aparecen y en que constantemente surgen hambrientos competidores, información de todo tipo tiene que viajar arriba y debajo. de la jerarquía de la empresa con mayor agilidad, y los responsables de tomar las decisiones del día a día deben gozar de toda su confianza en cuanto a la información más delicada.
de información hacia el propietario. Cada vez que los directivos necesitan saber algo, tienen que acudir al jefe. Y así es como a muchos propietarios les gusta: les gusta creerse imprescindibles y promocionar a toda costa este tipo de dependencia hacia ellos. Pero las frecuentes consultas y preguntas consumen una gran cantidad de tiempo que el propietario debería emplear en asuntos más importantes. La mayor parte de los directivos no familiares tiende a aceptar que no tiene derecho a recibir, y nunca recibirán, acciones en una Empresa Familiar. Generalmente también entienden que un hijo o una hija u otro familiar va a recibir promociones hacia los puestos de máxima responsabilidad antes que ellos. Mientras estos familiares estén cualificados y capacitados y traten a los directivos con el respeto que se merecen, ellos aceptarán la realidad propia de trabajar en una Empresa Familiar.
Pero aún así, todavía hay empresas familiares que se resisten a compartir información de vital importancia sobre la gestión de la empresa con directivos senior no familiares. Hay jefes de compra que desconocen el valor total de sus existencias, directores de producción a los que no se dice cuáles son los costes indirectos de la mano de obra, o a los que no se ha mostrado los planes de depreciación de la maquinaria de la fábrica. ¿Cómo pueden dirigir una empresa así?
Las mejores empresas tienen escalas sala-
Por supuesto que hay ciertos tipos de información que no deben compartirse con los cuadros medios de la empresa. Si el consejo está considerando cerrar una planta o una división, por ejemplo, comunicando esta información cuando todavía se está al inicio de las conversaciones y no se ha tomado una decisión sólo se conseguiría alarmar a los trabajadores innecesariamente. Igualmente no se puede compartir la estrategia a largo plazo de la empresa o el diseño de un nuevo producto con cualquiera. En un mundo competitivo, algunos documentos son verdaderamente "confidenciales".
De todos modos, ellos piden ser tratados con respeto y tienen todo el derecho a la misma paga por el mismo trabajo. Hoy en día, los ejecutivos con talento se mueven con facilidad. Así que no va a poder pagar a su hijo o hija el doble que a un ejecutivo no familiar por realizar el mismo trabajo.
Lo que muchas empresas sin un sistema de comunicación sofisticado acaban haciendo es cerrar el grifo por completo. Esta política resulta en una constante avalancha de preguntas y consultas
riales abiertas, basadas en los salarios medios del sector, que aseguran que familiares y no familiares va a recibir el mismo salario por un trabajo igual.
Y tan importante como todo esto es que los directivos senior tiene un derecho a la vez que una necesidad de saber. Estudios realizados demuestran que para los directivos, la satisfacción a nivel psicológico es tan importante como el dinero, y en algunas ocasiones, incluso más. Y el no contar con la suficiente información para hacer bien su trabajo es una fuente de insatisfacción y de estrés.