November 2018 nr. 03
Lean Niklas Modig om Toyota og Lean Global TWI trÌning hos Grundfos SBS Friction skaber resultater med Lean Coloplast øger OOE med Toyota Kata Lean + Industri 4.0 hos Blackbird
Leder Lean - tilbage til rødderne “We have been taught the original training material that Ohno and his team developed! That is powerful stuff!”, skriver en af mine bekendte Joakim Bjurström på facebook. Joakim er tydeligvis begejstret efter 6 dage i Japan med Kaizen guruen Isao Kato fra Toyota (og jeg er da slet ikke spor misundelig på ham). Joakim søger tilbage til Lean rødderne, og Joakim er ikke den eneste. Se bare Niklas Modigs og Pär Åhlströms artikel:”Shall we stop the Lean whispering game?” For hvad er det egentligt, Lean går ud på i sin oprindelige form? Og hvorfor kigger vi fortsat med beundring på Toyota? Toyota har trods alt fået nogle ridser i lakken, hvor der er tilbagekaldt millioner af Toyota biler med fejl - ad flere omgange. Godt nok er fejlene rettet uden beregning, men alligevel. Måske er årsagen, at når Lean bliver til en virksomhedsfilosofi og et virksomhedssystem, når Lean bliver til måden, vi leder på, og måden vi arbejder på, så er det muligt at skabe resultater, der holder år ud og år ind. I Børsen den 16.august 2018 kan man for eksempel læse artiklen: ”Her er den skjulte årsag til Danfoss’ vækst”. Danfoss Business System (DBS) og en beslutning i 2010 om at Danfoss skal være et såkaldt One Company gør ifølge chefredaktør Niels Lunde forskellen. Jørgen Mads Clausen blev inspireret af amerikanske Danaher, der gør det til sin konkurrencefordel, at købe virksomheder op, som fx Radiometer, og gøre virksomhederne effektive med værktøjerne fra Danaher Business Systems. Så det danske DBS system er inspireret af det amerikanske DBS system, som begge bygger på Lean Management. Og Lean Management tager som bekendt udgangspunkt i Taiichi Ohnos Toyota Production System. Det er også interessant at studere Toyota Way, som er Toyotas Guiding Principles. Toyota Way handler om: ”Løbende forbedringer” og ”Respekt for mennesker”. ”Respekt for mennesker” omfatter de relationer vi har til kollegerne og til kunderne, vores personlige ansvar, gensidig tillid, fælles mål, samarbejde, kompetenceudvikling af medarbejdere, vores engagement og om at stræbe efter at sikre en stabil beskæftigelse for medarbejderne. Og netop det med en stabil beskæftigelse er vigtigt for Toyotas image i Japan. Se Asger Røjles artikel: ”Toyota – Japans private nationalklenodie” om hvorfor Nissan og Toyota opfattes forskelligt i det japanske samfund, netop fordi Japans økonomiske krise omkring årtusindskiftet blev håndteret forskelligt i de to virksomheder. Hos Toyota handler det om hensynet til deres faste medarbejdere. Så selvom Lean Management for nogen godt kan føles stramt, så er der en blød side af Lean filosofien, som handler om respekt for det enkelte individ. Det blev jeg selv konfronteret med, da jeg talte med en tillidsrepræsentant i en virksomhed, der sagde: ”Det er altså ikke alle, der synes, at det er særlig fedt med de der ”stress tavler””, og henviste til en tæt daglig planopfølgning på Lean tavler. Og det er et synspunkt, vi må respektere, men netop tæt visuel opfølgning er et vigtigt Lean element for at sikre en kort gennemløbstid. Se også forside billedet fra Motomachi fabrikken i Toyota City, hvor medarbejderne ser dagens plan på 142 køretøjer, det aktuelle antal på 136 og en beregnet overtid på 0,75 time på et elektronisk display. God læselyst! Lars Lean, Redaktør
BESTYRELSE
NETVÆRKSGRUPPER
REDAKTIONSUDVALG
UDGIVET AF EFFEKTIVITET.DK
Formand Country Manager Lars Villads Krogh, Optilon Denmark
Ansvarlig for APICS-udd. Management Consultant Jørgen Frederik Hovmand, Implement Consulting Group
Lean Service & Administration Senior Business Process Expert Lars Lanzky Otto, Nordea, Global Financial Crime Prevention
Chefredaktør Chefkonsulent Ph.d. Merete Nørby, MADE Mnorby@made.dk
Sekretariat, redaktion og annoncesalg: Stine Høegh stine@effektivitet.dk
Næstformand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group
Ansvarlig for netværk Partner Poul Skovgaard, Experts4Experts
Lean Supply Chain Head of parcel prod. east of DK Per Albrektsen, PostNord Danmark Kbh. Pakkeprod.
Redaktør Lean Manager Lars Lean, PostNord lars.jensen@postnord.com
Chefredaktør Chefkonsulent Ph.d. Merete Nørby, MADE
VP, Global Operations Gustaf Høskuldsson, Cobham SATCOM
Lean Supply Chain Global Business Process Man., Spares Kenneth Holdt Folkmann, FLSmidth
Redaktør Professor SCM Britta Gammelgaard, CBS bg.om@cbs.dk
effektivitet.dk Slotsbryggen 14 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 info@effektivitet.dk
Redaktør & Ansvarlig for Lean-udd. Lean Manager Lars Lean, PostNord
Ansvarlig for Lean-udd. Lean Manager Lars Lean, PostNord
Lean Production Vest Ejer Claus Nielsen, Produktivitet.eu
Partner Thomas Bøhm Christiansen Carve Consulting tbc@carve.dk
Redaktør Professor SCM Britta Gammelgaard, CBS
Ansvarlig for APICS-udd. Management Consultant Jørgen Frederik Hovmand, Implement Consulting Group
Operations Management Øst Management Consultant Ole Torp, Valcon A/S
Process Optimization Expert Irene Christensen CBS ic.om@cbs.dk
Kasserer Supply Chain Analytics Intern Christian Houen, CBS
Partner Poul Skovgaard, Experts4Experts
TWI Netværk DK og Basic TWI Netværk DK Direktør John Vellema, Business Through People
Redaktionsfaglig konsulent Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com
KURSER
Årligt kontingent: Firma: Kr. 5.450,Person: Kr. 1.850,Studerende: Gratis Alle priser er ex. moms ISSN 0903-2266 Tryk: KLS PurePrint A/S Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk
INDHOLD 4 6 8 12 14 17 18 20 28 30
32 SHALL WE STOP THE LEAN WHISPERING GAME? Niklas Modig og Pär Åhlström giver os et indblik i baggrunden for “No debt management”, som blev til ”Toyota Production System”, og som danner grundlag for Lean.
44 46
LEAN – TILBAGE TIL RØDDERNE OG FREM MOD INDUSTRI 4.0 ”Hvorfor kan salget af specialøl stige, mens mikrobryggerier må lukke?” Lars Lean giver en forklaring på hvorfor Lean er det bedste fra håndværksmæssig produktion og fra masseproduktion. TOYOTA – JAPANS PRIVATE NATIONALKLENODIE ”Hvordan kan det være at Nissan og Toyota opfattes forskelligt?” Asger Røjle har svaret. SHALL WE STOP THE LEAN WHISPERING GAME? Niklas Modig og Pär Åhlström giver os et indblik i baggrunden for “No debt management”, som blev til ”Toyota Production System”, og som danner grundlag for Lean. FÅ HVÆSSET LEAN KNIVEN – TAG PÅ DOUJO Er det tid til lære om forbedringsarbejde på Toyota-måden og skabe forbedringer uden at skulle investere i nyt udstyr? TWI HISTORIEN OG LINKET TIL TOYOTA OG LEAN Vidste du at Ohno, som grundlagde TPS, var en af de første TWI trænere i Japan? Og vidste du, at ”Respect for people”, som er et vigtigt element i Lean filosofien, oprindeligt kommer fra TWI? EN FORENING BLIVER TIL I anledning af vores 70 års jubilæum ser Lars Krogh tilbage på Dansk Rationaliserings Forening som inviterede ”industrivismænd” fra USA til Danmark for at lære os om rationel produktion. PRINCIPPET DER ÆNDREDE VERDEN Danaher Business System konceptet er at man lærer Lean af hinanden på tværs i koncernen. Frits Nygaard lod sig inspirere til ”Leanrejsen”, hvor 18 danske virksomheder deltog. LEAN DNA I FYNSKE BREMSEKLODSER SBS-Friction deltog i ”Leanrejsen”. Få et indblik i hvordan SBS kan fortsætte med at forbedre deres leveringstid til kunder, deres gennemløbstid, deres kvalitet og deres produktivitet. DEN MENNESKELIGE SIDE AF LEAN HOS GRUNDFOS Grundfos anvender TWI til at fastholde standardiseret arbejde og til at skabe resultater gennem mennesker. Forstå hvorfor ”Job Relation” er den kile, der gør, at PDCA hjulet fastholdes. KAN LEAN ANVENDES PÅ RAMP-UP PROCESSEN? Hvordan anvender du Lean filosofien, når virksomheden har udviklet et nyt produkt og går fra nulserieproduktion til fuldskalaproduktion?
KALEJDOSKOPISK INDBLIK I PRODUKTIVITETSUDVIKLING 54 virksomheder kandiderer til DI’s Danske Produktivitetspris i perioden 2006 – 2015. Er valget af Lean værktøjer, eller er opbygning af et robust fundament for varige forandringer afgørende for succes? COLOPLAST HAR SKABT EN FORBEDRINGSKULTUR Coloplast øger deres OOE og skaber struktur i forbedringsarbejdet ved at anvende Toyota Kata storyboards. Forbedringerne basers på fakta og et tæt samarbejde mellem teknikere, operatører og ledere. LEAN I ET INDUSTRI 4.0 PERSPEKTIV Industri 4.0 gør det billigt og let at samle data op. Data kan blandt andet forbedre jeres forebyggende vedligehold. Læs mere om hvordan Lean filosofien og Industri 4.0 går hånd i hånd.
TEMA
TEMA’et for dette nummer er:
Lean – tilbage til rødderne og frem mod Industri 4.0 Lars Lean, Lean Manager, PostNord, LarsLeanInspire@outlook.com
Lean er det bedste fra håndværksmæssig produktion og masseproduktion
er i en Lean sammenhæng ”The Toyota Way” og ”Toyota Production
I Radioavisen kunne man på P1 morgen høre, at danskerne er glade for
og samarbejde, så handler ”Toyota Production System” (TPS) mere om
specialøl. Salget af ”unikke øl”, hvor kunderne forventer en oplevelse ud
værktøjerne og måden at arbejde på. Googler du Lean house eller TPS
over at slukke tørsten, er stort og stigende. Men samtidig går det skidt
house, kommer der mange forskellige varianter op. Her har jeg valgt
for mikrobryggerierne. Mange må dreje nøglen om. Det lyder jo som et
at tegne ”Toyota Way – huset” og ”TPS huset” med præcis det samme
paradoks. Nyhedsoplæseren forklarer, at det er fordi, de store brygge-
indhold, som på Toyotats eget web site.
System”. Hvor ”The Toyota Way” handler om forbedringskultur, adfærd
rier nu er begyndt at producere specialøl, og at deres omkostninger pr. enhed er lavere end mikrobryggeriernes. Mikrobryggeriernes produktionsmetode er baseret på håndværk, som er en dyr produktionsmetode. Derfor bliver de udkonkurreret af de etablerede bryggerier, som har omstillet deres produktionsapparat til også at kunne producere specialøl i små serier. Bryggerierne har fundet ud af, at produktion i små serier går hånd i hånd med individualiseringen, som er blevet en megatrend i de vestlige samfund. Vi ønsker at udskille os fra mængden, at definere os selv, at designe vores eget liv. Vi former og viser vores identitet og personlighed gennem vores individuelle forbrug. Henry Ford’s svar på kundernes behov var som bekendt: ”The customer can have a car in any color he want’s as long as it’s black.” Det synspunkt hører en fjern fortid til. Taiichi Ohnos Toyota Production System, som senere blev kendt under betegnelsen Lean Manufacturing, understøtter derimod et individualiseret forbrug. Fælles for masseproduktion og Lean Manfacturing er standardiseret arbejde. Fælles for håndværk og Lean er produktion i små serier – helt ned til enkeltstyks ordrer. Omlægning til Lean gør altså, at der kan produceres flere varianter, tilpasset de enkelte kunders krav og ønsker, til en lav stykpris. På den måde kombinerer Lean det bedste fra masseproduktion med det bedste fra håndværksmæssig
Figur 1. The Toyota Way house - som handler om Toyotas værdisæt.
produktion. Det gør, at de store bryggerier får succes med produktion af specialøl. I en Lean produktion kan der også håndteres produkter
The Toyota Way – er virksomheds- og forbedringskultur
med kort livscyklus. Derfor laves der både flere omstillinger og flere
The Toyota Way er Toyotas ”Guiding Principles”. Principperne præciserer
ændringer af produktionsapparatet end ved traditionel masseproduktion.
Toyotas værdier og forretningsmetoder i en tid, hvor Toyota udvikler
Samtidig fjernes unødvendigt spild, lige som lagre og varer i arbejde
sig til at være et globalt selskab, styret af en fælles virksomheds- og
reduceres til et minimum. Det stiller store krav til medarbejderkompe-
forbedringskultur på tværs af verdensdele. For syvende år i træk
tencer, til ”rigtig første gang” produktion og til oppetid på udstyr og IT.
indtager Toyota pladsen som verdens mest værdifulde bilmærke foran
For at alt dette skal lykkes, forventes det derfor i en Lean virksomhed,
Mercedes-Benz og BMW. Toyotas varemærke har en markedsværdi på
at ledere og medarbejdere bidrager til løbende forbedringer og til root-
350 mia. kroner, så Toyota har lykkedes med en fælles virksomheds- og
cause problemløsning. Derved giver Lean mere udfordring i arbejdet end
forbedringskultur. Samtidig er det svært for mange andre virksomhe-
ved traditionel masseproduktion. Samtidig indebærer Lean filosofien
der at fastholde resultater på samme måde, som Toyota gør, selv om
et tæt og transparent samarbejde med kunder og leverandører, så der
virksomhederne anvender de samme Lean værktøjer. Det kan du læse
opnås et effektivt flow i forsyningskæderne. Lean skaber på den måde
mere om i artiklen ”Et kalejdoskopisk indblik i dansk produktivitetsud-
rammerne for fremstilling af mange produktvarianter og for serviceydel-
vikling”. Mike Rother har forsket i Toyotas forbedringskultur for at finde
ser, som leveres hurtigt og effektivt ud til kunderne - til en rimelig pris
ud af, hvad der skal til, når Lean værktøjerne ikke gør det alene. I Mike
og i en høj kvalitet.
Rothers bog “Toyota Kata” defineres begreberne Improvement Kata og Coaching Kata, som tager udgangspunkt i Toyotas forbedringskultur. I
4
Lean er en kombination af Toyota Way og Toyota Production System
artiklen “Coloplast har skabt en forbedringskultur” kan du læse om,
Lean tager som bekendt afsæt i Toyota. To vigtige elementer hos Toyota
hos Coloplast ved hjælp af Toyota Kata.
hvordan forbedringsarbejdet er blevet til en vane og en del af kulturen
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
Toyota Way understøttes af to søjler: ’Continuous Improvement’ og ’Respect for People’.
Continuous Improvement ’Continuous Improvement’ bygger på ’Challenge’, ’Kaizen’ og ’Genchi Genbutsu’. ’Challenge’ handler om mod og kreativitet. Toyota beskriver det således: ”Når vi tager imod en udfordring, forpligter vi os også til at udfordre alt det, vi ved og gør for at fuldføre det. Det kræver ikke alene kreativitet, men også mod.” Og ’Kaizen’ beskrives således: ”Kaizen er essensen af løbende forbedringer. Det er en måde at tænke på, som tilskynder og bemyndiger alle til at identificere, hvor og hvordan selv små ændringer kan gavne hele virksomheden, herunder teams og individuelle præstationer.” Så hos Toyota er ’Kaizen’ både noget individuelt og en holdsport. ’Genchi Genbutsu’ “gå til kilden” handler om selv at tjekke oplysninger, så man er sikker på at have de rigtige informationer til at træffe gode beslutninger.
Respect for People ’Respect for People’ bygger på ’Respect’ og på ’Teamwork’. Respect
Figur 2. TPS house - som har fokus på metoder og værktøjer.
defineres således: “I vores relationer med såvel kolleger som med
ons resultatskabelse. Og i artiklen ”Den menneskelige side af Lean hos
andre skal alle respekteres – både for det, de bidrager med, og for de
Grundfos” kan du læse om, hvordan standardiseret arbejde hos Grund-
personer, de er. Det omfatter holdninger samt kulturelle og personlige
fos trænes med TWI. Du kan også i artiklen ”TWI historien og Linket til
overbevisninger. Gennem Respect accepterer vi det personlige ansvar
Toyota og Lean” læse, at Ohno, som er den egentlige grundlægger af
og skaber tillid og forståelse med dem omkring os. Det er også centralt
TPS, var uddannet TWI træner.
for vores mission at opbygge en mangfoldig arbejdsstyrke, der afspejler vores kunder og samfundet omkring os.” Et eksempel på ’Respect’ kan du læse om i artiklen “Få hvæsset Lean kniven – tag på Doujo”. Her kan du læse om træning i forbedringsarbejde, hvor de studerende rejser sig op og hilser respektfuldt på de ældre Toyota folk, som underviser. Om ’Teamwork’ skriver Toyota:” Succesfuldt samarbejde handler om, at alle forstår vores mål og arbejder sammen for at nå dem. Hvert medlem af et team får mulighed for at gøre sit bedste og udvise ansvar for at skabe resultater. Det gælder i hele vores virksomhed – fra bestyrelseslokalet til produktionslinjen. Vi er klar over, at vores medarbejdere er vores største aktiv. Vi stræber derfor efter at give dem stabil beskæftigelse og via The Toyota Way give dem muligheder for at udvikle kompetencer, ansvar og engagement. Både som individer og som teams.” Et godt eksempel på udlevelse af ’Teamwork’ med fokus på at sikre medarbejderne en stabil beskæftigelse kan du læse om i artiklen “Toyota – Japans private nationalklenodie”. Her kan du læse om den respektfulde måde,
Produktionen på en Toyota fabrik er baseret på specifikke ordrer fra
som Toyota behandlede medarbejderne på, da man undgik massefy-
Toyotas forhandlere. Produktionsordrerne samles i en produktionsplan,
ringer under den økonomiske krise i Japan i 90érne. Og Toyotas værdier
som er basis for en Heijunka sekvens-plan. Med heijunka planlæg-
inspirerer også andre virksomheder. Et eksempel på det er fra artiklen
ges produktionen af de forskellige varianter over en given periode, så
“Princippet der ændrede verden – styrker danske virksomheder”. Her kan
seriestørrelsen tilgodeser efterspørgslen. Komponenter til produktionen,
du læse om, hvordan Radiometer indførte begrebet “job 2”, som gav
som leveres ind fra Toyotas underleverandører, styres ved hjælp af Kan-
medarbejderne tryghed i ansættelsen.
ban. Kanban er et træksignal (pull) fra en proces i flowet om et behov
Toyota Production System – er det oprindelige Lean Målet med Toyota Production System (TPS) er den højeste kvalitet,
for produkter eller materialer. Kanban kan enten være på et kort eller som elektroniske signaler. Når bilen er monteret færdig, sendes den til Toyota forhandleren.
den laveste omkostning og den korteste gennemløbstid. Management konceptet er baseret på Just-in-Time (JIT) og Jidoka. Jidoka er et japansk
Industri 4.0 er fremtidens Lean
begreb, der kan oversættes til ”automation with a human touch”. Jidoka
Fremtidens Lean går hånd i hånd med Industri 4.0. Som du kan læse i
betyder, at produktionen straks stoppes, når et problem opstår. Det
”Lean i et Industri 4.0 perspektiv – sådan kom vi i gang hos emendo”,
forhindrer, at defekte produkter fremstilles og sendes videre. ”Just-in-
giver Industri 4.0 mulighed for billigere og mere præcist forebyggende
Time”går ud på, at der kun produceres det antal produkter, der er nød-
vedligehold, der sikrer en endnu højere oppetid på produktionsapparatet.
vendige i den næste proces i et kontinuerligt flow. Der opbygges altså
Produktionen vil i højere grad kunne følges online uden massive investe-
ikke lagre. Læs artiklen ”Shall we stop the whispering game?”, som går
ringer. Industri 4.0 giver også mulighed for mere præcise data om kun-
mere i dybden med de to begreber. Fundamentet i TPS er ”Stability” og
dernes fremtidige efterspørgsel og om produkter, som er i produktion.
ovenpå er lagt de tre vigtige byggesten, Heijunka, Standardized work og
Der vil fortsat blive produceret efter Lean principperne i små serier til et
Kaizen. I artiklen ”Lean DNA i fynske bremseklodser” kan du læse om,
individualiseret forbrug, og der vil fortsat blive arbejdet med kaizen, og
hvordan standardiseret arbejde og kaizen events er basis for SBS-Fricti-
IT vil kunne hjælpe til at løfte Lean op til nyt og hidtil uset niveau.
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
5
Toyota – Japans private nationalklenodie Asger Røjle Christensen, Journalist, forfatter, analytiker, underviser og tour leader, arc@asgerrojle.com
Bilproducenten Toyota er for mange japanere et symbol på, hvad efterkrigstidens Japan har kunnet præstere, som de føler sig stolte af og loyale overfor. Navnet Toyota er til stede overalt. Da Japans store virksomheder og offentlige arbejdspladser i foråret 2018 forhandlede løn med deres fastansatte ved de årlige overenskomstforhandlinger, de såkaldte ”shunto”, kiggede alle i retning af, hvordan forhandlingerne gik i Toyotas højsæde i Toyoda-byen uden for storbyen Nagoya.
Ønske om højere løn hos Toyota Premierminister Shinzo Abes regering, som er konservativ og traditionelt på krigsfod med landets fagforeninger, havde ligesom de foregående år appelleret til Toyota og andre arbejdsgivere om at sætte lønnen dramatisk op – ligesom den har gjort i de sidste mange år i træk. For regeringen er det vigtigt at give japanske forbrugere flere penge mellem hænderne, så de holder op med at være så overforsigtige og ikke sparer så meget op. Jo mere Japans egen befolkning begynder at forbruge, jo bedre balance kommer der i Japans økonomi, og jo hurtigere kommer man ud af mange års relativ stilstand. Man kan ikke bare eksportere sig ud af problemerne, som man har gjort før. Shunto er et årligt ritual, der foregår i hver enkelt virksomhed, og bilgiganten Toyota er i den sammenhæng mere end blot et stort privat foretagende blandt flere. Toyota har udviklet sig til at være noget i retning af en national institution, og det normale mønster er, at så snart Toyota-ledelsen har lavet en aftale med sin firmafagforening, laver de fleste andre store virksomheder i løbet af få dage fuldkommen tilsvarende aftaler med repræsentanter for deres ansatte. Resultatet blev i år, at grundlønnen for samtlige Toyota-ansatte blev hævet med 1.300 yen (75 kroner) om måneden. Det var en større stigning end sidste år, men mindre end regeringen havde kunnet ønske sig – og langt mindre end fagforeningens krav på 3.000 yen (173 kroner). Toyota var bestemt indstillet på at leve op til sit ansvar over for landets økonomi, understregede virksomhedens ledelse. Og sammen med anciennitetsstigninger og bonusser i årets løb vil Toyotas ansatte reelt få en lønstigning i det kommende år på mellem tre og fire procent, understregede man. Belært af erfaringerne fra den dybe krise i halvfemserne er det imidlertid afgørende vigtigt for Japans store virksomheder at undgå at forpligte sig til store faste udgifter i al evighed, og det ville man have gjort, hvis man var gået med til en større stigning på folks grundløn. Forløbet afspejler Toyotas ganske særlige position i den japanske offentlighed. Af alle de kvalitetsvaremærker, som vi i omverdenen forbinder med moderne japansk industri, Sony, Hitachi, Panasonic, Nissan, Honda, Canon, Toshiba, og i de senere år Nintendo og Softbank, så har
”Frodige marker” - størst værdi på Tokyo børsen Toyota har fået sit navn ved en lille omskrivning af navnet på den stiftende familie, Toyoda, hvorfra også en række af koncernens øverste chefer gennem alle årene er kommet. Navnets oprindelige betydning er ”frodige marker”. Toyota har siden 2012 hvert eneste år produceret over ti millioner biler på verdensplan. Virksomheden har over 350.000 ansatte rundt omkring på kloden, og den har år efter år haft langt den største markedsværdi af alle virksomheder på Tokyo-børsen.
Toyota skandalerne Det er naturligvis en væsentlig del af forklaringen på Toyotas særlige position i det japanske samfund. Men virksomheden har samtidig vist sig at være i stand til at håndtere nogle store skandaler i medierne med en professionalisme og robusthed, som er enestående i det japanske forretningsliv. Intet har for alvor kunnet slå skår i Toyotas møjsommeligt opbyggede image overalt i verden. Varemærket står for milliarder af mennesker for stabil kvalitet til en fornuftig pris, og det skal der åbenbart mere end et par store skandaler til at ødelægge. ”Mystikken i overstørrelse er måske væk”, skrev den amerikanske Japan-ekspert Patrick M. Cronin i 2010 i forbindelse med en skandale, hvor Toyota på verdensplan måtte tilbagekalde flere end ti millioner biler på grund af problemer med speederpedal og bremse-software, og hvor Toyotas øverste direktør måtte stå pinligt skoleret i den amerikanske kongres. ”Men dette er en virksomhed, der er kommet dertil, hvor den er kommet, ved at planlægge årtier frem, ikke måneder eller dage. Hvis der eksisterer en virksomhed i verden, som vil kunne grave sig ned, tage et nyt afsæt og løse sit problem over tid, så er det Toyota”.
Toyota – et symbol på efterkrigstidens Japan Toyota påbegyndte så sent som i trediverne sin fabelagtige forvandling fra at være en regionalt baseret tekstilmaskine-fabrik til gradvist at blive en af verdens allerstørste bilproducenter. I dag er virksomheden et symbol på, hvad efterkrigstidens Japan har kunnet præstere. Noget som langt de fleste japanere føler sig stolte af og loyale overfor. Navnet Toyota – oftest skrevet med vestlige bogstaver som et slags logo for virksomheden – er til stede overalt. Til stede i bybilledet: Der er Toyota-forhandlere og store farvestrålende Toyota-reklamer overalt. Til stede i medierne: Med mellemrum har Toyota-direktører haft topposter i Japans industriråd og andre erhvervsorganisationer, og det meste af tiden har de også stor indflydelse bag scenen. Til stede i idrættens verden: Toyota er sponsor for store sportsbegivenheder i ind- og udland samt for Nagoyas baseball- og fodboldhold, og i år vandt et team fra Toyota for første gang 24-timers-løbet i Le Mans. Til stede på arbejdsmarkedet: At blive ansat hos Toyota anses for noget af det mest sikre, endnu sikrere end andre store japanske industri-
Toyota en special aura af ophøjethed og usårlighed. 6
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
giganter. Hvis naboens søn eller datter har kunnet bestå adgangsprøver Nissan havde sin løsningsmodel og Toyota sin. og jobinterview og blive ansat på Toyota, ser man på hele familien med beundrende øjne. Også i stor udstrækning konstant til stede i folks bevidsthed. Vi ved
Nissan var reelt blevet opkøbt af Renault, og oprydningen efter vækstårenes omkostningstunge livstidsansættelse kom til at koste adskillige Nissan-arbejdere deres job.
alle sammen, i Japan og i omverdenen, at Toyota er noget af det mest
Toyota erklærede derimod, at man ville gå mere japansk til værks.
ærkejapanske, der findes. Honda opfattes i dag af mange snarere som
Ingen i selve virksomheden blev ligefrem fyret, men båndene til mange
en amerikansk virksomhed, men Toyota holder aldrig op med at være
underleverandører blev temmelig brutalt skåret over. Frem for alt
japansk.
undgik man at foretage nye fuldtidsansættelser i samme antal som
Som en global virksomhed har Toyota i dag chefer fra mange lande
tidligere. Der lyder stadig et ekko af denne strategi, når man snor sig
på forskellige niveauer. Også nogle, som har gjort karriere helt frem til
uden om premierministerens pres for at sætte de fastansattes løn
chefkontorer i selveste Toyoda-byen. Men virksomheden holder fast i
yderligere op.
sin japanske måde at arbejde på, og de udenlandske chefer har måttet indordne sig – og det gør de.
Slutfacit på Nissans og Toyotas politik var cirka det samme. Virksomhederne fik gradvist, men drastisk reduceret deres personaleomkostninger, men kapitalismens hårde hånd var langt mere synlig hos
TPS et evigt foranderligt produktionssystem
Nissan end hos Toyota. Nogle af de få liberale ideologer i Japans medier
Industrifolk fra hele verden kommer stadig rejsende på kostbare
og politiske verden gav deres støtte til Nissan-modellen, men ude i det
studieture for at lære af Toyotas klassiske måde at organisere produk-
japanske samfund var Toyota-modellen langt mere populær. Forløbet
tionen på, kendt som Toyota Production System (TPS). Klassisk ved at
endte derfor med at understøtte den ganske særlige prestige, som
være evigt foranderlig. Andre steder har japansk management mistet
Toyota den dag i dag nyder blandt almindelige japanere.
sin magiske klang siden de allermest begejstrede dage i firserne – men ikke hos Toyota.
Toyota en klassisk virksomhed i fremtidens industri På det seneste er Toyota gået ind og har sat sig i førersædet i udvik-
Nissan og Toyota opfattes forskelligt
lingen af robotter og kunstig intelligens til fremtidens industri. Ikke kun
Under den økonomiske krise i halvfemserne og begyndelsen af nullerne til brug i selvkørende biler, hvor det er en helt oplagt teknologi, men bristede ”boblen” efter Japans spekulative økonomi. Netværket af
også inden for ældreforsorg og byplanlægning. Her kan man udnytte
japanske banker og virksomheder var lammet af gæld, der aldrig ville
den ekspertise og erfaring, der er samlet hos Toyota.
kunne blive betalt, og de store industrigiganter blev for første gang siden efterkrigsvækstens begyndelse i tresserne tvunget til at skære ned
Toyota er en klassisk virksomhed, oven i købet stadig med medlemmer af den stiftende familie i skiftende hovedroller. Men Toyota
og ligefrem fyre ansatte. Et kæmpe chok for hele det japanske samfund er samtidig et moderne japansk foretagende, som gennem hele sin og ikke mindst for familierne til de fastansatte. Der havde bredt sig en
historie har skabt sin position og sine fremskridt i nært samarbejde med
naiv forestilling om, at den slags kapitalistiske umenneskelighed var
både handels- og industriministeriet i Tokyo og regionale myndigheder i
man i det nye Japan endegyldigt vokset fra.
Nagoya-området.
Men her så man igen Toyota adskille sig fra flere af sine konkurrenter.
Noget, der måske bliver set som en modsætning i andre dele af verden, men ikke i Japan.
Forfatter: Asger Røjle Christensen Asger er 62 år, journalist, forfatter, analytiker, rejseleder og Japan-kender. Har i 35 år fulgt med og beskæftiget sig med udviklingen i Japan og boet i landet i elleve år af sit liv. Han har været Tokyo-korrespondent for Politiken fra 1989-1995, udlandsredaktør for Aktuelt fra 1995-2000, udlandsredaktør for Ritzau fra 2000-2004. Han har haft redaktørjobs i DR Nyheder fra 2004-2013 og har haft eget firma i Tokyo siden 2013. Derudover er Asger forfatter til blandt andet “Seikatsu, japansk hverdag” (2017) og “Undskyld på japansk” (2017). EFFEKTIVITET NR. 3 2018
7
Shall we stop the Lean whispering game? Niklas Modig, Author and Speaker, niklas@niklasmodig.com Pär Åhlström, Author, Par.Ahlstrom@hhs.se
Lean is the most widely spread management philosophy of all time. At the same time, it is probably also one of the most misunderstood management philosophies of all time. This article argues that we have to understand the true origin of Lean – the Toyota Production System – in order to stop the Lean whispering game. What is the first sentence in the Lean whispering game? Most of us have played the whispering game when we were kids. We sat in a circle and one person started the game by whispering a sentence to the next person. Like in a relay race each person in the circle received the sentence and passed it on to the next person. The game continued and once the sentence had reached the last person in the circle it was spoken out loud. Everyone always laughed since the difference between the first and last sentence was striking. The Lean whispering game started thirty years ago when John Krafcik wrote the first “sentence” in Sloan Management Review. Womack and his colleagues sat next to Krafcik in the “circle” and passed on the sentence by publishing “The machine that changed the world” which was the first book on Lean. Since then we have continued to play the Lean whispering game in all types of directions. The Lean manufacturing circle is still going strong, but we also have a cascade of new circles playing their own whispering game. We have whispering games going on within different functional settings (e.g. Lean distribution, Lean sales, Lean service, Lean supply, etc.) and we have whispering games going on within different industries (e.g. Lean banking, Lean construction, Lean healthcare, Lean in public sector, etc.). Lean has become one of the most widely spread management philosophies of all time. Lean is everywhere. From a theoretical and practical point of view, however, the situation is disastrous. The concept has become so diluted that it is today almost impossible to understand what Lean is all about. Who owns the authority to define Lean? What articles and books shall one read in order to understand the essence of Lean?
Toyota in Japan has never played a whispering game Given this conceptual development of Lean, we think it is of great value to go back to the origins of Lean and shed some light on the “true” first sentence, namely the original definition of the Toyota Production System (TPS). It was, after all, Toyota’s celebrated production system that gave rise to the lean concept in the first place. How does Toyota define Toyota Production System in Japan? Some articles 8
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
This is Lean Niklas Modig and Pär Åhlström are the authors of one of the most influential Lean books of all time “This Is Lean - Resolving the Efficiency Paradox”. The book has sold over 250 000 copies and is translated into fourteen languages.
and books have over the years been written about TPS, but most of
mer satisfaction and strengthen Toyota’s management capabilities. The
these are just interpretations mostly based on studies of Toyota outside
focus on customer satisfaction is critical, since it all starts with the need
Japan.
of the customer. However, given the origins of the No Debt Manage-
Therefore, we found it necessary to study the original Japanese
ment philosophy, the focus is also on increasing productivity (that is
documents used by Toyota Motor Corporation in Japan, when they are
strengthening management capabilities). Toyota is very cost-oriented.
internally defining and explaining TPS for their own employees. After
They see the market as deciding the price; hence the only way to incre-
a two-year case study of Toyota Motor Corporation in Japan we were
ase profit is to work with the cost. This leads to the extensive focus on
able to identify, access and analyse six documents (in total 164 pages of eliminating waste. It is particularly important to raise the productivity of Japanese text) originating from different internal sources. All documents labour; as such improvements are not easily copied. had been or were currently used within their own management training.
As can be seen in the figure, increasing customer satisfaction and
When comparing the content of these documents, it was striking
strengthening management capabilities rests on two pillars - Just-in-
that they all used the very same concepts, words and explanations to
time and Jidoka. Understanding these two pillars is fundamental to
describe what TPS is all about. Even when comparing with Japanese
understanding TPS.
books, published by former Toyota employees, the definition of TPS is consistent.
Just-in-time – the ability to continuously improve flow Just-in-time is obviously well-known to all those interested in Lean and
TPS was initially called “No debt management”
TPS. The sources of Just-in-time can be traced back to the philosophy
Two of the documents, we analysed, included the history of TPS, where of No Debt Management and the focus on the customer satisfaction is they described why the concept was developed. According to Toyota,
also clear. The purpose of Just-in-time is to generate flow in a process
the key event that actually formed the foundation of TPS was the crisis
delivering what the customer wants, when the customer wants it,
facing Toyota Motor Company in the early 1950ies. The crisis led to the
and just the amount wanted. The company should only make what is
need to dismiss 2,000 workers, which was catastrophic for Toyota. In
needed, no more and no less.
the aftermath of the crisis the company faced the need to raise money.
The main focus of Just-in-time is to reduce the lead-time from the
However, banks and other financial institutes refused them “heartles-
customer need is identified (customer order) until the product or service
sly”, which almost forced the company to go bankrupt. Kiichiro Toyoda
is delivered and exchanged for money (through the customer paying).
proclaimed the need to develop a business system, where they “never
This lead-time contains both productive time and non-productive time
ever” had to depend on support from banks. He called the philosophy
and hence the importance of removing unproductive time. In realizing
“No Debt Management”. In order to realize the philosophy, it was
Just-in-time, Toyota continuously strives to improve flow by decreasing
necessary to:
and stabilizing the lead-time within its processes. The optimal state is
•
to have one hundred per cent value-adding time.
Not buy or transport goods (materials) which are not needed immediately.
•
Not produce or transport goods which will not be immediately sold.
•
Immediately turn products into money.
•
Not produce defect goods and circulate them into the manufacturing system.
Taiichi Ohno later realized this philosophy within Toyota’s manufacturing function, and he developed the ideas into the Toyota Production System.
The foundation of TPS is Just-in-time and Jidoka
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM How we improve customer satisfaction & strengthen our management capabilities JUST‐IN‐TIME
JIDOKA
What is needed, when is it needed, what amount is needed?
Never process defects (deviations) to the next step
We shall not own nor produce things that we don't need. According to the customer, what product is needed? When is it needed?
Continuously reduce lead‐time in order to increase customer satisfaction
Develop a best way of working in order to make deviations visible Handle irregularities immediately, prevent reoccurrence by developing a new best way of working
Continuously improve our way of working in order to increase productivity
When analysing the six internal documents, all of them have a consistent definition of Toyota Production System. TPS is based on two pillars: Just-in-time and Jidoka. The picture to the right is a direct translation of a picture that is used repeatedly within all documents, describing the purpose and foundation of TPS. As can be seen in the figure, the purpose of TPS is to increase custo-
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
By standardizing and visualizing an efficient and stable flow of all things (people, material, information, money) it becomes easy to see and directly identify deviations. This allows us to continuously eliminate non productive time and waste. Ability to deliver high‐quality products, with short and stable lead‐time
Increased customer satisfaction & strengthened management capabilities (increased productivity)
9
Jidoka - the ability to continuously improving the way of working The purpose of Jidoka is to avoid processing defects (or deviations from the standard) to the next step in the process. To realize Jidoka it is necessary to thoroughly manage deviations. This means making deviations visible and to handle the deviations immediately and prevent their reoccurrence. Toyota does this by following the following sequence: 1.
Develop a best way of fulfilling the need, i.e. create a standardized process.
2.
Visualize the standardized process so everyone can see it.
3.
Continuously control and manage the progress of the process, in order to see that it is “normal”, i.e. the standard is being followed.
4.
If the standard cannot be followed (an abnormal state occurs): Identify the root-cause of the deviation and develop a new best way of working, in order to secure that the need is fulfilled in the best way.
Toyota calls this improvement loop for “management of abnormalities”. The goal is to develop an operational system that has an inherent capability to instantly identify deviations from the standardized processes. The deviations are identified through visualization and continuous control of the progress of the process. Once a deviation is recognized, the root cause is identified, and proper countermeasures are undertaken to prevent reoccurrence.
Printed with permission.
Jidoka – the forgotten part of Lean What is striking, when comparing Toyota’s own definition of their production system with what has been written on Lean, is how Jidoka has
JIT and Jidoka – two sides of the same coin Even if Just-in-time and Jidoka are defined and treated separately, they are mutually interdependent and can be considered to be part of “one dynamic system”. The two pillars are striving to realize two sides of the same coin. Just-in-time is about understanding the need of the customer and continuously striving to fulfil that need in the best way. Put differently, Just-in-time is about effectiveness – making sure that the company is doing the right things. Jidoka, on the other hand, is about developing an optimal way of working through continuous improvement. Toyota states clearly standardization is the rock the “continuous improvement church” is built upon. Standardization allows everyone to understand what “normal” is, which consequently also allows everyone to understand, what is abnormal. Toyota sees all abnormal situations (deviations) as a possibility to continuously improving their standards. Deviations are the triggers of improvement. In contrast to Just-intime, Jidoka is more about improving efficiency – making sure that the company is doing things right. Together these two pillars are the engine driving customer satisfaction through continuous improvement.
largely been ignored. While the literature is replete with the importance of flow, and how to create it, our contention is that the deeper meaning of Jidoka has largely been misunderstood and its importance underestimated. Jidoka is so much more than merely “stopping the line”, when a defect is noticed. Jidoka is the engine that drives the whole production system. It is the mechanism that develops a conscious and continuous learning system. When Toyota describes the philosophy underlying Jidoka, they state that it is impossible to manage and control a whole production system. But when the production system is standardized, then it is possible to manage and control “the whole” through managing irregularities, or deviations from the standard. As soon as deviations are detected, problem-solving loops are initiated, often at different levels, to help the system come back to – or improve – the normal state. Flow, or Just-intime, is nothing without Jidoka, just as Jidoka is dependent on Just-intime to do the work. It is, after all, a system – the Toyota Production System. And this system and its two pillars is a far cry from the Lean whispering games that are being played in so many different places in the Western world.
Author: Niklas Modig Niklas Modig was researching at the Stockholm School of Economics between 2004 and 2018. Fluent in Japanese, Niklas gained the opportunity to spend thousands of hours inside Toyota’s service organization in an attempt to understand, how its philosophy can be applied in non-manufacturing contexts. Niklas is a global speaker and has been inspiring and supervising companies and organisations in more than 40 different countries.
Author: Pär Åhlström Pär Åhlström holds the Torsten and Ragnar Söderberg chair in Business Administration at Stockholm School of Economics. He previously held positions at Chalmers University of Technology and London Business School. With twenty years of experience researching Lean, he is one of the pioneers in the field. He has published frequently on Lean in manufacturing, product development and, most recently, in services. His research is widely cited, and he is also an award-winning teacher.
10
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
Deltagende virksomheder
Næste møde d 29. nov en ember h o s Unico Læs
n
mere p å side 5 0.
Erfaring og læring, som vi kan gøre brug af i hverdagen! Ikke meget produktion at finde hos virksomheden der var vært for vores seneste møde, men til gengæld et spændende indlæg om hvorledes de implemterer Operation Excellence i forskellige produktionsvirksomheder.
nævne, det er fedt, at man har et netværk, man kan kontakte, hvis der
Operation Management Øst afholdte sidste møde hos Valcon A/S i
Praktiske indslag og teoretiske indlæg
deres nye lokaler centralt i København. Målet er, at vi netværksdeltagere får en masse erfaring og læring, som vi kan gøre brug af, når vi kommer ”hjem”. Udover at vi mødes, netværker med hinanden og udvider vores viden om hinandens kompetencer, er agendaen typisk:
Ole Torp Management Consultant, Valcon Vært og netværksleder
’’
Netværksmøderne i Operation Management Øst er en perfekt blanding af praktiske indslag og teoretiske indlæg, hvor eksperter på forskellige områder deler ud af deres viden.
Af de mere praktiske indlæg vi har gennemført den seneste periode, vil jeg fremhæve Lean praktisk implementering hos maskinfabrikanten
•
Velkomst (inkl. frokost).
•
Guidet tour i virksomheden.
•
Indlæg omkring projekt/problemstilling.
•
Sparring/input på problemstilling.
•
Bordet rundt – hvad er der sket af nye ting hos hinanden?
•
Planlægning af kommende møder - hvilke virksomheder kunne
Hardy, ERP implementering hos Forsvarsministeriet, Implementering af Forecasting systemer i retail industrien og så selvfølgelig inspirerende fabriksgulvsbesøg hos de individuelle netværksmedlemmer, hvor man
være interessante at besøge?
virkelig kommer ind under huden på virksomheden og ser alle detaljer i virksomhedens værdikæde. Vi gennemgår den virksomhed, vi besøger, fra forskellige vinkler. Der vil typisk være gennemgang af virksomheden ud fra nyigangsatte
Vi afholder 4 møder årligt, typisk et hvert kvartal en torsdag eftermiddag. Det sidste møde på året i november afsluttes med en julefrokost, hvor vi får lidt mere tid til at tale sammen og lære hinanden bedre at kende.
opstår udfordringer, hvor der er behov for et fagligt eller personligt input.
’’
Engagement og nysgerrighed
Besøget hos Valcon omkring Operation Excellence bar præg af en stor portion engagement og nysgerrighed. Der var inspiration og input til flere, som får mulighed for at anvende dele af det ”derhjemme”. Altid super når medlemmerne føler indlæg nærværende og målrettet. Det er også fedt at opleve den velvillighed, der er for at hjælpe og dele ud
initiativer kombineret med besøg på fabriksgulvet. Af de mere teoretiske indlæg vi har gennemført den seneste periode vil jeg fremhæve følgende: TWI (Training within industry) hos PostNord, Gennemgang af ERP systemer i skyen hos Columbus, Lean gennemgang ved lektor fra DTU, Six Sigma udrulning hos Norican (Disa) og endelig OPEX implementeringer hos Valcon.
Thomas Vest Lead Solution Architect, Columbus Global Netværksmedlem
af erfaringer, og jeg ser allerede frem til næste møde, som vi er ved at planlægge pt. Jeg vil også lige slå et slag, for den portion læring jeg tager med
Er du interesseret i at høre mere?
mig hjem, hver gang vi har været sammen i netværket. En læring og
Du er altid velkommen til at kontakte sekretariatet på 7022 0004 eller
energi som også booster mig i mit virke. Og så skal jeg ikke glemme at
info@effektivitet.dk for mere information om netværksgrupperne.
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
11
Få hvæsset Lean kniven – tag på Doujo Lars Tegl Rasmussen, Direktør, Kompetenceforum ApS, lars@kompetenceforum.dk
De af Jer, der kender til japansk kampsport, ved, at inden man går i kamp, skal man øve sig – dette sker i en Doujo. Det samme gælder også japanske arbejdere på en Lean fabrik. De skal også øve sig inden – det sker ligeledes i en Doujo.
Formålet med TPS
Kompetenceforum har gennem 10 år, sammen med en japansk sam-
gøre det til en kultur - en måde at tænke på. Modsat hos os, hvor man
arbejdspartner, arrangeret Kaizen ture til Japan. Deltagerne er typisk
ofte anvender et lille udsnit af værktøjer – eksempelvis tavlemøder, og
erfarne Lean folk fra en bred række af organisationer og virksomheder.
hvor man så undrer sig over, at det ikke virker!
På disse ture besøger vi udvalgte virksomheder og får lejlighed til at
Nogle deltagere får et mindre ”Wake-up Call”, når Hr Menagishi indledningsvis konstaterer, at de har lavet TPS i 70 år for at minimere omkostninger, så produktion kan forblive i Japan. Ikke noget med medinddragelse, lad 100 gode idéer blomstre osv., som vi ofte forplumrer formålet med.
Værktøjsanvendelse og kultur Man lægger vægt på at anvende hele paletten af TPS-værktøjer og
diskutere Lean arbejde med ledelsen. En dag er afsat til, at deltagerne
Tid- og vedholdenhed
selv kan være deltagere på en Japansk Doujo. Det er det, denne artikel
I Japan tager man sig tid til at gennemføre processerne på den rigtige
handler om.
måde, og er vedholdende i begrebsanvendelsen – man arbejder konse-
Doujoen er placeret i en produktionshal i et blandet bolig- og erhvervsområde. I produktionshallen er der på en del af arealet en klas-
kvent på den lange bane. Modsat os, der skal have resultater her og nu og til stadighed fornyer os ved at opfinde nye metoder og begreber.
seopstilling, medens resten af rummet er tomt. Det skal senere bruges til en praktisk øvelse. Doujoen ledes af Hr. Menagishi. Han er pensioneret leder af Toyotas 4-hjulstrækkerproduktion. Hr. Menagishi bliver bistået af den få år yngre Hr. Fury, der er pensioneret leder af Toyotas Crown biler (kan kun fås i USA). De herrer Menagishi og Fury er nok det nærmeste, man kan komme nogle, der har arbejdet direkte sammen med Ohno. Som forberedelse til Doujoen gør vi i kompetenceforum meget ud af at forklare forskellen på dansk og japansk adfærd i en undervisningssituation. Eksempelvis er ivrig spørgen og diskussion med læreren i
Undervisningslokalet er ikke prangende.
Danmark et udtryk for interesse, medens det i Japan er udtryk for mistil-
Logik
lid til læreren.
På Doujoen bliver værktøjerne præsenteret i en, for os europæere,
Doujoen indledes med en lille introduktion til japansk pædagogik.
noget overraskende sammenhæng. Vi er fra lærebøger vant til en
Holdet skal nemlig lære, hvorledes man i Japan starter og slutter en un-
strengt logisk og vestlig præget sammenhæng, mens japaneren mere
dervisningslektion. Lektionen indledes med, at alle rejser sig. Så råber
etablerer metafysisk sammenhæng med afsæt i skrifttegn m.m. Det er
man af sine lungers fulde kraft: Kiritsu, Ki o Tsuke, Onegai Shimasu.
på samme tid en indføring i japansk filosofi og indblik i den kultur, som
Hvilket fortæller, at man hilser på læreren og er parat til at lære.
TPS bygger på.
Når undervisningslektionen afsluttes, rejser alle sig på ny og råber: Kiritsu, Ki o Tsuke ,Kiragato Gazaimashita. Hvilket betyder, at man tak-
Omdrejningspunktet er standarder
ker læreren for det, man har lært. Mod forventning er danskerne faktisk
For japanerne er omdrejningspunktet i TPS-udtrykt i begrebet standard.
gode til det – hvilket man måske skulle overveje i forbindelse med
Har man ikke en standard, kan man ikke forbedre – eller bevise, at man
næste skolereform.
har forbedret. Selvfølgelig arbejder de fleste danske deltagere også med standarder, men bestemt ikke så metodisk og detaljeret, som
DET OPRINDELIGE LEAN Den første del af Doujoen er en gennemgang af TPS-principper og
12
japanerne. I de efterfølgende diskussioner fremhæver deltagerne, at det primære
værktøjer. Det er typisk kendt stof for deltagerne, men det helt særlige
udbytte af lektionerne er, at man får et ganske godt indtryk af den
er den måde, det præsenteres på, og ikke mindst de holdninger, der
japanske tilgang. Typisk afføder det en diskussion af, om der i vores
ligger bag. Her er et nedslag på nogle hovedpunkter.
tilgang er barrierer, der forhindrer os i at få det fulde udbytte! EFFEKTIVITET NR. 3 2018
HVAD ER EN FORBEDRING!
procedurer og principper, man implementerer forbedringer i montage-
Den anden del af Doujoen er en praktisk øvelse. Her arbejder holdet
processen. Til det præsenterer de en Kaizen procedure for forbedringer
med at forbedre en proces, hvor man via 3 arbejdsstationer laver mon-
af processen, eksempelvis: Start med de største problemer. Desuden
tage af et køleaggregat til en bil. Den praktiske øvelse gennemføres i
Kaizen principper for gennemførelse, eksempelvis: Princippet om bevæ-
nedenstående 3 faser.
gelsesøkonomi (væk med unødvendige bevægelser). Præsentationen er selvfølgelig præget af, at det omhandler en montageproces, men det
Kortlægning af processen
kan let overføres til andre arbejdssituationer.
Den praktiske del indledes med, at deltagerne kortlægger arbejdsprocessen. Den manuelle arbejdsproces foretages af den 3. japaner i
Læring
Doujoen – Hr. Tanaka. Han er ligeledes pensioneret Toyota-leder. Er en
I de efterfølgende evalueringer fremhæver mange af deltagerne, at læ-
anelse yngre end de 2 andre – hvorfor han som junior har fået den prak- ringen og diskussionerne omkring montageøvelsen har været et absolut højdepunkt, hvor de virkelig fik hvæsset Lean kniven på det helt centrale tiske tjans. Kortlægning foregår helt traditionelt, hvor man måler tiden for hver sekvens, opdelt i procestid og anden tid. Efterfølgende indføres punkt – hvad er en forbedring? resultatet i et Operation Sheet.
Finde forbedringspunkter På baggrund af kortlægningen finder holdet forslag til forbedringer på
Kaizen tour med 15% rabat for
hver af de 3 arbejdsstationer. Meget af tiden går herefter med en kon-
medlemmer af Effektivitet
kret dialog mellem Hr. Menagishi og deltagerne om de konkrete forslag.
Kaizen Tour i Japan giver en helt enestående mulighed for
Formålet med denne dialog er at sætte fokus på hvilke krav, man kan stille til en forbedring. Er det en forbedring, hvis man stiller yderligere krav til leverancesystemet, så montagen processen går lettere? Efter Hr. Menagishis opfattelse, nej! – man flytter blot arbejdet.
at opleve Lean praktiseret der, hvor det er udviklet. Du ser Lean i verdensklasse ved besøg på de førende japanske Lean virksomheder og får mulighed for at diskutere det, du har set, med lokale ledere. Du deltager i ovennævnte workshop, hvor du coaches af erfarne Sensei`s. Du stifter bekendtskab med den kultur, som Lean hviler på. Endelig samler vi løbende op på, hvilke af de mange indtryk, som man med fordel kan anvende hos os. Turen tager 7 dage og arrangeres både som virksomhedshold og åbne hold. Der er også mulighed for at prøve montageøvelsen i Danmark. Vi har videreudviklet den og gennemfører den over 1 dag med virksomhedshold.
Hr. Menagishi diskuterer forbedringer. Bemærk skiltet på væggen (1Kiritsu, 2Ki o Tsuke, 3Onegai Shimasu) og (Kiritsu, Ki o Tsuke ,Kiragato Gazaimashita).
Lave konkrete forbedringer Sidste del af Doujoen er arbejdet med de konkrete forbedringer. Her ta-
Vil du vide mere om ovenstående, så kontakt os på 7023 6050. NB: Medlemmer af effektivitet får 15 % rabat på begge de nævnte aktiviteter.
ger japanerne over. Formålet er nemlig, at japanerne vil vise efter hvilke
Forfatter: Lars Tegl Rasmussen Lars Tegl Rasmussen er Cand.scient. Pol. Han er direktør i Kompetenceforum, der har eksisteret i 15 år. Firmaet uddanner ledere og medarbejdere i Lean, arrangerer studieture til Japan samt driver et forlag. Lars var tidligere direktør i et amt samt kontorchef i Finansministeriet.
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
13
Rosie-the-Riveter blev et symbol pĂĽ WWII arbejdsstyrken og pĂĽ TWI. Hun arbejdede med B-29 og B24 flyene ved Willow Run flyproduktion ved Michigan. Plakaten er tegnet af J. Howard Miller for Westinghouse Company i 1942.
14
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
TWI historien og linket til Toyota og Lean John Vellema, TWI Master Trainer og ejer af Business Through People ApS, John@btp.dk
For at forstå Training Within Industry (TWI) og linket til Toyota Production System kan det være nyttigt at kende den forudsætning, der var for at udvikle selve programmet. TWI blev udviklet i 1940’erne som en reaktion på det pludselige hul i arbejdsstyrken, der opstod, da USA blev trukket ind i krigen i Europa. For at opskalere produktionen til at levere til den allierede hær var det en nødvendighed at ”hverve” millioner af mennesker, der aldrig havde arbejdet på en fabrik. Halvdelen af dem var kvinder, der normalt havde udfyldt rollen som husmor. Derfor var det meget presserende, at der blev udviklet et supervisor- (mellemleder) program til at håndtere den uerfarne medarbejder, og de problemer der fulgte med de nye medarbejdere. Fra hele USA hvervedes de bedste fagfolk inden for ledelse og uddannelse - fra industrien og den akademiske verden. Der skulle udvikles metoder til hurtigt at fremme produktionen af krigsmateriel, og der skulle fokuseres på træning af mellemlederne, så de var klædt på til at håndtre situationen effektivt. Målet var: ”At hjælpe industrien til at hjælpe sig selv med at komme ud med flere materialer, end man nogensinde har troet muligt”. Baseret på en bred analyse i form af hundredevis af nationale tests og interviews skabte man TWI-programmerne. Grundprincipperne i TWI-programmerne var, at man hurtigt skulle kunne lære de væsentligste færdigheder i at være en god supervisor. Før blækket på programmernes manualer var tørt, havde man, med støtte fra den amerikanske regering, rullet TWI ud på landsplan. Virkningen af TWIprogrammerne i USA var entydigt positive. Det viste sig hurtigt at være særdeles værdifuldt for industrien. TWI-programmerne spredte sig med en næsten dominolignende effekt, faktisk hurtigere end nogen havde troet muligt. Kilde: ”The Training within Industry report 1940-1945”.
Produktivitetsstigning på 60% Sandsynligvis er den første og bedste case produktionen af B-17 flyene, hvor medarbejderne reducerede det antal timer, det tog at producere et fly med 60%. TWI-programmerne hjalp ikke kun til hurtigt at uddanne den uerfarne arbejdsstyrke til de basale færdigheder - de hjalp også til at træne dem i, hvordan man hele tiden forbedrer processerne. Det var ikke kun hastigheden af produktionen, der kraftigt blev øget. Priserne på flyene blev kraftigt reduceret. Den oprindelige pris var $ 242.000 pr. fly i 1940. Den blev reduceret til en pris på $ 139.254 i marts 1944, en reduktion på 42% på kun 32 måneder. En af årsagerne til succesen med TWIprogrammerne var deres enkelhed. Baseret på simple og meget konkrete metoder, der var målrettet en god supervisors daglige opgaver. Kilde: ”Implementing TWI” af Patrick Graupp og Bob Wrona.
De 3 TWI programmer Der blev udviklet 3 forskellige TWI-programmer i USA under 2. verEFFEKTIVITET NR. 3 2018
denskrig. TWI Job Relationer, der har målet at træne supervisoren til effektivt at opbygge og vedligeholde gode medarbejderrelationer, øget samarbejde, motivation og effektivt at kunne løse konflikter. TWI Job Instruktion, der har målet at træne supervisoren til effektivt at uddanne sine medarbejdere til at gøre et job korrekt, sikkert og samvittighedsfuldt. TWI Job Metode, der har målet at træne supervisoren til effektivt løbende at forbedre den måde, hvorpå jobs bliver gjort med de nuværende tilgængelige materialer, udstyr, værktøjer og medarbejder. TWI JM anses af mange som startstedet for Kaizen, som vi kender fra TPS og Lean-programmet. Hvordan var de i stand til at udrulle TWI-programmer og lykkes med at øge produktionen nationalt i USA på så kort tid? En af de mest grundlæggende dele af programmet er ”multiplikatoreffekten”, der kan sprede uddannelserne til hele organisationen. Den spredning sker gennem et effektivt og standardiseret train-the-trainer-forløb, et forløb som i dag er genoptaget af TWI Instituttet i USA og deres globale partnere. Kursusmaterialerne til disse uddannelsesforløb er gennem næsten 80 år blevet revideret og opdateret, og sikrer at flere hundrede årligt bliver uddannet korrekt i TWI.
Hvorfor forsvandt TWI fra USA efter krigen? Efter krigen kom de mænd og kvinder, der havde tjent i militæret tilbage til deres normale jobs. Det betød, at næsten alle de TWI-uddannede medarbejdere blev udskiftet, og det satte hurtigt en stopper for brugen af TWI til at uddanne nye supervisors og medarbejdere. Programmet blev betragtet som et krigsprogram, der ikke var egnet til langsigtet produktionsudvikling. At TWI havde givet stor fokus på arbejdsmiljø, medarbejderuddannelse og procesforbedringer hjalp ikke. ”Den måde at tænke på lignede socialisme lidt for meget.” Udtalelse fra Bob Wrona, pensioneret direktør fra TWI Institut, USA.
TWI rejser til Japan TWI blev opgivet af amerikansk industri efter anden verdenskrig, men blev introduceret til Japan af den amerikanske regering - sammen med metoder til kvalitetsstyring fra blandt andet Deming og Juran. Målet var at genopbygge den ødelagte japanske industri samt at forhindre spredning af kommunismen. På dette tidspunkt var den japanske industri reduceret til mindre end 10% af 1935-1937 niveauet, og japanerne var derfor ivrige efter at lære af det industrielle grundlag, der havde besejret dem. De så snart kvaliteter og fordele ved TWI programmerne, der hurtigt blev et dagligt syn i den japanske industriuddannelse. Succesen fra USA blev gentaget. TWI spredte sig hurtigt, og inden de amerikanske TWI-trænere forlod Japan, udviklede de sammen med Japan to yderligere TWI programmer: TWI Job Sikkerhed, der har målet at træne supervisoren til effektivt at skabe og opretholde et sundt og sikkert arbejdsmiljø og TWI Problem Løsning, der har målet at træne supervisoren til effektivt at analysere problemer og herefter løse dem på en effektiv måde. For at TWI Problem Løsnings programmet skal være effektivt, skal man først have arbejdet med de andre TWI programmer. Da de amerikanske TWI-trænere forlod Japan, havde de uddannet 35 certificerede TWI15
frem til starten af 2000 tallet, var den del af Lean, som var mest synlig hos Toyota. Det vil sige mange af de kendte Lean værktøjer, som vi kender i dag, såsom VSM, Poka Yoke, Just-in-time, 5S, Kanban osv. Det, de ikke havde med, var lederskabsdelen, altså hvordan supervisorerne arbejdede med medarbejderne og trænede dem i deres jobs (on the job training). TWI-programmerne, og deres effekt på udvikling af Toyotas virksomhedskultur og ledelsesudvikling, blev slet ikke omtalt. Udvikling af Lean er helt sikkert kommet langt siden den første bog herom, som Jim Huntzinger fortalte på den første danske TWI konference i 2012 ”You can do TWI without LEAN, but you can´t do LEAN without TWI.”
TWI – tilbage til Vesten Et TWI Job Instruktion 10 timers kursus i Japan.
Det er først i starten af 00´erne at TWI begyndte at blive nævnt igen og
trænere. Det var begyndelsen på en ny stor multiplikatoreffekt. Frem
langsomt kom tilbage til USA. Indtil da er der ikke meget litteratur, der
til 1966 havde disse trænere udbredt programmerne til over en million japanske ledere og tilsynsførende, og flere millioner frem til 1992. En af de virksomheder, der i 1951 tog TWI til sig, var Toyota, og TWI er stadig en hjørnesten i deres teamleder-uddannelse. Her skabes grundlaget for at arbejde respektfuldt med mennesker, job-træne medarbejdere og forbedre processer. Dette gennemsyrer hele ledelsessystemet. Den dag i dag underviser Japansk Industri stadig hundredvis af personer i TWI årligt. TWI-instituttet besøgte sidste år Japansk Industri og fik bekræftet, at de stadig bruger TWI efter hensigten. På dette besøg blev der også lagt et besøg hos Toyota, og der er nu er indgået en aftale med Mr. Kato (forfaderen til Standardiseret Arbejde) om, at han vil træne TWI
er skrevet omkring TWI. Det er kort nævnt i Mr. Imai´s bog Gemba Kaizen fra 1986, men ellers er der ikke meget nyere litteratur om det. I midten af 00´erne kom TWI til Europa og lidt senere også til Danmark igen. TWI manualerne, der anvendes i dag, har medtaget læringer blandt andet fra USA og Japan, og TWI instituttet består af partnere (TWI Trænere) fra mange lande, som mødes 2 gange årligt for at forbedre og vidensdele omkring bl.a. TWI-programmerne. Patrick Graupp, Senior TWI Master Trainer er gate keeper på manualerne og sikrer, at forbedringen kun er for at sikre en bedre læringsproces og ikke en ændring i det basale indhold. En af forbedringerne, der er kommet fra Japan, er at de fem behov hos en god superviser tegnes i dag i en cirkel og skrives
Instituttets trænere igennem en 6 dages train-the-trainer i Standardise-
ikke i punktform. Dette er en læring, vi har taget med fra Japan.
ret Arbejde. Det er virkelig en ære at få den anerkendelse af Mr. Kato,
Kilde: Patrick Graupp og de TWI tidligere manualer.
at vi må få lov til at videreføre hans arbejde.
Fra krise til verdens bedste Toyota startede med at indføre TWI programmerne i 1951, hvor Taiichi Ohno var en af de første, der uddannede sig til TWI træner, (Taiichi Ohno er en en af grundlæggerne af Toyota Produktion System (TPS)). Han så og anvendte TWI som et effektivt ledelsesværktøj, der kunne imødegå den modstand, som også han oplevede i de 30 år, det tog at udvikle TPS. Et af de store problemer var på det tidspunkt, at team lederne ikke var kompetente, vellidte og anerkendte af medarbejderne, og man anså TWI-programmerne som et værktøj til at klare det problem. Det er faktisk lidt interessant, at man dengang havde så stort et problem med teamlederne, og at man i dag anser deres teamlederudviklingsprogram, som noget af det bedste i verden. Tidligere Toyota ansatte og professorer såsom James P. Womack, Daniel T. Jones, John Shook, Jefferey Liker, Art Smalley skrev de første Lean bøger i slutningen af 1980’erne og i 1990’erne. Det, som de beskrev i Lean bøgerne
TWI – startskuddet for effektivitet.dk for 70 år siden TWI har også været anvendt i Danmark tidligere. I 1948 var der for første gang et TWI kursus i Danmark*. Det var faktisk dette kursus, der blev startskuddet for bl.a. effektivitet.dk, som dengang hed Dansk Rationaliserings Forening. Der findes ikke meget historik omkring TWI i Danmark fra den tid. Jeg har dog fundet en dansk bog om det – ”Medarbejder eller bare ansat” af Sven Kliim-Nielsen fra 1949 og artiklen ”Træning i samarbejdsforhold” også af Sven Kliim-Nielsen fra 1950. Her beskriver han bl.a., at der i Industrirådet’s Ledelse (i dag DI) blev uddannet 2.812 personer i TWI JI, og i TWI JR 907 og kun 99 i TWI JM da dette lige var påbegyndt i 1950. Der er i dag stadig spor af TWI i mange uddannelser, men TWI færdighederne er igennem årene blevet udvandet til blot at være en slide i en Power Point. I nyere tid var Novo Nordisk A/S og LEGO System A/S de første i Danmark til rigtigt at begynde at arbejdet systematisk med TWI igen, senere har TWI spredt sig til flere virksomheder, services og offentlige organisationer. Kilde: Christian Obbekær Hansen.
Hvis du jagter to kaniner, så fanger du ingen Business Through People (BTP) har været partner med TWI Instituttet i USA i mere end 6 år. I dag har BTP TWI certificeret over tusind personer i grundprogrammerne og over 30 i TWI Train-the-Trainer programmerne. Dem, der har gennemgået et Train-the-Trainer program, er nu certificeret til at kunne uddanne i et eller flere TWI grundprogrammer internt i eget firma. De har alle gennemgået et intenst uddannelsesprogram og er blevet certificeret til train-the-trainer-rollen. Det tager ca. 5 måneder at udvikle en Train-the-Trainer i et af de 5 TWI-programmer. For hvert modul fx. TWI Job Instruktion er der et 10 timers grundkursus og et Train-the-Trainer-kursus på 40 timer. Imellem disse moduler skal personen arbejde med metoden og bevise gode resultater gennem minimum 4 måneders arbejde hermed. Grunden til denne ”langsommelighed” er, at fokus er på at udvikle færdighederne i TWI modulet og ikke blot viden herom. Det er en nænsom, men yderst effektiv metode til at sikre succes på længere sigt. Det gør også at for at komme igennen alle programmerne, tager det flere år og ikke blot dage – som fx mange andre uddannelser gør. Med årene har vi også tilføjet andre programmer i vores strukturede train-the-trainer tilgang med stor succes, et af disse er Toyota KATA programmet, der er blevet anerkendt at Mike Rother. Det næste program i pipeline er standardiseret arbejde, som bliver udviklet i tæt samarbejde med Mr. Kato fra Toyota. Medlemmer af effektivitet får 15% rabat på udvalgte åbne TWI og Toyota KATA workshops og konferencer, som Business Through People ApS udbyder i samarbejde med effektivitet.dk
16
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
En forening bliver til – 70 år med Dansk Rationaliserings Forening og effektivitet.dk Lars Villads Krogh, formand effektivitet.dk, Country Manager, Optilon Denmark, lars.krogh@optilon.dk
Hvis du skal lykkes med at effektivisere din virksomhed dvs. nå mere med de samme eller færre ressourcer, skal virksomhedens medarbejderes kompetencer, metoder, processer og systemer være optimeret. Alt dette har igennem alle halvfjerds år været i fokus fra effektivitet.dk’s side.
som blev stiftet i 1948 under navnet Dansk Rationaliserings Forening,
effektivitet.dk er en non profit forening, der primært er drevet af det
og den viden der indhentedes, fik foreningen direkte og indirekte en be-
arrangement bestyrelsen, netværksledere og redaktionen ligger for
tydelig indflydelse på hele den industrielle udvikling ikke blot i Danmark,
dagen. Vi har altid haft til hensigt at have de bedste fagliglige ressour-
men også i Sverige og Finland.
cer knyttet til foreningen, således at vi kan tilbyde medlemmerne ny og inspirerende viden. Tiderne er skiftet. Tidligere var det foreningens hovedopgave at skaffe
og som kunne få nogle til at tro, at ting går i ring. Den helt konkrete anledning til at foreningen blev etableret var afholdelsen af et kursus i ”Training within Industry” i 1947, hvor 8 deltagere havde så store fælles interesser omkring Industrial Engineering (som de selv benævner teknisk rationalisering), at fællesskabet udviklede sig til Dansk Rationaliserings Forening (også omtalt som DRF). Målsætningen for foreningen var, at arbejde for rationalisering, samt at søge ny viden ved at invitere ”industrivismænd” – specielt fra USA. Gennem de personlige bånd, der knyttedes
Hurtigt kom virksomhedsbesøg blandt medlemmer og medlemsvirksomheder også til som en væsentlig aktivitet. Nogle gange kan man undres over, hvorledes historien gentager sig. I 2008 var de to stiftere af
ny viden, primært fra udlandet, og præsentere det til vores medlemmer.
TWI-instituttet i USA, Bob Wrona og den erfarne TWI-instruktør Patrick
I dag er det at skaffe sig ny viden ikke det store problem. Viden er til-
Graupp hovedindlægsholdere på DRF’s 60-års jubilæumskonference.
gængelig 24/7 i alle formater som f.eks. hjemmesider, blogs, workhops,
Dette TWI-institut blev stiftet i 2001 fordi stifterne genopdagede behovet
video, sociale medier, konferencer, gratis faglige møder af høj kvalitet
for en effektiv jobinstruktion, arbejdsledelse og forbedringskultur på
mm. Man kan i sit stille sind tænke på, om vores forening stadig har en
fabriksgulvet. Siden da har TWI-aktiviteten udviklet sig i foreningen til at
berettigelse? Og yes, det har vi, men nu på en anden måde. Det hand-
omfatte en årlig TWI-konference (se program på side 26), uddannelser og
ler stadig om at skaffe viden, men nu i langt højere grad handler det om
netværk.
at forstå vores medlemmer, for herefter at sortere viden og præsentere
I 2009 skiftede foreningen navn til effektivitet.dk. Ordet rationalise-
viden på en måde og på et tidspunkt, hvor det passer vores medlem-
ring var begyndt at blive tillagt en negativ betydning og optrådte ofte i
mer. I takt med at virksomhederne og kunderne/forbrugerne ændrer sig
samme sætning som sparerunder, nedskæring, stramninger. Med det
stadig hurtigere og måske også mere uforudsigeligt, jo større krav er der
nye navn ville vi samtidig også gerne signalere mere positive elementer
til ledelsen og medarbejdernes kompetencer. Tiden til at lære sig nyt er
som produktivitetsforbedringer, optimering, innovation mm.
mere knap og det er her vi hjælper til.
Fokus mod fremtiden
effektivitet.dk – en bredere opgavebeskrivelse for foreningen?
Kan man med et trylleslag få din virksomhed til at præstere bedre? Det
Den lille historie med TWI illustrerer meget godt den spændvidde, som
ærlige svar er, nej. Det vil kræve en vedvarende og lang indsats over
en forening som effektivit.dk skal have. Foreningen skal på den ene
en bred front. Det der driver forandringerne er mennesker, og det der
side inspirere den enkelte produktionsleder med 50 medarbejdere til at
ofte bremser forandringerne er mennesker. Ingenting forandrer sig i en
videreudvikle sin produktion ud fra sit ståsted, og på den anden side skal
virksomhed, før medarbejderne og lederne forandrer sig. Det er over-
foreningen inspirere COO’en med 30 fabrikker spredt rundt om i verden,
raskende, hvor lang tid det tager for mange ledere og medarbejdere at
15 lagersteder og hastigt stigende krav til fleksibilitet, automatisering og
skifte ”mindset”. Alle ved, at fremtidens forsyningskæder bliver stadig
digitalisering. Denne brede opgavebeskrivelse for foreningen indeholdes
mere komplekse, alle ved at ny teknologi er her, og der kommer mere i
faktisk i ordet ”effektivitet”. For at forklare det, kan man stille spørgsmå-
en rasende fart, alle ved, at nye kompetencer er påkrævet, og alligevel
let: ”Hvad hedder effektivitet på engelsk?” Det rette svar kan også gives
ændre vi kun vores ”mindset” ganske langsomt.
på engelsk: ”Well, it depends…”. For ja, det afhænger af situationen. De
Det at kunne forandre sig hurtigt og skabe produktivitet, er nødven-
to ord man kan vælge imellem er efficiency og effectiveness. På dansk
digt for at kunne klare sig i konkurrencen. Når virksomhederne og det
kalder man det, i mangel af bedre, indre og ydre effektivitet. Den indre
offentlige skaber øget produktivitet, giver det velstand og velfærd til
effektivitet er, hvad man normalt vil tænke på som effektivitet, altså det
samfundet. Forudsætningen for forandringer er den rette viden og en
at være effektiv i den måde man udfører ting på, altså at gøre tingene
god portion motivation - i kombination.
rigtigt og uden spild. Man kunne måske endda bruge ordet ”rationel” her. Den ydre effektivitet handler om at gøre de rigtige ting. Denne type ef-
effektivitet.dk – har mere end 70 ås erfaring med Industrial Engineering og Supply Chain Management
fektivitet har således klare koblinger til strategier, til design af produktions- og logistiksystemer og til at forstå sine kunder rigtigt.
Der ligger en interessant historie bag etableringen af effektivitet.dk, EFFEKTIVITET NR. 3 2018
17
Princippet der ændrede verden – styrker danske virksomheder Lars Lean, Lean Manager, PostNord, LarsLeanInspire@outlook.com
Otte virksomheder deltager i 2010-16 i udviklingen af ”Leanrejsen – En guide til Leanledelse”. Gennem testforløbet bliver gennemløbstider reduceret med 25-75%, og produktiviteter stiger med 15-40%. Og fra 2014 – 2019 udbredes Leanrejse-metoderne i projektet ”Lean Læringskæder” til endnu flere danske virksomheder.
ser. Kun hvis hele produktionen var generelt for nedadgående, skulle vi reducere i medarbejderstaben.
På kursus med effektivitet.dk I 2003 er Frits og hele chefgruppen fra Radiometers produktion på et Lean kursus på Cardiff Business School, som i øvrigt blev arrangeret af effektivitet.dk. ”Vi begynder at lave værdistrømme. Vi flytter rundt på arbejdspladserne, så vi får mindre intern transport, mere flow i produktionen, og vi får færre varer i arbejde. Så vi er faktisk godt i gang med Lean – på det tidspunkt i 2004, hvor Danaher overtager Radiometer og kommer med deres Lean værktøjskasse – Danaher Business System.
Frits Nygaard fra Dansk Industri har stået i spidsen for ”Leanrejsen”,
En af de fordele, som jeg nød godt af med Danahers koncept var, at
som er udviklet i samarbejde med hans kolleger i Produktivitetsteamet i
jeg som produktionsdirektør hos Radiometer kom ud til Kaizen events
Dansk Industri. Og vi er mange, der beundrer Frits’ kompromisløse Lean
i andre Danaher virksomheder. Her lærte jeg de trin, vi skulle igennem
tilgang. Jeg møder en afslappet Frits en fredag eftermiddag i Industriens
hos Radiometer i arbejdet med den planlagte omlægning til Lean i alle
hus til en snak om baggrunden for Leanrejse-konceptet, der er udviklet
produktionsafdelingerne. Jeg fik også min egen Danaher sensei, som
for at styrke danske virksomheders konkurrencekraft.
jeg kunne sparre med, og da vi skulle i gang med at lave U celler, blev vi hjulpet af en erfaren leder fra en anden Danaher virksomhed. I Dana-
Karina Karsbøls oversættelse af ”The Machine”
her systemet blev jeg i løbet af 18 måneder trænet, så jeg blev Master
Frits Nygaard fortæller: ”Helt tilbage i 1993 var vores kvalitetschef hos
Black Belt i Balancing og Standard Work, og det blev mit speciale, og
Radiometer på besøg hos Danfoss. Her delte de bogen: ”Princippet der
efterfølgende tog jeg med jævne mellemrum ud og underviste i
ændrede verden” ud til lederne.” Den legendariske bog fra 1990 ”The
andre Danaher virksomheder. Her lærte jeg i øvrigt noget om kulturfor-
Machine the changed the world”, skrevet af Jim Womack, Daniel Jones
skelle. Når du er i Danmark, så kan standardisering af arbejdspladser og
og Daniel Ross og oversat til dansk af Karina Karsbøl. Det er den første
metoder være en udfordring. Det er det nødvendigvis ikke andre steder
bog, der sammenligner principperne bag Toyotas succesfulde forret-
i Danaher koncernen, hvor for eksempel tidsstudering af arbejdsproces-
ningsmodel TPS med vestens traditionelle måde at masseproducere på.
ser ikke fremkalder nogen negative følelser”, fortæller Frits Nygaard.
”Det var smart tænkt”, siger Frits, der dengang var produktionsdirektør hos Radiometer. ”Så vi købte også bogen og delte den ud til alle ledere, chefer og tillidsrepræsentanter i produktionen – og vi begyndte i 1994 så småt at arbejde med principperne under navnet ”Trimmet produktion”. Det var jo det, vi kaldte Lean dengang.”
Samarbejde med medarbejderne på Toyota manér ”Vi havde lige været igennem en fyringsrunde, fordi et udviklingsprojekt var blevet lukket ned, og det skabte selvfølgelig utryghed. Men bogens beskrivelse af samarbejdet mellem Toyotas ledelse og medarbejdere inspirerede os til at tage en diskussion af, ”tryghed i ansættelsen og fleksible medarbejdere” med tillidsfolkene. Vi opfandt begrebet ”job 2”, som betyder, at ca. en tredjedel af medarbejderne systematisk blev trænet i at udføre et job i en anden afdeling som supplement til deres fleksibel, fordi vi kunne flytte folk rundt. Det kom der gode resultater
Danaher Business System læringsmetode inspirerer til ”Leanrejsen”
ud af. Samtidig indgik vi i en tryghedsaftale, hvor vi var enige om at
I perioden 2010 – 2016 støttede Industriens Fond projektet ”Leanrejsen
afhjælpe problemer med variationer i arbejdsmængden ved flytning af
– en guide til Leanledelse” med op til 9,3 mio. kr. Frits Nygaard, som
medarbejdere mellem afdelinger, frem for ansættelser og afskedigel-
i dag er chefkonsulent hos Dansk Industri, fortæller: ”Der bliver skabt
normale job. Det betød, at vores produktionsplanlægning blev mere
18
Frits Nygaard underviser i ”Standardiseret arbejde” – et vigtigt element i ”Leanrejsen”.
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
meget flotte resultater med Danaher Business System hos Radiometer,
sådan som det sker internt i Danaher koncernen, men i en mere struktu-
og idéen med, at man lærer Lean af hinanden på tværs af virksomhe-
reret form, stopper ikke med ”Leanrejsen”. Industriens Fond har bevilliget
derne i Danaher koncernen, er god. Jeg kunne dog godt have ønsket
5,3 mio. kroner i perioden 2014 – 2018 til en udbredelse af de læringsme-
mig et mere struktureret læringsforløb. Da vi derfor sammen med
toder og værktøjer, som er udviklet i projektet ”Leanrejsen – en guide til
nogle danske virksomheder gik i gang med at udvikle ”Leanrejsen”, så
leanledelse”. Formålet er at udbrede kendskabet af Lean-læringsmeto-
arbejdede vi på tværs af virksomhederne og lærte af hinanden, men vi
derne til flere danske virksomheder. På den måde får flest muligt gavn af
gjorde det på en struktureret måde”. Frits er projektleder på ”Leanrej-
den viden og de værktøjer, der er udviklet. De deltagende virksomheder
sen” og Daniel Jones fra Lean Enterprise Academy - og medforfatter på
uddanner hinanden i de forskellige værktøjer og metoder. Disse såkaldte
både ”The Machine the changed the world” og ”Lean Thinking” - blev
læringskæder bygger på et kaskadeprincip, hvor hver virksomhed er
senere rådgiver på projektet, så det tunge skyts blev kørt frem. ”I de i
forpligtet til at dele sine erfaringer med to andre virksomheder. Ligesom
alt 18 virksomheder, som deltog i projektet, arbejdede vi med fire Lean
det gælder for ”Leanrejsen”, er det Dansk Industri, der er projektejer
værktøjer om året i løbet af fire år – dvs. 16 værktøjer i alt. Det var dog
på ”Lean Læringskæder”. Jeg taler med Kinga Szabo Christensen, som
ikke alle, der gennemførte hele forløbet. Fem virksomheder afprøvede
er afdelingsleder i Dansk Industri – afdelingen Ledelsesudvikling og
alle værktøjer, og godt halvdelen kom halvvejs igennem.”
Produktivitet, som er inde over samtlige projekter i ”Lean Læringskæder.” Kinga siger: ”Som deltagende virksomhed i ”Lean Læringskæder”
6 gratis Lean hæfter – hjælper din virksomhed på vej
deltager du som gæst i en Lean virksomhed. Du implementerer Lean,
Gennem forløbet har projektgruppen sammen med otte af virksomhe-
og du underviser en ny virksomhed i Lean. Det særlige ved forløbet er,
derne udviklet Lean hæfter, metoder og værktøjer til arbejdet med Lean
at det er praktisk, konkret og involverende.” I Læringskæder deltog 15
i en dansk kontekst. Hæfterne er en ledelsesguide for indførelse af Lean virksomheder, der har afholdt 41 kaizen events med udgangspunkt i 8 af i følgende hovedfaser: Strateginedbrydning og opfølgning, omlægning, stabilisering, organisering og Lean kultur. Hver af hovedfaserne har en
de 16 værktøjer fra ”Leanrejsen”. I artiklen ”LEAN DNA i fynske bremseklodser” kan du læse om SBS-
række trin, som implementeres med tilhørende værktøjer. Værktøjerne
Friction, som deltog i udviklingen af ”Leanrejsen”. SBS-Friction holder
er udarbejdet med baggrund i Frits Nygaards egne Lean erfaringer som
fortsat fast i Leanrejse-principperne, som er beskrevet i hæfterne, og
produktionsdirektør hos Radiometer både før og efter Danaher, sup-
virksomheden skaber flotte resultater år efter år. Så Frits Nygaards Lean
pleret med erfaringerne fra forløbet med de seks første virksomheder,
værktøjer og læringsmetoder styrker fortsat dansk erhvervsliv.
som har deltaget længst tid i Leanrejsen. I alt seks hæfter er blevet udviklet under projektforløbet: Hæfte 0 beskriver de anvendte ord og begreber i værktøjerne til Leanrejsen. Hæfte 1 beskriver de forskellige faser i Leanrejsen, hvor formålet er at skabe overblik over processen og ledelsesopgaverne. Hæfte 2 beskriver, hvordan en kultur ændres trinvis, og hvordan den kan implementeres i samarbejde med andre virksomheder. Hæfte 3 omhandler den første fase i DI’s model for Leanrejsen med strategiplanen som ledestjerne. Hæfte 4 går i dybden med konverteringen til Lean, som er fase 2 i modellen for Leanrejsen. Hæfte 5 går i dybden med stabilisering af Lean, som er fase 3 i modellen for Leanrejsen. Hæfterne guider virksomheden igennem en omlægning til Lean, og de ligger gratis tilgængelig på Dansk Industris hjemmeside.
Lean Læringskæder Frits Nygaards idé med et Lean læringsforløb på tværs af virksomheder, EFFEKTIVITET NR. 3 2018
Lean læringskæder for et Lean værktøj.
19
Lean DNA i fynske bremseklodser Lars Lean, Lean Manager, PostNord, LarsLeanInspire@outlook.com
Hvorfor kan en mindre, dansk producerende virksomhed i Svendborg blive ved med at klare sig internationalt på et konkurrencepræget marked? ”Lean er vores DNA” forklarer Torben Madsen, fabriksdirektør hos SBS-Friction, med et smil på læben, mens han tager sit head-set af efter et effektivt tavlemøde for fabriksledelsen på bare 12 minutter.
stemmen: ”Vi holder fast i princippet, som vi lærte af Frits Nygaard under Leanrejsen. Ved at tage tavlemødet for enheden først, ser vi mere overordnet på hele virksomheden. På enhedsmødet arbejder vi med de forhold i produktion, indkøb og pakkeri, der vil kunne forhindre rettidig levering til kunderne. Tog vi tavlemøderne ude i produktionen først, kunne enhedstavlemødet blive et sted, hvor vi snakkede om småproblemer i produktionsenhederne, og så ville vi miste fokus på kunderne og på de overordnede mål. På enhedstavlemødet er der fokus på forretningen.” Det er ikke kun mødestrukturen, der er stram. Det er også tavlernes opbygning. Tavlerne hos SBS følger konceptet fra Leanrejsen 100%. Der måles altid på sikkerhed (+) (ofte er der en tæt kobling mellem overholdelse af 5S og sikkerhed), kvalitet (K), rettidighed (R), lager (L),
Hvordan er det, der startede med deltagelse i Leanrejsen med Dansk
produktivitet (P) og moral (M). Moral er baseret på, om det har været
Industri, blevet til DNA for SBS-Friction? Hvorfor er det, at SBS-Friction
en god eller dårlig dag dagen før for den enkelte medarbejder.
formår at fastholde Leanprincipperne? Og hvordan kan virksomheden, der producerer bremseklodser til motorcykler, år efter år blive ved med
Det daglige enhedstavlemøde med ”talking stick”
at forbedre deres deres leveringstid til kunder, deres gennemløbstid,
Alle deltagere er ankommet, data er opdateret og enhedstavlemødet
deres kvalitet og deres produktivitet?
starter præcis kl. 8:40. Fabriksdirektør Torben Madsen er mødeleder. Han er den eneste med head-set, og han går tydeligt igennem via højttaleren, som er monteret på væggen. Alle kan høre, hvad der forgår, selv om vi befinder os på et gangareal tæt på produktionen. Torben Larsen spørger ind til de målinger, der er gået i rødt. En mikrofon går rundt, så de ansvarlige kan fortælle, hvad der bliver gjort for at komme i grøn igen. Det konstateres, at der er sammenhæng mellem medarbejderes trivsel og specifikke udfordringer i produktionen. Når tallene er gået igennem, forsætter mødet ved forhindringstavlen, hvor Torben Larsen skriver det op, som enten kan eller vil blive en potentiel risiko for ikke at kunne levere specifikke ordrer rettidigt. Mikrofonen går hurtigt
Fig. 1. SBS forbedrer leveringstid, gennemløbstid, kvalitet og produktivitet.
på skift, og det sikrer, at man undgår at tale i munden på hinanden. Mødet afsluttes også 8 minutter før de 20 minutter, der er afsat til
Stram tavlemødestruktur
mødet. Mikrofonen leder tanken hen på en ”talking stick”, som bruges
Jeg møder en meget energisk Stephan Most kl. 6:00 en onsdag
af mange stammer, især de oprindelige folk på den nordvestlige kyst
morgen i driftskontoret. Stephan har travlt med at trække tal ud af
i Nordamerika. En ”talking stick” kan passeres rundt i en gruppe, hvor
MRP systemet over i nogle regneark, for at kunne beregne gårsdagens
flere personer skal tale én ad gangen. Et set-up med head-set og mi-
produktivitetstal og værdien af varer i arbejde (VIA). Normalt er det
krofon anvendes også på tavlemøder hos LEGO i Billund og hos Linak i
produktionschefen, der står for de daglige beregninger af produktivitet
Silkeborg.
og VIA, men i dag er det Stephan. Jeg mærker en hektisk aktivitet, så alle kan nå at få data på plads inden tavlemøderne. Stephan, som har
Forbedringstavlemøde hver fredag med forretningsfokus
været Lean Manager hos SBS-Friction i mere end 10 år og været med
Efter enhedsmødet står Stephan og jeg og betragter forbedringstavlen:
siden starten af ”Leanrejsen”, forklarer: ”Vi har tavlemøde for enheden
”Vi holder forbedringstavlemøde fast hver fredag efter enhedstavlemø-
kl. 8:40 (alle ledere og nøglepersoner i fabrikken), for pakkeriet kl. 9:15,
det. Forbedringsmødet relaterer sig til de enkelte afdelinger: Pakkeri,
for den keramiske produktion kl. 9:30 og for sinterproduktionen kl. 9:45.
sinter, keramisk, administration og service. Der er 7 emner, som en
Møderne i pakkeriet og i produktionen er for den nærmeste leder og
forbedring i en afdeling kan relateres til. Det er salg, indkøb, produk-
udvalgte medarbejdere. Når klokken er 10, er alle møder afholdt.”
tion, kvalitet, vedligehold, teknik og Lean. På den måde sikrer vi, at de
I mange andre virksomheder holdes tavlemøderne ude i produktionen først, og de udfordringer der skal løftes op på tavlemødet for enheden,
forbedringer, vi arbejder med, holder sig inden for rammerne – altså inden for vores strategi”, siger Stephan med et smil på læben.
kan så blive behandlet her. Til det siger Stephan Most med klarhed i 20
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
Det daglige tavlemøde i den keramiske produktion
gennemløbstid, øget produktivitet etc. Den stramme styring med Lean,
I dag leder Stephan mødet i den keramiske produktion. Mødet starter
er der mange der godt kan lide. Når du arbejder efter en standard, så er
præcis kl. 9:30. Her deltager fire udvalgte medarbejdere, så selv om
det klart, hvor varerne kommer fra, vores kvalitetskrav, hvad der forven-
der bliver holdt møde, kører produktionen alligevel. Gårsdagens data for
tes pr. time, hvor varen skal leveres, for at komme videre i flowet, og du
overholdelse af 5S/sikkerhed, kvalitet, rettidighed, lager, produktivitet
ved også, hvad du skal gøre ved evt. afvigelser.” forklarer Stephan Most.
og moral gennemgås. Det konstateres, at produktiviteten er lidt lavere, fordi der er en medarbejder på oplæring. Desuden gennemgås og opda-
Medarbejderpleje og socialt ansvar
teres en planlægningstavle. Her kan man blandt andet se, hvornår der
På væggen i driftskontoret hænger et billede af en kvinde, der træner
er planlagt vedligehold på de enkelte maskiner. Mødet slutter til tiden.
vægtløftning, med overskriften ”Get Lean”. To gange om ugen træner
Tavlens placering i produktionen gør, at man nemt kan orientere sig på
Stephan og nogle af hans kollegaer Crossfit i træningslokalerne, som er
tavlen.
en lagerhal med rå vægge og betongulv. ”Torben Madsen bakker 100% op om vores træning, og siger o.k. for at vi tænder for varmen, selvom
Kaizen events og stram styring
det koster lidt. Det er en god måde at lære hinanden at kende på – på
”Jeg har diplom på alle 16 Lean værktøjer fra Leanrejsen”, fortæller Ste-
et mere personligt plan.” Så fokus er også på medarbejderpleje, og det
phan Most med stolthed i stemmen og fortsætter: ”Vi bruger gerne et
betaler sig. Mange medarbejdere har arbejdet på fabrikken i rigtig mange
eller to af Lean værktøjerne, når vi afholder en Kaizen event. Det gør vi
år. Ude i produktionen lægger jeg mærke til de meget rene gulve. Der
4-6 gange om året. Efterhånden er alle på SBS vant til at køre events.
går en mand rundt med en gulvvaskemaskine. ”Du kan ikke se det. Men
Afgrænsning og rammesætning er vigtigt. Vi udvælger et afgræn-
han har mangler noget af det ene ben. Hos SBS har vi flere fleksjobbere,
set område, en afgrænset proces, et produkt eller en produktfamilie.
vi lever op til vores sociale ansvar. Det har jeg det godt med” udtrykker
Eventen starter altid med en præsentation, af deltagerne, et regelsæt,
Stephan Most med tilfredshed.
en tidsplan og noget undervisning. Undervejs kan der være indlagt en øvelse eller et spil, for at visualisere tanken med eventen. Under even-
Fastholdelse af standarder
ten tager vi beslutninger, og vi fører de aftalte ændringer ud i livet. Vi
”Vi auditerer tavler, processer og områder hver dag. Det har en stor effekt
laver vores målinger, vores standarder og vores audit skemaer. Kører det at skrive tallene på tavlen hver dag, det giver automatisk en refleksion. Vi tjekker også 5S hver dag. Vi tjekker, at områderne ser ud som aftalt. mandag til fredag, så er eventen færdig om fredagen. Eventen slutter med en fremlæggelse for ledelsen og de berørte medarbejdere, som
Kan du ikke overholde 5S, så kan du ikke overholde en standard ved fx.
ikke har deltaget i eventen. Den efterfølgende mandag starter vi en må- balancering, kanban, SMED, TPM, SAS (Standardarbejde i Amin. og ling op, så vi hurtigt kan se resultatet af eventen. Kaizen events er nøje Service). To ”værdistrømsledere” auditerer dagligt. Lederne auditeres planlagt i forhold til vores mandskabsplan, og vi forsøger at køre vores
ugentlig og cheferne kvartalsvis. Audit på tavler, processer og områder
events, når der er en smule lavsæson. Vores fabrikschef Torben Madsen
er et levende system, som løbende ændres. 5S auditeres dagligt af 5
bakker 100% op. Og det er selve grundlaget for at afholde events. Vi
forskellige ledende medarbejdere. Vi auditerer selvfølgelig også vores
arbejder med 5S og flow, balancering, gennemløbstid og forskellige
sikkerhedsudstyr og vores kvalitetsstyring. Jeg har ikke noget egentligt
former for Kanban styring, paller i forskellige farver, og mange andre
personaleansvar, men jeg er en del af ledelsen. Den måde, jeg leder på,
kreative løsninger. Når vi skaber forbedringerne, skal vi også have noget
er gennem standardarbejdet”, fortæller Stephan, mens jeg kan mærke,
ud af det. Det får vi i form af øget sikkerhed, bedre kvalitet, kortere
at han reflekterer over sin egen rolle i virksomheden.
Leanrejsen bidrager til at fastholde arbejdspladser hos SBS-Friction Mads-Bonde Hansen er administrerende direktør, Carsten Schmidt er økonomidirektør, Cristel Munk Pedersen er salgsdirektør og Torben Madsen er fabriksdirektør hos SBS-Friction, som ligger på Kuopiovej 11 i Svendborg. Virksomheden udvikler og fremstiller bremseklodser til reservedelsmarkedet for motorcykler, scootere og ATV/UTV køretøjer. Produkterne distribueres gennem 59 globale forhandlere. Virksomheden er også OEM leverandør (Original Equipment Manufacturer) til BMW.SBS leverer også friktionsteknologi til vindmøller. Der er 81 ansatte. SBS er den største leverandør på det europæiske reservedelsmarked for motorcykelbremseklodser. Produktporteføljen omfatter egenudviklede og egenproducerede bremsebelægninger og handelsvarer i form af bremseskiver, bremsebakker og tilbehør. Et underskud efter skat på 135.000 kr. i 2013 blev vendt til et overskud på mere end 3 mill. kr. i 2014. 2017 endte med et overskud på næsten 5,2 mill. kr. SBS-Friction er en af de oprindelige deltagere i Leanrejsen (se artiklen: ”Princippet der ændrede verden”). På baggrund af de økonomiske resultater, er det nærliggende at konkludere, at SBS-Frictions særlige evne til at fastholde principperne fra Leanrejsen bærer frugt. Virksomhedens filosofi er at holde alle vigtige operationer under ”samme tag”. Denne filosofi, kombineret med den stramme Leanledelse i virksomheden, bidrager således til at fastholde produktionsarbejdspladser i Danmark.
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
21
22
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
Effektiv implementering af strategi kan give et afgørende løft i konkurrenceevnen Kurt Ottesen, KSO Innovation, ksoinnovation@gmail.com
Gang på gang har jeg oplevet vanskelighederne med at omsætte strategiske visioner og mål til konkrete planer og resultater. Jeg har som linjeleder oplevet det i min egen hverdag, hvor de daglige driftsproblemer, der har skullet løses, har taget tiden fra strategisk tænkning, og siden også som konsulent set det i mange andre virksomheder.
for nogle rammer, hvor man i nogen grad kender vejen til målene. Derfor forventer omgivelserne også en høj grad af målopfyldelse, og det sætter igen en grænse for, hvor langt man som leder vover sig ud i at sætte ambitiøse mål. Risikoen er, at de lovede forbedringer fra starten tages til indtægt i årets budget, og dermed har man skabt sig et problem, hvis noget går galt undervejs i forbedringsprocessen. Driftsmålene tager derfor udgangspunkt i en vurdering af, hvad man med god sikkerhed regner med at kunne opfylde, i højere grad måske end hvad der faktisk er behov for at nå. De mål, der bliver afledt af strategien, vil typisk i første runde se bort fra, hvad der er praktisk muligt, og til gengæld fokusere på, hvad der er strategisk ønskeligt eller nødvendigt for at sikre fremtidig konkur-
I min tid på Radiometer fik vi et afgørende løft i vores strategiproces
rencedygtighed. Målene vil dermed ofte være sat så ambitiøst, at man
med indførelsen af Policy Deployment som et værktøj til effektiv imple-
på forhånd ikke har nogen klar viden om, hvad der skal til for at opfylde
mentering af strategiplaner. Policy Deployment leverede en systema-
dem. Nogle mulige veje til målet vil være skitseret, men nogen sikker
tik og på nogle områder en nytænkning, som gjorde det muligt at få
kortlægning af ruten vil sjældent foreligge. Med den strategiske udvikling
strategiarbejdet til at blive bredt ud til større dele af organisationen, og
bevæger man sig ind på et delvist ukendt terræn, som man skal lære
dermed ud til dem, der i sidste ende skulle skabe den strategiske ud-
at kende, og det er en proces, som på mange måder adskiller sig fra
vikling. I det følgende skal jeg forsøge at give et indtryk af, hvor Policy
arbejdet med driftsmålene. Netop derfor er en af spillereglerne i Policy
Deployment processen bidrager med nogle principper, som kan være
Deployment processen, at den skal holdes adskilt fra daglig drift, bortset
afgørende for en succesfuld strategiproces.
fra, at den normalt konkurrerer om de samme medarbejderressourcer.
Den nytænkning, som Policy Deployment – i hvert fald i mit tilfælde -
har en klar plan for, hvordan de skal nås. Derfor er det her acceptabelt,
bidrog med, kan sammenfattes til 5 hovedprincipper:
at det kan tage længere tid end forudset at nå målene, og fejlskud
•
Arbejdet med strategi er afgørende forskelligt fra den daglige drift,
undervejs i forbedringsindsatserne er også accepteret i en helt anden
så de to processer bør holdes adskilt.
grad, end det er tilfældet for den driftsmæssige udvikling. Til gengæld
Antallet af strategiske mål, som skal have attention samtidig, kan
er der så meget mere fokus på, at man arbejder med udviklingsproces-
højest være 3-5. Hellere 3 end 5.
sen på den rigtige måde. Der skal lægges konkrete og detaljerede planer
Undervurdér ikke udfordringen med at gøre målene målbare og
for de indsatser, som skal føre udviklingen i den rigtige retning, der skal
operationelle.
opstilles delmål, som kan vise, om indsatserne virker, som de skal, og
•
Tag læring af de indsatser, der ikke virker som forventet.
hvis det ikke er tilfældet, så skal man hurtigt tage erfaringerne til sig og
•
Følg op og bliv ved med at følge op indtil målet er nået.
ændre retning.
De strategiske mål sætter overliggeren så højt, at man ikke på forhånd
• •
Endelig skal nævnes vigtigheden af, at topledelsen er involveret og Selv om nogle af de nævnte principper kan virke meget logiske, så brød
kender Policy Deployment processen i så høj grad, at de føler forplig-
de med den praksis, som vi på Radiometer havde anvendt før Policy
telsen til at holde fast og skubbe på, når der undervejs opstår barrierer,
Deployment kom til, og min oplevelse fra andre virksomheders arbejde
der skal forceres. Mens den daglige drift i sig selv nok skal sikre, at der
med implementering af strategier har også været, at der her er tale om
kommer den nødvendige fokus, når problemerne bliver tilstrækkeligt
typiske barrierer for realisering af deres visioner.
store, så er der ofte ikke automatisk det samme akutte pres på den strategiske udvikling. Her skal topledelsen enten selv tage føringen, eller
Strategi er noget andet end daglig drift
også skal de forpligte sig til at bakke aktivt op om processen undervejs.
Karakteristisk for den daglige drift er, at på trods af at der også i daglig
Venlig interesse er ikke nok. Policy Deployment er en forandringspro-
drift kræves både nytænkning og udvikling, så bevæger man sig inden
ces, som går på tværs i organisationspyramiden. Forandringer medfører
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
23
tværgående konflikter og problemer, der skal løses, og dermed et behov
Opgaven med at gøre de strategiske mål så konkrete, at man éntydigt
for beslutninger på et overordnet niveau. Uden en aktiv støtte- og ofte
kan måle, i hvor høj grad de er opfyldt, er i mange tilfælde overraskende
et direkte pres på fremdrift fra topledelsen - vil en Policy Deployment
vanskelig. Når man skal til at sætte tal på forbedringerne, opdager man
proces lidt efter lidt gå i stå.
ofte, at der ikke foreligger nogen klare data på, hvordan de nuværende præstationer er. Problemer med relevante målemetoder kommer også
Vær kritisk med antallet af mål
hyppigt op til overfladen. Hvis man skal undgå lange diskussioner un-
I alle de Policy Deployment implementeringer, som jeg har været
dervejs i udviklingsprocessen om graden af målopfyldelse, eller direkte
involveret i, har jeg oplevet, at de strategiske mål, som man ønsker
risikere at indsatser går i en forkert retning, er konkretisering og kvanti-
at arbejde med, har ligget omkring 15—20, når proppen først er røget
ficering af målene helt essentiel som en del af målsætningsprocessen.
af. Alle virksomheder har mange områder, hvor de gerne vil accelerere
En god pejling på, at målet er konkret og operationelt, vil være, at de
udviklingen, og der er nok også et ønske om at involvere ledergrup-
ansvarlige for udviklingsindsatserne kan gøre klart rede for udgangs-
pen bredt i den strategiske udvikling. Det samme skete den første
punktet for forbedringen – det aktuelle niveau for præstationen – og at
gang, jeg selv var med til at opstille Policy Deployment mål. Øvelsen
de også har en klar viden om afstanden til målet. Og alt hvad der kan
med at begrænse processen til ”The vital few” kan være brydsom,
udtrykkes i tal, vil normalt være med til at sikre denne klarhed.
men nødvendig. Erfarne brugere af Policy Deployment opererer med maksimalt 5 strategiske mål og gerne med 1-3 mål. Man skal huske på,
Lær af det, der ikke virker
at ved siden af de strategiske mål, så vil der fortsat være en lang række
Denne læringsproces, hvor man løbende holder øje med, hvilke værktø-
driftsmål, som styres af Key Performance Indicators (KP’er). Policy
jer, der virker, og hvilke der ikke virker, er helt central i Policy Deploy-
Deployment processen erstatter ikke effektiviseringen af den daglige
ment, og det er en af de væsentlige årsager til, at processen skal holdes
drift. Den kommer oveni og sikrer, at man arbejder lige så struktureret
adskilt fra de andre aktiviteter, hvor der følges op på udviklingen i den
og intensivt med den strategiske udvikling, som man har været vant til
daglige drift.
med driftsudviklingen. Når antallet af strategiske mål sættes så lavt, så skyldes det, at hvert
I praksis sker opfølgningen i Policy Deployment på et månedligt møde med de ledere, der er ansvarlige for den strategiske udvikling. In-
mål normalt genererer et antal udviklingsindsatser, som hver vil kræve
den mødet har de ansvarlige for hver strategisk forbedringsindsats gjort
mærkbare ressourcer af den samme organisation, som også skal klare
op, om de forudsatte delmål er nået, og dermed om forbedringsproces-
hverdagen. Desuden skal nøglepersoner både have tid og kompetencer
sen kører som forventet. Hvis det ikke er tilfældet, så er problemerne
til at arbejder med de problemer, der opstår, når udviklingen ikke går
inden mødet bearbejdet så grundigt, så den ansvarlige leder på mødet
som forventet. Udarbejdelse af en Root Cause analyse involverer nor-
kan stille med en tilbundsgående analyse af årsagerne – en Root Cause
malt mange og er tidskrævende, når man skal helt til bunds i problem-
analyse – og også med forslag til de ændringer i indsatsen, som skal
årsagerne. Så vil man have en fair chance for at lykkes med at skabe et
føre udviklingen tilbage på sporet. Ledelsens evne til at arbejde med
ægte strategisk løft, så er begrænsningen her helt afgørende.
disse Root Cause analyser på det månedlige møde, så man i fællesskab får besluttet de rette korrigerende handlinger, er helt afgørende for, at
Visioner skal forvandles til operationelle mål
den strategiske udvikling ender med succes.
En gammelkendt ledelsestese siger, at: ”Man får kun de resultater, som man måler på”. Det gælder også i strategisk udvikling. En strategiplan
Følg op indtil målet er nået
indeholder ofte meget tekst, som kan være til stor inspiration for
På det månedlige opfølgningsmøde med de involverede ledere samles
organisationen, men som ikke umiddelbart kan omsættes til handling.
trådene til et overblik over, om den strategiske udviklingsproces kører,
TOYOTA - KEY TO IT’S SUSTAINABLE SUCCESS In reality, Toyota’s success derives largely from its planning and execution system, says Lean consultant and author Pascal Dennis, a former manager at Toyota Motor Manufacturing Canada. Called hoshin kanri (or hoshin planning), the management system (which was not invented by Toyota) helps Toyota remain competitive year after year by keeping the entire organization’s eyes and actions focused on achieving the same goals. It’s not just an automotive solution, either, as other manufacturers also are reaping the benefits of hoshin planning. Hoshin Kanri, translated as “strategy deployment” or “direction management,” is a Lean method used to get the continuous improvement efforts of every member of an organization pointed in the right direction. That means that improvement efforts are meaningful, not just to individuals, but also to the organization as a whole and the goals they are all trying to achieve. Hoshin Kanri steers an organization toward long-term strategic objectives while maintaining and improving key business processes and results through systematic planning and good organizational alignment. Ho
means Direction
Shin refers to Focus Kan
refers to Alignment
Ri
means Reason
ZeeshaN.SueD ‘Thinking like Toyota – Hoshin Kanri’ . 30. Marts 2016.
24
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
som den skal, og hvor der kræves korrigerende handlinger. Det er helt
en trinvis proces, typisk startende med 5 S – oprydning og rengøring
almindeligt, at et betydeligt antal af udviklingsprocesserne har problemer,
– dernæst flytning af materialer ud af lagerområder og ud til brugs-
som kræver handling. Hvis alt går som smurt, så er der en risiko for, at må- stedet, indføring af Kanban styring, standardisering og tidsstudering af lene er sat for uambitiøst. At omkring halvdelen af indsatserne lyser rødt
arbejdet i hver proces, og som afslutning opstilling af tavler, der skulle
med problemer kan være en pejling på, at ambitionsniveauet er ramt ri-
skabe synlighed i driften for alle. Hvert trin medførte et større eller
meligt rigtigt. Denne målestok er endnu en årsag til, at Policy Deployment
mindre projekt, som involverede både den lokale ledelse og medarbej-
processen bør køres adskilt fra opfølgning på de driftsmæssige KPI’er, hvor
derne i de enkelte produktionsgrupper. I alt 300-350 omlægningspro-
en 50% målopfyldelse normalt ikke vil blive accepteret.
jekter inden for ét år.
Det kan ske, at man undervejs i året beslutter at ændre et mål. Det
Det lykkedes faktisk at gennemføre planen inden for tidsplanen,
kan være fordi målet er blevet opnået uventet hurtigt, så man kan sætte
med en kolossal indsats fra alle. Da året var omme, var alle produkti-
målet yderligere i vejret, eller det kan være fordi målet i mellemtiden er
onsgrupper ændret til en Lean produktion. Retfærdigvis skal dog også
blevet mindre vigtigt eller direkte uaktuelt. Men det normale er, at målene
nævnes, at den forventede effektivisering ikke blev opnået inden for
fastholdes igennem hele året, også når der er store vanskeligheder med
året. Mange produktionstimer var blevet anvendt til omlægningen,
udviklingsprocessen. Udgangspunktet er jo, at målet er strategisk væsent-
og det var taget fra den normale varefremstilling, og undervejs stødte
ligt, så man er nødt til at fastholde, at der skal findes en vej.
man ind i uforudsete problemer, hvor forbedringerne ikke viste sig
Når året er gået, gøres resultaterne op. De mål, som er nået i tilfreds-
fra starten. Der kom leveringsproblemer, hvor varebeholdninger var
stillende grad tages ud af Policy Deployment processen og overgår til den
blevet reduceret hurtigere end godt var, og i mange grupper tog det
normale driftsmæssige opfølgning, normalt styret af en KPI. De mål, som
længere tid end forventet at vænne sig til den nye måde at arbejde
ikke er nået, indgår i næste års strategiske udviklingsmål, hvor indsatserne
på. Men i løbet af det følgende år blev mange problemer løst, og to
planlægges påny, så de opnåede erfaringer kan blive indarbejdet til en
år efter startskuddet til Lean omlægningen kunne produktionsledelsen
forhåbentlig mere virkningsfuld indsats. Det grundlæggende princip, som
præsentere et markant løft i produktiviteten og næsten en halvering af
gennemsyrer Policy Deployment, er, at man holder fast i processen, og
varebeholdningerne. Noget som ingen havde troet muligt, da omlæg-
man følger op med stor disciplin, indtil målet er nået. Også selv om det
ningen blev igangsat.
tager længere tid, end forventet.
Kombination af frihed og disciplin Omlægning til Lean er en strategisk udvikling
Hvis man skal uddrage en koncentreret syntese af den strategiske
Et af målene ved de første par år af Radiometers anvendelse af Policy
udviklingsproces, hvor Policy Deployment adskiller sig fra den normale
Deployment var en gennemgribende omlægning til Lean. Omlægningen
måde at arbejde med ledelse i virksomheden, så vil jeg specielt hæfte
startede i produktionsfunktionen, men blev meget hurtigt bredt ud til de
mig ved to forskelle:
andre funktionsområder. Igennem nogen tid havde der været arbejdet med
Den ene er, at når fastlæggelse af de strategiske mål frigøres fra
at få kendskab til Lean principperne, så i hvert fald produktionsledelsen
den normale, stramme styring, hvor målene skal kunne holde til at
havde et godt grundlag. Men en egentlig vækkelse af organisationen i bred
blive indbagt i et budget med forventning om målopfyldelse inden for
forstand kom, da et større hold af direktører, chefer og ledere gennemføre
året, så løftes målene op til en flyvehøjde, hvor de for alvor bliver stra-
værdistrømsanalyser på en række produktionsprocesser. Den oplevelse blev tegisk interessante. Oplevelsen derefter er, at resultaterne forbavsende en øjenåbner for alle. Analysen af processer, som var anset for at være vel- ofte også bliver løftet langt ud over, hvad der var forventet. fungerende, kunne alle effektiviseres i en grad, som ingen havde forestillet sig, og det blev startskuddet på en omlægning af hele produktionen til
Den anden er styrken af til gengæld at holde fast i en benhård disciplin, når det gælder planlægning af forbedringsindsatser, en tæt
Lean. Den hidtidige plan om at gennemføre en sådan lean omlægning over opfølgning på, om de virker, og en struktureret læring af erfaringerne en 5-årig periode blev i Policy Deployment processen ændret til omlægning undervejs. inden for ét enkelt år, hvor noget i retning af 65-70 produktionsprocesser
En helhjertet Policy Deployment implementering kan løfte den
skulle blive til lean og omkring 350 produktionsmedarbejdere skulle vænne
strategiske udvikling til et helt nyt niveau, specielt når processen fast-
sig til at arbejde på en helt ny måde.
holdes og gentages år efter år. For Radiometer har Policy Deployment
Det virkede som en helt uoverskuelig udfordring, men produktionsledelsen fik ret hurtigt struktureret opgaven ved at gøre Lean omlægningen til
klart været en af de væsentlige faktorer i den accelererede udvikling, som virksomheden har opnået igennem de seneste mange år.
Forfatter: Kurt Ottesen Kurt har arbejdet med produktionsledelse igennem mange år som fabrikschef og direktør. Som teknisk direktør hos Radiometer Medical har Kurt forestået en implementeret Policy Deployment og en omlægning til Lean i Radiometers tekniske funktioner med brug af Danaher modellen. Kurt arbejder i dag med konsulentopgaver inden for de to områder.
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
25
TWI & KATA KONFERENCE
den 20. november
Hos Grundfos Academy TILMELD dig nu!
Vidensdeling
Konflikthåndtering
Følgeskab
Den Danske TWI & Toyota KATA Konference 2018 På TWI & Toyota KATA Konferencen har vi fokus på TWI og Toyota KATA som enkeltstående programmer, men også i samspil – som flere og flere ser som en væsentlig styrke i deres Lean arbejde. Flere virksomheder anvender TWI og Toyota KATA programmerne i en kombination, eller har mål om at gøre det. I Toyota KATA lærer vi at sætte mål og forsøge at opnå disse. I denne proces vil der opstå forhindringer, som bl.a. kan løses gennem et af TWI Programmerne - f.eks.: •
Hvis der er modstand mod forandring, så kan TWI Job Relationer anvendes.
•
Varians i udførelsen af arbejdet. Her kan TWI Job Instruktion anvendes.
•
Er processen svær at udføre, eller tager den for lang tid, så kan TWI Job Metode anvendes.
•
Er processen usikker at udføre, så kan brugen af TWI Job Sikkerhed være godt.
Konferencen henvender sig til alle typer virksomheder, organisationer og størrelser – hvor ønsket er, at resultater skabes igennem mennesker. Dette er den 6. konference, der arrangeres af effektivitet.dk og Business Through People.
Læs mere på: www.twikatakonference.dk
Coaching
Program 8:00 - 8:30
Registrering og morgenkaffe
8:30 - 9:00
Velkomst
9:00 - 10:00
!
Deltagerne ka n i år også op leve TWI og da der er 2 sp Toyota KATA or på program i praksis, met. Det ene cases, og de spor er primæ t andet spor er praktiske rt firmaprogrammer. øvelse i de fo På spor 2, m rskellige ed praktiske 15 deltagere, øvelser, er de og man kan r max plads til derfor, som ud af disse øvel gangspunkt, ser. kun vælge én
SPOR 1: Fra bred til fokuseret TWI JI & JR implementering
V/ Ole Rasmussen, Plant Director, Susanne Thorup, Productions Section Supervisor og Steffan Roer Sr. CI.
Consultant, Grundfos
SPOR 2: Praktiske øvelser i TWI Job Instruktion (JI) - på dansk V/ Medarbejdere og ledere fra Grundfos
10:00 - 11:00
SPOR 1: Lederdrevet TWI V/ Pia Bettina Sund Bundgaard, Senior konsulent, Jyske Bank
SPOR 2: Praktiske øvelser i TWI Job Relation (JR) - på dansk V/ Leder og konsulent fra Grundfos
11:00 - 12:00
SPOR 1: TWI – Fra idé i Danmark til implementering i pilotområde i Østeuropa V/ Ole Magni, Lean Consultant, Supply Operational Excellence, VELUX A/S
SPOR 2: Praktiske øvelser i Toyota KATA metoden - på engelsk V/ Joakim Bjurström, Senior Consultant, TWI Institute Scandinavia
12:00 - 13:00
Netværksfrokost
13:00 - 14:00
SPOR 1: Building Organizational ability and Mindset through KATA Coaching V/ Joakim Bjurström, Senior Consultant, TWI Institute Scandinavia
SPOR 2: Praktiske øvelser i TWI Job Sikkerhed (JS) - på engelsk V/ Gerard Berndsen, Owner and Trainer, TWI Institute Nederlands and Germany
14:00 - 15:00
SPOR 1: Oticons implementering af en træningsorganisation V/ Frederik Storgaard, Production Continuous Director, Oticon
SPOR 2: Fortsættelse af: Praktiske øvelser i TWI Job Sikkerhed (JS) V/ Gerard Berndsen, Owner and Trainer, TWI Institute Nederlands and Germany
15:00 - 16:00
SPOR 1: JR og Dynamisk Coaching - Accelereret personlig og professionel udvikling V/ Gitte Jakobsen, Change Director S&T Transformation Projects, LEGO og John Vellema, ejer af Business Through People
SPOR 2: Praktiske øvelser i TWI Job Metode (JM) - på engelsk V/ Gerard Berndsen, owner and Trainer at TWI Institute Nederlands and Germany
16:00 - 17:00
SPOR 1: Hvad er værdien af systematisk træning - kan man måle værdien? V/ Kent Madsen, Sen. Manager, Training & Global Transfer, Vestas
SPOR 2: Fortsættelse af: Praktiske øvelser i TWI Job Metode (JM) V/ Gerard Berndsen, owner and Trainer at TWI Institute Nederlands and Germany
17:00 Arrangører
Fælles afslutning og opsamling Samarbejdspartnere
Mediepartner
Den menneskelige side af Lean hos Grundfos Lars Lean, Lean Manager, PostNord, larsleaninspire@outlook.com
Med udgangspunkt i fabrikkerne i Bjerringbro udrulles TWI globalt i hele Grundfos koncernen. Samtidig afholdes Den Danske TWI og Kata konference hos Grundfos den 20. november i år. Så TWI er højt på dagsordenen hos Grundfos. Inden konferencen mødtes jeg på Grundfos Electronics i Bjerringbro med Ole Rasmussen, Steffan Skydahl Roer og Susanne Thorup for at høre om betydningen af TWI hos Grundfos. De har alle tre indlæg på konferencen. Ole er fabriksdirektør for tre fabrikker og har været hos Grundfos i 32 år. Ole taler om de strategiske overvejelser på TWI-konferencen den 20. november. Susanne er produktionsleder i Grundfos Electronics, hun har været hos Grundfos i 30 år. Susanne taler på konferencen om bekymringer i forhold til TWI implementeringen og om produktionslederens rolle og tidsforbrug. Steffan er Senior Lean konsulent. Han har været hos Grundfos i 3 år, hvor han kørt et væld af Kaizen workshops. ”Men Steffan er stadig grøn”, siger Ole med et stort smil på læben. Jeg mærker straks en hjertelig, men samtidig en seriøs stemning. Senest er Steffan allokeret 80% til TWI arbejdet, så han har en nøglerolle. Stefan taler på TWI konferencen om Grundfos organisationens forandringsproces indtil nu og samspillet på tværs.
Et besøg hos Jyske Bank gjorde udslaget ”Det var et TWI besøg hos Jyske Bank, der gjorde udslaget. Der tippede vi over til: ”Det her er nok en god idé.” Jyske Bank har mange administrative opgaver, og det har vi også, og så var de bare gode til at forklare, hvad TWI går ud på”, lægger Ole ud med. Susanne fortsætter: ”Ligesom hos Jyske Bank er det administrative også vigtigt hos os. Vi sender af princip aldrig en fejl videre. Men det sker, at en medarbejder på elektronikfabrikken opdager en fejl på en komponent, som gør, at nogle andre skal gøre noget, inden komponenten skal videre, og så er det virkelig vigtigt, at vores røde efterkontrolseddel helt fra starten udfyldes korrekt med de rigtige informationer. Bliver sedlen ikke udfyldt rigtigt, så vil vores kvalitetsansvarlige skulle bruge meget ekstra tid, og fejlresponsen vil kunne tage op mod 24 timer ekstra.”
Medarbejderne skal forstå, hvorfor det er vigtigt Så medarbejderne på elektronikfabrikken er ikke bare blevet trænet i at udføre montagearbejdet, så det følger standarderne til punkt og prikke. Der er også blevet undervist i at udfylde kontrolsedlen korrekt. ”Tidligere tiders sidemandsoplæring er ikke nok. Når vi med Job Instruktion træner vores folk i at udfylde kontrolsedlen 100% korrekt, så ligger det i TWI konceptet, at medarbejderne lærer at forstå, hvorfor det er vigtigt at en efterkontrolseddel udfyldes korrekt. ”Gør jeg det ikke rigtigt, så skal mine kolleger bruge en masse overflødig og irriterende tid efterfølgende”. Det giver mening for medarbejderne - og det virker. Sedlerne bliver udfyldt korrekt nu, og TWI betyder, at vores kvalitetsarbejde bliver mere effektivt”, siger Susanne. Ole Rasmussen fortsætter: ”En træner fra det første TWI hold konstaterede, at kvaliteten af at udfylde den røde kontrolseddel også steg på aften- og natholdet på den pågældende fabrik, selvom de endnu ikke var blevet trænet.” Og Ole supplerer med et glimt i øjet: ”Hvis jobtræningen på dagholdet virker så godt, at den gode måde at arbejde på smitter af på tværs af skiftene, så har vi virkelig fat i noget. Selvfølgelig skal de trænes på alle skift, men det siger noget om styrken i TWI-programmerne.”
TWI skaber resultater gennem mennesker på Grundfos TWI undervisningen startede i uge 12 i år, og det bærer frugt allerede nu. Både ledere og udvalgte medarbejdere (job trænere) er trænet i Job Instruktion og Job Relation. Job Instruktion (JI) går ud på at lære en gennemprøvet TWI metode til at træne medarbejderne i helt specifikke Jobtræner (Lene Rydahl Lindberg) træner chefen for den danske produktion (Anders Lund Hansen) i et aktuelt montage job. Træningen foregår foran hele den europæiske ledelse.
28
jobs. Job Relation (JR) går ud på at skabe og fastholde de gode medarbejderrelationer, som er nødvendige for at kunne træne medarbejderne på en respektfuld måde. Susanne Thorup forklarer: ”På Job Relation EFFEKTIVITET NR. 3 2018
Susanne Thorup, Ole Rasmussen og Steffan Skydahl Roer.
lærer du at få medarbejderne til at følge dig. Det er nødvendigt både
kvalitet, produktivitet og gennemløbstid. En anden ting er at sikre, at der
for ledere og for jobtrænere.” Og Ole Rasmussen går skridtet videre:
er fremdrift i forbedringsarbejdet. Jeg spørger til, om der er planer om at
”Job Relation er den kile, der gør, at PDCA hjulet fastholdes og ikke
gå i gang med TWI Job Metode (JM), hvor man træner i at forbedre den
ruller baglæns. For mig er det selve byggestenen. JR gør at vi kom-
måde, arbejdet bliver udført på. Steffan forklarer: ”I Grundfos ønsker vi at
munikerer på en ordentlig måde, og at lederne får et fælles sprog. Er
starte TWI arbejdet med opbygningen af et stærkt og stabilt fundament.
der en uoverensstemmelse og dermed en krusning på relationen, så har
I al sin enkelthed er det nødvendigt at sikre en stabil og standardiseret
lederne nu en struktureret måde, hvormed de kan diskutere emnet og
proces, hvilket er en kæmpe forbedring i sig selv. Herefter er der skabt
give feedback. Det giver et større incitament til grundig refleksion inden
rum for arbejdet med systematiske forbedringer ved JM, SMED, Kaizen
man handler, så man lader ”seksløberen” blive i hylsteret. JR hjælper os
workshops osv. Der er endnu ikke planer om at afprøve JM, men JM vil
med at håndtere konflikter ud fra fakta. Hertil kommer refleksioner som
kunne bidrage positivt til forbedringskulturen på Grundfos i et samspil
”var din handling til gavn for produktionen?”, hvilket sikrer, at vi forbliver
med den eksisterende indsats. Jeg ved ikke nødvendigvis, om JM er
produktionsbevidste. Vi ser, at TWI bidrager til, at vi kan lykkes med
det næste skridt efter JI og JR for Grundfos. Det bliver afhængigt af det
Lean på Grundfos. Fokus er forsat på standardiseret arbejde, men med
behov, organisationen har. Vi er på vej væk fra ”90’er Lean”, hvor værktøj
TWI får vi medarbejderne til at vokse. Samtidig sikrer vi, at vi hele tiden
blev implementeret før et behov var synliggjort. Vi ønsker at opnå, at
er i compliance. På sigt skal Steffan trænes til at kunne det, som John
behovet opstår inden værktøjet”. Og Ole Rasmussen bakker op: ”Jeg
Vellema kan. Steffan skal uddannes til at være ”Train the trainer” for nye forestiller mig, at vi kommer til at prioritere opstarten af Toyota KATA ledere og nye job trænere, og med JI og JR er vi i gang med at skabe
højere eller sammen med JM, afhængigt af behovet.”
en lærende organisation her hos Grundfos”, siger Ole Rasmussen med stolthed i stemmen. Jeg mærker meget tydeligt en stemning af, at både TWI-træning i hele den globale Grundfos koncern Ole, Steffan og Susanne går all-in for det her. ”Den menneskelige side
”I løbet af de sidste 10 år er der sket et skifte på de enkelte fabrikker i
af Lean” har gode kår i Bjerringbro.
Grundfos; hvor vi tidligere arbejdede meget strategisk, arbejder vi nu mere operationelt. Endvidere, er fokus på standardisering på tværs af
TWI hos Grundfos gør ledere effektive
fabrikker og landegrænser et langt større fokusområde end tidligere.
Det er ikke kun medarbejdere, der trænes hos Grundfos. Susanne for-
Det er her TWI kommer ind i billedet, da det understøtter det operatio-
tæller: ”John har trænet 8 ledere i JI og JR. Der er i alt 18 ledere, der skal
nelle fokus, og det at skabe standardisering på tværs af landegrænser. I
trænes. Vi træner vores nye natleder Tommy, og det har været kanon
Grundfos vil vi have bredt TWI ud i hele organisationen, hvilket betyder,
godt for ham, for det kan være svært at starte som ny leder hos Grund-
at flere hundrede skal trænes i TWI inden året er omme. En skelsætten-
fos. Der er mange forkortelser, og der er mange forskellige administra-
de aktivitet for TWI’s medvind i de danske produktionsselskaber, var da
tive opgaver, som man skal være god til. For eksempel når der skal
den danske chef oplevede metoden på egen krop. En JI og JR uddannet
trækkes ferielister i SAP. Førhen så fik du en times sidemandsoplæring
jobtræner fra det første TWI hold på Grundfos, trænede den danske chef
i SAP med en kollega, og det var det. Nu træner vi efter JI principperne.
i et montagejob, hvilket gav en forståelse for metoden, man ikke kan tale
Vi kigger også ind i ledernes værktøjskasse på vores Intranet, så vi ved,
sig til. Desuden blev chefen for det franske produktionsselskab trænet
hvordan værktøjerne skal anvendes, og vi finder vores Lean skabeloner
i et administrativt job af Susanne, hvilket supplerede succesen med
på Sharepoint. Det er jo ikke meget værd, hvis man ikke ved hvor de
forståelse af metodens brede anvendelsespotentiale. Vi kører standard
ligger, og hvordan skabelonerne skal bruges. Vi laver derfor klik guides,
TWI, hvilket betyder, at vi ikke har tilrettet konceptet til Grundfos, sådan
og vi træner i at anvende skabeloner og værktøjer. Det er klart, at det er
som vi ellers tidligere har haft for vane at gøre, når vi skulle indføre et
rart for en ny leder at føle sig effektiv så hurtig som muligt.”
nyt koncept. Når vi kører standard TWI, betyder det, at vi kan anvende John Vellema’s globale netværk, som alle har TWI Train the Trainer fra
Grundfos forbedringskultur
TWI instituttet i USA. John Vellema træner os på dansk, og ledere og
En ting er at være kompetent og motiveret til at arbejde efter en stan-
jobtrænere i de forskellige lande kan nu også blive trænet på deres lokale
dard med JI og JR som løftestang, så man kan sikre, at der er styr på
sprog af en certificeret TWI træner”, afslutter Ole Rasmussen.
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
29
Kan Lean anvendes på ramp-up processen? Optimering af grænsefladen mellem R&D og produktion Irene Christensen, Process Optimization Expert, CBS, ic.om@cbs.dk
Denne artikel giver et overblik over Lean konceptet og ramp-up processen for et nyt produkt. Ramp-up begynder efter produktudvikling med en produktion, hvor produktet fremstilles på nulseriemaskiner, og det slutter, når fuldskalaproduktion er opnået. Anvendelsen af Lean principper i løbet af dette sidste stadie af produktudviklingen er kritisk for en succesfuld produktlancering. Ved ramp-up af nye produkter starter virksomheden den kommercielle produktion med lavt styktal eller volumen, og efterhånden som organisationen får tillid til dens egen (og dens leverandørers) evne til at udføre produktionen tilfredsstillende, øges volumen. Ved afslutningen af rampup fasen skal produktionssystemet kunne opfylde de opstillede mål for produktionsmængde, omkostninger og kvalitet. Ramp-up indeholder en modning af produktionsteknologi og en træning af personale. Når rampup fasen kan afsluttes, overdrages projektet fra produktudviklingen til produktionen. Nogle virksomheder har specialiseret sig i produktion med lavt volumen, efter et Engineer to Order (ETO) eller Make to Order (MTO) set-up, og de har job shop processer, hvor både Lean og Agile værktøjer nemt kan anvendes til procesoptimering. En rigtig opsætning af ramp-up processen kan medføre store omkostnings- og tidsbesparelser. Det er derfor vigtigt at forstå, hvordan centrale elementer i en vellykket ramp-up hænger sammen. Ramp-up processen er en kompleks, kostbar og risikabel fase i produktets livscyklus, som normalt kræver specielle værktøjer og en speciel organisation, som kan håndtere det. Struktur og styring af ramp-up processen er ligeledes af stor betydning for mange produktudviklingsprojekter, især når den skal gennemføres på tværs af landegrænser. Lean har efterhånden været almindeligt brugt igennem mange år på gentagne og forudsigelige processer, men principperne og tænkningen omkring Lean, anvendt på ramp-up processen, har kun været udforsket i meget begrænset omfang (Christensen, 2018). Lean lanceringsstrategi for en ny produktudviklingsproces kan realiseres ved implementering af 30
responsbaseret logistik. Forskningen giver et vigtigt input til anvendelse af Lean i mindre forudsigelige miljøer, og det kan udvides til også at kunne anvendes i produktionsfasen. (Rymaszewska, Christensen og Karlsson, 2015). For at udvide anvendelse af Lean skal ikke kun de ovenfor nævnte begreber indføres. Der skal udvikles en konkret ramme, der giver indblik i, hvordan organisationen i ramp-up processen kan opnå hurtigere markedsføring af produktet og øget produktionsoutput og omsætning. Nogle aspekter af Lean tænkningen kan let anvendes i ramp-up fasen. Det gælder reduktion af spild og procesvariationer, standardisering af processer, sikring af en bredere sammenhæng til forsyningskæder, og indbygning af de menneskelige faktorer i processerne. Gennem årene har vi set tre tendenser i Lean. Det startede med japanske produktionsmetoder og interesse for høj kvalitet, og det udviklede sig til et utal af bøger og tidsskrifter, der fremhævede idéen om ’Flow’ - hvilket betyder, at organisationen arbejder mod et fælles mål og gennemfører løbende forbedringer. Lean værktøjer og teknikker såsom just in time (JIT), total kvalitetsstyring (TQM), og håndtering af begrænsninger kan også anvendes på proces ramp-up.
Inden for hvilke rammer kan Lean anvendes i Ramp-up processen? Kvalitet: En vigtig faktor for produktets ”marked-parathed” er opnåelse af det ønskede kvalitetsniveau for det nye produkt, så ønsket om en hurtig produktlancering ikke kompromitterer kvaliteten. Det kan opnås ved at skabe et produktionsmiljø med løbende forbedringer. Produktionsmedarbejdere skal tilskyndes til aktivt at foreslå forskellige eksperimenter for at reducere variationer i produktionsprocesserne, som kan forårsage afvigelser i produktets ydeevne. Tid: Forøgelse af arbejdstempoet for at forkorte cyklus-tider og reduktion af tidsbuffere under ramp-up-processen øger sandsynligheden for menneskelige og maskinelle fejl. At opnå de samme eller bedre resultater på mindre tid er en del af kernen i Lean tænkningen. Det skal ske ved eliminering af unødvendige aktiviteter og gennem fokus på at skabe og levere værdi til kunder. Kommunikation: Manglende kommunikation er en af de centrale årsager til fiasko i ramp-up processen. Standardisering af kommunikaEFFEKTIVITET NR. 3 2018
tions- og informationsstrømme ved hjælp af Lean teknikker som for eksempel Obeya møder kan sammen med en ændret organisationsstruktur overvinde hindringer for en god kommunikation. Supply Chain: En vellykket anvendelse af Lean i Ramp-up processen
sig til en accelererende serie af brandslukninger. Tidlig implementering af kvalitetsstyringsværktøjer kan ikke blot bidrage til at sikre effektiviteten af ramp-up processen, men det kan også skabe øget værdi for kunderne og for virksomheden. Kundernes
kan i visse tilfælde være afhængig af, hvordan en Supply Chain fungerer
værdiskabelse kommer fra organisationens evne til at forstå kundens op-
i sin helhed. Implementering af Lean værktøjer til ramp-up kan resultere
fattelse af værdi. Det kan være den værdi, som er indbygget i det fysiske
i øget bevidsthed hos medarbejderne om deres roller i forsyningskæden.
produkt eller i de tilhørende tjenesteydelser, der kan skabe konkurrence-
Derfor skal lederne sikre sig, at ’Leanhed’ er udbredt til hele forsynings-
fordele. Produkter, der når de opstillede kvalitetsmål på kort tid, bidrager
kæden, inden produktionen igangsættes i fuld skala.
til værdiskabelse i virksomheden ved at sikre, at ramp-up fasen udføres
Roller / Ansvar / Empowerment: En effektiv ramp-up kan opnås ved at delegere ansvar for beslutninger ud til dem, som skal gennemføre produktionen. Det forøger hastigheden i beslutningsprocessen. Lean
hurtigt og ved tidlig identifikation og eliminering af kvalitetsrelaterede flaskehalse. Hvis produktlanceringsmål skal indfries, må ledelsen fokusere på at
implementering sker på produktionsgulvet, og træning af medarbej-
organisere ramp-up aktiviteterne, Det gøres ikke ved kun at opstille
derne på produktionslinjen skal sikre, at de kan træffe de nødvendige
milepæle i en projektplan. Det skal også indbefatte en grundig gennem-
beslutninger.
gang af hele ramp-up processen og ofte også en omorganisering af de
Produktspecifikationer: En effektiv ramp-up kan opnås ved brug af standardiserede dokumenter til produktspecifikationer og arbejdsin-
komplekse aktiviteter, som er karakteristiske for denne kritiske fase i et produkts livscyklus.
struktioner. Standardiseringen skal være en læringsproces, som skaber løbende forbedringer og konstant eliminering af variationer og afvigelser. Bottlenecks: Flaskehalse i processer har negativ indflydelse på effek-
Referencer Christensen, Irene. (2018). New Product Fumbles – Organizing for the
tiviteten af Ramp-up processen, og de er samtidig svære at forudsige.
Ramp-up process.
Lean sigter på at eliminere flaskehalse og sikrer et hurtigt og jævnt flow
Christensen, Irene, & Rymaszewska, Anna. (2016). Lean Application to
med god udnyttelse af ressourcer. Det opnås ved systematisk identifika-
Manufacturing Ramp-Up: A Conceptual Approach. Quality Management
tion af spildrelaterede aktiviteter og derefter eliminering af dem.
Journal, 23(1), 45–54.
Stærke bånd mellem Lean og kvalitet indebærer, at anvendelsen af
Rymaszewska, Anna, Irene Christensen, and Christer Karlsson. (2015).
Lean værktøjer og teknikker til produktionens ramp-up har konsekvenser
Competitive manufacturing dynamics: An exploratory study of ramp-
for kvalitetsstyringen. Manglende fokus på kvalitetsproblemerne inden
up processes. International Annual EurOMA Conference, Neuchatel,
igangsættelse af fuldskala produktion kan medføre, at ramp-up udvikler
Switzerland.
Forfatter: Irene Christensen Irene Christensen er Ph.D. fra Institut for Produktion og Erhvervsøkonomi på CBS. Hendes arbejdsområder omfatter innovation og operations strategi og ledelse, Ramp-Up optimering og produktivitetsstyring. Hun har stor erfaring med at styre højtuddannede teams og komplekse projekter og har internationale ledererfaring. Hun taler flydende på dansk, engelsk, arabisk og fransk og arbejder som selvstændig konsulent inden for ovennævnte områder.
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
31
Et kalejdoskopisk indblik i dansk produktivitetsudvikling John Johansen, Professor i Logistic og Production Planning, Institut for Materialer og Produktion Aalborg Universitet, jj@business.aau.dk Claus Rothmann, Produktionsingeniør, HD og MBA, Aalborg Universitet, clausrothmann@me.com Rikke Matthiesen, Lektor ved Institut for Materialer og Produktion, Aalborg Universitet, rikkevm@business.aau.dk
Afsættet for denne artikel er på den ene side, at Danmark har et produktivitetsproblem. Problemets omfang varierer alt efter branche, privat, offentlig, m.v. På den anden side har vi også eksempler på danske virksomheder, som har opnået bemærkelsesværdige og vedvarende produktivitetsresultater. Enkelte virksomheder rapporterer – på den korte bane - at opnå produktivitetsstigninger på > 30% og efterfølgende en produktivitetsstigning på > 12% p.a. Disse virksomheder udgør en mulig inspirationskilde. Måske rummer de nøglen til at løse Danmarks produktivitetsproblem. Hvordan bærer disse virksomheder sig ad? Anvender de specielle metoder og/eller teknologier? Organiserer de initiativer på bestemte måder? Er virksomhederne mere dedikerede i deres ”jagt” på produktivitet end gennemsnittet af virksomheder? Spørgsmålene er mange. Det er nogle af de spørgsmål, som vi har forsøgt at finde svar på i denne artikel. Analysen fokuserer udelukkende på den private sektor og primært på den
tetsbegrebet, som selvfølgelig påvirker analysernes præcision. Vi er dog af den opfattelse, at materialet indeholder væsentlige informationer af interesse for industrien.
Undersøgelsens fokus Undersøgelsen er centreret omkring tre temaer: 1) Dansk praksis for udvikling af produktivitet 2) Opnåede resultater og 3) Ledelse af produktivitetsprojekter. De skal kort omtales nedenfor.
Ad 1 - Dansk praksis for udvikling af produktivitet – Produktivitetsprojekternes scope og angrebsvinkel: Det er meget åbenlyst, at mange ansøgende virksomheder har været inspireret af Lean i deres angrebsvinkel. Hovedparten fokuserer på virksomhedens interne driftssystem med hovedvægt på timeproduktivitet. Dette kan undre, set i lyset af mange års massiv outsourcing og off-shoring. Andre forskningsaktiviteter viser, at der ligger meget store produktivitetspotentialer i virksomhedernes forsyningskæder. Alligevel afstår virksomhederne i dette materiale sig fra at iværksætte produktivitetsinitiativer i virksomhedens forsyningskæde. Som indikeret, så fylder Lean koncepter meget i materialet. Langt hovedparten af ansøgningerne er på den ene eller den anden måde
industrielle fremstillingssektor. Analysen i sin helhed kan ses i rapporten ”ET KALEJDOSKOPISK INDBLIK I DANSK KONKURRENCEKRAFT OG PRODUKTIVITET”, Center for Industriel Produktion, 2017. Rapporten kan frit downloades på http://vbn.aau.dk/files/264437624/Indhold_Et_kalejdoskopisk_indblik.pdf.
Den Danske Produktivitetspris Arbejdet bygger på Den Danske Produktivitetspris, der er indstiftet af DI. Konkret analyseres ansøgninger fra 54 virksomheder, som kandiderer til Den Danske Produktivitetspris. Prisen er blevet uddelt årligt i årene 2006 – 2015. I denne periode har i alt 66 danske virksomheder ansøgt om Produktivitetsprisen. De deltagende virksomheder repræsenterer forskellige brancher, virksomhedsstørrelser og ikke mindst forskellige måder at arbejde med produktivitet på. Virksomhederne har ansøgt prisen på eget initiativ, tilskyndet af Dl eller andre institutioner.
Mange fejlkilder, men alligevel …. Datamaterialet er behæftet med mange fejlkilder. Dels har ansøgningerne skiftet format i 2010 i forhold til starten i 2006 – med større vægt på beskrivelsen af virksomhedernes forandringsforløb. Dels har virksomhederne haft ”frit lejde” i definition og valg af produktivitetsparametre. Dette resulterer i en upræcis og mangfoldig definition af produktivi32
Figur 1: Antal ansøgninger med de hyppigst forekommende lean-begreber
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
inspireret af (del)koncepter, som relaterer sig til lean filosofi. I figur 1 er der gennemført en optælling af antal ansøgninger, der nævner de hyppigst forekommende begreber, som relaterer sig til Lean. Det kan nævnes, at begrebet Lean er nævnt i mere end 85% af ansøgningerne. Der spores en overrepræsentation af de basale lean virkemidler – VSM, 5S, tavlemøder. Et fåtal af virksomhederne rapporterer om væsentlige ”teknologiløsninger” i form af investeringer i automatisering, systemopgradering m.v. Materialet indikerer, at virksomheder, som involverer ”teknologiløsninger”, opnår en højere produktivitetsudvikling, end virksomheder, som ikke involverer ”teknologiløsninger”. Materialet tillader ikke en nærmere uddybning af denne sammenhæng.
Ad 2: Opnåede resultater Figur 2 viser en opgørelse af virksomhedernes opnåede resultater. Opgørelsen er opgjort i intervaller og som gennemsnit (p.a.) over initiativets løbetid, da det tilgængelige materiale er behæftet med nogen usikkerhed, ligesom materialet er konsolideret på tværs af produktivitetskategorier. Otte procent (8%) angiver en årlig produktivitetsvækst på mere end 50% p.a. Næsten 20% (akkumuleret) af virksomhederne har opnået en produktivitetsstigning på mere end 20% p.a. I gennemsnit har hele populationen opnået en produktivitetsstigning på ca. 12,5 % p.a., som, sammenlignet med industriens totale årlige produktivitetsstigning, er imponerende. Det er i overvejende grad de største virksomheder med mere end 250 ansatte, som kommunikerer de bedste resultater. Hvis dette er et udtryk for industriens potentiale, har Danmark et enormt vækstpotentiale. Det store spørgsmål er, hvordan dette potentiale kan udløses? Man får også den fornemmelse, at udfordringerne måske er størst hos de små og mellemstore virksomheder? En stor del af de undersøgte virksomheder rapporterer om intensive produktivitetsinitiativer, som har en varighed på fire og fem år, eller mere. Dog indikerer materialet også, at hovedparten af virksomhederne efterhånden falder tilbage på et ”normalt” niveau. Meget tyder således på, at initiativerne overvejende er tilrettelagt som projekter, som har et initierings- og et afslutningsforløb, og ikke som initiativer, der munder ud i et fortsat ”produktivitetssystem”, som vedvarende genererer en høj produktivitetsvækst.
Ad 3: Ledelse af produktivitetsprojekter Ledelsesindsatsen bag ansøgningerne til DI’s produktivitetspris er blevet vurderet med udgangspunkt i Kotters anerkendte 8-trins model for succesfuld forandring. Da flertallet af ansøgninger kun dækker den indledende fase af nogle længerevarende forandringsprocesser, adresEFFEKTIVITET NR. 3 2018
Figur 2: Opnåede resultater i de deltagende virksomheder.
serer analysen kun de første fem trin i Kotters model, som fokuserer på opbygning af et robust fundament for varige forandringer. Virksomheder med et højt ”Kotterindeks” er overvejende mere ”udholdende” og typisk i stand til at demonstrere vedvarende produktivitetsfremgang på højt niveau i mindst fire år. Det er overvejende - og ikke overraskende - de store koncerner, som scorer højt på ”Kotterindekset”, og specielt når initiativerne involverer et betydeligt antal medarbejdere. Formidling af de strategiske visioner prioriteres højt i virksomheder med lange programmer og mange interessenter. Der kommunikeres enkle budskaber i mange fora, eksemplets magt anvendes aktivt, der mobiliseres mange sendeflader, som får hele koalitionen til at deltage med indlevelse i kommunikationsopgaven. Der stilles store krav til rapportering På den anden side. Vi har ikke fundet en indlysende korrelation mellem ”Kotterindeks” og resultatopnåelse. Mange virksomheder opnår
33
endog betydelige resultater i den lave ende af ”Kotterindekset”. Det er
Vi kan heller ikke identificere en sammenhæng mellem de enkelte
et overraskende resultat – og dog? Markante resultater er ikke betinget
Kotter elementer og opnåede produktivitetsgevinster. Vi anerkender dog
af et højt Kotterindeks. Vi er af den opfattelse, at virksomheder kan
initiativerne, som Kotterindekset repræsenterer. Vi er af den opfattelse,
opnå markante resultater, hvis der er ledelsesmæssig vilje til stede
at Kotterindekset især er vigtigt for de største produktivitetsinitiativer
i virksomheden. Denne vilje til ”ledelse” er delvist uafhængig af et
og en forudsætning for gennemførelse af disse, men ”Kotterindekset” er
bestemt ”Kotterindeks”. I virkeligheden er ”Viljen til at ville” måske
måske snarere en hygiejnefaktor end en vinderfaktor?
vigtigere end ”Evnen til at kunne”?
Hvad så? Observationer og reflektioner
Vi har observeret fantastiske resultater i de undersøgte cases. På trods
I det præsenterede materiale har mange virksomheder opnået anerken-
af mange fællestræk i casene observerer vi også mange forskelligheder.
delsesværdige resultater. Selv i de lange forløb – over fire fem år – ob-
Vi har ikke været i stand til at udlede et entydigt sæt af ”bedste praksis”
serverer vi markante resultater. I det præsenterede materiale opnås et
– måske udover at hovedparten af virksomhederne følger velafprøvede
gennemsnitligt resultat på > 12% p.a. Hvis dette resultat kan overføres
Lean-erfaringer.
til den samlede industri, ligger der enorme potentialer i dansk fremstil-
Men på den anden side har vi også observeret cases, hvor virksom-
lingsindustri, som venter på at blive samlet op. I så fald kan Danmarks
hederne opnår gode resultater uden helt at være tro mod denne ”best
konkurrenceudfordring ses i et helt nyt lys.
practice”, eller hvor virksomhederne placerer sig i den ”lette” ende af
Materialet afslører ingen sikre quick fix løsninger, som leder til en høj
”best practice”. Specielt noterer vi os, at vi ikke kan identificere en
produktivitetsvækst – desværre. Det er meget tydeligt, at Lean fungerer
sammenhæng mellem måden projekterne gennemføres på – målt som
som et væsentligt omdrejningspunkt for stort set alle cases i undersø-
Kotterindeks - og de resultater, der opnås i projekterne.
gelsen. Dog er sammenhængen mellem Lean og opnåede resultater
Langt de fleste af ansøgninger handler om resultater, opnået i afde-
langt fra entydig. Noget tyder på, at jo mere Lean jo højere produktivi-
linger eller i bestemte typer driftsfunktioner. Der er dog også virksom-
tetsvækst, men også at der findes et ”optimalt” Lean-niveau, således at
hedsinitiativer imellem, men de rapporterede årlige gevinster tyder på,
produktivitetsvæksten stiger til et bestemt punkt, hvorefter den falder
at flere virksomheder taber pusten efterhånden og ikke fastholder ka-
igen, når dette ”optimale” Lean-niveau overskrides.
dencen. Samtidig er det bemærkelsesværdigt, at så mange virksomhe-
Som nævnt er Lean højaktuel i materialet. Men det kan undre, at vi
der har haft et fælles udgangspunkt i basale lean metoder. Spørgsmålet
siden John Krafcik lancerede termen og konceptet i 1988, endnu overve-
melder sig, om danske virksomheder løber bedst i flok? Inspirationen
jende kun anvender basale værktøjer som 5S, tavlemøder, Kaizen, VSM
fra andre virksomheder er måske med til at indgyde mod og tro på, at
etc. Hvis Lean er accepteret som den grundlæggende produktivitets-
det kan lykkes, og måske giver de også en øget klarhed over anvende-
metode i dansk industri, mener vi, at der fortsat ligger store uudnyttede
lige metoder. Så opstår udfordringerne derfor først for alvor, når den
potentialer i Lean. Der er således fortsat meget langt til TPM-idealet
enkelte virksomhed når til ubetrådt land? Undersøgelsen efterlader indtrykket af, at den største determinant
– hvis det er et ideal? Vi har anvendt Kotter som et mål for projekternes gennemførelse.
for en succesfuld produktivitetsindsats ikke er de valgte metoder og
Man kunne formode, at der eksisterer en sammenhæng mellem
fremgangsmåder. Virksomheder kan opnå markante resultater uanset
”Kotterindeks” og produktivitetsopnåelse - jo højere ”Kotterindeks”, jo
metode og fremgangsmåde. Derfor er ”Viljen til at ville” måske vigti-
højere produktivitetsgevinst i projekterne. Dette er tilsyneladende ikke
gere end ”Evnen til at kunne”, og denne vilje afhænger måske i sidste
tilfældet.
ende af virksomhedens ledelsesdedikation? Så måske: ”DET LIGGER STADIG I LEDELSEN”?
Forfatter: John Johansen John Johansen er professor i Logistic and Production Planning, Institut for Materialer og Produktion, Aalborg Universitet. Siden 2015 programleder for MMT-uddannelsen på AAU (Executive MBA, Master in Management of Technology). John Johansen er også tilknyttet 4IMPROVE som Partner Emeritus.
Forfatter: Claus Rothmann Claus Rothmann er produktionsingeniør, HD og MBA. Claus har en industriel karriere, hvor han bl.a. har haft ansættelse som COO i større danske virksomheder. Claus har desuden baggrund fra Management Consulting, hvor han har fungeret som partner og direktør i internationale rådgivningsvirksomheder. Claus har samtidigt deltaget i flere forsknings- og udviklingsprojekter på AAU.
Forfatter: Rikke Matthiesen Rikke V. Matthiesen er ansat som lektor ved Institut for Materialer og Produktion, Aalborg Universitet. Interesseområdet ligger indenfor udvikling af produktion, herunder danske virksomheders anvendelse af automatisering og Lean praksis.
34
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
UDDANNELSE
Innovation gennem problemløsning Problemer skal løses til bunds, så de ikke kommer igen, men effektiv og struktureret problemløsning kan med fordel også bruges til samtidig at skabe en kultur, hvor innovation og forbedringer bliver en del af alles job og hverdag. På to dage kan du lære effektiv og struktureret problemløsning På de to dage lærer du: •
Hvordan du definerer et problem præcist og operationelt.
•
Hvordan du koger mange, mulige problemårsager ned til de få vigtigste, som du skal arbejde videre med.
•
Hvordan du arbejder dig helt ned til ”root cause”.
•
Hvordan du finder en løsning, som er både operationel og langtidsholdbar.
•
Hvordan du implementerer løsningen og kontrollerer, at den virker i praksis.
Den første dag gennemgår vi metoden med brug af cases som træning og praktisk illustration. Den anden dag anvender du metoden på et problem, som du selv har medbragt. Måske når du ikke at nå helt frem til den endelige løsning på en enkelt dag, men du bliver i hvert fald sat på sporet af, hvordan du skal nå frem til en løsning.
Målgruppe Chefer, ledere og sagsbehandlere, ansvarlige for at skabe innovation, ændringer og forbedringer.
Deltagere Kurset er en intensiv træning, så antallet af deltagere er begrænset til 10. Flere fra samme virksomhed kan med fordel deltage som gruppe.
’’
Interne firmakurser kan aftales individuelt.
Det siger deltagerne:
”Struers har gennemført kurset for en ledergruppe, og det har hjulpet os til at blive skarpere på både klarlægning og afgrænsning af problemer, og dermed hjulpet os til hurtigere at nå frem til nogle brugbare løsninger.”
Henrik Mønsted, Økonomidirektør CFO, Struers ”Et godt og enkelt setup for træningen.” ”Mange rigtig gode eksempler.” ”God hjælp fra træneren med stor viden om en virksomheds daglige og operationelle problemer.” ”Workshops med gode muligheder for at dele viden med andre deltagere.
Dato, sted & pris Dato: 4.-5. februar i Jylland 6.-7. februar i København Pris: Kr. 8.880,- ekskl. moms Læs mere og tilmeld dig på www.effektivitet.dk
Fra symptomer til problemets rod.
Kursusleder Kurt Ottesen, KSO Innovation. Kurt har som produktionsleder og senere som direktør arbejdet mange år med struktureret problemløsning, senest som teknisk direktør i Radiometer. De seneste år har han arbejdet som selvstændig konsulent med struktureret problemløsning i en række virksomheder i forbindelse med strategisk udvikling og forandringsledelse. EFFEKTIVITET NR. 3 2018
35
Åben 1-dags TWI & KATA Simulation Deltag på denne 1-dags globale og anerkendte simulering, som på en realistisk, sjov og legende måde illustrerer sammenspillet mellem TWI og Toyota KATA programmerne. Dagen er fyldt med aha-opleveler og sjove øvelser. I bliver undervist af Joakim Bjurström - en af Skandinaviens eneste Toyota KATA Master Trainere, der er uddannet i USA, gennemført store Toyota KATA projekter og har oversat Toyota KATA bogen i tæt samarbejde med Mike Rother. Mål Målet med dagen er, at I lærer og øver Forbedrings KATA, Coaching KATA, og hvordan de samarbejder med TWI Programmerne. I vil blive trænet i anvendelsen, og i hvordan du og dine kollegaer i din organisation kan bruge metoden til at skabe en forbedringskultur, der består af færdigheder, fælles sprog og en kort læringscyklus. Dette sikrer forsat god udvikling i jeres Lean arbejde. Du vil også få indsigt i, hvad det som
’’
Det siger deltagerne:
”Jeg vil gerne give det ros. Joakim har været god, og vi har fået lov til at lave en masse selv. Det er altid rart i stedet for kun at skulle høre én tale. Det at få lov til at prøve selv og få oplevelserne på helt tæt hold det har været rigtig godt. At komme ud og prøve det selv og have interaktionen, som den vil være i en rigtig proces, og have den rigtige evaluering efter hver proces, det giver meget mere. Man er mere på, man kan lære mere, og man tager også meget med herfra. Det har bekræftet mig i de tanker, jeg havde, inden jeg kom her, nemlig at det er sådan noget, vi skal i gang med. Det er sådan noget her, vi har brug for.”
Mark Wolff, Group Lean Specialist, Scandinavian Standard ”Jeg har været rigtig glad, for den dialog der har været i løbet af dagen. Der har været masser af tid og rum til at få vendt tingene, vi er ikke bare hastet videre for at nå et eller andet program. Vi har været hele vejen rundt, og det synes jeg har været meget positivt. Det er langt mere involverende. Det gør, at man bliver holdt på stolekanten, man bliver aktiveret og beskæftiget og føler sig som en del af indholdet fremfor bare at være tilskuer, og det er klart at foretrække.”
grundlag kræver at organisere Jer til en evt. Toyota KATA opstart.
Søren Nørregaard, Lean Manager, Danpo A/S
Flere virksomheder tilføjer Toyota KATA coaching efter, i en periode, at have arbejdet med nogle af TWI Programmerne. Dette er med til at lette processen fra pilotprojekt til daglig anvendelse i områderne. Ved
”Det er en rigtig god måde at gøre det på, man er fysisk i
brugen af Coaching Toyota KATA vil I sætte mål og forsøge at opnå disse. I denne proces vil der typisk opstå forhindringer, som kan løses igennem TWI Programmerne - f.eks.: •
Varians i udførelsen af arbejdet, hvor TWI Job Instruktion kan anvendes.
•
Er processen svær at udføre eller tager den for lang tid, så kan TWI
•
Job Metode anvendes.
•
Er processen usikker at udføre, så kan brugen af TWI Job Sikkerhed være godt.
•
Hvis der er modstand mod forandring, så kan TWI Job Relationer anvendes til at overkomme forhindringen.
gang, man sidder ikke og bliver træt. Det er fantastisk.”
Anja Tingholm Jørgensen, PTA Ingeniør Gram Commercials A/S
’’
Det siger instruktøren:
”Årsagen til vi kalder det TWI & Toyota KATA Simulation og ikke spil, er at det er deltagerne selv, der udvikler processen i løbet af dagen. Som facilitator sørger vi blot for, at gruppen går i en bestemt retning, men vi bestemmer ikke slutdestinationen, så det handler altså først og fremmest om at styrke gruppen. De bygger det hele selv fra start
Dato, sted & pris Dato: Den 19. november kl. 9-17 Sted: Grundfos Academy, Bjerringbro
til slut.”
Joakim Bjurström, Business Through People, Landemanager Sverige og Senior Konsulent
Pris: Kr. 3.780,- ekskl. moms for medlemmer af effektivitet.dk og kr. 4.450,- ekskl. moms for ikke medlemmer Læs mere og tilmeld dig på www.effektivitet.dk 36
Kurset tilbydes i et samarbejde mellem Business Through People og effektivitet.dk. EFFEKTIVITET NR. 3 2018
CPIM
Certified in Production and Inventory Management
UDDANNELSE
37
APICS Certificering - et troværdigt bevis på din viden! 1
CERTIFICERING
2
EKSAMINER
10%
MERE I LØN*
’’
65%
BEDRE JOBMULIGHEDER
107.000
CERTIFISEREDE *I henhold til the APICS Operations Management Employment Outlook
Jeg har fået en større viden, så jeg nu har en mere helhedsorienteret tilgang til jobbet og de daglige udfordringer. Mads Strandløv Nørgaard, Manager Operational Planning at Agilent Technologies, Dako
Det kan altid betale sig at investere i kompetenceudvikling af medarbejderne – det giver værdi til virksomheden, styrker medarbejdernes motivation og øger virksomheds- og markedsværdi. Det har været et klart valg for indkøbsfunktionen at bruge kompetenceløft af medarbejderne, til at kunne sikre vores strategi om at være ”Excellent in Inbound Supply Management. Malene Gundestrup, Director, Inbound Supply Management, Novo Nordisk A/S
NÆSTE HOLD
Næste hold APICS CPIM, Part 1 starter den 10. december. Næste hold APICS CPIM, Part 2 starter til efteråret 2019.
Se mere på www.effektivitet.dk/Kurser
EFFEKTIVITET NR. 1 2018
37
CSCP
APICS Certified Supply Chain Professional
APICS Certificering -et troværdigt bevis på din viden! 1
EKSAMEN
72
3
13.000+
MODULER
21%
MERE I LØN*
’’
LANDE CERTIFISEREDE *I henhold til the APICS Operations Management Employment Outlook
Som deltager i diverse Supply Chain projekter og Continuous improvement forløb, er det en kæmpe fordel, at have den teoretiske ballast som CSCP uddannelsen giver. Desuden var det meget inspirerende, at møde andre Supply Chain Specialister på kurset. Mads Strandløv Nørgaard, Manager Operational Planning at Agilent Technologies, Dako The course taught me a basic Supply Chain platform, here under to be well grounded in a solid conceptual understanding being able to work with recognized and targeted methods in everyday life in own business. Similarly, the ability to communicate accurately and in a specialized technical language with greater understanding of standard terminologies. Steffen Christian Lorentzen, Head of Section for Affiliate Sales - Customer Order Management - Global Product Supply
NÆSTE HOLD
Næste hold APICS CSCP starter den 13. marts 2019.
Se mere på www.effektivitet.dk/Kurser 38
EFFEKTIVITET NR. 1 2018
København
Jylland
Bjerringbro
UDDANNELSE
Alle priser er ekskl. moms.
CPIM Certification - Part 1 BSCM
17.500,- DKK
Part 1 BSCM er dels et selvstændigt kursus, dels det grundlæggende modul i APICS’ internationale CPIM certificering (Certified in Production and Inventory Management). Kurset gennemgår de grundlæggende definitioner og koncepter for forecasting, planlægning, indkøbsdisponering, lagerstyring, produktionsafvikling, distribution og styring af materialer gennem hele forsyningskæden fra leverandør til kunde eller forbruger. Kurset indeholder endvidere afsnit om kvalitetsstyring og løbende forbedringer ved hjælp af lean-principperne. NOV
DEC
JAN
FEB
MAR
APR
MAJ
JUNI
JULI
AUG
CPIM Certification - Part 2
SEP
OKT
28.500,- DKK
Det nye CPIM-program fra APICS slår de fire moduler (Master Planning of Resources (MPR), Detailed Scheduling and Planning (DSP), Execution and Control of Operations (ECO) og Mål for Strategic Management of Resources (SMR)) sammen, så du på 6 dage får hele CPIM-uddannelsen (med undtaglese af BASICS).
NOV
DEC
JAN
FEB
MAR
APR
MAJ
JUNI
JULI
AUG
APICS CSCP Certified Supply Chain Professional
SEP
OKT
32.850,- DKK
Løft dit i forvejen professionelle arbejde i Supply Chain området til et endnu højere niveau gennem udfordrende teori, cases og erfaringsudveksling med andre, som arbejder med SCM på højt niveau. Deltagerne tilegner sig den nyeste viden, og arbejder med fremadrettede krav til forsyningskæder og samarbejdsmekanismer med leverandører og kunder. Herved skabes et godt afsæt til udviklingsdrøftelser og forsyningskædeudvikling i egen organisation.
NOV
DEC
JAN
FEB
MAR
APR
MAJ
JUNI
JULI
AUG
SEP
OKT
APICS CLTD Certified in Logistics, Transportation and Distribution 22.550- DKK Earning the CLTD credential makes you a recognized expert in the logistics, transportation and distribution fields. Certification demonstrates in-depth knowledge of a broad range of topics to set you apart from your colleagues - proving your high level of knowledge and skills. The CLTD will make you a more valuable asset to your organization, keeping you and your organization more competitive in today’s global economy. NOV
DEC
JAN
FEB
MAR
APR
MAJ
JUNI
JULI
AUG
Åben 1-dags TWI & KATA Simulation
SEP
OKT
3.780- DKK
Deltag på denne 1-dags globale og anerkendte simulering, som på en realistisk, sjov og legenede måde illustrerer sammenspillet mellem TWI og Toyota KATA programmerne. Dagen er fyldt med aha-opleveler og sjove øvelser. I bliver undervist af en af Skandinaviens eneste Toyota KATA Master Trainer, der er uddannet i USA, og har gennemført store Toyota KATA-projekter samt oversat Toyota KATA bogen i tæt samarbejde med Mike Rother.
NOV
DEC
JAN
FEB
MAR
APR
MAJ
JUNI
JULI
AUG
Innovation gennem problemløsning
SEP
OKT
8.880- DKK
Problemer skal løses til bunds, så de ikke kommer igen, men effektiv og struktureret problemløsning kan med fordel også bruges til samtidig at skabe en kultur, hvor innovation og forbedringer bliver en del af alles job og hverdag. Kurset er en intensiv træning, så antallet af deltagere er begrænset til 10. Flere fra samme virksomhed kan med fordel deltage som gruppe. Interne firmakurser kan aftales individuelt.
NOV
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
DEC
JAN
FEB
MAR
APR
MAJ
JUNI
JULI
AUG
SEP
OKT
39
-1 5% hvis du er medlem af effektivitet .dk LSV Group er en konsulentvirksomhed, der hjælper virksomheder med at optimere kundetilfredsheden, processerne og drive deres forretning med det formål at skabe vækst på bundlinjen.
LSV Group udbyder: Green Belt til Black Belt • uge 46 • kr. 55.000,-. Black Belt LEAN Six Sigma • uge 46 • kr 115.000,-. Alle priser er ekskl. moms. Medlemmer af effektivitet.dk kan også få en gratis adgang til en LEAN Six Sigma læringsplatform inkl. en adgang til E-Learning kurset Yellow Belt (kun kursus – ingen andre ting medfølger). For E-Learning kurset gælder, at der kun er adgang i 6 måneder, mens resten af platformen er ubegrænset.
Se mere på www.LSVgroup.dk.
-1 5% hvis du er medlem af effektivitet .dk Vi er eksperter indenfor organisationudvikling, strategi og effektivisering.
Howbiz Management Consulting udbyder: Lean Manager • 8. januar • kr. 23.200,-. Lean Service & Administration • 8. januar • kr. 6.900,-. Lean Konsulent • 8. januar • kr. 43.300,-. Alle priser er ekskl. moms. Se mere på www.centerforlean.dk.
-1 5% hvis du er medlem af effektivitet .dk Ative er Danmarks førende konsulenthus inden for lean software udvikling.
Ative udbyder: Certified ScrumMaster • 14. januar • kr. 12.500,-. Certified Scrum Product Owner • 17. januar • kr. 12.500,-. Alle priser er ekskl. moms. Se mere på www.ative.dk.
-1 5% hvis du er medlem af effektivitet .dk
BTP er Official Global Partner med TWI Institute i USA, og er som de eneste i Skandinavien godkendt til at tilbyde deres anderkendte certificeringsproces i TWI og KATA programmerne.
Business Through People udbyder: Åben 1-dags TWI & KATA Simulation • 19. november • 4.450-. Alle priser er ekskl. moms. Se mere på www.btp.dk omkring alle vores ydelser, åbne kurser og konferencer. Her kan du også finde en masse inspirationsmateriale i vores videnscenter.
-1 5% hvis du er medlem af effektivitet .dk Lean Akademiet tilbyder Lean kurser, – uddannelser og – konsulenthjælp. Selv om vi er specialister, kan vi formidle vores viden praksisnært og forståeligt.
Lean Akademiet udbyder : Lean Introduktion Gult bælte • 26. november • kr. 6.900,-. Lean Manager Grønt bælte • 21. januar • kr. 26.800,-. Alle priser er ekskl. moms. Se mere på www.leanakademiet.dk.
-1 5% hvis du er medlem af effektivitet .dk Tag på Kaizen Tour til Japan.
Kompetenceforum udbyder Bliv Lean Agent • 9. januar • kr. 15.000,-. Kaizen Tour til Japan • 31. marts • kr. 34.900,-. Alle priser er ekskl. moms. Medlemmer af effektivitet.dk kan også få en gratis adgang til en e-learingsplatform. Se mere på www.kompetenceforum.dk.
40
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
Målret din markedsføring annoncér her i Effektivitet! Kom direkte til kernen af din målgruppe gennem Effektivitet. Magasinet udkommer 3 gange årligt- hver gang med et vedkommende tema indenfor drift, produktion, supply chain management og operational excellence. Magasinet sendes personligt til vores medlemmer, uddeles ved arrangementer og synliggøres på flere faglige platforme herunder www.effektivitet.dk. Her kan din annonce være med. Kontakt os på info@effektivitet.dk eller 7022 0004 og hør nærmere. Mere information på www.effektivitet.dk/Magasin
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
41
Aktuelle værktøjer Sådan omsætter du jeres strategi til konkrete målbare resultater Kurt Ottesen, KSO Innovation, ksoinnovation@gmail.com
Policy Deployment (efterfølgende forkortet til PD) er den proces, som forvandler strategiske visioner til konkrete mål, handlinger og resultater.
det ønskede strategiske løft er opnået, fjernes målet fra PD, og det
Ledelsen gennemfører PD processen i tæt samarbejde med de
Beslutning af PD mål og indsatser
nøglemedarbejdere, som skal gennemføre ændringer og strategiske
Det bærende dokument for bearbejdning og beslutning af næste års PD
forbedringer.
mål og indsatser er PD Diamanten, der er vist i figur 1.
2.
Der, hvor målet ikke er nået, revurderes og målet vil normalt så blive overført til næste års PD indsats.
I bunden af Diamanten indsættes de udvalgte, langsigtede strate-
PD processen har to hovedfaser: 1.
overgår så normalt til at blive en KPI til opfølgning i den daglige drift.
De strategiske mål, som skal have fokus næste år, udvælges og
giske gennembrudsmål, som skal være i fokus for næste års strategiske
bearbejdes i de sidste måneder af indeværende år, helt ned til i
udvikling. Strategiens visioner og lyrik er her kogt ned til konkrete,
fastlæggelse af detaljerede handleplaner for forbedringsindsatser.
operationelle mål, som kan måles og vejes.
Fremdriften på de strategiske forbedringsindsatser kontrolleres på
I Diamantens venstre side er angivet, hvor stor en del af de langsig-
et månedligt opfølgningsmøde i ledelsen, og korrektioner på de
tede mål, som planlægges realiseret ved udgangen af det kommende
indsatser, der ikke virker som planlagt, besluttes.
år. Det er et ”no-go” at stille med en plan, hvor man ikke allerede det første år kan se betydelige resultater og dermed få en bekræftelse på,
Når slutningen af året nærmer sig, gøres årets fremdrift op. Der, hvor
1
Øge dækningsbidraget fra 60 mio. kr. i 2018 til 120 mio. kr. i 2023
Sammenhæng
2
3
4
Salgschef
1
Produktionschef
Salg 2019 er 144 mio. kr.
5 års strategiske mål
Resultatmål:
Årets indsats og resultat mål
48 Value Selling træninger gennemført
Årets strategiske mål
Indsats mål:
Årets indsatser
Direkte omkostninger 2019 er 54 mio. kr.
Omlægge til Lean produktion for produktfamilie a
Resultat mål
1
38 Lean milestones realiseret for produkt a
Alle salgsafdelinger trænet i Value Selling
Indsats mål:
2
1
2
Reducere direkte omkostninger fra 60 mio. kr. i 2018 til 54 mio. kr. i 2019 Øge salget fra 120 mio. kr. i 2018 til 144 mio. kr. i 2019
Strategi implementering med Policy Deployment
Ansvarlig
Figur 1. Sådan læses PD Diamanten. 42
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
Månedlig opfølgning Årets indsats og resultatmål
Ansvarlig
2018 Real
Pro‐ Realisere milestones duk‐ tions‐ for Lean omlægning a chef Pro‐ Direkte omk. duk‐ Reduceret tions‐ 10% chef
Salgs‐ chef
2019 Mål
Jan
Feb
Mar
Apr
Maj
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dec
3
7
11
16
19
21
23
25
28
32
36
38
2
7
11
14
19
21
23
25
28
Plan
5,0
10,0
14,9
19,7
24,4
29,0
33,6
38,0
42,2
46,0
50,0
54,0
Real
5,0
10,2
15,3
19,6
24,1
28,7
33,8
37,9
41,8
4
8
12
16
20
24
28
32
36
40
44
48
3
6
9
14
20
23
26
32
37
Plan
12
24
36
48
60
72
84
96
108
120
132
144
Real
10,0
23,5
35,6
47,9
61,3
74,1
85,2
94,3
109,0
38 Lean Plan Antal milestones deadlines realiseret for over‐holdt produkt a Real 60
Gennemføre Value Selling Salgs‐ chef træning program Salg øget med 20 %
Måle‐ enhed
Mio. kr. Summ.
54 Mio. kr
Antal 48 trænings Plan gennem seancer førte gennemført Real træninger 120
Mio. kr. Summ.
144 Mio kr.
Figur 2. Månedlig opfølgning med demo eksempel til illustration. I skemaets venstre tekstfelt er indsat de indsatsmål, som er blevet
at man er på rette vej. I toppen af Diamanten anføres i overskriftsform de indsatser og æn-
overført direkte fra PD Diamantens højre side. Ud for hvert mål er
dringer, som skal føre til en realisering af målene. Ud over overskrifterne
anført den ansvarlige for den bagvedliggende forbedringsindsats.
skal der også udarbejdes detaljerede handleplaner for hver indsats. Her
Desuden indsættes den måleenhed, man skal måle fremdriften i, ud-
skal de ledere og nøglepersoner på banen, som efterfølgende skal reali-
gangspunktet i form af den nuværende målte performance, og endelig
sere planerne. Vigtigt at få drøftet de forventede udfordringer up-front,
den performance, det er målet at kunne præstere ved udgangen af det
så de ikke bremser indsatserne efterfølgende.
følgende år.
I højre side af Diamanten indsættes en række resultatmål for de
Resten af skemaet er afsat til registrering af planlagt og realiseret
enkelte strategiske indsatser. Disse delmål vil i den efterfølgende
fremdrift. For hver af indsatserne skal angives fremdriften måned for
månedlige opfølgning være udgangspunktet for vurderingen af, om de
måned, som den må forventes at udvikle sig som følge af de planlagte
valgte indsatser virker som forventet.
indsatser. Det skal her bemærkes, at indsatser, som først viser resulta-
Sidste øvelse i det forberedende arbejde er at påføre ansvarlige og nøgledeltagere i de enkelte indsatser. Det anføres i de yderste felter til
ter i december måned, ikke vækker stor tillid hos en ledelse. Når en måned er slut, registreres den realiserede fremdrift, og hvis fremdriften ikke er som planlagt, så bliver feltet farvet rødt. På det må-
højre. Som en kontrol af sammenhængen mellem de enkelte dele af
nedlige opfølgningsmøde bruges tiden på at fokusere på de røde felter.
diamanten, krydses af i de kvadrerede hjørnefelter. Når Diamanten er
Når man er ansvarlig for en indsats, som lyser rødt, forventes man op til
fuldt udfyldt, skal krydserne fra indsatsmålene i højre side gerne kunne
mødet at have forberedt en ”Root Cause analyse” af problemet, hvor de
matches med de oprindelige langsigtede mål.
dybereliggende årsager er afdækket. Man forventes også at stille med
Ledelsen slipper ikke det forberedende PD arbejde før Diamanten
konkrete forslag til korrektioner af indsatsen, baseret på de gennemførte
er fuldt udfyldt, og før der er en tillid til, at de beskrevne indsatser og
analyser. Det forberedende arbejde sikrer, at ledelsen hurtigt kan kom-
handleplaner vil resultere i en målopfyldelse.
me ind til kernen af problemerne, så alle nyder godt af de indhøstede erfaringer, og så en beslutning om en ny kurs hurtigt kan træffes.
Månedlig opfølgning på fremdrift Nøgledokumentet i den månedlige opfølgning på PD fremdriften er vist i figur 2.
En vigtig, generel spilleregel i PD: Det er OK at være bagud med fremdriften på en strategisk indsats, men det er ikke OK at være bagud med sine planlagte ændringer og forbedringer, og det er ikke OK at undlade måling af, om de virker, og undlade at korrigere indsatsen undervejs.
Sådan kommer du videre med Policy Deployment Policy Deployment processen og en opskrift på fremgangsmåden er beskrevet nærmere i bogen ”Fra strategi til handling-Policy Deployment i praksis”. Bogen kan fås på dansk eller engelsk hos Kompetenceforum (Pris 145 kr. + fragt). Bogen findes også som E-bog (Pris ca. 75 kr.), og den kan købes hos alle forhandlere.
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
43
Coloplast har skabt en forbedringskultur Morten Friis Jacobsen, Lean Akademiet ApS, mj@leanakademiet.dk Solveig Rottbøll Holm, Lean Specialist, Coloplast A/S, dksrho@coloplast.com
Virksomheden Coloplast har knækket koden til, hvordan de får Lean til at levere varen. De høster løbende store resultater og forbedrer maskinernes OEE. Men den vigtigste gevinst er, at løbende forbedringer er blevet en vane og fast del af kulturen. Koden hedder Toyota Kata. Coloplast’s fabrik i Thisted har arbejdet med Toyota Kata i 3 år, og har skabt ekstraordinære resultater i de områder, hvor virksomheden har implementeret metoden. Rejsen startede i 2015, da Lean Specialist Solveig Rottbøll Holm deltog på et Toyota Kata kursus hos Lean Akademiet: ”Det var det mest fantastiske, jeg havde hørt og prøvet længe. Jeg var overbevist om, at Kata kunne føre vores forbedringsarbejde op på et nyt niveau”. Det var spændende, at starte op med KATA, og det valgte område var skæremaskinen til tekstil, som var en flaskehals. I Thisted
Operatør Tove Nielsen, Learner.
hele 40%, samtidig med at støjen og behovet for høreværn blev elimineret. Denne succes blev startskuddet på en rejse, hvor det for alvor lykkedes at rokke ved kulturen. Lean Akademiet har været med på hele rejsen, og Morten Friis Jacobsen er ikke overrasket over resultatet: ”Vi ser typisk hurtige, markante resultater med KATA, fordi forbedringsarbejdet er styret i én bestemt retning, der er i overensstemmelse med virksomhedens overordnede mål. Det sikrer, at forbedringerne skaber den rette værdi, og at forbedringstiltagene støtter op om hinanden”. Successen fra det første område øgede interessen, og siden har Coloplast Thisted gennemført en bred udrulning. Resultatskabelsen er fortsat rigtig god, og lige så vigtigt er det, at medarbejderne udvikler deres færdigheder, og oplever en stor entusiasme omkring det at finde nye løsninger. ”For os har styrken i KATA vist sig ved, at det engagerer medarbejderne, fordi metoden er simpel, formålet enkelt og resultaterne bliver synlige med det samme. Medarbejdernes evner bliver sat i spil, deres idéer bliver hørt og afprøvet. For ledelsen giver det et struktureret forbedringsarbejde, som er let at følge op på og se effekterne af”, fortæller Christian Alstrup Borregaard, Head of Operations.
produceres bl.a. stomiposer, hvor
Hvad er Toyota KATA?
det yderste lag på posen er tekstil.
Toyota KATA består i grove træk af to dele, nemlig ’Improvement KATA’
Tekstilet ankommer på store
og ’Coaching KATA’. Teorien om Toyota Kata er udviklet af professor
moderruller, og skæres i ønskede
Mike Rother fra University of Michigan i 2009, og er formuleret i hans
bredder vha. ultralyd. Processen
bog ”Toyota Kata”. Første virksomhed tog metoden i anvendelse i USA i
var præget af store støjgener, som krævede høreværn. Produktiviteten
2011, og i 2013 gennemførte Lean Akademiet den første implementering
var desuden lav, da maskinen var svær at holde i stabil drift. Lederen
i Danmark.
satte et mål om at fordoble output pr. skift. Målet var så tilstrækkelig ambitiøst, at det var tydeligt for alle, at det var nødvendigt at gå
1. Improvement Kata
udover normale tænkemåder, hvis det skulle realiseres. Teamet der var
1.
Det første trin i processen med Improvement KATA er at bryde
tilknyttet maskinen arbejdede iterativt, og prøvede sig frem med små
virksomhedens vision ned i nogle udfordringer. Udfordringerne,
eksperimenter. Én hypotese var f.eks., at hastigheden på maskinen
som gerne må være ambitiøse, er retningsgiveren for alt forbed-
havde afgørende betydning for støjen. Efter flere forsøg fandt teamet
ringsarbejdet – altså: Hvad ønsker man at opnå? Det er vigtigt
frem til, at den styrende faktor var skærevalsens overflade. Løsningen
at huske på, at markante ændringer og forbedringer ikke kan
var en overflade-coating, så valsens slid blev mere ensartet og varian-
realiseres, hvis man gør, som man plejer. Kvantespring kræver,
sen lavere.
at der tænkes anderledes – løsningerne skal altså findes uden for
I løbet af få uger lykkedes det for teamet, at øge produktiviteten med
komfortzonen.
Om Coloplast I 1954 får Elise Sørensen idéen til den første selvklæbende stomipose. Idéen opkøbes af plastikfabrikant Aage Louis-Hansen og hustru Johanne Louis-Hansen.
44
•
Coloplast A/S er et børsnoteret selskab med hovedsæde i Humlebæk.
•
Udvikler sygeplejeartikler inden for områderne Stomi, kontinens, urologi samt hud- og sårpleje.
•
12.000 medarbejdere og salgsaktiviteter i 53 lande, fordelt på seks kontinenter.
•
Omsætning på 15,5 mia. DKK med en forventning om organisk vækst på 7-9% per år. EFFEKTIVITET NR. 3 2018
2.
Trin to i processen er at beskrive den nuværende situation omhyg-
komfortzonen og tænke ud af boksen. Vi bliver nødt til at bevæge os ud
geligt. Beskrivelsen skal gennemføres sammen med de involvere-
i ukendt farvand, hvis vi skal udvikle nye idéer og løsninger. En anden
de i det område, hvor forbedringsarbejdet skal foregå. Beskrivelsen
vigtig opgave for mig som coach er, at sikre, at de selv driver proces-
kan f.eks. indeholde OEE, antal stop, stoptider osv. Man kan sige,
sen”.
at indsamling af fakta, gør teamet i stand til at forstå processen 3.
og vejledning af en erfaren coach. Uden coach får man ikke indlært de
Trin tre består i at fastlægge det næste delmål, som fører teamet
rigtige metoder og teknikker. I Coaching KATA bliver teamet coachet
mod udfordringen fra punkt 1. Det er en vigtig pointe i Toyota
hver gang, der er gennemført et eksperiment. Resultatet af det gen-
KATA, at der er en grænse for, hvor langt ud i fremtiden man kan
nemførte eksperiment noteres på en KATA tavle. Teamet evaluerer,
forudse. Et delmål ligger udenfor teamets videnshorisont, hvilket
hvad de lærte, og coachen spørger til, hvordan læringen bruges i det
tvinger teamet ud i en usikkerhedszone, hvor der er mulighed for
næste tiltag.
ny læring. Delmål: 1-12 uger frem. 4.
Ligesom i sport og musik, foregår KATA træningen under observation
og formulere gode mål.
Denne stringente struktur er afgørende, hvis man spørger Lean Aka-
Det fjerde og sidste trin består i, at liste alt det, der forhindrer
demiet: ”Den systematiske og strukturerede coaching er en vigtig ingre-
teamet i at nå delmålet. Forhindringerne udforskes én ad gangen,
diens i succesopskriften. Kultur bliver ikke skabt i mødelokaler og power
ved at gennemføre små iterative eksperimenter, som genererer
point-præsentationer. Det bliver skabt ude på gulvet, hvor mennesker
læring og ny viden.
arbejder og interagerer i praksis. Det er derfor også her, coachingen skal foregå. Coaching er en katalysator, der skal inspirere til refleksion og
Netop KATA-metoden har vist sig afgørende, da Coloplast ønskede at
bevidsthed om fremgangsmåden og sikre kvalitet i forbedringsarbejdet”,
øge maskineffektiviteten på deres posemaskiner. Et af delmålene var
fortæller Morten Friis Jacobsen.
at reducere antallet af stop til en tiendedel af det aktuelle niveau for at stabilisere produktionsflowet og oppetiden. Her blev den eksperimentelle tilgang afgørende. På en af maskinerne var den hyppigste stopårsag, at en kniv skulle skiftes hver time pga. manglende udstansning af et hul. Teamet efterprøvede en masse løsninger, herunder øget standsetryk, -hastiged, ny cylinder etc. Alle initiativer fejlede. Det store gennembrud indtraf, da en medarbejder monterede en af de kasserede knive på en anden maskine. Her udstansede kniven perfekte huller. Hvad skete der? Forskellen viste sig at være varme i et stansemodul, der gjorde kniven så varm, at skæret blev blødt, og mistede sin funktion. Det tog ikke teamet lang tid at afmontere varmelegemet fra maskinen, hvorefter kniven stansede fint – uden stop p.g.a en sløv kniv i I Toyota KATA er hvert eksperiment et PDCA rul, hvor der sikres læring af resulta6 uger. Delmålet blev indfriet, og der var skabt et mere stabilt produkti- tet, når der coaches efter hvert eksperiment. onsflow - med et setup, der senere er blevet kopieret til en lang række maskiner: ”Teamet havde ikke kunnet finde årsagen til, at knivene ikke
Hvorfor virker det?
kunne holde ret længe. Men ved hjælp af KATA metoden, formåede de
Lean handler først og fremmest om mennesker, da det er dem, som
at tænke ud af boksen, og komme frem til en løsning på den egentlige
skaber resultaterne. Lean har vist, at metoden kan skabe store resul-
årsag. Resultatet var en stor gevinst for Coloplast og en god læring for
tater. Den næste udfordring er at vise, at Lean kan skabe endnu større
teamet”, Solveig Rottbøll Holm.
resultater på den lange bane. Her kommer Toyota KATA muligvis ind i billedet.
2. Coaching KATA
Coloplast er lykkes med at skabe en fantastisk involvering af medar-
Toyota KATA fokuserer på at bringe de involverede ud af komfortzonen,
bejderne, hvor resultaterne bliver skabt, hvor tingene sker, når der sam-
så de forsøg, der bliver udført, er resultatet af nytænkning. Forudsæt-
arbejdes mellem operatører, teknikere og ledere. Det skaber tilfredshed
ningen for, at det kan lade sig gøre, er, at ledelsen formår at skabe
og begejstring i organisationen. Coloplast har en forbedringskultur.
trygge rammer, hvor medarbejderne har tillid til, at det ikke bare er til-
”Det jeg har oplevet Toyota KATA kan, er at skabe struktur på for-
ladt at fejle, det er ligefrem godt at fejle, da det er en kilde til værdifuld
bedringsopgaver. Det er synligt på en tavle, så alle skift kan se, hvilke
læring. Som leder i et Toyota Kata setup, er man coach.
opgave der arbejdes med, samt det involverer både tekniker, operatører
Torben Søe er produktionsleder hos Coloplast og uddannet KATA
og ledere. Sidst men ikke mindst er det rigtig godt, at der arbejdes
Coach af Lean Akademiet. Han fortæller: ”Som coach skal jeg skabe
med fakta, hvor KATA bliver sat i gang”, Kristen Pallesen, Maintenance
nogle rammer, hvor deltagerne nemt og trygt kan bevæge sig ud af
Team.
Om Lean Akademiet Lean Akademiet hjælper virksomheder og organisationer til at få succes med Lean. Virksomheden tilbyder Lean kurser og -uddannelser, og har desuden været ansvarlig for Toyota KATA transformationer i nogle af Danmarks største virksomheder. •
Etableret i 2006, og ejet af Ann Møller Svendsen og Morten Friis Jacobsen.
•
Tilbyder kurser og uddannelser inden for Lean.
•
Beskæftiger 7 konsulenter fra hovedkontoret i Ballerup.
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
45
Lean i et Industri 4.0 perspektiv – sådan kom vi i gang i emendo Finn Hunneche, Senior Partner, emendo a/s, CEO Blackbird – Smart Data Collection, fh@blackbird.online
Så kom der endeligt noget nyt inden for effektivitetsområdet
at det nu næsten ikke koster noget, og at det kan implementeres på få
Vi har i mange år i konsulenthuset emendo arbejdet med nye idéer
timer. Man skal stille spørgsmålet: Hvilken information vil markant
og metoder inden for Lean området. Det har været nødvendigt, for
kunne forbedre processen? Derefter skal man gå benhårdt efter at
vores kunder bliver hele tiden selv dygtigere. For 10-15 år siden var det
skaffe den information og indarbejde brugen af den i virksomhedens
altovervejende VSM (Værdistrømsanalyse) og de klassiske spildtyper,
arbejdsrutiner.
Konklusionen er: Der er ikke noget nyt i at samle data op – det nye er,
som vi brugte til at finde forbedringer med. I de senere år er SixSigma og Process Robustness kommet til, og tager mere over som konsulent-
Data er det nye guld, og trenden kaldes Industri 4.0
værktøj og uddannelsespakke til kunderne.
Der er ingen tvivl om, at data er det nye guld i virksomhederne:
I efteråret 2015 skete der endeligt noget, som førte til en genskriv-
Landmændene tager billeder af deres marker, så de kan se, hvor der
ning af et par kapitler i Lean bogen: Det startede med en røffel fra
er behov for kunstgødning, Rolls Royce streamer data fra flymotorer
Royal Unibrew over, at vi havde rådgivet dem om, at de skulle etablere
tilbage til fabrikken og sælger brændstofoptimering til flyselskaberne.
automatisk dataopsamling på deres tappelinjer. Tappelinjerne har en
Medicinalvirksomhederne samler patientdata op, så de kan lave bedre
meget høj hastighed, de er fysisk på størrelse med en halv håndbold-
behandlinger, og Elon Musk har på ingen tid næsten fået biler til at køre
bane, og der produceres på alle tider af døgnet. Vi fik røffellen, fordi
af sig selv. I centrum af det hele er data, som er samlet op og gemt,
omkostningen ved etablering af dataopsamling til OEE slet ikke kunne
derefter raffineret og brugt til optimering.
tjene sig hjem, og desuden ville det medføre, at tappelinjerne stod stille i længere tid, mens PLC styringerne blev udskiftet. Den røffel fik os til at tænke over, hvordan vi kunne lave dataopsam-
Alt dette sker lige nu, fordi teknologien er blevet stabil og billig nok til, at det kan lade sig gøre, og trenden har fået navnet Industri 4.0, eller den fjerde industrielle revolution. Selve begrebet og navnet er op-
ling til en lav pris og med en teknologi, som lynhurtigt kunne implemen-
stået i Tyskland, og den tyske regering har lagt massivt pres på virksom-
teres. Ugen efter gik vi i gang, og ca 3 måneder senere havde vi lavet
hederne, for at de skal se at komme i gang med at gøre bedre brug af
den første prototype af det, som i dag er markedsført under navnet
data. Budskabet er ”vær klar i 2025 eller vær historie i 2035”. I Danmark
Blackbird.online – en trådløs box med en sensor, som hele tiden
er vi ikke bagud. Mange virksomheder er godt i gang, og der er meget
udveksler informationer med en database på internettet. Royal Unibrew
inspiration at hente hos f.eks. Grundfos, som har afsat folk og ressour-
gav os lov til at afprøve systemet hos dem, og pludselig blev vi som
cer til at finde ud af, hvordan de kan blive vindere i den kæmpe foran-
konsulenter bombarderet med online rådata, stopårsager og operatør-
dring, som hele industrien står over for. Den gode nyhed er: Teknikken
kommentarer. Altsammen med en opløsning som vi aldrig havde drømt
bliver billigere, og transformationen starter med det simple spørgsmål:
om, og installationen tog kun 3 timer.
”Hvilken information kan markant forbedre processen?”
For at bevise effektiviteten af let adgang til frisk data lavede vi et konsulentprojekt på bryggeriet, hvor forbedringerne udelukkende blev
Online data flytter beslutningerne frem
baseret på data, som blev samlet op automatisk. Royal Unibrew satte
I emendo laver vi stadig klassiske målstyringstavler med pen-til-papir
efterfølgende systemet op på alle deres produktionslinjer og bidrager i
princippet, og det bliver vi nok ved med nogle år endnu. Men allerede
dag, sammen med andre kunder, løbende med input til videreudvikling
nu kan vi se, at de kunder, som bruger Blackbird med let adgang til
af systemet. Blackbird anvendes i produktionsvirksomheder i 13 lande,
data, har en tendens til at lave løbende review af deres performance.
herunder Japan og USA, og systemet har udviklet sig til at samle data
De følger ganske simpelt dagligdagen tættere og kan nu reelt bruge
og video op fra alle typer sensorer og processer.
Lean kata sætningen: ”Er vi foran eller bagud? Hvad er vores største problem?”. At dette ikke er en løs påstand, kan bevises ved at se reaktionen, når der en sjælden gang opstår tekniske problemer med Blackbird, og kunderne ikke kan se deres data. Inden for få minutter bliver vi ringet op. Vi har også oplevet at sidde i møde med kunder, som pludselig rejser sig op og går ud i produktionen, fordi de har set på deres telefoner, at produktionen holder stille. En anden styrke ved online data er, at man ikke er geografisk begrænset. Vi oplever, at virksomhedernes medarbejdere hjælper hinanden på tværs af landegrænserne, f.eks. fordi de har mulighed af at se stopårsager og videooptagelser af problemerne. På sigt vil målstyringstavler blive afløst af skærme, fordi de kan vise flere medier, bruges til Skype, blande data fra forskellige kilder, og sidst men ikke mindst, vise helt friske informationer og relevante mål.
46
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
Lær at se guldet via data fra de gyldne stunder
Organisationen skal kunne følge med
I klassisk Lean lærte vi at bruge spildtyperne til at finde forbedringer.
Med industri 4.0 får vi smidt alle de informationer i nakken, som vi
I SixSigma lærte vi at se variation som starten på forbedring. ”Lean
kan ønske os, men det forholder sig med al data på samme måde som
4.0” er i princippet SixSigma 4.0, for vi skal lære at se efter guldet i de
med vægten: Man taber sig ikke af at få at vide, hvor tung man er. Det
gyldne timer, de gyldne batches og de gyldne cyklustider. At noget er
er adfærdsændringen, som giver effekten. Det er først her, det bliver
gyldent betyder bare, at det er vores rekord, det bedste vi har lavet til
rigtig svært. Vi er mange, der ved, hvor svært det er at få organisatio-
dato. Når der er let adgang til data, så er det ikke svært at finde rekor-
nen til at bruge målstyring, og hvis man nu også skal til at bruge online
den i produktionen. Værdien ligger i at finde ud af hvilke omstændighe-
data, så kan det godt virke lidt skræmmende. I denne forbindelse er
der, som gjorde det muligt at sætte rekord, og så prøve at påvirke frem-
der to forhold, som gør sig gældende: For det første er det en styrke
tidige produktioner til at have de samme eller endnu bedre forhold. Man
for brugen af data, at informationerne er friske, så teamet omgående
kan også starte i den anden ende og se på bundrekorder og analysere,
kan se de faktiske forhold live på skærmen. Et andet forhold er, at de
hvorfor de opstod. Det er også værd at tænke over hvilken batch eller
nye brugergrænseflader på telefoner og tablets gør det muligt for ”ikke
produktion, som i virkeligheden var den bedste. Det er i sidste ende
eksperter” let og hurtigt at opsøge data, som tidligere krævede en
den batch/produktion, der gav mest værdi på virksomhedens bundlinje,
mindre Nobelpris at få fat i. Vores erfaring i emendo og Blackbird er,
som er den bedste, og ikke nødvendigvis den batch som gav det højeste
at medarbejderne skal have en god forklaring på, hvordan data opstår,
udbytte, men som tog 5 timer ekstra at lave.
hvem der kan se data, og hvordan data vil blive brugt. Yderligere er der behov for lidt coaching i at huske at bruge data i produktionen, så
Byg kvalitet ind i processerne
man ikke falder tilbage i det gamle mønster, hvor dagen blev styret af
Lean og industri 4.0 kommer også hinanden i møde er ved at bruge tek-
mavefornemmelser.
nologi til at undgå spild. De fleste virksomheder kender og bruger forebyggende vedligehold. Med Industri 4.0 vil det være muligt for de fleste
Opsummering af nøglebudskaberne
at gå videre til det, vi kan kalde forudseende vedligehold eller ”predic-
Det er blevet billigt og let at samle data op fra processerne – og det
tive maintenance”. Det forudseende består i, at produktionsudstyret nu
bliver kun billigere i fremtiden. Data er det nye guld, og virksomheder
billigt kan eftermonteres med sensorer, som tidligt kan fornemme, om
vil kæmpe for at blive bedst til at udnytte data både i deres interne og
udstyret er på vej væk fra sin optimale tilstand. Vi kender det fra vores
eksterne processer. Guldet findes ved at se efter både top- og bundre-
biler, hvor bilen selv tænder alle mulige advarselslamper for at undgå,
korderne i de informationer, som samles op, og prøve at efterligne eller
at vi en dag holder helt stille på vejen. Udstyret i produktionsområder
forbedre de forhold, som gav en gylden rekord. Predictive maintenance
er i dag sjældent udstyret med sådanne tidlige advarsler, men med
kan spare os for en masse tabt tid, uplanlagt vedligehold og materia-
Industri 4.0 bliver det let – og billigt - at eftermontere vibrationsmålere,
lespild. Den største udfordring bliver at få organisationen med. Det vil
temperaturmålere, effektmålere m.v. Så er det bare at fastsætte græn-
kræve uddannelse og coaching.
ser og gribe ind, før at et lille problem udvikler sig til en katastrofe og en
Et sidste budskab er, at de virksomheder, som ikke formår at blive
masse spild. I Blackbird har vi allerede gode erfaringer med dette, og vi
markant mere datadrevne, sandsynligvis vil mindske deres konkurrence-
tror, at det bliver et kæmpe indsatsområde i fremtiden, og noget man
evne og forsvinde inden for de næste 15 år. Det gælder også konsulent-
skal bygge ind i kravene til de næste maskiner, som skal købes.
huse.
Forfatter: Finn Hunneche Finn Hunneche er Master of Science Engineering, Technical University of Denmark, PMP og er Senior partner i emendo consulting group, som han grundlage i 2006 samt CEO i Blackbird – Smart Data Collection, som han i dag bruger det meste af sin tid på.
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
47
Sparring på Forankring af Lean i mindset hos Novo Nordisk I slutningen af august var Netværksgruppen Lean Supply Chain med netværkslederne Per Albrektsen, Post Nord og Kennth Holdt Folkmann på besøg hos Novo Nordisk i Kalundborg, hvor det overordnede tema var ”Implementering af clean koordinatorer som Lean agenter ude i hvert enkelt team”. Værterne Sara Drensholt fra cLEAN, og Lars Chr. Flesjø fra produktionen startede dagen med en præsentation og introduktion til DFP-KA, og efterfølgende gennemgik man Novo Nordisk’s Lean strategi for området, og netværksmedlemmerne deltog aktivt med input ift. deres erfaringer med hvad de og deres virksomheder har af erfaring med at implmentere Lean agenter i teams. Deltagerne blev efterfølgende opdelt i mindre grupper, hvor man
Prioritering af netværk Simon Kristensen fra Flügger var med til mødet og udtaler: ”Jeg er glad for, at jeg har prioriteret dette netværksmøde, det har været meget udbytterigt.”
Åben atmosfære ”Der var en god og åben atmosfære og åbenhed under netværksbesøget fra Novo’s side, til at dele erfaring, med ex. tavler (problemløsning og målstyring). Anlægget vi skulle ud og se havde nedbrud, men vi så nogle andre produktionsanlæg, som også var næsten fuldautomatiske. Der var god energi og vilje til at give noget tilbage, da vi skulle hjælpe med bidrag til Novo’s case hvilket er i god tråd med gruppens koncept om at både værtsvirksomheden og netværksdeltagere får en masse erfaring og læring med hjem, som vi kan gøre god brug af hjemme hos ”os selv”. Udover det at vi mødes og netværker med hinanden og skabe gode forbindelser” fortæller netværksleder Per Albrektsen, PostNord.
hver især ivrigt drøftede, hvilke opmærksomheder de ville have, hvis de skulle implementere Lean agenter. Energien og engagementet fra deltagerne var i top, og der var masser af interessante input fra deltagerne, som værterne efterfølgende vil arbjede videre med.
Næste møde
Sara Drensholt og Lars Chr. Flesjø udtaler
Næste møde i Lean Supply Chain er den 4. december hos
”Besøget gav nogle gode konkrete input på hvad øvrige virksomheder
Dansac.
har af erfaringer, samt gode input til, hvad vi kan gøre ift. når
Vært: Martin Kaas, Lean Facilitator
vi imlementerer lean agenter i teams. Og en god pointe fra deltagerne var at vi skal sikre engagement hos teamlederne, såfremt vi skal lykkes med Lean agenter og ligeledes vigtigt at teamlederne får fortalt formålet med rollen, da de skal være med på rejsen, for ikke at føle de bliver den udstøtte.”
Indkaldelse til Generalforsamling 2019 Hermed indkaldes medlemmerne til ordinær generalforsamling i effektivitet.dk.
Dagsorden
48
•
Valg af dirigent
•
Formandens beretning
•
Regnskab 2018
•
Valg af bestyrelsesmedlemmer
•
Budget 2019
•
Evt.
Dato, tid, sted & pris Mandag den 25. marts 2019 kl. 16.00 Optilon Denmark, Njalsgade 76, 4. sal, 2300 Kbh. S T ilmelding senest den 11. marts
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
Nye medlemmer i redaktionsudvalget Vi har fået to nye medlemmer i Redaktionsudvalget - Irene Christensen, Process Optimization Expert, CBS og Thomas Bøhm Christiansen, Partner, Carve Consulting. Redaktionen på Effektivitet har til formål at bidrage til at styrke konkurrenceevnen i dansk industri og offentlig virksomhed. Den overordnede ledelse af magasinet består af skarpe profiler inden for hver deres område og bibringer til at foreningen årligt udgiver 3 numre, med artikler af yderst faglig relevans og dækker bredt inden for hele Supply Chain og Lean området. I redaktionsudvalget sidder, udover de to nye, Chefredaktør Merete Nørby, Chefkonsulent Ph.d., MADE, Redaktør Lars Lean, Lean Manager, PostNord og Redaktør Britta Gammelgaard, Professor SCM, CBS.
”Som nyt medlem af Effektivitet’s
”Bladet Effektivitets faglighed
redaktionsudvalg, vil jeg bidrage
omkring Operations Management,
med udviklingen af to fagområder,
Lean og SCM/logistik vil også i en
jeg er passioneret omkring - nemlig
mere digital verden være relevant,
produkt/procesudvikling og Operations
men måden hvorpå den bringes i an-
Management. Mit ønske er, at bedre
vendelse vil ændre sig markant. Min
repræsentere disciplinernes status
motivation for at deltage i Effektivi-
gennem friske idéer og cases til inspiIrene Christensen
ration for læseren.”
Thomas Bøhm Christiansen
Process Optimization Expert,
Partner,
CBS
Carve Consultning
tets redaktionsudvalg er at gøre læserne (og mig selv) klogere på denne transformation af vores fagfelt i såvel privat som offentligt perspektiv.”
Imponerende effektiv! Med Europas største transportplatform TimoCom. ▪ Find de bedste serviceydere blandt 40.000 godkendte virksomheder fra hele Europa ▪ Send fragtforespørgsler til flere serviceydere samtidig ▪ Spar tid med central ordreafgivelse- og forvaltning på samme transportplatform ▪ Konstant adgang til dine varers positionsdata Test gratis i op til 4 uger nu!
EFFEKTIVITET NR. 2 2018
49
netværksmøder TWI Netværk DK -
skab grundlæggende stabilitet, med mennesket i centrum!
den 21.november hos Grundfos i Bjerringbro
Næste møde afholdes
Tema: TWI hos Grundfos. Mødet er denne gang kun en enkelt dag, men er sammen med Basic TWI Netværk DK og ligger i forbindelse med TWI & KATA Konferencen, som afholdes den 20. november.
Netværksleder: John Vellema, Business Through People, john@btp.dk, mobil 2922 8955.
Lean Service og Administration Næste møde afholdes
Hold øje med www.effektivitet.dk
Netværksgruppen for Lean i Service og Administration dækker medlemmer fra hele landet og på tværs af brancher. Deltagerne forudsættes at have et solidt kendskab til Lean også i strategiske sammenhænge, samt at have et ønske om at udvikle og dele egen viden. Netværksleder: Lars Lanzky Otto, Nordea, lars.otto@nordea.dk, mobil 4198 0144.
Lean Production Vest Næste møde afholdes
hos PostNord - hold øje med www.effektivitet.dk for tidspunkt
Tema: Præsentation af PostNord v. Jeppe Christiansen, Bedst performende enhed i PostNord-logistik. Vi skal ud og observere og se forbedringsforslag. Netværksleder: Claus Nielsen, Produktivitet.eu, cn@produktivitet.eu, mobil 2173 7680.
Operations Management Øst Næste møde afholdes
den 29. november hos Unicon i København V
Tema: •
Operational Excellence – refleksion fra indlæg på sidste møde. Hvordan kunne/vil jeg anvende det i min virksomhed?
•
Supply Chain next level assessment – eksempel på hvordan man kan tage temperaturen på ”rigets tilstand”, og hvor der kan/skal sættes ind.
•
Planlægning af 2019 – temaer, datoer, herunder 1. møde i 2019.
•
Bordet rundt.
•
Julefrokost.
Netværksleder: Ole Torp, Valcon A/S, ot@valcon.dk, mobil 2047 9137.
Lean Supply Chain Næste møde afholdes
den 4. december hos Dansac i Fredensborg
Netværksleder: Per Albrektsen, PostNord, per.albrektsen@post.dk, mobil 2465 0114 og
Kenneth Holdt Folkmann, FLSmidth A/S, ka@flsmidth.com, mobil 3175 0087.
Basic TWI netværk DK Næste møde afholdes
den 21. november hos Grundfos i Bjerringbro
Tema: TWI hos Grundfos. Mødet er denne gang kun en enkelt dag, men er sammen med TWI Netværk DK og ligger i forbindelse med TWI & KATA Konferencen, som afholdes den 20. november. Netværksleder: John Vellema, Business Through People, john@btp.dk, mobil 2922 8955.
50
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
Besøg BWSC – (Burmeister & Wain Scandinavian Contractor A/S) vinderen af Den Danske Supply Chain Pris 2017 Medlemsmødet afholdes
den 27. november kl. 14.30-17 hos BWSC A/S i Allerød
BWSC (Burmeister & Wain Scandinavian Contractor A/S) er ”landfor¬retningen” af det gamle B&W, hvor dieselmotorer har været udgangspunktet for at levere kraftværker baseret på fossile brændstoffer. Inden for de seneste år har BWSC tilføjet biomassebaserede kraftværker til porteføljen. I begrundelsen for at tildele årets Supply Chain Pris hedder det blandt andet, at prisen gives for deres Global Supply Chains (GSC) udvikling. BWSC har ingen egenproduktion, så alt indkøbes og kompleksiteten er høj både teknisk og styringsmæssigt. Projektet er bygget op over en ny vision og mission for GSC, der har fungeret som taktgiver og ledestjerne for en række initiativer til industrialisering af værdikæden: •
Fra reaktiv brandslukning til proaktiv taktisk styring af hele materiale-flowet.
•
Effektivisering og automatisering af arbejdsprocesser samt øget værdiskabelse i logistikken.
•
Professionalisering af indkøbsarbejdet mod strategisk partnerskab for at sikre øget konkurrencedygtighed.
Kåringen af BWSC som årets vinder sker dels for de overbevisende Supply Chain resultater, men også fordi virksomheden via en række gode løsningselementer er påbegyndt industrialiseringsprocessen fra klassisk ”byggeprojekt” til ”industrialisering” i en traditionel ret konservativ, ingeniørdrevet byggeprojekt-
Pris & tilmelding
branche. Initiativerne i projektet, og dem som er på tegnebrættet, indikerer klart, at projektet er integreret i virksomheden på en måde, så man ikke vender tilbage til tidligere tiders ”hændelses styring”, men
Medlemsmøderne er gratis for
udnytter projektet som et springbræt til yderligere forbedringer andre steder i projektforretningen.
medlemmer. For ikke-medlem mer er prisen kr. 850,- ex moms. Tilmelding: www.effektivitet.dk
Hør Anders Starup Adelby Pedersen, General Manager, Global Supply Chain og Nikolaj Nissen, Director, Contracting fortælle om den spændende rejse, og se hvordan BWSC arbejder med Supply Chain i en dynamisk projektverden.
Lean konference 2019 Konferencen afholdes
Lean Masters and Starters
den 24. september i Industriens Hus i København
Kom til Lean konference med Niklas Modig i Industriens Hus den 24.september 2019 og få bogen ”Dette er Lean”, som gratis gave. Måske har du lige læst artiklen: ” Shall we stop the Lean whispering game?” her i magasinet, og har fået lyst til at opleve Lean guruen Niklas Modig live on stage. Det er der nu mulighed for. Dansk Industri og effektivitet.dk er nemlig gået sammen og arrangerer årets vigtigste konference i 2019. Her kommer Niklas Modig og taler om ”effektivitets paradokset.” Og her blander vi etablerede virksomheder, med iværksættere, konsulenter og repræsentanter fra universitetsverdenen, fordi vi mener, at forskellighed er en styrke. Så Lean Masters and Starters er for dig, som: •
Arbejder med eller har ansvar for at forbedre virksomhedens produktion eller administration.
•
Er i gang med at starte ny virksomhed.
Du møder Danmarks dygtigste eksperter og personligheder indenfor Lean Management og Lean Startup, som er er mindre end 10 år gammel og udviklet af serieiværksættere. Den er baseret på at man løbende prøver sig frem og eksperimenterer, i stedet for at man planlægger og prøver at forudsige fremtiden. Ligesom traditionel Lean lægger Lean Startup vægt på fokus, smidighed og hurtighed. Blandt oplægsholdere og deltagere finder du, udover Niklas Modig, et bredt udvalg af helt nye små, mellemstore og store virksomheder, samt repræsentanter fra universitetsverdenen, som beskæftiger sig med Lean Management og Lean Startup på et højt fagligt niveau. Vi hos Dansk Industri og effektivitet. dk har sat os det mål, at du som: •
Etableret virksomhed vil blive inspireret af iværksætternes Lean Startups.
•
Iværksætter vil blive inspireret af de etablerede virksomheder og deres Lean arbejde.
Der vil både være fælles oplæg i konferencesalen, workshop som kører i parallelle spor og mulighed for networking blandt de mange udstillere, som kan inspirere dig til netop din Lean rejse.
EFFEKTIVITET NR. 3 2018
51
AKTIVITETER
DATO EMNE Sted 20. november
TWI & KATA Konference
Grundfos, Bjerringbro
21. november
Netværksmøde Basic TWI Netværk DK & TWI Netværk DK
Grundfos, Bjerringbro
27. november
Besøg vinderen af Den Danske Supply Chain Pris
BWSC, Allerød
29. november
Netværksmøde Operation Mangagement Øst
Unicon, København V
4. december
Netværksmøde Lean Supply Chain
Dansac, Fredensborg
24.
Lean Konference Industriens Hus, København
september
Bliv medlem
Som medlem får du adgang til effektivitet.dk’s åbne arrangementer, kurser og uddannelser med medlemsrabat, og tilsendt medlemsmagasinet Effektivitet. Du kan blive medlem på følgende måder:
PERSONLIGT medlemskab Årligt kontingent kr. 1.850,- ekskl. moms.
FIRMAmedlemskab Årligt kontingent kr. 5.450,- ekskl. moms. Et firmamedlemskab gælder for alle firmaets medarbejdere. Firmaet får tilsendt medlemsmagasinet Effektivitet efter behov (dog højst 10 stk.). Profilering af virksomheden med et direkte link fra effektivitet.dk’s hjemmeside.
NETVÆRKSmedlemskab Årligt kontingent kr. 4.850,- ekskl. moms (inkl. et personligt medlemskab af foreningen). Møder i netværksgrupperne er åbne, uformelle men meget konkrete. Meningen er at give de enkelte medlemmer større viden, bedre værktøjer og ny inspiration til at løse både generelle og specifikke opgaver i virksomheden.
PRØVEmedlemskab Vi tilbyder et gratis prøvemedlemsskab, hvor du i et kvartal kan deltage i arrangementer og modtage vores medlemsblad.
STUDIEmedlemskab Vi tilbyder gratis studiemedlemskab, hvor du får tilsendt vores nyhedsbreve samt medlemsmagasinet Effektivitet elektronisk.