Gestao da qualidade by EAD UNIFACS

G est達o da Q ualidade

© Copyright 2013 da Laureate. É permitida a reprodução total ou parcial, desde que sejam respeitados os direitos do Autor, conforme determinam a Lei n.º 9.610/98 (Lei do Direito Autoral) e a Constituição Federal, art. 5º, inc. XXVII e XXVIII, "a" e "b". Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Sistema de Bibliotecas da UNIFACS Universidade Salvador - Laureate International Universities)

H372g

Hamaue, Silvio K. Gestão da qualidade. / Silvio K. Hamaue. – Salvador: UNIFACS, 2013. 200 p.; 18,3 x 23,5cm. ISBN 978-85-87325-67-9 1. Controle de qualidade. 2. Gestão de qualidade total. I. Título. CDD: 658.562

C aro estudante, Desde a criação da Unifacs, acreditamos que formação é muito mais do que preparação técnico-científica e que nossa missão como Universidade é proporcionar ao estudante uma educação para toda a vida, embasada no domínio do conhecimento, na fixação de valores e no desenvolvimento de habilidades e atitudes. É proporcionar o desenvolvimento integral do indivíduo. Mais do que profissionais, queremos formar pessoas com visão abrangente do mundo e das transformações da dinâmica social, com competência para avaliar de forma crítica e criativa as questões que nos cercam. Pessoas capazes de enfrentar os desafios que se coloquem ao longo de sua vida e de sua trajetória profissional, e de aprender permanentemente e de forma autônoma.

Buscamos atingir este objetivo - fundamentados na nossa missão e no nosso Projeto Pedagógico Institucional por intermédio das diversas atividades acadêmicas, dentro e fora da sala de aula, que compõem o Currículo Unifacs e que desenvolvem e fortalecem habilidades essenciais para a formação do perfil do egresso Unifacs; como um “DNA” reconhecido pela sociedade e pelo mercado de trabalho. Este Currículo compõe-se dos elementos descritos a seguir: Disciplinas de Formação Humanística: oferecidas em todos os cursos de graduação da Unifacs; Disciplinas de Formação Básica: conferem conhecimentos e competências comuns aos cursos de uma mesma área do conhecimento, para o futuro exercício profissional; Disciplinas de Formação Específica: proporcionam a formação técnica e o desenvolvimento de habilidades e atitudes necessárias ao perfil profissional do curso; Atividades integradoras: permitem vivenciar na prática os conteúdos teóricos trabalhados em sala de aula, através do desenvolvimento de projetos específicos; Atividades Complementares: oferecem oportunidades de ampliação do conhecimento fora da sala de aula, a exemplo da Iniciação Científica, ações comunitárias, programas de intercâmbio, cursos de extensão e participação em Empresas Juniores, entre outras; Estágio Supervisionado; Trabalho de Conclusão de Curso e demais atividades acadêmicas. As disciplinas de Formação Humanística, em especial, cumprem um papel fundamental na consecução desse perfil. Preparam uma sólida base de conhecimentos gerais que permitirão uma compreensão mais ampla da formação técnica de cada curso, estimulando o pensamento crítico e

sensibilizando o estudante para as questões sociais, políticas, culturais e éticas que envolvem sua atuação como cidadão e profissional; motivando à busca do saber perene. Em complementação, portanto, à formação técnico-profissional proporcionada pelas disciplinas de Formação Básica e Específica, as disciplinas de Formação Humanística possibilitarão ao estudante adquirir quatro importantes saberes: aprender a aprender, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser. Esta é a concretização do nosso compromisso de formar pessoas melhores, cidadãos atuantes e profissionais comprometidos para a construção de um mundo melhor. Cordialmente, Prof. Manoel J. F. Barros Sobrinho Chanceler

Formação Humanística Unifacs Conforme explicitado no Projeto Pedagógico Institucional da Unifacs, as disciplinas de Formação Humanística têm como objetivo:

Possibilitar aos discentes a visão abrangente do mundo e da sociedade, propiciando aquisição de competências relativas ao processo de comunicação e raciocínio lógico, necessárias para a formação profissional; bem como conhecimentos inerentes aos direitos humanos, à ética, às questões sócio-ambientais que envolvam aspectos ecológicos, psicológicos, legais, políticos, sociais, econômicos, científicos e culturais, delineando a formação cidadã. As disciplinas de Formação Humanística e seus objetivos são:

1. Comunicação Desenvolver a capacidade de ler criticamente e produzir textos de forma autônoma, adequando-se às diversas situações comunicativas presentes no dia-a-dia, e reconhecer a importância do desenvolvimento destas habilidades para sua vida pessoal e profissional.

2. Introdução ao Trabalho Científico Despertar o interesse pela ciência, apontando seu papel na construção do conhecimento e mostrar como o método científico pode ser utilizado para a solução de questões cotidianas.

3. Sociedade, Direito e Cidadania. Promover uma reflexão sobre o exercício da cidadania e os mecanismos que garantem sua efetividade, bem como a participação nos processos sociais, de forma a interferir positivamente na sociedade.

4. Conjuntura Econômica Habilitar à compreensão da dinâmica da economia e do

impacto das suas diversas variáveis e características no dia-a-dia de países, empresas e cidadãos.

5. Arte e Cultura Proporcionar o conhecimento e a valorização das manifestações artísticas e culturais e ampliar a percepção estética como habilidade relevante para profissionais de qualquer área do conhecimento.

6. Meio Ambiente e Sustentabilidade Transmitir conceitos fundamentais sobre ambiente, sustentabilidade e suas relações com o desenvolvimento e despertar atitude político-ambiental nos estudantes, a partir do entendimento de seu papel como profissionais e cidadãos.

7. Psicologia e Comportamento Estudar as interações dos indivíduos no cotidiano, nos grupos dos quais fazem parte, e avaliar papeis e funções nas relações pessoais e profissionais.

8. Filosofia Discutir as grandes questões da vida humana pela compreensão das diversas correntes de pensamento filosófico e de suas contribuições.

9. Empreendedorismo Desenvolver a atitude empreendedora como elemento indispensável para o sucesso pessoal e profissional, seja trabalhando em organizações ou como empresário.

10. Saúde e Qualidade de Vida Enfatizar a importância dos cuidados preventivos com a saúde para obter uma melhor qualidade de vida dando a base para o pleno desenvolvimento dos projetos pessoais e profissionais.

S umário ( 1 )

Histórico da Gestão da Qualidade, 17

1.1 Abordagens da Qualidade, 26

1.2 Eras da Qualidade, 28

1.3 Estudo de Caso (Grupo Gerdau), 30

1.4 Perguntas para análise, 33

( 2 )

Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo

para a Qualidade Total, 37

2.1 O Controle da Qualidade Total (TQC – Total

Quality Control), 40

2.2 Melhoria Contínua, 45

2.3 A Importância da Qualidade, 46

2.4 Qualidade: Medição (Metodologia), 49

2.5 Qualidade e a Comunicação, 50

2.6 Ferramentas TQC, 57

2.7 Instrumentos da Qualidade, 65

( 3 )

Momento de Reflexão: A Compreensão da Qua-

lidade, 91

3.1 Compreensão e construção das cadeias da

qualidade, 98 3.2 Atendimento aos requisitos, 103 3.3 Qualidade do projeto, 105 3.4 Qualidade da conformidade com o projeto, 107 3.5 O que é um processo, 109 3.6 A qualidade começa com marketing, 111 3.7 Qualidade em todas as funções, 115

3.8 A qualidade como fator de liderança estraté-

gica, 117 ( 4 )

Documentação, Implementação e Certificação

ISO 9000, 123 4.1 Documentação, 126 4.2 Panorama Geral, 128 4.3 O que é qualidade? Qual definição nos interessa?, 129 4.4 A lógica do processo de certificação do sistema de Qualidade, 130 4.5 Aspectos de gestão da qualidade - A Família ISO 9000, 131 ( 5 )

Total Quality Management - TQM | Compro-

metimento e Liderança na Qualidade Total, 139 5.1 Comprometimento e política da qualidade, 142 5.2 Criando um Projeto de Qualidade, 144 5.3 Controlando o gerenciamento do projeto, 145

5.4 A Medição da Qualidade, 149 5.5 Medições do TQM, 150 ( 6 )

Gestão da Qualidade em Serviços, 154 6.1 Características dos serviços, 158 6.2 Tipologia de serviços, 159 6.3 Qualidade dos serviços, 160 6.4 Por que a qualidade em serviços, 162 6.5 Melhorando a qualidade da prestação de ser-

viços, 164 6.6 Tipos de treinamento, 166 6.7 Processo da ISO 9004-2, 168 ( 7 )

Modelos de Gestão da Qualidade - Modelo Seis

Sigma, 170 7.1 Mas o que é o Seis Sigma?, 172 7.2 Características dos projetos Seis Sigma, 181 7.3 Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma, 182 7.4 MODELO 5S, 184 ( 8 )

Método Kaizen, 190 8.1 Kaizen x Reengenharia, 194 8.2 Kaizen e inovação tecnológica, 195

(1)

H ist贸rico da Gest茫o da Qualidade

Para compreender melhor o conceito de Gestão da Qualidade, buscaremos um pouco de sua história e a analisaremos no ambiente produtivo vigente na época. Tempos atrás, muitos trabalhadores da época tinham conceitos bastante diferentes sobre a qualidade. Vamos exemplificar para o entendimento ficar mais claro: O artesão, por exemplo, era um especialista: tinha todo o domínio do seu ciclo de produção, desde a concepção, o desenvolvimento até a pós-venda dos seus produtos. Nota-se que cliente e artesão ficavam próximos e, o cliente ia explicando seus requisitos/necessidades. O artesão então agregava valor às suas mercadorias, pois sabia que a comercialização bem sucedida dependia do sucesso da qualidade.

Nesse mesmo tempo, a comunicação era o boca a boca feito pelos clientes satisfeitos. Se parar para pensar, o artesão estava à frente do seu tempo, ou então as coisas não mudaram muito. Para Carvalho (2005) a modernidade acrescenta outros conceitos na abordagem da qualidade como o da confiabilidade, da conformidade, da metrologia, da tolerância e também da especificação. Tempos atrás estes conceitos existiam, mas eram embrionários. Além disso, o foco do controle da qualidade era o produto e não os processos, ou seja, a verificação era realizada pelo artesão, produto a produto. No final do século XIX, a maior montadora de automóveis, a Panhard e Levassor, montava seus veículos atendendo às necessidades dos abastados clientes que a procuravam; não havia dois carros iguais. Para se ter uma ideia, os carros diferiam de tamanho um dos outros, por questões de ajustes nas peças, feitas separadamente por diferentes artesãos, sem a utilização do conceito de qualidade para a manutenção das peças do mesmo tamanho. Nessa época, o carro era um produto para poucos: seria como ter um avião ou um helicóptero hoje. Ainda existiam montadoras que continuaram a fabricar carros até a Primeira Guerra Mundial, e ainda hoje encontramos alguns fabricantes que produzem carros por encomenda. Gestão da qualidade

Com a Revolução Industrial, a nova ordem produtiva foi substituída pela padronização e a produção em larga escala. A invenção de máquinas projetadas para obter grande volume de produção, e uma nova forma de organização do trabalho, permitiram alcançar a produção em massa. Acredita-se que a produção em massa e a linha de montagem formaram um modelo ideal. Desta forma, o trabalho foi fragmentado. Os trabalhadores detinham apenas uma

pequena fração do trabalho, repetindo-a por várias vezes durante uma jornada. Taylor já impulsionava a produção do trabalho visando largas escalas, ao retirar do projeto as etapas de concepção e de planejamento. Surge então a figura do inspetor de qualidade dos produtos. Nesta época, as necessidades dos clientes não eram direcionadoras da concepção do produto. Para ter uma ideia: a empresa americana Ford produzia somente um veiculo - padrão, e nem por isso o “Ford Bigode” (de 1908 a 1927) como era conhecido, deixou de ser um marco, tornando-se o carro do século. O produto, embora padronizado, tornou-se um produto desejado por muitos. A indústria o tornou acessível aos trabalhadores. Ela investiu muito para aumentar sua produção. Foi um marco na história da qualidade, colocar um carro na rua com a mesma qualidade de outro. A Ford teve um papel muito importante nessa conquista. Para viabilizar a linha de montagem, foram feitos investimentos maciços em padronização de medidas. O objetivo era proporcionar intercambialidade de peças e facilitar ajustes. O conceito de padronização acabou por influenciar diversas indústrias crescentes na época. Assim, tornou-se também importante investir no desenvolvimento de áreas como a metrologia, o sistema de medidas e especificações. Como acompanhar a evolução de um processo de prode ampliar o conceito de inspeção já pedisse outros elementos importantes do conceito de qualidade, como por exemplo, uma abordagem da conformidade ligada à produção. Ainda não estava presente o conceito de Gestão da Qualidade de que tanto se fala: “conhecer e atender os requisitos dos clientes”. Em 1924, o conceito de qualidade deu outro salto com a

21 Histórico da Gestão da Qualidade

dução? Falou-se na figura do inspetor, embora a necessidade

inclusão dos “gráficos de controles” de Walter A. Shewhart, que fundiam os conceitos de estatística à realidade produtiva da empresa de telefonia americana Bell Telephone Laboratories. Shewhart também propôs o PDCA (Plan-do-Check-Act), que direcionaria as atividades de análise e solução do problema. Outras correntes começaram a questionar a alienação no trabalho e a importância do papel do trabalho nos processos. Trabalhos de autores como Mayo, Maslow, McGregor e Herzberg foram fundamentais para a transformação dos programas de qualidade no pós-guerra e para o conceito do modelo de qualidade japonês. Durante a Segunda Grande Guerra, os controles estatísticos da qualidade difundiram-se ainda mais. Porém, foi no período pós-guerra que novos elementos surgiram na Gestão da Qualidade. Os norte-americanos consolidaram a Qualidade em seu país. • Em 1945 já surgia a primeira associação de profissionais que atuavam na área da Qualidade – “Society of Quality Engeneers”; • Em 1946 a “American Society for Quality Control (ASQC)”, atualmente a “American Society for Quality (ASQ)”; • Em 1950, a associação japonesa de cientistas e engenheiros – a JUSE – Japan Union of Scientists and

Gestão da qualidade

Engineers; • Na década de 50, as associações da área de Qualidade começaram a analisar os impactos nos custos por meio das abordagens sistêmicas e da qualidade; • Em 1951, Joseph M. Juran lança sua publicação sobre a Qualidade – Planning and Practices in Quality Control que envolvia planejamento e apuração dos custos da Qualidade;

• O primeiro a abordar a Qualidade de forma sistêmica nas empresas foi Armand Feigenbaum. Formulou o sistema de Controle da Qualidade Total (TQC – Total Quality Control), que influenciaria fortemente o modelo proposto pela International Organization for Standardization (ISO), a série ISO 9000; • No final da década de 50. Philip B. Crosby lançava os elementos que criariam o programa “Zero Defeito”, que foi muito popular, por volta de 1957 (utilizado pelos militares e empresas). No período da reconstrução, o Japão recebeu dois grandes mestres da área da Teoria da Qualidade: W. Edwards Deming e Juran influenciando, portanto, significativamente o modelo japonês da Qualidade. Mas, de certa forma este autores também receberam influências. Deming, com fortes tendências às teorias estatísticas na Qualidade, acabou aderindo em suas teorias à forte percepção dos japoneses em relação à participação dos trabalhadores nos processos da Qualidade, assim como da alta gerência da empresa. Desta forma, a Gestão da Qualidade seguia rumos mais completos. Vamos ver o modelo japonês – Company Wide Quality Control – CWQC, que foi traduzido para o Brasil como como “Controle Total da Qualidade Empresarial”, trazendo outros elementos à Gestão da Qualidade que influenciaria o modelo TQC (ocidental). Os japoneses tiveram influência fundamental no novo conceito de qualidade difundido no mundo. Taiichi Ohno foi um dos grandes idealizadores do modelo Toyota de produção, que ficaria conhecido mundialmente como “produção

23 Histórico da Gestão da Qualidade

“Controle da Qualidade por toda a Empresa” ou também

enxuta” ou “lean production”: • destacando o desperdício como preocupação no modelo da qualidade; • dispensando a figura do inspetor; • devolvendo a responsabilidade pela qualidade aos trabalhadores que produziam. Assim os trabalhadores poderiam interromper o processo da produção toda vez que encontrassem uma “não conformidade”, intervindo em tempo real e evitando a produção de peças defeituosas. Outro passo importante foi a introdução de um horário periódico para os trabalhadores discutirem os aspectos de melhorias nos processos. Introduzir os aspectos de parcerias de fornecedores e expandir para estas parcerias (keiretsu) os conceitos de Qualidade perfeita aumentava as chances de os processos darem certo de influenciar nos resultados finais da qualidade dos produtos: a busca da perfeição (kaizen). Shigeo Shingo concentrou suas atenções na eliminação do desperdício com a proposta de dispositivos à prova de erros (poka yoke), bem como desperdício de tempos de preparação com o modelo de troca rápida de ferramenta (SMED). Já Kaoru Ishikawa, formulou o CWCQ e a difusão das Sete Ferramentas da Qualidade, que viriam a ser amplamente utilizadas pelos Círculos de Controle de Qualidade

Gestão da qualidade

(CCQ), como ficariam conhecidos os grupos de melhoria de processos e até hoje implementados e utilizados no mundo todo pelas organizações. Este modelo (1970) já utilizava a aferição dos defeitos em partes por milhão, enquanto que, no Ocidente, as métricas ainda eram calculadas por percentagem. Assim as empresas passaram a se interessar pelo modelo japonês de Controle da Qualidade. Nas décadas seguintes os modelos TOC e CWQC

foram implementados e difundidos pelo mundo afora. Em meio a esta difusão dos modelos e à necessidade de globalização, já em 1987, surgiu o modelo normativo da ISO (International Organization for Standardization) para a área da Gestão da Qualidade. Surgiu a série 9000 – Sistemas da Garantia da Qualidade. Este processo difundiu-se rapidamente tornando-se credencial para muitas empresas que desejavam entrar em cadeias produtivas presente no mercado. Facilitou para todos, fabricantes, fornecedores, parcerias e trabalhadores. Com a utilização em massa, criaram-se outras diretrizes, mais específicas de cadeias produtivas do mercado, como por exemplo, a automobilística. Assim surgiam a QS 9000, que convergiu para uma especificação técnica ISO TS 16949, em 1999, para todo o setor automobilístico. No ano 2000, foi realizada uma revisão de toda a série ISO 9000:2000, trazendo novos elementos como conceito de Gestão da Qualidade e não mais da “garantia”, introduzindo assim definitivamente os conceitos de gestão por processos, gestão por diretrizes e o foco no cliente. Não podemos esquecer que, com as novas necessidades da sociedade, a Gestão da Qualidade trouxe a ISO 14000 – Gestão Ambiental, publicada em 1996, que se relaciona com a série ISO 9000. Se notarmos a evolução histórica da Qualidade, a modernidade de seus fundamentos em conceitos leva-nos de como a busca da proximidade com os requisitos dos clientes e sua customização (atender às necessidades específicas), embora tenha o elemento da produção em escala.

25 Histórico da Gestão da Qualidade

volta aos artesãos; paradoxalmente recupera alguns atributos

(1.1) A bordagens da Qualidade É um processo de evolução de gestão empresarial (sobreviver): a aplicação dos princípios da Qualidade Total nos conduzirá a empresas mais eficientes e competitivas a uma sociedade mais aberta e democrática. (Albano Franco – CNI, 1997). Garvin (1987) classificou cinco abordagens distintas da Qualidade: Transcendental | baseada no produto; Baseada no produto; Baseada no usuário; Baseada na produção; Baseada no valor.

Transcendental | baseada no produto • Definição: qualidade é sinônimo de excelência inata. É absoluta e universalmente reconhecível. • Dificuldade: pouca orientação prática. Segundo Pirsig (1974), “A qualidade não é nem pensamento nem matéria, mas uma terceira entidade independente

Gestão da qualidade

das duas. Ainda que Qualidade não possa ser definida, sabe-se que ela existe”.

Baseada no produto Definição: qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda dos atributos do produto. • Corolários (consequência necessária): melhor qualidade só com maior custo. • Dificuldade: nem sempre existe uma correspondência

nítida entre os atributos do produto e a qualidade. Segundo Abbott (1955) “Diferenças na Qualidade equivalem a diferenças na quantidade de alguns elementos ou atributos desejados”.

Baseada no usuário • Definição: qualidade é uma variável subjetiva. Produtos de melhor qualidade atendem melhor aos desejos do consumidor. • Dificuldade: agregar preferências e distinguir atributos que maximizam a satisfação. Segundo Edwards (1968) “a qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos”. Segundo Juran (1974) “qualidade é a satisfação das necessidades do consumidor. Qualidade é adequação ao uso”.

Baseada na produção • Definição: qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda do grau de conformidade do planejado com o executado. Esta abordagem dá ênfase a ferramentas estatísticas (controle do processo). • Ponto fraco: foco na eficiência, não na eficácia. Segundo Crosby (1979), qualidade é a conformidade às especificações, prevenir não-conformidades é mais barato

Baseada no valor • Definição: abordagem de difícil aplicação, pois mistura dois conceitos distintos: excelência e valor, destacando os trade-off qualidade x preço. Esta abordagem dá ênfase à engenharia/análise de valor- EAV. Segundo BROH (1974) “Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável”.

27 Histórico da Gestão da Qualidade

que corrigir ou refazer o trabalho.

(1.2) E ras da Qualidade A visão da Qualidade proposta por David Garvin sob quatro eras: Inspeção; Controle estatístico da qualidade; Garantia da qualidade e; Gestão da qualidade.

Inspeção • Interesse principal: Verificação. • Visão da qualidade: Um problema a ser resolvido. • Ênfase: Uniformidade do produto. • Métodos: Instrumentos de medição. • Papel dos profissionais da qualidade: Inspeção, classificação, contagem, avaliação e reparo. • Quem é o responsável pela qualidade: O departamento de inspeção.

Gestão da qualidade

Controle Estatístico do Processo • Interesse principal: Controle. • Visão da qualidade: Um problema a ser resolvido. • Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção. • Métodos: Ferramentas e técnicas estatísticas. • Papel dos profissionais da qualidade: Solução de

problemas e a aplicação de métodos estatísticos. • Quem é o responsável pela qualidade: Os departamentos de fabricação e engenharia (o controle de qualidade).

Garantia de Qualidade • Interesse principal: Coordenação. • Visão da qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que é enfrentado pró-ativamente. • Ênfase: Toda a cadeia de fabricação, desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais para impedirem falhas de qualidade. • Métodos: Programas e sistemas. • Papel dos profissionais da qualidade: Planejamento, medição

qualidade

desenvolvimento

programas. • Quem é o responsável pela qualidade: Todos os departamentos com a alta administração se envolvendo superficialmente no planejamento e na execução das diretrizes da qualidade.

Gestão da Qualidade Total • Interesse principal: Impacto estratégico. ciação da concorrência.

• Ênfase: As necessidades de mercado e do cliente.

Histórico da Gestão da Qualidade

• Visão da qualidade: Uma oportunidade de diferen-

• Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização. • Papel dos profissionais da qualidade: Estabelecimento de metas, educação e treinamento, consultoria a outros departamentos e desenvolvimento de programas.

• Quem é o responsável pela qualidade: Todos na empresa, com a alta administração exercendo forte liderança.

(1.3) E studo de Caso (Grupo Gerdau) Para o Grupo Gerdau, um dos maiores do setor da siderurgia, qualidade é um valor da organização. Sua política da qualidade é: “Satisfazer as necessidades dos nossos clientes praticando qualidade em tudo o que fazemos e melhorando continuamente nossos processos”. Esta política é desdobrada nos seguintes objetivos específicos: • Fornecer produtos e serviços adequados ao uso dos nossos clientes, através de procedimentos que apliquem, com objetividade, os conceitos e as práticas da QUALIDADE TOTAL; • Buscar padrões de produtividade e eficiência que nos permitam assegurar a solidez e a prosperidade do nosso negócio;

Gestão da qualidade

• Criar condições para que as pessoas, no exercício de suas funções, se realizem como profissionais e indivíduos; • Manter consistente política de atendimento às exigências de preservação do meio ambiente; A implementação de programas de qualidade no Grupo Gerdau tem um longo histórico que culminou na premiação “Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ”, na categoria

grandes empresas – “Gerdau Aços Finos Piratini”. Vejam o histórico da qualidade do Grupo Gerdau, cronologicamente: • 1980/1983 – Início da Assistência técnica internacional com empresas japonesas (Funabashi Steel e Nipoon Steel); • 1984 – Início do sistema de padronização do Grupo Gerdau; • 1985 – Implantação de grupos de trabalho; • 1988 – Seminário de conscientização de Qualidade Total para o Conselho Diretor; • 1989 – Formalização da adoção do TQC – Total Quality Control, seminários para os executivos, assistência técnica internacional (Badische Stahlwerke) e elaboração do plano de pessoal; • 1990 – TQC incorporado ao sistema de gestão da Gerdau, início do programa de capacitação em qualidade; • 1993 – Aperfeiçoamento do sistema Gerdau de gestão, utilização das sistemáticas de desdobramento das diretrizes, conquista da Certificação ISO 9000 pela Gerdau Aços Finos Piratini, início do uso dos conceitos de “5S”; • 1995 – Implantação do Sistema de reconhecimento • 1996 – Implantação do programa METAS (remuneração por resultados), conquista da Certificação ISO 9000 pela Gerdau Cosigua e Gerdau Riograndense, conquista do Troféu Bronze do Prêmio Qualidade RS pela Riograndense; • 1997 – Alteração do sistema de gestão, formação da estrutura em células, início do projeto Gestão com foco

31 Histórico da Gestão da Qualidade

para grupos de trabalho;

no Operador, Planejamento integrado com o sistema de Gestão pela Qualidade, início do projeto de “manutenção integrada”, conquista do Troféu Bronze de prêmio Qualidade RS pela Gerdau Aços Finos Piratini, Gerdau Laisa, no Uruguai, conquista Prêmio Nacional da Qualidade; • 1998 – Conquista Troféu Prata do Prêmio Qualidade RS pela Gerdau Riograndense e Gerdau Aços Finos Piratini; • 1999 – Implantação do Sistema R/3 da empresa SAP, criação do Prêmio Gerdau da Qualidade (baseado nos critérios de excelência do PNQ), participação da Gerdau Barão de Cocais no PNQ, conquista da Certificação QS 9000 pela Gerdau Aços Finos Piratini, conquista do Troféu Ouro do Prêmio Qualidade RS pela Gerdau Riograndense e Gerdau Aços Finos Piratini; • 2000 – Conquista da Certificação ISO 9000 pela Gerdau Barão de Cocais, início do projeto de Gestão por Processos, realização do segundo Ciclo do Prêmio Gerdau da Qualidade, início do uso da metodologia “Seis Sigma”, participação da Gerdau Aços Finos Piratini no PNQ, Gerdau AZA, no Chile, conquista Prêmio Nacional da Qualidade, Conquista do Troféu Ouro do Prêmio Qualidade da Bahia pela Gerdau

Gestão da qualidade

USIBA, conquista da medalha de prata do Prêmio Qualidade Rio pela Gerdau Cosigua e início da implantação do modelo de GQT nas unidade da Argentina (SIPSA/SIPAR); • 2001 – Realização do terceiro Ciclo do Prêmio Gerdau da Qualidade, participação da Gerdau Aços Finos Piratini no PNQ 2001, expansão da metodologia “Seis Sigma”, Gerdau Laisa recebe certificado ISO 9001

da Qualidade, Gerdau Laisa, no Uruguai, conquista o Prêmio Nacional da Qualidade, início da implantação do modelo de GQT na Gerdau Ameristeel e conquista do Diploma Prata do Prêmio Qualidade Rio pela Gerdau Cosigua; • 2002 – Conquista do PNQ 2002 pela Gerdau Aços Finos Piratini, conquista do Prêmio ibero-americano da Qualidade pela Gerdau Aza, conquista da Certificação ISO 14001 pela Gerdau Ameristeel Cambridge, conquista do Prêmio Prata no Prêmio da Qualidade e Gestão de Pernambuco pela Gerdau Açonorte, implantação da Governança Corporativa, incluindo o processo de Tecnologia da Gestão; • 2003 – Conquista do troféu Diamante do Prêmio Qualidade RS pela Gerdau Aços • Finos Piratini, conquista da ISO 9001:2000 pela Gerdau Riograndense e Gerdau Divinópolis; • 2004 – Conquista do troféu Diamante do Prêmio qualidade RS pela Gerdau Riograndense, Conquista da ISO 14001 ela Gerdau Cosigua e Gerdau Aço Minas; • 2005 – Conquista da ISO 14001 pela Gerdau Aços Finos Piratini. Fonte: site da empresa Gerdau acessado em maio de 2005.

Perguntas para análise Leia atentamente o estudo de caso e responda: 1. Quais foram as diferentes “eras da qualidade” visitadas pela empresa ao longo do período descrito?

33 Histórico da Gestão da Qualidade

(1.4)

2. Quais são as principais características do modelo de gestão da qualidade atual da Gerdau? 3. Quais são as principais características das “eras da qualidade”? Pense em uma empresa que você conheça bem e classifique em qual das eras ela melhor se caracteriza. 4. O que é TQC? Faça uma busca na Internet e identifique empresas que adotam este modelo. 5. O que é ISO 9000? Cite nomes de empresas certificadas.

R e f e r ênci a S

Gestão da qualidade

HOROVITZ, J. Qualidade de serviço. São Paulo: Nobel, 1993. IMAI, M. Kaizen. São Paulo: IMAM, 1992. JURAN, J. M. Qualidade desde o projeto. São Paulo: Pioneira, 1992. LAMPRECHT, Dr. J. L. ISO 9000 e o setor de serviços. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.

LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços. São Paulo: Atlas, 1999. LOURENÇO, B. C. Sistema da gestão da qualidade baseado nas normas ISO 9000. São Paulo: S.C.P., 2006. MILLS, C. A. Auditoria da qualidade. São Paulo: Makron Books, 1994. OAKLAND, J. S. Gerenciamento da qualidade total: TQM. São Paulo: Nobel, 1995. PESTORIUS, M. S. Aplicando os seis sigma às vendas e ao marketing. In Banas Qualidade: Gestão, Processos e Meio Ambiente. São Paulo: a. 16, n. 178, p. 10-15, il abr., mar.2007. REBELO, A. R. C. Auditorias da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. ROBLES JUNIOR, A. Custos da qualidade. São Paulo: Atlas, 1996. TAKASHINA, N. T. Indicadores da qualidade e do desempenho. São Paulo: Rio de Janeiro: Qualymark, 2001. WELCH, J.; SERRA, A. C. C. Jack definitivo: segredos do executivo do século. Rio deJaneiro: Campus, 2001. ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. São Paulo: Bookman, 2003.

Histórico da Gestão da Qualidade

(2)

Conceito de Gest達o da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

É possível obter vários enfoques relacionados à qualidade, mas o conceito precisa ser trazido para o campo organizacional, ou seja, precisa ser colocado em prática, ser operacionalizado. Surge então a necessidade de gerenciar o conjunto de atividades relativas à qualidade, de modo que atenda a qualquer enfoque. Utiliza-se, no caso, o conceito de gestão da qualidade, que consiste no conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade, englobando planejamento, controle, garantia e melhoria da qualidade. Qualidade total, segundo a ISO 8402: 1994 significa o “modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, por meio da satisfação do cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e sociedade”.

TQC – a visão japonesa, conhecida como CWQC (Company-wide Quality Control – Controle da Qualidade por Toda a Empresa ou Controle Amplo da Qualidade Empresarial) e a visão norte-americana do TQC (estabelecida por Feigenbaum).

(2.1) O Controle da Qualidade Total (TQC – Total Quality Control) Na visão japonesa do CWQC, as atividades relacionadas ao controle da qualidade no Japão podem ser divididas em cinco períodos distintos: 1. De 1945 a 1955: busca de uma inspeção mais eficiente; seleção de produtos aceitáveis dessa busca; introdução dos princípios do controle de qualidade; aprendizado sobre os métodos estatísticos disseminados por Deming; 2. De 1955 a 1965: inclusão da qualidade nos processos (prevenção); introdução dos círculos de conGestão da qualidade

trole da qualidade (CCQ) e de procedimentos para especificação da produção e padrões operacionais; capacitação dos funcionários; 3. De 1965 a 1975: melhoria da qualidade; conscientização ambiental; e responsabilidade social; desenvolvimento de métodos para redução de custos; surgimento do CWQC, parte vital do TQC; introdução do gerenciamento por diretrizes; 4. De 1975 a 1988: disseminação dos princípios do TQC, advindos da indústria manufatureira para

outros setores industriais; disseminação mundial por meio de conferências; introdução de diversos cursos de capacitação, destacando-se cursos básicos e avançados sobre TQC e outros métodos e técnicas; 5. 1988 aos dias de hoje: divulgação das normas internacionais de garantia da qualidade (série ISO 9000) e normas setoriais (TL 9000, do setor de telecomunicações, QS 9000 e ISO TS 16949 do segmento automotivo); introdução do prêmio japonês da qualidade (Japan Quality Award), em 1995. No Japão, a introdução do CWQC (1968) foi um dos marcos e foi tratado muitas vezes como sinônimo do TQC. Porém é necessário colocar no contexto operacional japonês da qualidade, como o desenvolvimento, o projeto, a produção, o marketing e os serviços com o melhor custo/benefício para que os clientes venham a adquirir os produtos com satisfação. Então, a essência do TQC é o envolvimento de todas as áreas funcionais nas atividades direcionadas à obtenção da qualidade, além da melhoria da qualidade e utilização de métodos estatísticos. O TQC japonês, segundo alguns autores, poderia ser traduzido como o “compromisso” para a qualidade total, enaltecendo o envolvimento e comprometimento dos Neste sentido, um dos principais fatores por trás do sucesso do CWQA no Japão é a liderança do processo, conduzida pela alta direção da empresa. Um ponto central importante do TQC japonês é o gerenciamento por diretrizes que direcionam o foco organizacional às metas da empresa, por meio do desdobramento dessas metas e do envolvimento e autonomia dos funcionários na gestão das tarefas do dia a dia. Tal gerenciamento é baseado no ciclo PDCA (Plan-DoCheck-Act), utilizando um sistema integrado de procedimentos que auxiliam e incentivam os funcionários a desempenhar

41 Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

funcionários com essa prática, aliados ao apoio da alta direção.

melhor suas funções, questionando e analisando as situações que ocorrem diariamente, sugerindo e estabelecendo ações de melhoria contínua. Já no TQC americano, há outra ênfase: sistema para integrar a manutenção da qualidade e os esforços de melhoria da qualidade pelos vários grupos de funcionários da empresa com a finalidade de proporcionar a produção em níveis mais econômicos, mas também alcançando a qualidade desejada e a satisfação dos clientes. Segundo Ishikawa, o modelo TQC americano deve ser conduzido por especialistas enquanto o CWQC japonês não dá esta exclusividade aos especialistas. Mas no final a essência parece ser muito similar. No Japão, o envolvimento e comprometimento dos funcionários, nos Estados Unidos, a ênfase na aplicação de métodos e técnicas associadas à qualidade. Enquanto nos Estados Unidos se dá a detecção dos problemas e a segregação dos produtos com defeitos, no Japão, as empresas desenvolvem processos capazes de detectar e evitar os problemas durante a execução dos processos operacionais de produção. A evolução do TQC resultou no TQM – Total Quality Management (1980), a ideia é que a qualidade esteja presente

Gestão da qualidade

na função de gerenciamento organizacional, em uma tentativa de ampliar seu foco, não se limitando às atividades inerentes somente ao controle. O que foi incluído? Por exemplo: o relacionamento com os fornecedores, a liderança e apoio da alta direção; o relacionamento com os clientes; a gestão da força de trabalho; o projeto de produto, fatos e dados da qualidade (banco de dados). • Liderança e apoio da alta direção: Prover liderança no processo de mudança;

• Relacionamento com os clientes: Concentrar as atividades com foco nos clientes e estabelecer canais de comunicação, levantar seus requisitos e níveis de satisfação; • Gestão da força de trabalho: Implementar os princípios de gestão de recursos humanos, com base em um sistema de trabalho em equipe e com empowerment, processos de recrutamento, seleção, capacitação e treinamento; • Relação com fornecedores: Práticas com seleção e qualificação de fornecedores e formas de medir desempenho na busca da melhoria da qualidade do produto; • Gestão por processos: Definição de processos-chave na empresa promovendo a prevenção, autoinspeção e controle de qualidade (controles estatísticos, inclusive); • Projeto de produto: Envolver todas as áreas no desenvolvimento dos produtos com o foco na satisfação do cliente; • Fatos e dados da qualidade: Disponibilizar todos os dados e informações relativas à qualidade na organização, registrando e medindo os indicadores da qualidade (refugo, retrabalho, custos etc.).

• Fator para tomada de decisão; • A importância da qualidade; • Controle de Qualidade Total (TQC); • Fundamentos, técnicas, fronteiras e barreiras; • Medição; • Melhorias; • Comunicação.

43 Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

Tópicos

Fator de Tomada de Decisão Objetivo para aplicação do controle de qualidade total é atender os requisitos dos consumidores/clientes e acionistas: Maximizar a satisfação do consumidor/cliente; Maximizar o lucro; Atender às necessidades materiais, culturais e comunitárias; Sucesso e sobrevivência dependem do nível de satisfação dos requisitos que conseguimos obter.

Dificuldades: Rápido aumento das demandas do mercado; Explosão dos custos (salários, materiais, impostos, etc.); Necessidade de desenvolvimento de novos produtos (competitividade); Resultados dos defeitos não poderem ser calculados adequadamente.

Diagrama da Qualidade Expectativas da sociedade

Gestão da qualidade

Expectativa dos acionistas

Habilidades Máquinas Material Metodologia Pessoal Tecnologia

Produtos e serviços

Requisitos dos clientes

Requisitos governamentais

(2.2) Melhoria Contínua O controle da qualidade total integrará todas as atividades da empresa com a finalidade de atingir a satisfação do consumidor/cliente (no nível mais econômico alcançável).

“... O padrão de vida dos consumidores e o sucesso dos negócios das empresas dependem do desempenho confiável e consistente dos produtos e serviços, sem que sejam permitidas tolerâncias para com perdas de tempo e custos de falhas. Hoje em dia, a QUALIDADE se tornou a estratégia fundamental para a competitividade...” (Armand V. Feigenbaum). QUALIDADE é: • “O produtor pode fazer tudo e, como resultado, os custos podem aumentar, e não a QUALIDADE -”.. “O valor que o consumidor obtém a partir do produto”. QUALIDADE TOTAL é: • NÃO SOMENTE A QUALIDADE DOS PRODUTOS. • NÃO SOMENTE A QUALIDADE DOS SERVIÇOS. MAS • A QUALIDADE de tudo o que é feito na empresa. O cliente é a pessoa mais importante na empresa.

45 Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

• “... o esforço que o produtor coloca em seu produto”.

(2.3) A Importância da Qualidade Consumidor • Produtos e serviços que atendam a seus requisitos (plena satisfação); • Produtos e serviços de confiança (CRM, Fidelização, aumento do consumo); • Valor pelo seu dinheiro (agregar valor ao processo de aquisição).

Produtor/Fabricante • Aumentar e não perder os antigos clientes; • Trabalhar mais eficientemente; • Ter satisfação em seu trabalho; • Ter um trabalho permanente e seguro (respeito); • Ser recompensado por atingir a excelência (serviços e bens de consumo);

Gestão da qualidade

• Aumentar sua lucratividade; • Ser dinâmico e mudar conforme o mercado exige.

Alerta Importante! Baixa qualidade significa custos altos: Perda de clientes; Perda de emprego; Perda de confiança; Perda de controle; Perda financeira.

Controle da Qualidade Total • Atender às solicitações dos clientes; • Custo mais baixo possível; • Envolvimento de todos da empresa.

Controle da Qualidade Total: Princípios do TQC • Abordagem: Os produtos precisam atender às normas que os consumidores determinam; • Normativo: Fazer certo na primeira execução (acertar na primeira vez); • Sistema: Preventivo; • Escopo/abrangência: Toda a empresa; • Medições: Custos da QUALIDADE; • CUSTOS: Redução continuada de custos: • Eliminar erros; • Evitar sucata e desperdícios; • Fazer certo sempre na primeira vez.

Fundamentação – TQC gir ao máximo; • Criar uma relação ótima com consumidores/ fornecedores; • Do the right things – FAZER AS COISAS CERTAS; • Medir os resultados obtidos sempre; • Procurar melhor continuamente, por meio de controles estabelecidos; • Liderar top-down (envolver a gerência); • Prover treinamento contínuo;

47 Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

• Entender as necessidades dos consumidores e atin-

• Estabelecer uma excelente comunicação e melhorar continuamente. “DO THE RIGHT THINGS” (FAÇA A COISA CERTA PELA PRIMEIRA VEZ)

Do The Right Things: Eliminar Custos Desnecessários • Refazer trabalhos; • Usar técnicas de resolução de problemas; • Selecionar/Separar produtos bons dos ruins; • Lidar com queixas; • Pagar indenizações ou garantias. Estas são atividades e custos extras que não trazem satisfação e que envolvem lucros perdidos.

Do The Right Things: Solução Custos extras podem ser evitados por meio de: • Planejamento e atenção adequada e cuidadosa ao cliente; • Atendimento das expectativas dos consumidores/

Gestão da qualidade

clientes; • Disponibilização de todos os meios necessários para executar os trabalhos, obtendo a excelência nos resultados.

Qualidade: Efeito duas vias Assegurar a satisfação do consumidor prova, ao mesmo tempo, também provocar efeitos no produtor: evita DESPERDÍCIOS, REPAROS EXTRAS E CONSERTOS: • Satisfação aumenta com seu trabalho; • O trabalho torna-se mais fácil; • A vida torna-se também mais fácil.

Do The Right Things: Regras Não fazer certo da primeira vez, põe em risco: • Seu trabalho; • Sua saúde; • Seu negócio (relação com consumidores e fornecedores enfraquece); • A satisfação do cliente. “ALGUÉM PAGA POR TODOS OS ERROS/DEFEITOS, E MUITO PROVAVELMENTE, DIRETA OU INDIRETAMENTE, VOCÊ SERÁ O RESPONSÁVEL PELA CONTA” . FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ E SEMPRE!

(2.4) Qualidade: Medição (Metodologia) ticas em números. Sem medir os resultados obtidos de suas atividades, como poderemos detectar as deteriorações e identificar as melhorias necessárias?

Medição: Como fazer? Planejar envolve: • Identificar as necessidades e selecionar uma atividade a ser melhorada; • Colocar os objetivos em números/métricas; • Medir as diferenças entre os resultados e os objetivos;

49 Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

Forma pela qual serão expressos os fatos e caracterís-

• Continuar a melhorar até eliminar as lacunas; • Selecionar outro objetivo a ser melhorado.

Melhoria Contínua Resultados atuais: • Não se pode ficar satisfeito, amanhã as expectativas mudam e são mais exigentes; • Atender os requisitos hoje não implica satisfação amanhã; • Os competidores não ficam parados, eles melhoram sempre e aí como você ficará? A QUALIDADE É ALGO MÓVEL

Liderança na gerência: Top down A alta gerência precisa estar completamente envolvida e comprometida para poder implementar um sistema TQC (orientação para toda a empresa). O treinamento deve envolver a alta gerência e todos os trabalhadores.

Gestão da qualidade

(2.5) Q ualidade e a Comunicação Comunicação 1 É essencial informar a gerência e todos os trabalhadores sobre todos os resultados e divulgar os objetivos gerenciais identificados. Treinamento Controle total sobre todos os processos e diferentes

técnicas e métodos utilizados, além de saber como se pode influenciar a qualidade do processo e do produto. O treinamento garante que as coisas aconteçam. Treinamento é o melhor investimento, SEMPRE! Comunicação 2 Melhorar a comunicação é importante para: • Divulgar os objetivos para todos na empresa; • Garantir a participação e o envolvimento de todos os empregados de todos os níveis; • Informar

resultados

aos

restantes

dos

trabalhadores; • Aprender quais são os problemas e necessidades de seus consumidores e fornecedores. Comunicação 3 Formato:

Linguagem bilíngue (interface) Média gerência

Linguagem das coisas (kg, m2, etc) Baixa gerência

51 Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

Linguagem do dinheiro ($) Alta gerência

MELHORIAS - Elementos importantes • Todos são clientes e fornecedores de alguma forma; • Todos possuem clientes e fornecedores; • São as pessoas que fazem a QUALIDADE; • Trabalho em equipe; • Processos preventivos. Dica: É importante a compreensão de como você pode contribuir para alcançar o C.T.Q.

MELHORIAS “Todos são Clientes e Fornecedores”

Gestão da qualidade

NOSSOS FORNECEDORES

NOSSO PAPEL

Nossos insumos

CLIENTE

Nossos processos

PRODUTO

Nossos produtos

FORNECEDOR

NOSSOS CLIENTES Todos são clientes e fornecedores • Cada produtor e cada colaborador dentro da empresa é um CLIENTE e um FORNECEDOR ao mesmo tempo; • O produtor adquire vários insumos, que são usados no desenvolvimento da produção;

• O produtor é o CLIENTE daqueles que forneceram os insumos; • O produtor fornece seus produtos a seus clientes. O produtor é o FORNECEDOR de seus clientes. • Existem, geralmente, múltiplos insumos que são supridos por fornecedores externos e internos; • Existem, geralmente, múltiplos clientes externos e internos. Todos possuem: clientes externos e internos, mesmo quando não há um contato direto com o cliente final, então: O seu trabalho tem uma influência sobre o cliente. Afinal quem são os meus clientes? • O meu produto ou serviço agrega valor ao meu cliente? • O meu cliente está satisfeito com o que estou oferecendo/fornecendo? • Onde estão as oportunidades para melhorias?

Pessoas fazem a Qualidade A empresa pode: • Possuir maquinário atualizado; • Boa tecnologia. Mas, “os funcionários são o seu maior e mais importante patrimônio!”. Como agir com as pessoas? • Saber tudo o que diz respeito a seu trabalho, para que seja desempenhado sem erros;

53 Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

• Ser forte financeiramente;

• Ser supridos com ferramentas e equipamentos que sejam adequados às suas tarefas; • Receber um retorno de seu desempenho; • Ser providos dos recursos adequados; • Desempenhar suas tarefas em um ambiente que conduza a um trabalho de alta QUALIDADE; • Saber que a QUALIDADE é importante para a empresa. “Os gerentes são responsáveis por assegurar todos os critérios mencionados”. As pessoas devem atender, na primeira vez, aos requisitos que lhes são solicitados, sem cometer erros, como? • Entender completamente quais são os requisitos solicitados; • Saber fazer a tarefa e a razão pela qual está sendo feita; • Possuir o material, ferramentas, equipamentos e todas as informações para executar a tarefa; • Estarem capacitadas para medir seu desempenho;

Gestão da qualidade

• Saber o que fazer em caso de problemas; • Executar sua tarefa em um ambiente que incentive os bons resultados. “Se não foi suprido com todos os elementos PEÇA AJUDA ao seu Gerente”.

Trabalhar em Equipe Vantagens: • Podem realizar mudanças mais eficientes; • Podem medir e analisar seus próprios métodos

de trabalho, utilizando as habilidades coletivas para melhorar a QUALIDADE; • Podem melhorar detalhes dos processos com mais eficiência.

Melhores resultados com trabalho em equipe: • Criar um ambiente que estimule o trabalho em equipe; • Conseguir o máximo benefício das equipes; • Padronizar

equipes

suas

estruturas

organizacionais; • Propiciar reconhecimento gerencial; • Dar “feedback” constante sobre o desempenho da equipe; • Prover todas as necessidades para a equipe atingir a QUALIDADE esperada.

Prevenção Encarar os problemas como os incêndios: • Levam muito tempo para serem controlados e grandes perdas e danos; • Evitem-se estes problemas com um bom planejamento (evita perdas, utiliza menos esforço e tempo).

Como prevenir os incêndios? • Entender os requisitos de suas tarefas; • Ter as especificações claras e corretas a serem alcançadas; • Ter certeza de que suas ferramentas e máquinas são

55 Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

muito esforço para serem extintos, além de causarem

adequadas, o suficiente, para realizar as tarefas; • Aprender a executar suas tarefas; • Prestar atenção aos avisos de prevenção; • Intervir ou solicitar ajuda durante o estágio inicial de qualquer problema; • Não esperar por problemas maiores (os menores são mais fáceis de resolver, não criar monstros).

Técnicas Os problemas surgem de tempos em tempos; é bom possuir algumas técnicas para solucioná-los: • Definir o problema; • Descobrir as raízes do problema (origem); • Planejar a solução; • Irá funcionar? Será aceita? Checar desvios; • Implementar; • Padronizar, se funcionar; • Tentar nova solução, caso não funcione.

Regras

Gestão da qualidade

É necessário estabelecer o passo a passo como no item anterior, realmente seguir a sequência: • PLANEJAR (objetivos, alvos e métodos); • EXECUTAR (treinar o pessoal e implementar); • VERIFICAR (checar os efeitos da implementação); • AGIR (padronizar para evitar a repetição do erro).

Definir o Problema • As coisas estão diferentes do que deveriam ser? • Os objetivos não estão sendo atingidos?

Definir o problema consiste em: • Descrever claramente o cenário atual; • Definir como as tarefas deveriam ser executadas. Exemplo: Você está a caminho de Campinas, mas se perde. Não adianta perceber que se perdeu; deve descobrir primeiramente onde você está e qual o caminho que deverá seguir.

A fonte dos problemas • Eliminar as causas importantes, pois as menos importantes causaram nova incidência de erros; • O local onde foi localizado o problema pode estar bem distante da fonte responsável geradora. (Ex. dor de cabeça causada por problemas no estômago); • Coletar dados e evidências suficientes para estar certo. (Se não estiver seguro, com certeza não descobriu a fonte).

(2.6) Ferramentas TQC • Brainstorming; • Diagrama de causa e efeito (espinha de peixe); • Diagrama de afinidade; • Benchmarking.

Brainstorming É uma excelente ferramenta (técnica) para utilizar a criatividade de uma equipe. Rapidamente gera, esclarece e avalia uma considerável quantidade de ideias, problemas, questões etc.

57 Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

QUATRO ferramentas mais conhecidas:

Fase de geração: O líder da equipe revê as regras do “brainstorming” e os membros geram uma lista de itens. O objetivo é a quantidade e não a qualidade das ideias. Fase de clarificação: A equipe repassa toda a lista para ter certeza de que todos entenderam todos os itens. A discussão será realizada em seguida. Fase de avaliação: A equipe revê a lista para eliminar as duplicidades, irrelevâncias ou questões que estejam fora dos limites. Regras para o “brainstorming” • Estabelecer o objetivo claramente; • Cada um tem sua vez na sequência; • Apenas uma ideia por vez; • Não critique as ideias; • Não discuta as ideias; • Crie a partir das ideias dos outros; • Registre todas as ideias onde possam ser vistas por todos da equipe.

Diagrama de causa e efeito Este método pode ser utilizado para identificar as raí-

Gestão da qualidade

zes dos problemas. Ele representa a relação entre um dado efeito e suas causas potenciais. Os diagramas em espinha de peixe são feitos para mostrar as interações entre os fatores que afetam um determinado processo na organização. Como proceder: • Definir o problema de forma clara e objetiva; • Definir as principais categorias das possíveis causas (use ramificações genéricas); • Construir o diagrama, definindo o efeito dentro de

uma caixa do lado direito e colocando as principais categorias como ALIMENTADORES desta caixa; • Faça um “brainstorming” das possíveis causas dentro de cada uma das principais categorias e posicione-as em relação a estas; • Analise cada problema para focalizar causas cada vez mais específicas; • Identifique e circule as causas que se pareçam com as raízes dos problemas; • Colete dados para verificar qual a causa que mais se parece com a raiz do problema.

Diagrama de Afinidade É usado para organizar um número grande de ideias. Quando um grande número de ideias, opiniões e outros assuntos está sendo coletado, esta ferramenta organiza a informação em grupos, baseando-se na própria relação natural existente entre elas. O processo existe para estimular a criatividade e a participação total. Aplica-se melhor a grupos de tamanho limitado, em que os membros estejam acostumados a trabalhar para organizar ideias geradas a partir de um “brainstorming”. Como proceder: • Coloque o assunto em termos bem gerais (detalhes podem prejudicar as respostas); • Registre as respostas em pequenos pedaços de papel; • Misture os pedaços e espalhe-os, aleatoriamente, sobre uma mesa grande;

59 Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

juntos. Esta ferramenta é frequentemente utilizada

• Agrupe os pedaços que tenham alguma relação; • Ordene em grupos os papéis que pareçam relacionar-se; • Limite o número de grupos até 10, mas não force nada para qualquer grupo (lobos solitários); • Localize ou crie um título em pedaço de papel que contenha todo o significado do grupo; • Coloque este título no topo; • Transfira as informações dos pedaços de papel para uma folha grande, estruturada por grupos.

Obstáculos no processo TQC • Nem todos gostam de mudanças e isso pode tornar o trabalho mais difícil; • Algumas vezes, é muito difícil determinar o que o cliente realmente deseja; • Pode ser difícil medir a melhoria; • Aqueles que insistem em resultados rápidos, que podem não vir a acontecer, perderão sua crença no TQC; • Talvez não tenhamos os meios necessários para

Gestão da qualidade

alcançar nosso objetivo etc.

Como vencer obstáculos • Treinar a si próprio; • Aprender a teoria e as técnicas; • Não frear o desenvolvimento; • Perguntar “O QUE POSSO FAZER?”, quando encontrar um obstáculo; • Pedir ajuda a alguém, quando não conseguir uma solução.

Como Participar? • Implementar o sistema de TQC; • Fazer certo pela primeira vez; • Fornecer produtos de qualidade a seu cliente; • Comunicar-se melhor para o sucesso; • Fazer da melhoria sua permanente atividade diária; • Treinar e ser treinado melhor; • Fazer da qualidade sua prioridade número 1. “Encare você mesmo o desafio da qualidade e prepare seus colegas e membros de equipe para enfrentá-lo”.

Qualidade como fazer “Orientações gerais para o diagnóstico organizacional para qualidade e produtividade”

O que fazer 1 | Apresentação: Reunião com os funcionários de todos os níveis Como fazer: realmente implantar a Política de Qualidade Total. Obtenha se possível, o compromisso da Presidência/ Diretoria com o Programa de Qualidade; • Faça uma reunião com todos os gerentes, chefes, supervisores, encarregados e funcionários, explicando o trabalho que será desenvolvido de forma clara e objetiva; • Procure reunir pequenos grupos para facilitar a comunicação;

61 Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

• Procure ter certeza de que a organização deseja

• Tire todas as dúvidas do grupo e/ou individualmente; • Entregue a convocação para o próximo encontro que será o de Avaliação Diagnóstica.

2 | Avaliação Diagnóstica Como fazer: • Faça um cronograma para o processo de Avaliação Diagnóstica; • Selecione um membro de sua equipe para colaborar durante todo o processo; • Prepare o ambiente físico para o processo, incluindo material, equipamentos e recursos instrucionais; • Procure formar pequenos grupos para aplicação dos instrumentos de avaliação; • Verifique se tem realmente o material aplicativo em número suficiente em nível de gerência, chefia e subordinados.

3 | Aplicação dos instrumentos de avaliação diagnóstica para qualidade e produtividade Como fazer:

Gestão da qualidade

• Reúna os funcionários por níveis decisórios para facilitar a comunicação; • Lembre-se de que todos os funcionários que exercem função de comando respondem aos nove instrumentos. • Os funcionários subordinados respondem apenas ao instrumento referente à autoavaliação: empregado/ pessoal; • Antes de entregar os instrumentos aos funcionários, volte a enfocar o objetivo do trabalho e a importância

da participação de cada um no processo; • Informe também que haverá uma segunda reunião para que tomem conhecimento dos resultados; • Procure executar todas as promessas feitas durante o desenvolvimento do trabalho; • Tire novas dúvidas ou esclareça alguma antiga. Importante: Esclarecer para todos os funcionários/empregados que esse trabalho não é um teste para verificar quem continua na empresa ou não. É, isto sim, uma avaliação da organização como um todo, ou seja, como está funcionando no momento. Portanto, a participação de todos é fundamental para o êxito do trabalho.

4 | Entrega do Instrumental Como fazer: • Entregue um instrumento de cada vez; • Explique cada instrumento e como deverá ser respondido; • Peça que cada um leia de forma silenciosa as instruções; solucione; • Não marque tempo; o material foi projeto para ritmo próprio; • Peça para começarem e deseje boa sorte; • À medida que forem concluindo, entregue os próximos instrumentos até fechar o processo.

5 | Término da Aplicação do Diagnóstico Como fazer: Agradeça a cada participante, informe

63 Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

• Pergunte se existem dúvidas; caso ocorram,

quando o trabalho será concluído e, se possível, diga a data, o horário e o local do próximo encontro.

6 | Tabulação dos Dados Como fazer: Poderá fazer a tabulação dos dados das seguintes formas: 1. Por área. Exemplo: Atendimento a Cliente • Serão tabulados todos os instrumentos referentes a uma determinada área e emitido um relatório por área. 2.

Por

Departamento.

Exemplo:

Departamento

Administrativo • Use o quadro de análise referente ao instrumento correspondente; • Neste caso, instrumentos são tabulados de forma globalizada, ou seja, todos os subsistemas da Diretoria Administrativa ou da Gerência Administrativa; • Sugerimos que seja feita da maneira mais detalhada possível, para que se possa ter um resultado bem real, procurando não esconder nada do que vem ocorrendo na empresa.

7 | Interpretação e Diagnóstico Gestão da qualidade

Como fazer: • Com base na incidência dos dados tabulados, projete suas necessidades em nível de mudanças. Para essa fase, use o Relatório Diagnóstico composto das suas matrizes. Importante A qualidade começa na educação e a qualidade total é realizada pelo homem, por meio de treinamento ou desenvolvimento e não, pelos equipamentos de última geração.

(2.7) I nstrumentos da Qualidade Instrumento 1: Organização 1. Objetivo: este instrumento tem por objetivo identificar a existência ou não dos aspectos voltados para a qualidade e produtividade, quanto ao funcionamento da estrutura da organização. 2. Instruções: isto não é um teste. É uma lista de situações que podem existir ou não na empresa em que você trabalha. Primeira etapa: leia com atenção todas as questões, procurando associar a total realidade da sua empresa. Nesta etapa, não marque nada. Apenas leia. Segunda etapa: releia com atenção e marque com X o que realmente existe em cada situação proposta na lista. Marque apenas sim ou não. Aja como profissional, não com seus sentimentos; marque o que realmente acontece, para não prejudicar o processo de análise do instrumento.

• Sua identificação é opcional; • Use a caneta para assinalar as respostas. Quanto à organização Respostas de Sim ou Não 1. A empresa tem uma política organizacional definida? ( ) Sim ( ) Não

65 Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

Observações:

2. Os cargos de gerência têm demonstrado capacidade de administrar a ORGANIZAÇÃO? ( ) Sim ( ) Não 3. O processo decisório é ágil na estrutura organizacional? ( ) Sim ( ) Não 4. A comunicação/informação funcionam de forma ágil dentro da empresa? ( ) Sim ( ) Não 5. As relações entre as pessoas dentro da organização funcionam sem conflitos? ( ) Sim ( ) Não 6. A empresa possui um organograma atualizado? ( ) Sim ( ) Não

Gestão da qualidade

7. As definições de autoridades e responsabilidades estão claras para cada cargo? ( ) Sim ( ) Não 8. Existe cooperação entre as áreas dentro da empresa? ( ) Sim ( ) Não 9. O planejamento organizacional, quando da sua elaboração, é realizado de forma integrada? ( ) Sim ( ) Não

10. Existem na empresa as seguintes estruturas montadas quanto a: 10.1 - Engenharia Industrial? ( ) Sim ( ) Não 10.2 - Engenharia de Produto? ( ) Sim ( ) Não 10.3 - Gerência de Recursos Humanos? ( ) Sim ( ) Não 10.4 - Qualidade e Produtividade? ( ) Sim ( ) Não 10.5 - Pesquisa e Desenvolvimento? ( ) Sim ( ) Não 10.6 - Documentação e Informação Tecnológica? ( ) Sim ( ) Não 11. Existe uma política de Qualidade na empresa? ( ) Sim ( ) Não 12. A empresa adota os princípios da Qualidade Total em sua política? ( ) Sim ( ) Não 13. O Planejamento Organizacional em nível estratégico é feito em: • Médio prazo. ( ) Sim ( ) Não • Curto prazo. ( ) Sim ( ) Não • Longo prazo. ( ) Sim ( ) Não

15. Qual é o percentual da empresa já automatizado? ( ) Sim ( ) Não 16. Existe uma preocupação no sentido de informatizar a empresa? ( ) Sim ( ) Não

67 Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

14. A empresa já está automatizada? ( ) Sim ( ) Não

17. Existe um programa sistemático de capacitação de Recursos Humanos em nível de treinamento e desenvolvimento para todos os cargos/funções na organização? ( ) Sim ( ) Não

Instrumento 2: Recursos Humanos 1. Objetivo: identificar o que realmente existe e funciona na área de Recursos Humanos da empresa, para que possamos implantar um Programa da Qualidade e Produtividade. 2. Instruções: lembre-se, isto não é um teste. É uma listagem de situações referentes à área de Recursos Humanos, que podem estar ou não funcionando na sua empresa, ou também possam existir ou não dentro da estrutura organizacional. Primeira Etapa: procure inicialmente ler todas as questões com a máxima atenção, tentando identificá-las com a realidade da sua empresa. Nessa etapa, não responda nada, apenas leia. Segunda Etapa: leia com atenção e marque um X para o Sim ou para o Não em cada uma das opções propostas no instrumento. Seja profissional, não use o sentimento, marque Gestão da qualidade

o que realmente acontece para não prejudicar a análise do instrumento. Observações: • Sua identificação é opcional. • Use a caneta para assinalar as respostas. Quanto aos Recursos Humanos Com respostas Sim ou Não

1. Existe uma estrutura de Recursos Humanos montada na empresa? ( ) Sim ( ) Não 2. Todos os subsistemas da estrutura de Recursos Humanos já estão implantados? ( ) Sim ( ) Não 3. Marque com X os subsistemas de Recursos Humanos que efetivamente estão funcionando e atendendo às reais necessidades dos empregados e da empresa. 3.1 - Recrutamento e Seleção ( ) 3.2 - Departamento de Pessoal ( ) 3.3 - Treinamento e Desenvolvimento ( ) 3.4 - Serviço Social ( ) 3.5 - Benefício Social ( ) 3.6 - Medicina Ocupacional ( ) 3.7 - Engenharia de Segurança do Trabalho ( ) 3.8 -Restaurante ( ) 3.9 - Relações Sindicais ( ) 3.10 - Cargos e Salários ( ) 4. Existe uma política de Recursos Humanos funcionando dentro da empresa? ( ) Sim ( ) Não

6. A empresa tem um plano de benefícios funcionando plenamente? ( ) Sim ( ) Não

69 Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

5. Os empregados têm conhecimento da política de Recursos Humanos da empresa? ( ) Sim ( ) Não

7. A empresa tem planos de carreira em funcionamento? ( ) Sim ( ) Não 8. O sistema de creche funciona realmente na empresa? ( ) Sim ( ) Não 9. A área de Recursos Humanos funciona de forma integrada com as demais áreas da empresa? ( ) Sim ( ) Não 10. A área de Recursos Humanos participa no planejamento global da empresa? ( ) Sim ( ) Não 11. A relação empresa/sindicato é harmoniosa? ( ) Sim ( ) Não 12. Existe um plano de sugestões dentro da empresa? ( ) Sim ( ) Não

Gestão da qualidade

13. Marque com X os benefícios que realmente funcionam hoje na empresa: 13.1 - Assistência médica ( ) 13.2 - Alimentação ( ) 13.3 - Assistência odontológica ( ) 13.4 - Seguro de vida em grupo ( ) 13.5 - Automóvel ( ) 13.6 - Despesas com manutenção do automóvel ( ) 13.7 - Despesas com combustível ( ) 13.8 - Despesas com licenciamento ( ) 13.9 - Despesas com seguro de automóvel ( ) 13.10 - Despesas com estacionamento ( )

13.11 - Bônus/gratificação ( ) 13.12 - Participação nos lucros ( ) 13.13 - Previdência privada ( ) 13.14 - Complementação por afastamento ( ) 13.15 - Complementação para creche ( ) 13.16 - Bolsa de estudo ( ) 13.17 - Despesas com representação ( ) 13.18 - Cooperativa de crédito ( ) 13.19 - Farmácia ( ) 13.20 - Cesta Básica ( ) 13.21 - Clube ( ) 13.22 - Viagens particulares ( ) 13.23 - Transporte para funcionários ( ) 13.24 - Material didático ( ) 14. Existe um programa de Avaliação de Desempenho funcionando para todos os empregados da empresa? ( ) Sim ( ) Não 15. Qual o percentual, por empregado, com relação à sua escolaridade dentro da estrutura organizacional? ( ) Sim ( ) Não Escolaridade

Percentual(%)

1º grau completo 1º grau incompleto 2º grau incompleto 2º grau profissionalizante completo 2º grau profissionalizante incompleto 3º grau completo 3º grau incompleto

71 Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

2º grau completo

Pós-Graduação

Percentual(%)

Especialização completo Especialização incompleto Aperfeiçoamento completo Aperfeiçoamento incompleto Mestrado completo Mestrado incompleto Doutorado completo Doutorado incompleto Pós-Doutorado completo Pós-Doutorado incompleto 16. Existe uma movimentação de pessoal em níveis nãotoleráveis na empresa? ( ) Sim ( ) Não 17. Qual é o percentual de movimentação aceitável dentro da empresa? ( ) Sim ( ) Não

Instrumento 3: Qualidade 1. Objetivo: identificar a situação atual dos aspectos 2. Instruções: não considere este instrumento um teste.

Gestão da qualidade

voltados para qualidade e produtividade. 72

É uma listagem de situações em nível de perguntas voltadas para os aspectos da qualidade, em que você irá identificar apenas com Sim ou Não para cada item. Primeira Etapa: leia com atenção todas as perguntas antes de respondê-las. Procure associar se na sua empresa elas estão enquadradas no Sim ou no Não. Não marque nenhuma questão nesta etapa. Apenas leia. Segunda Etapa: releia com atenção e marque com X o que realmente existe em cada uma das situações colocadas

nas questões. Marque apenas Sim ou Não. Aja como profissional, evite o emocional nas respostas, para não prejudicar o processo de análise do instrumento. Observações: • Sua identificação é opcional; • Use a caneta para assinalar as respostas. Quanto à Qualidade Com respostas de: sim ou não 1. Existe realmente uma política da Qualidade? ( ) Sim ( ) Não 2. Essa política da Qualidade está realmente internalizada por todos os empregados? ( ) Sim ( ) Não 3. A política da Qualidade foi elaborada dentro da filosofia de Qualidade Total? ( ) Sim ( ) Não

5. A Política da Qualidade é praticada na sua totalidade? ( ) Sim ( ) Não 6. Os quesitos diagnosticados para o sistema da Qualidade estão hoje adequados ao tipo de produto e/ou serviço da empresa? ( ) Sim ( ) Não

73 Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

4. A empresa tem um instrumento confiável para medir a produtividade? ( ) Sim ( ) Não

7. Marque os Programas e/ou Filosofias da Qualidade que você conhece, a ponto de implantá-los na empresa: • Controle Estatístico do Processo ( ) • Controle Total da Qualidade ( ) • Controle de Qualidade ( ) • Attack Teams ( ) • Zero Defeito ( ) • Qualidade Assegurada pelos Fornecedores ( ) • Just-in-Time ( ) • Kanban ( ) • 5S ( )

Instrumento 4: Controle 1. Objetivo: identificar o funcionamento do sistema de controle da empresa que afeta a Qualidade na estrutura organizacional. 2. Instruções: isto não é um teste. É uma listagem de situações voltadas para a área de controle, que podem estar ou não funcionando dentro da empresa. Primeira Etapa: procure inicialmente ler todas as questões com a máxima atenção, procurando identificar com a realidade de sua empresa. Nesta etapa, não responda nada, apenas leia. Segunda Etapa: releia com atenção e marque com um X o Sim ou o Não em cada uma das situações propostas no instru-

Gestão da qualidade

mento. Seja profissional, não use o sentimento, marque o que realmente acontece, para não prejudicar a análise do instrumento. Observações: • Sua identificação é opcional. • Use a caneta para assinalar as respostas. Quanto à área de controle: 1. Há controle de recebimento de matéria-prima na empresa? ( ) Sim ( ) Não

2. A empresa tem atividade de Controle da Qualidade no processo de produção? ( ) Sim ( ) Não 3. O Controle da Qualidade é feito no produto final? ( ) Sim ( ) Não 4. O Controle da Qualidade funciona durante a elaboração de projetos? ( ) Sim ( ) Não 5. Existe uma estrutura de Controle de Custo? ( ) Sim ( ) Não 6. O sistema de contabilidade está informatizado? ( ) Sim ( ) Não 7. Existem atividades de controle de processo nas atividades referentes a tratamentos de não-conformidade na empresa? ( ) Sim ( ) Não

9. Existem itens estabelecidos para Controle da Qualidade? ( ) Sim ( ) Não 10. A empresa tem planos organizados para as tarefas de inspeção da Qualidade? ( ) Sim ( ) Não

75 Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

8. Existe realmente um gerenciamento das ações que são consideradas corretivas da Qualidade? ( ) Sim ( ) Não

11. O cliente faz inspeção durante o processo de fabricação na linha de produção? ( ) Sim ( ) Não 12. A empresa tem um Controle da Qualidade específico nas seguintes áreas: 12.1. Manuseio de materiais? ( ) Sim ( ) Não 12.2. Preservação de material? ( ) Sim ( ) Não 12.3. Embalagens de material? ( ) Sim ( ) Não 12.4. Expedição de material? ( ) Sim ( ) Não

Instrumento 5: Normalização e Documentação 1. Objetivo: identificar os aspectos referentes à Normalização e Documentação, com vista aos aspectos de Qualidade e produtividade. 2. Instruções: não considere este instrumento um teste. É uma listagem de situações que colocamos em nível de perguntas, voltadas para a área de Normalização e Documentação, na qual você apenas irá identificar com um Sim ou Não para cada item. Primeira Etapa: Procure ler com toda a atenção as per-

Gestão da qualidade

guntas, antes de respondê-las. Faça uma associação do que acontece na sua empresa para identificar se estão enquadradas no Sim ou no Não. Neste momento, não marque nenhuma, apenas leia. Segunda Etapa: Releia com toda a atenção e marque com um X o que realmente existe em cada uma das situações colocadas nas questões referentes à empresa. Marque apenas Sim ou Não. Seja profissional, não aja emocionalmente nas respostas, para não prejudicar a análise do instrumento.

Observações: • Sua identificação é opcional. • Use a caneta para assinalar as respostas. Quanto à área de Normalização e Documentação 1. A empresa tem suas normas de produção atualizadas? ( ) Sim ( ) Não 2. O sistema para Qualidade está documentado? ( ) Sim ( ) Não 3. A empresa tem conhecimento da ISO 9000? ( ) Sim ( ) Não 4. A ISO 9000 foi implantada na empresa ( ) Sim ( ) Não 5. A ISO 9000 está sendo implantada na empresa? ( ) Sim ( ) Não

7. A empresa é associada à ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas)? ( ) Sim ( ) Não 8. As normas são especificadas em função da satisfação do consumidor? ( ) Sim ( ) Não

77 Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

6. O Código de Defesa do Consumidor está implantado na empresa? ( ) Sim ( ) Não

9. Há na empresa uma área específica para elaboração, distribuição e atualização das normas internas? ( ) Sim ( ) Não 10. O pessoal é treinado em cada nova norma? ( ) Sim ( ) Não 11. Existe um programa de treinamento para conscientização quanto ao uso de normas? ( ) Sim ( ) Não 12. Todos os procedimentos de fabricação já estão escritos por produto? ( ) Sim ( ) Não 13. Há na empresa normas escritas de especificações de produto ou serviços? ( ) Sim ( ) Não

Instrumento 6: Metrologia 1. Objetivo: identificar a atual situação da área res2. Instruções:

Gestão da qualidade

ponsável pela parte de Metrologia da empresa. 78

Primeira Etapa: Procure ler com toda atenção as perguntas referentes às questões de Metrologia da sua empresa. Não marque nada no momento, apenas leia e procure compreendê-las. Lembre-se: isto não é um teste. Segunda Etapa: Releia as questões e responda, marcando com X Sim ou Não, de maneira franca e honesta, para não prejudicar o processo de análise do instrumento. Seja profissional, não aja emocionalmente nas respostas, para não prejudicar o trabalho de diagnóstico.

Observações: • Sua identificação é opcional. • Use a caneta para assinalar as respostas. Quanto à Área de Metrologia 1. As operações de aferição estão sendo feitas no instrumental da empresa? ( ) Sim ( ) Não 2. As operações de calibração estão sendo feitas no instrumental da empresa? ( ) Sim ( ) Não 3. No que se refere à abrangência das operações de aferição, está adequada no âmbito organizacional? ( ) Sim ( ) Não 4. Quanto à abrangência das operações de calibração, está adequada no âmbito organizacional? ( ) Sim ( ) Não

6. Os profissionais responsáveis pela área de Metrologia estão realmente treinados? ( ) Sim ( ) Não 7. Os equipamentos de medição atendem às necessidades reais do laboratório para uma resposta confiável? ( ) Sim ( ) Não

79 Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

5. A empresa tem um plano sistemático para manutenção das atividades de calibração e aferição? ( ) Sim ( ) Não

Instrumento 7: Garantia da Qualidade 1. Objetivo: identificar as questões que não estão sendo cumpridas com relação ao sistema de Garantia da Qualidade na sua empresa e o que precisa ser aperfeiçoado. 2. Instruções Primeira Etapa: É importante, de imediato, alertá-lo que isto não é um teste. É uma listagem de situações, voltadas para Garantia de Qualidade, em forma de perguntas, na qual você irá responder Sim ou Não em cada quesito. Antes de responder o instrumento, leia atentamente, procurando entender cada questão com relação ao que acontece no dia a dia da sua empresa. Segunda Etapa: Releia as questões e marque Sim ou Não para os quesitos de maneira muito franca e honesta, procurando não usar o seu lado emocional no julgamento, para não prejudicar o processo de análise. Observações: • Sua identificação é opcional; • Use a caneta para assinalar as respostas.

Gestão da qualidade

Quanto à área de Garantia da Qualidade 1. A política de Garantia da Qualidade já está implantada? ( ) Sim ( ) Não 2. O Sistema da Qualidade e a Auditoria da Qualidade estão sendo efetivamente adequados aos objetivos de Garantia da Qualidade da Empresa? ( ) Sim ( ) Não 3. Já existe funcionando um sistema de medidas para a capacidade de processo? ( ) Sim ( ) Não

4. As normas e os procedimentos para o desenvolvimento de novos produtos estão adequados? ( ) Sim ( ) Não 5. O Sistema de Confiabilidade está efetivamente funcionando na empresa? ( ) Sim ( ) Não 6. Existe Auditoria da Qualidade na empresa? ( ) Sim ( ) Não 7. A Auditoria de Qualidade na empresa é: Interna ( ) Externa ( ) 8. A empresa dispõe de instrumento legal que proporcione segurança e responsabilidade civil pelo produto e/ou serviço prestado? ( ) Sim ( ) Não 9. O Controle da Qualidade do processo de fabricação e sua melhoria estão adequados às normas de produção? ( ) Sim ( ) Não 10. É exigida qualificação de fornecedores? ( ) Sim ( ) Não 11. A empresa tem atividades de Qualificação de Fornecedores? ( ) Sim ( ) Não 12. Os fornecedores são orientados para fornecimento de matéria-prima e ou serviço? ( ) Sim ( ) Não

Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

13. São utilizados métodos estatísticos para a Qualidade? ( ) Sim ( ) Não 14. O Conceito de Qualidade engloba também manutenção de rotina e a própria melhoria de processos? ( ) Sim ( ) Não 15. Existe treinamento em Auditoria da Qualidade? ( ) Sim ( ) Não

Instrumento 8: Relacionamento com Clientes 1. Objetivo: identificar como está funcionando a relação empresa/cliente, em busca da Qualidade e Produtividade. 2. Instruções Primeira Etapa: Procure ler com toda atenção as perguntas referentes às questões de relacionamento com os clientes da sua empresa. Não marque nada nesta primeira etapa; apenas leia e procure compreendê-las. Lembre-se: isto não é um teste! Segunda Etapa: Releia as questões e responda mar-

Gestão da qualidade

cando com X Sim ou Não, de maneira franca e honesta, para não prejudicar o processo de análise do instrumento. Seja profissional, não aja emocionalmente nas respostas, para não prejudicar o trabalho de diagnóstico. Observações: • Sua identificação é opcional; • Use a caneta para assinalar as respostas.

Quanto ao Relacionamento com Clientes 1. A empresa tem um sistema de informação para atender às reclamações dos clientes? ( ) Sim ( ) Não 2. A empresa informa os consumidores acerca das características/desempenho do produto final ou serviço? ( ) Sim ( ) Não 3. O atendimento feito pela área de vendas tem sido satisfatório para a clientela da empresa? ( ) Sim ( ) Não 4. O sistema de marketing da empresa tem atingido efetivamente os objetivos organizacionais com relação à clientela? ( ) Sim ( ) Não 5. A EMPRESA exerce a atividade de pós-venda? ( ) Sim ( ) Não

7. Existe uma programação de treinamento formal para o pessoal da assistência técnica? ( ) Sim ( ) Não 8. A empresa tem um setor específico para atendimento ao consumidor? ( ) Sim ( ) Não

83 Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

6. As atividades de assistência técnica estão efetivamente funcionando? ( ) Sim ( ) Não

9. A empresa tem um processo para realimentação face o processo de aceitação e/ou uso do produto pelo cliente? ( ) Sim ( ) Não

Instrumento 9: Empregado/Pessoal 1. Objetivo: identificar, junto ao Empregado/Pessoal, sua percepção com relação a sua empresa, para que possamos elaborar o programa voltado para Qualidade e Produtividade. 2. Instruções Primeira Etapa: Procure, inicialmente, ler com toda atenção as perguntas referentes às questões levantadas sobre sua empresa. Não marque nada no momento; apenas leia, procurando compreendê-las. Lembre-se: isto não é um teste! Segunda Etapa: Releia as questões e responda marcando com um X Sim ou Não, de maneira franca e honesta, para não prejudicar o processo de análise do instrumento. Seja profissional, não aja emocionalmente nas respostas, para não prejudicar o trabalho de diagnóstico. Observações: • Sua identificação é opcional.

Gestão da qualidade

• Use a caneta para assinalar as respostas. Quanto ao empregado/pessoal 1. Você recebe todas as informações de que necessita para desempenhar suas tarefas? ( ) Sim ( ) Não 2. Você sente-se motivado para trabalhar na empresa? ( ) Sim ( ) Não

3. Você tem participado com frequência de atividades de treinamento? ( ) Sim ( ) Não 4. A política de benefícios da empresa atende às necessidades básicas? ( ) Sim ( ) Não 5. A política salarial da empresa está de acordo com o mercado? ( ) Sim ( ) Não 6. A empresa tem um programa de participação nos lucros? ( ) Sim ( ) Não 7. A chefia imediata relaciona-se bem com os empregados? ( ) Sim ( ) Não 8. Você sente confiança em sua chefia imediata? ( ) Sim ( ) Não

10. Sua chefia imediata exige Qualidade quanto ao desempenho de suas tarefas? ( ) Sim ( ) Não 11. Você já recebeu treinamento específico em algum programa da Qualidade? ( ) Sim ( ) Não

85 Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

9. Você sente a empresa preocupada com a Qualidade de seus produtos e/ou serviços? ( ) Sim ( ) Não

12. Você tem conhecimento da série ISO 9000 (as normas relacionadas com a garantia da Qualidade)? ( ) Sim ( ) Não 13. Você conhece o manual da Qualidade da sua empresa? ( ) Sim ( ) Não 14. Você tem recebido treinamento em Programas de Segurança e Higiene no Trabalho? ( ) Sim ( ) Não 15. Você tem conhecimento da política da sua empresa? ( ) Sim ( ) Não 16. Você conhece os objetivos da sua organização? ( ) Sim ( ) Não 17. Existe na sua experiência oportunidade de promoção na empresa? ( ) Sim ( ) Não

Gestão da qualidade

18. Você recebeu treinamento com relação ao Código de Defesa do Consumidor? ( ) Sim ( ) Não

R e f e r ênci A S

Colenghi, 2007. FERREIRA, G. A. Gestão pela qualidade. Rio de Janeiro: Qualymark, 2000. GIANESI, I. G. N.; CORREA, H. L. Administração estratégica de serviços: operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1996. HOROVITZ, J. Qualidade de serviço. São Paulo: Nobel, 1993. IMAI, M. Kaizen. São Paulo: IMAM, 1992. JURAN, J. M. Qualidade desde o projeto. São Paulo: Pioneira, 1992. LAMPRECHT, Dr. J. L. ISO 9000 e o setor de serviços. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços. São Paulo: Atlas, 1999. LOURENÇO, B. C. Sistema da gestão da qualidade baseado nas normas ISO 9000. São Paulo: S.C.P., 2006. MILLS, C. A. Auditoria da qualidade. São Paulo: Makron Books, 1994.

87 Conceito de Gestão da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total

OAKLAND, J. S. Gerenciamento da qualidade total: TQM. São Paulo: Nobel, 1995.

WELCH, J.; SERRA, A. C. C. Jack definitivo: segredos do executivo do século. Rio de Janeiro: Campus, 2001. ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. São Paulo: Bookman, 2003.

Gestão da qualidade

Conceito de Gest達o da Qualidade: a um passo para a Qualidade Total 89

(3)

Momento de Reflex達o: A Compreens達o da Qualidade

H avia uma empresa

fora do Japão

que tentou fabricar automóveis. Seu nome não importa, pois recentemente até foi mudado - vamos chamá-la de B. Motors. Essa empresa havia feito um acordo com um fabricante de automóveis japonês, que permitia-lhe fabricar automóveis com o mesmo nome usado no Japão - que vamos chamar de HO. O que aconteceu no auditório da Automóveis HO, quando o contrato foi anunciado, só pode ser descrito como um haraquiri coletivo. É claro que uma forte depressão dominou aqueles cidadãos japoneses. Por que se comportaram daquela maneira? Qual era a diferença entre as duas empresas? Muito simples, sentiram-se atingidos em sua imagem ou reputação. Reputação a respeito de quê? Reputação de qualidade, confiabilidade, preço e entrega - todas as coisas a respeito das quais nós todos competimos.

Qualquer que seja o tipo de organização em que trabalhe - um hospital, uma universidade, um banco, uma companhia de seguros, uma administração municipal, uma companhia aérea, uma fábrica, a competição sempre está presente: competição por clientes, por estudantes, por pacientes, por recursos, por fundos. Na maioria das organizações de todos os tipos, restam poucas pessoas que ainda precisam ser convencidas de que a qualidade é a mais importante das armas competitivas. Se duvidar, basta apenas olhar a maneira pela qual algumas organizações, até mesmo setores industriais inteiros em alguns países, têm usado a qualidade para vencer seus competidores. E não são apenas empresas japonesas. Organizações inglesas, americanas, francesas, alemãs, italianas, espanholas, suíças, suecas, etc. têm usado a qualidade de modo estratégico para ganharem clientes, obter vantagem em recursos ou fundos de negócios a serem competitivas. Além disso, a preocupação com a qualidade melhora o desempenho em contabilidade, entrega e preço.

Gestão da qualidade

A reputação das empresas japonesas no início não era nada boa. Não faz muito tempo que elas tinham fama de “fabricantes de produtos orientais baratos e ordinários”. É claro que eles aprenderam algo. Isso nada tem a ver com as diferenças de culturas nacionais, como muita gente pensa. A cultura japonesa, que é mais antiga que a maioria das culturas ocidentais, não sofreu mudança significativa nos últimos 40/50 anos. Uma das lições que muitas empresas japonesas aprenderam depois da Segunda Guerra Mundial foi administrar a qualidade, como já foi dito, e as outras coisas em que competimos. Elas aprenderam com alguns americanos - entre eles Joseph M. Juran e W. Edwards Deming, que desde então ficaram famosos como “gurus” do gerenciamento da qualidade.

A empresa que chamamos B. Motors também aprendeu uma ou duas coisas a respeito de qualidade e competição. Ela perdeu participação no mercado, porém começou a pôr as coisas em ordem, compreendendo melhor a gestão da qualidade e as necessidades de seus clientes. Infelizmente, sua reputação anterior era tão ruim, que vários anos estão sendo necessários para mudar a opinião das pessoas. Pode até ser que nunca venha a atingir seu objetivo. Além disso, o país em que está instalada tem reputação de ser produtor de bens e serviços de má qualidade, em contraste com os “japoneses”, que parecem ter conquistado o domínio de tantos setores industriais. Lá até os trens andam no horário! Diversas lições dessa história sobre reputação podem ser aprendidas por qualquer organização: 1. Ela é construída sobre os elementos competitivos: qualidade, confiabilidade, entrega e preço, entre as quais a qualidade se tornou estrategicamente a mais importante. 2. Quando uma organização adquire má reputação em 3. As reputações, boas ou más, podem rapidamente tornar-se reputações nacionais. 4. A gestão das armas competitivas tais como a qualidade, pode ser aprendida como qualquer outra habilidade e utilizada para reverter uma má reputação com o passar do tempo. Antes que alguém se convença de que a qualidade é uma consideração importante, deve conhecer o seu significado.

Dentro desta linha da compreensão, afinal o que é qualidade? Este relógio é de qualidade? Apontando para o pulso, faço esta pergunta a um grupo de estudantes - não importa

95 Momento de Reflexão: A Compreensão da Qualidade

relação à qualidade, leva muito tempo para mudá-la.

que sejam universitários, de pós-graduação ou gerentes com experiência. As respostas variam: • Não, ele é fabricado no Japão. • Não, é um relógio barato. • Não, o vidro está riscado. • Até que ponto ele é confiável? • Eu não o usaria. • O relógio tem sido insultado pelo mundo inteiro Londres, Nova York, Paris, Sydney, Bruxelas, Amsterdã, Bradford! Muito raramente dizem que a qualidade do relógio depende do que o usuário deseja dele: uma joia, para dar a impressão de riqueza? • Um instrumento de medição de tempo, com as necessárias informações, incluindo a data na forma digital? • Ou com a capacidade de funcionar bem a 50 metros debaixo do mar? Evidentemente

essas

exigências

determinam

qualidade. Gestão da qualidade

Qualidade é muitas vezes empregada com o significado de “excelência” de um produto ou serviço - fala-se sobre “qualidade Rolls-Royce” e “qualidade superior”. Em algumas companhias de engenharia, a palavra pode ser usada para indicar que a peça de metal está de acordo com certas características físicas, dimensionais, estabelecidas muitas vezes na forma de uma especificação particularmente “apertada”. Em um hospital, ela pode ser usada para indicar alguma espécie de “Profissionalismo”. Deve-se definir qualidade de modo que seja útil em sua administração, precisamos reconhecer a necessidade de incluir na sua avaliação as verdadeiras exigências do “cliente”- suas necessidades e expectativas.

Qualidade então é simplesmente o atendimento das exigências do cliente e isso tem sido expresso de muitas maneiras por outros autores: • “Adequação à finalidade ou uso” – Juran; • “A totalidade dos aspectos e características de um produto ou serviço, importantes para que ele possa satisfazer às necessidades exigidas ou implícitas” – BS 4778, 1987 (ISO 8402, 1986) - Vocabulário da Qualidade Parte I- Termos Internacionais; • “A qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras” – Deming; • “O total das características de um produto e de um serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às expectativas do cliente” – Feigenbaum; • “Conformidade com as exigências” - Crosby. Existe outra palavra que devemos definir adequada“Porque você compra um Volkswagen”? A resposta é imediata: “Qualidade e confiabilidade”. Mas duas palavras são usadas como sinônimos, muitas vezes de uma maneira totalmente confusa. De modo claro, parte da possibilidade de aceitação de um produto ou serviço depende de sua capacidade de funcionar satisfatoriamente por um determinado período. É esse aspecto do desempenho que se dá o nome de confiabilidade: a capacidade de o produto ou serviço continuar atendendo às exigências do cliente. Confiabilidade tem o mesmo grau de importância que qualidade, pois é fator-chave em muitas decisões de compra, quando alternativas estão sendo consideradas. Muitas das exigências dos gerentes relacionadas com a obtenção da

97 Momento de Reflexão: A Compreensão da Qualidade

mente: confiabilidade.

qualidade do produto ou serviço são também aplicáveis à confiabilidade. É importante compreender que a definição de qualidade como “atendimento das exigências dos clientes” não é restrita às características funcionais dos produtos ou serviços. Qualquer pessoa que tenha crianças sabe que a qualidade de alguns produtos é mais associada à satisfação da posse do que a propriedade funcional. Isso é também verdade com relação a muitos itens, desde objetos antigos até certos componentes do vestuário. Os requisitos, símbolos de status são a razão para a venda de alguns automóveis de executivos, de certas contas bancárias, de cartões de crédito e até leitos de hospital! As exigências são de grande importância na avaliação da qualidade e qualquer produto ou serviço. Pelo fato de atender consistentemente os requisitos do cliente, podemos passar para um diferente nível de satisfação: o fascínio do cliente. Não há dúvida de que muitas organizações prepararam tão bem sua capacidade de atender continuamente aos requisitos dos clientes, que isso criou sua

Gestão da qualidade

reputação de “excelência”.

(3.1) Compreensão e construção das cadeias da qualidade A capacidade de atender às exigências do cliente é vital, não apenas entre duas organizações diferentes, mas dentro da mesma organização. Quando a aeromoça abriu a cortina que fechava o corredor e saiu levando um caminho repleto de refeições

matinais, destinadas aos passageiros madrugadores do curto voo doméstico, com destino a um aeroporto internacional, ela não estava pensando em problemas de qualidade. Tendo parado na fila de cadeiras IABC, ela passou a primeira bandeja para o cavalheiro sentado junto à janela. Quando entregou a segunda bandeja à senhora vizinha, a primeira já lhe era devolvida com a reclamação de que ali não havia nem pão nem geleia. Tranquilamente, a aeromoça recolocou a bandeja no carrinho e ao pegar outra verificou que também ali faltavam o pão e a geleia. A tranquilidade exterior da moça começou a desaparecer ao descobrir mais duas bandejas incompletas. Quando conseguiu encontrar uma bandeja em ordem, deu graças a Deus e a entregou ao passageiro seguinte. A procura por bandejas com refeições completas continuou pelo corredor do avião e causou atraso inevitável na distribuição, de tal modo que diversos passageiros só receberam sua refeição quando a aeronave estava prestes a aterrissar. No fundo do avião ouviam-se resmungos de descontentamento.

“O que a moça está fazendo com essas bandejas? Vamos ter indigestão quando aterrissarmos!” O problema foi percebido por muitos como sendo falha de entrega ou de serviço. Podiam sentir o cheiro da comida, mas nada recebiam e estavam ficando realmente ofendidos. A aeromoça, constrangida por ser responsabilizada pelo serviço insatisfatório, estava nervosa e vermelha e, ao voltar, quase arrancou a cortina dos ganchos na pressa de se esconder. Alguém a ouviu murmurar com os dentes cerrados: “Que maldita bagunça!”

99 Momento de Reflexão: A Compreensão da Qualidade

“Não estão demorando muito com este café hoje?”

Um problema de qualidade? Sim, é claro, requisitos não atendidos, mas onde? Os passageiros ou clientes sofreram as consequências do problema no avião; no entanto, era em terra, nas dependências da organização, que trabalhava o encarregado de preparar as bandejas do café. Nesse dia o sistema falhou - talvez a quantidade de pão fosse insuficiente ou o encarregado tivesse sido chamado para outra tarefa, como reabastecer o avião, por exemplo, (era um aeroporto pequeno), talvez tivesse havido algum mal-entendido ou ele não se importasse. Numa indústria química situada a 500 quilômetros de distância: “Que diabo está fazendo o Controle de Qualidade? Enviamos 15 mil litros de herbicida para CIC, e agora aí estão eles no nosso porão, devolvidos por estarem fora de especificação!”. Essas palavras foram seguidas por uma avalanche de impropérios, que não serão repetidos aqui, mas que foram lançados sobre o humilhado gerente do Controle de Qualidade que entrava em seu escritório acompanhado pelo

Gestão da qualidade

100

diretor técnico encolerizado, que avançava ameaçadoramente por trás de garrafões de ácido sulfúrico empilhados no laboratório contíguo. “Sim, o que faz o CQ?”, pensava o gerente de produção que, mesmo com a porta fechada, duas salas adiante no corredor, ouviam-se a torrente de palavras usadas para forçar o homem do CQ a uma confissão de culpa. Ele sabia de antemão que o pobre diabo possivelmente nada podia fazer quanto ao péssimo material que havia sido produzido, exceto testá-lo. Sabia também que ele mesmo contribuía para o desagradável e embaraçoso ritual vivido agora pelo seu colega aliás, pela segunda vez no mês. Não admira que o gerente do CQ tenha lido com tanto cuidado o caderno de empregos do Telegraph na quinta-feira - que trabalho!

Você reconhece as situações descritas? Não acontecem no dia a dia - possivelmente a cada minuto em algum lugar, nas indústrias de manufatura ou de serviços? É por acaso diferente nos setores de serviço bancário, de seguros ou de saúde? O trabalho de controladores e inspetores é o último baluarte de sistemas sem futuro, que tentam, em vão, detectar erros, sustar peças defeituosas, deter materiais de qualidade inferior antes que cheguem ao cliente - e lancem o infortúnio sobre o idiota que os deixou passar. Dois incidentes do dia a dia. Por que casos como esses são tão comuns? A resposta é a aceitação de uma realidade: a falha. Não fazer certo da primeira vez, em cada estágio do processo. Por que aceitamos falhas na produção industrial, na prestação de um serviço ou mesmo na transferência de uma informação? Em muitas situações, a vida não admite falhas. Não aceitamos que se diga: “Bem, estatisticamente uma enfermeira pode deixar cair uma criança em cada mil - e isso já está para acontecer”. Não aceitamos tal coisa, seria um absurdo! em cada família, uma série de fornecedores e clientes. A datilógrafa é fornecedora de seu chefe. Será que ela atende as necessidades dele? Será que ele recebe os trabalhos datilografados sem erro, dispostos a maneira que deseja e quando deseja? Se o trabalho está sendo executado dessa forma, temos um serviço de datilografia com qualidade. Será que a aeromoça recebe de seu fornecedor, na companhia de aviação, as bandejas de alimentos corretamente preparadas e sua quantidade certa? Em todas as organizações, indústrias, bancos, lojas de varejo, universidades, hospitais ou hotéis existe uma série de cadeias de qualidade de clientes e fornecedores passíveis de serem quebradas em qualquer ponto por uma pessoa ou por

101 Momento de Reflexão: A Compreensão da Qualidade

Existe, em cada departamento, cada escritório e mesmo

um equipamento que não esteja atendendo aos requisitos do cliente interno ou externo. É interessante notar que essa falha geralmente se propaga até a interface entre a organização e seus clientes externos. O pessoal que opera naquela interface - como a aeromoça geralmente sofre as consequências. A ideia de clientes/fornecedores internos e externos constitui o núcleo da qualidade total. Muita coisa se tem escrito e falado, acerca da motivação do empregado como um assunto especial. Na realidade, a chave da motivação e da qualidade para cada um na organização é ter clientes bem definidos - numa extensão do significado da palavra “cliente”: a pessoa externa que efetivamente compra ou usa o produto ou serviço final, também significa todo aquele para quem se fornece uma peça, um serviço ou uma informação; em outras palavras, para quem se fornece o resultado de um trabalho. A qualidade precisa ser administrada - ela não acontece sozinha. Efetivamente, deve envolver cada pessoa que atua no processo e ser aplicada em toda a organização. Muitos

Gestão da qualidade

102

funcionários das áreas de apoio das organizações nunca veem, experimentam ou tocam os produtos ou serviços que suas companhias compram ou fornecem; porém, manuseiam ou produzem coisas como ordens de compra ou faturas. Se alguém encontra no mínimo um erro a cada quatro faturas, que imagem da qualidade pode ter? A falha em atender às exigências em qualquer parte da cadeia da qualidade tem efeito multiplicador; a falha em uma parte do sistema cria problemas em outras áreas, levando à produção de mais falhas, mais problemas, e assim por diante. O preço da qualidade é o contínuo exame dos requisitos e de nossa habilidade em atendê-los. Esse fato sozinho conduzirá a uma filosofia de “contínuos melhoramentos”. Os benefícios da garantia de que os requisitos sejam atendidos em cada

estágio, a cada vez, são verdadeiramente enormes, em termos de aumento de competitividade e participação no mercado, redução de custos, melhoria da produtividade, melhor desempenho nas entregas e eliminação de perdas. Os japoneses chamam isso de “melhoria total da qualidade empresarial” ou CWQI (Company-Wide Ouality Improvement).

(3.2) Atendimento aos requisitos Se qualidade é o atendimento das exigências do cliente, esse assunto tem então amplas implicações. As exigências podem incluir disponibilidade, efetividade de entregas, confiabilidade, condições de manutenção e adequação de custos, entre muitos outros aspectos. O primeiro item da lista de coisas a fazer é procurar saber quais são os requisitos. Se estivermos lidando com um relacionamento fornecedor/ cliente cer uma atividade de marketing, responsável por essa tarefa. Os funcionários de marketing devem naturalmente compreender não apenas as necessidades do cliente, mas também conhecer a capacidade de sua própria organização em atendê-las. Se meu cliente me pede para correr 1 500 metros em quatro minutos, sei que sou incapaz de atender a esse pedido, a não ser que algo seja feito para melhorar o meu desempenho como corredor. Pode até ser que eu nunca tenha possibilidade de atender a esse requisito. Dentro das organizações, entre clientes e fornecedores internos, a transferência de informações sobre requisitos é frequentemente insuficiente e até totalmente ausente. Quantos executivos realmente se preocupam em conhecer as exigências

103 Momento de Reflexão: A Compreensão da Qualidade

que envolve duas organizações, o fornecedor deve estabele-

de seus clientes, ou de suas secretárias? Sua letra é legível? As instruções são claras? As secretárias são sempre informadas de onde seu chefe está? Igualmente, estão elas conscientes das necessidades de seus chefes: datilografia sem erros, mensagens claras, um escritório ordenado? Essas relações internas entre fornecedor e cliente são frequentemente as mais difíceis de administrar quanto ao estabelecimento de requisitos. Para obter qualidade em uma organização, cada pessoa da cadeia da qualidade deve questionar cada interface da seguinte maneira: Clientes • Quem são meus clientes imediatos? • Quais são seus verdadeiros requisitos? • Como posso identificar esses requisitos? • Como posso medir minha capacidade de atendê-los? • Disponho da necessária capacidade para atendê-los? (Em caso negativo, o que deve ser mudado para melhorar?)

Gestão da qualidade

104

• Estou, continuamente, atendendo aos requisitos? (Em caso negativo, o que me faz falhar no cumprimento dessa obrigação, se a capacidade existe?) • Como controlo as mudanças nos requisitos? Fornecedores • Quem são meus fornecedores imediatos? • Quais são meus verdadeiros requisitos? • Como comunico esses requisitos? • Meus fornecedores têm capacidade para avaliar e atender a meus requisitos? • Como lhes informo as mudanças em meus requisitos?

A medição da capacidade é extremamente importante para a formação das cadeias de qualidade dentro e fora da organização. Cada pessoa da organização deve também compreender que as necessidades e expectativas do fornecedor devem ser respeitadas, para que os requisitos possam ser plenamente satisfeitos. Para compreender como a qualidade pode ser produzida em um produto ou serviço, em qualquer estágio é necessário examinar dois aspectos distintos, porém inter-relacionados: • Qualidade do projeto; • Qualidade da conformidade com o projeto.

(3.3) Q ualidade do projeto Todos conhecem a velha história do balanço; porém, cendo essa mesma cadeia de atividades? Para discutir a qualidade de uma cadeira, por exemplo, é necessário descrever sua finalidade - para que deve ser usada? Se for para assistir à TV durante três horas, a cadeira típica de escritório não atende a esse requisito. A diferença entre a qualidade da cadeira de TV e a de escritório não é função de como ela foi fabricada, mas de seu projeto. A qualidade de projeto é uma medida da adequação do projeto do produto ou serviço para atender aos requisitos acordados. A refeição apresentada com todo o esmero não vai necessariamente agradar ao cliente, se ele está viajando de automóvel e parou para um lanche bem rápido. O

105 Momento de Reflexão: A Compreensão da Qualidade

em quantos locais, em quantas organizações não está aconte-

aspecto mais importante do projeto com vistas a obter qualidade é a especificação. Especificações devem também existir nas interfaces dos fornecedores/clientes internos, na busca da qualidade na empresa como um todo. O advogado da empresa, por exemplo, solicitado pelo gerente de vendas para preparar um contrato, pede uma especificação referente ao seu conteúdo: • É um contrato de venda, de processamento ou de consultoria? • Quem são as partes contratantes? • Em que países estão localizadas as partes? • Quais são os produtos envolvidos? (Se há algum.) • Qual o volume? • Quais são os aspectos financeiros? (Por exemplo, preço, programação.) O “controller” deve emitir uma especificação sobre a informação de que precisa e as datas previstas, para assegurar-se de que as alterações da taxa de câmbio não causem

Gestão da qualidade

106

dano às finanças da empresa. O procedimento de sentar-se e estabelecer uma especificação para cada interface contribuirá para esclarecer os verdadeiros requisitos e capacidades. É o primeiro estágio vital para um bem-sucedido esforço pela qualidade total. Deve haver uma compreensão corporativa referente à situação da qualidade da empresa no mercado. Não é suficiente que marketing especifique o produto ou o serviço “de acordo com o desejo do cliente”. Deve também ter a certeza de que os departamentos produtivos podem atender aos requisitos. No caso de serem incapazes de fazê-lo, ou a empresa aceita uma posição diferente no mercado ou modifica substancialmente as instalações operacionais.

(3.4) Q ualidade da conformidade com o projeto Conformidade é a medida com que o produto ou o serviço realiza a qualidade do projeto. O que o cliente efetivamente recebe deve estar de acordo com o projeto e os custos operacionais firmemente vinculados ao nível de conformidade. A qualidade não pode ser transferida aos produtos ou serviços pela inspeção. A satisfação do cliente deve ser projetada no sistema como um todo. A inspeção de conformidade assegura que os trabalhos estão sendo feitos segundo o planejado. Um alto nível de inspeção no final indica muitas vezes tentativas de introduzir qualidade pela inspeção. Esse esforço nada vai conseguir a não ser um significativo aumento de custos e redução de viabilidade. A conformidade com o pronho das operações existentes. Muitas pessoas, não por culpa própria, frequentemente gastam boa parte do tempo disponível fazendo as coisas certas, de modo errado. Existem pessoas (e organizações) que gastam tempo fazendo coisas erradas, muito bem, e até as que se ocupam fazendo coisas erradas de modo errado, o que pode causar muita confusão.

Processos de gerenciamento Diariamente, dois homens que trabalham numa certa fábrica examinam detalhadamente os resultados da inspeção da produção do dia anterior e começam a batalha ritual sobre sua adequação para ser enviada ao cliente. Um é o gerente de produção; o outro, o gerente do controle de qualidade. Eles

107 Momento de Reflexão: A Compreensão da Qualidade

jeto tem grande envolvimento com a qualidade de desempe-

argumentam e debatem a evidência em suas mãos, os pontos certos e errados da especificação, e cada um tenta convencer o outro da validade de seu argumento. Algumas vezes, acabam praticamente brigando. Esse ritual é associado à tentativa de responder à questão: Fizemos o trabalho corretamente? “Corretamente, aqui, é uma palavra flexível, que depende da interpretação dada à especificação naquele dia em particular “. Isso não é controle de qualidade, mas detecção, desperdício com a detecção de produto de má qualidade antes que ele chegue ao cliente. Existe uma crença, em algumas áreas, de que, para obter qualidade, devemos verificar, testar, inspecionar ou medir - ritual cujo resultado seria mais qualidade no final do processo. Isso é um disparate; porém é praticado frequentemente. No escritório são encontrados funcionários verificando o trabalho de outros antes de ser liberado, aprovando dados para computador ou verificando faturas, serviços de datilografia, etc. Existe também uma grande procura por uma porção de desculpas, verificação de motivos de demora, pedidos de descul-

Gestão da qualidade

108

pas a clientes por atrasos, e assim por diante, o que implica em muito desperdício. Para resistir à tendência natural de corrida à detecção, é necessário, em primeiro lugar, fazer algumas perguntas diferentes. Não perguntamos se o trabalho foi feito de modo correto: questionamos primeiramente: “Somos capazes de fazer o trabalho corretamente”.

(3.5) O que é um processo Como acabamos de ver, cadeias de qualidade podem ser rastreadas através dos processos usados por uma organização. Processo é a transformação de um conjunto de inputs que podem incluir ações, métodos e operações - em output que satisfazem às necessidades e expectativas do cliente na forma de produtos, informação, serviços ou - de modo geral - resultados. Cada atividade que realizamos é um processo e, portanto, em cada área ou função de uma organização existem muitos processos em andamento. Um departamento financeiro, por exemplo, pode estar envolvido com processos de preparo de orçamentos, de contabilidade, de salários, de custos etc. Cada processo em cada departamento ou área pode ser analisado pelo exame de inputs e outputs que vai determinar a ação necessária para a melhoria da qualidade. Existem O resultado de um processo (output) é o que é transferido para algum lugar ou alguém - o cliente. Para produzir um resultado que atenda aos requisitos do cliente, é necessário definir, monitorar e controlar os inputs do processo, que por sua vez podem ser fornecidos como outputs de um processo anterior. Em cada interface fornecedor/ cliente, existe um processo de transformação. Assim, em toda a organização cada tarefa em particular deve ser vista como um processo. Uma vez estabelecido que nosso processo seja capaz de atender aos requisitos exigidos, podemos fazer a próxima pergunta: “Continuamos a fazer o trabalho corretamente?, o que implica a necessidade de monitorar o processo e os controles a ele aplicados.

109 Momento de Reflexão: A Compreensão da Qualidade

também processos funcionais.

Agora, reexaminando a primeira questão: “Fizemos o trabalho corretamente?”, podemos ver que, se fomos capazes de responder às outras duas questões com um SIM, devemos ter feito o trabalho de modo correto - qualquer outra conclusão seria ilógica. Ao questionarmos na ordem certa, mudamos a necessidade de fazer a pergunta da “inspeção” e substituímos uma estratégia de detecção por outra de prevenção. Isso concentra toda a atenção nos inputs de qualquer processo, e muda a ênfase para a garantia de que eles são capazes de atender aos requisitos do processo. Essa é uma responsabilidade da administração. Essas ideias aplicam-se a cada processo de transformação; todos eles devem ser sujeitos à mesma análise rigorosa, quanto aos métodos, ao pessoal, às habilidades, ao equipamento e a outros detalhes, visando ter a certeza de que são adequados para o trabalho. Uma pessoa que esteja dando uma palestra e utilize um projetor que não focalize direito ou um texto inadequado logo descobrirá como é difícil fazer com

Gestão da qualidade

110

que a palestra atenda aos requisitos dos ouvintes. Em cada organização existem alguns processos muito grandes que se constituem em agrupamentos de processos menores denominados processos-chave, críticos ou especiais do negócio. São atividades que a organização deve realizar de modo especialmente correto para poder atingir seus objetivos e cumprir sua missão. Este assunto será tratado no capítulo 15, a respeito da implementação do TQM. É crucial se a gestão da qualidade tiver de ser integrada na estratégia da organização. O controle de qualidade só pode acontecer no ponto da operação ou produção – onde a carta é datilografada, o contato de vendas feito, o paciente atendido ou o produto químico fabricado. O ato da inspeção não é controle de qualidade. Quando a resposta à pergunta “Fizemos o

trabalho corretamente?” é dada indiretamente pelas respostas às questões sobre capabilidade e controle, então temos garantida a qualidade, e a atividade de verificação se transforma em uma atividade de garantia da qualidade, proporcionando a certeza de que o produto ou serviço representa o output de um sistema eficaz para assegurar capabilidade e controle. Observa-se frequentemente que organizações estimulam entre departamentos o desenvolvimento de trabalhos de ensaios e verificações de serviços ou produtos, no vazio, sem interação com outros departamentos. O controle da qualidade então é essencialmente o conjunto de atividades e técnicas empregadas para obter e manter a qualidade de um produto, processo ou serviço. Inclui uma atividade de monitoração, mas também objetiva encontrar e eliminar causas de problemas de qualidade, de tal modo que os requisitos do cliente sejam continuamente atendidos. A garantia da qualidade é, de modo geral, a prevenção de problemas de qualidade por meio de atividades planejadas e sistemáticas (inclusive documentação). Essas atividagerenciamento da qualidade, a avaliação de sua adequação, a auditoria da operação do sistema e sua revisão.

(3.6) A qualidade começa com marketing O autor tem sido questionado em mais de uma ocasião sobre a aplicação do TQM à atividade de marketing. A resposta a esta pergunta nada tem de extraordinário: é lá que a Qualidade começa!

111 Momento de Reflexão: A Compreensão da Qualidade

des devem incluir o estabelecimento de um bom sistema de

A função de marketing de uma organização deve liderar o estabelecimento dos verdadeiros requisitos para os produtos ou serviços. Confirmada a necessidade, deve definir o setor do mercado e a demanda, determinando aspectos do produto ou serviço, tais como classificação, preço, qualidade, prazo etc. Uma importante cadeia de hotéis, por exemplo, ao pensar em abrir uma nova unidade ou reformar um hotel antigo, terá de considerar sua localização e possibilidade de acesso, antes de decidir se o orçamento deverá ser para um hotel cinco estrelas, um hotel médio ou apenas um hotel familiar. Marketing precisa também definir os requisitos dos clientes fazendo a revisão das necessidades do mercado, particularmente quando se tratar de expectativas pouco claras ou indefinidas, ou ideias preconceituosas dos clientes. Ele é responsável pela determinação das características-chave que definem a adequação do produto ou serviço aos olhos do cliente. Isso pode, naturalmente, requerer o uso de técnicas de pesquisa de mercado, coleta de dados e análise de reclamações de clientes. Métodos estatísticos devem ser empre-

Gestão da qualidade

112

gados, se possível, para definir as variáveis que podem ser usadas para classificar as características de acordo com sua importância e decidir em que áreas há superioridade sobre os concorrentes. É muitas vezes útil comparar esses dados com percepções internas da qualidade. A excelência das comunicações entre clientes e fornecedores é a chave para a qualidade total; ela permite erradicar a opinião difundida em muitas organizações de que o cliente é um “chato/idiota exigente”. Comunicações insatisfatórias ocorrem com frequência na cadeia de suprimentos entre organizações quando nenhuma das partes é conscientizada para avaliar a situação existente. O feedback, tanto dos clientes como dos fornecedores, precisa ser melhorado quando clientes e fornecedores insatisfeitos não comunicam

seus problemas. Nesses casos a não conformidade dos produtos ou serviços comprados é muitas vezes devida à inabilidade dos clientes em comunicar com clareza os seus requisitos. Se essas ideias forem também usadas no interior da organização, as interfaces internas fornecedor/cliente funcionarão mais suavemente. Todos os esforços no sentido de identificar a natureza e a programação da demanda serão inúteis se o marketing falhar na comunicação dos requisitos, com presteza, clareza e precisão, ao restante da organização. A função de marketing deve ser capaz de fornecer à empresa um relatório formal ou resumo dos requisitos para cada produto ou serviço. Isso constitui um conjunto preliminar de especificações, que pode ser usado como base no projeto do serviço ou produto. A informação deve incluir os seguintes pontos: 1. Características de desempenho e contabilidade, fazendo referência às condições de uso e qualquer outro fator ambiental que possa ser importante. 2. Características estéticas como moda, cor, aroma, 3. Quaisquer regulamentos obrigatórios ou normas que regem a natureza do produto ou serviço. Marketing deve também estabelecer sistemas de retorno de informações do cliente ou de sua reação, trabalho que deve ser programado para um contínuo acompanhamento. Qualquer informação pertinente ao produto ou serviço deve ser coletada, conferida, interpretada, analisada e comunicada com o objetivo de melhorar a resposta à experiência e às expectativas do cliente. Esses mesmos princípios devem também ser aplicados internamente na organização, visando ao contínuo aprimoramento em cada interface de processo de transformação. Se um departamento de uma determinada empresa tem problemas em recrutar o pessoal adequado e o Departamento

113 Momento de Reflexão: A Compreensão da Qualidade

sabor, tato etc.

do Pessoal não estabeleceu mecanismos para a coleta, análise e resposta aos pedidos de novos empregados, a frustração e o conflito tomarão o lugar da comunicação e da cooperação. Na pesquisa de demanda do mercado há um aspecto que se prolonga internamente na organização: a análise da prontidão do mercado de um novo produto ou serviço. Os itens que merecem alguma atenção incluem avaliação sobre: 1. A adequação dos sistemas de distribuição e serviço ao cliente; 2.

Treinamento de pessoal no “campo”;

3. Disponibilidade de peças de reposição ou pessoal de apoio; 4. Evidência de que a organização é capaz de atender aos requisitos do cliente. Todas as organizações recebem uma série de informações dos clientes mediante faturas, pagamentos, pedidos de informações, cartas de reclamações, respostas a anúncios e promoções, etc. Componente essencial de um sistema para análise da demanda do mercado é a canalização des-

Gestão da qualidade

114

ses dados, rapidamente, às áreas apropriadas para ação e, se necessária, para resposta. Existem várias técnicas de pesquisa de mercado que não serão descritas em detalhe neste material, porque estão bem documentadas em outras publicações. É válido, no entanto, relacionar alguns métodos gerais mais comuns e úteis que devem ser considerados para uso tanto externo como interno: • Pesquisas de clientes; • Discussão em grupos de especialistas; • Pesquisa em profundidade; • Brainstorming; • Antes e depois com grupos de controle; • Estudo exploratório.

A quantidade de métodos e técnicas para pesquisar a demanda de mercado é limitada apenas pela imaginação e disponibilidade financeira. O ponto importante a realçar é que o fornecedor, tanto o indivíduo interno como a organização externa, se mantenha bem próximo do cliente. A pesquisa de mercado, associada à análise de dados de reclamações, é uma atividade essencial para se identificarem os requisitos e romper a obsessão com as verificações internas que complicam a qualidade.

(3.7) Q ualidade em todas as funções Para uma organização ser realmente eficaz, cada uma de suas partes deve trabalhar em conjunto, de maneira adequada. Cada setor, cada atividade, cada pessoa da organização afeta e é afetada pelos outros. Os erros têm a possibilidade área cria problemas em outras, levando a mais erros, a mais problemas e assim por diante. Os benefícios de fazer certo da primeira vez em todas as áreas são enormes. Todos experimentam - e quase aceitam - problemas na vida profissional. Isso leva as pessoas a passarem grande parte de seu tempo em atividades inúteis – corrigindo erros, procurando objetos, investigando por que os trabalhos estão atrasados, verificando informações suspeitas, corrigindo e retrabalhando, pedindo desculpas a clientes por erros cometidos, má qualidade e atraso. A lista é infindável e estima-se que aproximadamente um terço de nossos esforços são desperdiçados dessa maneira. No setor de serviços a perda pode ser muito maior.

115 Momento de Reflexão: A Compreensão da Qualidade

de multiplicar-se e a falha em atender aos requisitos de uma

A qualidade como “atendimento das exigências do cliente” dá às pessoas, em diferentes funções de uma organização, uma linguagem comum para melhoria. Ela capacita todas as pessoas a se comunicarem facilmente umas com as outras na busca de um objetivo comum independentemente de suas habilidades e prioridades. Quando os negócios e a indústria eram incipientes, o artesão podia administrar mais ou menos por si só. Os negócios atuais são tão complexos e empregam tantos especialistas diferentes, que cada um tem de confiar na atividade dos outros ao fazer seu trabalho. Algumas das mais excitantes aplicações de TQM - Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total) foram originadas em departamentos que podiam perceber pouca pertinência quando foram iniciados nos seus conceitos. Após o treinamento, muitos e diferentes departamentos de organizações podem mostrar o uso das técnicas. O pessoal de vendas pode controlar e aumentar suas vendas; o pessoal de escritório tem usado os métodos de TQM para evitar erros em processamento de textos e melhorar os inputs para os compu-

Gestão da qualidade

116

tadores; o pessoal de atendimento ao cliente tem monitorado e reduzido reclamações; o departamento de distribuição tem controlado os atrasos e o fracionamento das entregas. É válido lembrar que os primeiros pontos de contato para alguns clientes externos são a telefonista, o pessoal de segurança no portão ou a recepcionista. Os papéis e serviços de apoio associados ao produto, tais como faturas, literatura de vendas e o pessoal com eles envolvido também devem adaptar-se às necessidades do cliente. É claro que o TQM não pode ser restrito às áreas de “produção” ou operacionais sem perder grandes oportunidades de obter o máximo de benefícios. O comprometimento de todos os membros de uma organização é um requisito de “melhoria da qualidade em toda a empresa”. Todos devem trabalhar juntos em todas as

interfaces para atingir a perfeição. Isso só pode acontecer se a administração superior estiver comprometida realmente com a melhoria da qualidade.

(3.8) A qualidade como fator de liderança estratégica Primeiramente, qualidade é uma relação da organização com os mercados e neste contexto é definida como uma relação de consumo. Segundo Taguchi, a qualidade é definida a partir do relacionamento das empresas com a sociedade, “a qualidade é a minimização das perdas impostas à sociedade”. A ideia desta relação parte do princípio que a sociedade fornece os clientes de hoje e os clientes de amanhã, e que são exatamente estes clientes que criam novas ideias, inventam coisas, falam coisas novas, invertem relações, preopolítica e o ideal da qualidade para maravilhar o cliente. Portanto a qualidade não é mais focada no processo da produção; ela está em tudo. Como já afirmava Daniel Garvin há 20 anos, é uma visão transcendental, ou seja, a qualidade transbordou da área do processo produtivo e dos métodos de trabalho. Acredita-se que o processo deste transbordo vem do fenômeno da concorrência avassaladora que assola o mundo e, portanto, os novos comportamentos de exigências e expectativas é a nova ordem dos mercados. A palavra “fator” vem do latim factore, aquele que faz alguma coisa, o agente do processo de fabricação ou de produção de alguma coisa. Para a questão do título caberia dizer

117 Momento de Reflexão: A Compreensão da Qualidade

cupam-se com ações sociais, proteção ambiental, nova ordem

que se associa para alguma coisa a qual recorremos para obter um produto ou um resultado, uma consequência, um efeito, uma decorrência ou uma implicação, ou seja, o fator é algo que nos conduz a algum lugar. Já o termo liderança do título é um termo estudado por muitos teoristas pela sua complexidade. Como regra geral significa o conjunto de características de uma pessoa ou de uma organização que se diz líder, ou que tem capacidade de liderar, governar, dirigir, chefiar ou conduzir pessoas em busca de algo, resultado, objetivos, metas ou um ideal. Líder é o que fala por todos, representante de um grupo, de uma sociedade, de um grupo de pessoas que possui a mesma opinião ou comportamento em relação a algum assunto ou posicionamento. No mercado, o líder é o produto de consumo ou o serviço prestado que mais vende em sua faixa própria de atuação; é o serviço mais procurado; é a marca mais respeitada, é o referencial de toda uma classe de produtos intangíveis ou tangíveis. A liderança sempre oferece um direcionamento, define caminhos a serem seguidos, estabelecendo objetivos e

Gestão da qualidade

118

metas, determinando as prioridades, viabilizando ações em harmonia com os recursos disponíveis e necessários para tanto. A liderança cria novos valores, nova visão, novos comportamentos, gera novas oportunidades influenciando na evolução, na inovação e nas mudanças das pessoas e organizações. A liderança procura sempre a melhor solução dos problemas mediante o incentivo à busca de soluções, motivando, mobilizando, comprometendo as pessoas para produzirem em busca dos resultados que eliminem os problemas. Acredita-se que a liderança, atualmente, está associada com a cultura organizacional, envolvendo-se com alterações de comportamentos, hábitos, crenças e valores. O estratégico do título significa um elemento que tem impacto na sobrevivência da organização. Pode-se dizer que é

a visão do futuro da organização e de como ela estará agindo no futuro e de preferência bem próximo. Planejamento estratégico é o processo de garantir meios e fins para que a empresa não interrompa, mas incentive seu crescimento constante, envolvendo assim todos os seus recursos de modo global, ações de curto, médio e longo prazos. As estratégias são meios para implantar mecanismos destinados a produzirem resultados específicos ou gerais em quaisquer processos da organização. A estratégia envolve a utilização de várias ferramentas e tende a produzir resultados amplos na organização gerando uma estrutura própria de suporte. Em geral as ações estratégicas das organizações procuram trabalhar com dois pontos internos e dois externos. Os internos focam os pontos fracos e os fortes, e os externos consideram as oportunidades e as ameaças que poderiam comprometer as ações realizadas, o que, no futuro, leva as empresas a monitorar as ações umas das outras. Esta questão é particularmente importante quando se considera a questão da qualidade. Tem-se agora uma visão mais clara do título: “a qualidade será o fator de liderança estratégica. Para Carvalho (2005) é “a correta definição de uma forma de relacionamento da organização com o mercado e de uma forma mais geral, com a sociedade (qualidade) por meio de mecanismos que visam resultados (fator), com uma postura inovadora (liderança) que garanta a sobrevivência e a expansão da organização (ações estratégicas)”.

R e f e r ênci a S

119 Momento de Reflexão: A Compreensão da Qualidade

qualidade como fator de liderança estratégica”, a ideia é que a

COLENGHI, V. M. O&M e qualidade total. São Paulo: V. M Colenghi, 2007. FERREIRA, G. A. Gestão pela qualidade. Rio de Janeiro: Qualymark, 2000. GIANESI, I. G. N.; CORREA, H. L. Administração estratégica de serviços: operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1996. HOROVITZ, J. Qualidade de serviço. São Paulo: Nobel, 1993. IMAI, M. Kaizen. São Paulo: IMAM, 1992. JURAN, J. M. Qualidade desde o projeto. São Paulo: Pioneira, 1992. LAMPRECHT, Dr. J. L. ISO 9000 e o setor de serviços. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços. São Paulo: Atlas, 1999. LOURENÇO, B. C. Sistema da gestão da qualidade baseado nas normas ISO 9000. São Paulo: S.C.P., 2006.

Gestão da qualidade

120

MILLS, C. A. Auditoria da qualidade. São Paulo: Makron Books, 1994. OAKLAND, J. S. Gerenciamento da qualidade total: TQM. São Paulo: Nobel, 1995. PESTORIUS, M. S. Aplicando os seis sigma às vendas e ao marketing. In Banas Qualidade: Gestão, Processos e Meio Ambiente. São Paulo: a. 16, n. 178, p. 10-15, il abr., mar.2007. REBELO, A. R. C. Auditorias da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. ROBLES JUNIOR, A. Custos da qualidade. São Paulo: Atlas, 1996. TAKASHINA, N. T. Indicadores da qualidade e do desempenho. São Paulo: Rio de Janeiro: Qualymark, 2001.

Momento de Reflexão: A Compreensão da Qualidade

121

(4)

D ocumentação, Implementação e Certificação ISO 9000

É necessário que a documentação cumpra os seguintes objetivos: • Comunicar claramente as decisões tomadas; • Fornecer as informações necessárias; • Informar como e o que precisa ser feito; • Demonstrar que o sistema da Qualidade está implantado. A documentação está para a empresa assim como a lei está para a sociedade. A diferença é que a documentação normativa da empresa é elaborada com a participação direta dos funcionários. É por meio dela que o sistema de Qualidade se torna visível a todos. Fácil registro e arquivamento e fácil recuperação.

(4.1) D ocumentação • A implantação de sistema de qualidade requer a elaboração de uma documentação específica; • Dos 20 tópicos da ISO 9001, dois são dedicados à documentação. Normas da ISO Série 9000 consideram quatro níveis de documentação:

Manual de qualidade

Política da qualidade. Missão, objetivos, por quê?

Procedimentos

126 Gestão da qualidade

Instruções operacionais

Metas, organização. O quê? Quem? Quando? Onde?

Como fazer?

Registros da qualidade

Evidências Objetivos do que foi feito.

Manual de Qualidade A finalidade é descrever o sistema de gestão de Qualidade, servindo como uma referência permanente para a implantação e manutenção do sistema de Qualidade.

Procedimentos Procedimentos

administrativos

sistema

Qualidade, que detalham como a empresa atenderá a cada um dos itens da norma ISO 9000. Esses procedimentos em

geral respondem às perguntas: O QUÊ, QUANDO, ONDE e QUEM?

Instruções Operacionais Procedimentos operacionais existentes em cada órgão. Esses documentos, que chamaremos de instruções operacionais, geralmente especificam COMO as operações são executadas.

Registros da Qualidade São documentos onde estão registrados os dados que confirmam que as operações e os produtos estão de acordo com a especificação, seguindo os requisitos estabelecidos pelo sistema da Qualidade no Manual da Qualidade. São documentos que demonstram que a empresa está atendendo aos requisitos do seu sistema de Qualidade.

Desenho Funcional • Aplicação; • Requisito; • Procedimentos; • Registros; • Auditoria.

Modelo de TQC em sete passos • Direção; • Missão; • Processos; • Projetos; • Melhoria Contínua; • Avaliação; • Revisão.

127 Documentação, Implementação e Certificação ISO 9000

• Documentação;

(4.2) Panorama Geral Competitividade Dentro do cenário do nosso país e do cenário mundial, somente as empresas competitivas sobreviverão. Para atingir a competitividade, os produtos e serviços da empresa devem oferecer aos clientes: • DESEMPENHO (para que serve?); • PONTUALIDADE (prazo); • SERVIÇOS ASSOCIADOS (algo mais); • PREÇO (agregação de valor ao consumidor).

Gestão da qualidade

128

Qualidade do Produto Q.P. = SERVIÇO PRESTADO/EXPECTATIVAS Como o denominador (expectativa) aumenta em relação ao tempo, é necessário o melhoramento contínuo no serviço prestado. Qualidade do produto é conseguida de forma consistente a longo prazo a partir da: QUALIDADE DO PROCESSO. Do ponto de vista do processo produtivo: CUSTO, PRODUTIVIDADE, ESTABILIDADE E FLEXIBILIDADE. A empresa somente consegue melhorar seus processos produtivos de forma contínua, a partir da: QUALIDADE DA ORGANIZAÇÃO. Comprometimento de todos, harmonizando os processos produtivos e administrativos: COMPETÊNCIA PESSOAL, MOTIVAÇÃO E RECONHECIMENTO.

(4.3) O que é qualidade? Qual definição nos interessa? Se o cliente especifica suas necessidades precisamente, então: “QUALIDADE = ADERÊNCIA ÀS ESPECIFICAÇÕES” Se o cliente define o que o produto deve fazer, deixando ao fornecedor a determinação das especificações, então: “QUALIDADE = ADEQUAÇÃO AO USO”

dor e cliente, chegando um entendimento, então: “QUALIDADE = ADERÊNCIA ÀS ESPECIFICAÇÕES ACORDADAS COM O CLIENTE”

Por que normas da qualidade? Por que sua empresa necessita de um sistema de garantia de qualidade baseado numa determinada norma? • Exigência dos clientes; • Exigência do mercado externo para exportação; • Maior formalização do sistema de qualidade; • Exigência do Governo Federal – redução de impostos; • Ordem da Matriz; • Exigência do Mercado.

129 Documentação, Implementação e Certificação ISO 9000

Se houver uma investigação e discussão entre fornece-

(4.4) A lógica do processo de certificação do sistema de Qualidade Uniformização da linguagem - Política da qualidade Intenções e diretrizes globais de uma organização relativa à qualidade formalmente expressa pela alta administração. Parte da função gerencial global que concretiza a implementação da política da qualidade.

Garantia da qualidade Gestão da qualidade

130

Todas as ações planejadas e sistemáticas necessárias para prover confiança de que um produto ou serviço atenda aos requisitos definidos da qualidade.

Controle da Qualidade Técnicas operacionais e atividades utilizadas para verificar e atender aos requisitos da qualidade.

Sistema da Qualidade Conjunto de normas, procedimentos, técnicas de recursos utilizados pela gestão da qualidade.

Plano da Qualidade Conjunto de atividades a serem realizadas num determinado espaço de tempo com responsabilidade para um determinado produto ou contrato.

(4.5) A spectos de gestão da qualidade - A Família ISO 9000 ISO 8402 ISO 9004-1 ISO 10011-1 (Aud) ISO 9000-1 ISO 9004-2 ISO 10011-2 (Aud) ISO 9000-2 ISO 9004-3 ISO 10011-3 (Aud) ISO 9000-3 ISO 9004-5 ISO 10012-1 ISO 9000-4 ISO 9004-6 ISO 10012-2 ISO 9001 (contr) ISO 9004-7 ISO 10013 ISO 9002 (contr) ISO 9004-8 ISO 10014 ISO 9003 (contr)

A Família ISO 9000 Todas as normas internacionais escritas pelo comitê • Todas as normas numeradas da série 9000; • Todas as normas numeradas de ISO 10001 a 10020; • ISO 8402.

O que é ISO? ISO é uma organização internacional, com sede em

Genebra

cuja

sigla

significa:

“INTERNATIONAL

ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION”. ISO não significa “International Standardization Organization”. De fato, apesar de o nome ISO aparecer em letras maiúsculas e, portanto, parecer uma sigla, mas ISO não é uma sigla. ISO deriva da mesma raiz grega das palavras ISOBÁRICA, ISOMÉTRICA ou ISÓSCELES que significam igual pressão, igual medida ou triângulo de lados iguais.

Documentação, Implementação e Certificação ISO 9000

131

técnico ISO/TC 176, abrangendo:

As pessoas que fundaram ISO escolheram este nome para a organização, pois eles acreditavam que o desenvolvimento e o uso de padrões fariam as coisas iguais.

Definições Gerais Hardware: Um produto tangível, consistindo de um ou mais itens distintos. Exemplo: itens manufaturados construídos ou fabricados, peças e/ou montagens. Software: Uma criação intelectual consistindo em informações, instruções, conceitos, transações ou procedimentos. Exemplo: programas de computador, textos de livros e procedimentos. Material Processado: Um produto tangível gerado pela transformação da matéria-prima a um estado desejado. Exemplo: materiais entregues em tambores, latas, sacos, tanques, etc. Stakeholer ou Parte Envolvida: Um indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho

Gestão da qualidade

132

do fornecedor e no meio em que ela opera.

A Família ISO 9000 8402 - Gestão da qualidade e garantia da qualidade – terminologia: NORMAS

GESTÃO

QUALIDADE

GARANTIA DA QUALIDADE • 9000-1 – Diretrizes para seleção e uso; • 9000-2 – Diretrizes gerais para a aplicação das NBR ISO 9001, NBR ISO 9002 E NBR ISO 9003; • 9000-3 – Diretrizes para a aplicação da NBR ISO 9002 ao desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software; • 9000-4 – Guia para a gestão do programa de dependabilidade;

• 9001 Sistemas da qualidade – modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados; • 9002 Sistemas da qualidade – Modelo para garantia da qualidade em produção, instalação e serviços associados; • 9003 Sistema da qualidade – modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais. GESTÃO DA QUALIDADE E ELEMENTOS DOS SISTEMAS DA QUALIDADE • 9004-1 – Diretrizes; • 9004-2 – Diretrizes para serviços; • 9004-3 – Diretrizes para materiais processados; • 9004-4 – Diretrizes para a melhoria da qualidade; • 9004-6 – Guia para garantia da qualidade para gestão de projeto; • 9004-7 - Gestão da configuração; • 9004-8 - Princípios de gestão da qualidade e suas aplicações nas práticas de gestão. DIRETRIZES PARA AUDITORIA DE SISTEMAS DA QUALIDADE • 10011-1 – Auditoria; • 10011-2 – Critérios para qualificação de auditores de sistema da qualidade; • 10011-3 – Gestão de programas de auditoria; • 10012-1 – Requisitos de garantia da qualidade para equipamento de medição – parte 1: Sistema

133 Documentação, Implementação e Certificação ISO 9000

• 9004-5 – Diretrizes para o plano da qualidade;

de comprovação metrológica para equipamento de medição; • 10012-2 – Medição do controle de processo; • 10013 – Diretrizes para desenvolvimento de manuais da qualidade; • 10014 - Efeitos econômicos da qualidade.

Principais Conceitos Envolvidos - Uma Organização Deve: • Atingir, manter e melhorar continuamente a qualidade de seus produtos em relação aos requisitos da qualidade; • Melhorar a qualidade de suas operações de modo a cumprir continuamente as necessidades implícitas e explícitas do cliente e outros colaboradores; • Prover confiança a sua própria organização e aos

Gestão da qualidade

134

outros empregados de que os requisitos da qualidade estão sendo cumpridos e mantidos e de que a melhoria da qualidade está sendo atingida; • Prover confiança aos clientes e outros colaboradores de que os requisitos da qualidade estão sendo ou serão cumpridos no produto fornecido; • Prover confiança de que os requisitos do sistema da qualidade são atingidos.

As partes envolvidas e suas expectativas: Partes envolvidas: • Clientes; • Empregados; • Proprietários; • Subfornecedores;

• Sociedade. Expectativas: • Qualidade do produto; • Satisfação no trabalho e carreira; • Retorno sobre investimento; • Oportunidade de continuidade nos negócios; • Administração responsável.

R e f e r ênci a S

FERREIRA, G. A. Gestão pela qualidade. Rio de Janeiro: Qualymark, 2000. GIANESI, I. G. N.; CORREA, H. L. Administração estratégica de serviços: operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1996. HOROVITZ, J. Qualidade de serviço. São Paulo: Nobel, 1993. IMAI, M. Kaizen. São Paulo: IMAM, 1992. JURAN, J. M. Qualidade desde o projeto. São Paulo: Pioneira, 1992. LAMPRECHT, Dr. J. L. ISO 9000 e o setor de serviços. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços. São Paulo: Atlas, 1999.

135 Documentação, Implementação e Certificação ISO 9000

COLENGHI, V. M. O&M e qualidade total. São Paulo: V. M Colenghi, 2007.

LOURENÇO, B. C. Sistema da gestão da qualidade baseado nas normas ISO 9000. São Paulo: S.C.P., 2006. MILLS, C. A. Auditoria da qualidade. São Paulo: Makron Books, 1994. OAKLAND, J. S. Gerenciamento da qualidade total: TQM. São Paulo: Nobel, 1995. PESTORIUS, M. S. Aplicando os seis sigma às vendas e ao marketing. In Banas Qualidade: Gestão, Processos e Meio Ambiente. São Paulo: a. 16, n. 178, p. 10-15, il abr., mar.2007. REBELO, A. R. C. Auditorias da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. ROBLES JUNIOR, A. Custos da qualidade. São Paulo: Atlas, 1996. TAKASHINA, N. T. Indicadores da qualidade e do desempenho. São Paulo: Rio de Janeiro: Qualymark, 2001.

Gestão da qualidade

136

Documentação, Implementação e Certificação ISO 9000

137

(5)

Total Quality Management - TQM Comprometimento e Lideranรงa na Qualidade Total

O TQM é uma abordagem abrangente que visa melhora a competitividade, a eficácia e a flexibilidade por meio de planejamento, organização e compreensão de cada atividade, envolvendo cada indivíduo em cada nível. É útil em todos os tipos de organização. O TQM assegura que a administração adota uma visão estratégica da qualidade e se concentra na prevenção do problema e não em sua detecção. Exige muitas vezes uma mudança de mentalidade a fim de quebrar barreiras existentes. As administrações que duvidam da aplicabilidade do TQM devem procurar informações sobre custos operacionais, erros, desperdícios, normas, sistemas, treinamento e instruções de trabalho.

(5.1) Comprometimento e política da qualidade O TQM começa no topo, onde deve ser demonstrada a existência de um comprometimento sério e obsessivo com a qualidade. A gerência média tem igualmente um papel-chave desempenhar na transmissão da mensagem. Cada gerente deve aceitar a responsabilidade do comprometimento com uma Política de Qualidade relativa à organização para a qualidade, às necessidades do cliente, à capacidade da

Gestão da qualidade

142

organização, aos materiais e serviços fornecidos, à instrução e treinamento e à revisão de todos os sistemas de gestão para que a melhoria contínua seja eficaz.

Mudança de cultura A cultura da organização é formada pelas crenças, comportamentos, padrões, valores dominantes, regras e clima na organização. Toda organização necessita de uma estrutura de visão, que incluirá sua filosofia, seus valores, crenças, objetivos e sua missão. A eficácia da empresa dependerá do desempenho dos seus colaboradores e como se movem na direção das metas e objetivos comuns. O TQM preocupa-se com a mudança de enfoque e metas dos controles estabelecidos, do exterior dos indivíduos para o seu interior, de tal modo que cada funcionário seja realmente responsável pelo seu próprio desempenho operacional.

Eficácia na Liderança A liderança eficaz começa com a visão do Presidente da organização e desenvolve em uma estratégia para a implementação. A administração principal da organização deverá desenvolver os seguintes tópicos para conseguir eficácia na liderança: • Crenças e objetivos claros na forma de uma declaração de missão; • Estratégias efetivas e claras com planos de apoio; • Fatores críticos de sucesso e processos críticos identificados; • Estrutura adequada de gerências no organograma funcional da organização; de autoridade (níveis de alçadas, por exemplo).

Fundamentos para uma gerência sênior Qualidade total é a chave para a liderança eficaz mediante: • Do comprometimento dos funcionários para o melhoramento contínuo; • Da filosofia de fazer certo na primeira vez; • Do treinamento do pessoal para compreender o relacionamento cliente/fornecedor/funcionário; • Do não comprar baseado apenas nos preços; • Da melhoria de todos os sistemas de gestão da organização; • Da supervisão e treinamento com conceitos mais modernos; • Dos controles dos processos por meio do trabalho em equipe;

143 Total Quality Management - TQM Comprometimento e Liderança na Qualidade Total

• Participação dos funcionários mediante a delegação

• Melhoria das comunicações (interna e externa); • Da eliminação de barreiras e do medo; • Da instrução contínua e o desenvolvimento de funcionários especialistas. O núcleo do TQM é o relacionamento cliente/fornecedor/funcionário, em que os processos devem ser gerenciados. Os efeitos da cultura, da comunicação e do comprometimento constituem a base para o modelo do TQM a ser implantado em qualquer organização. O núcleo de processos deve ser rodeado pelas necessidades de gerenciamento como: Sistemas, ferramentas e equipes. O modelo fornece uma estrutura que pode servir para examinar o progresso da organização na direção do TQM.

Gestão da qualidade

144

(5.2) Criando um Projeto de Qualidade Desenvolvimento As empresas precisam atualizar seus produtos, seus processos e seus serviços. A inovação faz com que as empresas queiram inventar, desenvolver projetos de novos produtos, melhorar seus produtos, serviços e processos já existentes. As inovações mais importantes que surgem são requisitos automáticos das necessidades que o mercado dita. A qualidade entra como o requisito mais importante ao longo de todo um projeto. Todos os processos operacionais voltados ao desenvolvimento do projeto precisam estar em sinergia e ser capazes de realizar o projeto. Para se criar um novo produto ou serviço baseado nos requisitos dos clientes

todos os membros da organização deverão estar envolvidos no processo. Um dos objetivos é conhecer as necessidades do mercado e interpretá-las de tal modo que possam ser atendidas pela unidade operacional. Cria-se um desdobramento da qualidade para esta função. Chama-se de QFD – Desdobramento da Função Qualidade que contempla um grupo de funcionários da organização com a tarefa de entender as seguintes perguntas: Quem são os clientes?, Quais sãos as suas necessidades? Como serão satisfeitas as necessidades? Estas perguntas e respostas são colocadas em uma matriz de QFD ou também chamada de Tabela da Qualidade (ferramentas da qualidade). As vantagens do QFD incluem o projeto orientado pelo cliente, a priorização de recursos, a redução da qualidade de melhoramentos no trabalho das equipes, nas comunicações realizadas, nas interfaces funcionais/operacionais e, finalmente, na satisfação do cliente.

(5.3) Controlando o gerenciamento do projeto O projeto deve ser orientado e controlado por meio de planejamento, códigos de prática, procedimentos, atribuições de atividades, identificação de interfaces organizacionais, técnicas e requisitos de entrada de projeto, revisão, investigação e avaliação de novas técnicas e novos materiais, e ainda pelo uso de dados de feedback de projetos que tenham sidos realizados anteriormente.

145 Total Quality Management - TQM Comprometimento e Liderança na Qualidade Total

mudanças do projeto e do tempo de implementação , e ainda

Os computadores auxiliam no processo de elaboração do projeto, pelo manuseio de grandes quantidades de dados, da produção de excelentes gráficos, da armazenagem de projetos, da realização de cálculos complexos e da previsão de efeitos das modificações. O projeto deverá seguir com a sinergia de todos os elementos que são conduzidos pelas equipes até a introdução do produto ou serviço no mercado.

Especificações e normas do projeto Existe uma relação entre normalização e especificação. Normas devem ser usadas corretamente; o processo de redigir especificações deve proporcionar oportunidades de aprender mais sobre as inovações e de modificar normas no

Gestão da qualidade

146

que for necessário. Há sinergia entre elas. A finalidade das especificações deve ser a de refletir os requisitos reais do produto ou serviço que se está desenvolvendo para que tenha condições de serem atingidos.

No setor de serviços Em serviços, três elementos distintos podem ser reconhecidos: elementos físicos (bens destinados à simplificação), elementos de serviço explícito (perceptíveis pelos sentidos) e de serviço implícito (com implicações psicológicas). As características de entrega de serviços podem ser enumeradas, como intangibilidade, perecibilidade, simultaneidade e heterogeneidade. Os serviços podem ser de um modo geral, classificados como fábrica de serviços, loja de serviço, serviço de massa, serviço profissional e serviço pessoal. Os atributos do serviço, importantes no projeto, incluem intensidade de mão de obra, interação de contato, customização, natureza do ato de serviço e o seu receptor direto. O uso desta estrutura permitirá o agrupamento dos serviços sob as cinco classes.

Planejamento para a Qualidade É necessário um planejamento sistemático para o TQM. Um Plano da Qualidade estabelece todos os detalhes para os sistemas, procedimentos, materiais ou serviços comprados, produtos/serviços, fábrica/equipamento, controle do processo, amostragem/inspeção, treinamento, embalagem e distribuição.

Fluxogramas ou gráficos de fluxo Fluxogramas ou gráficos de fluxo são métodos de descrever um processo com imagens, usando-se símbolos - retângulos para operações, losangos para decisões, paralelogramos para informações e círculos/vias para início e fim de um processo analisado. As flechas interligam os símbolos para mostrar o fluxo das atividades. A elaboração de gráficos de fluxo a desenvolver a equipe de colaboradores envolvidos.

Gráficos detalhados de fluxo de processo e diagramas de fluxo Cinco símbolos-padrão são usados em conjunto e utilizados para representar todos os tipos de atividades em gráficos detalhados de fluxo e diagramas que podem ser divididos em quatro tipos básicos: pessoal, material, equipamento e informações. Os gráficos e diagramas devem ser examinados e reexaminados com o auxílio de uma técnica de questionamento para determinar a finalidade, o local, a sequência, o pessoal e o método para eliminar, combinar, reordenar ou simplificar as etapas do processo. Os gráficos de fluxo documentam os processos, são úteis como ferramenta de solução de problemas e ajudam na melhoria de processos. Uma equipe de funcionários poderá elaborar os fluxogramas de um processo existente e de um

147 Total Quality Management - TQM Comprometimento e Liderança na Qualidade Total

ou fluxogramas melhora o conhecimento do processo e ajuda

processo desejado ou melhorado e compará-los de modo a salientar quais as modificações que serão necessárias.

Planejamento de compras No processo da garantia da qualidade, o objetivo fundamental de compras é obter equipamentos, materiais e serviços corretos, na quantidade certa, da qualidade certa, da fonte certa, no prazo e custo certos. A função de compras também funciona como uma “janela para o mundo”. Em muitas empresas varejistas a separação das funções de compra e venda foi eliminada, visando dar responsabilidade por toda uma “linha de produtos”. Informações de mercado devem ser incluídas em todas as decisões do processo de compra. O processo de compra deve ser estabelecido em um

Gestão da qualidade

148

manual que atribua responsabilidades, determine os meios de selecionar fornecedores e a documentação a ser usada. A organização exige dos seus fornecedores consistência, pontualidade, evolução do processo, bom desempenho de entregas, reação rápida e gestão sistemática da qualidade. Melhorar o desempenho exige da gerência do fornecedor comprometimento, treinamento, uso e definição de uma política, um sistema de qualidade avaliado e aprovado. Às vezes, uma fonte única de fornecimento exigirá vários estágios para estabelecimento de confiança mútua (técnica e condicional). A execução de auditorias e revisões da capabilidade do fornecedor, por um método adotado pela empresa, deverá ser implementado. Os métodos devem ser utilizados para melhorar as parcerias e não para provocar conflitos. O just in time adapta-se bem ao guarda-chuva do TQM, pois constitui-se uma série de conceitos operacionais que permitem a identificação sistemática de problemas durante o processo de fornecimento.

(5.4) A Medição da Qualidade A medição e o ciclo de melhoramento: As medidas tradicionais de desempenho, baseadas em informações de contabilidade de custos, fornecem pouco suporte para o TQM, pois não mostram o desempenho do processo e os melhoramentos vistos pelo cliente. A medição é importante para identificar oportunidade e comparar os desempenhos interno e externo. Medidas tipicamente não financeiras são usadas no controle do processo e na melhora do desempenho das funções. como o ROI, são como frequência inexatos, não pertinentes e demasiado tardios para serem usados com medidas para melhoria de desempenho. O ciclo de Deming (Plan, Do, Control e Act) planejar, fazer, verificar e agir é um auxílio útil no projeto dos sistemas de medição da qualidade. Pode-se simplificar em: Por quê, quais, onde e como? Ao responder à pergunta “Como medir?”, o progresso é importante em cinco áreas principais: eficácia, eficiência, produtividade, qualidade e impacto. O custo baseado na atividade – ABS – Activity-based Costing, tem como fundamento identificar as atividades e os custos que lhe são atribuídos. A técnica do ABS é utilizar direcionadores de custo que refletem as demandas de atividades necessárias.

149 Total Quality Management - TQM Comprometimento e Liderança na Qualidade Total

Alguns indicadores de desempenho (financeiros),

(5.5) Medições do TQM Na medição, os objetivos estratégicos deverão ser convertidos em desempenhos desejados e, então, desenvolvidos os padrões para a medição. A distinção entre desempenho do processo e gerenciamento do processo é importante, uma vez que determina o tipo de perguntas a serem realizadas, quanto, quantos x quais, onde e por quê, entre outras indagações. Como implementar: O valor de qualquer medida deve ser comparado com o custo de sua produção.

Gestão da qualidade

150

Todas as partes críticas do processo devem ser medidas, mas é muitas vezes melhor começar com medidas simples e em seguida melhorá-las. Os donos do processo devem tomar parte na definição das medidas de desempenho que refletem os requisitos do cliente. Antes de implementar a medição do TQM, uma auditoria deve ser feita para estabelecer a eficácia, a compatibilidade, o relacionamento e a identificação com o cliente, relativos aos sistemas existentes.

Benchmarking O benchmarking mede as operações, os produtos e serviços de uma organização, comparando-os com os de seus concorrentes. Estabelece metas, prioridades e operações, conduz à vantagem competitiva. Existem quatro tipos básicos de benchmarking: interno, competitivo, funcional e genérico. A implementação do benchmarking em uma empresa é constituída por quinze estágios, classificados nos grupos: planejar, analisar, desenvolver, melhorar e revisar.

R e f e r ênci a S

151 Total Quality Management - TQM Comprometimento e Liderança na Qualidade Total

IMAI, M. Kaizen. São Paulo: IMAM, 1992.

REBELO, A. R. C. Auditorias da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. ROBLES JUNIOR, A. Custos da qualidade. São Paulo: Atlas, 1996. TAKASHINA, N. T. Indicadores da qualidade e do desempenho. São Paulo: Rio de Janeiro: Qualymark, 2001. WELCH, J.; SERRA, A. C. C. Jack definitivo: segredos do executivo do século. Rio de Janeiro: Campus, 2001. ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. São Paulo: Bookman, 2003.

Gestão da qualidade

152

Total Quality Management - TQM Comprometimento e Lideranรงa na Qualidade Total

153

(6)

G estรฃo da Qualidade em Serviรงos

A importância do setor de serviços na economia vem aumentando nas últimas décadas. Esta evolução tem gerado uma participação crescente do setor de serviços no PIB mundial. Observa-se que o número de empregos gerados pelo setor de serviços cresce a taxas maiores do que nos demais setores da economia. No caso do Brasil, neste quadro, segundo dados do IBGE (2002), o setor de serviços já corresponde a 52,3% do PIB nacional. Segundo a norma NBR ISO9004-2 mais próxima da materialidade: • Serviço poderia ser o resultado gerado pelas atividades na interface entre fornecedor e cliente e por atividades internas do fornecedor para atender às necessidades do cliente;

• Um serviço pode ser definido como uma mudança na condição de uma pessoa ou de um bem pertencente a um agente econômico, que vem à baila como resultado da atividade de outro agente econômico, por acordo prévio, ou seja, solicitação da pessoa ou agente econômico anterior; • Serviço é uma organização e uma mobilização, a mais eficiente possível, de recursos para interpretar, compreender e gerar a mudança nas condições de atividades do destinatário do serviço.

Gestão da qualidade

158

Se considerarmos as definições apresentadas, é bem possível concluir que: • As atividades do cliente na interface com o fornecedor podem ser essenciais à prestação de serviço; • A entrega ou uso de produtos tangíveis podem fazer parte da prestação do serviço; • Um serviço pode estar vinculado à produção e ao fornecimento de um produto tangível.

(6.1) C aracterísticas dos serviços Intangibilidade: Abstração dos serviços, ou seja, o principal benefício oferecido ao cliente não é uma mercadoria física (bem tangível). Heterogeneidade: Os serviços são caracterizados pela realização das tarefas com base no relacionamento entre as pessoas. Assim, este componente torna-se responsável pela imprevisibilidade e heterogeneidade que permeiam as ações,

reações, expectativas e as situações pessoais nos serviços. A variabilidade do cliente determina a variabilidade no atendimento do serviço. Estocabilidade: Não é possível usar o conceito de estoque em serviços. O serviço é realizado e entregue simultaneamente. Participação do cliente: Os serviços necessitam da presença do cliente para a sua produção. Na sua produção existe um alto nível de contato entre o consumidor e a operação. Simultaneidade: Os serviços são frequentemente produzidos simultaneamente com o seu consumo. dos processos da operação, acaba não só julgando os resultados, mas também todos os aspectos de sua produção operacional.

(6.2) Tipologia de serviços Como mencionado anteriormente, os tipos de serviços podem ser classificados pelo volume e pela variedade em três grandes categorias: serviços profissionais, lojas de serviços e serviços de massa. Serviços profissionais: São definidos como empresas de intenso contato com os seus clientes, despendendo um tempo considerável no processo de prestação de serviços. Atendem, no entanto, um número limitado de clientes, de forma especializada e personalizada. Contemplam altos níveis de customização em que os processos são adaptáveis às necessidades individuais de seus clientes. Características principais: O cliente participa do processo de definição do serviço, os profissionais especializados

159 Gestão da Qualidade em Serviços

Qualidade: Como o consumidor participa da maioria

são remunerados pelo conhecimento, habilidades, treinamento, julgamento, criatividade e inovação. Loja de serviço: São caracterizados por níveis intermediários de contato com os clientes. Estão entre a padronização e a customização dos serviços prestados. Um bom exemplo são os serviços bancários. Serviços de massa: Compreendem as operações com um alto volume de clientes, envolvendo tempo de contato limitado e alta padronização na prestação de serviços. São serviços baseados, em sua grande maioria, em equipamentos e orientados para o produto, com a maior parte do valor

Gestão da qualidade

160

adicionada no escritório de retaguarda, com relativamente pouca atividade de julgamento. Funcionários não apresentam um alto nível de qualificação, com tarefas e procedimentos prescritos e normalizados/ padronizados. Características principais: Não é flexível no curto prazo; relacionamento cliente/ empresa e não pelos indivíduos.

(6.3) Q ualidade dos serviços Uma equação que conceitua a qualidade em serviços: Qualidade da prestação de serviços = O serviço percebido – O serviço esperado Avaliação da qualidade da prestação de serviços: Avaliar prestação de serviços remete-se a perguntar sempre: Avaliar o quê? A confiança no serviço? O esforço despendido em se conhecer o cliente e seus requisitos? A habilidade do

prestador em realizar um serviço? O que o cliente realmente considera importante? Não é possível responder a essas perguntas sem considerar que clientes são diferentes uns dos outros, e têm requisitos diferentes, por conta disto só podemos atendê-los de maneira adequada naquilo que realmente necessitam ou desejam, se houver um entendimento de quais são os aspectos de desempenho a serem observados e trabalhados para atender suas expectativas.

Dimensões da qualidade em prestação de serviços dimensões e características que pertencem aos clientes, que as usa para avaliar um serviço. Conforme Zeithaml (1990), o termo “dimensões da qualidade” considera os seguintes aspectos que ajudam as organizações a focalizar seus esforços no atendimento às expectativas dos clientes: Tangíveis: Aparência das facilidades físicas, equipamentos, pessoal e comunicação material. Atendimento: Nível de atenção dos funcionários no trato e contato com os clientes. Confiabilidade: Habilidade de realizar os serviços prometidos de forma confiável e acurada. Resposta: Vontade de auxiliar o cliente e fornecer serviços rápidos e pontuais. Competência: Possuir a necessária habilidade e conhecimento para efetuar os serviços. Consistência: Grau de ausência de variabilidade entre o que foi especificado e o que se está prestando. Cortesia: Respeito, consideração, ternura, humor e afetividade no contato pessoal com o cliente. Credibilidade: Honestidade, tradição, confiança nos serviços prestados.

161 Gestão da Qualidade em Serviços

Serviços são geralmente avaliados em termos de

Segurança: Inexistência de perigos, riscos, ameaças ou dúvidas em relação aos serviços prestados. Acesso: Proximidade, localização e acesso fáceis. Comunicação: Manter o cliente sempre informado em uma linguagem que ele consiga entender. Nada que exija que os clientes entendam as “entre linhas”. Conveniência: Proximidade e disponibilidade a qualquer tempo dos benefícios entregues pelos serviços. Velocidade: Rapidez para iniciar e executar o atendimento/serviço. Flexibilidade: Capacidade de poder alterar a prestação

Gestão da qualidade

162

de serviços aos clientes. Entender o cliente: Fazer o esforço de conhecer o cliente e suas necessidades e tentar atender todos os seus requisitos.

(6.4) Por que a qualidade em serviços Compensa a qualidade total em serviços? “Fazer com que uma organização realmente se preocupe com o cliente é um desafio muito grande”. É dispendioso financeiramente, é uma tarefa difícil e não se consegue sem muito esforço. Não é uma solução fácil e simples. Mas os resultados mostram-se compensadores. Pesquisas demonstraram que a indústria da prestação de serviços vem crescendo contínua e rapidamente. O mesmo ocorre com as empresas em relação ao relacionamento com o cliente que aplicam a gestão da qualidade. Os resultados estão demonstrados também nos indicadores financeiros: a lucratividade das empresas voltadas ao

cliente estão lucrando mais do que as empresas que não têm esta preocupação. Alguns “cases” de sucesso, como por exemplo, o Hospital São Luiz de São Paulo: informou que, após a implantação do processo, alcançou 3,7 milhões de dólares em economia e o número de reclamações dos clientes caiu 70% em três meses. Alguns estudos revelam que se uma empresa retém a evasão de um cliente de 5%, ela terá um aumento nos lucros entre 25% a 85%; portanto, os esforços na manutenção com os clientes resultam sempre em aumento da lucrativiConforme estudos realizados na Universidade da Califórnia, nos Estados Unidos, por Jagdish Sheth, estimou-se ser cinco vezes mais caro repor um cliente do que tomar providências para evitar que ele mude para outra empresa. Kotler já afirma em 1992, que o cliente antigo representará uma série de vantagens para a organização como o aumento do porte de compras, vendas cruzadas, espírito de cooperação entre cliente e fornecedor, menores custos nos processos de produção, menor sensibilidade aos preços e também é uma fonte de novas ideias e produtos. Poderia afirmar-se que a tendência de valorização dos clientes e dos empregados também pode ser percebida nas estratégias de várias empresas como: descentralização, diversificação, administração participativa, inovação, qualidade de serviços/atendimento, produtividade, importação/exportação, ampliação das linhas e preços reduzidos, onde a concentração maior das estratégias estão na qualidade da prestação de serviços.

163 Gestão da Qualidade em Serviços

dade da organização, variando conforme o setor de atuação.

(6.5) Melhorando a qualidade da prestação de serviços Prática: Como fazer. As formas de começar a implantação do processo são as mais variadas, conforme Las Casas (1999). A melhor sequência seria: • Realizar a mudança cultural na empresa;

Gestão da qualidade

• Iniciar com uma pesquisa; 164

• Implementar o marketing interno; • Implementar sistema de treinamento; • Implementar um sistema de comunicação. Talvez uma das maiores dificuldades em se implantar a Gestão da Qualidade seja a mudança cultural. Mas os primeiros passos levam-nos a definir os objetivos empresariais e, depois, iniciar a etapa da pesquisa interna e externa. Na pesquisa interna, os objetos a serem pesquisados são os funcionários e os gerentes e diretores. Na pesquisa externa, clientes, fornecedores, concorrentes e mercado em geral. Como já foi mencionado em vários momentos, os clientes e fornecedores invertem os papéis. Por exemplo, o cliente interno pode muitas vezes ser fornecedor de serviços; portanto, o procedimento da pesquisa interna é importante. Aspectos internos são discutidos nesta pesquisa interna, como decisões estratégicas sobre mudança cultural, marketing interno, treinamento dos funcionários e a comunicação. As pesquisas externas concentram-se nas oportunidades, marketing de serviços, ameaças e análise de

situações favoráveis e desfavoráveis (o benchmarking é um bom instrumento). A mudança cultural nem sempre é necessária; mas, se assim for, é o mais difícil. Algumas empresas possuem funcionários com tendências à qualidade. Neste caso somente algumas adaptações de conceitos são necessárias. Em uma citação de Maquiavel em “O Príncipe”, ele expõe exatamente a dificuldade com este requisito: “Nada é mais difícil de realizar, mais perigoso de conduzir ou mais incerto quanto ao seu êxito do que iniciar a introdução de uma nova ordem de coisas, pois a mudança tem como inimicomo defensores tíbios todos aqueles que podem se dar bem nas novas condições”. O marketing interno é uma área que vem alcançando desenvolvimento acelerado nos últimos tempos, é o que chamamos de Endomarketing. É a aplicação de técnicas de marketing ao público interno: funcionários, supervisores, coordenadores, gerentes, diretores etc. Uma das melhores definições de endomarketing vem de Berry (1981): “É a visão do empregado como cliente e a visão de cargos como produtos e, a partir daí um esforço para oferecer um produto interno que satisfaça os desejos e necessidades destes clientes, enquanto se procura alcançar os objetivos da organização”. O mercado vem obrigando a empresa a mudar o seu foco centrado no produto para um procedimento mais híbrido com vistas ao crescimento da concorrência e de novos valores da sociedade. Uma das estratégias que melhor se adaptam aos novos tempos é atrair profissionais mais talentosos e fazê-los permanecer na organização por tempo indeterminado. Afinal de contas a estratégia da empresa é criar uma organização capacitada e, ao mesmo tempo, criar verdadeiros clientes e fazer

165 Gestão da Qualidade em Serviços

gos todos aqueles que prosperam sob as condições antigas, e

também dos colaboradores verdadeiros clientes. É uma via de duas mãos. O treinamento é uma das atividades principais para o processo de implementação da qualidade nos serviços, pois se alicerça na capacidade e qualidade do desempenho humano. Cuidado com o treinamento; em muitos casos, quando questionados, os gerentes afirmam que dão treinamento aos seus funcionários. Há uma confusão generalizada em que se confunde o real significado do treinamento. Muitos pensam que passar instruções de qualquer forma é treinar. No entanto, é necessário muito mais do que isto.

Gestão da qualidade

166

(6.6) Tipos de treinamento Treinamento inicial: Dado aos funcionários que começam a trabalhar na empresa. Proporciona homogeneização de procedimentos. Orienta os novos funcionários e melhora seu desempenho. Pode-se dar um treinamento padronizado com as informações iniciais mais importantes e que impacta no desempenho das atividades. Treinamento de reciclagem: Dado aos funcionários visando melhorá-los em algum ponto, onde demonstram falhas. Auxilia o funcionário a melhorar sua performance corrigindo as falhas identificadas.

Etapas do treinamento • Determinar as necessidades; • Determinar os objetivos do treinamento; • Elaborar programas de treinamento;

• Avaliar os resultados obtidos (pode-se de antemão determinar os indicadores de desempenho, vai depender do estágio de amadurecimento da qualidade na empresa). A comunicação para o setor de prestação de serviços precisa de técnicas próprias para obtenção de melhores resultados na implementação e no apoio aos programas da gestão da qualidade. A comunicação é o meio mais importante para que a implementação de mudanças na organização ocorram de forma correta e atinja os objetivos propostos. O meios de comunicação e seus processos precisam ser avaliados antes da implementação da qualidade, e todo cesso de comunicação, os codificadores e os decodificadores das mensagens precisam ser aperfeiçoados para que a interpretação seja adequada à mensagem. Portanto, no processo de comunicação, a figura do receptor é muito importante e pode ser foco inicial da análise do processo de comunicação. Deste modo, o formato das mensagens/apelos podem ser pensados antes e com foco no receptor. Os transmissores e receptores, no processo da gestão da qualidade, precisam ser participativos e ativos de modo que os processos de feedback aconteçam naturalmente. Abrir vários canais de comunicação pela empresa facilitará o processo de comunicação dentro da organização. Como sempre, os ruídos precisam ser tratados de imediato para não invalidar as mensagens ou distorcê-las a ponto de criar problemas no processo de implementação da gestão da qualidade.

167 Gestão da Qualidade em Serviços

e qualquer ruído precisa ser analisado e eliminado. No pro-

(6.7) P rocesso da ISO 9004-2 A norma trata da qualidade e aplicação da administração de serviços e facilita a aplicação para as empresas alcançarem uma implementação bem sucedida da administração de serviços com qualidade, trazendo resultados de melhor desempenho de serviço e satisfação dos clientes, melhor produtividade, eficiência, redução de custo e melhor participa-

Gestão da qualidade

168

ção de mercado. A norma trata também dos aspectos humanos da qualidade como administração do processo social envolvido no serviço, administração da interação humana como parte crucial da qualidade de serviço, reconhecimento da importância da percepção dos clientes sobre a imagem da organização, cultura e desempenho, desenvolvimento de conhecimento e capacitação do pessoal e motivação do pessoal para melhorar a qualidade e atingir as expectativas do cliente. Colaboradores motivados, capacitados e com reconhecimento daquilo que se propõem realizar, permitem uma aproximação maior ao atendimento das necessidades dos clientes.

R e f e r ênci a S

GIANESI, I. G. N.; CORREA, H. L. Administração estratégica de serviços: operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1996. HOROVITZ, J. Qualidade de serviço. São Paulo: Nobel, 1993. IMAI, M. Kaizen. São Paulo: IMAM, 1992. JURAN, J. M. Qualidade desde o projeto. São Paulo: Pioneira, 1992. LAMPRECHT, Dr. J. L. ISO 9000 e o setor de serviços. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.

169 Gestão da Qualidade em Serviços

LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços. São Paulo: Atlas, 1999.

(7)

Modelos de Gest達o da Qualidade Modelo Seis Sigma

• Década de 1980: Motorola introduziu e popularizou o Seis Sigma; • Objetivo: reduzir os defeitos de fabricação de produtos eletrônicos; • 1996 – GE (General Eletric); • Objetivo: atingir o nível de qualidade 6-Sigma em todos os processos (fabricação e serviços).

O Modelo Seis Sigma no Brasil 1997

2000

2003/2004

Maxion Gerdau Belga Mineira Brahma Brasmotor

Votorantim Cimento

E outras... Fiat Automóveis Tupy Fundições Nokia Líder Táxi Aéreo América Latina Logística Votorantim Metais

(7.1) M as o que é o Seis Sigma? Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da otimização de produtos e processos, com o consequente incremento da satisfação de clientes e consumidores.

• Qualidade é o valor agregado de um esforço produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratégicos; • Melhoria contínua; • Não podemos melhorar o que não conseguimos medir – dados são argumentos importantes – FERRAMENTA ESTATÍSTICA; • Foco no cliente;

Gestão da qualidade

• Considera a natureza do negócio; 174

• Reduzir o desperdício – DEFEITOS; • Defeito é qualquer desvio de uma característica que gere insatisfação ao cliente (interno ou externo); • Empresa perde tempo e dinheiro para corrigir os erros; • Projeção de produtos quase sem defeitos e a prevenção da possibilidade de erros; • Erros esporádicos x Erros persistentes; • Em estatística: Sigma = desvio padrão; • (Nível 6 Sigma) - Redução de defeitos ao nível 3,4 defeitos por milhão.

Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira Nível da qualidade

Defeitos por milhão (ppm)

Percentual conforme

Dois sigma

308.537

69,15

Custo da não qualidade

(percentual do faturamento da empresa)

Não se aplica

Três sigma

66.807

93,32 2

5 a 40%

Quatro sigma

6.210

99,3790

15 a 25%

Cinco sigma

233

99,97670

5 a 15%

Seis sigma

3,4

99,999660

< 1%

Comparação entre o padrão atual (Quatro Sigma) e a performance SEIS SIGMA Seis Sigma (99,99966% conforme)

Sete horas de falta de energia elétrica por mês

Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos

5.000 operações cirúrgicas incorretas por semana

1,7 operação cirúrgica incorreta por semana

3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 cartas postadas

Uma carta extraviada para cada 300.000 cartas postadas

Quinze minutos de fornecimento de água não potável por dia

1 minuto de fornecimento de água não potável a cada sete meses

Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana

Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana

Uma aterrisagem de emergência no aeroporto de Guarulhos por dia

1 aterrisagem de emergência em todos os aeroportos do Brasil a cada 5 anos

O que há de novo no Seis Sigma? • $$$: mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa (“bottom-line results”); • DMAIC: método estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma; • CEO: elevado comprometimento da alta administração da empresa.

O Método DMAIC • D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto; • M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema; • A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário;

175 Modelos de Gestão da Qualidade Modelo Seis Sigma

Quatro Sigma (99,38% conforme)

• l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário; • C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

Definir D

Atividades

Ferramentas Mapa de raciocínio (manter atualizado durante todas as etapas do DMAIO)

Define: definir com precisão o escopo do projeto

Gestão da qualidade

176 Descrever o problema do projeto e definir a meta

Project Charter

Avaliar: histórico do problema, retorno econômico, impacto sobre clientes/consumidores e estratégias da empresa.

Project Charter Métricas do Seis Sigmas Gráfico Sequencial Carta de controle Análise de séries temporais Análise econômica (suporte do departamento financeiro/controladoria)

Avaliar se o projeto é prioritário para a unidade de negócios e será patrocinado pelos gestores envolvidos.

O projeto deve ser desenvolvido?

NÃO

Selecionar novo projeto

SIM Definir os participantes da equipe e suas responsabilidades, as possíveis restrições e suposições e o cronograma preliminar

Project Charter

Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto

Voz do cliente - VDC (voice of the customer)

Definir o principal processo envolvido no projeto

SIPOC

Medir Atividades

Ferramentas

Decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados já existentes na empresa.

Avaliação de sistemas de medição/inspeção (MSE)

Identificar a forma de estratificação para o problema

Estratificação

Planejar a coleta de dados.

Plano para coleta de dados Folha de verificação Amostragem

Preparar e testar os Sistemas de Medição/Inpeção.

Avaliação de sistemas de Medição/inspeção (MSE)

Plano para coleta de dados Folha de verificação Amostragem

Coletar dados

Analisar o impacto das várias partes do problema identificar os problemas prioritários.

Estratificação Diagrama de Pareto

Estudar as variações dos problemas prioritários identificados.

Gráfico sequencial Carta de controle Análise de séries temporais Índices de capacidade Histograma Boxplot Métricas do Seis Sigma Análise multivariada

Estabelecer a meta de cada problema prioritário.

Cáculo matemático

NÃO A meta pertence à área de atuação da equipe?

SIM

Atribuir à área responsável e acompanhar o projeto para o alcance da meta.

177 Modelos de Gestão da Qualidade Modelo Seis Sigma

Measure: determinar a localização ou foco do problema

Analisar

Gestão da qualidade

178

Analyze: determinar as causas do problema prioritário

Atividades

Ferramentas

Analisar o processo gerador do problema prioritário (Process Door)

Fluxograma Mapa de processo Mapa de produto Análise de tempo e ciclo FMEA FTA

Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador (data Door)

Avaliação de sistemas de medição/inspeção (MSE Histograma Boxplot Estratificação Diagrama de dispersão Cartas “Multi-Vari”

Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário.

Brainstorming Diagrama de causa e efeito Diagrama de afinidade Diagrama de relações

Priorizar as causas potenciais do problema prioritário

Diagrama da matriz Matriz de priorização

Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias (determinar as causas fundamentais)

Avaliação de sistemas medição/ inspeção (MSE) Carta de controle Diagrama de dispersão Análise de regressão Planejamento de experimentos Análise de tempos e falhas Testes de vida acelerados

Melhorar Atividades

Ferramentas

Gerar ideias de soluções potenciais para a eliminação das causas fundamentais do problema prioritário.

Brainstorming Diagrama de causa e efeito Diagrama de afinidade Diagrama de relações

Priorizar soluções potenciais.

Diagrama da matriz Matriz de priorização

Avaliar e minimizar os riscos das soluções prioritárias.

FMEA Stakeholder Analysis

Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto)

Testes na operação testes de mercado Simulação

Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas caso necessário.

Operação Evolutiva () EVOP Simulação

NÃO A meta foi alcançada?

SIM

Retornar à etapa M ou implementar o DESIGN FOR SIX SIGMA (DFSS)

Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala.

5W2H Diagrama de árvore Diagrama de Gantt PERT/CPM Diagrama do Processo decisório () PDPC

179 Modelos de Gestão da Qualidade Modelo Seis Sigma

Improve: propor, avaliar e implementar soluções para o problema prioritário

Controlar C

Atividades

Avaliar o alcance da meta em larga escala

Ferramentas Avaliação de sistema de medição/ inspeção (MSE) Diagrama de Pereto Carta de controle Histograma Índices de capacidade Métricas do Seis Sigma

Gestão da qualidade

180

Control: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo

NÃO A meta foi alcançada?

SIM

Retornar à etapa M ou implementar o DESIGN FOR SIX SIGMA (DFSS)

Padronizar as alterações realizadas no processo em consequencia das soluções adotadas.

Procedimentos padrão Poka-Yoke (Mistake-Proofing)

Transmitir os novos padrões a todos os envolvidos.

Manuais Reuniões Palestras OJT (On the Job Training)

Definir e implementar um plano para monitoramento de performance do processo e do alcance da meta.

Avaliação de sistemas de medição/inspeção (MSE) Plano para coleta de dados Folha de verificação Amostragem Carta de controle Histograma Índices de capacidade Métricas do Seis Sigma Aud. do uso dos padrões

Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam problemas no processo.

Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros.

Relatórios de anomalias OCAP (Out of Control Action Plan)

(7.2) C aracterísticas dos projetos Seis Sigma • Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa; dos clientes/consumidores; • Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido; • Grande impacto para a melhoria da performance da organização (ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo relevante para o porte e tipo de negócio da empresa); • Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto; • Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais gestores envolvidos.

181 Modelos de Gestão da Qualidade Modelo Seis Sigma

• Grande colaboração para o aumento da satisfação

Seleção de projetos Seis Sigma

Conhecimentos importantes gerados para a empresa

Disponibilidade de equipe de trabalho motivado

Elevado retorno sobre o investimento

Tendência do problema ou oportunidade

Chance elevada de conclusão dentro do prazo

Forte contribuição para o aumento da sofisticação dos clientes/consumidores

Grau de importância dos critérios (5 a 10)

TOTAL

Gestão da qualidade

182

Forte contribuição para o alcance das metas da empresa

Legenda O critério é: 5 - fortemente atendido 3 - moderadamente atendido 1 - fracamente atendido 0 - não é atendido

Critérios para seleção

Matriz para seleção de projetos SEIS SIGMA

Reduzir em 50% as devoluções dos clientes por problemas na embalagem, até 31/12/01

189

Reduzir em 70% o índice de anomalias nos motores importados, até 31/12/01

167

Reduzir em 30% o custo de material comprado, até 31/12/01

141

O que acontecerá se nada for feito?

(7.3) Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma 1 | Complexidade dos projetos: • Se, no estágio inicial de desenvolvimento, o projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples), o escopo do trabalho deverá ser imediatamente alterado; • É importante estabelecer metas ambiciosas, mas atingíveis, para os projetos Seis Sigma.

2 | Tipos de ganhos resultantes dos projetos: • O retorno financeiro a curto prazo é apenas uma parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma; • A chance de um projeto ser bem-sucedido será maior se o Champion for o responsável pela performance da área que será diretamente afetada pelos resultados do projeto.

• Existe uma lacuna entre a performance atual e a necessária; • A causa do problema não é conhecida; • A solução ótima para o problema não é conhecida; • Projetos com a solução já identificada – geralmente, o início do título de projetos deste tipo é “Implementar ......” – devem ser executados de acordo com os métodos para gerenciamento de projetos ou precisam ser redefinidos.

Exemplos de metas de projetos Seis Sigma • Reduzir em 20% o custo de fabricação do componente WWX do produto XYZ até dd/mm/aa; • Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do produto XYW até dd/mm/aa; • Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores quanto ao atendimento da Rede Autorizada, até dd/mm/aa; • Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.

183 Modelos de Gestão da Qualidade Modelo Seis Sigma

3 | Qualificações básicas de um projeto 6 Sigma:

Equipe Seis Sigma • Executivo Líder; • Responsável pela implantação do Seis Sigma; • Campeão; • Lidera os executivos-chave da organização rumo ao programa Seis Sigma; • Black Belts.

Gestão da qualidade

184

Os comportamentos da equipe • Dedicam 100% do tempo a trabalhar em projetos Seis Sigma; • Lideram equipes na condução dos projetos; • Green Belts; • Profissionais parcialmente envolvidos com as atividades Seis Sigma, compartilhando-as com suas tarefas diárias.

Seleção de candidatos a Black Belts • Iniciativa / Entusiasmo / Dinamismo; • Persistência / Criatividade; • Habilidades de relacionamento interpessoal e de comunicação; • Motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças; • Influente/respeitado na área onde atua; • Habilidade para trabalhar em equipe; • Capacidade de concentração; • Raciocínios analítico e quantitativo; • Aptidão para gerenciar projetos.

Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma na organização • Promoção contínua da expansão do Seis Sigma – envolvimento de todas as áreas da empresa, fornecedores e clientes; • Aprofundamento e adequação do uso da metodologia à realidade vigente e à visão que se busca alcançar; • Ampla e frequente divulgação dos resultados obti• Promoção de treinamentos específicos para os especialistas do programa, para a aquisição de novos conhecimentos no âmbito do Seis Sigma.

(7.4) MODELO 5S Método 5S • É uma das ferramentas usadas para implantar o Sistema de Qualidade; • Surgiu no Japão no final da década de 1960; • Tem aplicabilidade em diversos tipos de empresas, instituições e residências; • Espanha – Teoria da Escova; • Inglaterra e EUA - Housekeeping. Método 5S • Introduzido no Brasil em 1991; • Base: “É possível eliminar o desperdício (tudo o que gera custo extra) em cinco fases”;

185 Modelos de Gestão da Qualidade Modelo Seis Sigma

dos com o Seis Sigma;

1º S – SEIRI – Senso de Utilização; 2º S – SEITON – Senso de Arrumação; 3º S – SEISO – Senso de Limpeza; 4º S – SEIKETSU – Senso de Saúde e Higiene; 5º S – SHITSUKE – Senso de Autodisciplina.

Senso de Utilização (SEIRI) - Separar o útil do inútil, eliminando o desperdício. • Reduz a necessidade e gastos com espaço;

Gestão da qualidade

Vantagens: 186

• Facilita o transporte interno, o controle de produção, compras, tempo de execução; • Traz maior senso de organização, menor cansaço físico.

Senso de Arrumação (SEITON) • Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente; • Ordenação. Vantagens: • Menor tempo de busca do que é preciso; • Menor necessidade de controles de estoque e produção; • Facilita a execução dos trabalhos e as compras; • Facilita a limpeza; • Melhora o ambiente, reduz o cansaço.

Senso de Limpeza (SEISO) - Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a não sujar. Vantagens: • Aumenta a produtividade das pessoas, máquinas e materiais, evita o retrabalho; • Reduz as perdas.

Senso de Saúde e Higiene (SEIKETSU) • Manter um ambiente de trabalho sempre favorável à saúde e higiene; • Manutenção

ordem

–

procedimentos

(Padronizar). Vantagens: • Melhora a segurança; • Evita danos à saúde do operário e do consumidor; • Eleva o nível de satisfação e motivação do pessoal.

Senso de Autodisciplina (SHITSUKE) • Fazer destas atitudes um hábito, transformando os 5S’s num modo de vida; • Envolve: consciência, mudança de hábitos e persistência; • Criatividade e Constante aperfeiçoamento. Vantagens: • Redução da necessidade de controle; • Facilidade de execução de qualquer tarefa; • Evita perdas; • Melhora a qualidade.

R e f e r ênci a s

187 Modelos de Gestão da Qualidade Modelo Seis Sigma

• Melhora a imagem da empresa;

Gestão da qualidade

188

JURAN, J. M. Qualidade desde o projeto. São Paulo: Pioneira, 1992. LAMPRECHT, Dr. J. L. ISO 9000 e o setor de serviços. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços. São Paulo: Atlas, 1999. LOURENÇO, B. C. Sistema da gestão da qualidade baseado nas normas ISO 9000. São Paulo: S.C.P., 2006. MILLS, C. A. Auditoria da qualidade. São Paulo: Makron Books, 1994. OAKLAND, J. S. Gerenciamento da qualidade total: TQM. São Paulo: Nobel, 1995. PESTORIUS, M. S. Aplicando os seis sigma às vendas e ao marketing. In Banas Qualidade: Gestão, Processos e Meio Ambiente. São Paulo: a. 16, n. 178, p. 10-15, il abr., mar.2007. REBELO, A. R. C. Auditorias da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. ROBLES JUNIOR, A. Custos da qualidade. São Paulo: Atlas, 1996. TAKASHINA, N. T. Indicadores da qualidade e do desempenho. São Paulo: Rio de Janeiro: Qualymark, 2001. WELCH, J.; SERRA, A. C. C. Jack definitivo: segredos do execu-

tivo do século. Rio de Janeiro: Campus, 2001. ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. São Paulo: Bookman, 2003.

Modelos de Gestão da Qualidade Modelo Seis Sigma

189

(8)

MĂŠtodo Kaizen

O que é Kaizen? Filosofia de vida japonesa. Significa “melhoramento contínuo”.

KAI = mudança ZEN = bom (mudança para melhor) Onde o conceito se aplica • Em casa; • Na empresa; • Na cidade; • No país; • No esporte; • Em TUDO!!

(8.1) K aizen x Reengenharia • Reengenharia promove a melhoria pela inovação

Gestão da qualidade

• É um complemento às práticas de reengenharia; 194

(avanços evolucionários); • Kaizen promove a melhoria pela eliminação de problemas nos processos correntes (pequenas melhorias).

Inovação Tecnológica Aplicação de conhecimentos tecnológicos que resultam em novos produtos, processos ou serviços, ou na melhoria significativa de alguns de seus atributos. Inovação: • Altera a base de conhecimento tecnológico da empresa; • Envolve conhecimentos nas áreas de gestão e marketing; • Pode ser classificada pelo grau de mudanças a ela associado (incremental ou radical).

Inovação Tecnológica – Etapas • Identificação de oportunidades; • Formulação de ideias; • Resolução de problemas; • Protótipo da solução; • Desenvolvimento e adaptação comercial; • Difusão.

Inovação Tecnológica – Objetivos • Crescimento empresarial e do negócio; • Aumento da produtividade e consequentemente da competitividade da empresa; • Abertura e conquista de novos clientes;

(8.2) K aizen e inovação tecnológica • A melhoria contínua de um processo (Kaizen) através das ferramentas de qualidade pode levar a um processo de inovação tecnológica na organização; • Sempre que uma inovação é realizada, ela deve ser acompanhada de uma série de esforços Kaizen para mantê-la e melhorá-la. Kaizen

Valor adicionado

Kaizen

Inovação

Inovação Tempo

195 Método Kaizen

• Aumento do “share” e participação de mercado.

Kaizen x Inovação

Gestão da qualidade

196

Característica

Kaizen

Inovação

Efeito

A longo prazo e duradouro, porém monótono

A curto prazo, porém empolgante

Ritmo

Pequenos progressos

Grandes progressos

Estrutura de tempo

Contínua e incremental

Intermitente e não incremental

Mudança

Gradual e constante

Repentina e passageira

Envolvimento

Todos

Poucos “defensores” selecionados

Enfoque

Coletivismo, esforços em grupo

Forte individualismo, idéias e esforços individuais.

Método

Manutenção e melhoramento

Retrabalho

Estímulo

“know how” e atualizações

Avanços tecnológicos, invenções e novas teorias

Exigências práticas

Pouco investimento, porém grande esforço para mantê-lo

Grande investimento, porém pouco esforço para mantê-lo

Orientação do esforço

Pessoas

Tecnologia

Critérios de avaliação

Processos e esforços por melhores resultados

Resultados por lucros

Treinamento do Kaizen • Desenvolvimento de habilidades que um indivíduo traz benefícios para a empresa e para o próprio indivíduo; • Prática da observação; • Aprendizagem é fundamental; • Revisão do “jeito de viver”; • Viscosidade x velocidade.

Da prática do Kaizen: • Kaizen orientado para a Administração;

• Kaizen orientado para o grupo; • Kaizen orientado para as pessoas.

Kaizen Orientado para a Administração • Pilar crucial do Kaizen; mento do seu próprio serviço; • Resolução

problemas

multifuncionais

estratégicos.

Kaizen orientado para o grupo • Representação pelos grupos de controle de qualidade que usam ferramentas estatísticas para resolver problemas; • Enfoque permanente; • Administração deve entender a função dos empregados e usar as oportunidades para apoiá-los.

Kaizen orientado para as pessoas • Manifestação na forma de sugestões; • Funcionário: atitude positiva em relação à mudança e ao melhoramento da maneira como trabalha; • Administração não deve exigir o retorno econômico imediato de cada sugestão.

Pessoas • Disposição para mudar; • Todos têm problemas; • Soluções dependem de cooperação; • Pergunte sempre POR QUÊ?; • Só as pessoas podem MUDAR.

197 Método Kaizen

• Alta administração deve envolver-se no melhora-

Sistema de sugestões: • Ouvir sempre quem tem contato mais próximo com o problema; • Avaliar até as possibilidades absurdas.

Pa r a r e f l e t i r ... Mude, mas comece devagar, pois a direção é mais importante que a velocidade!

Gestão da qualidade

198

(Edson Marques)

R e f e r ênci a s

CAMPOS, V. F. TQC: Controle da qualidade total no estilo japonês. São Paulo: Fundação Christiano Ottoni, 1992. CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Campus, 2005. COLENGHI, V. M. O&M e qualidade total. São Paulo: V. M Colenghi, 2007. FERREIRA, G. A. Gestão pela qualidade. Rio de Janeiro: Qualymark, 2000. GIANESI, I. G. N.; CORREA, H. L. Administração estratégica de serviços: operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1996. HOROVITZ, J. Qualidade de serviço. São Paulo: Nobel, 1993. IMAI, M. Kaizen. São Paulo: IMAM, 1992. JURAN, J. M. Qualidade desde o projeto. São Paulo: Pioneira, 1992. LAMPRECHT, Dr. J. L. ISO 9000 e o setor de serviços. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços. São Paulo:

Atlas, 1999. LOURENÇO, B. C. Sistema da gestão da qualidade baseado nas normas ISO 9000. São Paulo: S.C.P., 2006. MILLS, C. A. Auditoria da qualidade. São Paulo: Makron Books, 1994.

PESTORIUS, M. S. Aplicando os seis sigma às vendas e ao marketing. In Banas Qualidade: Gestão, Processos e Meio Ambiente. São Paulo: a. 16, n. 178, p. 10-15, il abr., mar.2007. REBELO, A. R. C. Auditorias da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. ROBLES JUNIOR, A. Custos da qualidade. São Paulo: Atlas, 1996. TAKASHINA, N. T. Indicadores da qualidade e do desempenho. São Paulo: Rio de Janeiro: Qualymark, 2001. WELCH, J.; SERRA, A. C. C. Jack definitivo: segredos do executivo do século. Rio de Janeiro: Campus, 2001. ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. São Paulo: Bookman, 2003.

199 Método Kaizen

OAKLAND, J. S. Gerenciamento da qualidade total: TQM. São Paulo: Nobel, 1995.