"Vet du ikke hvem jeg er? Om arroganse" av Ari Turunen

vet du ikke hvem jeg er?

ari turunen

VET DU IKKE HVEM JEG ER? Om arroganse oversatt fra finsk av morten abildsnes

dreyers forlag oslo, 2017

originalens tittel: ettekö te tiedä, kuka minä olen – ylimielisyyden historiaa © atena, 2016 © norsk utgave dreyers forlag oslo, 2017 omslagsillustrasjon: jean-léon gérôme: «napoleon foran sfinksen», 1861 omslag: akademisk publisering trykk: scandbook ab, falun printed in sweden isbn: 978-82-8265-409-8 Boken har mottatt oversettelsesstøtte fra Nordisk ministerråd

INNHOLD

FORORD s. 7 INNLEDNING s. 10 

I. NÅR DET GÅR EN TIL HODET s. 14 Mobberne på skoler og arbeidsplasser s. 21 Uendelig konkurranseånd s. 30 

II. EGOET s. 38 Tunghørthet s. 42 Feilfrihet s. 49 Undervurdering s. 58 Fornektelse s. 61 

III. VERDENS NAVLE s. 68 Mytene om egen fortreffelighet s. 75 Knelingens politikk s. 78 Forakt for naboene s. 82 Den latterlige dialekten til søskenbarnet fra landet s. 88 

IV. DE BESTE MENNESKENE s. 94 Den sterkestes rett s. 101 De talentfulle minoritetenes landflyktighet s. 113 

V. MONOPOLET s. 118 Moralens monopol s. 119 Iberias oppgang, overmot og ødeleggelse s. 120 Storbritannias handelsmonopoler s. 123 Enron s. 127 Universets herskere s. 130 Das Auto s. 137 

VI. YDMYKHETENS KUNST s. 140 Suksess er lykke s. 142 Suksess er basert på humanisme s. 144 Suksess er toleranse s. 146 Suksess er å sette pris på kunnskap s. 149 

LITTERATUR s. 155

FORORD

 at dette verket har slått an internasjonalt, kom slett ikke som noen overraskelse på meg. Verket er skremmende aktuelt, det strømmer over av stor visdom, og det underholder. Dette er da også sannsynligvis den beste boka du noen gang har tenkt å lese. Boka forvandler en hverdagskveld til en inspirerende matiné som stokker om på dine stivnede begreper om kulturer og i det hele tatt om verden. Gratulerer!

Som så mange andre har også jeg vanligvis altfor store tanker om meg selv.

Da jeg som 16-åring forkynte for min bestefar at jeg visste ganske mye om livet, forandret hans avslappede vesen seg, og han hogg til rutinert, slik bare en tidligere forretningsmann, kommunist og respektert formann for Anonyme Alkoholikere i Helsinki kan: «Du vet ingenting om livet, gutt.» Man blir klok av skade – eller gjør man det? Har jeg forandret meg med årene? Har jeg fornuftige samtaler med for­ eldrene mine? Hører jeg på dem? Vel. Arroganse passer for alle aldre.

Det vanskeligste er å møte vår egen innskrenkethet og særlig å innrømme den. Andres råd irriterer. Få av oss godtar uten videre det ulike psykologiske tester forteller om vår kreativitet og intelligens. Å ta imot tilbakemeldinger er et problem for både gammel og ung.

Arroganse er alltid en feilvurdering. Hvor mange er det ikke som vurderer andre bare på grunnlag av utseende eller en annen enkelt­ 7

stående egenskap? Hvor mange trekker slutninger om andre på grunnlag av yrke, utdannelse eller stilling? Eller lar være å hilse på noen uten noen spesiell grunn?

 På vegne av finsk rikskringkasting, Yle, vil jeg si unnskyld til alle nordmenn som på 1970- og 1980-tallet ble tvangsfôret med finsk fjernsynsteater, der det dramatiske høydepunktet var en finsk mann som brøt en lang stillhet med et dystert enstavelsesgrynt. Når jeg treffer nordmenn, blir jeg alltid minnet på denne gamle forestillingen (svart-hvitt landskap og surmuling), og de ler. Heller ikke i Finland var disse tv-dramaene godt likt, men heldigvis fantes det i Finland den gangen flere tv-kanaler enn i Norge (to!), så vi kunne underholde oss med å se for eksempel Dallas på den andre kanalen. Men NRKs motangrep mot nordisk kulturutveksling har også vært effektivt. I Finland må vi fremdeles, hver uke og med uendelige repriser, se på programmet Norge Rundt, en oversympatisk lovprisning av norskhet.

I Finland er det til like stor forlystelse som finsk fjernsynsteater eller den finske Piirka-skikkelsen er det i Norge (det skrives forresten Pirkka). Det er ikke noe annet land i verden der man med like stor pietet kan lage et program om en fisker som bor i Lofoten, skriver dikt en mørk novemberkveld og gir dem ut selv. Da jeg så episoden om et luksushjem som var blitt laget til to kaniner, Nusse og Lilly, var jeg like fullstendig ordløs som den finske mannen i 70-årenes tv-drama. Det finnes ikke noe tema som er så lite at ikke Norge Rundt kan vifte med norske flagg og lage en episode full av rosende superlativer.

Tv-programmene som er anskaffet ved byttehandel og som er blitt påprakket oss i det nordiske samarbeidets opphøyde navn, har utilsiktet vært med på å forme stereotypiene for hvordan finskhet eller norskhet ses med naboenes øyne. Det er lett å le av slike stereotypier, 8

men latteren blir arrogant hvis man virkelig ønsker å tro på forestillingene og ikke vil forandre på dem. Også i Finland kan vi drikke chardonnay og konversere muntert, også i Norge går sikkert de fleste vanligvis på jobb. Et av kapitlene i denne boka handler om nasjoner som tror de bor i verdens navle, som de regner som midtpunktet for dannelse og kompetanse. Også nordmenn og finner faller for denne selvgode forestillingen. Den internasjonale suksessen til norske idrettsutøvere og musikere fikk i 1992 statsminister Gro Harlem Brundtland til å uttale i fullt alvor: «Det er typisk norsk å være god!»

Nokias suksess på begynnelsen av 2000-tallet fikk på sin side finnene til å tro at Finland var verdens ledende «kunnskapsnasjon». På den tiden gjentok hver eneste finske minister ordet «kunnskapsnasjon» i ett sett, slik en yogaguru gjentar sine mantraer.

Ulike nasjoners selvgode oppfatning av seg selv morer utlendinger, men kan vi le av oss selv?

Selv om mennesket har landet på Månen og kartlagt sine egne gener, er ikke vår omgang med hverandre nødvendigvis blitt foredlet siden den gangen vi jaktet på mammuter. Arroganse er den mest unyttige av våre følelser. Historien viser at arroganse aldri har ført til noe annet enn kriger, katastrofer, hat og ufattelig motgang, ikke minst for det arrogante selvet. Denne boka prøver å belyse hvorfor arrogant oppførsel og forakt for andre er så vanlig – og om man kan gjøre noe med dette.

Helsinki 17.11.2016 Ari Turunen

9

INNLEDNING Ingenting er så farlig for et menneske som å havne i arrogansens makt når suksessen kommer, og innbille seg at det er lik gudene.

 den romerske ingeniøren Julius Sextus Frontinus, som levde i det første århundre e.Kr., slo fast at oppfinnelsene allerede for lenge siden hadde kommet til veis ende, at det ikke var noe nytt og revolusjonerende i sikte. En som framsetter en slik påstand, må være like urokkelig og uforanderlig i sin holdning som det finske grunnfjellet.

Hvis Julius hadde levd i dag, ville han utvilsomt fortsatt ha vært av samme mening. Han ville i sitt elfenbenstårn ha ledd av data­maskiner og kommunikasjonssatellitter, og fnyst av antibiotikaenes medisinske betydning.

Er det ikke mange som tenker som Julius, at vår egen vurderingsevne alltid er i eliteklassen, så vi aldri trenger å skifte mening? Så lenge vi lever vet vi hva som er god smak, hva som er den beste utdannelsen for barna våre og hva som er det riktige politiske partiet, og det er svært behagelig å dele disse tankene med de yngre. Hos andre mennesker er dette irriterende, men ens egen stahet er selv­ følgelig bare «karakterfasthet».

Også denne boka kan ses på som arrogant. Hvem er jeg som i min etterpåklokskap dømmer andres forsøk og villfarelser? Arroganse er et trekk som alle plages med av og til. Det er arrogant å hevde at man aldri har vært arrogant. Det er en holdning som man allerede tidlig er blitt bevisst på i mange kulturers eposer, myter og tragedier.

10

Tredje sang av det finske nasjonaleposet Kalevala, som foregår i vikingtiden, er som en scene fra et hvilket som helst testosteron­ dryppende planleggingsseminar eller en pølsebodkø, der en herskende og en utfordrende alfahann møtes. Unge Joukahainen er misunnelig på Väinämöinen, fordi han etter sigende synger de beste sangene og vet mer enn alle andre. Selv om Joukahainens foreldre har advart sin unge sønn mot å måle krefter med den beste, bryr han seg ikke om rådene. Han påstår at han vet mer enn noen annen: «Mykje veit min sæle faren, endå meir mi gode moder, sjølv so veit eg meir enn båe.»

Da Joukahainen og Väinämöinen møtes, later Joukahainen som om han ikke kjenner Väinämöinen. Et typisk symptom på arroganse.

Han utfordrer Väinämöinen til kappestrid i kunnskap. Når ­Väinämöinen spør hva Joukahainen vet, begynner Joukahainen å ramse det opp. Väinämöinen må trekke på smilebåndet da J­ oukahainen påstår at han var til stede da verden ble skapt. Joukahainen blir n ­ ervøs og utfordrer gamlingen til tvekamp. Väinämöinen prøver fremdeles å roe ham ned, men forgjeves – Joukahainen truer med å synge ­feiginger som Väinämöinen til griser som kastes i svinestien. Nok er nok. Väinämöinen blir rasende over dette hovmodet, og «votni båra, jordi bivra, støde malmfjell stod og dirra, harde hellur brast og braka, i tvo lytir fall svåbergi, strandesteinan sprang i stykke». Den eldre herren synger Joukahainen ned i myra, Joukuhainen gråter og ber om nåde, og han blir først reddet da han lover bort søsteren sin til Väinämöinen.

Historien fra de finske myrlandskapene gjentar et urgammelt fortellingsmønster, der arrogant oppførsel får sin fortjente straff.

Mytene i ulike kulturer er i bunn og grunn belærende og advarende fortellinger om menneskenes forfengelighet, dumhet, løgnaktighet og framfor alt arroganse. Antikkens tragedier om Odyssevs, som forbanner havguden Poseidon, og om Ødipus, som beruses av makt, gjentar det kjente mønsteret. Sunn selvtillit vrenger seg lett til syk arroganse. Suksess holder seg selv ved like, og mange blir betatt av 11

seg selv, noe som ofte fører til katastrofe. Antikkens mennesker mente at ingenting var så farlig for et vanlig menneske i suksessens øyeblikk som å bli revet med av hybris, det vil si å bli overmodig, og å innbille seg at man var likeverdig med gudene. Det betydde å ha en skamløs tro på seg selv og å gi blaffen i egne grenser i et univers der gudene bestemte alt. Et menneske som lider av hybris, tror seg i stand til hva det skal være. En overstrømmende selvtillit får det til å tolke omgivelsene feil og gjøre feilvurderinger. Til slutt møter det med rette Nemesis, hevngudinnen.

William Shakespeare var interessert i arroganse, og mange av skuespillene hans er tragedier om ødeleggelse og lidelse utløst av makt.

Et av de mest kjente handler om en konge som levde i Skottland på 1000-tallet, og som hadde tilranet seg makten fra fetteren Duncan.

Macbeth er en tragisk fortelling om en konge som ble blendet av sin makt. Macbeth bruker makten hensynsløst og slutter å stole på andre.

Frykten for hevn driver ham til stadig nye forbrytelser. Til slutt blir han styrtet fra makten av sine egne undersåtter.

Historikeren Barbara Tuchman nevner fire ting som vanligvis fører til skilsmisse, til at man får sparken, til kriger og katastrofer. Den første er tyrannisk oppførsel; - et vanlig innslag på arbeidsplassen og ved spisebordet. Den andre er overdreven ærgjerrighet. Den tredje er dekadansen og udugeligheten som makten fører med seg; et ­eksempel på dette er Romerrikets undergang. Den fjerde er unaturlig stahet; streben mot handling som er mot egne interesser. Hvorfor driver man fortsatt rovfiske når man vet at tunfisk og torsk forsvinner fra verdenshavene? Hvorfor ødelegger man regnskoger når man vet at ødeleggelsen påvirker klimaet på jorden?

I denne boka går jeg gjennom historien og trekker fram ­situasjoner der endring har skjedd på grunn av noe latterlig og ubetydelig. Jeg har lett etter arrogansens katastrofale vendepunkter, momenter, som på en eller annen måte har forandret verden. Tabbefaktoren kan være forakt, at man luller seg inn i sin egen fortreffelighet, kulturell selvgodhet, eller selvtilstrekkelighet forårsaket av en monopolstilling. I 12

disse situasjonene er spenningen blitt uutholdelig, og til slutt har en arrogant handling eller kommentar vært nok til å få konstruksjonen til å bryte sammen. Det oppstår revolusjoner, luften renses, og det blir orden på moralen igjen – før neste sammenbrudd …

13

I. NÅR DET GÅR EN TIL HODET Dette kapitlet forteller hvorfor Aleksander den store ville at andre skulle kaste seg ned foran ham, hvordan skryt skapte et parlament, og hvorfor Otto von Bismarck duellerte tjue ganger.

 det at noe går en til hodet, er en kjemisk prosess med sin egen dramakurve. Aleksander den store erobret hele det sentrale Asia, og det ble tydeligvis for mye for ham. Han hadde allerede i Egypt erklært seg for sønn av den egyptiske guden Amon og prøvd å tvinge sine gamle kampfeller til å dyrke ham.

Erobrere gjør vanligvis som de vil, men alt har sin grense. ­Aleksander brente Persias hovedstad Persepolis i fylla og drepte sin fremste mann Kleitos fordi denne hadde rost Aleksanders far Filip for mye. Aleksander begynte å bli allergisk mot allslags sammen­ likning og kritikk.

Aleksanders hoffhistoriker Kallisthenes fikk samme endelikt som Kleitos. Da Aleksander prøvde å ta i bruk hilsemåten til de persiske kongene, proskynesis, ble hans menn overbevist om at nå hadde det definitivt tørnet for ham. Til hilsenen hørte det å bøye seg dypt mot kongen, og for Aleksanders makedonske og greske soldater var det en fullstendig motbydelig foranstaltning, for de pleide å bøye seg på denne måten bare for guder. Kallisthenes nektet å hilse Aleksander som om han var en gud.

Noen legger seg på nivå med gudene og til og med over dem. Da John Lennon var på toppen av sin popularitet i 1966, slo han fast at kristendommen kunne pakke sammen. Kristendommen ville bryte 14

sammen og forsvinne. «Jeg har rett», erklærte han og fortsatte: «og det vil vise seg at jeg har rett». Han avsluttet utgytelsen med sin legendariske setning: «Vi er mer populære enn Jesus nå.» A ­ merikanske radiostasjoner begynte å boikotte Beatles-platene og organiserte plate­ bål. Det haglet med dødstrusler. John Lennon ba om unnskyldning, men det stanset ikke flommen av hatbrev. På en spillejobb i Boston måtte over 400 politimenn og sikkerhetsvakter beskytte bandet.

Lennon var ironisk av natur, men hans uttalelse om The Beatles’ overguddommelige popularitet er et illustrerende eksempel på den fullstendige mangel på sans for proporsjoner som suksess fører med seg. Da slipper det lett frosker ut av munnen. Suksess kan stige til hodet på noen og hver. Til og med forleggeren av denne boka innrømte etter den fjerde halvliteren at etter et par salgssuksesser tok han en rekke dårlige forlagsavgjørelser.

Det finnes en spesiell term for fenomenet, seierssyke. Termen ble for første gang brukt under andre verdenskrig. Japanerne led av seiers­ syke fordi de hadde vunnet over Kina i 1937. I seiersrusen angrep de i 1941 Pearl Harbor. Deretter vant japanerne det ene slaget etter det andre mot de allierte i Stillehavsområdet og i Sørøstasia. Seirene oppmuntret dem til å utvide forsvarssonen, noe som i stor grad ble en belastning for forsyningslinjene. Sykdommen toppet seg i slaget ved Midway i 1942, da Japan led store tap.

Suksess er ofte vanskelig å bære mentalt, noe som viste seg i ­Aleksander den stores stormannsgalskap. Med til sykdomsbildet hører pasientens overdrevne tro på sin egen betydning og oppfatningen av at det bare er de viktige menneskene som forstår hvor genial han eller hun er. For pasienten er hver ny kontakt en byrde inntil det motsatte er bevist. Galileo Galilei var ikke nødvendigvis en slik vitenskapens martyr som historien vil ha det til. Han var utålmodig og tålte ikke dumhet rundt seg. Paven ble rasende, fordi han trodde at Galileo med figuren Simplicio i sin bok om solsystemet hadde ment paven.

I boka stiller Simplicio barnslige spørsmål som Galilei svarer faderlig på. Filosofien Ludwig Wittgenstein syntes samtalene med kollegene 15

i Wien var uutholdelige, fordi gruppen var udannet og kledde seg uten stil. Wittgenstein ble irritert, og ofte ropte han til og med høyt hvis han opplevde andre mennesker som dumme. Bertrand Russell, som fikk nobelprisen i litteratur i 1950, sa til sin elskerinne at når han snakket med vanlige mennesker, føltes det som han snakket «babyspråk». Den amerikanske fysikeren Murray Gell-Mann, som oppdaget materiens elementærpartikler, kvarkene, fikk nobelprisen i fysikk i 1969. «Hvis jeg har sett lenger enn andre, så kommer det av at jeg er omgitt av dverger», konstaterte Gell-Mann på sin beskjedne måte.

Om snobbene er det blitt sagt at de skammer seg over sin fattige mor. På Storbritannias universiteter ble ikke-adelige studenter registrert som s(ine) nob(ilitate) – uten adel. Da makten til de kongelige ble mindre på 1800-tallet, ville snobbene utstaffert med klubb-blazere fortsette å etterligne hofflivet og skille seg ut fra vanlige folk. ­Arroganse er ofte middelet strebere bruker for å forankre seg i sine omgivelser på nytt. Da glemmer man hvor mye av ens egen suksess som skyldes ren flaks. Da glemmer man de gamle kameratene og hjemtraktene.

Takknemligheten forsvinner som tårer i regn. Da begynner man å etterligne de verste trekkene i overklassens oppførsel.

Når suksessen går en til hodet, er smakløse krav et av dens kjenne­ tegn. Eksempler på dette er artistenes raidere, listene med krav til backstage-området, den ene mer fantasifull enn den andre. Det var heavybandet Van Halen som begynte å spy ut den slags. Da bandet hadde oppnådd nok suksess, forlangte de en bolle med M&Ms ­drasjeer backstage, men krevde også at alle de brune drasjeene skulle tas ut av bollen. I kontrakten ble det spesifisert at det ikke fikk være en eneste brun drasjé i sceneområdet, ellers stod konserten i fare for å bli avlyst. Barry Manilow krevde på sin side at romtemperaturen alltid skulle være nøyaktig 18 grader.

Den største av primadonnaene er Mariah Carey, som nå og da krever kaniner og kattunger til omkledningsrommet, men alltid Evian-vann og Cristal-sjampanje med bøyelige sugerør samt en per16

sonlig assistent som tar seg av alle hennes behov. Det er for eksempel assistentens oppgave å kaste tyggegummien som Carey har tygget på, i søpla. Til sin Kina-turné hadde Mariah Carey fire biler, der det var stappet 60 kofferter og 350 par sko. En gang sendte hun 20 assistenter for å nyinnrede toalettene til en musikkbutikk før hun skrev autografer på albumer – de måtte bekrefte at dopapiret var sånn rosa som hun ville ha.

For jordklodens velvære er underholdningsbransjens raidere harmløse. Det er betydelig farligere når det går til hodet på ledere, for deres kravliste er mer ødeleggende enn popdivaenes. Med jevne mellom­rom dukker det opp en fyr med stort ego, som vil bestemme verdensutviklingen for andre. Ofte er det en gud som har befalt fyren å gjøre noe betydningsfullt. Napoleon erklærte i 1811 til en bayersk general: «Tre år til, og jeg er universets herre.»

Ifølge Robert E. Kaplan har maktberuste ledere som Napoleon følgende blinde flekker: ustyrlig ærgjerrighet, umulige mål, arbeids­ narkomani og et behov for å bestemme, som støttes opp av et overdrevent fokus på utseendet. Slike mennesker overdriver sin egen verdi, er arrogante, opptrer som formyndere og blander seg inn i saker istedenfor å delegere. De er avhengige av ros og tar æren for andres prestasjoner, men anklager andre for sine egne feil. De er overdrevent opptatt av publisitet og beundrer materielle tegn på suksess. De blir rasende over kritikk, og kan ikke innrømme sine feil og svakheter.

Det er ofte irriterende å treffe egotrippere. Man burde smigre dem, for taushet kan tolkes som kritikk. Ifølge antikkens filosof Filodemus er arrogante mennesker alltid bekymret for sin posisjon og for sine evner. De kan innbille seg at de er viktigere enn andre hvis de gjør et arbeid de selv synes er viktig. Eller så er de bare overbevist om at deres evner garanterer framtidig suksess. Filodemus mener det er særlig klanderverdig at den slags mennesker definerer andre ut fra hvordan de ser seg selv. Fordi en arrogant person er uvillig til samarbeid og til å spørre om råd, bærer vedkommende byrden av prosjekter og opp­gaver og er sjelden i stand til å sette dem ut i livet.

17

Filodemus fortsetter bombarderingen: Den arrogante overdriver sin egen edelhet. Når en slik person behandler andre hierarkisk og partisk, skader han sine personlige forhold og underminerer strukturen i sitt eget fellesskap. Han er ikke likestilt i sine vennskapsforhold og oppfører seg sjelden sivilisert eller gjennomtenkt. Han vil ikke innrømme svakheter eller be om unnskyldning. Han er heller ikke i stand til å takke andre, fordi han er overbevist om at han allerede har takket i og med at han har godtatt de andre. Han forakter filosofer fordi han tror at de ikke kan lære ham noe. Ifølge Filodemus går den arrogante til slutt fra forstanden, fordi han tar store risker som krever mye bry og penger.

Tap av forstand, utakknemlighet og selvgodhet viser alle til det samme: En personlighet som har forandret seg på grunn av suksess.

Det at noe går en til hodet, kan man også observere med hjernekjemi.

Da Aleksander den store og Napoleon kom til makten, ble den kjemiske oppbygningen av hjernene deres forandret. Det begynte å strømme signalstoffer inn i hjernene: dopamin og serotonin. ­Hjernens kraftige styringsmekanisme med sitt nettverk som formidler signaler mellom mange reseptorer, ble aktivisert på en ny måte. Nervecellene begynte å slippe fri signalstoffer som stimulerte andre nerveceller slik at impulsene bredte seg overalt i nervesystemet på Aleksander og Napoleon. Det bruste til i hodene deres.

Serotonin og dopamin påvirker sinnsstemningen. Denne ­virkningen utnyttes i depresjonsmedisiner. Dopamin forårsaker opplevelse av glede og deltar i styringen av følelsene. Stoffet er dessuten tett knyttet til atferdsmønstre der man hele tiden er på jakt etter belønning. Et lavt nivå av serotonin og serotoninreseptorer kan til og med forårsake selvmordstanker. På den annen side stiger serotoninnivåene i hjernen til en person som får skryt og blir hedret.

Evolusjonspsykolog Robert Wright oppdaget at lederne for en flokk sjimpanser hadde mer serotonin i blodet enn andre sjimpanser i flokken. Serotoninnivåene til flokkens ledende hann steg alltid når resten av flokken var vitne til at han brisket seg. Wright begynte å 18

undersøke om hierarkier påvirket serotoninnivåene også hos mennesker. Han oppdaget at studenter som utøvde makt, hadde mer serotonin enn dem som ikke fikk bestemme på andres vegne – ­akkurat som hos sjimpansene Serotonin og dopamin sammen kan skape forutsetningene for selvsikker oppførsel. Når det er mye av disse stoffene i nervesystemet, minsker hemningene overfor andre mennesker, i likhet med følelsene av frykt, angst og depresjon. Selvbevisstheten øker, og tilværelsen blir energisk, lykkelig og god.

Serotonin- og dopaminavhengighet er felles for alle som ønsker å være synlige eller å påvirke andres liv. For dem er det ofte umulig å gi avkall på makten. Lederne som er hektet på signalstoffer, er beruset av makt, og for mange er det vanskelig å vende tilbake til hverdagen når de bli pensjonert: Behovet for å påvirke er så stort at mange fortsatt vil sitte i styrene for organisasjoner eller skrive leser­ innlegg hvis det ikke finnes noen annen mulighet til å påvirke. De har ikke engang glede av barnebarna hvis de ikke får nok signalstoffer inn i hodet.

Utsondringen av serotonin og dopamin forsterker følelsen av selvtilfredshet. Det føles som om alt lykkes. Man får utøve makt. Man får ta hevn. Som en følge av at man lykkes, tar man større risker og får en falsk selvtillit. Et klassisk eksempel på dette er det tidligere Øst-Tyskland, der lederne fullstendig undervurderte folkets frustrasjoner. Da Øst-Tysklands leder Egon Krenz viste seg på tv 7. mai 1989 og uten å fortrekke en mine hevdet at hans sosialistiske parti hadde fått 98,85 prosent av alle stemmene – valgdeltakelsen var 98,77 – hadde østtyskerne fått nok. At valgdeltakelsen med to desimaler nærmet seg nesten hundre, var så arrogant løyet at det satte sinnene i kok, og for første gang reagerte hundrevis av tyskere og krevde gransking av valgresultatet. Demonstranter samlet seg i kirker, og navnelistene som ble samlet inn, viste at i hvert fall 10 prosent hadde stemt mot regjeringen, mens ytterligere 10 prosent ikke hadde stemt i det hele tatt. Ergrelsen vokste til en enorm folkebevegelse som til 19

slutt rev ned Berlinmuren. I suksessens rus øker innsatsen, og til slutt blir virkelighetsoppfatningen uklar. Da er det fare for tap av anledningen, av momentet.

I 1135 døde kong Henrik 1. av England. De fleste av Englands baroner støttet Henriks datter Matilda som Englands tronarving, men Vilhelm Erobrerens dattersønn Stefan bestemte seg for å kjempe om kronen. Matilda angrep England og erobret de vestlige delene.

Så kom hun til London. Londonerne ventet ivrig på Matildas ­kroning.

Men Matilda krevde å bli æret som fyrstinne. Hun kom i triumf som erobrer, bar en fyrstinnes distinksjoner og krevde at Londons høyt­ stående militære skulle vise henne ære ved å kysse stigbøylene hennes.

Hun begynte med å fastsette skatter, stikk i strid med farens ønsker.

I 1148, bare noen uker etter ankomsten, ble Matilda jaget bort fra London, og Stefan tok makten.

Matilda er en av historiens herskere med kortest regjeringstid, og hun begynte å oppføre seg som en diva alt i god tid før utnevnelsen og psykologisk i feil rekkefølge. Matilda skulle ha trengt en stylist for sitt vesen.

Storbritannia mistet sin maktstilling i verdenshandelen på 1600-tallet på grunn av arroganse. Kjøpmennene gjorde ufattelige fortjenester, helt opp til 50 prosent. Det østindiske handelskompaniet fikk bygget praktfulle skip, men da fortjenesten svulmet opp, begynte det å legge sine storslåtte skipsbyggingsplaner på is og ga etter for korrupsjon. Utdannelsen var svak, sjømennene ble dårlig behandlet, og erfaring ble sett ned på. Nederlenderne klarte å bygge skip effektivt og billigere. På 1600-tallet gjorde den raske og smidige skipsmodellen fluyt nederlenderne til konger av krydderhandelen.

Riktignok ble arroganse skjebnesvangert også for Nederlands østindiske handelskompani VOC. På 1700-tallet var selskapet blitt ineffektivt og korrumpert, og det forholdt seg ytterst aggressivt til forandringer. VOCs europeiske konkurrenter tillot sine ansatte å handle med asiatene, men VOC betraktet nye næringsdrivende som sjørøvere. Med statens velsignelse idømte selskapet dødsstraff for 20

privat handel. Selskapet måtte skaffe mer våpen mot det voksende opprøret, noe som medførte en betydelig økning i omkostningene.

VOC gikk endelig konkurs i 1800.

Noen ganger mister man momentet, selv om det i og for seg ikke er noe feil på produktet. Kopimaskinprodusenten Xerox hadde dominert markedet fra 1948. Firmaet var på verdenstoppen i 1969, da salget oversteg én milliard dollar.

Selskapsledelsen var allerede blindet av suksessen. På et møte med aksjeeierne skrøt lederne av at de kunne ta seg av informasjons­ behovene til alle kundene. Senere, i 1971, bestemte Xerox’ ledere seg for å kjøpe IBM – trass i alle advarsler om at kjøpsforsøket sannsynligvis ville ødelegge Xerox. Xerox sløste bort én milliard dollar på å få IBM. Samtidig åpnet selskapet et forskningssenter i Palo Alto.

Xerox brøt sammen etter bare fem år.

Under det mislykte bedriftskjøpet hadde Xerox’ forskere funnet opp den første personlige datamaskinen, datamusen, Ethernet-nettet, et grafisk brukergrensesnitt som gikk forut for Windows, den flate skjermen og laserskriveren. De andre, som Microsoft og Apple, ble rike på disse innovasjonene, Xerox ble det ikke.

Det sies til stadighet at man bør høre på de svake signalene i omgivelsene, men hvem har så følsomme sanser at de er i stand til å oppdage signalene? Og hvem har vett til å skifte mening i tide? Det er snarere slik at man glemmer å være ydmyk og takknemlig for sin egen suksess, og i stedet kommer troen på at suksessen kun er ens egen fortjeneste, og derfor må andre vise en tilbørlig respekt.

Mobberne på skoler og arbeidsplasser Bilfergen Silja Symphony er på vei fra Helsinki til Stockholm 24. oktober 2006. En svensk bartender er i ferd med å stenge restauranten Atlantis. En gruppe høyrøstede menn feirer ved et bord. En estisk mann nærmer seg bartenderen og forlanger at skjenkestedet skal holde åpent. Bartenderen går ikke med på dette, så esteren begyn21

ner å helle opp alkoholholdige drikkevarer selv. Bartenderen prøver å hindre dette. Esteren sier han er rederiets økonomidirektør. Han peker mot det velkledde, men berusede følget og sier at de eier skipet.

Likevel nekter bartenderen å fortsette skjenkingen. Esteren slår bartenderen, og dennes briller går i stykker. Dørvaktene blir tilkalt, så eierne virrer bort til restauranten Bali. Men stengingen av baren irriterer fremdeles. Lederne gjør oppmerksom på at de eier ­personalet, og at de må gjøre som de sier. Sjefene truer med å si opp kontraktene med arbeidstakerne, som de kaller for «piker», og selge Siljas «rustne pram» til Kina. Deretter marsjerer gruppen til taxfree-butikken. Den har allerede stengt. Gruppen vekker butikksjefen i kahytten hans og krever at han skal åpne butikken. Mennene er sinte fordi det bare er feil sigarer å få. Konjakk til 800 euro slurpes rett fra flasketuten. Neste morgen kommer følget til frokost med ølbokser i hendene. Brødristeren tar fyr når administrerende direktør stapper fisk ned i den.

Når hendelsene på cruiset blir offentlig kjent, bagatelliserer den finske administrerende direktøren for det estiske rederiet det som har skjedd med å si at det var snakk om et normalt cruise og at lederne var «normalt beruset». Besetningens svenske fagforening er rasende og krever en unnskyldning. Administrerende direktør mener at det finnes ingenting å be om unnskyldning for.

Om kvelden samme dag ber den finske lederen om unnskyldning.

De estiske lederne sier ikke et knyst.

Skipets eiere oppførte seg som erobrere alltid gjør: Gjennom historien er tapere blitt ydmyket på en eller annen måte. Under den romerske republikken ble for eksempel beseirede, lenkede konger og deres familier fraktet i festtoget etter en seirende general.

Ifølge professor Robert Sutton på Stanford-universitetet viser forskningen at når folk kommer i maktposisjon, begynner de å snakke mer og å ta det de vil ha. De gir en god dag i hva andre sier eller ønsker, og de gir en god dag i hvordan mindre innflytelsesrike mennesker reagerer på deres oppførsel. Folk med makt oppfører seg mer uvennlig enn før og begynner som regel å bruke alle situasjoner og 22

mennesker som redskaper for å tilfredsstille sine egne behov. De er blendet av makten, og dette hindrer dem i å se at de oppfører seg som undermålere.

Sutton skrev en bok om organisasjonenes avskyelige personer, som han kaller rasshøl. Rasshølene gjør arbeidsmiljøet vårt usivilisert.

Ifølge Sutton behøver ingen å tåle dårlig oppførsel. Men ofte er det lederne som beskyldes for dette. De får ikke bare bedre betalt; i tillegg forlanger de stadig æresbevisninger og smiger.

I en studie av arbeidsforholdene i Den europeiske union i 2000 (Third European Survey on Working Conditions) ble 21 500 arbeidstakere intervjuet. Ni prosent rapporterte at de var blitt skremt og mobbet – som oftest var det ledere og overordnede som fikk skylden for dette. To studier fra 1997 og 2003 avslørte at over 90 prosent av de amerikanske sykepleierne hadde måttet høre fornærmelser og ydmykelser. Det var som oftest leger som hadde ydmyket dem.

En av de mest katastrofale arbeidsplassmobberne var Johan uten land. Johan var sønn av kong Henrik 2. av England og Eleonore av Aquitania og besteg tronen i 1199, da hans bror Rikard Løvehjerte var død. Johan var da hersker over Europas mektigste rike. Men hodet hans tålte ikke enorm makt, og på kort tid skapte han et skrekkvelde.

I 1204 mistet han Normandie og fikk tilnavnet «uten land». Deretter oppholdt han seg mest i England, men med sin vinglete styring styrtet han landet ut i kaos.

Johan hadde arvet alle farens dårlige egenskaper. Han hadde vært farens gullgutt og ble foraktet av brødrene sine. Han ble egentlig aldri voksen. Han vinglet hele tiden. I ungdommen avbrøt han flere ganger prestens preken under påskemessen og forlangte kortere taler.

Dette sjokkerte alle. Som 19-åring fikk han i oppgave å erobre Irland med hjelp av sine forbundsfeller. Da Irlands høvdinger hilste Johan, brøt han og hans tropper ut i latter da de fikk se irenes drakter og lange skjegg. Johan trakk krigerne i skjegget og gjorde narr av dem.

Så tilranet han seg jorden og slottene for engelskmennene. På en uke hadde han gjort alle i Irland rasende.

23

Johan la ikke skjul på at han ikke stolte på de engelske baronene. Han erstattet de lokale sheriffene med barske og ærgjerrige kommandanter fra Normandie, som ikke brydde seg om lokale skikker. Bøndene var selvfølgelig vant til kongens skattlegging, men den arrogante og grusomme måten som skatten ble samlet inn på, gjorde sheriffene usedvanlig forhatt. Philip Marc, sheriff av Nottingham og skogvokter i Sherwoodskogen, var svært foraktet. Det harde styret fikk en del av bøndene til å rømme til skogs, og fortellingene om Robin Hood ble til.

Det aller mest ødeleggende av Johans karaktertrekk var hans mistenksomhet. Som de fleste maktglade mennesker trodde også Johan at andre var like maktglade – og upålitelige – som han selv. Han såret sine nærmeste kamerater i kamp og nektet å gi noen anerkjennelse.

Han behandlet krigsfanger usedvanlig grusomt, selv etter den tids forhold. Overalt vakte han sinne.

Rikard Løvehjertes trofaste våpenbærer Vilhelm av Briouze nøt til å begynne med også Johans gunst. Han hadde vist seg som en pålitelig og verdifull soldat i kamp i Normandie. Han hadde tatt til fange Johans brorsønn Arthur, som Johan betraktet som sin rival. Men Vilhelm var altfor nær maktens sentrum. Det gikk rykter om at Vilhelm visste noe om Arthurs død – en sak som rystet alle. Det var mistanke om at Johan hadde fått brorsønnen myrdet. I 1208 bestemte Johan seg for å handle.

Den foretrukne måten for å holde styr på baronene var å kreve deres barn som gisler. Da kongens menn kom til Vilhelms slott, nektet hans kone Matilda å gi fra seg barna til «kongen som myrdet sin egen brorsønn». I to år ble tilgangen til Vilhelms jordeiendommer blokkert, og Matilda og hennes eldste sønn ble sultet ut. Vilhelm døde i landflyktighet i Frankrike i 1211. Den offisielle grunnen til blokkeringen var at Vilhelm sto i gjeld til Johan. Geoffrey Hindley har forresten regnet ut at med Johans lånebetingelser ville Vilhelm ha klart å betale tilbake siste del av gjelden i 1917!

Vilhelm hadde vært en av Englands mest innflytelsesrike baroner, men selv han var forsvarsløs mot Johans luner. Johan stolte bare på dem som var fullstendig avhengige av ham.

24

Da Johan i 1214 prøvde å erobre tilbake sine franske områder og mislyktes, gikk han fremdeles ikke i seg selv, men fortsatte å kreve inn tung krigsskatt. Da fikk baronene nok, og England gjorde ­opprør.

15. juni 1215 møtte Johan opprørsbaronene ved bredden av Themsen i Runnymede, og han måtte undertegne «Det store brevet», Magna Carta. Resultatet var et dokument med 63 punkter, som forandret prinsippene for politisk makt. «Det store brevet» ble en slags grunnlov som definerte kongemaktens rettigheter. Brevet erklærte at ingen fri mann kunne bli anholdt eller drevet i landflyktighet annet enn i henhold til landets lover. Viktig var også klausul 40, der det slås fast at ingen kan kjøpe eller avslå en rettighet. Hvis en konge ville øke inntektene sine, måtte han kalle inn sine vasaller til rådslagning. Disse forhandlingene utviklet seg til Englands statsforfatning. Magna Cartas bestemmelser søkte å hindre kongens forsøk på å bruke sin stilling som øverste dommer til å berike seg. Man begynte å ta hånd om statens økonomi på en mer fornuftig måte.

Ganske snart ble Magna Carta et symbol mot all undertrykking.

Verdens eldste dokument om myndighetsområder og friheter var det sinte sluttresultatet av at folket var lei av uendelige maktkamper.

Johan hadde ikke klart å forhandle med erfarne og modne menn som hadde andre mål enn ham. At baronene var lei av Johans styre, som hadde vart i 15 år, var snarere et tegn på at Englands ledende familier ganske enkelt ville leve i fred med kongen.

Fordi Johan dummet seg ut, begynte utviklingen som førte til parlamentet. Ordet parlament, som i utgangspunktet betydde «tale», ble brukt for å beskrive munkenes samtaler i klostrene etter kveldsmaten. I 1239 begynte benediktinermunken Matthew Paris fra klosteret St. Albans å bruke termen om prelatenes, baronenes og jarlenes møter. I 1295 ble det første parlamentet dannet, med representanter for presteskapet, ridderordenene, borgerskapet og bøndene.

Som en motreaksjon på herskernes storsnutete oppførsel oppsto altså parlamentet, som fikk til oppgave å overvåke at ikke makten ble brukt uansvarlig. Niccolò Machiavelli kan ha hatt herskere som 25

Johan i tankene da han skrev om hvor lett en hersker kan miste makten. Fyrsten må holde seg unna sine undersåtters eiendom og kvinner. Menneskene glemmer fortere sin fars død enn tap av eiendom, slår Machiavelli fast.

Hva er det så som forklarer oppførselen til sånne ledere som Johan uten land?

Som flokkdyr har vi vent oss til hierarkier. Vi trenger en leder som fordeler oppgaver og hindrer indre konflikter i gruppen. Men først må vi utkjempe kampen om ledelsen. Selv i en gruppe på bare tre personer blir det konkurranse om ledelsen. I større grupper snakker flertallet – det vil si de med lav status – sjelden. De snakker høflig og ærbødig til dem som er høyere oppe i hierarkiet, men de får slett ingen oppmerksomhet. En persons stilling baserer seg på hvor nyttig vedkommende har vært tidligere. Man hører på dem man tror er til nytte. Altfor snakkesalige personer med lav status blir straffet, men de som er i ledende stillinger, blir bedt om å snakke mer. Hvis ­gruppen har en altfor dominerende leder, kan de svakeste danne et forbund mot lederen. Det skjer et kupp, og det danner seg en ny gruppe. En revolusjon er faktisk en motreaksjon på overdreven mobbing. Dessverre skaper hierarkiene alltid en mulighet for mobbing av de svakeste, noe som er den største arrogansen. Den baserer seg på mobbernes antakelse om at de er bedre enn mobbeofrene. En konge kan tafse på sine undersåtters koner. En leder kan skalte og valte med bartenderne og rengjøringspersonalet på et skip han eier. For å få denne overlegenheten er det på det mest groteske nok at den andre ganske enkelt er passe harmløs.

For å forstå denne hovmodigheten, som er naturlig for oss, må vi dra til en av europeernes favorittstrender i Thailand og studere hvordan enkelte turister oppfører seg. På korallrevene i Andamanhavet finnes det leopardhaier, som er populære blant turister. Leopardhaien fanger fisk, skalldyr, bløtdyr og mark, som den finner på bunnen med skjeggtrådene sine. Leopardhaien er ikke farlig for mennesket.

Dette er viktig informasjon. Fordi haien er godmodig, blir mange 26

fristet til å kjekke seg og plage det stakkars dyret. For dem er mobbingen av haien heltemodig. Den slags søndagsdykkere som spreller etter feil slags respekt, er sannsynligvis blant dem som mobber på arbeidsplassene, og som har lett for å behandle dårlig dem som ikke kan forsvare seg.

På en ungdomsskole i den finske hovedstadsregionen ble en jente mobbet fordi hun var «altfor snill og ikke motarbeidet skolen». Snille elever som viser andre oppmerksomhet, kan bli mobbet oftere enn andre. I skoleverdenen er annerledeshet – som det å være snill – noe som må foraktes. Man blir også lett mobbet dersom man har et lyte som skiller seg ut, som et høreapparat.

Beklagelig ofte blir mobbing avfeid med en skuldertrekning og forklart med at det hører med til barns normale omgang. Alle er blitt mobbet en gang, det trengs alltid to til å slåss og så videre. Barn blir trenet til å forsvare seg selv, og på sitt verste heier foreldrene fra idrettsplasstribunen på barna sine som en oppskremt hyeneflokk.

Rett og slett flaut er resultatet av spørreundersøkelsen til forskningsinstituttet Ipsos om voksnes oppførsel på idrettsarrangementer for barn. 23 000 voksne i 22 land ble intervjuet. Over 35 prosent av de voksne hadde oppført seg aggressivt. De villeste tallene kom fra USA. 60 prosent av amerikanerne hadde vært vitne til en annen voksens raserianfall.

Det er en urovekkende trend at skolemobbingen fortsetter som mobbing på arbeidsplassen. Dan Olwaeus har gjort et langtids­ studium av mobbere og deres ofre. Han gikk gjennom data fra over 130 000 skoleelever. Ifølge Olwaeus er sju prosent av norske barn mobbere, og ni prosent er ofre. Med forskningsresultatene er det mulig å forutsi framtidens mobbere. Det er typisk at de kommer fra familier der foreldrene er kalde eller aggressive, eller fra familier som tillater barna å være aggressive. Olwaeus fulgte mobbernes skjebne: 60 prosent av mobberne ble dømt for minst én forbrytelse før de hadde fylt 24 år. Til sammenlikning kan det nevnes at av dem som ikke mobbet, var det bare 10 prosent som ble dømt.

27

Finland kan ikke briske seg med sin mobbestatistikk. Finnene blir utsatt for mobbing på arbeidsplassen dobbelt så ofte som borgere av andre europeiske land. Ifølge statistikken EU 27, publisert i 2008, er det etter Finland mest mobbing på arbeidsplassen i Nederland, Irland, Belgia og Frankrike. Tallene for mobbing på arbeidsplassen i resten av Norden er klart mindre enn for Finland, for eksempel har Sverige bare en fjerdedel av tallene for Finland.

John Archer, som har forsket på unge menns vold, hevder at volden i de fleste tilfeller handler om å samle seg status i situasjoner der man ikke kan oppnå dette på vennlig og lovlig vis. Det finnes knapt noen raskere måte å få status på blant åndelig halvvoksne enn å plage de svakeste.

Bor det virkelig et rovdyr i oss, en jeger i genene som tvinger oss til å godta oppfatningen av at de andre alltid må overvinnes?

Som bevis på menneskets maktbegjær og aggressivitet holder det med statistikk fra Romerriket og Det ottomanske rike. Ifølge krigshistoriker Azar Gat fikk nesten 70 prosent av Romas herskere en voldelig død, mens tilsvarende tall for Bysants i årene 395–1453 var 60 prosent. Det ottomanske rike prøvde å løse saken enda mer pragmatisk: Den valgte herskeren drepte alle sine brødre eller i hvert fall blindet dem. Dette fikk alle arvingene til å kjempe enda mer innbitt enn før for å overleve.

I sin studie, som ble avsluttet i 1983, kom psykologene Martin Daly og Margo Wilson fram til at to tredjedeler av alle mord ­skyldtes at morderne opplevde ringeakt og ville redde ansikt med gjerningen.

Historien er full av eksempler på oppførselsmønstre der vold begrunnes med æresspørsmål. Ulike verdier i ulike tidsepoker former våre oppfatninger om det opphøyde, og om hva som er anstendig.

Det sjuende korstoget til Egypt, ledet av Ludvig den hellige, er et advarende eksempel på dette. Ludvigs bror Robert de Artois var en ustyrlig og selvgod kommandant som ville ha all æren selv. Han ville ikke vente på brorens tropper mens han angrep byen El Mansura.

Da den engelske ridderen William of Salisbury prøvde å overtale 28

Robert de Artois til å vente på forsterkninger, gjorde Robert narr av ham og kalte ham feiging. På denne tiden var dette en stor fornærmelse som ingen ridder kunne tåle. William sluttet seg til de andre korstogsridderne i et skjebnesvangert angrep. Takket være sin ærgjerrige bror mistet Ludvig den hellige en tredjedel av kavaleriet med ett slag. Det sjuende korstoget 1248–1254 endte med egypternes beleiring og med at Ludvig ble tatt til fange. Han ble først satt fri mot store løsepenger.

I vikingkulturene ble gamle kvinner verdsatt, men det samme kunne man ikke si om eldre menn. I Egils saga dør Egil, som har gjort heltegjerninger, som en foraktet olding. Hans største synd var at han ikke døde ung på slagmarken. Vikingkulturen baserte seg ganske enkelt på den sterkestes rett. Alle disputter kunne i prinsippet avgjøres med en duell, og så lenge det ikke hadde flytt blod, gikk man ut fra at det som hadde skjedd, var glemt neste morgen. ­Vikingene syntes å frykte ondsinnede bakvaskelser mer enn vold. Framfor alt burde man etterlate seg en mandig saga.

Sjalu framheving av eget ego er en grunn til vold og til mange kriger. Azar Gat ser i sin massive bok War in human civilization menneskene som vesener som er nøye med sin ære, og som hele tiden konkurrerer om sosial aktelse. I tradisjonelle samfunn forårsaket selv en liten ærekrenkelse vold. Ære var et sosialt gode som hadde mye å si for suksess. Når man bevarte sin ære, fikk man en bedre mulighet i valget av partner.

Hertugen av Sully, minister til kong Henrik 4. av Frankrike, forteller i sine erindringer hvordan man i 1600-tallets Frankrike var så fintfølende overfor ærekrenkelser at det etter hans beregninger på 12 år døde 8000 adelsmenn i dueller. Jernkansleren Otto von Bismarck var alltid klar til å slåss, og mens han studerte ved universitetet i Göttingen, deltok han i over 20 dueller. Bismarck ble statsoverhode med sin brutale oppfatning av makt. Han kalte det «realpolitikk».

Den moderne verden er ikke blitt mer sivilisert siden Bismarcks dager. Når man slår på tv-en når som helst på døgnet, finner man 29

alltid et program der noen blir stemt ut eller noen taper en markspise­ konkurranse. Ingenting kan gjøres uten konkurranse. Har man ikke konkurranseånd, blir man sett skjevt til, som om man er syk eller er en døgenikt.

Uendelig konkurranseånd En av lykkens feilaktige utgangshypoteser er at for å være lykkelig må man bli noe. Man må være kjent eller respektert, helst begge deler. Dit kommer man enten med makt eller suksess. Noen ganger er det nok å få konkurrere på tv.

Steve Taylor, som har studert egoismens og selvopptatthetens vanvidd i menneskehetens historie, hevder at både krigene og samfunnsklassene kommer av overoppblåst selvopptatthet.

I liberale samfunn konkurrer folk voldsomt – det er dette markeds­ økonomien er blitt til for. Det er ikke sånn i alle samfunn. Australias og Papua Ny-Guineas urfolk kjenner ikke mektige lederskikkelser, fordi fellesskapene er demokratiske av natur. Siden de er lite selvopptatte, føler de mer empati med dyr og respekterer naturen. Ikke engang deres spill og leker baserer seg på konkurranse.

Da misjonærene prøvde å oppmuntre beboerne av Papua NyGuinea til å spille fotball, var de ikke interessert i å vinne, men spilte til det var uavgjort. Også aboriginerne har avskydd tanken på å vinne over en annen.

Den egosentriske jakten på lykke har ført til at vårt samfunn er ekstremt konkurranseorientert av natur. Fordi vi er så selvopptatte, mister vi fellesskapet og drukner i individualitetens hav. Vi ender opp med å slåss om en begrenset naturressurs: makt og suksess. Vi skolerer oss selv til å oppnå en bedre stilling og tjene mer penger.

Nasjonal og personlig konkurranseevne er blitt 2000-tallets mantra.

Selv små barn får banket inn i hodet en oppfatning om at verden er en darwinistisk overlevelseskamp der den som har fått flest leker, er vinneren.

30

Det dårlig skjulte budskapet til reality-tv, businessguider og trenere er at vi er med i en konkurranse der vi likevel aldri får nok penger, aktelse, seire, skjønnhet og sex, og at nettopp vi burde få flere godbiter enn andre.

For en vanlig arbeidstaker er den slags snakk som fra en annen planet. Hele tiden snakkes det om arbeidets produktivitet og faglærte arbeidere blir beskyldt for å bli dyre for nasjonaløkonomien. Folk blir vurdert og får poeng, og de blir målt med merkelige målestokker.

En brannmann slukker en brann, men antallet branner som slukkes, kan ikke brukes som målestokk. Eller kan det? Alt kan ikke konkurranseutsettes, selv om til og med statens isbryting burde være lønnsom i Finland.

Etter Robert Suttons mening har konkurranse virkelig skapt mer skjønnhet, bedre prestasjoner i idrett og kunst, bedre legevitenskap og medisiner, men på den annen side kan stadig misnøye og overdreven konkurranse også skade den mentale helsen. De kan lede til en arrogant holdning overfor dem som ser på seg selv som mindre verdt, men også til at man misunner dem som har flere ting og ­høyere status.

På sitt verste framhever bedriftskulturens spilleregler menneskeflokkens grunndrifter: Vi er aper med konkurranseånd som lever i flokk, og som hele tiden kjemper om makten.

Det aller mest makabre eksemplet på galskapen i overdreven konkurranse er energiselskapet Enron. Enrons konkurs er en av økonomisk histories største katastrofer, og den skyldtes Enron-ledernes konkurransedrift drevet ut i det mest ekstreme og en blind tro på egen fortreffelighet. En av Enron-lederne var Jeff Skilling, en topp­ intelligent energibunt, men en fryktelig leder. Han forsto seg egentlig ikke på mennesker. Han gikk ut fra at de oppførte seg etter reglene for ren logikk, men det er jo selvsagt ingen – ikke engang Skilling selv – som oppfører seg sånn.

Skilling ansatte intelligente og kreative teoretikere. De unge MBAene kunne i fred og ro utvikle innovasjoner med firmaets millioner.

31

Skilling trodde at grådighet var den beste motivasjonsfaktoren. De som ikke ville produsere nok penger, fikk gå. Lojalitet ble kjøpt med penger. Skilling ville lønne typer som hadde «toppene». Med dette mente han at hvis arbeidstakeren hadde talent på et smalt område, spilte andre mangler ingen rolle. Egoister og ryggdolkere ble lønnet når de hadde nettopp den ferdigheten som trengtes. Folk trengte heller ikke å komme overens. Tvert imot. De indre spenningene skapte konkurranse, noe Skilling trodde økte idéskapingen. Skillings medarbeidere var utrolig arrogante og så ned på selskapet som betalte lønnen deres. På Wall Street-vis hadde alle fått en flott tittel.

Skilling fant på et system der arbeidstakerne ble bedømt på en skala fra én til fem. Skilling selv ble ikke bedømt. De som fikk én, fikk en stor bonus. De som fikk fem, måtte forberede seg på å bli sagt opp hvis de ikke hadde forbedret prestasjonene sine ved neste bedømmelse. På hoteller ble det holdt paneler der bildet av en person ble projisert på en vegg samtidig som vedkommendes ferdigheter i lagarbeid og kommunikasjon ble vurdert. Hvis personen fikk fem i samarbeidsferdighet, men gjorde penger, ble vedkommende vurdert til én. Når alt kom til alt, bygget rankingen på hvem som var best til å krangle, begrunne eller rope. Av og til saboterte sjefene med vilje sine kolleger for å støtte sin egne kandidater. Systemet krevde enormt med tid og penger: Vurderingssesjonene kunne begynne klokka åtte om morgenen og slutte først ved midnatt.

Skilling trodde han tilførte intelligens, innovasjon og hengivelse, men han tilførte også grusomhet, selvgodhet og grådighet. Ingen var interessert i kunderelasjoner, for man fikk ingen bonus for tilfredse kunder. Enron begynte å få ryktet som en bedrift som stjal kundenes penger.

I organisasjoner brukes det svært mye tid på å drøfte hvordan man kan oppmuntre arbeidstakere til bedre prestasjoner. Man finner på nye oppmuntringssystemer, prestasjonene vurderes og poengsettes, og organisasjonene fornyes regelmessig. Man skaper resultatkort, resultatmatriser, prestasjonsevnepyramider eller til og med «presta32

sjonsevneprismer». Bak ordmonstrene skjuler det seg målsettinger og ulike synsvinkler som beskriver dem.

Balansert målstyring (BMS), som er utviklet ved Harvard-universitetet, er blitt tatt rent ut sagt slavisk i bruk i Finland, både i offentlig forvaltning og i privat sektor. Men BMS er funnet opp i et miljø med en nærmest patologisk konkurranseånd, og verktøyet skulle ikke kunne tas i bruk i Finland slik det er. Hvis man gjør det, kan verktøyet skape forutsetninger for misunnelse snarere enn for utvikling. ­Grunnen er dets indre rangeringslogikk.

Vurderingen knyttet til BMS gir vanligvis poeng, så prestasjonene kan sammenliknes med hverandre. Tanken er at den indre konkurransen i organisasjoner vil oppmuntre til en bedre prestasjon. Den som har fått en høy poengsum, er berettiget til en resultatpremie.

Men ifølge Richard Sennet fører bedriftenes belønningssystemer entydig til indre klikker og intriger. Hvis en arbeidstaker har funnet på en god metode å fremme sin egen prestasjon på, hvorfor skulle han eller hun fortelle om den til andre? Det kunne føre til at vedkommende mistet sin ledende stilling. Hvis alle kunne ha nytte av ­metoden, ville ingen være bedre enn noen annen, og det ville ikke være noen begrunnelse for ekstrabonuser.

I BMS-logikken må poengsettingen av arbeidstakerne være ulik.

Ikke alle kan eller får skape et godt resultat. Den matematiske modellen tillater det ikke. Gauss-kurven eller normalfordelingen deler folk i vinnere og tapere, både til finsk examen artium og i målsettingsdisku­ sjonene i mange organisasjoner, og ofte skjer dette mekanisk bare ved å stirre på kurvens fordeling. Takket være normalfordelingen får de som har oppnådd topprestasjon, alltid ros på andres bekostning.

Jack Welch, administrerende direktør for General Electric, gjorde normalfordelingen til et skremmende redskap for ledelse. Ifølge normal­fordelingen er 10 prosent gode, 80 prosent middels, 10 ­prosent dårlige. Hvert år ble en tiendedel av arbeidstakerne i General ­Electric sagt opp. Welch fikk tilnavnet Nøytron-Jack, fordi bombene hans sparte bygningene, men ikke menneskene. Welch begrunnet i sin 33

selvbiografi den strenge vurderingen av arbeidstakerne med å påpeke at folk alltid har fått poeng – allerede fra skolebenken.

General Electrics modell er det mange store bedrifter som har dratt nytte av, spesielt i USA. Men mekanisk oppsigelse basert på normalfordelingen ødelegger organisasjonenes kreativitet. Det grusomste resultatet fikk man da man begynte å følge normalfordelingen på arbeidsgruppenivå. Amerikanske Vanity Fair publiserte en kritisk artikkel om Microsofts bedriftskultur, der intensiv bruk av normalfordelingen gjorde enorm skade på innovasjonsvirksomheten.

Hvis en arbeidsgruppe på ti personer med topprestasjoner fikk et godt resultat, hindret dette ikke at bare to medlemmer fikk premie, og at en eller to ble sagt opp. Normalfordelingskurven kjente ingen nåde. I Microsoft begynte man å sky arbeidsgrupper med dyktige folk, for da var man i stor fare for å få sparken.

Robert Sutton er spesielt kritisk mot organisasjoner som hele tiden rangerer folk. Statusforskjeller og framheving av hakkeloven får fram våre verste sider. Alfahannene og alfahunnene blir egoistiske og respekt­løse, arbeidstakerne på nederste nivå trekker seg tilbake og gjør dårligere arbeid enn det de har evner til. Mange organisasjoner forsterker denne kulturen ved å gi tilleggshonorar til et par stjerner og ved å behandle de andre som annenklasses borgere.

Hvis man hele tiden framhever individers overlegenhet i forhold til hverandre og umiddelbare økonomiske resultater, kan arbeidsgruppenes prestasjoner falle på grunn av den innbyrdes k­ onkurransen mellom medlemmene i gruppen. I en bedriftsverden med høyt tempo går ofte folks tiltro til hverandre i stykker. Etter Suttons mening er det beklagelige sluttresultatet at venner blir til fiender. På grunn av indre konkurranse prøver man å røyke ut utfordrere. Den indre konkurransen og redselen for å få sparken, fører til at folk ikke lenger hjelper og skolerer hverandre, og de deler heller ikke informasjon.

Sluttresultatet er at den indre konkurransen tvinger organisasjonen til konvensjonelle løsninger, selv om målsettingen er å fremme kreativitet. Organisasjoner som sier nei til ekstrem indre konkurranse, er 34

ikke bare mer siviliserte enn andre, de gir også et bedre resultat.

Organisasjoner der man ikke trenger å være redd, lokker til seg ­talenter. I dem deler man også ideer friere. Folk gjør nemlig veldig mye når de ikke blir ydmyket, og når de blir respektert.

Det finnes også statistisk beviskraft for Robert Suttons syn. ­Novations Group intervjuet over 200 fagarbeidere med ansvar for personalsaker. De jobbet i organisasjoner med over 2 500 ansatte, der arbeidstakerne ble systematisk vurdert. Sutton og Jeff Pfeffer fra Stanford-universitetet studerte materialet, og i en artikkel publisert i 2006 slo de fast at tvungen vurdering førte til nedsatt produktivitet, forskjellsbehandling, skepsis, negative holdninger til forpliktelse, mindre samarbeid og mistillit til ledelsen.

Ingen kan være stjerne i det uendelige. Konkurranse og det å vinne er fine ting hvis man samtidig kan hjelpe og respektere andre. Men hvis man avanserer i karrieren ved å sparke andre, er sluttresultatet vanligvis en personlig tragedie.

Hjerneforsker Kiti Müller anser konkurranseånd som ekstremt ødeleggende for et menneskes psyke når den kombineres med ungdommelig uerfarenhet og arroganse. I sitt arbeid med pasienter har hun truffet mennesker som hadde mistet arbeidsevnen før de fylte 40 år. De hadde hatt bak seg en uvanlig rask oppadgående karriereutvikling. Før oppkomlingene ble utbrent, hadde de hatt en manisk fase med nattesøvnen redusert til et par timer og hard jobbing i helgene. De hadde ingen erfaring med å mislykkes, og de kjente ikke grensene for sin egen yteevne. Deres ungdom og begrensede arbeidserfaring hadde gitt næring til en sterk tro på egne evner. Dessuten var det vanskelig for de unge oppkomlingene å komme tilbake til jobben, for der ventet det oppgaver som var mer krevende enn før.

Müller framhever betydningen av empati og selverkjennelse. Når jeg forstår mitt eget sinn og min egen sinnstilstand, kan jeg også leve meg inn i hvordan andre har det. I mange organisasjoner ser man imidlertid på konstant indre strid som noe normalt og til og med som noe ytterst ønskelig.

35

Selskapet Oracle, som er ledet av Larry Ellison, ser for en stor del ut som sin administrerende direktør, som er intelligent og ekstremt konkurranseorientert. Selskapet selger programmer for database­ styring, som brukes både i flyselskapenes reserveringssystemer, i forsikringsselskaper og også i biblioteker. Men det virker likevel ikke som om verdens sjette rikeste mann har nok. Ellison innrømte alt i 1997 at det var hans oppgave å kapre tittelen som verdens største programvarebedrift fra Microsoft. Det er det han får betalt lønn for.

Hvis han ikke er aggressiv nok i jobben, er det best om han går av, erklærte han.

Det gjensidige kjekkaseriet til lederne for amerikanske kjemper innen datateknikk er legendarisk. De konkurranseorienterte lederne glemmer ikke konkurransen, ikke engang utenfor arbeidsplassen.

Larry Ellison konkurrerte i årevis med Microsofts grunnlegger Paul Allen om hvem som eide verdens lengste lystyacht. Ellisons Rising Sun ble først planlagt til å måle 120 meter, men da det gikk opp for Ellison at Allens Octopus faktisk var 128 meter, forandret han på planene og bygget sitt eget skip 138 meter langt. Ellisons lystfartøy er så stort at det ikke får plass i de fleste av verdens havner, for ikke å snakke om jetsettets foretrukne gjestehavner. Takket være hybrisen har Ellison fått nøye seg med å kjøre kjempebåten sin mellom tankbåter og konteinerskip til industrihavner.

Nå og da kan det være snakk om litt mindre ting, som hvem som får den største fisken eller hvem som går fortest på ski. President Urho Kekkonens fiske- og skiturer i Finland på 1960-tallet var kjent for sin diskré etikette. Det ble regnet som upassende å få en større fisk enn Kekkonen eller å gå fortere på ski enn ham. John Simon forteller en interessant anekdote om et møte mellom to alfahanner.

Pekka Herlin, administrerende direktør for Kone, en av verdens største heisprodusenter, deltok bare én gang på president Kekkonens skitur. Fordi begge herrene ville være like mye i rampelyset, var skituren ganske pinefull for Herlin. Kekkonen krevde alltid at ingen fikk gå forbi ham i løypa. Han måtte være den første til å dra og den 36

første til å komme fram. Herlin fikk i 1963 nok av skituren, passerte presidenten og gikk foran de andre fram til hytta. Slik forsikret han seg også om at han ikke ville bli invitert på nytt til presidentens løype.

I dyreverdenen fører et møte mellom to alfahanner uvegerlig til slagsmål. Menneskene er ikke noe bedre. På sitt verste får en annens nederlag seierherrens ego til å ese ut og bli utålelig.

37